A SZELLEMI MUNKA TERMELÉKENYSÉGE

Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kara

Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment szak Levelező tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány

A SZELLEMI MUNKA TERMELÉKENYSÉGE

Készítette: Parker Andrea

Budapest, 2007

TARTALOMJEGYZÉK

1.

BEVEZETÉS.................................................................................................................................4

2.

A SZELLEMI DOLGOZÓ DEFINÍCIÓJA ...............................................................................6

3.

FONTOS TÉNYEZŐK A SZELLEMI DOLGOZÓK TERMELÉKENYSÉGÉVEL

KAPCSOLATBAN.................................................................................................................................8 3.1.

MI A SZELLEMI DOLGOZÓ FELADATA? .................................................................................11

3.2.

ÉRTÉK, NEM KÖLTSÉG ..........................................................................................................12

3.3.

A SZELLEMI DOLGOZÓ TELJESÍTMÉNYÉNEK ÉRTÉKELÉSE .....................................................13

4.

A SZELLEMI DOLGOZÓK TERMELÉKENYSÉGÉNEK MÉRÉSÉRE HASZNÁLT

MÓDSZEREK ......................................................................................................................................14 5.

A SZÁMÍTÓGÉPPEL VÉGZETT SZELLEMI MUNKA SAJÁTOSSÁGAI ......................22

6.

MUNKAHELYI AUTONÓMIA ...............................................................................................27

7.

A KUTATÁS CÉLJA ÉS MÓDSZEREI ..................................................................................28 7.1. A KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS ......................................................................................................28 7.2. AZ ÖNMEGFIGYELÉSES VIZSGÁLAT ......................................................................................32 7.3. A KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS KORLÁTAI .....................................................................................34 7.4. AZ ÖNMEGFIGYELÉSES VIZSGÁLAT KORLÁTAI .....................................................................36

8.

A KUTATÁS EREDMÉNYEI ...................................................................................................38

9.

JAVASLATOK ...........................................................................................................................60

10.

ÖSSZEFOGLALÁS...............................................................................................................61

11.

ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE..........................................................................62

12.

IRODALOMJEGYZÉK........................................................................................................63

13.

MELLÉKLETEK ..................................................................................................................66

3

1. Bevezetés Régebben a termelés hatékonysága főként a fizikai dolgozók termelékenységétől függött, napjainkban viszont egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy a termelést a szellemi dolgozók tevékenységének eredményessége befolyásolja legnagyobb mértékben. Ramirez és Nembhard (2004) meglátása szerint a gazdaságilag fejlett országokban ma a teljes munkaerőállománynak több mint kétharmadát képviselik a szellemi dolgozók. Frederick Winslow Taylor 1911-ben jelentette meg a tudományos menedzsmentről szóló munkáját, amelynek eredményeként a fizikai munkások termelékenysége 50szeresére növekedett. Taylor egyszerű elvek alapján volt képes megnövelni a fizikai dolgozók termelékenységét: elsőként megvizsgálta az elvégzendő munkát és lebontotta a szükséges mozdulatokra. Azután lejegyzett minden mozdulatot, illetve azt, hogy mennyi időre és erőkifejtésre van szükség azok teljesítéséhez. Azokat a mozdulatokat, amelyek nem kellettek a feladat elvégzéséhez, kiiktatta, és a fennmaradt mozdulatokat logikai sorrendbe állította. Taylor hitt abban, hogy mindenfajta munkafolyamatra létezik egy „legoptimálisabb” végrehajtási mód, és ha a fizikai

munkát

az

ő

koncepciója

alapján

szervezik

meg,

az

magasabb

termelékenységet és nagyobb elégedettséget fog eredményezni a vállalatok vezetői és dolgozói számára. Mióta Taylor munkája megjelent 1911-ben, a termelékenység növelésében és a módszerek javításában hatalmas fejlődés következett be: hálótervezés, just in time – éppen időben (JIT), teljes körű minőségbiztosítás (TQM), lean production – karcsúsított termelés, stb., de ezek mindegyike alapvetően a taylori elveken alapszik. Ellentétben a fizikai dolgozók termelékenységének növelése érdekében tett fejlesztésekkel és az azokkal elért eredményekkel, igen csekély előrelépés történt a szellemi dolgozók termelékenységének fokozása terén. A legnagyobb feladat manapság az, hogy javítsuk a szellemi dolgozók termelékenységét, azokét, akiknek nincsenek pontosan körülhatárolt feladataik, nincs megadva, mennyi idő alatt kell a munkát elvégezniük, és akiknek a kijelölt feladatokat többféleképpen is van lehetőségük teljesíteni.

4

Jelen dolgozat célja, hogy megvilágítsa, a szellemi dolgozók termelékenysége mérhető-e a fizikai dolgozókéhoz hasonlóan, illetve hogy a modern kornak vannak-e már létező vagy a jövőben még fejlesztést igénylő, de hatékonynak bizonyuló módszerei a termelékenység mérésére illetve növelésére a szellemi munka számos különböző területén. Az elemzést a szellemi dolgozó definiálásával kezdem, majd az eddig legalaposabb elemzést adó szerző, Peter Drucker munkájának sarokpontjait veszem górcső alá, amikor a szellemi munkát elemekre bontom, és ezen elemek szerepét és jelentőségét vizsgálom meg. Drucker munkája azért kiemelt jelentőségű az elemzés során, mert a jelen munkában bemutatott primer kutatások az ő szellemi útmutatásán alapulnak. Mind kérdőíves, mind az önmegfigyeléses vizsgálat a Drucker által megfogalmazott kijelentések alapján került összeállításra, és a kutatás célja is az, hogy az ő megállapításait mérlegre téve megvizsgáljam, megállják-e helyüket évtizedekkel később is, azaz alkalmasak-e ma is a szellemi munka termelékenységének megállapítására. A Drucker munkáját elemző részt követi a legfrissebb szakirodalom bemutatása, amely a termelékenység mérésére használt mai legkorszerűbb módszereket mutatja be, valamint azokat a termelékenység növelését megnehezítő problémákat vetíti előre, amelyek egyrészt magában a szellemi munka természetében gyökereznek, másrészt pedig a technológiai fejlesztések eredményeinek tekinthetők, mint például az információs túlterheltség problematikája. A dolgozat második felében először a kérdőíves illetve az önmegfigyelő vizsgálat menetét és részleteit mutatom be, majd a két empirikus kutatás eredményeit írom le és hasonlítom össze a szakirodalomban feltárt tényanyaggal. Az eredmények összegzése után a jövőbeli kutatási és alkalmazási területekre adok javaslatokat, legvégül pedig összefoglalom a dolgozat eredményeit.

5

2. A szellemi dolgozó definíciója A

„szellemi

dolgozó”

kifejezést

1959-ben

Drucker

használta

először

a

szakirodalomban, azt megelőzően pedig főként „fehérgallérosként” tettek említést róluk. A „fehérgalléros” szó azonban túlságosan leszűkíti a munkásoknak azt a körét, akik munkáját jelen dolgozatomban több szempontból is vizsgálom, hiszen többnyire azokat értjük alatta, akik irodai környezetben végzik szellemi tevékenységet igénylő munkájukat. Michael Hammer 2004-ben Drucker terminológiáját használja, és a szellemi dolgozóra a következő definíciót adja: „az a dolgozó, aki többet tud munkájáról, mint bárki más a szervezeten belül”. Ez a meghatározás jóval tágabb értelmezési lehetőséget biztosít használóinak, és ezáltal az a gyári munkás is részévé válik a szellemi dolgozók kategóriájának, aki termelési problémákat elemez és old meg, mint a már hagyományosan idetartozó orvos, tanár, mérnök és jogász. A szellemi dolgozókat ma már nem kivételnek, hanem átlagos dolgozóknak tekintik a társadalomban, hiszen a munkavállalóknak napról napra egyre bonyolultabb feladatokat kell teljesíteniük a munkahelyükön. Az olyan munkafolyamatok, amelyek csupán rutinműveletekből állnak össze és kevés gondolkodást igényelnek, egyre ritkábbak,

és

az

ilyen

jellegű

munkahelyek

fokozatosan

tűnnek

el

a

munkahelykínálatból. A kutatók közül többen is megpróbálták csoportosítani a szellemi dolgozókat; tipikus példa erre Dove (1998), aki három kategóriát különböztetett meg: 1. A szellemi munka létrehozói, az újításokért felelős dolgozók. Ezeknek a dolgozóknak a munkája, mint például a mérnököké és a feltalálóké, az újításoktól függ, mivel ők nem előre meghatározott feladatokat végeznek el, hanem ők maguk hozzák létre az általuk elvégzendő feladatokat. Ezt követően alkotják meg a munkaeszközöket, amelyeket majd más szellemi dolgozók fognak használni saját munkájuk elvégzéséhez.

6

2. Szállítható szellemi munkával foglalkozók köre, amely munka azonnal, széles körben felhasználható. Ezek a dolgozók olyan tudással rendelkeznek, amely több helyzetben és többféle szervezetben is használható. Kiváló példa az ilyen szellemi munkásra a frissen végzett közgazdász, aki az egyetemen megszerzett általános ismeretanyagát többféle munkakörben képes hasznosítani, és olyan munkaeszközökkel dolgozik, amelyeket mások már előzőleg megterveztek a munkához. A különbség annyi az előző kategóriához képest, hogy itt a dolgozók olyan feladatokat végeznek, amelyeket mások már előre meghatároztak számukra. 3. Speciális szellemi munkát végzők. Ezek a dolgozók olyan speciális tudással rendelkeznek, amely szükséges a munka elvégzéséhez, ezért az adott területen szakembereknek is tekintik őket. Ugyanakkor az ismereteik főként az adott szakterületre korlátozódnak, ezért nem is tudják ezeket más munkakörökben könnyen alkalmazni. Igen jó példa az ilyen szellemi dolgozóra az agysebész vagy az adószakértő. A szellemi munkára és a szellemi dolgozóra számos más definíció is létezik, melyek kevés ponton egyeznek meg, egy dologban viszont a legtöbb kutató egyetért: a szellemi munka kevésbé kézzelfogható mint a fizikai munka, és ami a termeléshez szükséges feltétel, az a dolgozók gondolkodási folyamata. Nickols (2000) megfogalmazása szerint „a szellemi dolgozó feladata nem az, hogy az anyagot egyik formájából a másikba változtassa át, hanem hogy a tudást alakítsa át egyik formájából a másikba”.

7

3. Fontos

tényezők

a

szellemi

dolgozók

termelékenységével

kapcsolatban A szellemi dolgozók termelékenységének problematikáját eddig Peter Drucker elemezte

a

legátfogóbban.

Munkái

hatalmas

jelentőséggel

bírnak,

és

a

szakirodalomban megkerülhetetlen szerzőnek bizonyul. Ezt az bizonyítja legjobban, hogy kevés olyan szakmai írás születik, amelyekben legalább az említés szintjén ne szerepelne a neve. A kutatás előkészítése során is bebizonyosodott, hogy lehetetlen Drucker (1999) tényezőit nem figyelembe venni, amikor kézzelfogható eredményeket akarok bemutatni a szellemi dolgozók termelékenységéről. Az alábbiakban az általa legfontosabbnak ítélt hat tényezőt sorolom föl, amelyek a szellemi dolgozók termelékenységét befolyásolják: 1. Amikor a szellemi dolgozó termelékenységéről beszélünk, mindenképpen fel kell tennünk a következő kérdést: „Mi a szellemi dolgozó feladata?” 2. Az egyes szellemi munkásokat kell felelőssé tenni a saját termelékenységükért. Képesnek kell lenniük az önálló munkavégzésre, és nekik kell saját maguk vezetőivé válniuk. 3. A folyamatos fejlesztés kell, hogy része legyen a munkának illetve a napi feladatoknak, és a szellemi dolgozót kell ennek felelősévé tenni. 4. A szellemi munkavégzés megkívánja, hogy a dolgozók folyamatosan képezzék magukat és informálódjanak az újdonságokról, illetve hogy ezt mások részére is lehetővé tegyék, azaz munkatársaikat rendszeresen új ötletekkel és információkkal lássák el. 5. A szellemi dolgozó termelékenysége elsődlegesen nem mennyiségi mutatókkal mérhető. Az elvégzett munka minősége legalább annyira fontos, mint annak mennyisége. 6. A szellemi dolgozó termelékenysége szempontjából fontos, hogy „érték”-ként ne pedig „költség”-ként tekintsék és kezeljék. Ennek előfeltétele, hogy a dolgozó minden más munkalehetőség ellenére a szervezet elhivatott munkavállalójaként akarjon dolgozni.

8

Ternovszky Ferenc (2003) a szellemi munka szervezésének témakörében foglalkozik a termelékenység kérdésével is, és öt tényezőt sorol fel, amelyek véleménye szerint a szellemi dolgozó termelékenységét alapvetően meghatározzák: 1. munkafeladat 2. munkafeltételek 3. autonómia 4. teljesítménykövetelmények 5. párbeszéd Ezek közül a munkafeladat és az autonómia szerepel Druckernél is, ami azt mutatja, hogy e kettő megkerülhetetlen fontossággal bír, amikor a szellemi munka termelékenységéről beszélünk. A teljesítménykövetelmények között egyrészt a munka minőségét, másrészt a munka eredményét, annak a szellemi munka „fogyasztójára” gyakorolt hatását tartja szintén alapvető kritériumnak Ternovszky. Amikor pedig a párbeszéd szerepét fogalmazza meg, a vezető felelősségét hangsúlyozza. A szellemi munka vezetője nyíltságával és őszinteségével képes olyan légkört teremteni a szellemi dolgozó számára, hogy az munkáját szívesen tudja végezni, még akkor is, ha néha kritikával illetik. Így fogja elérni a vezető azt, amiről Drucker is beszél: a dolgozó nem költségnek, hanem értéknek érzi magát az általa szolgált szervezetben. A munkafeltételek között három tényező szerepel: munkakörnyezeti tényezők, kapcsolatok és tudásmenedzsment. A tudásmenedzsmentnek Drucker is alapvető fontosságot tulajdonít, de ő nem említi meg a munkavégzés környezeti elemeinek szerepét. Pedig a fizikai munkához viszonyítva „a szellemi munka nemegyszer több követelményt támaszt” (Ternovszky, 2003). Különösen igaz ez napjainkra, amikor a számítógép nélkülözhetetlen eszközévé kezd válni a szellemi munkának.

9

A kapcsolatok sem szerepelnek kiemelten Druckernél, pedig a vállalati csoportok kialakulása, egymást támogató hangulata segítőleg hat a szervezeti munkára. „A megtermékenyítő

beszélgetések,

a

kritika

stb.

mind-mind

növelhetik

az

eredményességet” (Ternovszky, 2003). A fentiekből megállapítható, hogy a termelékenységet meghatározó tényezők feltérképezésében nincsenek igazán jelentős eltérések a szerzők között. A munkafeladat pontos ismerete és az önállóság elengedhetetlen fontosságú tényezők a dolgozó számára, és a menedzsmentnek nagy a felelőssége abban is, milyen képzést biztosít a dolgozónak. A dolgozó szempontjából azonban az a leglényegesebb, hogy a szervezet biztosítsa számára, hogy energiáit teljes mértékben a szervezet szolgálatára akarja fordítani munkaidejében, és értékesnek és megbecsült dolgozónak érezhesse magát. A fentieken túl ehhez szükség van a vezetőség részéről a megfelelő munkakörülmények kialakítására valamint a párbeszéd állandó fenntartására is a dolgozókkal.

10

3.1. Mi a szellemi dolgozó feladata?

Ez a kérdés meglepően egyszerűnek tűnik, mégis gyakran nagy árat fizetnek a társaságok, ha nem foglalkoznak vele. Egy nemzetközi cégnél dolgozó, viszonylag jól fizetett fordítónak munkaideje nagy részét titkárnői feladatok teljesítésével kellett töltenie: kávét főzött, irodaszer utánrendelésekkel foglalkozott, postára vitte a küldeményeket, stb., ahelyett, hogy azzal foglalkozott volna, ami eredetileg a feladata volt. Sokszor még az is előfordult, hogy túl sok fordítás összegyűlt egyszerre, de a titkárnői feladatokat is végeznie kellett, ezért a társaságnak a fordítások egy részét ki kellett adnia fordítóirodának. A társaság egy idő után észlelte a problémát, és felvett egy titkárnőt az irodai teendők végzésére, amelynek eredményeként a fordító végre a saját munkájával foglalkozhatott, így már nem volt többé szükség a fordítóiroda segítségére. Drucker (1999) megállapítja, hogy a szellemi munka területén az első és legfontosabb dolog az, hogy meghatározzuk, mi a dolgozó feladata. A szellemi dolgozók csak így képesek kizárólag saját munkájukkal foglalkozni, és „figyelmen kívül hagyni minden egyebet”. M. Hammer (2004) ugyanerről a problémáról ír munkájában, és még erőteljesebben hangsúlyozza, hogy „a szellemi munkafolyamatok javításának nem az a módja, hogy az egyes feladatokat megpróbáljuk átalakítani. A leghatásosabb módszer az, ha kivesszük a feladatok köréből azt a hatalmas mennyiségű hatékony munkát gátló dolgot, amelyek nem termelnek értéket”. Drucker felsorolásában az ezután következő szellemi munkát befolyásoló három tényező, a felelősség, a folyamatos fejlesztés valamint az önképzés illetve a munkatársak képzése mind a minőséggel, a Drucker által ötödikként felsorolt tényezővel vannak összefüggésben, azaz a „Mi a minőség?” kérdésre adott válasszal. A minőség kérdésének vizsgálatakor nézzük ismét az irodát és a fent említett fordító példáját. A társaság, ahol dolgozik, ma már két angol-magyar fordítót alkalmaz. Egyikük rendkívül precízen és pontosan dolgozik, és fordításai általában hibátlanul kerülnek ki a keze alól, míg a másik sokkal gyorsabban végzi munkáját, és hatalmas mennyiségű anyagot képes lefordítani kevesebb idő alatt, ugyanakkor munkájában

11

több a hiba és a pontatlanság. Meglepő módon a társaság mindkettőjükkel meg van elégedve, de ők mindketten mást tartanak minőségi munkának. Az egyik szerint a jó minőség azt jelenti, hogy nincsenek hibák a kész munkában, a másik szerint pedig azt, hogy nagy mennyiségű anyagot rövid időn belül fordítunk le. Mivel mindketten másként definiálják a minőséget - hiszen feladatukat a cég nem határozta meg pontosan -, nem csoda, hogy gyakran van vita köztük arról, melyikük dolgozik termelékenyebben. Mint látjuk, a minőség fogalmának meghatározásakor vissza kell térnünk a már előbbiekben elemzett kérdéshez: „Mi a szellemi dolgozó feladata?” 3.2. Érték, nem költség

Általában véve jó az, ha egy társaság növeli értékei és csökkenti költségei mennyiségét. Drucker (1999) véleménye szerint mind a közgazdaságtanban, mind a legtöbb működő üzleti vállalkozásban a fizikai dolgozót költségnek tekintik. Még Japánban is, ahol máig nagy hangsúlyt helyeznek a dolgozók élethosszig tartó alkalmazására, és fontosnak tartják, hogy állandó, „hűséges” munkaerőt építsenek ki a szervezetekben. Napjainkban azonban a szellemi dolgozókkal kapcsolatos vélemény az, hogy fontos úgy kezelni őket mint értéket, nem pedig mint költséget. Az egyik legnagyobb különbség az a szellemi és a fizikai dolgozók között, hogy a fizikai dolgozók termelőeszközei, a gépek nincsenek saját tulajdonukban, míg a szellemi dolgozók fő termelőeszközei a megszerzett tudás és tapasztalat, amelyeket ők maguk birtokolnak, és bárhová magukkal tudnak vinni. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a szellemi munkások hatalmas befolyást tudnak gyakorolni egy szervezet működésére, mivel a legtöbb esetben őket is lehet új dolgozókkal pótolni, mégis az többnyire időigényes és kellemetlen a szervezet számára. Drucker (1999) ezért abban látja a szervezetek menedzsmentjének egyik legfontosabb feladatát, hogy a szervezet birtokában levő értékeket megpróbálja minél hatékonyabb módon megtartani a szervezet számára.

12

3.3. A szellemi dolgozó teljesítményének értékelése

A szellemi dolgozók teljesítményét nem lehet általánosan elfogadott kritériumok alapján értékelni, mivel minden munkakörben más-más tényezőket tarthat fontosnak illetve kevésbé fontosnak az értékelést végző személy. Dr. Karoliny Mártonné (2000) felsorolja, hogy egy 1975-ben az Egyesült Államokban készült felmérés szerint a fehérgallérosok körében mely kritériumokat használták a teljesítmény mérésére: ♦ a munka minősége (a felmérésben részt vevők 93%-a használta) ♦ a munka mennyisége (90%) ♦ munkaköri tudás (85%) ♦ jelenlét (79%) Más jellegű, de szintén gyakran használt kritériumok az alábbiak: ♦ kezdeményezés (87%) ♦ együttműködés (87%) ♦ megbízhatóság (86%) ♦ a vezetés iránti igény (67%). Csupor Katalin Dóra (2006) munkájában a különféle teljesítményértékelési módszereket mutatja be, és azt elemzi, ezen módszerek használatát hogyan befolyásolja egyrészt a dolgozók személyisége, másrészt pedig a munkáltató szervezet illetve az értékelést végző személy tervei és szándéka. Az értékelés előtt meg kell határozni, hogy a dolgozók fejlesztése, potenciális lehetőségeik bemutatása illetve számukra visszajelzés továbbítása-e a cél, vagy inkább az előléptetésekről és elbocsátásokról kell határozatot hoznia a szervezetnek, és ezt a célt segíti elő az egyes dolgozók teljesítményének értékelése. A fejlesztési típusú értékelési technikák között említi a szerző az írásos beszámolót illetve a magatartásformákon alapuló módszereket, melyeknek lényege, hogy a dolgozót munka közben figyeli meg az értékelő személy egy bizonyos időperióduson belül, és a tapasztaltakat bizonyos előre meghatározott kritériumokhoz rendeli. Az előléptetés és elbocsátás céljából történő teljesítményértékelési technikák között a dolgozók rangsorolása, egymással történő összehasonlítása illetve egy osztályozó skálán történő elhelyezése számítanak a legelterjedtebb módszereknek. 13

4. A szellemi dolgozók termelékenységének mérésére használt módszerek A szellemi dolgozók termelékenységét rendkívül nehéz mérni, legalábbis maguk a szellemi dolgozók ezt vallják. Manapság igenis van számos olyan módszer, amelyek hatékonyan alkalmazhatók a szellemi dolgozók termelékenységének mérésére. Ugyanakkor azt is tudni kell, hogy egyes módszerek alkalmazása előnyösebb lehet bizonyos típusú vállalati tevékenységek és szellemi dolgozók esetén, míg más helyeken másik módszer lehet az, ami jobban beválik. 4.1. Funkciópont elemzés Ezt a módszert a szoftverfejlesztők termelékenységének mérésére használják. A rendszert az IBM-nél fejlesztették ki a szoftverméret és a szellemi dolgozók termelékenységének mérésére, és „olyan funkciós logikai egységeket használnak, mint az input, az output illetve olyan lekérdezéseket, amelyek inkább mérik a szoftver által teljesített funkciókat, mint egyéb információkat, amilyen például a kódsorok száma lehetne” (Bok és Raman, 2000). A dolgozó egy funkciópontot kap bizonyos számú teljesített parancsok után. A termelékenységet ebből úgy mérik, hogy a funkciópontok számát összevetik a programozáshoz felhasznált idővel. Bok és Raman szerint a következő három kritériumnak kell teljesülnie ahhoz, hogy egy szervezetnél a funkciópont elemzés bevezetésre kerülhessen: a szervezetnek jól kell ismernie a funkciópont elemzést, a funkciópont indikátort jól kell beállítani, illetve a szervezetnek magának kell beállítania a mérés szigorúságának mértékét. Ez a módszer alapvetően a funkciópontok számát méri az idő függvényében, és nem ad teljesen pontos információt a szellemi dolgozók termelékenységéről. Arra azonban alkalmas ez a rendszer, hogy az egyes programozók teljesítményét egymással összehasonlíthatóvá teszi.

14

4.2. Fókuszban a munkafolyamat A szellemi dolgozók termelékenységének mérésére a „fókuszban a munkafolyamat” módszert javasolja Michael Hammer (2004) illetve később Lowell L. Bryan és Claudia Joyce (2006). Ez a módszer nem foglalkozik a “Hogyan növeljük a szellemi dolgozó termelékenységét?“ kérdéssel. Hammer úgy érvel - helyesen vagy helytelenül -, hogy az egyes dolgozók által megtermelt értéket nem lehet megfelelően mérni, ezért inkább a szervezetre mint egészre kell irányítani figyelmünket az egyes dolgozók helyett. Bármilyen vállalkozásról is legyen szó, a szellemi dolgozók többféle osztályon dolgoznak, és számtalan egymástól eltérő tevékenységet végeznek, ezért sem lehet egyetlen általánosan alkalmazott módszerrel növelni termelékenységüket. Hammer (2004) abban látja a megoldást, ha „kivesszük a feladatok köréből azt a hatalmas mennyiségű hatékony munkát gátló dolgot, amelyek nem termelnek értéket”. Ez azonban azért valósítható meg igen nehezen, mert gyakran ezek azok a tevékenységek, amelyeket „mindig így csináltak”. Ha egyszerűen csak egy új technológiát kezdünk alkalmazni ezekre a problémákra, az rendkívül kis segítséget jelent Hammer szerint, hiszen valójában a folyamat résztevékenységeit kell „újratervezni, új sorrendbe rakni valamint új helyre áthelyezni.” Ezután kevesebb lehetőség lesz arra, hogy újabb értéket nem termelő tevékenységek kerüljenek a munkafolyamatokba. J.S. Pepitone (2002) egy további humán tényezőre világít rá: „A szellemi munka illetve a szolgáltatások színvonalának és termelékenységének növelése csak akkor valósulhat meg, ha megfelelően képzett és hozzáértő munkaerőt alkalmazunk, és ezt a képzettséget és tudást értékeljük és továbbfejlesztését támogatjuk”. Azt is fontos tudni azonban, hogy amikor beavatkozunk a munkafolyamatokba, egyes szellemi dolgozók ellenállást tanúsítanak a változásokkal szemben, mert úgy érzik, az ő hatáskörükbe tartozó dolgokba avatkozunk bele, és ezzel a kreativitásukat fojtjuk el. Hammer szerint ez hatalmas tévedés, ugyanis „a munkafolyamatok csak azt körvonalazzák, mely lépéseket kinek, hol, milyen sorrendben, stb. kell végrehajtania, azt viszont nem, hogy az egyes lépéseket hogyan, milyen módszerekkel kell elvégezni”.

15

4.3. Munkafolyamatokon alapuló termelékenység-mérési módszer Ezt a módszert Ray és Sahu (1989) mutatja be tanulmányában a szellemi dolgozói termelékenység mérésére. A módszer a következő három szakaszból áll: 1. szakasz: A szellemi munka típusainak osztályozása. 2. szakasz: A különböző típusok közötti kapcsolatok meghatározása. 3. szakasz: Megfelelő termelékenység-mérési és értékelési modellek kidolgozása. Az első szakaszban rutin és ismétlődő illetve nem rutin és nem ismétlődő típusokba soroljuk be a szellemi munkákat. A második szakaszban meghatározzuk, hogy a munkák jellemző tulajdonságai és teljesítésük között milyen kapcsolat van, továbbá mutatószámokat rendelünk ezekhez a kapcsolatokhoz, amelyeket a végső számítások elvégzésekor használunk a termelékenység mérésére. A módszer harmadik szakaszában az előző két szakasz eredményeit kapcsoljuk össze, és így hozunk létre egy termelékenységi mérőszámot. A számítás során a következő kategóriákat alkalmazzuk (a rövidítések az eredeti szöveg alapján angolul szerepelnek az alábbiakban): ♦ A munka változatos természete (JVIt) ♦ Döntési szabadság, vagy a munka befejezése a kezdeti és a befejezési stádiumban (IIt) ♦ A munka befejezésének lehetősége közbenső stádiumban (DIt) ♦ Csoporttevékenység (GIIt) ♦ A munka elvégzéséhez szükséges idő változtathatósága (TVIt) ♦ A szervezeten kívüli segítők bevonása (OIIt) ♦ Alárendelt funkciók és tevékenységek közötti koordináció (CIt) ♦ Teljes felszereltségű munkahelykialakítás (MAIt) ♦ A munkafolyamat ideje (PUI t) Ray és Sahu (1989) kidolgoztak egy munkafolyamatokon alapuló termelékenységi mérőszámot a rutinmunkákra (OPMR) valamint a nem rutinmunkákra (OPMNR). Ray és Sahu egyenes irányú kapcsolatot feltételezett, és a következő modelleket dolgozta ki:

16

OPMR t = c1II t (vagy DI t) + c2GII t + c3MAI t + c4PUI t OPMNR t = c1/ JVI t + c2/II t (vagy DI t) + c3/GII t + c4/OII t + c5/CI t + c6/ TVIt + c7/ PUIt Az OPMR t a munkafolyamatokon alapuló termelékenységi mérőszám rutinmunkákra t idő alatt csoportos vagy egyéni munka esetén, az OPMNR t pedig a termelékenységi mérőszám a nem rutinmunkákra. A képletekben a c az egyéni vagy csoportos modell koefficiens. 4.4. Többszöri pillanatnyi mérési módszer (multi-minute measurement, MMM) Egy másik lehetséges módszer a szellemi munkát végzők termelékenységének mérésére a többszöri pillanatnyi mérési módszer, vagy az előre meghatározott időközönkénti mintavétel módszere (Overby, 1983). Nagy előnye ennek a módszernek a többihez viszonyítva, hogy egyszerűen használható, és sokféle munkahelyi környezethez alkalmazható. Úgy méri a termelékenységet, hogy a munkanap során előre meghatározott időközönként mintát vesz a dolgozók által végzett munkából. A módszer használata előtt a mérést végző személynek jól meg kell ismernie a kijelölt szellemi dolgozók összes munkafeladatát, és meg kell határoznia azt az időt (pl. 15 perc), amely időközönként megnézi, hogy egy adott szellemi dolgozó éppen mivel foglalkozik. A módszer abból a szempontból is előnyös, hogy több szellemi dolgozó vizsgálatát is lehet vele végezni egy munkanap során, és külön vizsgálati lapokon lehet vezetni az egyes dolgozóknál megfigyelt tevékenységeket. 4.5. A teljesítménymódszer Ez egy Ray és Sahu (1989) által javasolt egyszerű módszer a termelékenység mérésére. Lényege annak értékelése, hogy az elvégzésre kiadott feladatok közül mennyit teljesített a dolgozó. Ezt úgy lehet kimutatni, hogy az elvégzett feladatok számát összehasonlítjuk a kiadott feladatok számával. A módszer kiegészítéseként egy minőségi mutatót is beépíthetünk az elvégzett feladatok számába.

17

4.6. Szakmai időfelhasználás (professional time utilisation, PTU) Ez a módszer úgy méri a termelékenységet, hogy összehasonlítja a hasznos feladatokra fordított idő mennyiségét a munkahelyen töltött idővel (Ray és Sahu 1989). A magas PTU érték azt mutatja meg, hogy a dolgozó sok időt fordít értékteremtő tevékenységek végzésével a szervezet számára, míg az alacsony PTU érték azt jelzi, hogy a dolgozó sok időt fordít olyan dolgokra, amelyek nem termelnek értéket a szervezetnek.

4.7. Gazdasági elemzés Ez a módszer a Drucker (1999) által javasoltaknak bizonyos mértékben az ellenkezőjét propagálja. Drucker úgy vélte, a szellemi dolgozókat inkább értéknek kell tekinteni, mint költségnek. A gazdasági elemzés azt hasonlítja össze, hogy egyegy dolgozó mennyivel több bevételt termel a szervezet számára, mint amennyi költséget jelent annak. Ennek a módszernek az a legfőbb kritikája, hogy csak bizonyos szellemi dolgozókkal kapcsolatosan alkalmazható - ilyenek lehetnek például az értékesítéssel foglalkozók vagy a tanácsadók -, de nem használható például a tervezők és a javításokkal foglalkozó dolgozók megítélésére. Továbbá még az a probléma is felmerülhet a nagy és bonyolult felépítésű vállalatoknál, hogy az egyes munkavállalók költségeit nem tudják pontosan felmérni. 4.8. A munkatársak értékelése A munkatársak értékelése azon a feltételezésen alapszik, hogy a munkatársak pontosan fel tudják mérni egy dolgozó termelékenységét annak alapján, amennyit ők maguk tudnak a munkájáról. Ezzel a megközelítéssel is vannak azonban problémák. Az egyik az, hogy a nemrégiben történteket sokkal könnyebb felidézni, mint a múltbéli eseményeket. Az angol nyelvben van egy színészekkel kapcsolatban használt szólás, amely így hangzik: „Csupán annyira vagy jó, mint a legutóbbi előadásod.” Sajnos, ez a szólás ugyanúgy érvényes sok más munkakörre is.

18

A másik probléma az, hogy a munkahelyi eseményeknek igen nagy hatása lehet az ilyen természetű értékelések megbízható kivitelezésére. Egy munkahelyen, ahol az egyik dolgozó éppen a közelmúltban szakított az egyik kollégájával többéves kapcsolatuk után, a szakítást kezdeményező fél rendkívül rossz értékelést kapott a munkájára vonatkozólag a munkatársaitól. Ez azért történt így, mert pletykaszinten a munkatársak őt hibáztatták a kapcsolat tönkretételével, és sajnálatot éreztek a másik fél iránt.

19

4.9. A korszerű termelékenység-mérési módszerek alkalmazásának akadályai Egészen napjainkig a szellemi munka esetében kevés termelékenység-mérési vizsgálatot végeztek a szellemi munka bonyolult természete miatt, valamint azért, mert a szervezet összköltségének elenyésző összetevőjeként értékelték. Az volt az általános vélemény, hogy sokkal több eredményt el lehet érni a fizikai munka terén végzett termelékenységet növelő fejlesztésekkel. A vállalatvezetők elvetették a szellemi munka termelékenységének megmérésére történt kísérleteket, mert nem ismerték fel ennek fontosságát, és úgy ítélték meg, hogy ha a termelékenységet nem lehet ugyanolyan pontossággal megmérni a szellemi munka esetén mint a fizikai munkában, akkor értelmetlen lenne a méréseket elvégezni. A termelékenység mérésére rendelkezésre álló módszereket sem a vezetők, sem a szellemi dolgozók nem kedvelik. Több szerző egybehangzó véleménye az, hogy alkalmazásuk előtt fontos jól felkészíteni a vállalati szereplőket a mérések elvégzésére (Helton 1991, Salamme 1986, Sink 1987). A felkészítés módja lehet megbeszélés, csoportos részvétel az előkészítésben, valamint a dolgozók önértékelése. A jól végzett felkészítést követheti a termelékenység-mérési program. Arra azonban szintén ügyelni kell, hogy a megfelelő mérési módszereket alkalmazzuk, mert a rossz vagy rosszul alkalmazott módszerek téves eredményekhez vezethetnek. Thomas és Baron (1994) szerint a dolgozóknak a mérésekkel kapcsolatos elvárásai szintén problémát jelentenek a termelékenység–mérési módszerek alkalmazására a szellemi munka területén. Ez egyrészt a termelékenység mérésének történetével, másrészt az emberi természettel magyarázható. A termelékenység mérésére történt legkorábbi kísérletek óta mindig rendkívül részletes és jól rendszerezett eredmények születtek. A mérési módszerek megfelelően kidolgozottak és részletekbe menően dokumentáltak voltak. Ez az oka annak, hogy ma az emberek nem szívesen fogadnak el olyan méréseket, amelyek kevésbé kidolgozottak, kevésbé részletezettek, és amelyek eredményei kevésbé pontosak. Pedig általánosan elfogadott tény, hogy a szellemi munkát nem lehet úgy elemeire bontani és elemenként megmérni, mint a fizikai munkát, ami ahhoz vezet, hogy a mérési módszerek is hasonlóan lazábban strukturáltak és kevésbé pontos eredményeket produkálnak.

20

4.10. Összegzés A fentiekben fölsorolt valamennyi termelékenység-mérési módszer – a „fókuszban a munkafolyamat” valamint a „munkatársak értékelése” kivételével – azon alapul, hogy a szellemi munkás feladatában keresünk egy valamilyen módon mérhető és közvetlenül a termelékenységgel összekapcsolható tulajdonságot. Denton és Kowalski (1988) azt írja, hogy amennyiben ezzel az alapgondolattal végzünk méréseket, és ezek eredményét ki is mutatjuk, a szervezetben jelentős mértékben növekszik a termelékenység, a dolgozók közötti együttműködés és megértés. Denton és Kowalski véleménye szerint az a legfontosabb, hogy megtaláljuk a munkában magában ezt a legmegfelelőbb mérhető tulajdonságot.

21

5. A számítógéppel végzett szellemi munka sajátosságai 5.1. Számítógépnél bárhol, bármikor A „számítógépnél bárhol, bármikor” alapgondolata valószínűleg nagy jelentőséggel fog bírni a jövőben a szellemi dolgozók termelékenységének kérdésében G.B. Davis (2002) szerint. Ma a szellemi dolgozók ezidáig példa nélküli mobilitással rendelkeznek a szállítható számítástechnikai eszközök megjelenésének köszönhetően. Davis (2002) a „számítógépnél bárhol, bármikor” négy fő előnyét sorolja föl. Ezek közül az első a nagyobb lehetőség a kommunikációra, a koordinációra, a közös munkára valamint a tudáscserére. Régebben ezek a tevékenységek a szervezet területére és a munkaidőre korlátozódtak. A „számítógépnél bárhol, bármikor” képes eltávolítani ezeket a korlátokat. Ez főleg azok számára fontos, akiknek nagy távolságokat és különböző időzónákat kell áthidalniuk munkájuk során, mivel azonnali tény- és számadatcserére ad lehetőséget. Sőt, a dolgozó bárhol és bármikor hozzá tud jutni a számára szükséges információkhoz. A második előnye az, hogy a szellemi munkavégzés útjából eltávolítja az idő és a tér akadályát. Napjainkig a hivatali munkaidő valamint a szervezet székhelye határozta meg, mikor és hol végezzék a szellemi dolgozók munkájukat. Ezek a korlátok hasznosak lehetnek abban, hogy a dolgozó egyaránt adhat és kaphat segítséget a szervezeti környezetben – érvel Davis -, „viszont a termelékenység szempontjából nem mindig optimálisak ezek a feltételek”. A korlátlan hozzáférés és a mobil számítógépes munka lehetővé teszi a dolgozó számára, hogy túllépjen a munkaidő és a munkahely keretein. Így például az az elemző, akinek éjfél után támad egy zseniális ötlete, amivel milliókat takaríthat meg vállalata számára, rögtön munkához tud látni, nem kell megvárnia, hogy esetleg az álommal együtt az ötlet is kimenjen a fejéből. A „számítógépnél bárhol, bármikor” harmadik előnye Davis szerint az, hogy a fő döntéshozók bármikor és bárhonnan elérhetővé válnak. Davis hangsúlyozza, hogy a szellemi munkavégzés gyakran azért késedelmes vagy azért jut holtpontra, mert a dolgozók nem tudják a szükséges információt időben megszerezni a fő

22

döntéshozóktól. A „számítógépnél bárhol, bármikor” esetén mindig be lehet szerezni a fontos adatokat, dokumentumokat, függvényeket a megfelelő személyektől, illetve hozzájuk is el lehet juttatni bármilyen szükséges információt a legrövidebb időn belül. A negyedik fontos elem az a képesség, hogy állandóan jelzéseket illetve visszajelzéseket kaphatunk a szervezetről és környezetéről. Davis szerint az, hogy a szervezet vezetői képesek bármikor információt kapni és adni, lehetővé teszi számukra, hogy korán értesüljenek a szervezetet és környezetét érintő vagy számára fontos hírekről, amelyekhez egyébként több hónapos vagy akár éves késéssel tudnának

hozzájutni

a

hagyományosan

bizonyos

időszakonként

elkészített

jelentésekből. 5.2. A korlátlan hozzáférés lehetséges negatív hatásai Davis szintén felsorolta a korlátlan hozzáférés négy lehetséges negatív vagy nemkívánatos hatását a szellemi dolgozókra. Az első ezek közül a szellemi munka saját személyes vezetésének hatása. A korlátlan hozzáférés magában hordozza a munkavégzés indokolatlan megszakításának lehetőségét, ezáltal csökkentve a termelékenységet. Ráadásul, a korlátlan hozzáférés miatt a szervezet elvárhatja a dolgozótól, hogy mindig azonnal reagáljon a kérésekre, és rögtön lásson hozzá a problémák megoldásához. Ez a termelékenység csökkenését eredményezi, mivel a szellemi dolgozók munkával töltött ideje szétforgácsolódik, így nincs lehetőségük arra, hogy egy problémával behatóan foglalkozzanak. A következő nem kívánatos hatás a munka és a magánélet határának elmosódása. A korlátlan hozzáférés a szellemi dolgozó számára lehetővé teszi, hogy 24 órában, a hét minden napján, az év 365 napján állandóan foglalkozhasson a munkájával. A munka állandó jelenléte a magán- illetve a családi életben romboló hatású lehet, ezáltal negatív hatást gyakorolhat a dolgozó termelékenységére. A korlátlan hozzáférés negatív hatással lehet a döntéshozatalra is. Davis véleménye szerint bizonyos döntések meghozatala előtt szükség van arra, hogy egy hosszabb idő elteljen. Az azonnali hozzáférés túlságosan nagy mennyiségű információhoz azt eredményezheti, hogy a vezetők gyors döntéseket hoznak az éppen rendelkezésre álló 23

legfrissebb adatok alapján, és nem hagynak elég időt maguknak arra, hogy más lehetséges adatokat is felkutassanak. Az utolsó a sorban a korlátlan hozzáférés szervezetre gyakorolt negatív hatása. Általánosságban a szervezetek úgy épülnek fel, hogy a kommunikációnak van egy bizonyos hierarchiája, azaz a dolgozók többnyire csak azokhoz az információkhoz jutnak hozzá, amelyek az ő szervezeti szintjükön számukra fontosak. A korlátlan hozzáférés arra ösztönzi a szervezetben dolgozókat, hogy minél több információt elküldjenek munkatársaiknak „hátha szüksége lesz rá” alapon, vagy mert „az a biztos, ha mindenki tud róla, engem ne vádoljanak, hogy nem adtam tovább”. Ezen túlmenően a korlátlan hozzáférés azt eredményezheti, hogy a szervezetben az alacsonyabb szinten meghozható döntésekkel is a felsővezetést terhelik. Ez a szervezeti vezetési szintek fejlődését gátolja meg, és ahhoz vezet, hogy a felsővezetők olyan döntésekkel töltik az idejük egy részét, amelyekkel alacsonyabb szintű vezetők is tudnának foglalkozni. 5.3. Információs túlterheltség Lehetetlen a szellemi dolgozók termelékenységével foglalkozni az információs túlterheltség problémájának elemzése nélkül. Amikor a számítástechnika bevezetésre került a munkahelyeken, azt várták tőle, hogy majd megkönnyíti a szellemi dolgozók munkáját, mára viszont egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy „a szervezetek információ-termelő képessége meghaladja az ember információ-feldolgozási képességét” (Shenk, 1997). Az e-mail bevezetése előtt például az irodai dolgozó beért a munkahelyére 5 perccel a munkaidő kezdete előtt, megnézte a fachját, elolvasta a leveleit, és amint elkezdődött a munkaidő, már munkára készen ült le az íróasztalához. A helyzet annyiban változott mára, hogy ugyanennek a dolgozónak háromnegyed órával előbb kell beérnie a munkahelyére, hogy a munkaidő kezdetéig el tudja olvasni az összes beérkezett email üzenetét, amelyeket az előző munkanap befejezése óta kapott. Ezt követően a munkanap során ugyanez a dolgozó várhatóan még hatalmas mennyiségű információt fog kapni e-mailen, interneten, vezetékes telefonon, mobiltelefonon, faxon és postán. 24

A fenti példa azt mutatja, hogy ahelyett, hogy az új technológia felváltotta volna a régit, egyszerűen csak hozzáadódott ahhoz, ezért lehetséges ma hatalmas mennyiségű információt létrehozni, és ezeket hihetetlenül nagy mennyiségű címzett számára eljuttatni egyetlen gombnyomással, függetlenül attól, hogy a címzetteknek szüksége van ezekre vagy sem. A.F. Farhoomand és D.H. Drury (2002) tanulmányukban leírják, hogy a kérdéseikre választ adó menedzserek 50%-a munkája során rendszeresen tapasztalja az információs túlterheltséget, 33%-uk pedig napi szinten érzékeli ugyanazt. Általában az internetet tartják az információs túlterheltség fő forrásának - ami külső forrásnak számít -, Farhoomand és Drury szerint azonban a belső források is jelentős szerepet töltenek be az információs túlterheltség kialakulásában. A Farhoomand és Drury által végzett felmérésben az információs túlterheltség leggyakoribb következménye az időveszteség volt - a válaszadók 72%-a panaszkodott erre -, majd ezt követték a határidőbeli késések, a hibák, valamint a munka minőségének általános romlása. A fentieken kívül a válaszadók 16%-a érezte magát feszültnek, fáradtnak és frusztráltnak a hozzá naponta beáramló információ mennyiségétől.

25

5.4. Lehetőségek az információs túlterheltség feloldására Az információs túlterheltség csökkentésének egyik módja az, ha leállítjuk a szükségtelen információk szervezeten belüli áramlását. Ennek előfeltétele, hogy a szervezeten belül mindenki tudja, hogyan kell helyesen használni a belső számítógépes levelezést, és le kell állítani azokat a munkatársakat, akik szükségtelen üzeneteket küldözgetnek körbe mindenkinek a vállalaton belül. Az egyik budapesti nyelviskolában az adminisztrációs részleg megszokásból az iskola összes dolgozójának körbeküldte az összes magyar és angol nyelvű e-mailt. Ennek sokszor az lett az eredménye, hogy a nyelvtanároknak számtalan üzenetet végig kellett olvasniuk, és gyakran amiatt idegeskedtek, hogy van-e nekik valamilyen teendőjük egyik vagy másik nem nekik címzett e-maillel kapcsolatosan. Egy idő után a tanárok fellázadtak az adminisztrációs kollegák ellen, és hatalmas mennyiségű „junk mailt” küldtek vissza nekik. Végül a menedzsment is tudomást szerzett a konfliktusról, és az összes dolgozót figyelmeztették, hogy csakis azoknak küldjék el a beérkező üzeneteket, akiknek a neve címzettként van megadva, vagy akik az üzenet tárgyában illetékesek. Az információs túlterheltség csökkentésének másik lehetséges módja a beérkező elektronikus levelek alapos szűrése azáltal, hogy megvizsgáljuk az üzenetek forrását. A dolgozók nagy segítséget tudnak nyújtani ehhez a lehetséges információforrások felsorolásával. Amennyiben pedig az üzenetek vizsgálatát és szűrését alacsonyabb szervezeti szinten végeztetjük el, az nagymértékben képes csökkenteni a menedzseri szintű beosztottak túlterheltségét. Ennek a megoldásnak van azonban egy olyan kockázata is, hogy értékes üzenetek is kiszelektálódhatnak a szűrési folyamat során. Egy másik lehetséges megoldás, amelyre gyakran nem is gondolnak, hogy a szellemi dolgozó számára csakis a munkaköre elvégzéséhez szükséges számítástechnikai hátteret biztosítják. Ehhez természetesen az szükséges, hogy a szervezet minden munkakörre előre kidolgoztassa a megfelelő hátteret. Az egyik vállalat hatalmas összegeket költött a legkorszerűbb számítógépekre és szoftverekre, de a munkavállalók csak törtrészét használták ezeknek munkájuk során. Ugyanakkor nagyon örültek, hogy az interneten „chat-elhetnek” -, természetesen munkaidőben. 26

6. Munkahelyi autonómia Amikor szellemi dolgozókat alkalmazunk, az egyik legnagyobb problémát az jelenti, hogy a szellemi munkával foglalkozók szeretnek önállóan dolgozni. Legtöbbször olyan emberekről van szó, akik éveket fordítottak tanulásra és szakképzettségük megszerzésére, hogy választott foglalkozásukat végezhessék. W.A. Pasmore és R.E. Purser (1993) szerint „amikor beavatkozunk a szellemi munka rendszereibe, a dolgozókat szembesítjük gondolkodásmódjukkal, és gyakran arra hívjuk fel figyelmüket, hogy ellentmondások és tökéletlenségek is előfordulhatnak náluk, amelyek korlátozzák a szellemi termelés volumenét vagy minőségét. Mivel erős személyiségekről van szó, könnyen meg lehet őket ezzel sérteni”. Ezért nagyon fontos, hogy amikor szellemi dolgozókkal foglalkozunk, vagy befolyást próbálunk gyakorolni rájuk, különös tapintattal és odafigyeléssel járjunk el. 6.1. Lehetséges megoldások a munkahelyi autonómia problémájára

A Coleman, Stetar és Costa (2004) által végzett kutatás egyik legfontosabb javaslata az volt a munkaerő menedzselésével kapcsolatban, hogy az embereknek mutassuk meg, hogy munkájuk értékes a szervezet számára. Látniuk kell, hogy a szervezet életében betöltött szerepük hogyan járul hozzá a szervezeti misszió sikeréhez, és tetteik milyen mértékben képesek befolyásolni a misszió sikerét vagy sikertelenségét. Ha a munka rendszerében kell változtatásokat végrehajtani, Pasmore és Purser (1993) azt ajánlja, hogy minél több embert vonjunk be a változtatás folyamatába, és hangsúlyozzuk, hogy a változás eredményeként az eddigi jó még jobbá fog válni. Ez azért fontos, mert ha a szellemi dolgozók úgy látják, hogy a változások számukra nem járnak előnyökkel, aktívan vagy passzívan ellenállhatnak a változtatási kísérleteknek. Longenecker és Leffakis (2002) cinikusabban viszonyul az autonómia problémájához. Úgy látják, hogy a munkavállalókat arra kell ösztönözni, minél effektívebben működjenek együtt a kollégáikkal, hogy a munkájuk során fellépő kérdéseiket és problémáikat egymás kölcsönös megelégedettségére meg tudják oldani. Véleményük szerint a csapatépítés ugyan tetszetős megoldásnak tűnik, mégis inkább csak időpocséklás, míg a munkatársak közötti együttműködés nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a dolgozók termelékenysége növekedhessen.

27

7. A kutatás célja és módszerei A szellemi dolgozók termelékenységét jelen dolgozat szerzője két empirikus vizsgálattal mérte fel. Az egyik egy kérdőíves felmérés, a másik pedig egy önmegfigyeléses vizsgálat, amelynek alanyai egy héten keresztül maguk jegyzik le, munkaidejükben mikor mivel foglalkoztak. Mind a későbbiekben részletesen bemutatásra kerülő kérdőíves felmérés, mind az önmegfigyeléses vizsgálat az alábbi feltételezések valóságtartalmát hivatott bizonyítani: 1. A szellemi dolgozók termelékenységét nagymértékben befolyásolja az, hogy feladataik nincsenek megfelelően körülhatárolva, nincsenek elkülönítve azoktól a munkáktól, amelyeket már nem a szellemi dolgozóknak maguknak kellene elvégezniük. 2. A szellemi munka természetében gyökerezik az önálló munkavégzésre való törekvés, és ha a dolgozó megkapja erre a lehetőséget, termelékenységét az nagymértékben növeli. 3. A munkahelyi képzés illetve továbbképzés színvonala befolyásolja a szellemi dolgozók termelékenységét. 4. A szellemi dolgozók termelékenysége nagymértékben függ a munkaadói hozzáállástól,

attól,

hogy

értékként

vagy

költségként

kezelik

őket

a

munkahelyükön. 7.1. A kérdőíves felmérés A dolgozat szerzője azért döntött a kérdőíves felmérés mellett, mert ezzel sok szellemi dolgozót el lehet érni, és a jól összeállított kérdőívet kevés fáradsággal ki lehet tölteni. A válaszokból viszonylag könnyű eredményt levonni, és amennyiben elég nagy a megkérdezettek köre, az eredményt igen megbízhatónak tekinthetjük. A kérdőívet részben személyesen juttattam el a megkérdezetteknek, legnagyobbrészt azonban elektronikus postán (e-mailben) kapták meg a vizsgálatban résztvevők. A kérdőív (ld. 1. számú melléklet), amely a vizsgálat alapját képezte, kilenc kérdésből állt, és a válaszadóknak az életkorukat, a foglalkozásukat valamint az átlagos napi

28

munkaidejüket kellett még külön információként megadniuk. A vizsgálati mintában főként

levelező

tagozatos

hallgatók

szerepeltek,

akik

egy

hároméves

gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment szakos képzésen vettek részt, valamint az ő munkahelyi kollegáik. Azért őket választottam ki, mert megfelelő mennyiségű és képzettségű szellemi dolgozót tartalmazott ez a csoport, így nem fordulhatott elő, hogy a kérdőívet kitöltő személyek nem felelnek meg a vizsgálati kritériumoknak, azaz például nem szellemi dolgozók, vagy jelenleg éppen munkanélküliek. Foglalkozás alapján a vizsgálatban felhasznált minta eléggé változatosnak mondható, hiszen szerepeltek benne értékesítéssel foglalkozó szakemberek, egészségügyi dolgozók, újságírók, pénzügyi szakemberek, humán erőforrás

menedzserek,

ügyvédek,

pedagógusok,

valamint

adminisztrációval

foglalkozó dolgozók is. A kérdőívekre érkezett válaszok alapján a mintában 108 fő szerepel, akik jelenleg mind valamilyen szellemi dolgozói pozíciót töltenek be. A 108 főből 75 volt 21 és 35 év közötti életkorú, 30 fő volt 36 és 50 közötti, és összesen hárman voltak 51 év felettiek. A teljes vizsgálati kérdőív az 1. számú mellékletben található meg. Az alábbiakban az egyes kérdéseket veszem sorba, és megmutatom, milyen indokkal kerültek bele a kérdőívbe. 1. kérdés: Meg tudja pontosan határozni, mik a munkaköri feladatai a munkahelyén? Igaz, hogy három lehetséges választ adtam meg a kérdés megválaszolására, mégis a valóságban csak két válasz létezik, igen vagy nem, mivel az, aki a „nem teljesen választ húzta alá, tulajdonképpen a nem választ fogalmazta meg másképpen. Amikor Drucker felsorolja a szellemi munka termelékenységét befolyásoló legfontosabb tényezőket, első helyen említi meg annak a fontosságát, hogy a szellemi dolgozó teljes mértékben tudja definiálni a munkahelyi tennivalóit. Ennek a kérdésnek az a célja, hogy a vizsgálat vezetője fogalmat alkothasson arról, a szellemi dolgozók meg tudják-e pontosan határozni, mik a konkrét feladataik a munkahelyükön. 29

2. kérdés: Milyen gyakran kell olyan feladatokat elvégeznie a munkahelyén, amelyek nincsenek benne a munkaköri leírásában? 3. kérdés: Egy átlagos munkanapon mennyi időt tölt olyan feladatok végzésével, amelyek nincsenek benne a munkaköri leírásában? A 2. és a 3. kérdéssel arra próbáltam választ kapni, hogy a szellemi dolgozóknak milyen gyakran kell olyan feladatokat végezniük a munkahelyükön, amelyek valójában nem az ő feladataik, és átlagosan mennyi idejükbe kerül, amíg ezeket a feladatokat kivitelezik. Az ilyen nem munkaköri feladatokra fordított idő a szellemi dolgozó termelékenységét csökkenti. 4. kérdés: Milyen gyakran foglalkozik saját személyes dolgaival a munkaidejében (amelyek egyáltalán nem kapcsolódnak a munkájához, mint például telefonbeszélgetés az egyik barátjával, vagy üdülési illetve szórakozási lehetőségek keresése az interneten, stb.)? Az erre a kérdésre adott válaszokat egy 1-5-ig terjedő skálán kell a megkérdezetteknek elhelyezniük, ahol az 1 a magánjellegű elfoglaltságok rendkívül nagy gyakoriságára utal, míg az 5 azt jelenti, hogy a válaszadó sohasem foglalkozik ilyen dolgokkal a munkaidejében. 5. kérdés: Egy átlagos munkanapon mennyi időt tölt saját személyes dolgaival a munkaidejében? Az 5. kérdés szorosan kapcsolódik az előző kérdéshez, és időtartamban próbálja meghatározni azt az időt, amit a dolgozók magánjellegű elfoglaltságokra fordítanak a munkaidejükben.

30

6. kérdés: Mi a véleménye a munkahelye által a dolgozóknak biztosított továbbképzés színvonaláról? A 6. kérdés ismét a Drucker által megfogalmazott, a szellemi munka termelékenységét befolyásoló legfontosabb tényezőkre utal vissza. Véleménye szerint a szellemi dolgozóknak folyamatos képzésre van szükségük, mert anélkül nem képesek alkotóerejüket teljes egészében kihasználni. A válaszadóknak erre a kérdésre a válaszokat egy 1-5-ig terjedő skálán kell megjelölniük, ahol az 1 nagyon gyenge képzési/továbbképzési szintről tanúskodik, míg az 5 azt jelzi, hogy a válaszadó munkahelyén kiváló képzést nyújtanak a megkérdezett dolgozónak. 7. kérdés: A munkahelyén ki dönti el, hogy az Ön által teljesítendő feladatokat milyen módon - milyen módszerekkel, eljárásokkal, stb. - kell elvégeznie? Akárcsak az előző kérdések, a 7. kérdés is Drucker meghatározó tényezőire utal vissza. Drucker kijelentette, hogy az egyes szellemi dolgozókat kell felelőssé tenni a saját termelékenységükért, azaz hagyni kell őket önállóan dolgozni. Ez a kérdés arra kéri a vizsgálat alanyait, jelöljék meg, ki dönti el, hogyan végezzék el munkahelyi feladataikat. A válaszadók négy lehetőség közül egyszerre többet is választhatnak. 8. kérdés: Milyen mértékben dönti el Ön személyesen, milyen módon végzi el a feladatait a munkahelyén? A 8. kérdés szorosan kapcsolódik az előző kérdéshez, és azt kéri, hogy a válaszadók jelöljék meg 1-5-ig, mennyi szabadsággal rendelkeznek munkahelyi feladataik végzése során. Az 1 azt jelzi, hogy a válaszadó semmilyen mértékben nem dönthet személyesen, az 5 pedig teljes személyes szabadságot mutat. 9. kérdés: Véleménye szerint az Ön munkáltatója értéknek tekinti a munkavállalóit? Az utolsó kérdés Drucker legutolsó meghatározó tényezőjéhez kapcsolódik. Drucker véleménye az, hogy a termelékenység szempontjából fontos, hogy a munkaadók ne költségnek, hanem értéknek tekintsék munkavállalóikat. A válaszadók itt három válasz – igen, nem és nem tudom – közül választhatnak. 31

7.2. Az önmegfigyeléses vizsgálat A termelékenység mérésére az egyik legegyszerűbb módszer az, ha a dolgozó maga mutatja ki, mivel foglalkozik a munkahelyén, hiszen ez nem igényel olyan másik személyt, aki a mérést elvégzi számára. A vizsgálat megbízhatósága ugyan megkérdőjelezhető, de megfelelő előkészítés után – vizsgálat előtti pontos útmutatással – az esetleges hibák száma csökkenthető. A kérdőíves vizsgálattal ugyan felmértem, hogy a szellemi dolgozók mennyi időt fordítanak nem munkaköri feladatokra valamint saját személyes elfoglaltságokra munkaidejükben, az önmegfigyeléses vizsgálat célja azonban az volt, hogy a dolgozók által sok esetben csak becsléssel megállapított értékeket konkrétabbá, számszerűsíthetőbbé tegyem. A vizsgálatban 16 szellemi dolgozó vett részt, akik részletes eligazításban részesültek a vizsgálatot megelőzően. Mivel arra nem volt lehetőség, hogy egy időpontban találkozzam az összes résztvevővel, több alkalomra volt szükség az eligazító beszélgetés lebonyolítására. Foglalkozásukat tekintve igen vegyesnek tekinthetjük a vizsgálati alanyokat, hiszen volt közöttük orvos, védőnő, számítástechnikai szakember, könyvvizsgáló, adótanácsadó, tanár és könyvtáros is. Az eligazítás alkalmával megkértem őket, hogy egy héten keresztül írják le a vizsgálati űrlapra, milyen tevékenységeket végeztek a munkahelyükön munkaidőben. Az űrlapot minden résztvevő megkapta nyomtatott formában, majd többek kérésére számítógépen is elküldésre került minden résztvevő számára. A kiadott vizsgálati űrlap mintáját a 2. számú melléklet tartalmazza. Az űrlap kiadása után a munkahelyi feladatok közötti felosztást – munkaköri illetve nem munkaköri feladatok – világítottam meg a vizsgálati alanyok számára. Ezt azért tettem meg, mert fontosnak tartottam, hogy például egy-egy levél postázásának előkészítése illetve a munkával kapcsolatos egyéb adminisztrációs feladatok is felkerüljenek az űrlapra, függetlenül attól, hogy mennyi időt vesznek igénybe. A vizsgálat alanyaitól azt kértem, hogy a nem munkaköri feladatokat csillaggal jelöljék meg az űrlapon, ugyanis nem minden esetben lehet eldönteni, mely feladatok képezik egy bizonyos munkakör részét, és melyek nem. 32

Ezt követte a személyes elfoglaltságnak tekinthető tevékenységek felsorolása, amelyek között említésre került a magánjellegű telefonbeszélgetés, az internetes keresés saját érdekből, a kollégákkal folytatott személyes témájú beszélgetések, a cigarettaszünetek, stb. Megkértem őket, hogy azoknál a tevékenységeknél, ahol nem lehet egyértelműen eldönteni, hogy munkával kapcsolatos vagy személyes jellegű tevékenységről van-e szó – pl. hivatalok ügyintézőinek felhívása telefonon -, a személyes jellegű tevékenységek után írják zárójelbe a „saját” szót. Arra azonban felhívtam a vizsgálat alanyainak figyelmét, hogy az ebédszünetet nem tekintem sem személyes elfoglaltságnak, sem a munkaidő részének, hiszen manapság a munkáltatók az ebédszünetre körülbelül fél- vagy egyórás pihenőt engedélyeznek, amely a munkaidőt ugyanannyi idővel meghosszabbítja. Extrém esetekben azonban, ha az ebédszünet túl hosszúnak, az egyórás időtartamot is meghaladónak bizonyult, a többletidőt személyes elfoglaltságként rögzítettem a vizsgálat során. A vizsgálatot előkészítő beszélgetéseket azzal zártam, hogy mindenki számára világossá tettem, a vizsgálatot illetően teljes diszkrécióra számíthatnak. A feldolgozott adatokat abszolút bizalmasan fogom kezelni, tehát semmilyen információ nem jut majd sem a munkáltatók, sem egyéb illetéktelen személyek birtokába.

33

7.3. A kérdőíves felmérés korlátai Az első jelentős problémája a kérdőíves vizsgálatnak a mintavételben található. A minta legnagyobb részét levelező tagozatos gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment szakos hallgatók teszik ki, ezért azt mondhatjuk, hogy ők nem tipikus szellemi dolgozók. Már csak azért sem tekinthetjük őket tipikusnak, mert azáltal, hogy a fent említett képzésen részt vesznek, ők valószínűleg motiváltabbak mint más szellemi dolgozók, ezért a felmérés eredményei eltérhetnek más szellemi dolgozók eredményeitől. A mintában túlnyomórészt 21-35 évesek vesznek részt, akiknek legnagyobb része nő. Elképzelhető, hogy egy olyan minta, amely idősebb dolgozókat valamint több férfit tartalmaz, más eredményeket produkált volna. A harmadik probléma az, hogy a kérdőívet a felmérés alanyai e-mailen keresztül kapták meg. Az e-mail hasznosnak bizonyult abból a szempontból, hogy a lehető legtöbb szellemi dolgozót el lehetett érni vele, viszont személytelensége révén nem volt lehetőség ellenőrizni, hogy minden megkérdezett pontosan úgy értelmezte-e a kérdéseket, ahogy azokat a kérdőív összeállítója szerette volna. A kérdőívek elektronikus postán történő továbbítása előtt egy előzetes próbafelmérést is végeztem a kérdések egyértelművé tétele érdekében – amelynek eredményeit jelen dolgozat nem tartalmazza -, az azonban mégis valószínűsíthető, hogy egy személyesen történő kérdőíves felmérés szignifikánsabb eredményeket mutatott volna. Ezen túlmenően a számítógép használata leszűkíti a mintát azokra a dolgozókra, akiknek van ideje arra, hogy – többnyire munkaidőben – megválaszoljanak egy számukra nem fontos levelet, és visszaküldjék a kitöltött kérdőívet. A kérdőíves megkérdezés egyik további korlátjaként említendő meg az a tény, hogy a válaszadók nem mindig következetesek a válaszadás során. Ennek oka lehet a kellő figyelem hiánya, valamint az, hogy ha valamit nem kötelező megcsinálni, akkor az ember hajlamos arra, hogy kevesebb energiát fektessen elvégzésébe. Ez ahhoz vezethet, hogy a lejegyzett adatok kevésbé pontosak és kidolgozottak.

34

A következetlenségeket ugyanakkor okozhatja az is, hogy a másféle megfogalmazás miatt a válaszadók egy része ugyanazokat az adatokat más módon határozza meg. Így fordulhatott elő, hogy több kérdőíven is ellentmondásba kerültek magukkal a válaszadók, amikor a nem munkaköri illetve a személyes feladatok gyakoriságára „sohasem” vagy annál eggyel gyakoribb értéket adtak meg, a következő, konkrét időtartamra rákérdező kérdéseknél viszont akár már 1-2 órás időtartamot is írtak a kérdőívre.

35

7.4. Az önmegfigyeléses vizsgálat korlátai Ezzel a vizsgálattal az az első probléma, hogy nagyon nehéz olyan személyeket találni, akik egy héten keresztül hajlandóak végezni ezt a vizsgálatot. Már csak azért is így van, mert egy ilyen vizsgálat idő, munka és önfegyelem kérdése is, és legtöbbször az a legegyszerűbb, ha az ember el sem kezdi, vagy ha el is kezdi, az első két nap után elfelejti felírni a részleteket, és a hét végére már le is áll a vizsgálattal. További probléma, hogy a kész vizsgálati anyag nem minden esetben alkalmas összehasonlításra. A vizsgálat résztvevőinek az a feladata, hogy figyeljék magukat, jegyezzék le saját cselekedeteiket. A probléma ennek módjában keresendő, hiszen az minden embernél más és más lehet. Egyesek szinte percről percre rögzítik, hogy mivel foglalkoznak, míg mások az egyes tevékenységek elején ránéznek az órájukra, és mire a tevékenység végére érnek, már elfelejtik ugyanezt tenni, és úgy fognak bele valami másba, hogy nem tudják, azt mikor kezdték el pontosan. Ha később eszükbe jut, hogy nem írták le az időt, hozzávetőlegesen ráírnak valamit a papírra, ami eredményezhet akár félórás eltéréseket is. Az is eltérésekhez vezethet, ha egyesek leírnak minden egyes elfoglaltságot, és mások csak a fontosnak ítélt eseményeket jegyzik le, a kevésbé fontosakat pedig egyszerűen csak kihagyják. Szintén problémás ennek a módszernek a pontossága. Ugyan a vizsgálat nem kötődik egyetlen vállalathoz vagy szervezethez sem, tehát a vizsgálat vezetője nem áll semmilyen feltételezhető kapcsolatban a vizsgálatban részt vevő alkalmazottak feletteseivel, néhány felmérésből azonban nyilvánvalóan kitűnik, hogy nem akartak teljesen őszinték lenni tevékenységeik felsorolásában. Érdekes volt például, hogy néhány dohányos leírta, hányszor ment ki az épületből cigarettázni, és mennyi ideig volt kint, míg mások csak általánosságban írták le, mivel foglalkoztak, és néhány dolgot „elfelejtettek” megemlíteni. A vizsgálat következő kritikájaként említjük meg azt a tényt, hogy bármennyire is önálló vizsgálatként kezeli a résztvevő a napi tennivalók lejegyzését, érzelmileg nem tud elhatárolódni teljesen attól, hogy csak felületesen, vagy egyáltalán nem ismeri a vizsgálat vezetőjét. Ez azt eredményezi, hogy a nem munkával töltött időt hajlamosabb rövidebbnek megítélni – főleg abban az esetben, ha nem percről percre 36

jegyzi le az eseményeket -, mert nem szeretné, ha a vizsgálat értékelője negatív képet alkotna a munkájáról és ezzel együtt személyéről. El kell ismerni, hogy senki sem szereti, ha lustának vagy feleslegesnek látják a munkahelyi tevékenységei alapján. Ez többszörösen vonatkozik a szellemi dolgozókra, akik büszkék megszerzett tudásukra. A vizsgálat során ezt az érzelmi tényezőt megpróbáltam úgy kiküszöbölni, hogy a vizsgálati lapokat névtelenül kellett kitölteni, illetve a résztvevők munkahelyével egyáltalán nem voltam kapcsolatban, teljesen kiiktatni azonban lehetetlen volt. Mind a kérdőíves, mind az önmegfigyeléses vizsgálat egyik legnagyobb hiányosságának bizonyult, hogy a mintába kerültek olyan foglalkozású személyek is, akik vagy tanítási órákra osztott vagy teljesen rugalmas munkaidőben dolgoznak, mint például a tanárok vagy az orvoslátogatók. Sőt akár azt is mondhatjuk, hogy a mintában kevesebb olyan résztvevőt találunk, aki a hagyományos nyolcórás napi munkaidőben dolgozik, mint aki rugalmas vagy más módon meghatározott munkaidőben dolgozik.

37

8. A kutatás eredményei 8.1. A kérdőíves vizsgálat eredményei Az alábbiakban az egyes kérdésekre adott válaszokat elemzem. 1. kérdés: Meg tudja pontosan határozni, mik a munkaköri feladatai a munkahelyén? „Mi a szellemi dolgozó feladata?” Ez az első Drucker (1999) hat termelékenységi tényezője közül, és mivel Drucker alapvető fontosságot tulajdonít neki, az erre a kérdésre adott válaszokat kell kiértékelni, mielőtt a többivel kezdenénk el foglalkozni.

Munkaköri feladatok meghatározása

28% Igen Nem

0%

Nem teljesen

72%

1. ábra Az általam készített felmérésben a szellemi dolgozók 72%-a volt képes pontosan meghatározni a munkaköri feladatait, azaz a kérdőíven az „igen” választ jelölte meg a fenti kérdésre. A fennmaradó 28% nem tudta pontosan meghatározni a munkahelyi feladatait, ami azt jelenti, hogy ezek a válaszadók nem tudják minden feladat esetében eldönteni, hogy nekik kell-e elvégezniük a rájuk bízott feladatot, vagy van valaki más a munkahelyen, aki helyettük azt el tudná végezni, vagy esetleg a képzettsége illetve a munkaköre nagyobb jogosultságot biztosítana neki, hogy ő foglalkozzon azzal a feladattal. A mintából egy megkérdezett sem jelölte meg a „nem” választ a kérdőíven, ami nem meglepő, hiszen ha valaki már egy bizonyos ideje dolgozik egy munkahelyen, valamennyi információval rendelkezik arról, hogy általában milyen jellegű feladatokkal kell foglalkoznia, ezért a megkérdezés alkalmával a „nem teljesen” választ fogja megjelölni. Az 1. számú ábra a kérdésre adott válaszok arányát mutatja meg.

38

2. kérdés: Milyen gyakran kell olyan feladatokat elvégeznie a munkahelyén, amelyek nincsenek benne a munkaköri leírásában? Az erre a kérdésre adott válaszokat egy 1-5-ig terjedő skálán kell a megkérdezetteknek elhelyezniük, ahol az 1 azt mutatja meg, hogy gyakran kell ilyen feladatokkal foglalkozniuk, míg az 5 azt, hogy sohasem végeznek ilyen tevékenységeket. A válaszokat elemezve megfigyelhető, hogy a legáltalánosabban előforduló érték a 4 volt - az összes válaszadó 44%-a jelölte meg -, amely azt mutatja, hogy csak ritkán, egy-egy alkalommal kellett munkakörükön kívüli feladatokat végezniük (ld 2. ábra). 22% írta be a 3-as választ, tehát ők munkaidejük felét ilyen jellegű feladatokkal töltik, és 14% jelölte meg a 2-es értéket, ami azt mutatja, hogy igen gyakori esetükben az ilyen tevékenység. 17% választotta az 5-öt, ami a „sohasem” válaszlehetőség volt, míg csupán 3% volt azok aránya, akiknek állandóan csak munkakörükön kívül eső feladatokkal kell foglalkozniuk a munkahelyükön, azaz az 1-et írták a kérdőívre.

Nem munkakörbe tartozó feladatok

17%

Állandóan

3%

2

14%

3

22%

4

44%

Sohasem

2. ábra Az erre a kérdésre adott válaszok eredményének összegzésekor azt tapasztaltam, hogy mindössze 17% azoknak az aránya, akik csakis saját munkaköri feladataikkal foglalkoznak a munkahelyükön, míg igen magas, 83% azok aránya, akiknek a munkanapja során valamikor előfordul, hogy nem a munkakörükbe tartozó feladatokat kell végezniük a munkahelyükön.

39

3. kérdés: Egy átlagos munkanapon mennyi időt tölt olyan feladatok végzésével, amelyek nincsenek benne a munkaköri leírásában? A válaszadókat itt arra kértem, hogy órában és percben adják meg azt az átlagos időmennyiséget, amelyet egy munkanap során nem munkaköri feladatokkal töltenek. A válaszok feldolgozásakor az órákat 60 percre váltottam át az adatokkal végzett munka megkönnyítése érdekében, így az eredményeket is a percek számával mutattam ki. A nem munkaköri feladatokra fordított időt tízpercenkénti felosztásban mutatja a 3. ábra. Nem munkaköri feladatokra fordított idő

Válaszok száma

50 40 30

válaszok száma

20 10 0 0-9

10-19

20-29

30-39

40+

Percek száma

3. ábra A leghosszabb idő, amit munkakörbe nem tartozó feladatok végzésére fordítottak a válaszadók 150 perc volt, míg a legrövidebb 0 perc volt. A minta 23%-a azt állította, hogy egy percet sem fordít saját munkakörén kívüli feladatokra, és 8% azoknak az aránya, akik bevallásuk szerint hozzávetőleg 150 percet töltenek nem saját feladataikkal. A megkérdezettek körében a nem munkaköri feladatokra fordított idő átlaga 48,75 perc/nap. A 23% esetén tetten érhető egyes válaszadók következetlensége, hiszen az előző kérdésben csak 17% volt azok aránya, akik azt állították, hogy sohasem kell olyan feladatokkal foglalkozniuk, amelyek nem tartoznak a munkakörükbe. Ezt követően azt is megvizsgáltam, hogy az 1. kérdésre „igen” valamint „nem teljesen” válaszokat adó megkérdezettek átlagosan mennyi időt töltöttek nem munkakörükbe tartozó feladatok végzésével. Azok, akik meg tudták határozni feladataikat, átlagosan 51,30 percet fordítottak nem munkaköri feladatokra, míg azok, 40

akik nem voltak annyira biztosak munkaköri feladataikban, csupán csak átlagosan 42 percet foglalkoztak nem munkaköri feladatokkal egy munkanapjuk során. A két érték közötti látszólagos ellentmondás véleményem szerint abból fakadhat, hogy aki tudja, mi a feladata, viszonylag pontosan meg tudja határozni azt az időmennyiséget, amelyet más jellegű feladatok végzésére fordít. Az a dolgozó viszont, aki nem tudja pontosan elhatárolni a feladatokat ily módon egymástól, hajlamosabb több feladatot általa elvégzendő feladatnak megítélni, ezért ő kevesebb időt fog tölteni olyan feladatokkal, amelyekről biztosan tudja, hogy nem az ő hatáskörébe tartoznak.

41

4. kérdés: Milyen gyakran foglalkozik saját személyes dolgaival a munkaidejében? A megkérdezetteknek egy skálán 1-5-ig kellett bejelölniük a választ, ahol az 1 azt mutatja meg, hogy állandóan csak saját személyes elfoglaltságaikkal foglalkoznak, míg az 5 azt, hogy sohasem végeznek ilyen tevékenységeket.

Személyes elfoglaltságok munkaidőben

3% 8%

3% 19%

Állandóan 2 3 4 Sohasem

67%

4. ábra A legszélesebb körben megjelölt válasz a 4-es volt (67%), amely azt jelzi, hogy a válaszadó szellemi dolgozók ritkán foglalkoznak saját személyes dolgaikkal a munkahelyükön. Összesen 8% volt azok aránya, akik azt válaszolták, hogy sohasem foglalkoznak saját dolgaikkal a munkahelyükön (ld. 4. ábra).

42

5. kérdés: Egy átlagos munkanapon mennyi időt tölt saját személyes dolgaival a munkaidejében? A válaszadókat arra kértem, hogy órában és percben adják meg azt az átlagos időt, amelyet egy munkanap során saját személyes dolgaikkal töltenek. Az eredményeket később csak a percek számával mutattam ki, ahogy azt fent a 3. kérdés esetében is tettem. Személyes elfoglaltságokra fordított idő

Válaszok száma

50 40 30 válaszok száma

20 10 0 0-9

10-19

20-29

30-39

40+

Percek száma

5. ábra A személyes elfoglaltságokra fordított leghosszabb idő napi 120 perc volt - a minta 8%-a -, míg a legrövidebb 5 perc volt - a minta 3%-a. Ez a 3%-os adat is meglepő az előző kérdésre adott válaszokkal összevetve, hiszen ott 8% volt azok aránya, akik azt állították, hogy sohasem foglalkoznak saját dolgaikkal munkaidőben. Az összes válasz alapján kiszámított átlag 37,9 perc. A megkérdezettek körében a legáltalánosabb válasz (a minta 42%-a) az volt, hogy naponta körülbelül 30 percet fordítanak saját személyes dolgaikra a munkahelyükön (ld. 5. ábra). Érdekes módon azok, akik meg tudták határozni pontosan a feladataikat, átlagosan 41,34 percet töltöttek saját dolgaikkal egy munkanapjukon, míg azok, akik nem tudták teljesen pontosan megmondani, mik a munkaköri feladataik, átlagosan 29 percet szántak a személyes jellegű tevékenységekre. Erre semmiféle logikus magyarázatot nem találtam, de mivel az eltérés eléggé szignifikáns, mindenképpen érdemes megemlíteni.

43

6. kérdés: Mi a véleménye a munkahelye által a dolgozóknak biztosított továbbképzés színvonaláról? A megkérdezetteket arra kértem, hogy 1-5-ig értékeljék munkahelyükön a továbbképzés színvonalát, ahol az 1 jelölte a nagyon gyenge szintet, az 5 pedig a kiválót. A kérdőívek feldolgozása során azonban több válaszadónál is előfordult, hogy nem jelölte meg egyik számot sem, ezért egy hatodik lehetőségként dolgoztam fel a „nincs válasz”-t.

Továbbképzés színvonala

Nincs válasz 8% Kiváló 6% 4 36%

Nagyon gyenge

Nagyon gyenge 17%

2 3 4

2 22%

Kiváló

3 11%

Nincs válasz

6. ábra Az eredmények alapján a minta 36%-a találta úgy, hogy a munkahelye által biztosított továbbképzés 4-es, azaz jó színvonalú, 6% jelölte meg a „kiváló” választ, és 8% azoknak az aránya, akik nem adtak választ erre a kérdésre. A többi válaszadó az alsóbb értékeket, az 1-3-ig számozott válaszokat jelölte meg a kérdőíven (ld. 6. sz. ábra). A két legalsó kategóriában található válaszadókat, akik azt mondták, hogy nagyon gyenge vagy gyenge náluk a továbbképzés színvonala (1-es illetve 2-es válaszokkal), összehasonlítottam azokkal, akik a két legfelső kategóriát foglalják el, azaz a 4-es valamint az 5-ös értékeket jelölték meg. Az összehasonlítás alapját a nem munkaköri feladatokra illetve a személyes elfoglaltságokra fordított idő mennyisége jelentette. Az eredmények azt mutatták, hogy azok, akik jó színvonalú képzést kapnak, átlagosan kevesebb időt fordítanak nem munkaköri feladatok végzésére munkaidejükben. Míg ők átlagosan csak 30 percet töltenek ilyen tevékenységekkel, a gyenge képzésben részesülő szellemi dolgozók 69,29 percet fordítanak nem munkaköri feladatokra. Ami

44

pedig a saját személyes elfoglaltságaikra fordított időmennyiséget jelenti, a gyenge képzésben részesülő dolgozók szintén több időt fordítottak ezekre, mint a jó képzést adó munkahelyeken dolgozó válaszadók. A gyenge továbbképzésben részesülők átlaga 45,71 perc, míg a jó képzésben részesülőké 32,33 perc volt. A fenti értékek ismeretében igen egyértelműnek tűnik, hogy a jobb képzésben részesülő dolgozók termelékenyebbek munkájukban mint a gyenge képzésben részesülő társaik.

45

7. kérdés: A munkahelyén ki dönti el, hogy az Ön által teljesítendő feladatokat milyen módon - milyen módszerekkel, eljárásokkal, stb. - kell elvégeznie? A szellemi dolgozók termelékenységének kérdésében Drucker egyik legfontosabb kritériuma az, hogy a szellemi dolgozók maguk legyenek felelősek az általuk végzett feladatokért. “Fontos, hogy a szellemi dolgozó önállóan végezhesse a munkáját, mert akkor felelősséget kell vállalnia érte” (Drucker, 1999). Ki dönt a munkavégzés során?

6% dolgozó

19% 41% 3%

fönök szabályzat egyéb dolgozó és fönök

14%

dolgozó és egyéb

17%

7. ábra A felmérés eredményei azt mutatják, hogy a megkérdezett szellemi dolgozók 41%-a maga dönti el, milyen módon végzi munkáját. 25%-uk szintén önálló döntéseket hozhat, de vannak olyan feladataik is, amelyekben ki kell kérniük közvetlen főnökük vagy mások véleményét is. A válaszadók 34%-a ugyanakkor azt állította, hogy döntéseiket meghatározó mértékben a munkahelyi szabályzat vagy feletteseik befolyásolják (ld. 7. ábra).

46

8. kérdés: Milyen mértékben dönti el Ön személyesen, milyen módon végzi el a feladatait a munkahelyén? Ennél a kérdésnél azt kértem, hogy a válaszadók jelöljék meg 1-5-ig, mennyi szabadsággal rendelkeznek munkahelyi feladataik végzése során. A dolgozó döntési szabadsága 0% 11%

6% 14% Nincs 2 3 4 Teljes

69%

8. ábra Az eredmények arról tanúskodnak, hogy a megkérdezett szellemi dolgozók 11%-a teljes döntési szabadsággal rendelkezik – az 5-öst jelölték meg a kérdőíven -, 69% azt állította, hogy nagy a döntési szabadsága (4-es érték), és 14% érezte úgy, hogy közepes mértékű az a döntési szabadság, amellyel a munkahelyén rendelkezik (ld. 8. ábra). Csupán 6% volt azok aránya, akik úgy vélekedtek, hogy csak igen korlátozott mértékben dönthetnek önállóan (2-es érték), míg a válaszadók közül senki sem mondta azt, hogy a munkahelyén egyáltalán nem hozhat egyedül döntéseket (1-es érték). A fenti válaszok függvényében vizsgáltam meg a személyes elfoglaltságokra fordított időt, és az alábbi értékeket kaptam eredményként: Akik a 2-es választ adták, átlagosan napi 30 percet töltenek saját elfoglaltságaikkal, és akik 3-assal válaszoltak, átlagosan 43 percet fordítanak ilyen jellegű dolgokra. A leggyakoribbnak bizonyuló 4-es válasz esetén az átlag 30,28 perc, és a teljes döntési szabadsággal rendelkező megkérdezettek esetén 82,5 perc lett az eredmény. Ugyan nincs semmilyen jellemzőnek mondható tendencia az eredményekben, annak viszont lehet, hogy érdemes nagyobb jelentőséget tulajdonítani, hogy a teljes

47

szabadsággal rendelkező dolgozók milyen sok időt fordítanak személyes dolgaikra. Biztosan semmi esetre sem lehet kimondani, de valószínűsíthető, hogy egy bizonyos mértékű döntési szabadság jó hatással van a dolgozó termelékenységére, a túlságosan sok szabadság viszont már lehet, hogy az ellenőrzés hiányának érzését kelti a dolgozóban, ezért annak negatív hatása lehet termelékenységére.

48

9. kérdés: Véleménye szerint az Ön munkáltatója értéknek tekinti a munkavállalóit?

A dolgozó érték?

19% Igen Nem

22%

59%

Nem tudom

9. ábra Drucker szerint ebben a kérdésben gyökerezik a legnagyobb különbség a fizikai és a szellemi dolgozók között. Drucker véleménye, hogy a szellemi dolgozókat értéknek nem pedig vállalati költségnek kell tekinteni. Az erre a kérdésre adott válaszok azt bizonyítják, hogy a szellemi dolgozók többsége, 59% úgy érzi, a munkáltatói értéknek tekintik, 22% véli azt, hogy nem értékként kezelik a munkahelyén, és 19% azok aránya, akik nem tudtak választ adni erre a kérdésre (ld. 9. ábra). A személyes elfoglaltságokra fordított időt vizsgáltam meg a fenti válaszok függvényében, és az eredmények azt mutatják, hogy azok, akik nem tudják, értéknek tekintik-e őket a munkahelyükön, átlagosan napi 18,57 percet fordítanak személyes dolgaikra munkanapjuk során. Akik úgy érzik, hogy értéknek tekintik őket, 45,8 percet töltenek saját elfoglaltságaikkal, míg azok, akik szerint nem tekinti értéknek őket a munkáltatójuk, átlagosan 56,25 percet fordítanak saját tevékenységeikre. A „nem tudom” kategória igen alacsony értéket képvisel a másik két válaszlehetőséghez képest, de komoly jelentőséget nem tulajdonítok neki, mivel a válaszadók érdemben nem adtak választ a feltett kérdésre. Nagyobb a jelentősége azonban annak az eltérésnek, amely az „igen” és „nem” válaszokat adó személyek időértékei között látható. A több mint 10 perc különbség valóban jelentheti azt, hogy aki úgy érzi, hogy megbecsülik a munkahelyén, több időt fordít a munkahelyi feladataira, mint az, aki negatív érzésekkel viszonyul a munkáltatóihoz.

49

8.2. Az önmegfigyeléses vizsgálat eredményei 8.2.1. Nem munkakörbe tartozó feladatok Foglalkozásuk alapján a vizsgálat résztvevőit - néhány kivételtől eltekintve - három nagyobb csoportba lehet sorolni: egészségügyi dolgozók, pénzügyi területen dolgozók és pedagógusok. Az alábbi 1. számú táblázat a vizsgálat során feltárt nem munkakörükbe tartozó legjellemzőbb és leggyakrabban előforduló feladatokat mutatja be: Nem munkaköri feladatok

Szellemi dolgozók típusa

Egészségügyi dolgozók

Pénzügyi területen dolgozók

Pedagógusok

-

értekezletek, megbeszélések

-

adminisztráció

-

időpontok egyeztetése

-

rossz helyre irányított telefonhívások

-

asszisztensi munkák

-

megrendelésekkel kapcsolatos feladatok

-

orvoslátogatók fogadása

-

értekezletek, megbeszélések

-

postázással kapcsolatos feladatok

-

határidők átlépése miatti többletfeladatok

-

várakozás ügyfelektől beérkező adatokra

-

ügyfelek telefonos kérdéseire válaszok

-

telefonos adategyeztetés ügyfelekkel

-

várakozás a felettesek aláírására

-

külföldi ügyfelektől fordítási feladatok

-

rossz helyre irányított telefonok, e-mailek

-

értekezletek, megbeszélések

-

napló, bizonyítvány, stb. adminisztrációja

-

gyermekfelügyelet étkezések idején

-

gyermekfelügyelet a szünetekben

-

gyerekektől pénz beszedése

-

gyerekek kísérete orvoshoz, moziba, stb.

-

helyettesítés más szakos tanárok óráin

1. táblázat - Nem munkaköri feladatok

50

A nem munkaköri feladatok meghatározása után a rájuk fordított idő kimutatása a következő fontos lépés. A vizsgálat alanyainak egy héten keresztül kellett írniuk minden munkahelyi elfoglaltságukat. A nagy mennyiségű adatból először az átlagos napi munkaidő került kiszámításra, majd a napi átlagos nem munkaköri feladatokra fordított időt mutattam ki mind a 16 résztvevőre lebontva. A napi munkaidő tekintetében igen nagy eltéréseket lehet megfigyelni a résztvevőknél, hiszen volt, aki minden nap percre pontosan 8 órát dolgozott, és volt, akinél 11-12 óra munka volt a napi munkaidő. Főleg tanárok esetében fordult elő, hogy a tanítási órák befejezése után csak egy körülbelüli időmennyiséget jegyeztek fel az űrlapra, amelyet a másnapi órákra való felkészüléssel töltöttek. Esetenként ez az idő nem egészítette ki a munkanapjukat 8 órára. Az átlagos napi munkaidő személytől függően a 8 és 11,2 óra közötti intervallumban helyezkedett el, és ezek alapján az összesített átlagos napi munkaidő 8,6 óra, azaz 516 perc lett. A nem munkaköri feladatokra fordított időmennyiség is személyenként és naponként igen nagy szórást mutatott, hiszen 0-tól 120 percig sokféle érték került kimutatásra. Ebben az esetben is a hét során kimutatott időmennyiség napi átlagának kiszámítására került sor, és hogy az eredmények könnyen összevethetők legyenek a kérdőíves kutatás során megkapott eredményekkel, ezeket is tízpercenkénti csoportos felosztásban mutatom ki az alábbi ábrán:

Nem munkaköri feladatokra fordított idő

Válaszok száma

8 6 4

válaszok száma

2 0 0-9

10-19 20-29

30-39

40+

Percek száma

10. ábra

51

Látható, hogy a vizsgálat alanyai a 10-19 (a minta 44%-a), a 20-29 (25%) illetve a 3039 (19%) perces tartományokban szerepelnek a legnagyobb számban, míg a két szélső értéket képviselő csoportban arányuk 13% alatti. Az egyes vizsgálati alanyok nem munkaköri feladatokra fordított időmennyiségének napi átlagából végül a teljes minta, a 16 személy napi átlaga került kiszámításra, amely 24,36 perc lett, és ez az érték a számított átlagos napi munkaidőnek a 4,7%a.

52

8.2.2. A dolgozók saját személyes elfoglaltságai A személyes elfoglaltságok tekintetében nincsenek tipikus példák, amelyek egy-egy foglalkozásra jellemzőek lennének, hiszen ahány dolgozó, annyiféle személyes dolog létezik, amelyekre vagy munkaidőben kell – mert máskor nem lehet a hivatalok munkaideje miatt -, vagy munkaidőben érdemes időt szakítani, mert akkor van kéznél a telefon, az internet, az e-mail, stb. A munkáltatók nagy része nincs is ellene az ilyen jellegű elfoglaltságoknak, amennyiben azok valóban indokoltan történnek meg munkaidőben, és a dolgozók nem élnek vissza ezzel a lehetőséggel. A probléma csupán az, hogy ezt a lehetőséget minden dolgozó másként értelmezi és használja ki. Ebből kifolyólag tehát rendkívül széles az a skála is, amelyet a vizsgálat alanyai személyes elfoglaltságként jegyeztek le a vizsgálati űrlapokra. Ezek közül csupán példaként érdemes néhányat megemlíteni: energiaszolgáltatók ügyfélszolgálati irodáinak felhívása telefonon; barátokkal és barátnőkkel folytatott telefonbeszélgetés; beszélgetés (pletykálás) a kollegákkal; telefonos vagy e-mailes időpontegyeztetés szakdolgozati konzulenssel, fodrásszal, ismerőssel, főbérlővel, stb.; vonatmenetrend, moziműsor ellenőrzése az interneten; e-mailek barátoknak, ügyintézőknek személyes ügyekben; cigarettaszünet, kávészünet, meghosszabbított ebédszünet, stb. A vizsgálat eredményeinek kiértékelésekor az alapkoncepció ugyanaz volt, mint a nem munkakörbe tartozó feladatok esetén, tehát az egyes vizsgálati alanyok napi átlagának kiszámítása után a teljes minta átlagának kiszámítására került sor, majd ez került összevetésre a már fent kimutatott átlagos napi munkaidővel. Akárcsak a nem munkaköri feladatok esetében, itt is nagy volt a szórás az egyes személyek által saját elfoglaltságaikra fordított idő mennyisége tekintetében. A két szélső érték 0 és 230 perc volt. A vizsgálatban résztvevők átlagos napi személyes elfoglaltságokra fordított idejét a 11. számú ábra mutatja meg, amelyen szintén tízperces csoportosításban szerepelnek az ilyen jellegű tevékenységekre felhasznált percek.

53

Személyes elfoglaltságokra fordított idő 7 Válaszok száma

6 5 4

válaszok száma

3 2 1 0 0-9

10-19

20-29

30-39

40+

Percek száma

11. ábra Itt két kategória emelkedik ki jelentősen a többi közül: a 10-19 perces csoportba tartozik a minta 38%-a és egy másik, szintén 38%-ot képviselő csoport – amely mindkét esetben 6 főt jelent – tartozik a 20-29 percet személyes tevékenységekre fordító kategóriába. A további három időintervallumban kimutatott személyek száma elenyésző, egyenként a minta 13%-a alatti értékeket mutat. Az egyes résztvevők saját személyes elfoglaltságaira fordított időmennyiségének napi átlagából végül a teljes minta, a 16 személy napi átlaga került kiszámításra, amely 27 perc lett, és ez az érték a számított átlagos napi munkaidőnek az 5,2%-a. A fent kiszámított nem hasznos munkával töltött időértékek – a nem munkaköri feladatokra fordított idő valamint a személyes elfoglaltságokra fordított idő - összege mutatja meg, mennyi idő megy veszendőbe a munkanap során. Az önmegfigyeléses vizsgálat tanúsága szerint a szellemi dolgozók a munkaidőnek 9,9%-át fordítják értéket nem termelő tevékenységekre egy-egy munkanap során.

54

8.3. A kutatási eredmények összegzése 8.3.1. A termelékenységi adatok összehasonlítása Az önmegfigyeléses vizsgálat eredményei azt mutatták, hogy a szellemi dolgozók termelékenysége minimális mértékben, de meghaladja a 90%-ot. A fent használt módszerrel levezetve azt vizsgálom most meg, hogy a kérdőíves felmérés eredményei alátámasztják-e ezt a számított értéket. A kérdőíves felmérés alanyait is megkértük, hogy tüntessék fel átlagos napi munkaidejüket, amelynek két szélső értéke a 7 óra és a 11 óra volt. A 108 megkérdezett átlagos napi munkaideje 8,48 óra lett, amely percekre átszámítva 509 perc. A nem munkakörbe tartozó feladatok vonatkozásában már fentebb szerepelt az összes válaszadóra kiszámolt átlagos idő, amely 48,75 perc volt. Ezt összevetettem az átlagos munkaidővel, és azt az eredményt kaptam, hogy a szellemi dolgozók a munkaidő 9,5%-át nem munkaköri feladatokkal töltik. Hogy a két vizsgálat közötti eltérések grafikusan is láthatóvá váljanak, a nem munkaköri feladatokra fordított időt a válaszok százalékos megoszlásával mutatom be az alábbi ábrán:

Összes válasz %-a

Nem munkaköri feladatokra fordított idő 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

kérdöívek önmegfigyelés

0-9

10-19

20-29

30-39

40+

Percek száma

12. ábra

55

A személyes elfoglaltságokra fordított időt is - melynek átlaga a kérdőíves felmérés válaszadói esetében 37,9 perc lett - hasonlóképpen viszonyítottam az átlagos napi munkaidőhöz, melynek eredményeként azt tapasztaltam, hogy a szellemi dolgozók munkaidejük 7,4%-át személyes elfoglaltságaikra fordítják. A 13. számú ábrán jól megmutatkozik a két vizsgálat személyes elfoglaltságokra fordított időértékei közötti különbség:

Összes válasz %-a

Személyes elfoglaltságokra fordított idő 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

kérdöívek önmegfigyelés

0-9

10-19

20-29

30-39

40+

Percek száma

13. ábra A fent számított százalékok összegzése után arra a következtetésre jutottam, hogy a kérdőíves felmérés alapján a szellemi dolgozók munkaidejük 16,9%-át fordítják értéket nem termelő tevékenységekre egy munkanapjuk során. A

két

vizsgálat

tehát

7%-os

különbséget

mutat

a

szellemi

dolgozók

termelékenységében. Az eltérés magyarázható a vizsgálati minták számában tapasztalt különbséggel – 108 illetve 16 fő -, valamint azzal, hogy a két vizsgálat résztvevői foglalkozásuk alapján is igen különbözőek voltak. Azt is fontosnak tartom megemlíteni, hogy a fent elemzett értéket nem termelő tevékenységek – nem munkaköri feladatok valamint személyes elfoglaltságok – nem foglalják magukban azokat a munkafeladatokat, amelyek a munkában elkövetett hibák korrekciójával valamint az elvégzett munka ellenőrzésével illetve javítás utáni újraellenőrzésével vannak kapcsolatban. Ezek olyan részei a szellemi munkának, amelyeket igazán csak a munkavégzés során lehet tetten érni, és a termelékenység 56

mérését csak olyan személy tudja pontosan elvégezni, aki maga is jól ismeri az egyes munkafolyamatokat.

Az

ilyen

jellegű

értéket

nem

termelő

tevékenységek

minimalizálásában is sokat segítenek Drucker kategóriái, hiszen jó képzéssel és továbbképzéssel valamint a minőség pontos definiálásával csökkenthetjük ezeknek a munkafeladatoknak a számát.

57

8.3.2. A vizsgálati eredmények alapján levonható következtetések Amikor a szellemi dolgozók termelékenységével kapcsolatos kutatást elkezdtem, négy hipotézist fogalmaztam meg. Az alábbiakban megvizsgálom, a fenti kutatással sikerült-e ezeket a feltételezéseket bizonyítani, vagy esetleg más eredményeket kaptam, mint amelyeket a kutatás elején vártam. 1. A szellemi dolgozók termelékenységét nagymértékben befolyásolja az, hogy feladataik nincsenek megfelelően körülhatárolva, nincsenek elkülönítve azoktól a munkáktól, amelyeket már nem a szellemi dolgozóknak maguknak kellene elvégezniük. Mind a kérdőíves, mind az önmegfigyeléses vizsgálatban központi helyet foglalt el a szellemi

dolgozók

feladatainak

vizsgálata,

és

bebizonyosodott,

hogy

termelékenységüket nagymértékben csökkenti azokra a feladatokra fordított idő, amelyeket elvégeznek, pedig nem is tartoznak a munkakörükbe. Az önmegfigyeléses vizsgálat szerint a szellemi dolgozók a munkaidő 4,7%-át, míg a kérdőíves felmérés szerint 9,5%-át pazarolják el nem munkaköri feladatokra. 2. A szellemi munka természetében gyökerezik az önálló munkavégzésre való törekvés, és ha a dolgozó megkapja erre a lehetőséget, termelékenységét az nagymértékben növeli. A kutatás nem bizonyította be, hogy az önállóság magasabb termelékenységet von maga után, de arra találtam jelzéseket, hogy a túl nagy mértékű szabadság alacsonyabb termelékenységet eredményezhet. Erre utal az, hogy míg a korlátozott mértékű döntési szabadsággal rendelkező szellemi dolgozók munkaidejükből átlagosan kb. 30-40 percet fordítanak személyes jellegű tevékenységekre, a teljes döntési szabadsággal rendelkező dolgozók – a kérdőíves minta 11%-a – átlagosan 82,5 percet töltenek saját elfoglaltságaikkal munkaidőben.

58

3. A munkahelyi képzés illetve továbbképzés színvonala befolyásolja a szellemi dolgozók termelékenységét. Ezt az állítást teljes mértékben alátámasztották a kutatási eredmények. A kérdőíves vizsgálat alapján a jobb képzésben részesülő szellemi dolgozók kevesebb időt töltenek nem munkakörükbe tartozó illetve személyes feladatokkal mint a gyenge képzésben részesülő dolgozók. 4. A szellemi dolgozók termelékenysége nagymértékben függ a munkaadói hozzáállástól,

attól,

hogy

értékként

vagy

költségként

kezelik

őket

a

munkahelyükön. A kérdőíves felmérés eredményei arról tanúskodnak, hogy ez az állítás is igaz. Azok a dolgozók, akik értéknek érzik magukat, átlagosan kb. 10 perccel kevesebb időt fordítanak személyes elfoglaltságokra munkaidőben, mint azok, akik úgy vélik, hogy nem tekintik őket értéknek a munkahelyükön.

59

9. Javaslatok A fent elemzett két vizsgálat arra tett kísérletet, hogy általános képet adjon a szellemi dolgozók termelékenységéről Magyarországon egy kisebb vizsgálati mintát alapul véve. Gazdasági hasznosságát tekintve egy ilyen tanulmány azonban csupán a kezdeti lépéseket jelentheti akkor, amikor egy vállalatnál vagy egy egész iparágban dolgozó szellemi munkát végző alkalmazottak termelékenységét próbáljuk felmérni. A fentiekben megállapításra került, hogy az a legfontosabb, hogy a szellemi dolgozók feladatában találjunk egy mérhető tulajdonságot. Ezt érdemes a fent részletezett módszerek egyik legmegfelelőbbikével meg is mérni, és azt esetleg később összevetni az egyes dolgozók önmegfigyeléses vizsgálatának eredményeivel. Valószínű, hogy számos eltérés lesz a két vizsgálat között, de ez alkalmat jelenthet arra, hogy a termelékenységi hányados mellett rálátást kapunk arra is, az egyes dolgozók mennyire voltak őszinték az önmegfigyelésben. A vizsgálatokban ugyan nem volt számottevő eltérés a résztvevők életkorában, hasznos lenne azonban arról is felmérést készíteni, hogy a szellemi dolgozók életkora befolyásolja-e jelentős mértékben munkájuk termelékenységét. A két vizsgálat során bizonyosságot nyert, hogy a rugalmas munkaidő problémát jelenthet a termelékenység megmérésében, ezért külön tanulmányt érdemelne az erre használt módszerek ismertetése, illetve annak kimutatása, hogy vajon a hagyományos munkaidő vagy a rugalmas munkaidő előnyösebb-e a szellemi dolgozók termelékenységét tekintve.

60

10. Összefoglalás A szellemi dolgozók termelékenységének növelése nagyobb erőfeszítéseket követel a szervezet részéről, mint a fizikai dolgozók termelékenységének növelése. A fizikai dolgozónak többnyire elég az, ha pontosan elmagyarázzuk, hogyan végezze munkáját, a szellemi dolgozó esetében azonban alapvető hozzáállásbeli változtatásokat kell végrehajtani egyrészt magának a dolgozónak, másrészt az egész szervezetnek. Drucker 1999-ben úgy látta, hogy a szellemi dolgozók termelékenységének kérdése lesz a XXI. század egyik legnagyobb kihívása. Míg a XX. században azok az országok és vállalatok tudtak vezető szerepbe kerülni a világon, amelyek élen jártak a fizikai dolgozók termelékenységének növelésében – először az Amerikai Egyesült Államok, majd Japán és Németország -, a XXI. században a vezető szerep azok kezébe fog kerülni, akik a legkövetkezetesebben és legsikeresebben képesek végrehajtani a szellemi dolgozók termelékenységének növelését. Néhány év telt el azóta, hogy Drucker leírta a fenti gondolatokat, és egyelőre ezek beigazolódni látszanak. A szellemi dolgozók száma egyre jobban növekszik a fejlett országokban, és a fejlődő országok számára is a szellemi munkára való specializálódás kezd lehetőségeket teremteni a jövőbeli felzárkózásra. Magyarországon a vállalatok ugyan gyakran észlelik, hogy megoldásra van szükség ezen a területen, még nincsenek meg a megfelelő módszerek és a kellő határozottság a szükséges lépések megtételére. Jelen dolgozat azzal a céllal született, hogy bemutassa a napjainkban világszerte használt módszereket, illetve megoldási javaslatokat kínáljon a termelékenységgel kapcsolatban felmerülő problémákra.

61

11. Ábrák és táblázatok jegyzéke 1. ábra: Munkaköri feladatok meghatározása. Forrás: saját kutatás

38. old.

2. ábra: Nem munkakörbe tartozó feladatok. Forrás: saját kutatás

39. old.

3. ábra: Nem munkaköri feladatokra fordított idő. Forrás: saját kutatás

40. old.

4. ábra: Személyes elfoglaltságok munkaidőben. Forrás: saját kutatás

42. old.

5. ábra: Személyes elfoglaltságokra fordított idő. Forrás: saját kutatás

43. old.

6. ábra: Továbbképzés színvonala. Forrás: saját kutatás

44. old.

7. ábra: Ki dönt a munkavégzés során? Forrás: saját kutatás

46. old.

8. ábra: A dolgozó döntési szabadsága. Forrás: saját kutatás

47. old.

9. ábra: A dolgozó érték? Forrás: saját kutatás

49. old.

10. ábra: Nem munkaköri feladatokra fordított idő. Forrás: saját kutatás

51. old.

11. ábra: Személyes elfoglaltságokra fordított idő. Forrás: saját kutatás

54. old.

12. ábra: Nem munkaköri feladatokra fordított idő. Forrás: saját kutatás

55. old.

13. ábra: Személyes elfoglaltságokra fordított idő. Forrás: saját kutatás

56. old.

1. táblázat: Nem munkaköri feladatok. Forrás: saját kutatás

50. old.

62

12. Irodalomjegyzék Bok, H.S. & Raman, K.S. (2000): Software engineering productivity measurement using function points, a case study. Journal of Information Technology Vol. 15 (1) 79 – 101. old. Bryan, L.L. & Joyce, C. (2006): 21st-Century Structure. Leadership Excellence, Vol. 23 (3), 13. old Coleman, G.D., Stetar, B. & Costa, J. (2004): The Measure of Performance. Industrial Engineering Vol. 36 (11) 40 – 44. old. Csupor Katalin Dóra (2006): Teljesítményértékelés, különös tekintettel az értékelő és fejlesztő interjúkra. Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kara, Budapest Davis, G.B. (2002): Anytime/Anyplace Computing and the Future of Knowledge Work. Communications of the ACM. Vol. 45 (12), 67-73. old. Denton, D.K. & Kowalski, T.P. (1988): Measuring Nonconforming Costs Reduced Manufacturer’s Cost Of Quality In Product By $200,000. Industrial Engineering, Vol. 20, (8), 36-39. old. Dove, R. (1998): The knowledge worker. Automotive Manufacturing & Production, Vol. 110, (6), 26-28. old. Drucker, P. (1959): The Landmarks of Tomorrow. Harper & Row, New York, NY Drucker, P. (1988): The coming of the new organization. Harvard Business Review Vol 66 (1) 45 – 53. old. Drucker, P. (1999): Knowledge-worker productivity: the biggest challenge. California Management Review Vol.41 (2) 79 – 94. old.

63

Farhoomand, A.F. & Drury, D.H. (2002): Managerial information overload. Communications of the ACM Vol. 45 (10) 127 – 131. old. Fejér Tamás (2003): Teljesítményértékelés, összevetéssel. Humánerőforrás Magazin 2003. március 34-38. old. Hammer, M., Leonard, D. & Davenport, T. (2004): Why don’t we know more about knowledge. MIT Sloan Management Review Vol. 45 (4) 14 – 18. old. Helton, B. Ray (1991): Achieving White Collar Whitewater Performance by Organizational Alignment. National Productivity Review Spring 1991, 227244. old. Longenecker, C.O. & Leffakis, Z.M. (2002): Serious about white-collar productivity. Industrial Management Vol. 44 (6) 26 – 34. old. Nickols, F. (2000): What is in the world of work and working: some implications of the shift to knowledge work. Butterworth-Heinemann Yearbook of Knowledge Management. 1-7. old. Norbert, F.E., Karoliny M., Farkas F., Poór J. (2000): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest. 261. old. Overby, M. (1983): Technique for group time measurement simplifies indirect labour observations. Industrial Engineering Vol. 15 (7) 34 – 40. old. Pasmore, W.A & Purser, R.E. (1993): Designing work systems for knowledge workers. The Journal for Quality participation Vol. 16 (4) 78 – 85. old. Pepitone, J.S. (2002): A case for humaneering. IIE Solutions, Vol. 34 (5), 39-44. old. Ramirez, Y.W. & Nembhard, D.A. (2004): Measuring knowledge worker productivity: A taxonomy. Journal of Intellectual Capital Vol. 5 (4) 602 – 628. old.

64

Ray, P.K & Sahu, S. (1989): The measurement and evaluation of white-collar productivity. International Journal of Operations & Production Management Vol. 9 (4) 28 –48. old. Salamme, Tom (1986): Measuring White Collar Work. White Collar Productivity Improvement, American Productivity Center 1524. old. Shenk, D. (1997): Data Smog. HarperCollins Publishers Inc., New York Sink, D. Scott, Paul E. Rossler & A.K. Dhir (1987): An Update on the Study of Productivity Measurement and Incentive Methodology. Productivity Management Frontiers I, edited by D.J. Sumanth. Elsevier Science Publishers B.V. 165176. old Taylor, F.W. (1911): The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers, New York, NY Dr. Ternovszky F. (2003): Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest. 226.old. Thomas, Beverly E. & Baron, John P. (1994): Evaluating Knowledge Worker Productivity: Literature Review. USACERL Interim Report FF-94/27. 1994. június, 17. old.

65

13. Mellékletek 1. Kérdőív 2. Önmegfigyelő vizsgálati űrlap

66