34 Az Üzleti Intelligencia a menedzsment támogatásában A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY

TARTALOM

Oldal / Page

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK A Karcsúsított Gyártás – a Lean Production – A Lean, ahogyan én látom – Tóth Csaba László „Új” szemléletmód – LEAN Manufacturing a National Instrumentsnél (NI) – Szekernyés Zoltán Kapcsolódások és összefüggések az EFQM modellben – Bernáth Lajos Rendszerkialakítás az ISO 22000 szabvány alapján – dr. Erdős Zoltán Megjelent az ISO/TS 22003 szabvány – Czimer Gáborné – Szalai Lívia Információ-technológia a Papyrus Hungária Zrt.-nél – Somlai Gábor ERP-t, de milyet? – Papp Dániel Az Üzleti Intelligencia a menedzsment támogatásában – Kolozsvári Zoltán A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES 2 14 19 22 27 30 34 37

41

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,

The Lean Production – As I see it – Tóth, Csaba László A „New” View – LEAN Manufacturing at the National Instruments (NI) – Szekernyés, Zoltán Connections and Relations in the EFQM Model – Bernáth, Lajos System Building According to Standard 22000 – dr. Erdős, Zoltán ISO/TS 22003 Standard Published – Czimer, Gáborné – Szalai, Lívia Information Technology at Papyrus Hungária Zrt. – Somlai, Gábor What Kind of ERP? – Papp, Dániel Business Intelligence – a Support to Management – Kolozsvári, Zoltán NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS

BESZÁMOLÓK Nemzetközi tapasztalatcsere az EFQM-modell terjesztéséért II. Debreceni Kiválóság Konferencia X. Győztes és IV. Benchmarking Konferencia Van magyar tagja a CSR Europe-nak Kiosztották Az Év Civil Szervezete, Az Év Egyéni Adományozója és Az Év Vállalati Adományozója Díjakat

CONTENTS

42 44 45 47 48

International Exchange of Experience for Diffusing the EFQM Model 2nd Excellence Conference in Debrecen 10th Winner’s and 4th Benchmarking Conference CSR Europe Completed with Hungarian Member Year’s Civil Organization, Personal and Enterprise Endower Prize Granted

KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: – Minõsítéses mintavételi eljárások – A mérõrendszer elemzés (Gage R&R) jelentõségének bemutatása egy ipari példán keresztül – Az integrált menedzsementrendszer jogi háttere

2

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

Tisztelt Olvasó! Egy kettõs szám több lehetõséget nyújt a szerkesztõnek arra, hogy világosan bemutassa a lap törekvését, szellemi irányzatát. Ebben a számban – a bõvebb terjedelem szabadságát kihasználva – igyekszünk érzékeltetni azt a „vonalat”, amely összeköti a „klasszikus” minõségügy újabb ismeretanyagát (Lean Production, EFQM-összefüggések, élelmiszer-biztonsági rendszerek, új audit-szabvány) az integrált, ERP-rendszerek alkalmazásával. Olvashatnak – a többi között – arról, hogy hogyan járult hozzá az informatika egy hazai vállalatnál a Nemzeti Minõségi Díj elnyeréséhez. Számos beszámoló ismerteti az utóbbi hónapok szakmai és társadalmi eseményeit, konferenciáit. Azt talán nem is kell hangsúlyozni, hogy a cikkekben leírt és a konferenciákon elhangzott szervezési és mûszaki módszerek a hazai gazdaság versenyképességét szolgálták – igen eredményesen. Szerkesztõbizottság

SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK

A Karcsúsított Gyártás – a Lean Production A Lean, ahogyan én látom Tóth Csaba László* A Karcsúsított Gyártás, vagy jó magyarossággal a Lean, napjaink legdivatosabb, legtöbbet ígérõ, a teljes vállalati felépítményt átalakító vállalatirányítási rendszerévé kezd válni. Tapasztalataim szerint nagyon sokan alkalmazzák, néhányan kiemelkedõ (valós!) eredményekkel büszkélkedhetnek. Mi is ez a Lean? A témában szerzett tapasztalataimat szeretném megosztani a tisztelt Olvasóval, ezért lett írásom alcíme: „A Lean, ahogyan én látom”. A mágikus számok A Karcsúsított Gyártással foglalkozó irodalom szerint a módszer használóinak a következõ elõnyöket ígéri: – az átfutási idõ (lead time) csökkentése (6090%), – a gyártásban lévõ termékek számának (WIP – Work-in-Process) csökkentése (40-80%), – alapterület-igény csökkentése (75-80%), – a termelékenység növekedése (50%), – a minõség javulása (50-80%),

– a karbantartási költségek csökkenése (10-50%), – a minõségköltségek csökkenése, – a munkaerõ-igény csökkenése. A számok valóban lenyûgözõk, és a bemutatott esettanulmányok is azt bizonyítják, hogy a napi gyakorlatban is megvalósíthatók. Sokan vallják, hogy a XXI. század vállalkozásai nem lehetnek sikeresek a Lean alkalmazása nélkül. Ebben a rövid összefoglalóban szeretném megmutatni a Lean gyökereit, kialakulásának okait és ismertetném a legfontosabb módszereit és eszközeit. Mit is jelent a Lean Manufacturing? A Lean meghatározás Womack-tõl és munkatársaitól származik [1], akik a 80-as évek közepétõl tanulmányozták a világ autógyártási rendszerét és annak menedzsmentjét. Ebben az idõben az észak-amerikai és a nyugat-európai gyártás nem sokban különbözött a Henry Ford által bevezetett tömeggyártástól. Azt viszont látták, hogy ezek a

* Kaizen Mérnök, Hat Szigma Fekete Öves, GE Hungary ZRt. Energy Divízió – Veresegyház

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG módszerek már nem versenyképesek a japán cégek által alkalmazott új módszerekkel. A japánok új rendszerû megközelítését konzekvensen „Lean production“ néven említették. Mennyiben különbözött a japán megközelítés a nyugati tömeggyártástól? Magasan képzett, multifunkcionális operátorokkal dolgoztak, egyszerû, de flexibilis eszközöket alkalmaztak, azt készítették, amit a vásárlók kívántak. A Lean megnevezés onnan jött, hogy a gyártóhelyeken a humán erõforrás-szükséglet fele volt a megszokottnak, a gyártást fele akkora területen valósították meg, még az eszközökbe fektetett tõke is felezõdött a klasszikus tömeggyártáshoz képest, és ráadásul az új termékek kifejlesztése is fele annyi idõ alatt történt meg. Ennek az új gyártási rendszernek a legmarkánsabb képviselõje a Toyota volt. 1978-ban Taiichi Ohno japán nyelven megjelenteti máig alapmûnek tekintett mûvét a Toyota Termelési Rendszerérõl (Toyota Production System – TPS), amelyet 1988-ban angolul is kiadnak [2]. Womeck és munkatársaira láthatóan nagy hatással van a könyv, nagyon leegyszerûsítve azt is mondhatjuk, hogy a Lean modellje a TPS. Ezért fogalmaznak nagyon sokan úgy, hogy a Lean nem más, mint a Toyota gyártási rendszer alkalmazása a nyugati környezetben. Ez a kijelentés azonban nem teljesen pontos. Gabriel Pall [3] már árnyaltabban fogalmaz, nem azt állítja, hogy a Lean a TPS alkalmazása, hanem azt mondja, hogy a TPS-n alapuló termelékenységfejlesztési módszer. Megjegyzi azt is, hogy a Leant kezdetben csak a termelésben alkalmazták, de ma már a teljes vállalati struktúrában való elterjesztése a cél. Hogyan lett a Lean Production-bõl karcsúsított gyártás? Szó szerinti fordításban ugyanis karcsúsított gyártás a jelentése, de ez a magyarítás nem igazán fejezi ki a lényegét, ezért a dolgozatban én is inkább a magyarban is meghonosodott Lean kifejezést használom. A számomra legszimpatikusabb megfogalmazás Németh Balázstól származik [4]: „A Lean szervezet nem sovány vagy anorexiás, hanem fitt és rugalmas, mentes a felesleges terhektõl, jól gazdálkodik az erejével, amelyet edzéssel fejleszt“. Elsõ közelítésben úgy fogalmazhatunk, hogy a Lean minimalizálja, illetve megszünteti a folyamatokban meglévõ, nem értéknövelõ mûveleteket, csak a legszükségesebb erõforrásokat (emberi, gépi, raktározási stb.) használja fel úgy, hogy az adott terméket, szolgáltatást vagy információt a vevõ által megkívánt minõségben, árban és

3 határidõre adja át. Ezt a definíciót az elkövetkezõkben tovább pontosítjuk és kiegészítjük. A Lean megjelenésének, kialakulásának oka Egy új filozófia, egy módszer sohasem elõzmények nélküli, ezért a Lean vagy a Hat Szigma megjelenésének kiváltó oka mindig fontos kérdés volt számomra. A választ Tenner és DeToro [5] könyvében véltem felfedezni. Az USA gazdasága a világ legnyitottabb gazdasága, melynek kereskedelmi mérleghiánya a 70-es évek közepéig minimálisan ingadozott a nulla-szint körül. Ettõl kezdve azonban rohamosan nõ, a hiány 77-re eléri az 50 milliárd dollárt, a további csökkenést pénzügyi manõverekkel átmenetileg megállítják, de 10 év múlva a hiány már meghaladja a 150 milliárd dollárt. Mi volt a hatalmas hiány oka? Nagy mennyiségû, elsõsorban japán termék áramlott be a piacra, az amerikai áruk pedig nem kellettek, mert drágák voltak és a minõségük nem érte el a japán termékekét. Az USA olyan termékek piacán szorult vissza, amelyekben korábban 80%-os vagy afeletti részesedéssel bírt, mint például a fényképezõgépek, autók, másolók stb. [6]. Európában sem volt más a helyzet, gondoljunk csak az 1978-as Warren-jelentésre [7] az Egyesült Királyságban, amely megállapítja, hogy a gazdaságban körülbelül a GDP 10%-át kitevõ minõségi kár keletkezik. Ezekre a kihívásokra választ kellett adni! Európa az ISO szabványsorozat kidolgozásával és 1987-es bevezetésével vette fel a küzdelmet. Majd 1989-ben létrejön az EFQM (European Foundation for Quality Management – Európai Szervezet a Minõségért), és 1991-ben megalapítja az Európai Minõségi Díjat. Az USA-ban ekkor, 1987ben, indítja útjára a Motorola a Hat Szigma módszertant, amely 20 év után is az egyik legelterjedtebb minõségügyi irányzat, amely hazánkban mostanában kezd szélesebb körben elterjedni [6]. Ugyancsak 1987-ben hozzák létre a Malcolm Baldrige Díjat. A nyugati világ már a 70-es évek óta kacsintgatott Japán felé, egyre jobban érzékelve saját bõrén a „japán csoda” reá nézve hátrányos következményeit. Olyan kiváló japán szakemberek váltak világszerte elismertté, mint Kaoru Ishikawa vagy Genichi Taguchi. A bevezetésben már láttuk, hogy Womack és munkatársai – jelentõs állami segítséggel – egy új, mélyebb és sokrétûbb kutatást indítottak 198485-ben a japán ipari menedzsment megismerésére. 1990-ben bevezetik a Lean fogalmát.

4 Japán is felismeri az ipari menedzsment rendszere utáni érdeklõdést, szélesre tárja kapuit, állami- és magánalapítványokat hozott létre, hogy ezek segítségével a külföldiek a helyszínen tanulmányozhassák a japán módszereket. Egy ilyen alapítvány az AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship), amelynek szervezésében 1990 óta több ezer kelet-közép-európai szakember járt tanulmányúton Japánban (ebbõl 538 magyar!) [8]. 1987. magyar szempontból is igen jelentõs év volt, hiszen ekkor kezdi meg tevékenységét hazánkban Shoji Shiba professzor és alapítja meg az IIASA-Shiba Díjat, amely a japán Deming és az amerikai Baldrige Díj után a világ harmadik minõségdíja. (IIASA – International Intstitute for Applied System Analysis – Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet) A magyar kitérõ után térjünk vissza a Leanhez! Láthatjuk, hogy az események több szálon futnak. A Lean (az új menedzsment rendszer) már elfogadottá vált, sõt divattá kezd válni. Ez eredményezi azt, hogy „aki valamit ad magára“ az elkezd a Leannel foglalkozni, nagyon „tudományos“ munkák is születnek, bonyolult – még a Six Sigmánál is matematizáltabb – elméleteket és egyenleteket állítanak fel, csak lássa a világ, hogy mennyire értünk hozzá. (Lehet, hogy nem olvasták Ohno-t?) Sajnos, ez a folyamat a mai napig nem szûnt meg! A lényeg azonban az, hogy a TPS Lean néven teret nyert a világban, még ha nem is olyan formában, mint ahogyan azt kitalálták, mûvelték és folyamatosan fejlesztik. A Japán/Toyota Termelési Rendszer Japán már 1921-22-ben elküldi szakembereit az USA-ba és az Egyesült Királyságba, hogy tanulmányozzák a nyugati módszereket [9]. A kapcsolatok azonban a világháború következtében megszakadnak. A háború után Japán újjáépítése a gyõztes hatalmak érdeke is, hisz a gyors talpraállás segíthet az addigi társadalmi struktúrák demokratizálásában, ezért tevékenyen segítik a szigetországot. Így kerül sor Eiji Toyoda (1967 és 82 között a Toyota Motor Company elnöke) detroiti látogatására a Ford legnagyobb és legkomplexebb üzemében. Hazatérve, megbeszéli a tapasztalatait Taiichi Ohno-val (a gyártásszervezõ zsenivel), vagyis ekkor született meg a Toyota Production System. Felgyorsítja a fejlõdést a XX. század két legnagyobb minõségügyi gurujának, Demingnek és Jurannak Japánban végzett több éves munkássága is. „A japán minõséget nem Deming és jóma-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 gam csináltuk, amit mi tettünk, csak az volt, hogy megadtuk a kezdõlökést és a helyes irányba tereltük a japánokat” – mondta Juran [10]. Termékeny talajra hullt a mag. A japán menedzsment-rendszernek – Okada professzor idézett elõadása [9] alapján – három nagy pillére van (amit egyszerûen a Japán Szentháromságnak szoktam említeni): – az élethosszig tartó foglalkoztatás, – a szenioritás elvén alapuló javadalmazás és elõmenetel, – a társaságon belüli konszenzus a munkaadó és munkavállalók között. Okada megemlít egy negyediket is, az úgynevezett jóléti vállalatokat, ami annyit jelent, hogy a vállalat a dolgozóiknak és családtagjaiknak széleskörû lehetõségeket biztosít a mindennapi megélhetéshez és a szabadidõ eltöltéséhez. Ilyen elõzmények, és társadalmi meghatározottságok után jön létre a speciális Japán Menedzsment Rendszer, amelyrõl azt mondhatjuk, hogy egy, a miénktõl eltérõ kulturális alapokon nyugvó, hosszú idõ alatt kialakult filozófia tárgyiasulása, amely nem vált dogmává, hanem folyamatosan fejlõdik. Célja, hogy a gazdaságban minél több hozzáadott értéket termeljenek, ezáltal növeljék a társadalmi igazságosságot és valamennyi szereplõjének boldogabb jövõt biztosítsanak. Mint már említettük, ennek legmarkánsabb képviselõje a Toyota. E kis szociológiai kitérõ után térjünk vissza Taiichi Ohno-hoz. Könyvében [2], a belsõ borítón egy idõskálán láthatjuk a TPS egyes elemeinek, módszereinek fejlõdéstörténetét [11]. Csupán néhány példa ízelítõül: – Just-in-Time (JIT – a megadott idõre) indul 1949, – gyártáskiegyenlítés kezdete 1950, – gyors szerszámcsere még az órás idõskálán 1945-tõl, – a vizuál-menedzsment bevezetésének kezdõ idõpontja 1950, – 2 gépes kezelés, párhuzamos vagy L-alakú elrendezés már 1947-tõl. A Toyota Gyártási Rendszert egy házzal szokták jellemezni (1. ábra), amelynek alapja a Heijunka, azaz a termelés egyenletessé tétele, pillérei a JIT és a Jidoka (a hibamentes gyártás megvalósítása). De a ház nem igazán stabil, ha nincs meg a teljes, minden szintû elkötelezettség. A biztonságot fokozza az olyan ismert módszerek alkalmazása, mint az 5S, a TPM (teljeskörû haté-

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

5 – selejt: a megelõzés helyett ellenõrzés, sok a javítás, újramegmunkálás. Nagyon sokan megemlítenek egy nyolcadik veszteségforrást is, ami a ki nem használt, de rendelkezésre álló humán erõforrást jelenti. Nem vesszük figyelembe a meglévõ szellemi kapacitást, szaktudást. Nem állítjuk szolgálatunkba az emberben természetesen meglévõ jobbítás iránti igényt. A Lean alapelvei

1. ábra: a Toyota Ház, a TPS struktúrája

kony karbantartás) vagy a SMED (10 perc alatti szerszámcsere). Ohno szerint a legnagyobb probléma az, hogy a folyamatokban nagyon sok olyan elem, lépés, technológiai megoldás található, amelyek semmilyen kapcsolatban sincsenek a vásárlók szükségleteinek kielégítésével. Ennek alapján egy folyamat teljesítménye a következõ egyszerû egyenlettel írható le: Összes munka = hasznos munka + haszontalan munka A haszontalan munka három fõ típusát tudjuk megkülönböztetni, ezeket a 3Mu-nak szoktuk nevezni, utalva a szó japán eredetére: – MUDA: a folyamatainkban keletkezõ veszteségek, – MURI: a folyamatainkban található természetellenességek, ésszerûtlenségek, – MURA: a folyamatainkban meglévõ egyenetlenségek, kiegyensúlyozatlanságok. A mudáknak, a veszteségeknek – Ohno szerint – 7 fõ okát azonosíthatjuk: – túltermelés: nem a vevõi igényeknek megfelelõen gyártunk, rátartunk, stb., – várakozás: nem áll rendelkezésre az adott pillanatban a szükséges anyag, gép vagy információ, – szállítás: a munkaerõ, az anyag, a szerszámok felesleges szállítása, – rossz/felesleges/túlszervezett folyamat: többszöri ellenõrzés, rossz tûrések, – készletek: mind nyersanyagból, félkész termékbõl, szerszámokból igen nagy (adott pillanatban szükségtelen) készleteket halmozunk fel, – felesleges mozgások/mozgatások: a rosszul kialakított munkahelyeken ide-oda mozog az anyag, a szerszám és a dolgozó,

Womack és Jones folytatták munkájukat a Lean témakörben, és elõször 1996-ban jelenik meg „A Lean gondolkodás” címû könyvük, amit 1998-ban újra kiadnak [12]. Általános definíciót adnak a veszteségre: „minden olyan tevékenység, amelyik nem állít elõ értéket”. Úgy fogalmaznak, hogy az „alapelvek alapelve” a változásra való elkötelezettség és a veszteség-minimalizálás. Ez lefordítva egy vállalkozásra azt jelenti, hogy a megfelelõ dolgot kell elõállítani, a megfelelõ helyen, a megadott idõre és a megfelelõ mennyiségben, természetesen mindezt elsõre (további kísérletek, késések nélkül). Véleményük szerint a Lean gondolkodás öt alapelvben foglalható össze, ezek a következõk: – pontosan specifikáljuk egy adott termék értékét, – minden egyes termékre azonosítsuk az értékfolyamot, – az érték folyamatoson haladjon elõre, megszakítás nélkül, – az értékfolyamot a vásárló igénye húzza, – törekedjünk a stabilitásra és a tökéletességre. A karcsúsított gyártással foglalkozó könyvek, elõadások az alapelvek lefektetése után az egyes eszközöket, módszereket ismertetik (kan-ban, JIT, TPM, 5S, stb.), leginkább konkrét példákkal, amelyek az alkalmazás szempontjából igen fontosak és hasznosak. Eddig még nem találkoztam olyan tárgyalásmóddal, ahol az alapelvek mögé próbálják besorolni a karcsúsított gyártás eszközeit, módszereit. Ennek az is lehet az oka, hogy egy ilyen tárgyalásmód nem lesz összhangban a Toyota-házzal. Hosszas gondolkodás után jutottam arra az elhatározásra, hogy megkísérlem az alapelvekre, mint vezérfonalra támaszkodó tárgyalást. A célom az, hogy megmutassam, az alapelveket milyen módon tudjuk a gyakorlatban realizálni. Az egyes módszerek, eszközök nem csak egyetlen alapelv részei lehetnek, ezeket azok mögé próbáljuk besorolni, amelyre véleményünk szerint a legnagyobb hatással vannak. Más alapelveknél

6

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

csupán megemlítjük õket. Biztosak vagyunk abban, hogy a tisztelt Olvasó még további variációkat fog felfedezni, amikor átgondolja a dolgokat, de leginkább akkor, amikor konkrét napi munkájában is alkalmazni fogja a megismerteket.

1. alapelv - Az érték Elemek: – Mit akar a vevõ? – Az érték fogalma – A veszteségek okai Mit szeretne a vevõ? A válasz egyszerû: olyan terméket/szolgáltatást/információt, amelynek minõsége kielégíti valós és látens elvárásait, megfelelõ áron jut hozzá és az általa megkívánt idõpontban áll a rendelkezésére. Vagyis az árunak értéke csak a vevõ szempontjából van, és annyi az értéke, amennyire kielégíti a vásárlói – elõbb említett – kívánalmakat. Definíció szerint értékteremtõ (a hozzáadott értéket növelõ) tevékenységnek nevezzük azt, amikor az anyag/szolgáltatás/információ a vevõ elvárásainak megfelelõen változik a folyamatban. Még egyszerûbben, hozzáadott értéket növelõ tevékenység az, amikor az „áru” valamilyen mérhetõ (pl. fizikai, kémiai vagy informatikai – formai – vagy tartalmi – funkció) változáson megy át. Ennek megfelelõen, nem növeli az értéket az a tevékenység, amely az áru funkciójának megváltozásával nem jár, de az eladó erõforrásait fogyasztja (pl. anyagmozgatás). A nem értékteremtõ folyamatlépéseket két kategóriába sorolhatjuk, szükséges és szükségtelen veszteségekre. Szükséges, de értéket hozzá nem adó tevékenység az alkatrészek szállítása, elsõ bekapcsolás a funkció ellenõrzésére stb., ezekkel együtt kell élnünk, de törekednünk kell részarányuk csökkentésére. Szintén értéket hozzá nem adó, de szükségtelen tevékenység, ha az alkatrészek szállítását több lépcsõben, több operátor igénybevételével oldjuk meg, a funkció vizsgálatára egyedi, redundáns módszereket használunk. A cél, a nem értéket hozzáadó tevékenységek minimalizálása illetve eliminálása. A folyamat megértését segítheti a 2. ábra. Meglepõ, de sajnos igaz, hogy folyamataink teljes idõszükségletének több mint 90%-ában nem értékteremtõ munkát végzünk. Vizsgáljuk meg a veszteségek keletkezésének lehetséges okait, röviden összefoglalva: – az elvárások nincsenek világosan definiálva, – a humán faktor hatása túl nagy (tévedések), – a folyamatok és rendszerek nem hibamentesek,

2. ábra: az értékteremtõ folyamatok arányának növelése

– a folyamatok tér- és idõbelisége nem optimalizált, – az átállítási és/vagy szerelési idõ túl hosszú, – a berendezések és szolgáltatások kapacitása túl variábilis, – a tervezés és/vagy ütemezés hiánya, – nem áll rendelkezésre az anyag/eszköz/szolgáltatás/információ. Kifogásolható: – munkamódszerek (elavult gépek, berendezések, stb.), – morál, fegyelem (számonkérés, jutalmazás, stb.), – információáramlás (eseti, nem szabályozott), – a karbantartás minõsége (csak reaktív karbantartás), – a beszállítók megbízhatósága (idõ, minõség, összetétel).

2. alapelv – Az értékfolyam/értékáram (Value Stream) Elemek: – Az értékáram – Értékáram elemzés Megint kezdjünk egy definícióval. Az értékáram mindazon tevékenységek összessége, amelyek szükségesek az alapanyagok és információk termékké/szolgáltatássá/információvá történõ átalakításához és a vevõhöz való eljuttatásához. Elemei: – anyagáram a beszállítótól a vevõig, – a nyersanyagok átalakítása késztermékké, – információáramlás, amely az elõbbi folyamatokat támogatja. Az értékáram-elemzés grafikusan szemlélteti, vizualizálja az információ- és az anyagáramlást, segít a veszteségek azonosításában és fejlesztési irányok kijelölésében. Az értékáram-elemzés, a folyamattérképezéshez hasonlóan, szabványos jeleket használ a folyamatok feltérképezésében, de a folyamatábra egyszerû szimbólumain kívül külön jelöli az anyag és információáramlást, tartalmazza a folyamatlépések aktuális mérõszámait, és külön

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

7

kijelöli azokat a pontokat, ahol a karcsúsító mûveleteknek létjogosultsága van. A 3. ábrán egy értékáram-térképet mutatunk be.

szülnie. Az ütemidõt a teljes folyamat minden egyes lépésére meghatározzuk, ezt látjuk a 4. ábrán.

4. ábra: az ütemidõ az egyes részfolyamatokban 3. ábra: Értékáram elemzés

A témát kimerítõen tárgyalja Rather és Shook könyve [13].

3. alapelv - A folyamatos áramlás Elemek: – Az ütemidõ – Heijunka – Egy darabos áramlás – Cella-rendszerû gyártás – Jidoka A Lean harmadik alapelve arra utal, hogy a termékelõállítási folyamatnak nem szabad megállnia – semmilyen okból sem – mert az már muda. Hogyan tudom ezt elkerülni? Az elsõ, a legfontosabb dolog, hogy tudjam, a vevõ igény alapján, hogyan ütemezzem a termelést, hogy a megadott idõre vevõm megkapja az árut, de felesleges raktárkészletet se halmozzak fel. Ebben segít az ütemidõ, vagy taktusidõ (tact time) kiszámítása. Ehhez csak a vevõi igényt és a rendelkezésre álló idõkeretet kell tudnom. A ütemidõ definíciója: Ütemidõ (T/T)= rendelkezésre álló idõ vevõi igény 75 óra 15 db

=

= 5 óra/db

Ez azt jelenti, ha a vevõm egy hét múlva kéri a 15 db árut, vállalkozásomban heti 5 nap és naponta 2 mûszak áll a rendelkezésre (mûszakonként 7,5 óra effektív idõvel számolva), akkor 5 óránként egy darab készterméknek kell elké-

Megállapíthatjuk, hogy a folyamat egyes lépései nincsenek kiegyensúlyozva, a vevõi igények kielégítése nem látszik problémamentesnek. Ebben segít a Toyota ház egyik pillére a Heijunka. Klasszikus kaizen elveket alkalmazva, egyes lépéseket átcsoportosítunk, másokat megszüntetünk, vagy egyszerûsíthetünk, a folyamatlépéseket úgy alakítjuk, hogy mindegyik megfeleljen az ütemidõnek, így a folyamatban meglévõ mudákat megszüntethetjük. Ezt látjuk az 5. ábrán.

5. ábra: az ütemidõ alapján kiegyensúlyozott folyamat

A kiegyensúlyozás egyik nehezebb, de a napi gyakorlatban általánosan elõforduló problémája, hogy a vevõk egy adott gyártási periódus alatt különbözõ termékösszetételt kívánnak, amelyet ugyanazon a gyártósoron tudunk elkészíteni. A veszteségek elkerülése érdekében a gyártósorra meg kell határozni az optimális szekvenciát, azaz milyen sorrendben kell gyártásba venni az egyes termékfajtákat. Lássuk a 6. ábrát! A gyártás folyamatosságát nagymértékben befolyásolja, hogy a termelés milyen tételnagyságokra van optimálva. Általánosságban elmondhatjuk, hogy a nagyobb tételek esetén az átfutási idõ hosszabb, a raktárkészletek nagyobbak és mindez igen nagy gyártó és raktározási terület-

8

6. ábra: a termelési folyamat kiegyensúlyozása változó termékösszetétel esetén

igényt is kíván. A megoldás az egy darabos áramlás, ami one-piece-flow néven ismeretes. Az egy darabos gyártás megvalósítása azonban feltételeket is szab, multifunkcionális dolgozókkal kell rendelkezni, képesnek kell lenni a gyors termékváltás által igényelt gyors átállásokra, a munkafolyamatoknak szabványosítottnak kell lenniük, beleértve ezek világos és érthetõ dokumentáltságát, és ezek elérhetõségét. De mit lehet tenni abban a helyzetben, amikor a késztermék 10-20 teljesen hasonló részegység összeszerelésébõl jön létre? Ekkor egyetlen rendelésen indítják a pl. 15 darab részegységet. Azonban, ha egyetlen darab nem felel meg az elõírásoknak, akkor annak a gyártását újra kell indítani, a maradék 14 db szükségtelenül várakozik. Itt is a one-piece-flow a megoldás, bármennyire is furcsa. Vágjuk ketté a folyamatot, elsõ része a részegységek gyártása egy darabos áramlással (illetve értelmes mennyiségben – mondjuk szállítási egységenként), majd a kész részegységek egy szupermarketbe kerülnek, ahonnan az összeszerelés, mint a folyamat második része hívja le õket, és készíti el a végterméket. Ezzel ez egy (vagy néhány) darabos gyártással a tételgyártáshoz képest jóval kisebb raktárkészlet szükséges, azaz a one-piece-flow még ezekben az esetekben is alkalmazható. Az egy darabos gyártás megvalósításának egyik legnagyobb gátja nem a folyamatban résztvevõ szervezetek, illetve azok személyeinek a módszer alkalmazásával szembeni ellenállása, hanem a vállalatirányítást segítõ(?) MRP-szoftverek rugalmassága. Sok esetben a szoftverváltoztatás költsége többszörösen meghaladja az áttérésbõl adódó nyereséget (bár hosszabb távon mindenképpen elõnyös lenne a változtatás). Ez irányú tapasztalataimat vezetõ magyar szakértõk is megerõsítették [14]. A folyamatos gyártás megvalósításának egy újabb lehetséges módja a cella-rendszerû gyártás, ami azt jelenti, hogy a gyártást egy jól körülhatárolt részre telepítjük, ahol a valós folyamat a leg-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 egyszerûbben megvalósítható. Ezzel a helyigényt minimalizálhatjuk, aminek következtében a mozgatások lerövidülnek, kisebb készletekkel kell dolgoznunk, kevesebb, de jobban képzett operátorra van szükségünk. Amellett, hogy a dolgozók személyesen is profitálhatnak a több munkafolyamatra való alkalmasság elérésébõl, nõ közöttük az együttmûködési készség. A multifunkcionalitás elterjedése a kaizen eredményességét és hatáskörét is kiterjeszti. A harmadik alapelv, a folyamatos gyártás tárgyalásakor ismereteket szereztünk az alap, a Heijunka természetérõl és módszereirõl. Úgy gondoljuk, hogy ezen alapelv attributuma a Toyota (vagy Lean) ház jobboldali pillére, a Jidoka is. A Jidoka angol megfelelõje az autonomation összetétel, amely az autonom[ous oper]ation szavakból ered. Az automatizálás egyik formája, amelyben a gépsor ellenõriz minden egyes terméket annak legyártása után és leállítja a gyártást, ha hibát észlel. A Toyota kiterjesztette a jidoka jelentését arra, hogy az tartalmazza az összes dolgozó felelõsségét a hasonlóan végzett munkafeladatok ellátása területén, ellenõrizve minden legyártott terméket, a hiba észlelése után pedig addig nem készítenek további terméket, amíg a hiba okát meg nem határozták és ki nem javították. A lényeg: hibás termék nem mehet a következõ folyamatba. “Állítsuk meg a folyamatot, hogy soha ne kelljen megállnia” – mondta Ohno.

4. alapelv – A húzó gyártás Elemek: – JIT (Just-in time) – A toló gyártás – A húzó gyártás – Kan-ban – Szupermarket A 4. alapelv lényege, hogy a gyártás célja nem az, hogy raktárra termelünk, és majd onnan elégítjük ki a vevõket, hanem az, hogy a vevõ igényei szerint gyártunk, nincs felesleges raktárkészlet. A Just-in-time a Toyota-ház egyik pillére, azt jelenti, hogy a tevékenységet a vevõ igénye vezérli, csak azt gyártjuk, amit a vevõ kér, ezért mindenhol csak annyi erõforrás van, amely a vevõi igény kielégítéséhez szükséges. Just-in-time lényege, hogy a szükséges anyag/erõforrás/információ, a szükséges helyen, a szükséges mennyiségben, a megadott minõségben, a vevõ (akár külsõ, akár belsõ) által megkívánt idõpontban rendelkezésre áll. Megvalósításához nemcsak egyes, már ismert módszerek, de újak bevezetése is szükséges: húzó

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG gyártás, egy darabos gyártás, ütemidõs gyártás (heijunka, szupermarket, kan-ban, cella-rendszer, SMED). A toló gyártás rendszere azt jelenti, hogy elõrejelzés és nem vevõi igény alapján gyártunk, az erõforrásokat betoljuk a rendszerbe, és a termék elõállítása mindaddig folyik, amíg az erõforrások rendelkezésre állnak. Mivel nem a vevõi igény dominál, nõ a felesleges készlet. Ha valamelyik folyamatlépésben probléma lép fel, feltorlódnak a készletek. A toló gyártás menetét láthatjuk a 7. ábrán.

7. ábra: a toló gyártás folyamata

A húzó gyártás rendszere pontosan ellentétesen, a gyártás vevõi igény alapján mûködik, a következõ munkaállomás húzza maga után a gyártást, amikor erre a megfelelõ jelzést (pl. kanban) megkapja. A kezdõ jel a vevõi igény megjelenése. Ez mutatjuk be a 8. ábrán.

8. ábra: a húzó gyártás folyamata

A húzó gyártás alapfeltétele a kan-ban alkalmazása. A kifejezés „látható jel”-ként fordítható. Ötletét Ohno egy amerikai szupermarketbõl vette, ahol az árúhoz tartozott egy kis azonosító, amit a pénztáros levett és gyûjtött. A raktáros idõnként megnézte az azonosítókat, és ha megfelelõ számú összegyûlt, akkor a raktárból feltöltötte a polcokat. A kan-ban szerepe többszörös, vizualizálja az igényt (mibõl, mennyit, hova), megakadályozza az anyaghiányt, csökkenti a gyártásközi készleteket, megakadályozza a túltermelést. A kan-ban kezdetben kártyaként indult, de manapság már nagyon sok ötletes formája létezik. A kan-ban több fajtáját ismerjük, egyik ilyen a gyártási kan-ban, amikor a gyártás elindítására vagy befejezésére használják, a másik a rendelési kan-ban, amikor a folyamatos anyagellátásra használják, és természetesen létezik az integrált változat is.

9 A szupermarket általánosan két mûvelet közötti (kis)mennyiségû – stratégiai – készletet jelent, amelybõl a következõ munkaállomás „húz“. A szupermarketek készletszintjét az ütemidõ határozza meg.

5. alapelv – Stabil mûködés/Tökéletesítés A stabil mûködés alapja: – a szabványosított munkafolyamat (Standard Work) A szabványosított munkafolyamat az adott idõben ismert legjobb folyamat vagy eljárás, ahol az emberi és technikai erõforrások elõírt mûködése és kereszthatásaik eredménye bármikor ismételhetõ, és ezáltal a folyamat maximális termelékenysége biztosítható. A szabványosított munkafolyamatnak három lényeges eleme van: – ütemidõ, – mûveleti sorrend, – szabványosított gyártásközi készlet (Standard Work-in-Process – SWIP). A munkafolyamat szabványosításának három fõ eleme van: – termelési kapacitás táblázat (Production Capacity Table), – szabványosított munkafolyamat kombinációslap (Standard Work Combination Sheet), – szabványosított munkalap (Standard Work Sheet). A termelési kapacitás táblázat elkészítésének az a célja, hogy valós képet kapjak a termelési munkafolyamatokban rendelkezésre álló emberi és technikai erõforrások kapacitásairól. Ezek után a vevõi igények ismeretében (ütemidõ kiszámítása) már megmondható, hogy pontosan milyen és mekkora technikai (gépi) és emberi (operátorok száma) forrás szükséges a feladatok elvégzéséhez. A szabványosított munkafolyamat kombinációs-lapot operátoronként készítjük el, tehát ez lényegében az operátor munka- és idõbeosztása. Feltüntetjük az egymás utáni munkafolyamatokat, ezek elvégzéséhez szükséges kézi és gépi idõket, várakozásokat, majd ezt Gantt-ábra szerûen vizualizáljuk, külön szimbólumokkal jelölve a különféle munkafázisokat. Míg a szabványosított munkafolyamat kombinációs-lap az egyes munkafázisok folyamatát, egymásutániságát az idõ függvényében írja le, addig a szabványosított munkalap ugyanezt az alaprajzon ábrázolja. Ezt is operátoronként készítjük el, az egyes berendezések sematikus

10

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

alaprajzán még azt is feltüntetjük, hogy ott mennyi az elõírt gyártásközi készlet. Itt nem beszélünk róla, de a szabványosított munkafolyamatnak szerves részei a folyamat elvégzésre vonatkozó munkautasítások és ellenõrzési utasítások stb. is. A tökéletesítés alapjai: – Kaizen – 5S

Kaizen – a Lean elterjedése óta ezt a japán kifejezést használják ma már minden fejlesztésre, függetlenül annak tartalmától, eltérve annak eredeti jelentésétõl. A kai (változtatás) és a zen (jó) szavakból keletkezett és folyamatos, kis lépésekben történõ fejlõdést, fejlesztést jelent. A kaizen egy filozófia, Masaaki Imai, akit a kaizen atyjának tekintünk, úgy fogalmazta meg, hogy „folyamatos, véget nem érõ fejlesztést jelent, a „kis dolgokat“ jobban csinálni, kitûzni – és elérni – az egyre magasabb színvonalat”. [15], [16], [17]. A karcsúsított gyártáson belül a mai gyakorlatban a kaizen alkalmazásának két eltérõ vonalát tudtam azonosítani: – klasszikus kaizen, – Lean kaizen. A klasszikus kaizen kategóriájába sorolom a dolgozók bevonásának kétféle módját: – egyéni kaizen: egyéni dolgozói javaslat a rendszer keretein belül, – csoportos kaizen: az Ishikawa által a 60-as években bevezetett minõségi körökön alapuló, kezdetben feladatorientált, majd önállósuló, irányított dolgozói kezdeményezés. A Lean megjelenésével a kaizen tevékenységnek egy új formája jött létre (a TPS-ben nem is létezett), amely a klasszikus kaizen folyamatot próbálja idõnkénti kisebb ugrásokkal felgyorsíta-

9. ábra: A kaizen

ni. Ezt különbözõ elnevezésekkel illetik – kaikaku, Kaizen-blitz, Kaizen Workshop, Lean Action Workout. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy probléma megoldására kisebb, 5-7 fõs csapatokat szerveznek, amelyek megfelelõ elõkészítés után – általában egy héten keresztül – csak az adott problémával foglalkoznak. A csapatokban egyaránt részt vesznek operátorok, mérnökök, nagyon gyakran a területet nem mélységében ismerõ szakemberek is. Ezt próbáljuk bemutatni a 9. ábrán. A General Electric alkalmazza a kaikakunak – nevezzük továbbra is így – egy speciális formáját, az úgynevezett Shingi AWO-t (shingi – better way – jobb/hasznosabb út), amikor egy japán szakértõ, a sensei (tanító) segíti tanácsaival a különféle problémák megoldásán dolgozó csoportokat. Véleményem és tapasztalataim szerint, ha az ilyen események jól elõkészítettek, akkor valóban komoly eredményeket hozhat egy ilyen megmozdulás, és jól kiegészíti a klasszikus kaizen tevékenységet. Fontos azonban azt is észrevenni, hogy a kaikaku csak egy eszköze a Lean tevékenységnek. Azoknál a vállalkozásoknál, ahol a Leanalkalmazás csupán erre épül (sajnos láttam már ilyet is), ott nem értették meg a Lean lényegét, és természetesen a pozitív irányú változások is elmaradnak. Az 5S-rendszer alkalmazásának célja a munkahelyi rend, a tisztaság, a tisztántartás, az átláthatóság, a szervezettség, a rendtartás, a munkaterület és az eszközállomány karbantartottságának magas színvonalú biztosítása, folyamatos fejlesztése. Az 5S elemeinek jelentéstartalma: – SEIRI: a szükségtelen dolgok eltávolítása a munkaterületekrõl, – SEITON: a tárgyak és eszközök helyének meghatározása és jelölése, – SEISO: a munkahely tisztaságának biztosítása, – SEIKETSU: az elsõ 3S szabványosítása és fenntartása, – SHITSUKE: jó munkamorál, fegyelem, nevelés, folyamatos fejlesztés. Az 5S elõnyeit az alábbi 10 pontban lehetne összefoglalni: 1. A kevesebb baleset növeli a biztonságot! 2. A zéró hiba magasabb minõséget hoz! 3. A nulla veszteség alacsonyabb költséget jelent! 4. A kevesebb meghibásodás növeli a gépek jobb kihasználását! 5. A nulla átállási idõ szélesebb termékválasztékot hoz!

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 6. Az idõre történõ szállítás magasabb megbízhatóságot jelent! 7. A nulla reklamáció nagyobb bizalmat és hitelt hoz! 8. A nulla deficit a társaság növekedését hozza! 9. Hozzájárul a szervezet aktivizálásához és a morál javításához! 10. Elõsegíti a vállalat arculatának és hírnevének javítását! Már a Toyota-ház esetében is láthattuk, hogy az 5S alkalmazása szinte elengedhetetlen a karcsúsított gyártás eredményes mûveléséhez. A módszer eléggé elterjedt már hazánkban is, ezért, valamint amiatt, hogy részletesebb kifejtése meghaladja e cikk kereteit, csupán néhány ezzel kapcsolatos irodalomra utalunk. [18], [19], [20], [21]

A tökéletesítés eszközei: – Teljeskörû, hatékony karbantartás (TPM) – Gyors átállás – A vizuális menedzsment (Visual Management) – Hiba elleni védelem (Poka-Yoke) A teljeskörû hatékony karbantartás (TPM) célja, hogy a folyamatokban alkalmazott berendezések a folyamat egésze alatt biztonságosan üzemeljenek, megszakítás nélkül legyenek képesek az elvárt szinten biztosítani a folyamat kimenetének minõségét. Egyszerûbben: a cél az, hogy a folyamatban ne legyen meghibásodás, leállás, ne legyen selejt, ne legyen baleset, vagyis minden lehetséges veszteséget a nullára kell csökkenteni. A TPM alkalmazása megköveteli a termelési, a fenntartási és adminisztrációs rendszer fejlesztését, mely munkából mindenki, minden szinten kiveszi a részét. A TPM-nek nyolc alappillérét, alapelvét szokták megemlíteni: 1. öntevékeny karbantartás, 2. céltudatos és folyamatos fejlesztés, 3. tervezett karbantartás, 4. folyamatos képzés és motiváció, 5. berendezés- és termék-menedzsment a korai fázisban, 6. minõségfejlesztés, beépített minõség, 7. az adminisztrációs feladatok fejlesztése, 8. biztonságos munkakörnyezet. A TPM legfontosabb mérõszáma az úgynevezett általános berendezéshatékonyság – OEE (Overall Equipment Efficiency), melynek kiszámolási módja a következõ:

11 OEE (%) = a berendezés rendelkezésre állása (%) × teljesítmény-hatékonyság (%) × minõségi kihozatal (%) Akkor mondjuk egy berendezésre, hogy elfogadható, ha az OEE nagyobb, mint 85%. Használatos mérõszámok még a meghibásodások közötti átlagos idõtartam, angol rövidítéssel az MTBF, (Mean Time Between Failures) és a nem tervezett meghibásodások javításának átlagos idõtartama, az MTTR (Mean Time to Repair), amelyeket valamilyen idõegységben mérünk. Eddigi tapasztalataim alapján az MTBF és az MTTR nem a legmegfelelõbb mérõszámok egy berendezés jóságának a vizsgálatára. Kidolgoztam egy olyan módszert, amely azt vizsgálja, hogy a meghibásodások között eltelt idõtartamok milyen statisztikai eloszlást követnek, amennyiben ezt meghatároztam, akkor a meghatározott eloszlás paraméterei segítségével kiszámolom, hogy az általam megadott idõintervallum alatt (pl. egy hét) mi a valószínûsége annak, hogy legalább egy meghibásodás bekövetkezik (PoF – Probability of a Failure). Ugyanezt a módszert alkalmazom, amikor az MTTR helyett bevezetem a legvalószínûbb javítási idõ fogalmát (MPRT – Most Probable Repair Time), csak itt az eloszlás sûrûségfüggvényének a maximumát határozom meg [22]. A TPM ma önálló tudomány, a Lean bevezetés és alkalmazás azonban nem lehet teljes mértékben eredményes a TPM használata nélkül. Az egyik termékrõl a másik termékre való gyors átállás megvalósítása elengedhetetlen része az egy darabos, folyamatos, húzó gyártás alkalmazásának. A gyors átállások kifejlesztése az autóiparból indult, ahol a karosszériaelemek préselésekor a szerszámcsere esetenként több mûszakot is igénybe vett, kezdetben ezt az idõt csökkentették néhány órára, majd Shigeo Shingo – akit a XX. századi japán ipari menedzsment legnagyobbjai között tartanak számon – bevezette a tíz percben belüli szerszámcserét (Single Minute Exchange of Die – SMED) [23]. A SMED példáján keresztül mutatjuk be, hogyan lehet megvalósítani a gyors átállást. Definíció szerint az átállás folyamatában belsõ mûveleteknek nevezzük azokat a tevékenységeket, amelyek csak a gép kikapcsolt állapotában végezhetõk el, külsõ mûveleteknek azokat, amelyeket akkor is lehet végezni, amikor a gép még vagy már mûködik. Az átállási folyamatról egy értékáram elemzést végzünk, amit például egy videofelvétel elkészítésével, és kiértékelésével tudunk megtenni. A célunk az, hogy a belsõ mûveletek közül a lehetségeseket külsõbe tegyük át, a feltétlenül

12 szükséges belsõ mûveletek idejét pedig minimalizáljuk. A fejlesztésben igen nagy szerepe van a kaizen alapelvek alkalmazásának. A vizuális menedzsment célja, hogy a folyamatok láthatóvá tételével biztosítsa a veszteségek felismerését, kiküszöbölését és megelõzését. Ezt nagyon különbözõ módon tudják elérni, pl. a vezetés szintjén termelési táblákat (production board) alkalmaznak, amelyrõl rögtön látható, hogy mennyire sikerült az elvárásokat teljesíteni. A termelési folyamatok szintjén anyaglokátorokat jelölnek ki, amelyek telítettsége illetve üressége szintén információt közöl, és intézkedést követel. Ugyancsak ide tartoznak a különbözõ, már említett kan-ban kártyák, amelyek az alkatrészforgalmat vizualizálják és irányítják. A gépek mûködésérõl az úgynevezett andon lámpák segítségével kaphatunk információt, zöld, ha a gép termel, piros, ha hiba miatt áll, zöld-sárga, ha szerszámot cserél. Volt alkalmam látni olyan andon lámpát is, amelyik a minõségellenõrt vagy raktárost hívta különbözõ színeivel. A vizuális menedzsment nagyon erõsen kapcsolódik valamennyi Lean elemhez, 5S/SEITON, kan-ban, jidoka stb. A hiba elleni védelem (mistake proofing vagy poka-yoke) nem egy konkrét módszer, hanem szintén filozófia, amelyet szintén Shigeo Shingo nevéhez kötnek. Egyszerûbb esetben azt jelenti, hogy amennyiben a hiba (defect) bekövetkezett, akkor azt észleljük, és a hibás terméket ne engedjük tovább. A következõ szinten észleljük azt, hogy hibalehetõség (error) fennáll, de megakadályozzuk a hiba bekövetkeztét. Az igazi hiba elleni védelem az, amikor feltárjuk a lehetséges hibaforrásokat és a gyökérokok megszüntetésével megakadályozzuk a hibalehetõségeket és ennek következtében a hibák bekövetkeztét. Hibamegelõzõ módszerek: – leállítás (pl. határoló kapcsolók, addig nem indul a gép, amíg a hiba nincs javítva), – szabályozás (ellenõrzõlisták, terelõkorlátok, anyagjellemzõk mérése, aszimmetrikus alkatrészek), – figyelmeztetés (fény és/vagy hangjelzés, figyelemfelhívó üzenet).

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 zat elején. Ha nem is teljes mélységében, de talán sikerült a tisztelt Olvasónak egy képet kapnia napjaink egyik legelterjedtebb termelékenységfejlesztési irányzatáról. Megállapíthatjuk, hogy a Lean nem egy jól pontokba szedhetõ, kompakt módszer, mint például a Six Sigma, hanem inkább egy filozófia, melynek lényege a folyamatok veszteségeinek feltárása, ezek minimalizálása illetve eltüntetése. Ezért is törekedtünk arra, hogy a használatos módszereket, eszközöket az alapelvek mögé sorakoztassuk fel. Világosan kitûnik, hogy ezen módszerek és eszközök szintén filozófiai tartalommal bírnak, egymásból következnek, és nem mindig eldönthetõ, hogy melyik melyikbõl következik. Ugyancsak kiviláglik, hogy ezek sem kõbe vésettek, hanem a helynek, a folyamatnak megfelelõen változnak és fejlõdnek. Szándékosan nem hangsúlyoztuk, hogy a Lean az autóipar terméke, ott a legelterjedtebb, majd a valós tömeggyártások következnek. Ezzel az volt a célunk, hogy az Olvasó gondolatban próbálja meg a saját folyamataira értelmezni ezt a filozófiát, módszereket és eszközöket. Sokan azt állítják, csak a tömeggyártásokban alkalmazható. Személyes tapasztalatom azonban az, hogy az alapelvek ugyanúgy érvényesek az egyedi gyártásokban is, csak jól át kell gondolni a folyamatokat és a megfelelõ eszközöket kell alkalmazni. Aki érdeklõdik a Lean iránt és az interneten vagy a szakkönyvek között keresgél, egy újabb irányzattal találkozhat, ez pedig a Lean Six Sigma [24]. Mint az idézett könyv címe is mutatja, a Six Sigma minõséget a Lean gyorsaságával kombinálják. Az ajánlat csábító, de ehhez meg kellene ismerni a Six Sigma irányzatot is. Ezek után lehetne megkeresni a Lean és a Six Sigma közös metszeteit és különbségeiket, eltéréseiket. Ezen témák részletes kifejtése azonban már meghaladja e cikk kereteit**. Hivatkozások, felhasznált irodalom: [1] [2]

Összefoglalás Mi is az a Karcsúsított Gyártás, azaz a Lean? Hogyan alakult ki? Milyen eszközei vannak? Ezekre a kérdésekre kerestük a választ a dolgo-

[3]

J. P. Womack, D. Jones, D. Roos:

The Machine That Changed the World Harper Perennial, 1990, ISBN 0-06-097417-6 T. Ohno: Toyota Production System Beyond Large-Scale Production Productivity Press, 1988, Portland, Oregon, ISBN 0-915299-14-3 G. Pall: A karcsúsítás módszerei és eszközei EOQ MNB Szeminárium, Budapest, 2006. május 23. Elõadás + Jegyzet

** Errõl bõvebben lásd a 2007/6. számunkban dr. Aschner Gábor Ph.D. cikkét. (szerk.)

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG [4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

Dr. Németh Balázs a „Fitneszprogram“ címû írásban Figyelõ, LI. Évfolyam, 2007. március 29. p.52 A. R. Tenner, I. J. DeToro:

TQM - Teljeskörû Minõségmenedzsment, Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, ISBN 963-16-3043-9 Tóth Cs. L.: Six Sigma - Húsz éve töretlen siker EOQ-MNB Minõségügyi Szakemberek Szintentartó Tanfolyam, Budapest, 2007. március 5., Elõadás + jegyzet P. L. Johnson: ISO 9000, Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak? Panem-McGraw Hill, Budapest, 1997, ISBN 963 545 149 0 Mátrai N.: Az AOTS programok eredményei és tanulságai Magyar AOTS Társaság szakmai rendezvény, Budapest, 2007. március 28. K. Okada: Japanese Management System in Retrospect and Perspective Budapest, 2005. szeptember, Elõadásanyag

[10] S. R. Schmidt , M. J. Kiemele , R. J. Berdine: KBM - Knowledge Based Management, Air Academy Press & Associates, 1999, ISBN 1-880156-05-9 [11] Tóth Cs. L.: Lean - a XXI. század vállalata EOQ-MNB Minõségügyi Szakemberek Szintentartó Tanfolyam Budapest, 2007. március 5., Elõadás + jegyzet [12] J. P. Womack, D. Jones: Lean Thinking Free Press, 1998, ISBN 0-7432-4927-5, [13] M. Rother, J. Shook: Learning to See (Value Stream Mapping) The Lean Enterprise Institute, 2003, ISBN 0-9667843-0-8 [14] Németh István (Controlling Kft): magánközlemény és konferencia hozzászólások [15] Bessenyey B., Mátrai N.: Mit jelent a KAIZEN Magyarországon? Papír és Nyomdaipari Mûszaki Egyesület, FÓRUM a MINÕSÉGRÕL Budapest, 2006. június 8. Konferencia CD Kiadvány [16] M. Imai: KAIZEN, The Key to Japan's Competitive Success McGraw-Hill/Irwin; 1986, ISBN 10: 007554332X [17] http://www.kaizen-institute.com [18] H. HIRANO: Putting 5S to Work, PHP, Tokyo, 1993 [19] H. HIRANO: 5S for Operators, Productivity Press, New York, 1996

13 [20] VINCZE A: 5S, Magyar Termelékenységi Központ, Budapest, 1999 [21] TÓTH Cs. L., MÁTRAI N., FEHÉR O.: Az 5S bevezetése a General Electric Hungary Rt. Energy Divíziójában, Minõség és Megbízhatóság, XXXVIII. évfolyam, 5. szám. pp246-251. [22] Tóth Cs. L.: eddig publikálatlan eredmény [23] S. Shingo: A Revolution in Manufacturing: The SMED System Productivity Press, 1985, ISBN: 0-91529903-8. [24] M. George: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed McGraw Hill, 2002, ISBN 0-07-138521-5 [i]

Kaizen Manager Tréning, Kvalikon Kft. tréninganyag, 2004. [ii] Lean Manufacturing Tréning, Kvalikon Kft. tréninganyag, 2005. [ii] Lean Menedzsment - vezetõi tréning, Banor Bt tréninganyag, 2005. [iii] IV. (2003), V. (2004), VI.(2005) Magyar Termelékenységi Konferencia Nyomtatott elõadásanyagok [iv] Management Consulting Training Course, Magyar Termelékenységi Központ tréninganyag, 2004 [v] Corporate Management for Hungary (HUCM-2) AOTS tréninganyag, Yokohama, Japán, 2004. [vi] Mihályi Zoltán: személyes beszélgetések egy japán (AOTS) tanulmányútról [vii] Lencsés Gergõ: A Lean gyártás bevezetése a GE Energy fúvóka gyártó és felújító üzemében, 2005-ben csoport kategóriában IIASA-Shiba díjat nyert pályázat Magyar Minõség, XVI. Évfolyam, 2. szám, 2007. február pp26-27. [viii] Tóth Cs. L.: Statisztika a Karcsúsított Gyártásban Papír és Nyomdaipari Mûszaki Egyesület, FÓRUM a MINÕSÉGRÕL Budapest, 2006. június 8. Konferencia CD Kiadvány, Elõadás [ix] Gordos G: Karcsú termelés bevezetése a BOS-nél Lean Fórum, Kvalikon Kft, Német Magyar Képzési Központ Budapest, 2007. január 23. Fórum Kiadvány, Elõadás

14

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

„Új” szemléletmód – LEAN Manufacturing a National Instrumentsnél (NI) Szekernyés Zoltán* A National Instruments közel 4300 dolgozót foglalkoztat a világ több, mint 40 országban, számítógép alapú mérésben és automatizálásban, a Fortune magazin felmérése szerint a 100 legjobb amerikai vállalat egyike már 8 éve. A debreceni gyár az NI elsõ, Egyesült Államokon kívüli gyártási telephelye, 2001-ben alakult, mára a cég teljes termelésének közel 90%-át adja. Ezért is volt célszerû itt kezdeni a Lean Manufacturing bevezetését, melynek gyakorlati tapasztalatairól és buktatóiról szól a következõ cikk. A Lean Manufacturingrõl (= karcsú gyártás) a Magyar Minõség korábbi számaiban már jelentek meg cikkek (dr. Aschner Gábortól 2007. júniusban, Tóth Csaba Lászlótól pedig februárban), így kérem engedjék meg, hogy csak röviden foglaljam össze a lényegét! A Lean tulajdonképpen nem más, mint a Toyotától származó olyan gyártási filozófia, amely a versenyelõny egyik legfontosabb forrását jelenti ma az iparban. Célja, hogy a vevõknek a legjobb minõségû terméket szolgáltassa, a legrövidebb idõ alatt, a legkisebb költségráfordítással. Szemben azonban a hagyományos folyamatfejlesztési módszerekkel, ahol a fejlesztõ csoportok ösztönösen is igyekeznek a tényleges értékteremtõ mûveletekre fókuszálni és olyan megoldásokat találni, melyekkel azokat gyorsabban és hatékonyabban lehet elvégezni, a Lean gondolkodásmód szerint a cél: megérteni és eltávolítani a veszteségeket, tehát nem többet és gyorsabban, hanem okosabban kell dolgoznunk. A veszteségek hét megjelenési formája, melyekrõl már sokan, sok helyen írtak, így ezeket nem fejtem ki: – Hibák Defects – Túltermelés Overproduction – Készletek Inventory – Mozgás Motion – Szükségtelen mûveletek Over Processing – Szállítás Transportation – Várakozás Waiting

Az NI és a Lean Joggal feltehetõ a kérdés, hogy miért éppen a Lean-t választotta az NI menedzsmentje? – Mert ez a gyártási szisztéma kevesebb munkaerõt, gyártási területet, tõkebefektetést, anyagot és idõt igényel, mint a hagyományos tömeggyártás. – A Lean szervezet gyorsan és rugalmasan képes reagálni a vevõk igényeire miközben a lehetõ leghatékonyabban használja a rendelkezésre álló erõforrásait. – A Lean-kultúra a folyamatos fejlõdés kultúrája. – Bevezetésével megvalósítható a debreceni gyár küldetése, egy gyártási kiválósági központ létrehozása, hiszen a Lean és a TQM filozóifia alapelemei tükrözõdnek vissza az NI Mûködési Jövõképében, mely szerint célunk a kiválóság elérése egy olyan szervezet kialakításával, ahol minden munkatársunkat, minden nap az a hitvallás hajtja, hogy a jó nem elég jó, ezáltal fókuszálva a folyamatos fejlõdésre a minõség, a költségek és a kiszolgálás területén. Összefoglalva ez volt az a motiváció, ami miatt az NI elkezdte a Lean alkalmazását. Cégünk vezetése felismerte, hogy azon a globalizálódó, egyre gyorsuló piacon, ahol az NI ma piacvezetõ, a Lean a vezetõ pozíció megtartásának – de ha tetszik a túlélésnek – eszköze. A bevezetés folyamata és buktatói vezetõi szemmel: Mint minden változás sikere, a Lean-kultúra megteremtése is elsõsorban az embereken áll, vagy bukik. Errõl Art Byrne, Wiremold CEO-ja így nyilatkozott: “It’s a people issue. That’s why it’s so hard. Getting people to change – to do things differently than they have done them – is really, really hard”**. Ezért elsõdleges szempont a management szerepe és a megfelelõ szervezeti háttér megteremtése.

* Quality Manager, NI Hungary ** “Az emberektõl függ. Ezért igen nehéz. Az embereket változtatásra bírni – hogy másképpen tegyék a dolgukat, mint eddig – ez valóban igen nehéz.”

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG Hagyományos vezetõi szemlélet Fókusz a rövidtávú, pénzügyi eredményeken

15 Lean vezetõi szemlélet Hosszú távú filozófia

Kulcsszavak Vállalatok társadalmi felelõsségvállalása (CSR)

A szabványosítás behatárolja a kreativitást

Azt gyártsuk, amit a vevõ kér (áramlás, húzás) Átfogó optimalizálás (veszteség csökkentése) A szabványosítás lehetõvé teszi a folyamatos fejlõdést

Rejtsük el a problémákat

Tegyük a problémákat láthatóvá

Visual management

Nem állhatunk meg!

Állj meg és javítsd ki a hibát

Jidoka

Az emberek kötelezettséget jelentenek

Az emberek értékek

Emberi tõke

A vezetõ „fõnök”

A vezetõ tanító

Y elmélet. Bízz, de ellenõrizd

Nézzük a mérõszámokat (eredményeket)

Nézzük a helyszínt (a folyamatokat)

„Gemba walk” menj és lásd

Ki?

Miért?

Gyökérok elemzés

Gyors terv, lassú kivitelezés

Lassú tervezés, gyors megvalósítás

Szakértõk és specialisták oldják meg a problémákat.

Policy Management (Hoshin Kanri), consensus

A problémamegoldás mindenki feladata

Bevonás, önirányító csapatok

Gyártsunk! (push) Helyi optimalizálás (érték növelése)

Vevõközpontúság Rendszerben gondolkodás Standard Work

1. ábra: 12 paradigma (forrás: Gemba Research LLC.)

A vezetõk fõ feladata a Lean átalakulás integrálása a stratégiába, ennek kommunikálása, a bevezetéshez szükséges erõforrások biztosítása, a változás támogatása (személyes példamutatással is!), valamint természetesen a rendszeres kontroll. Itt fontosnak tartom ismét hangsúlyozni, hogy a Lean nem egyszerû eszköztár, hanem egy új gondolkodásmód, és mint ilyen paradigmaváltást jelent. Az 1. ábra a hagyományos és a Lean vezetõi paradigmák közti különbséget foglalja össze: A paradigmaváltás önmagában is nehéz feladat, de a szakirodalom további 5 fõ akadályt is felsorol, ami a Lean bevezetését megnehezíti. (A Bain Consulting 2007 májusi felmérése szerint csak a cégek 19%-a elégedett a Lean eredményeivel.) A sikeres változáshoz ezeket elemezni kell, és meg kell határozni a megfelelõ megelõzõ akciókat! A fõ akadályok: (forrás: Gemba Research LLC.) 1., A Leant csak egy újabb eszköztárnak tekintik. „Bevezettük az ISO-t, azután foglalkozunk már a TQM-mel, belevágtunk a Six Sigmába, most pedig Leanezünk...” Ennek elkerülése érdekében a kezdetektõl fontos hangsúlyozni, hogy a Lean egy gondolkodásmód. Újra meg kell tanulnunk látni a folyamatot és a veszteségeket. (v.ö.: Mike Rother & John Shook: Leaning to see c. könyve) 2., Feladják, mert túl nehéz. „Ez nem Japán” „Mi mások vagyunk” „A mi kultúránkban ez nem mûködik”, stb.

Elengedhetetlen a vezetés folyamatos támogatása, személyes példamutatása és a motiválás. Kezdetben olyan célterületeket kell választani, ahol a feladat esélyt ad a sikerre, de nem is túl könnyû. 3., Jó kezdeti eredmények után nagy visszaesés. Okai lehetnek, hogy nincs az eredményeket mérõ audit rendszer, vagy pedig az átalakulást projektként kezelik, amelyben csak a szakértõk vesznek részt. Szintén probléma lehet, ha a Lean alapelveket csak a közvetlen folyamatokban (termelés/szolgáltatásnyújtás) vezetik be, de a támogató/irodai területeken nem. Ezek kiküszöbölésére a vezetõk napi feladatává kell tenni a folyamatok ilyen mérését, be kell vonni az összes dolgozót, és egy folyamatot, területet sem szabad „szent tehénként” kezelni. 4., A vezetés nem érzi a változás sürgõsségét. Egy régóta profitáló és növekvõ, esetleg piacvezetõ vállalatnál a szervezet elkényelmesedhet, és nem keresi a változást. Ennek megelõzésére folyamatosan motiváló célokat kell kitûzni, illetve meg kell kreálni azt a krízishelyzetet, amely kizökkenti a dolgozókat ebbõl a kellemes állapotból és megteremti az alapját a változás elfogadásának. (Pl.: „Idén még jól megy, de a versenytársaink jövõre...”) 5., A helyi fejlesztéseket nem kapcsolják a teljes folyamathoz, vagy az elért eredményekhez. Különösen akkor jelentkezik ez a hiba, ha a

16

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

2. ábra: NI Moduláris mûszerek

fejlesztéseket különálló szigetekben végzik, és nem fókuszálnak a teljes értékáramra. Ennek megelõzésére egyértelmûen az értékáram (Value Stream) központú gondolkodás és a megfelelõ mérõszámok kialakítása alkalmas. Egy gyakorlati példa: A fentieket figyelembe véve a Lean-átalakulást cégünk vezetése a megfelelõ szervezeti háttér kialakításával kezdte. Itt utalnék vissza Aschner professzor úr júniusi cikkére, a Lean Sigmáról. Úgy gondolom, a Six Sigma egyik nagy erõssége – és ez az a terület, ahol a hagyományos Lean Management gyengélkedik, így sokat profitálhat a kettõ kombinálásából a robosztus szervezeti háttér. Cégünknél így a Six Sigma szervezethez hasonló pozíciókat és felelõsségi köröket alakítunk ki, mint például a stratégiai célok megfogalmazásáért és az erõforrások allokálásáért felelõs Lean Sponsor Team-et, az átalakulás napi menedzselésével foglalkozó Lean Steering Teamet, képeztünk, illetve toboroztunk Lean Facilitatorokat (fekete övesek), és a további képzésekhez meghatároztuk a kulcs Sub-project Managereket (zöld övesek) stb.

A dolgozók megnyerését a változások iránt kicsiben kezdtük, a nyilvánvalóan fájdalmas és problémás folyamatokra Kaizen teameket hoztunk létre, melyek sikere megteremtette a bizalmat és az érdeklõdést a Lean „módszerek” iránt. Ezek a team-ek azóta a hólabda módszer alapján tovább élnek, azóta is önszervezõ módon, önállóan is végeznek Kaizen tevékenységet. A strukturált bevezetés következõ lépése az értékáram-alapú (Value Stream) megközelítés alkalmazása, melynek elsõ számú eszköze az értékáram-térkép (Value Stream Map) kidolgozása. Ezzel a módszerrel láthatóvá tehetjük a veszteségeket, és ami még fontosabb, számszerûsíthetjük azokat. Ennek kapcsán fontos kiemelni a fõ különbséget a marketing szempontú termékcsaládbesorolások és a gyártási folyamatcsaládok között. Lássunk három moduláris NI terméket (2. ábra): A marketinges besorolás szerint ezek a modulok három különbözõ termékcsaládba tartoznak, (FieldPoint, kompakt FieldPoint és cRIO), a termelés szempontjából azonban a gyártási folyamat mind a három terméktípus esetében megegyezõ lépésekbõl áll, azaz ezek egy folyamatcsaládot alkotnak, így ugyanabban az értékáram-térképben lehet és kell õket kezelni. (3. ábra) Néhány jellemzõ adat a moduláris termékek jelenlegi értékáram-térképe szerint: – A gyártás átfutási ideje: 7,6 nap; – Ebbõl értékteremtõ idõ: 26 perc; – Az értékteremtõ idõ aránya: 0,26%; – A teljes átfutási idõhöz még hozzá tartoznak a raktáron töltött napok! Elsõ ránézésre megdöbbentõ a tényleges értékteremtõ idõk rendkívül alacsony aránya. Sajnos azt kell mondani, hogy a tapasztalat szerint a hagyo-

3. ábra: Moduláris termékek jelenlegi értékáram térképe

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

17

mányos gyártási környezetben ez teljesen átlagos. A Toyotánál, ahol már kb. 40-50 éve élnek a Lean szellemiségében ez az arány sem több mint 1518%. (Forrás: www.gembapantarei.com) A következõ lépésben a value stream map alapján azonosítottuk a veszteségeket, és megalkottunk egy víziót a jövõbeni „kívánatos” értékáramról, amely megfelel a korábban részletezett Lean alapelveknek. A 4. ábrán jól megfigyelhetõk az egyes húzó (PULL) hurkok, a közöttük levõ belsõ szupermarketekkel, illetve a kézi összeszerelésre kialakított, jellegzetes, „U” alakú gyártócellák terve. Mivel a jelenlegi értékáram térképbõl jól látszott, hogy a kézi szerelést, tesztelést és végellenõrzést magába foglaló „Back-end” a legproblémásabb terület, a „Future State Map-en” a kettes számú hurokként azonosított folyamatokra fókuszáltunk, és Kaizen-ek során, a dolgozókat bevonva, megalkottuk azt a gyártócellát, mely a legtöbb veszteséget minimalizálja. A cella kialakításánál fontos megjegyezni még egy alapelvet: arra a veszteségre kell fókuszálni, amely elrejti a hibákat, és ezt kiküszöbölve kell megteremteni az alapot a további fejlesztésekhez. (Ez a „fókusz” veszteség leggyakrabban a Push gyártástervezési módszerek miatt felépülõ gyártásközi és késztermék készlet.)

4. ábra:A Moduláris termékek jövõnbeni, ideális értékáram térképe

3. trystorming – kartonmodell elkészítése, 4. a modell véglegesítése és kiegyensúlyozása virtuális gyártással, 5. a kész cella felépítése késõbb is rugalmasan változtatható Creform elemekbõl, 6. szabványosítás.

A cellaépítés lépései 1. az érintettek (termelési opertárok is!) Lean alapoktatása, 2. a cella elméleti megtervezése,

Eddigi eredmények: A fentebb részletezett fejlesztési lépések eredményeképpen jelentõsen csökkenteni tudtuk a

Jelenleg Felhasznált terület m2 Gyártásközi készlet Átlagos átfutási idõ Megtett út Idõben történõ kiszállítás Létszám Kihozatal (FPY%) Készlethiány (nem szállítható) Értékteremtõ mûveletek aránya

SMT*** 564 $ $110,000 Napok 7,63 Termék 691

Jövõben BACK END 364 db 760 db

Anyag/Operátor 833

SMT 564 $ $1,013 Napok 3,2 Termék 300

Anyag/Operátor 420

-

x

-

x+9%

-

23 y

-

15 y+2%

-

z

-

z-45%

-

0,26%

-

0,5%

7. ábra: A fõbb mérõszámok alakulása

*** Surface Mounting Technology (3. hurok) (Gépi beültetés)

BACK END 100 db 7 db

18

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 bõl, mely ugyan komoly sikereket hozott, de ugyanakkor bizony nem volt mentes hibáktól sem. Az utóbbiak közül ki kell emelni a paradigmaváltással kapcsolatos tévedésünket, miszerint vezetõként igenis meg kell változtatnunk a gondolkodásmódunkat, illetve azt, hogy a Lean-nel kapcsolatos rövid és hosszú távú célkitûzéseket csak késve, utólag fogalmaztuk meg, ezáltal is nehezítve a kommunikációt, illetve a változás elfogadtatását. 5. ábra: Az átalakítás elõtti állapot

Zárásul: Mítosz és valóság A paradigmaváltás hosszú folyamat, melynek még csak az elején járunk, ám az eddig elkövetett hibáink és az elért eredmények megerõsítették a Lean-rõl alkotott meggyõzõdésünket, miszerint, a LEAN nem: – a sikerhez vezetõ, jól körülírható eszköz, – egy egyszerû program, – valaminek a bevezetéséhez használható eszköz, – csak a termelésben használható eszköz, – rövid-, középtávon bevezethetõ módszer.

6. ábra: Az átalakítás utáni állapot FA: kézi szerelés, HI-Pot: életvédelmi teszt, FVT: funkcionális teszt, FI: végellenõrzés

modulos termékek összeszerelésének veszteségét. A Spagetti diagram elemzésével és a munkaállomások átrendezésével sikerült lényegesen minimalizálni a szállítási útvonalakat és csökkenteni a gyártásközi készleteket (Work in Process = WIP). A cellaépítés során az operátorok segítségével átterveztük a munkaállomásokat, amelyek így sokkal ergonomikusabbak lettek, így kevesebb operátori mozgásra van szükség. A kartonmodellezés (Trystorming) során 2 órás próbagyártással ellenõriztük a számítások helyességét, és finomhangoltuk a mûveletidõk kiegyensúlyozását, ezáltal csökkentettük a várakozási idõket és a szükségtelen mûveletek elvégzését. A folyamat szabványosításával és a standard WIP meghatározásával kiküszöböltük a felesleges termékek gyártását (túltermelés). Végül, de nem utolsó sorban a végellenõrzés és a készre szerelés közti fizikai távolság minimalizálásával jelentõsen redukáltuk a hiba elkövetése és detektálása közti idõt, ezáltal csökkentve a hibák és az esetleges átmunkálások számát. Az 5. és 6. ábra jól szemlélteti az átalakítás lényegét: A fõbb mérõszámok összehasonlítását a 7. ábra mutatja be. A bemutatott példa csak egy mozzanat a National Instrumentsnél folyó Lean tevékenység-

– – – – – – – –

De akkor mi a LEAN? Következetes gondolkodás Átfogó filozófia Cél: Teljes vevõi elégedettség Csapatmunka és fejlesztés A „jobb” folyamatos keresése Folyamatokba beépített minõség Szervezett, rendszerezett munkakörnyezet Folyamatos fejlesztés

Web-banner hirdetések árajánlatát kérje az [email protected] e-mail címen.

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

19

Kapcsolódások és összefüggések az EFQM modellben Bernáth Lajos* Shiba professzor mondta, amikor a KANO analízisre tanított, hogy „a zseniknek nincs szükségük módszerekre, a hétköznapi emberek viszont ezek alkalmazásával tudják feladataikat megoldani”. Én sajnos csak a második körbe tudom magam besorolni, s tudom, nem vagyok egyedül. Ezért is keresem azokat a módszereket, amelyeket a mai kor gazdasági csapdájában vergõdõ vállalatok is képesek alkalmazni. Ezek egyike a „vörös ösvény”. A módszer pofonegyszerû, s az EFQM modell logikájából következik. Aki már egyszer végigolvasta az egyes kritériumokat, al-kritériumokat és alábontásokat, vagy csak figyelmesen áttanulmányozta a modell közismert ábráját, annak feltûnt a téglalapokat összekötõ háló, amely az összefüggésekre figyelmeztet. Nos, a „vörös ösvény”-módszer lényege ezen összefüggések figyelembe vétele. Az elmúlt években több tucat vállalatnál végeztünk stratégiai tervezést, melynek során a környezet diagnosztikai elemzésére alapozva kidolgoztuk az adott szervezet küldetését, jövõképét, értékeit. A küldetésben sorra megjelentek olyan magas absztrakciós szinten megfogalmazott célok, mint a vevõközpontúság, a partnerség fejlesztése, az emberek bevonása, stb. Ha megnézzük az EFQM modell nyolc „fundamental concepts”-ét ráismer(het)ünk ezekre a célokra. Hát persze, hiszen az EFQM modell kidolgozói ezen elvek alapján alkották meg a modellt. Nem kell tehát mást tenni, mint megkeresni az alapvetõ koncepcióknak megfelelõ összefüggéseket! Tételezzük most fel, hogy a stratégiaalkotó felsõvezetés missziós nyilatkozatában deklarálta a vevõközpontúság fejlesztését. Keressük meg az ezzel összefüggõ al-kritériumokat! Az ábrán jól végigkövethetõk a fejlesztendõ adottságok, s a mérendõ eredmények. Ezek a következõk: 1.c. A vezetõk bevontsága a vevõi kapcsolatokba 2.a. A vevõi igények és elvárások gyûjtése; 2.c. Az igények és elvárások egyensúlyba hozása; 5.b. A folyamatok javítása a vevõnek való megfelelés érdekében; 5.c. Termék fejlesztése;

* vezérigazgató, QUALIMED Csoport

5.d. 5.e. 6.a. 6.b.

Marketing fejlesztés; Vevõi kapcsolatok fejlesztése; Vevõi eredmények mérése; Vevõi mutatók mérése.

A vevõközpontúság „vörös ösvénye”

Használjuk most a modellt úgy, mint egy check list-et! Azaz vizsgáljunk meg minden alábontást egyenként, a RADAR elvek szerint! – Mi a vezetés jelenlegi szerepe az igények és elvárások felmérésében, megismerésében és az ezekre történõ reagálásokban (1.c.1.)? – Ez a megközelítés megfelel-e az érintettek igényeinek? – Összhangban van ez a gyakorlat a stratégiával? – Kiterjedt ez az alkalmazás a releváns területekre? – Mérjük-e ennek a gyakorlatnak megfelelõségét? – Elemezzük? – Tanul(t)unk belõle? Fejleszthetõ-e az alkalmazott megközelítés? Ismerünk jó benchmarkot? És így tovább minden releváns alábontáson! A kérdésekre adott válaszokból állítható össze a fejlesztési terv. Jelen példa csak a vevõközpontúságot érinti, de tessék csak figyelmesen megvizsgálni a nyolc alapelvet: – vevõközpontúság, – a partnerség fejlesztése, – a humán erõforrás fejlesztése és az emberek bevonása,

20 – – – – –

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 vezetés a folyamatok és a tények alapján, folyamatos tanulás, innováció és javítás, vezetés és a célok állandósága, felelõsség a társadalomért, eredmény-orientáltság.

Minden alapelvnek megvan a saját „ösvénye”, bármely célt tûzi ki maga elé a szervezet, a fenti elven meghatározható a megfelelõ lépéssorrend.

A fenti cikk, mely az EFQM-modell belsõ összefüggésére mutat rá, alkalmat kínálarra, hogy ismételten felvessem múlt év novemberi számunkban közölt „Adottságok vagy Képességek” címû – egyébként visszhang nélkül maradt – vitacikkemben foglaltakat. Ezt némi rövidítéssel az alábbiakban most ismét közreadjuk. Talán nem minden felhasználóban vált tudatossá, hogy az „alsó nyíl” az EFQM Kiválóság Modell egyik lényeges, gyakran nem eléggé figyelembe vett, koncepcionális alkotóeleme. A modellben ugyanis két, a minõségirányításban korábban is jól ismert tényezõ fejezõdik ki: – a „continuous improvement”, vagyis az eredmények felmérése, és ezek alapján a javításra irányuló, egyre újabb célok folyamatos kitûzése, vagyis a dinamizmus, amely a „tanuló szervezet” segítségével szolgálja a versenyképesség fenntartását és növelését és ez – a ciklikus felülvizsgálat (a PDCA-ciklus = Plan, Do, Check, Act) útján valósul meg. A modell két oldala tehát szerves egységet alkot. Ennek bizonyítására – példaképpen – utalok a 2006/10. számunkban, dr. Bálint Julianna által írtakra (Az önértékelés alkalmazásának lehetõségei a hazai felsõoktatásban), amikor így jellemzi a mutatókat: „ – bemutatjuk a folyamatos fejlesztést a kitûzött célokhoz képest; az eredmények kapcsolatban vannak a megközelítésekkel, és azok eredményeképpen jöttek létre... – a modellben levõ kapcsolatok és összefüggések több szinten vannak jelen: az adottságok és az eredmények között ok-okozat formájában, majd az eredmények elemzése után szükséges változtatásként az adottságoknál... – az eredmények rendszeres vizsgálata és elemzése igényli a vezetés, a stratégia, a folyamatok, az erõforrások, a partnerkapcsolatok változtatását, fejlesztését.”

No, persze nem a másodfokú egyenlet megoldó képlete módjára, de megfontolandó, latolgatható lehetõségként. Mit ad tehát a „vörös ösvény”? A stratégiai cél elérését biztosító lépéssorozatot. A feladat csak annyi; hogy végig kell menni az úton, s át lehet venni a Kiválósági Díjat. Vagy ami még ennél is több: lehet élni és tovább lépni! Lehetséges, hogy az ok-okozat kapcsolat világos felismerését az angol „Enablers” kifejezés helytelen magyar fordítása (adottságok) is elhomályosítja. Az angol kifejezés magyar megfelelõje „alkalmassá tevõk“ lenne, ezt azonban a magyar nyelv nem szívesen fogadja be, ezt igyekezett az „Adottságok“-kal kiváltani. Az adottság azonban a magyarban változatlant vagy csak lassan, esetleg nagy ráfordítás árán változtathatót jelent. Ilyen adottság pl. egy ország földrajzi helyzete, éghajlata, etnikai szerkezete, egy személy alapvetõ tulajdonságai, a hangsúly tehát az állandóságon van. Az „Adottságok“ nemcsak fordítás szempontjából helytelen, hanem a modell szellemét torzítja, vagyis elfedi ezt a nagyon lényeges tulajdonságát, a dinamizmust, mely abban nyilvánul meg, hogy az „Eredmények“ ismeretében, a periodikus újraértékelés révén, innováció és tanulás útján a szervezet önmagát fejleszti, vagyis az „Eredmények“ javítása céljából változtat. Egyes, a minõség fejlesztésén dolgozó szakemberek feltárták ezt az ellentmondást, és olyan magyar kifejezést használnak az „Adottságok“ helyett, amely a modell dinamizmusára utal. Szóba került pl. a „Feltételek“, a „Képességek“, esetleg a „Készségek“. Mások szerint a szó annyira meggyökeresedett, hogy nem érdemes változtatni. Ez utóbbi megállapítást vitathatónak tartom. Miért ne fejlõdhetne az EFQM-modell magyar változata is, ha belátjuk, hogy egy lényeges, koncepcionális elemet torzít? A magyar szókészletbõl talán a „Képességek” áll a legközelebb az angol modell „Enablers”éhez, minthogy képességnek nevezzük azokat a megkülönböztetõ sajátosságokat, melyek valamilyen cselekvések sikeres végrehajtásának lehetõségét biztosítják. A „Képességek” nem fejezi ki ugyanazt az okokozati összefüggést az „Eredmények”-kel, mint az „Enablers”, de sokkal közelebb áll hozzá, mint az „Adottságok”. Talán a „Képesítõk” még alkalmasabb lenne.

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG Érdemes volna errõl a szakmának vitatkozni. Az „alsó nyíl” tehát a képesség-fejlesztés szükségességét a kiválóvá válás feltételeként írja elõ. Ez teszi lehetõvé az „Eredmények” növekedését, amint erre a két „felsõ nyíl” is, melyek ugyancsak a modell két oldala közötti szerves kapcsolatra utalnak. A PDCA-ciklus és az EFQM Kiválóság Díj koncepciójának szoros kapcsolata abban is kifejezõdik, hogy a Díj értékelésekor elsõsorban az

21 elõzõ felméréshez képest elért fejlõdést veszik figyelembe. A modellt éppen ez a tulajdonsága teszi alkalmassá a tudásalapú gazdaság és társadalom létrehozásának szolgálatára. Az ország gazdasági fejlõdése leginkább az emberi tõke fejlesztésén múlik, ehhez pedig az EFQM-modell szellemisége és gyakorlati felhasználása kiváló stratégiai eszközként használható. dr. Róth András a Szerkesztõbizottság vezetõje

KONFERENCIA 2007. október 03.

MÛSZAKI BIZTONSÁG – JOGBIZTONSÁG – MINÕSÉG AZ ÉPÍTÉSI TERMÉKEK FORGALMAZÁSA ÉS FELHASZNÁLÁSA SORÁN A rendezvény a Magyar Mérnöki Kamara Továbbképzési Bizottsága állásfoglalása alapján 1 pontértékû szakmai program.

Helyszín: Hotel Flamenco, 1113 Budapest, Tas vezér u. 7.

22

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

Bár aligha lehet olyan ágazatot találni, ahol a biztonság fontosabb lenne, mint az élelmiszergazdaságban, mégis az élelmiszer-termelés és – feldolgozás sok éven át hiába várta egy egységes, széleskörûen használt és – elfogadott szabályozó rendszer megjelenését. Ez az oka annak, hogy 2005. szeptember 1. elõtt (ekkor adta ki a CEN és az ISO a 22000:2005 jelzetû szabványt) számos élelmiszer-biztonsági szabvány-jellegû elõírás került forgalomba, többé-kevésbé lokális érvénnyel. Ennek az az oka, hogy nagy élelmiszer-kereskedelmi áruházláncok – üzleti céljainak megfelelõen – általában régiónként dolgoztattak ki elõírásokat, melyek betartását megkövetelték beszállítóiktól. Ilyenek pl. Németországban az IFS (International Food Standard, mely csak nevében nemzetközi), Nagy-Britanniában a BRC (British Retailer’s Consortium). Az EUREPGAP a „Friss Zöldség és Gyümölcs” szabványt az Euro-Retailer Produce Working Group-ba tömörülõ kiskereskedelmi láncok hozták létre, hogy a „Jó Mezõgazdasági Gyakorlat”-ot (Good Agricultural Practices – GAP) folytató termelõk tanúsíthassák termékeik biztonságát. Mindezek a szabványok, elõírások lényegében sok átfedést tartalmaznak, hiszen mindegyikük alapja a HACCP rendszer. Mégis, az egységes élelmiszer-biztonság irányába a 22000-es szabvány életbelépése jelentett jelentõs fejlõdést, de egyúttal további gondokat is, hiszen egy régebben bevezetett, mûködõ rendszer felváltása egy újjal – érthetõen – nem megy máról holnapra. A 22000-es szabványcsalád „piaci tekintélyének” erõsítését szolgálja ez a cikk, melynek aktualitását az is megadja, hogy nemrég jelent meg mûszaki elõírásként a szabványcsalád legújabb tagja, az ISO/TS 22003 jelzetû, audit- és tanúsítási szabvány. A szerkesztõ

Rendszerkialakítás az ISO 22000 szabvány alapján Dr. Erdõs Zoltán* Lassan, de határozottan terjed az ISO 22000 szabvány alkalmazása**. A szabvány jövõbeni súlya, eredményessége, "piaci tekintélye" nagyban múlik a kialakított rendszerek valós élelmiszer-biztonsági tartalmán, operativitásán. Ezért nem késõ és nagyon fontos a tapasztalatok megosztása, a minél jobb megközelítés támogatása. Az alábbiakban ehhez szeretnénk hozzájárulni, néhány kiragadott terület feldolgozásával (irányítási struktúra, felelõsségi rend, összhang a HACCP-vel). Irányítási szándék Az irányítási rendszert meghatározott célból hozzuk létre. Pusztán arculati elemnek, formális eszköznek egy tanúsítvány megszerzéséhez meglehetõsen drága eszköz: ekkora mechanizmust csak egy oklevél fenntartására nem érdemes mûködtetni. Különösen igaz ez az élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek (ÉBIR) esetében. Ha már nekivágunk, célszerû a rendszert irányítási eszközként, vezetési technikai segítségként minél jobban kihasználni. Ehhez persze így is kell kialakítani, és ekkor fontossá válik: hogyan is kell jól felépíteni, hogyan tud hatékonyan segíteni a kitûzött célok elérésében.

Miben segít egy irányítási rendszer? Szûkebb szerepében segít a dolgok napi mûködtetésében: a feladatok és célok belsõ kommunikálásában, a megvalósítás módjának meghatározásában, az információ áramoltatásában és a visszacsatolások, javítások megvalósításában. Tágabb szerepében a rendszer már a hasznos célok kiválasztásában is szerepet kap, beleértve a célok folyamatos összehangolását a külsõ elvárásokkal és korlátokkal, a piaci lehetõségekkel, a jogszabályi elvárásokkal, a vevõk kívánalmaival. Szerepet kap továbbá a folyamatos „navigálásban”: a veszélytelen útvonalak kiválasztásában, az akadályok korai, megelõzõ lépésekkel kezelhe-

* ügyvezetõ igazgató, Qualiment Kft. ** Részletesebben lásd e lapunkban „Megjelent az ISO/TS 22003” címû cikkünket. (szerk.)

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG tõ elõrejelzésében, a „megtett távolság” és a ráfordított idõ minimalizálásában. Mindemellett a rendszer egy – jó esetben kifinomult – mûködési feltételrendszert is jelent: a vállalati mûködési alapkultúra intézményeit, a feladatok és felelõsségek rendszerét, az információáram eszköztárát, a helyzet-meghatározást segítõ felügyeleti és mérõ eljárásokat, a kedvezõtlen események gyors, eredményes feldolgozási mechanizmusait, az utólagos elemzéseket és a fejlesztést is segítõ informatikai hátteret. Ha jó ÉBIR rendszerre vágyunk, azt alaposan meg kell tervezni. Végig kell venni a fentebbi funkciókat, azokat a rendszerbe beépíteni, de hatékony és kompakt módon, másképp indokolatlan "túlterhelést" okozunk. Jó eljárásokat, átgondolt bizonylatokat, ésszerûen kialakított dokumentum-formákat, eredményes mûködést "kikényszerítõ" megoldásokat kell keresnünk.

Második vonulat Az élelmiszer-biztonság ügye a szervezetben egyfajta második vonulat. Emberi dolog, hogy egyszerre leginkább csak egy dologra tudunk figyelni, a napi munkában ez folyamatossá válik, a fókuszpontban folyamatosan a termelési feladat, és – fõleg – a mennyiségi teljesítés található. Az elsõdleges, a termelési és teljesítési célú tevékenység mellett, az arra történõ természetes figyelem-összpontosítás hátterében az ÉBIR segít kellõ emberi kapacitást fenntartani az élelmiszer-biztonsági célú odafigyelés és cselekvõképesség fenntartására is. Az ÉBIR dolga, hogy fenntartsa az élelmiszer-biztonsági törõdés kellõ ritmusát, az igényes higiéniai környezettel kapcsolatos rutin szintû igényességet, a kockázati tényezõk elõjeleivel és tüneteivel kapcsolatos érzékenységet, az információszerzés és a beavatkozások kellõ gyakoriságát. Éppen a háttérbe szorulás, a nem folyamatos figyelem, és az élelmiszer-biztonsági funkció fontossága miatt, az ÉBIR rendszereknél a dokumentáció kialakítása és alkalmazása fontosabbá válik, mint az ISO 9001 rendszerekben. Kockázatokról, fokozott felelõsségrõl van szó, a hatékony alkalmazás kevésbé nélkülözhetõ. A szándékok és tettek logisztikája A hatékony irányítási rendszer legfontosabb célja a vezetési kommunikáció, annak logisztikai jelleggel kidolgozott, összetett eszköztárával. A hasonlóság a logisztikával nagyon is indokolt: információk sokféleségét kell hatékonyan mozgatnunk, célba juttatnunk, összevonnunk és kibontanunk, csoportra és egyénre lebontva kézbesítenünk, közben rövid és hosszú távon tárol-

23 nunk, érvényességi idõn belül felhasználnunk. Ebben a hasonlatban az anyagmozgató eszközöket és jármûveket a dokumentumok és fájlok jelentik, a raktárbázis a vállalati szerver, a kinyitott konténer a bekapcsolt számítógép, és a használatba vett áru a képernyõn olvasott információ. Ha jó a komissiózás, az érintettek akkor, azt, annyit kapnak, amire szükségük is van. A hasonlat segít megérteni, hogy a dokumentáció megtervezése és használata valójában ugyanúgy gazdaságossági és hatékonysági kérdés, mint az áruk mozgatásáé, és látjuk, hogy a globális gazdaság sikere nagymértékben a logisztikán is alapul. Ugyanez érvényes tehát saját ÉBIR rendszerünkre is, ahol az „áru” nagyon kényes: az élelmiszer-biztonság információinak jó idõben, hasznosíthatóan kell folyamatosan eljutniuk az érintettekhez, mert a pontatlanság és késlekedés pont a veszély-megelõzõ funkció betöltését kockáztatja. Nem lehet tehát eléggé hangsúlyozni, hogy a jó dokumentálási rendszernek nem a papír, nem a képernyõ, nem pusztán a „mindent leírtunk” lefedettség a lényege. Az alapvetõ kérdés az, hogy hogyan mûködtetjük a szervezetet, hogyan juttatjuk el leghatékonyabban az ismereteket, célokat, szándékokat az egyes szervezetekhez és érintettekhez. Más útja kell legyen a módszertani, technikai kérdéseknek, hiszen azokat eléggé ismerjük, megtanultuk vagy begyakoroltuk. Más útja kell legyen a helyi mûködési rend szabályozásának, a folyamatok irányításának, mert ez operatív, a helytõl függõ kérdés (felelõsségek: ki, mikor, mit, mivel, hogyan...). És ismét más módon juttatjuk el a heti-napi aktuális információt, esedékes feladatokat, teljesítendõ részleteket (mennyit, mikorra, milyen eseti jellemzõkkel, stb.). Küldeményeink egy része „tértivevé-nyes“, tudnunk kell, hogy az érintett átvette, mert a tartalom mellett igazából a felelõsséget is kézbesítettük.

Struktúra Az élelmiszer-biztonsági dokumentáció a fentiekkel összhangban lehet megfelelõen tagolt: vaskos szabályzat vagy higiéniai kézikönyv helyett célszerûbb alkalmazási körönként külön dokumentumokat készíteni (a fentebbiek szerint: helyre lebontva komissiózni), mert így a kiosztás takarékosabb, célirányosabb lehet: mindenki csak azt kapja, ami érinti, vonatkozik rá. A korábbi higiéniai szabályzat egy-egy fejezetét más-más szervezeti egység vagy felelõs használja, elég csak azt kézbe adni. A túladagolással a papír-pocsékolás mellett az olvasás hatékonyságát, egyáltalán megtörténtét is kockáztatjuk.

24 Az operatív szabályozás, a felelõsségek, tennivalók, mûködési rend, a bizonylatolás kérdéseit – az ISO 9001 bevált technikáival – az eljárások tartalmazhatják. Bevált megoldás, hogy a meglévõ eljárásokat egészítjük ki, célszerûen külön oldalak formájában, megfelelõ melléklettel vagy fejezettel, amelyek az irányítási rendszer élelmiszer-biztonsági célú részleteit tartalmazzák. A higiéniai feladatokat és alapismereteket, a speciális módszereket „élelmiszer-biztonsági elõírások” (ÉBE) tartalmazhatják. Ezek leginkább módszer-közvetítõ jellegûek, a technológiai, mûveleti utasításokhoz hasonlítanak. Ilyen elõírásokba kerülhet pl. az allergének kezelése, a termék-visszahívás, a kártevõ-védelem stb. Ezek egy választékát példaként a táblázat tartalmazza. Élelmiszer-biztonsági kommunikáció Esemény-kezelési elõírás Személyi higiéniai elõírás A mûszaki élelmiszer-biztonsági feltételek biztosítása A környezeti élelmiszer-biztonsági feltételek biztosítása A termelés élelmiszer-biztonsági szabályozása Jelölési és nyomon-követési elõírás A termékek szennyezõdésének elkerülése GMO és allergén kezelési elõírás Veszélyelemzés és kockázatkezelés Termék-visszahívási elõírás Logisztikai elõírás Élelmiszer-biztonsági ellenõrzési elõírás Fémdetektor kezelési elõírás Az eszközök és módszerek elfogadása (validálás) A mûködés igazolása (verifikálás) Élelmiszer-biztonsági fejlesztés Élelmiszer-biztonsági elõírások lehetséges választéka

A paraméterek, napi adatok, a felügyelet szabályozása táblázatokba kerülhet, célszerûen üzemrészenkénti, folyamatonkénti tagolásban. Bevált az ún. „Folyamattervek” használata, ami a HACCP tervek egy megfelelõje, de tartalmazhatja az alap higiénia (PRP) és a mûködési szabályozó programok (mPRP-k) körét is. Ennek kompakt, áttekinthetõ kiadása azért fontos, mert a felelõsségek megosztását és az alkalmazási gyakoriságot is közvetíti, valamint a dolgok "miértjét", a megfelelés határértékeit, az információrögzítés helyét is tartalmazza. Ezek a Folyamattervek teszik a CCP és mPRP elemeket élõvé, termelés-közelivé, az alkalmazást rendszeressé és számon-kérhetõvé.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 Élelmiszer-biztonsági felelõsségérzet Az élelmiszer-biztonsági irányítási rendszer egy további, speciális feladatot is ellát, nevezetesen: az élelmiszer-biztonsági tudatosság és felelõsségérzet cselekvõképes fenntartását. A felelõsség érzete vagy tudása két eltérõ szinten érzékelhetõ. A beosztott dolgozók inkább csak közvetlen feladatuk iránt éreznek több vagy kevesebb – ezen belül is az alaptevékenységhez, a termeléshez, a kétkezi munkához kötõdõ – felelõsséget. A termelési vezetõk (mûvezetõ, csoportvezetõ) már tovább látnak a saját közvetlen tennivalójukon, és a közvetlen, elõállítási feladatokon egyaránt. Valamilyen mértékben tudatában vannak a hozzájuk tartozó beosztottak tetteiért viselt felelõsségüknek, és a termelési feladat teljesítése mellett - eltérõ, de fejleszthetõ mértékben - a mûszaki, környezeti, higiéniai szempontokból adódó további felelõsségüknek is. Az élelmiszer-biztonság kialakítása azért nehéz, mert ennek érzete egyrészt nem a fõ vonulathoz, a termelés közvetlen és folyamatos tennivalóihoz kötõdik, másrészt mindez kevésbé tárgyiasult, részben „láthatatlan” tényezõkön is alapul (tisztaság, mikrobiológiai fertõzöttség, szermaradványok jelenléte, az idõ és hõmérséklet veszélyes „összjátéka”).

A felelõsségérzet fontossága Az élelmiszer-biztonság szempontjai nem érvényesülnek a gépies, felszínes vagy formális teljesítéseken keresztül. A biztonság csak a megértett veszélyek iránti valódi érzékenységgel, a lényegre való odafigyeléssel, és a jelzésre, intézkedésre, beavatkozásra való hajlandósággal együtt érhetõ el. Tartalmi mélységû felelõsségérzet kialakítására és gyakorlására van szükség, ami csak külön törõdéssel érhetõ el és tartható fenn. Ez egyrészt rendszer-kialakítási, másrészt alkalmazási feladatok megvalósítását jelenti. A „felelõsségérzet” egy üzemben csak az alkalmazottak egy részénél van jelen, de ez fejleszthetõ. A személyes felelõsség kialakítása A felelõsségérzet két módon alakítható ki, illetve fejleszthetõ tovább: megértéssel és a felelõsség személyhez kapcsolásával. Az elsõdleges eszköz, a leghatékonyabb út a veszélyek megismertetése, kialakulásuknak és következményeinek megértése. Csak azzal azonosul igazán az alkalmazottak többsége, amit belát, megért, és folyamatában átlát, átél. A langyos leves, a hûtetlenül tárolt hús-alapanyag veszélyeit akkor látjuk és értjük, ha van fogalmunk (elképzelésünk, élményünk) a mikrobák

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG szaporodásának természetérõl. A vegyi szennyezettség, vagy az allergének jelentõségét akkor éljük át, ha példákat hallottunk megtörtént esetekrõl, az olykor súlyos következményekrõl. Ennek érdekében gyakori, hozzáértõ oktatásra, felkészítésre van szükség. Az oktatás nem lehet felszínes, unalmas, csak a követelményekre kiterjedõ. Ahhoz, hogy a hallottakat elfogadják és alkalmazzák is, meg kell értetni a követelmények okát, az elvárt szabályok értelmét is. Hasonlóképpen, ok-okozati következetességgel, a megértést elõsegítõ helyes gyakorlati útmutatókkal kell(ene) ellátni az egyes szakterületeket, azok termelõ egységeit. A felelõsséggel való azonosulás eléréseinek másik útja a személyes felelõsség intézményrendszere. Ezt a típusú felelõsségérzetet akár a személyes presztízs, akár a számonkéréseknek való megfelelés igénye jól motiválja. Emberi dolog, hogy a nem-megfelelésbõl fakadó személyes következmények komolyságának is van jelentõsége. Egészen más gyakorlat alakul ki ott, ahol kiadják a szabályokat, de utána nem kérik számon, és ott, ahol a felügyelet folyamatos, a számonkérés pedig bér-megvonáshoz, a hiba nyilvánosságra hozásához, a személyes jövõt érintõ intézkedésekhez is vezethet. Ez utóbbi felelõsség- típus kevésbé a megértésen alapul, itt sokkal fontosabb a következetes vezetési stílus, és annak intézményes megalapozása. Mit jelent ez utóbbi? Rendszer-kialakítási és alkalmazási technikákat: egyértelmû szervezeti és felelõsségi struktúrát, ennek „kommunikálását” (szervezeti séma, felelõsség-leírások, élõ eljárások). Különösen jól kell kialakítani az ellenõrzési, felügyeleti és intézkedési gyakorlatot, és figyelmet, erõt kell szánni a folyamatosságra, a következetességre is. A „második vonulat“ (lásd fentebb) következménye, hogy a következetesség gyakran hiányzik, mert az egyéb, fontosabbnak tûnõ szempontok – mint a kiírt termelési terv – elvonják a figyelmet. Ezért hasznosak az ismétlõdõ, célirányos események: havi beszámoltatás, szemlék, belsõ auditok, valamint a vevõi és tanúsítói auditok ismétlõdõ rendje. A tapasztalat azt mutatja, hogy a folyamatosan éltetett felelõsségi-intézkedési rendszer, illetve az ehhez szükséges következetesség egyfajta személyes erõt, vezetõi tehetséget igényel, ami viszonylag ritka adottság.

Felelõsségi rend az ISO 22000 szabvány tükrében Korábban elemeztük az új élelmiszer-biztonsági szabvány lényeges megoldásait, így a „mûködési elõfeltételi programok” jelentõségét. Értékeltük a

25 szabványnak azt az átfogó, rendszerezõ szemléletét, ami jól differenciált rendszerbe kapcsolja az – alapvetõ higiéniai tennivalókat (PRP), – a veszély-megelõzõ szabályozó programokat (mPRP), és – a kritikus pontokat (CCP). Nehézséget okoz a – hasonló elvû – CCP-k és mPRP-k szerepének megértése és elkülönítése. És ha ezen túl vagyunk (ami egyszeri, rendszerkialakítási feladat), további nehézség ennek bevezetése, szélesebb körû megértetése, a különbségek értelmének elfogadtatása. Különösen nehéz ott jó szemléletet kialakítani, ahol a HACCP megértése sem teljeskörû vagy zavar-mentes. Ennek a problémának áthidalása jól biztosítható a felelõsségi szintek megosztásával, amit a következõ példa mutat be (egy lehetséges megoldás a sok közül): a CCP pontok felelõsségét az érintett mûveletek végzõire, beosztott dolgozókra bízták. Ehhez felelõsi kinevezés, oktatás és felügyelet szükséges. Az mPRP programokat viszont, amelyek több esetben átfogóak és nem is köthetõk egyetlen mûvelethez, a terület mûszakvezetõjének feladatai közé sorolták. Itt a felkészítés elég, külön felelõsség, kinevezés nem kellett, mert ez a beosztás eleve együtt jár az élelmiszer-biztonsági felelõsség vállalásával. Az adott helyszínen így nem okozott keveredést, nem növelte a szerepek bonyolultságát a CCP-k és mPRP-k okozta kettõzõdés. Módszertani háttér Ismert, hogy az ISO 22000 megközelítésében az élelmiszer-biztonsági intézményrendszer árnyaltan, három szinten tagolható. Az alapvetõ, hagyományos, jogszabályi elvárásokból és a jó gyakorlat kialakult rendjébõl fakadó tartalom a PRP-k, az elõfeltételi programok része. Ez az ÉBIR rendszer egyszerû eleme: elég felsorolnunk az alkalmazandó dokumentumokat (takarítás, személyi higiénia, hulladékkezelés, rágcsálóvédelem stb.). A következõ két szint, a mûködési elõfeltételi programok és a HACCP kérdéseit, kapcsolatát már korábban elemeztük. Nem tértünk ki azonban arra, hogy a veszélyelemzés hagyományos módja szerint valójában „kötelezõen” CCP-t kapnánk ott is, ahol most az mPRP kialakításáról döntünk – ellentmondás van a hagyományos és az ISO 22004-ben közreadott döntési lépcsõk, elemzési sémák között. Ezért kialakítottunk egy lehetséges megközelítést, alkalmazási utat, amely az új menetû elemzést „védhetõvé“ teszi a hagyományos HACCP szerinti logikával is.

26

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

Folyamatelemzés – egy ellentmondás feloldása A veszélyelemzés szokásos, elterjedt módja az élelmiszerkönyvi elõírás (MÉ 2-1/1969) követése, ahol a kritikus pontokat az ajánlott döntésfa szerint választják ki. Ha a négy kérdésre adott válasz „igen, nem, igen, nem”, leszûkül a kör, és a vizsgált veszély elhárítása kritikus pontot tesz szükségessé. A HACCP tervekben elterjedt megoldás, hogy a négy választ a táblázatokban fel is tüntetik („I-N-I-N”). A fentieknek ellentmond az ISO 22000 szabvány szerinti veszélyelemzés döntési mechanizmusa. Ekkor ugyanis, ha a veszély elhárítására szabályozás szükséges, annak kiválasztása és validálása után még mindig kétféle továbblépés lehetséges: CCP pont kijelölése vagy mûveleti elõfeltételi program (mPRP) kialakítása. Ha az adott helyzetben mPRP program mellett döntöttünk, nem tudunk „elszámolni” a hagyományos HACCP környezetben, ugyanis ott a kérdések válaszai szerint (I-N-I-N) kritikus pontot kellett volna meghatároznunk. A megoldáshoz alapul vettük, hogy az élelmiszerkönyv vonatkozó elõírása szerint a döntésfát értelemszerûen, rugalmasan alkalmazhatjuk. Így olyan módosítást hajtottunk végre, amely nem érinti a döntési lépcsõk lényegét, ugyanakkor feloldja a fentebbi ellentmondást. A megoldás lényege a hagyományos döntési lépcsõk negyedik lépésének kiegészítése egy további „fél mondattal”, kérdéssel. Ennek lényege, hogy a negyedik kérdésnél nem csak azt vizsgáljuk, van-e más olyan lépés

vagy mûvelet, ami a veszély megelõzését biztosítja, hanem azt is, hogy van-e olyan más szabályozó program, felügyelõ vagy szabályozó mechanizmus, amely a veszélyt elhárítja. Ha van ilyen program – mert erre mPRP programot alakítottunk ki –, akkor a válaszunk „igen” lesz, és így a döntésfa „legális” kilépést ("I-N-I-I") tesz lehetõvé a CCP-k körébõl.

Megvalósítás Az ajánlások követése, a két útvonal egyidejû betartása érdekében arról kell gondoskodnunk, hogy adott veszélyek megelõzése érdekében legyenek szabályozó megoldásaink, olyan programjaink, amelyek kellõ felügyeletet, szabályozó és beavatkozó intézkedéseket tartalmaznak az adott veszély elkerülésére. A gyakorlatban célszerûen elõbb az ISO 22 004 szerinti döntési, elemzési lépéseket követjük, és kialakítjuk a veszélyelhárító szabályozást. Ezek némelyikét mûveleti PRP-nek tekintjük, ennek megfelelõen dokumentáljuk. Ezzel egyidõben, gyakorlatilag párhuzamosan, a hagyományos döntési lépéseket is követjük, és a már bemutatott módon a negyedik kérdés „igen” válaszával fejezzük be az elemzést. A fentieken túl számos ötlet, megoldás segítheti a hatékony ÉBIR kialakítást. Célszerû ezeket egymás között megosztanunk, mert a sokunk szerint jónak talált új szabvány jövõbeni érvényesülését segítjük vele, ez pedig közös érdek.

MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság:

Vezetõje: dr. Róth András – Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor – Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi – Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség:

1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. – Tel.: (36-1) 456-6956, fax: (36-1) 456-6954, E-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató – Tervezés – tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993

– HU ISSN: 1416-9576

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

27

Emlékeztetjük olvasóinkat, hogy e szabványt a gazdaság – mint az ÉBIR szabványcsalád tagját – már évek óta várja. Lapunkban már a 2005/11-es számunkban olvashattak róla (Irányítási rendszerek szabványai az élelmiszer-elõállítás területén – Petró Ottóné dr.), majd Szalai Lívia ismertette a szabvány kidolgozásának akkori helyzetét a 2005/12-es számunkban (Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek, Követelmények az ÉBIR-ek auditálását végzõ szervezetek számára). Akkor még úgy látszott, hogy a szabványt – mûszaki elõírásként – 2006 elsõ negyedévében fogják kiadni. Ha ez a várakozás nem is teljesült, végülis ez év februárjában megjelent, és – mint a cikkben olvasható – magyar nyelvû bevezetése is folyamatban van. a szerkesztõ

Megjelent az ISO/TS 22003 szabvány* Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek. Az élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek auditját és tanúsítását végzõ testületekre vonatkozó követelmények mûszaki elõírás Czimer Gáborné** Szalai Lívia*** Az új mûszaki elõírás a 22000-es sorozat harmadik tagja. A sorozat eddigi, magyar nyelven is megjelent tagjai: 1. ISO 22000 Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek. Az élelmiszerláncban részt vevõ szervezetekre vonatkozó követelmények 2. ISO/TS 22004 Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek. Útmutató az ISO 22000:2005 alkalmazásához Az ISO 22000 sikere A szabványt a 2005. szeptemberi megjelenésétõl számítva fél éven belül több, mint 50 országban vezették be nemzeti szabványként. 2005 végéig az ISO nem hivatalos felmérése szerint már 34 országban indították el a bevezetését, azaz kezdték meg a fordítását, a képzéseket, a tanúsításokat vagy éppen a sikeres tanúsítás után az okirat kiadására vártak. Mivel az ISO és a CEN együttmûködése keretében készült, európai szabványként is megjelent. A CEN/CENELEC belsõ szabályzata értelmében minden tagországnak a megjelenés után 6 hónapon belül kötelezõen be kellett vezetnie, és a vele ellentmondásban lévõ nemzeti szabványokat vissza kellett vonnia. A szabvány alkalmazásához az ISO/TS 22004 mûszaki elõírás nyújt segítséget.

2007. márciusi adatok szerint a világon az ISO 22000 szerint tanúsított cégek száma 350 felett volt. A Magyar Szabványügyi Testület (MSZT) a Nemzeti Akkreditáló Testület által akkreditált szervezet az MSZ EN ISO 22000:2005 szabvány szerinti tanúsítások végzésére. Ennek alapján az MSZT Magyarországon és Romániában már több szervezetet tanúsított. Az ISO 22000 integrálja az Élelmiszerkönyv Bizottság által kidolgozott HACCP1-rendszer alapelveit és alkalmazásának lépéseit, és összhangban van az ISO 9001:2000 szabvánnyal is. Kombinálja a HACCP-tervet az elõfeltételi (prerekvizit) programokkal az auditálható követelmények révén. Az élelmiszerlánc minden résztvevõje számára alkalmazható, a mezõgazdasági termelõktõl az élelmiszergyártókon át a vendéglátásban dolgozókig, beleértve a velük kapcsolatban álló berendezések és egyéb kapcsolódó anyagok gyártóit és forgalmazóit is. A felhasználói körbõl nagyon kedvezõ visszajelzések érkeztek. Ezek szerint az élelmiszeriparra jól alkalmazható irányítási módszereket javasol. Elõnye, hogy a különbözõ biztonsági és/vagy minõségi útmutatókban megjelenõ, a sokszor duplán vagy ellenmondásosan megfogalmazott követelményeket egy jól követhetõ minõségirányítási és biztonsági irányítási rendszerbe foglalja.

* A Szabványügyi Közlöny júniusi számában megjelent cikk másodközlése. ** a CASCO MNB titkára *** fõosztályvezetõ, MSZT Tanúsítási Titkárság 1 HACCP: Veszélyelemzés, kritikus szabályozási pontok rendszere

28 Egyesek még a társadalomra gyakorolt elõnyös hatását is megemlítették, utalva arra, hogy az így tanúsított cégeknek segít a munkahelyek megtartásában, mivel növeli a vásárlók bizalmát. Az ISO/TS 22003 és az ÉBIR-tanúsítás iránti bizalom erõsítése A 2007. 02. 15-én kiadott ISO/TS 22003 mûszaki elõírás célja, hogy – megadja az ISO 22000-es szerinti élelmiszerbiztonsági irányítási rendszer (ÉBIR) tanúsítási szabályait, – biztosítsa a vevõk számára a szükséges információkat, és bizalmat azáltal, hogy beszállítók tanúsításának módját szabályozza. Az elõírást nemcsak a tanúsító testületek, hanem az ÉBIR értékelésében érintett bármely testület (pl. akkreditálók, jogszabályalkotók stb.) is alkalmazhatja. Az ISO/TS 22003 felépítése A dokumentum fejezetei és mellékletei a következõk: 1. Alkalmazási terület 2. Rendelkezõ hivatkozások 3. Szakkifejezések és meghatározásuk (az ISO/IEC 17000, az ISO/IEC 17021 és az ISO 22000 szerint) 4. Alapelvek (az ISO/IEC 17021 szerinti a pártatlanság, felkészültség, felelõsség, nyíltság, bizalmas ügykezelés, reagálás a panaszokra) 5. Általános követelmények (az ISO/IEC 17021 szerint, kiemelve a pártatlanság kezelését) 6. Szervezeti követelmények (az ISO/IEC 17021 szerint) 7. Erõforrás-követelmények (a vezetõség és a személyzet felkészültsége az ISO/IEC 17021 szerint, a tanúsítási tevékenységben részt vevõ személyzet, az auditorok és a szakértõk iskolai végzettsége, kompetenciája, gyakorlata, minõsítése, képzése külön kiemelve) 8. Az információkkal kapcsolatos követelmények (az ISO/IEC 17021 szerint) 9. A folyamattal kapcsolatos követelmények (2 szakaszos audit lefolytatása, a 2. szakasz az ISO/IEC 17021 szerint) 10.Követelmények a tanúsító testületek irányítási rendszerével kapcsolatban (az ISO/IEC 17021 szerint vagy az ISO 9001 követelményei szerint vagy általános irányításirendszerkövetelmények választása) A melléklet (elõírás): Élelmiszerlánc-kategóriák B melléklet (tájékoztatás): Az auditidõ meghatározása.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 A fejezetek számozása megegyezik az ISO/IEC 17021 Megfelelõségértékelés. Irányítási rendszerek auditját és tanúsítását végzõ testületekre vonatkozó követelmények szabványéval. Ezt a szabványt az ISO megfelelõségértékelési bizottsága az ISO/CASCO dolgozta ki, és azokat az általános elõírásokat tartalmazza, amelyeket a minõségirányítási, a környezetközpontú, az információbiztonsági stb. és természetesen az élelmiszerbiztonsági irányítási rendszer tanúsítása során is alkalmazni kell. A két dokumentumot együtt kell alkalmazni, mert az ISO/TS 22003 nagyon sok helyen, a szöveg ismétlése nélkül utal az ISO/IEC 17021-re. A fenti tartalomjegyzékben csak a fejezetcímeket soroltuk fel. Az ISO/TS 22003 auditorokra vonatkozó követelményei A tanúsítás alapelvei változatlanok az ISO/IEC 17021-hez képest, de külön említést érdemel, hogy nagy veszélyt jelent a pártatlanságra, ha az auditor 2 éven belül veszélyelemzési tanácsadást, ÉBIRtanácsadást vagy irányításirendszer-tanácsadást nyújtott a tanúsítást kérõ szervezetnek. Az ISO/TS 22003 nagyon részletesen felsorolja az auditorokra, a szakterületi szakértõkre továbbá a tanúsítást végzõ testület személyzetére vonatkozó követelményeket. Az elõírások kitérnek az iskolai végzettségre (középiskolai vagy magasabb), a felkészültségre, az élelmiszer-biztonsági és az auditorképzésre, a munkatapasztalatra. A legrészletesebben az auditorral szemben támasztott követelményeket dolgozták ki. Ezek röviden a következõk: 1. Iskolai végzettség: középfokú végzettség, valamint ezenfelül szerzett általános mikrobiológiai és kémiai szakismeretek, és szakterületi gyakorlat az A mellékletben felsorolt, megfelelõ élelmiszerlánc-kategóriák vonatkozásában. 2. Élelmiszer-biztonsági képzés: részesüljön az érdekelt felek által elismert képzésben a HACCP-alapelvekrõl, a veszélyértékelésrõl és a veszélyelemzésrõl, továbbá az élelmiszerbiztonság irányítási alapelveirõl, beleértve az elõfeltételi (prerekvizit) programokat is. 3. Auditori képzés: részesüljön sikeres képzésben az ISO 19011:2003 szabvány szerinti audit-elõírásokról, továbbá a vonatkozó ÉBIRszabványról. 4. Munkatapasztalat: a kezdeti minõsítéskor legyen legalább öt év teljes munkaidõben szerzett gyakorlata az élelmiszerlánchoz kapcsolódó iparágban, amelybõl két évig minõségbiztosítással vagy élelmiszer-biztonsággal foglalko-

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG zott. Ez az idõ egy évvel csökkenthetõ a megfelelõ iskolai végzettség megléte esetén. 5. Auditgyakorlat: a kezdeti minõsítéskor legyen az utolsó 3 éven belül szerzett, legalább 12 auditnapot felölelõ ÉBIR-auditgyakorlata, amelyet minõsített vezetõ auditor felügyelete alatt legalább 4 szervezetnél végeztek el. Ha már egy kategóriára (élelmiszerlánc) minõsített auditor, akkor ez az idõ rövidebb lehet. 6. Felkészültség: az ISO 19011 szerinti legyen. Bizonyított tudása és jártassága legyen az audit alapelvei, eljárásai és módszerei, az irányítási rendszerek és a hivatkozott dokumentumok, a szervezeteknél elõforduló helyzetek, a vonatkozó törvények, szabályzatok és a szakterülettel kapcsolatos egyéb követelmények területén. Külön kiemelik az auditornak azon bizonyítandó képességét, hogy tudását és szakismeretét alkalmazni tudja a felsorolt, élelmiszer-biztonsággal összefüggõ 11 területen. Az ilyen területek közé tartoznak a HACCP érvényes alapelvei, az adott kategóriára vonatkozó elõfeltételi (prerekvizit) programok, az élelmiszer-biztonsági veszélyek azonosítása és értékelése stb. Az ISO/TS 22003 auditra vonatkozó követelményei Az auditorok kiválasztását, az auditok megtervezését az ISO 19011:2003 szabvány követelményei szerint kell végezni. Az ÉBIR tanúsítási auditját két szakaszban kell végrehajtani.

Az audit 1. szakasza Az 1. szakasz célja annak megállapítása, hogy a szervezet mennyire készült fel az auditra. Hogyan azonosította az élelmiszer-biztonsági veszélyeket, és hogyan kezeli azokat, milyen HACCP-tervet és elõfeltételi (prerekvizit) programokat dolgozott ki, milyen elvek és célok mentén? Az 1. szakasznak a helyszínen kell megtörténnie. Az elsõ és a második szakasz közötti idõ legfeljebb 6 hónap lehet, ellenkezõ esetben meg kell ismételni az 1. szakaszt. A szervezet felkészültségének elbírálásához a következõket kell átvizsgálni: a) a szervezet azonosította-e a számára szükséges elõfeltételi (prerekvizit) programokat; b) az ÉBIR tartalmazza-e a megfelelõ folyamatokat és módszereket a szervezetben elõforduló élelmiszer-biztonsági veszélyek azonosításához és felméréséhez, továbbá a szabályozó intézkedések (azok kombinációjának) kiválasztásához és osztályozásához;

29 c) a szervezetre (adott ágazatra) vonatkozó jogszabályok helyben hozzáférhetõk-e; d) az ÉBIR-t úgy tervezték-e, hogy alkalmas legyen a szervezet élelmiszer-biztonsági politikájának megvalósítására; e) az ÉBIR bevezetési üteme indokolja-e a 2. szakaszra való áttérést; f) a validálási, igazolási és a fejlesztési programok megfelelnek-e az ÉBIR modellszabványa követelményeinek; g) az ÉBIR dokumentumai rendelkezésre állnake, és az egyéb elõkészületek megtörténtek-e, hogy errõl értesíteni lehessen a belsõ és a külsõ érdekelt feleket; h) a további dokumentumokat és/vagy a szükséges egyéb ismereteket át kell-e vizsgálni.

Az audit 2. szakasza Az audit 2. szakaszát az ISO/IEC 17021 szabvány követelményei szerint kell elvégezni. Élelmiszerlánc-kategóriák Az A melléklet a mûszaki elõírás szerves részét képezi. Felsorolja az egyes élelmiszerlánc-kategóriákat a mezõgazdaságtól (növénytermesztés, állattenyésztés) kezdve a takarmány-elõállításon, az élelmiszer-feldolgozáson, a vendéglátáson át a kereskedelemig, raktározásig, csomagolásig, beleértve az adalékanyag- és tisztítószergyártást, berendezésgyártást is. Az auditorok felkészültségét ezeknek a kategóriáknak megfelelõen kell minõsíteni. Az auditidõ kiszámítása A számítást a B melléklet mutatja be. A minimális auditidõ az 1. és 2. szakaszra fordított idõt jelenti, és nem tartalmazza az audit elõkészítésével és az auditjelentés megírásával eltöltött idõt. A felügyeleti audit ideje 1/3-a, az okirat-megújítási audit ideje 2/3-a legyen az elsõ tanúsítási auditra fordított idõnek, de mindkettõnek minimálisan legalább fél napig kell tartania. Ha nincs a szervezetnél megfelelõ, már tanúsított irányítási rendszer, ez további idõráfordítást eredményez. Bizonyos kategóriákban több telephelyes mintavételre is szükség lehet, amely növeli az auditra fordítandó idõt. Egyéb szempontokat is szükséges figyelembe venni, pl. a kritikus szabályozási pontok és az elõfeltételi (prerekvizit) programok számát, van-e belsõ laboratóriumi vizsgálat. Ez a mûszaki elõírás az elsõ tanúsításhoz szükséges auditidõ egy telephelyre vonatkozó meghatározására egy képletet ad meg.

30

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

Az ISO/TS 22003 egységes, összehangolt elõírás A dokumentumot az ISO/TC 34 mûszaki bizottság – amelynek titkárságát korábban az MSZT látta el – és az ISO/CASCO közös munkacsoportja dolgozta ki. Megalkotásakor figyelembe vették a megfelelõségértékelés legújabb szabványait is. Mûszaki elõírásként való megjelentetését az indokolta, hogy az ÉBIR tanúsításához minél elõbb szükség volt egy egységes elveket tartalmazó dokumentumra. Jó hír a magyar szabványalkalmazók számára, hogy az MSZ EN ISO/IEC 17021 szabványt az MSZT 2007 júniusában magyar nyelven is kiadja, továbbá az ISO/TS 22003 magyar nyelvû bevezetése is folyamatban van. A cikkben hivatkozott szabványok magyar nyelvû megfelelõi: – MSZ EN ISO 9001:2001 Minõségirányítási rendszerek. Követelmények (ISO 9001:2000) – MSZ EN ISO/IEC 17000:2005 Megfelelõségértékelés. Szakkifejezések és általános elvek2 (ISO/IEC 17000:2004)

– MSZ EN ISO/IEC 17021:2007 Megfelelõségértékelés. Irányítási rendszerek auditját és tanúsítását végzõ testületekre vonatkozó követelmények (ISO/IEC 17021:2006) – MSZ EN ISO 19011:2003 Útmutató minõségirányítási és/vagy környezetközpontú irányítási rendszerek auditálásához (ISO 19011:2002) – MSZ EN ISO 22000:2005, Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek. Az élelmiszerláncban részt vevõ szervezetekre vonatkozó követelmények (ISO 22000:2005) – MSZ ISO/TS 22004:2005, Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek. Útmutató az ISO 22000:2005 alkalmazásához A szabványok megvásárolhatók a Magyar Szabványügyi Testület szabványboltjában, 1091 Budapest, Üllõi út 25., vagy postai úton megrendelhetõk.

2

A magyar nyelvû változat kiadása elõkészítés alatt.

A cikk azt mutatja be, hogyan járult hozzá az informatika ahhoz, hogy a Papyrus Hungária Zrt. 2006-ban elnyerje a Nemzeti Minõségi Díjat a kis- és középvállalkozási kategóriában.

Információ-technológia a Papyrus Hungária Zrt.-nél Somlai Gábor* Informatikai szempontból három fõ terület van, amire mindig nagyon figyelünk: – az üzleti tevékenységet a lehetõ legnagyobb mértékben elõsegítõ szoftverek/hardverek használata, – az informatikai rendszer költséghatékony mûködtetése, – a minél magasabb informatikai biztonsági szint megvalósítása. Az üzleti tevékenységet a lehetõ legnagyobb mértékben elõsegítõ szoftverek/hardverek használata A Papyrus Hungária Zrt. tulajdonosa a Stora Enso 1975-ben fogott hozzá egy kifejezetten a * IT-menedzser, Papyrus Hungária Zrt.

papírnagykereskedelemre kifejlesztendõ kereskedelmi rendszer megvalósításához. Az eredeti koncepció egyfajta elektronikus, virtuális „piactér” kialakítása volt, amelyre belépve a vevõ azonnali információhoz juthat az általa megvásárolni kívánt termék jellemzõivel és a rá vonatkozó szállítási lehetõségekkel kapcsolatban. E filozófia alapgondolata, az immediate commitment (azonnali elkötelezettség). A döntéshozatali modell létrehozásánál a cél az volt, hogy a rendelést felvevõ üzletkötõk a vevõvel kapcsolatos döntéseket a lehetõ leggyorsabban meghozhassák, és minél közelebb legyenek a vevõhöz. Ehhez megfelelõ mértékû felhatalmazás kell, amit a rendszer a felhasználói jogok szabályozásával biztosít. (Pl. bizonyos határokon belül

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG az üzletkötõnek joga van az eladási árat csökkenteni.) Az üzletkötõnek képesnek kell lennie a rendelésre vonatkozó minden feltétel visszaigazolására mindaddig, amíg a vevõvel telefonon beszél (a tipikus szituáció az, hogy a vevõ telefonon rendel). Az egyik új gondolat az volt, hogy mind a papírgyárak, mind pedig a nagykereskedõk ugyanabból a rendszerbõl dolgoznak. Így az üzletkötõ nemcsak az éppen raktáron lévõ készletet, hanem a gyárakban meglévõ aktuális készletet, a gyárak termelési terve szerinti legyártandó készletet, az éppen gyártásban lévõ készletet és a beszállítás alatt lévõ árukat is látja. Ezek mind különbözõ jellegû kapacitásokként jelennek meg az üzletkötõ elõtt, akinek ilyenformán lehetõsége van a vevõ igényét abból a kapacitásból kielégíteni, amely mind termékjellemzõk, mind pedig szállítási határidõ szempontjából a legjobban megfelel és nem utolsósorban a vállalat számára a legalacsonyabb költséggel jár. A rendelés felvételekor a rendszer számos ellenõrzést végez: – Az adott rendelés értéke + a vevõ még ki nem fizetett számláinak értéke a vevõhöz tartozó hitelkereten belül van-e? – A rendelésben megadott specifikációk helyesek-e? – Van-e elegendõ mennyiség a rendelés teljesítéséhez? – Milyen forrásból lehet a rendelést teljesíteni? – Van-e elegendõ szállítási kapacitás a kiszállításhoz? – Megfelelõ-e a felajánlott ár? – A kívánt szállítási idõ teljesíthetõ-e?

A Costumer Service System (CSS) A rendszer fõ funkciói: – nagykereskedõk által használt funkciók, – partner-karbantartás, elsõsorban vevõk, szállítók, gyártók, és más nagykereskedõk adatainak nyilvántartása, – termékadat-karbantartás, – szerzõdések karbantartása – a CSS a tényleges vevõi rendeléseken kívül minden más tranzakciót is egységesen rendelésként kezel, például az áru selejtezését, a saját felhasználást, a raktárak közti áttárolást, a készletkorrekciót. A rendelési funkción belül valósul meg a rendelés felvétele, a visszaigazolás, a rendelés státuszának jelzése, illetve a számlázás. A rendszer ezenkívül más speciális rendeléseket is képes kezelni, mint például a gyártói készletbõl (MS: Mill Stock) való rendelés, vagy egy, a vevõ által igényelt speciális

31 méret, szín legyártatását lehetõvé tevõ MM (Mill Making) rendelés, – reklamációkezelés, – leltározás. Kifejezetten a CSS-sel dolgozó gyárak által használt funkciók: – gyártási tervek/gyártott mennyiségek (a gyárban lévõ készlet, készletre történõ utánrendelések, félkész áruk, jövõben gyártandó mennyiségek), – szállítási tervek (gyártási tervek, kiszállítási tervek), – allokáció (piacok, vevõcsoportok, vevõk szerint), – fõkönyvi modul (automatikus számlázás, kézi számlázás, kinnlevõségek kezelése, archiválás).

A BIG/PAS rendszer Ez tulajdonképpen ugyanannak a rendszernek két különbözõ felhasználói felülettel való megjelenése, amelyek közül a PAS (Performance Analysis System) elõre definiált adatbázis-lekérdezések összessége egy grafikus, menüvezérelt felhasználói felülettel, míg a BIG (Business Intelligence Guide) Excel felülettel megjelenített, de paraméterezhetõ lekérdezések összessége. A rendszer háttere egy SQL szerveren lévõ adatraktár, amelynek bemenõ adatai más rendszerekbõl, elsõsorban a CSS-bõl, illetve a pénzügyi rendszerbõl származnak. Ezt az adatraktárat naponta egyszer, éjszaka automatikusan frissítik, így a rendszer nem online mûködik, hanem az elõzõ nappal bezárólag mutatja a felhasználó által kiválasztott idõszakra vonatkozó kumulált adatokat. A rendszerhez való hozzáférés elõfizetés alapú, egy felhasználónak több elõfizetése is lehet egyszerre. Általában az a jellemzõ, hogy a Cég alkalmazottainak többsége csak a vállalatra vonatkozó adatokat látja (azokat viszont korlátozás nélkül), a vezetõk pedig a teljes Papyrus-csoportra vonatkozó statisztikákat is. Ízelítõképpen bemutatjuk a PAS belépési képernyõjén a választható lekérdezés-csoportokat: – ABC analízis – beszerzés – e-ker látogatók – e-kereskedelem – eladás – eladások új vevõknek – rendszerhasználat – jóváírások – reklamációk – rendelésfelvétel

32 – – – –

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 új termékek eladása választék-analízis vevõi kintlévõségek vevõszolgálat

Az informatikai rendszer költséghatékony mûködtetése A cégen belüli elektronikus kommunikáció területén megkerestük és keressük a leginkább költséghatékony megoldásokat. A Papyrus magyarországi központi irodája és a többi telephelye között Frame-Relay adatátviteli összeköttetés van, ezek esetében az hálózati eszközök a saját tulajdonunk, így azokat magunk menedzseljük, ami költségmegtakarítással jár. Az anyavállalattal való kapcsolattartásra 2002 végéig egy drága és lassú nemzetközi béreltvonalas összeköttetést használtunk (érdemes megjegyezni, hogy az akkori sávszélesség 12 kilobit/sec volt, a mostani 2 megabit/sec). Ekkor – a Papyrus csoporton belül elõször – áttértünk egy ún. garantált sávszélességû internetkapcsolatra alapozott LAN-to-LAN VPN kapcsolat alkalmazására. Az a kapcsolat akkor 512 kb/s sávszélességû volt, ugyanakkor a költségmegtakarítás éves szinten 24 000 Eurót tett ki. Ebben az esetben fontos volt az internetszolgáltató kiválasztása: olyan szolgáltatót kerestünk, amely nemcsak a saját maga által menedzselt szakaszon tudja ezt a sávszélességet garantálni, hanem az általa használt nemzetközi gerincszolgáltató szakaszára is. A megoldáshoz szükségünk volt még egy Cisco PIX tûzfalra, amelyet szintén saját magunk menedzselünk. A megoldás olyan jól bevált, hogy a Papyrus-csoport azóta több franciaországi és lengyelországi telephelyén is alkalmazza. 2000 óta lehetõvé tesszük kollégáinknak a távoli elérést. Már a cég beindulása után nagyon hamar felmerült az igény a távoli munkavégzésre. Az akkori technológia csak modemes betárcsázást tett lehetõvé, ez 1999-tõl kezdve a külsõ üzletkötõk számára lehetséges volt. Adatbiztonsági okokból a visszahívásos megoldást választottuk, melynek során az üzletkötõ a számítógépéhez kapcsolt modemmel egy analóg vonalon felhívta a vállalati RAS szervert, megadta az azonosítóját és a jelszavát. Sikeres bejelentkezés esetén a szerver bontotta a kapcsolatot, majd egy elõre megadott számon visszahívta a modemet (akkoriban a nyilvános telefonhálózat adatbiztonsági szempontból még megbízhatónak számított...). 2001-ben a Papyrus egy központilag elõírt megoldást vezetett be a távoli eléréshez, amely a Checkpoint SecureClient szoftverén alapszik és

bármilyen internetes hozzáféréssel mûködik. Ebben az évben jelentek meg a GPRS telefonok, majd a GPRS adatkártyák, amelyek mobil hozzáférést tettek lehetõvé, gyakorlatilag a modemes kapcsolat sávszélességével egyezõ (56 kb/s) sebességgel. Addigra már az üzletkötõk asztali számítógépeit hordozható gépekkel cseréltük le, ami kapóra jött a mobil internetelérés bevezetéséhez. 2004tõl kezdve a GPRS adatkártyákat +G-s kártyákkal váltottuk fel, ezek már 384 kb/s sávszélességgel mûködnek. Jelenleg körülbelül a kollégák harmada rendelkezik laptoppal és távoli hozzáféréssel. Érdemes megemlíteni, hogy a WAP-képes telefonok megjelenésével egyidõben, 2000-ben mûködõ prototípus szinten rendelkeztünk olyan, saját fejlesztésû, Java-alapú rendszerrel, amely lehetõvé tette személyre szabott üzleti információk megjelenítését az üzletkötõk mobiltelefonjain (pl. az adott üzletkötõhöz tartozó napi és havi forgalom, az általa kötött üzletekhez tartozó margin). A több telephellyel mûködõ céghez a gyorsan megvalósítható támogatás érdekében különbözõ távmenedzsment megoldásokat használunk. Ennek elõnye, hogy a felhasználó problémája a legtöbb esetben a helyszínre való odautazás nélkül azonnal megoldható. A cég kisméretû, de több telephelyû, ezért már kezdettõl fogva igényelte valamilyen távmenedzselési megoldás alkalmazását. 2000-ben még a Microsoft System Management Servert használtuk erre a célra, ez sok más funkció mellett erre a célra is alkalmas. Késõbb olyan célszoftvert kerestünk, amely kifejezetten erre a funkcióra való. Az ingyenes VNC után váltottunk a DameWare nevû alkalmazásra, ahol a licenc korlátlan számú kliens távmenedzselésére használható. Ennek elõnye, hogy a távmenedzsmenthez szükséges kliens is a menedzsment-konzolról telepíthetõ. Egyedül mi használunk a csoporton belül olyan új megoldásokat, mint a sávszélességmenedzsment. Egy erre a célra szolgáló speciális eszköz segítségével (PacketShaper) monitorozni tudjuk az adatátviteli összeköttetést használó alkalmazásokat és szabályozni tudjuk, hogy melyik alkalmazás milyen sávszélességet kapjon, illetve hogy csak az üzleti szempontból fontos alkalmazások kapjanak sávszélességet. Gyakorlati tapasztalatunk, hogy a sávszélesség mindig kevés: egyrészt az alkalmazások is egyre nagyobb sávszélességet igényelnek, másrészt a felhasználók internetezési szokásai is a nagyobb igény irányában változnak. A következmény az, hogy elõbb-utóbb minden felhasználó panaszkodni kezd, hogy az üzleti alkalmazások nagyon lassúak. Ha a cég ilyenkor

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG nagyobb sávszélességet vásárol, az hosszútávon valószínûleg csak ront a helyzeten, hiszen felismerve a gyorsabb letöltési lehetõségeket a felhasználók még több sávszélességet használnak. Meg kell említeni a felhasználók megváltozott levelezési szokásait is: egyre nagyobb méretû mellékletek küldésére kerül sor (amelyek sokszor semmilyen kapcsolatban nincsenek az üzleti tevékenységgel). Ezt a helyzetet megoldandó, döntöttünk 2004ben egy PackeShaper nevû eszköz beszerzésérõl. Ez egy speciális számítógép, amely a helyi hálózat és a tûzfal közé van beépítve, és monitorozza, illetve menedzseli a rajta átmenõ hálózati forgalmat. A rendszergazda többek között beállíthatja, hogy milyen protokollok, alkalmazások milyen sávszélességet kapjanak, továbbá (és ez legalább olyan fontos) milyen alkalmazások ne kapjanak egyáltalán sávszélességet (pl. streaming, video, streaming audio). Minél magasabb informatikai biztonsági szint Gyakorlatilag a cég megalakítása óta használunk olyan vírusvédelmi megoldást, ahol egy központi konzolról, automatikusan frissítenek (régebben a McAfee Management Edition-je, utána McAfee ePolicy Orchestrator). Így a rendszergazdának nem kell minden géphez odamenni a frissítés céljából, másrészt a vírusvédelem csak akkor ér valamit, ha a frissítés rendszeres. Az informatikai biztonság másik fontos témaköre a szoftverekhez kiadott kritikus biztonsági frissítések rendszeres telepítése. Ezt azért érdemes minél gyorsabban elvégezni, mert elõbbutóbb megjelennek, és terjedni kezdenek az ismertté vált sérülékenységeket támadó vírusok (minden rendszergazda rémálma az úgynevezett Zero Day Attack, amikor a sérülékenység nyilvánosságra kerülésével egyidõben jelenik meg az azt támadó vírus). Erre a célra kezdetben a Microsoft ingyenes System Update Server nevû termékét használtuk, majd áttértünk a Shavlik Technologies NetCheckPro nevû szoftverére. Ez képes a hálózatban lévõ gépeken távolról elemzést végezni és kimutatni, melyikrõl milyen frissítés hiányzik. Ezután képes a telepítést elvégezni (sõt hiba esetén rollback funkció is rendelkezésre áll). Egyszerre több frissítés, több gépen is telepíthetõ, a szoftver szervizcsomagok telepítésére is alkalmas. Az elmúlt néhány évben az informatikai kártevõk területén a hangsúly a vírusokról áttevõdött a közvetlen anyagi kárt okozó kémszoftverek

33 területére, amelyek a gazdasági információk ellopására (internetezési szokások, jelszavak, bankszámlaszámok, üzleti információk) irányulnak. A Papyrus Hungária elsõként vezette be a csoporton belüli terület egyik vezetõ szoftvergyártójának a Webroot-nak a SpySweeper nevû termékét az ilyen jellegû károkozás elkerülésére. 2004-ben a Papyrus csoport tagjai közül külsõ szakértõ cég bevonásával elsõként készítettünk informatikai katasztrófatervet (DRP: Disaster Recovery Plan), amely egy informatikai kockázatelemzést, a katasztrófák fajtáinak és szintjeinek definiálását és magát a katasztrófatervet tartalmazta. A tervet szándékunkban áll idén Üzleti Folyamatosság Tervvé (BCP; Business Continuity Plan) továbbfejleszteni. További fejlesztés A budaörsi raktárunkban futó Selsped szoftver a CSS kiegészítõjeként mûködik. Megvásárlásával az volt a célunk, hogy lehetõvé tegyük az ottani magasraktári funkciók támogatását, amelyre az általunk használt CSS verzió nem alkalmas. Ezt az alkalmazást üzleti szempontból kritikusnak tekintjük, amelynek kiesése komoly problémákat okozna, és nem tenné lehetõvé a normális üzletmenetet (gyakorlatilag nem tudnánk, melyik áru hol van a polcrendszerben). A rendelkezésre álló megoldások elemzése után az úgynevezett log shipping technológiát választottuk, ami a következõképpen mûködik: Az eredeti alkalmazás egy Microsoft SQL szerveren fut. A log shippinget végzõ szoftver 15 percenként mentést készít az éles adatbázis tranzakciós logjáról és átmásolja azt egy tartalék szerverre, majd ott az adatbázis ottani példányára a logot automatikusan visszamenti. Ilyen módon a tartalék szerver mindig 15 perccel van lemaradva az éles szerverhez képes, azaz legrosszabb esetben az utolsó 15 perc tranzakcióit kell újra felvinni egy esetleges leállás után. Maga az átállás kb. félóra alatt megvalósítható.

Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az

» O B S E RV E R « BUDAPEST MÉDIAFIGYELÕ KFT . 1064 Budapest, Auróra u. 11. – Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744 E-mail: [email protected] – http://www.observer.hu

34

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

ERP-t, de milyet? avagy

mire ügyeljenek a kis- és közepes feldolgozóipari vállalkozások integrált vállalatirányítási rendszerükkel szemben támasztott igények megfogalmazásakor, a rendszer megtervezésekor, kiválasztásakor és testreszabásakor?

Papp Dániel* Az információs rendszer Mi is az az ERP, illetve a terjedõfélben lévõ magyar rövidítés szerint VIR, vállalatirányítási információs rendszer? A Wikipédiában, a folyamatosan frissülõ internetes szabad lexikonban jelenlegi meghatározása: „A vállalatirányítási információs rendszer – a szakirodalomban ERPként (Enterprise Resource Planning) emlegetett információs rendszer – a vállalat környezetére, belsõ mûködésére és a vállalat-környezet tranzakcióira vonatkozó információk koordinált és folyamatos beszerzését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végzõ személyek, tevékenységek, valamint a funkciók ellátását lehetõvé tevõ hardver- és szoftvereszközök összessége. (Valójában helytelen az ERP elnevezés, mivel az egy szûkebb kategória: a vállalati funkcionalitást megvalósító erõforrás-tervezõ.) Az információs rendszer fõ összetevõi: – az ember, mint döntéselõkészítõ és döntéshozó, – a külsõ és belsõ információ, – a külsõ és belsõ hardver és szoftver elemek, szervezeti megoldások (azaz az orgver).” Ez utóbbi szoftverelemek kiválasztásával kapcsolatban szeretnék néhány fontos szempontot kiemelni. Különösen a kis- és középkategóriájú vállalkozásoknak szánt üzleti szoftverek többségének alapszemlélete jellemzõen pénzügyi, gazdasági. Fõ folyamataik a fõkönyvre, mérlegre, könyvelésre koncentrálnak, a termékeket, mint egyszerû „cikkeket” kezelik, a gyártás gyakran csak egy összeszerelési receptúra vagy darabjegyzék szintjén jelenik meg, általában egy opcionális gyártómodul formájában. Ez a szemlélet a gyártási minõségbiztosítási folyamatokkal való összehangolást is nehezíti vagy akár ellehetetleníti, illetve párhuzamos rendszerek mûködtetését igényli. A gyártóiparban mûködõ cégek valójában nem,

* kereskedelmi igazgató, Fauser Hungária Kft.

vagy nem csak termékeket adnak el, hanem az értékteremtõ folyamatot, a munkadarabok megmunkálásával töltött idõt. Ezen speciális tulajdonságuknál fogva olyan rendszer kialakítására kell törekedniük, amely nemcsak a „cikkeket”, pl. a beérkezõ alap- és segédanyagokat (de ezeket természetesen külön nyilvántartási, megrendelési és kiadási mértékegységben is), a gyártáshoz szükséges szerszámokat, célkészülékeket, a kimenõ termékeket, összeépülési struktúrákat, stb. kezeli, hanem a nagyértékû megmunkálógépek és a képzett szakmunkások munkaidejét is: az alapanyagból készárut elõállító értékteremtõ technológiai folyamatot, annak minden apró, fontos részletével (beállítási és mûveleti idõk, erõforrások, alternatív erõforrások homogén csoportjai, kooperációs mûveletek, mûveleti sorrendek, mintatechnológiák, stb.). Ezért a termelõ cégeknek az általában elterjedttel szemben fordított logikát kell alkalmazniuk, és olyan programot kell választaniuk, amelynek fõ folyamatai a gyártásra koncentrálnak, és a pénzügy van ezekhez hangolva, vagy akár külsõ, kiegészítõ modul formájában illesztve. A gyártási folyamatokat pontosan lefedõ vállalatirányítási rendszerbe már könnyebb integrálni az azonos folyamatokra vonatkozó minõségbiztosítási rendszert, illetve ha az ERP bevezetésekor a vállalat már rendelkezik kiforrott, az ISO 9001 szabványnak megfelelõ termelési folyamatokkal, akkor azok biztos alapot nyújtanak a termelésirányítási rendszer testreszabásához. Az ERP rendszernek támogatnia kell a részletesen vagy akárcsak durván kidolgozott technológiára épülõ norma szerinti elõkalkulációt, majd az üzemi adatgyûjtésbõl származó tényleges adatokon alapuló utókalkulációt. Nemcsak sorozat-, de egyedi, projektjellegû gyártás esetén is, rögzített vagy változó alkatrészlistákkal egyaránt. A mai, gyorsan változó piaci környezetben egyetlen

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG cég sem kötheti ki, hogy kizárólag sorozat- vagy egyedi gyártással foglalkozik, vállalatirányítási rendszerének ebbõl a szempontból is rugalmasnak kell lennie. Fontos szempont a szoftverválasztásnál a dokumentáció-változatok kezelésének lehetõsége. A program követelményei A programnak a komplett vállalati folyamatot át kell fognia: a korrekt elõkalkulációra épülõ ajánlatadástól, az ajánlatokon alapuló megrendelésállománytól a beszerzésen, gyártástervezésen, munkarendelvényeken és termelésütemezésen át az üzemi adatgyûjtésig, az integrált gyártásközi- és utókalkulációig, kiszállításig, leszámlázásig. Kezelje a keretszerzõdéseket, az azokon alapuló ütemezett lehívásokat, az ezek alapján történõ gyártásindításokat. Különösen a hosszútávú beszállítói szerzõdések esetében egyre nagyobb az üzletfelek különbözõ informatikai rendszerei közötti automatikus adatátadás megvalósításának (EDI, Electronic Data Interchange) jelentõsége is. A gyártás megtervezése ne csak hagyományos, anyag- és kapacitásszükséglet-számításon alapuló MRP/PPC (Material Requirement Planning/ Production Planning and Control) rendszerû legyen, hanem tegye lehetõvé a mûhelyszintû finomprogramozást is, vagyis a diszkrét gyártási mûveleteknek a ténylegesen rendelkezésre álló, véges szabad kapacitású erõforrásokra történõ valós idejû automatikus vagy manuális kiosztását. Az automatikus finomprogramozásra képes modul kiválasztásánál arra kell ügyelni, hogy a többféle, egymásnak ellentmondó igénybõl (pl.: határidõk mindenáron való betartása, maximális gépkihasználtság, minél rövidebb átfutási idõ, minél késõbbi anyagrendelés, stb.) választani lehessen az aktuális igényeknek megfelelõen, hogy a tényleges igénynek legjobban megfelelõ matematikai algoritmus alapján tervezze meg a gyártást. A gyártási finomprogramozás, különösen mûhelyalapú, rendelésre történõ, egyedi gyártás esetében önmagában nem oldja meg a felmerülõ problémákat. A programnak könnyû áttekinthetõséggel (grafikus felületek, tervtábla, GANTT-diagramm, színkódolás) és használhatósággal (egérrel vonszolás, kapacitás-változtatás) kell segítenie a termelést irányító személy tapasztalatának érvényesülését. Az információ valós idõben álljon rendelkezésre, hogy kiemelt figyelmet lehessen fordítani az új munkák és határidõk, megváltozott prioritások, gép- és dolgozókiesések által okozott interferenciákra, a „tûzoltás”-ok számának csökkentésére, a hosszabb távú

35 problémák, szûk keresztmetszetek idõben történõ feltárására, elõrejelzésére, megelõzésére. A döntéshozó azonnal kapjon választ a „mi lenne ha” típusú kérdéseire. A legtökéletesebb ütemezõvel se megyünk sokra, ha az éjszaka fut 2-3 óra hosszan off-line-ban, és az elõzõ nap felmerült problémára csak másnap ad megoldást. A gyártás reális megtervezése, ütemezése és költségkalkulációja, a minõségbiztosítási rendszer számára szükséges információk gyûjtése csak részletes on-line nyomonkövetéssel lehetséges, melyhez folyamatosan gyûjteni kell a tényleges anyag- és idõráfordításokat, mûveletek indítását és befejezését, selejtszámokat és -okokat. A gyártási adatgyûjtésnek (MDC, Manufacturing Data Collection) egyszerû kezelhetõségével kell biztosítani a felhasználói elfogadottságot. Bizonyos esetekben az üzemi adatgyûjtõ szoftverek implementálása kritikus feladatnak látszik a túlzott kontrolltól való félelem miatt. Erre figyelemmel kell lennie a rendszernek, rugalmasan tudjon alkalmazkodni a felhasználói igényekhez, tegye lehetõvé az egyéni testreszabást. Munkaügyi adatok A munkaügyi modul részére is itt gyûjthetünk adatokat, a dolgozók vezethetik a jelenléti ívet, regisztrálhatják a munkakezdés és befejezés idõpontját. Az adatbevitel a hagyományos klaviatúra helyett egyre inkább olyan modernebb, megbízhatóbb eszközök segítségével történik, mint érintõképernyõ vagy vonalkódolvasó, amely a hibás adatbevitel elkerülésének legbiztosabb módja. Dolgozók azonosítására terjed az ujjlenyomatolvasó, mely különösen hasznos, ha a minõségbiztosítás elõírja a mûveletet végrehajtó személy beazonosítható rögzítését. Egyedileg azonosítandó munkadarabok könnyû követését teszi lehetõvé a rájuk rögzített rádiófrekvenciás RFID-csip. Egy korszerû rendszer dolgozói terminálján megjeleníthetõk a munkadarabhoz és az aktuális mûvelethez tartozó rajzok, multimédiás CAD/CAM dokumentációk, és az NC vezérlésû megmunkálógépek programjai is innen tölthetõk le. Egy korrekt üzemi terminálfelület a papírnélküli gyártásirányításhoz vezetõ út elsõ lépése. A második lépés pedig az, amikor a gyártási mûveletek végrehajtását nem emberi, manuális adatbevitel útján jelentik, hanem egyenesen a gépekrõl, hiszen a korszerû NC vezérlésû gépek interfésze kétirányú, nemcsak a vezérlõprogramok letöltését tudják fogadni, hanem szabványos felületeken képesek az állapotukat is jelenteni.

36 Irányítópult – a gyors döntés eszköze A mai üzleti életben a versenyképesség megõrzéséért a vállalkozásoknak összhangban kell tartaniuk értékesítéseiket és beszerzéseiket. Egyetlen hiba vagy félreértés miatt hûséges vevõk beszállítót váltanak, kritikus anyagok nem érkeznek meg idõben, vagy általánosan csökken az üzleti teljesítmény. Következésképpen egy cég folyamatos sikere az idõben meghozott helyes és megbízható döntésektõl függ. Az irányító testületnek idejében be kell azonosítania a kockázatokat és problémákat, hogy haladéktalanul és megfelelõen reagálhassanak. A döntéshozók nehezen ismerik fel azokat a kritikus helyzeteket, amelyekben azonnal kell lépni az utólagos reagálás helyett. Az ERP rendszerekben ezeknek a kérdéseknek a megválaszolását segítõ eszközre is szükség van, valamilyen döntéshozói „irányítópult” (menedzsment cockpit) formájában. Ezzel az eszközzel a felhasználó kialakíthat magának egy felületet a számára szükséges összes indikátor megjelenítésére. Az indikátorok olyan gazdasági vagy logisztikai mutatószámok megjelenítésére használhatóak, amelyek az értékesítési, gyártási, minõségbiztosítási folyamatokra, vagy más, figyelmet követelõ területekre vonatkoznak a vállalat stratégiai céljaival összhangban. Világos és tömör megjelenítést alkalmazva a vállalkozás aktuális helyzete egy pillantással felmérhetõ. Nem csak ügyvezetõk számára hasznos a mutatószámrendszer, hanem mindenki használhatja a számára fontos adatok összerendezésére, aki részt vesz az értéktermelõ folyamat valamelyik döntést igénylõ pontján. A valós életbõl származó tapasztalatok alapján maximum 3-7 kulcsfontosságú teljesítménymutató alkalmazása elegendõ és hasznos egy folyamat, csoport vagy akár egy egész vállalat irányításához. Egy testreszabott irányítópulttal mindenki megoldhatja a számára fontos adatok gyorsan áttekinthetõ kijelzését. Szabadon definiálható határértékek szükségesek egy idejében figyelmeztetõ rendszer kiépítéséhez, mely segítségével kontroll alatt tartható az elõre meghatározott mutatók és a mért tényleges értékek közötti eltérés, amely alapján a szükséges beavatkozások idejében elrendelhetõk. Így lehetõség nyílik a megelõzõ, elõre cselekvésre az utólagos reagálás helyett. A felsorolt funkciók (és a termeléshez kevésbé kötõdõ ügyfélkapcsolat-kezelés – CRM, azaz Customer Relationship Management – munkaügy, pénzügy) többé-kevésbé minden rendszerben megtalálhatók, de különbözõ hangsúllyal, gyakran önálló modulként is beszerezhetõen. Tudomásul kell venni, hogy teljesen integrált rendszer,

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 különösen a kis- és középvállalatok által megfizethetõ kategóriában nincsen, még a legjobb nevû nemzetközi szoftvercégek is alkalmaznak külsõ modulokat, ha ez a külsõ szemlélõnek nem is olyan nyilvánvaló. Ha másképpen nem, akkor vesznek a célországban egy helyi szoftverfejlesztõ céget, melynek termékét beépítik a saját rendszerükbe. Magyarországon a különösen változékony jogi környezet is megkívánja az olyan helyi partnerekkel való aktív együttmûködést, akik gyorsan és rugalmasan követik a szabályozók változását, nemcsak az adózási és könyvviteli elõírások, de például a munkaügy, bérszámfejtés területén is. Az is járható, ámbár kicsit rögösebb út, hogy a vállalat saját maga válogatja össze a tevékenységével leginkább harmonizáló, különbözõ szállítóktól származó modulokat, és menedzseli is közös rendszerré integrálásukat. Ez ugyan több odafigyelést igényel, lehet, hogy többe is kerül, mint egy egyetlen szállítótól származó termék, de az így kialakuló rendszer biztosan a vevõ igényeit fogja kielégíteni. Végül, de nem utolsósorban arra is figyeljünk oda, hogy a kiválasztott rendszer bevezetését, integrálását végzõ cégnek legyenek speciális iparági tapasztalatai, referenciái. A bevezetés során legyen képes a vállalatirányítási információs rendszert a cég folyamataival szinkronba hozni, különös tekintettel az ISO szabvány követelte folyamatokra. Szükség esetén akár a szoftveren, akár a vállalati folyamatokon (BPR, Business Process Reengineering) finomhangolni, változtani. Így igényeinkre szabott teljes körû, kulcsrakész, integrált megoldást kapunk, rövid bevezetési idõvel és gyors befektetés-megtérüléssel.

XVI. Magyar Minõség Hét 2007. november 5., 6., 7., 8. (oktatási nap)

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

37

Az Üzleti Intelligencia a menedzsment támogatásában Kolozsvári Zoltán* Az Üzleti Intelligencia (BI, vagy Business Intelligence) jelentésére elsõsorban az informatikai meghatározások a közismertebbek. Ezek az Üzleti Intelligenciát úgy azonosítják, mint olyan alkalmazások és technológiák összessége, amelyek lefedik az adatok összegyûjtését, tárolását az üzleti célú felhasználáshoz, valamint az adatok információvá alakítását és az üzleti szereplõkhöz történõ eljuttatását. Ez a meghatározás tökéletesen megfelelõ, ha csupán a dolog technikai oldalát tekintjük. A Hyperteam tapasztalatai szerint az Üzleti Intelligenciának létezik egy ettõl lényegesen eltérõ megfogalmazása is. Nézõpontunk szerint, az Üzleti Intelligencia, mint vállalati Teljesítmény-Menedzsment megoldás, olyan lehetõséget és eszközt ad a kezünkbe, amellyel aktívan és hatékonyan ellenõrizhetjük és menedzselhetjük a vállalkozás sikerének kulcsát jelentõ üzleti tevékenységeket, folyamatokat. A gyakorlat oldaláról nézve, a szervezetek adatainak elemzésébõl származó tudást használhatjuk fel az üzleti mûködés és a Teljesítmény-Menedzsment megszervezésében. Az Üzleti Intelligencia manapság sokkal inkább jelent üzleti filozófiát, egy olyan lehetõség-halmazt, amely alapjaiban változtatja meg hozzáállásunkat az üzleti folyamatokhoz és a hatékony mûködéshez. A termelési folyamatokban a folyamatirányító számítógépek megjelenésüktõl fogva fontos szerepet játszottak. Feladatuk nemcsak a termelés nyomonkövetése, hanem a mérési adatok, idõsorok tárolása volt. Az automatizálás azt jelentette, hogy a beállított alapértéktõl (tervtõl) való eltérést a rendszer valós idõben jelezte, közben úgy változtatta (szabályozta) a folyamat paramétereit, hogy a rendszer a kívánatos (cél) állapotba került vissza. Azok a szereplõk, akik a termelési folyamatot felügyelték, minden idõpontban valós információval rendelkeztek a rendszer állapotáról, az idõsoros adatokból ismerték a rendszer mûködését, így szabályozni tudták a termelési folyamatokat. Az üzleti folyamatok esetében ezt a szerepet ma a Teljesítmény-Menedzsment jelenti.

(1. ábra). Rendszeres idõközönként beszámolót és jelentést várnak el tõlünk, meg kell tudnunk mondani mi történt eddig, mi történik éppen most, beavatkozásainknak köszönhetõen várhatóan mi fog történni, bekövetkezni. Ha jól mûködik a rendszer, és megfelelõ idõben tudjuk a megfelelõ döntéseket meghozni, azok eredményeként az üzleti teljesítményünk vagy megfelel a tervezett elvárásoknak, vagy meg tudjuk indokolni az eltéréseket.

A kiindulási pont: a Teljesítmény-Menedzsment-elvárások A Hyperteam felfogásban a TeljesítményMenedzsment nem egy eszköz, és még csak nem is az operatív terv, hanem sokkal inkább egy folyamat – egy rendszeres idõközönként ismétlõdõ tevékenység-sorozat. A ciklus azzal indul, hogy van egy tervünk, amit teljesítenünk kell, és ehhez képest kapjuk a tény-adatokat arról, ami a valóságban történt/történik, a tervtõl való eltérés alapján pedig döntéseket, beavatkozásokat kell tennünk, hogy a terv-elvárások idõarányosan teljesüljenek

1. ábra

A rossz mûködés jelei A rossz mûködés jelei és eredményei hívják fel a figyelmünket arra, hogy a Teljesítmény-Menedzsment folyamatában változtatnunk szükséges. Ilyen intõ jelek lehetnek, ha – mindig várunk valakire, akitõl információt kell kapnunk,

* vezetõ tanácsadó, HYPERTEAM Kft. – Budapest – www.hyperteam.hu

38 – mire az adatokat megkapjuk, már nincs idõ a beavatkozásra, – mindenki csak a saját adataiban bízik meg, – részletesebb adatok kellenének és gyorsabban, – ellentmondásos adatokat kapunk a döntéshozáshoz, és még hosszan sorolhatnánk. Ha elemezzük, hogy egy jelentés, egy terv vagy egy beszámoló elkészítése során mennyi idõt és energiát fordítunk az adatok összegyûjtésére, rendezésére, konszolidálására és az elemzések elvégzésére, sokszor megállapíthatjuk, hogy a legkevesebb hozzáadott értéket képviselõ tevékenységek igénylik a ráfordítások aránytalanul nagyobb hányadát és ezek a tevékenységek az esetek többségében ráadásul „automatizálhatóak” lennének. Amíg a 80-as években az volt az elvárás, hogy egy adott hónapról az azt követõ 5-én az üzleti vezetõ ±5%-os tûréssel mondja meg azt a várható eredményt, amelyet a könyvelés majd két héttel késõbb fog pontosan meghatározni. Mára a helyzet lényegesen megváltozott. Egyre inkább követelménnyé válik, hogy a megtörtént események adatait a lehetõ leghamarabb, a keletkezés helyén rögzítsék, és ettõl kezdve elérhetõ legyen ez az adat mindenki számára, akinek erre szüksége van. A Teljesítmény-Menedzsment alapkövetelményét megfogalmazhatjuk úgy is, hogy a tegnapot kell pontosan tudnunk ma, a holnapokat elég pontosabban, mint tegnap. Jellemzõ a kialakult helyzetre az is, hogy az eltérõ szakterületekkel szemben ma egységesebb, közös menedzsment szempontok, elvárások érvényesülnek. Minden vezetõtõl elvárják a tervezésben, beszámolásban, nyomon követésben, jelentéskészítésben, elemzésben, döntésekben való önállóságot és közremûködést. Így a feladatok mindenki számára közel azonosak, eltérés abban csupán annyi, hogy mindenkinek a saját szervezetére, szakterületére vonatkozik. A megváltozott helyzet – a vezetéssel szembeni, hierarchia-független közös menedzsment elvárás – azt eredményezi, hogy az üzleti folyamatok alapján úgy kell a vállalati mûködést kialakítani és fenntartani, hogy az érintett összes résztvevõ számára biztosítani tudja a hatékony Teljesítmény-Menedzsmentet. Az igazi BI megoldás, a „Kapcsolat” megteremtése. A Hyperteam megoldása röviden: az adatforrásokból származó adatokat eljuttatjuk egy olyan adattálcára, ahol minden felhasználó, alkalmazás számára elérhetõvé, felhasználhatóvá válik. A kapcsolatot három terület között konzisztens módon teremtjük.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 Ezek a következõk: – alkalmazások és megjelenítések, – adattálca, – adatforrások.

Alkalmazások és megjelenítések közé tartoznak a számítógépünkön lévõ vagy a számítógépen keresztül elérhetõ olyan programok, mint például a vállalati tervezési és irányítási rendszerek tarozó VIR (Vezetõi Információs Rendszer), a BSC (Balanced Scorecard), a RM (Risk Management), a teljesítmény térképek, az üzleti folyamatok adatbázis rendszerei (ARIS, QPR), az üzleti folyamatok nyomon követését biztosító Workflow (WF) alkalmazások, az Internet és az Intranet portálok, a levelezési rendszer, a Microsoft (Word, Excel, Access, stb.) programok és egyéb elemzõ alkalmazások. Ma már általános követelmény, hogy a megvalósításnak támogatnia kell a kapcsolat nélküli (offline) munkavégzést és elemzést. Az adattálca, mint eszköz és fogalom azt takarja, hogy ez az a hely, vagy eszköz, ahol az adatok ellenõrzött és megbízható formában a felhasználók és az alkalmazások számára elérhetõk. Súlyát, fontosságát növeli, hogy csak az innen származó adatokkal biztosítható a vállalaton belüli közös értékrend. Gyakran találkozhatunk olyan fogalmakkal, hogy szerver, adattárház, lekérdezõ motor, integrált adatbázis, közös (meta-) adat készlet, adatbázis, egyszerûsített üzleti modell és absztrakciós szint, intelligens igénygenerálás és optimalizált adathozzáférés, és még sorolhatnánk. Ezek mind az adattálcát jelentik és közös tulajdonságuk, hogy a fizikai megjelenésüket tekintve multidimenzionális adatbázisok. A multidimenzionális jelzõt itt abban az értelemben használjuk, hogy az adattálcán elérhetõ összes adat egy adatbázisban azonos feltételek (dimenziók) szerint rendezett. Adatforrások néven azokat a vállalati rendszereket értjük, amelyekben az adatok elõállnak, illetve keletkeznek. Ide tartozik az SAP, a CRM (vevõi) és SRM (beszállítói) rendszerek, a HR és a különbözõ üzemirányítási alrendszerek, valamint az üzleti folyamatok rendszerei (ARIS, QPR), a vállalati rendszerekhez adatokat szolgáltató Excel, XML és egyéb munkafájlok továbbá a számlaigazolási workflow és dokumentum menedzsment rendszerek. Közös jellemzõjük, hogy elektronikus adatokat biztosítanak a felhasználók számára. A kapcsolat megteremtése (2. ábra) lényegét hasonlíthatjuk egy kilátóhoz, ahol az adatforrások a kilátó lábai, az adatforrások közötti kapcsolatokkal együtt. Egy biztos, ahogy haladunk felfelé, elõbb-utóbb elérünk egy olyan szintre, ahol a kilátó

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

2. ábra

lábai összefutnak, és itt már nem az a fontos, hogy milyen forrásból származik az adat vagy információ, hanem hogy rendelkezésre áll-e vagy sem. Ez a szint reprezentálja az adatforrások konszolidálását, az adatok egyértelmûségét, a vállalati adattálcát, a közös és konszolidált adatok bázisát. Ebbõl táplálkoznak azok az alkalmazások, amelyek a megfelelõ információt szolgáltatják a Teljesítmény-Menedzsment mûködtetéséhez. A legfontosabb, hogy az adatok elérhetõséget a kialakított rendszer minden felhasználója számára biztosítani tudjuk. A munkamegosztás jellemzõje, hogy amíg a szervezet belsõ információi lentrõl felfelé áramlanak, addig a kilátótorony felsõbb szintjén távolba látóktól a környezeti változásokról szóló információk fentrõl lefelé áramlanak, praktikusan az adattálcára. Ezzel a lépéssel – a Teljesítmény-Menedzsment ciklus zárásával – megteremtettük azt az integrált rendszert vagy architektúrát, amely minden, valóban igazi Üzleti Intelligencia alkalmazás jellemzõje. A legfontosabb üzleti elvárások: – a terv-, tény-, várható és változat típusú adatok kezelése egy rendszerben, ennek hiánya a vállalatirányítási rendszerek egyik legnagyobb fogyatékossága, – az adattálca, mint egységes elvek szerint rendezett adatok megbízható forrása, – az üzleti folyamatok automatizálásához és nyomon követéséhez szükséges workflowalkalmazás megléte, – csoportmunka eszközként való használat, – webes felületen keresztüli adat-kommunikáció lehetõsége, – ok-okozat keresése-követése akár tranzakciós szintig, – jelezze automatikusan a nemkívánatos eltéréseket, – tegye lehetõvé a mutatószámok alakulásának nyomon követését idõszakon belül is, – a mutatószámok rendelkezzenek megfelelõ analitikával (az üzleti folyamatok valós idejû adatain alapuljanak a vállalati mutatószámok),

39 – az információ legyen könnyen elérhetõ és rugalmasan alakítható, – támogassa a trendkészítést és az elemzéseket (lehessen kezelni, a mi lenne, ha … típusú kérdéseket), – legyen megoldás csomag, és támogassa az egyedi igények kielégítését, – könnyen és rövid idõ alatt megtanulható a kezelése, nincs szükség programozói ismeretekre, – integrálja a vállalati alkalmazásokat, biztosítsa azok használatát a vállalati nagy adatforrás rendszerektõl függetlenül, – interaktív kezelõfelület, a módosítás hatására azonnal frissül minden számítás, – az adattálcától független (offline) munkavégzés és prezentáció lehetõsége. Megfelelés az elvárásoknak: a menedzsment tevékenység valós idejû támogatása Az Üzleti Intelligencia megvalósítását támogató alkalmazásokból ma már egyre többféle megoldás elérhetõ az üzleti felhasználók számára. Ezek elsõ ránézésre nagyon eltérõ megjelenésûek és az áraik is jelentõs eltérést mutatnak. Ha a felhasználói oldalról tekintjük ezeket, azaz azt vizsgáljuk, hogy a Teljesítmény-Menedzsment ciklus elvárásainak hogyan felelnek meg, azt kell észrevennünk, hogy nagyon sok a hasonlóság az alkalmazásokat jellemzõ funkciókban. Ez viszont teljesen magától értetõdõ, hiszen minden megoldásnak, funkciónak ugyanaz a célközönsége, ugyanazoknak az elvárásoknak akarnak megfelelni. Amiben segítséget jelenthetnek a mindennapok operatív feladatainak az elvégzésében: – valós idejû és reális képet kapunk a támogatott üzleti folyamatokról, tevékenységekrõl, – az üzleti folyamatok elektronizálásával az eddig csak költséget generáló, de hozzáadott értéket nem vagy alig képviselõ tevékenységek radikálisan csökkenthetõk, – a tervezésben, a nyomon követésben és a havi zárásokban a rendelkezésre álló idõnket érdemi munkára tudjuk fordítani, így a szükséges határidõk lerövidíthetõk, – a nemkívánatos eltérésekrõl valós idõben jelzéseket kaphatunk, a mögöttes ok-okozati összefüggések azonnal – akár tranzakciós szinten is kideríthetõk és az operatív döntésekhez valós idejû, ellentmondásmentes adatokat szolgáltathatunk, – integráltan, azonos feltételekkel és ugyanabban az idõben tudjuk támogatni minden üzleti terület tevékenységét a tervezésben, elemzésben, jelentéskészítésben, nyomonkövetésben, a

40

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

leányvállalati konszolidálásban és a döntéshozatalban, – az adattálca-megoldás – kombinálva a munkafolyamatok workflow-s támogatásával – generálisan javítja az üzleti mûködés szabályszerûségének valós idejû ellenõrzését és az üzleti folyamatok minõségbiztosítását. Az ideális Üzleti Intelligencia megoldás: a „BI cycle” A Hyperteam BI módszertana maga is egy ciklus, amelyet csak elkezdeni lehet és soha nem ér véget. Joggal merül fel bennünk ezek után a kérdés, hogy a valóságban hogyan néz ki egy ilyen megvalósítás? Az egyszerûség kedvéért hasonlítjuk ezt egy olyan biciklihez, amelyet több személy részére alakítottak ki. (3. ábra) A közös eszköz jellemzõje, hogy csak együttmûködéssel lehet vele haladni, a haladás irányát pedig az határozza meg, aki a kormány mögött ül. Az Üzleti Intelligencia ezzel analóg szerepet tölt be a menedzsment támogatásában. A Hyperteam projekttapasztalatai azt bizonyítják, hogy az Üzleti Intelligencia olyan keretet ad a TeljesítményMenedzsment mûködtetéséhez, amellyel megvalósítható a konszolidált együttmûködés, a kitûzött célok irányába való haladás, az elõírásoknak és szabályoknak megfelelõ munkavégzés az üzleti folyamatokban, valamint a hatékonyságot biztosító valós idejû kontroll és beavatkozás.

3. ábra

–

– – –

A hatékony BI-megvalósítás és -használat követelményei A Teljesítmény-Menedzsment tevékenységek támogatására eddig is létezett számos megoldás és alkalmazás. Fogyatékosságukra jellemzõ, hogy vagy nem tudják a valós idejû adatokat megjeleníteni minden felhasználó számára, vagy kialakításuknál fogva nem alkalmasak a TeljesítményMenedzsment támogatására. Legnagyobb fogyatékosságuk szinte minden esetben az, hogy nincs valós kapcsolatuk az üzleti folyamatokkal, vagy ha van is, alkalmatlanok az üzleti folyamatok nyomonkövetésére, mert nem képesek a folyamaton belüli elágazások és a folyamatok közötti szerteágazó folyamatkapcsolatok kezelésére. A hatékony megvalósítás és használat követelményei: – elõször azt tisztázzuk, hogy melyek azok a kulcsfontosságú üzleti tevékenységek és folyamatok, amelyek támogatását meg akarjuk oldani, – azonosítanunk kell a folyamatok által érintett összes adatot a forrásaikkal együtt, és gondos-

– –

kodnunk kell az adattisztításról, amely minden minõség kulcsa, az elsõ kialakítás során szembesülhetünk a ténnyel, hogyha az elvárásoknak megfelelõ minõségben akarjuk kialakítani a valódi Teljesítmény-Menedzsmentet jelentõ folyamatot, milyen sokrétû feladatokat kell megoldani. Emiatt célszerûbb egy kisebb területet választani, azon megtanulni a bevezetés minden fortélyát, és utána kiterjeszteni az üzleti folyamatok egészére, a kialakított megoldás folyamatos karbantartást és felügyeletet igényel, ezt néhány fõvel meg tudjuk oldani, az adatfelhasználás biztonságát jogosultsághoz kötött hozzáféréssel kell támogatni, a mûködtetés és a változások hatékony átvezetése nélkülözhetetlenné teszi a támogatást biztosító rendszerek adatbázis alapú dokumentálását (ARIS, QPR): – adatmodellek, – workflow modellek és leírások, – folyamat-modellek és szabályzatok, – jogosultságok nyilvántartása és kontrollja, – a változások kezelése és adatbázis alapú dokumentálása, a bevezetés csapdáit sikeresen kikerülhetjük a megfelelõ tanácsadó bevonásával, ezek után vizsgálhatjuk csak, hogy egy megfelelõ rendszer kialakításához milyen technikai feltételek (szoftver, hardver, know-how) szükségesek.

A vállalati szintû Üzleti Intelligencia kialakítása idõigényes és jelentõs elkötelezettséget igénylõ és feltételezõ folyamat. Ilyen projektek sorozatával érhetjük el, hogy valóban hatékony Teljesítmény-Menedzsment megoldás álljon rendelkezésünkre és így biztosíthatjuk a fejlesztéstõl elvárt elõnyök megvalósulását. ÜZLETI INTELLIGENCIA=TÖKÉLETES MEGOLDÁS=TÖKÉLETES MÛKÖDÉS

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

MAGYAR KÖZIGAZGATÁSI MINÕSÉG DÍJ 2007. 2007. július 1-jén, a Köztisztviselõk Napja alkalmából a Duna Palotában rendezett ünnepségen vették át a szervezetek képviselõi a Magyar Közigazgatási Minõség Díjat: Somogy Megyei Önkormányzat Hivatal, Tatabánya Megyei Jogú Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala, Adó- és Pénzügyi Ellenõrzési Hivatal Dél-alföldi Regionális Igazgatósága, Budapest Fõváros XIX. Kerület Kispest Önkormányzat Polgármesteri Hivatala. Ugyanitt adták át a Magyar Közigazgatási Minõség Díj Bizottság öt tagjának kimagaslóan eredményes közszolgálati tevékenységéért Dr. Szilvásy György, a Miniszterelnöki Hivatalt vezetõ miniszter elismerõ oklevelét dr. Bércesi Ferencnek, a Magyar Közigazgatási Kar tagozatvezetõjének, dr. Molnár Pálnak, az Európai Minõségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottság (EOQ MNB) elnökének, Pónyai Györgynek, a Magyar Minõség Társaság elnökének, Rózsa Andrásnak, az ISO 9000 Fórum elnöke, dr. Topár Józsefnek, a Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem adjunktusának.

41

42

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

Nemzetközi tapasztalatcsere az EFQM-modell terjesztéséért Elkötelezettség a Kiválóságért – európai szintû elismerés nemcsak a csúcson Talán nem tûnhet túlzásnak, ha azt mondjuk, hogy a mai gazdasági élet szereplõi körében még mindig nem hangzik minden esetben ismerõsen az EFQM Modell, vagy a szervezeti önértékelés kifejezés. Megfogalmazódik a kérdés, hogy mit lehetne tenni annak érdekében, hogy minél szélesebb körben váljanak ismertté és sikeresen alkalmazhatóvá ezek az eszközök. 2006 szeptemberében megalakult a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület, mely alakulásakor zászlajára tûzte a szervezeti kiválóság széleskörû népszerûsítését és támogatását. Az Egyesület, mint az European Foundation for Quality Management (EFQM) Nemzeti Partnerszervezete, azon túl, hogy nemzeti szinten terjeszti a kapcsolódó ismereteket, erõfeszítéseket tesz a nemzetközi kapcsolatok kiépítésére is. Ennek szellemében rendeztük meg június 6-8. között a Kodolányi János Fõiskola siófoki karán az elsõ olyan workshop, melynek témája az EFQM elismerési rendszerének legalsó szintjét képviselõ Committed to Excellence (Elkötelezettség a Kiválóságért) volt. A rendezvény hazai aktualitását adta, hogy 2006-ban zajlott le az a kísérleti program, melynek keretében tíz szervezet kapta meg az Egyesülethez beadott sikeres pályázata nyomán az EFQM Committed to Excellence elismerési szintjének teljesítését igazoló oklevelet. A kísérleti program különleges jellegét az adta, hogy a programban a fenti tíz szervezet önértékelésének és pályázatának elkészítéséhez négy korábbi Nemzeti Minõségi Díjas, és három tanácsadó szervezet nyújtott szakmai támogatást. Errõl korábban az EFQM is beszámolt havi rendszerességgel megjelenõ hírlevelében. Az EFQM 2002-ben egészítette ki a korábbi háromszintû elismerési rendszerét további két szinttel, melyek a Recognised for Excellence (Elismerés a Kiválóságért), illetve Committed to Excellence (Elkötelezettség a Kiválóságért) elnevezést kapták. Mindkét esetben az elismerés a korábbi szinteknél (döntõs, díjas, fõdíjas)

alacsonyabb eredménnyel (pontérték) is elérhetõ. Az elmúlt évek során a két szinttel kapcsolatban, számos országban gyûjtöttek tapasztalatokat a szakmai szervezetek. Ezt felismerve, az EFQM januári brüsszeli találkozóján a magyar partnerszervezet indítványozta a nemzetközi tapasztalatok workshop keretében történõ megosztását, melyet rendkívül pozitívan fogadtak a külföldi partnerek. A workshop elsõdleges céljaként fogalmazódott meg, hogy lehetõséget nyújtson az egymástól való tanulásra mind a résztvevõ cégek, pályázók, mind pedig az egyes országokban a szervezéssel foglalkozó szakemberek számára. A rendezvényre az elõzetes megkeresés alapján az alábbi országokból és szervezetektõl érkeztek szakemberek: – Bbest (Belgium) – Czech Society for Quality (Cseh Köztársaság) – EFQM – Euskalit (Spanyolország EFQM Prize winner 2005.) – Fejér Megyei Kereskedelmi és Iparkamara – Flemish Ministry of Education and Training (Belgium) – General Motors Powertrain-Magyarország Kft. (EFQM Prize winner 2006) – KalDer – Turkish Society for Quality (Törökország) – Kodolányi János Fõiskola – Recupel (Belgium) – Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület – Umbrella Consulting (Lengyelország) – Yaroslavl State University (Oroszország) A rendezvény hármas célja az alábbi volt: – Már korábban erre az elismerési szintre pályázó szervezetek bemutathassák saját pályázási gyakorlatukat; – Az egyes országokban mûködõ EFQM Nemzeti Partnerszervezetek megoszthassák tapasztalataikat egymással;

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG

43

– Már korábban magasabb elismerési szintet (EFQM díjas) elért szervezetek továbblépési perspektívát adhassanak a résztvevõknek; Mint látható, a rendezvény alapmotívuma az egymástól tanulás, illetve a jó gyakorlatok megismerésének lehetõsége volt. A két nap során a résztvevõk számos szemszögbõl vizsgálták az „Elkötelezettség a Kiválóságért” elismerési szintre való pályázás módját, elõnyeit, a felmerülõ kérdéseket. Az alábbiakban néhány kiragadott megállapítás segítségével szeretném szemléltetni a hozzászólók véleményét: – Fontos, hogy a pályázó szervezet rendelkezzen megfelelõ projekt menedzsment ismeretekkel, hogy sikeresen tudja megtervezni, illetve kivitelezni a fejlesztési projekteket. – A pályázás sikerességét befolyásolja a vezetés elkötelezettsége, példamutatása. Célzott menedzsment felkészítéssel (hosszabb távú képzés, tréning) az elkötelezettség és támogatás jelentõsen növelhetõ. Lengyel tapasztalatok szerint hasonlóképpen támogató jellegû lehet a vezetõk bevonása a pályázatok értékelésébe (elõzetes értékelõ képzést követõen). – Egyszerûbb kivitelû benchmarking alkalmazása már ezen a szinte is segítheti a fejlesztési irányok, alternatívák azonosítását. – A CAF, mint önértékelési eszköz, sikeresen alkalmazható ilyen típusú pályázás esetén, így a közigazgatási, közszolgálati szervezeteknél sem kell új módszert bevezetni. – Törökországi tapasztalatok szerint egy átfogó, célzott (nemzeti) minõségügyi program kialakítása, és mûködtetése jelentõs hatást gyakorol a pályázatok iránti érdeklõdésre. – Az elõzõ évi magyar kísérleti program ismertetését követõen a résztvevõk kiemelték az

egymástól való tanulás lehetõségének biztosítását, illetve a jó gyakorlatok megismertetésének beépítést a programba. Az EFQM fontos elemnek ítélte a kísérleti programban alkalmazott „step by step” típusú önértékelést, mivel ez a módszer áthidaló eszköz lehet az igen egyszerû kritérium-szintû önértékelés, és a részletes, mélyebb-szintû alkalmazás között. Ezzel szûkíthetõ a rendezvény résztvevõi által is többször említett szakadék az alsó két elismerési szint között (Committed – Recognised). – Bár a pályázati követelményrendszer 6-9 hónapos idõtartamban maximalizálja a fejlesztési projektek terjedelmét, bátran indítható annak keretében hosszabb fejlesztési tevékenység (éves szintû) is, amennyiben annak jól elkülöníthetõ köztes fázisai vannak, melyek teljesülése egzakt módon mérhetõ és értékelhetõ. – Több külföldi hozzászóló kiemelte, hogy az ilyen típusú elismerési forma követelményrendszere sikeresen teljesíthetõ a nem termelõ vállalati szektorban tevékenykedõ szervezetek számára is. Belgiumban nagy számban érdeklõdnek a pályázati lehetõség iránt az oktatási, kormányzati, valamint rendõri szervezetek. Az Elkötelezettség a Kiválóságért pályázással kapcsolatos információk megtalálhatóak a www.kivalosag.hu oldalon, illetve kérhetõ az alábbi elérhetõségek segítségével: Szabó Kálmán ügyvezetõ igazgató Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület e-mail: [email protected]; tel: (1) 332-0362

A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI Jankó Georgina Megyeri György dr. Pipicz Tamás

Egyéni tagok

Jogi tagok Környezettudatos Vállalatirányítási Egyesülés (KÖVET-INEM Hungária) – Kapusy Pál, ügyvezetõ igazgató Nyírségvíz Nyíregyháza és Térsége Víz és Csatornamû Zrt. – Móricz István vezérigazgató

Pécs Budapest Lukácsháza

Budapest Nyíregyháza

44

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

II. Debreceni Kiválóság Konferencia 2007. május 29-31. – Bernáth Lajos* „Korunk büszke a gépekre, amelyek gondolkodni tudnak, de bizalmatlan az emberekkel szemben, akik ugyanezt megkísérlik.” Ez volt a mottója a II. Kiválósági Konferenciának Debrecenben. Bár ezt az idézetet Kiss Imre professzor úr informatika tankönyvébõl plagizáltam, úgy érzem nagyon nem lõttem a céltábla mellé. Egykori tanárom legendás alakja volt úgy a Közgazdasági, mint a Mûszaki Egyetemnek. Voltak, akik nem szerették, mert tekintély csak egy volt elõtte: a ráció. Ha stílusos akarnék lenni: a ratio (ahogy a régi rómaiak mondták). Én imádtam, s egyike volt azoknak, akiktõl a legtöbbet tanultam. Tanítása ma is érvényes. E tanítás jegyében szerveztük ezt a konferenciát – azok számára, akik használták/használják valamelyik ISO alapú irányítási rendszert, és fejlõdni akarnak, – azoknak, akik soha nem alkalmazták az ISO-t, de fejleszteni szeretnének, – s azoknak, akik fejlõdésük mértékét szeretnék megméretni valamelyik minõségi és/vagy kiválósági díjon. De fõleg azoknak, akik hajlandók egy kalandra – egy közös gondolkodásra tabuknak kikiáltott eszmékrõl, és gyakorlatokról. A debreceni konferenciák történetét ismerõk tudják, hogy évrõl évre kerestük az új témákat, elõadókat, megoldásokat. Olyannyira, hogy 2003ban még attól sem riadtunk vissza, hogy a „Debreceni Konferenciát” Sárospatakon rendezzük meg. Sõt 2006-ban bezártuk a Debreceni Országos Minõség Konferenciák sorát, csak azért hogy útjára indíthassuk a Kiválósági Konferenciákat. De nem a „l’art pour l’art” újkeresés miatt választottuk a fenti mottót! Félek/félünk attól, hogy az EFQM kiválósági logikája nehogy az ISO sorsára jusson csak azért, mert néhányan félnek gondolkodni. Nézzük hát, mire jutottunk! Az elsõ nap nem dolgoztunk. „Csak” egy kiállítást néztünk meg. Dr. Antal Péter barátom fantasztikus megszállottságának hála Debrecennek ma van egy modern mûvészeti múzeuma, mely-

* vezérigazgató, QUALIMED Csoport

nek kiállítása csodamód beillik a mottónkba. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint egyik résztvevõnk mailje, aki többek között néhány napja azt írta, hogy „máig nem tudok szabadulni a szappanszobrok hatásától.” A munkát ünnepléssel kezdtük 30-án – édesapám születésnapján. Három ember bizalmát köszönhettem meg a QUALIMED Díj átadásával. Antal Józsefét – aki az EON Tiszántúli Áramszolgáltató igazgatójaként nemcsak az Európai Kiválósági Díj döntõjébe vitte be cégét, hanem az eget-földet (no és persze az E.ON-t) megrázó átszervezéshez is az EFQM modellt és a QUALIMED-et használja. Kató Zoltán és Nagy Gyula pedig azért érdemelték meg a (belsõ) Díjat mert tudásukban tudtak megújulni. A konferencia egyik sláger témája a „2005 +” eljárás volt, melyet több nézõpontból is értékelhettünk. Dr. Kállai Mária a Szandaszõlõsi Általános Iskola igazgatója 2006-ban Recognised for Excellence elismerést nyert az Európai Kiválósági Díjon e módszer alkalmazásával. Dr. Háry András értékelõi tapasztalatairól számolt be, Dr. Varga Csilla – a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Önkormányzat Pszichiátriai Szakkórházának minõségügyi-, és orvos-igazgatója pedig a felkészülési munka új aspektusait ismertette. A délutánt némi szópárbaj jellemezte. A Nemzeti Minõségi Díj legkiválóbb értékelõi (Dr. Háry András, Megyeri József, Sándor István, Rózsa András, Szõdi Sándor) fejtették ki véleményüket néhány kardinális kérdésrõl, mint pl.: – stratégiai tervezés, – célértékek tûrésmezõje, – ki a jó benchmark partner, – mit jelent a kivételek elve a kulcsfolyamatok szabályozásában, stb. A baj csak az, hogy a résztvevõk kérdéseinek közel egyharmadára egyszerûen nem maradt idõ. Lehet, hogy az ISO 9000 Fórum szeptemberi konferenciáját kellene megkérni a folytatásra? A zárónapon négy szekció dolgozott: – Stratégiai vezetés; – Folyamat-management; – HR-management, és a – Bechmarking az EFQM modell alapmódszere?

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG A stratégia alkotás és felülvizsgálat szerepét már több konferencia taglalta. Ez az alapgondolat most a stratégiai kockázatelemzéssel került kiegészítésre. Darnai Balázs cégvezetõ egy magáncég FMEA alapú kockázatelemzési gyakorlatát mutatta be, Bede László gazdasági igazgató pedig a megváltozó gazdasági környezetbõl levont következtetések hatására mármár paradigmaváltásként is minõsíthetõ stratégiaváltásról beszélt. Az ISO 9001:2000 egyik vitathatatlan érdeme a folyamatszemlélet. Erre a folyamatszemléletre épült a teljes szekció, melynek két pregnáns vonulata a Szekernyés Zoltán által fémjelzett lean management és a Galambos Sándor által bemutatott kulcsfolyamatok kivételek elve alapján való szabályozása. A HR-management feladata az alkotó emberi elme mobilizálása.

45

Prekopecz József és Fenyõ Andrea a Nemzeti Minõségi Díjat nyert Hödlmayr Hungária Logistics Kft. által alkalmazott elveket és módszereket mutatták be. A benchmarkingról – mint módszerrõl – Szõdi Sándor alapfogalmakat tisztázó elõadása után persze megint sok vita hangzott el, melyek közül érdemes kiemelni a Kelet-C2E projektet, amely a keleti országrész közel húsz fejlesztési projektjének részben szakmai, részben Committed to Excellence típusú pályázati tapasztalatait hivatott összegyûjteni. A konferencia hat szekciója számos gondolatot fogalmazott meg, de ezek mindegyike egy üzenetet erõsített. Az EFQM modell logikája a fejlesztés logikája, melynek elsõdleges haszna a vezetési gyakorlat – ha jobban tetszik a szervezeti mûködés – fejlesztése.

A minõség ünnepe volt

X. Gyõztes és IV. Benchmarking Konferencia 2007. június 26-án az IFKA Magyar Minõségfejlesztési Központ szervezésében, a Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem rendezték a már hagyományos eseményt. A mintegy 130 résztvevõt elsõként Sugár Karolina a Magyar Minõségfejlesztési Központ ügyvezetõ igazgatója köszöntötte.

A sorrendben tizedik, jubileumi konferencia a 2005. évi rendezvényt követte, mert a tavalyi a budapesti EFQM Fórum miatt elmaradt. Ebbõl következett, hogy most nemcsak a 2006. évi Nemzeti Minõségi Díjas vállalkozások adták át legjobb gyakorlatukat, hanem bemutatkozási

lehetõséget kaptak a 2005. évi nyertesek is. A rendezvény kínálatát európai sikerkovácsaink elõadásai valamint pályázási, illetve értékelési tapasztalatok gazdagították. A megnyitó elõadást Kálmán Albert a GKM Üzleti Környezet Fejlesztése Fõosztály, vezetõ fõtanácsosa tartotta a „Minõségdíjak szerepe a magyar gazdaság versenyképességének fejlesztésében” címmel. A szakszerû definíciókon kívül bepillantást kaphattunk Magyarország versenyképességi állapotába, s megismerhettük a politika fõbb támogató eszközeit. A Papyrus Hungária Zrt. (Budapest) a Kis- és közepes méretû termelõ vagy szolgáltató szervezet kategória 2006. évi NMD nyertese tájékoztatóját Jakob Jonsson vezérigazgató, és Schoppel Gyöngyi logisztikai igazgató tartotta. Nagy érdeklõdés kísérte az elõadók szavait, különösen akkor, amikor sikertényezõikrõl, a vezetésrõl és a stratégiáról szóltak. A Nagyméretû termelõ vagy szolgáltató szervezet kategória 2006. évi NMD nyertese, a NYÍRSÉGVÍZ Nyíregyháza és Térsége Víz- és Csatornamû Zrt. (Nyíregyháza) képviseletében Galambos Sándor minõségirányítási vezetõ osztotta meg tapasztalataikat a jelenlévõkkel. Élvezetes mondanivalóját „A minõségkultúra fejlesztése, a kulcsfolyamatok szabályozása„ témakörre építette.

46 Igazi csemege volt a Közszolgáltatói szervezet kategória 2006. évi NMD nyertesének a Zala Megyei Kórháznak (Zalaegerszeg) a bemutatkozása. Dr. Csidei Irén fõigazgató a sikerhez vezetõ munkát a „Rögös út a kiválóság felé” címmel jellemezte, s kiemelte mások számára is követésre érdemes TQM eszközeiket, módszereiket. A Közepes méretû termelõ szervezet kategória 2005. évi NMD nyertesének, a Knorr-Bremse Vasúti Jármû Rendszerek Hungária Kft.-nek (Budapest) a munkatársa Belsõ Barnabás HR menedzser a humánerõforrás menedzselését sikereik alapjának minõsítette. A Knorr-Bremse Europe részeként 2006. évi EFQM Kiválóság Díj nyertes cég munkatársakkal kapcsolatos eredményei mások számára is követendõ példát jelenthetnek. Az E.ON Tiszántúli Áramszolgáltató Zrt. /Debrecen/ az utóbbi idõben sikert-sikerre halmozott. A cég a Szolgáltató szervezet kategória 2005. évi NMD nyertese, a 2006. évi EFQM Kiválóság Díj döntõse, a Quality Tournament of the Central and Eastern European Countries 2006. évi fõdíjasa. Az eredményesség kulisszatitkait Harmati Lászlóné integrált irányítási rendszer szakreferens adta közre „A minõség útja az Észak – Alföl-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

di Minõségi Díjtól az Európai Kiválóság Díj döntõs helyezéséig” címmel nagy elismerést aratva hallgatósága körében. Nagy figyelem övezte Gerda István ügyvezetõ igazgató színvonalas elõadását, aki a Nyíregyházi Távhõszolgáltató Kft. (Nyíregyháza) példaadó módszereit felvillantva kifejtette, hogy számukra „A minõség nem öncél – kedvezményezett a fogyasztó”. Elismeréssel állapíthattuk meg, hogy a Szolgáltató szervezet kategória 2003. évi NMD nyertese, Recognised for Excellence elismerés birtokosa, a 2006. évi EFQM Kiválóság Díj döntõse nem pihen babérjain, s ez újabb sikerek forrása lehet. Az ünnepi fogadást és a gyõztesek tortájának szeletelését és elfogyasztását követõen a 2006. évben Nagyméretû szervezet önálló egysége kategóriában EFQM Kiválóság Díjat nyert General Motors Powertrain – Magyarország Kft. (Szentgotthárd) képviselõjét hallgathattuk. Mákos Csaba BEST menedzser „People make the difference… A különbség az embereken múlik” címû PowerPointos anyagával vívta ki a hallgatóság tetszését. Dr. Háry András, az APNB Kutató, Fejlesztõ és Szolgáltató Kft. (Zalaegerszeg) ügyvezetõ igaz-

2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG gatója, Nemzeti Minõségi Díj és EFQM Kiválóság Díj értékelõ, a tanácsadó és az értékelõ szemszögébõl mutatta be az EFQM új értékelési módszerét a „2005+”-t. Mondandójára azért is érdemes volt figyelni, mert a módszer hazánkban is hamarosan átvételre kerülhet. Sokan és sokszor beszélnek az EFQM modell üzleti hasznosságáról, arról a témáról, amely Szabó János, minõségrendszerek-igazgató elõadásának vezérgondolata volt. A Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft., a 2006. évi EFQM Kiválóság Díj nyertes Knorr-Bremse Europe magyar képviselõje (Kecskemét) imponáló utat járt be a nemzeti díj 1998-as megnyerése óta. Pályázási tapasztalatokról, új elismerési lehetõségekrõl adott tájékoztatást Sugár Karolina ügyvezetõ igazgató. Megismerhettük a Nemzeti Minõségi Díj 2006. évi eredményeit, tájékozódhattunk az idei pályázási lehetõségekrõl. Kiemelte, hogy 2006-tól a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület lett az EFQM Nemzeti Partnerszervezete. Záró-elõadásként az említett szervezet vezetõje Szabó Kálmán ügyvezetõ igazgató az „Elkötelezettség a Kiválóságért” kísérleti projekt tapasztalatait osztotta meg figyelmes hallgatóival. A „Múlt – Jelen – Jövõ” tájékoztató tiszteletre méltó eredményeket és bíztató terveket vázolt. A konferencián elõadók és a hallgatóság ismételten tanújelét adta minõség iránti elkötelezett-

47

ségének. A jó módszerek és gyakorlatok átadásával, megismertetésével és várható alkalmazásával tovább növekedhet a szervezeti kiválóságért tenniakarók tábora. A Magyar Minõségfejlesztési Központ azzal is segíteni szeretné a jó tapasztalatok átadását, hogy honlapján (www.mik.hu) valamennyi elõadás megtalálható, tanulmányozható! A hasonló rendezvények adhatnak önbizalmat mindazoknak, akik napjainkban a minõség presztízsének növekedését szeretnék elérni. A jubileumi konferencia egy kicsit ünnep is volt a történések sorában.

Szõdi Sándor

Van magyar tagja a CSR Europe-nak Elfogadta a KÖVET tagfelvételi kérelmét a CSR Europe igazgatósága, így van magyar tagszervezete a legnagyobb európai csr hálózatnak – jelentette be múlt héten Stockholmban Frank Welvaert, a CSR Europe elnöke. A brüsszeli székhelyû CSR Europe a legnagyobb üzleti hálózat, mely a vállalatok társadalmi felelõsségvállalását (csr) terjeszti. Egyfelõl 65 multinacionális vállalatot tömörít, másrészt pedig 23 tagszervezete révén 19 európai országban van jelen, és közvetve immár 1880 vállalattal dolgozik. A KÖVET-hez hasonlóan 1995-ben alapított szervezet küldetése, hogy segítsen a vállalatoknak beépíteni a felelõsségvállalást a mindennapi üzleti mûködésükbe. „A KÖVET csatlakozását többek között az indokolta, hogy a csr fogalma alig ismert a régióban, a CSR Europe nemzeti partnerszervezetei között a volt szocialista országok közül mindössze három található. Reméljük, hogy a csatla-

kozással intenzívebb információáramlás indulhat be, és minél több hazai vállalatvezetõ ismeri fel, hogy a hosszú távú sikerhez elengedhetetlen a vállalati felelõsségvállalás.” – mondta Kapusy Pál, a KÖVET ügyvezetõ igazgatója. A KÖVET 12 éve elsõsorban a megelõzõ szemléletû környezetvédelem terjesztésének küldetésével alakult, 2003 óta foglalkozik alapszabályában is deklaráltan a fenntarthatóság és a vállalatok társadalmi felelõsségvállalásának elõmozdításával. Az EU zöld könyvének meghatározása szerint a csr az a koncepció, amely szerint a vállalatok önkéntesen környezeti és szociális megfontolásokat építenek be mûködésükbe és az általuk érintett felekkel való kapcsolatukba.

48

MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9

Kiosztották Az Év Civil Szervezete, Az Év Egyéni Adományozója és Az Év Vállalati Adományozója Díjakat Az immár tizenkettedik alkalommal kiosztott díjak a magyar vállalati és egyéni felelõsségvállalás és adományozás, valamint a civil teljesítmény nagy hagyományokkal rendelkezõ, legrangosabb elismerései, amelyek a tettekre, a jó, követhetõ példákra, az átlátható és hatékony mûködésre, a magán, a civil, és a gazdasági szféra közös szerepvállalására hívják fel a figyelmet. A kuratórium döntése alapján 2006-ban – a NIOK* Alapítvány Év Civil Szervezete Díját a Levegõ Munkacsoport kapta, – Az Év Egyéni Adományozója Díjat Küllõi Péter, – Az Év Vállalati Adományozója Díjat a MOL Nyrt. nyerte el, A Levegõ Munkacsoport a GLOBAL NRG Zrt. jóvoltából 1 millió Ft-os pénzjutalomban, a MOL

Nyrt. a Braun & Partners Pro Bono Felelõsség Díjában is részesül. A jelöltek közül sokrétû szempontrendszer alapján a NIOK nemzetközileg is elismert nonprofit szakemberekbõl, illetve a gazdasági szféra sikeres résztvevõibõl álló kuratóriuma közel 150 jelölés közül választotta ki a gyõzteseket. A kuratórium a 2006. évi tevékenységet értékelte elsõsorban, de nagyon fontos szempont volt a fenntarthatóság, az eredetiség, a folyamatosság és a példaértékû magatartás is.

forrás: Braun & Partners * Nonprofit Információs és Oktató Központ