A virtuális inkubáció stratégiai szerepe a magyar informatikai iparágban URBANCSEK TAMÁS1 Tömörítvény Minden modern nemzetgazdaság számára elsődleges feladat a hosszú távú versenyképességének biztosítása. A versenyképesség egyik kulcstényezője, hogy az új, innovatív technológiákban rejlő lehetőségek milyen gyorsan hasznosulnak a versenyszférában, más szóval, a piacképes ötletekből mennyi időn belül lesz iparban alkalmazott technológia. Ez a folyamat az úgynevezett technológiatranszfer, melynek felgyorsítása a versenyképességet célzó programok egyik fő feladata. Az InfoPark Rt. aziránt kötelezte el magát, hogy a magyar innovációban rejlő lehetőségeket a versenyképesség szolgálatába állítsa. Ennek egy nemzetközi gyakorlatban bevált eszköze az inkubáció, a nagy növekedési potenciállal és hozzáadott értékkel rendelkező innovatív kisvállalkozások különböző szolgáltatásokkal történő támogatása. Ennek egy speciális változata a virtuális inkubáció, amely a jelenlét nélküli inkubációt jelöli. Ez a szakdolgozat felméri az InfoPark Rt. helyzetét, és rendszerbe foglalja a cégvezetés által meghatározott stratégiai célokat, illetve az ezek megvalósítását célzó taktikai intézkedéseket. A tanulmány továbbá azt vizsgálja, hogy egy inkubátorház beindítása hogyan illeszkedik a kormányzat, az inkubációs piac résztvevői, és természetesen az InfoPark Rt. stratégiai céljainak és taktikai intézkedéseinek szövevényéhez. A nemzetközi tapasztalatok és a magyar piac specialitásainak áttekintése után a dolgozat az InfoPark Rt. megvalósításra váró projektjének, az inkubátorház létrehozásának részleteit vizsgálja. Bemutatja a kísérleti (pilot) projektet, tapasztalatait, majd ez alapján részletes elemzésnek veti alá az induló inkubátorház terveit. Az elemzés alapvetően marketing szemléletű, kitér a megvalósítás és a működés legfontosabb aspektusaira, és a projekt megvalósítását fenyegető veszélyekre.
1
Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Master of Business Administration szakirányú továbbképzési szak, MBA2001
Tartalomjegyzék
I.
Háttérismeretek ............................................................................................................................3 I.1. Bevezető...............................................................................................................................3 I.2. Terminológia11 .....................................................................................................................4 I.3. Az inkubáció jelentősége, motivációi ..................................................................................5 I.4. Az inkubációs folyamat főbb szereplői, azok céljai ............................................................6 I.5. A hagyományos és virtuális inkubációs folyamat egy modellje..........................................6 II. Helyzetelemzés ............................................................................................................................7 II.1. Rövid kitekintés a magyar kutatás-fejlesztésre és az IT szektorra.......................................8 II.2. Az InfoPark Rt. ....................................................................................................................8 II.2.a. Alapítás, tulajdonosi szerkezet.....................................................................................8 II.2.b. A cég rövid története, vagyoni helyzete.......................................................................9 II.2.c. A cég jelenlegi tevékenységei és jövedelmi helyzete ................................................10 II.3. Az InfoPark Rt. környezete az inkubációs piac szempontjából.........................................10 II.3.a. A mikrokörnyezet felmérése......................................................................................10 II.3.b. A makrokörnyezet elemei ..........................................................................................12 III. Megoldáskeresés ....................................................................................................................12 III.1. A probléma megfogalmazása.........................................................................................13 III.2. Az InfoPark Rt. SWOT-analízise...................................................................................14 III.3. Jövőkép meghatározása..................................................................................................16 III.4. Stratégiai célok kifejtése ................................................................................................16 III.4.a. Kapcsolati tőke és a szakmai presztízs gyarapítása ...................................................17 III.4.b. Közép-Kelet-Európai Tudásipari és Innovációs Centrum létrehozása ......................19 III.4.c. Az információs társadalom kialakulásának elősegítése .............................................20 III.5. Innovatív spin-off vállalkozások inkubációja ................................................................20 III.5.a. A hagyományos értelemben vett inkubátorok életciklusa .........................................21 III.5.b. A kísérleti inkubációs projekt ....................................................................................21 III.5.c. A pilot projekt konkrét tapasztalatai ..........................................................................22 IV. Megoldási javaslat..................................................................................................................24 IV.1. Vevői kör meghatározása...............................................................................................24 IV.2. Tervezett inkubációs feladatok és szolgáltatások köre ..................................................25 IV.3. A szükséges eszköz- és erőforrásrendszer megszervezése ............................................26 IV.4. A tervezett ellenszolgáltatások rendszere ......................................................................27 IV.5. Pénzügyi háttér...............................................................................................................28 IV.6. Projektmegvalósítási ütemterv.......................................................................................29 IV.7. Partnerkapcsolatokban rejlő további lehetőségek ..........................................................29 IV.7.a. A BME Informatikai Központjának ÖTLETLABORATÓRIUM projektje4, 6..........29 IV.7.b. Együttműködés lehetősége a BME Informatikai Központtal ....................................30 IV.8. Az inkubációs projekt kritikái és veszélyei....................................................................30 IV.9. Az InfoPark Rt. inkubációs projektjének kommunikált marketing stratégiája..............31 V. Hivatkozások..............................................................................................................................32
I. HÁTTÉRISMERETEK I.1. Bevezető A jóléti társadalmakban már régóta ismert tény, hogy a hosszú távú társadalmi-gazdasági stabilitás feltétele a gazdasági növekedés hosszú távú biztosítása. Mind az EU, mind Magyarország hatalmas összegeket fordít az ezt szolgáló kutatásokra és fejlesztésekre. A támogatás elsősorban pályázati rendszerben valósul meg: mind az EU 6. Keretprogramjában (EU FP6), mind a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv Gazdasági Versenyképesség Operatív Programjában (NFT - GVOP) a fenntartható növekedés biztosítása stratégiai fontosságú prioritásként lett meghatározva. A gazdasági növekedés egyik kulcsfontosságú tényezője, hogy az új, innovatív technológiákban rejlő lehetőségek milyen gyorsan hasznosulnak a versenyszférában, más szóval, a piacképes ötletekből mennyi időn belül lesz iparban alkalmazott technológia. Ez a folyamat az úgynevezett technológiatranszfer, melynek felgyorsítása a gazdaság versenyképességet célzó programok egyik fő feladata. A fejlett piacgazdaságokban technológiatranszfer elősegítésének egy jól bevált eszköze az innovatív kisvállalkozások felkarolása. Az innovatív ötletre alapozott, rendszerint valamely kutatói szervezetből kivált (ún. spin-off) kisvállalkozások a kezdeti időszakban igen nagy növekedési potenciállal rendelkeznek, viszont rendkívül sérülékenyek. Sikerük legtöbbször nem is a termékük, vagy szolgáltatásuk minőségén múlik, hanem a vezetőség menedzsment képességein, a kapcsolatrendszerükön, illetve a rendelkezésükre álló pénzügyi források mennyiségén. Az ilyen vállalatok kezdeti nehézségeinek áthidalását nevezik inkubációnak, az inkubációt végző szervezetet pedig inkubátornak. Az informatikai cégek specialitása, hogy nem igényelnek állandó fizikai jelenlétet és telephelyet, így az ilyen cégek inkubálása állandó telephely biztosítása nélkül is megtörténhet. Ezt a speciális, távinkubációt nevezik virtuális inkubációnak. A technológiatranszfer elősegítése különösen fontos a nagy hozzáadott értékkel bíró informatikai
szegmensben,
amely
specialitásaiból
adódóan
igen
érzékenyen
reagál
a
technológiatranszfert gyorsító ráfordításokra. Ezt felismerve hozta létre a MEH, a GM az ELTE és a BME az Informatikai és Technológiai Információs Park Rt-t (röviden InfoPark Rt-t), melynek feladata az egyetemek szellemi potenciáljának bekapcsolása az inkubációs folyamatba. A kutatásfejlesztésben
(K+F)
érdekelt
cégek
és
a
két
egyetem
fizikai
közelségében
rejlő
szinergialehetőségeket aknázza ki, egy tudományos-technológiai tudásipari park keretein belül. Ez a dolgozat egy tanulmány, amely egyrészről azt igyekszik felmérni, hogy a mai gazdasági és politikai viszonyok között milyen létjogosultsága van a virtuális inkubációnak mint folyamatnak a
3
magyar egyetemekből kiváló spin-off IT-cégek felkarolásában, s ezen keresztül arra keresi a választ, hogy a virtuális inkubáció hogyan illeszkedik az InfoPark Rt. stratégiájába. Ehhez természetesen szükség van egy globális, vállalati szintű stratégiai pozícióelemzésre is, de a tanulmánynak a terjedelmi korlátokra való tekintettel nem ez az elsődleges célja. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy felkért elemzőként ez a tanulmány egy beavatott külső szakember véleménye, aki nincs jelen a vállalat mindennapjaiban. Minden következtetése egy javaslat, amely nem feltétlenül fedi a vezetés későbbiekben felvállalt álláspontját. Ezúton is szeretnék köszönetet mondani Szabó Gábornak és Dr. Kovács Péternek, az InfoPark Rt. jelenlegi és korábbi vezérigazgatóinak, akik nagy segítségemre voltak a dolgozat megírásában azzal, hogy a folyamatos egyeztetéseink során betekintést nyújtottak vállalat életébe és jövőbeli terveibe. Köszönetet mondok Dr. Vajta Lászlónak, a BME Irányítástechnika és Informatika Tanszékének tanszékvezető helyettesének, doktori konzulensemnek, aki minden lehetséges módon támogatott a képzés elvégzése során, s aki nélkül ez a dolgozat nem jöhetett volna létre. Végül de nem utolsósorban köszönet illeti feleségemet végtelen türelméért, megértéséért és támogatásáért.
I.2. Terminológia12 A különböző vállalatokat koncentráló szervezetekre ma sokféle elnevezés van forgalomban. Hallunk tudományos parkról, technológiai parkról, innovációs parkról, technológiai inkubátorról, üzleti parkról, ipari parkról: szakember legyen a talpán, aki a sokféle, hasonló intézmény között eligazodik. A zavart tovább fokozza, hogy egy-egy szervezetet politikai elvárásokra, presztízscélokból hoznak létre, vagy éppen úgy választva a nevet, hogy lehetőség legyen a közfinanszírozó kegyeit megnyerni, s a tényleges tartalom igen messze esik az eredeti céloktól, a felvállalt küldetéstől. A Brit Tudományos Parkok Szövetségének (UKSPA) definíciója így szól1,12: “A tudományos park olyan vállalkozástámogatási és technológiatranszfer-kezdeményezés, amelynek célja, hogy •
az innováció-vezérelt, nagy növekedési ütemű, tudás-alapú vállalkozások létrehozását és inkubációját ösztönözze, támogassa;
•
olyan környezetet biztosítson, ahol mind nagyobb mind nemzetközi vállalkozások kölcsönös előnyön alapuló, sajátos és szoros együttműködést fejleszthetnek ki egy adott tudáslétrehozó központtal.
•
A tudományos parkok ezeket a célokat olyan szellemi és fizikai infrastruktúra és támogató szolgáltatások biztosításával érik el, amelyek magukban foglalják a helyi és regionális gazdaságfejlesztő ügynökségekkel való együttműködő kapcsolatokat; 4
•
formális és működő kapcsolatokat biztosítanak olyan tudás-létrehozó központokkal, mint amilyenek az egyetemek, a felsőoktatási intézmények és kutató szervezetek;
•
mind a technológiai transzferben, mind pedig a KKV-ügyfeleik számára szükséges vállalkozási képességek átadásában aktív menedzsment támogatást nyújtanak.”
A tudományos parkok jó részében innovációs központ és/vagy inkubátor is működik: Az innovációs központ a fejlődési szakaszuk legelején lévő kis, technológia-intenzív vállalatok számára nyújt szolgáltatásokat. Az innovációs központ helyet adhat az egyetemekről vagy kutató intézetekből kiváló (spin-off) vállalkozásoknak. Az inkubátor pedig az induló vállalkozások létrehozását és növekedését segíti elő szolgáltatásaival, amelyekbe beletartozik a helyszín biztosításán kívül a menedzsment támogatás is. Nagyon fontos megkülönböztetnünk a tudományos parkokat az üzleti parkoktól, illetve az ipari parkoktól. Ezek elsősorban csupán az ingatlan telephely kihasználására, illetve ezzel kapcsolatosan az adott régió iparosítására alakult vállalkozások, tartalmukban szűkebbek a tudományos parkoknál.
I.3. Az inkubáció jelentősége, motivációi Miért is kell támogatni a magyar KKV szektort? Egyrészt, mert gazdasági szempontból fontosak, másrészt, mert bizonytalan lábakon állnak. Annak ellenére, hogy a KKV szektor a magángazdaságban foglalkoztatottak 60%-ának biztosít munkahelyet, a GDP-ből való részesedésük csupán 45%. További közgazdasági szerepük, hogy a szabadpiaci verseny fenntartásához nélkülözhetetlen új szereplőket jelentik. Bár szakmai felkészültségük magas, technológiájuk elmaradott a nagyvállalatok technológiájához képest, ezért a modern technológiát képviselő nagyvállalatokkal egyáltalán nem, vagy csak részben képesek együttműködni.2 Miért is kell támogatni az induló innovatív kisvállalkozásokat? Egyrészt, mert innovációs erejüknél fogva nagymértékben hozzájárulnak a KKV szektor és az ország technológiai modernizációjához és a technológiatranszferhez, másrészt az ötéves kort csak a fele részük éli meg. Működésük korlátozó tényezői rendszerint a vezetés menedzsment-képességeinek kezdeti hiányossága, vagy tőkehiány, sikerük tehát elsősorban nem a termékük piacképességén múlik. A világban mindenhol ugyanezek a motivációs szempontok, de mégis az inkubáció fontosságának megítélése során országonként mások a prioritások. Koreában és Japánban a K+F ösztönzése a legfontosabb szempont, a K+F-nek minden üzleti szemponthoz képest prioritása van. Kínában a munkahely teremtése a legfontosabb, ott az inkubációra teszik a hangsúlyt. A német, holland, skandináv modellben pedig a legfontosabb a magas szintű K+F feltételeinek hosszú távú biztosítása.3
5
Magyarországon a politikai és gazdasági folyamatok ingadozása folytán az inkubációnak még nincs kialakult rendszere, prioritásokról tehát egyelőre nem beszélhetünk.
I.4. Az inkubációs folyamat főbb szereplői, azok céljai •
Induló kisvállalkozások: először a sikeres lábraállás, stabilizáció, az innovatív ötlet megvalósítása, majd egyre fontosabb lesz a hosszú távú sikeres piaci szereplés
•
Egyetemek: piacképes tudású utánpótlás nevelése, piacképes kutatás-fejlesztés (K+F), forrásszerzés a K+F tevékenységhez
•
Állami szervezetek: technológiatranszfer felgyorsítása, munkahelyek teremtése, K+F elősegítése
•
Kockázati tőkebefektetők: vagyonuk hosszú távú növelése nagy fejlődési potenciálú, nagy megtérülési rátájú, de magas kockázatú befektetések révén
I.5. A hagyományos és virtuális inkubációs folyamat egy modellje Inkubátor 1. bekerülés
Menedzsment támogatás Tudásközpont Kapcsolatrendszer
Kutatóhely Induló K+F cég
1.
K+F cég
1.
K+F cég
2.
K+F cég
3. graduálás
K+F cég
3.
K+F cég
K+F cég
3.
K+F cég
1. ábra: Az inkubáció modellje
Egyetemeken, kutatóhelyeken potenciálisan adottak a lehetőségek, hogy K+F tevékenység során piacképes, innovatív ötletek szülessenek. Amint egy ilyen lehetőség megfogalmazódik, az ötletgazda (csoport) felismeri ezt a lehetőséget, – rendszerint még az intézmény keretei között – kifejleszti a termékét. Pozitív piaci visszhang esetén kiválik a szervezetből, és spin-off céget alapít. A cég a nagyobb túlélés reményében felvételét kéri egy inkubátorházba. Az inkubátorházban töltött idő alatt az inkubátor segítségével túljut a kezdeti nehézségeken, a „csecsemőhalandóságon”,
megszerzi
az
önálló
túléléshez
szükséges
erőforrásokat
–
kapcsolatrendszert, menedzsment képességeket, anyagi forrásokat, majd a rendelkezésre álló hely egyre szűkösebb lesz, elvándorol az inkubátorházból – ezt nevezik „graduálásnak” –, s teljes értékű cégként folytatja tevékenységét. Ez a hagyományos, vagy fizikai inkubáció folyamata. 6
A konvencionális inkubáció feladatait, eszközrendszerét és erőforrásait az alábbi táblázat foglalja össze4: 1. Táblázat: Az inkubáció feladatai, eszközrendszere, erőforrásai Forrás: Dr. Vajta L: Inkubációra alkalmas csoportok kiválasztásának módszertana a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen, tanulmány, 2003
•
Feladatok Vállalkozásfejlesztés •
•
Forráskoordináció
• •
Eszközrendszer Inkubátorház
•
Erőforrások vállalkozásfejlesztési
Általános szolgáltatások
tapasztalatok
Jogi tanácsadás
telefonszolgálat, postázás, titkárság, •
menedzsment ismeretek
Innovációs
fénymásolás, telefax, energiaellátás, •
kapcsolatrendszer
tanácsadás
információs
a
•
Kapcsolatteremtés
•
Iparjogvédelem
•
technológiai • konferenciaterem
szolgáltatások, használat,
tolmácsolás-fordítás,
számvitel és könyvvezetés •
•
szervezet
szakmai
súlya, presztízse korlátozott
mértékben
rendelkezésre
álló
Innovációs szolgáltatások
anyagi eszközök
konzultáció
információk
igazgatás, • emberi erőforrások, stratégia), üzleti tervezés,
(marketing,
oktatás
gyűjtése,
kezelése
(szemináriumok,
workshopok szervezése), finanszírozás (pályázatfigyelés,
forráskoordináció,
tájékoztatás)
A már bevezetőben is említett virtuális inkubáció abban különbözik a hagyományostól, hogy az inkubált vállalkozásnak nincs szüksége állandó telephelyre, mindemellett a hagyományos szolgáltatásokra
továbbra
is
igényt
tart.
Ez
főleg
az
informatikában
tevékenykedő
vállalkozásoknál kiemelkedő jelentőségű, amelyeknek specialitása, hogy minimális a tárgyi eszközigényük. A virtuális inkubáció alkalmazásának ezáltal egy óriási előnye, hogy az inkubátor létrehozása, fenntartása sokkal kevesebb erőforrást igényel, s így az inkubációs szolgáltatás sokkal kedvezőbb feltételek mellett nyújtható.
II. HELYZETELEMZÉS A dolgozat célja annak felmérése, hogy az inkubációs szolgáltatás a jelen helyzetben stratégiailag hogyan illeszkedik az InfoPark Rt. jövőképébe. Mivel a helyzetelemzés a stratégiaalkotás megoldáskeresési fázisának szerves része, ezért itt csak egy általános átfogó képet adunk a cégről és a környezetéről, részletes értékelésre a későbbiek során térünk ki. 7
II.1. Rövid kitekintés a magyar kutatás-fejlesztésre és az IT szektorra A kutatás-fejlesztés és az innováció terén Magyarország erős tudományos kultúrával rendelkezik, azonban pénzügyi feltételei nem megfelelők. 2001-ben az innovációra és K+F-re fordított összeg a GDP arányában (GERD) mindössze az EU-átlag felét tette ki, s míg a fejlett EU országokban a K+F kiadások több mint 50%-át a vállalati szektor biztosítja, Magyarországon a vállalati szektorral szemben az állam szerepel nagyobb részesedéssel. A K+F területi elosztása is rendkívül egyenlőtlen, hiszen 65%-a Budapesthez kötődött. A kutatás-fejlesztési, innovációs eredmények gazdaságban való megjelenése alapvető akadályokba ütközik: jelenleg a kutatófejlesztő intézményeket és a vállalatokat összekapcsoló intézményi, hálózati struktúrák hiányoznak vagy gyengén fejlettek, a kutatás-fejlesztés eredményei nem, vagy csak nagy késéssel jutnak el a termelőszférához. Nem számottevő a tudáscentrumokból kirajzó spin-off vállalatok jelenléte, fejletlen a technológiai inkubáció.5 Az IT szektor specialitása, hogy rendkívül csekély a piacra lépés költsége a többi iparághoz képest. Ez nagyrészt annak köszönhető, hogy egy IT vállalkozás indításakor lényegesen kevesebb a kezdeti beruházásra fordítandó összeg bármely más iparági átlaghoz képest. Másrészről hatalmas kereslet van a kiszolgáló információs technológiákra (ezt az A.T. Kearney-féle értéklánc modell is alátámasztja), a piac tehát óriási, a tökéletes verseny feltételei fokozottan teljesülnek. Ezáltal az induló magyar IT cégeknek globális környezetben kell helytállniuk nemzetközi versenytársaikkal szemben. Sikereik elősegítése érdekében kiemelkedően fontos az IT területen tevékenykedő, nagy növekedési potenciállal rendelkező, innovatív technológiákat képviselő KKV-k támogatása. Magyarországon a „technológiai lufi” kipukkanása óta folytatódik az a tendencia, hogy a cégek visszafogták az informatikai beruházásaikat. A technológiai fejlődés ellenére a tartalom, a széles körű alkalmazás elmaradt a technológia adta lehetőségektől.6 Ennek ellenére a magyar IT piacvolumen mind 2002-ben, mind 2003-ban évi 10%-kal növekedett.7 Az informatikai ipar ismerői szerint a hazai magánszektor a recesszió elmúltával rövid időn belül magára találhat, amihez újabb lökést adhat, hogy mind az amerikai, mind az európai gazdaság kilábalni látszik a recesszióból. Az informatikai piacon a lehetséges hajtóerőt a nagyobb hozzáadott értékű szolgáltatások adhatják, így például az integrált e-business alkalmazások, e-kormányzati megoldások, e-learning megoldások, tudásmenedzsment rendszerek és a komplex IT-biztonsági megoldások.8
II.2. Az InfoPark Rt. II.2.a. Alapítás, tulajdonosi szerkezet 1996-ban az akkori Kormány felismerte, hogy egy informatikai tudományos-technológiai park kiépítése a BME és az ELTE informatikai kutatóbázisának tőszomszédságában hasznosíthatná az egyetemek alkalmazott kutatási potenciálját, s az idetelepülő informatikai szervezetekkel 8
kölcsönhatásban szervezett kereteket teremtene az innovációs folyamatok számára. Ezért döntött május 15-én az Informatikai és Technológiai Információs Park Rt (a továbbiakban röviden InfoPark Rt.) megalapításáról. A cég tulajdonosi szerkezete a mai napig változatlan: •
Miniszterelnöki hivatal (37%)
•
Gazdasági és Közlekedési Minisztérium (37 % + 1 % aranyrészvény),
•
Eötvös Loránd Tudományegyetem, (16,67%)
•
a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (8,33%)
A két egyetemnek összesen 25 % + 1 részvénye van, melyből 2/3 rész az ELTE, 1/3 rész a BME birtokában van. II.2.b. A cég rövid története, vagyoni helyzete Az InfoPark Rt-t minimális alaptőkével alapították, apportként megkapta a Lágymányosi hídtól északra (mai Infopark Budapest) és délre fekvő területek (Dombóvári út – Budafoki út – Hauszmann Alajos utca által határolt ingatlan) földhasználati és beépítési jogát 99 évre. Feladataként egy tudományos-technológiai innovációs park létrehozását jelölték ki, de ehhez semmilyen fedezetet sem biztosítottak számára. A cég ezért az egyetemekhez közel fekvő területek beépítésére egy tendert írt ki, befektetőt keresett és talált az IVG Immobilien GmbH és a Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH konzorciuma személyében, akik az épületek tulajdonjoga és a beépítési jog ellenében vállalták épületkomplexum felépítését. Jelenleg 4 elkészült épület irodái vannak hasznosítva, a 3 további épület munkálatai várhatóan 2006 első negyedévében fejeződnek be. A százmillió eurós költségvetésű építési és célhasznosítási projekt, amelyben állami és magántulajdon fonódott össze közcélokra, de profitorientáltan (public-private partnership – PPP*), a gyakorlatban egy közös vállalat alapításával valósult meg, ez az InfoPark Fejlesztési Rt., melynek kezdetben a német partner 70%-os, míg az InfoPark Rt. 30%-os tulajdonosa volt. Az Infopark Budapest projekt eddigi története során meghatározó tényező volt a beépítésre váró területek szennyezettsége. A terület vagyonkezelője, a GKM, a kármentesítési költségek kifizetését 1998-ban az InfoPark Rt-re hárította, de ehhez pótlólagos forrást nem biztosított. Ezért kényszerűségből a cég eladta német partnerének a közös vállalat saját tulajdonában lévő részét is, s a német konzorcium így csaknem 100%-os tulajdonosa lett az InfoPark Fejlesztési Rt-nek, leszámítva az InfoPark Rt. 200 ezer forintot képviselő arany részvényét. A terület kármentesítése az *
A PPP egy kiváló konstrukció az állami tőke hatékony működtetésére a magántulajdonosi érdekek érvényre jutása révén
9
adásvételből befolyt összeggel vált lehetségessé. Ez mára lezárult, a kármentesítési folyamat a terv szerint 2005-ben ér véget. Az InfoPark Fejlesztési Rt. az InfoPark Rt.-vel összhangban az általa létrehozott ingatlan infrastruktúrát profitorientált módon, tudásipari innovációs parkként hasznosítja. Végül, de nem utolsósorban említést kell tenni az InfoPark Alapítványról is, amelyet az InfoPark Rt. hozott létre a közös vállalat alapításával egy időben. Az alapítvány egy olyan célvagyon, amelyet az ELTE-ről és a BME-ről kirajzó majdani spin-off vállalkozások inkubációs támogatására hoztak létre. Fedezetéről alapításkor a német partner gondoskodott. II.2.c. A cég jelenlegi tevékenységei és jövedelmi helyzete Az InfoPark Rt. jelenlegi tevékenysége három kategóriába sorolható: •
Alaptevékenysége az innovatív kisvállalkozások inkubációja, melyet jelenleg pilot projektként székhelyén, a közös vállalat által felépített park központi épületében lévő irodájában végez – egyelőre kísérleti jelleggel, egyetemekből kivált spin-off cégek részvételével.
•
A cég egy másik meghatározó tevékenysége az északi területek kármentesítése, mely jelenleg is folyik, és várhatóan 2005-ig tart.
•
Végül, a jövőbeli lehetőségei kialakítása szempontjából fontos tevékenysége a déli területek hosszú távú, jövőbeli hasznosításának előkészítése, illetve megszervezése. (Jelenleg ideiglenes parkolóként hasznosul)
A cég jövedelmi helyzete a mostani keretek között stabil. Rendszeres bevételei fedezik rendszeres kiadásait. Rendszeres bevételei az északi területek földhasználati jogának bérleti díjából és a déli területeinek ideiglenes hasznosításából származnak, míg a működési költségeket az iroda fenntartása, a déli terület őrzése és állagmegóvása, illetve az InfoPark Rt négy állandó alkalmazottjának személyi jellegű ráfordításai teszik ki. Minden további tevékenység finanszírozására pótlólagos források bevonása szükséges.
II.3. Az InfoPark Rt. környezete az inkubációs piac szempontjából A cég környezetét elsősorban alaptevékenysége, az egyetemekről kiváló innovatív, spin-off cégek piacra segítése szempontjából elemezzük. II.3.a. A mikrokörnyezet felmérése Az alábbi szereplők és a cég között kétirányú interakció lehetséges: hatással vannak a cégre, de a cég is hatással van rájuk. A BME-hez és az ELTE-hez kapcsolódó innovációs technológiatranszfer „piac” alapjában véve zárt, szereplői állandóak, új belépőkre nem igazán kell számítani, így személyük könnyen azonosítható. 10
„Vevői”: Az InfoPark Rt. potenciális vevői azok az egyetemi diákok, kutatók, doktoranduszok, akik vállalkozást szándékoznak alapítani, illetve akiknek piacképes innovatív ötlete folytán erre lehetősége lenne. A potenciális vevői kör igen nagy, viszont a ténylegesen elinduló spin-off kisvállalkozások köre már nagyon szűk. (Ezen okok feltérképezésére további vizsgálatok szükségesek) „Szállítói”: •
Egyetemek, kutatóhelyek, és azok részszervezetei, akik a potenciális vevőket szolgáltatják
•
Az InfoPark Rt. szakértői, akik a különböző inkubációs szolgáltatásokat nyújtják
•
A Magyar Állam, amely főleg az inkubáció beindítási szakaszában jelent fontos forrást
•
Kockázati tőkebefektetők, akik a nagy növekedési potenciálú vállalkozásokban érdekeltek, s ezáltal az inkubált cégeknek pótlólagos tőkebevonás lehetőségét kínálják
Versenytársak: Klasszikus értelemben vett versenytársnak tekintendő minden olyan szervezet, amely valamely cél megvalósításában, vagy erőforrás megszerzésében korlátozza az InfoPark Rt-t. A piac egyik sajátossága azonban, hogy a konkurens szervezetek hasonló tartalmú céljaik sikeres megvalósításával sokkal kevésbé korlátozzák egymás tevékenységét, mint amennyi kölcsönösen előnyös együttműködési lehetőségre ezáltal lehetőség nyílik. A versenytárs fogalom helyett tehát a helyi szervezetek esetében a partner megnevezés sokkal inkább megfelelő. Versenyről leginkább a nemzetközi szintű K+F-támogatásokért vívott harc esetében beszélhetünk, ahol a különböző országok szervezetei nemzetközi forrásokért lobbiznak, s ezáltal az InfoPark Rt.-t elsődleges céljának megvalósításában, a magyar K+F elősegítésében akadályozzák. Fontos azonban megemlíteni, hogy az együttműködés ezekkel a szervezetekkel is nagymértékben elősegíti a hazai célok megvalósítását. Gyakran a partnerek nem is ugyanabban a piaci résben tevékenykednek. Tágabb értelemben viszont például a Vállalkozói Inkubátorok Szövetségének minden tagja9 potenciális versenytárs, mert ugyanazon állami támogatásra nyújthat be pályázatot. A versenytárs fogalmat tehát a továbbiakban speciálisan kell értelmezni. Jelenleg az InfoPark Rt. az egyetlen olyan inkubációs szervezet, amelynek többségi tulajdonosa a Magyar Állam, s ezáltal az innováció ösztönzéséért országos szinten vállal felelősséget, s nemcsak a szűk egyetemi, vagy regionális környezetben. Az egyetemhez kötődően két számottevő, hasonló tartalmú szervezetet kell megemlíteni, az INNOTECH Műegyetemi Innovációs Park Kft-t, amely BME többségi tulajdonban áll, illetve fizikai közelsége miatt említhetjük az 11
INNOSTART Nemzeti Üzleti Innovációs Központ Alapítványt is, amely egy civil szervezet alapítványaként, szintén az innovatív kisvállalkozások felkarolására pozícionálta tevékenységi körét. Regionális környezetben technológiatranszfer intézmény még a SZTAKI, országos jelentőségű szervezet pedig a Vállalkozói Inkubátorok Szövetsége, illetve az IHM által létrehozott MITS, amely elsősorban az IT-innovációt támogatja.10 II.3.b. A makrokörnyezet elemei A helyzetértékelés és a tervezés során figyelemmel kell lennünk még az alábbi hatásokra: •
Demográfiai adottság: a potenciális piac mérete adott az innovációra nyitott, illetve a „vállalkozó kedvű” kutatók és hallgatók számával.
•
Technológiai fejlődés: a globalizáció egyik kiváltó oka, húzótényezője az IT szektor technológiai fejlődése volt. Az InfoPark Rt. innovációt támogató tevékenységével nem csak egyszerűen követője, hanem részese kíván lenni a technológiai fejlődésnek.
•
Politikai viszonyok: politikai váltógazdaság miatt a tulajdonosoknak gyakran változik a személye, s így a felülről érkező prioritások és az ebből adódó lehetőségek sem állandóak, függenek az aktuális pénzügyi stratégiától, politikai-gazdasági ciklus aktuális fázisától, személyi kapcsolatoktól.
•
Jogi háttér: az inkubáció egyik magyarországi specialitása, hogy nem jól definiáltak az inkubációs folyamat jogi keretei. Az egyetemekről induló kisvállalkozások zöme a szürkegazdaságban kezdi meg tevékenységét, miközben saját profitszerzési céljaira használja fel az egyetemek eszközeit. A tanulmányban ki kell térnünk a jogi feltételek harmonizációjának lehetőségeire a jelen helyzet kétségtelen társadalmi-gazdasági előnyeinek megtartásával.
•
Társadalmi-kulturális vetület: Speciális magyar jelenség, hogy kevés az egyetemek körüli spin-off cég. A jelenséget vizsgálva hagyományos és bevett eljárásokhoz, módszerekhez jutunk, amelyek lehetővé teszik az innováció szervezeti keretek közötti lebonyolítását. Bár a BME az innováció támogatására létrehozta az Informatikai Központot, még hosszabb távú folyamat, amíg az egyetemi köztudatba bekerül és bejáratott, közismert és szabályozott szolgáltatásokat kínál.
III. MEGOLDÁSKERESÉS Az InfoPark Rt. olyan döntések előtt áll, amelyek hosszú távra meghatározzák a vállalat jövőbeli pozícióját. Hogyan hasznosítsa betelepítetlen területeit? Hogyan tud megfelelni leginkább az alapítók igényeinek és saját küldetésének? Ezek a kérdések stratégiai megfontolásokat igényelnek. 12
A céget nem profitszerzésre hozták létre, hanem egy össztársadalmi igény kiszolgálására. Ennélfogva nagyon fontos a misszióban megfogalmazott társadalmi szükséglet kielégítésére való tudatos törekvés. Kiemelten fontos, hogy a hosszú távú döntések elemzésekkel alátámasztható módon, összehangoltan a jövőkép megvalósítását és e – csupán nagy vonalakkal meghatározható – társadalmi igény kielégítését szolgálják.
III.1. A probléma megfogalmazása Az alábbi ábra szemlélteti a stratégiaalkotás folyamatának vállalaton belüli körforgását. 1. Előkészítés
2. Stratégia tervezés
1. Előtervezés 2. Működés felülvizsgálata
1. 2. 3. 4.
5. Mérés és értékelés
5. 6. 7. 8.
1. Adatgyűjtés 2. Elemzés és értékelés 3. Jelentés és kommunikáció
Misszió Irányelvek Jövőkép Ettől való eltérések meghatározása Stratégiai célok Stratégiai változatok Stratégiai teljesítménymutatók Kontrolling-terv
Erőforrásallokáció 4. Stratégia megvalósítása
3. Stratégia lebontása
1. Akciótervek készítése 2. Akciók megvalósítása, monitoring 3. Beszámolás és kommunikáció
1. Terv véglegesítése 2. Stratégiai terv ismertetése
2. ábra: A stratégiai menedzsment keretrendszere Forrás: Denise Lindsey Wells: Strategic Management for Senior Leaders: A Handbook for Implementation, et. al.
Ez a munka a továbbiakban az InfoPark Rt. inkubációs stratégia-előkészítésében és a stratégiatervezésében nyújt segítséget. A következő alfejezetek a fenti modell gondolatrendszerét követik. A tanulmány célirányos helyzetelemzésre alapozva ismerteti a vállalat – a felső vezetés elképzeléseivel egyeztetett – jövőképét, majd ennek megvalósítására irányuló stratégiai célokat jelöl ki. A stratégiai célok akkor helyesek, ha reálisak, megvalósíthatók, teljesülésük folyamatosan ellenőrizhető és a körülmények alakulásától függően egy jól körülírható, stabil irányt jelölnek ki. A vállalati szintű analízist követően a tanulmány az inkubátorház beindítására mint egyik fontos stratégiai célra fókuszál, és részletes megvalósíthatósági elemzést végez.
13
III.2. Az InfoPark Rt. SWOT-analízise 2. Táblázat: Az InfoPark Rt. SWOT-analízise
Erősségek:
Gyengeségek:
•
Innovációs szolgáltatási know-how
•
•
Egyetlen állami tulajdonú hányaddal bíró
•
•
•
A BME és az ELTE tudáspotenciálja, amely •
Rendszeres források korlátozott jellege Kapcsolati tőke:
a fizikai közelsége folytán kiaknázható
─ Egyetemi kapcsolatok hiánya
A déli területek kizárólagos hasznosítási
─ Szakembergárda, holdudvar
joga
─ Más
Egy
hasonló
volumenű
építési
és
tudományos-technológiai
parkokkal és inkubátor szervezetekkel,
célhasznosítási projekt tapasztalatai •
többletforrás-szerzési
lehetőségek •
tudományos-technológiai park
Bizonytalan
ezek nemzetközi hálózatával
Stabil működési fedezet – a jelenlegi keretek
─ Innovációban
között
érdekelt
nagyobb
cégekkel ─ Kockázati tőkebefektetőkkel
Lehetőségek: •
Ipari
Fenyegetések:
kereslet-alapú
kutatási
közvetítő •
Újabb, nem várt kötelezettségek, pl. a déli
központ megszervezése, és együttműködés
területek eddig ismeretlen szennyezettsége
az
közvetítő • központokkal (KKK – GVOP 3.2.2)
Nemzetközi versenytársak előretörése az
•
Inkubátorház kiépítése
Elégtelen inkubációs kereslet – nem találunk
•
A
alakuló
helyi
beépítetlen
kutatási
•
területek
hasznosítása
tudásipari-innovációs centrum létrehozására •
Kapcsolati
tőke
multiplikáló
elég inkubációs partnert •
hatásából •
adódó lehetőségek ─ más
tudományos
EU-s érdekek érvényesítésében
Sikertelen építési tender Kormányzati
forrásoknak,
politikai
áramlatoknak való kiszolgáltatottság parkokkal,
ezek
nemzetközi szervezeteivel ─ Egyetemi-akadémiai szakemberekkel, szervezetekkel ─ Tudásközpontú cégekkel (pl hírlevelek szolgáltatása révén)
14
─ Kockázati
tőkebefektetőkkel,
nemzetközi hitelintézetekkel (később, a beindult
inkubációs
program
értéknövelő szolgáltatásaként) •
EU csatlakozás – új regionális innovációs intézmények idecsábítása
•
Közép-európai
szinten
meghatározó
technológiai-innovációs tényezővé válni •
Együttműködés
a
hasonló
célú
technológiatranszfer-szervezetekkel: ─ Helyi szinten ─ Országos szinten ─ Nemzetközi szinten •
A
közös
vállalatot
ráébreszteni
a
tudásközpont adta lehetőségekre – az eddigi bérlők bevonása •
Kormányzati lobbi az innováció kiemeltebb támogatására.
•
Önkormányzatok
érdekeltté
tétele
az
innováció támogatására
A SWOT-analízis egyik kritikája, hogy statikus helyzetet mutat, és a stratégiai változat megállapításánál nem veszi figyelembe a folyamatok dinamikáját. Mégis, sok hasznos következtetést lehet belőle levonni, amelyek folyamatdinamikai vizsgálatok, pl. szcenárióanalízis alapjait képezheti. Mivel a vállalat egészére kiterjedő, teljes körű stratégiai pozícióelemzés túlmutat e szakdolgozat keretein, így az alábbiakban röviden ismertetjük a cég egészét mozgató stratégiai szintű motivációkat és terveket.
15
III.3. Jövőkép meghatározása Az InfoPark Rt. missziója a következőképp szól: „Innovációs szolgáltatás az információs társadalom szolgálatában” Ez magában foglalja a technológiatranszfer elősegítését mint innovációt támogató szolgáltatást, magában foglalja a piac-orientált kutatás kialakulásában való közreműködést a vállalati és a kutatási szektor közötti kapcsolatok erősítésével, és általában minden olyan tevékenységet, amely az információs társadalom kialakulását segíti. Fontos megemlíteni, hogy az információs társadalom kialakulását nem csupán az informatikai innováció mozdítja elő, tehát az InfoPark Rt.-nek minden olyan innováció támogatása a feladata, amely hozzáadott érték növekedést eredményez. A vállalat tevékenységéről egy kívánatos jövőbeli pozícióban a következőket lehet elmondani: •
Az InfoPark Rt. a hazai K+F meghatározó tényezője, tevékenysége hatására sikeresen integrálódtak
a
hazai
K+F-ben
érdekelt
szervezetek.
Működő,
bejáratott
kapcsolatrendszerén keresztül egymásra talál a vállalati szektorban támadó kereslet a kutató-akadémiai szféra innovációs kínálatával. •
Olyan hálózatot hozott létre, amely képes kiválasztani a legerősebb K+F projekteket, melyek hatására Magyarország jelentős lobbipozícióval rendelkezik a nemzetközi kutatási prioritások meghatározásában.
•
A felépült tudásipari innovációs centrum bérlői közötti szinergiahatások révén Budapest és így Magyarország a Közép-Kelet-Európai régió meghatározó K+F központjává vált.
•
A magyarországi inkubátorházak bővítésre várnak, mert nem tudják ellátni országos szinten jelentkező innovációs kínálatot.
•
e-kormányzati szolgáltatásai révén nagy szerepet játszik az információs társadalom kialakításában és/vagy fenntartásában.
III.4. Stratégiai célok kifejtése Hacsak a vállalat nem egymástól független tevékenységcsoportokat végez, a különböző célok érdekében meghozott döntések más célok elérését befolyásolhatják pozitív és negatív irányban is. Az inkubációs folyamat beindítása, mint stratégiai cél elérése érdekében folytatott tevékenységeket meg kell vizsgálni abból a szempontból is, hogy ezek az intézkedések hogyan illeszkednek a vállalat további tevékenységeihez. Ennek érdekében egy külön fejezetet kell szentelni a vállalat további közép és hosszú távú aktivitásainak. Ez a fejezet számba veszi az InfoPark Rt. stratégiai céljait, illetve ezek kapcsolódásait egymással, illetve a megvalósításuk érdekében meghozott/tervezett taktikai intézkedésekkel. 16
III.4.a. Kapcsolati tőke és a szakmai presztízs gyarapítása A kapcsolati tőke elsődleges fontosságára utalnak Futó Péter Európai Tükörben megjelent cikkének zárógondolatai a tudományos parkokról: „Nem az ingatlan, hanem a hálózat a lényeg. Bár e parkoknak szükségük van egy-egy kisebbnagyobb ingatlanra, amelyben bérlő vállalkozások dolgoznak, a lényeg azonban mégsem ebben áll, hanem abban a hálózatban, ami az itt koncentrált tudás körül kialakul. A tudományos-technikai parkok tehát úgy lokálisan, mint globálisan a hálózat-építést tekintik fő feladatuknak. Ezáltal a tudás-menedzsmentnek egy kiemelkedően jól működő modelljét valósítják meg. Egyre szélesebb körben terjed ugyanis a felismerés, hogy •
míg a gazdasági társaságok által képviselt együttműködési keret igen alkalmas a profit maximalizálására,
•
addig a tudással való gazdálkodás számára kedvezőbb kereteket nyújtanak az önálló kisebb gazdasági entitások laza non-profit alapú hálózatai, mintha ugyanezek a vállalkozások közös nagy cégeket hoznának létre.”11
Az InfoPark Rt. kapcsolatrendszere négy osztályba sorolható: •
Vállalati, üzleti szektorral való kapcsolatok
•
Kutatási-akadémiai szférával való kapcsolatok
•
Kormányzati kapcsolatok
•
Kapcsolatok technológiatranszfer szervezetekkel
Az InfoPark Rt. egyik célja az, hogy a csatlakozási pontokat működő kommunikációs csatornákat teremtsen a vállalati és a kutatási szektorok között. „Az egyetem és a parkba települt vállalatok közötti interfész tartalmának meghatározó elemei lehetnek: •
a vállalat az egyetemi kutatás megrendelője, vagy a kutatási eredmény felhasználója lehet,
•
a vállalat potenciális foglalkoztatója lehet a végzős diákoknak,
•
a vállalat az egyetemre informális műszaki tanácsadóként tekinthet,
•
az egyetem a vállalat számára rendelkezésre bocsáthatja laboratóriumi infrastruktúráját,
•
növekedhet az egyetem és a vállalatok közötti mobilitás, az egyetem a vállalati szakértők számára oktatási lehetőséget biztosíthat, illetve az egyetemi oktatók-kutatók a vállalatoknál valósíthatják meg innovációs elképzeléseiket,
•
a parki telephely betelepülési lehetőséget ad az egyetemről kiváló új vállalkozások számára”12
17
Az InfoPark Rt. szolgáltatásainak egyik jelentős körét elsősorban ennek előmozdítására alakítja ki. Ezt a célt fogja szolgálni a KOINE – tudásvaluta című innovációs hírlevele, mely a két szektor tájékoztatását fogja szolgálni. A hírlevél csak egy alapszintű szolgáltatást jelent, amely regisztráció ellenében ingyenes átfogó tájékoztatást nyújt mindenféle tudományterületről származó, innovációval kapcsolatos hírértékű eseményről. Erre a szolgáltatásra épül az emelt szintű tartalomszolgáltatás-rendszere, amely tudományterületekre bontva „innovációs klubok” tömörítését szolgálja; ez továbbfejleszthető egészen személyre szabott információszűréssel. A szolgáltatáshoz illeszthető lesz egy kereshető adatbázis, amely az eddig megjelent híreket tartalmazza. A hírlevélnek egy fontos fejezete lesz a Virtuális Ötletlabor, melynek célja a magyarországi egyetemek hallgatói innovációt támogató laborjainak országos hálózatba tömörítése. Ehhez fontos stratégiai partner lesz a BME Informatikai Központjának ÖTLETLABORATÓRIUM projektje, amelynek többéves tapasztalata van a hallgatói innováció támogatásában. A Virtuális Ötletlabor a különböző egyetemek Ötletlabor-projektjeit és azok tapasztalatait mutatja majd be, amely szolgáltatás lesz az Ötletlaboroknak és a kutatóknak. Ez elősegíti a különböző tudományterületek eredményeinek megismerését, mely a multidiszciplináris és interdiszciplináris kutatási lehetőségek kiaknázásánál elengedhetetlen szempont. További fontos stratégiai cél a különböző technológiatranszfer-intézményekkel való kapcsolatrendszer kiépítése, s a tudástőke megosztásában rejlő lehetőségek kölcsönös kiaknázása. Stratégiai partner lehet a fizikai közelségből adódóan az INNOTECH Műegyetemi Innovációs Park Kft., az INNOSTART Alapítvány, illetve országos szintű szervezetként említésre méltó a Vállalkozói Inkubátorok Szövetsége és az IHM által létrehozott MITS. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy az állami többségi tulajdonban lévő technológiatranszfer intézményként az InfoPark Rt. nem versenyezni kíván ezekkel a szervezetekkel, hanem összehangolni a működésüket, illetve kihasználni a kooperációból adódó kölcsönös előnyöket. Az INNOSTART Alapítványt a civil szféra hozta létre, és hasonló iniciátori szerepet tölt be az innovációban, mint az InfoPark Rt., ezáltal biztosított, hogy a gazdaságban nemcsak a kormányzati, hanem az üzleti szféra innovációs szempontjai is megvalósulnak. Az InfoPark Rt. kormányzati kapcsolatait úgy kell kialakítania, hogy egységesen tudja képviselni a magyar innovációs érdekeket. Mind a nemzeti, mind az Európai Uniós forrásokért harcba kell szállnia. Magyarország jelentős lobbierőt képviselhet az Európai Unió K+F prioritásainak megállapításánál, ha olyan K+F projekteket tud felmutatni, amelyek valóban nagy gazdasági
18
haszonnal járó technológiai előretörést jelentenek. Ehhez egy olyan rendszert kell kialakítania, amely a projektek versenyeztetésével kiválasztja a legerősebbeket. Ilyen rendszert hozott létre annakidején Finnország, amelyet azóta is a „finn csodaként” emlegetnek. A magyar technológiatranszfer intézmények közötti kapcsolatrendszer kialakításánál ennek kell lenni az elsődleges motivációs erőnek. Másik fontos összetevő, hogy a projektek alapján meg kell ítélni Magyarországnak legfontosabb K+F prioritásokat. Ezt egy 10-15 tagú tudományos tanácsadó testület feladata lesz, melyben képviseltetnie kell magát az egyetemi, az akadémiai és az üzleti érdekeknek is. Ennek felállításában az Infopark Rt. iniciátori szerepet kíván vállalni, célja hogy a testület szakmai felelőse legyen a magyar innovációs érdekek EU-s érvényesítésének. További fontos kapcsolati partnerek a hasonló céllal létrejött nemzetközi tudásipari és technológiatranszfer-intézmények. Tekintve, hogy a legtöbb K+F projekt általában nemzetközi kereteken belül működik, nagyon fontos lehet a tudástőke megosztásából származó lehetőségek együttes kiaknázása a nemzetközi partnerintézményekkel. Összegezve a fent leírtakat elmondható, hogy az InfoPark Rt. kapcsolatrendszerének kialakítása során a kooperációt legjobban elősegítő tevékenységdifferenciáló marketing stratégiát követi. III.4.b.Közép-Kelet-Európai Tudásipari és Innovációs Centrum létrehozása Az InfoPark Rt. elkötelezett aziránt, hogy a rendelkezésére bocsátott területen egy mind regionális, mind országos, mind pedig nemzetközi szinten nagy befolyással rendelkező tudásipari innovációs parkot hozzon létre. Az InfoPark Rt. stratégiája, hogy a presztízse és kapcsolatai felhasználásával úgy alakítsa ki a park bérlői szerkezetét, hogy az a lehetőségekhez képest leginkább szolgálja a tudástranszfert és az innováció támogatását. Az ehhez rendelkezésére álló eszközbázisa •
a jelenlegi ingatlan infrastruktúra,
•
az építés alatt álló épületek leendő infrastruktúrája,
•
a kihasználatlan déli területek,
•
a nagysebességű adattovábbító gerinchálózat tulajdonjoga.
Minden döntése természetesen visszahat a presztízsére és a kapcsolataira is, így az ilyen irányú feladatai szervesen összefüggenek az előző stratégiai céljával. A bérlői szerkezet alapját a K+F tevékenységet végző cégek jelentik. Magyar kis-, közép-, és nagyvállalatokon kívül európai, amerikai és ázsiai K+F nagyvállalatok jelenlétével lehetőség nyílik a különböző kultúrájú vállalatok nemzetközi tudásában rejlő szinergiahatások kihasználására.
19
Ebben a nemzetközi környezetben üzemeltetett inkubátorház lehetővé teszi az induló innovatív kisvállalkozásoknak a világ technológiai vérkeringésébe történő becsatlakozást. Tovább emelné a tudás-ipari innovációs park presztízsét és kapcsolati tőkéjét is, ha innovációért felelős szervezetek képviseletei is irodát nyitnának az Infopark Budapest területén. Jelenleg tárgyalások folynak a Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatallal (NKTH) a jövőbeli együttműködési lehetőségekről. Az EU-csatlakozás folytán az Európai Unió jövőben regionális K+F-felügyeleti képviseleteket nyit majd. Az Infopark Rt. kapcsolatba került az EU-s innovációs folyamatok műszaki-gazdasági auditálásában szerepet játszó szervvel, melynek innovációt elősegítő szolgáltatásai révén értéknövelő hatása lenne az Infopark Budapest tudásipari centrumra. Fontos partnerek még a hitelintézetek, illetve kockázati tőkebefektető társaságok, melyek szolgáltatásai ugyancsak érték- és presztízsnövelő hatásúak a forrásszerzés lehetőségének „házon belüli” megoldásával. III.4.c. Az információs társadalom kialakulásának elősegítése Az InfoPark Rt. új, stratégiai szintre emelt célja az e-házak kialakítása, melyekkel az információs társadalom kialakulását segíti elő. Ez egyrészről jelenti egy olyan kutatóközpont létesítését, amely az információs társadalom megvalósítási kérdéseivel foglalkozik. Sikeres indulását követően remélhetőleg hozzácsatlakozhat egy erre alkalmas befogadó kutatóhelyhez. Másrészről a nagysebességű hálózat lehetővé teszi az e-kormányzat gyakorlati megvalósítását jelentő elektronikus infrastruktúra üzemeltetését.
III.5. Innovatív spin-off vállalkozások inkubációja A stratégiai célok áttekintése után a továbbiakban a tanulmány az inkubátorház kialakítására összpontosít. A klasszikus technológiatranszfer intézményének létrehozása az első két stratégiai céllal erősen összefonódik. Beindítása erőteljes hatással van az InfoPark Rt. kapcsolatrendszerének alakulására, sőt, általánosságban kijelenthetjük, hogy az eddigiekben taglalt társadalmi-gazdasági szerepén túl jelentős presztízst is kölcsönöz az Infopark Budapest tudásipari innovációs központnak. Kleinheincz Ferenc szerint „…ma egyre inkább az a vélemény válik elfogadottá, hogy a tudományos parkoknak akkor lesz jövőjük, ha az eddigieknél is jobban koncentrálnak a kis, technológia-intenzív vállalatokra, a technológiai inkubátorok szolgáltatásainak kiépítésére”12 Az alábbi fejezet arra keresi a választ, hogy milyen szempontokat kell mérlegelni az inkubációs projekt megtervezéséhez. Elsőként a következő alfejezet számot ad a hagyományos inkubátorházak életciklusának különböző fázisaiban követendő stratégiákról.
20
III.5.a. A hagyományos értelemben vett inkubátorok életciklusa13 Az inkubátor indulásakor a fizikai berendezkedésre és a stabil pénzügyi források megszerzésére koncentrál. A hagyományos inkubátorok bérlőiket egyelőre inkább pénzügyi stabilitásuk, mint növekedési potenciáljuk alapján választják ki. A második fázisban a megerősödött pozíciója következtében az inkubátor szélesíti a szolgáltatásainak körét, az üzleti tanácsadásra és a kapcsolatépítésre összpontosít, segít a bérlői közötti szinergia megteremtésében. Ha a helyigény folyamatosan nagyobb, mint a rendelkezésre álló hely, akkor az inkubátor átlép az érettségi fázisba. Érettségről akkor beszélünk, amikor az inkubátor meghatározó regionális tényezővé válik. Szigorodhatnak a bekerülés feltételei, a profitorientált inkubátorok a BCG-mátrix „fejőstehén” kategóriájába jutnak, az egyetemek által támogatott non-profit szervezetek pedig igyekeznek tovább bővíteni a helyüket. Az inkubáció ismertetésénél említésre került, hogy az informatikai kisvállalkozások lehetővé teszik a távinkubációt, azaz nem igényelnek telephelyet. Az ilyen jellegű inkubációs tapasztalatok gyűjtésére az InfoPark Rt. egy kísérleti projektet indított 2002-ben. A következő alfejezet ennek tapasztalatait foglalja össze. III.5.b.A kísérleti inkubációs projekt Az InfoPark Rt. 2003 januárjában foglalta el jelenlegi irodáját, s még ugyanennek az évnek a végén megindította első kísérleti inkubációs projektjét. A projekt célja a speciális magyar viszonyok felderítése volt, egyszersmind lehetővé tette a tényleges inkubációs szolgáltatás beindításához nélkülözhetetlen gyakorlati tapasztalatok megszerzését. A cég a pilot projekt keretében három, BME-ről induló mikrovállalkozással kezdett foglalkozni. Ezzel egy időben a honlapján inkubációs tartalmakat helyezett el, amelyek a legalapvetőbb üzleti lépésekben, mint például üzleti terv készítésében segítik az induló vállalkozásokat. A spin-off mikrovállalkozásokat alapító hallgatók egyetemi konzulensükön keresztül szereztek tudomást az InfoPark Rt. induló programjáról. A „felvételi elbeszélgetésen” a bizottság szakmai szempontból mindhárom kezdeményezést alkalmasnak ítélte az inkubációra. A pilot projektre való tekintettel részvételük térítésmentes volt. Az első csoport* a bekerülés pillanatában még csak épp fontolgatta a cégalapítást. Az ötletük kísérleti fejlesztésének stádiumában tartottak, még nem volt piacon eladható készültségű termékük. A kísérleti fejlesztés fázis végén a pozitív piaci felmérés hatására a cégalapítás mellett döntöttek és *
A cégek részletesebb bemutatására és nevének felfedésére üzleti titoktartási kötelezettség miatt nincs lehetőség.
21
megkezdték a működésük. Az InfoPark Rt. elsősorban a cégalapítás körüli adminisztratív tevékenységek átvállalásával és menedzsment tanácsadással, oktatással nyújtott segítséget. A második cégnek a bekerülés pillanatában már kész szoftverterméke volt, de még nem voltak adottak a sikeres piaci szereplés feltételei. A terméket komplexszé kellett tenni, dokumentációt írni hozzá, promóciót tervezni, egyszóval dobozos szoftverré kellett alakítani. Az InfoPark Rt. ebben a teljes folyamatban inspiránsi és tanácsadói szerepet vállalt. A harmadik cég, a LIONIS Kft* a bekapcsolódás pillanatában már egy jól működő, jól vezetett cég volt, sikeres web alapú megoldással, melyet elsősorban az Egyesült Államokban értékesített. A cégnek azonban problémája volt a hosszú távú profitabilitás biztosításával. Ezt a LIONIS egy átgondolt marketing stratégia kialakításával oldotta meg, melyhez az InfoPark Rt. elsősorban tanácsadóként járult hozzá. A konzultációt követően a LIONIS Kft. jelentős piachódítást ért el. III.5.c. A pilot projekt konkrét tapasztalatai A projekt során tapasztaltak egyrészt alátámasztották a nemzetközi szakirodalomban leírtakat, másrészt több helyi sajátosságra világítottak rá. A diákok szakmai felkészültsége kiváló. Ötleteik és termékeik piacképesek, azonban a kezdetben hiányos piaci ismereteik, kapcsolatrendszerük és forrásszerzési lehetőségeik behatárolják a piaci siker lehetőségét. Legtöbbször abba a tévedésbe esnek, hogy a technikai színvonalból következően a termék sikere nyilvánvaló lesz. Inkubáció során az InfoPark Rt. igyekezett a szolgáltatások minél szélesebb skáláját nyújtani, bár a cég vagyoni és jövedelmi helyzeténél fogva az anyagi lehetőségei igen korlátozottak voltak. (A program beindításához pótlólagos forrás bevonása nem történt.) Az elkövetkező inkubációs projekt beindításánál nagy segítséget jelent a pilot projekt által nyújtott szolgáltatások kihasználtsága. Az alábbi táblázat tartalmazza a kvalitatív tapasztalatokat, melyek egyrészt megfigyelésen, másrészt a résztvevők megkérdezésén alapulnak:
*
A LIONIS Kft. ügyvezetése külön engedélyt adott a cég nevének megemlítésére
22
3. Táblázat: Az inkubációs szolgáltatás-mix tapasztalatai
Előzetes
Szolgáltatás típusa
igény
Általános irodai szolgáltatások: telefonszolgálat, titkárság, fax, fénymásolás, vezetékes telefon Konferenciaterem-használat, tolmácsolás-fordítás Számvitel és könyvvezetés
Hasznosítás
++
++
+
+
+++
+++
Telephely bejegyzési lehetőség
+
Telephely használat
+
+
Finanszírozás, forráskoordináció, pályázatfigyelés
+
++
+++
+++
Oktatás (szemináriumok, workshopok szervezése)
+
+
Interneten közzétett tartalom
++
Személyes üzletviteli tanácsadás - marketing, igazgatás, emberi erőforrások, stratégia, üzleti tervezés
Az általános irodai szolgáltatások felkínálása arra a nyilvánvaló tényre épített, hogy nagyobb volumenben sokkal gazdaságosabban lehet irodát üzemeltetni, így a vállalatokra eső átlagos fenntartási költsége csökken. A tapasztalatokból kiderült, hogy az üzletvitelt érintő szolgáltatások iránt a legnagyobb a kereslet, mégpedig azok iránt, amelyek testre szabott, személyes konzultációt igényelnek. Ez azzal magyarázható, hogy a kezdő vállalkozók hiányos piaci ismeretekkel indulnak, és elsősorban „ambulánsan” a saját problémáikra keresik a testre szabott megoldást, ami Interneten keresve hosszadalmasabb és kevésbé illeszkedik a tényleges problémához. További, kiemelten hasznosnak bizonyuló szolgáltatás a forráskoordináció volt, ezen belül is a pályázat- és az üzleti terv írása, amely a résztvevők egy része számára teljesen ismeretlen fogalom volt, s a másik részének sem volt benne még gyakorlata. A heti rendszerességgel tartott személyes találkozó, egyeztetés és tanácsadás is igen népszerű volt. A találkozók során lehetőség nyílt tapasztalatcserére, az egymás között tartott beszámolók során cégprezentációs gyakorlatot is szereztek. Szerencsésnek mondható, hogy a projekt három, különböző fejlettségi szinten álló vállalkozással indult. A közös beszámolók a vártnál pozitívabb eredményt hoztak: amikor egy 23
másik vállalkozás hasonló helyzetbe került, önállóan is képesek voltak helytállni. Ez alátámasztja a tudás koncentrálásának szinergiaelméletét, érdemes tehát fórumot biztosítani az azonos területen tevékenykedő vállalatoknak. Negatív meglepetést okozott ellenben az Interneten közzétett üzletviteli útmutatóról érkezett visszajelzés. Ez magyarázható a tartalom szűkösségével, de alátámaszthatja a szakirodalomban fellelhető kritikákat a számonkérés nélküli oktatási anyagok hatékonyságáról is. Végezetül egy fontos tanulság, hogy az előzetes várakozásoknak megfelelően a stabilizáció bekövetkeztéig és a növekedés megindulásáig ezeknek a vállalkozásoknak nincs igényük állandó telephelyre, ennek ellenére a személyes tanácsadást és a személyes jelenlétet követelő rendezvényeket elengedhetetlenül fontosnak érezték. A teljesen virtuális út tehát nem járható, személyes kontaktus szükséges az inkubációs program a sikeréhez.
IV. MEGOLDÁSI JAVASLAT Ez a fejezet összefoglalja röviden az induló inkubátorház projekttervét, figyelembe véve a fentiekben kifejtett vállalati és piaci igényeket, szempontokat és tapasztalatokat. A projekt nagy vonalakban kerül ismertetésre, ugyanis a megvalósítási terv további részletei és számszerű adatai az InfoPark Rt. üzleti titkát képezik.
IV.1. Vevői kör meghatározása Korábban már felvetődött, hogy a BME és az ELTE körül nem számottevő a spin-off jelensége. Ez elsősorban kulturális okokra vezethető vissza. A BME-n egyrészről bevált módszerek állnak rendelkezésre az innovatív ötletek szervezeti kereteken belüli megvalósítására, másrészről a spinoff vállalatoknak a BME saját tulajdonú inkubációs háza, az INNOTECH Kft. az első számú potenciális célja. A SZTAKI-nál hasonló a helyzet, mivel maga is technológia-transzfer szervezet, az innovációt a saját keretei között valósítja meg. Minderre az inkubátorház megvalósítása során figyelemmel kell lenni. Az InfoPark Rt. fent kifejtett differenciáló és kooperáló stratégiája szerint nem kíván versenybe bocsátkozni az INNOTECH Műegyetemi Innovációs Park Kft.-vel, viszont nem teheti meg azt sem, hogy kihasználatlanul hagyja a kialakított inkubációs kapacitását. Tehát a felvállalt stratégiájából következően az egész országból fogad bármely, nagy növekedési potenciálú – nemcsak IT-innovációra alapított – céget, megadva nekik a telephely fenntartása nélküli, virtuális inkubáció lehetőségét.
24
IV.2. Tervezett inkubációs feladatok és szolgáltatások köre Az inkubátorház fizikai és virtuális inkubációs szolgáltatás-mixet kínál a potenciális vevőkörnek, ezáltal lehetővé teszi az erőforrások optimális allokálását és kihasználását. A szolgáltatás-csomag kialakításánál figyelemmel kell lenni az igények testreszabhatóságára: mennyi időt akar tölteni fizikailag az inkubátorházban, időosztásban és ezalatt milyen szolgáltatásokra tart igényt. A felkínált szolgáltatások rendszere: •
Fizikai jelenlét (ténylegesen az inkubátorházban töltött idő)
•
Általános irodai szolgáltatások ─ titkárság ─ fénymásolási lehetőség ─ vezetékes telefonszolgálat ─ faxküldési, és –fogadási lehetőség ─ postázás ─ energiaellátás ─ …
•
Üzletvitelt segítő szolgáltatások ─ üzleti terv készítése (vagy konzultáció) ─ finanszírozás (pályázatfigyelés, -készítés, hitelügyintézés, befektetési lehetőségek feltárása) ─ számvitel és könyvvezetés ─ marketing tanácsadás, piackutatás ─ konferenciaterem-használat (akár videokonferencia is) ─ fordítás és tolmácsolás ─ oktatás
•
Kapcsolatépítési szolgáltatások ─ Konferenciák szervezése ─ Nemzetközi workshopok rendezése ─ Hír- és tartalomszolgáltatás
Megfontolásokat igényel a virtuális tartalom fejlesztése. A tapasztalatok szerint eddigi formájában nem megfelelő, és nem is jut el a címzettekhez. További döntés tárgya lesz, hogy 25
érdemes-e kiterjedtebb marketing-kutatást végezni az inkubációs tartalmak hasznosságáról és hasznosíthatóságáról. A fenti szolgáltatás-mix optimális kialakításában sokat segít még a hasonló helyzetben indult tudományos parkok inkubátorainak esettanulmányai, pl. a finn tudományos parkok mintájának adaptációja. A versenyképesség szempontjából fontos szempont a vevők igények és a szolgáltatásokkal való elégedettségének folyamatos monitorozása, melyet folyamatos kapcsolattartással lehet biztosítani.
IV.3. A szükséges eszköz- és erőforrásrendszer megszervezése Ahhoz, hogy az InfoPark Rt. az előző alfejezetben ismertetett szolgáltatások iránti igénynek képes legyen megfelelni, az ehhez szükséges erőforrásokat elő kell teremtenie. A szolgáltatások iránti igényt, s így a szükséges erőforrások mennyiségét piaci felmérés és a pilot projekt eddigi tapasztalatai alapján lehet előzetesen megbecsülni, melyet a kisvállalkozások által támasztott konkrét igénynek megfelelően folyamatosan korrigálni lehet. Egyszeri beruházást igényel az inkubátorház kialakítása. A tervek szerint 25 inkubációs munkaegység (íróasztal, számítógép, telefon) kerül kialakításra, amely dinamikus időbeosztással előzetes becslések szerint 50-80 céget is ki tud majd szolgálni – a távinkubációs igények függvényében. A munkahelyek kialakításán túl szükség lesz még két konferenciaterem felszerelésére is, amelyet fel kell készíteni a jövőbeli videokonferencia-igényekre. Ezt szolgálja annak a nagysebességű digitális kommunikációs gerinchálózatnak a bevezetése, amelyből az InfoPark Rt. stratégiai előnyre számít. Ezen kívül jövőbeli opcióként az igények függvényében tervezi egy behívószámon alapuló digitális telefonkonferencia-rendszer beszerzését is. Az inkubátorház üzemeltetéséhez egy üzleti ismeretekkel és tapasztalatokkal rendelkező szakemberi gárda is szükséges, akik részt vesznek az inkubációs folyamatban szakmai véleményezőként, szaktanácsadóként, menedzsment ismeretek oktatásában és a kiszolgáló tevékenységek elvégzésében. Az előzetes felmérések azt mutatják, hogy a projekt működtetésére körülbelül 9-10 főnyi teljes munkaidőben foglalkoztatott személyzetre lesz szükség, többek között: •
Projektvezető
•
Pénzügyi tanácsadó
•
Jogi tanácsadó
•
Marketing-specialista 26
•
2 vagy 3 könyvelő
•
2 titkárnő (a szabadságolásokból eredő problémák elkerülésére)
Természetesen nem feltétlenül szükséges, hogy foglalkoztatásuk munkaviszonyi keretek között történjen, kiváltképp az üzleti szakértők részéről. Az alkalmas szakemberek megtalálásában az InfoPark Rt. számít mind az egyetemi, mind az üzleti szférai kapcsolataira. Kölcsönösen előnyös hosszú távú együttműködésre nyílik lehetőség kockázati tőkebefektető társaságokkal és hitelintézetekkel, amennyiben az InfoPark Rt. stratégiájának megfelelően sikerül megnyerni őket, hogy irodát nyissanak az Infoparkban. A bejáratott üzleti kapcsolat lehetővé teszi, hogy a megbízható és bejáratott személyes csatornákon keresztül alacsonyabb tranzakciós költséggel lehessen pótlólagos forrást és tőkét kínálni az erre szoruló vállalkozásoknak. A jól működő kapcsolat alapja mindenképpen az InfoPark Rt. szakmai hírneve és megbízhatósága kell legyen. Nem szabad megfeledkezni az oktatási és a konferenciaszervezési igényekről sem; ezeknek a lebonyolításának gyakorlati részét érdemes kihelyezni egy erre szakosodott rendezvényszervező cégnek.
IV.4. A tervezett ellenszolgáltatások rendszere Alapvető kiindulópont, hogy az inkubációs szolgáltatás ingyenes jellege semmiképpen nem fenntartható. Magas színvonalú szolgáltatást csakis úgy lehet eredményesen nyújtani, ha mindkét fél érdekelt a sikerben, tehát eredményorientált módon és ellenszolgáltatás fejében. Az ellenszolgáltatási konstrukció megtervezésénél mindenképpen figyelemmel kell lenni a kisvállalkozás pénzügyi és jövedelmezőségi helyzetére, illetve az általa igénybe veendő szolgáltatásokra. Szerződéskötéskor a következő lehetőségek valamilyen kombinációját lehet felkínálni: •
Üzletrész, illetve BT-ben tulajdoni hányad szerzése, amely a kisvállalkozás sikere iránti közös érdekeltség alapját teremti meg.
•
Pénzbeli ellenszolgáltatás, azaz bérleti díj. Ez függhet az inkubátorban töltött időtől is.
•
Tárgyalás alapját képezi az inkubátorban töltendő idő is, amelynek a termék, vagy szolgáltatás várható piaci sikerének kiteljesedése, a vállalkozás érettsége.
•
További tárgyalási alap a rezsiköltségekből való részesedés.
Nyilvánvaló, hogy az elbírálásnál a nagy növekedési potenciállal rendelkező vállalatok részesülnek előnyben, a siker reményében akár érdemes náluk a bérleti díjat az első időszakban elengedni. A pénzügyileg kiegyensúlyozott vállalatok tulajdonosai pedig valószínűleg a nagyobb
27
nyereségű siker reményében a második lehetőség mellett törnek majd lándzsát. Minden vállalatnál ez egyedi elbírálás alá kell essen. Itt kell még megemlíteni, hogy a rendszeres értékelés a kontrolling egyik alappillére. A sikert valamilyen módon mérhetővé kell tenni, erre bevett módszer, hogy a partnereknek valamilyen rendszerességgel
ellenőrzési
pontokon
kell
számot
adni
a
tevékenységükről
és
eredményességükről. Ennek több előnye is van: •
egyrészt visszajelzést ad az inkubált vállalatok innovációs és üzleti eredményeiről, működéséről, kilátásairól, lehetőségeiről,
•
másrészről az alkalom összeköthető a rendszeresen rendezett munkaértekezletekkel, innovációs workshopokkal, s ezzel is erősíti a bérlők és a nemzetközi partnerek közötti szinergialehetőségek kiaknázását,
•
harmadrészt pedig a zárt ajtók mögött tartott vállalatprezentációk alkalmat adnak a kisvállalatok vezetőinek, hogy prezentációs képességükről visszajelzést kapjanak.
IV.5. Pénzügyi háttér Az inkubációs projekt három alapvető forrástípusra támaszkodik: •
Bevételek inkubációs célra allokált része – presztízsnövelő hatású is lenne, ha az InfoPark Rt.-nek a bevételekből nemcsak kármentesítésre lenne már elkülönített pénzalapja,
•
Alapítványi támogatás,
•
Pályázati források.
Míg az első két forrásnak a rendszeres működést és a hosszú távú növekedés fenntartásának fedezetét kell biztosítania, addig a projekt beindításához szükséges beruházásokra elkerülhetetlen további
pályázati
források
igénybevétele.
Elsősorban
a
NFT
2004-2006
Gazdasági
Versenyképesség Operatív Programjának – GVOP 1.2.1 jelű felhívásának B kategóriája támogatja az inkubátorházak beindítását, így az InfoPark Rt. pályázatot nyújt majd be erre a felhívásra. Az alapítványi támogatás elsősorban az InfoPark Alapítványra utal, amely a BME-ről és az ELTE-ről induló spin-off cégek inkubációs támogatására jött létre. Egyéb cégek támogatáskiegészítéséhez az InfoPark Rt.-nek fel kell vennie a kapcsolatot más, innováció-támogatási célból létrehozott alapítványokkal. A bevételek egy része rendszeres bevételként az inkubációs szolgáltatások közvetlen ellenszolgáltatásaiként érkezik majd be, másik jelentős része a graduáló, vagy már korábban graduált, sikeres spin-off cégek üzletrészének értékesítéséből származik.
28
Az inkubációs projekt, mint tevékenységi kör számvitelileg külön költségviselő kell legyen az InfoPark Rt. könyvvezetésében annak érdekében, hogy értékelhető legyen a jövedelmezősége. Ha veszteséges, mindenképpen meg kell fontolni, hogy társadalmilag hasznos-e a tevékenysége olyan mértékben, mint amennyit a fenntartására a cég áldoz. Ne feledjük, hogy az InfoPark Rt. nem profitorientált vállalkozás, de alapvető érdeke, hogy egészében veszteségmentesen működjön.
IV.6. Projektmegvalósítási ütemterv A projekt megindításának elengedhetetlen feltétele a pótlólagos források megszerzése. Ez hitel és vissza nem térítendő támogatás formájában állhat rendelkezésre. Ez utóbbit a már említett GVOP 1.2.1 kódú kiírásra történt pályázat kedvező elbírálásából származó támogatás jelentené. A kedvező döntés után megkezdhetők a tárgyalások az InfoPark Fejlesztési Rt.-vel a központi, „I” jelű épület második emeletére kerülő inkubációs célú területek kiépítésére és bérlésére vonatkozólag. Ettől függetlenül folynak a nagysebességű gerinchálózatra történő kapcsolódás munkálatai, melyek során kiépülnek a csatlakozópontok az Infopark Budapest összes épületéhez. A munkálatok várhatóan 2004 negyedik negyedévében fejeződnek be. Tipikusan 2005 első negyedévében várható az első inkubációs partner, s a tervek szerint az inkubátorház két-három év leforgása alatt éri majd el kapacitása korlátait, érettségét.
IV.7. Partnerkapcsolatokban rejlő további lehetőségek A fenti fejezetekben már említésre került a Virtuális Ötletlabor projekt tervezete, amely hálózatba tömöríti majd a különböző egyetemek hallgatói innovációt támogató szervezeteit. Ilyen a BME Informatika Központjának ÖTLETLABORATÓRIUM projektje is. Az együttműködési lehetőséget ezen a projekten keresztül mutatjuk be. IV.7.a. A BME Informatikai Központjának ÖTLETLABORATÓRIUM projektje4, 6 Az ÖTELETLABORATÓRIUM terepet biztosít azon intézményes formák gyakorlására, amelyek kreatív műszaki alkotásra inspirálnak, az ötleteket értékelik, válogatják, és legfőképpen a legjobbak megvalósulását a piaci bevezetésig segítik. Ugyanakkor szeretné néhány valóban kiemelkedő gondolat, alkotás konkrét sikerre vitelét példamutatóan elősegíteni. Ennek érdekében az ÖTELETLABORATÓRIUM támogatást nyújt az ötlettől a megvalósulásig terjedő folyamatok indításában és véghezvitelében. Az ÖTELETLABORATÓRIUM •
a felmerülő ötletek kiértékelésének megszervezésével, a támogatandó ötletek kiválasztását és a megvalósulás során a projektek menet közbeni értékelését végző szakmai testületek létrehozásával és működtetésével, 29
•
az ötlettől a technológiai megvalósulásig tartó szakasz projektmunka keretében történő elvégzésének támogatásával, ehhez “gyakorlóterep” biztosításával,
•
az ötletek kidolgozásához a szükséges fejlesztői környezet, technológiai háttér biztosításával,
•
konzultációval, szakmai tanácsadással, szakértők biztosításával (jogi, szabadalmi, üzleti, stb.),
•
speciális továbbképzések biztosításával,
•
témavezetéssel
tud érdemben hozzájárulni az információs társadalom infrastruktúrájának és szolgáltatásainak fejlesztéséhez. Az Informatikai Központ ÖTLETLABORATÓRIUM projektje tehát egy pre-inkubációs tevékenység, amely véget ér a hallgatói jogviszonyának megszűnésével, illetve a támogatási ciklus végével. IV.7.b. Együttműködés lehetősége a BME Informatikai Központtal Továbbra is hangsúlyozzuk, hogy az InfoPark Rt. nem kíván versenyezni az INNOTECH Kft.vel potenciális inkubációra pályázó cégekért. Az alábbi példa abban az esetben járható, amennyiben az Informatikai Központ lehetőséget lát az InfoPark Rt.-vel együttműködni a BME saját inkubátorházának érdekei csorbítása nélkül. Azok az inkubációra jelentkező cégek, vagy csoportok, amelyek ilyen projekt keretében sikerrel végeztek, egy előzetes szakmai-piaci értékelésen estek át, ennél fogva a felvételi bíráló bizottság őket előnyben részesítheti az ÖTLETLABORATÓRIUM értékelésétől függően. Ha a fenti példa bevett gyakorlattá válik, ez esetben érdemes elgondolkodni egy szervezet-közi folyamat kialakításán, ahol a projektek értékelése az InfoPark Rt.-vel közösen történne. Ez gyakorlatilag úgy valósulna meg, hogy a hallgatók projektprezentációján jelen lehetne az InfoPark Rt. képviselője is. Az intézményesítésnek egyelőre még akadálya, hogy az ÖTLETLABORATÓRIUM finanszírozása
alkalmilag
kiírt
pályázatokkal
történik.
Amint
a
stabilizálódik
ÖTLETLABORATÓRIUM pénzügyi háttere, megnyílik az út az együttműködés lehetőségére.
IV.8. Az inkubációs projekt kritikái és veszélyei Végül szólni kell pár szót a projekt megvalósíthatóságát veszélyeztető tényezőkről. Elsőként az általános kritikákat tekintjük át: Miért nincs osztatlan sikere az inkubációnak a nemzetközi piacokon?
30
•
Első ellenérv, hogy nem feltétlenül jó döntés egyetlen ötletre céget alapítani – a sok sikeres ellenpélda ellenére több tanulmány is kimutatta, hogy a mai kusza, felgyorsult, „turbulens” piacokon a több lábon állás ténye rendkívül megnöveli a túlélés valószínűségét.
•
Másik gyakori ellenérv, hogy a jól működő, sikeres kisvállalkozások előbb-utóbb felkeltik egy multinacionális cég figyelmét, amely megveszi az egész vállalkozást, ezáltal erősítve a monopólium helyzetét, és gyengítve a versenyt. Bár az inkubáció mellett szól ugyan, hogy ezáltal megvalósult a technológiatranszfer, de mindez a piaci verseny rovására történt, és gyakran nem az adott nemzetgazdaság jövedelmében jelentkezik az új technológia hatása.
Magyar viszonylatokban két hatásos ellenérv, hogy •
maga a teljes inkubációs folyamat nincs kiforrva, nincsen bevett gyakorlata, ahogy az a Helyzetelemzés c. fejezetben kiderült, továbbá
•
a spin-off jelenségének hiánya a fent már említett kulturális és technikai okokból.
Mindkét hatás csökkenti a tényleges piacvolument, s ez elégtelen keresletet eredményez a virtuális inkubációs szolgáltatások piacán. A projekt megvalósítása függ még a vállalati folyamatok sikerességétől. Ebből adódóan az alábbi kockázati tényezőket kell figyelembe venni: •
A projekt nagyban épít az InfoPark Rt. kiterjedt kapcsolatrendszerére. Veszélyt jelent, ha a kapcsolatok hiánya miatt nem lehet hatékonyan üzemeltetni az inkubátorházat.
•
Szélsőséges esetben előfordulhat, hogy a partner technológia-transzfer intézmények versenybe kezdenek, s ezáltal elesnek a kooperáció nyújtotta lehetőségektől.
IV.9. Az InfoPark Rt. inkubációs projektjének kommunikált marketing stratégiája Az InfoPark Rt. Magyarország első virtuális inkubációs szolgáltatójaként alapvetően differenciáló marketing stratégiával célozza meg a magyarországi innovációs piacot: virtuális inkubációs szolgáltatást kínál. Nem tesz különbséget az innováció tartalma között, kizárólag a növekedési potenciáljuk alapján osztályozza a leendő ügyfeleit. Tevékenységével garanciát kíván nyújtani partnerei sikerére a társtulajdonosi érdekeinek érvényesítése révén. Szakmai presztízsét ügyfelei sikereivel kívánja kivívni, melynek érdekében kapcsolatrendszerét minél hatékonyabb eszközökkel ügyfelei rendelkezésére bocsátja. Hatékony munkakapcsolatokat kíván fenntartani a helyi, a regionális, az országos és a nemzetközi technológiatranszfer szervezetekkel, ezáltal kíván Magyarország meghatározó innovációt integráló és innovációt ösztönző szervezete lenni. 31
V. HIVATKOZÁSOK 1
UKSPA - http://www.ukspa.org.uk/?channel_id=2375&editorial_id=13885, [2004.04.25] GKM, OM, IHM: Gazdasági Versenyképesség Operatív Program 2004-2006, [2004.04.25] 3 Barrow, C. (2001): Incubators: A Realist's Guide to the World's New Business Accelerators , John Wiley & Sons Ltd, Chichester, UK 4 Dr. Vajta László (2003): Az inkubációra alkalmas csoportok kiválasztásának módszertana a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen, tanulmány, Budapest, 5. o 5 GKM, OM, IHM: Gazdasági Versenyképesség Operatív Program 2004-2006, [2004.04.25] 6 ÖTLETLABORATÓRIUM - http://www.ik.bme.hu/otletlabor/otletlab.html [2004.04.21] 7 Fellendülés előtt az informatikai piac - http://index.hu/tech/uzlet/ivsz0122/ - [2004.04.25] 8 Informatikai piac – egy lépéssel hátra? - http://fn.hu/cikk.php?id=30&cid=72363 - [2004.04.25] 9 Vállalkozói Inkubátorok Szövetsége: http://www.visz.hu/terkep.html [2004.04.29] 10 Böhm T., Schneider H. (2001): IT- és Internetes inkubátorházak, Bagolyvár kiadó, Budapest 11 Futó P. (2002): Vállalkozás-fejlesztési részpolitikák összehangolása az átmenet országaiban, Európai Tükör, 2002/5, http://www.bke.hu/~pfuto/Baltcikk3.doc, [2004.05.01] 12 Kleinheincz F. (1999): Tudományos parkok az Egyesült Királyságban, Ipari Szemle, XIX. évfolyam 1999/6. szám, http://www.inco.hu/inco3/innova/cikk0h.htm, [2004.05.03] 13 Barrow, C. (2001): Incubators: A Realist's Guide to the World's New Business Accelerators , John Wiley & Sons Ltd, Chichester, UK, 18-19.o. 2
32
