METHODIEK
Aanwijzingen voor de opzet van talentprogramma’s
Talentontwikkeling Een goed programma voor talentontwikkeling kan van levensbelang zijn voor een organisatie. Dit artikel reikt aanwijzingen aan om tot zo’n programma te komen. Evert Pruis
De huidige economische neergang blijkt nauwelijks impact te hebben gehad op de ‘War on Talent’: in deze voortdurende recessie blijven talentvolle medewerkers en managers schaars. Ik constateer een groeiende behoefte aan effectieve, duurzame en sobere programma’s. De vraag is ‘hoe?’ Dit artikel reikt u vijf richtlijnen en 25 aandachtspunten aan, die kunnen helpen bij de beoordeling of het ontwerp van uw eigen programma’s voor talenten, specialisten en leiders. Deze aanwijzingen zijn tot stand gekomen door onze bijdrage aan talentprogramma’s voor organisaties als ING, Vitens en Tempo Team. Gedurende ons werk signaleerden wij vijf complicaties waarvoor onze aanwijzingen handvatten kunnen bieden: 1. Er zijn verschillende, soms tegenstrijdige, manieren om te bepalen wie van waarde is binnen een organisatie. 2. HR-afdelingen percipiëren talentontwikkeling zelden als een geïntegreerd proces: terwijl dit randvoorwaardelijk is voor succesvolle talentontwikkeling. 3. De wijze waarop talentontwikkeling wordt vormgegeven sluit niet aan op de strategische doelen die zij kan helpen bereiken. 4. Talentprogramma’s sluiten niet aan op de leervoorkeur van talenten. 5. Het potentieel aan engagement dat in talenten schuilt blijft grotendeels onbenut.
1. Maak kristalhelder wat talent voor uw organisatie inhoudt Talent is de laatste jaren enorm populair geworden. Er zijn allerlei talentenshows op de TV, waarin onder meer twee broers laten zien dat ze fantastisch kunnen zingen, of een vergeten vrouw uit Engeland dat misschien nog mooier kan. Zo lijkt talent iets te maken te hebben met vaardigheid, met competentie. Karl Anders Ericsson (Ericsson & Smith, 1991) deed daar in de jaren 70 O&O / NR 4 2011
al onderzoek naar en Malcolm Gladwell (2010) wist zijn inzichten populair te maken: talent is 10 jaar, of 10.000 uur investeren op één specifiek gebied, of dat nou vioolspelen, voetballen of zingen is. Deze persoonlijke definitie van talent gaat over focus, aandacht en toewijding: kies een gebied waarop talent tot bloei wil komen (Sitskoorn, 2008) en wijd er 10 jaar aan. Vanuit de organisatiekunde wordt talent ineens in breder perspectief geplaatst. Want in het bedrijfsleven en in de non-profit is het ‘serious business’. ‘Talent vormt het voortbestaan van de organisatie’ (Lawler, 2008). Een instelling heeft bij afscheid of bij groei en zelfs bij krimp de juiste mensen nodig. Zo ontstaat al snel een aanpak van talentontwikkeling die zich op enkele – voor het voortbestaan van de organisatie - essentiële posities in de organisatie richt. Vooral als topmensen op het punt staan afscheid te nemen, komt er tijd en geld vrij om nauwlettend te speuren naar exact de juiste opvolger, binnen en buiten de organisatie. Het innovatiekundig perspectief biedt een derde perspectief op talent. Vanuit dit perspectief zijn vooral degenen die organisaties kunnen helpen innoveren – specialisten – van wezenlijk belang voor het voortbestaan van organisaties. Ik ben de laatste tijd gegrepen door het werk van Clayton Christensen (Christensen, Johnson & Horn, 2010), een hoogleraar aan Harvard die zijn leven gewijd heeft aan ‘disruptive innovation’: het proces waarbij dure en gecompliceerde producten en diensten getransformeerd worden tot simpel, handig, toegankelijk en betaalbaar. Google is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat met zijn producten en diensten voor andere gevestigde bedrijven disruptive innovation veroorzaakt. Waar Microsoft nog met haar klanten afrekent voor het gebruik van Outlook (en de server software Exchange), biedt Google met Gmail die diensten gratis aan. Om dan – als Microsoft – toch waarde te blijven 39
toevoegen, is nadrukkelijk aandacht nodig voor de (talent)ontwikkeling van specialisten. Gelukkig ontstaat er de laatste jaren vanuit de bedrijfskunde een sterke onderbouwing van de hybride aanpak van talentontwikkeling. Een aanpak die op de juiste momenten gericht is op de invulling van kritische vacatures op de korte termijn, maar die ook – voor de langere termijn – iedereen binnen de organisatie als potentieel talent kan beschouwen. Lidewey van der Sluis propageert deze hybride aanpak (Van der Sluis & van de Bunt, 2009). Zij stelt dat opvolging van sleutelposities in de organisatie, of dat nou managers of specialisten zijn, binnen een termijn van 2 tot 5 jaar baat heeft bij een gerichte aanpak. Opvolging op veel langere termijn is met een dergelijke aanpak niet alleen duur, maar mist ook de talenten die spontaan kunnen opbloeien in de organisatie. Talent dat niet duurzaam is, is geen talent Dit eerste principe beschouwt talent vanuit persoonlijke, organisatiekundige, innovatiekundige en bedrijfskundige hoek. Wat me als laatste kijkrichting fascineert is de blik vanuit duurzaamheid. Is iemand die heel even, heel goed is, een talent? Duurzaam talent gaat over authenticiteit, vermoed ik. Duurzaam talentvol zijn, vraagt om een helder besef waar de eigen voorliefde in het werk ligt: iets waarvoor iemand je wakker mag maken. Dat maakt talent tot iets intrinsieks, tot iets wat zichzelf versterkt en niet gevoed hoeft te worden door externe waardering. Daniel Pink (2010) zou het drive noemen, Jan de Dreu (2002) noemt het eigenheid.
Vijf aandachtspunten om u op weg te helpen 1-1. Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers ‘getalenteerd’ te noemen? 1-2. Voor welke specifieke functiegroepen of functies is het noodzakelijk om gericht op korte termijn in opvolging te voorzien? 1-3. Welke functiegroepen of functies zijn van wezenlijk belang voor het voortbestaan van de organisatie? 1-4. Hoe kunnen HR-systemen worden ingericht om het spontaan opbloeien van talent in organisaties te signaleren? 1-5. Met welke HR-instrumenten wordt de intrinsieke motivatie van talenten bevorderd?
2. Percipieer talentmanagement als een geïntegreerd proces Onderzoek van de American Society for Training and Development (Pace, 2010) wijst uit wat het 40
geïntegreerd aanpakken van talentontwikkeling een heikele kwestie maakt. HR-afdelingen blijken uit budgettaire overwegingen minder geneigd om talentontwikkeling als geïntegreerd proces te zien, laat staan aan te pakken. Een mooi talentprogramma geeft immers HRD meer budget, een goed doordacht carrièrepad (en de ondersteuning van de toppers op dat pad) geeft de afdeling carrièreontwikkeling meer budgettaire ruimte. Het lijkt erop dat iedere HR-afdeling om een puzzelstukje vecht, zonder samen de puzzel te leggen. Vanaf een afstand kijkend naar talentontwikkeling begint die ontwikkeling bij de werving en selectie van de juiste mensen. Dat lijkt evident, maar vraagt om een uitwerking van strategisch HR die ik maar al te vaak in organisaties mis: van de profielen van de toppers, tot de afgeleide profielen van de nieuwe instroom. Om nog maar niet te spreken van passende marketingcampagnes om de instroom op gang te brengen. Eenmaal ingestroomd gaat talent werken en leren: er staat een baan of project klaar en het talentklasje begint - soms zelfs al direct. Twee werelden, werken en leren, worden zo al vanaf dag één gescheiden. Vanuit een geïntegreerde gedachte is die scheiding veel minder aan de orde. Dan sluit baan of project naadloos aan op de onderwerpen in het talentprogramma dat door HRD is ontwikkeld. Sterker nog: dan benut het leerprogramma de mogelijkheden om niet alleen in het klasje te leren, maar vooral ook in het eigen werk. Nadat de talentprogramma’s zijn afgerond vindt er doorgaans in veel organisaties nog met enige O&O / NR 4 2011
METHODIEK
regelmaat een vlootschouw plaats (Bryan & Joyce, 2007; Cappelli, 2008) van talenten, banen, projecten en initiatieven om daartussen steeds de optimale koppeling te kunnen maken. Een nog kleinere groep organisaties koppelt deze matching aan de persoonlijke ondersteuning van talenten bij hun carrièreontwikkeling. Door die combinatie ontstaat in organisaties een dialoog tussen de behoeften van de organisatie voor de inzet van haar talenten en de verlangens van de talenten zelf. Die dialoog levert naast een mooie match ook leer- en ontwikkelbehoeften op, die net zo divers en rijk geschakeerd zijn als de carrièrepaden die de talenten bewandelen.
Vijf aandachtspunten om talentontwikkeling geïntegreerd aan te pakken 2-1. Werken alle HR-afdelingen in de organisatie samen om talenten adequaat te ontwikkelen? 2-2. Welk geïntegreerd proces van talentontwikkeling is er afgesproken? 2-3. Zijn de profielen van de instromende talenten geënt op de carrière die van hen verwacht wordt? 2-4. Op welke wijze wordt het dagelijks werk van de talenten ingebracht in de talentprogramma’s? 2-5. Op welke wijze biedt de organisatie banen, projecten en initiatieven aan haar talenten aan?
3. Sluit aan op een actuele strategische behoefte Talentontwikkeling onderneemt een organisatie niet voor niets, zij heeft er iets mee voor ogen, het moet ergens toe leiden, een doel hebben (Blass & April, 2008) dat idealiter aansluit bij de prioriteiten van de organisatie. Omdat het spectrum van potentiële aanleidingen zo breed is en de vorm van uw programma idealiter zijn functie volgt, slaan in mijn optiek talentprogramma’s de plank nog wel eens mis. Een organisatie die bijvoorbeeld volop groeit, stelt haar leiders en specialisten voor andere uitdagingen dan een organisatie die juist in een volwassen markt moet opereren. Alleen al op Operational Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy worden andere accenten gelegd die van leiders en specialisten andere vaardigheden en competenties vragen. Mijn pleidooi bij deze derde aanwijzing is tweeerlei: 1. Ent talentprogramma’s zo scherp mogelijk op zowel de uitdagingen van de organisatie als de daaruit volgende strategische doelstellingen. Sterker nog: maak die uitdagingen en doelstelO&O / NR 4 2011
lingen onderdeel van het programma, door talenten praktijkopdrachten te verstrekken waarvan voortgang en opbrengst niet alleen in het programma terugkomen, maar ook in het reguliere performance management systeem. 2. Analyseer nauwkeurig welke competenties en vaardigheden talenten nodig hebben om de doelstellingen van hun organisatie te helpen bereiken en de daarbij behorende uitdagingen aan te gaan. Zo faalt gemiddeld 37% van degenen die leiderschapsposities vervullen: primair door een gebrek aan leiderschapsvaardigheden (faciliteren van veranderingsprocessen, teambuilding en coaching) en intermenselijke vaardigheden (relaties opbouwen, netwerken, communiceren) (Howard & Wellins, 2008). Positieve voorbeelden van Philips, Shell en ING Philips ziet het overgrote deel van haar inkomsten voortvloeien uit de producten die specialisten creëren en percipieert talentontwikkeling daarom inclusief: zowel staf als lijn en zowel leiderschap als specialisten. Daarmee is de aandacht voor talentontwikkeling heel breed: het draait bij Philips om de successie van alle essentiële posities in de organisatie. Shell Exploratie en Productie rekruteert momenteel haar geofysici wereldwijd, vooral in India, al op het moment dat ze nog studeren. Vooral deze uiterst specialistische beroepsgroep is voor het voortbestaan van de Shell groep essentieel: zonder superspecialisten die de olie kunnen vinden, is het lastig naar olie boren. Het doel van het talentprogramma van ING Retail Nederland is glashelder: versneld nieuwe leiders ontwikkelen. Het programma duurt langer dan de gemiddelde talentprogramma’s (5 jaar) en omvat projecten en meerdere banen in een helder carrièrepad. Ultimo moet 80% van de deelnemers uitstromen op derde echelonsniveau.
Vijf aandachtspunten om uw talentontwikkeling te enten op een strategische behoefte 3-1. Aan welke bedrijfsstrategie of organisatieontwikkeling moet talentontwikkeling bijdragen? 3-2. Op welke wijze wordt de gekozen bedrijfsstrategie of organisatieontwikkeling ingebracht in het talentprogramma? 3-3. Welke opdracht krijgen talenten in de talentprogramma’s om vorm te geven aan de gekozen bedrijfsstrategie of organisatieontwikkeling?
41
3-4. Hoeveel bevoegdheid tot handelen krijgen de talenten bij het vormgeven aan de gekozen bedrijfsstrategie of organisatieontwikkeling? (blijft het bij analyseren en rapporteren, of mogen ze ook handelen naar hun bevindingen?) 3-5. Voor welke doelgroep(en) is talentontwikkeling noodzakelijk? Bijvoorbeeld: leiders, specialisten, project- en programmaleiders.
4. Bied mentoring door rolmodellen Ik constateer in mijn dagelijkse werkpraktijk een groot contrast tussen de voorkeursleerstijl van talenten enerzijds en de inrichting van talentprogramma’s anderzijds. Manon Ruijters (2006) schetst vijf leervoorkeuren, waarvan er twee in de context van dit artikel relevant zijn: de kunst afkijken en ontdekken. Op de laatste voorkeur is carrièreontwikkeling gestoeld: bied talenten aantrekkelijke banen, posities en projecten aan en een betere leerervaring laat zich moeilijk vinden. Een bedrijf waaraan ik enige tijd geleden een bezoek bracht had dit principe prachtig vormgegeven. Voor iedere baan van enig belang bood HR ervaringsnavigatie aan. Dat is een aantrekkelijk visueel vormgegeven landkaart van verplichte, gewenste en facultatieve werkervaringen, of dat nou bijvoorbeeld projecten, banen, landen of regio’s zijn. Naast uitdagende werkervaring, levert de mogelijkheid om de kunst af te kijken bij een meer ervaren collega, een rolmodel, een wezenlijke bijdrage aan de ontwikkeling van talenten. En juist hier constateer ik een lacune. Of je nou leider, manager of specialist bent: hoe beter je wordt, hoe kleiner de groep rolmodellen waarvan je de kunst kunt afkijken. En dan nog: wanneer tref je als talent je rolmodellen in het werk en tijdens hun werkzaamheden? Mijn pleidooi is daarom om mentoring door rolmodellen in en tijdens het werk te laten plaatsvinden. Niet getweeën mijmerend in de directiekamer, maar meedraaien in de directievergadering. Dat vergt overigens wel iets voor de briefing van aankomende mentoren door onze beroepsgroep. Want ik kan me voorstellen dat er bij mentoren overtuigingen over hun rol leven die op gespannen voet staan met de bepleite werkmentoring.
Vijf aandachtspunten om een begin te maken met mentoring door rolmodellen 4-1. Wie vinden talenten hun rolmodellen? 4-2. Hoe is de ‘exposure’ van talenten aan hun rolmodellen geregeld?
42
4-3. Op welke manier leren talenten van hun rolmodellen? 4-4. Welke rol hebben mentoren in de organisatie? 4-5. Hoe worden mentoren op hun rol voorbereid?
5. Benut het potentieel Kijkend naar de manier waarop organisaties werk organiseren, zie ik banen en projecten als dominante vorm. Een baan heeft een minimale duur om na het inwerken nog rendement op te leveren en een maximale duur waarna de baan routine wordt en niet langer een rijke leeromgeving is voor talenten. Bij navraag bij talenten of ze voldoende benut worden, of hun talent maximaal aan zet is, antwoorden ze veelal ontkennend. Talenten kunnen veel meer voor hun organisatie betekenen. De vraag is: waarmee laat een organisatie haar talenten aan zet komen? Op die vraag zijn allerlei antwoorden te vinden. Talent aan Zet (Bryan & Joyce, 2007) schetst er enkele die vooral gaan over de manier waarop de organisatie erop ingericht kan worden en talentmanagement kan worden vormgegeven. Peter Cappelli (2008) en Ed Lawler (2008) reiken daarvoor ook praktische handvatten aan. Van talentpools tot talentmarkten, en van elektronische HR-systemen die de competentieontwikkeling van medewerkers en talenten bijhouden, tot lerende netwerken tussen divisies en afdelingen. Ik wil me, getrouw aan mijn vak, beperken tot de mogelijkheden die talentprogramma’s kunnen bieden. Welke potentie hebben talenten als groep? Deze vraag schoot me te binnen toen ik verschillende talentprogramma’s onder de loep had genomen. Ik zag talenten daarin samenkomen voor trainingen en groepsbijeenkomsten, maar niet gezamenlijk iets significants ondernemen. Wij hebben de Career Development afdeling van ING Retail kunnen verleiden om iedere talentgroep een strategische opdracht binnen de organisatie te laten uitvoeren: in opdracht van de directie, met een van de directeuren als directe opdrachtgever. De opbrengsten moesten ook daadwerkelijk ten bate komen van de organisatie, wanneer – vanzelfsprekend – die opbrengsten van voldoende kwaliteit zouden zijn. Te vaak had ik gefingeerde opdrachten gezien in organisaties: mooie vragen die niet geënt waren op een organisatorisch dilemma en waarvan de producten - met alle getalenteerde inzet - in lades verdwenen. In het curriculum dat we gedurende het vijf jaar durende programma voor de ING talenten O&O / NR 4 2011
METHODIEK
aanboden, hadden we één stroom, leiderschapsontwikkeling, volledig ‘opgehangen’ aan deze strategische opdrachten. De leerervaringen binnen de opdrachten vormden aanleiding voor training, opleiding, coaching of intervisie op leiderschapsontwikkeling. Anders gezegd, die strategische opdracht riep zowel formele als informele leermomenten op (Werquin, 2010). Ter illustratie, de opbrengst van de allereerste strategische opdracht was een besparing van anderhalf miljoen euro; vijf ton meer dan de ten doel gestelde 1 miljoen euro. Leren kan renderen!
Literatuur - Blass, E. & K. April (2008). Developing Talent for Tomorrow. Develop, 1-2008, pp. 48-58. - Bryan, L.L. & C.I. Joyce (2007). Mobilizing minds: creating wealth from talent in the 21st-century organization. New York: McGraw Hill. - Cappelli, P. (2008). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. Boston: Harvard Business School Press. - Dinteren, R. van & N. Lazeron (2010). Brein@work: wetenschap en toepassing van breinkennis. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. - Dreu, J. de (2002). Leef: 8 opwekkende aanwijzingen. Laag Zuthem: Roozemond. - Christensen, C., C.W. Johnson & M.B. Horn (2010).
Vijf aandachtspunten om talenten als groep te gaan benutten (Groysberg, Lee & Abrahams, 2010; Jones, 2008) 5-1. Hoeveel collega’s van topkwaliteit omringen het talent? 5-2. Hoe is de informatie-uitwisseling tussen talenten geregeld? 5-3. Waarin vinden talenten elkaar als klankbord en voor scherpe kritiek en feedback? 5-4. Hoe komen talenten van verschillende organisatieonderdelen met elkaar in contact? 5-5. Waarmee is het actief samenwerken van talenten geregeld?
Disrupting Class, Expanded Edition: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns. New York: McGraw-Hill. - Ericsson, K.A. & J. Smith (Eds.) (1991). Toward a general theory of expertise: prospects and limits. Cambridge: Cambridge University Press. - Gladwell, M. (2010). Outliers: The Story of Success. Boston: Little & Brown. - Groysberg, B., L-E. Lee & R. Abrahams (2010). What It Takes to Make ‘Star’ Hires Pay Off. MIT Sloan Management Review, 51 (2), pp. 57-61. - Howard, H. & R.S. Wellins (2008). Global Leadership Forecast 2008|2009: Overcoming Shortfalls in Developing Leaders. Bridgeville: DDI. - Jones, G. (2008). How the best of the best get better and better. Harvard Business Review, 6, 124-130. - Lawler, E.E. (2008). Talent: Making People Your Competitive Advantage. San Francisco: Jossey-Bass.
Samenvatting
- Pace, A. (2010). Talent Management Playbook.
Mijn artikel roept bedrijven en instellingen op om gehoor te geven aan vijf principes van talentontwikkeling. Kort samengevat, is dit mijn pleidooi: 1. Stel vast wat ‘talent’ betekent binnen uw organisatie: wie benoemt u als getalenteerd? 2. Beschouw talentontwikkeling als een geïntegreerd proces en organiseer het als een coherente inspanning: van strategische human resource planning, werving en beoordeling, successieplanning, carrièreplanning, loopbaanontwikkeling, mentoring en coaching en ten slotte leren en ontwikkelen. 3. Zorg ervoor dat al uw inspanningen om talenten te ontwikkelen voldoen aan een duidelijke organisatiebehoefte: uw talenten zullen u erom vragen. 4. Bied uw talenten begeleiding door hun rolmodellen en versnel daarmee hun ontwikkeling, hun organisatorische knowhow en zakelijk inzicht. 5. Benut het potentieel van uw talenten als groep: teams van talenten kunnen uw bedrijf een enorm, grotendeels onontgonnen, cognitief overschot (Shirky, 2010) bieden dat uw organisatie kan helpen ontwikkelen.
•
O&O / NR 4 2011
Alexandria, VA: ASTD. - Pink, D.A.Y. (2010). Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us. New York: Riverhead. - Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren: over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Deventer: Kluwer. - Shirky, C. (2010). Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age. London: Penguin. - Sitskoorn, M. (2008). Het maakbare brein: gebruik je hersens en word wie je wilt zijn. Amsterdam: Bert Bakker. - Sluis, L. van der & S. van de Bunt (red.) (2009). Competing for Talent. Assen: Van Gorcum. - Werquin, P. (2010). Recognising Non-Formal and Informal Learning: Outcomes, Policies and Practices. Parijs: OECD.
Drs. Evert Pruis werkte als verandermanager en leeradviseur bij Atos-Origin en Shell. Momenteel werkt hij als senior opleidingsadviseur bij EMC voor bedrijfsleven en overheid. E-mail:
[email protected] / http://www.emcperformance.nl/read/expertise/talent
43
