Me ne dzsme nt: emberi közösségek, közös célra irányuló e gyütt-működésének szervezé se. A menedzsment olyan folyamat, amelynek célja több em ber tevékenységének olyan eredmények elérése ér dekében történő koordinálása, amelyek nem lennének megvalósíthatók egyéni cselekvéssel. Funkciói: Terve zés, sze rvezés, irányítá s, vezetés
Értelmezze a stratégia, stratégiai menedzsment, stratégiai tervezés fogalmakat! Melyek a vállalaton belüli stratégiai szintek? Mutassa be a szintek kapcsolatait és jellemzőit! Hasonlítsa össze a stratégiai és az operatív vezetést!
[email protected]
Te r ve zés: Valamilyen kívánatosnak tartott jövőbeli állapot felvázolása, valamint az annak elérését lehetővé tevő utak meghatározása. A fejlesztés és a műkö dés programja, az ellenőrzés dokumentuma. A tervezés sajátos döntés: jól elhatárolhatóan megelőzi a cselekvé st, összefüggő problémákra vonatkozik, a megvalósuláshoz c selekvés szüksége s. T ervezési szemléletek: kielégítő, optimalizáló, adaptív, stratégiai. Straté giai me ne dz sment: A vállalatok versenykörülmények közötti működtetésének eszköze. Fela datai a menedzsment alapfunkcióiból é s alapvető folyamataiból (tervezés, irányítás, szervezés, vezetés) vezethetők le. Három alapvető menedzsment terület különíthető el: normatív menedzsment, üzleti stratégiai menedz sment, operatív menedzsment. Az a komplex folyamat, amely missziók, célok meghatározását, az elérésükhöz szó ba jöhető stratégiai lehetőségek megfogalm azását, a stratégiai döntést, a stratégia részleteinek kidolgozá sát, végrehajtási akcióinak megtervezését, valamint a végrehajtás szervezését, irányítását, a munkatársak vezetését és az eredmények értékelését foglalja ma gában. Straté giai te rvezés: A stratégiai menedz sment része, szűke bb értelemben a célok, stratégiák, akciók és éves operatív tervek elkészítésének folyamata. T ágabb értelemben ennek ellenőrzése is. Eredménye a stratégia.
A stratégiai, a többéves üzleti és az éves tervezés összefüggései • A stratégiai tervezés alkotóeleme a vállalat jövőképének definiálása • Az általa megadott fejlődési utat a többéves üzleti és az éves tervezés során kell konkrét lépés ekre bontani • A kvalitatív m utatókkal jellemez hető stratégiai tervet a többéves üzleti tervezés alakítja megvalós ítás i lépésekké • A többéves tervezés a stratégiai c élokat operatív kulcsértékekre fordítja le Tervezés horizontjai: Stratégiai Üzleti
Racionális
Tényezők
Megoldáskeresés módszere
Analitikus, elemző, logikai alapon érvelő
Intuitív, a logikailag elképzelhetetlen lehetőségek keresése
Hangsúly
Konzisztens gondolkodás, védhető, bizonyítható összefüggések keresése, objektivitásra törekvés
Elszakadás az általánosan elfogadottól, a megérzések, a jövőt alakító jelek keresése, szubjektivitás
Orientáltság
A múltból és jelenből való kiindulás
A jövőből való kiindulás
A gondolkodásmód jellege Vertikális-függőleges
Operatív
Szemléletek Passzív • változások hatására cselekszik, azokra reagál • biztonságos, a siker vagy kudarc mérsékelt • előnye a folyamatos, ütemezett munka • az iparági feltételeket adottnak tekinti • meglévő erőforrások, képességek minél hatékonyabb kihasználása Aktív • elébe megy a változásoknak • kockázatos, a siker vagy kudarc lehetősége nagy • állandó mozgást, aktivitást feltételez • az iparági feltételeket befolyásolja • új erőforrások, képességek építése
Kreatív megközelítés
A stratégiaalkotás tudomány
Vélemény a stratégiaalkotásról
Laterális-vízszintes, oldalirányú A stratégiaalkotás művészet
A stratégia fogalma Meghatározás: • A döntések koherens, integratív mintája. • A vállalakozás versenyzési területének meghatározása. • A szervezeti célok (hosszú távú célok, akcióprogramok, erőforrás elosztási prioritások) megvalósításának eszköze • Válasz a külső lehetőségekre és fenyegetésekre, valamint a belső erősségekre és gyengeségekre, versenyelőnyök elérése céljából. • A testületi, üzleti és funkcionális menedzseri feladatok differenciálásának útja.
Két alapkérdése: Miért sikeres ebbek adott c égek, mint a többiek? Hogyan tehetünk sikeresebbé egy adott céget?
1
A stratégia „öt P-je”
Vállalaton belüli stratégiai szintek (Henry M intzberg)
• A stratégia egy terv (Plan), amely a vállalatoknak a saját maguk részére kitűzött jövőbeli cél eléréséhez szükséges. Ez a terv ad iránymutatást számukra ahhoz a cselekvéssorozathoz, amely a célhoz vezet. • A stratégia minta (Pattern), azaz következetes viselkedés adott időszakon belül. • A stratégia, mint pozíció (Position). Egyes menedzserek számára ez annyit jelent, mint egy termék megfelelő piacon történő elhelyezése, pozicionálása. • A stratégia, mint szemléletmód (Perspective) annyit tesz, mint egy adott szervezet módján cselekedni. A stratégia befelé (a szervezet belsejébe) és fölfelé ( a vállalkozás nagy víziójára) figyel. A szemléletmódon belül könnyű pozíciót váltani; szemléletmódot váltani a pozíció megtartásával viszont már nem. • A stratégia egy trükk (Ploy), amelynek célja a versenytársak megtévesztése. Hiszen ha minden vállalat akikkel azonos piacon, azonos iparágban tevékenykedünk ismerné a stratégiánkat, tudná mit kell tennie, hogy versenyelőnyhöz juthasson. Valamint ez fontos mozzanatokról tereli el az ellenfél figyelmét.
• Szervezeti stratégia (corporate strategy) – Normatív menedzsment: egész vállalatra vonatkozik, annak helyét határozza meg az üzleti életben (portfólió változtatások). • Üzleti stratégiák (business strategy) – Üzletági stratégiai menedzsment: szűkebb az előzőnél – stratégiai üzleti egységek (SBU) hogyan versenyezzenek az adott üzletágban (piaci pozíció, erőforrásfelhasználás, versenyelőnyök kialakítása) • Funkcionális stratégiák (functional strategy) – operatív menedzsment: a vállalati működés egy-egy funkciójával kapcsolatos stratégia (operatív menedzsmenthez tartozik).
A stratégiai és az operatív vezetés összehasonlítása
Az egyes szintek jellemzői
Felelősségi szint Működési kör Időtáv Jellegzetesség
Vállalati straté- Üzleti stratégia Funkció gia Legfelső Üzletági vezetők Funkcionális vállalatvezetési vezetők szint Az egész vállalat SBU Funkció, földrajz, termék, fogyasztó Hosszú táv Középtáv Középtáv, rövid táv Általános Konkrét, opera- Akció és megvairánykitűzés tív lósítás orientált
Funkciói
Stratégiai vezetés
Operatív vezetés
A nyereségszerzési potenciál növelése
A nyereségszerző tevékenység irányítása
Időhorizontja
Hosszútáv
Jelen és rövidtáv
Tevékenységének jellege
Periodikusan megújuló, a változtatásra irányuló
Folyamatosan ismétlődő, fenntartó jellegű
Szervezeti keretei
Projektek
Állandó szervezeti egységek A vállalkozás vezetője
Irányítója
A vállalkozás vezetője
Vezetés szintjei
Egyszintű
Háromszintű
Vezetés jellege
Stratégiai döntéshozó
Operatív végrehajtó
Forrás: Lőrinczi
Stratégiaalkotási iskolák Ismertesse a stratégia kialakításának lépéseit, modelljeit! Melyek a stratégiai elemzés alaptípusai, és az ezen belüli módszerek? Melyek a stratégiai akciók típusai, mik a szerepük a stratégiai tervezésben és a stratégia megvalósításában?
Mintzberg a különböző közelítésmódokat tíz iskolában foglalta össze. Ebből három az ún. előíró iskola a stratégia tudatos szellemi tevékenység eredményeként jöhet csak létre (amikor előre elhatározzuk, hogy miképpen akarunk fejlődni, mire összpontosítunk, mit szándékozunk tenni a jövőben): Design, Tervezési, Pozícionáló iskola. Pl.: Ansoff modell, Steiner modell A további hét ún. leíró iskola tételei pedig abból indulnak ki, hogy a stratégiáknak nem minden elemét (egyes iskolák szerint egyetlen elemét sem) lehet és kell előre meghatározni, a stratégiák különböző erők összjátékaként inkább kialakulnak mintsem kialakítják azokat: Vállalkozói, Megismerési, Tanulási, Hatalmi, Kulturális, Környezeti, Konfigurációs iskola
2
Stratégiai vezetés alapelemei
Stratégiai vezetés folyamata
A stratégiai menedzsment alapelemei, stratégia kialakításának általános lépései
A stratégiai menedzsment alapelemei, stratégia kialakításának általános lépései Küldetésnyilatkozat -jövőkép -küldetés
1. Küldetésnyilatkozat 2. Környezeti elemzés - makrokörnyezeti - mikrokörnyezetei 3. Belső vállalati elemzés 4. Külső és belső elemzés összekapcsolása - Portfolió elemzés - SWOT 5. Stratégia megfogalmazás a 6. Stratégiai program ozás 7. Éves tervez és 8. Menedzsment kontroll (m egvalósítás a szervezetben)
Környezetelemzés -lehetőségek -veszélyek
Vállalati belső elemzés -erőssége k -gyengeségek Stratégia megfogalmazása Stratégiai programozás
Év es tervezés
Menedzsment kontroll
Környezeti elemzés
Küldetésnyilatkozat (mission state ment) A küldetésnyilatkozat adja meg a szervezet identitását, más szervezettől való megkülönböztethetőségét. Alkalmas arra, hogy a szervezet tagjai, illetve a szervezetnél dolgozók a legalapvetőbb kérdéseket tisztázzák egymás között, és hogy azokat a szervezeten kívüliek is megismerhessék. Két kötelező eleme van: jövőkép (vízió) küldetés (misszió)
A vállalatok nagyobb, átfogó rendszerek részei: meghatározott szakterületekhez kapcsolódnak, adott társadalmi és törvényi feltételek között működnek, makrogazdasági feltételrendszer befolyása alatt állnak. Alapproblémák: a környezeti hatások bizonytalansága, hogyan lehet redukálni a környezet komplexitását. 1. 2. 3.
4.
Információgyűjtés forrásai: szekunder adatok, primer adatok Információ elemzés és értékelés Előrejelzések készítése: kvantitatív módszerek (trendszámítás, regresszióés korrelációelemzés), Valószínűségekkel számoló előrejelzések, Kvalitatív módszerek (szakértői becslési módszerek - brainstorming, Delphi-módszer, cross-impact elemzés, szinektika, szcenárió). Állandó, folyamatos vizsgálata a változó környezetnek (aktív stratégia)
Két állandó része:
A jövőkép a „hová?” kérdésre ad választ. A hasonló jövőképpel rendelkező szervezetektől a küldetés az, ami megkülönbözteti a mi szervezetünket. Egy elképzelt jövőt többféleképpen is el lehet érni. A küldetés mondja meg, hogy melyik utat választottuk.
• •
Makrokörnyezeti elemzés: PEST (STEEP , PESTEL) Mikrokörnyezeti elemzés: Porter-öttényezős modellje, Külső stakeholder-elemzés
3
A belső vállalati ele mzés (diagnosztika)
Portfolió elemzés – vállalati szintű stratégiák
Célja: A belső erősségek és gyenge pontok azonosítása.
Több üzleti egységgel rendelkező vállalatoknál az egyes üzleti egységek stratégiáinak összehangolása. Célja, hogy úgy alakítsák ki az egyes üzleti egységek méretét, arányát és kapcsolatait, hogy azok megfeleljenek a vállalati érdekeknek. Alapvető jelentőségű az erőforrások megfelelő allokálására, a prioritások meghatározás ára. Javas latot tesz az egyes üzleti egységek fejlesztésére.
Módszerei: Stakeholder (shareholder) elemzés Belső kérdőív Meglévő stratégia elemzése Vállalati erőforrások elemzése Vállalati képességek elemzése (értéklánc-elemzés) Pénzügyi elemzés + benchmarking
Portfolió II.
BCG mátrix
2. Iparági vonzerő-üzleti erő mátrix (Industry Attractiveness – Business Strenght Matrix) 1. Növekedés - részarány mátrix (Growth - Share matrix, BCG matrix)
Piaci magas növeke dés alacsony
Relatív piaci részarány magas alacsony ? kérdőjel ? sztár (star) vadmacska (question mark) Fejőstehén döglött kutya € $ (dog) (cash cow)
nagy Üzleti közepes erő kicsi
Iparági vonzerő-Üzleti erő mátrix (McKinsey-GE mátrix) A piac nagysága A piaci növekedés üteme Az elérhető nyereségszint A kere slet ciklikussága Technológiaigényesség Munkaerőhelyzet
Üzleti erő m eghatározása 1. Relatív piaci része sedés 2. Pozíció Technológia korszerűsége Termék/szolgáltatás minősége Költségek nagysága
3. 4. 5. 6.
Relatív jövedelmezőség Munkaerő színvonala Szervezeti rugalmasság mértéke Vezetési színvonal
Iparági vonzerő közepes
beruházás és növekedés
szelektív növekedés
szelektivitás
szelektív növekedés
szelektivitás
betakarítás/ leépítés
szelektivitás
betakarítás/ leépítés
betakarítás/ leépítés
kicsi
Életciklus portfolió
Piaci vonzerő m egítélése 1. 2. 3. 4. 5. 6.
nagy
3. Életciklus portfolio mátrix (Life-Cycle Portfolio Matrix) Kö rny ezeti tény ező k / Verseny hely zet
1 . Szempo nt
Na gy o n kedv ező / Na gy o n erő s
Kedv ező / Erő s
5
4
Kö zepese n kedv ező /
Nem kedv ező / Nem elég erő s
Na gy o n kedv ező tl en /
Kö zepes
3
2
1
Gy eng e
x
A tény ező k fo nto sság a (1 -5 )
embrionális
5
Verx
2 . Szempo nt
x
erős előnyös
5
pozíx
n. szempo nt
Álta lá no s értékelés
öregedő
3
seny3 . Szempo nt
Érettség növekvő érett
domináns
SÚLYOZOTT ÁT LAG SZÁMÍTÁSA
2
tartható
ció gyenge nem életképes
4
A stratégiai akciók
Külső és be lső ele mzés eredményeinek összefoglalása
1. Stratégiai akciók generálása 2. A stratégiai akciók elemzése 3. A stratégiai akciók közötti választás
SWOT-analízis
A stratégia megfogalmazása azoknak az akcióknak a kiválasztását és rögzítését jelenti, amelyek segítségével a vállalkozás a célok elérésén keresztül a jövőkép felé képes haladni. Tehát a jövőkép, a küldetés és a célok meghatározása, valamint az elemzés alapján kerülnek megfogalmazásra. A stratégiai akciók jelentős változást visznek a vállalkozás életéb e.
4 fő elem vizsgálata:
Strengths Weakness Opportunities Threats
Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek
Akció tervezés A stratégiai szinten meghatározott célok és feladatok konkretizálását jelenti. Több évet átfogó cselekvési programmá dolgozták fel és kijelölik a célok eléréséhez szükséges feladatokat. Feladata: – Műszaki, gazdasági részletkérdések tisztázása. – A szükséges intézkedések számbavétele. – Erőforrások meghatározása. – A szervezeti és személyi felelősök kijelölése. – A határidők megállapítása.
Feldolgozása: Kvantitatív illetve kvalitatív SWOT mátirx
A stratégiai akciók csoportosítása
SWOT stratégiai akciók ELSŐDLEGES SIKERES STRATÉGIÁK A SWOT-ból ( támadó stratégiák): 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Erősségek segítségével a lehetőségek kihasználása Erősségek erősítése, hogy még jobban megfeleljen a lehetőségeknek Erősségek felhasználása a fenyegetettségek elkerülésére Erősségekkel ellensúlyozni a belső gyengeségeket Verseny építése a versenytársak gyengeségeire, gyengeségeik kihasználása Verseny elkerülése a versenytárs erősségei területén
MÁSODLAGOS SIKERES STRATÉGIÁK (védekező stratégiák): 1. 2. 3. 4. 5.
Lehetőségek kihasználása a gyengeségek javításával, kiküszöbölésével Fenyegetések elkerülése a gyengeségek javításával, kiküszöbölésével Fenyegetés és gyengeség egymást erősítő hatásának megakadályozása Verseny elkerülése a gyengeségek és fenyegetések területén Védekezés a fenyegetettség ellen
A stratégiai akciók az iparág (ágazat), a piac, a vállalat stb. jellemzőitől függenek és általánosságban a következők lehetnek: • • • • • • • •
termelési erőforrás bővítési piaci szervezetfejlesztési képzési marketing kutatási – fejlesztési szövetségkötési
Stratégiai változatok
A stratégiai akciók szintjei
Vá llalati
Üzlet zletáági
Piaci terjeszkedé terjeszkedés Differenci Differenciáá ló Terméékfejleszt Term kfejlesztéés Költs ltséé gdikt gdiktáá ló Piacfejlesztéés Piacfejleszt Diverzifikááci Diverzifik cióó
Összpontos sszpontosíító
• Stratégiák a működési kör mentén – Növekedés – Diverzifikáció – Specializáció
Funkcionáá lis Funkcion • Stratégiák versenyelőnyökre alapozva (versenystratégiák) – Megkülönböztető – Költségvezető – Fókuszáló
K+F Termeléési Termel P énz nzüügyi Marketing Logisztikai EEM Minőősé gir. Min gir.-- i
Stratégia iránya Támadás – saját kezdeményezés – közvetlen vagy közvetett Védekezés – reakció – alkalmaz kodás vagy kikerülés
29
Ries, A. és Trout, J.: • piackihív ó (támadó) • piacvezető (bőv ítés ill. poz íc ió megtartás) • piackövető (ter méket leutánoz és poz íciót tart) • meghúzódó (specializálódás piaci szegmensekre)
5
Stratégiai akciók generálása a működési kör mentén NÖVEKEDÉS
STRAT ÉGIA ALKOTÁ STRATÉ ALKOT Á S ANSOFF M ÁTRIX (fejleszt (fejleszté é si straté strat égia)
M e glé võ t erm ék ek é s p iacok : f öld rajzi t erje s zk e dé s, p iaci b eh ato lás
T e rm é kp iaci é s f öld rajzi t erje szk ed é s
JEL ENL EGI T ERM ÉK
M eg lévõ te rm é k ek új piaco kr a: az alkalm azáso k k it erje szt és e
Új termék
Új t er m ék ek m e glé võ piaco kr a: a t er m ék p alet ta k iszé les íté se Te rjes zke d és a m e g lévõ piaci t er üle te n " Elõ re fe lé " ( kö ze le b b a fo gyas ztó kh oz) Ve rt ikális int eg ráció ( a te rm é k pálya kit er jes zté se ) "Hát rafe lé" (k öze leb b az e llátó kh oz)
JELENLEGI PIAC
Piaci BEHATO LÁ LÁS strat stratéégi giáá ja
- Te chn oló gia - Alapan yago k - Te rm é ke k - Táro lás - Dis ztr ib ú ció - Mark et in g - Szo lgált atás
Új PIAC
- He lyszín
Dive rzif ikáció ú j ü zlet i leh et õ sé ge k irán yáb a
• nö velni a piaci ré részar szaráá nyt • nö velni a termé term ék haszná haszná lat latáá t • tö kéletes letesííteni a term termééket termééket kifejleszteni • nö velni a haszná haszná lat gyakorisá gyakorisá gá t • új term terméékvonal kiterjeszt kiterjesztéése • nö velni a haszná haszná lat minő minő ségét • a term • új alkalmazá alkalmazá sokat bevezetni
PIACFEJLESZT IACFEJLESZTÉ ÉS strat stratéégi giáá ja DI DIVERZIFIK VERZIFIKÁ ÁCI CIÓ Ó strat stratéégi giáá ja
DIVERZIFIKÁCIÓ
Horizo nt ális ( ro ko nt er üle ti) st rat ég ia
TERM ERMÉ ÉKFEJLESZT KFEJLESZTÉ ÉS stratéégi strat giáá ja
• kiterjeszteni a má r létez tezőő terméék piac term piacáá t • fö ldrajzi terjeszked terjeszkedéés • új piaci szegmens megh meghóó d ítá s
• vertik vertikáá lis integrá integrá ci cióó • el előő reir reiráá nyul nyulóó integr integráá ci cióó • há trair trairáá nyul nyulóó integr integráá ci cióó • az eddigi tevé tevékenys kenysééggel kapcsolatos diverzifiká diverzifik á ci cióó • az eddigi tevé tevékenys kenysééggel nem kapcsolatos diverzifiká diverzifik á ci cióó
Kon g lo m e ráció
Alapvető stratégiák a versenyelőnyök alapján Versenyelőnyök
Ver- Szélesebb senyzési terület Szűkebb
Kisebb költség
Megkülönböztetés
Költségvezető
Megkülönböztető
Költségre koncentráló
Megkülönböztetésre koncentráló
Kék – vörös óceán A k ék óceán stratégia konc epcióját W. CHAN KIM es R. MAUBORGNE dolgozta ki. • A kék óceán stratégia az eddig meg ismeretlen piac ok, új vevői csoportok feltárás ára törekszik. • A kék óceánnal szemben a vörös óc eán stratégiák az ismert piacon folyó öldöklő vers enyküzdelm et jelképezik (a cápáktól hemzsegő tenger, ahol az áldozatok vére vörösre festi a vizet). • A kék óceán fogalom ugyan új, de az ehhez kötődő stratégia nem: s ok üzleti terület néhány evvel, évtiz eddel ezelőtt m eg egyáltalán nem létezett, a tec hnológiai fejlődés eredményeként jött létre.
Vörös óceán
Kék óceán
A verseny a meglévő piacokon Új piacok feltárása, zajlik. létrehozása. Versenytársak legyőzése meglévő versenyelőnyökkel.
Kitérés a versenytársak elől.
Piaci részarány növelése, aktuális kereselet optimális kihasználása.
Új kereslet teremtése.
Költségvezető vagy megkülönböztető stratégia.
A kedvező költségek és a megkülönböztetés kombonációja.
6
Stratégiai kényszerek Túlélés: • Igénykorlátozás (fiziológiai, társadalmi, gazdasági stb.) • Hagyományos költségtakarékosság • Teljesítmények extenzív növelése, kapacitás kihasználás Konszolidáció: • Termelés racionalizálás, hatékonyságnövelés • Erőforrás racionalizálás • Szervezeti-szervezési változtatás • Piacváltás • Pénzügyi racionalizálás Fenntartható fejlődés: • Teljes azonosulás a környezettel • Szoros kooperáció a környezettel • A környezet tudatos és féltő befolyásolása • A környezet átalakító befolyásolása
Ismertesse az éves tervezés módszereit! Mi a menedzsment kontroll szerepe, és melyek a módszerei? Mutassa be a nagyobb gazdasági szervezetek stratégiájának kialakítását!
A stratégiai programozás
Az éves tervezés A stratégiai programozásból kiinduló vállalkozás menedzselési feladata az éves tervezés, amelyet operatív költségvetésnek is neveznek. Az éves tervezés során a stratégiai programozásban meghatározott konkrét feladatok megvalósításának erőforrásigényeit, időütemezését, területi elrendezését, költségeit, bevételeit és eredményeit határozzuk meg. Mindez a kiindulási helyzet feltételrendszeréből továbbá a piaci, általános gazdasági és természeti tényezők konkrét alakulásából vezethető le.
• A széleskörű, átfogó stratégiai akciók részletes kidolgozása, dimenziókkal való ellátása és számszerűsítése, • a stratégiai akciók átfogó gazdasági értékelése, • végleges döntés a stratégiai akciók elfogadásáról, vagy elvetéséről.
39
Operatív terv A vállalkozás rövidtávú cselekvési programja. Egy éves ill. egy éven belüli is lehet. Részletesen kidolgozott. Célja: a vállalkozás hatékonyságának biztosítása, a pénzügyi egyensúly biztosítása, a vállalkozás sikereket érjen el forgalom ill. nyereség szempontjából. Csoportosítása: 1.) Tevékenységek tervezése: Értékesítési terv Termelési terv Marketing terv 2.) Erőforrások tervezése: Tárgyi eszközkapacitás tervezése Emberi erőforrások tervezése Készletekkel kapcsolatos tervezés 3.) Innováció tervezés: Kutatás tervezés Gyártmánytervezés 4.) Pénzügyi tervezés: Eredmény tervezés Mérlegterv Likviditási terv Cash flow tervezése
Az éves tervezés A vállalatok zavartalan működés éhez sokféle tervre, a tervek rendszerére van szükség. Ezek a tervek összefüggnek egymással, kapcsolódnak egymáshoz, hierarc hiát alkotnak. Csoportos ításuk sokféle szempont szerint történhet. • TERVEZÉSI FELADAT GYAKORISÁGA SZERINT – ismétlődő v. állandó – egyedi
• ÁTFOGÁSI JELLEGŰK ALPJÁN – fő programok – részletes tervek
• SZERVEZETI FELÉPÍTÉS SZERINT – vállalati – vállalaton belüli egység
7
A vállalati erőforrástérkép
A mérleg módszer A mérleg módszer alkalmazásakor az adott külső és belső feltételek figyelembevételével egy meghatározott időszakra (pl. gazdasági évre) úgy osztjuk el az erőforrásokat, hogy az egyes termelő tevékenységek igényeit ki tudjuk elégíteni, ugyanakkor a rendelkezésre álló vagy az adott időszakban keletkező (termelhető, beszerezhető) erőforrások kapacitását ne lépjük túl. Az erőforrások felhasználásának ellenőrzése mérlegekkel történik, az alábbiak szerint:
nyitómérleg (az id őszak elején rendelkezésre álló erőfo rrások)
zárómérleg
az erőforrások változásai tervezési időszakban (+, -)
erőforrás csökkenés
erőforrás növekedés
(felhasználás v agy értékesítés)
(létrehozás vagy beszerzés)
(az idő szak végén rendelkezésre álló erőforrások)
A vállalati tevékenységek végzéséhez er őforrásokra van szüks ég. Az inputátalakítás-output folyamaton belül az erőforrások vagy kiszolgálják, és így részben elhasználódnak, kopnak, vagy anyagi jellegük viszonylatában átalakulnak ( mely lehet teljes, vagy részbeni). Az előbbi megállapítás elsősorban a befektetett eszköz ökr e, míg az utóbbi a forgóeszköz ökr e igaz. Ezek alapján m egállapítható, hogy m ennyiségi, m inőségi változás a tartós eszközökben fejlesztési, stratégiai döntések hatására, m íg a forgóeszközökben az éves tevékenység viszonylatában folyam atosan történik. Spec iális jellemz őkkel rendelkezik az emberi erőforrás. Ebben menny iségi és minőségi változások egyszerre is jelentkezhetnek, melyek akár az állományban lévő létszámtól függetlenül is bekövetkezhetnek. Mivel a folyamatok er edmény e nagyban függ ezen erőforrástól, hiszen az irány ítást és a munkavégzést végz i, támogatja, így külön kell kezelni a többi erőforrástól. Mezőgazdas ági vállalatok esetében külön kell említeni azon erőforrásokat is, amelyek nincsenek közvetlenül a vállalat tulajdonában, de annak földrajzi elhelyez kedéséből adódóan befolyásolja a vállalati eredményt. A fentiek is meretében felállítható a vállalat általános erőforrástér képe.
43
44
Lineáris programozás
PROGRAMTERVEZÉS A programtervezés azon tervezési módszerek összefoglaló elnevezése, amelyek az erőforráselosztás ökonómiai kritériuma alapján, hagyományos eszközökkel, egyszerűbb algoritmusok alkalmazásával kísérlik meg a termelési szerkezet meghatározását. Két típusát szokás megkülönböztetni: •egyszerű programozás •munkatáblázatos programozás. A munkatáblázatos programozás (MTP) a termelési szerkezet kialakításához és más ökonómiai elemzésekhez is felhasználható, számítástechnikai eszközöket nem igénylő eljárás. Az MTP egyszerűbb, aggregált vizsgálatok elvégzését teszi lehetővé, a korlátozó tényezőket és a tevékenységeket csak összevontan lehet kezelni (nincs lehetőség az összefüggések, kapcsolatok vizsgálatára, feltüntetésére). Ennek eredményeképp ez a módszer elsősorban megközelítő, problémafeltáró tervezési módszerként alkalmazható.
A lineáris programoz ás gyakorlati alkalmazás akor a modellszerkesztés első munkafázisa az eljár ás sajátosságainak, alkalmazás i szabályainak megis merése, melyek a következőek: A lineáris progr amozás alkalmazása kötöttségeket is jelent, ami a módszer sajátosságaiból adódik. Ezek köz ül a következők is meretére feltétlenül szükség van a nagy obb hibák elker ü-lése érdekében: • a linearitás azt jelenti, hogy az egy es változók (tevékenységek) méretének változta-tása a tev ékenység minden egyes együtthatójának ugyanolyan mértékű és irányú növe-lésével vagy csökkentésév el jár, ami lineáris ráfordítás - hozam összefüggésnek felel meg, • a korlátlan oszthatóság azt fejezi ki, hogy a tevékenységek nemcsak egész számokban, hanem tört r észekben realizálódhatnak, • az egyes mérlegsorokban szereplő kapacitás értékeknek és tevékenység együtthatók- nak egyneműeknek és egy mással összevonhatónak kell lenniük, • a tábláz at szerkesztésekor szükség lehet az erőforrások vagy a tevékenységek aggregálására, azaz összevonásár a, ami a valóság leegyszerűs ítését jelenti és eseten-ként előzetes döntéseket, megkötéseket eredményezhet, • ugyancsak szükségessé válhat az eliminálás, azaz er őforrások vagy tevékenységek el- hagyás a, figyelmen kívül hagyása, ami lehet szándékos és előr e kalkulált, vagy pedig v életlen és így hibaforrás.
45
A beruházás gaz daságossági vizsgálatok célja A beruházás gazdaságossági vizsgálatok célja hogy megállapítsák, • racionális-e az adott beruházás (tőke befektetés), figyelembe véve az alternatív befektetési lehetőségeket, • megtérül-e a beruházásba befektetett tőke, • kiválasszák az életképes beruházási változatok közül a megvalósítandót. Típusai: - nettó jelenérték számítás (beruházás teljes élettartama alatt elérhető fedezeti hozzájárulás jelenlegi értéke ) - belső kamatláb - megtérülési idő (dinamikus, statikus) - minimálisan szükséges éves nyereség - beruházási összeg maximuma
HÁLÓTERVEZÉS A hálótervezés olyan folyamatok vagy rendszerek elemzésére és tervezésére alkalmas, amelyek önálló, de egymással meghatározott kapcsolatban levő részfolyamatokra bonthatók fel. – operatív tervezés – technológiák értékelése – termelési feladatok ütemezése – erőforrások tervezése Folyamatos tervezés → terv/tény összehasonlítás Jelölésrendszer – tevékenységeket nyíllal jelöljük – az eseményeket pedig általában körrel – sorszámozás (nyilak kisebbtől a nagyobb felé)
Típusai: • CPM - Critical Path Method – kritikus út módszer • PERT-módszer (PERT - Program Evaluation Review Technique)
8
Menedzsment kontroll
PROJEKT TERVEZÉS A projekt egyszeri alkalomma l megvalósított bonyolult gazdasági tevékenységrendszer, amelynek meghatározott kiindulási és végpontja van. A projektek tervezése komplex számítógépes eljárás segítségével általában a következő lépésekből áll: • Naptár létrehozása • Tevékenységekre, résztevékenységekre bontás • A tevékenységek időjellemzőinek meghatározása • Az erőforrások felsorolása és jellemzőik megadása • A tevékenységek erőforrásigényeinek megadása A számítógépes tervezés eredményei: • A tevékenységek GANTT-diagramja • A tevékenységek PERT-hálója • A tevékenységek költségei • Az erőforrások allokációja, jellemzői
A menedzsment kontroll rendszerek kialakításánál az alábbi lépés ek szerint célszerű eljárni: • a vizsgálandó egységek m eghatározása, a s zerv ezet és az ellenőrzési rendszer kapcsolatainak kialakítása, • a teljes ítm énycélok és -standardok m eghatározása, ezzel a tervezési és az ellenőrzési rendszer integrálása, • a folyamatos megfigyelés (monitoring) biztosítása elemzés, teljes ítm ény értékelés, diagnóz is és korrigáló akciók révén, ezáltal az információs és az ellenőrzési rendszer integrálása, • a várható reagálás befolyásolása, a menedzsment kontroll és a hum án erőforrás menedzsment köz ötti kapcsolatok m egteremtése.
A Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard
stratégiai mutatós zám-rendszer Jelentősége a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásában áll, mikor a pénzügyi mellett más nézőpontok, és nem pénzügyi mutatószámok is megjelennek. A BSC-t a Nolan Norton Institute, a KPMG kutató intézete fejlesztette ki 1990-ben. Kiinduló pont: a pénzügyi mutatókra épülő teljesítményértékelési rendszerek elavultak. A BSC módszere a pénzügyi mutatók mellett egyéb szempontokat is figyelembe vesz a vállalatok teljesítményeinek értékelésénél. Négy nézőpont: • pénzügyi teljesítmény, • vevők, • belső működési folyamatok, • tanulás és a fejlődés.
Stratégiai tervezési folyamat nagyvállalat különböző irányítási szintjein A tervezés horizontális s zintjei
Jövőkép, küldetés és s truktúra kialakítás
Tervezési ciklus Stratégia kialakítása
Testületi szint
1
2
Üzleti szint
3
4
Funkcionális s zint
Stratégiai programozás
6
9 7
5
Stratégiai és operatív tervezés
12 10
8
11
PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY mit várnak el a tulajdonosok? CÉLOK
MUTATÓK
ELEMZÉS
INTÉZKEDÉSEK
STRATÉGIA VEVŐK mit várnak el a vevők/fogyasztók? CÉLOK
MUTATÓK
ELEMZÉS
MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK legyen kiemelkedő a teljesítmény!
JÖVŐKÉP ÉS KÜLDETÉS
INTÉZKEDÉSEK
CÉLOK
MUTATÓK
ELEMZÉS
INTÉZKEDÉSEK
TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS hogyan őrizhetjük meg ? CÉLOK
MUTATÓK
ELEMZÉS
INTÉZKEDÉSEK
Stratégiai tervezési folyamat a vállalat irányítási szintjein 1. A vállalkozás jövőképének megfogalmazása: küldetés, üzleti szegmentáció, horizontális és vertikális integráció, menedzseri infrastruktúra, testületi filozófia és kultúra. 2. Stratégia megalapozás és a fő tervezési irányok meghatározása: testületi stratégiai csapásirány, a testületi, üzleti és funkcionális szintek tervezési kihívásai, testületi teljesítménycélok. 3. A küldetésnyilatkozat megfogalmazása üzleti szinten: üzleti terület, versenyzési mód, a ter mékpiac szegmensei. 4. Az üzleti stratégia és a széleskörű akcióprogramok megfogalmazása. 5. A funkcionális stratégia megfogalmazása: az üzleti tervezésben való részvétel, az üzleti stratégiai javaslatokkal történő egyeztetés, széleskörű akció-programok. 6. Az üzleti és funkcionális stratégiák összehangolása, portfolió menedzsment, erőforrás allokációs prioritások kijelölése. 7. Specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése az üzleti szinten. 8. Specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése a funkcionális szinten. 9. Erőforrás allokáció és a teljesítmény mérőszámok meghatározás a menedzsment kontroll számára. 10. Éves tervezés az üzleti szinten. 11. Éves tervezés a funkcionális szinten. 12. Éves tervek összehangolása, a stratégiai és operatív források jóváhagyása.
9
A nagyobb szervezetek stratégiájának kialakítása
A változtatással szembeni ellenállás formái
A stratégia változást indukál a vállalkozások életében A stratégiai változások gyakran váltanak ki ellenállást az érintettek részéről. Okok: • emberi viselkedésből adódó (egyének és csoportok), • szisztematikus (túlterheltség, inkompetencia).
Megjelenési formái :
Késedelmek és késleltetési taktikák
Hatékonyság csökkenés
Kísérletek a változások visszafordítására
Zavarok, szabotázs Az ellenállás általában növekszik a változtatás kiterjedésének, ütemének növelésével, illetőleg akkor, ha a változtatás nem folyamatos (diszkontinuitás). 56
Csoportos ellenállás
Az egyének ellenállásának okai:
A csoport egyénei befolyásolják egymást, és közös normákat alakítanak ki.
egyéni érdekek féltése, hatalmuk veszélyeztetése értetlenség, bizalmatlanság, félreértések eltérő érdekek alacsony toleranciaszint bizonytalanság, kockázat elkerülésére való törekvés nehéz tanulás, más körülmények önbizalomhiány negatív érzés a változással kapcsolatban lehetséges szociális, gazdasági veszteségek kényelmetlenség idegenkedés az ellenőrzéstől nem várt utóhatások befolyás elvesztésének veszélye.
A csoport ellenállása függ:
csoport hatalmi pozícióinak fenyegetettségétől,
a kialakított csoport értékek veszélyeztetésétől,
a csoport, vagy a szervezet iránti lojalitás szintjétől,
különböző feltételezésektől.
57
Csoportos ellenállás okai: • Fenyegetett hatalmi pozíciók • Fenyegetett erőforrás elosztás • Szervezeti egység, szakma léte • Strukturális tehetetlenség (intézményesült) • Inercia (tehetetlenség, lustaság) • Bizalomhiány • Erős kultúra, szubkultúrák belső normarendszere
58
A szisztematikus ellenállás oka: túlterhelés vagy inkompetencia •
túlterhelésről van szó, ha a kapacitások alatta vannak a szükséges igénynek, konfliktus alakulhat ki a változtatásokból adódó többletmunka és a szükséges operatív feladatok elvégzése között.
•
inkompetenciáról van szó, ha a kapacitások minősége nem felel meg a változtatási igényeknek.
59
10
