A VÁLLALKOZÁS ALAPJAI ENTREPRENEURSHIP: FOUNDATIONS

A VÁLLALKOZÁS ALAPJAI ENTREPRENEURSHIP: FOUNDATIONS

Entrepreneurship: Foundations A vállalkozás alapjai

Joseph F. Salamone Deneb L. Pirrone Muriel T. Anderson

The Meszaros International Center for Entrepreneurship Laszlo Meszaros, Founder and President Copyright © 2007 by Joseph F. Salamone, Deneb L. Pirrone and Muriel T. Anderson All rights reserved. Fordítás/translation: Palkovics Péter Published by: The Meszaros International Center for Entrepreneurship P.O. Box 1087 Buffalo, New York 14221-5950 http://www.mice-us-foundation.com Kiadja Magyarországon: Képzett fiatalokért a jövõért alapítvány Budapest Nyomdai munkálatok Henrik Nyomda Mogyoród, Kerektó u. 8. ISBN 978-963-87474-4-0

A VÁLLALKOZÁS ALAPJAI ENTREPRENEURSHIP: FOUNDATIONS Joseph F. Salamone Deneb L. Pirrone Muriel T. Anderson

The Meszaros International Center of Entrepreneurship

Laszlo Meszaros: Founder and President

A vállalkozás alapjai

Tartalomjegyzék Elõszó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Köszönetnyilvánítás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1. fejezet A vállalkozás alapjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Vállalkozók és piacok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Minden cégtulajdonos vállalkozó? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Mi a siker záloga? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 A könyv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2. fejezet Etika, morál és társadalmi felelõsség . . . . . . . . . . . . . . . 15 Mi is az üzleti etika? Mi a különbség morál és etika között? . . . 15 Miért fontosak az erõs üzleti etikai alapok egy vállalkozásban? . . . 15 Hogyan alakítja ki egy vállalat az erõsen etikus szervezeti kultúráját? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Hogyan hozzunk etikus döntéseket? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Záró gondolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3. fejezet Vállalkozók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Feladatok és tulajdonságok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Mit csinál egy vállalkozó? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Milyen tulajdonságokkal rendelkezik egy vállalkozó? . . . . . . . . 20 Te Vállalkozó vagy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 4. fejezet Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Egy vállalkozás magjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Ötletek és különbségeik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Az elképzelések idõszaki adottságai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Tartalomjegyzék

4


5. fejezet A piaci szükségletek felismerése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Fogyasztók és igények . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Társadalmi csoportok kontra vevõk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Piaci rés vizsgálata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Intõ szó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 6. fejezet Kínálat-kereslet és a vállalkozó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Kompetitív elõny és a versenytársak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Kereslet és a fogyasztói döntés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 A piac vonzereje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Te és az ötleted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Kapcsolódó anyagok: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 7. fejezet Piacelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Elemzési folyamat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Vevõk és fogyasztók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Munkaerõpiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Pénzügyi szolgáltatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Beszállítók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Ingatlanok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Verseny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 A piackutatás jelentõsége . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 8. fejezet Marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 A tényezõk összhangja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 9. fejezet A helyszín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Vállalkozói szempontok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Földrajzi szempontok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Az ingatlan kiválasztása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Az ingatlan megvásárlása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5

Tartalomjegyzék


10. fejezet Tulajdonosi szerkezet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Egyéni vállalkozás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Társas vállalkozás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Korlátolt felelõsségû tagság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Részvénytársaság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Korlátolt Felelõsségû Társaság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 11. fejezet A franchise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 A franchise típusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Idõtartam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Márkanév és minõségi elvárások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Pénzügyi konstrukció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Területi illetékesség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 A franchise lehetõség értékelésének szempontjai . . . . . . . . . . . 67 Miért a franchise? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Miért nem a franchise? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Végszó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Jövõbeli lehetõségek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 12. fejezet Szervezeti felépítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Szervezeti szabályok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Felsõvezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Középvezetõk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Munkatársak, alsóvezetõk, és egyéb beosztotti pozíciók . . . . . . 72 Vízszintes, függõleges vagy rugalmas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Centralizált vagy decentralizált? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Javaslat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 13. fejezet Az alkalmazotti kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Az alkalmazotti viszony létrejötte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 A munkatársi viszony elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Az alkalmazotti viszony alakítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Tartalomjegyzék

6


14. fejezet Indulótõke: szükséglet és források . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Típus, méret és arculat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Az induláshoz szükséges összeg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Az indulótõke forrásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Spórolás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 15. fejezet Számvitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Mérleg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Eredménykimutatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Cash Flow kimutatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Pénzügyi beszámolók elemzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Likviditási arány . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Eladósodottsági ráta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Árbevétel-arányos nyereség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Saját tõke arányos megtérülés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 16. fejezet Cash Flow és költségvetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 17. fejezet Technológia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Ki fogja bevezetni és karbantartani a technológiát? Ki fogja használni a technológiát? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Mit kell tudnia a technológiáról annak, aki szeretné ezt felhasználni vállalkozásában? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Hol ajánlott a vállalkozásnak a technológiát bevezetni? . . . . .107 Mikor ajánlott a vállalkozásnak a technológiát bevezetni? . . .108 Miért kell egy vállalkozásnak ennyi erõfeszítést tennie a technológia alkalmazásának megtervezésével? . . . . . . . . . .108 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

7

Tartalomjegyzék


18. fejezet Stratégiai gondolkodás és tervezés . . . . . . . . . . . . . . . 109 Kisvállalkozói stratégia: mi a csuda az? . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Melyik a jobb módszer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Milyen további stratégia jöhet számításba? . . . . . . . . . . . . . . 111 Végszó a stratégiáról . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 19. fejezet Fenntartható versenyelõny kialakítása . . . . . . . . . . . . . 113 Mit jelent a fenntartható versenyelõny? . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Mi a versenyelõny kialakításának forrása? . . . . . . . . . . . . . . 113 Mi az összefüggés a versenyelõny és az üzleti terv más elemei között? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Valóban fenntarthatók az elõnyök a modern gazdaságban? . . . 116 Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Szójegyzék . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Tartalomjegyzék

8


Elõszó Számtalan könyv született a vállalkozás témájában különbözõ megközelítéssel és témakörökkel. A Vállalkozás alapjai, mint sok más könyv a vállalkozásról, alapvetõ, de mégis kerek egészet alkotó ismereteket nyújt a vállalkozóvá válással járó nehézségekrõl. E könyv megalkotásával az a célunk, hogy betekintést engedjünk egy sor olyan témába, melyek felismerést, elgondolkodást, megfontolást, és kutatást igényelnek. Anélkül, hogy azt állítanánk, mondandónk egy csodaszer a sikeres vállalkozás elindítására, úgy gondoljuk, hogy könyvünk valós képet fest a piacgazdaságba való belépés és a verseny kihívásairól. Ha olvasónk arra kíváncsi, hogy a Vállalkozás alapjai magában rejti-e a sikeres vállalkozás indítás titkos receptjét, akkor csalódni fog. Azonban ha szeretne betekintést nyerni a vállalkozói lét azon elemeibe, melyeket meg kell ismerni egy cég beindítása elõtt, akkor elégedett lesz az olvasottakkal. Valójában nem is létezik titkos recept a sikerhez. A vállalkozói ismeretek nem alkotnak egy jól körülhatárolható tudományt, és a sikeres vállalkozók az élet legkülönbözõbb területeirõl jönnek eltérõ háttérrel és demográfiai környezettel. A Vállalkozás alapjai számos tárgykört körüljár, hogy azokat elemezze és ismertesse egy vállalkozás elindítása elõtt, hogy olyan kérdéseket tegyen fel, melyeket egy potenciális vállalkozónak fel kell tennie, és alkalmat ad az üzleti ötlet kivitelezhetõségének kritikus felmérésére. A Vállalkozás alapjait oly módon szerkesztettük és írtuk meg, hogy az sokkal inkább egy gyakorlati útmutató legyen, mint egy tudományos értekezés. Minden egyes fejezet témája részletesebben feltárható a megadott nyomtatott és internetes irodalmak segítségével. Szeretnénk arra bíztatni olvasóinkat, hogy minden témát behatóbban tanulmányozzanak, és azáltal mélyebb megértést szerezzenek a piacgazdaság keretei között mûködõ vállalkozás beindításával és vezetésével kapcsolatban. A piacgazdaságok nagyon öszszetett rendszerek, és folyamatosan változnak. Amennyiben a vállalkozó nem követi folyamatos figyelemmel a piaci körülményekben bekövetkezõ változásokat, azok nehézségeket okozhatnak a cég mûködésében. A Vállalkozás alapjai egy olyan forrás, amelyet az olvasó szívesen megtart, újra olvas, és felhasznál az üzleti lehetõségek keresése és kiértékelése során.

9


A Vállalkozás alapjai hangsúlyozni kívánja az etika fontosságát a vállalkozásban. A külön az etikáról szóló fejezeten túl a szövegben újra és újra elõkerül az etikus viselkedés kritikus fontossága. A vállalkozók számtalan döntési helyzettel találkoznak, és idõnként hajlamosak lehetnek háttérbe szorítani értékrendjüket, hogy anyagi elõnyökhöz jussanak. Az etikátlan döntés vagy cselekvés gyakran vezet az adott személy rossz hírének kialakulásához, a vállalkozását támogatók elfordulásához, és hosszú távon bevételeinek csökkenéséhez. Nem mindig könnyû helyesen cselekedni, de az etikát, morális elveket, és társadalmi felelõsséget figyelmen kívül hagyva könnyen oda juthatunk, hogy embertársaink kerüljenek minket. A Vállalkozás alapjai-nak létrehozásában az egyik legfõbb hajtóerõt a Mészáros International Center for Entrepreneurship (MICE) jelentette. A szervezet alapítójának, Mészáros Lászlónak útmutatásait tiszteletben tartva a Vállalkozás alapjai oly módon lett összeállítva, hogy a MICE hazai és nemzetközi képzési programjai számára egy tartalmas, és tudományosan megalapozott ismeretanyagot biztosítson. E rendeltetésén túl, a Vállalkozás alapjai megfelelõ olvasmány minden olyan személy számára, aki a vállalkozói ismereteket kívánja tanulmányozni.

Köszönetnyilvánítás Szeretnénk hálánkat kifejezni Cheryl Tubisz számára a tartalom-formálásban nyújtott segítségért, valamint Andrew J. Dowe számára a témákhoz kapcsolódó ismeretanyagok felkutatásáért.

Elõszó

10


1. fejezet A vállalkozás alapjai Bevezetés A vállalkozás fogalmának számtalan jelentése van. Meghatározható úgy is, mint kreativitás, a lehetõségek kiaknázása, kockázat vállalás, újítások kifejlesztése vagy erõsségeink kamatoztatása. Számos vállalkozó használta ki tehetségét és éleslátását, hogy olyan üzletbe kezdjen, amely új iparágat hozott létre vagy egy területen megváltoztatta a verseny körülményeit. Világszerte mûködõ vállalkozók tevékenysége hozott változást életmódunkba, illetve mindennapi életünkbe. A megvásárolt termékektõl kezdve, szabadidõnk eltöltésén keresztül, létezésünk minden vonatkozásáig a vállalkozók folyamatosan alakítják életünket. A vállalkozókat jellemzõ tulajdonságok Kreatív Lehetõségeket megragadó Látnok

Kockázat vállaló Jó számoló Fejlesztõ

Vállalkozók és piacok A vállalkozás egy izgalmas és kihívásokkal teli terület. Lényegében, a sikeres vállalkozás azon a személyen múlik, aki úgy döntött, hogy meglovagolja a kínálkozó lehetõségeket. Ezek a személyek az élet legkülönbözõbb területeirõl jöhetnek. Eltérõ háttérrel, képzettséggel, lehetnek fiatalok vagy idõsek, nõk vagy férfiak. Ami közös bennük, az a buzgó vágy a rejtett lehetõségek kiaknázására. Az emberek az idõk kezdetétõl fogva figyelemmel kísérik a vásárlók viselkedését, hogy azonosítsák a kielégítetlen igényeket, szükségleteket. Bizonyos esetekben ez újításokhoz vezetett, míg máskor a termékek és szolgáltatások fogyasztókhoz való eljuttatásának újabb módját eredményezte vagy akár új fogyasztói igényeket teremtett. Tekintet nélkül a piacra jutás módjára, a vállalkozók nagyban támaszkodnak a sikert célzó ötleteik piac általi megítélésére. A piacot dinamikus folyamatok alkotják, melyek folyamatos figyelmet követelnek. 11


Ha nem vesszük figyelembe piacunk sajátosságait, vállalkozói ötletünk kurdarcba fulladhat. Számtalan példa és történet van vállalkozókról, akik e jellemzõket semmibe vették vagy átsiklottak felettük és emiatt kudarcot vallottak. Mindez mégsem jelenti azt, hogy a piac adottságainak kutatása garantálná a sikert, de mindenesetre a kiszámíthatatlan fogyasztók megtartása folyamatos erõfeszítéseket követel. Annak ellenére, hogy egy vállalkozás sikeresen elindul, a vásárlók igényeinek és a piaci körülményeknek folyamatos követése nélkül lehetetlen a hosszú távú üzleti tevékenység. A piacgazdaságban bonyolult folyamatok mûködnek. A fogyasztókon túl jelen vannak versenytársak, politikai szervezetek, törvények és szabályozások, társadalmi és kulturális normák, munkaerõ-piaci adottságok, technológia, pénzügyi intézmények és a beszállítók is. A vállalkozóknak fel kell ismerniük és meg kell érteniük a piac mûködésének minden vonatkozását, hogy belekezdjenek üzleti vállalkozásukba. A sikerhez pedig elengedhetetlen az üzletre hatást gyakorló külsõ tényezõk megfigyelése és kiértékelése. Piaci erõk

Minden cégtulajdonos vállalkozó? Nem minden cégtulajdonos vállalkozó. Sok tulajdonos egyszerûen csak anélkül folytatja tevékenységét, hogy figyelmet szentelne az újításoknak, növekedési és más új lehetõségeknek. A vállalkozók mások. Õk felismerik a piac dinamikus természetét, rátalálnak a kínálkozó lehetõségekre, és sikeA vállalkozás alapjai

12


rüket átültetik további vállalkozásokba. A vállalkozók egyszerre menedzserek és vezetõk. Mint menedzserek a vállalkozást a siker felé kormányozzák, és mint vezetõk elnyerik mások támogatását, hogy azok erõfeszítéseket tegyenek a sikerük érdekében. A vállalkozók vállalják a kihívást, hogy megtaláljanak és kihasználjanak újabb és újabb lehetõségeket. A vezetõi képesség fontos adottsága egy sikeres vállalkozónak. Rendkívül nehéz keresztülvinni ötleteinket a munkatársak segítõ hozzájárulása nélkül. Ahhoz, hogy a vállalkozó megnyerje mások támogatását, meggyõzõképességén túl megbízhatónak, hitelesnek és tisztességesnek is kell lennie. A sikeres vállalkozók kapcsolatokat építenek ki pénzügyi intézményekkel, szakemberekkel, kormányzati személyekkel, akadémikusokkal és más kulcsfontosságú emberekkel, akik segíthetnek elérni a céljaikat. Ha a vállalkozó nem képes rá, hogy külsõ segítséget találjon, akkor a munkájához szükséges információk és más források korlátozottak lesznek. A hatékony vezetõk felismerik az etikus viselkedés fontosságát. Megértik, hogy a szövetségeseik támogatásának elnyeréséhez fel kell építeniük a bizalmat. Kevesen barátkoznak olyan személyekkel, akik megbízhatatlanok vagy kétes ügyekbe keverednek. Egy vállalkozó messzemenõ etikai normákkal rendelkezik. Azok hatással vannak mind a cégen belüli folyamatokra, mind a külsõ üzleti kapcsolatokra. Mindenkinek, aki vállalkozásba kezd, tisztában kell lennie a tisztességességének cégére gyakorolt hatásával. Menedzser ügyeket irányít célokat követ pozíciójából fakad ereje a jelenre koncentrál

Vezetõ kontra embereket irányít jövõképet követ karizmájából fakad ereje a jövõre koncentrál

Mi a siker záloga? Van rá recept, hogy hogyan legyünk sikeres vállalkozók? Garantálható a siker? Ha valaki belefog egy üzletbe, mindig ott van a kudarc lehetõsége. A siker nem garantálható, és nincs is biztos recept hozzá. Ehelyett a siker azon múlik, hogy a megfelelõ személy, a megfelelõ háttérrel, a megfelelõ idõben, a megfelelõ ötlettel lépjen fel. Mielõtt vállalkozásba kezd, az embernek el kell döntenie, hogy megvannak-e a sikerhez szükséges üzleti tényezõk; rendelkeznie kell a buzgó lelkesedéssel az üzlet minden vonatkozásának irá13



nyába; ismernie kell a piacot, melyre belépni szándékozik; illetve tisztában kell lennie azzal, hogy mit fog kínálni a piacon. Egy üzleti vállalkozás hosszú távú sikere ott kezdõdik, hogy a vállalkozó képes megfelelõen elindítani, üzemeltetni és megszilárdítani a cégét. Ez biztos alapokat nyújt a növekedéshez és terjeszkedéshez. A növekedés talán lassú folyamat lehet, de a biztos kiindulási alapok nélkül elért hirtelen siker általában rövid életû. Egyes vállalkozók türelmetlenek, túlzottan szubjektívek, vagy kapkodók. Futtában belevágnak egy vállalkozásba anélkül, hogy megcsinálnák a házi feladatot; semmibe veszik a tervezést; átlépnek a kötelezettségek felett, melyeket az üzlet követel majd tõlük; elvakítja õket a jövedelemszerzés lehetõsége. Számtalan sikeres vállalkozó egyetértene azzal, hogy a sikerük jelentõs befektetést igényelt. Idõ, pénz, kutatás, tervezés, irányítás, kontrollálás, elemzés, kommunikálás, kivitelezés jó példái azon befektetett energiáknak, melyek a növekedés számára biztos talajt teremtenek.

A könyv Ez a könyv segít megérteni a vállalkozás elkezdésének, irányításának és kiterjesztését elemeit és azok összetettségét. Az olvasó minden bizonnyal felfedezi majd, hogy a sikeres vállalkozóknak nagyon sok döntést kell meghozniuk. Bár minden döntés bizonyos kockázattal jár, a kockázat csökkenthetõ saját magunk, az ötletünk, a piacunk és a vállalkozásunkra hatást gyakorló környezeti tényezõk megértése által.

Kapcsolódó irodalom Price, Robert W. Entrepreneurship. Ötödik kiadás. Dubuque, IA: McGraw Hill/Dushkin, 2006. Lambing, Peggy és Kuehl, Charles. Entrepreneurship. Elsõ kiadás. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall Inc., 1997. Kaplan, Jack M. Patterns of Entrepreneurship. Elsõ kiadás. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003. http://www.cato.org/pubs/journal/cj23n2/cj23n2-14.pdf: Cato c. folyóirat. http://www.eventuring.org/eShip/appmanager/eVenturing/eVenturingDesktop: Kauffman Alapítvány. http://www.colemanfoundation.org/index1.html: Coleman Alapítvány


14


2. fejezet Etika, morál és társadalmi felelõsség Mi is az üzleti etika? Mi a különbség morál és etika között? Az üzleti etika a hatékony, megfelelõ döntéshozás eszköze. A vállalkozók gyakran találkoznak konfliktusokkal az üzleti életben felmerülõ bonyolult helyzetekben. Számos ilyen nehéz helyzet felelõsségrõl, kulturális tényezõkrõl, csoportos befolyásról és jogi megfontolásokról szól, és kemény döntésekhez illetve dilemmákhoz vezet. Az etika segít a vállalkozónak a helyes döntés meghozatalában. Az etika a morállal kapcsolatos, de a kettõ világosan elkülönül egymástól. A morál feketén vagy fehéren tüntet fel dolgokat, melyek az emberi létnek majd mindenre kiterjedõ elemei. Ide tartoznak olyan alapelvek, mint: ne ölj, ne lopj, ne hazudj. Az etika szakmai és társadalmi alapokat fektet le, melyek helyszínrõl helyszínre változnak. Ha valami morálellenes, akkor az biztosan etikátlan is. Azonban ami etikátlan egy országban, az talán nem az egy másikban.

Miért fontosak az erõs üzleti etikai alapok egy vállalkozásban? Az erõs etikai alapok fontosak a vállalat hosszú távú stabilitása és jó hírneve érdekében. Az üzletben érintett felek (kormány, ügyfelek, részvényesek, közösség tagjai és más cégek) nem akarnak olyan vállalkozásokkal együttmûködni, amelyeket etikátlannak vagy megbízhatatlannak tartanak. Ha a cég képtelen a mûködését etikus keretek között tartani, el fogja veszteni a részvényesek bizalmát. A vállalkozó számára az etika a részvényesek iránt tanúsított, bizalmon nyugvó kötelesség, jogi tisztaság, bizalom és nyíltság. A bizalmi kötelesség egy nagyon fontos elv a vállalkozó és a vállalat alkalmazottjai között. Azt feltételezi, hogy az ügynökök (hivatalnokok, alkalmazottak, képviselõk) magas fokú lojalitással tartoznak a gazdájuknak (a vállalatnak); az ügynököknek biztosítaniuk kell, hogy a vállalat legjobb érdekei érvényesüljenek. Mindez azt jelenti a vállalkozók és alkalmazottaik számára, hogy mindent meg kell tenniük annak érdekében, hogy ne érje kár a vállalatot (értsd: részvényeseket). Mindezek alapján, a személyes érdekek érvényesítése a vállalaton belül, a részvényárfolyam mesterséges növelése, és az erõforrás15


ok felhalmozása a cég egy-egy részlegénél, mind megsértik a bizalmi kötelesség elvét, azaz etikátlanok. A részvényesek érdekeinek védelmében fontos egy erõs etikai alap, mely segíti bizalmi kötelesség érvényesülését. A bizalmi kötelesség részét képezi a polgári- és büntetõjogi követelményeknek való megfelelés is. Mivel a törvényes dolgok nem feltétlenül morálisak is (pl. a rabszolgaság több száz éven át törvényes volt az Újvilágban), így nem mindig etikusak. Ugyanakkor a törvények és jogszabályok tiszteletben tartása sarkalatos a vállalaton belüli etikai alapok letételében. A vállalat, mely rendszeresen megszegi a (morális) törvényeket, egyértelmûen nem tartja fontos szempontnak az etikát. Az etika egy hatékony eszköze a helyes döntések meghozatalának. Egy vállalatnál, az etikai alapok megléte nélkül, a vezetõség számára nem sokat jelent az etikus döntéshozatal. Az ügyfeleknek hinniük kell a cég tisztességében. Senki sem fog autót venni attól a gyártótól, amelyik spórol a biztonságosságon. Az alkalmazottaknak bízniuk kell vezetõikben, hogy etikus döntéseket hozzanak tisztességes módon, és nem önkényesen. Az etikai alapok meglétébõl fakadó bizalom nélkül az ügyfelek elpártolnak, és az alkalmazottak is jobb körülmények után néznek. Az etikai alapok biztosítják a bizalmi viszony fenntarthatóságát, azt hogy a vállalat törvényesen és etikusan mûködik, tehát megbízható. Ezek a tényezõk jó hírnévhez vezetnek. Sõt, mi több ezek a tényezõk elhárítják a rossz hírnév költségeit, úgymint az alkalmazottak elégedetlenségét, bevételi veszteséget és a befektetõk bizalmának elvesztését.

Hogyan alakítja ki egy vállalat az erõsen etikus szervezeti kultúráját? A szervezeti kultúra általában felülrõl lefelé építkezik; a vállalkozók a példamutató vezetéssel tudnak egy erõs, etikus szervezeti kultúrát kialakítani. A régi klisé, miszerint Csináld, ahogy mondom, ne ahogy én csinálom!, nem fog segíteni az etikus kultúra erõsítésében. Ha a vállalkozók (vagy a cég vezetõi) meg tudják mutatni az alkalmazottaknak, hogy az etikus döntéshozatal fontos a vállalatnak, akkor az alkalmazottak is nagyobb hangsúlyt fognak fektetni az etikára. Ez a hangsúly tovább növelhetõ etikáról és etikus vállalatvezetésrõl szóló vezetõi tréningek által. Az etika szem elõtt tartásában segít az értékek egyértelmû kinyilatkoztatása is. A vállalati értékek között kialakított etikai kódexnek a munkaköri leírások, és kompenzációs Etika, morál és társadalmi felelõsség

16


csomagok részét kell képeznie. Mindez azt szolgálja, hogy az etikus döntéshozatal mind az egyének, mind a vállalat legfõbb érdekévé váljon.

Hogyan hozzunk etikus döntéseket? Kérdések és támpontok sora áll a vállalkozók és alkalmazottaik rendelkezésére, hogy segítsék egy döntés etikusságának megítélését. Elõször is, a döntés egy erkölcstelen döntés? Megsérti bármelyikét a hagyományos ezt nem szabad elveknek? Amennyiben igen, akkor a döntés nem felel meg elsõ szempontunknak, így valószínûleg erkölcstelen. Másodszor, a döntést önzõ céllal hozzák (pl. a saját elõnyünkre tevékenykedve és nem a vállalat javára)? Amennyiben igen, akkor a döntés nem felel meg a második etikai szempontunknak, így valószínûleg erkölcstelen. Harmadszor, a döntés eredményeképpen valakit igazságtalan vagy tisztességtelen hátrány ér (anyagilag, fizikailag, érzelmileg vagy jogainak megsértésével)? Amennyiben igen, akkor a döntés nem felel meg a harmadik etikai szempontunknak, így valószínûleg erkölcstelen. Végezetül, szégyenletes lenne, ha ez a döntés nyilvánosságra kerülne (pl. a szeretteink elõtt, ha az újság címlapján megjelenne)? Amennyiben igen, akkor a döntés nem felel meg a negyedik szempontunknak, így valószínûleg erkölcstelen. E szempontokat mutatja be az alábbi ábra:

17

Etika, morál és társadalmi felelõsség


Elmélet Az Arany Szabály A Platina Szabály Kant Kategorikus Imperatívusza Descartes Változás Elmélete Haszonelv Elmélet Kockázat Kerülés Elve

Megállapítás Bánj úgy másokkal, ahogy szeretnéd, hogy veled bánjanak Bánj úgy másokkal, ahogy szeretnék, hogy bánj velük Ha egy tett nem helyes bárki részérõl, akkor nem helyes senki részérõl sem Ha egy cselekedetet nem lehet újra megtenni, akkor az nem helyes cselekedet Tégy úgy, hogy a legmagasabb vagy legnagyobb értéket eredményezze Cselekedj úgy, hogy a legkevesebbet árts vele, vagy a legkevesebb költséggel járjon

Záró gondolatok Az alábbi mantra segít minden vállalatvezetõnek, vállalkozónak és másoknak is, hogy megtartsa jó döntéshozási módszerét és hírnevét: nem elég törvényesen cselekedni, nem elég etikusan cselekedni, kifogástalannak kell lenni. A vállalkozó tetteinek és viselkedésének oly szilárd minõséget kell tükröznie, hogy a személyével szembeni bárminemû gyanúsítást ellehetetlenítsen.

Kapcsolódó irodalom Jennings, Mariann E. Business Ethics Case Studies and Selected Readings. Ötödik kiadás. Thomson South-Western, 2006. Gini, Al. Case Studies in Business Ethics. Ötödik kiadás. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005. Burgunder, Lee. Legal Aspects of Managing Technology. Negyedik kiadás. Thomson West, 2007. http://ethics.georgesmay.com: Az üzleti etikáról. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_ethics: Az üzleti etika definíciója. http://www.managementhelp.org/ethics/ethxgde.htm: Etikai tréning útmutatója.

Etika, morál és társadalmi felelõsség

18


3. fejezet Vállalkozók Feladatok és tulajdonságok Mielõtt valaki vállalkozói tevékenységbe kezdene, meg kell értenie, hogy pontosan mit is csinál egy vállalkozó, hogyan gondolkodik, és milyen jellemzõkkel bír. Nem biztos, hogy mindenkiben megvan, ami ahhoz kell, hogy sikeres vállalkozó legyen.

Mit csinál egy Vállalkozó? A vállalkozók azon túl, hogy jó vezetõk, egyben látók is. Kutatják környezetükben a lehetõségeket, adatokat gyûjtenek, és ötleteiket a kivitelezés részleteivel vázolják fel. A vállalkozásuk egyszerû vezetése helyett, jövõbeli elképzelésük irányába terelik gondolataikat. A vállalkozók azon adottság birtokában vannak, hogy csapatokat építsenek fel, és olyan tehetségeket vonjanak be, akik feltétlenül szükségeltetnek a sikerhez. Ismerik a korlátaikat, és vagy saját képességeiket gyarapítják, vagy olyan külsõ egyének után néznek, akik rendelkeznek azokkal a vállalkozás sikeréhez szükséges képességekkel. Sokan azt hiszik, hogy a vállalkozók kockázatvállalók. Valójában õk kerülik a kockázatot azáltal, hogy a sikerhez szükséges faktorok jobb megértése érdekében kielemzik ötleteiket. Sok tekintetben a vállalkozók egy kiszámított mértékû kockázatot vállalnak elemzéseik következményeként. Azért, hogy a piacon versenyképesek legyenek, és azok is maradjanak, a vállalkozók rugalmas hozzáállást tanúsítanak. Felismerik, hogy a változás elkerülhetetlen, és olyan terveket illetve stratégiát alakítanak ki, amelyek lehetõvé teszik a piaci változásokhoz való igazodást. A vállalkozók megértik az erõforrások fontosságát és értékét. Megfontoltan kezelik az erõforrások biztosítását, elosztását és összehangolását. Erõforrások alatt értjük az embereket, a pénzt, gépeket és létesítményeket, amelyek egy vállalkozás beindításához és mûködtetéséhez kellenek. Az erõforrások 19


korlátozottan állnak rendelkezésre, ami szükségessé teszi, hogy a vállalkozó odafigyeljen a felhasználásukra és elosztásukra. A kommunikáció a vállalkozók egyik kulcsfontosságú tevékenysége. A legkülönfélébb módokon kommunikálnak. A cégen belül a beosztottakat irányítják, a cégen kívül az ügyfelekkel, beszállítókkal, pénzügyi és kormányzati intézményekkel folytatnak párbeszédet. A kommunikáció történhet írásos és szóbeli úton egyaránt, és megkívánja a vállalkozótól, hogy tiszta és érthetõ információkkal szolgáljon a különbözõ érintettek számára. Az értékek hozzáadása és a társadalmi felelõsséggel való cselekvés feltétlenül szükséges, hogy egy vállalkozó sikeres legyen. Az ügyfelek számára hasznot kell biztosítani, és elérni, hogy a közösség a vállalkozót jó polgárnak tartsa. Az ügyféligények kielégítésnek és a közösségi jólét biztosításának hiányában számos vállalkozás megbukik.

Milyen tulajdonságokkal rendelkezik egy vállalkozó? A sikeres vállalkozók nagyfokú önállósággal rendelkeznek. Teljes mértékben kezelni tudják önállóságukat, megértik, hogy õk és a vállalkozásuk elválaszthatatlanok, és céljaik elérésére koncentrálnak. Sok embernek nehezére esik az önállóság. Õk képtelenek a tulajdonaik kezelésére. Arra várnak, hogy valami megtörténjen, vagy pazarolják erõforrásaikat. A sikerhez a vállalkozónak képesnek kell lennie, hogy mind magán-, mind üzleti ügyeit kézben tartsa. A vállalkozó egyszerre álmodozó és realista. Kreatív gondolkodó, de felismeri a saját korlátait és a piacgazdaság mûködését. A közgazdaságtan alapjainak elhanyagolása (kínálat és kereslet) sok vállalkozás kudarcához vezetett. Az etikus munka a vállalkozói siker sarokköve. Egy üzlet elindítása és üzemeltetése sok idõt és energiát igényel. A vállalkozók tipikus idõbeosztása heti hét munkanapot és mindennapos túlórát tartalmaz. Hiába van munkaszünet egy napra egy vállalkozásban, a vállalkozónak sok idõt kell azzal töltenie, hogy eleget tegyen vezetõi kötelességeinek. Az etika erõs jelenlétének hiányában egy vállalkozó halogathatja, elmulaszthatja, vagy elhanyagolhatja megtenni azt, ami ahhoz kellene, hogy üzlete sikert arasson. A vállalkozók cél- és eredményorientáltak. Befejezik, amit elkezdtek, és teljesítményre törekszenek. A vállalkozó számára a teljesítmény tartalmazza a pénzügyi sikert, státuszt, emberek segítését, igények kielégítését, újítások kifejlesztését és a társadalom szolgálatát. Ami a mentális képességeket illeti, a vállalkozók kiváló számolók és nagyon jó a felfogó képességük. Gyorsan végzik a pénzügyi számításokat és ellenVállalkozók

20


õrzik a feltételezéseket; képesek átlátni és megérteni a bonyolult elképzeléseket. Ez a szellemi képesség teszi a vállalkozókat a számítógépek emberi megtestesülésévé. Rengeteg információt tudnak gyorsan és figyelmesen feldolgozni. A vállalkozók aktív résztvevõk mindenben. Élvezik, ha valamibe bevonják õket, úgy fogják fel részvállalásukat, mint valamit, ami segíti õket sorsuk formálásában. Nem várják, hogy a dolgok megtörténjenek, inkább õk alakítják azokat. Ritkán mondanak nem-et, és gondos akcióterveket dogoznak ki ötleteik megvalósításáról. Vállalkozói szerepek és tulajdonságok Szerepek Látó Csapatépítõ Kiszámított kockázat vállaló Átültetõ Erõforrások kezelõje Kommunikátor Értéknövelõ Társadalmi jelenlét Kezdeményezõ Újító Etikai mérce

Vezetõ Barátságos Önálló Törekvõ Jó képzelõ erejû Reális Etikusan dolgozó Célorientált Részt vállaló Gyors felfogású Részletekre ügyelõ Erkölcsös

Te Vállalkozó vagy? Ha egy barátod elhív egy partira, és Neked fontos dolgod van, amit be kell fejezned, akkor elmennél arra a partira, vagy inkább elõbb befejeznéd a munkádat? A vállalkozók fontossági sorrendbe rakják teendõiket, és a legfontosabbat végzik el elõször. Eldöntötted, hogy elutazol egy távoli országba. Inkább egy all inclusive szervezett utazásra fizetnél be, vagy megveszed a repülõjegyet, és magad gondoskodsz a szállásról, étkezésrõl és programokról? A vállalkozó szereti maga kialakítani a terveit és tevékenységeit. Egyik tanárod azt mondja, hogy a kidolgozandó feladatodhoz választott témád nagyon nehezen megvalósíthatónak tûnik. Választasz egy könnyebbet, vagy kidolgozod az eredetit? A vállalkozók nem ismerik a nem választ. 21

Vállalkozók


A templomod egy programot szervez a közösségnek, és arra kérnek mindenkit, hogy segítsenek a szervezésben. Elvállalnád a szervezés irányítását? A vállalkozók inkább irányítanak, minthogy végrehajtsanak. Elmész élelmiszert vásárolni. A fejedben követed, hogy mennyi pénzt költöttél, vagy megvárod, hogy a pénztáros összeszámolja a végösszeget? A vállalkozók szorosan követik a pénzügyek alakulását. A fenti helyzetek olyan példák, amelyekbõl önértékelést végezhetsz, hogy kiderüljön, úgy gondolkodsz és viselkedsz-e, mint egy vállalkozó. Megfeszített erõvel és nagy elszántsággal a vállalkozóvá válás iránt, magatartásod befolyásolható a vállalkozói viselkedésmód irányába. Képesség önértékelés Képesség, szakértelem

Magas szintû

Alacsony szintû

Határidõ a javulásra

Szervezés Tervezés Idõgazdálkodás Költséggazdálkodás Beszédkészség Íráskészség Vezetõi képesség Érzelmi intelligencia Szociális felelõsség Kutatás Technológia

Kapcsolódó irodalom Shefsky, Lloyd E. Entrepreneurs Are Made Not Born. Második kiadás. New York: MaGraw-Hill Inc., 1998. Klees, Emerson. Entrepreneurs in History. Elsõ kiadás. Rochester, NY: Cameo Press, 1995. Kaplan, Jack M. és Warren, Anthony C. Patterns of Entrepreneurship. Második kiadás. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2007. http://www.bdc.ca/en/business_tools/entrepreneurial_selfAssessment/Entrepreneurial_self_assessment.htm?cookie%5Ftest=1: Önértékelõ teszt. http://www2.gsu.edu/~wwwsbp/entrepre.htm: Önértékelõ teszt. http://www.ceoexchange.com/pitfalls.htm: Buktatók.

Vállalkozók

22


4. fejezet Brainstorming Egy vállalkozás magjai A brainstorming üzleti lehetõségek kitalálásának folyamata. Egy folyamat, amely az egyén szintjén kezdõdik. Az ötletek egy személy piaci ismeretei, a társadalmi körülmények, a környezõ kultúra és az egyéni képességei alapján vetõdnek fel, majd képezik elemzés tárgyát. Számos ok lehet egy új üzleti lehetõség ötletének felbukkanására. Valakinek lehet egy sajátságos képessége, amely érdeklõdésre tarthat számot. Ez egy olyan üzlet alapja lehet, amely egyedi vagy testre szabott termékeket kínál. Számtalan ilyen termék (bútor, ruházat, bõráru stb.) található a piacon. Más valaki a hobbijára vagy érdeklõdési körére építi fel vállalkozását. Sok példát láthatunk olyan vállalkozásra, amely a tulajdonos személyes érdeklõdési területére épül. Fotográfia, konyhamûvészet, utazás, kézmûvesség, virágbolt stb. nagy számban találhatók számtalan piacon. A társadalmi környezet ismerete is vezethet vállalkozási ötlethez. Ahogy a piac demográfiai felépítése változik, újabb üzleti lehetõségek nyílnak. Fiatal ügyfelek nagy száma teremt lehetõséget szabadidõs, szórakoztató, sport, rekreációs, mûszaki vagy oktatási termékek sikerére. Egy idõsebb társadalmi réteg olyan termékek és szolgáltatások számára nyit ajtót, melyek az õ különbözõ igényeikre épülnek. A társadalmi értékek és normák változása egyedi lehetõségeket teremt, mely kiszolgálja az adott réteg új elvárásait. Egészségcentrumok, nemdohányzó éttermek, bio- vagy vegetáriánus ételek, éjjel-nappali boltok, internet kereskedelem stb. mind olyan üzletek példái, amelyek a változó társadalmi értékek hoztak létre. Egy terület kultúrájának ismerete szintén lehet az üzleti ötlet alapja. Kultúra alatt értjük a hagyományokat, történelmet, hiedelmeket, vallást, etikát és népi szokásokat, amelyek egy vidék karakterét adják. E társadalmi jellemzõk folyamatosan felszínre kerülnek, és generációról generációra szállnak; lassan változnak, de folyamatosan fejlõdnek, ahogy a társadalomban újabb és újabb nézetek kerülnek elõtérbe. Egy térség kultúrája fontos szempont. Amellett, hogy olyan üzleti lehetõségeket kínál, melyek tökéletesen beleillenek az adott környezetbe, úgymint étkezési, ruházati cikkek, népi különlegességek és történelmi érdekességek, problémát is okozhat olyan vállalko23


zóknak, akik nem tudják, hogy mit tart elfogadhatónak vagy mire tart igényt a környezõ népesség. Számtalan példa van olyan vállalkozókra, akik figyelmen kívül hagyták egy környék kulturális adottságait, azt feltételezve, hogy vállalkozásukat elfogadják és támogatni fogják, majd rá kellett jönniük, hogy a fogyasztók nem hajlandók szakítani tradícióikkal. Egyes vállalkozói ötletek találmányokból születnek, míg mások a vállalkozó piaci megfigyelésein alapszanak. E megfigyeléseknek több módja van; történhet magazinok és újságok olvasásával, barátok kedvteléseinek megfigyelésével, turisták szokásainak feljegyzésével, ügyfelek hosszú sorainak észrevételével, vásárlások gyakoriságának nyomon követésével, vagy általánosságban az ügyfél igények és magatartások megfigyelésével. A vállalkozói ötletek alapjai

Ötletek és különbségeik Egyes üzleti ötletek szolgáltatásra vonatkoznak, míg mások valamilyen terméket akarnak kínálni. Ez a különbséget eredményez a koncepcióban, amellyel a vállalkozónak rendelkeznie kell. A terméket kínáló szektorban egy vállalatnak szüksége van felszerelésekre, eszközökre, nyersanyagokra, képzett munkaerõre és tõkére a kezdéshez. A szükséges források mértéke az induláskori mérettõl és az üzlet várható felfutásától függ. Egy termék központú üzletnek minden vonatkozását számba kell venni, meg kell vizsgálni, költség- és megvalósíthatósági tervet készíteni rá. Ez azt jelenti, hogy a termék gyártásának és értékesítésének (nagy- vagy kiskereskedelmi egységek) teljes folyamatát értékelni kell a Brainstorming

24


szükséges tényezõk költségét és rendelkezésre állását illetõen, hogy a terméket képesek legyünk legyártani és leszállítani. Egy vállalkozónak, aki szeretne egy terméket gyártani, ismernie kell minden részletet a szükséges ráfordításokkal kapcsolatban, miért van rájuk szükség, honnan szerezhetõk be, mennyibe kerülnek, hogyan kell bánni velük és mit fognak létrehozni. Ahogy ezeket az ismereteket megszerzi, a vállalkozó felkészül arra, hogy kialakítsa a termék elõállítás folyamatának teljes, részletekbe menõ modelljét. Annak a vállalkozónak, aki kis- vagy nagykereskedelmi úton kíván valamit értékesíteni, tudnia kell, hogy hol fogja megvenni, raktározni és eladni a termékeket. A szolgáltató szektor vállalkozásai abban különböznek a termelõitõl, hogy valamiféle tevékenységet kínálnak termék helyett. A legalapvetõbb szolgáltató vállalkozás valami személyes szolgáltatást kínál vásárlóinak (hajvágás, kertépítés, számítógép-javítás stb.). A szolgáltatás ilyen alapvetõ formái általában kevesebb befektetést követelnek elindításukkor, mint a termék központú vállalkozások. A személyes szolgáltatás sikere sokkal inkább függ a vállalkozó szakértelmétõl és alkalmazottaitól, mint tõke ellátottságától. Mindazonáltal, amikor a szolgáltató vállalkozás bonyolultabb formájáról van szó, vagy amint egy nagyobb piaci kört kell kiszolgálnia, a vállalkozónak oly módon kell a koncepcióját kialakítania, hogy a céget egy szolgáltatást termelõ egységként lássa. Például, értesz a számítógép javításhoz, és otthon dolgozol. Úgy döntesz, hogy kiterjeszted a szolgáltatói üzletedet, és bérelsz egy épületet, alkalmazottakat veszel fel, és felszereléseket vásárolsz. Biztos akarsz lenni benne, hogy a szolgáltatásod kielégítõ és stabil színvonalú. Ennek érdekében ki kell dogoznod egy folyamatot, amely biztosítja a szolgáltatás színvonalát. Terjeszkedésed most azt kívánja, hogy a szolgáltatást egy jól meghatározott, biztos módszerrel nyújtsd. A tevékeny dolgozóból igazgatóvá, termelõvé váltál. A termelõ és a szolgáltató szektor adottságai Termelés Kézzel fogható termék Értéklánc szereplõi Standard folyamat Termék jellemzõk Mennyiségi jellemzõk Készlet, berendezések

25

Szolgáltatás A termék egy tevékenység Személyes szakértelem Testre szabott/rugalmas Ügyfél reakció Minõségi jellemzõk Emberi tõke

Brainstorming


Az elképzelések idõszaki adottságai Egyes vállalkozások szezonális jellegûek. Ez azt jelenti, hogy az idõjárástól (turizmus) vagy naptári idõszaktól (ünnepek) függõen csak az év bizonyos részein vannak ügyfelei. A szezonális üzletek megkövetelik, hogy a bevételi terveket, állandó (fix) költségeket és szezonon kívüli kiegészítõ lehetõségeket (sí- és kerékpár-felszerelés egy sportboltban) körültekintõen mérjék fel. A Te üzleti ötleted az év egy bizonyos szakára korlátozódik? A termékek és szolgáltatások életcikluson mennek keresztül. Mikor felmerül egy új ötlet, akkor az népszerû, és sokak figyelmét vonzza. Azonban ahogy új fejlesztések jönnek, a termék vagy szolgáltatás idejétmúlttá válik. Lenne értelme olyan üzletbe vágni, amelyik floppy lemezeket, fényképezõ filmeket vagy VHS kazettákat és felvevõket árul? Keresleti ingadozás

Esetenként egy termék népszerûsége megtévesztõ lehet. Mindenki meg akarja szerezni, és soha sem elég belõle. Aztán oda a népszerûség és az emberek alig gyõznek megszabadulni tõle. Ez a divat életciklusa. A Te ötleted divatos? Azért hangzik jól, mert ma népszerû, vagy mert holnap lesz az? Minden vállalkozás egy ellátási láncon alapul. Az ellátási lánc a vállalkozóval kezdõdik, és magába foglalja az anyagokat, készleteket, közmûszolgáltatást, szállítást, emberi erõforrást, berendezéseket és információkat. Mindezek ellátásbeli zavarai, költségei vagy hozzáférhetetlensége problémákat okoznak a termék vagy szolgáltatás elõállításában és kínálatában. Egy vállalkozónak meg kell határoznia az üzlet ellátási láncának elemeit, és fel kell ismernie, ha azok kezelhetetlenek. Fel tudod ismerni a vállalkozásodat befolyásoló kezelhetetlen tényezõket? Brainstorming

26


Összefoglalás Kezdetben minden ötlet vonzónak tûnhet, de kérdés, hogy az ötlet a piacnak is tetszeni fog-e, el lehet indítani, fent lehet tartani?

Kapcsolódó Irodalom Barringer, Bruce, és R. Duane Ireland. Entrepreneurship Successfully Launching New Ventures. Elsõ kiadás. Upper Saddel River, NJ: Pearsons Prentice Hall, 2006. Allen, Kathleen R. Launching New Ventures An Entrepreneurial Approach. Negyedik kiadás. Boston, MA: Houghton Mifflin Company, 2006. Baron, Robert A. és Scott A. Shane. Entrepreneurship A Process Perspective. Elsõ kiadás. Thomson South-Western, 2005. Online magazinok http://www.inc.com/ http://www.entrepreneur.com Szervezetek http://www.c-e-o.org/ Collegiate Entrepreneur Organisation http://www.sife.org/ Diákok vállalkozói szervezete

27

Brainstorming


5. fejezet A piaci szükségletek felismerése Kezdetben minden üzleti ötlet vonzónak hangzik, de kérdéses, hogy a piac is annak fogja-e tartani. Lesz rá igény? Eltartják majd a vevõk az üzletet? Lehet a vállalkozás hosszú távon sikeres? Ha a vállalkozó nem veszi figyelembe, hogy hogyan, miért és egyáltalán kielégíti-e a piaci igényeket üzleti elképzelése, akkor lehet, hogy olyan vállalkozásba kezd, melynek sikeres mûködéséhez nincs elegendõ fogyasztói kereslet.

Fogyasztók és igények Egyértelmû, hogy a fogyasztóknak eltérõ érdeklõdésük, elvárásaik és igényeik vannak. Míg egyes fogyasztói igények általánosak (étel, ruházat), mások sokkal egyedibbek lehetnek (szórakozás, divat). Az ügyfél elvárásokat úgy jellemezhetjük, mint egyének személyes igényei, míg a fogyasztói érdeklõdés alatt olyan termékeket vagy szolgáltatásokat értünk, melyek egy nagyobb csoport sajátságai. Például ételre, italra, otthonra mindenkinek szüksége van. Hasonlóképpen mindannyian olyan termékeket és szolgáltatásokat akarunk, amelyek nekünk tetszenek, és amelyek megkülönböztetnek minket. Szintén mindenkinek van olyan érdeklõdési köre, mely közös másokéval. Ahogy az általános igényektõl haladunk a személyes érdeklõdés és elvárások felé, a fogyasztók köre egyre csökken. Könnyen belátható, hogy egy általános igényen alapuló üzlet (élelmiszer bolt) nagy valószínûséggel széles fogyasztói kört fog vonzani. Ez magyarázza, hogy miért fontos megérteni és azonosítani az egyéni igényeket, elvárásokat és érdeklõdési köröket, melyet a vállalkozás kielégíteni szándékozik. E fejezet további soraiban az "igény" szót fogjuk használni, mely alatt egyaránt értünk elvárásokat és szükségleteket. Emlékezzünk rá, ahogy a vállalkozás vonzereje szûkül, a potenciális piac mérete is csökken. Fogyasztói kereslet Igények Alapszükségletek Hatalmas piac Óriási verseny

Érdeklõdés Csoport igények Szakosodott piac Küzdelmes verseny

Elvárások Személyes igények Személyre szabott termék Csekély verseny

28


Társadalmi csoportok kontra Vevõk A vevõi igények a földrajzi elhelyezkedés szerint is különböznek. A vevõk igényeit a különbözõ országok, különbözõ régiók, és egy országon belüli különbözõ vidékek is befolyásolják. A kor, jövedelem, családi állapot, iskolázottság, egészségi állapot, nemek stb. még kisebb szegmensekre osztják a piacot. E különbségek felismerése nélkül egy vállalkozó rosszul mérheti fel a piacot, és azt feltételezheti, hogy az üzleti elképzelése tökéletesen illik a helybéli lakosságra. Ugyanakkor valójában lehet, hogy alig van, vagy egyáltalán nincs igény a vállalkozás termékére. Sok vállalkozó látott munkához olyan piacon, amelyrõl igen keveset tudott, és rá kellett jönniük, hogy a vevõk igényei és a piaci felállás ismerete nélkül gyorsan le kellett húzniuk a rolót. Ez a helyzet annak az eredménye, ha valaki nem végzi el a szükséges felméréseket, hogy megállapítsa, az üzleti ötlet összhangban van-e a vevõi igényekkel, és ez az igény elég nagy-e ahhoz, hogy eltartsa a vállalkozást. Egy vevõi igény létezésének kutatása alapulhat egy konkrét üzleti ötleten, vagy a piaci rések keresésén is. Például, ha van egy konkrét üzleti ötlet a fejedben, akkor a következõ lépés, hogy kiderítsd megfelel-e valamilyen vevõi igénynek, a vevõi csoport adottságainak, a vevõi csoport méretének, és létszámuk fejlõdésének. A vállalkozásom kielégítene egy vevõi igényt? Hogyan tudnám jellemezni a tipikus ügyfelemet? Hányan és hol vannak ezek az emberek? A csoport mérete növekedni vagy csökkenni fog? Az ezekhez hasonló kérdésekre adott válaszokból kiderül, hogy a vállalkozásnak megvan-e az esélye, hogy megszerezze és megtartsa a sikeréhez szükséges vevõk körét.

29

A piaci szükségletek felismerése


Piaci rés vizsgálata A kutatás végezhetõ egy piaci rés vizsgálatával is. Ez a folyamat egy látens fogyasztói igény feltárását célozza. Olyan igényét, amely létezik, de még senki sem célozta meg. Például, amikor elutazol egy másik városba vagy országba, láthatsz olyan vállalkozásokat, termékeket vagy szolgáltatásokat, amelyek az otthonodban nem léteznek. Esetleg felfedezhetsz egy olyan növekvõ igényt, amit mások még nem ismertek fel. A McDonald's és a Burger King olyan vállalkozások példái, amelyeket azért importáltak, hogy kielégítsék a gyorséttermek iránti igényt. A gyermek játszóházak olyan vállalkozások, melyek a nõk abból fakadó igényére épülnek, hogy a társadalmi változások miatt egyre inkább ki kell venniük részüket a munkából. A piaci rés vizsgálata egyrészt tartalmazza a már megnevezett lépéseket (igény felismerése, vevõi adottságok, létszám), valamint szükségessé teszi, hogy a vállalkozó felmérje, az ötlet megfelel-e a szocio-kulturális háttérnek. Fontos felmérni, hogy a vevõk miképp fognak az új vállalkozásra tekinteni. Könnyedén magukévá fogják-e tenni az ötletet? Meg kell majd gyõzni õket? El fogják utasítani? A piaci rés vizsgálatának összetettségét jól példázza az internetes vásárlás ötlete. Kezdetben számos vállalkozó indított virtuális üzleteket azt gondolva, hogy a vásárlók magukévá teszik majd az on-line vásárlás gondolatát. Azonban sokan közülük arra jutottak, hogy még az internet globális terjedése ellenére sem tudtak megfelelõ számú ügyfelet szerezni, hogy fenntartsák a vállalkozásukat. A feltételezés, miszerint a vásárlók kényelmesnek és megbízhatónak fogják tartani az on-line vásárlást, (kezdetben) nem állta meg helyét. Miért történt ez? Visszatekintve a helyzetre, a vállalkozók, akik elbuktak on-line üzletükkel, nagy valószínûséggel nem gondoltak olyan dolgokra, mint a vevõk ellenállása, hogy személyes és pénzügyi adataikat kiadják az interneten, vagy hogy a számítógéphasználók között aránytalan számban vannak fiatalok és férfiak, vagy annak problémájára, hogy egy internetes cég nehezen megtalálható vagy felkereshetõ. Egyes vállalkozások (eBay, Amazon) gyorsan válaszoltak a kezdeti problémákra, felülvizsgálták üzleti modelljüket és marketing stratégiájukat, hogy jobban megfeleljenek a vevõk igényeinek és elvárásainak. Ahogy az internet egyre elfogadottabbá, biztonságosabbá vált, és egyre több felnõtt, illetve nõ kezdte használni, az on-line vásárlás kezdett az értékesítés egy új formájává válni.


30


Intõ szó A fogyasztók a termékek és szolgáltatások végsõ felhasználói. A vevõk a termékek és szolgáltatások vásárlói és gyakran azonosak a fogyasztókkal. Mind a vevõk, mind a fogyasztók kritikus fontossággal bírnak a vállalkozás sikerét tekintve. Az igényeik, viselkedési formáik és a szocio-kulturális tulajdonságaik megértésének hiányában még a legjobban átgondolt vállalkozás is olyan akadályokba ütközhet, melyek kudarcra vezetnek. Még ha egyértelmû is egy igény létezése, a vállalkozónak fel kell tennie a kérdést, hogy miért nem kezdett még senki vállalkozásba az igény kielégítésére. Egyes esetekben az igény kielégítése hatalmas tõkebefektetést kíván (jobb tömegközlekedési rendszer), vagy szabályozások korlátozzák (jobb oktatási rendszer), vagy éppen csak senki sem végezte még el a megfelelõ piackutatást.

31



6. fejezet Kínálat-kereslet és a vállalkozó A kínálat és kereslet a piacgazdaság sarokkövei. A kínálat egy termék vagy szolgáltatás rendelkezésre állását, míg a kereslet a fogyasztók igényét jelenti az adott termék vagy szolgáltatás iránt (T/Sz). A termék vagy szolgáltatás rendelkezésre állását néhány eladó által eladásra kínált mennyiség is meghatározhatja, mint például a kõolaj esetében. Mégis gyakoribb eset az, amikor a kínálatot nagyobb számú vállalkozás biztosítja, akik egymással versengenek a fogyasztói keresletbõl való részesedésért. Amikor túl sok vállalat versenyez a fogyasztói kereslet elosztásán, a kínálati oldalon többlet mennyiség mutatkozhat. Mikor a fogyasztói kereslet magasabb a kínálatnál, piaci hiány keletkezik. Amennyiben a verseny körülményei tökéletesek, úgy a kínálat és a kereslet kiegyenlítõdik és egyensúlyba áll. Mindazonáltal, a valóságban a profittermelés hajtóereje arra készteti a vállalatokat, hogy védjék és növeljék piaci részesedésüket. Ez a fejezet azokat a tényezõket fogja áttekinteni, melyeket egy vállalkozónak fel kell ismernie, hogy jobban megértse a piaci verseny természetét és résztvevõit. Kínálati és keresleti görbe

Kompetitív elõny és a versenytársak Michael Porter, egy stratégiai menedzsment-szakértõ, kidolgozott egy elméletet, mely segít megérteni az egyes iparágakon belüli versenyre ható erõ32


ket. Az elsõ lépés, hogy megismerjük a jelen lévõ verseny mértékét és jellemzõit. Úgy, mint: Kik a versenytársak és miben jobbak nálunk? Alacsony áraik vannak? Különleges szolgáltatást nyújtanak? A helyszín ösztönzõleg hat az ügyfelekre? Versenytársaink kidolgoztak valamilyen egyedi módszert a termék/szolgáltatás kifejlesztésében vagy a fogyasztókhoz való eljuttatásában? Ilyen kérdések megválaszolása segít meghatározni a versenytársak erõsségét vagy egyedi képességeit. Ezek az elõnyök úgy is vehetõk, mint best practice-ek, azaz legjobb módszerek, amelyet a vállalkozó felfedezhet és lemásolhat. Szintén fontos, hogy felmérjük a verseny intenzitását. Ez alatt azt értjük, hogy a versenytársak mennyire agresszívek a termékeik/szolgáltatásaik vásárlóinak megszólításában és megszerzésében. Például: Sok versenyzõ van a piacon? Könnyû belépni a piacra? A vevõk köre bõvül, vagy szûkül? A versenyzõknek nagy eladási mennyiségre van szükségük, hogy sikeresek legyenek? Hajlamosak a versenyzõk csökkenteni áraikat, hogy csökkentsék készleteiket, vagy minimalizálják a veszteséget? A versenytársak termékei olyannyira hasonlóak, hogy a vevõknek ez nagy döntési szabadságot ad? Könnyû a vevõknek váltani az eladók között?

33

Kínálat-kereslet és a vállalkozó


A verseny mibenlétének és mûködésének megértésén keresztül a vállalkozó felkészültebbé válik egy olyan vállalat felállítására és irányítására, amely képes a piaci és versenytársi mozgásokra megfelelõen reagálni.

Kereslet és a fogyasztói döntés A fogyasztói kereslet gyakran hullámzó, hol emelkedik, hol csökken. A fogyasztói keresletben bekövetkezõ változások okai lehetnek: a vevõk számának változása, árak mozgása, termékek/szolgáltatások minõsége, a személyes igények változása vagy a vevõk új választási lehetõségének (T/Sz) felbukkanása. A vállalatok nem sokat tehetnek, mikor az ügyfelek számának csökkenése mögött az elavulás (kazettás rádiók, betárcsázós internet stb.) vagy a fogyasztók számának csökkenése áll. Emellett, a vállalat piaci részesedése abban az esetben is ingadozhat, amikor a vevõk dönthetnek, hogy ki mellett tegyék le voksukat. Ezt úgy nevezik, hogy váltás, amikor a fogyasztók váltanak a cégek között, hogy igényeiket kielégítsék. A vállalkozónak ismernie kell az okokat, melyek a fogyasztók váltásához vezetnek. Ilyenek például: Az egyéni igények változása miatt a vállalkozásnak is változtatnia kell kínálatán? A vásárlók az olcsóbb termékeket vásárolják? A minõség vagy kényelem befolyásolja a fogyasztók döntését? Másik vállalkozás sikeresebb a fogyasztók igényeinek kielégítésében? Váltanak a fogyasztók amiatt, ha további szolgáltatásban részesülnek? Mint látható, a fogyasztók számtalan okból átpártolhatnak egyik vállalattól a másikhoz. A fogyasztó váltása költséget is jelenthet számára. Az olcsó áru megvásárlása alacsonyabb minõséggel, vagy több fáradsággal, esetleg alacsonyabb szolgáltatási színvonallal járhat. Ez fordítva is igaz, tehát a jobb minõség, vagy keresettebb termék/szolgáltatás magasabb árat jelenthet. Egy további lehetséges többletköltség, amit a fogyasztó váltása okozhat (személyes szolgáltatás esetén), az új kapcsolat kiépítése lehet. A vállalkozónak tisztán kell értenie, hogy milyen faktorok hatnak a fogyasztói viselkedésre és keresletre. A piaci változások és trendek, fogyasztói igények és reakciók kutatásával a vállalkozó jobb elõrelátási képességet szerezhet a kereslet változásainak terén, és sikeresebbé válhat a piaci részesedésének fenntartásában.


34


A piac vonzereje Egy adott piac vonzerejébõl következik, hogy hány vállalat lép be oda, és csatlakozik a fogyasztókért vívott harchoz. Nagyobb vonzerõt jelentenek a magas és növekvõ fogyasztói kereslettel rendelkezõ piacok (számítógépek), alacsony belépési és mûködési költséggel rendelkezõ (kertészet), a beruházás arányában magasan jövedelmezõ (tanácsadás), kevés jogi korláttal rendelkezõ (szabadalom, licensz hiánya), bõséges és olcsó erõforrásokkal rendelkezõ piacok (olcsó munkaerõ), illetve ahol a fogyasztói kötõdés, lojalitás alacsony (éjjel-nappali üzletek). Egy vállalkozónak tisztában kell lennie azzal, hogy ami õt az adott üzleti területre vonzotta, az más szereplõket is vonzani fog ugyanarra a piacra. Vegyük észre, hogy amint egyre vonzóbbá válik egy meglévõ piacra való belépés, a vállalkozónak annál inkább oda kell rá figyelnie, hogy kifejlesszen és megtartson egy versenyelõnyt biztosító képességet. Egy piac akkor is vonzó lehet, ha még nem fedezték fel azt. Ez a helyzet a találmányokkal és fejlesztésekkel. Ebben az esetben a piac vonzereje sokkal inkább az elõrelátáson múlik, mint azon, ami a fogyasztókon megfigyelhetõ, vagy mérhetõ. A tévedés kockázata nagyobb lehet, de a lehetõség felismerésének jutalma is ahhoz mérhetõ nagyságú. Egy vállalkozónak, aki felismer egy addig fel nem tárt lehetõséget, fel kell mérnie, hogy az ötlete mennyire vonzó a fogyasztók számára. Ehhez arra van szükség, hogy piackutatási eszközöket állítson fel és alkalmazzon, hogy a potenciális fogyasztóktól információt szerezzen. Megfigyelés, kérdõív, teszt széria piacra dobása és további egyéb módszerek lehetnek alkalmasak erre. Amennyiben a fogyasztók várható reakcióját elmulasztja felmérni, a vállalkozó olyasmibe fektetheti pénzét, aminek nincs elégséges fogyasztói támogatottsága.

Te és az ötleted Mielõtt eldöntenéd, hogy elindítod saját vállalkozásodat, próbáld megválaszolni az alábbi kérdéseket: Elegendõ a fogyasztói kereslet, hogy egy újabb vállalkozást eltartson? Mi köti a fogyasztókat a már meglévõ cégekhez? Mitõl erõs vagy gyenge egy már versenyben lévõ vállalkozás? Hány versenyzõ van jelen a piacon? Hogyan reagálnak a növekvõ versenyre? Mi fogja a fogyasztókat a mi vállalkozásunkhoz vonzani? 35



Mi befolyásolja a fogyasztókat, hogy egy cég mellett maradjanak? Mitõl lesz a mi vállalkozásunk más, mint a versenytársaké? Mit nem tudunk a piacról, amelyre belépni készülünk? A piac megismerésére az elõtt kell idõt szánnod, mielõtt elindítod a vállalkozásodat, nem azt követõen, hogy már megtervezted a nyitás minden részletét.

Kapcsolódó anyagok: Truett, Lila J., and Dale B. Truett. Managerial Economics Analysis-ProblemsCases. 8. kiadás, Hoboken, NJ.: John Wiley &Sons, 2004. Nicholson, Walter, and Christopher Snyder. Intermediate Microeconomics and Its Applications. 10. kiadás, Thomson South-Western, 2007. Perloff, Jeffery M.. Microeconomics. 4. kiadás, Boston, MA.: Pearson Addison Wesley, 2007. http://www.schools.manatee.k12.fl.us/072JGALINDO/supplyanddemand/ A kínálat keresleti model áttekintése, Hogyan építsünk modelleket? http://www.entre-ed.org/_teach/econ-ed.htm Kik a vevõk, kik az eladók? http://www.wmeco.com/EnergyWise/SupplierChoice/ChoosingSupplier.aspx Hogyan válasszunk beszállítót? http://www.nbia.org/resource_center/entrepreneurs_tips/index.php A National Incubators Association honlapja


36


7. fejezet Piacelemzés A piacelemzést általában könnyebb elvégezni egy kisebb vállalkozás esetén. Ez annak köszönhetõ, hogy egy vállalkozó jól ismeri a teljes üzletmenetet, és a fogyasztók széles körével van aktív kapcsolatban. A piacelemzés a vállalkozás és termékeinek/szolgáltatásainak teljes megismerésével kezdõdik. Ez az ismeret lehetõvé teszi a vállalkozó számára, hogy meghatározza, milyen információkra van szüksége, hogy versenyképes legyen, és sikeresen mûködjön a piacon. A piackutatásnak sokoldalúnak kell lennie, és számba kell vennie minden tényezõt, amely a vállalkozás teljesítményére befolyással lehet. Ennek megfelelõen, a fogyasztókat és vevõket azonosítani, értékelni és csoportosítani kell, míg a munkaerõpiacról annak állandó változása miatt szükséges folyamatosan frissíteni információinkat, hogy költséghatékony döntéseket hozzunk. Mindemellett, a pénzügyi piacok mozgása és a pénzügyi szolgáltatók határozzák meg a tõke rendelkezésre állását és költségeit, a beszállítók mint minden vállalat a verseny nyomása alatt folyamatosan más és más áron kínálják termékeiket üzleti partnereiknek, az ingatlanpiacot a kormány, a lakásvásárlók, vállalatok és nemzetközi tényezõk is befolyásolják. A verseny kontrollálhatatlan és folyamatos figyelmet követel. E piacok mindegyike elemzést igényel, hogy a hibázás lehetõségét csökkentsük, és növeljük a vállalkozó azon képességét, hogy hatékony döntéseket hozzon.

Elemzési folyamat A piacelemzés azzal kezdõdik, hogy meghatározzuk azt a szükségletet, vagy problémát, amelyre a vállalkozó megoldást szeretne kínálni. Ez a meghatározás adja az elemzés irányvonalát, és körvonalazza, hogy milyen információkra van szükségünk. A folyamat második lépése, hogy meghatározzuk az adatgyûjtés módszerét és megtervezzük azt. Az adatgyûjtés irányulhat elsõdleges (elsõ kézbõl való), vagy másodlagos (közzétett) adatokra. Ezek után összegyûjtjük, elemezzük és felhasználjuk az adatokat, hogy döntéseinket meghozzuk, és akciótervet állítsunk fel.

37


Piacelemzési folyamat

Vevõk és fogyasztók A vevõk a bevétel forrásai, míg a fogyasztók a kereslet forrásai. Például, mikor a szülõk vesznek valamit gyermekeiknek, vagy a férj a feleségének, barát a barátnak, vagy egy alkalmazott a cégének. A vállalkozók minél többet szeretnének tudni úgy a vevõkrõl, mint a vásárlókról. A vevõ a fogyasztó is egyben, vagy csak vásárló? Mi módon jelent értéket termékünk/szolgáltatásunk a vevõnek és/vagy a fogyasztónak? Mennyi potenciális fogyasztónk van, és hol vannak? Milyen promóciós eszközzel lehet legjobban elérni õket és megnyerni érdeklõdésüket? Mi vonzza a vevõket a vállalkozásunkhoz, a termék/szolgáltatás? Mi teszi elégedetté a vevõket, és ösztönzi õket az újravásárlásra? A fogyasztókkal kapcsolatosan gyûjtött adatok két kategóriába sorolhatók: fogyasztói piac, és fogyasztói viselkedés. A piacra vonatkozó adatok vonatkoznak: a népességre és annak trendjére, a földrajzi elhelyezkedésre, és azokra a demográfiai vonatkozásokra, melyek a fogyasztók (célpiac) körét jellemzik. A fogyasztói viselkedésre vonatkozó adatok azokat a tényezõket próbálják azonosítani, melyek a fogyasztók szükségleteit, hûségességét, a termékrõl/szolgáltatásról való értesülésének módját, a termékre/szolgáltatásra való igényük gyakoriságát befolyásolják. A vásárlói viselkedés a végfelhasználó (fogyasztó) igényeinek kivetülése, és olyan adatok tartoznak hozzá, melyek az árra, kényelmes elérhetõségre, minõségre, érték és szolgáltatás béli elvárásokra vonatkoznak.

Piacelemzés

38


Az adatok gyûjtése másodlagos információ-forrásokon keresztül is történhet, közzétett jelentésekbõl, vagy elsõdleges forrásokból, fogyasztóktól és vevõktõl. Kereskedelmi kamarák, kormányzati statisztikák, marketingkutató cégek, az internet és egyéb források is igénybe vehetõk, ha némelyik pénzbe is kerül. Elsõdleges információt nyerhetünk megfigyelésen keresztül, interjúk, kérdõívek vagy fókusz-csoportok segítségével. Az így nyert adatokat elemezhetjük, és felhasználhatjuk a döntéshozatalnál. Vevõelemzés

Munkaerõpiac A termékek/szolgáltatások piacához hasonlóan, a munkaerõpiac is kínálaton és keresleten alapszik. A vállalatoknak fel kell mérnie a megfelelõ képzettségû munkaerõ költségét és kínálatát. Ez az elemzés a szükséges pozíciók és alkalmazotti képességek számbavételével kezdõdik. A munkaerõ rendelkezésre állásával kapcsolatos adatokra van szükség. Mennyi képzett munkavállaló közül választhatunk, és õk hol találhatók? Mibe fognak kerülni? Fontos az is, hogy mi fogja õket a cégünkhöz vonzani? Az alkalmazottak iránti igény meghatározásának folyamata belsõ kérdés, ami azon múlik, hogy a vállalkozó miképpen alakítja ki a pozíciókat. Az általa felvázolt kép határozza meg, hogy milyen képességek szükségesek az állásokhoz, és kik lesznek a célszemélyek. A vállalkozónak külsõ információkra van szüksége, hogy megismerje a rendelkezésre álló kínálatot. Ezt megteheti a környék munkanélküliségi rátájának kiderítésével, az újságok 39

Piacelemzés


álláshirdetéseinek böngészésével, hogy megismerje a versenytársak munkaerõigényét, oktatási programokról, végzõs diákokról és eredményeikrõl gyûjtött információk által, a részmunkaidõs munkavállalók érdeklõdésének és számának felderítésével, iskolák gyakornoki programjainak tanulmányozásával, a nyugdíjasok és háztartásbeliek érdeklõdésének felmérésével, vagy akár a fogyatékossággal élõk számára meghirdetett programok feltérképezésével. Ezeken túl, a fizetésekkel kapcsolatos adatokra is feltétlenül szükség van. Ezekre publikus információk révén (újságok, kormány beszámolók), vagy aktuális alkalmazottakon keresztül lehet szert tenni. Végül, a vállalkozónak fel kell mérnie, hogy milyen tényezõk tesznek egy állást vonzóvá a munkavállalók számára. Ezek akár kútfõbõl is összegyûjthetõk: rugalmas idõbeosztás, öltözködési elõírások, munkakörnyezet, a munka jellege, az állás biztonsága, személyes fejlõdés, elõrelépés lehetõsége, kedvezmények és juttatások stb. Munkaerõ-piaci elemzés

Pénzügyi szolgáltatások A tõke költségét és kínálatát a pénzügyi intézetek befolyásolják. A vállalatoknak gyakran van szüksége további tõkére. Mielõtt egy pénzügyi intézetet felkeresne, hogy segítségét kérje, a vállalkozónak adatokat kell gyûjtenie a tõke költségével (kamatok), a törlesztési feltételekkel (idõtartam, elõtörlesztési díjak), a hitel megítélésének feltételeivel/kritériumaival, gazdasági körülményekkel és a kamatokat befolyásoló elõrelátható változásokkal kapcsolatban, más lehetséges termékek, vagy hitel típusokról, a pénzügyi inPiacelemzés

40


tézet megítélésérõl és az ügyfeleik elégedettségérõl az igénybevett termékek és szolgáltatásokkal kapcsolatban. A pénzügyi intézeteknél általában sok információ brosúrák, a hitel termékek kondíciói könnyedén beszerezhetõ. Tanácsos több pénzügyi intézetet is felkeresni, idõpontot egyeztetni és személyesen tárgyalni a hitel ügyintézõkkel. További információk gyûjthetõk, ha más vállalkozókat kérdezünk, hogy melyik bank ügyfelei, és elégedettek-e az õ szolgáltatásaikkal és kapcsolattarás minõségével. Pénzügyi piac elemzése

Beszállítók Mint minden vállalat, a beszállítók is a profitért dolgoznak. Egy beindított vállalat egy másik, beszállító vállalat termékeinek/szolgáltatásainak potenciális keresletét jelentheti. Ebben a viszonylatban a vállalat a vevõ, és biztos információkra van szüksége: l a különbözõ beszállítók árairól (költségek), l a beszállító megbízhatóságáról, hogy idõben és a kellõ minõségben szállít-e, l kedvezményekrõl, amit a beszállító kínál nagyobb mennyiségek után, vagy készpénzes fizetés esetén, l hol van a beszállító telephelye, milyen a garanciális, jótállási és visszaváltási politikája a sérült, nem megfelelõ vagy hibás áru esetén, l a beszállító elérhetõsége és a kommunikációs hatékonysága, l a beszállító reakcióideje számlázási és megrendelési problémák esetén.

41

Piacelemzés


Megbízható adatokat szerezhetõk a beszállítókról és múltjukról a kereskedelmi kamaráktól, olyan vállalatoktól, akik aktív ügyfeleik, beszállítói honlapokról, a leszállított áru megvizsgálásával stb. Beszállítók elemzése Vállalati szükségletek Elsõdleges és másodlagos beszállítók azonosítása Beszállítók árlistája, kondíciói, szerzõdésmintái, szállítási feltételei Meglévõ ügyfeleik elégedettsége, beszállító megbízhatósága, reakcióideje és problémamegoldási módszerei

Ingatlanok A pénzügyi piac mozgásaihoz hasonlóan az ingatlanok árai és kínálata is a keresleten és kínálaton múlik. Ha egy vállalat vásárolni vagy bérelni kíván egy ingatlant, információkra van szüksége a hasonló ingatlanok értékével kapcsolatban. Ez határozza meg, hogy a szóban forgó ingatlant reális vagy túlzott áron kínálják-e. Az ingatlan értéke azt jelenti, hogy mi a piaci ára, vagy mennyiért bérelhetõ. A vállalkozónak feltétlenül adatokat kell gyûjtenie a hasonló ingatlanok árairól, a környék üzleties minõségérõl, a bûnözési statisztikákról, a környékbeli szolgáltatásokról (szemétszállítás, rendõrség, tûzoltóság stb.), a környék emelkedõ népszerûségébõl eredõ áremelkedésrõl, az ügyfélsûrûség aktuális és leendõ szintjérõl, tervezett vagy elõre látható út- vagy járdafelújításról, parkolási lehetõségekrõl stb. Ezek az információk megfigyelésen keresztül, a környéken mûködõ vállalkozásoktól való érdeklõdéssel, ingatlanügynökökkel folytatott beszélgetésekbõl, helyi intézmények felkeresésével (rendõrség, polgármesteri hivatal, autópálya hatóság stb.) szerezhetõk be. Egy ingatlan értékét a vállalkozó szubjektív értékelése is befolyásolja, mint például, hogy milyen célja van azzal, milyen különleges igénye van vele szemben. Ilyen tényezõ lehet a méret, térelosztás, elrendezés, holt terek, Piacelemzés

42


környezõ forgalom. Ezek az ingatlan személyes felmérésével (saját megfigyeléssel), mérésekkel, alaprajzok áttekintésével, építési szabályzatok stb. áttekintésével állapíthatók meg. Ingatlanok elemzése Vállalat igényei

- ingatlanok értékelése - térelosztás - környezõ forgalom - környék üzleties mivolta - parkolás

Célpiac közelsége

- környék népszerûsége - ingatlankereslet a környéken - szolgáltatások színvonala - elõre látható építkezések - politikai környezet

- Méret alapján számolt ár - Az ingatlan fontossága az üzleti célok megvalósításában - Finanszírozási kondíciók - A tulajdonos rugalmassága/felelõssége

Verseny Minden versenyhelyzetben fontos, hogy ismerjük az ellenfél tulajdonságait. Mikor a versenytársakkal való megmérettetésre készülünk, hibát követhetünk el, ha nem tájékozódunk kellõ képpen, hogy kik a versenytársaink, és mik az erõs és gyenge pontjaik. A versenytársak azonosítása azzal kezdõdik, hogy meghatározzuk vállalkozásunk célpiacát. A célpiaci azt a földrajzi környéket jelenti, ahonnan a vállalkozás ügyfeleket kíván szerezni. Ahogy egyre nagyobb célpiacban gondolkodunk, a potenciális vevõk száma növekszik, de ezzel együtt a versenytársak is többen lesznek. Hogy a vállalkozó megtudja, hol mennyi konkurense van, fel kell mérnie a versenytársak számát és elhelyezkedését. Ez az információ a potenciális piac területének feltárásával, az ott mûködõ versenytársak és pozíciójuk megfigyelésével biztosítható. A versenytársak elemzésének következõ lépése az egyes vetélytársak profiljának kidolgozása. E profil összetevõi a mûködés módja, a vevõk megítélése és a termékek/szolgáltatások jellemzõje. Ezek az adatok segítenek azonosítani az egyes versenytársak lehetséges versenyelõnyeit és hátrányait. Ezeket az információkat megfigyeléssel, a konkurensek vevõinek megkérde43

Piacelemzés


zésével, vagy azáltal gyûjthetjük be, hogy magunk válunk a versenytárs vevõjévé. Az így nyert információk segítenek olyan stratégiát és taktikát kialakítani, mellyel hatásosan vehetjük fel a versenyt a piacon. Versenytárs elemzés A vállalkozás helyszíne

Piaci igény

Piaci adottságok

Helyettesítõ termék/szolgáltatás

Versenytársak

A helyettesítõket kínálók

- árak - minõség - szolgáltatás - nyitvatartás - versenyhátrányok

Versenytársak

- kínálat - kényelem - elérhetõség - versenyelõnyök

A piackutatás jelentõsége A piackutatás kritikus fontossággal bír, és el kell végezni egy vállalkozás beindítása elõtt. Ahogy látható, ez egy sokoldalú tevékenység, mely segít feltérképezni az árakat, igényeket, és az induláshoz szükséges kulcsfontosságú tényezõk rendelkezésre állását. A fenti témák (vevõ/fogyasztó, munkaerõ, pénzügyi intézetek, beszállítók, ingatlanok) nem fedik le az összes lehetséges kutatási területet. Emlékezzünk, hogy a szükséges információkat a saját igényeink vagy problémáink határozzák meg. Technológiai, gyógyászati, gyártó, szállító, kiadó, oktató és egyéb vállalatoknak ezektõl eltérõ információkra vagy elemzésekre lehet szüksége. Te tudsz olyan további piaci adatot mondani, amelyre ezeknek vagy más vállalkozásoknak szüksége lehet?

Piacelemzés

44


Kapcsolódó irodalom Hisrich, Robert D., Micheal P. Peters. Entrepreneurship. 5. kiadás, Boston: McGraw Hill Irwin, 2002 Allen, Kathleen R.. Growing and Managing a Small Business an Entrepreneurial perspective. 2. kiadás, Boston, MA: Houghton Mifflin Company, 2007. Barringer, Bruce, R. Duane Ireland. Entrepreneurship Successfully Launching New Ventures. 1. kiadás, Upper Saddle River, NJ Pearson's Prentice Hall, 2006.

45

Piacelemzés


8. fejezet Marketing mix Bevezetés A marketing mix minden marketing stratégia alapja. A marketing mix öszszeilleszti a hagyományos marketing kulcselemeket a fogyasztói igények és a vállalat képességeinek összességével. A marketing mix négy fõ eleme, melyeket a marketing négy P-jének is nevezünk: termék (product), hely (place), ár (price) és promóció (promotion). Hogy a mix milyen változatát alakítjuk ki, az leginkább a marketing, értékesítési, és mûködési koncepciótól függ. A marketing mix elemeit sosem szabad feltételezésekre alapozva, vagy hasraütés-szerûen kialakítani. A fogyasztói igények és viselkedés feltárására irányuló marketing kutatás alapján kell azt meghatározni. Szintén fontos, hogy a vállalkozó tisztában legyen a cége által felkínált értékkel, a piac elvárásaival és tudja, hogy milyen üzenettel tudja a fogyasztók felé közvetíteni az általa kínált értéket, és a vállalat képességeit. Ezekkel az információkkal felfegyverkezve, a vállalkozó egy következetes és hatékony marketingtervet tud felállítani.

Marketing mix Termék: A termék alatt a fogyasztóknak felkínált fizikai terméket/szolgáltatást értjük. Ezen túl, a termék jelenti mindazon kiegészítõ szolgáltatásokat vagy egyéb értékeket is, melyeket a termékkel/szolgáltatással együtt adunk, kínálunk. Minõség: a minõség a megbízhatóság és tartósság függvénye. A fogyasztó milyen szintû minõséget vár el? Milyen minõséget tudunk szállítani? A minõség megfelel a cég hírnevének? Funkció: a funkció a termék/szolgáltatás különbözõ tulajdonságait jelenti, és hogy azok miként elégítik ki a vevõk elvárását vagy igényét (pl. ergonómikus, felhasználó barát spray kiszerelés). A termékünk/szolgáltatásunk milyen funkciójával nyújt hozzáadott értéket a fogyasztóknak?

46


Azok a tulajdonságok egyediek? Ez a termékelõny egyértelmû vagy promóciót igényel? Megjelenés: a megjelenés a termék/szolgáltatás esztétikai értéke. Termékünk megjelenésének mely vonása vonzó, vagy képvisel értéket a fogyasztó számára? Egyediek ezek a vonások? A termék jó megjelenését erõsíti, vagy hátráltatja a helyszín vagy épületünk? Csomagolás: a csomagolással kapcsolatos szempontok: logisztikai, szállítási elvárásoknak való megfelelés, tartósság, költség, a csomagolás esztétikai értéke, a csomagolás, mint a termék egy tulajdonsága, vagy a fogyasztónak nyújtott komfort. Milyen csomagolási kialakítás biztosítja a leggazdaságosabb szállítást? Miként tudja a csomagolás növelni a vevõk vásárlási hajlandóságát, vagy tud hozzáadott értéket nyújtani? Tud a csomagolás segíteni a márka identitás vagy felismerhetõség növelésében? Márka: a márka a termék egyedi megjelenítése, mely lehetõvé teszi, hogy a fogyasztók megkülönböztessék vállalatunk ajánlatát a versenytársakétól. Milyen jellegû márkanevet szeretne a vállalatunk felépíteni? Márkánk egyediséget képvisel, vagy széles körben megtalálható a piacon (általános)? Milyen tulajdonságokat vagy személyiséget fejez ki márkánk, hogy megkülönböztesse magát? Garancia és egyéb szolgáltatás: garancia és egyéb szolgáltatás fogalomkörébe tartozik a vállalatnak minden minõséggel kapcsolatos hivatalos vállalása, melyet a vásárlás idõpontjában a fogyasztók felé tesz. Mit tud garantálni a vállalat a vevõk számára? Ez a garanciavállalás értéket képvisel a vevõ számára és/vagy növelni fogja a vásárlási hajlandóságát? Milyen anyagi következménye lehet a garanciának? Milyen megelõzõ intézkedésekre van szüksége, hogy elejét vegyük a vevõi visszaéléseknek? Terméktámogatás: a terméktámogatás egy technikai támogatást takar, mely a termékünk megfelelõ (vevõi) használatát hivatott elõsegíteni. Szüksége lesz a fogyasztóknak a technikai segítségre? A terméktámogatásra a vásárlás vagy a felhasználás helyszínén lesz szükség? Miképpen hat egymásra a garancia és a terméktámogatás? Ingyenesen, vagy térítés ellenében nyújtjuk a támogatást, és mennyi ideig? Hely: A hely tényezõ a termék/szolgáltatás terjesztésének és árusítási helyének témájával foglalkozik. A hellyel kapcsolatos döntéskör egészen a nyers47

Marketing mix


anyagaink beszállítóitól a vevõkkel való kapcsolat helyszínéig terjed. Ide tartoznak a mûködéshez szükséges épületek, a logisztikai költségek (mint pl. raktározás és szállítás), idõzítés és vevõszolgálati kérdések. Helyszín és logisztika: a helyszín és logisztika a vállalat ingatlanjainak összességével, a vevõk igényeire való reakcióval, az értéklánc más tagjai számára való elérhetõségünkkel, és a beszerzéstõl (beszállítótól) az értékesítésig (vevõig) tartó értéknövelõ folyamat sikeres menedzselésével foglalkozik. Az ingatlanjaink megfelelõen vannak elhelyezve, hogy a termékünket/szolgáltatásunkat hatékonyan és hatásosan biztosítsák a vevõk számára? Milyen elõnyei és hátrányai vannak a választott helyszíneknek? Milyen szervezésre van szükség a helyszínen, hogy az alapanyagainkból terméket/szolgáltatást tudjunk elõállítani a fogyasztók számára? A helyszín jól megközelíthetõ, megfelelõ a külsõ/belsõ forgalom áramlása mind a vevõk, mind a beszállítók számára? A csatorna résztvevõi: a csatorna résztvevõi alatt értjük azokat a vállalatokat vagy egyéb szervezeteket, akik az értékláncban részt vesznek. Helyszínünknek milyen hatása van az értéklánc többi tagjával való együttmûködésünkre? Korlátozza a helyszín a beszállítók körét? Befolyásolja a helyszínünk az alapanyagok költségét, szállítási rendszerességét és idejét? A piac közelsége: a piac közelségén a célpiacunk és vállalatunk fizikai távolságát értjük. Célpiacunk hány százalékát tudjuk lefedni jelenlegi/tervezett értékesítési pontjainkkal? Megfelelõ vonzereje van a cégünknek, hogy a vevõk eljöjjenek hozzánk? A helyszínünk a célpiac közepén van? A helyszínen könnyen elérjük a vevõket (nincs verseny), vagy versenyeznünk kell értük (telített piac)? Vevõk kiszolgálása: a vevõk kiszolgálásán olyan helyszínnel kapcsolatos tényezõket értünk, mint a kényelmes megközelíthetõség, vagy sorban állás szükségessége (kiszolgálás idõpont alapján vagy sorban állással), melyek a vevõi kapcsolatot befolyásolják. A helyszínünk hogyan befolyásolja a vevõk megfelelõ kiszolgálását? Segíti, vagy gátolja a termékünk/szolgáltatásunk hozzáférhetõségét? Ár: az ár fogalma alatt a vevõink felé számlázott árat, a végsõ felhasználók felé (amennyiben õk nem a mi vevõink) számlázott árat, és minden számlázási opciót, kedvezményt értünk, bárki legyen is a termékünk/szolgáltatásunk vásárlója. Minden árazással kapcsolatos döntésnél figyelembe kell Marketing mix

48


vennünk a versenytársak árait, termékünk/szolgáltatásunk minõségét, a vevõk fizetési hajlandóságát, a termék/szolgáltatás elõállításának költségét, és végül a kívánt profit mértékét. Listaár: a listaár egyszerûen az az alapár, melyet a vásárlóink felé számlázunk. Milyen árat kérjünk vevõinktõl termékünkért/szolgáltatásunkért cserébe? Ez az ár arányban áll a valós kereslet-kínálati viszonyokkal, és a marketing mix többi elemével? Lehetõsége van a vevõnek alkudni ebbõl az árból? Listaárunk állandó lesz vagy folyamatosan változó? Amenynyiben változó, miként fogjuk közölni a változásokat? Páratlan végû árazás: páratlan végû árazáson azt értjük, amikor oly módon próbálunk pszichológia elõnyre szert tenni, hogy a termék/szolgáltatás árát hajszállal egy kerek összeg alá helyezzük, mint pl. 199,- Ft. Ily módon azt a hatást keltjük, hogy az ár valamivel 100 Ft felett van, miközben az inkább 200 Ft. A fogyasztó nem látja a kettes számot, így kedvezõbbnek, elviselhetõbbnek tartja az árat. Alkalmazható termékünk/szolgáltatásunk esetében a páratlan végû árazás? Lehetõvé teszi a piac pénzneme ennek kialakítását? Elõnyre tudunk ezzel szert tenni versenytárasainkkal szemben? Kedvezmények: a kedvezmények a vevõk számára kínált árcsökkentést jelentik. Nemzetközi kereskedelmi ügyletekben a kedvezményeket gyakran ily módon jelölik: 3/10, 30 nap. Ez jelöli a kedvezményt, a kedvezményes idõtartamot, és a rendes fizetési határidõt. Egész pontosan azt jelenti, hogy a számlából 3% kedvezmény jár, ha 10 napon belül kiegyenlítik, míg a rendes fizetési határidõ 30 nap (angolul: 3/10 net 30). Ugyanakkor, az egyszerû alkalmi ügyfeleinknek is kínálhatunk kedvezményeket. Növelni fogja kedvezmény rendszerünk a vevõk fizetési hajlandóságát, vagy segíteni fog abban, hogy beszedjük a számlázott összegeket? Pénzügyileg indokolt, hogy kedvezményt nyújtsunk? Miként fogják kedvezményeink befolyásolni a jövedelmezõséget? Mennyiségi kedvezményeket adunk, hogy növeljük eladásaink darabszámát? A készpénzes fizetést ösztönzõ kedvezményeket adunk, hogy csökkenjen a bankkártyás tranzakciók száma? Finanszírozás, lízing és egyéb lehetõségek: a finanszírozás, lízing és egyéb lehetõségek alatt olyan fizetési lehetõségeket értünk, melyek magas árú termékek/szolgáltatások esetén vehetõk igénybe. Olyan lehetõségek, mint pl. a félre tétel, a különbözõ lízing vagy bérleti konstrukciók 49

Marketing mix


stb. A felkínált fizetési opciók növelni fogják a vevõk vásárlási hajlandóságát és a követeléseink behajtását? Pénzügyileg indokolt, hogy ilyen megoldásokat kínáljunk? Hogyan hatnak ezek a jövedelmezõségünkre? Könnyedén hozzáférhetõk e megoldások? A cégünk segít ezek biztosításában? Milyen kondíciókkal kínáljuk lízing megoldásunkat? Miként fog hatni a lízing költségeinkre és állóeszközeinkre? Promóció: a promóció azon kommunikációs eszközöket jelenti, melyeken keresztül a fogyasztókat tájékoztatjuk termékünkrõl, és ösztönözzük annak megvásárlására. Mielõtt a vállalat bármit is tenne a promóció témájában, meg kell határoznunk a kulcs üzenetet, amit kommunikálni szeretnénk, és meg kell állapítanunk a promóciós tevékenységre fordítható összeget. Üzenet: az üzenet egy központi gondolat, melyet a promóciós eszközök juttatnak el a fogyasztókhoz. Milyen információra van szüksége fogyasztóinknak a termékrõl/szolgáltatásról? Milyen információt tudunk hatásosan eljuttatni a vevõinkhez? Az üzenet zavaros vagy érthetetlen? Különbözõ módokon is átvihetõ ez az üzenet? Egyetlen üzenetünk van (pl. ár) vagy több üzenetet szeretnénk átadni (ár, hely, szolgáltatás stb.)? Promóciós keret: a promóciós keret azt a pénzügyi tõkét jelenti, amely a vevõkkel való kommunikációra lett kijelölve. Milyen források állnak rendelkezésünkre a promóciós tevékenységre? A promóciónk értéket termel a vállalat számára? A keretet fix összegként állapítjuk meg vagy a bevételeink százalékaként? Reklám: a reklám bármilyen fizetett promóció, melyet egy széles vevõcsoportnak címzünk, akár a sajtó, rádió, televízió vagy internet csatornáin. Melyik csatornán keresztül tudjuk a vevõk lehetõ legszélesebb körét a legkedvezõbb költséggel elérni? Milyen tudásra, képességekre, forrásokra van szükség a reklám tevékenység sikeres menedzseléséhez? Módunkban áll, hogy kövessük és mérjük a reklámunk hatékonyságát (bevétel növekedés)? Ez a csatorna egyedi, kreatív, vagy általános a versenytársak körében? Személyes értékesítés: a személyes értékesítés egy közvetlen, szemtõl szembeni módja a vevõk meggyõzésének. A személyes értékesítés formája és módszere, a kifinomultság foka és a technikai eszközök, erõsen függenek a vevõkkel való kapcsolat minõségétõl. Ezek sokszor attól függenek, hogy a végsõ fogyasztónak értékesítünk-e, egy olyan vevõnek, aki Marketing mix

50


nem a fogyasztó, vagy egy másik vállalat képviselõjének. Milyen értékesítési viszony van a cégünk és a vevõ között? Az értékesítõinknek milyen információkra van szüksége, hogy sikeresen tudják értékesíteni a termékünket/szolgáltatásunkat? Mi az, amit értékesítõinknek feltétlenül tudnia kell a vevõk igényeirõl és elvárásairól? Hogyan tudjuk a promóció üzenetét felhasználni a személyes értékesítésben? Piacunkon társadalmilag elfogadott a személyes értékesítés? Értékesítési jutalékkal fizetjük értékesítõinket? Közönség- és médiakapcsolat: a közönség és média kapcsolat lényegében fizetetlen promóciós tevékenység. Fontos azonban észrevennünk, hogy ez mégsem igazán ingyenes. Idõt és szakértelmet követel, hogy az újságírókkal való kapcsolatot megfelelõen kezeljük. Miként tudja vállalatunk kihasználni a közönség és média kommunikáció eszközeit, hogy az kímélje a promóciós keretünket? Milyen menedzsment vonatkozása van a sajtóval való kapcsolat kezelésének? El tudjuk érni az ingyenes média szereplést közösségi programokkal, jótékonysági akciókkal, vagy események szponzorálásán keresztül? Marketing mix Termék/szolgáltatás Specifikáció, tulajdonságok Haszon és érték a vevõ számára Termelési költség Teljesítmény és tartósság Egyediség, dizájn, csomagolás Hely Elérhetõség Esztétikai jellemzõk Közvetítõk száma Versenytársak közelsége Összhang a termékkel/szolgáltatással

Promóció Vevõ-termék fókusz Költség keret Több féle tevékenység Hatékonyság vizsgálat Kreativitás

Ár Elõállítási költségek Piaci ár Vevõk tûrõképessége Hitel lehetõsége Pszichológiai stratégia és kedvezmények

51

Marketing mix


A tényezõk összhangja A marketing mix különbözõ koncepciók, és üzleti funkciók bonyolult kombinációja lehet. Emlékezzünk, hogy a mix egy komplett rendszer, és a négy P minden eleme összefüggésben áll a többivel. Nagyon fontos, hogy a mix egy jól összeállított tervet képezzen. Az árnak arányban kell állnia a minõséggel, a termékünk megkülönböztettségével, és azt tükröznie kell a helyszín kinézetének és hangulatának, valamint a promóciós tevékenységnek is. Ha a mix egyik eleme nem illeszkedik a többihez, a marketing erõfeszítéseink egymás ellen fognak dolgozni, azaz hatékonyság csökkentõ, szükségtelen és elkerülhetõ feszültséget teremtünk.

Kapcsolódó irodalom Kathleen R. Allen: Launching New Ventures: An Entrepreneurial Approach. 4. kiadás. Boston, MA: Houghton Mifflin Company, 2006. J. Thomas Russell, és W. Ronald Lane: Kleppner's Advertising Procedure. 12. kiadás. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993. Peggy A. Lambing, és Charles R. Kuehl: Entrepreneurship. 4. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2003. http://www.businessbureau-uk.co.uk/sales-marketing/marketing_mix.htm: a marketing mix magyarázata. http://www.tutor2u.net/business/gcse/marketing_strategy_marketing_mix.htm: Termék, helyszín, promóció. http://www.answers.com/topic/marketing-mix: Barron marketing mix-e és hogyan alkalmazzuk azt.

Marketing mix

52


9. fejezet A helyszín Hogy a vállalkozó mely helyszínen indítsa el vállalkozását, az egy fontos kérdés, mely elemzést és megfontolt döntést követel. Elõször is, a vállalkozónak át kell gondolnia, hogy mi a legfontosabb szempont: egy konkrét helyszín, az üzleti környezet, vagy más, környezeti tényezõk. Amint kialakította személyes szempontjait, fel kell ismernie, hogy a helyszínnek kritikus szerepe van a vállalkozás sikerében. A végleges helyszín meghatározását legjobb egy tág értelemben vett környék kiválasztásával kezdeni, majd lépésrõl lépésre szûkítve a lehetõségeket eljutunk a végsõ helyszíhez.

Vállalkozói szempontok Fontos megértenünk, hogy ahol a vállalkozó elindítja üzletét, az a hely lesz munkájának és életének játéktere. Egyeseknek határozott elképzelésük van ezzel a helyszínnel kapcsolatban. Ez kialakulhat a környék ismerete miatt (szülõváros), a kapcsolatokból kifolyólag (barátok és családjaik), hobbijuk alapján (síelés vagy úszás), vagy személyes kötõdés miatt (ingatlan tulajdon, gyermekeinek iskolája). Ha ezek a szempontok léteznek és erõsek, az adott környékhez mérten tanácsos megválasztani az üzleti tevékenységet, és nem ráerõltetni vállalkozásunkat a nem létezõ helyi piacra. Például, a vállalkozó üzleti terve fõiskolai hallgatókat céloz meg, és a környéken, ahol a családja és otthonuk van, nincs egyetlen fõiskola sem. Ezzel a vállalkozói ötlettel talán jobb lenne másik városban próbálkozni. Megoldható, hogy a vállalkozó elköltözzön? Ha nem, akkor a körülményekbõl kifolyólag, sikerének nagyon kicsi a valószínûsége. A vállalkozónak olyan ötlettel kell elõállnia, ami a helyi igényekre épül. Azon vállalkozók, akiknek nagyon határozott üzleti elképzelésük van, azzal a kihívással szembesülnek, hogy meg kell találniuk a környéket, ahol az üzletük lehetõ legjobb piacra talál. Amennyiben valaki egy városszéli üzletet futtat, az lehetõvé teszi, hogy kifejlessze a hasonló vállalkozás indításához szükséges gyakorlatot és képességeket. Tegyük fel, hogy a vállalkozó szülõvárosának nincs az üzlet számára megfelelõ piaca. Ez azt jelenti számára, hogy másik városban kell üzletét felállítania. Ilyen helyzetben a vállalkozónak képesnek kell lennie, hogy a megfelelõ piacra áthelyezze vállalkozását.

53


Az egyéb környezeti szempontokkal rendelkezõ vállalkozónak figyelembe kell vennie a személyes igényeit és a piaci potenciált egyaránt. Az ilyen szempontokhoz való ragaszkodás felveti a kérdést, hogy a helyszínválasztás milyen hatást gyakorol a családi és személyes kapcsolatokra. Ez a kötödés jól mutatja a vállalkozás hosszú távú jellegét: a vállalkozás együtt nõ fel a piacával. A cél az, hogy olyan helyszínt találjunk, amely támogatja ezt a kölcsönös növekedést. A különbözõ szempontok szerinti helyszínválasztás

Földrajzi szempontok A helyszín kiválasztásának a lehetõségek széleskörû vizsgálatával kell kezdõdnie. Egyes lehetõségek talán kivitelezhetetlenek az adott pillanatban, de mégis számolhatunk velük a lehetõségek között. E széleskörû vizsgálat azzal kezdõdik, hogy melyik országba lenne legjobb az üzletet telepítenünk. A következõ lépésben fel kel mérnünk, hogy az adott ország mely régiója kínálja a legjobb lehetõségeket, majd azon belül össze kell hasonlítanunk az egyes városokat egymással. Az ezt követõ lépés a választott város környékeit veszi górcsõ alá, majd sor kerülhet a konkrét helyszín (telek, épület) kiválasztására. A kiválasztási folyamat egyes szintjein az alábbi tényezõket kell megvizsgálnunk: l a célpiac közelsége l megközelíthetõség l politikai környezet l az üzleti tevékenységre vonatkozó szabályok l a népességmozgalmi trendek l költségek (adók, közmûvek, bérek, bérleti díjak stb.) l üzleti légkör l a verseny élessége l a szükséges források, alapanyagok elérhetõsége l a szocio-kulturális környezet l szolgáltatások színvonala (rendõrség, tûzoltóság, posta, szemétszállítás, bankok stb.) A helyszín

54


Az ingatlan kiválasztása Az ingatlan kiválasztását egy vásárlási döntésként foghatjuk fel. Ha autót szeretnél venni, megvennéd az elsõt, amit megnézel? Egy vállalat helyszínének kiválasztása fontos döntés, és ahogy egy autó vásárlásánál, ez esetben is jobb döntést tudunk hozni, ha elõre átgondolt kritériumok alapján a számunkra legmegfelelõbb ingatlant választjuk. Minden egyes lehetséges helyszínnel kapcsolatban át kell gondolnunk, hogy mennyi hasznos teret kínál a mûködésünkhöz, a konstrukció mennyire illik üzleti tevékenységünkhöz, elrendezése mennyire variálható, üzleties-e a környezet, elegendõ helyünk lesz-e a vállalat növekedésekor, és milyen messze van célpiacunk. A hasznos térrel kapcsolatban e kérdések merülhetnek fel: l Hol vannak az ablakok, ajtók, lépcsõk? Azok úgy vannak elhelyezve, hogy minél hatékonyabban tudjuk a teret kihasználni? Ezek rossz elhelyezése hasztalan holttereket eredményez. l Milyen méretek jellemzik? Itt figyelembe kell vennünk a magasságot és az alapterület dimenzióit egyaránt. A belmagasság fontos lehet tárolási szempontból, vagy a gépeink lecserélésekor, de befolyással van a fûtés és hûtés költségeire is. l Rugalmasan variálható a beltér? Fontos szempont, hogy átalakításokkal növelhetõ-e a rendelkezésre álló hasznos tér. l Az épület illik abba a képbe, amit a vállalkozásról szeretnénk kialakítani? Az ingatlan megjelenése akár árthat is a kívánt arculatnak, ezért az ügyfelek szemével is meg kell vizsgálnunk azt. Kérdezzük meg magunkat, hogy az épület megjelenése vonzó lesz-e az ügyfeleink számára. Konstrukció alatt azt értjük, hogy milyen az épület felépítése. Az alábbi tényezõk választ adhatnak arra, hogy miért kiadó vagy eladó az ingatlan: l Szerkezetileg stabil az épület? Fontos, hogy az ingatlan jól legyen megépítve, megfelelõ szilárdsággal, stabil lépcsõházzal, jól szigetelõ tetõszerkezettel és csatornarendszerrel, megfelelõen mûködõ ajtókkal és ablakokkal, hangszigeteléssel stb. l Energiatakarékos az épület? Ha nincs megfelelõen szigetelve, a hûtés és fûtés költsége jelentõsen magasabb lehet, ami emeli a mûködési költségeinket. l A jelenlegi közmûellátottság megfelel az üzleti követelményeknek is? Hol és mennyi konnektor található, milyen áramfelhasználásra van tervezve az elektromos hálózat, megfelelõ-e a csatornázás (mosdók), adottak-e bizonyos rendszerek telepítésének feltételei (hulladék feldolgozó, öntözõ rendszer stb.). Ezeket a dolgokat nagyon sokba kerülhet utólag kiépíteni, megváltoztatni. 55

A helyszín


l Milyen karbantartást igényel az épület? Kinek a felelõssége azt elvégez-

ni? Az ingatlanok mindig igénylik a karbantartást. Akár belsõ (fûtés rendszer stb.), akár külsõ (festés stb.) karbantartási munkákról van szó, pontosan fel kell mérni azokat, és meg kell állapodni, hogy kinek kötelessége gondoskodni róluk. l Lehetséges a felújítás? Engedélyezett? Szükség lehet szerkezeti változtatásokra az üzleti siker érdekében. Ha felújítás szükséges, a tulajdonosnak kell gondoskodnia az engedélyekrõl.

A megfelelõ elrendezés azt jelenti, hogy a cég befogadására mennyire alkalmas a tér. Ennek vizsgálata ahhoz hasonlítható, mint mikor azt mérlegeljük, hogyan fognak bútoraink elférni az új otthonunkban. A pontos méretek ismeretének esetén használhatunk maketteket, vagy CAD szoftvert, az elképzelt elrendezés mûködõképességének vizsgálatára. Még az otthonunk megvásárlása vagy kibérlése elõtt kell azt felismernünk, hogy bútoraink több helyet igényelnek az ott rendelkezésre állónál. Ha meg kell változtatnunk a kívánt elrendezést, az befolyásolhatja a napi munkavégzést, vagy negatívan érintheti a hatékonyságot és esztétikai összhangot. Üzleti légkör alatt értjük az ingatlan környezetét, annak jellemzõit. l Pozitív üzleti légkör jellemzi a környezetet? Sokkal jobb, ha a környéken más hasonló vállalkozások is mûködnek. Ez lehetõség ad arra, hogy az általuk oda csábított ügyfeleket rátaláljanak cégünkre. l A környékbéli verseny ellenséges hangulatú vagy barátias? A verseny egyaránt lehet pozitív vagy negatív. Pozitív formáról akkor beszélhetünk, ha a versenytársak ügyfelei a mi kínálatunkat alkalmi alternatívaként értékelik (más fajta étterem, más stílusú ruházat, más zenei választék stb.), és nem folyamatos helyettesítõként. l Biztosított a parkolási lehetõség az épület közelében? A vállalkozás jellegétõl és az ügyfelektõl függõen a parkolási helyzet fontos tényezõ lehet. Számos cég képes versenyelõnyt formálni a jó parkolási feltételekbõl. Amikor a célpiac közelségérõl beszélünk, arra gondolunk, hogy a helyszínünk a piacunk közepén található-e, egyenlõ távolságra vevõinktõl, vagy esetleg a piac szélén helyezkedik-e el. A peremvidéken való elhelyezkedés elõnye, hogy szélesebb vevõkört is vállalkozásunkhoz vonzhatunk, azonban ehhez arra is szükség van, hogy meglegyen a kellõ vonzerõ, ami miatt az ügyfelek eljönnek hozzánk. Az ilyen helyszíneken gyakran alakul ki versengõ cégek csoportja. Ez esetben megfelelõ közlekedési eszközökkel is meg kell könnyítenünk a vevõink dolgát. A helyszín

56


Földrajzi elhelyezkedés

Az ingatlan megvásárlása A helyszín kiválasztásakor lehetõségünk van megvásárolni vagy felépíteni épületünket. Ez a megoldás növeli eszközállományunkat, de nagy mennyiségû tõkét igényel. A vállalkozók többségének nincs elegendõ tõkéje, hogy telephelyet vásároljon, vagy építsen magának. Még ha rendelkezésre is áll a szükséges összeg, az ingatlan megvásárlása jelentõsen csökkenti a vállalkozás üzemeltetéséhez szükséges pénzmennyiséget. Gyakran jobban megéri a vásárlást vagy építkezést elhalasztani, amíg a mûködésünk rugalmasságát már nem akadályozza a tõke kivonása.

Kapcsolódó irodalom Pastula, Peter. Successful Business Planning in 30 Days. 3. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2003. Marotti, Steve. The Young Entrepreneur's Guide to Starting and Running a Business. 1. kiadás. New York, NY: Three Rivers Press, 2000. Kuratko, Donald F. and Welsch, Harold P. Strategic Entrepreneurial Growth. 1. kiadás. Orlando, FL: Harcourt College Publishers, 2001. http://www.census.gov/: Népszámlálási adatok üzleti terv kialakításához. http://www.sba.gov/advo/research/: Kisvállalkozók Szövetsége (Small Business Assiciation) - államok adatai és gazdasági mutatói http://www.sba.gov/gopher/Legislation-And-Regulations/General-Information-AndPublications/: Kisvállalkozók Szövetsége (Small Business Assiciation) - Államok és önkormányzatok rendelkezései

57

A helyszín


10. fejezet Tulajdonosi szerkezet Ebben a fejezetben a tulajdonosi szerkezet, azaz a jogi cégformák témáját járjuk körbe. Hogy milyen jogi formát ölt cége, azt a vállalkozó dönti el a saját szempontjai és igényei alapján. Nem létezik egyetlen legjobb megoldás. Mielõtt vállalkozásába kezdene, a vállalkozónak át kell tekintenie és meg kell ismernie a különbözõ lehetséges cégformák vonatkozásait. A leggyakoribb és legalapvetõbb társasági formák az egyéni vállalkozás, a betéti társaság, a korlátolt felelõsségû társaság, és a részvénytársaság. Ezek mindegyikének megvannak az elõnyei és a hátrányai.

Egyéni vállalkozás Ahogy arra az elnevezés is utal, ebben a cégformában a tulajdonos egyetlen személy. E cégformának a következõ elõnyei vannak: l A tulajdonos teljes kontrollt gyakorol az üzleti döntések terén l Az egyedüli tulajdonos határozza meg, hogy a vállalkozás milyen irányba fejlõdjön. l A tulajdonos élvezi a teljes profitot, melyet a cég termel. l Az alapításnál e forma esetén a legegyszerûbb a papírmunka, és jogi folyamat. l A vállalkozás befejezése a legkevésbé komplikált: amennyiben a tartozások kiegyenlítésre kerülnek, a cég megszûnhet. Az egyéni vállalkozás hátrányai: l Korlátozott lehetõségek a kezdõtõkét illetõen. l Korlátlan személyi felelõsség*. l Korlátozott a növekedés mértéke, amit egy személy képes kezelni. l Minden tisztséget a vállalkozónak kell viselnie. l Az üzlet folyamatossága egy személyen múlik.

* Korlátlan felelõsség: a tulajdonos teljes személyes vagyonával felel a társaság adósságaiért 58


Tulajdonosi profil

Társas vállalkozás A társas vállalkozás több személy közös üzleti tevékenységének szervezett formája. Ez esetben a tagoknak lehet korlátlan vagy korlátolt felelõssége is. Korlátolt felelõsség esetén a tag vagyoni felelõssége csak a vállalkozásba fektetett tõkéjének mértékéig terjed. A társas vállalkozások elõnyei: l Szélesebb lehetõségek a tõkebevonásra. l Több tulajdonos között oszlanak meg a teendõk. l A lehetõség, hogy a partnerek egymást jól kiegészítõ, különbözõ képességekkel rendelkeznek. l A közös cél eléréséért dolgozó emberek szinergikus hatása. Ugyanakkor a társas vállalkozásnak hátrányai is vannak: l A tulajdonosok korlátlan anyagi felelõssége. l A partnerek egyet nem értésének lehetõsége. l Egyes esetekben egy partner kiválása a vállalkozás befejezését eredményezi. l A profit feloszlik a tulajdonosok között. 59

Tulajdonosi szerkezet


Társas vállalkozás

Több korlátlan felelõsségû partner jelenléte esetén, az alábbiakat fontos rögzíteni: l Mi a tagok hozzájárulása (anyagilag, szakértelem terén, napi munkavégzésben) l A tagok feladatai és felelõsségi körei l A társaság megszûnésének kérdése egy partner kilépése esetén l A profit felosztásának módja l Egy másik tag kivásárlásának módja l A tagság örökölhetõsége, vagy egyéb kompenzáció elhalálozás esetén Vegyük észre, hogy a felsorolás nem szólt arról, hogy az anyagi felelõsségvállalás miként oszlik meg. Ennek oka, hogy az anyagi felelõsség egyetemleges, tehát minden taggal szemben azonos (teljes) mértékû. Egy betéti társaság tulajdonosi szerkezetében mindig lennie kell legalább egy korlátlan felelõsségû tagnak (beltag) és minimum egy korlátolt felelõsségû tagnak (kültag), aki tõkével járul hozzá a társaság mûködésével, de nem vesz részt az operatív irányításban. Mint korlátolt felelõsségû tagok, õk csak a befektetett tõkéjük erejéig tartoznak anyagi felelõsséggel. Amennyiben a cég adósságot halmoz fel, és megszûnni kényszerül, a korlátolt felelõsségû tag nem kötelezTulajdonosi szerkezet

60


hetõ az adósság kiegyenlítésére. Az tartozás kifizetése a korlátlan felelõsségû tag(ok) dolga. Fontos tudni, hogy az üzletvezetésre és a képviseletre a kültag nem jogosult. E rendelkezésnek az a célja, hogy a kültag ne hozhasson olyan döntést, amellyel a társaságot csõdbe sodorhatja. Amennyiben ezt a rendelkezést megszegik, úgy a korlátolt felelõsség korlátlanná alakul át, és a tag ettõl kezdve teljes (magán) vagyonával felel a társaság tartozásaiért.

Korlátolt felelõsségû tagság Még ha a tagok felelõssége korlátolt is, szükséges megállapodást kötni az alábbiakkal kapcsolatban: l A befektetett tõke nagysága. l A hozam, melyet a befektetett tõkéjükért kapnak. l Az idõtartam, amíg az üzletben részt kívánnak venni. l A befektetett tõkéjük kifizetésének módja kilépésük esetén. Korlátolt felelõsségû tagság

Részvénytársaság A részvénytársaságban szerzett tulajdont a részvények képviselik. A részvénytársaság bonyolultabb szervezet, mint a korábbiakban vázoltak. A részvénytársaság elõnyei: l A részvényeseknek korlátolt felelõssége van. l A részvénytársaság jogi személy, birtokolhat és eladhat tárgyakat, ingatlanokat, adóztatható, jövedelemre tehet szert, és felelõsségre vonható adósságok és károk esetén. 61



l A részvénytársaság stabilitást jelent. l Könnyebb a pótlólagos tõke bevonása (részvény kibocsátás). l A részvény adás-vétel által egyszerûbb a tulajdonjog átadása.

A részvénytársaság hátrányai: l A részvények kezelése további szabályozások figyelembevételét követeli. l Az alapításnak jóval bonyolultabb az adminisztratív háttere. l Többszörös adózás. l Tulajdonosok széles és változó köre. l A tulajdonjog és a menedzsment különválása. A részvénytársaság

Ahogy a korlátolt felelõsségû tagság, a részvénytársasági forma is a korlátolt felelõsség miatt vonzó alternatíva. Ez a vonatkozás csökkenti a lehetséges veszteségek mértékét. E védelem elérésére más módon is lehetõség van.

Korlátolt Felelõsségû Társaság A Korlátolt Felelõsségû Társaság különösen kedvelt a tulajdonlási formák között. Lehetõvé teszi a vállalkozást indító személyeknek, hogy részvénytársaság létrehozása nélkül is korlátolt felelõsséget vállaljanak. A Kft-k hasonlítanak az egyéni vállalkozáshoz és a betéti társaságokhoz, de mentesek Tulajdonosi szerkezet

62


korlátlan felelõsség hátrányától. Ez a tulajdonságuk teszi õket oly vonzóvá a vállalkozók számára. Ugyanakkor, épp ez hátrányt is jelenthet a beszállítók és vevõk szemében, akik biztosítékot szeretnének, hogy probléma esetén kártalanítva lesznek. Mi a legelõnyösebb számodra? A válasz rajtad és elképzeléseiden múlik. Mielõtt eldöntenéd, hogy milyen formában indítsd el vállalkozásodat, az alábbiakat javasoljuk fontolóra venni: l Szeretnél teljes önállóságot a döntések meghozatalában? l Szeretnéd Te kontrollálni a dolgokat, és hogy ne kelljen mások kérdéseire válaszolnod? l Úgy gondolod, hogy könnyen kijössz másokkal? l Szeretsz másokkal együtt dolgozni problémák megoldásán? l Vannak olyam személyes tulajdonaid, melyeket védeni szeretnél? l Úgy gondolod, hogy vállalkozásod bõvülni fog? l Tisztában vagy vele, hogy a tulajdoni formától miként függ adózási kötelességed? l Megvannak a képességeid, hogy vállalkozást vezess? l Szükséged van befektetõkre, hogy elindítsd a vállalkozást? l Szeretnél minden profitot megtartani? l Megvan hozzá a kitartásod, hogy végig dolgozd a cég teljes nyitvatartási idejét? l Szeretnéd a családodat is bevonni az üzletbe? l Szeretnéd majd átadni a vállalkozást a gyerekeidnek? Ismerve magadat és a jogi formák elõnyeit és hátrányait, jobban el tudod dönteni, hogy mi illik leginkább hozzád és elképzeléseidhez.

63



Kapcsolódó irodalom Steingold, Fred S. The Legal Guide for Starting & Running A Small Business. 1. kiadás. Berkeley, CA: Nolo Press, 1994. Duening, Thomas N., and Sherrill, William W. Entrepreneurism: Exploring Entrepreneurship from a Business Process Perspective. 4. kiadás. AtomicdogPublishing, 2006. Haugh, Helen, and McKee, Lorna. "The Cultural Paradigm of the Smaller Firm." Journal of Small Business Management 42 (1999): 377-83. http://www.sba.gov/index.html: A Kisvállalkozók Szövetségének honlapja. h t t p : / / w w w. n o l o . c o m / r e s o u r c e . c f m / c a t I D / 1 7 4 5 D 9 A 3 - D 5 0 D - 4 A A D BFB3ED609A4EE3F5/111/: Kiváló forrás, hogy hogyan indítsunk el egy vállalkozást, és bonyolítsuk az alapítás jogi folyamatát. http://www.thebeehive.org/Templates/Ecenter/Level3NoRight.aspx?PageId=1.4084.4102. 4104: Ötletek a tulajdoni formákra, és az üzlet elindítására vonatkozóan.


64


11. fejezet A franchise A franchise a vállalkozás egy lehetséges formája. Egy üzleti kapcsolat, mely két fél között jön létre, a franchise rendszergazda (eladó) és az egyéni franchise vállalkozó között (vevõ). A felek közti kapcsolat számos tényezõ függvénye. Ilyen a franchise típusa, idõtartama, az arculat és minõségi elvárások, pénzügyi konstrukció, és a területi érvényesség.

A franchise típusai A franchise számtalan iparágban létezik. Megtaláljuk az autószalonok, éttermek, különleges árucikkek, autókölcsönzõk, hotelek, személyes szolgáltatások, fitness és rekreációs szolgáltatások piacán is. Ezek a franchise-ok esetenként egy cégnéven alapulnak, máskor terméken, vagy lehet szó kulcsra kész megoldásokról is. A cégnév franchise estén a márkanév tulajdonosa felhatalmazza a vállalkozást, hogy használja a cég nevét vagy márkanevet. Ilyen például egy hotel, amely nevének használatáért más vállalkozók pénzt hajlandók fizetni. Egy másik eset, amikor a vállalkozók azért hajlandók franchise díjat fizetni, hogy egy adott termék forgalmazásában valamiféle kizárólagosságot szerezzenek. Ez a termék alapú változat figyelhetõ meg az autókereskedések esetében. Egy autó márkakereskedés egy konkrét gyártóhoz kötõdik, és kizárólag annak termékeit értékesíti. A kereskedés úgy próbál versenyelõnyre szert tenni, hogy bizonyos márkára koncentrálva specializálja magát. A kulcsra kész üzleti modell franchise esetén nincs szükség egy versenyelõny tényezõt keresni és kifejleszteni. A kulcsra kész modellt megvásárló cég egy komplett mûködõképes vállalkozási modellt vásárol. A McDonald's jó példája kulcsra kész modellnek. Minden egyes McDonald's étterem ugyanúgy mûködik. Mikor egy vállalkozó a McDonald's rendszer tagjává válik, egy komplett vállalkozási modellt kap pénzéért beszállítókat az azonos termék érdekében, és épületdekorációt az ismerõs arculat biztosítására.

Idõtartam A franchise kapcsolat idõtartama változó. Egyes szerzõdések akár állandó viszonyt is létrehozhatnak: például a franchise díj egy összegben való kifize65


tésével. Ettõl kezdve a vállalkozó addig használhatja a kapott jogokat, amíg csak kívánja. Ilyen esetben az idõtartam csak az egyéni franchise vállalkozó érdekeitõl és lehetõségeitõl függ. A franchise szólhat arra az idõtartamra is, amíg a franchise vállalkozó eleget tud tenni a franchise rendszergazda elvárásainak. Az ideiglenes idõtartamot egy szerzõdésmegújítási periódus is meghatározhatja, melyet a felek a megállapodásukban rögzítenek.

Márkanév és minõségi elvárások Az egyéni franchise vállalkozói viszony másik meghatározó tényezõje a rendszergazda által elvárt figyelem a márkanév használata és a standard minõség iránt. Kulcsra kész franchise estén az üzlet minden részlete, a teljes mûködése meghatározásra kerül. A franchise vállalkozó köteles megfelelni a megadott feltételeknek és fenntartani a rendszergazda által kialakított arculatot. A vállalkozó mozgástere ilyenkor egészen korlátozott. Egy nagyobb mozgásteret adó változatban a vállalkozónak lehetõsége van az üzletvitel menetét megváltoztatni, de ugyanúgy fenn kell tartania az anyavállalat arculatát. Ez a megközelítés lehetõvé teszi a vállalkozó számára, hogy önállón alakítsa ki promóciós tevékenységét, nyitva tartását, és napi rutinjait. Amely vállalkozó szeretné a lehetõ legnagyobb mértékû döntési önállóságot megtartani az arculat és mûködés terén, annak jobb nem franchise vállalkozásba kezdeni.

Pénzügyi konstrukció Fontos szót ejtenünk a franchise szerzõdés pénzügyi vonatkozásairól is. A legegyszerûbb esetben a franchise díj egyszeri konkrét összegként kerül meghatározásra. Egy másik konstrukcióban a vállalkozónak a nettó nyereségének, vagy árrésének bizonyos százalékát kell folyamatosan átengednie. A százalék alapú rendszer a rendszergazdának folyamatos jövedelmet biztosít, míg a vállalkozónak folyamatos költséget jelent.

Területi illetékesség A franchise vállalkozás földrajzilag meghatározott területen tevékenykedik. A franchise jogot élvezõk száma függhet a népsûrûségtõl, távolságoktól, elérhetõségtõl, vagy más tényezõktõl. A franchise rendszergazdának, aki a A franchise

66


bevételek valamilyen százalékát számlázza a vállalkozóknak, nem számít, hogy melyik vállalkozótól kapja a jogdíjat. Számít viszont a vállalkozónak, mert az adott területtõl vagy a franchise hálózat sûrûségétõl függhet a jövedelmezõsége.

A franchise lehetõség értékelésének szempontjai l A márka megítélése. l A belépés költsége. l Az idõtartam és esetleges megújítási kötelezettség. l A termék életciklusának aktuális fázisa. l Területi illetékesség. l A rendszergazda által kínált szolgáltatások. l A franchise díj. l A szükséges alapanyagok és egyéb források hozzáférhetõsége és költsége. l Nyitvatartási kötelezettség. l Központilag meghatározott árlistával kapcsolatos elvárások. l Mûködési mód egységesítésének mértéke. l A vállalkozó mozgástere a létesítmény arculatának kialakításában. l Az franchise rendszer aktuális mûködési eredményei. l A mûködési szabályzat minõsége. l Tulajdonjog átengedés feltételei és kondíciói. l Kilépés feltételei és kondíciói. l Kommunikációs formák, elérhetõség, válaszidõ.

Miért a franchise? Kérdezhetnénk, hogy az adott feltételek, és korlátozások mellett miért akar valaki egy franchise rendszer tagja lenni. Vannak a franchise viszonynak elõnyei. A belépõ vállalkozó egy pillanat alatt ismert szereplõ lesz, és rögtön megvan a piaca. Egy McDonald's elindításakor nem kell sokat várni, hogy kígyózzanak a sorok a kasszánál. Megbízható beszállítók felkutatása miatt sokszor késik egy üzlet beindítása, de egy autó márkakereskedés esetében ez nem probléma. Sok vállalkozónak nehezen megy a hatékony mûködés kialakítása. A McDonald's elõírásai ezt a problémát megoldják helyettünk. A franchise központi marketing tevékenységének erejét felmérhetjük az óriásplakátok, TV- és rádióreklámok, újsághirdetések alapján. Ezek mind az egyéni franchise vállalkozó hasznára válnak.

67

A franchise


Miért nem a franchise? A franchise rendszer tagjának lenni költséges dolog. A márkanév népszerûsége erõsen befolyásolja a franchise díj mértékét. A népszerûség a bevételekre, és azon keresztül a jogdíjakra is hatással van. Azok, akik szeretnének egyedi arculatot megtervezni és kialakítani, kevés elõnyét veszik a franchise rendszernek. Ráadásul egy gyengén üzemeltetett franchise vállalkozás rombolhatja az anyavállalat arculatát és népszerûségét. Egy olyan franchise vállalkozás, amelynek ételétõl emberek betegszenek meg, nem sok jót tesz a többi tag üzletének.

Végszó Amennyiben érdekel a franchise vállalkozásforma, alaposan meg kell vizsgálnod a hálózatot, amelybe belépni szándékozol. Ez a kutatómunka hasonlít ahhoz, amit akkor végeznél, ha bármilyen más üzletbe szeretnél kezdeni. Meg kell vizsgálni a piacot, fogyasztók számát, verseny mértékét, piaci trendeket, szocio-kulturális környezetet, és sok más tényezõt. Feltéve, hogy a kutatás alapján jó lehetõségnek mutatkozik a franchise rendszerbe való belépés, fel kell mérni a rendszergazda által kínált feltételeket is. Egyebek között az alábbiak tartoznak ide: l A belépési, és a további franchise díj. l A rendszergazdától való vásárlási kötelezettségek. l A területi illetékesség engedi-e másik vállalkozás közelben való megnyitását. l Márkanévvédelmi, szabadalmi és szerzõi jogok. l Annak szabályozása, hogy mit állíthatunk elõ és adhatunk el. l A berendezésre, külsõ-belsõ kivitelezésre vonatkozó szabályok. l Milyen szolgáltatásokat kínál a franchise rendszergazda. l Milyen a központi reklámtevékenység és kell-e fizetni érte. A franchise rendszergazdák gondosan kidogozzák azokat a feltételeket, amelyekkel vonzó üzleti alternatívát kínálhatnak a vállalkozóknak. A szerzõdés rendelkezései úgy vannak kialakítva, hogy védjék a rendszergazda arculatát, hírnevét, jövedelmezõségét, és a minõség feletti kontrollját. Elõvigyázatosan kell végigolvasni és minden pontját tisztázni kell a megállapodásnak. Ajánlatos ügyvédi segítséget igénybe venni a dokumentum jogi nyelvezetének értelmezésére.

A franchise

68


Jövõbeli lehetõségek Mint láthatjuk, egy franchise rendszergazda vállalkozások sokaságát vonzhatja hálózatába, óriási földrajzi dimenziókba terjedhet, és rengeteg pénzt kereshet. Ezt ajánlatos észben tartani a vállalkozói terveink szövésekor. A mi ötletünk jó üzletté válhat? Sikerre tudjuk vinni a vállalkozásunkat? Ki lehet úgy alakítani azt, hogy egy standard módszeren alapulva bárki üzemeltetni tudja? Ha ezt meg tudjuk valósítani, akkor magunk is franchise rendszergazdává válhatunk.

Kapcsolódó irodalom Mathews, Joe, DeBolt, Don, and Percival, Deb. Street-Smart Franchising. 1. kiadás. Entrepreneur Press, 2006. Sugars, Bradley J. Successful Franchising - Instant Success. 1. kiadás. New York, NY: McGraw Hill, 2006. Keup, Erwin J. Franchise Bible. 5. kiadás. Madison, WI: CWI Publishing Enterprises Inc., 2004. http://www.franchise1.com/: Franchise kéziköny http://www.franchise.org/: Nemzetközi franchising http://www.franchisee.org/: Amerikai franchising

69

A franchise


12. fejezet Szervezeti felépítés A szervezeti felépítés a mûködés hatékonyságát hivatott biztosítani. A szervezeti felépítés formája meghatározza az alá- és fölérendeltségi viszonyokat, illetve beszámolási kötelezettségeket a vállalaton belül. Ugyanakkor, a szervezeti felépítés a vállalati kultúra egyes vonásait is tükrözi: a kommunikáció fontosságát, a távolságot a döntéshozók és a végrehajtók között, valamint körvonalazza a menedzsment számára fontos mûködési területeket. Vizsgáljuk meg egy kiskereskedelmi üzlet szervezeti ábráját:

Az üzletvezetõ felelõs a bolt összteljesítményéért. Munkáját segíti a helyettese, aki közvetlenül felügyeli a három részterület vezetõjét. Az értékesítési, készletezési, és ügyfélszolgálati vezetõk egy-egy csoportot irányítanak, melyek a megfelelõ területek munkáját végzik. Ez az ábra nem csak az alá- és fölérendeltségi viszonyokat mutatja, hanem a beszámolási viszonyokat (kommunikációs áramlásokat) is. Ennek az egyszerû ábrának számos jelentése van. Például, ha egy pénztárosnak problémája van az ügyfélszolgálati vezetõvel, tudja, hogy az üzletvezetõ helyetteshez kell fordulnia. A pénztáros tisztában van vele, hogy az értékesítési és a készletezési felelõsnek semmi formális befolyása nincs az ügyfélszolgálati vezetõ felett. Ugyanígy, annak sem lenne értelme, ha a pénztáros közvetlenül az üzletvezetõhöz fordulna problémájával, még mielõtt a helyettesével beszélne.

70


Szervezeti szabályok A megfelelõ szervezeti felépítés kialakításának elsõ lépése a cég kulcsfontosságú sikertényezõinek meghatározása, majd annak felmérése, hogy mennyi emberre van szükség e feladatok ellátására. Egy cég, amely új internetes alkalmazásokat kíván kifejleszteni, valószínûleg olyan feladatköröket hozna fel példának, melyek ellátására mérnökökre, programozókra és kutatási szakemberekre, és sokkal kevésbé könyvelõkre van szükség. Fordított esetben, egy pénzügyi tervezést szolgáltató vállalkozásnak sok könyvelõre és kevés mérnökre van szüksége. Az alábbi felsorolás gyakori tisztségeket és az azoknak megfelelõ feladatokat részletezi.

Felsõvezetés Elnök: az elnök az igazgatók tanácsának (lásd lejjebb) élén áll és egyben a vállalat legfõbb képviselõje üzleti és politikai téren egyaránt. Igazgatósági tanács (IT) tagja: a tanács tagjai képviselik a tulajdonosok érdekeit. Tanácsadói, illetve szabályozó szerepet töltenek be. Gyakran az igazgatótanács állapítja meg a vezetõk béreit, számon kéri a felsõvezetõk teljesítményét, jóváhagy kulcsfontosságú üzleti tranzakciókat stb. Vezérigazgató, vagy ügyvezetõ igazgató: a vezérigazgató vagy ügyvezetõ igazgató általában az egész cég legmagasabb beosztású vezetõje, és a vállalat legfontosabb stratégiai döntéseiért és terjeszkedéséért felelõs. Pénzügyi igazgató, mûszaki igazgató, marketing igazgató, személyzeti igazgató: e személyek az egyes funkcionális területek legfelsõbb vezetõi. Munkájukat gyakran segíti másik felsõvezetõ vagy olyan középvezetõ, akinek az adott területet különösen jól ismeri. Vezérigazgató helyettes: a vezérigazgató helyettes egy átfogó területet vezet a vállalaton belül, vagy adott földrajzi régióban. A vezérigazgató helyettes feladata, a területük stratégiai lépéseinek kialakítása, és a kívánt stratégia végrehajtásának biztosítása. Egyes nagyvállalatoknál kiemelt vezérigazgató helyettesi pozíciók is elõfordulnak, mely címek csak egy plusz elismerést, vagy a tapasztalat tiszteletét fejezik ki, de gyakorlatilag azonos funkciót takarnak.

71

Szervezeti felépítés


Fõigazgató vagy létesítményvezetõ: a fõigazgató vagy létesítményvezetõ általában egy üzemet, vagy helyi egységet irányít, és annak minden üzleti tevékenységéért felelõs.

Középvezetõk Fõosztályvezetõ: az fõosztályvezetõk egy funkcionális terület irányításáért és tervezéséért felelõsek. Menedzser, osztályvezetõ: õk projekteket, beosztott munkatársakat vagy azok csoportjait vezetik.

Munkatársak, alsóvezetõk, és egyéb beosztotti pozíciók Manager-in-training vagy trainee: ezek az amerikai eredetû megnevezések olyan munkatársat takarnak, aki azért dolgozik egy projekten vagy egy adott csoportban, hogy tapasztalatot szerezzen egy késõbbi vezetõ munkakör betöltéséhez. Tanácsadó: a tanácsadónak széleskörû ismerete van egy témával kapcsolatban. Szakértõ: a szakértõnek mély ismeretei vannak egy szûkebb területen. Elemzõ: az elemzõ adatokat gyûjt, rendszerez és értelmez. Képviselõ: a képviselõ ügyfelekkel, üzleti partnerekkel áll kapcsolatban és képviseli a vállalat érdekeit. Vezetõi asszisztens vagy titkárnõ: az asszisztensek a papírmunkát végzik, fájlokat, üzeneteket, idõbeosztást és hasonló dolgokat kezelnek egy vagy több felsõbb szintû munkatárs támogatására.

Vízszintes, függõleges vagy rugalmas? Az üzletét elindító vállalkozónak végtelen lehetõség áll rendelkezésére, hogy kialakítsa cégének szervezeti felépítését. A legfontosabb ellátandó feladatSzervezeti felépítés

72


körök meghatározását követõen a vállalkozónak döntenie kell a cég felépítésének alapvetõ formájáról. A itt az alábbi három alapvetõ formát tárgyaljuk: a függõleges, vízszintes, és a rugalmas (vagy organikus) felépítést. Példa: függõleges szervezeti felépítés

A függõleges felépítés a beosztottak számos rétegét tartalmazza. A vállalat szakterületeknek megfelelõen osztja el a munkát az alkalmazottak között. Szintén jellemzõ a függõleges szervezetekre, hogy számtalan lehetõséget teremtenek az elõrelépésre, és bennük a (formális) hatáskörök világos láncot alkotnak. A függõleges szervezetek negatív oldala a bürokrácia elharapódzásának veszélye, más szóval, hogy megnyúlik az információ végigfutásának idõigénye. Példa: vízszintes szervezet

A vízszintes szervezetben kevesebb réteget képeznek az alkalmazottak, aminek gyors információáramlás az eredménye és (elméletileg) enyhébb jeleit mutatja a bürokráciának. A vízszintes szervezetben szintén enyhébb a beosztott és vezetõ munkatársak közti távolság érzete. A hátránya e szerveze-

73



ti formának az, hogy a feljebblépés lehetõségei erõsen korlátozottak, és a vezetõknek gyakran nagy létszámú beosztottat kell irányítaniuk. Példa: rugalmas szervezet

A rugalmas vagy organikus felépítés teljesen számûzi a beosztottak rétegeinek elméletét, és ezáltal szabad utat enged a kommunikáció gyors áramlásának, és a csapatorientált munkavégzésnek. Ennek a felépítésnek a negatív oldala a nagyobb vállalatokra való alkalmazás képtelensége, mikor is letisztult szervezeti ábrára, világos hatáskör megosztásra és kommunikációs csatornákra van szükség.

Centralizált vagy decentralizált? Mikor a szervezet alapvetõ felépítési elvérõl már döntés született, a vállalkozónak el kell döntenie, hogy a szervezet mely pontjain szülessenek a döntések. Sok vállalkozónak nehezére esik, hogy delegálja a feladatokat beosztottjai felé, de szinte képtelenség egy személynek meghoznia a cég összes döntését. A centralizált vállalatnak van egy központi telephelye, amely az üzleti funkciók többségét ellátja a többi telephely helyett. A nagyobb döntések, promóciós tevékenység, anyagok és anyagiak elosztása, és további kulcstényezõk általában a központban dõlnek el. Ez a módszer szorosabb ellenõrzést, és a felsõ szinteken születõ stratégia pontosabb végrehajtását biztosítja. A decentralizált szervezetben a különbözõ egységeknek nagyobb önállósága van az üzleti döntések meghozatalában. A központ csak alapvetõ iránymutatást ad, de a döntést az alsóbb szintû vezetõkre bízza. Ez a Szervezeti felépítés

74


megoldás rugalmasabb szervezetet eredményez, amely jobban tud alkalmazkodni a helyi piac változásaihoz.

Javaslat Függetlenül attól, hogy a vállalkozó melyik szervezeti felépítés mellett dönt, fontos azt is mérlegelni, hogy a cég késõbbi fejlõdését az semmi képpen se akadályozza. A vállalkozók gyakran hajlamosak hangzatos címeket osztogatni, hogy azzal is elégedettebbé tegyék alkalmazottaikat, aztán a késõbbiekben további, még magasabb beosztású alkalmazottakra lesz szükségük a ténylegesen fontos pozíciókra. Fontos, hogy a vállalkozó tisztában legyen azzal, hogy sikere esetén a vállalat mind terjedelemben, mind mûködési körét tekintve növekedni fog. Újabb és újabb alkalmazottakra lesz szükség alsó és felsõ szinten egyaránt, és a jelenlegi beosztottak javadalmazására nem csak anyagi szinten kell gondolni. Más szóval, a leendõ gazdasági igazgatónak (hosszú táv) elõbb egy osztályvezetõi pozíciót ajánljunk, és ha irodavezetõre van szükségünk, ne adjunk neki ügyvezetõ helyettesi rangot. Példa: növekvõ vállalat

A vállalat négy alkalmazottal kezdi el mûködésé, beleértve a vállalkozót is. A kompenzációs csomag részeként magas vezetõi beosztást kapnak az elsõ alkalmazottak. A második év végén a cég egy újabb vezetõvel és három beosztottal gyarapszik. Az eredeti alkalmazottak és az új vezetõ elnök helyettesi, míg a beosztottak igazgatói rangot kapnak.

75



Egy újabb év elteltével a cégnek szüksége van egy tapasztalt pénzügyi szakemberre, valamint nõ a hatásköre egyik régi alkalmazottjának. A számviteli feladatok ellátására egy vezetõi beosztást kellene létrehozni, és további felsõvezetõkre is szükség volna. Mérnök Miklós "ügyvezetõ igazgató helyettes" lesz, és felvételre kerül egy új pénzügyi igazgató. Kontrol Klára átveszi korábbi fõnökének helyét. A könyvvitel vezetésére új elnök helyettest vesz fel a cég, és három új igazgatói pozíció kerül kialakításra.

Kapcsolódó irodalom Robbins, Stephen P. Essentials of Organizational Behavior. 6. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2000. Gordon, Judith R. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach. 7. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2002. French, Wendell L. Human Resources Management. 5. kiadás. Boston, MA: Houghton Mifflin Company. 2003. http://www.managementhelp.org/org_thry/design.htm: A szervezeti felépítésrõl. http://www.managementhelp.org/org_thry/org_thry.htm: Bevezetés az USA üzleti világába. http://www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module9/sld049.htm: Stratégia, kulcs képességek, szervezeti felépítés.


76


13. fejezet Az alkalmazotti kapcsolatok A vállalkozók gyakran szorulnak mások segítségére cégük elindításában és mûködtetésében. A vállalkozás beindítását követõen e segítség számos formát ölthet, és gyakran alkalmazottak felvételét igényli. Emberek toborzása, hogy egy vállalkozásnak dolgozzanak alkalmazotti viszonyt teremt. Ez a fejezet azokat a tényezõket tekinti át, melyek létrehozzák, jellemzik és irányítják az alkalmazotti viszonyt. Az alkalmazottak az üzleti tevékenység kritikus tényezõi: gyakran a legnagyobb költségtényezõt jelentik, fontos szerepük van a versenyelõny kiépítésében és fenntartásában, és alkalmazásukkor figyelembe kell vennünk a társadalmi és jogi körülményeket. Alkalmazotti viszony

Az alkalmazotti viszony létrejötte Szüksége van a vállalkozásnak alkalmazottakra? Milyen alkalmazottakra van szükség? Hol találhatjuk meg a megfelelõ alkalmazottakat? Mivel tudjuk meggyõzni õket, hogy elfogadják állásajánlatunkat? Kit vegyük fel az állásra? Ezek a kérdések merülnek fel a személyzeti témában, amely többek között a cég mûködéséhez szükséges alkalmazotti létszám meghatározásával és az alkalmazottak felvételével foglalkozik. A kérdésekre adott válaszok 77


belsõ (cégen belüli) és külsõ (cégen kívüli) tényezõktõl függenek. Nézzük az alábbi példákat! Elõször is, a vállalat mérete és felépítése határozza meg, hogy mennyi munkatársra van szükség, hogyan vannak kialakítva, és hogyan kapcsolódnak egymáshoz a munkakörök. Az ügyfelek várható száma és a kiszolgálásukhoz szükséges munkamennyiség határozza meg a vállalat munkaerõ igényét. A munkaerõ elvárt termelékenysége, vagyis a teljesítménye határozza meg a belsõ hatékonyság szintjét, illetve az egy alkalmazottra esõ munka mennyiségét. Ezek a mennyiségi számítások segítik a vállalkozót a szükséges munkaerõ meghatározásában. A második megközelítés a minõségi kritériumok számbavételével jár. Olyan tulajdonságok, képességek, tudás, tapasztalat, adottságok ezek, melyek a munka elvégzéséhez szükségesek. E kritériumok érvényesítése érdekében a vállalatnak részletes és pontos leírást kell készítenie az állással kapcsolatos feladatokat, kötelességeket és felelõsséget illetõen. Ez a munkaköri leírás fogja meghatározni, hogy milyen emberi tulajdonságokra van szükség a poszt betöltéséhez. Számtalan elõnye van ezeknek az információknak. Így pontosan be tudjuk határolni, hogy hol találjuk meg a megfelelõ egyéneket, és jól megfogalmazott álláshirdetést tudunk feladni, hogy tudassuk õket a lehetõségrõl. Segít továbbá a felvett munkatársak képzési programjainak kialakításában, és jobb döntésekhez vezet elõléptetések vagy egyszerû pozíciócserék esetén. A munkakörök pontos leírása nélkül a munkatársfelvétel során számtalan hibát ejthetünk. Az ilyen hibák aztán gyengébb teljesítményhez és a vevõi elégedettség romlásához vezetnek. A harmadik eleme a toborzásnak a megfelelõ források azonosításából és a potenciális jelöltek figyelmének felkeltésébõl áll. Szóbeszéd alapján, újsághirdetésekkel, iskolákban, egyetemeken, az interneten, munkaügyi hivatalokban, erre szakosodott cégek segítségével, kapcsolatainkon keresztül vagy ismerõseink ajánlásai alapján is megtalálhatjuk a megfelelõ jelöltet. Hogy a lehetõ leghatékonyabb legyen a kívánt személyek elérésében, a vállalkozónak azt a csatornát kell használnia, amelyen keresztül azok a legjobban elérhetõk. Például, ha egy álláshoz villamosmérnöki, hegesztõi, szabói, számítástechnikai vagy más képességek szükségesek, a vállalkozónak érdemes az adott szakma iskoláiban hirdetnie az álláslehetõséget. Ezzel szemben olyan munkákra, amelyik kevésbé kíván szakismereteket (pincér, gyári munkás, takarító, értékesítõ, pénztáros munka stb.) általános csatornákon érdemes toborozni a jelölteket (pl. újsághirdetés). Akár képzett, akár képzetlen munkaerõt keresünk egy állásra, a hirdetésben mindig pontosan meg kell határoznunk az adott pozíciót. A pontatlan, vagy nagyon általános leírás (munkatársat keresünk) félrevezetõ lehet, és elégtelen képzettséggel Az alkalmazotti kapcsolatok

78


vagy tapasztalattal rendelkezõ jelölteket eredményez. Az információknak, melyet a vállalkozó közöl a megfelelõ jelöltek érdeklõdésének felkeltése érdekében, pontosan kell körülírniuk a betöltendõ pozíciót. Ennek eredményeképpen az állásra leginkább alkalmas jelöltek fognak jelentkezni, és távol tartja azokat, akik nem rendelkeznek a megfelelõ háttérrel. Így lesz a munkánk igazán hatékony. A munkaerõigény meghatározása

A munkatársfelvétel utolsó fázisa a konkrét személy kiválasztása a megfelelõ jelöltek csoportjából. Természetesen, az itt kiválasztott személy csak anynyira lehet alkalmas, amennyire alkalmas jelölteket sikerült toboroznunk. A vállalkozásnak és a pozíciónak leginkább megfelelõ, és legnagyobb lehetõségeket tartogató személy azonosítása nem könnyû feladat. Hogy ezt a döntést meghozzuk, szükségünk van jól összeállított adatkérõ lapokra, önéletrajzokra, interjúkra, referencia és ajánló levelekre, és munkakörfüggõ tesztekre. Általában nagy hangsúly van a jelölt interjúkon nyújtott teljesítményén. A szemtõl szembeni találkozás segít a vállalkozónak felmérni az adott személy hozzáállását, és meghatározni, hogy beleillene-e a szervezetbe.

79

Az alkalmazotti kapcsolatok


A munkatársi viszony elemei A vállalkozó döntõ szerepet játszik az alkalmazott és a cég viszonyának kialakításában. Az alkalmazásba vétel alapvetõ kondícióinak meghatározásán, munkakörülményeken, alkalmazottak jogain, jutalmazáson keresztül hatással van a munkatársak megszerzésére, motiválására, és megtartására. Fontos felismerni, hogy igazán jó alkalmazottat nagyon nehéz találni: minden munkáltató õket akarja, kevés van belõlük, és õk dönthetnek, hogy kinek dolgozzanak. A vállalkozónak az alábbi tényezõkre kell odafigyelnie: Az alkalmazásba vétel alapvetõ feltételei közé tartozik a korrekt fizetés, további juttatások, az állás biztonságának garanciája, és a biztonságos munkakörülmények. Az alkalmazottak általában el is várják ezeket a személyes jólétük érdekében, amikor elfogadják az állásajánlatot, vagy a vállalatnál maradásról döntenek. E feltételek elégtelensége esetén az alkalmazottak úgy gondolhatják, hogy máshol jobb körülmények várják õket. Az állás maga, illetve az, hogy alkalmazott mennyire alkalmas az állásra, a tõle megkívánt munkára. Fontos még, hogy mennyire elégedett a munkaidejével, és az állás által nyújtott fejlõdési lehetõségekkel. Ezek a személyes kérdések olyan kényelmi tényezõk, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az alkalmazott bizalommal, stresszmentesen és elégedetten végezze munkáját. Emellett e tényezõk hozzájárulnak a csapatszellem kialakulásához, és a munkatársak elkötelezettségéhez is. A bánásmód és a munkavállalói jogok a vállalat munkáltatói irányelveit, tisztességes bánás- és eljárásmódot, a munkavállalói elégedetlenség hallatásának lehetõségét, és a valós információkhoz való hozzáférést tartalmazzák. E tényezõk méltányosságán múlik a szervezeti morál és etikai színvonal. Az alkalmazottak elvárják, hogy a szabályok tisztességesek legyenek, és következetesen betartsák õket, hogy a problémáikat meghallgassák és megpróbálják megoldani, és emberi jogaikat elismerjék, és tiszteletben tartsák. Az alkalmazottak által tapasztalt méltányosság erõsen befolyásolja viselkedésüket (hozzáállásukat). E bánásmód beli és jogi tényezõk nagyban meghatározzák a munkahely légkörét, és hogy az megfelel-e a vállalat minden érintettjének. Jutalmazás alatt értjük azon viszonzások összességét, melyeket az alkalmazottak a munkájukért kapnak. Ezek lehetnek kézzel foghatóak (pénz), vagy megfoghatatlanok (megbecsülés), rövid távúak (fizetés emelés) vagy hosszú távúak (nyugdíj), fixek (konkrét összeg) vagy változók (teljesítmény függõ). Lehetnek személyre szólók (egyéni), csoportosak (csapat), beosztással járók (pozíció), vagy részesedés jellegûek (eredménybõl). A jutalmazás fontosságát nem lehet eléggé kihangsúlyozni: ezzel nyerjük meg alkalmazottainkat, Az alkalmazotti kapcsolatok

80


ezzel motiváljuk és tartjuk meg õket. Ugyanakkor könnyen eredményezhet jelentõs kiadásokat vállalkozásunkban. A jutalmazás általában a munkavállalók elsõ számú bevételi forrása, és az elégedettségük legfontosabb meghatározója. A hatékony juttatási rendszer felállításához a vállalkozónak külsõ (versenytársak juttatásai, megélhetési költségek) és belsõ (a munka tartalma, teljesítmény, alkalmazottak társadalmi hovatartozása, rendelkezésre álló költség keretünk) tényezõket egyaránt mérlegelnie kell. A cél az, hogy a kézzel fogható, és a megfoghatatlan juttatások együttvéve mind a munkavállalónak, mind a munkáltatónak az elégedettségéhez vezessenek. Az alkalmazottak egyedi szempontjai miatt ennek nem könnyû megfelelni. Ami az egyik alkalmazottnak vonzó és értékes, mint például az önállóság, az egy másik számára, aki a jól meghatározott munkákat szereti, akár negatív is lehet. A vállalat legjobb érdekét szolgálja, ha a munkatársak teljesítményéhez juttatásokat rendelünk. Ez egy másodlagos jutalmazási rendszer (teljesítménybérezés) felállítását eredményezi, amely figyelemmel kíséri és értékeli az alkalmazott teljesítményét. Az alkalmazotti viszony juttatási oldalának szentelt figyelem hiányában, a vállalkozók nagyon nehezen tudják megtalálni és megtartani a jó munkatársakat. Az alkalmazotti viszony elemei

Az alkalmazotti viszony alakítása A vállalkozó által kialakított tartalmi elemek, a jogok és közösségi értékek jellemzik az alkalmazotti viszonyt. E körülmények kézben tartása nagyon fontos, és gyakran segít az etikus és etikátlan üzleti magatartás megkülön81



böztetésében. Amely vállalkozó nem törõdik a munkajoggal, szabályozásokkal és társadalmi értékekkel az alkalmazotti viszony kialakításakor, az negatív képet alakít ki alkalmazottaiban. Az efféle hozzáállás kétféleképpen is rombolja a munkatársi viszonyt. Elõször is azt eredményezi, hogy kevesebben kívánnak majd a vállalatnak dolgozni. Másodszor, akik továbbra is a cégnél maradnak, azok hasonlóan inkorrekt hozzáállást fognak kialakítani a szabályokkal kapcsolatban. Mielõtt a vállalkozó kialakítaná az alkalmazotti viszony tényezõit, az alábbiakkal kapcsolatban kell információkat gyûjtenie: l Munkabérre és munkaidõre vonatkozó törvényi szabályozás. l Kötelezõen nyújtandó juttatások. l Adó-jogszabályok. l Munkavédelmi és munkaegészségügyi jogszabályok. l Törvény által elõírt szabadnapok. l Alkalmazotti esélyegyenlõséggel kapcsolatos szabályozás. l Alkalmazottak biztosításával kapcsolatos szabályok. Mindemellett, a társadalmilag elfogadott munkavégzéssel kapcsolatos szokások alábbi vonatkozásai is figyelmet követelnek: l Öltözködés. l Nemi különbségek. l Család és munka viszonya. l Munkaidõ és fizetés. l Kiemelt bérezés hétvégi és más kevésbé kívánatos munkák esetén. l Szabadsággal és egyéb távolmaradással (betegség) kapcsolatos elvárások. Miután a vállalkozó tájékozódott az itt felsorolt kérdésekben, egy kézikönyvben tanácsos összefoglalni az alkalmazási feltételeket és körülményeket. A könyv tartalmának hivatalossá tétele magával vonja annak kockázatát, hogy valamit kifelejtettünk vagy épp munkavállalói szerzõdést hozunk létre vele, ugyanakkor ez stabil alapokat biztosít az alkalmazotti viszony szabályozására. Azok az alkalmazottak, akik tisztában vannak a szabályokkal kevésbé valószínû, hogy valami elkerülhetõ hibát vétenek, és az állásra jelentkezõk tisztább képet kapnak a leendõ munkakörülményeikrõl.


82


Az alkalmazotti viszony alakítása

Összefoglalás Az alkalmazotti viszony kulcsszerepet játszik a vállalkozás összteljesítményében. A munkatársak kvalitásai és teljesítménye befolyással van a vevõi elégedettségre, bevételekre és a nyereségre. Hogy megszerezzük és megtartsuk a jó alkalmazottakat, a vállalatnak minõségi körülményeket kell biztosítania. Az emberek rengeteg idõt töltenek a munkahelyükön. Kevésbé valószínû, hogy új helyre vágynak, ha méltányos elbánásban részesülnek, jól érzik magukat a munkájukkal, körülményeikkel, irányelvekkel, juttatásokkal és szabályokkal kapcsolatban.

Kapcsolódó irodalom Dessler, Gary. A Framework for Human Resource Management. 2. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001. Noe, Raymond A, Hollenbeck, John R, Gerhart, Berry, and Wright, Patrick M. Fundamentals of Human Resource Management. 1. kiadás. Boston: McGraw Hill Companies, 2004. DeCenzo, David A, and Robbins, Stephen P. Fundamentals of Human Resource Management. 9. kiadás. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2007. http://www.nolo.com/resource.cfm/catID/CB627BAD-F421-4AF1-AE5C9D84021BB999/111/259/ hogyan vegyünk fel különbözõ munkatársakat - alvállalkozóktól a jogászokig. http://www.thinkingmanagers.com/business-management/human-resource-management.php Jó tanács. The Thinking Manager, azaz A gondolkodó vezetõ. Betekintés a személyzeti ügyekbe és stratégiai tervezésbe. http://www.hrmguide.com/ Linkek és cikkek gyûjteménye az emberi erõforrás menedzsmenttel kapcsolatban, USAés világszinten.

83



14. fejezet Indulótõke: szükséglet és források A vállalkozás elindításához szükséges tõke lehet nagyon csekély (egyszemélyes tanácsadó vállalkozás), vagy nagyon jelentõs is (gyártó vállalat). A szükséges összeget minden esetben az üzlet jellege, a kialakításra kerülõ mérete, létrehozni kívánt arculata és a cég mûködésével kapcsolatos tényezõk határozzák meg. E tényezõk mindegyike hatással van a kivitelezéshez szükséges pénz összegére. Ugyanakkor a teljes indulótõkeigény magasabb, mint a vállalkozás felállításához szükséges összeg, mert az tartalmazza a kezdeti promóciós és üzemelési költségeket is. A vállalkozás teljes finanszírozási szükséglete az a pénzmennyiség, amelyet a vállalkozónak elõ kell teremtenie, hogy elindítsa és üzemeltesse üzletét.

Típus, méret és arculat Különbözõ típusú vállalkozásoknak különbözõ kialakítási, fejlesztési és mûködési költségei vannak. A vállalkozónak tisztában kell lennie azzal, hogy mit kíván létrehozni, és ismernie kell az iparágat, amelybe a belépést tervezi. A vállalkozás típusa alatt azt az iparágat értjük, amely a verseny színtere lesz, a méret a tervezett piaci célok függvénye (a célpiacunk kielégítéséhez szükséges méret), az arculat pedig a versenyelõnyünk forrását jelenti. Egyes iparágakat szezonálisan változó igények jellemeznek (turizmus), míg másokban jelentõs raktárkészletre van szükség (kiskereskedelem). Egyes iparágakban magasak fix költségek (nagykereskedelem, építõipar), míg másokban a munkaerõ költség kiemelkedõ (egészségügy, mérnöki/mûszaki tervezés területe). Egyebek mellett ezek a tényezõk befolyásolják a vállalkozás elindításához és mûködtetéséhez szükséges tõke mennyiségét. A célba vett piac igényeinek kielégítéséhez a vállalkozásnak megfelelõ kapacitással (mérettel) kell rendelkeznie. Ez azt jelenti, hogy a létesítményeknek és a folyamatoknak alkalmasnak kell lenni a várható fogyasztói igények kielégítésére. Hasonlóképpen, a cég méretének meghatározásakor az üzlet várható fejlõdési pályáját is figyelembe kell venni. Ahogy a létrehozásra kerülõ vállalkozás mérete nõ, úgy nõ az induláshoz szükséges pénz mennyisége is. Az arculat, melyet a vállalkozó cég számára kialakítani kíván, a cég felépítésével, megjelenésével, helyszínével, termékkínálatával, termékek/szolgáltatások minõségével és egyéb tényezõkkel kapcsolatos. A megfelelõ üzleti 84


arculat versenyelõnyhöz juttatja a vállalkozást, ezért szükséges kialakítani, ismertté tenni, eleget tenni neki, és megerõsíteni azt. Ahogy az arculat kialakításának tényezõi egyre bonyolultabbá válnak, a kialakításához, gondozásához és kiterjesztéséhez szükséges források is növekszenek.

Az induláshoz szükséges összeg Minden iparág, vállalatméret, vagy arculat esetén szükség van valamennyi pénzre az induláshoz és a napi mûködéshez. A tõke egy részére állóeszközök vásárlásához lehet szükség (épületek, gépek, felszerelések stb.), míg bizonyos összegre a mûködési költségek fedezéséhez (bérek, közmûdíjak, alapanyagok stb.). A vállalkozás elindításához szükséges tõke általában négy kategóriába sorolható: elsüllyedt költségek, járulékos költségek, fix költségek, mûködési költségek (vagy változó költségek). Elsüllyedt költségek: az összeg, amit az üzleti ötletünkkel kapcsolatos kutatásra, elemzésre költünk. Járulékos költségek: a vállalkozás megalapításához, elindításához szükséges pénz (jogdíjak, licensz díjak, engedélyek, biztonsági letétek, felújítási költségek, átalakítási költségek stb.) Fix költségek: állóeszközök vásárlásához szükséges összeg. Mûködési költségek: napi, heti, havi számlák, bérek, és hasonló költségek kifizetésére képzett tartalék, amíg a bevételek nem biztosítják ezek kifizetését (négy-hat hónapra elegendõ összeg). A fent felsorolt költségek összessége adja a szükséges tõke teljes mennyiségét. A vállalkozó üzleti várakozásai jelentõsen befolyásolják a fenti négy kategória tõkeigényét. Ahogy a vállalkozás egyre bonyolultabbá válik, a költségek emelkednek. Ha a cég a kiindulási állapotában marad, lehetséges, hogy a költségek csökkennek. Tõkeigény

85

Indulótõke: szükséglet és források


Az indulótõke forrásai Az indulótõke számos forrásból meríthetõ. Ez függ a vállalkozást elindító személytõl, a leendõ helyszíntõl, az üzlet jellegétõl, gazdasági körülményektõl és környezettõl, a tõke tervezett felhasználásától, és törvényi keretektõl. Az indulótõke két legáltalánosabb forrása a hitel és a saját tõke. A saját tõke a tulajdonos által biztosított forrás, vagy egy befektetõ pénze, amelynek fejében üzletrészhez jut. A hitel olyan összeg, amely külsõ forrásból származik, és a késõbbiekben vissza kell majd fizetni. Az indulótõke rendelkezésre állása változó. A személy, aki a vállalkozást elindítja, bizonyos paraméterek alapján (kor, nem, nemzetiség, stb.) megfelelhet kormányzati programok, támogatások, pályázatok kritériumainak. A személyes források (megtakarítások, ingatlanok, hitel, részvények, kötvények) a tõke elsõdleges forrásai. Ezek vállalkozónként eltérõek lehetnek. Családi vagyon rendelkezésre állása, akár szükségtelenné is teheti a külsõ források igénybevételét. A helyszín, amely a vállalkozásnak otthont ad kedvezményeket kínálhat az induló vállalkozás számára. Ilyenek például a kedvezõbb bérleti díj vagy vételár, adóvisszatérítés, vagy egyéb adókedvezmények. Ezeket a kedvezményeket az induló vállalkozások adott környéken való letelepedése, és ezáltal a gazdaság fellendítése érdekében kínálják. Az ilyen támogatások csökkentik az induláshoz szükséges tõke mennyiségét. Az üzlet jellege lehetõvé teheti, hogy a vállalkozó állami vagy privátszektor béli támogatásokat pályázzon. Ezek a finanszírozási források gyakran igényelhetõk szociális, oktatási, technológiai, környezetvédelmi, és orvosi területen. E támogatások egy része nemzeti vagy más gazdasági egység szintjén pályázható, míg mások nemzetközi érvényûek. A pályázati folyamat esetenként eltérõ, akár nagyon bonyolult is lehet, és nagyon komoly verseny jellemezheti. Az érdeklõdõ vállalkozóknak tanácsos jóval az indulás elõtt tájékozódniuk az efféle lehetõségekrõl. A gazdasági körülmények és környezet a hitelek elérhetõségét és feltételeit jelentik. Ide értendõk a kamatok, visszafizetési feltételek, szükséges fedezet, vagy kezességvállalás, a hitelek felhasználásának szabadsága, és egyéb feltételek, továbbá a rendelkezésre álló piackutatási eredmények és elõrejelzések, és a vállalkozó képessége, hogy a felvett összeget megfelelõen hasznosítsa. A tõke tervezett felhasználása egy olyan tényezõ, amely csendestársakat vagy kockázati tõkét vonzhat a vállalkozásba. A csendestárs olyan vagyonos személy, aki hajlandó lehet befektetni egy induló vállalkozásba, ha Indulótõke: szükséglet és források

86


megfelelõnek látja a pénz hasznosításának elindulásra és a mûködésre vonatkozó terveit. A csendestárs típusú befektetõk nagy hangsúlyt fektetnek a vállalkozó képességeire, tudására, karakterére, és jellemvonásaira. A kockázati tõke olyan befektetõk vagyona, akiket sokkal inkább vállalkozások növekedési lehetõsége, mint elindítása vonz. A kockázati tõkebefektetõ csoportoknak gyakran egészen szûk érdeklõdési körük van, tehát egy konkrét iparág lehetõségeit fürkészik. A tõke tervezett felhasználása tehát támpont lehet a magántõke felkutatásában. A törvényi keretek alatt a választott tulajdonosi formát (az azzal járó jogokat és kötelezettségeket) értjük. A társas vállalkozás lehetõvé teszi, hogy azonos érdeklõdésû személyek csoportja egyesítse pénzügyi eszközeit (személyes forrásait) a vállalkozás elindítására. Hasonlóképpen, befektetõket kereshetünk kültagnak is. Részvény alapú cégalapítás esetén (részvénytársaság) szintén külsõ személyeknek ajánlhatjuk fel részvényeink megvásárlásának lehetõségét. Ez a felajánlás lehet szelektív (barátok, családtagok) vagy általános (bárki, aki értesül az alapításról, és érdekelt). A részvényesek, mint korlátozott jogú partnerek, a befektetésüktõl hozamot várnak el (osztalék), vagy azt, hogy a vállalat egyéb módon díjazza befektetésüket. A tõke forrásai

Spórolás A vállalkozás elindításakor népszerûek a pénzkímélõ megoldások, a törekvés, hogy a vállalkozó saját tõkéjére a lehetõ legkisebb mértékben legyen szükség az induláshoz. Ilyen esetben kreatív ötletek segítségével teremtik elõ a szükséges eszközöket. 87



Ennek példái az alábbiak: l Új felszerelések helyett használtak vásárlása. l Vásárlás helyett lízing. l Kedvezmények kialkudása alapanyagok és más forgóeszközök árából. l Barter (árucsere) vagy termékek/szolgáltatások kölcsönös kereskedelme más vállalkozásokkal. l Bizományos értékesítés (az árut csak azt követõen kell kifizetni, mikor már eladásra került). l A lehetõ legkevesebb munkatárs alkalmazása, család és barátok önkéntes segítségének igénybevétele. l Tanulók fizetség nélküli alkalmazása tapasztalatszerzés lehetõségét kínálva (gyakorlat). l Eszközök közös használata más vállalkozásokkal. Neked van bármi más ötleted, hogy miként lehetne csökkenteni az elinduláshoz szükséges pénz mennyiségét?

Összefoglalás Bár vonzó vagy szükséges lehet, hogy mások által befektetett pénzbõl indítsa el a vállalkozását, a vállalkozónak mégis tisztában kell lennie azzal, hogy a banki kölcsönöket vissza kell fizetni, a külsõ befektetõk pedig résztulajdont vagy egyéb megtérülést várnak el pénzükért cserébe. Mind a hitel, mind az idegen tõke költségvonzattal jár, akár pénzügyi kötelezettség, akár a tulajdonosi szerkezet felhígulása legyen is az. A spórolás módszerét óvatosan kell kezelni. Számtalan esetben, vállalkozók arra használták a fenti megoldásokat, hogy megtévesszék a befektetõket, valótlanul tüntetve fel, hogy a pénzt miként költik el, eltúlozzák a vállalkozás potenciálját, vagy rábeszéljék a családjukat és barátaikat, hogy folyamatosan finanszírozzák a vállalkozást a kezdeti fázisban. Ez a magatartás etikátlan és esetleg törvénytelen is lehet. A végén, a vállalkozó efféle etikátlan magatartása a barátainak elvesztéséhez, a család ellenszenvéhez és nehezteléséhez, valamint a környezõ közösség negatív megítéléséhez, rossz hírnévhez vezet. A vállalkozás elindításának finanszírozása akkor a legsikeresebb, ha minden lehetséges pénzforrást feltárunk, számba veszünk, és kiértékelünk.


88


Kapcsolódó irodalom Gladstone, David, és Gladstone, Laura. Venture Capital Handbook: An Entrepreneur's Guide to Raising Venture Capital. 1. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2002. Kuratko, Donald F., és Welsch, Harold P. Strategic Entrepreneurial Growth. 1. kiadás. Orlando, FL: Harcourt College Publishers, 2001. http://www.eventuring.org/eShip/appmanager/eVenturing/eVenturingDesktop: Kauffman Foundation blogja tanácsokkal a finanszírozási forrásokról. http://www.sba.gov/index.html: Kisvállalkozások Szövetsége, tippek, hogy hol lehet pénzt találni. http://www.sba.gov/gopher/Legislation-And-Regulations/General-Information-AndPublications/: Jogszabályok a vállalkozások finanszírozásáról.

89



15. fejezet Számvitel A számvitel alapjairól szerzett ismeretek elengedhetetlen eszközt jelentenek a sikeres vállalkozó számára. A számvitel alakította ki az üzleti nyelv szókincsét, azáltal, hogy az üzletemberek rákényszerültek e nyelvezet elsajátítására a jobb döntések érdekében. A vállalat pénzügyi kimutatásainak értelmezése és elemzése egy eszköz a vezetõ kezében, hogy a cég mûködésének értékelésén keresztül jobb beruházási és finanszírozási döntéseket hozzon. A pénzügyi kimutatások a vállalat összes adott évi (vagy rövidebb távú havi, negyedéves, féléves stb.) üzleti tranzakcióját tartalmazzák, és három kiemelkedõen fontos formát öltenek: 1. Mérleg a vállalat pénzügyi helyzetét tükrözi egy adott pillanatban. 2. Eredmény kimutatás a vállalat bevételeit és kiadásait, és a keletkezett profit vagy veszteség összegét mutatja egy adott idõszakra vonatkozóan. 3. Cash Flow kimutatás a vállalat pénzeszközeinek be- és kiáramlását mutatja adott idõszakra vonatkozóan Mindhárom pénzügyi kimutatás fontos, de eltérõ információkat tartalmaz. Bár ez a fejezet úgy kezeli a legfontosabb pénzügyi kimutatásokat, mintha egymástól függetlenek lennének, azok mégis szoros kapcsolatban állnak egymással, hiszen a vállalat ugyanazon tranzakcióiból születnek. A fejezet végén egy tömör áttekintést adunk a pénzügyi kimutatások elemzésérõl, de most kezdjük azok fontosságának megértésével. Fontos elõrebocsátani, hogy az itt közölt ismeretek az USA számviteli gyakorlatát tükrözik, mely egy-egy ponton eltér ugyan a magyar gyakorlattól, de többnyire mégis egybevág azzal.

Mérleg A mérleget a pénzügyi helyzet kimutatásának is szokták nevezni. Segítségével a vállalkozó gyors betekintést nyerhet a cég pénzügyeinek erõs pontjaiba és lehetõségeibe. Mik a cég forrásai? Mik az aktuális kötelezettségek? Megvan a növekedés lehetõsége a cégben? Növelni vagy csökkenteni kellene a készpénzállományt?

90


A mérleg egy pillanatfelvétel a vállalat tulajdonairól (eszközök) és az azokkal szemben fennálló követelésekrõl (kötelezettségek és saját tõke) az adott napon. A mérleg dátuma nagyon fontos, mert a cég pénzügyi helyzete gyorsan változik. Ahogy az 1. ábra mutatja, a kimutatás fejléce három dolgot közöl: a cég nevét, a kimutatás típusát és a kimutatás idõpontját. A mérleg két oldalának ahogy neve is sugallja egyensúlyban kell lennie. Az alábbi egyenlet a mérleg egyik alapvetõ tulajdonságát fejezi ki: Eszközök = Kötelezettségek + Saját tõke 46 800$ = 12 800$ + 34 000$ Az egyenletben szereplõ összegeket az 1. ábrán látható Music Mogul Company mérlegébõl vettük. Miért egyenlõ az eszközök összértéke a kötelezettségek és a saját tõke öszszegével? A mérleg két oldala mindig egyenlõ, mert egyazon vállalatot jelenítenek meg két eltérõ nézõpontból. Az eszköz oldal elárulja, hogy a cég mit birtokol. A kötelezettségek, és a saját tõke megmondja, hogy mindehhez ki és milyen arányban biztosította az anyagiakat. Például a kötelezettségek között található a hitelezõink (pénzügyi intézetek, kötvényeink tulajdonosai) követelése, és a beszállítóink felé fennálló adósságunk, akik hitelre adták el nekünk termékeiket és szolgáltatásaikat. A saját tõke általában a tulajdonosok által közvetlenül befektetett pénzt tükrözi. Minden, amit a cég birtokol vagy hitelezõktõl, vagy a tulajdonosoktól származik. Ennél fogva, a hitelezõk követeléseinek összege, plusz a tulajdonosok saját tõkéje egyenlõ kell, hogy legyen az eszközök összértékével. A mérlegnek vannak további említésre méltó tulajdonságai is. Ilyen például a számlák és azokon szereplõ tételek rendje. A sorrend, mely az eszközök, és azokkal szemben álló követelések mérlegben való megjelenítését jellemzi, szintén fontos információt nyújt. Ahogy az 1. ábrán látható, a készpénz az eszközök elsõ tétele, melyet a piacképes értékpapírok követnek, majd jönnek a vevõi követelések, és a készletek. Mindezek alkotják a forgóeszközök csoportját, mert egy éven belül könnyedén készpénzzé tehetõk. A tartósabb eszközök, mint a földtulajdon, épületek és felszerelések ezt követõen találhatók a mérlegben, és befektetett eszközöknek nevezzük õket. Mint látható, az eszközök a likviditásuk mértékében (milyen gyorsan lehet készpénzzé tenni õket, vagy felhasználni az üzleti folyamatokban) vannak sorba rendezve a mérlegben. Ugyanakkor, a kötelezettségek rendezésekor a likviditás azt jelenti, hogy milyen hamar válik az aktuálissá, tehát milyen hamar kell visszafizetni. A rövid lejáratú kötelezettségek, melyeket egy éven belül

91

Számvitel


kell visszafizetni, kerülnek elsõként a listára. Majd az egy évnél hosszabb lejáratú (hosszú lejáratú) kötelezettségek következnek, lejáratuk sorrendjében. A mérlegben megjelenített eszközök általában a bekerülési értéken (melyen a vállalat vásárolta õket) szerepelnek. Ez az általános számviteli eljárás, mert a költségen alapuló információ objektívnek tekinthetõ. Ugyanakkor, van két kivétel: a forgatási célú értékpapírok és a készletek. Ezek esetében a bekerülési ár és az aktuális piaci ár közül mindig az alacsonyabb kerül a mérlegbe. Ennél fogva fontos, hogy ezeknek az eszközöknek mérlegbeli értéke nem minden esetben az az érték, amin ezek értékesíthetõk, vagy pótolhatók. A mérleg nem mondja meg, hogy a vállalat mennyit ér. A saját tõke számlái teszik teljessé a mérleget. Ez a rész mondja meg, hogy a tulajdonosok milyen forrásokat, és milyen értékben bocsátottak a vállalat rendelkezésére. Bár a mérleg mindhárom vállalkozási forma esetében ugyanúgy jeleníti meg az eszközöket és kötelezettségeket, a saját tõke esetében van némi eltérés. Az 1., 2., és 3. ábrán egy egyéni vállalkozó, egy társas vállalkozás, és egy részvénytársaság tõke számlaosztályait láthatjuk. 1. ábra

Számvitel

92


2. ábra

93

Számvitel


3. ábra

Eredménykimutatás Az eredménykimutatás a vállalat bevételeinek és kiadásainak összegzése egy adott idõszakra vonatkozóan. Az eredménykimutatás oly módon követi nyomon a bevételeket és kiadásokat, hogy a tulajdonos a mûködési eredményen túl (nyereség vagy veszteség) az alábbi kérdésekre is választ kap segítségével: A vállalat mely területei vannak elmaradva a tervekhez mérten, és melyek teljesítik túl azokat? Mely kiadások nõnek jelentõs mértékben? Mi az értékesítési árbevételek és az eladott termékek elõállítási költségének aránya? Milyen összegû jövedelemadót kell fizetnünk? Az eredménykimutatásban minden kiadás levonásra kerül az összbevételbõl, hogy megállapítható legyen az eredmény (nyereség vagy veszteség): Bevételek Kiadások 90 000$ 80 700$

= Eredmény = 9 300$

A fenti táblázatban szereplõ számok a Music Mogul Company eredménykimutatásából származnak (4. ábra). A 80 700$ összeg a 4. ábrán feltüntetett összes kiadás összege (eladott termékek elõállítási költsége, mûködési költségek, kamatok, adók). Az eredménykimutatás az adott periódus alatt keletkezett bevételek összegével kezdõdik. Ez magába foglalja a termékek/szolgáltatások értékesítésének árbevételét, kapott kamatokat, bérleti díj és jogdíj bevételeket, valamint kapott osztalékokat. Ezt követõen minden, a bevételek elõállítása során felmerülõ költség levonásra kerül (általában két csoportra osztva: eladott áruk Számvitel

94


elõállítási költsége, és mûködési költségek). Az eladott áruk elõállítási költsége, ahogy neve is elárulja, azt az összeget tartalmazza, amit arra költöttünk, hogy az értékesített termékeket/szolgáltatásokat elõállítsuk, vagy megvásároljuk. Az értékesítés árbevételének, és az eladott áruk elõállítási költségének különbsége adja meg a termékek/szolgáltatások bekerülési és eladási árának különbözetét. Ezt nevezzük árrésnek, vagy bruttó profitnak. A mûködési költségek az üzletvitel napi költségeit foglalják magukba. Két kategóriába soroljuk õket: értékesítés költségei, valamint általános és egyéb irodai költségek. Az értékesítés költségei azok a kiadások, melyek a termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatos marketing és értékesítési tevékenységbõl származnak. Az általános és egyéb irodai költségek a vállalat teljes irányításának, mûködésének kiadásai, úgy, mint munkabérek, bérleti díjak, közmû díjak, biztosítási díjak stb. Mint azt a fenti ábra is mutatja, a nettó eredményt a bevételek és kiadások különbsége adja. Ha a bevételek magasabbak, mint a kiadások, akkor nyereségrõl beszélünk. Ha a kiadások túlszárnyalják a bevételeket, akkor az eredmény veszteség. Az adott idõszakban keletkezett nyereség vagy veszteség azt a jövedelmet jelenti, amelyet a vállalat szét tud osztani a tulajdonosok között, vagy újra be tud fektetni további nyereség érdekében. A mérleg egy adott idõpontban készített pillanatfelvétel, míg az eredménykimutatás sokkal inkább egy videofelvételre hasonlít, folyamatok rögzítése egy adott periódusban. Ahogy a mérleg esetében is, az eredménykimutatás fejléce is tartalmazza a vállalat nevét, a kimutatás típusát, és az idõpontot (az idõtartam megjelölésével).

95

Számvitel


4. ábra

Számvitel

96


Cash Flow kimutatás A Cash Flow kimutatás a legbonyolultabb a három legfõbb pénzügyi kimutatás közül, ezért itt csak alapjaiban tárgyaljuk. Ahogy a kimutatás neve mutatja, a pénzeszközök (cash) befelé és kifelé irányuló folyamát (flow) mutatja meg adott idõszakban. Vitathatatlan, hogy a Cash Flow a vállalat vérkeringését jelenti. De miért van nekünk szükségünk egy kimutatásra, amely az olvasót a cég pénzeszközeinek áramlásáról tájékoztatja, mikor ott van a mérlegünk, és az eredménykimutatásunk, hogy megmutassák az üzlet pénzügyi stabilitását és jövedelmezõségét? Az egyik legfõbb magyarázat a számviteli esedékesség elméletébõl ered. A számviteli esedékesség azt jelenti, hogy a cég akkor rögzíti könyvelésében a bevételeket és kiadásokat, amikor azok felmerülnek. Ezzel ellentétben egyes vállalatok készpénzmozgás alapú számvitelt folytatnak, és csak akkor könyvelnek el egy bevételt, amikor az ténylegesen befolyt a vevõtõl, tehát nem az eladás pillanatában. Ugyanígy, a kiadásokat is akkor könyvelik, mikor a pénz kifizetésre kerül, és nem a vásárolt alapanyag felhasználásakor. Általában úgy tartják, hogy az esedékesség elvû számvitel jobban tükrözi a vállalatok üzleti teljesítményét, mint a készpénzmozgás alapú változat, mert az adott idõszakban ténylegesen keletkezett bevételeket és kiadásokat méri össze. Ennek eredményeképp jobb pénzügyi mércéül szolgál a cég jövedelmezõségének megítélésében. Ebbõl kifolyólag, a legtöbb társaság esedékesség szerinti könyvvitelt folytat. Mivel az esedékesség elvén nyugvó számvitel a bevételeket és kiadásokat a tényleges felmerülésükkor, és nem kifizetéskor rögzíti, eltérés lehet a kimutatott értékesítési bevétel, kiadások és nyereség, valamint az idõszak alatt valóban ki- és befolyó készpénz összegek között. Például, ha egy cég jelentõs növekedést produkál az értékesítésben, az valószínûleg magas jövedelmet, és meglehetõsen magas profitot eredményez az eredménykimutatásban. Ugyanakkor, a Cash Flow kimutatás azt mutathatja, hogy a vállalat követelései emelkednek, ami gyakran azt jelenti, hogy a társaság nem képes beszedni a vevõi követeléseit a megfelelõ idõben. Ez a jelenség közelgõ problémára hívhatja fel a figyelmet: a cégnek nem lesz elég készpénze, hogy finanszírozza a folyamatos növekedést, nem is beszélve a napi mûködés költségeirõl. Ha ilyen esetben a Cash Flow kimutatást nem készítik el, és nem elemzik, akkor az eredménykimutatás téves képet fog festeni a vállalat biztonságos mûködésérõl.

97

Számvitel


Fontos, hogy a Cash Flow kimutatásban pontosan rögzítésre kerüljön az idõszakban felmerült összes tranzakció, hogy az használható információt nyújtson a tulajdonosoknak, és más érdeklõdõknek. Ez a beszámoló a pénzáramlásokat három csoportba sorolja: (1) mûködési, (2) befektetési, (3) pénzügyi tevékenységbõl származó Cash Flow. A mûködésbõl származó Cash Flow a vállalat elsõdleges üzleti tevékenységének folyamatait mutatja. Ez a csoport általában az eredménykimutatásban is megjelenõ folyamatok (mint készletek eladása és vásárlása, munkabérek, beszállítók kifizetése stb.) készpénz mozgását jeleníti meg. A befektetésekbõl származó pénzáramlások az eszközök vásárlásának és értékesítésének eredményeit jelentik. A pénzügyi tevékenységbõl származó pénzmozgások a tulajdonosok által a vállalatba történõ befektetetések, hitel tranzakciók, osztalék kifizetés, kölcsön visszafizetések eredményei. Ahogy az 5. ábrán láthatjuk, a mûködési, befektetési, és pénzügyi tevékenységbõl származó nettó Cash Flow eredmények mind lehetnek pozitívak és negatívak egyaránt. Ha a vállalat hosszú távú túlélését tekintjük, nagyon fontos, hogy a mûködési tevékenységbõl származó Cash Flow végösszege pozitív legyen. Gyakran elõfordul, hogy a befektetési tevékenységbõl származó Cash Flow összege negatív, mert a vállalatok sokszor költik a mûködésük eredményét további állóeszközök vásárlására. A pénzügyi tevékenységbõl származó Cash Flow számtalan esetben pozitív, míg számtalan másik esetben negatív. Ez azért van így, mert a cégek egyazon idõszakban hitelt is vesznek fel, és vissza is fizetnek másik hiteleket. A pénzáramlások kimutatásának összefoglalásaként elmondható, hogy a Cash Flow kimutatás a tulajdonosnak nem csak a múltbeli döntések eredményét mutatja meg, hanem lehetõvé teszi a várhatóan befolyó összegek nagyságának és idõzítésének értékelését is. Segít a tulajdonosnak olyan kérdéseket megválaszolni, mint: Miért van kevés pénzünk a magasabb jövedelmezõség ellenére? Elegendõ pénzeszköz áll rendelkezésre, hogy finanszírozzuk a jövõbeli terveinket (kölcsön visszafizetés, osztalék kifizetés, termékkínálat kiterjesztése)? Szükség lesz banki kölcsön felvételére?

Számvitel

98


5. ábra MUSIC MOGUL COMPANY CASH FLOW KIMUTATÁS A 2006. december 31-ig terjedõ egyéves idõszakra adatok ezer dollárban Mûködési tevékenységbõl származó Cash Flow (Napi pénzáramlások a vállalat szokásos üzleti tevékenységébõl. Pénzügyileg egészséges cégek esetében ezek összege pozitív.) Adózott jövedelem Értékcsökkenés Változott számlaösszegek Követelések változása Készletek változása Kötelezettségek változása Növekmény Mûködési tevékenységbõl származó nettó Cash Flow Befektetési tevékenységbõl származó Cash Flow (Tranzakciók melyekben a pénz jövõbeli üzleti tevékenység érdekében kerül felhasználásra, befektetésre. Gyakran negatív összegû.) Tõke befektetés Befektetési tevékenységbõl származó nettó Cash Flow Pénzügyi tevékenységbõl származó Cash Flow (Tranzakciók, melyekben a vállalat és külsõ szereplõk között áramlik kölcsön tõke. Negatív vagy pozitív is lehet.) Rövid távú hitelek/kölcsönök törlesztése Hosszú távú hitelek/kölcsönök törlesztése Részvényesek felé kifizetett osztalék Pénzügyi tevékenységbõl származó nettó Cash Flow Változás a pénzeszközökben (A mûködési, befektetési és pénzügyi tevékenységbõl származó Cash Flow összegének változása az idõszak során.) Pénzeszközök az év elején Pénzeszközök az év végén

$9,300 6,500 (200) (2,000) 250 400 $14,250

(12,500) ($12,500)

(1,500) 1,550 (1,300) ($1,250) 500 4,500 $ 5,000

Pénzügyi beszámolók elemzése A pénzügyi beszámolók elemzése azért szükséges, hogy felmérjük a vállalat erõs és gyenge pontjait és elõrejelezzük a jövõbeli teljesítményét. Az elemzés egyik legnépszerûbb eszköze a mutatók alkalmazása, melyek megmutatják az összefüggéseket a kimutatások bizonyos tételei között. Az alábbiakban bemutatjuk a legnépszerûbb pénzügyi mutatókat.

99

Számvitel


Likviditási arány Mint láthatjuk, az 1. ábrán a Music Mogul Company-nek 24 300$ értékû forgóeszköze van (akár készpénzt, akár rövidtávon készpénzzé tehetõ javakat jelenthet). Van továbbá 10 750$ rövid lejáratú kötelezettsége (egy éven belül aktuális), amit várhatóan a forgóeszközeinek felhasználásával kíván teljesíteni. A forgóeszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek arányát Likviditási aránynak nevezzük. A Music Mogul esetében ez 2,26$. Ez azt jelenti, hogy a vállalatnak minden egyes dollár rövid lejáratú kötelezettségére 2,26 dollár forgóeszköze áll rendelkezésre. Az egészséges vállalatoknak ez a mutatója legalább 1,00. Ez a mutató azt sugallja a tulajdonosoknak, hogy a Music Mogul kellõen szilárd likviditással bír a rövid távú és teljes kötelezettségeinek fedezéséhez. Továbbá azt is megtudhatjuk belõle, hogy a vállalatnak talán túlzottan is sok a forgóeszköze, és annak egy részét esetleg állóeszközökbe fektethetnék. Ezt a döntést a vezetõségnek kell meghoznia.

Eladósodottsági ráta Egy fontos kérdés (fõleg hitelezõk számára), hogy a vállalat által felvett hitelek mekkora hányadát költötték eszközök vásárlására. Ezt mutatja meg az eladósodottsági ráta. Kiszámításának módja, hogy a kötelezettségek összértékét elosztjuk az eszközök összértékével. Az 1. ábra szerint a Music Mogulnak 46 800$ a teljes eszközértéke, míg 12 800$ a kötelezettségeinek összege. Ezek alapján megállapítható, hogy a Music Mogul a felhasznált hiteleinek 27.4%-át költötte eszközökre. Egy hitelezõ (pl. bank) a vállalatnak történõ kölcsön kihelyezését mérlegelve alacsony eladósodottsági rátát részesít elõnyben, hogy a visszafizetés esélye nagyobb legyen. A vállalkozó ugyanakkor magas rátát szeretne, mert a hitelek segítenek a vállalkozás növekedésében. Általában elmondhatjuk, hogy az eladósodottsági ráta normális értéke 50% körül van.

Árbevétel-arányos nyereség Mekkora nyereség jut egy egység árbevételre? Világos, hogy egy vállalatnak nyereséget kell termelnie, hogy fenntartsa magát. Ennél fogva nagyon fontos ez a mutató. Kiszámításának módja, hogy az adózott eredményt elosztjuk a nettó árbevétellel. A 4. ábrán a Music Mogul adózott eredménye 9 300$, míg értékesítési árbevétele 90 000$. Árbevétel arányos nyeresége Számvitel

100


tehát 10,3%. Ez azt jelenti, hogy a Music Mogul 10,33 cent tiszta nyereséget realizál minden dollár árbevételén. Ez jó vagy rossz eredmény? Természetesen annál jobb, minél nagyobb a mutató. Nem tudjuk megmondani, hogy mennyire jó a 10,3%, amíg a vállalat korábbi eredményeihez, és az iparági átlaghoz nem hasonlítjuk azt.

Saját tõke arányos megtérülés Mekkora nyereséget hoz a tulajdonosnak egy-egy dollár befektetett pénze? Ezt az összeget nevezzük saját tõke arányos megtérülésnek, amit a vállalati teljesítmény legfontosabb mutatójaként tartanak számon. Úgy számíthatjuk ki, hogy az adózott eredményt elosztjuk a saját tõke értékével. A 4. ábrán a Music Mogul adózott eredménye 9 300$, az 1. ábrán pedig saját tõkéje 34 000$. A saját tõke arányos megtérülés tehát 27,4%. Eszerint a Music Mogul 2006-ban a befektetõk minden egyes befektetett dollárja után 27,4 cent adózott nyereséget termelt. Ez bizony nagyon szép eredmény! Az egészséges vállalatoknál ez a mutató 15% és 25% között mozog.

Kapcsolódó irodalom Williams, Jan R, Haka, Susan F, and Bettner, Mark S. Financial & Managerial Accounting: The Basis for Business Decisions. 13. kiadás. New York, NY: McGraw-Hill Irwin, 2005. Stice, James D, Stice, Earl K, and Swain, Monte R. Accounting: Concepts & Applications. 9. kiadás. Mason, OH: Thomson South-Western, 2005. Bovee, Cortland L. Thill, John V, and Mescon, Michael H. Excellence in Business. 3. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2007. http://www.eventuring.org/eShip/appmanager/eVenturing/eVenturingDesktop Kauffman Alapítvány - kiváló forrás minden vállalkozói kérdés esetén http://www.sba.gov/index.html Kisvállalkozók Szövetsége - a számvitel alapjai http://www.business.com/directory/small_business/getting_started/ Lista az USA minden államának kisvállalkozói szövetségeivel

101

Számvitel


16. fejezet Cash Flow és költségvetés A költségvetés a cégtulajdonos pénzügyi tervének fontos része. Segítségével a tulajdonos betekintést nyerhet a vállalkozás külsõ és belsõ ügyeibe, mert összeállításakor a vezetésnek számba kell vennie a társaság minden tevékenységét, úgy a jelenre, mint a jövõre vonatkozóan. A mûködési cash flow a vállalkozás véráramát jelenti. Ennek megfelelõen, a költségvetés készítésekor, mikor is számba vesszük a várható pénz befolyásokat és kiadásokat egy adott idõszakban, kiderül, ha a társaságnak túlzott vagy elégtelen pénzkészlete van. Ez az információ lehetõvé teszi, hogy a vállalkozás hozam fejében befektesse a többletét, annak reményében, hogy a jövõben nem kell majd hitelfelvételhez folyamodnia. Készpénzforgalmi költségvetés Egy tipikus készpénzforgalmi költségvetés négy részre osztható: 1. Befolyó pénzösszegek 2. Kifizetendõ pénzösszegek 3. Készpénz többlet vagy hiány 4. Befektetés vagy kölcsönfelvétel A befolyó pénzösszegek alatt jelenik meg az adott idõszakban a céghez beáramló minden bevétel, amit az értékesítési tervek elõrevetítenek. A befolyó pénzösszegek a legtöbb cég esetében a készpénzes eladásokat és az utólagos számlakiegyenlítéssel történt eladásokat, az úgynevezett vevõi követeléseket összesítik. Annak ellenére, hogy a cégek próbálják a lehetõ leggyorsabban behajtani vevõi követeléseiket, a kintlévõségek befolyásának idõtartama változó, ami hatással van a költségvetésre. Az 1. ábrán egy példa látható a befolyó összegek tervére. A kifizetendõ összegek esete már sokkal összetettebb: itt összegzésre kerül minden kifizetendõ számla a mûködési, befektetési és egyéb pénzügyi folyamatokból egyaránt. Például itt kerülnek kimutatásra az értékesítési és adminisztratív költségek (mûködési költségek), a eszköz vásárlások és eladások (befektetési tevékenység), valamint a kölcsöntõke és kamat kifizetések (pénzügyi tevékenység).Az itt megjelenõ kiadások számtalan különálló költségvetési tervbõl származnak, olyanokból, mint például a gyártási, értékesítési, tõke és kölcsön tervek. Az összesítõ tervet megelõzõen elkészített rész-

102


tervek száma és típusa sokféle lehet, amit a vállalat természete határoz meg (gyártó, kereskedõ vagy szolgáltató). Mikor a kifizetendõ pénzösszegek levonásra kerülnek a rendelkezésre álló pénzkészlet értékébõl (nyitó pénzkészlet + befolyó összegek), eredményül többletet vagy hiányt kapunk. Hogy biztosítva legyen, hogy a vállalat eszközei folyamatosan hozamot termelnek, a tulajdonosoknak el kell dönteniük, hogy többlet esetén milyen rövidtávú befektetésbe tegyék pénzüket. Amenynyiben készpénz hiány merül fel, a vállalatnak pótlólagos rövidtávú forrásra van szüksége. A költségvetési terv negyedik pontja jeleníti meg a kölcsön felvételek idõzítését és összegeit, a tõke visszafizetést is beleértve. A 2. ábrán egy példa látható a költségvetési tervre. Nagyon fontos, hogy a költségvetés készítésének módja távol áll a becslésektõl. A számoknak és várakozásoknak pontosnak kell lenniük, hogy a költségvetés használható legyen a vállalat számára. 1. ábra MUSIC MOGUL COMPANY Költségvetés a befolyó pénzösszegekre 2007 (számok ezer $-ban) 1. n.év 2. n.év Értékesítés árbevétele Hitelre értékesítve Készpénzért értékesítve 1 Vevõi követelések befolyása 2 1. negyedév 2. negyedév 3. negyedév 4. negyedév Vevõi követelések befolyása összesen

1 2

3. n.év

4. n.év

Összesen

$20,000 $10,000 $30,000 $75,000 $135,000 56,250 101,250 15,000 7,500 22,500 18,750 33,750 5,000 2,500 7,500 15,000 7,500 4,500 22,500 45,000 45,000 $17,000 $11,500 $27,000 $68,250 $123,750 12,000

3,000 6,000

1,500 18,000

Becslés alapján a negyedéves értékesítési bevétel 25%-a. Becslés alapján a negyedéves értékesítési bevétel 80%, a fennmaradó 20% a következõ negyedévben folyik be.

103

Cash Flow és költségvetés


2. ábra MUSIC MOGUL COMPANY Készpénzforgalmi költségvetés 2007 (számok ezer $-ban) 1. n.év 2. n.év Nyitó pénzkészlet 5,000 1. Befolyó összegek 17,000 Rendelkezésre álló pénzkészlet 22,000 2. Kifizetendõ összegek Árukészlet feltöltés 3,000 Értékesítési és adminisztratív költségek 6,100 Eszközvásárlás 0 Kamatfizetés 650 Kifizetések összesen 9,750 3. Egyenleg 12,250 4. Kölcsön vagy befektetés Kölcsönfelvét 0 Kölcsöntõke törlesztés 0 Pénzügyi mûveletek egyenlege 0 Készpénz egyenleg összesen $12,250

3. n.év

4. n.év

Összesen

12,250 11,500 23,750

1,100 27,000 28,100

14,800 68,250 123,750 83,050

4,500 6,500 15,000 650 26,650 -2,900

4,000 8,000 0 1,300 13,300 14,800

14,000 21,000 0 1,300 36,300 46,750

0 4,000 0 4,000 0 0 -4,000 4,000 0 $1,100 $14,800 $42,750

Kapcsolódó irodalom Corman, Joel, és Lussier, Robert N. Small Business Management: A Planning Approach. 1. kiadás. Chicago, IL: Irwin, 1996. Alterowitz, Ralph, és Zonderman, John. Financing Your New or Growing Business. 1. kiadás. Entrepreneur Press, 2002. Kuratko, Donald F, és Welsch, Harold P. Strategic Entrepreneurial Growth. 1. kiadás. Orlando, FL: Harcourt College Publishers, 2001.

Cash Flow és költségvetés

104


17. fejezet Technológia Bevezetés A legtöbb vállalkozás alkalmaz valamiféle technológiát. Az új technológiai megoldások beépítése a vállalat mûködésébe számtalan kérdést vet fel. Ki fogja használni az új technológiát? Mennyibe fog kerülni? Mennyi idõ lesz a bevezetése? Mire lesz használható? A technológia önmagában egy nagyon bonyolult dolog, és a vállalat rendszerébe való sikeres beillesztése nagyon körültekintõ gondolkodást igényel. Ez a fejezet olyan kérdéseket tárgyal, melyeket a vállalkozónak érdemes megfontolnia a technológiával, és annak a vállalkozásban betölthetõ szerepével kapcsolatban.

Ki fogja bevezetni és karbantartani a technológiát? Ki fogja használni a technológiát? A technológia arra való, hogy segítse az embereket, és azért létezik, mert az ember találékony. Fontos, hogy a vállalkozó megértse a technológia, a vállalkozás, és az ember viszonyának összefüggéseit. Ennek érdekében a vállalkozónak tudnia kell, hogy ki dolgozik a technológiával, és milyen célból. Elõször is logisztikai szempontból valakinek le kell tennie a technológia alapjait, majd karban kell tartani azt. Ki fogja ezt megtenni? A vállalkozó maga is megteheti, ha az ideje és hozzáértése lehetõvé teszi azt. Egyéb esetben az alkalmazottak, vagy fizetett szakértõk láthatják el ezt a feladatot a vállalat számára. Elsõ lépésben el kell dönteni, hogy ki lesz felelõs a technológiáért. Másodszor, kritikus jelentõséggel bír annak megállapítása, hogy ki fogja használni a technológiát. Egy vállalaton belüli vagy külsõ személy, esetleg mindkettõ? A technológia alkalmazásakor tanulási-hurok hatás lép fel. Ha a vállalkozó tudja, hogy ki fogja használni a technológiát, akkor el tudja dönteni, hogy többek között annak milyen funkcióira, és hozzá milyen képzésekre lesz szüksége.

Mit kell tudnia a technológiáról annak, aki szeretné ezt felhasználni vállalkozásában? Mielõtt vállalkozásába beépítené azt, a vállalkozónak meg kell határoznia a technológia értékét. Ez az érték az elõnyök/nyereség, és a költségek különbsége, így a vállalkozónak mindenek elõtt a technológia hozadékával 105


kell tisztában lennie. Az új technológiának fejlesztenie kell a vállalat mûködését. Ez megjelenhet a hatékonyság növekedésében (költség, idõ ráfordítás), vagy a fogyasztók jobb elérésében, minõségi fejlõdésben, esetleg valamiféle újításban. Természetesen a technológia megvásárlása, bevezetése és karbantartása költségekkel jár. Ha ezek a költségek felülmúlják az elõnyöket, akkor a vállalatnak a korábbi megoldásoknál kell maradnia, vagy más megoldást kell találni a problémára. Bármi is legyen a tiszta haszon, a vállalkozónak oda kell figyelnie, hogy a technológia összhangban legyen a cég stratégiai irányvonalaival, és versenyelõnyhöz juttassa a vállalkozást. Az elõnyök gyakran szembetûnõk: gyorsabb kommunikáció és információáramlás, magas színvonalú adattárolás, adatelemzés, hatékonyabb termelés, és a termékek gyorsabb kiszállítása. A technológia veszélyei gyakran kevésbé láthatóak, és a vállalkozónak tisztában kell lennie azokkal az érték megállapítás költség tényezõjének meghatározásakor. A három leggyakoribb veszélyforrás az elavulás, a kompatibilitás, és a technológia-függõség. A technológia életgörbéje igen rövid. Egy számítógép, amely tavaly még az elérhetõ legjobb szintet képviselte, idén már messze nincs az élvonalban. A technológia elavulása a karbantartási költségekkel kapcsolatos veszélyforrás. Ha egy cég nem frissíti folyamatosan berendezéseit, akkor a technológiából fakadó versenyelõnye hamar köddé válik. Mindemellett, a naprakészség érdekében arra is figyelmet kell szentelni, hogy a technológia kompatibilis legyen a többi alkalmazott üzleti rendszerrel. Inkompatibilis technológia szûk keresztmetszetet hoz létre, vagy végsõ esetben a rendszer teljes mûködésképtelenségéhez vezethet. A rendszer mûködési problémái lebéníthatják a vállalkozást, tehát a vállalkozónak biztosítékokat és tartalékokat kell létrehoznia, hogy mentesítse cégét a technológiai függõségtõl. Ha egy vállalkozás mûködésképtelen egy adott technológia hiányában, akkor a technológiai veszteség, amely elavulásból, inkompatibilitásból, vagy katasztrofális hibából eredhet rendkívüli veszélyt jelent számára. A vállalkozónak meg kell határoznia, hogy magán a technológián túl milyen további tényezõk befolyásolhatják annak beépítését. Gyakran elõfordul, hogy a technológia hatékonyságát fenyegetõ problémának semmi köze magához a technológiához.

Technológia

106


Az alábbi táblázat olyan tényezõket, és azok hatását sorolja fel, melyek gyakran befolyásolják a technológiát. Nem technológiai tényezõk Környezet Kulturális normák Szervezeti felépítés Üzleti folyamatok Politika (belsõ és külsõ) Pénzügyi érdekek Jogi következmények

Lehetséges hatásuk Egy új technológia hatással lehet a cég energiaigényére és károsanyag-kibocsátására Egy új technológia a munkafolyamatok megváltoztatása terén ellenállásba ütközhet, vagy felboríthat munkacsoportokat és irodai elrendezést, ami a munkatársak elégedetlenségéhez vezethet. Egy új technológia miatt új pozíciókra lehet szükség, ami megváltoztathatja a beszámolási viszonyokat, vagy létesítmények kialakítását, és azokon keresztül a vállalati struktúrát. Egy új technológia növelheti a mûködés hatékonyságát, és egy új folyamatban teremthet szûk keresztmetszetet. Egy új technológia szükségtelenné tehet egy egész mûködési területet, ami arra kényszerítheti annak vezetõjét, hogy megpróbálja ellehetetleníteni a technológia bevezetését. Egy új technológia olyan költségekkel és ciklusidõvel járhat, ami megváltoztatja a pénzáramlásokat, és a céget pénzügyi kényszerhelyzetbe hozhatja. Egy új technológia szellemi termékek jogi védelme alatt állhat, a munkahelyen biztonsági intézkedéseket követelhet, vagy egyéb módon új követelményeket támaszthat.

Hol ajánlott a vállalkozásnak a technológiát bevezetni?

A kommunikációs technológia elõrelépései, melyek a távolság fogalmát újradefiniálták az üzleti életben, a vállalkozónak egyre nagyobb szabadságot biztosítanak a helyszín meghatározásában. Ugyanakkor, továbbra is számos kulcstényezõt kell a vállalkozónak figyelembe vennie, mikor meghatározza a technológia elhelyezkedését a létesítményen belül: teret, infrastruktúra igényt, és a képzett munkaerõ rendelkezésre állását. A tér viszonylatában érdekes, hogy a jelenlegi helyszínen hol található a technológia. Az új eszköz(ök) elhelyezése érdekében szükség lehet a létesítmény átalakítására, vagy új helyszín vásárlására. Infrastruktúra igény alatt például az internet és áram rendelkezésre állását értjük. Egyértelmû, hogy ezekre szükség van, ha a vállalkozás ki szeretné használni a kommunikációs megoldásokat, melyek a fent említett rugalmasságot biztosítják. Emellett, a helyszínen minden infrastruktúrának rendelkezésre kell állnia, hogy mûködés közben semmi ne akadályozza a technológia felhasználását. A munkaerõ rendelkezésre állása alatt értendõ a megfelelõ képzettségû dolgozók köre, és hogy mennyire lehetséges a szükséges ismeretekre hatékonyan betanítani õket. A technológiával kapcsolatos ismeretek, képességek, és adottságok köre a teljesség igénye nélkül kiterjed a nyelvismeretre, számítógépes ismeretekre, a berendezések telepítésének és karbantartásának ismereteire, valamint a technológiával való kulturális kompatibilitásra. 107

Technológia


Mikor ajánlott a vállalkozásnak a technológiát bevezetni?

A vállalkozóknak mérlegelniük kell a korai technológia bevezetés kockázatait, és a késõi alkalmazás alternatív költségét. A korai bevezetõk vállalják a kockázatot, hogy az adott technológia nem fog elterjedni (pl. Betamax rendszer a VHS-sel szemben), vagy a cég elõre nem látott, egyre magasabb költségekkel szembesül. A késõi követõk hátrányba kerülnek a kockázat vállalókkal szemben, mert azok hatékonyabban üzemelnek, míg a követõk küszködnek a felzárkózással. A vállalkozóknak vigyázniuk kell, hogy ne töltsenek túl sok idõt e kockázat mérlegelésével.

Miért kell egy vállalkozásnak ennyi erõfeszítést tennie a technológia alkalmazásának megtervezésével? A technológia az embert hivatott támogatni. Az üzleti világban fontos, hogy a technológia több legyen, mint merõ újítás. A vállalkozónak csak olyan technológiát szabad használni, melyet a cége értékteremtésre tud fordítani. Pusztán a technológiai fejlesztés kedvéért nem szabad a vállalkozónak új technológiát bevezetni, annak feltétlenül jelentkeznie kell a jövedelmezõségben, vagy a költségekben. A fent felvetett kérdések mélyreható elemzése nélkül a vállalkozó a pénzét, és más forrásait kockáztatja egy izgalmas és különleges, de hasztalan dolog önfeledt hajszolásával. Számítani kell arra is, hogy az új technológia bevezetése egy alacsonyabb hatékonyságú idõszak lesz. A vállalkozó legfõbb érdeke, hogy tervet állítson fel a gyors beágyazásra, és az ez idõ alatti folyamatos üzleti mûködésre. Végül megjegyzendõ, hogy a technológia egy beruházás, amely tõke, emberi erõforrás, és idõ befektetést jelent, így mint minden beruházás esetén, szükséges a megfelelõ körültekintés.

Kapcsolódó irodalom Laudon, Kenneth C., és Carol Guercio Traver. E-commerce business, technology, society. 1. kiadás, Boston MA.: Addison Wesley, 2001.. Buffam, William J.. E-Business és IS Solutions. 1. kiadás, Boston, MA: Addison- Wesley, 2001. http://www.microsoft.com/smallbusiness/resources/articles.mspx a Microsoft Kisvállalkozói megoldásai és sok hasznos tipp http://www.sbtc.org/ Kisvállalkozói Technológiai Tanács http://www.smallbiztrends.com/2006/01/top-2006-technology-trends-for-small-business.html Kisvállalkozói üzleti trendek, és különleges technológiai megoldások

Technológia

108


18. fejezet Stratégiai gondolkodás és tervezés Kisvállalkozói stratégia: mi a csuda az? A kisvállalkozói üzleti stratégia olyan hosszú távú koncepciós és pénzügyi tervezés, amely az új vállalkozás mûködését koordinálja. A stratégiának a vállalkozás erõsségein, és a vállalkozó feltevésein kell alapulnia. Emellett a stratégiát össze kell hangolni a vállalkozás termékének/szolgáltatásának kialakítását, és megvalósítását elemzõ piackutatással. A kisvállalkozás stratégiájának arra kell koncentrálnia, hogy miként lehet egy fenntartható versenyelõnyt kialakítani a piac többi szereplõjével szemben, és miként lehet megszerezni és megtartani a leendõ ügyfeleket. Két iskola gondolkodásmódjával lehetséges a vállalkozó stratégiai tervezését megközelíteni: felülrõl-lefelé, vagy alulról-felfelé. A felülrõl-lefelé megközelítés az új vállalkozás alapjának tekinti az üzleti terv kialakítását. Az alulról-felfelé gondolkodásmód azt tekinti legfontosabbnak, hogy a lehetõ leggyorsabban megszülessen a termék/szolgáltatás modellje, és az mielõbb piacra kerüljön. Majd amint a vállalkozásnak meglesz a mûködéshez szükséges jövedelme, az illetékes személyek kialakítják a stratégiát.

Melyik a jobb módszer? Mind a felülrõl-lefelé, mind az alulról-felfelé gondolkodásmódnak vannak elõnyei és hátrányai. A felülrõl-lefelé vállalkozói hozzáállás lehetõvé teszi a cég számára, hogy az üzleti tervre alapozva hitelintézeteket, politikai szerveket, privátszférában mûködõ szervezeteket, és a vállalkozás beindításában segédkezõ korai alkalmazottakat keressen fel. Mindemellett, egy üzleti terv megírása és fõleg olyan üzleti tervé, amely reálisan vázolja fel a vállalkozás lehetõségeit idõt és szakértelmet követel, ami egyes esetekben nem áll a vállalkozó rendelkezésére. Az alulról-felfelé gondolkodásmód lehetõvé teszi, hogy teszteljük a termékünket/szolgáltatásunkat, hogy önerõbõl teremtsük meg anyagi hátterünket, és hogy a stratégiát az ügyfelekkel és a piaccal kapcsolatos tapasztalatunkra alapozva alakítsuk ki. A két alternatívának egyike sem tökéletes: az a fontos, hogy megértsük az egyensúly jelentõségét. Nem szabad az üzleti terv tökéletesítésébe feledkeznünk, mikor az lehetõvé teszi a konkurenciának, hogy a piacon ránk verjen. 109


Ugyanígy nem szabad hónapokat tölteni egy prototípus kialakításával anélkül, hogy felállítanánk a mûködés pénzügyi modelljét. Ez az a pont, ahol az üzlettársak segíteni tudnak. Ha az egyik partner a stratégia kialakításának szenteli idejét, a csapat többi tagja a prototípus, az elsõ szerzõdéseken, az ismertetõanyagok megtervezésével és egyéb teendõkkel foglakozhat.

Rendben, döntöttünk az egyik stratégiai gondolkodási modell mellett. Mi a következõ lépés? A stratégiai célok megállapítása egy jó kiindulópont: a vállalkozás küldetése, jövõképe, és a vallott értékei. A küldetésben azt fogalmazzuk meg, hogy a vállalkozásunk miért létezik. A jövõkép vázolja fel a cég céljait, és hogy a vezetõség miként látja azt a jövõben. Az értékek nyilatkozata a szervezet etikai alapjait fekteti le. Ha az alulról-felfelé megközelítést alkalmazzuk, akkor hasznos lehet egy rövid hitvallás megfogalmazása, hogy körvonalazzuk mit is csinálunk. A stratégiai tervezésben nagyon fontos szem elõtt tartani az egyeztetés fogalmát. Különösen fontos, hogy a irányelveinket, elképzeléseinket, döntéseinket és forrásainkat egyeztessük a vállalkozás stratégiai irányvonalaival. Tekintet nélkül arra, hogy melyik módszert választottuk, miután stratégiánkat kialakítottuk, azt a vállalkozás minden vonatkozásában érvényesítenünk kell. A vállalkozó felelõs annak biztosításáért, hogy a cég minden tevékenysége a legfõbb cél irányába mutasson. Az feszültség két legfontosabb forrása a stratégiai elveken belül, illetve a stratégia elvek és a szervezetben dolgozó emberek tevékenységének eltérésében rejtõzik. A stratégiai elveknek meg nem felelõ döntések gyakori esetei: l Ha a vállalkozás célja, hogy a fogyasztóknak olcsó szolgáltatást nyújtson, a magas árrés és haszonkulcs nem lehet a fõ célok között. l Ha a vállalkozás célja, hogy kiemelkedõen gyorsan reagáljon az ügyfél elvárásokra, akkor a standardizált gyártáson keresztül magvalósítandó magas hatékonyság nem lehetséges. l Ha a vállalkozás célja, hogy termékeit és szolgáltatásait megkülönböztesse versenytársaitól, de a tervben nem szerepel a folyamatos fejlesztés, a megkülönböztetés hosszútávon kivitelezhetetlen lehet. l Ha a vállalkozás célja, hogy a lehetõ legmagasabb termékminõséget nyújtsa, akkor nem engedheti meg magának, hogy alacsony minõségû alkotóelemeket vásároljon beszállítóitól. l Ha a vállalkozás célja, hogy a fejlesztést kiemelt fontossággal kezelje, akkor a tervezõi csapatának munkaköri leírásai, és bérezése nem állítStratégiai gondolkodás és tervezés

110


hat akadályokat a kutatás-fejlesztés változásainak, és beruházásainak útjába. l Ha a vállalkozás célja, hogy etikusan mûködjön, a vezetõi nem hirdethetik a laza etikai elveket etikátlan viselkedésükkel. Az összhang biztosításának három lépése l Minden egyes stratégiai alapelvet körültekintõen be kell illeszteni a vállalkozás legfõbb stratégiájába l Minden (vezetõi és egyéb) döntést a vállalkozás stratégiájának szem elõtt tartásával kell meghozni (ezt idõnként nevezik a célok általi makroszintû menedzsmentnek is) l Kössük össze az alkalmazottak munkáját a stratégiai célokkal a munkaköri leírások, célkitûzések, és a vállalat jutalmazási rendszerének segítségével. 1. szint: makro-szint Kiigazítás

Tervezés

Szervezés

Értékelés

Üzleti célok

Toborzás

Ellenõrzés

Irányítás

2. szint: mikro-szint Üzleti célok Értékelés

Célokon keresztüli menedzsment

Munkaköri célok

Felettes lebontja kisebb egységek szintjére

Alkalmazott és felettes hozzáfûzése

Milyen további stratégia jöhet számításba? Az egyensúly és az összhang fontosabb, mint egy minden döntési helyzetre kiterjedõ stratégia. A cég minden kulcsfontosságú területének rendelkeznie kell egy részletes stratégiával, amelyek összhangban vannak a szervezet 111

Stratégiai gondolkodás és tervezés


makro-szintû irányelveivel. Ugyanakkor a stratégiai elveknek eléggé széleskörûnek kell lenni ahhoz, hogy támpontként szolgáljanak a legtöbb nehéz döntés meghozatalában. A vállalkozás sikeréhez feltétlenül szükséges részterület-stratégiák közé tartozik a marketing, az értékesítés, a gyártás/üzemeltetés (beleértve az emberi erõforrást), és a pénzügyi stratégia. Egy biztos, minden vállalkozásnak rendelkeznie kell egy kilépési stratégiával. Ez a stratégia azért fontos, hogy a hitelezõk és csendestársak biztosítva legyenek befektetett pénzük megmenthetõségében, ha a piac beszûkül. A vállalkozók gyakran tévesen úgy gondolják, hogy a nyereség szétosztása és a vállalat kiárusítása (nyílt Rt. formájában) egy magfelelõ kilépési stratégia, de ez nem így van. A kilépési stratégia a piacról való kivonulás módját határozza meg, és a vállalkozás egészének vagy részeinek értékesítése csak a veszteség csökkentésének lehetséges módja. A szellemi termékek, épületek, berendezések és nyersanyagok lépésrõl lépésre értékesíthetõk. Ez segíthet a vállalkozás vagy az eszközeink vevõinek megtalálásában, még mielõtt valóban szükség volna rájuk.

Végszó a stratégiáról A stratégiájukat ki nem alakító vállalkozások nem maradnak fenn sokáig, ha versenytársaik jól kidolgozott stratégiával rendelkeznek.

Kapcsolódó irodalom Baron, Robert A, és Shane, Scott A. Entrepreneurship A Process Perspective. 1. kiadás. Thomson South-Western, 2005. Allen, Kathleen R. Bringing New Technology to Market. 1. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. Gumpert, David E. How to Really Create a Successful Marketing Plan. 3. kiadás. Inc Magazine, 1996. Stathis, Michael. The Start Up Company Bible for Entrepreneurs. 1. kiadás. Apex, VA Publishing, 2004. http://www.thinkingmanagers.com/business-management/strategic-management.php: Gondolkodó menedzserek oldala - érdemes tanulmányozni. http://www.gaebler.com/Strategic-Thinking.htm: mi az a stratégiai gondolkodás? http://www.entrepreneur.com/growyourbusiness/howtoguides/article83618.html: egy cikk a menedzsment csapat felállításáról.

Stratégiai gondolkodás és tervezés

112


19. fejezet Fenntartható versenyelõny kialakítása Mit jelent a fenntartható versenyelõny? A cégvezetõ célja és feladata, hogy a vállalatban érdekelt felek számára hasznot hajtó erõs céget építsen fel. A vállalat ereje a versenyelõny (olyan terület, amelyben a versenytársakat felülmúlja) kialakításának sikerén múlik. A fenntartható versenyelõny hosszú idõtávon érezteti hatását a cég teljesítményében. Ennek megfelelõen, a fenntartható versenyelõny kialakításának folyamata a vállalat jól átgondolt tevékenysége, amely olyan mûködési körülmények kiépítését célozza, melyek folyamatosan kiemelkedõ teljesítményhez vezetnek.

Mi a versenyelõny kialakításának forrása? Számtalan dolog lehet a versenyelõny forrása, ami gyakran az egyedi üzleti helyzet részleteiben rejtõzik. A mindenkori stratégia egy erõforrás-alapú nézõponton nyugszik, amely szerint a versenyelõnyöket és forrásokat oly módon kell kombinálni, hogy a versenytársak között utánozhatatlan (egyedi) teljesítményt produkáljon. Ezek a képességek gyakran a méretgazdaságosságon alapszanak (alacsonyabb költség/termelési egység), és segítik a vállalat elõrelépését az új technológia és folyamatok tanulási görbéjén.

Költség

Tanulási görbe

Idõ

113


A vállalkozóknak fel kell tárniuk egy vagy több versenyelõny-forrást, hogy azokra fenntartható versenyelõnyt építhessenek. A versenyelõny négy alapvetõ építõköve a minõség, a hatékonyság, az újítás, és az ügyfélkezelés. Rendkívül nehéz ezt a négy építõkövet egyszerre kidolgozni, így az okos vállalkozó mind a négyet észben tartja, miközben egyre vagy kettõre összpontosít. Az összpontosítás tárgyát képezõ tényezõknek tartalmaznia kell azt az elemet, amely segít elérni a megfelelõ egyensúlyt a vásárlók által érzékelt érték, és a vállalat képességei között, és ezzel azt a tényezõt tökélyre fejlessze. A fenntartható versenyelõny építõkövei Minõség

Ügyfélkezelés

Hatékonyság

Újítás

A minõségi versenyelõny azt jelenti, hogy különösen magas szintû funkcionalitással, megbízhatósággal, tartóssággal rendelkezõ terméket/szolgáltatást nyújtunk, amit a versenytársak nem tudnak elérni. A hatékonyság, mint versenyelõny oly módon jelentkezik, hogy a méretgazdaságosság miatt a versenytársaknál olcsóbban, alacsonyabb költségen tudunk egy terméket/szolgáltatást elõállítani. Az újításbeli versenyelõny annak képességét jelenti, hogy új koncepciókat legyünk képesek felfedezni, és azt a versenytársaknál gyorsabban és hatékonyabban tudjuk piaci termékekké fejleszteni. Ha az ügyfélkezelésben rejlik versenyelõnyünk, akkor képesnek kell lennünk a fogyasztók igényeinek pontos meghatározására, a versenytársaknál gyorsabb termékfejlesztésre, és a többiek számára (erõforrások szûke miatt) túl költséges szolgáltatások kialakítására. Egyfajta természetes párosítás figyelhetõ meg a minõség és hatékonyság, valamint az újítás és ügyfélkezelés között. Nem könnyû a hatékonyságot újítással és ügyfélkezeléssel párosítani, mert a hatékonyság stabil, tervezhetõ, és ismétlõdõ mûködést feltételez. Szinte lehetetlen, hogy mind a négy dimenzió terén egyszerre múljuk felül versenytársainkat.

Fenntartható versenyelõny kialakítása

114


Mi az összefüggés a versenyelõny és az üzleti terv más elemei között? A vállalkozónak üzleti tervet kell felállítania a vállalkozás beindítása elõtt. A fenntartható versenyelõny kialakítása ennek az üzleti tervnek az értékteremtõ folyamatai számára nyújt stratégiai hátteret. Az értékteremtés definiálásakor általában arról beszél a terv, hogy egy korábban nem létezõ dolgot teremt a vállalkozás, ami új piaci szükségletet céloz, vagy egy korábban is létezõ terméket tízszer jobban, gyorsabban, vagy olcsóbban állít elõ. Az üzleti tervnek tartalmaznia kell, hogy a cég miként fogja fenntartani a termék/szolgáltatás stratégiai különlegességét vagy kiemelkedõ teljesítményét. Ha a vállalkozónak sikerül a tervet kialakítani és végrehajtani a tervezett elõny fenntartására, az eredmény hosszú idõn át kiemelkedõ lesz, és felülmúlja majd a versenytársakét. A fenntartható versenyelõny kialakításának az árazáshoz és a termék pozícionáláshoz is köze van. A vállalkozónak el kell döntenie, hogy melyik üzleti stratégiát választja: költség, differenciálás, vagy fókuszálás. Az üzleti stratégia összhangba hozza a versenyelõny kiválasztott építõköveit a piaci elõnyökkel, és az erõforrás befektetés szintjével. A költség vezetõk arra pozícionálják magukat, hogy az iparág legolcsóbb termékeit kínálják. Az általános differenciálók olyan termékeket kínálnak, melyek a lehetõ legtöbb vonással különböztetnek meg a többi piaci szereplõvel való versenyben. A fókuszált költség vezetõk és fókuszált differenciálók oly módon aknázzák ki erõforrásaikat, hogy egy szûkebb piaci csoportot vonzzanak és kössenek magukhoz az iparágon belül. CÉL

Költség elõny

Termék elõny

Széles piac (iparág)

Költség vezetõ

Általános differenciáló

Kisebb piac (réspiac)

Fókuszált költség vezetõ

Fókuszált differenciáló

Minden egyes általános stratégia olyan mûködési körülményeket alakít ki, amely megfelel a legalkalmasabb építõkõnek. A költség vezetõknek, definíciójukból kifolyólag, szinte minden egyéb terület költségtényezõjére figyelniük kell. Az általános differenciálók feláldozzák hatékonyságukat, hogy az ügyfélkezelésben, minõségben, és újításban teremtsenek kiemelkedõ értékeket. A követõk, vagy fókuszált költség vezetõk szintén hangsúlyozzák a hatékonyságot, ám a versenyelõny forrását sokkal inkább a piac határozza meg 115



(a cég piaci helyzete), mint kizárólag a vállalkozás erõforrásai (tanulási görbe és méretgazdaságosság). A fókuszált differenciálók egyszerre összpontosítanak a megkülönböztetésre, és a piaci részesedésre. A stratégiai döntéshozás és erõforrás elosztás érdekében kulcsfontossággal bír a megfelelõ üzleti stratégia és építõkõ párosítás. A sikeres üzleti stratégia helyesen és megfelelõ arányban osztja el az erõforrásokat a belsõ fejlesztések (minõség és hatékonyság), valamint a piaci pozícionálás (ügyfélkezelés és újítás) között.

Valóban fenntarthatók az elõnyök a modern gazdaságban? A mai gazdaságban a hihetetlen erõs verseny, az információ szabad áramlása, és a hatalmas nagyvállalati költség-keretek között a versenyelõny kiépítése bármely vállalatot, nem is beszélve az induló kisvállalkozásokról, kihívás elé állít. Ritka, hogy egy tényleges versenyelõny kiállja az idõ próbáját. A cégnek biztosítania kell, hogy a versenyelõnye valóban értéket képvisel a fogyasztók számára (növelve a vásárlási hajlandóságot vagy csökkentve a beszállítók költségét), nehezen másolható a versenytársak által, pénzügyileg kivitelezhetõ, és segíti az ügyfelek elérését vagy megtartását. Ez egy nehéz vállalkozás, de ha egy cég a folyamatos fejlõdés mellett teszi le voksát, akkor csak erõsebbé válhat, még ha nem is sikerül fenntartható versenyelõnyt teremtenie.

Kapcsolódó irodalom Allen, Kathleen R. Growing and Managing a Small Business: An Entrepreneurial Perspective. 2. kiadás. Boston, MA: Houghton Mifflin Company, 2007. Hodgetts, Richard M. és Kuratko, Donald F. Effective Small Business Management 2. kiadás. Orlando, FL: Academic Press College Division, 1986. Hisrich, Robert D. és Peters, Michael P. Entrepreneurship. 5. kiadás. Boston: McGraw Hill Irwin, 2002. http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/sca_main.html: Mi kell a versenyelõny kialakításához és megtartásához? http://www.fasttrack.net.au/newsandevents/fasttracknews/recruitmentindustrynews/competitiveadvantage: linkek a versenyelõny megtartásával kapcsolatban.


116


Szójegyzék adózott nyereség (vagy veszteség) Egy társaság teljesítményének legfõbb mércéje. Az összes bevétel csökkentve az összes kiadással egy adott idõszakban. angyal befektetõ Egy vagyonos személy, aki tõkét ad egy vállalkozás elindulásához, és ezért általában abban tulajdonrészt kap. árbevétel arányos megtérülés Az összes árbevétel arányában kimutatott nyereség. Az adózott nyereség osztva az értékesítés teljes árbevételével. befektetett eszközök Olyan eszközök, melyek hosszú távon szolgálják a céget. Ingatlanok, gépek, irodai eszközök stb. Betéti társaság (Bt.) Egy gazdasági társasági forma, melyben egy vagy több kültag és szintén egy vagy több beltag tulajdonos van, és a kültagok anyagi felelõsségvállalása az általuk beadott tõke értékéig terjed. bevételek Az áruk és szolgáltatások értékesítésébõl, valamint egyéb forrásokból úgy mint kamatok vagy bérleti díjak származó összegek. bruttó nyereség Az az összeg, mely a mûködés eredményeként azután marad, hogy az értékesítés árbevételébõl levonták az ELÁBÉ-t. Cash Flow kimutatás Pénzügyi beszámoló, amely a cég pénzeszközeinek befolyását és felhasználását mutatja be. célorientált menedzsment A menedzsmentnek olyan formája, mikor a vezetõk a beosztottakkal megállapodnak bizonyos üzleti célokban és azok elérésének módjában. célcsoport Az a piaci szegmens (pl. kor, nem, társadalmi csoport stb.), amelynek a vállalat a termékét szánja. célcsoport meghatározás Az összes lehetséges vásárló körén belül legnagyobb valószínûséggel vásárló ügyfelek meghatározása. egyszemélyes vállalkozás Egyetlen személy által tulajdonolt gazdasági társaság. 117


eladósodottsági ráta A vállalkozás hosszú távú hitelképességének mutatója. Az összes kötelezettség értéke osztva az összes eszköz értékével. eladott áruk beszerzési értéke (ELÁBÉ) Egy adott idõszakban eladott áru megvásárlásának vagy legyártásának költsége. ellátási lánc (angolul: supply chain) Emberek, szervezetek, és tevékenységek rendszere, melyek egy terméknek a beszállítóktól a fogyasztókhoz való eljutásában szerepet játszanak. elsõ nyilvános részvény kibocsátás Egy korábban zárt vagy nem létezõ részvénytársaság nyilvános ajánlata részvényeinek megvásárlására. elvárható gondosság Az a szintû óvatosság, amellyel egy gondos ember eljárna egy üzleti döntés kockázatainak mérlegelésekor. eredmény tartalék Az üzleti nyereség azon része, mely a tulajdonosok részére nem került kifizetésre. eredménykimutatás Az a pénzügyi beszámoló, amely az adott idõszakban elért nyereséget, és annak részleteit mutatják be. érték nyilatkozat Egy nyilatkozat, melyben a vállalat rámutat, hogy termékei milyen fõbb vonatkozásban különböznek a versenytársakétól. értékcsökkenés Egy számviteli eljárás, amely egy megvásárolt eszköz árát elosztja azon idõszakok között, melyekben az az eszköz hasznosítva lett. értékesítési költségek A termékek és szolgáltatások piacra való eljuttatásának költségei. értéklánc Egy gazdasági modell, mely bemutatja, hogy a vállalatok miként teremtenek hozzáadott értéket miközben alapanyagokból kész termékeket hoznak létre és juttatnak el a fogyasztókhoz. A modell célja, hogy a hozzáadott értéket a költségek minimalizálása mellett maximalizálják. esedékességi könyvelés Egy számviteli módszer, mely szerint egy bevétel vagy költség akkor könyvelhetõ, ha az felmerült vagy esedékes. Szójegyzék

118


eszközök Bármely tárgy vagy tétel, amely a vállalkozás tulajdonát képezi, úgy mint ingatlan, berendezések, szabadalom stb. Gazdasági javak, melyek a cégnek jövõbeli elõnyt jelenthetnek. etika Egy személy vagy csoport viselkedését szabályozó elvárások és normák összessége. etikai kódex Egy írott nyilatkozat, amely lefekteti a vállalkozás döntéseiben alkalmazott irányelveket. fenntartható versenyelõny Egy társaság hosszú távú elõnye, mely által valami olyat tud nyújtani, amit versenytársai nem tudnak könnyedén lemásolni. forgatási célú értékpapírok Rövid lejáratú befektetések, melyek könnyen és gyorsan készpénzre válthatók. forgóeszközök Készpénz és egyéb olyan eszközök, melyek egy éven belül készpénzre válthatók. franchise Egy üzleti forma, melyben egy vállalkozó jogot szerez arra, hogy valaki másnak a termékét vagy szolgáltatását árulja. franchise átvevõ Egy vállalkozó, aki szerzõdik a franchise tulajdonossal, hogy bizonyos díjért cserébe kereskedhessen annak termékével vagy szolgáltatásával. franchise tulajdonos Egy bizonyos díjért cserébe franchise jogot biztosító fél. gazdasági társaság Egy jogi személyiség, amely egy természetes személyhez hasonló jogai vannak, beleértve az üzleti mûködéshez, tulajdonszerzéshez és eladáshoz, kölcsönök felvételéhez stb. való jogot. hosszú lejáratú kötelezettségek Olyan tartozások vagy egyéb kötelezettségek, melyeken egy éven belül nem kell kiegyenlíteni. jogi személy Egy szervezet (társas vagy egyéni vállalkozás) amelynek számviteli nyilvántartása van, és bizonylatokkal dokumentálják mûködését.

119

Szójegyzék


kereslet A vevõk vásárlási szándéka és képessége, adott termékkel kapcsolatban. készletek Áruk, melyek az értékesítésükig tárolásra kerültek. készpénz Bankjegyek, érmék, csekkek, bankszámla egyenleg, bankbetétek, és egyéb hasonló pénzügyi eszközök; az eszközök legkönnyebben forgatható része. készpénz költségvetés Egy adott idõszakra tervezett kifizetések és pénz befolyások tervezete. kockázat Veszteségnek való kitettség, vagy egy esemény bekövetkeztének bizonytalansága. kockázati befektetõ Olyan személy, aki vállalkozások beindításához tõkét nyújt, miközben a vállalkozónak nehezen sikerülne más forrásból tõkéhez jutni. A kockázati befektetõ általában magas megtérülést vár el a vállalt anyagi kockázatért cserébe. kompetencia A szükséges képesség, tudás, vagy képzettség birtoklása. Korlátolt Felelõsségû Társaság (Kft.) Egy gazdasági társasági forma, melyben a tagok anyagi felelõsségvállalása az általuk beadott tõke értékéig terjed. költségek Kiadások, melyek bevételek érdekében folytatott tevékenység során keletkeznek. költségvetés Egy tervezési és kontrolling eszköz, amely megmutatja a tervezett bevételeket és költségeket. kötelezettségek Készpénz vagy egyéb eszköz más részére való átruházására irányuló kötelesség. követelések Összegek, melyekkel a cégnek tartoznak - általában vevõk. közkereseti társaság (Kkt.) Egy olyan vállalkozási forma, melyben a tagok mindegyike részt vesz az üzleti mûködésben, és mindannyian külön-külön is felelõsséggel tartoznak a társaság kötelezettségeiért. Szójegyzék

120


likviditás Annak mértéke, hogy egy eszköz milyen gyorsan váltható készpénzre. likviditási ráta Egy vállalkozás rövid távú likviditásának mutatója. A forgóeszközök értéke osztva a rövid lejáratú kötelezettségek értékével. marketing Ötletek, termékek és szolgáltatások kialakításának, beárazásának, ismertté tételének, és a vevõkhöz való eljuttatásának tervezése és végrehajtása, kapcsolatok létrehozásának és fenntartásának céljával. marketing mix Négy összetevõbõl áll, melyeket a négy P-nek neveznek: termék, helyszín, ár, promóció (angolul: product, place, price, promotion). megbízott Egy személy, akit mások hatalommal ruháznak fel, hogy az érdekükben eljárjon. megbízotti felelõsség A megbízott jogi kötelezettsége, hogy a megbízó érdekeit maximális mértékben képviselje döntéseiben. menedzsment Azon tevékenységek összessége, melyek az erõforrásokat a kitûzött célok elérésére hasznosítják. mérleg Az a pénzügyi kimutatás, amely a vállalkozás eszközeit, kötelezettségeit és saját tõkéjét hivatott bemutatni egy adott idõpontban. minõsített mérleg Egy olyan mérleg, amelyben az eszközök és források rövid, illetve hosszú távú kategóriákra lebontva jelennek meg. misszió Egy társaság létezésének célját megfogalmazó nyilatkozat. morál Viselkedési szabályok, melyek a jó és rossz megkülönböztetését célozzák. munkaköri leírás Egy adott munkakörrel járó kötelességek és felelõsségi körök hivatalos leírása. Gyakran alkalmazzák leendõ munkatársak felvételekor. mûködési költségek Azon költségek összessége, amelyek nem tartoznak az eladott áruk beszerzési értékébe. 121

Szójegyzék


operatív folyamatok Olyan tevékenységek összessége, melyek a mindennapi üzletvitel részei. osztalék Egy vállalkozás nyereségének szétosztása a tulajdonosok között készpénz vagy más eszköz formájában. önerõbõl indulás (angol: bootstrapping) Amikor egy vállalkozást külsõ pénzügyi segítség nélkül indítanak el. piac A fogyasztók egy csoportja, akik egy bizonyos terméket vagy szolgáltatást igényelnek, és az meg is tudják fizetni. piaci rés elemzés Egy tanulmány, amely bemutatja egy cég aktuális tevékenységét, és megvizsgálja, hogy a vállalkozás milyen kielégítetlen fogyasztói igényt tudna szolgálni a jövõben. piaci részesedés Egy cég része egy adott piac eladásaiból. piackutatás Marketing döntések meghozatalának támogatására végzett információ gyûjtés és elemzés. profit Az a pénzösszeg, amely azután marad, hogy a termékek és szolgáltatások értékesítésének bevételébõl levonták az összes költséget, és minden fizetendõ adót. részvény tõke A vállalkozás saját tõkéjének része, amely a tulajdonosok által részvényekért cserébe nyújtott összegekbõl áll. részvényesek Egy részvénytársaság tulajdonosai. rövid lejáratú kötelezettségek Kötelezettségek, melyeket egy éven belül ki kell egyenlíteni. rövid lejáratú kötelezettségek Összegek, melyekkel a cég tartozik valakinek általában beszállítóknak. saját tõke A társaság teljes vagyonának az a része, amely azután marad, hogy minden kötelezettség kiegyenlítésre került. Saját tõke = eszközök kötelezettségek. Szójegyzék

122


stratégia A menedzsment által kidolgozott terv, amely a cég stratégiai céljainak eléréséhez egy adott idõn belül elvégzendõ akciókat írja le. számvitel Egy rendszer, amelynek célja, hogy mennyiségi információkat adjon egy egységrõl, hogy azok támogassák a lehetõ legjobb gazdasági döntések meghozatalát. számviteli egyensúly Egy számtani egyenlet, mely kifejezi az eszközök, kötelezettségek és a saját tõke közötti viszonyt (eszközök = kötelezettségek + saját tõke). szervezeti struktúra (forma) vezetõi felelõsségi köröknek, alkalmazottak beszámolási rendjének és a döntéshozási szintek rendszere egy vállalaton belül. tanulási görbe Egy grafikon, amely egy adott mûvelet tökéletes elsajátításának idõtartamát írja le. tényleges felmerüléskori könyvelési módszer Egy számviteli módszer, amely szerint egy bevétel vagy költség akkor könyvelhetõ, mikor az befolyt vagy kifizetésre került. tervezés Vállalati célok kitûzése, meghatározva azok elérésének lehetõ legjobb módját is. tõke Egy cég mûködését finanszírozó pénzeszközök köre. tõkearányos megtérülés (ROE: return on equity) A befektetett pénz arányában kimutatott nyereség (százalékos formában). Az adózott nyereség osztva a mérlegfõösszeggel (források összegével). üzleti terv Egy írott anyag, amely rendezett formában nyújt információt egy vállalkozás céljairól, és azok elérésének tervezett módjáról. vállalati mutatók elemzése Egy társaság pénzügyi teljesítményének matematikai mutatók segítségével való elemzése. vállalkozás Egy profitorientált társaság, amely egy piac szükségleteire termékeket vagy szolgáltatásokat kínál. 123

Szójegyzék


vállalkozó Egy személy, aki idõt és pénzt tesz kockára, hogy létrehozzon és fenntartson egy üzleti vállalkozást. versenyelõny Egy vállalkozás különleges képessége, mellyel elõnyre tehet szert a versenytárasival szemben. vízió Egy nyilatkozat, melyben egy vállalat a tervezett fejlõdési irányát vázolja.

Szójegyzék

124


Mi a MICE? A Képzett Fiatalokkal a Jövõért! MICE Program Alapítvány sokkal nagyobb hagyománnyal bír, mint ahogy az a magyarországi alapítás évébõl kitûnhet. A MICE Alapítvány egyet jelent Mészáros László magyar származású, amerikai üzletember álmával, magyarság iránti elkötelezettségével és az üzleti képzés fontosságába vetett hitével. A MICE Foundation Inc. (Meszaros International Center for Entrepreneurship; www.mice-foundation.com) már 2003-ban megindította Budapesten az elsõ képzési tanfolyamát az érdeklõdõ magyar fiatalok számára. A program sikeresen folyt három éven keresztül. Ezek után szünet állt be egy rövid idõre, hogy a szervezeti és oktatási módszereket finomítva, még hatékonyabb képzés mûködhessen. Ennek része a képzés tematikájának könyvben való megjelentetése is. Közben ez a program Amerikában, a vállalkozások hazájában szinten nagy sikert aratott. Eljött az idõ, hogy mindez Magyarországon ismét lehetõséget adjon hasonlóan tehetséges és érdemes fiataloknak arra, hogy egy elismert intézmény, a Buffalo-i Egyetem üzleti kurzusára bebocsátást nyerjenek. Sokat gondolkodtunk, vajon hogyan lehetne minél több fiatalt bevonni a programba, ráadásul jelképes összegért, hogy családjukat ne terhelje túl a képzés finanszírozása. Végül, megszületett a megoldás, a MICE Foundation magyarországi tagszervezete, a Képzett Fiatalokkal a Jövõért! MICE Alapítvány. Mészáros László elhozta Magyarországra a teljes kurzus képzési anyagát, amelyet neves professzorok állítottak össze és oktatnak New York államban. Most végre lehetõvé vált, hogy a hazai üzletemberképzés is gazdagodjon az amerikai pozitív életszemlélet és pezsgõ, sikeres, de etikus üzleti élet attitûdjével, kiegészítve a hazai viszonyok specialitásaival és a hazai szakemberek tudásával. Ön most egy olyan kiadványt tart a kezében, amely reményeink szerint sok tízen-huszonéves életében hoz gyökeres változást, és indítja el õket egy nagyszerû fejlõdési folyamatban. Ugyanakkor, picit forradalmasíthatja a magyar üzletember képzés eddigi sémáit és új, friss áramlatot hozhat magával a hazai oktatási intézményekbe. A Képzett Fiatalokkal a Jövõért MICE Program Alapítvány arra törekszik, hogy minél több fórumra eljusson a KÖNYV és a modern kor követelményeinek megfelelõen, nemcsak nyomtatott, de elektronikus jegyzetek formájában is. Az elmúlt idõszakban már lezajlott egy sikeres kísérleti program, ahol csak pozitív visszajelzések érkeztek diákoktól és szülõktõl egyaránt a képzésrõl. Õszinte vágyunk, hogy mindez, és az Alapítvány célkitûzése is a magyar valóság részévé váljon. Kívánjuk, hogy minél többen megismerjék Mészáros László régóta dédelgetett tervét, a tehetséges és képzett magyar fiatalok remélhetõleg nem is annyira távoli jövõjét. Végezetül, de nem utolsó sorban, a MICE Program Alapítvány, és személyesen Mészáros László is szeretne köszönetet mondani mindazoknak, akik kitartásukkal, bizalmukkal és munkájukkal segítették ennek a kiadványnak a létrejöttét és olvasóihoz való eljutását. 126


Mészáros László, üzletember, a MICE alapítója és a könyv kezdeményezõje

Jobb érzés adni, mint kapni Mészáros László tizenhét esztendõs korában, ezerkilencszáz-ötvenhat október huszonharmadikán, a magyar forradalom és szabadságharc kitörésének napján érkezett az Egyesült Államokba. Számára szerencsét hozott ez a véletlen egybeesés, hiszen fiatal kora és nincstelensége ellenére késõbb az üzleti világban, a számítógép ágazatban az egyik legsikeresebb karriert futotta be. Ma Buffalóban él családjával, s szoros kapcsolatot tart magyarországi ismerõseivel. Tekintélyes támogatásokat nyújt az óhazának, s jelentõs befektetéseket tesz, alapítványt hozott létre és mûködtet az Amerikai Egyesült Államokban (Meszaros International Center for Entrepreneurship és Magyarországon (Képzett Fiatalokkal a Jövõért Alapítvány), s az õ kezdeményezésére jött létre ez a könyv, amit most kézben tart a Kedves Olvasó. Ismerkedjünk most meg a neves üzletember életútjával! Mészáros László 1939. április 11-én született, Csornán. Édesapja, Mészáros László agronómus, édesanyja háztartásbeli, aki a fia születésekor elhunyt. Édesapja második házassága után , Lászlóval, nõvérével, Klárival és késõbb született húgával, Ildikóval, a család Szentpéterfára költözött. A félig magyar, félig horvát nemzetiségû faluban nevelkednek, nehéz körülmények között. Apját reakciósnak bélyegzik, s nemesi származása, vallásgyakorlása miatt folytonosan üldözik a családot. Házukat, vagyonukat elveszik, a gyerekeket bántalmazzák, s a kilátástalanság és a félelem arra készteti az egyébként kiváló képességû tizenhat éves fiút, hogy barátjával együtt nyugatra szökjön. Rendkívül kalandos módon, életveszélyes körülmények között, 1955. augusztus 18-án jutnak át a szigorúan õrzött aknamezõn, s a szögesdrótkerítésen Ausztriába. Több mint egy esztendeig vár amerikai bevándor127


lási engedélyére, majd ezt megkapva, tizenkét napos hajóút után érkezik meg, épp az 56-os forradalom napján New Yorkba. Azonnal vissza akar térni, ám a hatóságok ezt nem engedélyezik. A kanadai határ mentén lévõ Buffalo városába kerül, az itt mûködõ katolikus Karitász segélyszervezet jóvoltából kap elhelyezést, s azóta is ebben a városban él és tevékenykedik. Kezdetben alkalmi munkákat vállal, dolgozik a vendéglátásban, mint mosogató, az építõiparban, gyárakban, gyûjti a pénzt, mert orvos szeretne lenni. E tervnek megfelelõen elõbb egy rákkutató intézetben állattakarítói munkát vállal, majd egy kórházi laboratóriumban kap állást, azonban anyagi lehetõség híján nem teljesülhetett a vágya, hogy orvos legyen, ezért a számítástechnikai-informatikai területet választotta továbbtanulásként. Rövid idõn belül szakmai sikereket ér el, pályafutása elején már rábízzák a számítógépes részleg munkájának megszervezését, irányítását. Innentõl kezdve egyre jobban e sikerágazat lehetõségei foglalkoztatják, miközben egy kereskedelmi egyetemen szerez diplomát. Hamar megalapítja elsõ komputer tanácsadó irodáját, majd 1980-ban elsõ magáncégét, a COMPRO-t (Computer Professionals), amely már az elsõ hónapok mûködése után profitot termel. Néhány év múltán Buffalón kívül Atlantában, Tampában, Orlandóban, Rochesterben, Syracuse-ban hozott létre irodákat, mintegy háromszáz tanácsadóval, a legjelentõsebb komputercégeknek dolgozva, tekintélyes árbevétellel. Majd 1989-ben egy multicég olyan ajánlatot tett a COMPRO-ért, amelyre, mint Mészáros László említi, nem lehetett nemet mondani. Ezután ismét alapított egy más jellegû céget, melynek neve Voice Technologies Group (VTG), amely nem kisebb feladatot vállalt, minthogy kiépítse a telefon és a számítógép közötti technikai hidat, amelyet aztán a voice-mail iparban világszerte használtak. A több mint száz fõt foglalkoztató, rendkívül magas szakmai színvonalon, s a számítógép nyújtotta újabb lehetõségeket kiaknázó csapat sikert sikerre halmozott. A kiváló komputerchip gyártó Intel cég ajánlatánál megint nem tudott nemet mondani: 2000-ben ezt a céget is eladta. Egy évig még segített az átállásban, aztán minden kérés ellenére visszavonult a szakmától. Rájöttem, hogy az életnek más, fontos értékei is vannak... így például a haza mondja. Annyira megszerettem Magyarországot, hogy elhatáKépzett Fiatalokkal a Jövõért Alapítvány

128


roztam, hogy nekem itt is kell még maradandót alkotnom. Ezért hoztam létre egy alapítványt, amely célul tûzte ki, hogy a tehetséges, rátermett fiatalok képzése által egy gyümölcsözõ munkakapcsolat jöjjön létre a magyar diákok, elõadók és az amerikai szakértõk, vállalkozók között. Egyfajta szellemi híd ez, a két hazám, Magyarország és az Amerikai Egyesült Államok között. Lényegében ez a missziónk: magas szintû képzést nyújtani a vállalkozó szellemû fiataloknak. Ezért is neveztük el magyarországi alapítványunkat igy: Képzett fiatalokkal a jövõért! A harmadik próbálkozásom lesz a legsikeresebb folytatja Mészáros László , s ezt a szülõhazámban szeretném elérni. Emellett jótékonykodom és ingatlan-befektetéseket szervezek. Örömmel támogatom a Buffalóba érkezõ diákokat, olyan magyar fiatalokat, akik tudásukat késõbb itthon hasznosítják, az országuk javára. Nekem, mint egy amerikai magyar vállalkozónak az a nagy kihívás és megtiszteltetõ lehetõség jutott, hogy etikus vállalkozási tanfolyamot indítottunk 2004-ben a magyarországi gimnazisták számára, a New York State University of New York at Buffalo's School of Management együtmûködésével. További tervünk, hogy mindezt a MICE irányító testületével a Trianon elõtti határokon belülre is kiterjesszük, hogy Szlovákiában, Romániában, Szerbiában, Kárpátalján is jöjjenek létre hasonló jellegû intézmények. Gyakran megfordulok Erdélyben, Csíkszeredán, Csíksomlyón és másutt, ahol sajnos olyan szegénységet láttam, mint, amilyet annak idején itthon gyerekként magam is átéltem. Ott az árvagyerekek életét és jövõjét fogjuk támogatni! Harmincnégy éve élnek együtt az olasz származású, amerikai feleségével. Két gyermekük van, mindketten apja nyomdokain járnak, a fiú, Christopher vezetõ beosztásban dolgozik az Intelnél, míg lányuk, Erika nemrég végzett a hawaii felsõ egyetemen és egy humán erõforrás cégnél dolgozik. Mészáros László leginkább arra büszke, hogy mindent a saját maga erejébõl ért el. Amerikában becsülettel is meg lehet gazdagodni, csak akarat és kitartás kell hozzá teszi hozzá László. Kemény, kitartó munkájának, hitének köszönheti, hogy ma Amerika milliomosai között tartják számon, ami különlegessé és példává teszi, hogy az így megkeresett pénzbõl nagyvonalúan segít másokon. Sokkal jobb érzés adni, mint kapni mondja befejezésül. 129

Képzett Fiatalokkal a Jövõért Alapítvány

A MICE-program iránt érdeklõdni lehet:

MICE Inc. (Meszaros International Center for Entrepreneurship) Website: www.mice-foundation.com E-mail: [email protected]

MEGRENDELÕLAP Alulírott, adataim megadásával és aláíró nyilatkozatommal jelentkezem a Képzett Fiatalokkal a Jövõért! MICE Program Alapítvány Baráti Körhöz, és megrendelem a képzésrõl szóló kiadványt a Baráti Társaságnak 15% kedvezménnyel nyújtott áron. Kérem a képzési anyag alapjául szolgáló kiadványt részemre postai utánvéttel, (ennek postai költsége engem terhel) illetve személyesen átadni, megrendelésem beérkezése után nekem szíveskedjenek (a megfelelõ rész aláhúzandó). NÉV: Lakcím: Születési hely, idõ: Iskolai végzettség: Postai cím: E-mail: Telefon: Kijelentem, hogy a Baráti Társaság tagjaként megrendelem a jelen kiadványt p o s t a i, illetve személyes átvétel útján. Dátum: aláírás 130

A VÁLLALKOZÁS ALAPJAI ENTREPRENEURSHIP: FOUNDATIONS

Recommend Documents