A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY

TARTALOM

Oldal / Page

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

A Lean útján haladva – Kotter Edwin A mérőrendszer-elemzés (Gage R&R) jelentősége – Sági Kiss Virág – Lencsés Gergő Gazdasági környezetelemzés a gyakorlatban – Darnai Balázs Sokoldalú megfelelés integrálása az üzlet működésébe – I. rész – Dr. Megyeri György A statisztikai szótár új kiadása – I. rész – Dr. Balogh Albert

2 12

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

36

18 23 31

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,

Along the Path of the Lean – Kotter, Edwin Significance of Gage R&R – Sági Kiss, Virág – Lencsés, Gergő Economic Environment Analyse in Practice – Darnai, Balázs Integrating All-round Compliance into Business Operations – Part 1 – Dr. Megyeri, György New Edition of the Statistical Dictionary – Part 1 – Dr. Balogh, Albert

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS

BESZÁMOLÓK Vevőközpontú tréningek Benchmarking a nélkülözhetetlen módszer Az Iparfejlesztési Közalapítvány vállalkozásainak versenyképességéért

37 37 38

Új szakaszában a British American Tobacco Hungary Társadalmi Párbeszéd Folyamata

39

Costumer Focused Training Systems Benchmarking – an Indispensable Method The Public Foundation for the Progress of the Industry Acting for the Competitiveness of Our Enterprises A New Period in the Process of Social Dialogue of British American Tobacco Hungary

BOOK REVIEW

KÖNYVSZEMLE Gyakorlati útmutató a szervezeti kiválósághoz – Bernáth Lajos

40

Practical Guide to Organizational Excellence – Bernáth, Lajos

KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: Amit a világ vezetõ vállalatai másként csinálnak Mûködésfejlesztési módszertan A szolgáltatói hálózat minõsége, mint vezetésmódszertani kihívás

2

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK

A Lean útján haladva A következõ 10 év meghatározó menedzsment-filozófiája Kotter Edwin* Egyre több helyen találkozunk a Lean, vagy a TPS kifejezéssel, de vajon honnét is jön ez a szó, mire vonatkozik, mit is értünk ezalatt valójában, és hol is lehet használni? A pontos megértéshez szaladjunk vissza az idõben egészen a XX. század elejéig. Egy kis ipartörténet A hagyományos termelési rendszerek kialakulása során Henry Ford 1903-ban építette meg elsõ autóját, az „A” modellt, majd 1908-ban megszületett a híres „T” modell. 1913-ban Ford már mozgó gyártósoron szerelte az autóit, s 1923-ban elérte a 2,1 milliós éves gyártási darabszámot, miközben az egy autóra esõ gyártási költséget az eredeti költségnek tört részére csökkentette. Közel 20 év munkájával Ford az eredeti ár 30%ára csökkentette az autói árát. De milyen áron? Henry Ford gyakorlatilag megvalósította az ideális tömeggyártást. Igaz, eladott több millió autót évente, de csak egy modellbõl, ami ráadásul mind fekete volt – hadd idézzem magát Henry Ford-ot: „ ... bármilyen színû autót kérhet a vevõ, csak az a lényeg, fekete legyen!”. A 30-as években aztán más autógyárak is kezdték alkalmazni Ford módszereit, mint például a Mercedes Benz, General Motors, Renault. Ez (a sorozatgyártás) volt a tökéletes válasz a gyártók részérõl a keresleti piac adta lehetõségekre (monopol-helyzet, szûk termékpaletta, tömegtermelés, helyi piacok). A Ford-féle rendszer az emberi munkaerõt pusztán izomerõ formában értelmezte; annál jobbnak, hatékonyabbnak értékelte magát, minél nagyobb sorozatban volt képes egyféle terméket elõállítani (az egy darabra esõ költség kicsi!); illetve a toló elvû („push production”, azaz toló elvû termelés: nem a vevõi igény húzza a termelést, hanem a beérkezõ nyersanyag indítja a gyártást, ha van rá igény, ha nincs) gyártásra épült.

* ügyvezetõ igazgató, Leonardo-Group Lean Manufacturing Kft.

A klasszikus „Ford-sztori” mellet a teljesség igénye nélkül elengedhetetlen az alábbi nevek említése, amikor a klasszikus termelési rendszerekrõl beszélünk: Eli Whitney (cserélhetõ szerszámok), Frederick W. Taylor (standardizálás, tudományos megközelítés), Frank Gilberth (folyamatelemzés), Lillian Gilberth (pszichológia), Csíkszentmihályi Mihály (munka- és csoportpszichológia). Az bizonyos, hogy a Henry Ford által letett alapok (sorozatgyártás) vált a XX. századi ipari termelés irányadó módszerévé mind Európában, mind pedig az Amerikai Egyesült Államokban. Nézzük mi is történt eközben a világ másik felén? A japán termelési rendszer a sorozatgyártás alternatívája. Az 1920-as évek végére Sakichi Toyoda kifejlesztette a cérnaszakadás esetén megálló automata szövõszéket. Ezt a megközelítést – melyben az adott folyamat gép-hiba esetén leáll (ha az adott technológia engedi) és nem továbbítja a hibás terméket – hívják japánul Jidoka-nak (lásd késõbb: TPS alapja). Majd 1933ban megalakult az autógyártási üzletág és 1935ben legördült az „A1”-es modell prototípusa. 1937-ben pedig megalakult a Toyota Motor Co., amit 1949-ben jegyeznek be a Tokyo-i, Osaka-i és Nagoya-i értéktõzsdén. Az 1940-es években csatlakozott Taiichi Ohno a Toyotához, aki újra elõvette a régi elvet, a Jidoka-t, és ötvözte azt a Just-In-Time (minden akkor és olyan mennyiségben, minõségben érkezik oda, ahol, amikor az az adott anyag, termék, vagy szolgáltatás kell) megközelítéssel. Ezektõl az évektõl számíthatjuk a Toyota Termelési Rendszer (TPS, Toyota Production System) kialakulását, amely a ’70-es évek felé kristályosodott ki igazán Taiichi Ohno és Shigeo Shingo munkássága során. Õk voltak, akik elõször megpróbálták egyesíteni a Ford-rendszert és a többi, már jól bevált technikát, illetve felismerték a készletezés problémáját (hívjuk azt akár bizton-

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG sági készletnek!), valamint az elkötelezett és motivált munkaerõ jelentõsségét. Ezek jelentették az elsõ lépéseket a TPS kialakulása felé. A következõ években rájöttek, hogy a vásárlók szempontjából fontos a sokfajta termék gyártása kis szériákban. Ez a felismerés vezetett a gyors átállások (SMED, Single Minute Exchange of Die: a szerszámcserék idejének csökkentése legfeljebb 10 percre), illetve a vásárló igényeinek kielégítésére történõ termelés („pull production”, azaz húzó elvû termelés: a vevõi igény húzza a termelést) felé. Mindez a folyamat 1949. és 1975. között ment végbe. A ’60-as, ’70-es években ezek a fejlesztések átterjedtek más japán vállalatokra is. A ’70-es évektõl a Toyota a beszállítóit kezdte oktatni és tanítani azon elvek, módszerek, eszközök használatára, amelyeket õ maga dolgozott ki évtizedek alatt. A TPS arra a fontos felismerésre épült, hogy a korábbi keresleti piac átalakul/átalakult kínálati piaccá, ahol már versenybe kényszerülünk, szélesedik a termékpaletta, gyorsabban kell reagálni, nõ a vevõk igénye. Lényegében ez a felismerés, valamint az a tény, hogy a háborúban lerombolt, erõforrásokban szûkölködõ Japán kénytelen volt hatékonyabb, takarékosabb, jobb minõséget szolgáltató módszerek után kutatni, eredményezte a TPS kialakulását. Szemben a sorozatgyártással, itt a széles termékskála, a kis készlet, a gyors átfutási idõk és a nagyfokú rugalmasság a fõbb jellemzõk. TPS és Lean mégegyszer A Toyotánál kialakult és évtizedek során tökéletesített, továbbfejlesztett termelési rendszert hívjuk TPS-nek, azaz Toyota Termelési Rendszernek (Toyota Production System). A ’70-es évekre a Nyugat számára is nyilvánvalóvá vált, hogy a japán út elõnyökkel jár. A TPS elsõ amerikai adaptációi a ’70-es évek végén kezdõdtek, eleinte kevés sikerrel. Ezt az okozta, hogy a TPS-t nem integrálták a cég egész rendszerébe, és nem értették meg az alapelvek igazi lényegét. 1990-ben jelent meg James P. Womack és Daniel T. Jones „The Machine that Changed the World” („A gép, amely megváltoztatta a világot”) címû könyve. A könyv a japán, amerikai és európai autóipar objektív összehasonlítását mutatta be (a szerzõk azt találták, hogy a Toyotának az akkori európai és amerikai gyártókhoz képest mintegy kétszeres a teljesítménye, és elsõre százszor jobb minõséget produkál, lényegesen gyorsabb gyártás mellett), de ami a valódi újdonságot jelentette, az a „Lean Manufacturing” kifejezés volt. Itt a

3 Lean-elvû, vagy -alapú gyártás nem sokban különbözött a TPS-tõl, inkább annak a nyugatias formájának adott nevet – ettõl a pillanattól fogva úgy emlegetik a Lean-t, mint a TPS nyugati szinonimáját. Ugyanettõl a szerzõpárostól olvashattuk 1996-ban a Lean Thinking címû, ugyancsak bestsellerré vált könyvet, amely öt lépésben határozza meg egy vállalati struktúra kialakítását:

1. ábra: A vállalati struktúra kialakításának lépései

a) Elsõ lépésként definiálni szükséges a munka értékteremtõ részét minden egyes folyamatlépésben – mi az, amiért a Vevõ valójában fizet? b) Ezeket az értékteremtõ részeket egy értékárammá kell alakítani (folyamatok összekapcsolása). c) Majd arra kell törekedjünk, hogy ezen értékáramon belül folyamatosan fennmaradjon az (anyag-, információ-) áramlás. d) Ezek után a következõ lépés a Vevõ igénye szerinti gyártás kialakítása (húzó elv). e) Ezzel természetesen nem vagyunk készen, ugyanis innét indul az igazi „Lean-út”: a folyamatainkat mindig tökéletesítenünk (Kaizen/ Kaikaku) kell, kis lépésekben (esetleg egy nagy lépésben) jobbítani azáltal, hogy a veszteségeket kiküszöböljük a folyamatainkból. A cél pedig egyértelmûen a nagyobb profit elérése. (1. ábra) Tény, hogy a változás önmagában nem rossz dolog. Sõt, ezt a változásra való képességet kell fejleszteni az egész szervezeten belül, így fogjuk tudni a legrugalmasabban követni a Vevõ (legyen az külsõ, vagy belsõ) igényeit. A lean szó maga „karcsú”-t, „vékony”-at jelent. Mi és miben is karcsú? A termelésünk, a folyamataink, az egész vállalatunk kell, hogy karcsú legyen: ez azt jelenti, hogy szabaduljunk meg

4 a veszteségeinktõl, a felesleges sallangoktól, hogy az egész szervezet megfelelõen tudjon gazdálkodni az erõforrásaival és rugalmasabban tudjon válaszolni a vevõi igényekre. Mára már minden cég felismerte, hogy az eddig megszokott, kényelmes kínálati piac (tömeggyártás!) megváltozott, s átalakult keresleti piaccá (Lean-elvû gyártás!). Rengeteg termék és szolgáltatás került a Vevõk elé, és rengetegen képesek ezen termékek, szolgáltatások elõállítására is. A piacok és a verseny globalizálódik, eltûnnek a piaci korlátok, felgyorsulnak a piaci folyamatok, élezõdik a verseny. Ezen a piacon az nyer, aki elsõként teljesíti a Vevõ igényét: olcsón, gyorsan, jó minõségben és annyit, amennyi kell a Vevõnek. Ez hatalmas rugalmasságot, valamint rövid szabályozó-köröket jelent a folyamatainkat illetõen. Ez az a tény, amely változásra kell ösztönözzön minden egyes piaci szereplõt, ha sikeres/nyereséges akar maradni. De vajon akkor mi lesz az eddigi tömeggyártásra optimalizált folyamatainkkal? Íme két válasz: “A Vevõi elvárásoknak való nem megfelelõség 85%-a a rendszer és/vagy a folyamataink hibájából ered … nem pedig a dolgozók hibájából. A Vezetõk szerepe és feladata, hogy változtassunk a rendszer/folyamat hiányosságain, s nem pedig az, hogy zaklassuk a dolgozóinkat.” – mondja W. Edwards Deming. Taiichi Ohno (Toyota Production System, 1978) így fogalmaz: “Mi azt az idõt figyeljük, amely attól a ponttól, hogy a Vevõ leadja a megrendelését, addig a pontig tart, hogy beérkezik hozzánk a kifizetés. És mi ezt az átfutási idõt (lead time) csökkentjük a Vevõ számára értéket nem teremtõ veszteségek (muda, waste) kiküszöbölésével.” Tehát a válasz: 1.) folyamatosan tudni kell változtatni a folyamatainkon és 2.) ezeket a változtatásokat a veszteségek kiküszöbölése vezérelje. Veszteségek csökkentése Taiichi Ohno hét veszteség-típust határozott meg: – túltermelés, – készletek, – várakozás, – felesleges mûveletek, – felesleges anyagmozgás/mozgatás, – felesleges mozgás és – hibák.

Veszteség minden olyan tevékenység, amely nyersanyagot, erõforrásokat, idõt, energiát és helyet használ, de nem járul hozzá az anyag és az

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10 információ – a Vevõ igényeinek megfelelõ – átalakításához. Veszteség minden, hozzáadott értéket nem termelõ folyamat által felhasznált nyersanyag, erõforrás, idõ, energia, hely. (Más szavakkal a veszteség azt jelenti, hogy a rendelkezésre álló erõforrásokat nem csak a hozzáadott érték elõállítására fordítjuk.) Ha megnézzük a folyamatainkat, akkor ezt látjuk: (2. ábra)

2. ábra: A folyamatok összehasonlítása

Amint sikerül a veszteséget eltávolítanunk a rendszerbõl, a veszteségre fordított idõben már értékteremtõ tevékenységet tudunk folytatni. (3. ábra)

3. ábra: Értékteremtés vagy veszteség

A Lean megvalósítása A Lean felé indulva két irányból kell, hogy építkezzünk. – A menedzsment kell, hogy irányítsa, és az igényt fenntartsa aziránt, hogy a Lean bevezetése szükséges. A menedzsment kell, hogy konkrét célokat támasszon a teljes szervezettel szemben. Ehhez szükséges a változási pontok megállapítása a teljes értékáramban – ez az ún. flow kaizen (a teljes folyamatot elemzi, fentrõl lefelé!). Ne feledjük, hogy: – paradigma-váltásról van szó – anyag és információáramot akarunk jobbá tenni (magyarul a munkarendünket/menetünket változtatjuk meg)

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

5

– új szervezetet kell bevezetnünk az új folyamatokhoz (funkcionális szervezeti felépítés – value stream struktúra)

– Az emberi tényezõ. Tudnunk kell, hogy a Lean bevezetése a technikákon túl egy kultúraváltás, paradigmaváltás is egyben, ahol az embernek kulcsszerepe van. Nem elegendõ az egyes Lean technikák alkalmazása („alkalmaztatása”) – a dolgozókat oktatni kell és be kell vonni õket a változásokba, meg kell gyõzni mindenkit, minden egyes dolgozó fejében meg kell szülessen az új szemlélet és az egyértelmû ok, hogy miért is tesszük azt amit és mi vele a célunk. A felszín alatt kell változtatnunk, ahogy azt az alábbi jéghegy is mutatja:

– Ezzel egyidõben a dolgozókat arra kell ösztönözni, hogy folyamatosan kutassák és jelentsék az általuk veszteségnek tartott munkalépéseket. Fel kell világosítani a dolgozókat, hogy miért fontos a veszteségek kiküszöbölése, hogyan ismerhetik fel õket, s mit tehetnek ellenük. A dolgozók azok, akik a legjobban tisztában vannak a tényleges munkával. Kell, hogy igényt ébresszünk bennük a jobb, könnyebb munka iránt – ez az ún. process kaizen (lokálisan elemzi a folyamatokat, lentrõl felfelé). A kulcslépések: – a húzó elv (Pull) kialakítása a folyamatokon belül, – az egy darabos áramlásra való törekvés (One Piece Flow), – a termelés Vevõi ütemidõ szerinti átalakítása, – a nulla hibára való törekvés. Buktatók

4. ábra: A Lean egy kultúra

A Lean, vagy a TPS eszközei, technikái nem bonyolultak, egyszerû számításokra és elemzésekre épülnek. Ezen egyszerûség ellenére, minden cég „megkínlódik” a Lean bevezetéssel. Vajon mi lehet ennek az oka? Hol van a nehézség, mi a buktató? Miért tartott évtizedekig ennek a látszólag egyszerû és logikus rendszernek a kiépítése? Íme néhány gyakori hibázási lehetõség a Lean bevezetése, alkalmazása során.

– Van ilyen, hogy Lean projekt? Tovább bonyolítja és nehezíti helyzetünket, a dolgoknak az európaiakra (és amerikaiakra) jellemzõ projekt-jellegû megközelítése. Minden, amit teszünk, annak van eleje és van vége – tehát le lehet zárni, le lehet könyvelni és végén az eredmény fekete vagy fehér. A Lean esetén az élet nem ilyen egyszerû. A Lean egy szemlélet, egy

Hasonlítsuk össze a hagyományos termelést a Lean alapú termeléssel! Szempontok

klasszikus

Lean

Termelés

elõrejelzés

megrendelés

Layout

funkció elvû

termékcsalád, folyamat elvû

Darabszám

nagy

kicsi, lehetõleg 1

Feldolgozás

sorozat

folyamatos

Minõség

minta, végellenõrzés

beépített (0 hiba)

Ember

kiszolgál, végrehajt

felügyel, fejleszt

Beszállítók

sok beszállító, gyakori váltások

néhány, hosszútávú kapcsolat

Számokkal ez így jellemezhetõ: Szempontok

Klasszikus

Toyota rendszer

Rendelés átfutási idõ

30-90 nap

1-5 nap

Minõség

5000 ppm

50-100 ppm

Készletforgás

3-5

30-50

Termelékenység

1x

4x

6 gondolkodásmód, ahol a lényeg az, hogy mindig lehetünk jobbak. A Lean-t igazából elkezdeni lehet, s csak hosszú távú célokkal lehet fenntartani, amihez egyre közelebb és közelebb kerülünk. – Kulturális beágyazottság. Ne feledjük, hogy a TPS, a Lean Japánból indult útjára (ugyan egyes eszközeit másutt is használták a világban), s rendszerré japánban, a Toyotánál állt össze, egy olyan világban, ahol a rossz minõségû munka szégyen, ahol a csoporthoz tartozás igénye szinte genetikailag kódolt, ahol a vezetõ szava nem kérdõjelezhetõ meg, ahol mindenre van szabály, amit be is tartanak. Ezzel szemben a nyugati individualista társadalom, a kreatív, mindent „megoldó” (magyar) dolgozó, az egyéni teljesítményre fókuszáló jutalmazási/ bérezési rendszer, ahol a kiskapuk kihasználása talán még ügyességnek is nevezhetõ, nem kimondottan megfelelõ táptalaja egy Lean elveken nyugvó vállalatnak. A Lean bevezetésének egyik sikerpillére a megfelelõ HR támogatás, a megfelelõ motivációs és értékelõ rendszer kidolgozása/megléte, valamint a következetes, egyértelmû és mindenkire vonatkozó vállalati célokat meghatározó elkötelezett menedzsment. Ennek a kulturális különbségnek áthidalása emészt fel a nyugati világban sok energiát.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

A TPS/Lean bevezetésétõl várható eredmények: – a vásárlói reklamációk, a selejtes áru miatti újraszállítás csökkenése, – csökkenõ gyártási költségek, – a piac változásaihoz rugalmasan alkalmazkodó termelés, – raktárkészlet drasztikus csökkenése és ésszerûbbé válása, – a termelési folyamatban lekötött anyag- (WIP, alapanyag), eszköz- és tõkeállomány csökkenése, – a lehetõ legrövidebb gyártás elõtti, közbeni és utáni anyag- és termékvárakozás és a termelési folyamatok ütemezésének optimalizálása, – a fölösleges anyagmozgatás megszüntetése, – nem értékadó munkák mennyiségének minimalizálása, – a fölösleges papírtermelés megszûnése, – szervezettebb, tisztább, ergonómikusabb (biztonságosabb, emberközelibb) munkakörnyezet, – túltermelés megszûnése közbensõ és végtermékekre egyaránt, – a selejtes végtermékek gyártásának és a hibás közbensõ termékek továbbmunkálásának megszûnése, – gyáron belül felszabaduló munkaterületek, jobb helykihasználás, – a munkaerõ jobb kihasználása, – javuló munkamorál, – javuló kommunikáció.

Hol segít a Lean és melyek a várható eredmények?

Magyarország és a Lean

Egy általános gyártásban, függetlenül, hogy mit is gyártanak, általában az alábbi problémákkal szembesülünk: – nagy raktárkészlet, – gyártási területen felhalmozódott nagy mennyiségû félkész termék, – célszerûtlenül elhelyezett raktárak, – rossz karbantartói-gépkezelõi viszony, – koszos, rendezetlen munkahelyek, – magas átállási, beállítási idõk, – egymástól függetlenül termelõ munkafázisok, – rossz információáramlás, – reaktív (eseményre reagáló) karbantartás, diagnosztikai eszközök használatának hiánya, – a gépkezelõk a legapróbb mûveletekhez is a karbantartókat hívják, – munkahelyi balesetek, – magas fluktuáció, – sok selejt, – a minõségért az erre külön kijelölt személyek a felelõsek, – vásárlói reklamációk, – magas mûködési költségek.

Hazánkban is ugyanúgy, mint a világon mindenütt, a gyártók szembesültek (szembesülnek) a gyorsan növekvõ és globalizálódó versennyel. Egyre kevesebb itthoni cég tud azzal dicsekedni, hogy viszonylagos monoplhelyzetben van; ugyanakkor szinte mindenütt alapvetõ igény a költségek folyamatos csökkentése. A vevõk tökéletes mûködést várnak, amelybe természetesen beletartozik a csúcsminõség mellett az alacsony ár és az extrém rugalmasság is. Ezen a kínálati piacon a túlélés kulcsa a vevõi igényekhez való alkalmazkodás, a rugalmasság és hatékony gyártás, valamint a gyors reakcióképesség. Magyarország alacsony költségû országnak (low cost country) számít, legalábbis egyelõre ez van még a köztudatban. Azonban látnunk kell, hogy az EU-hoz való csatlakozással bizonyos, vállalatokat terhelõ költségek emelkedtek, a piaci hatások felerõsödtek, a verseny nõtt. Ez nem jó, vagy rossz, ez a mai gazdasági, piaci helyzet, amihez alkalmazkodnunk kell. Helytelen az a megközelítés, hogy a bérjellegû költségek csökkentésével kellene lépést tarta-

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG nunk a változó környezettel – hányan hallottuk már azt, hogy XY cég keletre költözik, mert ott olcsóbb a munkaerõ. Ha megnézzük egy átlagos termék költségszerkezetét, annak pusztán 1015%-a a bér, míg 60-70%-a anyagjellegû költség. Ennek fényében kijelenthetjük, hogy a fenti állítás nem teljesen igaz. Amennyiben pedig költségeink nagy részét az anyagköltség (raktározás, mozgatás, nyersanyag) teszi ki, miért ne foglalkozzunk azzal? A Lean-szemlélet gyakorlatilag ebben ad segítséget. Az eredmények hamar mér-

7 hetõek lesznek, mint például kétszámjegyû készletforgási sebesség, vagy a gyártás átfutási idõ egy nagyságrenddel való csökkentése (hétrõl napra, napról órára), kisebb gyártási költségek, hatékonyabb termelés, s ezáltal nem lesz szükséges a vállalatok továbbköltözése. A Leonardo Group és a Lean Mondhatjuk, hogy ha valami kétszer megtörténik az már hagyomány! Így van ez konferenciákkal is.

5. ábra: Az Értékáram Térkép változása a Rábánál

8 Idén, május 22-én került sor a II. Nemzetközi Lean Konferenciára a Leonardo Group rendezésében Budaörsön, amelynek célja pontosan az volt, hogy felhívja minden résztvevõ figyelmét a változó piaci viszonyokra, s egyben megoldást is mutasson a cégeknek, vállalatoknak. A Leonardo Group egy olyan versenyképes gyártási, vagy inkább vállalatirányítási stratégiát hirdetett meg, amely már több száz nemzetközi vállalatnál segítette elõ a versenyképesség javulását. Ez a Lean. Igazi sikerként éltük meg ezt a szakmai összejövetelt, ahol közel 60 cég képviseltette magát 147 munkatársával. Ez a tény mutatja, hogy a Lean elvek hazánkban is egyre fontosabbá és meghatározóbbá válnak. Van helye a magyar iparban is a Lean gondolkodásmód meghonosításának. A magyarországi vállalatok elkötelezettsége a Lean iránt folyamatosan nõ. Az a célunk, hogy ilyen és ehhez hasonló konferenciákon, szakmai fórumokon lehetõvé tegyük a tapasztalatcserét, hogy tanulhassunk egymástól, majd otthon alkalmazzuk is a tanultakat. Valódi büszkeséggel töltött el minket, hogy a konferencián a neves külföldi elõadók és a multinacionális cégek mellett, magyar vállalatok is képviseltették magukat és mutatták be sikereiket. Az elõadók között köszönthettük: Martin Kjaerbot és Balogh Zoltánt a Grundfos termelési és mûszaki igazgatóját; Urbányi Lászlót és Czetli Imrét a Rába Jármûipari és Alkatrészgyártó Kft. ügyvezetõ és gyárigazgatóját; Horváth Sándort a Nokia mérnökségi menedzserét; Heidekker Lászlót a KanizsaTrend termelési igazgatóját; Denis Barriert a Bosch Rexroth-tól; Daniel Schmidt urat a Würth-tõl; Bognár Szilárdot és Farnady Esztert a GE Healthcare-tõl; Fred Wilbertet a Leonardo Group elnökét. A tavalyi konferenciához képest két újdonsággal szolgáltunk. Egyrészt megpróbáltuk bemutatni, hogy a Lean elvek és eszközök nem csupán a termelésben/gyártásban alkalmazhatóak, hanem a teljes siker elérésének érdekében szükségszerûen ki kell terjesztenünk az adminisztratív, irodai folyamatokra is (kitûnõ példával szolgáltak a GE Healthcare elõadói és a Leonardo Group szakértõje). Másrészt a délutánt színesítette egy gyárlátogatás, valamint három workshop. A gyárlátogatás során a GE Healthcare budaörsi telephelyén nyílt lehetõség arra, hogy bepillantsunk a valós Leanalkalmazások világába. Akik a workshopok valamelyikét választották, azok megismerkedtek egy gömbcsap-összeszerelõ gyártósor kialakításának lépéseivel, az erre a gyártósorra készülõ termelési terv elkészítésének módjával (Heijunka), továbbá

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10 ugyanezen sorra kerülõ anyagok mennyiségének meghatározásával (Kanban számítás). A konferenciáról, a konferencián bemutatott workshopokról, szakmai programjainkról bõvebben olvashat honlapunkon: http://www.leonardogroup.hu. Kivonatosan, és természetesen a teljesség igénye nélkül, íme néhány pillanatkép a konferenciáról.

Rába A Rába eredményei magukért beszélnek, az addigi klasszikusnak mondható, szigetszerû mûködõ folyamatokat összekapcsolták, ezt mutatja a fenti Értékáram Térkép (VSM). (5. ábra) A Lean indítása elõtt az alábbi szokásos kép fogadta a látogatót az üzemben – NCC üléshuzat varrás. A termelés-programozás napi, ad hoc jellegû volt, folyamatos finomhangolást igényelt. Az anyagellátás inkább amolyan „szedd magad” mozgalomnak tûnt, ahol mindenki próbált egy mûszaknyi anyagot összevadászni magának. Ebbõl kifolyólag a gyártási ergonómia sem volt a legmegfelelõbb – s itt hadd idézzem az elõadót: „kerüld, ahogy tudod”.

Elõtte:

Utána:

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

9

A Lean bevezetésével a gyártás átfutási ideje 6,4 óráról 2,8 órára csökkent. A készlet-szintek tört részükre estek vissza. A gyártócella teljesítménye pedig 70%-kal javult (darabszám/fõ/ mûszak).

Kanizsa Trend A közel 500 fõt foglalkoztató bútorgyár az egész termelési struktúrát átdolgozta a rugalmasságért.

Az addig szigetszerûen mûködõ termelést anyag-vezérelt, és az anyag által összekapcsolt folyamatok sora váltja fel hamarosan a teljes gyárban csökkentve ezáltal a köztes készleteket, gyorsítva az átfutási idõt, növelve a rugalmasságot. Az addigi biztonsági elõretartásokat szupermarket és Kanban rendszer váltja fel csökkentve a raktározási költséget.

Elõtte:

Habalkatrész gyártás

Kanban

II. Telephely

1 napos előretartás

Váz összeállítás

Váz alapozás

Kárpitozás 1 elő nap ret os art ás

Kanban

1 elő na re pos ta rtá s

Vázalkatrész gyártás

Habalkatrész ragasztás/ komissiózás Szövet és bőr Bevonóanyag szabás varrás

Utána:

I. Telephely

10

GE Healthcare A Lean bevezetése fontos nem csak a termelésben, hanem ezen túl is. GE Healthcare elindult a Lean Adminisztráció útján, amit õk „Tranzakcionális Lean-nek” neveznek. Amikor a termelés már elért egy bizonyos Lean szintet, és ezt folyamatosan fejleszteni is képes, akkor érdemes továbblépni a támogató folyamatok felé. A cél ugyanaz: csökkentsük a veszteséget, hogy növekedjen a profit. Mivel ezen a területen nem annyira konkrét, naponta ismétlõ feladatokról van szó, így ez nem egyszerû. Ha közelrõl nézzük a folyamatokat, ha a Lean eszközöket használjuk, akkor itt is elérhetõ az átfutási idõ csökkentése, a készlet (várakozó dokumentáció) csökkentése, a termelékenység és a minõség javítása. GE Healthcare és a Leonardo Group közösen elindult ezen az úton és az elsõ eredmények azt mutatják, hogy itt is radikális változásokra számíthatunk. Mi a bevezetés buktatója? Az okok a kultúrák különbségében keresendõk. A termelésben nagy fegyelmet várunk el a dolgozóktól, pontosan be kell tartani a szüneteket és az ütemidõket; viszont az adminisztrációban dolgozóknak nincs ilyen elõírás, sokkal alacsonyabb a fegyelem szintje. Így nehéz elvárni a standard munkát, a rövid, meghatározott átfutási idõt. Ami szintén probléma, az a sok feladat, amelyek általában különbözõek is. Ezért a prioritás nem mindig tiszta és ebbõl következik a nagy papírhalmaz az asztalon. Ez a készlet. A készletbõl várakozás adódik, minõségi probléma, de akár dupla munka is. A Lean Adminisztrációval, átláthatóbb lesz az irodai munka, vizuális eszközökkel, irodaátrendezéssel, a folyamatok optimalizálásával. Az alapok: veszteségek csökkentése, standard munka, egyenletes munkavégzés (Heijunka segítségével), és nagyon fontos a fegyelem. Celerus Consulting A Lean direkt hasznát pénzügyi szempontból szemléltette a Celerus Consulting ügyvezetõje. A nettó eszközarányos megtérülés (RNA: return on net assets; üzemi eredmény/nettó eszközérték) mutatószámán keresztül érthetõvé válik a Lean közvetlen eredménye: lekötött tõke csökkenése, a forgási sebesség növekedése. Az RNA a jövedelmezõség (üzemi eredmény/árbevétel) és a forgási sebesség (árbevétel/nettó eszközérték) szorzata. A jövedelmezõségen nem nagyon tudunk javítani a klasszikus ipari termelési szegmensen belül (befolyásoló tényezõk: az eladási- és az energia árak, a munkaerõ költség, az alapanyag árak, stb.), ám annál inkább a forgási sebességen (befolyásoló tényezõk: gépek kihasználtsága, átfutási

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

11

idõ, készletek nagysága, esetleges beruházások szükségessége). A konferencia üzenete és egyben az elõadások alapján tanulsága is, hogy ne tökéletesítsük a nem-értékteremtõ, már amúgy is bonyolult folyamatainkat, hanem próbáljuk meg, a veszteségek kiküszöbölésével leegyszerûsíteni azokat. Az egyszerûbb mûködés minden esetben kisebb költséget okoz. A Lean elve és eszközeinek használata ezt a racionalizálást, leegyszerûsítést indítják el. Mint említettük, a lean magyarul annyit tesz, mint karcsú, feleslegektõl mentes. Ezt a karcsúságot nem egy egyszeri diétával kell elérni, hanem folyamatos tréningekkel, ugyanis csak így válik az elért eredmény fenntarthatóvá. Folyamatosan tréningezni, fejleszteni kell a vállalatot, az egész szervezetet a cél elérésének érdekében. *** A Leonardo Group eredetileg egy német-svájci csoport, amely a Lean Manufacturing oktatásával és bevezetésével foglalkozik. A csoport 1998-ban alakult és 2000 óta mûködik Magyar-

országon is. 2005 óta önálló leányvállalatként, a Leonardo Group Lean Manufacturing Kft. néven dolgozik. Tevékenységük közé tartozik a Lean oktatás, a „kanban & one piece flow” bevezetése, a Supply Chain Management, valamint a SMED oktatás is. Magyarországon elsõsorban magyarul dolgozik, de lehetõség van az angol, német és holland nyelvû oktatás és projekt lebonyolítására is. Munkamódszerük: workshopon bemutatják a rugalmas gyártási rendszerek kiépítésének módszereit különféle vállalatok és iparágak esetében. A résztvevõk a tréning végére képet kapnak a gyakorlatban már kipróbált és sikeresen mûködõ, rugalmas gyártási módszerrõl, amely gyorsan, egyszerûen és hatékonyan támogatja a termelési, anyaggazdálkodási és logisztikai célok elérését. Részletesen megismerik a Leonardo Group módszereit és eljárásait, amelyek alkalmazásával képessé válnak a „Flow Manufacturing“ és a Kanban-rendszer sikeres bevezetésére, amely rugalmas gyártási és logisztikai rendszert valósít meg bármely iparágban.

MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság:

Vezetõje: dr. Róth András – Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor – Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi – Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség:

1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. – Tel.: (36-1) 456-6956, fax: (36-1) 456-6954, E-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34.

Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató – Tervezés – tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5%

ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993

– HU ISSN: 1416-9576

12

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

A mérõrendszer-elemzés (Gage R&R) jelentõsége Egy ipari példa Sági Kiss Virág* – Lencsés Gergõ** Sok minõségügyi rendszer nem fordít elég gondot a mérõrendszer vizsgálatára, pedig alapvetõen fontos tudnunk, hogy a mérõeszköz elég kis hibával használható-e ahhoz, hogy vele a folyamatról információt szerezzünk, és tudjuk milyen bizonytalansággal kapjuk meg a mért adatokat. Ebben a feladatban ez hatványozottan igaz, mivel – amint a cikkbõl kiderül – az adatoknak olyan szûk tûrésmezõben kell elhelyezkedniük, amelyhez viszonyítva még a jól mûködõ mérõrendszerünkbõl származó ingadozás is jelentõs. Másrészrõl a regresszióanalízis tekintetében azért nagyon fontos tudnunk a mért értékek valószínûségi ingadozási tartományát, mert lehetséges, hogy az ingadozás elfedi a keresett függvényt. A vizsgálat célja A gázturbinák egyik legfontosabb alkatrésze az üzemanyag-befecskendezõ részegység, mivel ennek nem megfelelõ áramlási értékei nagyban lerövidíthetik a turbina élettartamát. A befecskendezõk áramlási keresztmetszeteinek megfelelõen szûk tartományon belül kell elhelyezkedni, hogy a turbina minden pontján azonos sebességgel áramoljon be a gáz. Cél ezen egységek összeszerelési folyamatának javítása, a probléma pedig az, hogy noha a két alkatrész (a gázfúvóka és a zárófedél) áramlási értékei megfelelnek a specifikációknak, az összeszerelt egység áramlási értékei kiesnek a tûrésmezõbõl. Az elemzés megértéséhez tekintsük át a legfontosabb fogalmakat. Az üzemanyag-ellátó egység felépítését a 1. ábrán láthatjuk. Típustól függõen 5 vagy 6 gázfúvóka (gas nozzle) csatlakozik egy zárófedélhez (endcover). A zárófedél zárja az égésteret és biztosítja a kapcsolatot a bejuttatandó fluidumokkal. A melegoldalon találjuk a gázfúvókákat,

1. ábra: Az összeszerelt egység

amelyek tulajdonképpen az egyes közegek számára geometriailag megfelelõ módon kialakított, egymásba ágyazott csövek. A turbina üzemállapotának szabályozása érdekében kétféle járat található a zárófedélbe munkálva. Kis terhelés esetén a diffúzor (diffusion) gázcsatornán keresztül áramlik a tüzelõanyag, míg nagyobb terhelés estén a premix (premix) csatornáján át jut a gáz az égéstérbe. A különbözõ üzemállapotokhoz tartozó részterhelések a diffúzor és premix gáz alkalmazása mellett az egyes fúvókák ki- és bekapcsolásával hozhatók létre, ezért az egyik gázfúvókának megkülönböztetett szerepe van. Ez külön kap gázt a diffúzor-állapotban a diffúzor 1-es járaton, és premix állapotban a premix 1-es járaton. A maradék 4 fúvóka ugyanazon a járaton kapja diffúzor és premix üzemmódban is a gázt, ezeket premix 4-es és diffúzor 4-es járatnak nevezik. Indításkor az öt fúvóka közül csak az egyik diffúzor gáz-csatornáján, kis terheléskor az öt fúvóka diffúzor-járatain, míg teljes terheléskor az öt fúvóka premix-járatain keresztül áramlik az üzemanyag az égéstérbe. Ebbõl következik, hogy a premix járatok fontosabbak, így a minõségi követelményekben is nagyobb súllyal szerepelnek. Az áramlást effektív területtel jellemezhetjük, a kívánt tûrésmezõ is ezen értékre határozható meg. Az áramlásmérõ-mûszer tömegáram-mérésen alapul, teljesen automatikus berendezés, minden mérést ugyanaz a berendezés végzi. A hozzá csatlakoztatott számítógép effektív területet (effective area) számol, ezzel jellemezzük az

* V. évf. egyetemi hallgató, Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Vegyészmérnöki Kar ** termelési igazgató, Hat Szigma Fekete Öves – GE Hungary ZRt. Energy Divízió – Veresegyház

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

13

Mérési eredmények eltérése az alkatrészek közti különbség

a mérõrendszer okozta különbség

mérõeszköz (ismételhetõség)

reprodukálhatóság operátor

operátor és alkatrész közti kölcsönhatás

2. ábra: A mért adatok különbözõségének forrásai

Így teljes a képlet:

σ mérés = σ report + σ ism = σ kezelõ + σ alkatrész*kezelõ + σ ism 2

2

áramlást. A mértékegysége inch2 (1 inch = 2,54 cm), a jele pedig Ae. A Gage R&R vizsgálat célja annak a meghatározása, hogy az egyes mérendõ objektumok közti különbséghez képest mekkora az egyes ingadozások forrásának nagysága. Egy tökéletesen mûködõ mérõrendszer esetében az adatok 100%-ban azért különböznének, mert különbözik az alkatrészek valódi értéke. Természetesen ilyen mérõrendszer nem létezik, mert minden ember követ el véletlen hibákat, és az emberek nem egyformák. De szeretnénk tudni, hogy ha ugyanaz az operátor ugyanazt a darabot ugyanazon a berendezésen méri le, mennyire kap hasonló eredményt (ismételhetõség – repeatability) és azt is, hogy egy másik operátor ugyanazt a darabot ugyanolyan körülmények között mennyire hasonló eredménnyel méri (reprodukálhatóság – reproducibility). Így tudni fogjuk, hogy hol lehet javítani a mérõrendszeren. A reprodukálhatóság két összetevõre bontható, az operátorok közti különbségen kívül az is lehetséges, hogy például az egyik operátor még a ferde szöget is jól üti a falba, a másik pedig csak az egyenest, ez a kölcsönhatás. (2. ábra) Maga a kísérleti terv két véletlen jellegû faktor (alkatrész, kezelõ) szerinti kereszt-osztályozás, többszöri ismétléssel. Az eredmények feldolgozására a varianciaanalízisen alapuló módszert használjuk, így képet kaphatunk a kölcsönhatásokról is. A vizsgálathoz szükséges, hogy legalább két operátor legalább kétszer mérjen le valahány alkatrészt, amelyek számát a gyártás gördülékeny menetének megtartása céljából, minimalizálni kell. A vizsgálatot Minitab for Windows és Statistica programmal készítettük, mindkét program számszerûsített és grafikus eredményt is kínál. A cikkben csak az adott kérdésre válaszoló eredményeket közöljük. Azt szeretnénk,

2

2

2

2

hogy a mérés ingadozása elhanyagolható legyen a teljes ingadozáshoz képest, ha kevesebb, mint 2%-a akkor GE-s elõírások szerint a rendszer jó. Egy másik fontos kritérium, hogy az ingadozási tartomány szélessége a tûrésmezõhöz képest kisebb legyen, mint 8%, (akkor szintén GE-s elõírások szerint jó a rendszer, 8 és 30% között pedig még elfogadható). A mérési adat, mint a valószínûségi változó 99%-os konfidencia-intervallumának szélessége, az ún. ingadozási tartomány. Az elsõ eredmény Az elsõ Gage R&R vizsgálat érdekes eredményt hozott. Az alkatrész különbözõ járataira különbözõ eredményt kaptunk, pedig ugyanannak darabnak különbözõ járatait teljesen azonos módszerrel mérik. A diffúzor-járat esetében a gázfúvókák mérõrendszerbõl fakadó szórása rendkívül nagynak bizonyult a tûrésmezõhöz képest. Ezzel a tévesen nagy ingadozással dolgoztunk tovább az adatok ábrázolásáig. Kiderült azonban, hogy az egyik gázfúvókát nem használhatjuk fel az elemzésben, mivel valószínûleg szennyezõdés volt benne a mérés kezdetekor. Miután megtaláltuk az okot, a helyes Gage R&R értelmezés szerint mindkét járatra vonatkozóan elfogadható mérõrendszerrel van dolgunk, ahogyan ezt a variancia-komponensek százalékos felbontás szemlélteti (3. ábra). Az ábrán a fekete oszlopokon a varianciák felbontása látható, azaz az adatok teljes ingadozását 100%-nak tekintve, az egyes oszlopok magassága jelzi, hogy az adatok mely okokból mennyire különböznek, vonalkázott oszloppal pedig ezek négyzetgyökének, a szórásnak százalékos felbontása látható. Mindkét járat estében döntõen az alkatrészek különbsége okozza a mért értékek különbözõségét, ami megfelel az elvárásainknak.

14

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

3. ábra: Komponensek százalékos felbontás bal oldal – diffúzor-járat, jobb oldal – premix-járat

Az eddigi eljárás szerint, ha az összeszerelés utáni mérésnél az áramlási jellemzõk nem felelnek meg a kívánt értékeknek, akkor leszerelik, és más konfigurációban szerelik fel a gázfúvókákat. Ez az eljárás munkaerõ- és munkaidõ-igényes, azonban az alkatrészek közül csak a zárófedelek áramlási értéke változtatható. Így szûkebb értelemben vett feladatunk, egy olyan „mágikus” függvény meghatározása, amivel elõre lehetne megmondani, mely gázfúvókák kerüljenek, mely zárófedelekre. Azonban a kezdeti próbálkozások során felmerült, hogy a zárófedeleknek lehet nagyobb szerepe a probléma megoldásában, így a mérõeszközünket ezek mérése közben is megvizsgáltuk. Meglepõ módon az új Gage R&R szerint a mérõrendszer szinte elfogadhatatlanul rossz. Az 1. táblázatban összefoglaltuk mindkét alkatrészre vonatkozóan a számunkra legfontosabb adatokat: a mérési adatok valószínûségi ingadozási tartományának szélességét (5,15*σ) és a variancia-komponensek %-os összetételét (%Contribution). Az eredménnyel kapcsolatban két kérdés is felmerül. Hogyan lehetséges, hogy ilyen nagy a két alkatrészre vonatkozó Gage R&R közti különbség, amikor ugyanarról a mérõeszközrõl van szó? A gázfúvókák esetében kitûnõ eredményt kaptunk: a mérés ingadozása teljes Forrás Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Operator Operator * darab Part-To-Part Total

ingadozásának 0,89%-a, míg a zárófedeleknél ugyanez a szám 31.57 %, a megkülönböztethetõ kategóriák száma 3. Másrészt a zárófedelekre vonatkozóan nagyon furcsa a mérõrendszerbõl fakadó ingadozások forrásának elosztása. Miért ilyen kicsi az ismételhetõség (a teljes ingadozás0,2%-a), ezzel szemben nagy a reprodukálhatóság (31,37%), (amelynek fele az alkatrész – operátor kölcsönhatásból származik)? Az adatok származásának ellenõrzése során derült fény a második kérdésre, mivel az operátorok, úgynevezett álismétléseket készítettek, azaz a teljes mérés megismétlése nélkül, csak a számítógépen indították újra a mérést. Az egyes darabokhoz tartozó mérési adatok (2. táblázat) jól láthatóan ezen „ismétlések” párosával különülnek el. Ez egyrészt azt jelenti, hogy a mérõrendszerünk még annál is rosszabb, mint amit most a Gage R&R tükröz, azaz, hogy az áramlásmérõ berendezés ismételhetõsége ehhez képest nagyon jó. Érdekesebb és hasznosabb volt az elsõ kérdés megoldása. Ennek érdekében összehasonlítottuk a két alkatrész mérését, és kiderült, hogy a különbség az egyes darabok, és a mérõberendezés csonkjának csatlakoztatása között van. Míg a gázfúvókák esetében a pneumatikus szorítópofák kizárják az operátori tényezõt, a zárófedél méré-

Gázfúvóka premix járata 5,15* σ %Contribution 0,00179 0,89 0,00163 0,74 0,00075 0,16 0,00075 0,16 0,01880 99,11 0,01890 100

Zárófedél premix 1-es járata 5,15* ó %Contribution 0,00283 31,57 0,00023 0,2 0,00282 31,37 0,00201 15,88 0,00198 15,48 0,00417 68,43 0,00504 100

1. táblázat: Gage R&R összefoglaló táblázat

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

15

sénél a csonkot csavarokkal kell rögzíteni. Ezt természetesen nem lehet kétszer pontosan ugyanúgy megtenni, azonban egy megfelelõen mûködõ mérõrendszernél nem okozhatna ekkor különbséget. A 4. ábrán jól látszik az operátor-darab kölcsönhatás, hogy bizonyos zárófedelek mérését jól lehet reprodukálni, másokét pedig nem. Így feltételezhettük, hogy a rögzítés során alkalmanként kiszivároghat a levegõ, máskor pedig nem. Ezért lehetséges, hogy egyes darabokat különbözõ operátorok minimális vagy szélsõségesen nagy hibával mérjenek. A megoldás természetesen egyszerû volt, operátori ötletek segítségével az illeszkedést szivárgásmentesre munkálták, így az operátori hatás elhanyagolható lett. Utólag összefoglalva a mérést: feltûnõ a pneumatikus szorítópofák és a csavaros rögzítés közti különbség, azonban a Gage R&R vizsgálata nélkül senki sem gondolt volna rá, hogy mérõrendszerünk nem megfelelõen mûködik, és a számtalan befolyásoló tényezõ közül hol található a hiba forrása.

4. ábra: Gage R&R vizsgálat során mért zárófedelek értékei darabonként

A megismételt vizsgálat Ezután megismételtük a Gage R&R vizsgálatot, mely kimutatta, hogy ez a mérõrendszer is megfelelõen mûködik. Az elsõ vizsgálathoz hasonlóan a legfontosabb adatokat a 2. táblázat tartalmazza. Látható hogy mindkét járatra vonatkozóan a teljes ingadozás kis hányada (2,37 illetve 3,18%) fakad a mérõrendszerbõl, és az is szinte teljes egészében az ismételhetõségbõl származik, tehát az operátorok közti különbség elhanyagolható. Tanulság, hogy alapvetõ fontosságú a mérés elõkészítése, a mérõ-operátorok és a mérési szokásaik is, ezért nem a mérõberendezés vizsgálatáról, hanem a mérõrendszer-képességvizsgálatairól beszélünk. A megbízható mérési adatokkal már nagyobb sikerrel álltunk neki újra a függvénykeresésnek. Bemutatok azonban egy tanulságos példát, hogy miért fontos a Gage R&R-vizsgálat. A régi ada-

5. ábra: Regressziós egyenes

tokból a mérés ingadozásának ismerete nélkül próbálkoztunk az átviteli függvény keresésével. Az 5. ábrán látható pontokra a Minitab egy r2=0,934-rel jellemzett egyenletet illesztett, csak a számokat szemlélve elégedettek lehetünk az eredménnyel, és a mérési adatok ingadozási tartományának ismerete nélkül elfogadtuk ezt a függvényt. Azonban ábrázolva az adatokat (5. ábra), és berajzolva a mért adatoknak a 99%-os konfidencia-intervallumhoz tartozó ingadozását (vonalak a tengelyeken) jól látható, hogy az teljesen elfedi a keresett függvényt. Így kiderült, csak azért lehet

Zárófedél premix 1-es járata

Zárófedél premix 4-es járata

Forrás

5,15*Sigma

%Contribution

5,15*Sigma

%Contribution

Total

0,000640

2,37

0,001600

3,18

Repeatability

0,000640

2,37

0,001590

3,16

Reproducibility

0,000000

0

0,000110

0,02

Operator

0,000000

0

0,000110

0,02

Part-To-Part

0,004100

97,63

0,008820

96,82

Total

0,004150

100

0,008970

100,00

2. táblázat: Megjavított mérõrendszer Gage R&R összefoglaló táblázat

16

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

ilyen „szép” függvényt illeszteni, mert 2 olyan adatcsoport keveredett össze, amelyet nem szabad együtt vizsgálni. Ha megnézzük a csoportokat külön-külön, sokkal kisebb meredekségû, vagy talán 0 meredekségû egyenest találnánk. A megjavított mérõrendszerrel kísérleteket végeztünk annak a problémának a kiküszöbölésére, hogy a folyamatban a fúvókák konfigurációjának megválasztására eddig használt eljárás célja (marriage), és eredménye pontosan az, hogy az egyes zárófedelekre kerülõ fúvókák átlaga minél inkább egyforma legyen. Felmerült a kérdés, hogy vajon azért nem látunk-e összefüggést a gázfúvókák áramlási értékei és az összeszerelt egység áramlási értékei közt, mert túl kicsi a különbség a vizsgált alkatrészek között a vizsgált tartományban, vagy, mert valóban nincs összefüggés. A kísérlet szerint ugyanazokra a zárófedelekre ugyanazokat a gázfúvókákat kétféleképpen szereljük fel, egyszer a szokásos eljárást alkalmazva, egyszer pedig egy direkt „elrontott” konfigurációban. A zárófedelek függvényében az összeszerelt egység áramlási értékeit ábrázolva a 6. ábrán megfigyelhetõ, hogy a különbözõ konfigurációk hatását nem tudjuk pontosan meghatározni, hiszen a mérési adatok valószínûségi ingadozási tartománya (Gauss görbével látható a nagysága arányosan a diagrammon) egy nagyságrendbe esik vele.

vény megtalálása a cél, hanem annak bizonyítása, hogy a feladat szempontjából tekinthetjük-e egyváltozósnak a, keresett függvényt. A kísérletet lényege, hogy 2, lehetõ legkülönbözõbb gázfúvóka konfigurációt szereltünk ugyanarra a 6 zárófedélre, azaz kiválasztottuk a vizsgált tartomány szélein elhelyezkedõ minimális és maximális gázfúvókákat. A linearitás vizsgálatának érdekében méréseket végeztünk a tar-

6. ábra: Elsõ kísérlet

Az elõzõ két példából levonhatjuk azt a tanulságot, hogy ha egy mérõrendszer alkalmas a mérésre a folyamat szempontjából, még nem jelenti azt, hogy alkalmas egy összefüggés meghatározására. Mágikus függvény szerkesztése vagy a vevõ igénye? Kísérleteket végeztünk annak bizonyítására, hogy a gázfúvókák hatása a zárófedelekhez képest szinte elhanyagolható a feladat szempontjából. Ez azt jelentené, hogy nem az eredeti „mágikus” függ-

7. ábra: Gázfúvókák hatása összehasonlítva a zárófedelekével

tomány közepén, átlagos gázfúvóka-konfigurációval is. Az 7. ábrán látható, hogy ha csak a gázfúvókákra illesztünk függvényt, annak is van meredeksége, mégis miért tekinthetjük elhanyagolhatónak a hatását? Egyrészt szabad szemmel is látható, hogy a gázfúvókákra illesztett egyenes meredeksége összehasonlítva a zárófedelekével sokkal kisebb, azaz sokkal kisebb a hatás. A kísérlet a leg-

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

17

rosszabb lehetõséget tekinti, olyan extrém körülményeken alapul, amikor a 90 fúvóka közül szándékosan kiválasztottuk a 4 legnagyobb értéket. Ennek valószínûsége a klasszikus lottós példához hasonló, az elsõ zárófedélre – sorrendre való tekintet nélkül – 90 darab fúvóka közül 4-et C490 =

( ) 90 4

=

90! (90-4)!.4!

=

2555190

-féleképpen választhatok ki. Ezek között az egyetlen maximális vagy minimális konfiguráció megtalálásának valószínûsége: 1/2555190=0.000000391. a kísérletben az egyenes másik végpontját is mesterségesen választottuk ki, így annak a valószínûsége rendkívül kicsi, hogy a gázfúvókák ilyen különbséget okozzanak . Másrészt a 3. táblázatban feltüntetett értékek alapján elmondhatjuk, hogy a gázfúvókákra illesztett egyenes egyértelmûen kevésbé szignifikáns. Már az r2 értékeket összehasonlítva is láthatjuk, hogy a gázfúvókákra illesztett függvény csak a teljes négyzetösszeg 24.95%-ra ad magyarázatot. A p-level értékek pedig arra vonatkozóan adnak információt, hogy van-e egyáltalán összefüggés a függõ és független változók között. A zárófedeleknél p értéke nagyon kicsi (0,0007), tehát egyértelmûen van összefüggés, p értéke (0,0348) a gázfúvókáknál is kisebb a kritikus 0,05-nél, azonban kevésbé határozottan utasíthatjuk el a nullhipotézist, vagyis, hogy nincs kapcsolat a változók között. Statistic Multiple R Multiple R2 Adjusted R2 F (1, 16) p Std.Err. of Estimate Statistic Multiple R Multiple R2 Adjusted R2 F (1, 16) p Std.Err. of Estimate

zárófedelek Value 0,79922 0,63875 0,61618 28,29124 0,00007 0,00251 gázfúvókák Value 0,499526 0,249526 0,202622 5,319868 0,034799 0,005623

3. táblázat: Illesztett függvények jóságára vonatkozó konstansok összefoglaló táblázatai

Annak a tartománynak szélessége, amelyben az összeszerelt egység áramlási értékei változhatnak a gázfúvókák különbözõ konfigurációjának eredményeképpen, jóval kisebb a tûrésmezõnél, és összemérhetõ a mérésbõl származó valószínûségi ingadozási tartománnyal. Figyelembe véve azt is, hogy nem változtathatunk a gázfúvókák áramlási értékein, azaz nem változtathatják meg az összeszerelt egység áramlási értékeinek átlagát, hiszen nem választhatják mindegyikhez a legjobb vagy legrosszabb fúvókákat, megállapíthatjuk, hogy a gázfúvókák áramlási értékeit zajtényezõnek is lehet tekinteni. Így a zárófedelek javítási folyamatait kell javítani, a tûrésmezõ szélességét kell szûkíteni. Megállapíthatjuk, hogy felesleges az eredeti tervhez ragaszkodni, azaz a „mágikus” függvényt keresni, hiába olyan csábító a lehetõség, hogy egyszerû szerelési vagy javítási folyamat nélkül, csupán a gázfúvókák helyes összeválogatásával megoldható lenne a probléma. A tökéletes gázfúvóka-konfigurációt nemcsak lehetetlen megtalálni a mérési adatok ingadozás miatt, hanem felesleges is. Ennek felismerése sok idõbe és munkába került, pedig az elején ugyanilyen könnyen ki lehetett volna deríteni, ha nem él olyan erõsen az eredeti elképzelés, ha jobban mérjük fel „a vevõi igényeket”. Összegzés Összefoglalóul elmondhatjuk, hogy tisztán statisztikai úton nem lehet egzakt megoldást találni, ám a gazdasági igényeket, a mérési és szerelési idõket figyelembe véve jelentõsen csökkenthetjük az összeszerelési folyamat munkaidejét. Az eddigi folyamatot elvethetjük, és a gázfúvókák válogatása nélkül csak a zárófedél méretének megfelelõen szûk tartományba szorításával jó eredményeket érünk el. A cikk alátámasztja, hogy bármilyen statisztikai feladatban is, az elsõ lépés mindig a mérõrendszer megismerése legyen. A mérési adatok ingadozásának ismerete nélkül könnyen vonhatunk le rossz következtetéseket. Ennél is fontosabb, hogy a megfelelõ kérdésre válaszoljunk. Arra keressük a választ, hogy mit szeretne a vevõ, milyen problémákkal küzd, ne pedig arra, hogy szeretné-e az általunk javasolt megoldást. Példánkban a nem megfelelõen felmért vevõi igény rengeteg felesleges munkába és pénzbe került, mígnem rájöttünk, hogy a valós vevõi igényt egy jobb, robosztusabb megoldással könnyebb kielégíteni, mint egy mágikus átviteli függvénnyel.

18

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

Gazdasági környezetelemzés a gyakorlatban Darnai Balázs*

„A jövõ mozgó célpont, a jó tervezés segíti a pontosabb célzást!” (IBM) A feladat kitûzése Napjaink információs társadalmában a vállalatok egyre bonyolultabb, komplex versenykörnyezetben mûködnek. A vezetõiknek folyamatos és egyre növekvõ mennyiségû, és egyre pontosabb információkra van szükségük, környezetük és teljesítményük számos jellemzõjérõl. Ennek megfelelõen megkísérlek bemutatni, egy olyan komplex módszert, amely segítségül szolgálhat a környezetbõl származó információk objektív szemléletû stratégiai célokká történõ leképezésében. Mindezt saját példánkon a HBZ Kft. stratégiájának környezetelemzési szakaszában szerzett tapasztalatainkon keresztül. A folyamatosan változó környezet kihívásai mellett a vállalatok jövõbeni sikerének érdekében számos eszközt, programot kezdeményeznek (ISO, TQM, EEQM stb.), amelyektõl sok esetben „forradalmi áttörést”, de minimum ugrásszerû teljesítménynövekedést várnak. Azonban a rendszerek sok esetben – ez sajnos saját tapasztalatom – nem kapcsolódnak a vállalati stratégiához, ezáltal eleve sikerestelenségre vannak ítélve. Ezen a ponton számos okot, ismérvet sorolhatnék fel a stratégia létjogosultsága mellett, azonban három fõ motívumot emelnék ki, mely általában meghatározza a stratégia kialakításának vagy felülvizsgálatának szükségességét: – A szervezet irányíthatósága: ezen belül a munkamegosztás, döntések decentralizálása, növekedés, szervezet újragondolása stb.; – A változás menedzselése: a környezet változásainak kihívására történõ reagálás; – Sikeresség elérése: TQM filozófiát figyelembe véve, megfelelni az érdekelt felek elvárásainak. Általában a három nézõpont valamelyike készteti a szervezetet, hogy átgondolja merre is tart, mik a prioritásai, illetve hol és milyen formában képzeli el saját helyét a jövõ gazdasági (verseny)

* cégvezetõ, HBZ Kft.

környezetében. A három szempont természetesen nem feltétlenül „tisztán” érvényesül, sok esetben mind a három együttesen hat egy cég vezetésére, hogy lépéseket tegyen hosszú távú elképzelései determinálására. Nincs ez másként a HBZ Kft. esetében sem, sõt igen sok tényezõ együttes hatása sarkallta a cég vezetését a stratégia megfogalmazására. A HBZ Kft. minden bizonnyal sokaknak cseng ismeretlenül, (talán még többeknek ismerõsen) azonban – véleményem szerint – példaértékû a hazai kis- és középvállalkozások számára. A debreceni székhelyû, kereskedelemmel foglalkozó cég megalakulása (1990) óta folyamatosan, és rendkívül dinamikusan növekedett, s a 2006-os évben mintegy 2 Mrd Ft-os árbevételt realizált. Ez a forgalom fõként ajtó- és ablakvasalatok, zárak, bútorszerelvények értékesítésébõl származott. A rendkívüli növekedés ékes példája, hogy ez az árbevétel 2003-ban még alig haladta meg az 1 Mrd forintot. Ilyen mértékû növekedés már önmagában is elegendõ indok lehet stratégia kialakítására, azonban a fenti három nézõpont alapján további befolyásoló tényezõk említhetõek meg: – a vállalkozás dinamikus növekedése következtében túllépte saját szervezeti és mûködési kereteit, – a stratégia csak a tulajdonos „fejében” létezett, nem volt (nyilvánvalóan) írásba foglalva és nem volt a szervezet tagjai számára közérthetõ formában közreadva. A fentiek jellemzõen a szervezet irányíthatósága felõl közelítik problémát, de talán a legmeghatározóbb befolyásoló tényezõket a környezet változásainak menedzselése kategóriájába sorolhatnánk: – Románia EU-hoz történõ csatlakozása, alapvetõen befolyásolja a HBZ mûködését, hiszen 2001 óta jelen van a román piacokon, sõt Nyugat-Romániában piacvezetõnek számít; – bizonyos szegmensekben telítõdött magyar piacok beszállítók szempontjából „kiosztott kártyák„ jellemzõek, melyek bizonyos szempontból védelmet és stabilitást nyújtanak a cég számára, más oldalról behatárolják mûködését és forgalmát;

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

19

– úgyszintén nem kell bemutatni az olcsó és emellett jó minõségû termékek nagy tömegben való megjelenését. A harmadik szempont minden vállalkozás számára egyértelmû cél kell, hogy legyen. A HBZ esetében érdekes, hogy a stratégia szükségességét ez a tényezõ (megfelelni az egyre növekvõ elvárásoknak!) indokolta legkevésbé. Az elõbb említett hatások, problémák megoldására természetesen önmagában a stratégia kialakítása nem feltétlenül „gyógyír”, ezért a cég vezetése az egyidejû folyamatszabályozás, illetve az azt követõ humán erõforrás fejlesztés megvalósítása mellett foglalt állást. Stratégia Visszatérve a stratégiára és ezen belül a stratégiai tervezés folyamatára (1. ábra), minden stratégia, minden tervezés alapja a lehetõség szerint legpontosabban meghatározott (külsõ) környezet, illetve a jelenlegi belsõ mûködési környezet tisztázása. Emellett a bevezetõmben megfogalmazott komplex versenykörnyezet rendkívül gyors változása, az információk iránti igény egyre

1. ábra: A stratégiai tervezés folyamata

növekvõ halmaza a stratégia, s ezáltal a környezetelemzés folyamatos felülvizsgálatát követeli meg a cégek részérõl. A környezetdiagnosztika – mint említettem – a külsõ és a belsõ környezetet egyaránt vizsgálja, értékeli. A belsõ környezet vizsgálatára MacKinsey módszerének segítségével kerül sor, melyben a vállalat mûködési folyamatait a 7S jellemzõi alapján vizsgálva igen sokrétû információt kaphatunk. (2. ábra)

2. ábra: A belsõ környezetelemzés iránytáblázata

20

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

3. ábra: A külsõ környezetelemzés SWOT mátrixa

A külsõ környezetelemzés egyik legkézenfekvõbb és talán legjobb eszköze a SWOT (vagy GYELV) elemzés, azonban a módszer sajátossága, hogy rendkívül sok szubjektivitás, intuíció kerül bele olykor-olykor a vállalat környezetét meghatározó jellemzõk közé. Már bizonyos objektivitást tükröz, ha ezen jellemzõket valószínûségük, illetve fontosságuk szerint súlyozzuk. Kiváló komplex megoldás erre a SWOTportfólió-mátrix alkalmazása (3. ábra), mely minden vállalat (szervezeti egység) környezetét meghatározott, 12 jellemzõ környezetre bontva elemzi. Gyakorlatban ez azt jelenti, hogy 12 SWOT mátrixot kell elõállítani úgy, hogy a meghatározó környezet erõsségeit, lehetõségeit, illetve gyengeségeit és veszélyeit továbbbontva meg kell határozni a környezet változásának valószínûségét, a meghatározó érdekcsoportokat és a kockázatelemzés módját, hasznosítását. A környezet rendkívül dinamikus változása nyilvánvalóan növeli minden szervezet számára a kockázatok megjelenésének valószínûségét, ezáltal jóval hangsúlyosabbá teszi a cég számára ezek elemzésére és megelõzésére ható tevékenységeket. Erre kínál megoldást a Qualimed IL Kft., a stratégiai kockázatelemzés eszközével. A módszer lényege három eszköz, a környezetelemzés, a SWOT és – ami az újdonság – az FMEA összefonódásából áll, melyet kiválóan szemléltet a következõ. (4. ábra)

Az FMEA (Failure Mode and Effects Analysis, hibalehetõség- és hatáselemzés), mint a neve is mutatja, elsõdleges célja, hogy segítsen az esetleges hibák feltárásában, s ezáltal azok megelõzésében – már a tervezés során. Esetünkben ez azt jelenti, hogy a környezetelemzés során feltárt gyengeségek, és veszélyek kockázatát objektív számok alapján értékelhetjük, s ezáltal pontosabb képet kapunk a SWOT mátrix összeállításakor a szervezetet érõ környezeti jellemzõkrõl. Lényegében a mûködési kockázatot jelentõ környezeti gyengeségeket valószínûségük, jelentõségük és észlelhetõségük szerint 1-10-ig pontozva,

4. ábra: A stratégiai kockázatelemzés építõkövei

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

21

5. ábra: A régió helyzetére vonatkozó SWOT analízis

ezek szorzataként megkapjuk minden jellemzõ ún. kockázatelsõségi számát (RPN=Risk Priority Number). Képletben: V x J x É = K (RPN) A kapott értékeket összehasonlítva és Paretoelv szerint rendezve megkapjuk a környezeti jellemzõk sürgõsségi hierarchiáját, melyeket három kategóriába sorolva egyszerûen meghatározhatjuk a beavatkozás szükségességét, azaz a stratégiai célrendszerbe való leképzésének létjogosultságát. Azonban „a puding próbája maga az evés”, így a módszer alkalmazásáról legegyszerûbben a gyakorlatból kaphatunk választ. Ennek megfelelõen a továbbiakban a HBZ Kft. külsõ környezetelemzésébõl ragadnék ki egy részletet, (konkrétan a régió gazdasági helyzetének elemzését) melyen lépésenként végighaladva mutatom be a stratégiai környezetelemzés eszközét. A konkrét végrehajtás Az 5. ábrán látható a HBZ Kft. stratégiai team által „brainstorming” módszerével összeállított, a régió gazdasági helyzetére – mint mûködési környezetre – jellemzõ SWOT analízis, illetve az adott környezeti hatásában várható változások idõintervalluma. Az alapvetések mellett néhány igen meghatározó szempontra hívnám fel a figyelmet. Az egyik a SWOT logikája, mely igen szembeötlõ, mégpe-

dig az, hogy a gyengeségekbõl – reakciótól függõen – veszélyek keletkezhetnek, míg erõsségeinkbõl lehetõségek „kovácsolhatók” szervezetünk számára. Példának okáért, a régió gazdasági helyzetének gyengesége a „nagy cégek várható elvándorlása”, melybõl világosan következik a „vásárlóerõ csökkenése”, mint lehetséges veszély. Hasonlóan „a régió földrajzi elhelyezkedése” egyértelmû erõsség melybõl könnyen belátható, hogy Románia közelsége folytán, óriási felvevõpiac lehetõsége tárul, a régió vállalkozásai, jelen esetben a HBZ Kft. elé. A másik igen jellemzõ vonás a várható változások idõintervallumára vonatkozóan, a maximum három dimenzió megjelenése: egyik, a be nem látható idõhorizont, melyben igen optimista becslések szerint várható csak változás, a másik a „napjaink” címû, míg a harmadik, (a kedvencem) a „kettõ év”, mely egész egyszerûen a négy éves kormányzati ciklusokból ered. Ezek után egyszerû meghatározni a külsõ környezetdiagnosztika oszlopai mentén haladva az adott környezeti jellemzõk várható változásának irányát, és állandóságát (azaz a megváltozott állapot meddig lesz állandó) és determinálni a meghatározó érdekcsoportokat. Sokkal fontosabb azonban a külsõ környezetdiagnosztika következõ lépése, azaz annak meghatározása, hogy az adott környeze-

22

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

6. ábra: A kockázat mértékének számítása

ti gyengeség illetõleg veszély jelent-e a szervezetre nézve mûködési kockázatot, s ha igen próbáljuk meg megfogalmazni milyen rizikót jelent a HBZ Kft. számára. A cég mûködésére nézve, a régió gazdasági helyzetének gyengeségei közül „a nagy cégek várható elvándorlása” a befektetések és beruházások csökkenésének kockázatát, míg „a munkanélküliség növekedése” a vásárlóerõ csökkenésének rizikóját hordozza magában. Ezen a ponton kapcsolódik be, s nyújt segítséget az FMEA logikája: ugyanis a meghatározott kockázatokat a fenti képlet tényezõi szerint pontozva, illetve a pontszámok szorzataként kialakul az adott környezeti hatás RPN-je, azaz kockázatelsõségi száma. (6. ábra) A meghatározott RPN értékek – a 6. ábrán látható módon – eleve meghatározzák a beavatkozás, és a stratégiai célmeghatározás szükségességét. A gyakorlatban ez az jelenti, hogy a 421 pont feletti értékû gyengeségek illetve veszélyek a SWOT mátrixban is kiemelkedõ jelentõséggel bírnak, ezáltal eleve meghatározva a szervezet, jelen esetben a HBZ Kft. stratégiai célrendszerét. (7. ábra) Minden módszer, és eszköz mellett szól valamilyen pozitív vagy negatív érvelés, kinek tetszik, kinek nem. Véleményem szerint biztosan nincs egyetlen legjobb módszer, sem a stratégia kialakítására, pedig a környezetdiagnosztika elvégzésére. Az azonban tény, hogy a fenti módszer, bár kétségtelenül fárasztó és idõigényes, objektíven értékelhetõ határok közé tereli a sokszor szubjektív környezeti jellemzõket. Mindazonáltal a környezetelemzések ilyetén való elvégzésével egy rendkívül sokrétû és objektív számokkal alátámasztott „információbázis” kerül a kezünkbe mely rendkívül jó alapot képezhet stratégiánk kialakításához, felülvizsgálatához, és talán még pontosabban célozhatunk a jövõben, a jövõre….

7. ábra: A szervezet SWOT értékelése

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

23

A szerzõ arra a nagyon idõszerû kérdésre válaszol, hogy hogyan oldható meg a szervezetekben kifejlesztett minõség- és környezetirányítási, stb. rendszerek hatékony beépítése a szervezetek általános vezetési rendszerébe. (szerk)

Sokoldalú megfelelés integrálása az üzlet mûködésébe I. rész Dr. Megyeri György* A változás törvénye mozgatja a fejlõdést. „Ha mindig azt teszed, amit mindig is tenned kellett, akkor mindig azt kapod, amit mindig is kapnod kellett!” Folyomány: „Ha más eredményt akarsz, akkor meg kell változtatnod a folyamatot, a terméket, vagy mindkettõt. Bevezetés A szabályoknak való megfelelés mindig az üzleti valóság része volt. Számos nagy, nemzetközi botránynak köszönhetõen pedig napjainkban még közvetlenebbül kötõdik a piaci teljesítményhez, mint valaha. A betartandó szabályok idõvel megsokszorozódni látszanak. Gondoljunk csak a pénzmosás elleni szabályozásokra, a Basel II-re, a SarbanesOxley Act-re (SOA, avagy SOx), a törvényi és a helyi szabályozásokra, a minõségügyi szabványokra, az iparági, az ágazatspecifikus elõírásokra, a belsõ utasításokra stb.! A lista hosszú, a szabályozások pedig – iparágtól függetlenül – egyre inkább átfogó jellegûek. A szabályok megszegése vagy be nem tartása viszont egyre komolyabb szankciókat von maga után. Senki sem kívánja a jogszabályi elõírásokat megsérteni, de ennek a nagyszámú szabályozásnak – amely egyidejûleg akár több száz irányelvnek, kritériumnak történõ megfelelési kényszert is jelent – a betartásához, betartatásához szükséges egy belsõ ellenõrzési rendszer. A minõségügyi szabványok – és az irányítási követelmények a megfelelés elérése mögötti folyamatokra összpontosítanak. Ha a vállalat nem felel meg a folyamat-alapú szabványoknak, azzal kizárhatja magát a vállalkozási lehetõsé-

gekbõl, késleltetheti a gyártást, növelheti a költségeket, ügyfélelégedetlenséget érhet el. Ha pedig nem felel meg az irányítási szabványoknak (elõírásoknak), az – akár szabadságvesztést is jelentõ – büntetésekhez vezethet. A folyamat-alapú dokumentálás, munkaelosztás, oktatás és felülvizsgálat önmagában még nem biztosítja a megfelelést. Az auditálhatóság és átláthatóság, a folyamatok mérése, a harmadik féltõl származó, ügyfélelégedettség iránti folyamatos és tetemes méretûre növekvõ igények a szabványokat valóban élõvé tevõ megoldást kívánnak. A szabványok teljesítése – és annak vizsgálata, hogy valójában úgy is mûködünk-e – pedig igényli a folyamatmenedzsment támogatását. Összességében talán ezért is napjaink egyik leggyakrabban tárgyalt témája a szabályozási követelményeknek való megfelelés (angolul: compliance). A szabályozások változási sebessége és komplexitása az utóbbi években egyre növekszik, és lassulás jelei egyáltalán nem mutatkoznak. Ennek eredményeként a megfelelés napjainkra felsõ vezetési problémává eszkalálódott, a „megfelelési kultúra” pedig áthatol a szervezeten. Különbözõ szabályozási kezdeményezéseket kell egyesíteni, különbözõ szabályozásokat kell konszolidálni. A megfelelésnek ezzel a fokozott középpontba állításával számos vállalat mindig a leginkább égetõ problémák megoldásának lát neki, noha ezeknek a szabályozásoknak a vállalaton belüli konszolidálása megkívánná, hogy a „gyógyítást” a gyökereknél kezdjék. Ezért válik megfeleléssel szemben és mellett elsõdleges kérdéssé az irányítás1, valamint az üzleti és mûködési kockázatok kezelése.

* bejegyzett vezetési tanácsadó 1 angol kifejezése a „governance”, amelynek nincs általánosan elfogadott magyar fordítása. A megjelent szakirodalomban fellelhetõ a kormányzás, a felelõs irányítás, vagy egyszerûen az irányítás, vállalati irányítás. A cikk – az egyszerûség érdekében is – az irányítást alkalmazza.

24

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

Így alakul ki a tevékenységek három szintû hierarchiája, amelyben – az irányítás (Governance) a felügyeleti szerep, és a stratégiai célok összeállításának része; – a kockázatkezelés (Risk management) a fontos üzleti kockázatokat értékeli, strukturált módon ellenõrzi és felügyeli az enyhítõ tevékenységeket; – a megfelelés (Compliance) a meghatározott céloknak a kockázatviselésre alapozott megvalósítása.

1. ábra: A GRC hierarchia

A hierarchiát és az összefüggéseket a vállalat folyamataival az 1. ábra mutatja. (A fentiek együttesét értelmezi a szakirodalom – az angol megnevezések kezdõbetûi alapján – röviden GRC-nek.) Meghatározások

Irányítás A (felelõs) irányítás, a kockázatkezelés és a megfelelés (GRC) a legfelsõ szintû vezetés tevékenységi területe. Ennek ellenére a GRC a vállalat minden tevékenységének része, a hatékony irányítás pedig megköveteli, hogy a stratégiai célok és a hozzájuk kapcsolódó folyamatok külön halmazaként kezeljük. Az irányítást tekinthetjük egy autó vezetéseként is, ami nem csak a kormány kezelését jelenti, hanem azt is, hogy tudjuk, hova is akarunk az autóval eljutni, s felkészültek vagyunk arra is, hogy az út során milyen válaszokat adjunk a jelentkezõ veszélyekre. A célok kitûzését követõen lehet elkezdeni az irányítás második fázisát, amelynek középpontjában a tervezett célok elérését biztosító folyamatok magas szintû definiálása, valamint a hozzájuk kapcsolódó felelõsségek meghatározása áll. A vállalati irányítás a célok, a folyamatok, a szokások, a politikák, a jog és az intézmények

olyan halmaza, amelyek (ki)hatnak a vállalat igazgatására, adminisztrálására vagy éppen az ellenõrzésének módjára. Ezen túlmenõen a vállalatirányítás körébe tartoznak még a résztvevõ szereplõk közötti kapcsolatok is. Összességében az irányítás azoknak a folyamatoknak együttese, amelyek – választ adva a környezet kihívásaira, szabályozva az információáramlást és a válaszok idõben és a megfelelõ kialakítását biztosító döntési folyamatokat is – a szervezetet életben tartják. A vállalatirányítási struktúra a vállalati ügyekhez kapcsolódó döntéshozatal szabályait és eljárásait határozza meg. Meghatározza azt is, hogyan kell összeállítani a vállalati célokat, milyen követelményeket támasztanak a célok elérésével és felügyeletével kapcsolatosan. A vállalatirányítás feladata annak felügyelete, hogy a kimenetek összhangban állnak-e a tervekkel, és hogy ösztönözzék a szervezetet tevékenységének karbantartásához vagy módosításához szükséges minden információ megszerzésére. A vállalatirányítás része az a mechanizmus is, amellyel az egyéneket motiválni lehet arra, hogy mindenkori magatartásukat összehangolják az összes többi résztvevõével. A jó vállalatirányítás kulcselemei közé tartozik a becsületesség, a bizalom és a megvesztegethetetlenség, a nyitottság, a teljesítményorientáltság, a felelõsség és a számonkérhetõség, a kölcsönös tisztelet, és a szervezet iránti elkötelezettség. Kiemelt jelentõsége van annak, hogy a legfelsõ szintû vezetés miként alakítja ki a vállalati résztvevõk értékeit egymáshoz igazító irányítási modellt, és miként értékeli rendszeresen ennek a modellnek hatékonyságát. A felsõ vezetésnek saját magát is becsületesen és etikusan kell vezetnie, különös tekintettel a jelentkezõ érdekkonfliktusokra és a pénzügyi jelentésekben rejlõ, esetleges „leleplezésekre”.

Kockázatkezelés “A hajó biztonságban van a kikötõben, de a hajókat nem ezért építik.” (Grace Murray Hopper) Azaz: kockázat nélkül nincs nyereség! A vállalatirányítás lényeges problématerülete a célok elérését veszélyeztetõ kockázatok megfelelõ kezelése. A kockázat egy adott tevékenységhez, tevékenységsorhoz kapcsolódó bizonytalanság. A körültekintõ vezetés minden lehetségeset megtesz annak érdekében, hogy ezt a kockázatot elfogadható szintre szorítsa vissza. Végül azonban a vezetésnek meg kell békélni azzal az eshetõséggel, hogy az elérni tervezett eredményeket az elképzelt módon esetleg mégsem sikerül majd

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG elérni. A hajlandóság és a megalapozott kockázatviselés az, amirõl a kockázat vállalása szól, a kockázatkezelés pedig a megalapozott kockázat elfogadását teszi lehetõvé. Mivel a kockázatok célokhoz köthetõek, ezért annak az eshetõségnek mértékét határozzák meg, hogy a szervezet végül majd nem éri el a céljait. A kockázatkezelés a különbözõ összefüggésekben különbözõ dolgokat jelent. Hasznos egymástól megkülönböztetni a különbözõ célokhoz kapcsolódó kockázatokat. A kockázatok közötti különbségtétel egyben a kockázatkezelés különbözõ módjait is jelenti. Az alábbi kockázattípusokat különböztethetjük meg: – Stratégiai kockázat (annak a kockázata, hogy a szervezet nem éri el a hosszú távú, stratégiai céljait); – Mûködési (operatív) kockázat (a tevékenységek hatékonyságával és hatásosságával kapcsolatos kockázatok, beleértve a jövedelmezõséget vagy más teljesítmény-mutatókat); – Pénzügyi kockázat (részvényárfolyamok, váltási árfolyamok változásával kapcsolatos kockázatok); – Jogi és szabályozási kockázat (a változásukkal kapcsolatos kockázatok). A vállalati kockázatkezelés a szervezet által a céljaik eléréséhez kapcsolódó kockázatok kezelésének módszereit és folyamatait jelenti. Olyan keretet jelent a kockázatok kezeléséhez, amely jellemzõen a szervezet céljai (kockázatok és lehetõségek) szempontjából lényeges események vagy körülmények azonosítását foglalja magába, értékelve azok valószínûségét és hatásuk nagyságát, meghatározva a válaszadási stratégiát, és felügyelve a cél elérésének elõrehaladását. A vállalati kockázatkezelés tehát maga is egy folyamat, – amelyre a legfelsõ szintû vezetés és a stratégia összeállításában résztvevõ személyek gyakorolnak hatást, – amelyet a vállalatra hatást gyakoroló potenciális események azonosításához terveztek, alakítottak ki, – amelyet a vállalat teljes egészére alkalmaznak, – amely az adott kockázatvállalási szint mellett kezeli a kockázatokat, – amely a vállalat céljainak elérésével kapcsolatosan ésszerû biztosítékokat szolgáltat. A kockázatkezelés lényeges elemei: – a felsõ vezetés (bele értve az igazgatóságot is) aktívan részt vesz benne,

25 – a kockázat kapcsolódik a stratégiához, – a kockázatkezelés kiterjed az egész vállalatra, – a kockázatkezelés tükrözi a vállalat kockázatviselési szándékait, – a cél az ésszerû biztonság, és nem a teljes bizonyosság, – a középpontban elsõdlegesen a célok állnak (csak másodlagosak a folyamatok).

Megfelelés A megfelelés az a mechanizmus, amely az irányítást mûködõképessé teszi. A megfelelés felügyelete és támogatása alapvetõen nem egyszerûen a szabályozások betartásának kérdése, hanem az a mód, ahogy a szervezet felügyeli és karbantartja saját egészségét. A „megfelelés-menedzsment” célja az, hogy a vállalat megfeleljen a szabályozói, hatósági elõírásoknak és elvárásoknak. Ennek keretében mindenekelõtt megvizsgálják a vállalati folyamatokat, majd megjelölik azokat a pontokat, ahol a szabályozói, hatósági stb. elõírásoknak való megfelelés érdekében változtatni kell az addigi gyakorlaton. A megfelelés-menedzsmentre, mint fogalomra is igaz, hogy többféleképpen is értelmezik, de talán van egy olyan halmaz, amiben mindenki egyetért: a megfelelés-menedzsment az a folyamat, amely összefogja a vállalatra érvényes szabályok és szabályozások betartásával kapcsolatos tevékenységeket, biztosítja az ezzel kapcsolatosan keletkezett iratok megõrzését, archiválását és elérését, lehetõvé teszi a menedzsment számára az áttekinthetõséget, és biztosítja, hogy a szervezet kellõ gondossággal feleljen meg a különbözõ szabályoknak és szabályozásoknak. A vállalati célok és az elvárások összehangolása során a menedzsmentnek kell döntenie arról is, hogy a vállalat egy adott ügyben megengedheti-e magának azt, hogy ne feleljen meg az elõírásoknak (vállalva az esetleges bírságot is). A megfeleléssel kapcsolatos erõfeszítések csak azoknál a szervezeteknél lesznek végül is hatásosak és fenntarthatóak, amelyeknél a megfelelés a legfelsõ vezetés elkötelezettségének következményként kerül napirendre, és ahol a megfelelés az irányítás és a kockázatkezelés támogatásának az alapeszköze. A GRC jellemzõi Az irányítással, a kockázatkezeléssel és a megfeleléssel kapcsolatos alapvetõ feladatok és tevékenységek szétoszlanak a szervezetben és integrálódnak a napi tevékenységek sorába. Míg az operatív célok gyakran szûk területre összpontosítanak, addig a GRC-célok mindig

26 kiterjedtebb kört céloznak meg. A célok elérésének felelõssége jellemzõen a szervezeti egységek, a szerepkörök és a mûködési egységek között oszlanak meg. A kötelezettségek terjedelme önmagában is bevezetési és vezetési kihívást jelent, míg a kereszt szervezeti célok adminisztrációja szükségszerûen vonja maga után decentralizáltságot, ami pedig tovább növeli a kifinomult biztonsági követelmények iránti igényeket. A komplex felelõsség eredménye, hogy a GRCcéloknak és -folyamatoknak egyre inkább be kell ágyazódniuk a stratégiai és a napi mûködési folyamatokba. Ez a „kicsit mindenben jelen van” állapot a jellemzõ a GRC folyamatok beépülésére. Ezért ezeknek a folyamatoknak kialakítása speciális tervezést és figyelmet kíván. Az elvégzendõ feladatok átfogó, minden terület felölelõ kezeléséhez egy olyan programra van szükség, amely a megfelelés kultúráját a szervezetbe beépítve az üzlet erõsítõje. A sikeres GRC program tevékenységei a folyamatfejlesztésre, az üzleti intelligenciára és a versenyelõnyökre összpontosítanak. A program fõ feladatai: – politikák, eljárások és kontrollok létrehozása és támogatása, amelynek feladatsorába tartozik – a belsõ és külsõ igények, kockázatok és elvárások, beleértve a kormányzati szabályozásokat, a közvéleményt, az ügyfél elvárásait, a belsõ kockázatkezelési célokat, a minõségügyi szabványokat stb. azonosítása; – a kockázatok, követelmények és elvárások közös elemeinek azonosítása; – a kockázatok, követelmények és elvárások közötti kapcsolatok és függõségek feltérképezése; – a követelmények komplex halmazainak szétválasztása olyan komponensekre, amelyek lényegesek az egyes szervezeti egységek és személyek számára; – a követelményeket és célokat támogató már létezõ kontrollok azonosítása; – szükség szerint új kontrollok kialakítása, amennyiben van olyan cél, amelyhez még nem tartoznak kontrollok; – minden kontroll céljának és mûködésének a dokumentálása; – centralizált felügyelet; – a decentralizált adminisztráció és felelõsségek (alapkövetelmény, hogy a felelõsséget minden egyes szervezeti egység számára és bizonyos esetekben a szervezeten belül minden egyes személyre vonatkozóan is pontosan meg kell határozni. A GRC programok vezetésével és végrehajtásával kapcsolatos felelõsségnek a szervezeten belül minél alacsonyabb szintre

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

–

– – – – – –

történõ delegálásának összhangban kell állnia a szabályozási követelmények komplex és részletes jellegével); a szervezeti szintek közötti kommunikációs csatornák kialakítása (a követelményeket következetesen és hatékonyan kell kommunikálni a megfelelõ személyek felé); audit, felügyelet és jelentési rendszer; a folyamatos folyamatfejlesztés bevezetése, a folyamatfejlesztés elõsegítéséhez a teljeskörû és egyedi folyamatelemzés; a kockázatkezelés és megfelelés teljes felügyeletének meghatározása (felelõsségek, kötelezettségek); a mûködési kockázat és a megfelelés felügyelete a fejlesztésre összpontosítva; a valós idejû eszkaláció és a kritikus problémák jelentése; összemérés.

A hatékony programnak az alábbi elemekkel kell rendelkezni: – stratégiai vízió (mivel a compliance-tevékenységek szorosan kapcsolódnak a vállalat stratégiai céljaihoz); – kockázatértékelés (a vállalat aktív módon határozza meg a megfelelési kockázatait); – adekvát/megfelelõ dokumentáció (a megfelelési erõfeszítéseket a szükséges kívánalmaknak megfelelõ módon kell dokumentálni, hogy a megfelelés sérülése esetén az indoklásuk biztosított lehessen); – azonosított, számonkérhetõ pozíciók; – folyamatos fejlesztés (a vállalat önmaga értékeli a teljesítményét és optimalizálja mûködését). A megfelelés kultúrája A vállalati kultúra alapelemei közé tartozik: – mindenki által elfogadott értékek létezése, – a dolgozók magatartása a felmerülõ problémákkal kapcsolatban, – a szervezet tagjai részvételének mértéke a vállalati problémák megoldásában, – a vállalaton belüli hatalom, döntési jog és státuszok elosztása, – a teljesítmény értékelése. – a tagok közötti kapcsolat és kommunikáció milyensége, befolyásolása. A jó megfelelés-kultúrával rendelkezõ vállalat olyan domináns értékkel bír, amely a vállalat minden szintjén ösztönöz a törvényeknek való megfelelésre. A jó megfelelés-kultúrát jelzi a pozitív hozzáállás is jogszabályi megfelelés tevékenységeihez – a szervezet minden szintjén. Ez általá-

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG nosságban úgy érzékelhetõ, hogy az emberek proaktív módon szeretnék megérteni a saját munkájukat érintõ kötelezettségeket és közremûködni a teljesítésben. Az értékeknek, a hozzáállásnak és a hitnek a képviselete felsõvezetõk által jelenti a vállalati kultúrára gyakorolt egyik legnagyobb hatást. Hajtóerõi lehetnek a vállalati szintû megfelelõ hozzáállás és bizalom kialakításának. Ha a legfelsõ vezetés elkötelezettsége nem látszik, az olyan üzenet lehet az összes alkalmazott számára, hogy a megfelelés valójában önkéntesség, és szabad megítélésükre van bízva. A felsõvezetésnek tehát fel kell ismernie, hogy a megfelelõ kultúra kialakítása az õ egyik legnagyobb felelõssége, a felügyeleti és ellenõrzési felelõsségével egyetemben. Azok a szervezetek, amelyek intézményesítik a megfelelés kultúráját, az alábbi három fázison mennek keresztül, s amint az utolsó fázisban elérték azt, már nagyon ritkán kerülhetnek vissza a nem-megfelelés korábbi állapotába. a) A megfelelés iránti elkötelezettség – ebben a fázisban a vállalatvezetés a megfelelési problémák megoldása iránti akaratát és elkötelezettségét alakítja ki, az eléréséhez pedig erõforrásokat rendel. b) Megfelelési know-how – ebben a fázisban kinevezik a szakértõi stábot, amely felelõsséggel tartozik a megfelelési program kidolgozásáért. Keresik és feldolgozzák a belsõ és külsõ tapasztalatokat. c) A megfelelés, mint üzleti gyakorlat – ebben a fázisban, a megfelelés az üzlet mûködtetésének módjává válik, és többé már nem lesz idegen számára. A megfelelési politikákat integrálják a vállalati célok közé. A mûködés eljárásrendjei figyelembe veszik a megfelelést, a jogi megfeleléshez kapcsolódó munkaköri kötelességek teljesítése már vállalati norma. A megfelelés gyakorlata elvárt és elismert. A nem-megfelelést megelõzik és lehetõség szerint megakadályozzák. A megfeleléshez vezetõ három alaplépés: – Megfelelõvé válni, azaz – a megfelelési gyakorlatok tervezése, kiépítése és dokumentálása az összes üzleti mûveletre vonatkozóan, – a szerepkörök és felelõsségek meghatározása, – az összes támogató és lényegi dokumentáció összegyûjtése illetve tárolása, – biztonságos és megbízható iratkezelési rendszer bevezetése. – Megfelelõnek maradni, azaz – a megfelelési kultúra fenntartása a megfelelési gyakorlat pontos betartásával,

27 – a határidõs kötelezettségek teljesítése a problémák és büntetések megelõzése érdekében, – gyors válasz a külsõ hatásokra (piaci, szervezeti, környezeti, versenytársi és politikai események), – gyors alkalmazkodás a szabályozási és szervezeti változásokhoz, – a szervezet rugalmasságának támogatása. – A megfelelés bizonyítása, azaz – határidõk betartása a szabályozási hatóságokkal szemben, – a konzisztencia és az auditálhatóság kijelölése, – döntési ellenõrzési pontok biztosítása, – a szabályozásoknak való megfelelés bizonyítása. Az integráció

Csak az integrált megfelelés megoldás a járható út! A jelenlegi környezetben, a megfelelés egy örökké terjeszkedõ, állandóan mozgó célpont. Üzleti szemszögbõl a megfelelés az egyik alap- és állandó vezetõi feladat. Ugyanakkor nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a folyamat-vezérelt megfelelési keret nem alakítható ki máról holnapra. Ellentétben más rendszerek bevezetésével, itt nincs big-bang, azaz a minden területre kiterjedõ, mindent átfogó, egyidejûleg végrehajtott nagy bevezetés. Mivel a vezetési folyamat integrálja a meglévõ erõfeszítéseket, segíti a több területre is beépíthetõ üzleti szabályok és követelmények meghatározását. A bevezetés elsõként a nagy kockázatot jelentõ területeken célszerû, majd lépésenként lehet bevonni a további területeket. A folyamatszemléletû megközelítéssel az Iitegráció kontrollált és könnyen alkalmazható, biztosítva egyben a változó követelmények költséghatékony támogatásának ideális keretét. Ez a stratégia a megfelelés ellenõrzését az alapvetõ felelõsség helye felé, az üzleti oldal felé tolja el. A vezetõk felelõssége jól definiált, a nem-megfelelés eredményeként pedig egyenesen szemben találják magukat akár a szabadságvesztés fenyegetésével vagy a személyes bírságokkal is. A szabályozási követelmények kezeléséhez a folyamat-vezérelt megközelítés bevezetésével, az üzleti oldal az ellenõrzés fontos elemét képes karbantartani és biztosítani az átfogó jellegû megfelelési keretet. Hogyan foglalkoznak a vállalatok az iparáguk által megkövetelt szabványokkal? A kérdés megválaszolása során három tényezõt kell figyelembe venni. Elsõként, a szervezetek gyakran egynél több – általában három vagy mégtöbb – szabványnak tesznek eleget. Másodsorban, minden

28 szabvány egyedi funkcionális területet céloz meg, míg az üzlet szempontjából általános célokat fogalmaz meg. Harmadsorban pedig minden funkcionális területnek és/vagy szervezeti egységnek az egyes szabvány(ok) egy vagy több követelményének is meg kell felelnie. A vállalat számára a többszörösen jelentkezõ követelmények teljesítésével és a szabványokon belüli különbözõ megfelelési problémák megoldásával kapcsolatos zûrzavar megelõzésének, legjobb módja, ha integráljuk a szabványokat, s az integrálás vezérfonalaként a mûködési folyamatokat használjuk fel. Harc a „(zûr)zavar”-ral A szabványok integrálatlanságából fakadó (zûr)zavart illusztrálhatja az alábbi példa. A vállalatnak be kell vezetnie a SOA-t, az ISO 9001-et és az ISO 14001-et. Az egymástól elkülönülõ rendszerként történõ bevezetés a felsõ vezetõktõl négy vezetõi felülvizsgálatot követel meg: külön-külön egyet a SOA-ra, az ISO 9001-re, az ISO 14001-re, valamint egyet a szervezet általános üzleti mûködésének értékelésre. Kezdetben a vállalat nem gondolja, hogy szükséges lenne ezeknek a szabványoknak, szabályozásoknak integrálása. A felsõvezetés értékelése szerint: „Ez egy jó vállalat!” „Nekünk megfelel az, ahogy a vállalat mûködik, ezért a követelményeket inkább hozzáadjuk majd a bevezetett mûködési rendünkhöz.” Így a rendszeres üléseken túlmenõen a felsõveze-tésnek még 3 további vezetõi felülvizsgálatot kell lebonyolítania: a pénzügyi szervezetekkel, a minõségirányítási rendszer és a környezetirányítási rendszer vezetõivel. A felülvizsgálatok mindegyike hosszú prezentációt jelent és külön akciótervet igényel. A felülvizsgálatok nemcsak mûködési költséget jelentenek, de elvonják a figyelmet (idõt) az aktuális üzleti fejlesztési lehetõségek vezetõi vizsgálatától is. Nem lehet rajta csodálkozni, hogy a vállalaton belül az ISO 9001-gyel és a SOA-val kapcsolatosan olyan vélemények terjednek el, hogy: „Minek kell ezt csinálnunk?” és „Milyen hozzáadott értéket adnak számunkra?”. A helyzet megfordításához a szervezet a SOA, az ISO 9001 és az ISO 14001 követelményeit integrálhatja a már jelenleg is mûködtetett üzleti felülvizsgálatába. Az összes követelmény vizsgálatára minden havi felülvizsgálat során ugyan nem kerül sor, de – a vezetés számára még elfogadható gyakoriság mellett – rendszeresen lehet kezelni. Ezáltal a korábban meghatározott négy ülést integrálni lehet egyetlen üzleti felülvizsgálati ülésbe, aminek az eredménye majd csak egyetlen

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10 akcióterv lesz. Ez így kisebb „(zûr)zavart” képes okozni, bevezetése és a karbantartása is kevesebbe kerül. A felsõvezetés a három szabvány problémamegoldásai és mûködtetési felügyelete helyett az ülésen megtárgyalt problémák hatékony, integrált megoldására tud összpontosítani. Az integrált megfelelés költségei Azok a szervezetek, amelyek átfogó módon tekintenek a megfelelés folyamatára, a teljes körû megfelelés elõnyeként költségcsökkenést és nagyobb szabálylefedettséget érnek el. Ahelyett, hogy minden egyes szabályozásra egyedi megoldást fejlesztenének, az üzleti folyamatokat használják hídként a meglévõ technológiák között, a teljes megfelelés-keret létrehozásához. Az üzleti szabályok alkalmazásának koordinálásával, a külsõ adatbázisokhoz és szolgáltatásokhoz való hozzáféréssel, az üzleti intelligencia elemzési eszköztárával és a kivételek kezelésével a cégek kiküszöbölhetik, hogy – egy tál spagettire hasonlító – szinte átláthatatlan rendszert hozzanak létre, beépíthetik a hatékonyságot azokba a megfelelés-folyamataikba, amelyek végül elõnyként jelennek meg az üzleti tevékenységükben. Ahogy a szabályozási követelmények fejlõdnek, változnak, úgy – a mind koncepcionális és mind taktikai szempontból – teljeskörû megközelítést alkalmazó vállalatok a szabályozási követelmények teljesítése és a versenypozíció tekintetében is az élen találhatók. Fontosabb ugyan, hogy a vállalat megfelelõen mûködjön, de pl. a pénzügyi szervezeteket az ügyfeleknek és a piacnak is úgy kell látnia, hogy valóban jól mûködik. A nem-megfelelés költségei közvetlenül nem érzékelhetõek, de a hatás mérhetõen jelentkezik az üzleti volumenben, az ügyfélmegtartásban, a piaci pozícióban stb. A szervezetek többségében a követelményeket a folyamat vagy eljárásrend dokumentációja részletezi. Ha a szervezet észreveszi a követelmények közötti azonosságokat, akkor képes azokat integrálni egyetlen folyamatba, amely közös eszközök alkalmazásával biztosítja, hogy a közös információforrásból különbözõ teamek számára különbözõ folyamatdokumentációt lehessen elõállítani. Ezért hatékonyabb és kevésbé költséges pl. az ISO/TS 16949 dokumentációs team számára, ha a folyamatai közé beépíti az OHSAS 18001 (Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer – MEB) és az ISO 14001 követelményeit is. Ez ugyan költségnövekedéssel jár, de ez összességében mégis kisebb összköltséget jelent, mintha három különbözõ team fordítaná munkaidejének jelentõs részét a saját dokumentációk kezelésére. (Csak

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

29

zárójelben: mindezeken túl jelentkezik még az egyes módosítások bevezetése elõtt a három különbözõ vezetõi jóváhagyás költsége is.) A tapasztalatok alapján kb. 20%-os költségcsökkentés érhetõ el a belsõ és külsõ auditok integrálásával. Vegyük ugyanakkor figyelembe, hogy az önmagában nem integrált rendszerre vonatkozóan nem lehet integrált auditot végrehajtani. A fenti példában a három különbözõ vezetõi felülvizsgálat esetében, az auditor egyenként tekint bele minden egyes vezetõi felülvizsgálatba. Megtakarítás érhetõ el, ha a folyamat azonos, mert ebben az esetben az auditornak csak egyszer kell mintát vennie. Ez igaz a vezetõi felülvizsgálatra, a dokumentum felülvizsgálatra és az oktatásra egyaránt. 2 . ábra: A dokumentációk integrálása

A sikeres integráció A szervezet szabványainak és folyamatainak az integrálása felé a kulcs a tudás. A vállalaton belül egyaránt lehetséges a vertikális és a horizontális szintû integráció. Tartsuk szem elõtt azonban, hogy az integráció stratégiai kérdés, és nem mindenképpen célszerû. Például, amint azt a 2. ábra is mutatja: az 1. (legfelsõ) szinten megjelenõ kézikönyvbe integrálható lehet a MIR és a KIR is, de bizonyos esetekben jobb olyan önálló dokumentumként kezelni õket, amelyek az egyes szabványok implementálását bemutató hivatkozásként szolgálnak. Az integrált rendszer dokumentálásának módja az eljárások és a munkautasítások dokumentálása. Az üzemeltetés szintû kontrollok teljeskörûen integrálják a berendezésekhez kapcsolódó MIR munkautasításokat és az ellenõrzõ listákat a KIRhez kapcsolódó kontrollokkal. Az integrált dokumentálási struktúrát a kézikönyvek „zárják”. Ebben az esetben a minõségirányítási rendszerre és a környezetirányítási rendszerre vonatkozóan külön-külön kézikönyv jelenik meg, miközben a

két irányítási rendszerbõl a folyamatok és/vagy eljárások, a munkautasítások, a nyomtatványok és az ellenõrzési listák teljes mértékben integráltak. Kell-e a javító intézkedéseket egy folyamatba integrálni? Lehet, hogy nem. Az integrálás melletti döntés elõtt át kell gondolni a szervezet, a folyamat, a környezet és az egyéb tényezõk helyét, szerepét. Az önálló rendszereket egyszerûbb bevezetni, mint az integráltakat. Az integráció megköveteli a sorrendiséget, ezért fázisokra bontva kell megtervezni. (3. ábra) Az ISO/TS 16949 szabvány elkészítésének egyik fõ célja volt, hogy kiküszöbölje a többszörös tanúsítási auditokat, és a minõségirányítási rendszer közös megközelítését szolgálja a gépjármûés alkatrészgyártó szervezetek számára. Az ISO 9001 és az ISO/TS 16949 összehangolt szabványpár, amelyek kiegészítik egymást, de egymástól függetlenül, önállóan is alkalmazhatóak. Bár a két szabvány tárgyköre különbözõ, szerkezetük mégis hasonló, így a két szabvány – összehangolt párként – könnyen alkalmazható.

3. ábra: A dokumentációk integrációs lehetõségeinek áttekintése

30

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

A fenti szabványokat integráló rendszer kiépítésének az lehet a célja, hogy ne legyen külön dokumentációs rendszer az ISO 9001-re, ill. az ISO/TS 16949-re, hanem lehessen õket integrálni. A rendszerek kiépítése elõtt érdemes mindkét szabvány követelményeit szem elõtt tartani, egy integrált rendszert létrehozni, függetlenül attól, hogy az audit csak ISO 9001-re, vagy ISO/TS-re vonatkozik majd. Megjegyzendõ azonban, hogy a több telephelyes, több irodával és tervezési csoporttal rendelkezõ nagy szervezetek ritkán integrálják az ISO 9001-et és az ISO/TS 16949-et, valószínûleg azért, mert mindegyik bevezetésének megvannak a maga kihívásai. A szervezetek általában a legjobb, értékteremtõ szándékkal látnak hozzá, hogy egy új szabványt integráljanak a már létezõ rendszerekbe, azonban a kitartás számos esetben csak a minõsítés megszerzéséig tart. Az alábbi lépések segíthetnek ennek a veszélynek a legyõzésében: 1. Az integrációt a különbözõ szabványok követelményeinek összehangolásával kell kezdeni. 2. Meg kell határozni, hogy mely követelmények szempontjából hasznos az integráció vagy integrálhatók-e egyáltalán. Folyamat/rendszer

3. Meg kell határozni a szervezeten belül a különbözõ területek folyamatait és szervezeti felelõsségeit. 4. Dokumentálni kell ezeket a folyamatokat, és ennek megfelelõen kell õket bevezetni. 5. Integrálni kell a folyamatok és a követelmények auditálását. Példaként a 1. táblázatban hasonlítottunk össze szabványokat integrálhatóság szempontjából. Miért vallanak kudarcot az integrációs erõfeszítések? Egyik jellemzõ ok, hogy a különbözõ szabványok felelõsségét a vezetés különbözõ funkcionális csoportokhoz rendeli. Például, ha a jogi szervezetben lévõ KIR-vezetõ nem tudja megérteni a bevezetett MIR-t. Ezen túlmenõen a középvezetõk idõnként szenvednek attól, hogy az alárendeltjeik vezetõi ellenõrzéséhez duplikált, külön rendszereket hozzanak létre. Az integráció akkor is kudarcra van ítélve, ha a szóban forgó szabványokat nem értik eléggé. Az integrációt végrehajtóknak minden szabványt alaposan, teljes körûen kell ismerniük – beleértve minden egyes célt, valamint tartalmi, dokumentálási, bevezetési és audit követelményt.

ISO 9001 (ISO/TS 16949)

KIR politika

Nem integrálja

Szempontok és eredmények

Nem hasonló

Szervezet és felelõsség

Az üzleti tervezés és a politika alkalmazás folyamat alkalmazása Szervezeti ábra és munkaköri leírások

Oktatás

Oktatás és kompetenciák

Dokumentáció

3. ábra szerint

Dokumentumellenõrzés

Dokumentumellenõrzési folyamat

Mûködés ellenõrzése

Helyszíni munkautasítások

Belsõ audit

Belsõ audit eljárás

Nem-megfelelés

Nem megfelelési eljárás a tanúsítás elutasítására

Javító és megelõzõ intézkedések

Javító és megelõzõ intézkedések eljárása a minõségi problémákra

Vezetõi felülvizsgálat

Van üzleti felülvizsgálati eljárás

Tervezés

Folytatás a következõ számunkban. ISO 14001 Különálló környezetirányításirendszerpolitika Az FMEA és ellenõrzési tervek alkalmazásával vezényelve Integrálja Ugyanazt az eljárást alkalmazza, mint az ISO 9001 Ugyanazt az eljárást alkalmazza, mint az ISO 9001 3. ábra szerint Kisebb változtatásokkal, de ugyanazt az eljárást alkalmazza, mint az ISO 9001 Integrálja a KIR kontrollokat az ISO 9001 munkautasításokba Ugyanazt az eljárást alkalmazza, csak más ellenõrzõ listával Hasonló dokumentum, de eltérõ eljárás a környezeti nem megfelelésre A környezeti problémákra ugyanazt az eljárást alkalmazza, mint az ISO 9001 Ugyanazt az eljárást alkalmazza, mint az ISO 9001

1. táblázat: Az ISO 9001 (ISO/TS 16949) és az ISO14001 összehasonlítása az integrálhatóság szempontjából

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

31

A statisztikai szótár új kiadása I. rész: az ISO 3534-1:2006 szabvány ismertetése Dr. Balogh Albert* Bevezetés Valamely szakterület megismerésének egyik elengedhetetlen feltétele az alapfogalmak és azok meghatározásának ismerete. A valószínûség-számítás és a matematikai statisztika szakkifejezéseit legátfogóbban az ISO 3534 szabványsorozat – Statisztika: Szótár és jelölések – tárgyalja. Ennek tagjai a következõk: – ISO 3534-1: 2006. I. rész – Általános statisztikai és valószínûségi fogalmak – ISO 3534-2: 2006. II. rész – Alkalmazott statisztika – ISO 3534-3: 1995. III. rész – Kísérlettervezés A jelen közlemény a sorozat elsõ tagját mutatja be, második tagját egy késõbbi tanulmányban kívánjuk ismertetni. A harmadik tag elemzésére annak újabb kiadása esetén kerülhet sor. A szabványsorozat elsõ két tagjának új kiadását az indokolta, hogy a korábbi, 1993. évi kiadás még nem tárgyalta a korszerû követelményeknek megfelelõ pontos meghatározásokat és nem tárta fel a fogalmak közötti összefüggéseket. A magyar szakemberek számára különösen fontos a fogalmak magyarnyelvû szakkifejezéseinek megismerése, mivel a több évtizedes múltra visszatekintõ magyar szaknyelv egyes fogalmai már feledésbe merültek és az ifjabb szakember-nemzedék az Sorszám 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

újabb fogalmaknak csak angol nyelvû változatát ismeri. A szótár felépítése a következõ: fogalom – meghatározás – példák – megjegyzések. A fogalom tartalmának helyes megértését segítik elõ az illusztráló példák, a magyarázó megjegyzések pedig az alkalmazás feltételeit világítják meg. A szótár végén megadott mellékletben található az egyes szakkifejezések jelölése és rövidítése. Mellékletek ismertetik a fogalmak közötti kapcsolatot leíró diagramokat, amelyek az ISO terminológiai szabványokra elõírt, a fogalmak közötti összefüggéseket rendezõ elven alapszanak. A jelen közleményben a fogalmakat és meghatározásokat, valamint a szakkifejezések közötti kapcsolatokat az ezeknek a fogalom-diagramoknak megfelelõ csoportosításban tárgyaljuk. A befejezõ részében rávilágítunk a kiválóan összeállított szabvány kisebb hiányosságaira és javaslatokat teszünk a szótár hazai hasznosítására. A fogalmak csoportosítása A 3534-1 szabvány két fõ részbõl áll: a valószínûségi fogalmak, illetve a statisztikai fogalmak fejezetébõl. A fogalom-diagramok a 70 valószínûségi fogalmat 4, a 65 statisztikai fogalmat pedig 6 csoportban sorolják fel (1. táblázat). Egyes fogalmak több csoportban is szerepelnek.

Csoport megnevezése Valószínûségi fogalmak Valószínûség alapvetõ fogalmai Momentumok fogalmai Valószínûségi eloszlások fogalmai Folytonos eloszlások fogalmai Statisztikai fogalmak Alapsokaság és minta fogalmai Minta-momentumok fogalmai Becslés fogalmai Statisztikai próba fogalmai Osztályok és tapasztalati eljárások fogalmai Statisztikai fogalmak közötti kapcsolatok diagramja 1. táblázat: A fogalmak csoportjai

* alelnök, EOQ MNB; [email protected]

Fogalmak száma 18 21 20 19 16 11 21 15 15 13

32 A fogalom-csoportok összefoglaló elemzése A valószínûség alapvetõ fogalmai Az alapvetõ valószínûségi fogalmak meghatározása a valószínûségi téren (Ω,ℵ,℘) alapszik. Ennek, ahogy ez a jelölésbõl látszik, 3 alkotóeleme van: – a mintatér (Ω), amely egy kísérlet összes lehetséges kimeneteinek összessége, – az eseményeken értelmezett szigma-algebra (ℵ), amely zárt halmaz az eseményeken végzett összes mûveletre vonatkozóan, – és a valószínûségi mérték (℘), amely az egyes események bekövetkezési valószínûségét adja meg. A valószínûségi mértékre teljesülnek a valószínûségszámítás alaptörvényei. A valószínûségi mérték a [0,1] intervallumból egy értéket rendel hozzá az események szigmaalgebrájának mindegyik eseményéhez. A 0 érték a lehetetlen eseményhez tartozik, az 1 érték a biztosan elõfordulóhoz. Az elsõ fogalom-csoportban nagyon fontos a valószínûségi változó fogalma, amely az eseményekhez valós számokat rendel hozzá. Hasonlóképpen fontos szakkifejezés a valószínûségi eloszlás, amely azt írja le, hogy a mintatér egyes eseményei milyen valószínûséggel fordulnak elõ. A valószínûségi tér három komponense ténylegesen a valószínûségi változókon keresztül kapcsolódik össze. A valószínûségi változó leképezési (kép) halmazában lévõ események valószínûségei a mintatérben lévõ események valószínûségeibõl származnak. A momentumok fogalmai A 2. fogalom-csoport a várható érték (angolul: expectation) értelmezésén alapszik. Ez az X valószínûségi változó valamely g(X) függvénye által felvett értékeknek súlyozott elméleti átlagával egyenlõ, ahol a súlyok a valószínûségi eloszlás tagjai. Ha g(X)=X, akkor a szótár a várható értéket elméleti átlagnak (angolul: mean) nevezi. A magyar szaknyelv mindkét fogalomra a várható érték kifejezést használja. A várható értéket diszkrét valószínûségi változó esetében összegzéssel, folytonos valószínûségi változó esetében integrálással számítják ki. A várható érték jelölése: E(g(X)). Különösen fontos szerepe van a centralizált valószínûségi változónak, amely a valószínûségi változónak és E(X) várható értékének különbsége, azaz X-E(X), ennek várható értéke 0. A standardizált valószínûségi változó úgy származtatható, hogy a centralizált valószínûségi változót osztjuk az X valószínûsé-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10 gi változó szórásával. A standardizált valószínûségi változó várható értéke 0, szórása 1. Az r-ed rendû momentum az X valószínûségi változó r-edik hatványának várható értéke, azaz E(Xr). Az r=1 esetben az elméleti átlagot kapjuk. A centrális r-edik momentumokból speciális esetként meghatározhatók a valószínûségi változó eloszlásának alakját jellemzõ momentumok. Ennek megfelelõen r=2 esetén az ingadozást leíró szórásnégyzetet (varianciát), r=3 esetén ezt osztva a szórás harmadik hatványával az eloszlás szimmetrikus vagy nem szimmetrikus voltát jellemzõ ferdeségi együtthatót, r=4-re ezt osztva a szórás negyedik hatványával pedig az eloszlás lapultságát (csúcsosságát) leíró lapultsági együtthatót kapjuk. A szórás és a várható érték (elméleti átlag) abszolút értékének hányadosát variációs együtthatónak nevezik. Két valószínûségi változó esetében együttes momentumokat illetve együttes centrális momentumokat határoznak meg, amelyeknek legismertebb esete a két változó közötti kapcsolatot leíró kovariancia és az abból származtatott korrelációs együttható.

A valószínûségi eloszlások fogalmai A valószínûségi eloszlás (eloszlásfüggvény) a (– ∞, x] esemény bekövetkezésének valószínûségét adja meg, azaz azt, hogy a valószínûségi változó értéke a (– ∞, x] szakaszba esik. A valószínûségi eloszlásokat a változók száma szerint osztályozzák, így egyváltozós és többváltozós eloszlásokat különböztetnek meg. A szótár csak az egyváltozós eloszlásokkal foglalkozik részletesen. A másik osztályozás diszkrét és folytonos eloszlásokat különböztet meg, attól függõen, hogy a valószínûségi változó egyes, diszkrét értékeket vesz-e fel, vagy folytonosan változik. A diszkrét valószínûségi eloszlást vagy a valószínûségi tömegfüggvénnyel adják meg, vagy a valószínûségi eloszlásfüggvénnyel jellemzik. A valószínûségi tömegfüggvény az egyes értékek elõfordulásának valószínûségét határozza meg, a valószínûségi eloszlásfüggvény pedig ezeket a valószínûségeket adott x értékig összegzi. A folytonos valószínûségi eloszlást vagy a valószínûségi sûrûségfüggvénnyel, vagy a valószínûségi eloszlásfüggvénnyel adják meg. A valószínûségi sûrûségfüggvény olyan folytonos függvény, amely alatti terület (amelynek integrálja) adott szakaszban megadja annak valószínûségét, hogy a valószínûségi változó értéke ebbe a szakaszba esik. Az eloszlásfüggvény értéke pedig az adott szakasz végpontjában éppen

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG ezzel a területtel (integrállal) egyenlõ. Az adott szakasz általánosan a (– ∞, x] intervallum. A feltételes valószínûségi eloszlás értelmezése a feltételt képezõ esemény bekövetkezésének tényével szûkített mintatérre korlátozódik, azaz figyelembe veszi a feltétel hatását a keresett valószínûségre. Ez két változó esetében a regressziós görbe vizsgálatához vezet, több változó esetében a regressziós felület elemzését eredményezi. A valószínûségi eloszlásokat gyakran a várható értékkel és a szórásnégyzettel is jellemzik. Ezen kívül a valószínûségi eloszlás módusát is meghatározzák, amely folytonos esetben a valószínûségi sûrûségfüggvény, diszkrét esetben pedig a valószínûségi tömegfüggvény maximumhelye. A valószínûségi eloszlásfüggvény egyes értékeihez tartozó x-értékeket kvartiliseknek nevezik; ezek közül legismertebb az 50%-os értékhez tartozó medián, illetve a 25%-os, valamint a 75%-os értékekhez tartozó alsó kvartilis és felsõ kvartilis. A diszkrét eloszlások közül a mintavételes ellenõrzésben alkalmazott hipergeometrikus-, binomiális-, Poisson-eloszlás emelendõ ki.

A folytonos eloszlások fogalmai A szótár ebben a fogalom-csoportban a folytonos eloszlásokat sûrûségfüggvényükkel adja meg. A közölt eloszlások: – normális eloszlás és standardizált normális eloszlás, az ezekbõl származtatható t-eloszlás, – F-eloszlás, – a gamma eloszlás, valamint az ehhez kapcsolódó chi-négyzet eloszlás és exponenciális eloszlás, – a béta eloszlás, amelynek egy speciális esete az egyenletes eloszlás – az I.-III. típusú extrém-érték eloszlások, amelyek közül legismertebb a megbízhatósági vizsgálatok területén alkalmazott Weibull-eloszlás (III. típus). A szótár a többváltozós eloszlások közül a normális eloszlást, a kétváltozós normális eloszlást és a kétváltozós normális eloszlás képletét ismerteti.

Az alapsokaság és a minta fogalmai A statisztikai fogalmak közül elsõdleges az alapsokaság vagy egyszerûbben a sokaság fogalma, amely a vizsgált egyedek összességét jelenti. Ennek három típusa van: véges, végtelen és hipotetikus sokaság. A hipotetikus sokaság fõleg a statisztikai vizsgálatok kezdeti szakaszában hasznos, mivel lehetõvé teszi, hogy a jövõbeli adatok jellegére különbözõ feltevéseket fogalmazzanak meg. A sokaságból választják ki a mintát, amelyet egy vagy több mintavételi egység alkot. A minta-

33 vételi egység azoknak az alkotóelemeknek egyike, amelyekre a sokaságot felosztották. A mintavételi egységek lehetnek termékegységek, számértékek vagy elméleti (absztrakt) egységek. Ez utóbbi esetben mintaelemnek is szokták nevezni a mintavételi egységet. Gyakorlati fogalom a megfigyelt érték, amely egy tulajdonság megkapott (konkrét) értéke. Ha a mintát véletlenszerûen választották ki, akkor véletlen mintának nevezik. Ha a minta mindegyik adott nagyságú részét egyenlõ valószínûséggel választják ki, akkor egyszerû véletlen mintát kapnak. A mintaelemek (egységek) ebben az esetben valószínûségi változók, amelyeknek valószínûségi eloszlása megegyezik a sokaság valószínûségi eloszlásával. A mintaelemek függvényét statisztikának nevezik. A statisztika képletét meg kell különböztetni annak konkrét megfigyelt értékétõl. A statisztikát becslésre és statisztikai vizsgálatra lehet felhasználni. Ha a minta elemeit növekvõ (nem-csökkenõ) nagyság szerinti sorrendbe rendezik, akkor a rendezett mintát (angolul: order statistic) kapjuk. Ebbõl a legnagyobb és a legkisebb elemet extrém értékeknek nevezik, különbségük a mintaterjedelem, számtani átlaguk pedig a terjedelemközép. A minta mediánja a rendezett minta középsõ tagja páratlan elemszámú minta esetén, páros elemszámú minta esetén pedig a rendezett minta középsõ két tagjának átlaga.

A minta-momentumok fogalmai A minta-momentumok fogalmai hasonlóak az elméleti momentumokéhoz. Származtatásuk az egyszerû véletlen mintából vett X , X , …, X mintaelemek alapján történik. Ennek megfelelõen a minta r-ed rendû momentuma a mintaelemek redik hatványainak az átlaga. Ha r=1, akkor a mintaátlagot kapjuk. A minta szórásnégyzetét úgy kapjuk, hogy a mintaelemek és az átlag különbségét négyzetre emeljük és ezek összegét úgy átlagoljuk, hogy n helyett (n-1)-el osztjuk az összeget. A minta szórása a szórásnégyzet négyzetgyöke. A minta variációs együtthatója a minta szórásának és átlagának hányadosa, ha az átlag pozitív. A minta ferdeségi és lapultsági együtthatóját a minta standardizált valószínûségi változójából számítják ki. A minta standardizált valószínûségi változója az egyes mintaelemek és az átlag különbsége osztva a minta szórásával. A ferdeségi együttható esetében ezek 3ik hatványát számítják ki minden mintaelemre, és ezek összegét átlagolják. A lapultsági együttható esetében a standardizált valószínûségi vál1

2

n

34 tozók 4-ik hatványát átlagolják. Két változó esetében a minta korrelációs együtthatója számítható ki.

A becslés fogalmai A becslési függvény (estimator) a mintaelemek függvénye (statisztika), amelynek segítségével tapasztalati adatok alapján meghatározzák a sokaság elméleti jellemzõjét vagy a sokaságot leíró eloszlás paraméterét. A becslési függvény megfigyelt értékét becslésnek (estimate) nevezik. A becslés szórását standard hibának nevezik. A becslés hibája (eltérése) a becslési függvény és a becsülendõ paraméter különbsége. A becslés hibájának várható értéke a torzítás. Ha a torzítás 0, akkor a torzítatlan becslési függvényt kapjuk. A szótár három intervallum becslési függvényt különböztet meg : – a konfidencia intervallumot, – a statisztikai tolerancia intervallumot, – az elõrejelzési intervallumot. A konfidencia intervallumot, amely véletlen helyzetû, a mintából számított statisztikák határolják. A konfidencia intervallum adott valószínûséggel tartalmazza az ismeretlen eloszlásparamétert. A statisztikai tolerancia intervallumot adott valószínûséghez tartozó, mintából számított határok határozzák meg. A statisztikai tolerancia intervallum hosszú távon tartalmazza a sokaság elõre megadott hányadát. Az elõrejelzési intervallum arra ad felvilágosítást, hogy a jelenleg megfigyelt mintából számított határok között legalább egy adott számú sokaság-érték lesz a következõ hasonló feltételek között megfigyelt mintában. A szótár külön fogalmat ad meg a becslési módszerre (estimation), amely a becslés meghatározási módjára utal. Ezek közül csak a maximum likelihood módszert említi meg. Ez a módszer azon feltétel mellett becsüli az ismeretlen paramétert, amelynek teljesülése esetén a minta együttes sûrûségfüggvénye (likelihood függvény) felveszi maximumát, azaz ez a legvalószínûbb nelemû minta.

A statisztikai próba (vizsgálat) fogalmai A statisztikai próbák (vizsgálatok) arra irányulnak, hogy eldöntsék, hogy visszautasítandó-e a null-hipotézis (alapfeltevés) az ellenhipotézis javára. A hipotézis egy állítás, amely vonatkozhat egy paraméter elõírt értékére (például a hibaszintre), vagy egy eloszlás típusára (például

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10 a normális eloszlásra). A null-hipotézis a megvizsgálandó feltevés, az ellenhipotézis olyan állítás, amely jól elkülöníthetõ az alapfeltevéstõl. Null hipotézis például az, hogy a sokaság statisztikai modellje normális eloszlású, ellenhipotézis pedig az, hogy a sokaság statisztikai modellje nem normális eloszlású. Megkülönböztetnek egyszerû hipotézist, amely egyetlen elembõl álló feltevést tartalmaz (például a sokaság ellenõrizendõ elméleti átlaga egy adott érték), és összetett hipotézist, amely egynél több elembõl álló feltevést tartalmaz (például a sokaság ellenõrizendõ átlagának megengedett értéktartománya). Szignifikancia szint a statisztikai vizsgálat során a null-hipotézis visszautasításának maximális valószínûsége, holott az valójában igaz ( a maximális valószínûség összetett hipotézis esetében értelmezhetõ). Az I. fajú hiba a null-hipotézis visszautasítása, holott az igaz. Az ehhez tartozó valószínûség a szignifikancia szint. A II. fajú hiba a null-hipotézis visszautasításának elmaradása (azaz annak elfogadása, pontosabban nem visszautasítása), holott az nem igaz. Ennek valószínûségét is szokásos szignifikancia szintnek nevezni. A próba ereje 1 – a II. fajú hiba valószínûsége. Erõgörbe a próba ereje értékeinek ábrázolása egy eloszláscsaládból származó sokaság-paraméter függvényében. Próbastatisztika egy statisztikai vizsgálat során használt statisztika. A p-érték a próbastatisztika megfigyelt értékének elõfordulási valószínûsége.

Osztályok és tapasztalati eloszlások fogalmai A statisztikai adatokat összegzik a leíró statisztikák, amelyeknek két változata van: – grafikus leíró statisztikák, amelyek a nagy számú értéket diagramokon jelenítik meg (például a kalicka-diagramon vagy a szóródásidiagramon), – numerikus leíró statisztikák, amelyek egy vagy két értékkel jellemzik a megfigyelések eredményeit (például az átlaggal és a szórással). Az osztályokat rendszerint a valós számegyenesen értelmezik, és ezekbe sorolják az adott osztályhoz tartozó intervallumban megfigyelt jellemzõket. Az osztályokat határaik (osztályhatárok), szélességük (osztály-szélesség) és középpontjuk (osztály-középpont) határozza meg. Az egyes osztályokban megfigyelt jellemzõk számát nevezik gyakoriságnak. Az osztályok, és azokban megfigyelt értékek száma közötti összefüggést adja meg a gyakoriság-eloszlás. A gyakoriság-eloszlást hisztogramon, vagy oszlopdiagramon ábrázolják. Az osztályok gyakoriságainak

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG összege egy elõírt határig adja meg az összegzett gyakoriságot. A relatív gyakoriság a gyakoriság osztva az összes megfigyelt érték számával. Az összegzett relatív gyakoriság az összegzett gyakoriság osztva az összes megfigyelt érték számával.

A statisztikai fogalmak közötti kapcsolatok diagramja A statisztikai modell egyrészt a vizsgált sokasághoz, másrészt a sokaságot leíró valószínûségi változóhoz és a sokaság valószínûségi eloszlásának vizsgálandó paraméteréhez kapcsolódik. A sokaságnak három típusa van: véges-, végtelen- és hipotetikus sokaság. A sokaságból választják ki a mintát, és abból határozzák meg a megfigyelt értékeket a minta valószínûségi változójára vonatkozóan. A megfigyelt értékek alapján készítenek statisztikai elemzést és következtetéseket a paraméterre. A következtetések fajtái: becslés, elõrejelzés és statisztikai próba (vizsgálat). A szótár néhány hiányossága A kiválóan elkészített szótárnak néhány kisebb hiányossága van: – Két esemény függetlenségét a valószínûségi szorzatszabállyal definiálja, amely nem pontos, mivel a szorzatszabály nemcsak független eseményekre teljesül.

35 – Némileg zavaró, hogy az X valószínûségi változó elméleti átlagát mean-nek nevezi, g(X) függvényének elméleti átlagát pedig expectationnak. Nem indokolt a két fogalom megkülönböztetése, legalább meg kellene említeni szoros kapcsolatukat. – Túlságosan aprólékosnak látszik a becslés különbözõ fogalmainak megkülönböztetése estimator, estimate és estimation szakkifejezésekkel. Elegendõ lenne szövegkörnyezetben utalni az eltérõ jelentésekre. Magyar nyelven ez megtehetõ. – Nem vázolja a statisztikai és valószínûségi fogalmak kapcsolatát az r-ed rendû momentumok és a valószínûségi eloszlások esetében. – A becslési módszerek közül csak a bonyolultabb maximum likelihood módszert ismerteti. Nem említi meg a grafikus módszert és a momentumok módszerét. Következtetések A szabványsorozat elsõ részének elemzése arra mutat rá, hogy nagyon hasznos lenne ennek a szabványnak hazai honosítása, továbbá a szabványsorozat második részének hasonló részletes elemzése és hazai kiadása.

Indul az Európai Energiabajnokság A Kyotói Egyezmény szellemében Európa széndioxid kibocsátásának csökkentése érdekében 2007 szeptemberében indul az Európai Energiabajnokság. A résztvevõ vállalatok az energiafogyasztás csökkentésében mérik össze tudásukat: a cél az, hogy egy éven át minél több megtakarítást érjenek el kizárólag az ott dolgozók hozzáállásának megváltoztatásával, új eljárások és szokások bevezetésével. Ez az egyedülálló verseny 18 európai országban egy éven át tart majd. Magyarországról három önkormányzat (Siófok, Tatabánya, Hosszúhetény), és öt vállalat (K&H, Fõvárosi Vízmûvek, BAT, IBM, Biopetrol Kft.) jelentkezett a megmérettetésre. A verseny végén az európai és nemzeti szinten legjobban teljesítõ cégek a brüsszeli díjkiosztó gálán vehetik át jutalmukat. „Nem csak a bajnokságon helyezést elérõ szervezetek lesznek gyõztesek: minden résztvevõ nyer

az alacsonyabb energiaszámláknak köszönhetõen, és a környezet is hasznát látja a vetélkedésnek.” – mondta Havasi Péter, a program vezetõje. A projekt magyarországi koordinációját a Környezettudatos Vállalatirányítási Egyesület (KÖVET-INEM Hungária, www.kovet.hu) látja el.

További információ: www.energytrophy.org

36

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

www.quality-mmt.hu Hírek, újdonságok Nyitóoldal Elérhetõségek

• Magyar Termék Nagydíj ünnepélyes átadása FELTETTÜK 2007. szeptember 10-én

MMT szervezete Taglista Tagfelvétel

• Magyar Szabványügyi Testület

MEGFELELÕSÉGÉRTÉKELÉS szakmai fórum FELTETTÜK 2007. szeptember 6-án

Pályázatok Hírek, újdonságok Rendezvények Magyar Minõség Háza 2006 XIV. Magyar Minõség Hét 2005. Magyar Minõség Háza 2005. Oktatás MM folyóirat Adatbank

PÁLYÁZAT • Magyar Minõség Portál Díj 2007. FELTETTÜK 2007. augusztus 23-án

PÁLYÁZAT • Magyar Minõség eOktatás Díj 2007. FELTETTÜK 2007. augusztus 23-án

• Mûszaki biztonság - Jogbiztonság - Minõség az építési termékek forgalmazása és felhasználása során konferencia Magyar Mérnöki Kamara: 1 pont értékû rendezvény FELTETTÜK 2007. AUGUSZTUS 9-ÉN

Vendégkönyv Weblaptérkép BEJELENTKEZÉS Felhasználó

PÁLYÁZAT • Minõség Szakirodalmi Díj 2007. FELTETTÜK 2007. július 25-én

Jelszó

PÁLYÁZAT • Az Év (szakterület megnevezése) Irányítási Rendszermenedzsere 2007.

Belépés

Regisztráció

FELTETTÜK 2007. július 25-én

E-mail Elfelejtette jelszavát?

• XVI. Magyar Minõség Hét program tervezet... FELTETTÜK 2007. július 4-én

Felülre

Vissza

Elõre

Minden jog fenntartva: © MMT 2003

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

37

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

Vevõközpontú tréningek Az IFKA Magyar Minõségfejlesztési Központ tréningkínálatát megújítva egyre szélesebb választékot biztosított a 2007. év elsõ felében az önértékelési tréningek esetében. A sok csoportmunkával tarkított egy-, két- és három-napos foglalkozásokat az EFQM modell részletezése mellett, pályázati tapasztalatok és értékelési ismeretek gazdagították. Újításként egy-egy szakmacsoport számára önálló idõpontokat jelöltek ki, ahol a résztvevõk gyakorlásként a szakterület egy korábbi Nemzeti Minõségi Díj nyertesének pályázatából készített esettanulmányt használtak.

A Központ természetesen továbbra is vállalkozik kihelyezett tréningek tartására. A szakkönyvtár kötetei és az évrõl-évre növekvõ számú (publikussá tett) Nemzeti Minõségi Díjas pályázatok munkaidõben tanulmányozhatók. Felvételeinken a 2007. július 4-5-én megrendezett „vizes – tréning” résztvevõi láthatók. Fõként az önértékelést, mint szervezetfejlesztési módszert használók, valamint regionális- és megyei minõség díjakra és Nemzeti Minõségi Díjra pályázók figyelmébe ajánljuk a www.mik.hu honlapot, ahol tájékozódhatnak a tréningválasztékról. Sz. S.

A Mikulás is benchmarkol

Benchmarking a nélkülözhetetlen módszer Az Iparfejlesztési Közalapítvány Magyar Minõségfejlesztési Központ 2007. december 6-án hagyományteremtõ céllal benchmarkinggal foglalkozó konferenciát szervez a Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudomány Egyetemen. A részvételt minden olyan egyénnek, vállalkozásnak, profit és nonprofit szervezetnek ajánljuk, akik/amelyek fontosnak tartják az egymástól való tanulást és szeretnének többet tudni a legjobbak ezirányú módszereirõl, tapasztalatairól. Ajánljuk azoknak, akik elindultak a kiválóság útján, de azoknak is, akik ezután szeretnének startolni, s az összejövetel által többlet-munícióhoz jutni. A rendezvény sikerét az elõadók szakmai teljesítmé-

nyei, a benchmarking terén elért eddigi eredményei szavatolják. Hallhatjuk – többek között – az egyik legsikeresebb Nemzeti Minõségi Díj értékelõt, s megismerkedhetünk a leghatékonyabb tanácsadó szervezetek sikeres módszereivel. Bepillanthatunk azon vállalkozások mindennapi munkájába, akik eredményeiket nagymértékben éppen a benchmarkingnak köszönhetik. A konferenciával kapcsolatos bõvebb információt, a programot kedves olvasóink a www.mik.hu weblapon találhatnak. Az esemény médiatámogatója a Magyar Minõség, a Minõség és Megbízhatóság és a Pályázatvadász.

38

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

Központban a kiválóság

Az Iparfejlesztési Közalapítvány vállalkozásaink versenyképességéért A jogelõd az Ipar Mûszaki Fejlesztéséért Alapítvány (IMFA) 1990. évi megalapítása óta az Iparfejlesztési Közalapítvány (IFKA) azon tevékenykedik, hogy minden erejével segítse a kiválóság kultúra hazai elterjesztését, a legkorszerûbb ismeretek átadását-, átvételét, illetve hasznosítását. Teszi mindezt alapítványi támogatással, jól képzett saját és kiváló partner szakértõk bevonásával. Fõ célkitûzéseik között található még a kis- és középvállalkozások fejlõdésének és a szerkezet-átalakításokat megvalósító folyamatoknak támogatása, az innováció segítése. Az IFKA minõségpolitikája az elmúlt évek alatt folyamatosan változott. Mindenkori aktualizálásai során mindig azt a célt fogalmazták meg a legerõteljesebben, hogy Kiválóság Központtá szeretnének válni. Hamar rájöttek, hogy az oktatási piacon csak úgy érhetnek el sikereket, versenyelõnyt, ha tevékenységük minõségi jegyeit erõsítik, szervezeti kiválóságukat javítják. A jogszabályi elõírásokat maradéktalanul betartva dolgoznak a hallgatók eredményes felkészítésén, kivívva ezzel munkáltatóik elégedettségét is. Ezt a vezérelvet az IFKA mindhárom egysége egyaránt fontosnak tartja, s azért munkálkodnak az elkövetkezendõ évek során, hogy még hangsúlyozottabbá tegyék szakmaiságukat, vevõközpontúságukat. A TQM szellemiségét követve segítik vevõik (hallgatóik) folyamatos fejlõdését, s minden erõt mozgósítanak akkreditált felnõttképzési intézményünk fejlesztése érdekében. Oktatói csapatuk kiválasztása, összetétele egyik legfontosabb sikertényezõjük, mely önmagában is garanciát jelent a minõségügyi képzés színvonalának megtartására, folyamatos fejlesztésére. A Közalapítványon belül három szervezet dolgozik, melyek a „házon belüli” együttmûködés fontosságát azzal is szeretnék hangsúlyozni, hogy a minap közös minõségpolitikát dolgoztak ki. Az EUPROM a hazai szervezetek és vállalkozások versenyképességének javításáért, az európai integráció további erõsítéséért tevékenykedik. Az Európai Pályázatírók és Program-menedzserek képzése 2003 óta igen intenzív gyakorlati képzésekkel párosulva segíti a hallgatók magas szintû felkészítését. Az egyre hatékonyabb és

színvonalasabb képzéshez igen eredményes tanfolyamszervezõ munka is párosul. Az ajánlati paletta szélesítésével zászlajukra tûzték a környezettudatos szemlélet és tevékenység még erõteljesebb segítését, népszerûsítését. A Logisztikai Fejlesztési Központ szakemberei azon munkálkodnak, hogy a magyar gazdaság szereplõi számára – az igényeiknek való maximális megfelelés mellett – a gyakorlatban kamatoztatható tudást és tanácsadást nyújtsanak. Munkájuk homlokterébe a hatékony logisztikai módszerek alapvetõ fontosságának tudatosítása és a fejlett, legkorszerûbb megoldások alkalmazásával elérhetõ eredmények bemutatása, népszerûsítése áll. Az egyedi és egyéni problémák megoldása érdekében erõsítik a már jól bevált „tanulni tanítjuk meg” szlogenük érvényesülését, megvalósulását. A Magyar Minõségfejlesztési Központ feladatának tekinti a minõségügyi pályázati lehetõségek népszerûsítését a profit- és a nonprofit szféra szereplõinek körében, segítve szervezeti kiválóságuk fejlõdését. Hatékony segítséget nyújtanak az önértékelés módszerét már elsajátító vállalkozásoknak és szervezeteknek, átadva többéves pályázatkészítési és értékelési tapasztalataikat. Fõ feladataik közé tartozik a TQM eszköztár megismertetése, kihelyezett „testre szabott” tréningek tartása. Több országos minõségügyi konferencia szervezését is tervezik, mert komolyan gondolják: a jó módszerek megismertetése és elterjesztése a magyar népgazdaság elemi érdeke. Az IFKA kuratóriuma és vezetése kiemelt feladatának tekinti az akkreditált felnõttképzési intézmény státuszának megõrzését, s minden erejével segíti a mûködés színvonalának folyamatos emelését. A rendszeres eszközbeszerzések mellett ennek egyik tanújeleként 2007-ben megvalósult a központi oktatóterem klimatizálása. A szervezeti egységek vezetõi minden év decemberében áttekintik az IFKA minõségpolitikáját. Ekkor kerül sor a politika aktualizálására, esetleges módosítására, valamint a következõ évi minõségcélok megfogalmazására, közös elfogadására. Szõdi Sándor

2007/10 MAGYAR MINÕSÉG

39

Új szakaszában A British American Tobacco Hungary Társadalmi Párbeszéd Folyamata Most alakulnak ki a British American Tobacco Hungary válaszai, vállalásai és konkrét üzleti akciói az elkövetkezendõ két évre. A 2007-es Társadalmi Párbeszéd során felmerült elvárások és javaslatok mindegyikére választ ad a vállalat, a vállalt akciókat pedig a folyamat további lépéseként beépíti az üzleti tevékenységébe. A BAT Hungary 2007. május 14-én, 17-én és 18án bonyolította le Társadalmi Párbeszéd folyamatának kerekasztal-beszélgetéseit a Braun & Partners stratégiai tanácsadó céggel együttmûködve. 2007-ben a British American Tobacco Hungary vezetõsége négy kiemelt témában (Dohánytermékek feketekereskedelmének visszaszorítása, Kockázatok felelõs kommunikációja, Nyilvános helyi és közterületi dohányzás, A BAT Hungary társadalmi szerepvállalása) folytatott beszélgetéseket a meghívottakkal. A BAT Hungary célja az volt, hogy visszajelzést kapjon a társadalom képviselõitõl eddigi mûködésérõl és konkrét akciók, együttmûködési javaslatok szülessenek a jövõre vonatkozóan. A négy tematikus panelen kívül sor került még egy dolgozói panelre is, melynek témája a BAT Hungary, mint felelõs munkáltató volt. A paneleken összesen 46 szervezet képviseltette magát, többek között minisztériumok, hatóságok, kulturális intézmények, civil szervezetek és a média képviselõi, valamint a cég üzleti partnerei és munkatársai. A Társadalmi Párbeszéd során közel 100 érintett fejtette ki véleményét, álláspontját valamint javaslatait és aggályait a kiválasztott témákban. A dialógus eredményeként több mint 80 konkrét javaslat született. Ezek megválaszolására a BAT Hungary most dolgozza ki az elkövetkezõ két évre vonatkozóan, a társadalmi felelõsségvállalás körébe tartozó programjait, hogy eleget tegyen a vele szemben megfogalmazott elvárásoknak. Bár a vállalatot alaptevékenysége miatt több oldalról is támadják, a dohánytermékek feketekereskedelmének visszaszorítása fontosságában egyetértés van a tevékenysége által érintett csoportok között. Többen hangsúlyozták, hogy készen állnak a társadalmi összefogásra, az eddigi kezdeményezések folytatására és újak kialakítására. Varga István, a British Chamber

of Commerce in Hungary (BCCH) elnöke szerint: „a BAT Hungary hozzájárulása a hazai GDP-hez kiemelkedõ mértékû, a feketekereskedelem visszaszorításában tett erõfeszítései elismerésre méltóak, csupán a lakosság adótudatosságának erõsítése révén fokozható még tovább”. A BAT Hungary társadalmi szerepvállalásának megvitatása során több civil szervezet is felvetette a szponzoráción kívüli együttmûködési formák erõsítését. „A Baranya Megyei Múzeumok Igazgatósága (Janus Pannonius Múzeum) és a BAT Hungary között az anyagi támogatáson túl – pl. a Csontváry, a Zsolnay Múzeum mûködési költségeinek támogatása – szakmai együttmûködés is kialakult. A cégnél felhalmozódott know-how, szakmai tudás átadása nonprofit szervezetek vezetõi számára ugyanis kulcsfontosságú lehet gazdaságossági, mûködési problémáik megoldásában, hosszú távú fenntarthatóságának kialakításában” – osztotta meg tapasztalatait a résztvevõkkel a pécsi panelen W. Müller Judit, megyei múzeumigazgatóhelyettes. A British American Tobacco Hungary új vállalásai a 2007 õszén megjelenõ Társadalmi Jelentésben lesznek olvashatók. Radácsi László, a Braun & Partners Network leányvállalataként mûködõ B&P CSR Kft. ügyvezetõje így nyilatkozott: „úgy vélem, a British American Tobacco Hungary társadalmi párbeszéde sikeres volt, az érintettek részérõl jelentõs számú hasznos javaslat született. Reméljük, ezeket a vállalat legjobb tudása szerint fogja megvalósítani és beépíteni üzleti folyamataiba”. További információ: Balatonyi Kata [email protected] – www.bat.com

Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az

» O B S E RV E R « BUDAPEST MÉDIAFIGYELÕ KFT . 1064 Budapest, Auróra u. 11. – Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744 E-mail: [email protected] – http://www.observer.hu

40

MAGYAR MINÕSÉG 2007/10

KÖNYVSZEMLE

Bernáth Lajos: „Gyakorlati útmutató a szervezeti kiválósághoz” c. könyv bevezetõje szerint ez a mû „Meghívó egy közös utazásra, melyen az idegenvezetõ a gondolkodó – néha kétkedõ – emberi elme”. Az utazás tervezett résztvevõi mindazok, akik „haladó szinten” alkalmazzák, vagy szeretnék alkalmazni az EFQM modellt. Nem elõfeltétel a nemzeti minõségi díjas múlt, sõt a könyv jó adalék a felkészüléshez. Az elsõ fejezet az EFQM modellel kapcsolatos téveszméket kívánja eloszlatni, hangsúlyozva azokat az alkalmazási tapasztalatokat melyek az „eget-földet megmozgató” átszervezésbõl származnak, amikor a modellt, mint „check list”-et alkalmazták a fejlesztés eszközeként. Két fejezet is foglalkozik az EFQM modell szívének tekintett stratégiai tervezéssel, bemutatva a módszert, s külön kihangsúlyozva a kockázatelemzés, a célmeghatározás, a benchmarking fontosságát. A 4. fejezet a TQM úgynevezett „lágy módszerei” helyett a kulcsfolyamatok szabályozására, a szabályozásban alkalmazható „foolproof” logikára hívja fel a figyelmet. Az EFQM modell elméletileg 1000 ponttal jutalmazza a tökéletesen mûködõ szervezetet.

Nos, ebbõl közel kétszáz pontot ér az a gyakorlat, amellyel a szervezet munkavállalóit kezeli: a humán erõforrás-fejlesztés. E fejezet elé Galillei mondását lehetne mottóul ajánlani; „Mérd meg, ami mérhetõ, s tedd mérhetõvé mindazt, ami nem mérhetõ!”. Néhány népszerû kulcsszó e tárgykörbõl; bevonás és felhatalmazás, vezetõi képességek fejlesztése, kérdõíves felmérések alkalmazhatósága, tudástranszfer. A záró fejezet egy új gondolkodásmódról beszél, amelyet az EFQM „vörös ösvénynek”* nevez, mely eszközt kínál a stratégiai célok és a fejlesztési feladatok összekapcsolására. A könyv megbízhatóságát az elméleti és gyakorlati alkalmazásban szerzett kiemelkedõ tudásukról híres lektorok garantálják – Rózsa András és dr. Husi Géza személyében. A fenti sorokat a szerzõ írta két héttel könyve megjelenése elõtt a Magyar Minõség olvasóinak

(a szerkesztõ megjegyzése)

* Errõl bõvebben olvashatnak a szerzõ 2007/8-9 számunkban megjelent „Kapcsolódások és összefüggések az EFQM modellben” címû cikkében. (szerk)

Web-banner hirdetések árajánlatát kérje az [email protected] e-mail címen.