A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába

A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

Szakgyógyszerész-jelöltek képzése Király Gyula

Áttekintés • Menedzsment elméletek – történeti áttekintés • Vezetők, vezetői eszközök • Motiváció • Ösztönzés • Szervezeti kultúra

Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

2

Bevezető kérdések

• Mi a menedzsment? • Miért van erre szükség az egészségügyben? • Miben más az egészségügyi menedzsment, mint az általános menedzsment?


3

Menedzsment meghatározása A modern menedzsment a szervezeteket olyan nyílt rendszerekként értelmezi, amelyek alkalmazkodnak a környezeti hatásokhoz – Szemben a hagyományos felfogással (strukturalista elméletek) Menedzsment definíciói: • A menedzsment összefüggő technikai és társadalmi feladatok, tevékenységek formális szervezeti struktúrában való megjelenése, annak érdekében, hogy előre meghatározott célkitűzéseket teljesítsen humán és egyéb erőforrások felhasználásával (Koontz) • Olyan folyamat, amely a munkát mások által, megfelelő módon, időben és anyagi korlátokon belül végezteti el (Gustafson) Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

4

Szervezetek, mint gépek (Taylor) • F. Taylor – Tudományos Menedzsment elmélete • Ez az elmélet a szervezeteket gépekként értelmezte, amelyben a vezetők a mérnökök vagy technikusok • Egységes utasítási rendszer, szoros kontroll, részlegekre épülő szervezeti struktúra, egyes munkafázisok gondos megtervezése, megfelelő munkaerő kiválasztása és képzése • Nagytömegű rutinmunka esetén hatékony • A mechanisztikus szervezeti működés rontja az alkalmazottak munkamorálját –> ellenőrzés, magas fluktuáció • Magas képzettségek igényelő munkaköröknél és a munkájuk iránt elkötelezettek számára erősen demotíváló lehet, nincs kreatív csapatmunka Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

5

Chaplin: Modern idők

http://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14


6

Chaplin: Modern idők • • • •

Gyorséttermek Hypermarket pénztár Call centerek TQM

• Magyar egészségügy?


7

Elton Mayo: Human Relations • Emberi kapcsolatok jelentősége – szemben a gépies szervezetekkel • Különböző vizsgálatokat végeztek, fény és színhatás vizsgálatokat, • Létrehoztak egy kísérleti teszt-csoportot, és azt tapasztalták, hogy a néhány főből álló csoport teljesítménye magasabb szinten stabilizálódott –> kiscsoportok fontossága! • 50es évek autonóm munkacsoport – Volvo Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

8

Kontingencia elmélet • Hosszú út vezetett a kontingencia elmélet kifejlődéséhez (számtalan elmélet) • Szervezetet élő organizmusként képzeli el • A kontingencia elmélet legfőbb tétele, hogy nem létezik általános érvényű szervezeti struktúra illetve vezetés, nincs one best way, (nincsen egyetlen üdvözítő út) • A szervezet működését mindig a környezeti feltételekhez kell igazítani – „szituációelmélet” • Az elmélet céljai: szervezeti struktúrák közötti eltérések magyarázata, előrejelzés, javaslatok megfogalmazása


9

Kontingencia elmélet (contingency: esetlegesség, eshetőség, lehetőség) • Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott.

• Nincs One-best-way a szervezet működtetésére, a környezeti tényezőkhöz többféleképp is lehet alkalmazkodni, illetve szélsőséges esetben meg lehet változtatni a környezetet is • A szervezet az időközben bekövetkezett változásokra reagál és ezeknek, illetve a stratégiai vezetés követelményeinek legjobban megfelelő módon, RUGALMASAN lép és változik. • A megfelelő lépés az adott helyzet és értékelésének függvénye – a feladat tükrében. Létezik több „legjobb út”. • A szervezet és a benne dolgozók egyaránt összetettek!


10

Kontingencia elmélet kialakulása • Korábban egy-egy tényezőre koncentráltak, amely hatással lehet a szervezet működésére • méret, környezet, technológia • Több tényező figyelembevétele (Aston csoport)


11

Környezet hatása • Burns és Stalker (1961) Dinamikus környezetben az organikus, statikus környezetben a mechanikus szervezetek a hatékonyabbak • Lawrance és Lorsch (1967) A környezet nem egységesen fejti ki hatását, különböző részlegeket eltérő módon érint (egyes szervezeti egységek struktúráját a környezet specifikus szegmense alakítja) Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

12

Organikus és mechanikus szervezetek (Burns és Stalker)

• • • • • •

Organikus szervezetek Nagy szélességi tagozódás Kevés hierarchiaszint Csekély formalizáltság Döntések decentralizáltsága Szakmai hozzáértés fontossága Munkatársak közötti kis kvalifikációs eltérések

• • • •

•

Mechanikus szervezetek Kis szélességi tagozódás Erős formalizáltság Döntések erős centralizáltsága Szakmai hozzáértés kevésbé fontos – rutinfeladatok Munkatársak közötti nagy kvalifikációs eltérések


13

Környezet hatása Empirikus vizsgálatok eredményei: A szervezet mérete, környezete és gyártási technológiája is befolyásolja a szervezeti struktúrát: • Specializáció • Hierarchia • Hatáskörök (centralizált, decentralizált) • Formalizáltság • Szabályozottság


14

Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok (Burns-Stalker 1961., Lawrence-Lorsch 1968., Woodward 1958.)

Környezet Piaci - Tudományos-technikai - Jogi - Szervezetközi kapcsolatok - Kulturális környezet

A szervezetei tagok (vezetők, beosztottak) jellemzői •Szakmai felkészültség •Vezetési ismeretek •Autoritás •Általános vezetési és szervezési elvek •Konfliktustűrő és feloldó képesség •Kommunikációs hajlam és képesség •Együttműködési hajlam és képesség •Szerep-flexibilitás •Meglévő motivációs és érdekstruktúra

A szervezet alapfeladatainak jellege, tevékenységi köre •Diverzifikáltság •Vertikalitás •Komplexitás •Tartósság •Újdonságtartalom

Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása Stratégia

A szervezet adottságai •Méret •Alapfolyamati és információtechnológia •Eredet •Telepítettség •Rendelkezésre álló erőforrások •Belső kooperáció foka

A meglévő szervezeti struktúra

Új szervezeti struktúra, működés és magatartásformák Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába 15

Környezet változása Hogyan tudjuk követni a környezet változásait? • Defenzív követő stratégia • Offenzív követő stratégia • Proaktív stratégia


16

Vezetők Feladatuk: • Megtenni azokat a lépéseket, amelyek a környezeti elvárásoknak és kihívásoknak megfelelő szervezeti adaptációhoz szükségesek Milyen feltevés él bennük a szervezetről?


17

McGregor X és Y elmélete (végpontok) A vezető beosztottjaival való viselkedésének tipizálása a dolgozók munkához való viszonya alapján; a vezető vezetési stílusával ehhez alkalmazkodik

X 1. 2. 3.

Az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; irányítás és ellenőrzés kell. „Klasszikus iskola” Eredendően nem szeret dolgozni, kerüli a munkát Kényszer, ellenőrzés kell Irtózik a felelősségtől és elhárítja azt: biztonságra törekszik és nincsenek „karrier” ambíciói


18

McGregor X és Y elmélete (végpontok) A vezető beosztottjaival való viselkedésének tipizálása a dolgozók munkához való viszonya alapján; a vezető vezetési stílusával ehhez alkalmazkodik

Y 1. 2.

3. 4. 5.

Az alkalmazottak személyes céljai összhangba hozhatóak a szervezet céljaival, erre lehet és kell építeni; nyíltság, aktív bevonás, bizalom, delegáció, kommunikáció, kooperáció. „Human Relation” szemlélet Az ember természeténél fogva szereti a munkát és a kihívásokat A munka az önmegvalósítás terepe, a legfontosabb ösztönző saját fejlődése Felelősséget szívesen vállal és dönt, ha a célok megfelelőek és magáénak érzi azokat Egyéni elkötelezettség Problémák megoldás megfelelő képzelőerő, találékonyság és kreativitás által Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

19

McGregor X és Y elmélete (vezetési stílusok) • X: Negatív szemléletű bizalmatlanságra épül, mindig felülről jövő kontroll és negatív megerősítéseken alapszik • Y: Pozitív, rugalmas, mások bevonására és az irántuk való bizalomra épül, bízik az egyén belső kontrolljában, önálló munkára ösztönöz és pozitív megerősítési technikákat alkalmaz Mindkét szemléletnek vannak előnyei és hátrányai Vannak olyan szervezetek ahol az X, illetve olyanok ahol a Y a hatékonyabb Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

20

Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok ( Gareth Morgan szervezetelemzési modellje alapján.)

KÖRNYEZET

STABIL

TURBULENS

Stratégiai

követő-defenzív

útkereső; proaktív

Technológiai

nagytömegű rutin

egyedi feladatok

gazdasági érdekektől vezérelt

önmegvalósító

X-elmélet (utasító)

Y-elmélet (részvételen alapuló)

Szervezeti alrendszerek:

Emberikulturális Menedzseri

Strukturális


21

A motiváció értelmezése • Az egyes emberek teljesítményét elsősorban három tényező határozza meg:  Környezeti feltételek  Képességeik (ismeretek és készségek)  Motiváltságuk • Az egyén azért csatlakoznak szervezethez, hogy kielégítsék bizonyos szükségleteiket, és akkor maradnak annak tagjai, ha azok tartósan kielégülnek.


22

A motiváció értelmezése • A szervezet akkor tud tartósan fennmaradni és hatékonyan működni, ha képes a tagjait az egyéni és szervezeti céloknak megfelelően motiválni. • Tisztában kell lenni azzal, hogy az alkalmazottak milyen mértékben és milyen eszközökkel motiválhatók

• Vezetői szempontból: befolyásolja azon belső szükségleteket és hajtóerőket, amelyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre vonatkozó erőfeszítését.


23

Szükséglet – motiváció • Motiváció: Hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteinket is kielégíthetjük • Szükséglet: Olyan belső állapot, amely vonzóvá teszi bizonyos dolgokat. A kielégítetlen szükséglet belső feszültséget eredményez, amely hajtóerőként jelentkezik; olyan magatartást indít el, amely segít kielégíteni a szükségletet és csökkenteni a belső feszültséget.


24

Motivációs elméletek • Mi motiválja az embert: tartalomelméletek • A szükségleteken túl mi alakítja az emberek magatartását, milyen eszközökkel befolyásolható a viselkedésük: folyamatelméletek Kielégítetlen szükséglet

Belső feszültség

Belső feszültség csökkentése

Hajtóerő

Kereső magatartás

Kielégítetett szükséglet


25

Maslow - Szükséglethierarchia

Önmegvalósítás Elismerés

Kapcsolat, szeretet Biztonsági Fiziológiai Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

26


27

Szükséglethierarchia - Máskép


28

Herzberg kéttényezős elmélete Különbséget kell tenni az elégedettséget kialakító és megszüntető tényezőket Motivátorok: beállítottságot befolyásolnak, elégedettséget teremtenek • Teljesítmény, • Elismerés, • Felelősség • Előrejutás 2. Higiéniai faktorok: a munkaszituációt jelzik, elégedetlenséget mutatnak • Bér, • Munkafeltételek, • Kompetens felettes 1.

Higiéniás tényezők

Motivációs tényezők

 Elégedetlenség Elégedettség  0 Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

29

Herzberg kéttényezős elmélete


30

Hunt célstruktúra modellje • A motiváció egyéni célokból érthető meg, így a célok irányítják a munkahelyi magatartásunkat. A célok folyamatosan alakulnak ki, átalakulnak  egyénenként különbözőek • A célok nem egyértelműen határozzák meg a magatartásunkat, hanem inkább orientálják a viselkedésünket, és a célok nem rendezhetőek hierarchiába, hanem dinamikus struktúrát alkotnak  folyamatosan átrendeződnek

• Pénz – Stresszkerülés – Kockázatkerülés – Munka struktúráltsága – Félelem az elszigeteltségtől –csoporthoz tartozás – elismertség, ego – hatalom – autonómia, kreativitás – személyes fejlődés


31

Célkitűzés elmélet Abból indul ki, mit akar elérni a munkavállaló Annál nagyobb teljesítményt várhatunk el a munkavállalótól, minél: • Konkrétabb egy cél • Nehezebb, összetettebb, bonyolultabb a cél • Inkább részt vesz a célkitűzési folyamatban • Több visszacsatolást kap a teljesítményéről • Nagyobb nyilvánosságot kap a kitűzött cél


32

Motiváció a gyakorlatban A vezetők számára több lehetőség adott, hogy az elméleti megfontolásokat gyakorlati módszerekké alakítsák: • Részvétel/participáció • Munkakörbővítés (tágítjuk az elvégzendő feladatok körét) • Munkakör gazdagítás (nemcsak a feladatok, hanem a kezdeményezés és a felelősség szintje is növekszik) • Rotáció • Autonóm munkacsoport koncepció


33

Ösztönző rendszer A teljesítményelv a javadalmazási rendszerek kulcsfontosságú eleme  ösztönző rendszer Megjelenési formái: • A fizetés egy része a teljesítményhez kapcsolódik – változóbér • Év végi teljesítmény alapú fizetésemelés • Év végi egy összegben kifizetett bónusz


34

Ösztönzési rendszer céljai, előnyei • Az üzleti célok elérésére és azokat támogató magatartásformákra motiválja a munkavállalót • Teljesítményorientált embereket vonz

• Elismer és visszacsatolást ad a gyengébb eredményt elérőknek • Támogatja a teljesítményorientált kultúra kialakulását, megerősödését • Rugalmasabbá teszi a jövedelemkiáramlást


35

Szükséges előfeltételek • Az ösztönzött egyének legyen kellő kontrollja, ráhatása a teljesítményre • Az egyének legyenek tisztában a kitűzött célokkal, és az elvárt teljesítmény szintekkel • A célok mellett az elérhető jutalmaknak is világosnak és megfelelő nagyságúaknak kell lenniük. (kritikus szint: éves jövedelem 5-10%-a felett) • A mérési módszereknek és a számítási formuláknak világosaknak és érthetőnek kell lenniük • Valamennyi kritikus teljesítmény dimenziónak mérhetőnek kell lenni (nem szubjektív pl: elkötelezettség, motiváltság) • Reálisan teljesíthető célokat kell kitűzni Király Gyula: A vezetői munka alapelemei – Bevezetés a szervezetek világába

36

Ösztönzés általános lehetőségei • Egyéni – csoportos szintű – szervezeti szintű • Egyszeri elismerés – teljesítmény alapú fizetésemelés • Előzetes célkitűzéshez kötött ösztönző rendszer – általános jó teljesítményt vagy kiugró eredményt utólag díjazó jutalmak


37

Konkrét ösztönzési módszerek • A rendszerek változatossága abból adódik, hogy mi az a mért és értékelt teljesítmény, amihez az ösztönzés kapcsolódik • Darabbér rovására

–

mennyiség

szemlélet,

minőség

• Munkavégzésre fordított idő – egyes tevékenységekhez egységnyi időt kerülnek meghatározásra, a kifizetések a minél gyorsabb teljesítést ösztönzik  hasonló problémák mint a darabbér esetén


38

Konkrét ösztönzési módszerek • Jutalék rendszer – értékesítési tevékenységre jellemző. Alapfizetés + jutalék • Egyszeri kifizetésű béremelés

bónuszok,

ösztönző

• Szabadalmakból való részesedés, royalty • Nyereségrészesedés, profit felosztás, dolgozói részvénytulajdonlás


39

Lehetséges problémák • Ösztönzés által érintett dimenziók  esetleg elhanyagolhatnak más dimenziókat • Bizalom kérdése – rendszer átláthatósága, érthetősége, jó kommunikáció

• Versengés felerősítése  együttműködés rovására • Túl rövid távra irányuló ösztönzés  hosszabb távú célok elérését gátolhatják • Értékelés manipulálása • Formálissá válás veszélyes  „jár”


40

Felhasznált források Dr. Girasek Edmond (EMK) hasonló című előadása Menedzsment alapjai (EMK jegyzet) Dobák Miklós – Szervezeti struktúrák és vezetés Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna: Vezetés és szervezés. Aula kiadó 2010.

Bakacsi Gyula – Szerveti magatartás és vezetés Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment. Aula Kiadó 2009.


41

Vége az első előadásnak!


42

A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába

Recommend Documents