A Teljes körű Hatékony Karbantartási rendszer megvalósítása LUKÁCS GÁBOR1
1
Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Master of Business Administration szakirányú továbbképzési szak, MBA kiegészítő2004A
Tömörítvény A szakdolgozatomban a TPM (Teljes körű Hatékony Karbantartás) rendszer elméleti hátterét és gyakorlati megvalósítását kívánom bemutatni egy multinacionális vállalat esetében. A vállalat hagyományos képcső gyártással foglalkozik, és egyre nehezebben tudja felvenni a versenyt a más technológián alapuló televíziókkal, a legfőbb vetélytársnak tekinthető a nagyméretű TV-k esetében az LCD és a plazma TV. A vevők elsősorban az ár, ezt követően a minőség és a design (kialakítás) alapján döntenek, ezért kulcsfontosságú a költség hatékony gyártásnak a megvalósítása. A nem várt leállásokat és gépi meghibásodásokat meg kell szüntetni, illetve le kell csökkenteni. Nagyon fontos a képcső minőségének a folyamatos javítása, mert 2006 utolsó negyedévében a vevői hibák száma több mint kétszeresére emelkedett és ezen belül a különféle szennyeződésből származó hibák száma volt a jelentős. Egy olyan rendszer bevezetésére volt szükség, amelyben a megelőző jellegű karbantartás és a rend illetve a tisztaság kiemelt helyen szerepel. A vállalatunknál 2007ben három lépcsőben történik a TPM bevezetése és a megvalósítás az 5S alapján történik. A TPM a TQM szellemiségére és eszközrendszerére épül, valamint megtalálhatók benne a legfontosabb alapelvek is. (folyamatok folyamatos javítása, vevőközpontúság, alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba illetve felhatalmazása) Folyamatvezetőként közvetlenül szembesültem a felmerülő problémákkal és ezekre próbáltam választ találni. A gyakorlati megvalósítás során a dolgozók mentalitásának és a TPM-hez való hozzáállásának a megváltoztatása jelentette a legnagyobb problémát.
2
Tartalomjegyzék I.
Háttérismeretek ............................................................................................................................4 I.1. A SAMSUNG fejlődéstörténete...........................................................................................4 II. Helyzetelemzés ............................................................................................................................6 II.1. SAMSUNG SDIHU bemutatása..........................................................................................6 II.2. SAMSUNG SDIHU minőségpolitikája ...............................................................................6 III. Megoldáskeresés ......................................................................................................................9 III.1. A karbantartás fejlődéstörténete.......................................................................................9 III.2. TPM főterületei:.............................................................................................................10 III.3. TPM bevezetésének és alkalmazásának főbb céljai:......................................................11 III.4. A TPM épület elemei .....................................................................................................12 III.5. 5S az alap .......................................................................................................................12 III.5.a. Az első lépés: Szortírozás ..........................................................................................13 III.5.b. A második lépés: Szervezés.......................................................................................13 III.5.c. A harmadik lépés: Tisztítás........................................................................................13 III.5.d. A negyedik lépés: Standardizálás ..............................................................................14 III.5.e. Az ötödik lépés: Szinten tartás...................................................................................14 III.6. Az 5S megvalósításának az előnyei ...............................................................................15 III.7. Az önálló karbantartás kapcsolata az 5S bevezetéssel...................................................15 III.8. Az autonóm karbantartás bevezetésének a lépései ........................................................16 IV. Megoldásjavaslat....................................................................................................................17 IV.1. TPM a gyakorlatban.......................................................................................................17 IV.1.a. Általános TPM előírások ...........................................................................................17 IV.1.b. A feladatok elvégzési sorrendje .................................................................................18 IV.2. Ez-TPM első lépés .........................................................................................................20 IV.3. Ez–TPM második lépés .................................................................................................24 IV.3.a. Javulás táblák .............................................................................................................24 IV.3.b. Ötletbank rendszer bevezetése ...................................................................................24 IV.3.c. Az én gépem, az én területem szemlélet kialakítása (My machine, my area) ...........27 IV.4. Ez-TPM harmadik lépés.................................................................................................31 IV.4.a. Oktatás .......................................................................................................................31 IV.4.b. Versenyek...................................................................................................................32 IV.4.c. Példamutatás ..............................................................................................................32 V. Hivatkozások..............................................................................................................................33
3
I.
HÁTTÉRISMERETEK
I.1. A SAMSUNG fejlődéstörténete •
1950-es évek: a gyártás és a pénzügyi tevékenység kezdete
•
1960-es évek: elektronikai üzletág és diverzifikált üzleti tevékenységek kezdete
•
1970-es évek: a nehézvegyipari üzletág és a vertikális rendszerű elektronika kezdete (megkezdődik a fekete-fehér televíziók és a szilikon lapok gyártása)
•
1980-as évek: a magas hozzáadott értéket termelő, tőkeigényes üzleti tevékenység kezdete (megkezdődik a személyi számítógépek gyártása, kifejlesztik a 64 Kbyte-os DRAM chipet)
•
1990-es évek: az új vezetési filozófia meghirdetése, első vonalbeli vállalattá válik (a SAMSUNG a világ vezető DRAM gyártójává válik, kifejlesztik a mobiltelefon rendszert, megkezdődik a TFT-LCD sorozatgyártása, kifejlesztik a világ első digitális televízióját, a SAMSUNG a világ vezető TFT-LCD gyártójává válik, kifejlesztik a világon az első 1 Gbyte-os „flash” memóriachipet, az óratelefont, TV-telefont és vezeték nélküli Internettelefont)
•
2000-es évek: globális versenyképesség elérése
•
2001: a Global Finance magazin az „Év vállalata” címmel tünteti ki,
•
2002: a Business Week a világ 100 legnagyobb informatikai vállalata között az első helyre sorolja a SAMSUNG-ot, a SAMSUNG Ázsia legjobb vállalata a részvények érték növekedésének a tekintetében,
•
2003: a 67. helyen szerepel a Financial Times által a világ 500 legnagyobb vállalatáról öszszeállított listán
•
2005: A SAMSUNG piacra dobta a legkeskenyebb digitális TV-ket, kifejlesztette a világon az első 40 collos OLED TV-t
A jövőt illetően a SAMSUNG a digitális konvergencia forradalom vezetőjévé kíván válni. A 21. században az Internet, a mobilkommunikáció, hálózati rendszerek és tartalmak egybe fognak olvadni. A hagyományosan különálló alkalmazások hálózaton keresztüli összekapcsolására a konvergencia-technológia változatos formáit fogják kifejleszteni. A SAMSUNG készen áll az e-korszak vezető szerepének betöltésére, hiszen a félvezetők, a telekommunikáció és a fogyasztói elektronikus technológia területén meglévő erősségeit felhasználva innovatív, többfunkciós termékek kifejlesztésére és erős hálózatok létrehozására képes, amelyek jobb életminőséget biztosítanak, bárhol és bármikor megteremtve a kommunikáció lehetőségét a felhasználók számára. (Samsung, 2007)1 4
A SAMSUNG Electronics Magyar Rt. 1990-ben kezdte meg működését Magyarországon. Az elmúlt évtizedben a cég nagy léptekkel haladt a gyártásban és a kereskedelemben egyaránt. A SAMSUNG kiemelkedő tevékenységének köszönhetően Magyarországon a legnagyobb piaci ismertséggel rendelkező cégek, közé tartozik. A vállalat Magyarország iránti elkötelezettségét bizonyítja, hogy a dél-koreai székhelyű multinacionális vállalat 1989 óta közel 23 milliárd forintot ruházott be hazánkban, s alkalmazottainak száma napjainkra közel háromezerre növekedett. Magyarországon a legjelentősebb SAMSUNG érdekeltségek a SAMSUNG Electronics Magyar Rt. jászfényszarui, a SAMSUNG Electromechanics szigetszentmiklósi, valamint a SAMSUNG Digital Interface gödi gyára. A SAMSUNG tervei szerint további több mint 16 milliárd forintot fektet be Magyarországon. (Lukinserv, 2007)2
5
II.
HELYZETELEMZÉS
II.1. SAMSUNG SDIHU bemutatása A gödi gyárban 2002-től a televíziókhoz szükséges katódsugárcsövet állítanak elő. A gödi üzem termékeinek döntő részét exportálja, 2005-ben 123 millió euró, 2006-ban 143 millió euró értékben, jelenleg közel 1300 embernek ad munkát. Jelenleg két üzemcsarnok található a gyár területén az egyikben a közepes méretű képcsövek (képátmérő 51~55cm) a másikban a nagyméretű képcsövek gyártása történik (képátmérő 72~82cm) 2004-ben megtörtént a bevezetése a Vix-lim típusnak a gyártásba, amelynek a szélessége kisebb, mint a hagyományos képcsöveknek, ezáltal jobban lépést tud tartani az értékesítési piacon az LCD és Plazma televíziókkal.
II.2. SAMSUNG SDIHU minőségpolitikája A vállalat célja, hogy 2010-ig kiemelkedő minőség biztosítása mellett megszilárdítsa a vezető helyét a világ élen járó „display” gyártó cégei között. •
megőrizve vevőinek és a tulajdonosaink bizalmát,
•
fejlesztve a technológiáját és
•
felhasználva képzett munkatársaink szellemi alkotó erejét.
A SAMSUNG SDIHU számára a minőség nemcsak a termékek minőségét, a vevői igényeknek való megfelelést, vagy a beszállítókkal szembeni elvárásokat jelenti, hanem egyben vállalatvezetési filozófia is, amellyel az üzleti kiválósága megvalósítható. Cél elérése érdekében: •
tevékenységében megvalósítja a folyamatközpontú gondolkodást és a működést, a folyamatait átláthatóvá, szabályozottá teszi és biztosítja azok mérhetőségét,
•
a vevői elégedettség biztosítása érdekében a termék-előállítási folyamatoknál a nulla hiba felé törekszik,
•
folyamatosan biztosítja erőforrásainak a megfelelő működtetését,
•
kapcsolatrendszerét a szállítókkal és a külső partnercégével (Dong-yang) folyamatosan továbbfejleszti, megismerteti velük a minőségirányítási rendszerének az elvárásait és megköveteli azok teljesítését,
•
támogatja munkatársainak szakmai fejlődését és képzését,
•
biztosítja és elvárja, hogy mindenki ismerje tevékenységének hatását a minőségre,
6
•
működteti, és folyamatosan továbbfejleszti az ISO 9001: 2000 minőségirányítási rendszert,
•
elkészíti, és közé teszi az éves minőségcélokat, amelyek teljesítését rendszeresen értékeli.
Azonban tudni kell, hogy a hagyományos katódsugárcsöves televíziók a technológiai életciklus utolsó szakaszában járnak és gyakorlatilag az életben tartásuk csak a minőségük folyamatos javítása mellett lehetséges, valamint egyre inkább a termék előállítási költsége válik a versenyképesség egyik kulcselemévé. A képcső gyártás technológiája egyre inkább megközelíti a teljesítőképességének a fizikai korlátait és radikálisan új termék kifejlesztésére nincs lehetőség. Az üzleti siker megvalósításához a leginkább hozzájáruló szakterületek a termelés és a minőségbiztosítás illetve a számvitel. (Pataki, 2005)3 2006 utolsó negyedévében a vevői hibák száma megkétszereződött, az addigi 1000ppm körüli érték 2300ppm-re emelkedett.
Customer Line Defect trend Customer Line Dppm (#1Line)
Customer Line Dppm (#2Line)
Customer Line Dppm (Total)
4500 4000
Line Dppm
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 . Jan
r. Feb
il Apr
rch Ma
y Ma
e Jun
y Jul
ust Aug
t. Sep
. Oct
. Nov
c. De
1.ábra: Vevői hibák alakulása (ppm) Forrás:Saját forrás
Megvizsgáltam a vevőknél jelentkező hibákat, és az első négy vezető hiba között három szennyeződésre visszavezethető hibát találtam. •
leakage G2,G3
Az elektronágyú rácsai között valamilyen szennyeződés található
•
blemish conductive,nonconductive
A képcső maszkjában valamilyen vezető ill. nem ve-
zető szennyeződés található •
stray-emission
Az elektronágyúban szennyeződések találhatók
7
A következő Pareto diagramon a vevői hibák eloszlása látható. Pareto Chart of Customer defects 100
1600 1400
Count
1000
60
800
40
600 400
20
200
0
0
C1
t t e g 3 n n lt nd en ng in ec ec io ,G r ip iss io au mi co rc op ef ef is s st lf n a o G2 d d / e / m m o l t n n e e no t ge um ho r ., sc y /b w pa do ka n cu s lo lo nd n t ra e a o a e s lea v c re re sh sc i sh sc cu fo em l b
Count Percent Cum %
Percent
80
1200
O
er th
402 352 291 232 58 45 43 38 35 34 32 68 24,7 21,6 17,9 14,2 3,6 2,8 2,6 2,3 2,1 2,1 2,0 4,2 24,7 46,3 64,1 78,3 81,9 84,7 87,3 89,6 91,8 93,9 95,8 100,0
2.ábra: Vevői hibák eloszlása Forrás: Saját forrás
A vevők a televízió vásárlás során, első sorban az ár illetve a minőség alapján döntenek, ezért kulcsfontosságú a költség hatékony gyártásnak a megvalósítása és az állandó, megbízható minőség fenntartása. Ezért nélkülözhetetlenné válik egy olyan minőségbiztosítási, karbantartási és termelésirányítási rendszer bevezetése, amely révén a termelékenység fokozható és a minőség folyamatosan javítható a gyártási folyamatokban. Egy olyan rendszer kialakítására van szükség, amelyben kiemelt helyen szerepel a rend és a tisztaság létrehozása, valamint a hosszú távú fenntartása.
8
III.
MEGOLDÁSKERESÉS
III.1. A karbantartás fejlődéstörténete •
50-60-as évekig üzemzavar-elhárítás, egyszerű karbantartás (a gépeket a szükséges ápolás, napi karbantartás mellett meghibásodásukig üzemeltették)
•
60-as évektől tervszerű megelőző karbantartás, amely a váratlan meghibásodások, elkerülését tekinti fő feladatának
•
70-es évektől állapottól függő karbantartás (diagnosztikai eljárások révén az üzemi jellemzők változásaiból, az előírt értékek ismeretében meghatározható a berendezés állapota, a javítás szükségességének várható időpontja)
•
80-as évektől megbízhatóság alapú karbantartás (a számítástechnika segítségével sokoldalú elemzések készülnek)
•
90-es évektől a kiélezett versenyben egyre nagyobbak a piaci elvárások, és csak azok a vállalatok maradhatnak versenyképesek, amelyek gazdaságosan tudják előállítani a kiváló és állandó minőségű termékeiket.
A korszerű minőségmenedzsment rendszerek megjelenésével (ISO 9000 szabványrendszer, TQM), a termelésirányítási és karbantartási területeken is szemléletbeli és módszertani változtatások váltak szükségessé. A fejlődési folyamat eredményeként megjelent a Teljes körű Hatékony Karbantartási rendszer. A (TPM – angolul: Total Productive Maintenance) Teljes körű Hatékony Karbantartás egy olyan rendszer, amely révén megvalósítható a termelékenységnek a növelése, valamint elkerülhetők a nem várt leállások és meghibásodások. Ebben az esetben nem egyszerűen csak a karbantartási tevékenységről van szó, hanem egyfajta termelékenység fejlesztési rendszerről. A SAMSUNG vállalatainál az egész világon bevezetésre került ez a rendszer. Egy olyan átfogó a gépekkel, berendezésekkel kapcsolatos veszteségek csökkentésére fókuszáló rendszer, amely a géprendelkezésre állás és a teljes körű gépkihasználtság mutató (OEE) javítását helyezi a középpontba. Lényeges elemei a gépekkel kapcsolatos veszteségek számszerűsítése és mérése, a dolgozó bevonása az öntevékeny karbantartási folyamatokba és olyan Kaizen akciók megvalósítása, amelyeken keresztül fokozatosan javítható az OEE. (Kvalikon, 2007)4 A totális karbantartás koncepciójával gondolatilag rokon a TQM, amely azt jelenti, hogy a teljes vezetési folyamatra kiterjed a minőségi szemlélet, a beszerzéstől az eladásig, vagyis a beszállított anyagok, félkész termékek, alkatrészek minőségétől az eladóhelyek és személyek minőségéig, színvonaláig. Mindkettő valójában egy vezetési filozófia, amely szerint folyamatos adatgyűjtésre és értékelésre van szükség, és a döntéseknek erre és nem véleményekre, feltételezésekre kell hagyatkoznia. Az emberek bevonása a folyamatba nélkülözhetetlen. (Gaál, 2002)5 9
A TQM rendszerben az elsődleges cél a stratégiai befolyásolás, az állandó versenyképes helyzetnek a biztosítása és a tevékenység hangsúlya a piaci és fogyasztói igényekre irányul. Valamennyi alkalmazott felelős a minőségért a vezetés elkötelezett irányításával és vezetésével.(Topár, 2006)6
III.2. TPM főterületei: •
A gyártó rendszerek hatékonyságának a növelése (a gépi állásidők csökkentésével és a termék minőség biztosításával ill. javításával)
•
autonóm karbantartás és csapatmunka
•
folyamatos problémamegoldó-és javító tevékenység
A TPM rendszerben a TQM alapgondolatai teljes egészében felelhetők. (vevőközpontúság, alkalmazottak felhatalmazása ill. bevonása a döntési folyamatokba, folyamatos javítás). A vállalatok közötti piaci versenyben alapvetően az ár, a minőség és az átfutási idő a döntő tényező. A gyártó rendszerek hatékonyságának az elemzése során hat nagy veszteségforrást lehet megkülönböztetni, és a megbízhatóság mellett a rugalmasság növelésére és az átfutási idők leszorítására is ügyelni kell: •
Műszaki meghibásodások, üzemzavarok
•
Beállítási, összeszerelési, átállási veszteségek
•
Holtidő (üresjárat), kisebb leállások
•
Csökkentett sebesség.
•
Kezdeti indítási és kitermelési veszteségek
•
Minőségi hibák és selejt
A TPM program második kulcseleme, az autonóm karbantartás és a csapatmunka ahol maradéktalanul érvényesül a TQM szellemisége, hiszen a dolgozók ill. a csapatok jelentős felhatalmazással rendelkeznek a gyártórendszerek hatékonyságának a javítása érdekében. A gépek állapotának ellenőrzése, kisebb karbantartások elvégzése és a termékminőség önellenőrzése a gyártósori dolgozó feladata. A csapatok felhatalmazása pedig gyakorlatilag autonóm felügyeletet jelent a gyártórendszerek üzemeltetése során. A dolgozók karbantartási tevékenység során megértik a berendezések leromlásának és hibáinak okait, és kialakítják azokat a megelőző karbantartó rendszereket és technikákat, amelyek optimális rendelkezésre állást tesznek lehetővé. (Pataki, 2005)7 A harmadik elem a folyamatos javítás, amelynek a célja a munkatársak bevonása a hibák okainak a megelőzésébe és a javítás meghaladja a tünetek szintjét, és a folyamatoknál avatkozik be. (Mojzes, 1998)8 10
A nyolc támponton alapuló teljes körű termelés-fenntartási és fejlesztési rendszert Japánban fejlesztették ki és 1971-ben terjedt el a világon. A totális vagy teljes körű karbantartás a japán iparban ismertté vált fogalom, amely tartalmát illetően egy megelőző karbantartás az összes alkalmazott kiscsoportos tevékenység formájában megvalósuló részvételével. (Gaál, 2002)9 Az alapgondolata, hogy minden oldalról a gyártási folyamatokat kell támogatni ill. javítani. A TOTAL szó ebben az esetben azt jelenti, hogy mindenki részt vesz ebben a tevékenységben. Az ázsiai termelőcégek jellemzője, hogy alulról (tömeges dolgozói bevonás a minőségi körök révén) és elölről (a piac felől) építkeznek. (Szabó, 2004)10 Jellemzői a rendszernek a teljes körűségre törekvés, az egyszerű minőségmódszerek és technikák alkalmazása valamint a folyamatoknál a folyamatos javítás-fejlesztés filozófiává és gyakorlattá tétele. A dolgozók hozzáértését illetve szakmai tudását három fajta csoportba lehet sorolni a vállalatnál a TPM szempontjából, az első csoportba azok a dolgozók sorolhatók, akik ismerik a saját folyamatuk gépeit ill. berendezéseit, valamint azok működését és jellemzőit. A második típusba sorolhatók az olyan dolgozók, akik azt is tudják, hogy mit kell tenni a hiba ill. probléma előfordulásakor és a harmadik csoportba, pedig azok tartoznak, akik ezt a tudást illetve szakmai tapasztalatot át is tudják adni másoknak, képesek oktatni a munkatársaikat. A TPM rendszer bevezetésének az egyik kulcsgondolata, hogy a gyártósori dolgozók a saját folyamataik szakembereivé váljanak. A folyamat tevékenységek, változtatások, esetleg működési elemek sorozata, algoritmusa, mely valamilyen cél elérésére irányul. (Topár, 2006) 11
III.3. TPM bevezetésének és alkalmazásának főbb céljai: •
a termelési ráfordítások csökkentése,
•
a folyamatok hatékonyságának és rugalmasságának növelése,
•
a gépek, berendezések teljes élettartamára vonatkozóan − a fenntartási, karbantartási költségek minimalizálása, − a maximális kapacitás folyamatos fenntartása és kihasználása, − a gyártott termékek minőségszintjének fenntartása, javítása,
•
a műveleti hatékonyság növelése,
•
az üzem- és a munkabiztonság növelése,
•
a hibamentes munkavégzés elősegítése,
•
az energiafelhasználások minimalizálása,
•
a selejt, a hulladék, az utómunka csökkentése, 11
•
az üzemfenntartási tartalék alkatrészek, anyagok készleteinek minimalizálása,
•
érték/eredmény-orientált gyártósor, gép, berendezés kialakítás/tervezés.
(Siriusbt, 2007)12
III.4. A TPM épület elemei A TPM rendszert egyfajta épületként is el lehet képzelni, amelyben a tartóoszlopok száma változó lehet attól függően, hogy mely területeken van szükség a fejlődésre. A vállalatunkon belül nyolc tartóoszlopot különböztetünk meg: az önkéntes karbantartás (a dolgozónak a saját gépét saját magának kell takarítania ill. rend-
•
ben tartania) •
tervszerű karbantartás (előre meghirdetett időpontban történik)
•
gépek ill. berendezések állapotának a megóvása
•
oktatás jelentősége (szakemberek képzése)
•
termékfejlesztés (a legfontosabb problémákra kell fókuszálni, középpontban a minőség)
•
gazdaságosság (költséghatékonyság)
•
munka-és környezetvédelem (az előírások és szabályok betartása)
•
gyártási folyamatok fejlesztése (termelékenység fokozása)
A TPM épület kialakításához ismerni kell a vállalatot, a működtető folyamatokat valamint a rendszer erősségeit és gyengeségeit. Minden egyes tartóoszlop további részekre bontható, amelyek egymásra épülnek és a kialakításuk, illetve felépítésük révén valósulhat meg a rendszer javulása. Az egyes területeket különböző módon lehet fejleszteni akár egy ellenőrző listával, szabványos munkaköri leírással, oktatással, vizuális szemléltető eszközökkel, kommunikáció javításával, értekezletekkel ill. megbeszélésekkel, beszámolókkal gyakorlatilag bármivel, aminek a hiányában nem tökéletesen működik az adott terület ill. folyamat. Az egyes területekhez felelősök vannak hozzá rendelve, akiknek a feladata, hogy kidolgozzák a szükséges lépéseket az adott rendszer ill. folyamat hatékonyabb és jobb működtetése érdekében.
III.5. 5S az alap Az 5S alkotja a TPM rendszernek az alapját, gyakorlatilag ez biztosítja a folyamatos vállalati fejlődést. Az 5S az alábbi 5 japán szó első betűjéből tevődik össze: 12
•
Seiri (A szükséges és nem szükséges eszközök, tárgyak illetve anyagok szétválogatása és a nem szükségesek eltávolítása)
•
Seiton (A szükséges eszközök, tárgyak illetve anyagok elrendezése, tárolása oly módon, hogy az, mindenki számára egyértelmű és hozzáférhető legyen)
•
Seiso (A tisztaság létrehozása és a szennyeződések eltávolítása a munkaterületről)
•
Seiketsu (A kialakult rend hosszú távú fenntartása különböző szervezési és karbantartási eszközökkel)
•
Shitsuke (A szabályok betartatása, folyamatos ellenőrzések és felülvizsgálatok) III.5.a. Az első lépés: Szortírozás
A Szortírozás során szétválasztjuk a valóban szükséges tételeket a nem szükségestől, és az utóbbiakat eltávolítjuk a munkaterületről. A szétválogatás során csoportba sorolás ill. fajta szerinti osztályozás történik az adott gyártási folyamat jellege és jellemzői alapján. A folyamat felelősöknek kell eldönteniük, hogy mire van szükség a munkaterületen, mert a felesleges készletek többletköltséget jelentenek, illetve akadályozhatják a hatékony munkavégzést. III.5.b.A második lépés: Szervezés A Szervezés során a szükséges eszközök ill. anyagok elrendezése történik, hogy azok könnyen beazonosíthatók, felhasználhatók valamint megtalálhatók legyenek. A kialakítás során fel kell címkézni az egyes tételeket, és meg kell határozni a helyüket, valamint az anyagok esetében a maximális ill. minimális mennyiséget jelölni kell a tároló helyen. A rendszer kiépítésére használható eszközök: •
Tisztítási terv ill. utasítás (az autonóm karbantartás megvalósítása miatt)
•
Termékváltási terv (a cél az időcsökkentés)
•
Felcímkézés (beazonosíthatóság)
•
A tároló ill. padlófelület jelölése (mindig ugyanott kell tárolni az egyes tételeket)
A Szortírozás és Szervezés valójában a nulla hiba, a költségcsökkenés, a nagyobb biztonság és a nulla baleset megvalósításának alapját képezik. A cél a funkcionális elrendezés kialakítása és az áttekinthetőség megvalósítása. III.5.c. A harmadik lépés: Tisztítás A tisztítás során a gépek, berendezések, munkahely ill. a terület takarítása történik a látható, valamint a nem látható helyeken és felületeken. Ez a lépés nagyon fontos a minőségi termékek létrehozásához a folyamatosan termelő vállalatok esetében. A takarítás során a szennyeződés források 13
számának a csökkentése ill. a megszüntetése a cél, és lényegében egyfajta ellenőrzési folyamatról van szó, amely során a gép esetleges meghibásodásait lehet kiszűrni. A tisztítási folyamat közben beazonosíthatókká válnak a kritikus ellenőrzési pontjai a gyártófolyamatnak, a gépeknek és a berendezéseknek, amelyek az autonóm karbantartás megvalósításához szükségesek. Az első három lépésben kulcsfontosságú a csapatmunka, mindenkit be kell vonni a megvalósítási folyamatokba az operátoroktól kezdve a menedzseri szintig. A produktivitás megőrzése érdekében a menedzsmentnek jól működő programokat kell kidolgoznia a dolgozók és a művezetői szint gondolatainak a kiaknázására pl. a javaslatok jutalmazásával, minőség körökkel vagy csapatmunkával, a legfontosabb a menedzsment érdeklődésének a nyilvánvalóvá tétele. (Pataki, 2005)13 III.5.d.A negyedik lépés: Standardizálás Az egységesítési folyamat során a cél egy olyan módszer kidolgozása, amely az egész gyár területén egyformán értelmezhető és mindenki számára ugyanazt jelenti. Gyakorlatilag ugyanazokat a nyomtatványokat, ellenőrző listákat, terveket, utasításokat és oktatási anyagokat kell használni mindenhol. Célszerű először egy mintafolyamatot kialakítani, ahol megvalósulnak a legjobb és leggyakorlatiasabb ötletek, valamint módszerek. Ezt követően mindenki számára be kell mutatni a legjobb gyakorlatot (Best Practice) vagy más néven a kísérleti folyamatot. A rend és a tisztaság rendszeres ellenőrzése mellett a rendellenességek azonnali kiszűrésére kell törekedni. A gyári szintű bevezetésnél gondos előkészületi és tervezési munkára van szükség, ügyelni kell a megvalósításhoz nélkülözhetetlen eszközök és erőforrások biztosításáról. III.5.e. Az ötödik lépés: Szinten tartás Az utolsó lépésben a már kialakult rend illetve gyakorlatnak a megőrzése a cél egyfajta végső összegzés, amely a szabályok betartására irányul. A szinten tartás nélkül az előző lépések sem érik el a céljukat, mert nem lehet hosszútávon megvalósítani azokat, illetve a folyamatos fejlesztésre kell helyezni a hangsúlyt. A rend fenntartásához nagyfokú elkötelezettségre és fegyelemre van szükség mindenki részéről. Egy sikeres multinacionális cég folyamatos javítási-fejlesztési rendszerét az alábbi alapelvek jellemzik. (CIP = Continuous Improvement Process) (Szabó, 2004)14 •
Állandó javítás-fejlesztés
•
A vevő (belső és külső) szabja meg a minőséget
•
A hibák forrásait akarjuk megismerni, és a felesleges költségeket akarjuk megelőzni
•
Minden munkatársat bevonunk a problémamegoldásba
•
A teljesítmény és a siker elismerése 14
•
A vezetők egységesen példát mutatnak a CIP nek megfelelő munkára és viselkedésre vonatkozóan, és gondoskodnak a CIP alapelveinek a betartásáról
III.6. Az 5S megvalósításának az előnyei •
Könnyebbé és egyszerűbbé teszi a munkavégzést
•
Hatékonyságnövekedés és eredményesebb munkavégzés
•
Átláthatóbb munkafolyamatok
•
Egyértelmű feladatok és utasítások
•
A kommunikáció egyszerűbbé válik
•
Egyéni kezdeményezések és ötletek számának a megnövekedése
III.7. Az önálló karbantartás kapcsolata az 5S bevezetéssel A hatékonyan működő TPM rendszerben a tisztítás és a rend fenntartása mellett, kulcsfontosságú a kritikus ellenőrzési pontoknak a feltárása és rendszeres ellenőrzése. Ez azt eredményezi, hogy a gyártósori dolgozók önállóan meg tudják vizsgálni a fontosabb gépeket és berendezéseket. Az ellenőrzési listát a folyamatfelelősöknek, a karbantartóknak és a mérnököknek kell előzetesen öszszeállítania. Az ellenőrzést akár minden műszakban végre lehet hajtani, a meghibásodások minimalizálása érdekében. Néhány példa a vizsgálható tételekre: •
A roller-sor állapota (termékáramlás útjának az ellenőrzése, szakadt, törött elemek kiszűrése)
•
Különböző szivárgások ellenőrzése, filterek állapota (olaj, víz)
•
A valós értékek összehasonlítása a szabványos értékekkel (nyomásmérő, működési hőmérséklet, szintmérések)
•
Hajtó-motorok túlmelegedésének a vizsgálata
•
Kenési feladatok ellátása (zsírozás, olajozás)
•
Vezetékek, csövek, kábelek állapota illetve elrendezése
•
Hiányzó elemek pótlása, cserélése
•
Korrózió, repedések kiszűrése
•
Különböző hűtési rendszerek hatékonyságának az ellenőrzése (levegő, folyadékhűtés)
Az ellenőrzési listában az ellenőrzés gyakoriságát is meg kell határozni és mindig az adott munkaterületen, kell elhelyezni, a vizsgálandó gép vagy berendezés mellett. 15
III.8. Az autonóm karbantartás bevezetésének a lépései Az összes szennyeződés eltávolítása a berendezésről ill. a gépről, és a nem-megfelelőségeknek valamint a hibáknak a feltárása és elhárítása. A szennyeződésforrás megszüntetése valamint a hiba ok elhárítása, a por, piszok, szétfröcskölődés és a szétszóródás okainak kiküszöbölése. Tisztítási és ellenőrzési utasítások készítése az egységesítés érdekében, amely lehetővé teszi a tisztítás, kenés és beállítás rövid időszakban való végrehajtását, valamint elősegíti, hogy az adott feladat mindig mindenki által ugyanúgy legyen ellátva. Általános ellenőrzési pontokról és a rendellenességek előfordulásának a lehetőségeiről oktatás az általános szemlék során a karbantartási osztály részéről. Autonóm ellenőrzések lapok kidolgozása és hatályba léptetése, a vizsgálat során nagy szerepet kapnak az érzékszervek, ha valami nem látszik megfelelőnek, vagy nem jó szagú, vagy nem odaillő zajok vannak akkor haladéktalanul karbantartás szükséges. A munkahelyi kezelési feladatok szabályozása és a fenntartó kezelés teljes rendszerének megtervezése. (tisztítási, ellenőrzési és kenési szabályok; szerszámkezelési szabályok) Teljes autonóm kezelés során az általános vonal és a célok kerülnek kialakításra, a meghibásodások közötti időtartamok rögzítése és elemzése, valamint a berendezés tökéletesítése történik. (Gaál, 2002)15
16
IV.
MEGOLDÁSJAVASLAT
IV.1. TPM a gyakorlatban Az operátorok részéről felmerült kérdésekre és problémákra a vezetőségnek a lehető leggyorsabban kell válaszolnia ill. reagálnia, ezért minden egyes részlegnél egy TPM nyilvántartó táblát hoztunk létre. Azon túl, hogy a dolgozók információt kapnak az elvégzendő feladatokról, a végrehajtás időpontjáról, tanulmányozni lehet a felmerült problémák megoldását ill. a kérdésekre adott válaszokat is. Természetesen a saját kérdéseiket és problémáikat is megoszthatják a közösséggel. A TPM nyilvántartó falra a kirívó esetek kerülnek felvezetésre. Az elvégzendő TPM tevékenységet sokan hajlamosak a takarítással azonosítani. Ennek az oka, hogy a TPM egyik kulcsfontosságú lépése a megfelelő tisztasági szint kialakítása és fenntartása. Elméletileg a tisztaság foka részlegenként eltérő lehet, de az azonos alaposság megkövetelésével az előírtaknál jobb eredmény is elérhető. IV.1.a. Általános TPM előírások •
Minden dolgozó köteles a rábízott berendezést, gépet, munkaterületet a lehető legnagyobb tisztaságban tartani, és műszakváltás előtt az esetleges fogyóanyagokkal feltölteni.
•
Minden dolgozó köteles a kijelölt tároló helyeket rendeltetésszerűen használni, valamint a kijelölt tároló hellyel nem rendelkező tárgyak részére tároló helyet kialakítani. (érdemes ezekben, a kérdésekben hozzáértő véleményét kikérni az optimális kialakítás érdekében)
•
Minden dolgozó csak az általa ismert, kezelésére kiképzett gépet, berendezést, kezelheti.
•
Minden dolgozó köteles, bármely jellegű meghibásodás ill. rendellenes működés esetén a megfelelő személyeket, osztályokat értesíteni. Az értesítési kötelezettség független attól, hogy a rendellenesség a sajátrészlegükön történt, vagy sem.
•
A dolgozó csak kifogástalan állapotban lévő, tiszta berendezést vehet át. A berendezésekkel ill. munkahelyekkel kapcsolatos kifogásokat, a műszakvezető felé kell jelezni. A berendezéseket az üzemeltetés megkezdése előtt ellenőrizni kell. Meg kell arról győződni, hogy annak minden részegysége megfelelően működik, a védőföldelések sértetlenek, és a biztonsági berendezések kifogástalanok.
•
Ellenőrizni kell a munkakezdéskor, hogy a berendezés termelésre alkalmas állapotban van-e, az alkalmazott anyagok minőségének és összetételének a megfelelősségét is vizsgálni kell.
•
Ellenőrizni kell a berendezések főbb paramétereit is (az előírás szerinti értékek között kell lennie)
17
•
A dolgozó a munkahelyét csak külön engedéllyel hagyhatja el és oda a legrövidebb időn belül vissza, kell térnie. A munkahely engedély nélküli elhagyására csak a baleset megelőzése szolgáltathat okot.
•
A helyi TPM tevékenységet a műszakvezető határozza meg a folyamat jellege és jellemzői alapján (a feladatok milyensége a gépek, és a berendezések állapotától nagymértékben függ)
•
A folyamatvezetőknek a felelősségköröket is meg kell határozniuk személyre szabottan IV.1.b. A feladatok elvégzési sorrendje
A feladatok elvégzésének is megvan a maga fontossági sorrendje, kategorizálnom kellett a hiányosságokat, amely alapján a cselekvési sorrendet meg lehet határozni az operátorok számára. Baleset veszélyes hiányosságok Ide tartozik az összes olyan hiányosság, illetve rendellenesség, amely baleset forrása lehet. Természetesen ezek megszüntetése a legfontosabb feladat. Az ilyen hiányosságok észlelése esetén, haladéktalanul intézkedni kell a probléma elhárításának az érdekében, és biztosítani kell a helyszínt. A hiányosság jellegének és súlyosságának megfelelően az illetékeseket azonnal értesíteni kell. Termelést veszélyeztető hiányosságok Ezek az olyan problémák, amelyek termelés kieséssel vagy termelés leállással fenyegetnek. Természetesen, ha a probléma a saját folyamaton történik, akkor a vonatkozó előírások alapján kell cselekedni, ha viszont egyéb hiányosságról van szó, ebben az esetben akkor lehet beavatkoznia a dolgozónak, ha biztos benne, hogy nem okoz a berendezésben, illetve az anyagban kárt. Ha nem tud beavatkozni, akkor értesítenie kell a berendezés kezelőjét, vagy az illetékes részleget. Minőséget veszélyeztető hiányosságok. Értelemszerűen saját berendezésnél a berendezésre vonatkozó szabályok a mérvadóak. Egyéb esetben a Termelést veszélyeztető hiányosságokban leírtak szerint kell cselekedni. Terméket veszélyeztető hiányosságok Ezek a problémák eredendően a tárolási hiányosságokra vezethetők vissza. Minden esetben a kijelölt tároló helyeket kell használni, valamint ügyelni kell a termék szakszerű és biztonságos kezelésére, szállítására. Amennyiben azt észleljük, hogy a kijelölt tároló helyek kialakítása nem célszerű, a termék a szükségesnél több mozgatását igényel, javaslatot kell tenni a módosításra. Alapanyagot veszélyeztető hiányosságok Nagyon fontos, hogy az alapanyagokat az előírásoknak megfelelően kezeljék és tárolják. Az előírások be nem tartása károsíthatja az alapanyag minőségét és ezzel a termék minőségét is, vala-
18
mint komoly kockázati tényező a minőségi balesetek kialakulásában. Kétes eredetű vagy összetételű anyagok semmilyen esetben sem használhatók fel előzetes szakértői bevizsgálás nélkül. Esztétikai hiányosságok A sor végét zárja az esztétikai hiányosságok csoportja, amelyen belül az állagmegóvás a főfeladat ezért minden dolgozónak különösen ügyelnie kell tisztaságra, illetve a berendezési tárgyak állapotának a megőrzésére. Az alapbeállításokat valamint a kisebb karbantartási műveleteket az operátornak magának is el kell tudnia végeznie a saját berendezésén. Ezen kívül nagy hangsúlyt kell fektetni a karbantartási ismeretek finomítására, illetve bővítésére, hogy a berendezések kezelői külső segítség nélkül is hatékonyan tudjanak beavatkozni a nem várt események kialakulásakor. A gyors és szakszerű beavatkozási képesség kulcsfontosságú a gépek és berendezések termelékenységének a növelésében. Jelenlegi stádiumban a TPM célja a Samsung SDI–ban a rendszer, a rend és a megszokás kialakítása. Elsődleges cél egy olyan rendszer kialakítása, amely könnyen értelmezhető mindenki számára és az újonnan belépő dolgozóknak sem szorul sok magyarázatra, valamint a jelölésrendszernek egyértelműnek kell lennie, csak a feltétlenül szükséges információt kell tartalmaznia. Az elhelyezésüket, kialakításukat egységesíteni kell, hogy az mindenütt egyformán értelmezhető legyen. Minden felesleges jelölést meg kell szüntetni. A tároló helyeket úgy kell kialakítani, hogy az a mindennapi munkavégzés szempontjából a legoptimálisabb legyen. Ugyanakkor a munkakörnyezetet a fentiek figyelembevétele mellett úgy kell kialakítani, hogy a dolgozó jól érezze magát. A kialakított jelöléseket illetve a tároló helyeket időről időre újra kell gondolni és a megváltozott körülményeknek megfelelően, a szükséges módosításokat végre kell hajtani. Kezdetben a TPM tevékenység terhes lehet a dolgozók számára, de a folyamatos használat során kialakul a megszokás és ettől kezdve a napi munkavégzés szerves részévé válik. Fontos, hogy a dolgozók a felmerülő új ötleteiket, javaslataikat megosszák a vezetéssel ezért a nyilvántartó falon ezeket külön vezetni kell. A felelősöknek tanulmányozniuk kell a felmerült kérdéseket, illetve javaslatokat. A munkavégzés biztonságosabbá, könnyebbé, és gyorsabbá tétele közös feladat, amelyben a legnagyobb segítséget maguk a dolgozók nyújthatják, hiszen gyakorlati tapasztalataik nekik vannak a környezet kialakításával kapcsolatban. A következő ábrában a 2007-évi TPM megvalósítási terv látható az egyes lépések mellett az ötletbank rendszer bevezetésének és a különböző versenyeknek van nagy jelentősége. A tervek szerint a TPM rendszer 3 lépcsőben lesz kialakítva.
19
3.ábra: 2007. évi megvalósítási terv Forrás: Saját forrás
IV.2. Ez-TPM első lépés Alkatrészek, alap-és segédanyagok jelölése Először a szükséges és nem szükséges tételek szétválogatása történt a gyártási folyamaton a műszakvezetők segítségével ezt követően a nem szükséges eszközöket, illetve tárgyakat kellett eltávolítani a munkafolyamatról. A szelektálást az alábbi táblázat alapján határoztuk meg.
1.táblázat: Szelektálás a használat gyakorisága szerint Forrás: Saját forrás
20
A szelektálás után a megmaradt eszközök helyének a kijelölése és elrendezése történt, figyelembe véve a következő szempontokat: •
a nehéz dolgok az alsó polcra kerüljenek (pl: egy tároló szekrényben)
•
a gyakrabban használt eszközök könnyen hozzáférhető helyen legyenek elhelyezve
Az összekeveredés elkerülése végett minden tárgynak, eszköznek ki kellett jelölni a helyét például szalagozással vagy egyéb módon. Ezt követően történt a címkézés, a könnyebb beazonosíthatóság érdekében, és a fogyóanyagok esetén jelöltük a megengedett minimális és maximális mennyiséget, valamint a rendelkezésre álló mennyiséget is. Az alkalmazott jelöléseket a SAMSUNG egységesített jelölési rendje szerint kell kivitelezni. Ezek általában különböző öntapadós táblákból, szalagokból állnak. A jelölések színei, már messziről is egy előzetes tájékoztató jellegű információt adnak. A szalagoknál és a tábláknál a piros jelölés mindig tiltást vagy figyelmeztetést jelöl. A nyilaknál általános a piros szín alkalmazása a figyelemfelkeltés érdekében, de természetesen ezek nem tiltást jelölnek. A tábláknál a sárga szín hasznos információkat jelent, míg a kék és a zöld színű táblák arra utalnak, hogy olyan információkat is tartalmaznak, amelyeket a dolgozóknak kell feljegyezni. Ezeknél a zöld és a kék szín az egyszerűbb vizuális azonosíthatóságot szolgálja, mélyebb tartalma nincs. A szalagok alkalmazásánál valamivel bonyolultabb a helyzet, mert itt nem csak a szín, hanem a szélesség is megkülönbözteti őket. A kékkel jelölt területen a jó termékek vannak tárolva, míg a pirossal jelzett területen a rossz vagy a javításra váró termékek vannak elhelyezve. A jelölések tartalma változhat a szerint, hogy az adott tároló helyen mit is tárolunk. A jelölések szélességét az alkalmazott felület határozza meg. Alapvetően három fajta jelölési szélesség van (50mm, 25mm, 12mm), de szélsőséges esetekben találkozhatunk szélesebb jelölésekkel is.
21
Padlózaton alkalmazott jelölések: Ragasztószalag mé-
50mm
25mm
12mm
Munkaterület
Mérnöki szobák
Asztalon vagy szekré-
rete Helyszín
nyen Szín
Kék
Piros
Sárga
Osztályozás
Jó termék/tároló hely
Javítandó és rossz
Járható rész
termék/lezárt terület A tárgy elhelyezke-
Rögzített tárgy
Ritkán mozdítandó
dése
Mozdítható tárgy
tárgy
A megvalósítás mód-
Nincs jelölés
ja 2.táblázat: A szalagok méret, szín, jelölési sémák szerinti besorolása Forrás: Saját forrás
Példák: a, Ritkán mozdítandó tárgyak: asztalok, tároló polcok b, Mozgó tárgyak: szállítókocsi, paletta c, Tároló hely/termék: szaggatott vonallal jelölve A tisztítószerek tárolására szolgáló szekrényeket, tűzoltóeszközöket piros szaggatott vonallal kell jelölni. Szelep jelölések A folyamatomon a szelepek gyári jelzéseit kiegészítve olyan jelzés bevezetése vált szükségessé, amely a szelepek nyitási és zárási irányára utal. Ez a jelzés főleg akkor válik szükségessé, amikor valami szokatlan esemény (például baleset megelőzése) során a gyors és pontos beavatkozás nélkülözhetetlen. Az általunk előállított képcső minőségi szempontjait figyelembe véve nagyon fontos, hogy gyártás alatt a működő berendezéseknél a megfelelő szelepek helyes pozícióban legyenek. A megvalósítás színjelzésekkel történik a kék a nyitásra, a piros a zárásra utal a golyóscsapok, illetve az átmenő szelepek esetén. Mérőóra jelölések A mérőórák a gyártott képcső típusok szerint különböző optimális értékeket jelölnek, ezért a jelölés rendszer úgy lett kialakítva, hogy az optimális értéket jelölő pont és a hozzá tartozó felső és
22
alsó határértéket jelölő nyilak színei megegyeznek, ezáltal az egyes típusokhoz tartozó szabványos értékek könnyen felismerhetők. (minden képcső típushoz más színjelzés tartozik) Szállítócsövek jelölése A folyamaton lévő anyagokat szállító (levegő, gáz, folyadék) csöveket az áramlási irányuk és szállított tartalmuk alapján jelölnünk kell. Kizárólag a merev falú műanyag ill. fém csöveket kell megjelölni az alábbi szabvány szerint. A jelölések kialakításában a mérnökségnek ill. a karbantartási osztálynak együtt kell működnie a gyártási osztállyal.
* Megjegyzés: A PCW, CHW és DI jelöléseknél az S/R jel jelentése: S – bemenet, R – kimenet 4.ábra: Szállítócsövek jelölései Forrás: Saját forrás
23
IV.3. Ez–TPM második lépés IV.3.a. Javulás táblák A javulás
táblák
bevezetésével
a folyamatomon
a meghibásodások
ill.
a nem-
megfelelőségeknek a száma nagymértékben lecsökkent, a módszer lényege, hogy probléma esetén a kiindulási állapot lefényképezésre kerül, majd a javulás után ugyanolyan helyzetből és szögből fényképezve bizonyíthatóvá válik a javulási állapot, amely egyben oktatási anyagként is szolgál a többi dolgozó számára. (lehetőség szerint dátumozóval készüljenek a képek). Ezek a javulás táblák, a minden folyamaton kialakításra került TPM nyilvántartó falra kerülnek elhelyezésre. Az alábbi ábrán, a folyamatomon felfedezett meghibásodás látható az egyik levegőszűrő erősen szennyeződött és elhasználódott volt, amelynek a kicserélésével a szennyeződésből származó hibák lecsökkenthetők.
5.ábra: Javulás tábla Forrás: Saját forrás
IV.3.b. Ötletbank rendszer bevezetése Egy olyan, fejlesztő-javító rendszert kellett bevezetni a gyártósoron, amely segítségével a dolgozók a saját területeiken fejlesztéseket hoznak létre, ezt a célt szolgálja az ötletbank rendszer. Az Ötletbank olyan fejlesztési tevékenység, amivel tökéletesítjük a munkahelyünket, jobbá tesszük a 24
munkakörnyezetünket, növeljük a termelékenységet, csökkentjük a veszteségeket és a minőségi hibákat, ezáltal maximalizáljuk a cég profitját. Cél, hogy mindenki részt vegyen ebben a tevékenységben, a dolgozók a saját ötleteikkel és kezdeményezéseikkel részt tudnak venni a fejlesztési munkákban. A dolgozók bevonása a fejlesztési folyamatokba, nagyon fontos a vállalatok számára, mert ők a konkrét munkáról többet tudnak, mint a menedzsereik. (Topár, 2006)16 Ez évben 3fajta ötlet ill. fejlesztési lap került bevezetésre a gyártási folyamatokban: 1) Elméleti ötlet: A dolgozók ötleteket adhatnak le a cég hatékony működése érdekében (egyszerű formátum jellemzi, a javítandó tétel leírása mellett röviden ismertetni kell a megvalósított állapot előnyeit) 2) Why-why elemzés: A hiba valódi okának a meghatározására szolgál, a valódi ok kerül elhárításra és fejlesztésre. 3) Megvalósított ötlet: A dolgozók a felmerült problémákra, az ellenintézkedéseiket a vezetőjük engedélyével kivitelezik egyedül vagy másik osztály támogatásával, és ezt rögzítik egy egységesített formátumon. Minden hónapban a legjobb ötletek jutalmazásra kerülnek, ezek az ötletek az úgynevezett Best Practice beadványok.(a leggyakorlatiasabb, leghasznosabb fejlesztési javaslatok) Első lépésben dolgozói javaslat történik a fejlesztésre, ezt követően elbírálja a kezdeményezést a folyamatvezető, ha nagyon gyakorlatias és hasznos ötletnek ítéli meg akkor Best practice-nak ajánlja, ha pedig nem akkor tovább adja az ötletet a Menedzsment Innovation osztálynak. A Best practice-ra jelölt ötletet a dolgozónak, a közvetlen munkahelyi vezetőjének a segítségével részletesen ki kell dolgoznia, és ezt követően történik az elbírálás. Pozitív elbírálás esetén a dolgozó bemutatja a fejlesztését ill. javítását a műszakvezetőknek és a menedzsereknek, valamint a folyamat végén jutalomban részesül. Az elutasított Best practice ötleteket valamint a „normál” ötleteket (Best practicre nem jelölt ötleteket) a Management Innovation osztály értékeli és meghatározza a jutalmazásuk mértékét.
25
Dolgozói javaslat
IGEN Best practice ajánlat
Folyamatvezetői döntés
NEM NEM Best practice elbírálás
Elbírálás a Menedzsment Innovation részéről
IGEN
Best practice prezentálás
Jutalmazás
Javított folyamat
6.ábra: Az ötletbank folyamatábrája Forrás: Saját forrás
26
7.ábra: példa Why-Why elemzésre Forrás: Saját forrás
Az ötletek kidolgozásnál érdemes a Why-Why elemzést alkalmazni, amelynek a célja a probléma valódi okának a meghatározása. Az ok-okozati kapcsolatok első-második-…. lépcsőjében nem jutunk el rendszerint az alap(gyökér)okokig csak a tünetig, márpedig az okot kell megszüntetni, és ezért többször tegyük fel a miért kérdést, és ha meg van az ok, utána tegyük fel a hogyan kérdést. (5W 1H) (Szabó, 2004)17 Kezdetben problémák voltak a leadott ötletek darabszámával, ezért módosítanom kellett az egyes tételek súlyát a negyedéves MBO (management by objectives) értékelésben, jelenleg az ötletlap leadás 10%-ot jelent (ez havi szinten két ötletet jelent személyenként) és a dolgozói TPM aktivitás 25%-os súllyal szerepel a minősítésben. A SAMSUNG-nál az MBO egy olyan minősítési rendszer, amelyben négy kategória kerül megkülönböztetésre (A,B,C,D) és csak az A és B csoportba sorolt operátorok kaphatnak jutalmat. (A = a fizetésük 20%-a, B = a fizetésük 10%-a) Az MBO alapelve szerint a célok egyértelműsége előnyösen befolyásolja a teljesítmények elérésének esélyeit, valamint fontos a célokat mérhető célkitűzésekké alakítani és azok elérését analizálni. (Mojzes, 1998)18 IV.3.c. Az én gépem, az én területem szemlélet kialakítása (My machine, my area) A TPM bevezetésekor sokszor megkérdezték tőlem az egyes műszakok, hogy miért ők nekik kell takarítaniuk? Azt gondolom, hogy minden termelő gyárban ahol folyamatos termelés folyik, ott hasonló kérdések felmerülhetnek. Az ilyen jellegű kérdések elkerülése érdekében a gyártási folyamatot részekre bontottam, a vállalatnál folyamatos négyműszakos termelés történik, ezért négy területet különböztettem meg egy-egy folyamaton belül, és így minden területnek van gazdája. Ezen 27
kívül az egyes műszakokhoz tartozó területek személy szerint is fel vannak osztva. A TPM tevékenység végrehajtásáért a műszakvezető a felelős, távollétében a megbízott helyettese irányítja a munkálatokat. A dongary-knak (koreaiul kis csapatot jelent) a feladata a tisztaságnak a fenntartása és a lehetséges meghibásodások kiszűrése az ellenőrző listák alapján. Jelenleg a TPM tevékenység napi félórában folyik az egyes műszakok részéről, és a végén dokumentálniuk kell az elvégzett feladatokat és az észlelt hibákat a saját nyilvántartó táblájukon. A TPM táblán megtalálható a csapat szervezeti felépítése, a hozzájuk tartozó terület személyre lebontott felosztása, a tevékenységük céljai, a megvalósítási ütemterv, a szükségtelen terméklista, az ellenőrzési lista, az irracionális lista, a kérdés lista, valamint a javulás tábla. Az alábbi táblázatban az egyik gyártási alfolyamat fontos tisztítási pontjainak a listája látható: Takarítási Pontok Listája
Folyamat Alfolyamat
No
A takarítási pont helye (terület/gép/géprész)
#2 TUBE Frit-Sealing Feladat leírása (mit,hogyan,stb.)
Elszívó kürtők külső felületének tisztítása Elszívó kürtők belső 2 Elszívó belső burkolat felületének tisztítása A kemence ajtó 3 Kemence ajtó felületének takarítása 1
Elszívó külső burkolat
Dongary név
Zsiványok
Takarításhoz szükséges eszköz,anyag
Várt eredmény
Mosószeres víz,rongy Mosószeres víz,rongy Mosószeres víz,rongy
Szennyeződés mentes felület Szennyeződés mentes felület Szennyeződés mentes felület
Ellenőrizte Dongary vezető S/V Manager Pál Ferenc Tóth Péter Nagy Tamás Takarítás gyakorisága (periódus)
Időtartam (perc)
3 naponta(J/C)
15
3 naponta(J/C)
15
3 naponta(J/C)
10
Felelős személy (pozíció megnevezése) „A” inner shield operátor „A” inner shield operátor „A” inner shield operátor
4
Ajtó emelő szerkezet
Az emelő szerkezet és az ellensúly takarítása
Mosószeres víz,rongy
Optimális működés a szennyeződések 3 naponta(J/C) kizárásával
5
„A” inner shield operátor
5
Meshbelt
A meshbelt lánc megtisztítása az üveg hulladéktól
Porszívó
Optimális működés a szennyeződések 3 naponta(J/C) kizárásával
15
„A” funnel input operátor
6
Átvezető görgők
Az állvány átvezető görgők tisztítása
Mosószeres víz,rongy
Optimális működés a szennyeződések kizárásával
Naponta(J/C)
15
„A” funnel input operátor
7
Kimeneti burkolat
A kimenet burkoló lemezeinek takarítása
Mosószeres víz,rongy
Szennyeződés mentes felület
3 naponta(J/C)
15
„A” funnel input operátor
8
Kimeneti rollersor
A rollergörgők takarítása
Mosószeres víz,rongy
Optimális működés a szennyeződések kizárásával
Naponta(J/C)
20
„A” F/S bemeneti operátor
9
Lépcső
A lépcső járófelületének takarítása
Mosószeres víz,rongy
Szennyeződés mentes felület
Naponta(J/C)
10
„A” seal-face tisztító operátor
Seprű,lapát porszívó
Szennyeződés mentes felület,felszálló por nincs
Naponta(J/C)
30
„A” seal-face tisztító operátor
Mosószeres víz,rongy
Optimális működés a szennyeződések kizárásával
Naponta(J/C)
10
„A” seal-face tisztító operátor
A kemence kimenet alatti Szennyeződés gyűjtő 10 szennyeződésgyűjtő tálcák tálcák rendszeres kiürítése és takarítása
11
Hajtómű
A meshbelt lánc hajtóművének külső tisztítása
8.ábra: F/S folyamat takarítási pontjainak listája Forrás: Saját forrás
28
9.ábra: Az egyik alfolyamat területi felosztása a műszakok között Forrás: Saját forrás
A fenti ábrán az egyik gyártási alfolyamat területi felosztása látható a műszakok között a vitás kérdések elkerülése érdekében. A részterületek nagyjából egyforma bonyolultságúak, és háromhavonta forgás van a műszakok között, hogy minden műszak és operátor megismerje a teljes folyamatot, valamint a munka jellege is változatosabbá válik. A meghibásodások kiszűrése az ellenőrzőlisták alapján történik, a legfontosabb vizsgálandó tételeket a mérnökségnek és a karbantartási osztálynak együtt kell meghatároznia. A Takarítási Pontok ellenőrző listában az alábbi pontok találhatók: •
pontos hely/pozíció meghatározása
•
a tisztítási feladat leírása (mit, hogyan stb.)
•
a szükséges eszközök, anyagok felsorolása
•
az elvárt eredmény leírása
•
az adott helytisztítási gyakorisága (ellenőrzési periódus)
•
munka időtartama (10perc~30perc)
•
felelős személy
29
A nehezen hozzáférhető helyek takarításához speciális takarítóeszközök kifejlesztése szükséges. A takarítóeszközök helyét pontosan meg kell határozni, illetve ki kell jelölni, és természetesen azokat mindig ugyanoda kell visszahelyezni. Alapvető feladat a berendezések és a munkakörnyezet tisztántartása, mert a tapasztalatok szerint a meghibásodások és a selejt, vagy az értékcsökkent termékek keletkezésének a fő oka a nem megfelelő tisztaságban rejlik. A gyártás során vannak olyan folyamatok is ahol a tisztaság kérdése alapvető fontosságú (ISO szerinti 5000-es tisztaság). Itt egy szem termékbe jutó por is annak teljes használhatatlanságát okozhatja. Ezeknek az úgynevezett tiszta helységeknek a speciális előírásait pontosan és kivétel nélkül mindenki betartani köteles. Az általa használt berendezések alapvető funkcióival, működésével, részegységeivel mindenkinek pontosan tisztában kell lennie. A Szennyeződésforrások ellenőrző listában az alábbi pontok találhatók: •
probléma helyének a pontos a meghatározása
•
a jelenség leírása, bemutatása
•
a szennyeződés fajtájának a meghatározása (por, víz, olaj, foszfor stb.)
•
jelölni kell a megoldó osztályt (gyártás, karbantartás stb.)
•
felelős személy és az elhárítási határidő megadása
Az üzemben különböző tisztasági osztályok vannak: •
5000-es osztályban az egy légköbméterben lévő 0,5 mikrométernél nagyobb szennyeződések száma 5000-nél több nem lehet.
•
10000-es osztályban az egy légköbméterben lévő 0,5 mikrométernél nagyobb szennyeződések száma 10000-nél több nem lehet.
Mivel a gépek mellett az ember a második legnagyobb szennyeződésforrás, ezért az 5000-es osztályba sorolt helységekben csak speciális védőruhában és sapkában lehet tartózkodni. (ember okozta szennyeződések: hajszál, veríték, kozmetikai szerek stb.) Kritikus meghibásodási pontok listában az alábbi pontok találhatók: •
probléma helyének a pontos a meghatározása
•
a hiba fajtája, típusa (szivárgás, rezgés, melegedés, lazulás, zaj, megvilágítás stb.)
•
a hibaforrás ill. ok meghatározása és hiba leírása
•
jelölni kell a megoldó osztályt (gyártás, karbantartás stb.)
•
felelős személy és az elhárítási határidő megadása
30
A karbantartási tevékenység megelőző és tervszerű jellege mellett, mindenkor érvényesülnie kell a gazdaságosság szempontjainak is. Ez azt jelenti, hogy a javításokat olyan időpontban kell elvégezni, amikor azok még viszonylag alacsony költségráfordítással elvégezhetők. A munkafolyamaton a termékáramlás útján az ütközési pontokat is vizsgálni kell, mert a túlzott rázkódás miatt a képcső belsejében lepergő szennyeződések keletkezhetnek, ami meghibásodáshoz vezethet. (stopperek, szállítószalagok, liftek, mozgó paletták, robotok környezete stb.) A sérülési illetve a meghibásodási pozíciót, jól láthatóan meg kell jelölni például egy „abnormális” címkével, amely csak a probléma elhárítása után távolítható el. A cél, hogy mindenki lássa a problémát és tanulhasson belőle. (a leggyakoribb problémák: repedés, törés, deformálódás, kopás, karcolás, rozsdásodás, vegyszeres marás stb.) A képcső gyártási folyamatokban az ideális páratartalom 50-60% között van, mert 60% fölött könynyen rozsdásodás keletkezik a fém alkatrészekben. A Kenési pontok listában, a kenési periódus mellett a kenőolaj típusát illetve a kenési módszert előzetesen meg kell határozni és a gyakorlatban bemutatni a dolgozók számára a karbantartási osztály segítségével.
IV.4. Ez-TPM harmadik lépés IV.4.a. Oktatás Nagyon fontos, hogy a csapatok megosszák egymás között a tapasztalataikat, az egyik lehetséges módszere a 10perces oktatás (One Point Lesson), ami irányulhat egy konkrét hibára vagy alkalmazott hibás módszere. Gyakorlatilag egy A4-es formátumú lapon történik a rögzítése a megoldásnak, amelyet alá kell írniuk a jelenlévőknek ezzel jelezve, hogy megértették az oktatást. (Az OPL-ek az egyes csapatokhoz tartozó TPM nyilvántartó falon kerülnek elhelyezésre) 2007-ben bővíteni kell az olyan alkalmazottak körét, akik tisztában vannak a TQM eszköztárával, és eredményeket tudnak elérni a folyamatjavítás eszközeivel, valamint siker esetén példaképként kell állítani őket a többiek elé. (Tenner, 1997)19 Ezen kívül a menedzsment innováció osztálynak, amely a TPM tevékenység koordinálásáért is felelős, oktatási anyagokat, szemléltető eszközöket kell összeállítania. A szlogenek ill. a célok meghatározása szintén itt történik. A legfontosabb szlogenek, mindenütt elhelyezésre kerülnek a gyárban, hogy mindenki szembesüljön a probléma fontosságával. Például: „Ha tiszta a gép, akkor jó a kedv és a termék minősége is!” „A dolgozók képzésére nagy hangsúlyt kell fordítani, célszerűvé válik a vállalatoknál a teljes rendszerre vonatkozólag a munkatársak mintegy 10-25%-át megfelelő szemléleti, minőség-
31
kulturális megalapozással, és a számukra szükséges módszerekkel megismertetni és bevonni őket egy rendszeresen működő folyamatos javítás-fejlesztésbe. (CIP, PDCA) Ez egy szisztematikus oktatási-képzési, szemléletformálási program kidolgozását és megvalósítását jelenti.” (Szabó, 2004)20 A six-sigma rendszer bevezetése a tavalyi évben történt meg a vállalatunknál és első körben a mérnöki állomány oktatására került sor. 2007-ben a minőség és a folyamatok javítása érdekében minden gyártósori dolgozó six-sigmás alapképzésben részesül a vállalatunknál, úgy nevezett „whitebelt”-es oktatást kapnak. A képzés során megismerkednek a legfontosabb minőségügyi alapfogalmakkal, egyszerűbb módszerekkel és technikákkal. IV.4.b. Versenyek Az egyes gyártási osztályok valamint a műszakok közötti TPM verseny folyamatosan történik és a havi szintű kiértékelés során a legjobb és a legrosszabb csapatok neve nyilvánosságra, illetve kihirdetésre kerül. A legjobb osztályok és csapatok tárgyjutalmazásban részesülnek, amelyekkel a munkakörülmények fejleszthetők, ill. a munkahelyi légkör kellemesebbé tehető. Rendkívüli akciók, versenyek is szerveződnek, amennyiben a képcső iránti kereslet csökken vagy az értékesítést, nem lehet folyamatosan fenntartani egy hónapon keresztül, akkor a gyártástervezési osztállyal egyeztetve a néhány napos leállás alatt TPM tevékenység kerül kihirdetésre. A tervezett nagy nyári ill. téli leállás alatt szintén a TPM re helyeződik a hangsúly. (ez időszakban lehet, az időigényesebb, bonyolultabb feladatokat és javításokat ellátni.) IV.4.c. Példamutatás Fontos a vezetőség elkötelezettsége és személyes példamutatása, ezért a napi szintű félórás TPM tevékenység végrehajtásában a vezetőség is részt vesz, előre nem kerül kihirdetésre, hogy mikor, melyik folyamaton történik a menedzseri TPM, de általában azok a folyamatok kerülnek kiválasztásra, ahol a nagyobb minőség problémák, illetve termelési kiesések történtek, hogy a jelenlétükkel is javítsák a beosztottak hozzáállását. Az elkötelezettség kimutatása sokféle formát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a menedzserek tesznek, csakúgy, mint abból, amit mondanak. Az alkalmazottak elvárják a felső vezetéstől az elkötelezettséget, s az erre utaló jelek reményében figyelik magatartásukat és stílusukat.(Tenner, 1997)21 A cél a dolgozók szemléletváltásának a létrehozása, hogy a TPM el kapcsolatban ne egyfajta szükséges rosszra gondoljanak, hanem a munkavégzés szerves részévé váljon és megértsék, hogy a saját munkavégzésük megkönnyebbítése érdekében történik. A távlati cél, a tulajdonosi szemlélet kialakítása, hogy a dolgozók a pihenőidejük egy részében automatikusan, felügyelet nélküli TPM tevékenységet folytassanak és mindenki hatékonyan, aktívan felügyelhesse a saját folyamatát.
32
V.
HIVATKOZÁSOK
1
http://www.samsung.com/hu/aboutsamsung/samsungglobal/index.htm [2007-02-24] http://www.lukinserv.hu/doc1004/ [2007-02-24] 3 Dr. Pataki B. (2005): Technológiamenedzsment. BME, Budapest, pp.19 4 http://www.kvalikon.hu/services/tpm_service.php [2007-02-21] 5 Dr. Gaál Z. - Dr. Kovács Z. (2002): Megbízhatóság, karbantartás Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp.308 6 Dr. Topár J. (2006): Minőségmenedzsment alapjai. BME, Budapest, pp.4 7 Dr. Pataki B. (2005): Technológiamenedzsment. BME, Budapest,.pp.6 8 Mojzes I. - Talyigás J. (1998): Minőségbiztosítás, termelésirányítás. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp.115 9 Dr. Gaál Z. – Dr. Kovács Z. (2002): Megbízhatóság, karbantartás Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp.307 10 Dr. Szabó G. Cs. (2004): Minőségmenedzsment módszerek. BME, Budapest, pp.10 11 Dr. Topár J. (2006): Minőségmenedzsment alapjai. BME, Budapest, pp.62 12 http://web.axelero.hu/siriusbt/tpm.html [2007-02-18] 13 Dr. Pataki B. (2005): Technológiamenedzsment. BME, Budapest, pp.24 14 Dr. Szabó G. Cs. (2004): Minőségmenedzsment módszerek. BME, Budapest, pp.25 15 Dr. Gaál Z. - Dr. Kovács Z. (2002): Megbízhatóság, karbantartás Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp.310 16 Dr. Topár J. (2006): Minőségmenedzsment alapjai. BME, Budapest, pp.101 17 Dr. Szabó G. Cs. (2004): Minőségmenedzsment módszerek. BME, Budapest, pp.46 18 Mojzes I. - Talyigás J. (1998): Minőségbiztosítás, termelésirányítás. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp.120 19 Tenner, A. R. –Detoro, I. J. (1997): Teljes körű minőségmenedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, pp.193 20 Dr. Szabó G. Cs. (2004): Minőségmenedzsment módszerek. BME, Budapest, pp.83 21 .Tenner, A. R –Detoro, I. J. (1997): Teljes körű minőségmenedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest. pp.159 2
33
