A.A. Kellermann Essay Duurzame overheid? Tijd voor Duurzaam Leiderschap. 15 oktober Duurzame Overheid? Tijd voor Duurzaam Leiderschap

A.A. Kellermann Essay – Duurzame overheid? Tijd voor Duurzaam Leiderschap. 15 oktober 2006

Duurzame Overheid? Tijd voor Duurzaam Leiderschap.

Anastasia A. Kellermann [email protected] 15 oktober 2006

1


I

Inleiding: Voor wie en waarom wordt dit essay geschreven?

“Duurzame Ontwikkeling en Beleid” Op 22 december 2005 heeft premier Jan Peter Balkenende een brief gestuurd aan de Tweede Kamer over Duurzame Ontwikkeling en Beleid (30196). In deze brief geeft hij aan dat door het kabinet wordt gewerkt aan de verankering van duurzaamheid in het proces van beleidsontwikkeling en aan het streven om duurzaamheid op structurele wijze op de kaart te zetten. Hij kondigde aan, dat in dit kader de Raad voor Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, een onderraad van de ministerraad, zal worden omgevormd tot een Raad voor Ruimtelijke Ontwikkeling, Duurzaamheid en Milieu (RRODM). Deze onderraad zal het duurzaamheidsgehalte van het kabinetsbeleid in den brede periodiek bespreken. RRODM In het ambtelijke overleg dat werkt aan de voorbereiding van de RRODM is geconstateerd dat een blik van buiten wenselijk is om een gewogen beeld te krijgen van de duurzaamheidsprestaties van de Rijksoverheid. Daarom zijn - door het programma voor Leren voor Duurzame Ontwikkeling (LvDO)1 enkele essays gevraagd van externe deskundigen. Aan prof. John Grin is gevraagd een essay te schrijven vanuit politocologisch perspectief. Prof. Jan Rotmans schrijft een essay vanuit het perspectief van transitiemanagement. Aan mij, mr. Anastasia A. Kellermann, is gevraagd uit te gaan van een analogie met het bedrijfsleven. Dit in het verlengde van mijn boek The S-Factor. A Personal Guide to Sustainable Leadership (Business Contact 2006).

Onderzoek Ten behoeve van dit essay is geen aparte ‘duurzaamheidsverkenning’ gedaan van de Rijksoverheid als geheel, noch van de departementen afzonderlijk. In dit essay gaat het om de hoofdlijnen. Voor een uitgebreide verkenning van de issues die in dit essay aan de orde komen, wordt aanbevolen per departement een verdiepende scan te doen. Zo’n ‘Sustainability Inquiry’ kan een helder beeld bieden van de stand van zaken bij de departementen.

1

Dit essay wordt geschreven ten behoeve van het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling. Daarin wordt aandacht gegeven aan ‘de overheid als lerende organisatie op het gebied van duurzame ontwikkeling’. Deze pijler gaat uit van het versterken van competenties in de organisatie, zowel op individueel niveau als op het niveau van organisatie(-onderdelen). Het proces van de ‘lerende organisatie’ met betrekking tot duurzaamheid speelt ook een rol in bedrijven en maatschappelijke organisaties.

2


Voor dit essay heb ik ten aanzien van het bedrijfsleven vooral een beroep gedaan op mijn eigen ervaringen, de 24 interviews met CEO’s en voorlopers in Nederland op het gebied van duurzaam ondernemen, die ik hield in de periode 2003-2005 en op de actuele literatuur. Alvorens aan de schildering van de analogie van het bedrijfsleven met de Rijksoverheid op het gebied van duurzame ontwikkeling te beginnen heb ik in juni 2006 uitvoerig gesproken met Annemiek Nijhof (Algemene Zaken, secretaris RRODM), Ton Boon van Ochsee (ambassadeur duurzaamheid van het ministerie van Buitenlandse Zaken) en Hans van der Vlist (directeur-generaal Milieu van het ministerie van VROM). Dit essay richt zich vooral op de economische en maatschappelijke situatie in Nederland in grote lijnen; duurzaamheid wordt daarbij zo veel mogelijk ook binnen de mondiale context geplaatst zonder politieke kleur te kiezen. Zoals eerder gezegd verwijs ik naar Prof. J. Grin voor een politieke analyse. Om misverstanden te voorkomen, wordt duurzaamheid hierin niet gezien als het exclusieve domein van een bepaalde politieke richting. Een duurzaam beleid is in politieke termen gesproken noch conservatief, noch progressief. De werkgeversvereniging VNO-NCW heeft alle politieke partijen in augustus 2006 geadviseerd duurzaamheid mee te nemen in hun verkiezingsprogramma’s2. Alle partijen hebben vandaag door de omstandigheden denk ik geen andere keus dan een visie op duurzaamheid te ontwikkelen. Hoe in de dagelijkse praktijk de afwegingen tussen de drie P’s te maken, tot welke oplossingen men komt, welke thema’s prioriteit krijgen, is wel een politieke kwestie. Niet alleen verschillende politieke partijen, ook verschillende landen zullen tot verschillende keuzes komen. Alles wijst erop dat duurzaamheid nergens meer van de politieke agenda gaat. II

Definitie: Wat is duurzaamheid? Wat is Duurzaam Leiderschap?

Duurzaamheid Duurzaamheid is een van die woorden waar zo veel beelden en interpretaties over bestaan, dat een spraakverwarring steeds op de loer ligt. Voor veel mensen is duurzaamheid iets abstracts, iets vaags met milieu, en voor sommige anderen begint het in specifieke gevallen al een concrete vorm te krijgen. Maar een integraal beeld van wat duurzaamheid beoogt en wat het kan betekenen, is nog zeldzaam. Dat duurzaamheid een complexe materie is, daar is iedereen het wel over eens. Over de juiste definitie echter niet. En dat is lastig. Zonder een gemeenschappelijke taal is het moeilijk om beleid te maken en concrete resultaten te bereiken die aantoonbaar zijn. Het meest geaccepteerde en bekende begrip over duurzaamheid is de Brundtland-definitie (Our Common Future 1987). “Duurzame

2

VNO NCW advies Nederland kán winnen, 93 Adviezen van ondernemend Nederland voor 2007-2011, VNO NCW, MKB Nederland (juli 2006).

3


ontwikkeling is de ontwikkeling die voorziet in de behoeften van zowel de huidige als toekomstige generaties.” Maar wat betekent dat concreet? Voor Annemiek Nijhof van het Ministerie van Algemene Zaken gaat het om “zo min mogelijk externe effecten naar een andere tijd, plaats en domein te verplaatsen”. Volgens ‘duurzaamheidsambassadeur’ Ton Boon van Ochsee van het ministerie van Buitenlandse Zaken gaat het om “een ecologische, sociale en economische belangenafweging.” Directeur-generaal Hans van Vlist van het ministerie van VROM is minder stellig. “Duurzaamheid is een proces zonder einddoel. We moeten eerst zicht krijgen op wat duurzaam is.” Het oudste en hardnekkigste misverstand is dat duurzaamheid alleen ‘milieu’ betreft, terwijl dat volgens John Elkington slechts een van de drie pijlers is. Hij introduceerde de drie P’s waar het bij duurzaamheid in essentie om gaat: ’people, planet, profit’ (Cannibals with Forks 1999). Het is ondenkbaar dat wij iets wezenlijks voor het milieu kunnen betekenen zonder het sociale aspect mee te nemen in onze overwegingen en oplossingen. Andersom hebben wij grondstoffen uit de natuur en daarmee het milieu nodig om de kwaliteit van ons leven in stand te houden. De haalbaarheid op termijn van een ‘duurzame samenleving’ zal van het evenwichtige spel net de drie P’s afhankelijk zijn. Brundtland gaf het al aan: “duurzame ontwikkeling vereist een progressieve transformatie van economie en maatschappij.”(1987) De term ‘duurzame economische groei’ die vaak door de overheid wordt gehanteerd lijkt voor sommigen een contradictio in terminis. Als je ervan uitgaat dat met groei ‘kwantitatieve groei’ wordt bedoeld dan spreekt het voor zich dat dit in een wereld van beperkte hoeveelheid grondstoffen niet eindeloos door kan gaan. Denk maar aan de waarschuwingen van Dennis Meadows in zijn The Limits to Growth (Club van Rome, 1972. ) De economische groei van de rijke landen en dus ook van Nederland is grotendeels mogelijk geweest dankzij een eenzijdige verdeling van de grondstoffen op aarde in ons voordeel. Het is een bekend gegeven: 20% van de wereld maakt gebruik van 80% van de grondstoffen. Met de stormachtige economische groei van China, India en andere opkomende markten is dit op termijn niet blijvend haalbaar. ‘Kwalitatieve groei’ biedt daarentegen nieuwe economische mogelijkheden, maar dat vereist een andere mindset. Voor dit essay wordt de volgende definitie3 als uitgangspunt genomen: “Duurzaamheid kan in een organisatie of in een samenleving pas ontstaan als bij iedere beslissing op ieder niveau een evenwichtige afweging wordt gemaakt ten aanzien van de impact op mens, milieu en meerwaarde (‘People, Planet, Profit’) en als het totaal aan beslissingen door de tijd heen leidt tot een balans tussen deze belangen.”

3

The S-Factor, A Personal Guide to Sustainable Leadership, Anastasia A. Kellermann (Business Contact 2006)

4


Ik heb getracht een definitie te formuleren, die binnen organisaties en voor mij persoonlijk hanteerbaar is. Er vanuit gaande dat het begrip ‘duurzaamheid’ verandert met tijd en plaats (zie de ontwikkelingen omtrent het concept sinds de 18e eeuw, maar vooral in de laatste decennia) wordt duurzaamheid hierin als een ‘moving target ’benaderd.. Wat duurzaamheid betekent, hangt verder af van de persoonlijke visie of interpretatie van degene die er iets mee doet. Dit lijkt de deur open te zetten voor nieuwe verwarring, maar het is nodig, omdat het handelingsperspectief om met duurzaamheid concreet aan de slag te gaan altijd samenhangt met de persoonlijke interpretatie én motivatie. Duurzaam Leiderschap We bereiken geen duurzame samenleving zonder duurzaam leiderschap. Alleen mensen met visies, moed, uithoudingsvermogen en energie kunnen de massa’s in beweging krijgen. Macht is daar op zich niet voor nodig. Duurzaam Leiderschap is net als duurzaamheid een ‘moving target’ en afhankelijk van tijd, plaats en persoonlijke invulling. Duurzaam Leiderschap gaat in eerste instantie over persoonlijk leiderschap, over je eigen leven leiden, jezelf zijn en niet geleid worden door het bestaande systeem of door de verwachtingen die je denkt anderen van je hebben. Het gaat hierbij om zelf het goede voorbeeld geven en door je aanwezigheid en daden anderen ook tot duurzaamheid te stimuleren. Een duurzame leider weet anderen te inspireren tot ander gedrag zonder te instrueren wat anderen nu precies moeten doen. Het gaat om het geven van ruimte en eigen verantwoordelijkheid aan de mensen om de leider heen om zelf ook met duurzaamheid aan de slag gaan. Het gaat bij Duurzaam Leiderschap primair om het faciliteren van Persoonlijk Creatief Ondernemerschap, zodat ook anderen initiatieven kunnen en durven nemen om duurzaamheid vorm te geven; zelfstandig, maar ook met anderen in Sustainability Joint AdVentures. Duurzaam Leiderschap is nodig om een organisatie, overheid, bedrijf, samenleving op de weg naar duurzaamheid te krijgen en te houden. Het gaat daarbij allereerst om het ontwikkelen van visies, richting geven en keuzes maken. Ik weet niet hoe de wereld eruit ziet in 2050. Jij ook niet. En toch moeten we keuzes durven maken. Al onze keuzes als ambtenaar, politicus, manager, als burger, als consument, als vader, als echtgenoot - leiden bij elkaar opgeteld tot de meer of mindere duurzame samenleving waarin wij zullen leven. Het gaat er om onze eigen verantwoordelijkheid te nemen voor duurzaamheid en ook om afgewogen risico’s te nemen bij de invulling van het duurzaamheidsbeleid. Het vereist de ontwikkeling van nieuwe competenties, zoals het tegelijk goed kunnen inspelen op de behoeften van de nabije en verre omgeving en van het vinden van creatieve en integrale oplossingen voor ingewikkelde vraagstukken uit de huidige en toekomstige samenleving.

5


Duurzaam Leiderschap is niet voorbehouden aan de ‘top’, aan CEO’s, onze premier, bewindslieden of topambtenaren. Het is iets waar iedereen zich in kan onderscheiden binnen de eigen cirkel van invloed. Duurzaam leiderschap is mogelijk op iedere plek binnen de organisatie. Maar de ‘top’ is in een buitengewoon gunstige positie om dynamiek op dit gebeid te genereren en om het ‘goede voorbeeld’ te geven. ‘Als zij het niet doen waarom zouden wij het wel doen’ wordt vaak geroepen. De samenleving verwacht visies van haar leiders en dat de top de juiste richting aangeeft.

III

Motieven: Waarom zou de overheid voor duurzaamheid kiezen?

Bij de meeste bedrijven waarmee ik de afgelopen jaren over duurzaamheid sprak, is de meest gestelde vraag: “Wat levert het op?” Ondernemers willen het liefst een concrete business case zien. Als er wat aan te verdienen valt en het risico te overzien is, raakt men geïnteresseerd. Andere bedrijven nemen een meer defensieve of risico-averse houding aan. Ze zijn bang voor reputatieschade, dreigende wetgeving en financiële risico’s vooral op de langere termijn en vragen: “Wat kost het als we het niet doen?” Kortom: er zijn bij bedrijven, zoals overal in de wereld, zowel positieve als negatieve drijfveren om in beweging te komen. Natuurlijk is het mogelijk de voordelen en kosten van tal van op duurzaamheid gerichte activiteiten op nationaal niveau in algemene termen beeld te brengen. Maar het is niet eenvoudig de toegevoegde waarde van duurzaamheid in harde cijfers te meten, zoals gebruikelijk bij een business case of risicoanalyse. Hoe moeten we het rustieke beeld van ‘koeien in de wei’ in economische cijfers waarderen? Wat is voor ons de economische waarde van het voorkomen van kinderarbeid bij de vervaardiging van onze t-shirts en gymschoenen? Deze vragen zijn het speelveld voor filosofen, economen en politici. De prijs die we willen betalen voor duurzaamheid hangt af van het gevoel van urgentie, want als we de regels van de vrije markt geheel volgen leidt schaarste bij toenemende vraag altijd tot een hogere prijs. Maar dan nog. Laat alles zich tot kosten en baten vertalen? In de middellange termijn planning of jaarstukken van bedrijven en in de rijksbegroting misschien wel. Maar cijfers geven nooit een compleet beeld van de werkelijkheid. Lees ook de kleine lettertjes van het leven: ‘Resultaten in het verleden behaald, bieden geen garantie voor de toekomst’. Getallen zijn er om ons te helpen onze visie te realiseren, maar ze kunnen niet onze drijfveer zijn. Bovendien is winst een middel geen einddoel. Maatschappelijke- en milieukosten en baten zijn immers maar beperkt inzichtelijk en worden meestal niet direct en zichtbaar gedragen door bedrijven, noch door consumenten. Hoewel er door het Global Reporting Initiative (GRI) een eerste basis is gelegd voor maatschappelijke of duurzaamheidsverslaggeving, blijken kwalitatieve gegevens nog lastig te meten en vergelijken. Wel blijkt steeds meer dat duurzaamheid waarde toevoegt aan een

6


organisatie. Duurzaamheid draagt waarneembaar bij aan de winst van een onderneming en aan de gezondheid en continuïteit van een niet op winst gerichte organisatie. Het toont zich in de bedrijfswinsten, het imago, de motivatie van de medewerkers en bij de leveranciers en afnemers. Duurzaamheid vraagt totaalvisie Bij duurzaamheid gaat het om een visie op de wereld van vandaag en morgen. Binnen die totaalvisie zullen overheden, bedrijven, maatschappelijke organisaties en burgers zich kunnen richten op (kern)activiteiten binnen hun eigen invloedsfeer. Wetenschappers vanuit vele richtingen hebben inmiddels voldoende overtuigend aangegeven dat onze grondstoffen en hulpbronnen steeds sneller uitgeput raken. Dat tempo van uitputting wordt versneld door de economische inhaalslag, die binnen enkele decennia gemaakt wordt door de snel opkomende economieën van China, India, Brazilië, Oost-Europa, Rusland etc. We kunnen straks niet met 9 miljard mensen op hetzelfde hoge consumptie- en welvaartsniveau leven als de bevoorrechten uit de eerste wereld. De wereld is daar niet groot genoeg voor. Als we daar toch heen willen, zullen we op allerlei terreinen vastlopen. Toename van de vleesconsumptie in China tot de helft van ons westerse niveau zou vragen om een aarde die een stuk groter was om alleen al het diervoedsel te kunnen kweken voor al dat extra slachtvee. Er zijn op tal van terreinen dit soort opstellingen te maken, die aangeven hoe we dreigen vast te lopen. Er zijn meerdere visies mogelijk op wat ons te wachten staat bij ongewijzigd beleid en voortgaande groei. De meest pessimistische is dat alleen de wal het schip kan keren. Een andere, meer optimistische visie, gaat uit van het zelfcorrigerende vermogen van organismes en maatschappijen en van de verwachting, dat er door tussentijdse innovaties en beleidsbijstellingen, zo tijdig nieuwe evenwichten ontstaan dat de economische en daarmee ook sociale en politieke ineenstorting voorkomen kan worden. Aanhangers van deze visie wijzen er op, dat de omvang van de wereldbevolking bij het bereiken van een zeker welvaartsniveau vanzelf zal stabiliseren. Het is een hoopvol beeld voor dromers, die voorbij gaan aan de huidige situatie. Ook zij weten dat we tegen grenzen aanlopen maar hopen op een slimme oplossing of een wonder. Iedereen ervaart het aan den lijve, hoe we met onze tolerantiegrenzen op allerlei gebied aan het schuiven zijn om daarmee het sluipende probleem even niet te hoeven zien. Vandaag kunnen we genieten van een prachtige zomer zonder ons druk te maken over klimaatverandering maar morgen gaat de prijs van landbouw producten zoals aardappels omhoog vanwege de extreme droogte. Kwestie van vrede en veiligheid Er is zoals zo vaak tussen twee extreme beelden een tussenweg. Dat is in dit geval de weg die vrede en veiligheid voorop stelt. Een ander noemt het de weg van rechtvaardigheid of eerlijke verdeling. Weer

7


een ander noemt het beschaving. Hoe dan ook, het ongeremd volgen van de huidige koers zal tot groeiende conflicten leiden. Hoe anders kunnen we voorkomen dat we straks als mensheid moeten vechten om de laatste olie, om staal, water, om behoud van goede lucht, de laatste oerbossen, mobiliteit, gezondheidszorg? Kunnen we bijna het onmogelijke vragen aan de rest van de wereld als we uitleggen dat ons consumptieniveau en onze wijze van (milieubelastend) produceren voor hen niet meer weggelegd zal zijn? Dat verhaal kan in de ogen van mensen in opkomende economieën, in de derde wereld en onze kinderen alleen maar geloofwaardig zijn als wij aantoonbaar twee dingen doen: onszelf beperkingen opleggen en hen de kans op vooruitgang bieden. In plaats van het slechte voorbeeld te blijven geven, is het niet leuker om het goede voorbeeld te geven? Is het niet aan ons duurzaam leiderschap om hen niet de les te lezen hoe zij het anders moeten doen, maar een kwestie van eerlijk zijn over onze fouten en inspireren met vooruitgang, met duurzaam handelen? Het zal psychologisch, politiek en economisch een moeilijke weg blijken, vooral omdat we in alle kwetsbaarheid bij onszelf moeten beginnen, maar het is het enig begaanbare pad dat het tij kan keren. Daar is visie voor nodig, realiteitszin, overtuigingskracht, doorzettingsvermogen en vooral lef! Er zijn al veel voorlopers op de weg naar duurzaamheid: overheidsdiensten, wetenschappers, bedrijven, NGO’s, ontwikkelingsorganisaties en particulieren. Wat nog ontbreekt, is een integrale beleidsvisie op duurzaamheidsgebied voor nu en de toekomst. Hier ligt de primaire rol en uitdaging van de overheid. Dit legitimeert ook haar reden van bestaan. Bedrijven noemen dit een ‘licence to operate’ maar beperken zich tot hun eigen veld. Wie anders dan de overheid kan het onderwerp duurzaamheid maatschappelijk agenderen en blijvend verankeren? Wie anders kan een totaalvisie ontwikkelen, die niet binnen de beperkingen van een business case en harde concurrentie valt? Wie anders kan voorwaarden scheppen en minimumeisen stellen om de totaalvisie makkelijker vertaald te krijgen naar stappen in de werkelijkheid? Wie kan burgers en bedrijven beter stimuleren dan een overheid die het algemene, niet individuele belang dient? Als de overheid duurzaam gedrag in de samenleving wil terugzien, dan is zij toch in een uitstekende positie om te leiden met het goede voorbeeld? Het is dan ook niet meer dan logisch dat de overheid haar eigen activiteiten en besluiten kritisch op duurzaamheid toetst. De grote visies op het gebied van duurzaamheid worden en zijn deels al gevormd in internationale conferenties. Het wordt tijd dat iedereen op de werkvloer nu ook gemobiliseerd wordt. Duurzaamheid is in mondiaal perspectief niet meer of minder dan een kwestie van beschaving en vreedzaam samenleven. Gebrek aan duurzaamheid en gebrek aan beleid op dit punt vormen een directe bedreiging van vrede en veiligheid. Datzelfde kan gezegd worden van de situatie op lokaal en nationaal niveau. Juist hier spelen veel niet te negeren negatieve en positieve prikkels om tot een duurzame overheid te

8


komen. In dit essay zullen slechts een paar korte voorbeelden van worden gegeven. Negatieve prikkels - Vervreemding Het vertrouwen van de burgers in de overheid neemt al jaren af. De snelle opkomst van de vele lokale Leefbaarheidpartijen, het succes van Pim Fortuyn en zijn LPF, het verwerpen van de Europese grondwet door de kiezers, het zijn allemaal duidelijke signalen. De kiezers verwachten nog iets anders van de overheid dan bijvoorbeeld alleen goed onderwijs, goede gezondheidszorg en voldoende wegen. Men wil geen politiek correct gedrag meer, maar een open discussie over de vraagstukken die men als relevant ervaart. Ook als dat gaat over de toelating van economische vluchtelingen, de multiculturele samenleving, integratie van allochtonen en asociaal gedrag van bepaalde mensen uit de ‘achterstandswijken’ of ‘aandachtswijken’ bijvoorbeeld. De kloof tussen de burger en de overheid zal nauwelijks kleiner worden als de onderwerpen, die juist de burgers bezighouden, in Den Haag niet aan de orde komen. En de lastigst te bespreken onderwerpen zijn die, welke zich afspelen op het grensvlak van people, planet en profit. Juist over de dilemma’s die daar spelen, dient het politieke debat te gaan. - Onveiligheid Burgers willen ervan uit kunnen gaan, dat het voedsel dat ze in de supermarkten kopen veilig is. De voedselcrises van de afgelopen jaren, van MKZ tot kippenpest, heeft mensen wantrouwend gemaakt over de veiligheid van hun eten en de wijze waarop het gemaakt is. Burgers zetten morele vraagtekens bij de rol van de overheid, die miljoenen gezonde kippen en varkens vernietigt. Voor dezelfde burgers is het buiten proporties duurder ‘biologisch vlees’ geen reële optie. Opvallend is weer wel, dat mensen massaal biologische babyvoeding kopen. Duurzame productie, ketenbeheer en het bieden van betaalbare alternatieven zijn hier mogelijke antwoorden, maar ook educatie of andere vormen van bewustwording van de vrijblijvende consument. Het algemene gevoel van onveiligheid in Nederland is misschien groter dan de werkelijke onveiligheid. Maar het gevoel bepaalt de kwaliteit van het leven. Ook al is terrorisme schaars in Nederland, het demonstratief bewaken van politici, de moord op cineast Van Gogh en op Pim Fortuyn, de vuurwerkramp in Enschede, de naweeën van ”9/11”, zoals bommen die willekeurig in hoofdsteden over de wereld afgaan, maakt mensen er niet geruster op. - Krimpscenario’s Door de soms excessieve prijsstijgingen na de invoering van de Euro, de alsmaar stijgende olieprijs, de kosten van veiligheid (anti-terrorisme maatregelen), de kosten van de vergrijzing, de beperking van het zeer uitgebreide sociale vangnet, lijkt het ‘zorgeloze leven’ waar velen in

9


Nederland aan gewend waren geraakt nog maar beperkt houdbaar. In de jaren ‘90 van de vorige eeuw zijn we op de top van onze welvaart gekomen. Toen de onhoudbaarheid van de kosten daarvan (wegens onder meer ziekteverzuim en WAO) zichtbaar werden, zijn we gedwongen tot herziening. Een resultante daarvan is de opkomst van ‘de hypothekenziekte’; het verschijnsel dat vooral veel jonge professionele vrouwen met kinderen door de hoge werkdruk omvallen, omdat ze wegens de hoge hypotheeklasten niet part time kunnen gaan werken. Vanuit een gedachte van gelijkwaardigheid en eerlijke verdeling, is de Nederlandse verzorgingstaat die wij hebben opgebouwd een grote prestatie, maar deze is in de vorm waarin wij die gekend hebben niet meer op te brengen als straks ruim 50% van de bevolking 55-plus is en ouder. Of we het leuk vinden of niet, op velerlei gebied hebben we geen andere keus dan te gaan denken in krimpscenario’s met meer eigen verantwoordelijkheid voor burgers en bedrijven. Alle rijke landen krijgen hiermee te maken. - Monetarisering Net als de overheid heeft ook het bedrijfsleven te kampen met een groeiend wantrouwen van burgers. Het spreekt voor vrijwel iedereen voor zich dat het Nederlandse bedrijfsleven een cruciale rol speelt om de economische motor draaiende te houden. Maar tegelijk bestaat het beeld dat het ondernemers vooral gaat om hun eigen inkomen en dat van hun aandeelhouders. De tijd is voorbij, dat de baby boomers op feestjes elkaar vertelden hoe zij dankzij de stijgende beurskoersen met hun vroegere spaarcenten nu belastingvrije koerswinst maakten. Ook de huisprijzen en torenhoge top hypotheken lijken hun hoogtepunt voor de banken te hebben gehad en hebben veel jonge stellen in de tang geholpen. De excessieve zelfverrijking van topbestuurders van bedrijven en semi-overheidsbedrijven en de steeds terugkerende druk op bedrijven betere kwartaalcijfers te leveren, maakt dat we in een wereld leven waar alles om geld lijkt te draaien. Aandeelhouders van Ahold, Dexia (Legio Lease) zijn in grote aantallen en vaak voor grote bedragen gedupeerd. De bouwfraude leidde tot grote reputatieschade; ook bij de overheid. De P van profit is in het bedrijfsleven een te lange tijd kampioen van de drie P’s geweest. Dat kan natuurlijk niet eindeloos doorgaan en zeker niet zonder schade aan de andere 2 P’s van people en planet. Sinds de discussies over het laten afzinken van het booreiland Brent Spar door Shell in 1995, zijn bedrijven over de hele linie in toenemende mate het doelwit geworden van kritische milieu- en mensenrechtenactivisten. Zakendoen met Birma, een land dat mensenrechten schendt, is bijna onmogelijk geworden. De draai van het Nederlandse bedrijfsleven richting duurzaamheid heeft direct gevolgen voor de Nederlandse overheid. Van de overheid wordt verwacht dat zij een faciliterende rol hierin speelt, zonder enkel nieuwe wetten voor te schrijven en daarbij de creativiteit te doden.

10


Veel bedrijven zijn er al toe over gegaan duurzaamheid bij hun commerciële overwegingen te betrekken. Bedrijven hebben duurzaamheid in hun mission statement en gedragscodes opgenomen. Het bedrijfsleven loopt op het gebied van duurzaamheid in veel sectoren op de overheid voor. Kijk eens naar grote banken, de chemische sector, elektronica, retail, consumentenproducten, koffie, bier, energie en bouw. Steeds meer bedrijven zetten hun prestaties op dit gebied uiteen in maatschappelijke of duurzaamheidsverslagen. Veel Nederlandse multinationals participeren in Rondetafels (bijvoorbeeld op het gebied van de productie van duurzame palmolie of op het gebied van mensenrechten en bedrijven). Individuele bedrijven namen zelf het initiatief om te komen tot duurzame keurmerken zoals Marine Stewardship Council (MSC voor duurzame visvangst) en de Forest Stewardship Council (FSC voor duurzame bosbouw) of sloten zich daar bij aan. De Dow Jones Sustainability Index is voor veel beursgenoteerde bedrijven een ereplaats. In de directiekamers van grote bedrijven gaat het vandaag ook om CO2-reductie, duurzame inkoop, criteria voor duurzame kredieten projectfinanciering en hybride autolease, duurzame investeringen (SRI Socially Responsible Investments), enzovoorts. - Wegnemen belemmeringen Bedrijven kunnen vaak sneller duurzame producten innoveren en op de schappen krijgen dan dat de overheid met wetgeving kan komen. De neiging van de overheid om meteen voor elk actueel issue maar een wet te maken, werkt ontmoedigend en soms verlammend. Op duurzaamheid gerichte bedrijven willen in de overheid een partner ontmoeten en niet een partij die hen belemmert. De manoeuvreerruimte voor veel bedrijven in Nederland wordt beperkt door noodzakelijke vergunningen en vaak tijdrovende en slopende procedures. Dit leidt ertoe dat veel duurzame investeringen juist langzamer van de grond kunnen komen. Er liggen bijvoorbeeld bij de overheid nog talloze aanvragen voor de bouw van windmolens op zee. - Oneerlijke concurrentie Bedrijven praten graag over een level playing field. Ze willen enerzijds first mover zijn, en anderzijds willen ze geen last hebben van de free riders. Ze verwachten dat de overheid duurzaamheid stimulerende maatregelen treft, zodat duurzame activiteiten worden beloond in plaats van dat alleen onduurzaam gedrag wordt gestraft. Veel voorlopende bedrijven willen een eerlijke kans krijgen om tot duurzame innovaties te komen. Ze kunnen zich vaak niet veroorloven om de kosten voor zulke innovaties alleen te dragen, tenzij dit tot een aantoonbare ‘business case’ leidt. Het wachten is hier vaak op de helpende hand van de overheid. Verschuivingen in de selectie van projecten die worden toegelaten het fiscaal gefaciliteerd ‘groen investeren’ kan bijvoorbeeld nieuwe innovaties op het gebied van duurzaamheid dichterbij brengen.

11


Vanuit deze - en nog vele meer andere - negatieve overwegingen kan de Nederlandse overheid niet zonder integraal duurzaamheidsbeleid, dat zowel de lokale situatie als de internationale situatie in ogenschouw neemt. De uitdaging van duurzaamheid ligt echter niet alleen in de verdediging, maar vooral ook in de verkenning van nieuwe mogelijkheden. Positieve prikkels - Duurzaamheid als motor De roep om meer duurzaamheid legt ons niet alleen beperkingen op, maar houdt ook nieuwe bestuurlijke en economische uitdagingen in en opent ook nieuwe deuren. Voor concrete vraagstukken dient gezocht te worden naar nieuwe technologische oplossingen, zoals zuinige auto’s of op een andere manier van A naar B reizen. Nieuwe economische systemen kunnen ontwikkeld worden, zoals de emissiehandel of duurzame landbouw. Voedselverwerkende bedrijven komen tot cholesterol verlagende producten, wat winst oplevert en gunstig is voor de gezondheidszorg. Steeds vaker wordt door bedrijven alle creativiteit aangewend om op het gebied van duurzaamheid een concurrerend voordeel te behalen. Slagvaardigheid op dit gebied kan de concurrentiepositie van het bedrijfsleven en Nederland als geheel verbeteren. Het is een basis voor de continuïteit van alle ondernemingen, die de economie van Nederland draaiende houden. Doordat de mindset van bedrijven langzaam aan het verschuiven is, zal geleidelijk een ander economisch paradigma kunnen ontstaan. Duurzaamheid gaat over een andere manier van denken en doen, die beter past bij de vraagstukken van vandaag en de toekomst. De overheid kan dit proces stimuleren, ze kan het ook frustreren door het te negeren en het werkt zelfs averechts als ze dit proces via wetgeving probeert af te dwingen. - Bron voor innovatie Hoewel er vandaag nog aparte duurzaamheidsverslagen door vooral de grote bedrijven worden gemaakt, zullen de 3P’s op den duur in het gewone jaarverslag komen. Duurzaamheidsbewust besturen en ondernemen stelt ons beter in staat om in te spelen op trends en verwachtingen voor de toekomst, zoals het inspelen op een netwerkeconomie en de toenemende vraag om innovatie. Ik verwacht dat de groeiende vraag naar producten langzaam vervangen zal gaan worden door een toenemende vraag naar diensten. Consumenten willen steeds vaker een positieve ervaring (een dienst) kopen en niet een product, dat vlak na de garantieperiode kapot gaat of na zo veel tijd ‘verveelt’. Denk aan een abonnement voor muziek op de computer in plaats van alsmaar nieuwe Cd’s te kopen. Hier ligt de overgang van welvaart naar welzijn: de kwaliteit van de ervaring in plaats van verhoging van de kwantiteit van afzet van een product.

12


- Mondiger burgers Burgers worden zich meer bewust van de wereld om hen heen en zullen steeds beter zicht krijgen op het verschil tussen welvaart en de toenemend hoge prijs die daarvoor betaald moet worden op het gebied van welzijn. Iedereen een auto, maar daarmee in de file staan is op den duur weinig aantrekkelijk. Goedkoop vlees, maar onduidelijkheid over de herkomst kan bedreigend zijn. De mondige burger zal de overheid, bedrijven, banken en pensioenfondsen steeds nadrukkelijker aanspreken op hun beleid en de gevolgen daarvan. Ze hebben inmiddels reden genoeg voor een gezond wantrouwen. Denk maar aan de duistere verwikkelingen rond de administratie van Ahold, maar ook aan de vele voorbeelden in het buitenland van MCI WorldCom, tot Enron, tot Parmelat tot zelfs voetbalclubs in Italië. Institutionele beleggers zoals pensioenfondsen zullen ten behoeve van hun mondige klanten bij voorkeur alleen in bedrijven investeren die duurzaam zijn. Pensioenfondsen zijn hier zelfs toe verplicht volgens advocatenkantoor Freshfields. Een onderscheidend duurzaam beleid kan Nederland ook een gunstig imago en klimaat verschaffen, dat aantrekkelijk is voor buitenlandse investeerders en toeristen. - Sociale cohesie Duurzaamheid leidt tot een hogere mate van bewustzijn wat de relatie tussen mensen en ook de integratie van nieuwe Nederlanders uit andere culturen positief kan beïnvloeden. Duurzaamheid versterkt sociale cohesie. Dat uit zich in motivatie, betrokkenheid en vertrouwen onder medewerkers en burgers. Trots zijn en je verbonden voelen, is voor veel mensen belangrijk en daarom kiezen veel jonge afgestudeerden voor een bedrijf of organisatie dat duurzaamheid hoog in het vaandel heeft. Zulke bedrijven stimuleren hun medewerkers, direct of indirect, ook tot activiteiten, binnen of buiten de onderneming; binnen of buiten werktijd. Motivatie leidt tot een andere houding en eigen verantwoordelijkheid willen nemen. - Nieuwe creativiteit Duurzaamheid uit positieve overtuiging is een sterke drijvende kracht. Denken en leven vanuit duurzaamheid vereist dat wij weer meer een beroep doen op onze creativiteit. Wij hebben van jongs af aan op scholen en in bedrijven geleerd onze hoofden te gebruiken en minder ons hart. In een wereld die gericht is op duurzaamheid is er meer aandacht voor het ontwikkelen van emotionele intelligentie, ook op het werk. Onze tijd is daar ook aan toe. ‘Ik denk daarom ben ik’ is een te beperkte visie geworden. Ik hanteer het adagium ‘Dare to be’, durf te zijn wie je bent, ook de creatieve kant, ook de emotionele kant. Het aantal creatieve beroepen (en dan wordt niet alleen kunstenaar bedoeld, maar ook architect, industrieel of grafisch ontwerper, webdesigner, enzovoorts) stijgt ongekend snel . “Wees creatief!” wordt steeds vaker geroepen binnen organisaties. Duurzaamheid vereist nieuwe integrale oplossingen, die verder strekken dan ons huidig (economisch) paradigma.

13


- Kwaliteit van leven Duurzaamheid is een systematisch antwoord op de toenemende bedreiging van de kwaliteit van ons leven. Welvaart en welzijn zijn bij ongewijzigd beleid tegelijk in het geding. Maar – en dit lijkt op een paradox – bij meer nadruk op duurzaamheid zullen welvaart en welzijn beiden nog kunnen groeien al zal op enig moment het verschil tussen de twee verdwijnen. Duurzaamheid is ook alleen maar zinvol als het leidt tot processen, die gericht zijn op verbetering van de kwaliteit van het leven van alles en iedereen op aarde. Duurzaamheid kan per definitie niet alleen de strategie zijn of voorbehouden zijn aan één enkele groep of een enkel land of een enkel werelddeel. De wereld is er te klein en te transparant voor geworden. Het duurzaamheidsconcept is niet alleen aan Nederland voorbehouden; het zal ook als mondiaal concept zijn effect moeten krijgen. - Hogere effectiviteit Bewust duurzaam leven en produceren leidt tot een efficiënter en effectiever gebruik van grondstoffen. Bij grondstoffen wordt niet alleen gedoeld op alles wat uit de natuur komt, maar ook op mensen als human resources. Sommige cynici beweren dat duurzaamheid niet efficiënt is, omdat het – zeker in het begin – soms veel geld kost, dat pas veel later terug te verdienen valt als het al terug te verdienen valt, want het is op sommige gebieden lastig te meten. Dat klopt als je alleen kijkt naar bepaalde terreinen (wat is het economische rendement van een overlevende korenwolf?) en ook op een heel korte termijn. Wie zich met continuïteit bezighoudt, ziet meteen dat het niet efficiënt is om de zeeën leeg te vissen en kiest voor duurzame visvangst zoals Unilever. Maar hoe ‘efficiënt’ is het om de balans kunstmatig op te pompen door het externaliseren van de personeelskosten door mensen te ontslaan (bijvoorbeeld bij een fusie of overname) en tegelijk een reserve opzij zetten om die medewerkers een blijvend salaris mee te geven of een dure outsourcing mee te geven? Ik heb het over echte efficiency en echte effectiviteit als je alles bij elkaar optelt en niet alleen dat waar je juridisch aansprakelijk voor bent of over boekhoudkundige trucs, die voorbij gaan aan onderliggende waarden. - Toenemende motivatie De uitdaging die duurzaamheid inhoudt, doet een beroep op het beste in mensen. Bijna iedereen wil iets van betekenis doen of achterlaten in zijn leven. Liefst een verschil maken in het klein of groot met waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden. Op dat terrein wil eigenlijk iedereen verantwoordelijkheid nemen. In die zin spreekt duurzaamheid mensen op elk niveau weer aan in hun gevoel voor eigen waarde en in hun eigen verantwoordelijkheid. Dat leidt overwegend tot gemotiveerde en zelfbewuste mensen. Zulke mensen zijn productiever, creatiever en gezonder. Op dit moment neemt niet iedereen hun eigen verantwoordelijkheid maar dat is ook minder aantrekkelijk wanneer ze verwend worden en zich niet uitgedaagd voelen het beste uit zichzelf te halen. In mijn optiek gaat het bij duurzaamheid om de eigen verantwoordelijkheid verbinden aan het

14


beste in mensen niet om mensen te mobiliseren op grond van hun schuldgevoel. Duurzaamheid vraagt het hoofd juist boven het maaiveld uit te steken en weg te breken uit het oer-Hollandse ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg.’ Duurzaamheid biedt Nederland de mogelijkheid om beter om te gaan met diversiteit op elk gebied. Vrouwen en minderheden zijn in de top (vooral in het bedrijfsleven, maar ook in de ambtelijke top) in Nederland nog steeds schaars. In het kader van duurzaamheid komen onderwerpen als kinderopvang op een meer natuurlijke wijze aan de orde. Er kan geleidelijk meer ruimte ontstaan voor vrouwelijk leiderschap en de (ook wel binnen mannen aanwezige) ‘vrouwelijke kwaliteiten’, die de mindset binnen organisaties kunnen helpen veranderen. Zo ook kan een ‘duurzame’ groei worden bevorderd in plaats van een geforceerde economische groei. - Extra opbrengsten Duurzaamheid zal heel nieuwe markten openen. De ‘handel in schone lucht’, zoals de emissiehandel vaak wordt genoemd, zal uiteindelijk geld of schone lucht opleveren. Hoe schaarser de schone lucht, hoe duurder de uitstoot van gassen wordt. Iedereen is dus gebaat bij schonere lucht ook economisch want dit leidt tot lagere kosten. Een blijvend hoge olieprijs (door de beperkte beschikbaarheid en de toenemende vraag) zal de ontwikkeling van alternatieve brandstoffen en schone technologieën bevorderen. Schone energie en schoon transport worden een booming business in de nabije toekomst. Het belang daarvan is niet alleen gelegen in de strijd tegen de snelle klimaatverandering, maar ook ter beperking van fijnstof en andere stoffen, die de luchtkwaliteit ernstig ondermijnen. Dit laatste alleen al zal Nederland miljoenen euro’s besparen aan gezondheidszorg. Voorzover we de urgentie of noodzaak nog niet voelen, is dit een kwestie van tijd. Hoe veel pijn moet je voelen voordat je in beweging komt, voordat je iets aan je probleem gaat doen? Als ik wacht op de pijn is het vaak te laat of nog duurder om de zaak terug te draaien. Als ik geen pijn voel hoe kan ik anders getriggerd worden? Als biobrandstof overal in Nederland wordt verkocht? Als buurman er een heeft? Als auto’s die erop rijden een aantrekkelijke subsidie hebben? Als het goedkoper is dan benzine? Als parkeren in de binnenstad voor auto’s op biobrandstof gratis wordt? Bij steeds meer denkers ontstaat het besef, dat een radertje veranderen niet voldoende is. Er moet ten principale en structureel iets veranderen. Einstein zei: “Je kunt de problemen niet oplossen met hetzelfde systeem dat de problemen heeft veroorzaakt”. Kortom: duurzaamheid vereist ingrijpen in het gangbare. Het gaat er om een nieuw economisch paradigma te ontwikkelen en een nieuwe mindset, die daar bij hoort. De overheid kan in dit proces volgen of leiden. Volgen betekent je aanpassen aan de omstandigheden. Leiden betekent de situatie onderkennen en keuzes maken. Gezien de

15


afspraken die Nederland in binnen- en buitenland al heeft gemaakt, heeft Nederland al de belofte gedaan om op weg naar duurzaamheid te gaan. Het is nu nog een kwestie van: keuzes maken en daar naar handelen. IV

Stand van Zaken: Waar staat de overheid?

Waar staat de Nederlandse overheid ten aanzien van duurzaamheid? Dat er al veel gebeurt, maar nog veel moet gebeuren, staat buiten kijf. Sommige ministeries zijn nadrukkelijke voorlopers, zoals Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (VROM) en Landbouw, Natuurbeheer en Visserij (LNV) . Het onderwerp staat bij steeds meer ministeries hoog op de agenda. Terecht. Er zijn allerlei ontwikkelingsgebieden te noemen, die vanuit een duurzaamheidsperspectief nog serieuze aandacht nodig hebben. Aandacht leidt altijd tot verandering. Hoe kunnen we zonder verandering komen tot een manier van zaken doen, een manier van leven, die leidt tot minder afwenteling op een andere tijd, plaats en generatie? Wat doen de verschillende departementen met duurzaamheid? Waar staat de overheid ten aanzien van de integratie of verankering van duurzaamheid? Ze zijn op weg, maar nog slechts kort voorbij de start. Het kabinet Balkenende II heeft besloten het onderwerp meer geïntegreerd op de agenda te zetten. De nieuwe Raad voor Ruimtelijke Ordening, Duurzaamheid en Milieu (RRODM), onderraad van de ministerraad, zal - zoals eerder gezegd - invulling gaan geven aan het streven om duurzaamheid op structurele wijze op de kaart te zetten. Deze raad zal ook het duurzaamheidsgehalte van het kabinetsbeleid periodiek gaan bespreken. Een volgende stap zou kunnen zijn de raad een duurzaamheidscheck te laten doen op alle belangrijke kabinetsbesluiten. Dat lijkt voor de korte termijn een bruikbare gedachte vooral om te wennen om duurzaamheid mee te nemen in het besluitvormingsproces. In de aanloopfase naar een geïntegreerd duurzaamheidsbeleid is het nog beter als duurzaamheid min of meer demonstratief op de gemeenschappelijke agenda opgenomen wordt. Belangrijk daarbij is dat duurzaamheid geen negatieve prikkel voor de verschillende departementen wordt. De vraag is ook of de verschillende ministeries er op den duur blij mee zijn, dat ze bij alle plannen een checklist of afstreeplijstje moeten afwerken: zijn de plannen Raad van Stateproof, Actal4-proof en duurzaamheid-proof? En kan een check alleen duurzaamheid tot leven brengen? Ik betwijfel of duurzaamheid zal ontstaan door een ‘go/ no go-beleid’. Ik mis de integrale benadering hierin. Het gaat ons er toch om, dat duurzaamheid in het begin van

4

Actal (AdviesCollege Toetsing Administratieve Lasten) toetst voorgenomen weten regelgeving op administratieve lasten voor bedrijven en burgers.

16


het proces wordt meegenomen, als onderdeel van de strategie zodat het beleid tot de beoogde uitkomsten kan leiden. De voorlopers op het gebied van duurzaamheid in het bedrijfsleven verwachten, dat duurzaamheidsbeleid straks regulier beleid wordt. Geen specifiek beleid, los van of tegenstrijdig met ander beleid, maar geïntegreerd beleid vanuit een ander paradigma. Er is vandaag nog geen enkel bedrijf, geen enkele organisatie en geen enkele overheid, die al integraal duurzaam opereert. Maar vrijwel overal is men stapsgewijs onderweg naar het nieuwe paradigma. Ondertussen verandert de wereld om ons heen snel evenals de wensen en eisen met betrekking tot duurzaamheid. Zoals eerder gezegd, duurzaamheid is een ‘moving target’. Alle reden voor de overheid om een ‘reality check’ uit te voeren. Waar staat de overheid? Waar staan de verschillende departementen, de overheidsdiensten en semi-overheidsdiensten? Een goed beeld van waar ze vandaag staan is nodig om nieuw beleid te kunnen maken. Hoe weet je waar je naar toe gaat als je niet weet waar je bent? Hoe weet je hoe ver je bent als je niet weet waar je begonnen bent? Om een koers te kunnen bepalen moet het vertrekpunt van vandaag duidelijk zijn. Is er een duurzaamheidstekort bij de overheid? Er is in ieder geval een duurzaamheidstekort in de wereld. En dat probleem doet zich elke dag meer voelen. Bij de vraag welke gebieden nadrukkelijk aandacht nodig hebben, denk ik niet alleen aan de typische duurzaamheidsthema’s, zoals energie, mobiliteit, landbouw, ruimtelijke inrichting, maar ook aan de politiek gevoelige themas van vandaag, zoals veiligheid en integratie. Bij de inrichting van de verschillende ministeries kiest de regering nadrukkelijk voor een aantal primaire aandachtsgebieden. Hoe de overheidsdienst ook wordt ingericht, bij al die gebieden hoort duurzaamheid thuis. Duurzaamheid is niet een sociale of ecologische aflaat, niet een overweging om het imago van bedrijven of regeringen op te poetsen, maar vooral andere manier om de dagelijkse kernactiviteiten in te vullen. Dat is een van de belangrijkste lessen uit het bedrijfsleven. Duurzaamheid moet in de core business worden geïntegreerd en verankerd. Sponsoring door bedrijven, hoe sociaal of ecologisch verantwoord ook, is leuk en nuttig, maar het heeft met duurzaamheid weinig te doen. Als nevenactiviteit kan het geen zoden aan de dijk zetten. Duurzaamheid gaat over wat je doet in het dagelijkse leven en werk, niet wat je er bij doet ongeacht of het voor de fun, status of reputatie is. Een reality check is het begin. Het is een opstap voor een integrale beleidsvisie. Die integrale beleidsvisie heeft een horizon nodig, die veel verder reikt dan één kabinetsperiode. Natuurlijk kan en moet een startend kabinet in haar regeerakkoord, in haar regeringsverklaring en in de begroting, haar korte termijnplannen op het gebied van duurzaamheid inzichtelijk maken.

17


Om echt structurele vooruitgang op het gebied van duurzaamheid te kunnen boeken, is een lange termijnvisie vereist, een kijk op waar Nederland over 20, 30, 50 jaar wil staan. Die visie geeft richting aan de keuzes en prioriteiten voor alle ministeries en alle kernactiviteiten. Een dergelijk visie vraagt om een breed draagvlak. De integrale visie op het gebied van duurzaamheid biedt een kader en randvoorwaarden voor alle beleid en voor alle politiek debat. Natuurlijk mag en moet zo’n visie periodiek bijgesteld worden en dient rekening gehouden te worden de signalen uit de maatschappij en de ontwikkelingen van morgen en overmorgen. Een visie staat niet toe dat men de ogen sluit voor veranderingen. Net als de eerste Nederlanders die op zee gingen naar Oost Indië; die hadden een visie en hebben een koers bepaald, maar moesten ook één en ander bijstellen onderweg. Nader onderzoek Zoals aangegeven is dit essay niet gebaseerd op een verdiepende scan bij de overheid en doet geen uitspraak over specifieke ‘duurzaamheidstekorten’. Het is veel uitdagender en stimulerender om te kijken naar wat er allemaal wel kan. Ik adviseer bedrijven en ook de overheid een ‘Sustainability Inquiry’ te doen per bedrijfsonderdeel en per departement. Een Sustainability Inquiry bestaat uit open gesprekken en interviews met een voldoende groot aantal betrokken medewerkers om de visies, ambities en plannen, die al in de organisatie leven naar boven te brengen. Een ‘inquiry’ levert als regel veel meer informatie en visie op dan bij de top van de organisatie bekend is. Een Sustainability Inquiry bij de overheid zou moeten focussen op de diverse rollen, die de overheid vervult en de daarbij behorende kernactiviteiten. De overheid komt duurzaamheid tegen in een groot aantal verschillende rollen: als eindgebruiker bij de interne bedrijfsvoering; als marktpartij bij duurzame inkoop; als werkgever bij duurzaam HRM-beleid, waarin ook leiderschap- en ondernemerschapcompetenties worden ontwikkeld; als beleidsmaker, die duurzaamheid in de markt stimuleert en faciliteert; en als beleidsuitvoerder, waarbij duurzaamheid als richtinggevende factor geldt. Het is niet zo, dat er op dit moment een evident tekort is aan initiatieven met betrekking tot duurzaamheid. De trein rijdt al. Er zijn tal van parallel lopende initiatieven, die er zeker toe doen. De overheid houdt zich vandaag al bezig met diverse transitieinitiatieven, waaronder vier grote: landbouw, energie, mobiliteit, en biodiversiteit. Er is een Nota voor Duurzame Ontwikkeling. Daaruit is het programma Duurzame Daadkracht voortgekomen, dat op nationaal

18


en internationaal vlak een twintigtal programma’s heeft lopen, zoals ‘Het Nieuwe Rijden’, ‘Leren voor Duurzame Ontwikkeling’. Er zijn andere transitie-initiatieven, waarbij de overheid als partner optreedt en geen ambtelijke aansturing geeft, zoals het Habiforum, dat gaat over ‘vernieuwend ruimtegebruik’. Het waterbeleid van het directoraat-generaal Water van Verkeer en Waterstaat werkt langs het transitiemodel met als uitgangspunt ‘Van water keren naar water accommoderen’. Hierbij gaat het om het ontwikkelen van een nieuwe mindset om water vooral als vriend en niet langer als vijand te benaderen. De vraag is nu: Hoe kan water gebruikt worden in plaats van geweerd worden? Dit zijn heel aantrekkelijke ontwikkelingen, omdat een aantal thema’s bij de wortels wordt aangepakt. Andere rol overheid De rollen tussen de overheid, het maatschappelijk middenveld en het bedrijfsleven met betrekking tot duurzaamheid vervagen steeds meer. Ik zie dat op velerlei gebied, maar beperk me voor nu tot twee voorbeelden. De Nederlandse Spoorwegen (NS) is door de privatisering een commercieel bedrijf geworden. Gezien het grote aantal vertragingen en storingen lijkt de kwaliteit van het spoor er onder te hebben geleden. Veel vertragingen schijnen voort te komen uit het intensieve gebruik van het spoor voor goederentransport, dat uit commerciële overwegingen voorrang krijgt boven het minder renderende passagiersvervoer. Wanneer de korte termijn (commercie) gaat prevaleren boven de lange termijn (klantrelaties) is duurzaamheid in het geding. Een ander voorbeeld. In de Rondetafel Mensenrechten van Amnesty International houdt een 15-tal internationaal opererende bedrijven zich bezig met het thema mensenrechten. Dat is een gebied, dat vanouds bij de overheid hoorde. Door het onderling overleg met Amnesty is het thema mensenrechten binnen deze bedrijven hoger op de agenda gekomen. Het is geen enkel probleem, dat de traditionele rollen wat vervagen. Het dwingt ons alleen opnieuw te kijken naar onze rol. Waar levert de overheid in een veranderende samenleving toegevoegde waarde? Waar draagt ze bij aan duurzame ontwikkeling in Nederland en elders? Wat kunnen andere partijen doen? Wie heeft het grootste belang? Wie neemt de leiding? Dat hoeft lang niet altijd de overheid te zijn als zij maar wel zicht houdt op de koers en verbindend optreedt. Er lijkt nu nog weinig samenhang tussen de verschillende transistie- of duurzaamheidsactiviteiten te zijn. Werken departementen voldoende samen? Zoeken overheid, bedrijven en maatschappelijke organisaties elkaar genoeg op? Veel bedrijven en organisaties beginnen erachter te komen dat partnerschap veel meer een logische benadering is dan het uitvaardigen van wetten of het min of meer vrijblijvend kritiseren

19


van beleid. Duurzaamheidsvraagstukken zijn problemen waar we allemaal mee te maken hebben. Die dienen we dan ook samen op te lossen en niet alleen aan de overheid over te laten. Duurzaamheid is a-politiek. En het zou dramatisch zijn als wij geen gebruik maken van de persoonlijke betrokkenheid en visies van individuele ambtenaren. Natuurlijk is het bevorderen van duurzaamheid door individuele ambtenaren niet in het wilde weg schieten. Er is immers een integrale visie nodig. Het gaat er om dat individuele ambtenaren duurzaamheid bevorderen. Wat heb jij liever: dat je geïnstrueerd wordt om regels te maken of dat je uitgenodigd of uitgedaagd wordt om zelf met oplossingen te komen? Het laatste is vrijwel voor iedereen stimulerender. Als er vanuit die kracht gewerkt wordt zullen wetten, regels en controle vaker plaats maken voor stimulering, facilitering, partnerschappen en coördinatie van activiteiten van verschillende partijen. Het nieuwe duurzaamheidparadigma is niet alleen een economisch, maar ook een bestuurlijk nieuw paradigma. Wat hebben we persoonlijk nodig om duurzaam gedrag te ontwikkelen? De één handelt op grond van normen, waarden of een visie. Een ander op grond van een economisch belang. Een derde handelt pas als pijn of urgentie wordt gevoeld. Onder de dreiging van forse boetes zijn bedrijven gestopt met het lozen van gevaarlijke stoffen in het water, de bodem of de lucht. Ze zijn gaan investeren in schone afvalverwerkingstechnologie. Het nadeel van dit soort wetgeving is dat het toezicht kostbaar is. Daarbij komt nog dat menig overtreder zich inspant zijn straf te ontlopen. Zulke wetgeving gaat uit van de gedachte dat de overheid de wereld kan en moet beheersen. Ontegenzeggelijk heeft deze benadering goed gewerkt om beschadigend gedrag te voorkomen. Voor ons milieu heeft het de afgelopen decennia goede resultaten gebracht. We hebben bijvoorbeeld schonere lucht met minder zwaveldioxide; anderzijds we hebben nu een fijnstof- en CO2-probleem. Voor sociale vraagstukken zoals diversiteit, integratie blijkt dit onvoldoende te helpen. Vaak is een incentive te prefereren om iets gedaan te krijgen. Door subsidie of een fiscaal voordeel te geven worden bijvoorbeeld de roetfilter bij dieselauto’s en vrachtwagens geïntroduceerd en zijn windmolens op land en op zee gerealiseerd. Ontmoedigen van verkeerd gedrag door te straffen, moet soms. Ik geloof echter, dat stimulering de meest effectieve methode is om tot meer duurzaamheid te komen. Duurzaamheid moet lonen, want anders is het een uitzichtloos doel. Duurzaamheid moet vooral een uitdaging zijn, waaraan energie te ontlenen valt en geen noodzakelijk kwaad, dat remmend werkt. Duurzaamheid is nog moeilijk te meten en daarom moeilijk in regels op te nemen. Het gaat om een verandering van mindset, van binnenuit en een continue ontwikkeling naar verbetering. Een concreet einddoel is daardoor ook lastig te definiëren. Duurzaamheid heeft innovatie nodig. Daar is creativiteit voor nodig. Dat behoeft vertrouwen, ruimte, tijd en middelen.

20


Duurzaamheid kan niet gedijen in een systeem van wantrouwen, van goed en slecht, waar de angst om het verkeerd te doen heerst. Duurzaamheid is niet eenduidig of zwart wit. De meeste bedrijven zijn het erover eens dat best practices en het faciliteren en belonen nodig is om met duurzaamheid in deze fase verder te komen. Dit neemt niet weg dat het zetten van richtinggevende kaders voor duurzaamheid in wetgeving het proces ook zal kunnen helpen. Het ontwikkelen van best practices is echter dynamischer en een innovatie op zichzelf.

V

Visie: In welke wereld opereert de overheid?

De wereld om ons heen verandert in een razendsnel tempo. Veranderen is op zichzelf niet nieuw. Het nieuwe zit in het tempo van de veranderingen en de schaal waarop. De wereld is kleiner geworden. ‘Vandaag’ is ‘morgen’ geworden. Wat we vandaag beslissen of doen, heeft vandaag of uiterlijk morgen zijn effect op de wereld. ‘Hier’ is ‘daar’ geworden. Wat elders op de wereld gebeurt, heeft hier direct ingrijpende gevolgen. We leven niet meer in een driedimensionale wereld, maar in een vier- of vijfdimensionale. Tijd en ruimte zijn bij alles wat we doen een extra factor geworden. Als er vandaag in het Amazonewoud illegaal gekapt wordt, is dat morgen hier bekend en komen actiegroepen direct in beweging. Een kleine jongen in een vliegtuig vanuit India brengt van de ene dag op de ander een nieuw virus mee naar Europa. Geschillen op de grens van Libanon en Israël beïnvloeden binnen een uur de beurskoeren, de olieprijs en het temperament van hele bevolkingsgroepen. Eeuwen geleden konden wij ontwikkelingen in gang zetten, die jaren later hun effect hadden. Problemen ver weg konden we negeren. Die tijd hebben we nu niet meer. De hoofdkantoren van multinationals in Nederland worden vandaag aangesproken op het beleid van hun vestigingen of van de klanten van hun vestigingen elders in de wereld, lang voordat ze zelf kennis hebben kunnen nemen van de feiten. Zelfs de onmiskenbare klimaatverandering, die we meemaken, lijkt nu sneller te gaan dan honderdduizenden jaren geleden. We leven in een stroomversnelling. Door de globalisering wordt alles met alles verbonden. Internet, tv, mobiele telefonie, goedkope vliegreizen, maken dat we overal ter wereld beter geïnformeerd zijn, dat afstanden sneller overbrugd kunnen worden, dat mensen, goederen en meningen sneller over de wereld reizen, dat bedrijven en mensen allerlei zichtbare en onzichtbare verbindingen kunnen aangaan. Dankzij de toegenomen communicatie zijn we sterker geworden, maar door de veelheid en snelheid van de gevolgen van ons handelen is de wereld ook onoverzichtelijker geworden en zijn we juist ook weer kwetsbaarder aan het worden.

21


Denk aan de terroristische aanval op ‘ 9/11’ op het World Trade Centre New York en de gevolgen, die dat overal in de wereld had op veiligheidsmaatregelen. Opgelaaide ruzie tussen Israël en Libanon (Hezbollah) kunnen in korte tijd de hele wereld in brand steken. Er is een directe relatie met de rust in het Midden-Oosten en met de prijs van ruwe olie. Dat heeft niet alleen invloed op de benzineprijs, de energiekosten van huishoudingen en gebouwen, industrie en productieprocessen, maar op de productie van allerlei consumentengoederen waar petroleum jelly een onderdeel van is, evenals van industriële goederen. Het treft niet alleen de rijke landen, maar ook ontwikkelingslanden, die bij een hoge olieprijs nog moeilijker vooruit en uit de armoede kunnen komen. Alternatieve energiebronnen zijn nog onvoldoende voorradig of in technische zin onvoldoende doorontwikkeld, maar ze worden hierdoor steeds aantrekkelijker. Steeds meer mensen uit ontwikkelingslanden verwachten hun heil in Europa te kunnen vinden en trekken daar op goed geluk heen. Het wordt steeds kostbaarder om grenzen te bewaken tegen ‘nieuwkomers’. Zijn het economische vluchtelingen die hier de ruif komen leegeten of bieden zij de helpende handen, die we straks in onze vergrijzende wereld hard nodig hebben? Voor de een wordt het ‘Fort Europa’, voor de ander ‘Club Europa’. Op de korte termijn dreigt het ‘wij tegen zij’-gevoel groter te worden. Veiligheidskosten nemen toe, niet alleen bij de grenzen, maar ook binnen de landen in verband met de vrees voor meer terrorisme. Wat is de prijs van vrijheid? Hoeveel vrijheid kan er zijn in een gouden kooi? We hebben in Nederland niet meer te maken met de traditionele verzuiling van de diverse christelijke en maatschappelijke geloofsovertuigingen, maar wel nieuwe vormen van verzuiling, zoals ‘allochtonen vs. autochtonen’ en straks ook ‘ jong vs. oud’. Hoewel de wereldwijde bevolkingsgroei stijgt- er worden namelijk 9 miljard mensen verwacht in 2050 - is er in Nederland en andere Europese landen stagnatie dan wel terugloop van de bevolking. We hebben buitenlanders straks hard nodig. Tegelijkertijd wordt het ‘wij vs. zij’-model steeds pregnanter. De arbeidsparticipatie van allochtonen verloopt op zijn minst uiterst langzaam. Op allerlei gebied zijn duurzaamheidproblemen. Denk aan de snelle opkomst van de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India, China), die de strijd om grondstoffen zal aanjagen en als wij en zij zelf niet oppassen de uitputting en vervuiling van de wereld tot onaanvaardbare en onbeheersbare proporties zal doen toenemen. De economische concurrentie uit de BRIC-landen wordt steeds groter. Het gaat al lang niet meer alleen om laag gekwalificeerde arbeid. Ieder jaar studeren 1.000.000 Chinese en 200.000 Indiase ingenieurs af. In de BRIC-landen is overigens een sterke ontwikkeling van duurzaam ondernemen te ontdekken, die soms verder gaat dan in Europa. Helaas zien we vaak ook het tegenovergestelde.

22


Wij in Europa en de VS krijgen steeds meer ‘dichte steden’, zoals Londen en Athene, waar het vervoer in de binnenstad wordt belemmerd door maatregelen, maar ook door de opstopping van het verkeer zelf. Op sommige plekken mag straks alleen schoon verkeer binnen. Door de verzadigde markten in het westen en de BRIC concurrentie is er meer druk op efficiëntie en effectiviteit. Ook wil men steeds meer informatie, transparantie en feedback. Denk bijvoorbeeld aan de corporate governance discussie. Andere landen hebben al diverse maatregelen genomen ten aanzien van duurzaamheid zoals Zweden (gratis parkeren van auto’s op biodiesel of bioethanol, biogas van biomassa die bij huishoudens wordt opgehaald), Engeland (MVOverslaggeving verplicht) en Frankrijk (pensionfondsen verplicht duurzaam te beleggen en wordt veel gedaan aan consumentenbewustwording). Ondanks de vele en langdurige inspanningen van overheden en private partijen, zoals kerken en ontwikkelingshulporganisaties, gaan tal van ontwikkelingslanden in de wereld er niet op vooruit en vaak nog achteruit. Handelsbarrières, droogte, politieke onlusten en corrupte leiders zijn een aantal van de te aan te pakken oorzaken. In deze wereld opereert de Nederlandse overheid. Veel van de vraagstukken waar ze voor gesteld staat, overstijgen haar bevoegdheden. Daarom worden veel vraagstukken naar een hoger niveau getild, naar Brussel, naar de Verenigde Naties, naar de World Health Organisation, naar de World Trade Organisation. Anderzijds is er behoefte aan decentralisatie van bevoegdheden naar lagere overheden, die op lokaal niveau direct in actie kunnen komen. In deze wereld opereren ook de bedrijven en maatschappelijke organisaties. De internationaal opererende bedrijven ontstijgen steeds vaker de greep van de overheid, niet alleen op fiscaal gebied. Veel multinationals hebben een grotere omzet dan het Bruto Nationaal Product van de meeste landen. Sommige bedrijven zoeken hun eigen weg naar duurzaamheid. Ze hebben vaak niet eens de tijd om te wachten op visies of regelgeving van overheden. Zo publiceerde de Rabobank bij gebrek aan een eenduidige visies tussen regeringen, vele jaren geleden een eigen gedragscode betreffende financiering van genetisch gemodificeerde organismen, die wereldwijd binnen het concern gold. ABN-Amro kwam in overleg met onder andere Milieudefensie tot een gedragscode met betrekking tot bossen. De recente stap van WalMart in Amerika om nadrukkelijk duurzaam te worden, zal zeker invloed hebben op bedrijven en overheden in de rest van de wereld. WalMart is de grootste werkgever ter wereld met maar liefst 1,6 miljoen werknemers. De hoeveelheid mensen en bedrijven, waarmee deze detail gigant direct communiceert in de keten van leverancier tot consument, is vele malen groter. WalMart stelt zich ten doel: naar nul afval, naar nul CO2-emissies en naar 100% duurzame producten en diensten. Omdat deze detail gigant nu ook

23


duurzaamheid van haar leveranciers gaat eisen, wordt WalMart in The New York Times ‘de nieuwe regulator’ genoemd. In feite neemt zij de taak van de overheid over om onder andere CO2 op grote schaal te reduceren. In deze zelfde wereld leven ook de talrijke maatschappelijke organisaties. Ook zij zijn producten van deze tijd. Menige NGO is vandaag zodanig georganiseerd, dat zij de vergelijking met het bedrijfsleven gemakkelijk kunnen doorstaan. Dankzij hun netwerkstructuren, de moderne technologie en hun weinig hiërarchische structuren kunnen milieu- en mensenrechtenorganisaties sneller over actuele informatie beschikken dan overheden en grote bedrijven, die meer hiërarchisch georganiseerd zijn. Dankzij de gerichtheid op hun doel verliezen NGO’s weinig tijd met discussies over bevoegdheden en randvoorwaarden. De tijd is zo langzamerhand voorbij, dat single issueorganisaties meer gecommitteerd zijn aan protest en actie dan aan de oplossing, die ze zeggen voor te staan. Ook de informatie waarover ze beschikken wordt beter. Inhoudelijke blunders, zoals die van Greenpeace in de discussie met Shell rond de gevolgen van de afzink van de Brant Spar, zijn incidenten geworden. NGO’s zijn zich meer bewust van de kwetsbaarheid van hun imago, van hun maatschappelijke legitimatie en van de noodzaak om een realistische partij te worden om te kunnen voortbestaan. Ze leven immers bij de gratie van donateurs, sponsors, subsidies en opdrachten van hun gesprekspartners. Steeds meer NGO’s maken de overgang van ‘luis in de pels’ naar ‘partner in business’ . In deze zelfde wereld leven ook de miljarden wereldburgers. In Amerika, maar ook in Europa zijn de Cultural Creatives in opkomst. Het zijn mensen van alle leeftijden, sociale klassen, die een regulier carrièrepad volgen, op een duurzame manier proberen te leven, zich verbinden met lokale initiatieven en niet stemmen op de grote politieke partijen. Uit onderzoek blijkt dat deze groep thans 25% van de bevolking vertegenwoordigt. Deze Cultural Creatives zouden overwegend bereid zijn een belasting voor duurzaamheid te betalen als ze zeker wisten, dat de overheid het goed zou besteden. Dat vertrouwen is er nu bij de meesten niet. Waar mogelijk zoeken ze zelf naar wegen om samen een duurzame samenleving te creëren. Vanuit hun maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar ook op zoek naar nieuwe afzetmarkten, beginnen bedrijven zich langzamerhand meer in te zetten op Bottom of the Pyramid5-oplossingen, waarbij mensen uit bedrijven samen met de lokale bevolking in 5

Zie Fortune at the Bottom of the Pyramid, C.K. Prahalad (Wharton School Publishing 2005). Prahalad heeft een vierde P toegevoegd aan de triple P benadering van duurzaamheid, namelijk poverty (armoede). In dit boek laat Prahalad zien hoe armoede bestreden kan worden met winst als motor door commerciële mogelijkheden te creëren voor en met de lokale bevolking. Het gaat hem erom armen gelijkwaardig te benaderen (soms ‘empowerment’genoemd) en mee te laten doen in het economisch verkeer in plaats van afhankelijk te maken en houden door ontwikkelingshulp. Een mooi voorbeld is microkrediet.

24


ontwikkelingslanden win/win- situaties creëren. Deze vorm van ontwikkeling gaat het op den duur winnen van sponsoring of de meer traditionele ontwikkelingshulp; het eerste is meer gericht op gelijkwaardigheid die moet bijdragen aan de verzelfstandiging van mensen in plaats van de afhankelijkheid van mensen instandhouden. Gezond realisme Overheid, bedrijven, maatschappelijke organisatie, burgers, we zijn allemaal van deze tijd. We zijn allemaal goed geïnformeerd over wat er speelt in de wereld. We kunnen allemaal op ons eigen terrein duurzaam leiderschap tonen. We kunnen ook allemaal wegkijken, hoewel dat laatste in deze transparante wereld alleen nog te verklaren is in de psychische fase van ontkenning. Egoïsme kan al lang niet meer de verklaring zijn. Voor wie nadenkt, is zelfs egoïsme een drijfveer om tot duurzaamheid te komen. Ons overleven en onze welvaart hangen immers direct samen met de ontwikkelingen op dit gebied in de hele wereld. Dit gezonde realisme is ook de reden waarom steeds meer bedrijven het thema duurzaamheid vast op de eigen agenda hebben gezet. Na aanvankelijk verzet (tegen kritische NGO’s en een betuttelende overheid) en scepsis (over de commerciële kansen van duurzaamheid) maken voorlopende bedrijven duurzaamheid tot een vast onderdeel van hun beleid. Het onderwerp komt terug bij bedrijfsvoering, inkoop, mobiliteitsbeleid, maar ook bij productontwikkeling, ethiek en beoordelingsgesprekken. Duurzaamheid gaat van de periferie van de onderneming naar de kernactiviteiten. Dat is de les, die te leren valt van de voorlopende bedrijven op dit gebied. In het boek The S-Factor worden de volgende trends gesignaleerd. • De verantwoordelijkheid voor duurzaamheid gaat van de afdeling Communicatie en PR naar business units. Het thema duurzame ontwikkeling verhuisde van Communicatie naar Risico Management bij ABN-Amro.

•

Van management development naar leadership development met duurzaamheid als onderdeel. Unilever traint management om een meer feminiene leiderschapstijl te ontwikkelen, waarbij ook emotionele en spirituele intelligentie meer aandacht krijgt.

•

Van afweren naar leren van NGO’s. 5.000 leidinggevenden van ABN-Amro in Brazilië werden door Friends of the Earth getraind in duurzaamheid.

•

Van sponsoring naar duurzame ontwikkelingsprogramma’s. Rabobank Development Program Fund ontwikkelt en financiert coöperatieve banken in een aantal ontwikkelingslanden.

•

Van sponsoring naar samenwerking vanuit de core business. TNT draagt hulp in logistiek bij aan het World Food Program (WFP). Randstad draagt HRM expertise en mensen aan VSO voor ontwikkelingswerk. Nederlandse banken en verzekeraars hebben projecten lopen op het gebied van micro-finance en micro-insurance in ontwikkelingslanden.

25


•

Van incidenteel contact naar structureel overleg. In de Rondetafel Mensenrechten spreken 15 Nederlandse multinationals al jaren met Amnesty International over mensenrechten. In de Round Table on Sustainable Palm Oil praten Wereld Natuur Fonds en thans 50 bedrijven en NGO’s over verbetering van duurzaamheid bij de productie van palmolie).

•

Van voorkomen van problemen naar producten systeeminnovatie. DSM heeft pillen ontworpen, die verontreinigd water drinkbaar helpen maken. Green Wheels biedt een huurabonnement voor auto’s in de stad.

•

Van bezuinigen op energie naar experimenten met duurzame energie. TNT Post heeft een biodiesel-pilot in Amsterdam lopen.

•

Van management naar leiderschap via personal (executive) coaching. Top-leidinggevenden van ABN-Amro hebben een interne of externe coach.

•

Van werkgeverschap naar meer volwassen arbeidsverhoudingen Bij verzekeraar Interpolis gelden flexibele werktijden en werkplekken met veel ruimte voor eigen verantwoordelijkheid van medewerkers.

•

Van incidentele naar integrale duurzaamheid van de inkoop. Een groot aantal grote bedrijven, zoals Philips en Rabobank, hebben bij hun leveranciers duurzaamheidseisen gesteld voor een groot aantal productcategorieën.

•

Van ieder voor zich naar verduurzaming van de hele productieketen. Met name in de food- en agrisector, maar ook in de bouwsector, proberen bedrijven te komen naar integrale duurzame ketens.

•

Van milieu- naar duurzaamheidsbeleid. Bedrijven kijken verder dan het voorkomen van verboden milieuschade. Crown Van Gelder gebruikt geen grondwater; gas en warmte in productieproces wordt hergebruikt. Steeds meer bedrijven betrekken het sociaal beleid (voor eigen medewerkers, maar ook de factor mens mondiaal gezien) bij hun beleidsoverwegingen.

•

Van sociaal beleid naar diversiteitsbeleid. Steeds meer werkgevers willen niet alleen een goede werkgever zijn, maar sturen bewust aan op meer nieuwe Nederlanders en vrouwen in het personeelsbestand en het hogere kader. Delta Lloyd heeft in 2005 de diversiteitsprijs gewonnen.

•

Van de periferie naar de core business. Shell heeft klimaatbeleid geïntegreerd in de core business.

Sustainability Joint AdVentures De meeste van deze ontwikkelingen zijn niet ontstaan vanuit dwang vanuit de overheid of wettelijke regels . Ze zijn grotendeels gebaseerd op een toenemend inzicht in wat er speelt in de wereld bij steeds meer mensen, op de aandrang van lastige NGO’s, de

26


waarschuwingen van wetenschappers, politici en journalisten en op de vragen van eigen medewerkers en klanten. Iedereen kan een leider zijn in dit proces. In het bedrijfsleven, waarover zo vaak cynisch wordt gedaan als het om duurzaamheid gaat, ontstaat op het gebied van duurzaamheid een enorme dynamiek als een beroep wordt gedaan op ondernemerschap. Ook op het ‘persoonlijk ondernemerschap’ van iedere individuele medewerker. Als er alleen maar belemmeringen in de weg worden gelegd treedt er eerder verlamming en vertraging op. Dynamiek op het gebied van duurzaamheid ontstaat vooral daar waar bedrijven worden aangesproken op kansen en uitdagingen. In zulke gevallen zijn ze graag bereid experimentele samenwerkingsvormen aan te gaan rond projecten op het gebied van duurzame ontwikkeling met andere bedrijven en maatschappelijke organisaties. Dergelijke initiatieven worden in het boek The S-Factor ’Sustainability Joint AdVentures’ genoemd, omdat het in mijn ogen samenwerkingsverbanden zijn - joint ventures - waarin diverse partijen samen optrekken op voor iedereen nog onbekend terrein. Zulke Sustainability Joint AdVentures blijken in de praktijk een aantrekkelijke manier om in onze netwerkeconomie met duurzaamheid aan de slag te gaan. Alle deelnemers vinden het een uitdaging zulke duurzame initiatieven te laten slagen. Duurzaamheid wordt daarmee fun en winstgevend. Duurzaamheid hoort ook leuk en winstgevend te zijn, want anders is op den duur niemand er meer voor te motiveren. Sustainability Joint AdVentures kunnen publiek/private partnerschappen zijn, maar dat hoeft niet; soms zijn publieke partijen er helemaal niet bij betrokken. Het kunnen formele of informele, structurele of incidentele samenwerkingsvormen zijn. De kern ligt bij de ruimte om te experimenteren (avonturieren) en de persoonlijke betrokkenheid en passie bij duurzaamheid - of een aspect daarvan van de initiatiefnemers en deelnemers. Er zijn verschillende vormen van zulke Sustainability Joint AdVentures, die samenhangen met de mate waarop een bedrijf voor zichzelf zicht heeft gekregen op de mogelijkheden van duurzaamheid en daar mee bezig is. Daarin zijn drie fasen te herkennen: - de bewustwording; - het maken van creatieve combinaties; en - de inzet van de core business. Bewustwording - In deze fase zijn Sustainability Joint AdVentures vooral gericht op het ontwikkelen van een nieuwe mindset en een bewustwording voor de relevantie en concrete toepassing van duurzaamheid in ons leven en binnen de organisaties. Voorbeelden: • The Dream Action, van chemiereus DSM, is een initiatief om mensen hun dromen en ideeën te laten delen over hoe de wereld een betere plek kan worden.

27


•

•

Kick Start, (partners: ABN-Amro, Vedior, Winkelman en Van Hessen) is een wedstrijd voor het beste business plan voor startende sociale ondernemers in Nederland. Studenten kunnen training en financiering winnen voor innovaties die maatschappelijke problemen aanpakken. Gubba.nl is een website die 500 duurzame producten aanbiedt van hippe spijkerbroeken, bioboeketten tot zonnecrème, om te laten zien dat duurzaamheid praktisch en leuk kan zijn.

Creatieve Combinaties – Een deel van het avontuur naar duurzaamheid is het maken van creatieve combinaties met andere partijen. Voorbeelden: • De BiD Challenge (NCDO en Rabobank als initiatoren met ongeveer 20 bedrijven) is een initiatief waar ongeveer 80 startende ondernemers in ontwikkelingslanden gecoached worden bij het maken van een business plan. De winnaars krijgen een opstartkapitaal en meer coaching. Voor de ondernemers is dit een bijzondere kans, maar ook voor de Nederlandse deelnemers bij bedrijven, die veel nieuwe ideeën opdoen en leren over duurzaam zaken doen in ontwikkelingslanden. • The Climate Change College is een initiatief (Ben & Jerrys, Unilever, Wereld Natuur Fonds) waar jongeren een opleiding en studiereis over klimaatverandering kunnen winnen naar Groenland of de Noord Pool, waar zij de impact van CO2uitstoot kunnen waarnemen. • EYE (Exchange Young Executives) (ICCO, De Baak en Jong Management) brengt jonge managers naar projecten in ontwikkelingslanden om hun kennis met elkaar te delen. • Livewire (Shell) is een project die technische en financiële expertise biedt aan jongeren in 26 landen om hen te faciliteren zelfstandig ondernemer te worden. • ‘Watt’s next? Award’ (NUON) is een initiatief die kinderen stimuleert om met creatieve oplossingen voor de toekomst te komen. • ABN-Amro, Shell, TNT en Unilever hebben VN-baas Kofi Annan in juli 2006 beloofd te komen tot een Nederlandse afdeling van de Global Compact, het internationale samenwerkingsverband dat hij in 2000 in het leven heeft geroepen. In een brief aan Annan beloven de bedrijven een substantiële bijdrage te leveren aan duurzaamheid en de zgn. VNMillenniumdoelstellingen. Core Business – Werken met duurzaamheid vanuit de core business (lees: kernactiviteiten; dus dat waar men in feit voor is opgericht en waar men van leeft) komt het dichtste bij duurzaam handelen. Dit proces vraagt om duurzaam leiderschap en de aanwezigheid van change agents, die van binnen uit de mogelijkheden van de organisatie langzaam mee ontdekken en samen vorm geven.

28


Voorbeelden: • Becel is doorontwikkeld en op de markt gebracht samen met een campagne over gezonde voeding en beweging (Unilever, VGZ, Nederlandse Hartstichting), waarbij mensen die Becel eten een lagere premie voor hun ziektekostenverzekering hoeven te betalen. • NUON & NOVIB werken samen aan (alternatieve) energievoorzieningen zoals zonne-energie bij de armsten in ontwikkelingslanden te leveren. • Made By (Solidaridad) is een schaduwlabel voor trendy kleding die duurzaam wordt gemaakt. Het is eigenlijk best hard gegaan met het duurzaamheidsbeleid van grote bedrijven. Bijna alle grote bedrijven doen iets met duurzaamheid, ook al is het soms nog wat geforceerd en oppervlakkig. Zo hebben bijvoorbeeld Daimler Chrysler, Alcoa en Abtech in de VS aansluiting gezocht bij het samenwerkingsverband EcoZone van Ecomedia. Voor 5.000 dollar krijgen de bedrijven hun naamsvermelding op borden met voorlichtende teksten over het milieu. Het is nog maar kort geleden, dat bedrijven zich vooral moesten weren tegen aanvallen van NGO’s en negatieve publiciteit. De beschadigingspolitiek van lastige NGO’s (blame and shame) heeft in eerste instantie vooral tot verdediging door de bedrijven geleid en allerlei vormen van lobby door PR-functionarissen om het beleid en het optreden van hun bedrijf of organisatie ‘goed te praten’. Inmiddels zijn steeds meer bedrijven steeds openlijker een deel van de verantwoordelijkheid voor een duurzamer wereld op zich gaan nemen. Soms wat al te vrijblijvend nog. Autobedrijf Ford beloofde bijvoorbeeld in campagnes te gaan werken aan schone brandstof en schone wagens. Dat kwam de autofabrikant toch weer op kritiek van milieuorganisaties te staan, omdat niet werd gesleuteld aan de duurzaamheid van de bestaande productielijn. Ook het grote aantal recente schandalen heeft veel bestuurders wakker gemaakt. Het negeren van de roep om duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid kan leiden tot grote financiële en persoonlijke gevolgen en soms tot het einde van de onderneming. De namen zijn in dit essay al genoemd: Enron, MCI WorldCom, Ahold, Parmalat, Legio Lease. “If you can’t beat them join them” is voor sommige ondernemers het adagium geworden. Anderen zijn op zoek zijn gegaan naar de business case voor duurzaamheid. Er waren al succesvolle niche spelers, die zich met duurzaamheid (of een aspect daarvan) aan het onderscheiden, waren zoals Max Havelaar, Body Shop en Triodosbank, maar hun markt aandeel werd na een goede opstart niet spectaculair groter. Veel bestaande MKB-bedrijven zijn vanuit persoonlijke betrokkenheid van de eigenaar en de bestaande contacten met de

29


directe omgeving altijd al wel op een bepaalde manier maatschappelijke en omgevingsbewust bezig. Maar het zijn vandaag toch vooral de grote bedrijven, die het meest kritiek hebben gehad of een (financiële) crises hebben doorgemaakt, die het meest gemotiveerd op zoek zijn gegaan naar de commerciële kansen binnen duurzaamheid (business opportunities). Het is natuurlijk dat bedrijven inspelen op de actuele trends en behoeften uit de markt en proberen van daaruit win/win-situaties te creëren. Eenmaal gewezen op de mogelijkheden van duurzaamheid willen de echte ondernemers graag best practices ontwikkelen en first mover zijn of worden. Dat positioneert hen sterker dan slechts te voldoen aan de minimumeisen uit de wet. Concurrentie brengt nu eenmaal met zich mee, dat bedrijven niet kunnen overleven zonder zich te onderscheiden van anderen. Bedrijven zijn daarom altijd op zoek naar concurrentievoordelen. Liefst duurzaam concurrerende voordelen, want die maken dat hun investeringen ook op lange termijn renderen. De Cultural Creatives binnen bedrijven, organisaties en overheden willen maar al te graag bouwen aan een duurzame samenleving. Ze zoeken naar de mogelijkheid om concreet bij te dragen aan een betere wereld voor zichzelf en anderen. Sustainability Joint AdVentures zijn daarbij een uitstekende manier om deze change agents6 bij elkaar te brengen en gebruik te maken van hun persoonlijke drive en innovatievermogen. Bedrijven en ook overheden zijn altijd op zoek naar talent. Gerichtheid op duurzaamheid is een goede manier om aan creatieve, innovatieve mensen te komen. Creativiteit kan in een behoudende of hiërarchische cultuur of een cultuur van angst niet gedijen. Mensen te verplichten of op te dragen creatief te zijn werkt niet. Creativiteit komt van binnenuit. Het komt als er ruimte voorgegeven wordt. Het raakt mensen in hun basis of oorsprong om te creëren wat ze echt willen. Voor een high potential is het dan ook aantrekkelijk om voor een bedrijf te kiezen, dat duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan. Duurzame bedrijven op hun beurt willen preferred employer zijn van jong talent, dat duurzaamheid meeneemt in zijn afwegingen. De noodzaak voor een meer duurzaam beleid staat vandaag nergens meer ter discussie. De vraag is, hoe en waar en wat eerst. Kortom: er is behoefte aan een integrale visie. De samenleving (burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties) verwacht van de overheid dat zij een koers bepaalt. We zijn samen onderweg en willen weten waar we 6

Change agents zijn mensen die een voorstuwende kracht vormen voor verandering binnen organisatie. Zij inspireren andere collega’s met hun goede voorbeeld en nodigen anderen aan om mee te veranderen. Change agents dragen bij aan het effect van een ‘olievlek spreiden’. Zij stimuleren anderen vaak op een positieve wijze om vanuit hun eigen kracht met duurzaamheid (ook) aan de slag te gaan. Zie hierover meer in het 7 Stappenplan wat hierna volgt.

30


naartoe gaan. We willen een realistische visie op waar we in 2020, 2030 of 2050 zijn. Een droom van een utopisch Nederland is prachtig, maar die zal er slechts toe leiden dat steeds meer betrokken partijen onderweg afhaken. In die zin is ook de houding, die de overheid ten opzichte van haar burgers en het bedrijfsleven aanneemt van doorslaggevende betekenis. Wat we willen moet ook kunnen. Juist daarom is het evenwichtig sturen op drie kompassen tegelijk zo belangrijk: people, planet en profit. Voor evenwichtig sturen is het goed om bij ieder van die kompassen ook concrete langetermijn- en kortetermijn-doelstellingen te formuleren, die in evenwicht met elkaar bereikt kunnen worden. Shell besteedt hier al jaren zeer veel aandacht aan. Chemieconcern DSM heeft daar in een begin mee gemaakt, net als veel Rabobanken. Wij zijn in het rijke westen met zijn allen aan de top van de piramide van Maslow beland. Er zijn steeds meer signalen uit de samenleving, dat er een groeiende behoefte is aan eenheid, verbondenheid, samenhang, visie, synergie, zingeving. Aan een constructieve manier om vooruit te komen, aan een nieuw soort groei. De aandacht verleggen van kwantiteit van producten naar kwaliteit van leven leidt tot een nieuw soort groei, die duurzaamheid bevordert. Het systeem om ons nationaal inkomen te berekenen en de rekenmodellen van het Centraal Planbureau, die richting gaven aan onze politieke beslissingen, zijn op zijn minst gedateerd, zo niet misleidend. Ze geven geen inzicht in milieukosten, geen zicht op het verdwijnen van diversiteit, geen zicht op de sociale kloof, geen zicht op gebruik van handenvol antidepressiva door grote delen van de bevolking, geen zicht op eenzaamheid, geen zicht op permanente vrede en veiligheid. De Wereldbank beveelt regeringen in haar recente rapport “Where is the wealth of nations” aan om meer ecologische en sociale indicatoren te gebruiken om het economisch functioneren van een land te laten doorrekenen. Nederland zou er te klein voor zijn, zeggen sommigen. Maar waarom zouden wij niet juist als klein land als proeftuin kunnen functioneren? Dit is toch een uitstekende kans om het inspirerende voorbeeld te geven en duurzaam leiderschap te tonen lijkt mij.

VI

Toekomst: welke rol neemt de overheid?

De toekomstige rol van de overheid met betrekking tot een duurzamer wereld heeft te maken met de verwachting van de samenleving, maar ook met de wensen, ambities en mogelijkheden van de overheid zelf. Bedrijven willen per definitie liefst zo veel mogelijk vrije speelruimte. Op het gebied van duurzaamheid komen ze zelf al in actie; om uiteenlopende redenen, zoals imagoverbetering, commerciële kansen, druk van stakeholders of om op regelgeving door de overheid te anticiperen dan wel regelgeving te voorkomen. Maatschappelijke organisaties en bepaalde politieke partijen verwachtten als regel veel meer van wetgeving dan de uiteindelijke

31


impact. Ze wijzen op incidenten, zien de oplossing in strenge regels en hebben doorgaans minder vertrouwen in de eigen dynamiek en drive van het bedrijfsleven. Een grote meerderheid van de burgers vindt alleen maar, dat de overheid de boel goed moet regelen. Ze leggen zich neer bij wat hun politici doen (ze betalen immers belasting) en de maatschappelijke organisaties waar ze lid of donateur van zijn – als ze al stemmen en lid zijn van een organisatie – doen en voelen zich ontslagen van de verplichting zelf al te veel over duurzaamheid na te denken. Tegelijk is er een nieuwe generatie jongere volwassenen, die als back packers de halve wereld al rondgereisd hebben en een geheel eigen visie op de wereld hebben ontwikkeld. Zij zijn tegelijk ‘sociaal betrokken’, maar ook vanuit het ‘welbegrepen eigenbelang’. Deels zijn dit de Cultural Creatives waar ik eerder over sprak. Ze vinden dat er zeker een rol is voor de overheid, maar voelen ook de eigen verantwoordelijkheid, starten ook eigen initiatieven en leggen ook eigen verbindingen. Welke rol wil de overheid zelf? Wil ze de verantwoordelijkheid overnemen van burgers en bedrijven? Doet ze alle denkwerk? Maakt ze wetten en regels om een minimumniveau van duurzaam gedrag af te dwingen? Verbiedt ze of verplicht ze haar burgers? Of wil ze een duurzaam leider zijn? Je kunt je natuurlijk eerst afvragen of de rol die de overheid nu vervult, moet veranderen. Ik vind van wel. Wij worden allen gedwongen met de tijd mee te gaan, te ontwikkelen of veranderen hoe je het ook wilt noemen. Zo ook de overheid. De Nederlandse overheid, zoals wij die nu kennen, heeft in de afgelopen decennia naar behoren gefunctioneerd. De organisatie en de ambtelijke cultuur van vandaag passen echter niet meer bij de wereld waar we vandaag in leven en waar we op afgaan. We staan vandaag in een geglobaliseerde wereldeconomie met krachtige en internationaal opererende bedrijven, met migratie van zowel hoogopgeleiden als arme gelukszoekers, dreigende strijd om schaarse grondstoffen en een onmiskenbare klimaatverandering, die haar weerslag zal hebben op alle facetten van het economische en ecologische leven. De agenda van de overheid is veranderd en verbreed. Haar invloed is verkleind. Haar budget gelimiteerd. De overheid heeft nauwelijks keus. De overheid moet in het snel veranderende krachtenveld haar nieuwe plaats zien te vinden en in te nemen. Een vraag daarbij is: wil Nederland op het gebied van duurzaamheid samen met andere koplopers de koers bepalen of willen wij liever volgen? Het antwoord op die vraag lijkt al gegeven. Nederland heeft zich vanaf de VN Milieu- en Ontwikkelingsconferentie in Rio de Janeiro in 1992 internationaal gezien sterk gemaakt voor duurzaamheid en geprobeerd een leidende rol hierin te spelen. Bij het aangaan van de Millennium Ontwikkelingsdoelstellingen en de afspraken in Johannesburg hebben wij deze rol nog eens bevestigd en uitgebreid. Politiek en economisch gezien kan een actief duurzaamheidsbeleid Nederland alleen maar vooruit helpen. In de nieuwe politieke en

32


economische verhoudingen in de wereld kunnen we ons als kleine speler niet onderscheiden door kracht en macht of goedkope massaproductie, wel door kennis, innovatie en betrokkenheid. Al eerder in dit essay werd de nadruk gelegd op de behoefte aan een langjarige nationale visie op duurzaamheid. Een dilemma daarbij is hoe te komen tot visie op de lange termijn, terwijl de regering en de samenstelling van de Tweede Kamer op zijn best om de vier jaar veranderen. Zijn politici bereid om collectief achter een langetermijnvisie te gaan staan? Of blijven ze eindeloos met elkaar in de slag om korte termijn successen te behalen, persoonlijke status na te jagen en de gunst van de kiezers? Het is opvallend hoe weinig de politiek generaties lang heeft geanticipeerd of de vraagstukken, die voortkwamen uit de geboortegolf van na de Tweede Wereldoorlog. Alle voorspelbare problemen deden en doen zich voor, van de kleuterklas tot de universiteit en tot en met de bejaardenzorg. Zo’n reactief beleid werkt niet ten aanzien van duurzaamheid. Daarvoor gaan de ontwikkelingen te snel vandaag. We zijn als Nederland international bekend geworden met ons overlegmodel, ons poldermodel. Dat model gaat volgens sommigen terug op de noodzaak van goede samenwerking om de dijken rond ons laaggelegen land goed te onderhouden. Zo hebben we nu ook goede samenwerking nodig op basis van een nationale visie op duurzaamheid. Een zelfde dilemma als de overheid kent met betrekking tot continuïteit van beleid speelt ook in het bedrijfsleven. ‘Wisselend bestuur’ kan ook daar ingrijpende gevolgen hebben. Bij de opvolging van een sterke CEO en in geval van overnames kan het beleid van de organisatie een flinke wending nemen. De overname de Nederlandse snoepjesfabrikant Van Melle door het Italiaanse Perfetti laat dit overduidelijk zien. Van Melle werd voor de overname veelvuldig geprezen als ‘duurzaam bedrijf’, maar raakte na de overname op dit gebied snel uit beeld. Duurzaamheid was er niet gebaseerd op de visie of missie van het hele bedrijf, maar op de persoonlijke drive en opvattingen van de leider. Met dit op zich bescheiden voorbeeld kunnen drie dingen duidelijk worden gemaakt: - persoonlijk commitment en persoonlijke betrokkenheid van de top zijn een voorwaarde voor voldoende aandacht; - duurzaamheid moet binnen de organisatie breed gedragen worden en mag niet alleen het gedachtengoed van een enkeling zijn; - duurzaamheid dient geïntegreerd te worden in de core business. Wat geldt voor een individuele organisatie als Van Melle, geldt voor de hele maatschappij. Het uitblijven van een nationale visie en van de keuzes, die daarin gemaakt zullen moeten worden, is schadelijk. Als onduidelijk is welke richting Nederland op gaat, zullen investeerders

33


weinig geïnteresseerd zijn in lange termijnoplossingen. Innovatie blijft dan achterwege. De motivatie daalt. Duurzaamheid wordt dan een kwestie van repareren in plaats van creëren. Het grootste gevaar dat de duurzaamheid van de wereld bedreigt is niet dat er niets wordt aangepakt, maar dat alles tegelijk half wordt aangepakt. Keuzes maken en die consistent volhouden, is beter dan een eindeloze reeks initiatieven opstarten, die vastlopen in gebrek aan aandacht en iedereen moedeloos en cynisch maken. Duurzaamheid heeft vertrouwen, passie en successen nodig, niet overspannen verwachtingen en loze beloftes. Laten we vanuit dat oogpunt nog eens kijken naar de verschillende rollen, waarin de overheid duurzaamheid tegenkomt in de dagelijkse praktijk: - De overheid als eindgebruiker bij de interne bedrijfsvoering. De overheid dient efficiënt en effectief te werken. Maar onder deze economische overwegingen hoort ook een nog duurzaamheidoverweging te liggen. Ook bij de berekeningen van het CPB wordt vooral rekening gehouden met wat er binnen relatief korte termijn gerealiseerd kan worden. Duurzaamheid betekent ook de sociale en ecologische waarden meenemen die vooral ook op de lange termijn mogelijk zijn. Bij hun interne bedrijfsvoering kunnen overheidsdiensten vanuit dat besef nog grote stappen vooruit zetten. De mogelijkheden om te komen tot vermindering van papierverbruik, minder afval, recycling, lager energieverbruik, enzovoorts zijn op de meeste plaatsen veel minder diep verkend dan bij de voorlopende bedrijven. - De overheid als marktpartij bij duurzame inkoop. De overheid is de grootste marktpartij in Nederland. Zij koopt papier, koffie, printers, lampen, meubels, energie, water, gebouwen, mobiliteit, enzovoorts. Al deze producten kunnen duurzaam ingekocht worden. Dit geldt ook voor diensten als automatisering, schoonmaak, catering, consultancy, onderzoek. De belofte van de overheid om duurzaamheid (in 2010) als overweging te betrekken bij al haar inkoop is een enorme stimulans. Ook al loopt de overheid hierin achter op grote bedrijven als Philips en Rabobank. De voorbeeldfunctie is van belang, maar ook de reële druk op de leveranciers om zelf duurzaam te produceren of duurzaam in te kopen. Het volume dat bij de overheid aan de orde is (in 2005 rond 35 miljard voor inkoop van producten en diensten) zet wel zoden aan de dijk en maakt bij de leveranciers ook financieel ruimte voor verbeteringen. - De overheid als werkgever. De overheid is een van de grootste werkgevers in Nederland. Zij kan in haar Human Resource Management (HRM-beleid), de accenten leggen, die ze in haar beleid wil terugzien. In het opleidingenbeleid dient ze die competenties te ontwikkelen, die de overheid in haar

34


nieuwe rol nodig heeft. Als duurzaamheid een opdracht wordt voor alle ambtenaren is het logisch dat, net als bij bedrijven, in het aanstellingenbeleid, het beoordelingsgesprek en in de beloning ook naar voren te laten komen. Het nadrukkelijk introduceren van ‘Duurzaam Leiderschap’ en ‘Persoonlijk Creatief Ondernemerschap’, in het HRM-beleid hoort daarbij. Ik zal die begrippen nog nader toelichten. - De overheid als beleidsmaker. De natuurlijke reflex van de overheid is het maken van wetten. Als jurist heb ik geleerd om het belang van goede weten regelgeving uit te leggen. Als milieujurist onderken ik ook de noodzaak van helder omschreven limieten voor maximaal toegestane uitstoot van gassen en het beprijzen van emissierechten. Wetten die niet duurzaam - of duurzaam schadelijk - gedrag veroordelen en bestraffen, zijn in bepaalde gevallen nodig. Maar als jurist heb ik van dicht bij kunnen ervaren wat de beperkingen van weten regelgeving kunnen zijn. In dat kader wil ik toch waarschuwen voor wetten, die duurzaamheid kunnen frustreren. Zo vraag ik mij af of een verplichting voor bedrijven om een duurzaamheidsverslag uit te geven tot meer duurzaamheid zal leiden. De voorlopende bedrijven, de sfeermakers, hebben zich tot nu toe in onderlinge strijd creatief uitgeleefd. De onwillige bedrijven zullen in hun verslagen slechts het minimum doen, dus alleen de allernoodzakelijkste informatie geven. Duurzaamheid kan dan een last en een irritatiefactor van worden. Minder wetgeving, maar meer richtinggevende kaders voor duurzaamheid en meer zicht op best practises, kunnen achterblijvende bedrijven vaak beter stimuleren. Wet- en regelgeving moet selectief en weloverwogen worden ingezet vooral als onderdeel van een groter plan temidden van een scala aan instrumenten. Een duurzaamheidstoets is hierbij van belang maar liefst om de overheid op gang te helpen om haar strategie invulling te kunnen geven. - De overheid als beleidsuitvoerder. De overheid geeft op tal van terreinen uitvoering aan overeengekomen beleid. Veel van dat beleid is geformuleerd in een periode, waarin duurzaamheid nog geen afwegingsfactor van betekenis was. Er doen zich vandaag op velerlei terrein concrete situaties voor, waarbij een strikte naleving van het beleid vanuit het oogpunt van duurzaamheid tot onwenselijke situaties kan leiden. Daar moet een beleidsuitvoerder de bevoegdheid hebben en de verantwoordelijkheid durven nemen om het beleid aan te passen of opnieuw ter discussie te stellen. Duurzaamheid vraagt niet alleen nieuw beleid, maar ook om een heroverweging van bestaand beleid. - De overheid als gids. De overheid hoeft de verantwoordelijkheid voor een duurzame wereld niet volledig en exclusief op zich te nemen. Burgers en bedrijven hebben hun eigen verantwoordelijkheden en ook hun eigen mogelijkheden op dit gebied. Het is wel de taak van de overheid het onderwerp blijvend te agenderen. Ze kan onze gids zijn naar

35


duurzaamheid. Op basis van de beschikbare feiten, belangen en meningen kan ze ons keuzes voorleggen en een richting aangeven, die vervolgens de lange termijnkoers bepaalt, die daarna ook door andere partijen gevolgd kan worden. Duurzaam ontwikkelen lijkt in die zin op een reis maken waarbij de overheid ons uitnodigt om mee te gaan. Waar willen wij staan in 2020, 2030, 2050? Zweden heeft aan gegeven in 2020 geheel vrij te willen zijn van fossiele brandstof. Wat is de visie van de overheid voor Duurzaam Nederland? Willen wij CO2-neutraal worden in 2030? Willen wij ‘Nederland Waterland’ worden? Gaan wij voor biodiesel of voor een waterstof-economie? Of allebei? Worden wij het land van de sociale innovatie? Wat is onze kracht als land? Wat is onze toegevoegde waarde in groter verband? Waarmee kunnen en willen wij ons onderscheiden? Vanuit een overkoepelende en breed gedragen visie is het makkelijker burgers en bedrijven te inspireren, enthousiasmeren en te mobiliseren. Zolang de overheid als gids ons motiveert en weet waar we heen gaan en niet te ver vooruitloopt, volgen de anderen en zij ze bereid samen de vruchten te plukken maar ook de mee de lasten te dragen. - De overheid als facilitator. Hoewel onduurzaam gedrag afgestraft kan worden, kan duurzaamheid niet opgelegd of afgedwongen worden. Het gaat om een verandering in denken en werken, waarvoor dingen moeten worden afgeleerd en andere aangeleerd. Aanleren is altijd makkelijker dan afleren. Een positieve prikkel helpt daarbij sneller dan een straf. De overheid kan de start van zulke veranderingsprocessen vergemakkelijken door speciale maatregelen. De fiscale facilitering van ethisch en groen beleggen is daarvan een voorbeeld. Je zou ook groepen bewoners in een straat een budget en eigen verantwoordelijkheid kunnen geven voor groenonderhoud. Of op lokaal niveau stadsdiners subsidiëren in het kader van sociale integratie. Duurzaamheid heeft integraal onderzoek nodig naar de impact op de 3 P’s (people, planet, profit). De overheid kan bevorderen dat onderzoek op deelgebieden in onderlinge samenhang komt te staan en dit zonodig financieren. Het gaat hierbij om uit de hokjes te treden natuurkunde, biologie, marketing, psychologie, cultuurwetenschappen en talloze andere disciplines met elkaar te verbinden. Duurzaamheid vereist dat ambtenaren en wetenschappers soms ook buiten gebaande banen treden. Het ongewone moet ook een kans krijgen. Veel bijzondere uitvindingen zijn immers per ongeluk gebeurd, zoals de penicilline of de ontdekking van Amerika. Ondersteuning van de start van ondernemers, die creatieve oplossingen hebben bedacht om aspecten van duurzaamheid een handje te helpen, kan duurzame ontwikkelingen versnellen.

36


- De overheid als bruggenbouwer. De overheid kan een uitstekende rol vervullen als bruggenbouwer, als verbinder, als coördinator. Ze heeft een breed overzicht van wat er gebeurt in de wereld en kan de ‘juiste’ partijen bij elkaar brengen. Het gaat mij niet alleen om het feitelijk bij elkaar brengen of het optreden als een doorverwijsloket. De toegevoegde waarde zou er juist in kunnen zitten, dat de overheid gedurende het kennismakingsproces de (belevings)werelden van de betrokken partijen dichter bij elkaar te brengt om tot een goed resultaat te komen. Een actieve overheid kan identificeren wat de missing link is tussen partijen en daarin voorzien als vertaler, als bemiddelende gesprekspartner of als coördinator zonder bevoegdheden. De overheid dient zich in haar rol als bruggenbouwer of coördinator terughoudend en tegelijk zelfbewust op te stellen. Ze mag zich in deze rol niet opdringen, wel aanbieden. Van belang is dat de betrokken partijen de aanwezigheid van de overheid als katalyserend ervaren. De rol van bruggenbouwer is niet gebaseerd op de macht van de overheid, maar op haar gezag. In deze rol heeft de overheid dus geen specifieke zeggenschap, maar wel de morele en professionele autoriteit, die bij de overheid en haar middelbare en topambtenaren past. Dat maakt het vertrouwen in de betreffende functionarissen van wezenlijk belang. Hier kan juist ‘Duurzaam Leiderschap’ een belangrijke rol in spelen. Ambtenaren die zich bewust zijn van hun mogelijkheden, zich baseren op de integrale duurzaamheidsvisie en zich gesteund weten door de leiding van hun eenheid, kunnen ook zonder budgetten mee te brengen veel tot stand brengen. - De overheid als partner. In Johannesburg is Nederland het commitment aangegaan om zo veel mogelijk te participeren in publiek/private partnerschappen. Dit betekent een rol voor de overheid als partner in duurzaamheidsinitiatieven, projecten en pilots. Overal om me heen zie ik nieuwe initiatieven ontstaan, waarbij verschillende partijen met elkaar optrekken. Ik heb ze Sustainability Joint AdVentures genoemd, omdat ze een krachtenbundeling vormen en tegelijk uitdagend en spannend zijn voor alle betrokken partijen. Het is opvallend hoe bedrijven, maatschappelijke organisaties, de overheid, wetenschappers en adviesbureaus steeds vaker met elkaar optrekken in een totaal nieuwe samenstelling en zonder vooraf bepaalde spelregels. Er is een ideaal, een plan en soms is er niet eens een gedeeld ideaal of een vooraf overeengekomen plan. Soms gaan de partijen met elkaar aan tafel om te bezien of men wat voor elkaar kan betekenen. Dan is er alleen het vermoeden van een te bundelen belang en het allereerste begin van vertrouwen. Juist omdat de partijen op basis van vrijwilligheid samenwerken, ieder vanuit hun eigen kracht, kan er creativiteit ontstaan. De mensen binnen zulke partnerschappen, want het komt toch altijd weer op de individuele mensen op aan, trekken zich niet terug op hun professionele positie en bevoegdheden, maar zijn gedwongen om ook hun eigen persoonlijkheid en creativiteit in te brengen. Juist het

37


beroep op de mensen achter de functies heeft al tot veel boeiende successen geleid; ook in Nederland. Ik verwacht, dat deze vorm van samenwerking rond duurzaamheid sterk zal blijven groeien. Maar we zijn er nog niet en we lopen daarin zeker niet voorop. De ontwikkelingen in de VS en in de BRIC-landen gaan op dit gebied al sneller. In de VS en óók in Nederland, zijn NGO’s coöperatiever geworden en afgestapt van de houding om bedrijven voor de rechter te slepen of te boycotten. Ze hebben zich aangeboden als partner en gaan massaal met bedrijven op zoek naar manieren om samen te werken om tot betere resultaten te komen. Door die positievere opstelling worden veel NGO’s ook actief benaderd door de bedrijven zelf met het verzoek om kennis te delen en te komen tot vormen van samenwerking. Meestal gaat het daarbij om min of meer afgeronde projecten, soms ook om duurzame verbanden. Verwarrend is soms dat een bepaald onderdeel van een NGO samenwerkt met een bedrijf, dat tegelijk door een ander onderdeel van dezelfde organisatie publiekelijk wordt beschuldigd in een andere kwestie. Vanuit de meer Rijnlandse traditie (stakeholder benadering) zijn bedrijven in Nederland iets sneller bereid met NGO’s in gesprek te gaan. Daarbij zie je nog wel eens vertraging van handelen en verlies van aandacht door het blijven hechten aan oude stellingen en het eindeloos doorpolderen. Hoewel er onmiskenbare groei is in het aantal ‘Sustainability Joint AdVentures’, speelt de overheid daar nog maar een bescheiden rol in. Dat is meer dan jammer. Het is een gemiste kans. De overheid kan vaak een belangrijker rol spelen in een dergelijke samenwerking met verschillende partners dan met pogingen om zaken te fiksen met het maken van dwingende regels of zelf iets uit te voeren ten laste van de rijksbegroting. De rol van partner reikt overigens verder dan de rol van bruggenbouwer. In haar rol als bruggenbouwer brengt de overheid vooral haar deskundigheid en gezag in. Als partner stelt ze zich op naast de andere partijen en committeert ze zich om op basis van samenwerking en gelijkwaardigheid tot een gemeenschappelijk resultaat te komen. Er zijn talloze manieren waarop de overheid partner kan zijn. Het kan door kennis te delen, mensen ter beschikking te stellen, het organiseren een platform, het aanpassen van het overheidsbeleid. Het kan ook door mee te doen in bepaalde constructies, zoals een participatiemaatschappij of coöperatie, waarbij het eigendom en opbrengsten worden gedeeld met de andere partners. De overheid kan ook (voor)financier of launching customer worden om een ontwikkeling richting duurzaamheid op gang te helpen. Van belang is hierbij, dat de overheid een open houding aanneemt, waaruit blijkt dat zij zowel te leren heeft als dat zij anderen kan leren. De overheid versterkt haar rol in samenwerkingsverbanden als ze

38


vermijdt zich op te stellen als een autoriteit op elk gebied en zich durft op te stellen als een ‘lerende organisatie’7. - De overheid als klimaatschepper. Duurzaamheid kan alleen ontstaan vanuit een visie op duurzaamheid en in een klimaat, waarin burgers en bedrijven die visie willen realiseren. Voor de overheid is de rol weggelegd van klimaatschepper. Dat betekent een heroriëntatie op haar rol als wetgever en beleidsmaker. Duurzaamheid vraagt - in tegenstelling tot het beperktere begrip ‘milieubeleid’- niet primair om regels en toezicht, maar vooral om een inspirerend en uitnodigend klimaat. Het opheffen van bepaalde regels kan leiden tot meer ruimte om te ondernemen, ook richting duurzaamheid. Om alle neuzen in een bepaalde sector één kant op te krijgen kunnen richtinggevende kaders of convenanten helpen. Het dilemma daarbij is het midden te vinden tussen voorschriften, vrijwillige beperkingen en de vrije ruimte om te ondernemen. Daarbij is het gewenst de grote en wat kleinere doelen – op de korte en de lange termijn - goed voor ogen te hebben en houden. Het gaat erom dat de overheid helpt om kansen te genereren en te realiseren. Het moet er de overheid om gaan de verantwoordelijkheid te delen met ambtenaren, burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties en niet alles voor iedereen van te voren te bedenken. De overheid heeft talloze mogelijkheden om een gunstig klimaat voor duurzame initiatieven te scheppen. Een middagje brainstormen en er liggen mogelijkheden voor jaren. Als bescheiden aanzet noem ik alleen maar: - het uitnodigen van partijen voor deelname aan een Sustainability Joint AdVenture rond een bepaald thema; - het opzetten van een platform op een interactieve website; - het prikkelen van creativiteit met prijsvragen voor oplossingen voor specifieke problemen die leven in de maatschappij; - het scheppen van een virtuele of fysieke ontmoetingsplaats waar potentiële partners elkaar kunnen vinden. (Kamers van Koophandel en MVO Nederland zijn al begonnen met dit soort concepten); - het doorontwikkelen van het idee achter het ‘Koplopersloket’. (Het Koplopersloket is een initiatief van het ministerie van VROM om bedrijven die knelpunten in de regelgeving ervaren te helpen. Het loket kan makelen, schakelen en voor een bedrijf relevante informatie genereren.) Nieuwe rol vraagt nieuwe competenties Een veranderende rol voor de overheid in een veranderende wereld, vraagt ook om nieuwe competenties en vaardigheden bij veel ambtenaren. De weg naar duurzaamheid wordt niet alleen maar aangelegd en geplaveid door de overheid. Maar de overheid heeft in dit proces wel een belangrijke coördinerende en stimulerende taak. 7

Zie ook het Advies van de WRR (september 2006): “….”

39


Daarbij wordt nadrukkelijk ook een beroep gedaan op de persoonlijke kwaliteiten van individuele ambtenaren. Persoonlijke betrokkenheid en persoonlijke motivatie op diverse lagen van de overheid zijn nodig om stappen naar duurzaamheid te kunnen maken. Het ontwikkelen van nieuwe competenties voor de overheid betekent niets anders dan het ontwikkelen van die nieuwe competenties in haar ambtenaren. Dit vraagt om het ontwikkelen van Duurzaam Leiderschap en van Persoonlijk Creatief Ondernemerschap bij managers en beleidsmedewerkers. Duurzaamheid kan, net als innovatie, niet goed gedijen in een traditioneel hiërarchische organisatiestructuur. Duurzaamheid laat zich niet afdwingen en heeft behoefte aan persoonlijke motivatie en creativiteit. Dat wringt soms met het principe dat de ambtenaar te allen tijde de politieke leiding van een ministerie dient. Dit principe lijkt te betekenen, dat ambtenaren moeten uitvoeren wat de bewindslieden willen en dat hun eigen ideeën eer niet echt toe doen. Loyaliteit is van oudsher een eigenschap, die van alle ambtenaren wordt verwacht en zelfs geëist. Waar dat rigide wordt doorgevoerd, krijgen creativiteit en ondernemerschap nauwelijks de ruimte te ontwikkelen. Een dergelijke ontmoediging van persoonlijke creativiteit is ook wel onderdeel van de cultuur binnen de hoofdkantoren van sommige grote concerns. Zij beginnen zich steeds meer te realiseren, dat hun hiërarchische structuur niet goed meer te rijmen valt met de vraagstukken van vandaag. Platte organisaties, die ruimte geven aan hun medewerkers, presteren beter zo blijkt uit onderzoek. In toenemende mate ziet de top van grote bedrijven in, dat de medewerkers een bron van ideeën en ondernemerschap vormen. De top van bedrijven heeft het ondernemerschap daarom gedelegeerd naar lagere echelons tot en met de werkvloer toe. De ‘werknemer’ is ‘mede-ondernemer’ geworden en hij wordt aangesproken op zijn ‘persoonlijk ondernemerschap’. De concerntop gaat over de strategie, bewaakt de cultuur en schept de voorwaarden voor de medewerkers om hun eigen werk zelfstandig te doen. Het gaat om een soort omkering van het bedrijf. Het ondernemerschap zit nu onderin, het dienend leiderschap zit bovenin. Deze kanteling vraagt om aanpassingen in het denken en doen van de top en ook van de medewerkers op elk niveau. Het is een ontwikkeling die logisch past bij een maatschappij met beter opgeleide en beter geïnformeerde mensen. Het is een ontwikkeling, die logischerwijs ook bij de overheid speelt. De opdracht te komen tot duurzaamheid vraagt van leidinggevenden om vertrouwen te hebben in hun medewerkers en van de medewerkers om vertrouwen te hebben in zichzelf. Natuurlijk is niet elke ambtenaar elke seconde bezig met grote invloedrijke beslissingen, maar wel elke ambtenaar is – net als elke burger - elke dag bezig met tal van kleine beslissingen, die invloed hebben op

40


duurzaamheid. Zoals moraliteit onderdeel van het denken van elke individuele ambtenaar moet zijn, zo hoort duurzaamheid daar ook bij. Duurzaamheidsverslagen Verschillende ministeries zijn er toe overgegaan een duurzaamheidsverslag uit te brengen, zoals EZ en LNV. Andere ministeries willen hun voorbeeld navolgen. Het periodiek formuleren van wat een ministerie op het gebied van duurzaamheid doet, dwingt de top om na te denken over het beleid dat men wil voeren en stimuleert initiatieven van onderop. Het zal duidelijk zijn, dat ik departementale verslagen zie als onderdelen van een nationaal duurzaamheidsplan, dat gebaseerd is op de nationale langetermijnvisie op duurzaamheid. Van het rapporteren van wat je geacht wordt te doen of beloofd hebt te doen, gaat een enorme stimulans uit om ook daadwerkelijk aan de slag te gaan. Het bedrijfsleven heeft ervaring opgedaan met zulke verslagen en de dwingende werking die daar van uit gaat. De eerste verslagen waren vaak nog een PR-instrument. Ze legden uit wat men aan incidentele positieve activiteiten had ondernomen en verklaarden wat er misgegaan was en meestal toch al lang bekend was geworden. Donaties en sponsoring om een goede beurt te maken werden gezien als bewijs voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en verkocht als bewijs van duurzaamheid. Stakeholders, medewerkers, journalisten en klanten prikten hier gemakkelijk door heen. Bovendien verwachten ze dat een bedrijf ieder jaar vooruitgang laat zien. De PRafdelingen hielden het niet langer vol om verslagen te schrijven vol vaag voorgenomen beleid, dat als gerealiseerd beleid werd verkocht. Een aantal bedrijven begon er een plezier in te zien voorop te gaan lopen op dit gebied en de buitenwereld op een positieve manier te verrassen. De verslagen gingen langzaam van PR-instrument naar beleidsinstrument en van incidentenmelding naar een verslag over de toenemende duurzaamheid van de bedrijfsvoering en de geleidelijke verschuiving van duurzaamheid in de richting van de core business. Geen enkel bedrijf is nog duurzaam. Rabobank, de afgelopen jaren enkele keren uitgeroepen tot de meest duurzame bank van Europa, geeft zelf aan nog net eerste fase achter zich gelaten te hebben. Het duurzaamheidsverslag kan een motor zijn. Maar het kan een organisatie ook lelijk voor de voeten gaan lopen. Er moet immers iets te melden zijn. Een toenemend aantal ministeries wil zich voor haar verslag verlaten op de richtlijnen van de GRI (Global Reporting Inititive). Voor zover die richtlijnen zijn bedoeld als inspiratiebron is dat prima. Als ze al te letterlijk worden genomen en gezien als een inhoudopgave dan dreigt als snel een teleurstelling. Een duurzaamheidsverslag dat zich perst in de richtlijnen van de GRI wordt te breed om consumeerbaar of inspirerend te zijn. Het wordt ook al snel te theoretisch en dreigt voorgenomen beleid weer als feit te verkopen en kleinigheden op te kloppen om maar aan alle criteria voldaan te hebben.

41


En er is nog een tweede belangrijk bezwaar tegen het streng volgen van GRI richtlijnen. Een zo volledig mogelijk periodiek verslag brengt met zich mee, dat zodra de eerste quick wins op de diverse terreinen zijn gerealiseerd, jaar na jaar nog slechts een marginale vooruitgang te melden is. Als je papier tweezijdig bedrukt kun je in een jaar een reductie bereiken van bijna 50%. Maar wat heb je dan in het jaar daarna te melden? Net als bij een topsporter kost de laatste kleine kwaliteitsverbetering altijd een veel grotere inspanning van de eerste kwaliteitsverbetering toen je pas begon. Het is veel inspirerender, zowel de binnen- als de buitenwereld, om vanuit een ministerie een jaarlijks wisselend thematisch duurzaamheidsverslag te maken. Als een thema in perspectief van bij voorbeeld vijf jaren wordt geplaatst, kan een interessant en inspirerend document ontstaan. Shell heeft besloten een tweejaarlijks verslag uit te geven, omdat er immers voldoende te melden moet zijn en voldoende vooruitgang om daar aandacht voor te kunnen vragen en om als bewijs en inspiratiebron te kunnen dienen. Rabobank zet haar integrale duurzaamheidsverslag op internet en geeft daarnaast een meer thematische samenvatting uit, waarin ze een aantal dilemma’s beschrijft. DSM meldt in haar verslag de eigen doelstellingen ten aanzien van de drie P’s en de stand van zaken. Hopelijk vindt de overheid inspiratie in de ervaringen van de voorlopers in het bedrijfsleven en de gezonde concurrentie die er tussen de bedrijven ook op dit gebied is. De traditionele overheid zal misschien van al haar ministeries vragen om een eenduidige lijn aan te houden in hun verslagen. De Tweede Kamer zal het misschien eisen om haar controlerende taak beter te kunnen uitvoeren. Ik pleit er voor om – binnen de nationale visie – per ministerie aan de slag te gaan en de GRI of de richtlijnen van de Raad voor de Jaarverslaggeving vooral als inspiratiebronnen voor de eigen verantwoordelijkheid te benutten zonder daar te rechtlijnig in te worden. Op die manier wordt duurzaamheid geen procedurele oefening maar een avontuur, waardevol en fun. Bij bedrijven blijkt, dat Duurzaam Leiderschap essentieel is voor het behalen van (duurzame) resultaten. Naast het commitment van de top (top down) is echter ook kracht en initiatief van onderuit (bottom up) nodig. Naar gelang duurzaamheid meer geïntegreerd wordt in de core business zal de behoefte aan een apart duurzaamheidsverslag weer gaan verdwijnen. Geleidelijk zal informatie op gebied van duurzaamheid onderdeel gaan uitmaken van het gewone jaarverslag. Het lijkt mij logisch dat dit bij de overheid op termijn ook gebeurt. Afdwingen van een paradigma verschuiving werkt niet. Daar is iets anders voor nodig. Mahatma Gandhi zei al “Be the change you want to see in the world.” De basis voor het overheidsbeleid zal dus moeten zijn: ‘Practice what you preach’. En premier Balkenende gaf al het startschot voor verdere verduurzaming toen hij tijdens de Duurzaamheidstop in Johannesberg, 2002 zei: “Let’s stop the talking

42


and start the walking.” Deze oproep geldt niet alleen voor de overheid als instituut, maar nodigt iedere manager en beleidsmedewerker die de overheid vertegenwoordigt uit om mee te doen. Niet voor niets ook was de boodschap van een van de succesvolle Nederlandse milieucampagnes: “Een beter milieu begint bij jezelf”. VII

Zeven stappen naar duurzaamheid

Steeds meer grote bedrijven geven er blijk van op de een of andere manier hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te willen nemen. Hun overwegingen zijn zeer uiteenlopend, hun tempo ook, maar er is in het bedrijfsleven onmiskenbaar een beweging naar duurzaamheid op gang gekomen.8 Maatschappelijke organisaties gedragen zich steeds meer als bedrijven, hebben duurzaamheid op hun interne agenda gezet en publiceren vaak ook een maatschappelijk jaarverslag. Veel NGO’s beseffen vandaag, dat ze niet aan bedrijven kunnen vragen wat ze zelf niet bieden en verdiepen zich nu in hun eigen gedragscode, mobiliteitsbeleid en duurzame bedrijfsvoering. Iedereen lijkt begonnen aan de reis naar duurzaamheid, ook al zijn we nog maar net vertrokken. De meeste grote bedrijven hebben met een crisis of grote druk van buitenaf te maken gehad, die onder meer tot hun keuze voor meer duurzaamheid leidde. Anderen zijn de mogelijk te behalen voordelen achterna gegaan en hebben een voorsprong genomen. Bij Shell heeft de affaire rond de Brent Spar versnellend gewerkt, bij ABNAmro de dreigende acties van NGO’s rond hun bossenbeleid, bij DSM waren er een paar dodelijke ongelukken, bij de coöperatieve Rabobank was er misschien al een sterke interne drive, maar de kritiek van NGO’s op de financiering van palmolieplantages heeft ook hier het bewustzijn ten aanzien van de urgentie van duurzaamheid enorm versterkt. Een crisis is vaak een goede katalysator, maar dat is niet altijd voldoende. Als de crisis achter de rug is, dreigt het gevaar weer te vervallen in oude gewoonten. Duurzaamheid gaat niet over incidenten, maar over structurele zaken. Juist daarom is het belangrijk te benadrukken, dat duurzaamheid ook economische drijfveren kent. Bedrijven kunnen er ook iets aan ‘verdienen’. Mede om die reden beginnen bedrijven duurzaamheid in hun KPI’s (Key Performance Indicators) op te nemen. (KPI’s zijn criteria, waarop managers beoordeeld en beloond worden.) 8

In dit essay maak ik vooral een vergelijking met grote bedrijven, omdat deze in grootte en cultuur vergelijkbaar zijn met de overheid en ministeries. Het MKB heb ik buiten beschouwing gelaten, niet omdat zij minder zouden presteren op gebied van duurzaamheid. Integendeel, diverse MKBbedrijven laten indrukwekkende resultaten zien, zoals Peeze (koffie) en Gulpener (bier).

43


De weg naar duurzaamheid is een lange en die reis begint, zoals elke reis, met de eerste stap. Die eerste stap is de keuze om echt duurzaam te willen worden. Duurzaam zijn houdt in dat bij alle beslissingen op elk niveau een evenwichtige afweging wordt gemaakt ten aanzien van de impact op mens, milieu en meerwaarde en dat het totaal aan beslissingen door de tijd heen leidt tot een gezonde balans tussen deze belangen. De centrale vraag luidt: is de Nederlandse overheid duurzaam? De overheid is op tal van gebieden druk in de weer met het oplossen van sociale vraagstukken en met problemen op het gebied van natuur en milieu. Vaak ook met veel succes. Ons sociaal stelsel is hervormd om het ook in de toekomst financieel haalbaar te houden. We zijn bij de voorlopers op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Onze nationale begroting begint weer gezond te worden. Er gebeurt veel, dat vanuit oogpunt van duurzaamheid waardering verdient. Toch kan het antwoord op de vraag ‘Is Nederland duurzaam?’ vandaag volgens mijn eigen definitie van duurzaamheid alleen nog maar ontkennend zijn. Er is immers geen geïntegreerd beleid. Ik sta in die conclusie niet alleen. Het is ook de opvatting van minister-president Balkende en zijn topambtenaren. De intentie te komen tot een nieuwe onderraad van de ministerraad, die het duurzaamheidsgehalte van het kabinetsbeleid in den brede periodiek gaat bespreken, geeft daar blijk van. Zoals eerder gezegd duurzaamheid heeft mijns inziens niets te maken heeft met politieke kleur. Ik ben er dan ook van overtuigd dat een volgend kabinet op dit punt op dezelfde lijn op een of andere manier zal doorgaan. Maar wat heeft Nederland nodig om tot integrale duurzaamheid te komen? Hoe groot is de maatschappelijke druk op de overheid om voor duurzaamheid te kiezen? Of moeten we meer pijn en urgentie voelen? Wachten we op een ‘echte’ crisis? Was de grote ontevredenheid onder Nederlandse kiezers, die leidde tot de opkomst van Pim Fortuyn en zijn LPF en het collectieve ‘nee’ tegen de Europese grondwet, een crisis? Was het vastlopen van ons sociaal verzekeringsstelsel een crisis? Of komt een crisis nog en ligt die in vergrijzing, de klimaatverandering, in internationale politieke onrust vanwege schaarse grondstoffen? Wachten op een crisis heeft geen zin. Er zijn ook voor landen grote voordelen te behalen met duurzaamheid. Hoe het ook zij, door een crisis of door positieve incentives, duurzaamheid vereist de wil van in ieder geval een groep voorlopers om te veranderen en naar een nieuw paradigma te gaan. Deze voorlopers, ik noem hen ‘change agents’ in het boek The SFactor, vervullen een wezenlijke rol in dit proces. ‘Zeven-stappenplan’ Tijdens mijn onderzoek naar de rol van leiderschap in het verankeren van duurzaamheid binnen organisaties, heb ik een min of meer vast ontwikkelingspatroon ontdekt. Groei verloopt immers altijd via bepaalde vaste patronen. Op basis van dat patroon ontwikkelde ik het ‘7- stappenplan voor de integratie van duurzaamheid in bedrijven

44


en organisaties.’ Het gaat om zeven stappen, die allemaal gezet moeten worden. Sommige bedrijven focussen eerst meer op de ene stap, anderen weer op een andere stap. Het hangt af van de situatie binnen het betrokken bedrijf en de beschikbare mensen. Wat heeft het bedrijf al bereikt en waar wil het beginnen? De reis naar duurzaamheid is een avontuur want je weet niet waar je uitkomt. Omdat duurzaamheid een moving target is, is de reis ernaartoe belangrijker soms belangrijker dan het einddoel. Soms lijkt het op het zoeken van een schat of het maken van een schilderij. Je hebt een idee in je hoofd over hoe het eruit moet gaan zien, een visie of wensbeeld, maar het kan nog alle kanten op gaan. De weg ernaar toe voelt als sturen en loslaten tegelijk. De resultaten hangen uiteraard af van de energie, die er aan wordt besteed. Van het ambitieniveau, inzet en doorzettingsvermogen, maar ook van humor, relativeringsvermogen en vertrouwen. Het 7-stappenplan houdt rekening met de impact en complexiteit van een dergelijke verandering of wel transitie. Het maakt zoveel mogelijk gebruik van het bestaande potentieel aan innovatiekracht binnen een bedrijf of organisatie. Het gaat immers om een intern proces, dat moet leiden tot vernieuwde concepten en een andere manier van werken en denken. Het gaat niet om een reorganisatie, maar om het scheppen van nieuwe inzichten en het geven van meer vertrouwen. Het plan gaat uit van een proces, dat niet van bovenaf wordt opgelegd of afgedwongen, maar voor een groot deel wordt aangejaagd door medewerkers, die binnen hun normale werksituatie ook ‘change agent’ willen zijn. Bestaande politieke en ambtelijke structuren hoeven het introduceren van het 7-stappenplan niet in de weg te staan. Het plan is – net als duurzaamheid zelf – een aspect van het dagelijkse werk en daar niet mee in strijd. Het laat zich zowel toepassen op bedrijven, maatschappelijke organisaties, NGO’s, als op ministeries en de overheid als geheel. Daarbij wordt uitgegaan van een keuze van de overheid als Duurzaam Leider. Stap 1 Maak een integrale visie op duurzaamheid Om duurzaamheid als bindende factor van beleid te maken, dient er een breed gedragen visie te zijn op een duurzaam Nederland. De samenleving verwacht dat de overheid keuzes maakt over waar wij als Nederland straks staan. Om zulke keuzes te kunnen maken is het van belang om de visie en ambitie van ons land helder te krijgen. Als we weten wat we willen is, kan een strategie worden bedacht om daar te komen. Het begint met wat wij willen. Het begint ook met de rol, die de overheid (d.w.z. bewindslieden, politici en ambtelijke top) op zich willen nemen. Wat is hun ambitie om duurzaam leiderschap te tonen? En hoe stevig is de visie die zij neer kunnen zetten? We hebben inmiddels ervaring opgedaan met langjarige Planologische Kern Beslissingen en Meerjarenbegrotingen. Ambtenaren, politici en maatschappij weten welk houvast ze kunnen bieden en hoe nieuwe politieke winden de boel omver kunnen gooien. Het gaat mij om een ‘duurzame visie’ op duurzaamheid, die natuurlijk onderweg bijgesteld moet kunnen worden op basis van nieuwe feiten en nieuwe politieke

45


keuzes. Maar het zicht op Nederland 2020, 2030, 2050 moet helder blijven. Nederland zou er bijvoorbeeld voor kunnen kiezen om water innovator te worden. Niet alleen zal de wereld (vooral kustgebieden) in toenemende mate behoefte hebben aan innovatieve oplossingen voor de stijgende zeespiegel in verband met het broeikaseffect, Nederland heeft hier al ruime ervaring mee en het zou wel eens onze ‘Unique Selling Point’ kunnen zijn zoals bedrijven dat noemen. Hiermee wordt niet alleen bedoeld dat we onze bestaande kennis om dijken of de Delta werken te bouwen exporteren, maar dat we nieuwe manieren ontwikkelen om rondom, op, in en met water te leven. Een dergelijke keuze geeft onmiddellijk richting aan alle vormen van beleid, aan de ruimtelijke inrichting van Nederland, aan universiteiten, aan bedrijven aan investeerders. Leren leven met, op en rondom het water vereist een andere manier van denken en leven. Het opent ook de deuren naar industriële innovatie en export van gespecialiseerde kennis en producten. Het begint allemaal met een visie, die de overheid deelt met de samenleving; dan kan zij de samenleving betrek€ken bij het oplossen en samenwerken aan de concrete vertaling daarvan. Het is niet logisch dat er een nationale visie op duurzaamheid komt voordat de individuele ministeries ook zulke visies hebben ontwikkeld. Het hele proces dwingt ons opnieuw te kijken naar welke inhoudelijke functies we van de overheid nodig hebben en wellicht de ministeries anders in te delen. Vanuit verschillende invalshoeken is gevraagd om een nieuwe departementale herindeling. Duurzaamheid kan daarin ook een overweging zijn, maar zeker geen doorslaggevende. Een nieuwe structuur kan immers niet in de plaats komen van een nieuwe manier van denken en leven. Ze kan hoogstens een ondersteunende betekenis hebben. Stap 2 Bepaal de positie met betrekking tot duurzaamheid Om vooruitgang te kunnen boeken op het gebied van duurzaamheid is het essentieel te weten waar je staat, als overheid, als departement, als mens. Inzicht in de prestaties is van belang om je te kunnen vergelijken met andere organisaties (benchmarking), maar ook voor de interne motivatie van degenen die met duurzaamheid aan de slag zijn. Laten zien hoe het was en wat er na enige inspanning tot stand is gebracht, werkt stimulerend in alle organisaties. Bedrijven komen er steeds meer achter hoe belangrijk juist intern draagvlak is bij de verankering van duurzaamheid binnen de organisatie. Er zijn twee snelle manieren om inzicht te krijgen in waar bijvoorbeeld een departement of een overheidsdienst staat: de Sustainability Audit en de Sustainability Inquiry. Een Sustainability Audit is meer gericht op de kwantitieve gegevens. De Sustainability Inquiry is meer gericht op kwalitatieve gegevens. Bij het laatste wordt door middel van speciale ‘interviews’ of open

46


gesprekken met het management en lagere echelons een beeld gevormd van wat er op het gebied van duurzaamheid gebeurt en vooral van wat er leeft en aan drive en potentieel aanwezig is. De informatie die uit een sustainability inquiry komt, is een slag dieper en waardevoller dan uit de cijfers van een enquête of uit een audit valt te halen. Dit neemt niet weg dat een audit heel nuttig kan zijn; zeker met het oog op het uitbrengen van een duurzaamheidsverslag. De Sustainability Inquiry is een uitstekende manier om binnen de eigen organisatie ‘change agents’ te ontdekken. Het zijn doorgaans mensen met een grote persoonlijke betrokkenheid en concrete en praktische ideeën. Het werkt versnellend en inspirerend zulke mensen bij het proces van verduurzaming van de organisatie te betrekken. Een Sustainability Inquiry is ook een uitstekend middel om het inzicht en bewustzijn op het gebied van duurzaamheid binnen een departement te vergroten. De uitkomst van een Sustainability Inquiry is een basis voor een interactieve dialoog binnen het departement. De dialoog helpt om een gezamenlijke taal te ontwikkelen, die ten aanzien van duurzaamheid in de regel bij de start nog ontbreekt. Binnen het ministerie van LNV is begin 2006 een vergelijkbaar inquiry gestart op basis van de beginselen van de ‘appreciative inquiry’. Stap 3 Ontwikkel Duurzaam Leiderschap Strenge hiërarchie en duurzaamheid gaan niet goed samen. Duurzaamheid doet immers ook nadrukkelijk een beroep op de mens achter de functionaris. En die mens moet zich vrij kunnen bewegen en uiten. Aansturing op de ouderwetse manier, uitsluitend van boven af en vanuit de drang tot beheersing, werkt niet bij de verankering van duurzaamheid binnen de organisatie en de overheid. Het proces staat of valt bij de invulling, die mensen eraan geven. Managers zien hun medewerkers graag als een productiefactor, als iemand met een functieomschrijving. Een leider ziet zijn medewerkers vooral als mensen met een eigen leven en visie en met een bevoegdheid. Het lijkt logisch, dat de topmanagers ook leiders moeten zijn en dat zij uit de aard van hun positie ook verantwoordelijkheid moeten dragen voor duurzaamheid. Maar zo logisch is het niet. Niet hun positie bepaalt of ze duurzaamheid integreren in hun werk, maar hun persoonlijkheid en hun persoonlijk commitment is doorslaggevend. En hun vaardigheid om anderen te inspireren. Duurzaamheid is te complex om het alleen te kunnen. Duurzaam leiderschap vraagt om een nieuwe manier van aansturen, die gaat over ruimte geven, samenwerken om tot synergie te komen, faciliteren dat een ambtenaar - op welk niveau ook – ‘change agent’ of ook duurzaam leider wordt. Dit betekent niet dat iedere duurzame leider manager hoeft te worden; liefst wordt wel iedere manager duurzaam leider. Duurzaamheid vraagt om leiding geven door te doen, door te coachen. Dat vraagt om andere competenties dan waar de manager normaal op stuurt. Een duurzaam leider is een voorbeeld, ook in zijn privé-leven. Duurzaamheid is immers niet iets dat

47


alleen wordt uitgesproken maar vooral iets wat wordt gedaan. “Put your feet where your mouth is”. De reeks vragen, die bij een Sustainability Inquiry bij een overheidsdienst aan de orde moet komen, begint in wezen met een reeks persoonlijke vragen. Waar staat u zelf op het gebied van duurzaamheid? Wat is uw persoonlijke betrokkenheid? Wat zijn uw persoonlijke doelstellingen? Wat is uw visie? Waar liggen uw passie en kwaliteiten? Duurzaam leiderschap betekent laten zien waar je zelf voor staat. Ook hoe duurzaamheid valt te vertalen naar je eigen leven, je eigen keuzen, je eigen patronen. Duurzaam gedrag van de duurzame leiders geldt als voorbeeld voor anderen om te volgen. Niet-duurzaam gedrag doet ook volgen. Waarom zou iemand een duurzame auto aanschaffen als de staatssecretaris van VROM zijn duurzame auto om verkeerstechnische redenen weer heeft ingeruild voor een minder duurzame? Niemand wordt als manager geboren en weinigen als leider. Maar … er is hoop want Duurzaam Leiderschap is te leren. Het gaat daarbij om aandacht voor het ontwikkelen van persoonlijke competenties op het gebied van zelfbewustzijn en motivatie, om zelf management en creativiteit. Het gaat ook om sociale competenties als omgevingsbewustzijn, het bouwen van relaties en inlevingsvermogen. Het gaat er vooral om te leren dat we ook gebruik mogen maken van allerlei kwaliteiten die in ons aanwezig zijn. Training en vooral ook coaching kunnen (top)ambtenaren helpen die persoonlijke competenties verder te ontwikkelen. Los daarvan is het belang om duurzaamheid te integreren in instrumenten van personeelsbeleid. Denk aan een Persoonlijk Ontwikkelings Plan, doelstellingen, beoordelingen, beloningen. (Bij TPG is een Lef Award bedacht. Iedere maand kan iemand een beker winnen voor ondernemend gedrag. Dit helpt om de afrekencultuur te veranderen). Stap 4 Maak ruimte voor en ontwikkel Persoonlijk Creatief Ondernemerschap Hand in hand met Duurzaam Leiderschap gaat Persoonlijk Creatief Ondernemerschap. Ook hier geldt de vraag: wat willen we? Wij zijn van jongs af aan enorm gestimuleerd om met ons hoofd te werken en nauwelijks met ons hart en onze creativiteit. We hebben leren focussen op wat we moeten doen en denken dat anderen verwachten van ons en we doen minder wat we willen of altijd al wilden. De vraag aan iedere individuele ambtenaar luidt nu opeens: Wat wil je? Wat is jouw visie? Na een tijd waarin onze persoonlijke kennis hoog werd gewaardeerd, breekt nu de tijd aan, waarin van ons wordt verwacht, dat wij met hoofd én hart werken. Het beroep op onze persoonlijke kwaliteiten is niet vrijblijvend. Het gaat er om nog beter ons werk te kunnen doen, met meer eigen verantwoordelijkheid, creatiever en met beter resultaat. Duurzaam Leiderschap en Persoonlijk Creatief Ondernemerschap zijn de logische stap in de veranderende wereld, ons hogere

48


opleidingsniveau, betere kennis van wat er speelt in de wereld en niet in de laatste plaats ons eigen wereldbeeld. Het past in de tijdgeest. Unilever's voormalig CEO Antony Burgmans nam eind jaren 90 in het kader van een duurzaamheidsprogramma 200 topmanagers mee naar Costa Rica. Daar vroeg hij hen wat ze nog wilden doen voor eind van hun leven. Daar bleek, dat 80% van alle activiteiten die de managers noemden, niets met hun functie of werk te maken had. Onze plaats in de wereld, verandert onze kijk op dingen. Dat is ook waar het bij Persoonlijk Creatief Ondernemerschap om gaat. Het brengt mensen terug naar hun passie (dat wat ze echt willen) en naar hun talent (dat waar ze goed in zijn). Dat is hun kern. Duurzaamheid geeft hen de kans terug te gaan naar hun kern en van daaruit vol motivatie bij te dragen aan vraagstukken waar zij echt belangstelling voor hebben. Het ontwikkelen van Persoonlijk Creatief Ondernemerschap onder ambtenaren bevordert ook het ‘slimmer werken’ en ‘sociale innovatie’. Het is misschien in de ogen van sommigen wat uitzonderlijk om ondernemerschap te bepleiten als een gedragskenmerk van ambtenaren. Dat is het zeker niet. Wie effectieve ambtenaren wil, vraagt tegelijk ook om ondernemende ambtenaren. Als een onderneming in de gezondheidszorg ‘persoonlijk ondernemerschap’ introduceert als gedragskenmerk van de organisatie dan is het logisch dat de overheid dat bij haar ambtenaren ook doet. Stap 5 Vorm een Team of Change Agents Een duurzame leider agendeert dingen, zet processen in gang, dient als persoonlijk voorbeeld, maar kan niet alleen een blijvende verandering tot stand brengen. Het gaat bij duurzaamheid immers niet om een proces, dat zich niet laat afdwingen, maar om een collectief bewustzijn, dat onderdeel moet zijn van alle processen. Met verdwijnen van een duurzaam leider aan de top mag niet het proces ter discussie komen te staan, zoals bij snoepjesfabrikant Van Melle. Bij het aantreden van een nieuw bestuurslid, die niets met duurzaamheid had, bleek een van de grote banken zelfbewust genoeg om de leider bij de les te betrekken. Hij haalt nu hier en daar prijzen op. De brug tussen een leider met visie en de rest van de organisatie, kan hele goed geslagen worden door een Team of Change Agents of een Duurzaamheidsraad of hoe men een dergelijke groep ook wil noemen. Een Team of Change Agents zou niet meer dan 10-12 mensen moeten hebben. Liefst is zo’n team een multidisciplinaire, wisselende groep ambtenaren, die te kennen hebben gegeven daarvoor in aanmerking te willen komen en geselecteerd zijn. Een Sustainability Inquiry is bij de opstart een uitstekende manier zijn om change agents binnen de ambtelijke organisatie te ontdekken en mobiliseren. Een Team of Change Agents vormt bij voorkeur een brede afspiegeling van de overheid, een ministerie of overheidsdienst. Het gaat daarbij

49


nadrukkelijk niet om een afdeling duurzaamheid. Change Agents zijn ambtenaren, die vanuit hun persoonlijke betrokkenheid periodiek over duurzaamheid willen praten en denken, in relatie tot de taak van de overheid en van hun eigen onderdeel. Ze verliezen hun gewone functies niet. Het gaat er juist om duurzaamheid te realiseren in en vanuit hun dagelijkse werkzaamheden. Zij inspireren anderen niet alleen met hun dromen en plannen, maar vooral met hun activiteiten. Het Team dient ook als klankgroep en biedt een plaats waar de resultaten uit pilots als leerervaring met elkaar worden gedeeld. Periodieke verslaglegging van zulke bijeenkomsten in de interne media kan extra energie genereren. Change Agents zijn duurzaamheidsvoorlopers, pioniers, binnen hun eigen bedrijfsonderdeel, maar kunnen ook procesbegeleider, adviseur of gids zijn van collega’s. Voor het aanzien en het succes van het Team of Change Agents is het belangrijk, dat er commitment en betrokkenheid is van de ambtelijke en politieke top. Een van de topambtenaren kan (wisselend) voorzitter zijn van het Team, dat de departementale leiding (en daarmee onderlinge echelons) gevraagd en ongevraagd kan adviseren over duurzaamheidskwesties. Er kunnen meerdere teams zijn, verspreid over verschillende departementen. Samen kunnen ze de bouwstenen leveren voor de integrale benadering en in hun onderlinge samenspraak kunnen ze elkaar versterken. Stap 6 Ga Sustainability Joint AdVentures aan Zelf doen of laten doen? Afdwingen of stimuleren? Die vragen markeren het traditionele speelveld van de overheid. De rol van de overheid als gelijkwaardige partner van maatschappelijke partijen is relatief nieuw. En juist in die nieuwe rollen als bruggenbouwer en als partner liggen grote kansen om duurzaamheid te bevorderen voor de overheid. Durft de overheid de verantwoordelijkheid en uitdaging om duurzaamheid te integreren in haar beleid en in de samenleving te delen met anderen? Durft ze samen te werken in partnerships met maatschappelijke organisaties, bedrijven, kennisinstituten en financiers op het gebied van duurzaamheid. Op allerlei gebied is behoefte aan samenwerking, waarbij de ontwikkeling van innovatieve modellen of systemen in de richting van duurzaamheid centraal staat. Juist daar waar innovaties nodig zijn of dingen vastlopen, kunnen Sustainability Joint AdVentures soms een oplossing bieden. Alle vraagstukken zijn multidisciplinair geworden en allemaal hebben ze aspecten in zich van overheid en markt. Nieuwe combinaties kunnen tot nieuwe oplossingen leiden. Denk bijvoorbeeld aan intelligent design, zoals het Cradle to Cradleconcept. Met dit concept worden in onder andere in Duitsland en de Verenigde Staten producten ontwikkeld, die niet tot de steeds groter wordende afvalberg leiden, maar die opnieuw gebruikt kunnen worden voor iets anders. Unilever heeft met Michael Braungart (bedenker van Cradle to Cradle) een verpakkingsfolie voor een ijsje ontwikkeld, dat als het weggegooid wordt, vloeibaar wordt en

50


transformeert tot voeding voor de aarde. Dit is veel intelligenter dan het oude Cradle to Grave concept gefocussed op levenscycli van producten, die na gebruik waardeloos afval worden. Een ander concept is ‘Factor 4, 10 of 20’ of MIPS (Material Input Per Service-unit). Het gaat om eco-efficiency, waarbij een X aantal minder hoeveelheden van een grondstof wordt gebruikt om hetzelfde product te maken. Bij de ‘ecologische voetafdruk’ wordt de hoeveelheid landbeslag gemeten, die nodig is om aan onze behoeften te voldoen. Op allerlei gebied wordt er gewerkt aan concepten, die vooruitgang boeken in duurzaam consumeren, zoals de Visa Green Card van Tendris. Hierbij wordt een deel van de marge op de rente aangewend om de CO2-uitstoot van aankopen te compenseren. De CO2belasting wordt vastgesteld aan de hand van de metingen van het RIVM. De markt kan alleen heel wat en doet al heel wat. Soms heeft de markt de overheid nodig. Vaak ook onderkent de overheid onvoldoende wat de markt voor haar kan betekenen. Er zijn tal van actuele duurzaamheidsthema’s waar de overheid mee geconfronteerd wordt, zoals duurzame inkoop, duurzame bedrijfsvoering, duurzame energie, duurzame innovatie, integratie, diversiteit, Millennium Ontwikkelings Doelen en ga zo maar door. Op al deze terreinen kunnen Sustainability Joint AdVentures de overheid helpen om beter zicht te krijgen op ideeën, concepten en spelers, die een bijdrage kunnen leveren. Het is niet eenvoudig om verschillende culturen en functies bij elkaar te brengen en tot een team te smeden. Ik noem partnerships tussen bedrijven, NGO’s en overheid en andere partijen dan ook niet voor niets AdVentures. Het blijken in de praktijk soms hele avonturen en ze kunnen alleen slagen als er bij alle partijen de wil is te slagen. Deelnemers aan een Sustainability Joint AdVenture dienen mensen af te vaardigen, die tot commitment in staat zijn. De leiding of coördinatie van het samenwerkingsverband verdient speciale de aandacht. Soms is het verstandig om begeleiding van buiten in te roepen om het proces vanuit duurzaamheidsoogpunt, organisatorisch en eventueel administratief te begeleiden. Zo kunnen de beste resultaten uit een Sustainability Joint AdVenture worden gehaald. Stap 7 Verduurzaam de Kernactiviteiten De grote Nederlandse bedrijven hebben door de tijd heen altijd veel aandacht gehad voor sociaal beleid en maatschappelijke activiteiten. Er zijn eindeloos veel voorbeelden te noemen van studiefondsen, woningen voor arbeiders, ontwikkelingswerk, sponsorprojecten, die alle lof verdienen. Maar al die activiteiten hebben niet rechtstreeks van doen met de core business. Het vroegere Philips- studiefonds voor kinderen van arbeiders zegt nog niets over de duurzaamheid van de gloeilampen. Het bestaan van de

51


Van Leer Foundation zegt nog niets over de milieuvriendelijkheid van de papierfabriek, die het fonds oprichtte. Dat de Fortis Foundation managers als adviseur ter beschiking stelt van NGO’s, zegt nog niets over van maatschappelijke houdbaarheid van hun kredieten. Duurzaamheid moet allereerst gaan over de kernactiviteiten. De rest is extra. Dat geldt ook voor de overheid. Duurzame bedrijfsvoering, duurzame inkoop, het zijn belangrijke taken van de overheid op het gebied van duurzaamheid, maar ze gaan slechts over de randvoorwaarden en niet over haar kernactiviteiten. De overheid heeft nog beide wegen nog te gaan: verduurzaming van haar bedrijfsvoering en verduurzaming van haar kernactiviteiten. Hoe verduurzaamt de overheid haar bedrijfsvoering? Hoe verankert de overheid duurzaamheid in de kernactiviteiten van haar departementen? Het is allereerst een kwestie van visie, cultuur, leiderschap, persoonlijk creatief ondernemerschap, zoals in dit essay al betoogd. Maar ik vrees dat we er daarmee nog niet zijn. Waar het om gaat is om duurzaamheid geleidelijk te integreren in de dagelijkse activiteiten. Duurzaamheid moet een strategische factor worden in de beleidsontwikkeling en in het wetgevingsproces, moet meetellen in het besluitvormings- en evalutatieproces. Een interne duurzaamheidstoets ten aanzien van alle beleidsvoorstellen en van alle wetgeving zou een theoretische mogelijkheid zijn. Ik kies daar in de beginfase zeker niet voor, omdat duurzaamheid daarmee een belast begrip wordt. Bij een negatief uitgevallen toets kun je er voor ‘gestraft’ worden. Een andere mogelijkheid is dat ambtenaren uit zichzelf bij iedere notitie en elk beleidsvoorstel een duurzaamheidsoverweging9 toevoegen. Bij de interne bedijfsvoering10 is een duurzaamheidstoets veel gemakkelijker toe te passen. Hier gaat het er namelijk om objectief vast te stellen of er aan concrete doelstellingen wordt voldaan. Bij het uitschrijven van nieuw beleid en bij complexe afwegingen is dat vaak veel moeilijker. Wat kan helpen is een checklist om een inzicht te krijgen van de verschillende overwegingen, die kunnen gelden op het gebied van duurzaamheid. Een dergelijk checklist zou per departement moeten worden gemaakt voor haar specifieke kernactiviteiten. Een Team of Change Agents kan hierin misschien een rol spelen. Om duurzaamheid te verankeren in de kernactiviteiten van de overheid, zie ik – geheel los van de politieke en bestuurlijke verantwoordelijkheden - als basisvoorwaarden: - duurzaamheid is deel van de departementale strategie;

9

Bij het ministerie van LNV is door de directie Natuur in 2006 een vergelijkbaar instrument ontwikkeld dat uitgaat van deze benadering met de titel ‘duurzaamheidstoets’. 10 In het Programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling is door Senter Novem een aantal toesten/checklists ontwikkeld, zie www.senternovem.nl/dbo.

52


-

XIII

duurzaamheid is verankerd in de politieke top (Duurzaam Leiderschap); duurzaamheid is een cultuurelement (Persoonlijk Creatief Ondernemerschap); duurzaamheid is onderdeel van het HR-beleid (selectie, beoordeling, training, beloning); er bestaan concrete doelen ten aanzien van duurzaamheid; over duurzaamheid wordt periodiek gerapporteerd (duurzaamheidsverslag, weerkerend issue in interne media); er is periodiek stakeholdersoverleg (dat eventueel kan leiden tot Sustainability Joint AdVentures); er is een programma voor verduurzaming van de eigen bedrijfsvoering. Slotconclusies

De Nederlandse overheid geeft er blijk van de ontwikkelingen in de wereld die vragen om duurzaamheid serieus te willen nemen. Daarbij staat ze voor de keuze om nationaal en internationaal een volger of een voorloper te zijn op het gebied van duurzaamheid. Voor Nederland als klein land levert een voorloper te zijn het meeste op. Het leidt tot nieuwe economische dynamiek, tot innovatie en schept tegelijk een klimaat waarin welvaart en welzijn in een eerlijke afweging tegenover elkaar komen staan. Een rol als voorloper vraagt om duurzaam leiderschap van bewindslieden, politici en ook van ambtenaren. Integrale duurzaamheid vraagt om een focus op twee punten. Op de eerste plaats gaat het om volledige verduurzaming van de operaties van de overheid zelf. Door het goede voorbeeld te geven kan de overheid andere partijen - bedrijven, instellingen en vooral ook haar burgers - inspireren om dit gedrag te volgen. Daarnaast zal de overheid zich een aantal nieuwe rollen eigen moeten maken, die niet direct voortvloeien uit haar wetgevende bevoegdheid of uit het staatsrecht, maar wel uit de maatschappelijke werkelijkheid van vandaag. Duurzaam leiderschap van de overheid uit zich niet alleen en niet in de eerste plaats in haar rollen als beleidsmaker, wetgever, werkgever. Minstens even belangrijk en mogelijk effectiever is haar optreden in de rol van gids, facilitator, bruggenbouwer en gelijkwaardige partner binnen Sustainability Joint AdVentures. Het voornemen van het kabinet Balkenende II om in een onderraad van de ministerraad het duurzaamheidsgehalte van het kabinetsbeleid in den brede periodiek te bespreken is op zich positief. Een duurzaamheidstoets van het integrale beleid achteraf is een welkome en noodzakelijke check. Van een echt duurzaamheid beleid kan echter pas sprake zijn als duurzaamheid een factor is bij de voorbereiding van alle beleid. Dat betekent dat op niveaus diep in de departementen duurzaamheid al meegenomen wordt bij de beleidsoverwegingen en beleidsplannen. Dat vraagt om verankering van duurzaamheid in de processen en in de minset van ambtenaren.

53


Bij de analyse van de implementatie van duurzaamheid in bedrijven komt een min of meer vast patroon naar voren met herkenbare elementen. Dit herkenbaar patroon heeft geleid tot mijn 7stappenplan voor de implementatie van duurzaamheid in organisaties. Het 7-stappenplan werkt niet alleen voor bedrijven, maar voor elke organisatie en op elke schaal. Verduurzamen van de overheid begint met het verduurzamen van haar onderdelen. Het ontwerp voor een nationale visie op duurzaamheid zal een synthese zijn tussen de visies van de diverse departementen. Het gaat in een duurzaam Nederland uiteindelijk om een integraal beleid vanuit de overheid als geheel. Het verankeren van duurzaamheid bij de overheid vraagt om het doen van dezelfde stappen, die ook in het bedrijfsleven worden gezet. Hoewel de 7 stappen op den duur allemaal gezet moeten worden, is er niet per se een dwingende volgorde. De verschillende stappen versterken elkaar, lokken elkaar uit en beïnvloeden elkaar. Elke stap zal dan ook meerdere keren gezet kunnen worden. De implementatie van duurzaamheid in de departementen en overheidsdiensten zie ik verlopen langs de volgende stappen: Stap 1 Formuleer een integrale visie op duurzaamheid. Stap 2 Bepaal de positie van het eigen onderdeel met betrekking tot duurzaamheid (Sustainability Inquiry). Stap 3 Ontwikkel Duurzaam Leiderschap. Stap 4 Schep ruimte voor Persoonlijk Creatief Ondernemerschap en ontwikkel dit. Stap 5 Vorm een Team of Change Agents. Stap 6 Ga Sustainability Joint AdVentures aan. Stap 7 Verduurzaam de Kernactiviteiten. Het lijkt logisch om met stap 1 te beginnen. We zijn op school niet anders gewend dan de dingen in logische volgorde te leren. Natuurlijk moet er eerst een integrale visie zijn, voordat iedereen zich daarachter kan scharen. Maar in de dagelijkse praktijk gaan de dingen niet altijd in een logische volgorde. In de praktijk van het leven is alles tegelijk aan de orde. We zijn immers al op een rijdende trein. We beginnen niet vanuit het niets. Bovendien leven we in een maatschappij en in organisaties, die niet meer alleen top down aangestuurd worden, maar ook bottom up. Het gaat er om steeds weer te kijken en luisteren wat elke stap in het implementatieproces met zich meebrengt. Iedere stap heeft gevolgen heeft voor de andere stappen. Implementatie van duurzaamheid is daarmee niet een eenmalig proces, maar een continue activiteit, waarbij de 7 stappen herhaaldelijk opnieuw aan de orde komen. Het 7-stappenplan laat zich niet met 7-mijlslaarzen doen. De noodzakelijke integrale visie op duurzaamheid (stap 1), zal in eerste instantie een aanzet zijn tot intern dialoog, maar later als gevolg van het interne dialoog zeker weer bijgesteld worden. De Sustainability Inquiry (stap 2) kan als eerste stap ideeën los maken en intern draagvlak creëren voor een nieuwe benadering van vraagstukken. Het aanstellen van een Team of Change Agents (Stap 5) kan in een

54


bepaalde setting ook een logische eerste stap zijn. Zulke ‘duurzaamheidsambassadeurs’ kunnen binnen het eigen onderdeel de beweging richting duurzaamheid op gang brengen. Ook zij zullen al snel behoefte hebben om een integrale visie te gaan formuleren. Bij een departement acht ik het logischer om meteen te beginnen met de ontwikkeling van duurzaam leiderschap (stap 3). Het proces vraagt immers om een direct commitment vanuit de top en continuïteit. Een uiterst belangrijke sleutel tot verduurzaming ligt bij de individuele ambtenaar en zijn persoonlijk creatief ondernemerschap (stap 4). Duurzaamheid kan nooit de opdracht van enkelingen zijn. Het is een opdracht en een uitdaging voor ieder van ons. Dus ook voor iedere ambtenaar. Duurzaamheid valt of staat bij de persoonlijke motivatie en betrokkenheid van de bewindslieden, managers en ambtenaren, die ermee aan de slag gaan. Duurzaamheid is weliswaar een noodzaak en een opdracht voor iedereen, maar bovenal is het een uitdaging en vooral fun.

55

A.A. Kellermann Essay Duurzame overheid? Tijd voor Duurzaam Leiderschap. 15 oktober Duurzame Overheid? Tijd voor Duurzaam Leiderschap

Recommend Documents