A MUNKÁLTATÓ SZTRÁJKKAL KAPCSOLATOS KOMMUNIKÁCIÓS FELADATAI. tanulmány. Készítette: Dr. Bóday Pál. Készült az FSZH támogatásával

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai

HBt HUMÁNPOLITIKA Személyzetfejlesztő és Tanácsadó Betéti Társaság

A MUNKÁLTATÓ SZTRÁJKKAL KAPCSOLATOS KOMMUNIKÁCIÓS FELADATAI – tanulmány –

Készítette: Dr. Bóday Pál

Készült az FSZH támogatásával

Budapest, 2008. november

-1-


TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS

4

1. A KOMMUNIKÁCIÓRÓL ÁLTALÁBAN

6

1.1. A kommunikáció meghatározása

7

1.2. A kommunikáció folyamata

9

1.3. A verbális és a nonverbális kommunikáció

10

1. 4. A kommunikációs csatornák 1.4.1. A beszéd (verbális csatorna) 1.4.2. Nonverbális csatornák

11 11 11

1. 5. A kommunikáció funkciói

13

1.6. Kommunikáció – szervezet – vezetés

15

2. SZERVEZET ÉS KOMMUNIKÁCIÓ

17

2.1. A szervezet megjelenése külsőségeiben

17

2.2. Szervezeti kommunikáció

18

2.3. A szervezeti kommunikáció célja

19

2.4. A szervezeti kommunikáció funkciói

20

3. A MEGGYŐZŐ KOMMUNIKÁCIÓ STRATÉGIÁI

22

4. A KONFLIKTUSOK KEZELÉSE

25

4.1. A konfliktusok osztályozása 4.1.1. Instrumentális konfliktusok 4.1.2. Szocioemocionális konfliktusok 4.1.3. Tárgyalási konfliktusok 4.1.4. Hatalmi és függőségi konfliktusok

26 26 26 27 27

4.2. A konfliktusok kezelése és feloldása

27

4.3. Az önérvényesítés „művészete” 4.3.1. Az asszertív kommunikáció technikái

31 33

5. TÁRGYALÁSTECHNIKA

39

5.1. Tárgyalási típusok 5.1.1. A versengő tárgyalás 5.1.2. Együttműködő tárgyalás

39 39 41

5.2. A tárgyalás feltételei

42

5.3. Felkészülés a tárgyalásra

43

5.4. A tárgyalás folyamata

46

6. VÁLSÁG, VÁLSÁGKEZELÉS, VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ

50

6.1. A válság kialakulásának folyamata

50

6.2. Felkészülés a válságra, válságkezelési tervek készítése 6.2.1. A szervezet felkészítése a válságra 6.2.2. A válságstáb 6.2.3. A válságkezelési tervek

51 51 51 52

-2-

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 6.3. A válság, a válságkezelés és a válságkommunikáció viszonya 6.3.1. Az összhang kérdése 6.3.2. A válsággal érintettség és a kommunikációval érintettség viszonya 6.3.3. A szinkronkülönbség kérdései 6.3.4. Az időbeliség kérdése

52 52 53 53 53

6.4. A célcsoportok körülhatárolása és szegmentálása

53

6.5. Az érintettek viselkedése válsághelyzetben, a közvélemény kialakulása 6.5.1. Közelítés a tömeglélektan felől 6.5.2. Közelítés az egyén viselkedése felől 6.3.3. A szervezet felől nézve

54 54 54 55

6.6. A válságkommunikációval elérendő célok 6.6.1. A célok hierarchiája 6.6.2. A hitelesség kérdése

55 55 55

6.7. A válságkezelés és a média 6.7.1. Csatorna és eszközválasztások 6.7.2. A sajtó (a média) magatartása a válsághelyzetben

56 56 56

6.8. Nyilvános szereplők a válsághelyzetben 6.8.1. Ki nyilatkozzon? 6.8.2. Néhány jó tanács válsághelyzetben nyilatkozatot adóknak

57 57 57

6.9. A válságkommunikációs terv 6.9.1. A terv elkészítésének szempontjai 6.9.2. Kérdések, amelyekre fel kell készülni

58 58 59

7. FELKÉSZÜLÉS A MUNKÁLTATÓ SZTRÁJKKAL KAPCSOLATOS FELADATAINAK ELLÁTÁSÁRA

60

FELHASZNÁLT IRODALOM

61

-3-


BEVEZETÉS A dolgozók körében felzúdulást kelthet, ha nem megfelelőek a munkakörülmények vagy a munkarend, esetleg nagyobb létszámleépítést jelentenek be. A sztrájk leggyakoribb oka mégis a bérekkel és a bérjellegű juttatásokkal való elégedetlenség. Míg Európa nyugati felén az érdekérvényesítés bevett módszere a jól szervezett, akár országos szintű munkabeszüntetés, addig hazánkban viszonylag ritkán élnek a sztrájk lehetőségével a dolgozók. Ha igen, akkor is jóval elenyészőbb hatásfokkal teszik, mivel általában csak egy-egy vállalat egy bizonyos munkakörében dolgozók vetik be a figyelemfelhívásnak ezt a módját. Ezt szakértők a szakszervezetek gyengeségével, sok esetben hiányával és nem megfelelő szervezettségével magyarázzák. Emellett a fenyegetések és utólagos retorziók miatt sokan munkahelyük elvesztésétől is félnek, valószínűleg nem is alaptalanul. Bár Magyarországon – nemzetközi összehasonlításban – nem nagy a sztrájkok száma, az utóbbi időben a tömegkommunikációban hangsúlyos szerephez jutottak a sztrájkok. Ez abból adódik, hogy ezek a munkabeszüntetések elsősorban olyan munkáltatóknál játszódtak le, amelyek közszolgáltatói feladatokat látnak el (MÁV, BKV), s ezért tevékenységük (vagy éppen annak elmaradása) közfigyelemre számíthat. Ha elfogadjuk azt a feltételezést, hogy a sztrájk egyfajta „válsághelyzetet” idéz elő az adott szervezetben, közszolgáltatást végző cégek esetében pedig bizonyos értelemben a szolgáltatásaikat igénylők széles körében is, okvetlenül fontos annak feltárása, hogy e „válsághelyzet” hatása miként csökkenthető tudatos külső és belső kommunikáció segítségével. Az ezzel kapcsolatos információk összegyűjtése és rendszerezése segítséget nyújthat abban, hogy a munkáltatók sztrájkkal kapcsolatos kommunikációja hatékonyabbá váljék. * * * * * Ha a munkáltatók sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladataival kívánunk foglalkozni, a teendőnk kettős. Egyrészt általában magával a kommunikációval kell foglalkoznunk, másrészt viszont azt is át kell tekintenünk, hogy a sztrájkkal kapcsolatos tevékenységi területeknek milyen kommunikációs vetületei vannak. Ezt elsősorban az indokolja, hogy a kommunikáció valójában „csak” egy eszköz, amelyet, ha jól alkalmaz a munkáltató, csökkentheti a sztrájk kialakulásának veszélyét, s ha a kialakulását nem is tudta megakadályozni, csökkentheti az abból adódóak negatív hatásait. Így tehát a szervezeti működés olyan területeit tekintjük át, mint a konfliktusok, a tárgyalások és a válság. Hiszen ezek hatékony kezelése sokrétű kommunikációs készségek meglétét (és azok gyakorlati alkalmazását) tételezi fel a munkáltató képviselői részéről. -4-

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai Elöljáróban meg kell jegyeznünk, hogy a tanulmány célja elsősorban nem új ismeretek létrehozása volt, hanem arra törekedtünk, hogy a már meglévő ismereteket egy konkrét szempont, a munkahelyi sztrájk aspektusából rendezzük össze. Szintén indokolt annak előrevetése, hogy mind a kommunikáció, mind a választott aspektusok (konfliktusok, tárgyalások, válság) csak a maguk sajátos összefüggésrendszerében értelmezhetőek teljes körűen. Aminek egyenes következménye, hogy a tanulmányban nem csak a sztrájkkal kapcsolatos összefüggéseikre térünk ki, hanem az átfogó bemutatásra törekszünk – természetesen a terjedelem nyújtotta korlátok között.

-5-


1. A KOMMUNIKÁCIÓRÓL ÁLTALÁBAN Születésünk, sőt, szinte fogantatásunk óta keressük a kapcsolatot a külvilággal, környezetünkkel, más emberekkel.1 A kezdetekkor ez a kapcsolatteremtés még önkéntelen, kevéssé tudatos, akár szándékát, akár módszereit vizsgáljuk: a magzat helyezkedik, rugdos az anyaméhben, bizonyos külső ingerekre feszes mozdulatlansággal, másokra mozgással, ismét másokra lassú mozgásokkal, odasimulással reagál. Mikor megszületik, a külvilág kitágul: változik a hőmérséklet, erősödnek a hangok, a fények – és ezekkel egy időben a csecsemő is több eszközzel bír már, hogy megértesse környezetével, ha épp éhes, fáradt, fázik: a karés lábmozdulatok mellett már erős hangjával is képes környezete figyelmét felkelteni, nem sokkal később már arcának finom jelzéseit is képesek felismerni az őt körülvevők – először többnyire az édesanyja. Az idő multával aztán fokozatosan tágul a kör, bővülnek és egyre összetettebbé válnak az eszközök, amivel kommunikál, már nemcsak sürgető vágyait közli a kisbaba, hanem kezdi megérteni a környezet által kibocsátott jeleket: egyre tudatosabban, egyre változatosabban, egyre érthetőbben és egyre értőbben kommunikál, teremt kapcsolatot környezetével. A korai tapasztalatok többnyire a későbbi életünk során rányomják a bélyegüket kommunikációs jellemzőinkre: ebbéli eltéréseink részben öröklöttek, de nagyrészt tanultak. Azt, hogy egy-egy kommunikációs helyzetben miként viselkedünk, hogyan érezzük magunkat, milyen hatást váltunk ki kommunikációs partnereinkből, már születésünkkor elkezdjük elsajátítani. A kommunikáció tanulása kezdetben mindenkinél ösztönösen, mások megfigyelése, mintakövetés útján megy végbe: mind szavainkat, mind a szavakat körülölelő hangsúlyokat, arcjátékot, kéz- és testtartást ellessük környezetünk közvetlen szereplőitől és öntudatlanul is utánozzuk azokat. A későbbiekben az ösztönösség mellett megjelenik a tudatosság, a szándékolt mintakövetés is: általunk szeretett, tisztelt emberektől szívesen vesszük át szófordulataikat, gesztusaikat – és mire felnövünk, adottságainkból, az ösztönösen és a szándékosan megtanult kommunikációs elemekből áll össze az a koherens rendszer, amely minket, mint egyént jellemez. Kommunikációnk minősége nagyban befolyásolja azt, hogy milyen kapcsolatot tudunk kialakítani és fenntartani szűkebb és tágabb környezetünkkel, oka és eredője lehet sikereinknek éppúgy, mint sikertelenségeinknek. Noha kommunikációs jegyeink kezdetben tapasztalható rohamos fejlődése, alakulása felnőtt korunkra általában lelassul, sosem mondhatjuk azt, hogy nincs már mit tanulnunk, vagy hogy ne lenne módunk tanulni ezen a téren: mindannyiunknak lehetősége van akár arra, hogy lexikális tudásunkat bővítsük, akár arra, hogy kommunikációs készségeinket tudatosan egy kívánt irányba fejlesszük.

1

Dr. Lénárt Szilvia - Németh Márta - Kisgyörgy Sándor - Vámos István: Kommunikáció, konfliktuskezelés, tárgyalástechnika a munkahelyen. Friedrich Ebert Alapítvány. 2006

-6-


1.1. A kommunikáció meghatározása Kommunikáción azt az aktust értjük, amelyben jelentésközlés történik – társadalmi közegben, szociálisan determinált tevékenység során.2 Ez a megközelítés hangsúlyozza, hogy a partnerek (közlő-befogadó) meghatározott célból jelentéseket közölnek egymással. A közlés nem öncélú, mert a befogadóban kiváltott hatást követően visszajelentés formájában befolyásolhatja a partnerek további kapcsolatának alakulását. Így a nyelv és kísérő jelenségei az emberek közötti konkrét érintkezés komplex közegének tekinthető. Minden kommunikációval is foglalkozó tudománynak van egy általános kommunikáció modellje. A legegyszerűbb séma: ADÓ

VEVŐ

Ez csupán egyirányú információtovábbítást jelez, így a kommunikáció lényegének érzékeltetésére ez nem a legalkalmasabb. A módosított modell: ADÓ -VEVŐ

ADÓ-VEVŐ

Két adó-vevő „állomás” áll egymással szemben, ezek között kölcsönös információcsere lehetősége áll fenn. A következő modell szembetűnően mutatja, hogy módunk van ellenőrizni, a vevő fél valóban megértette-e a küldött információt. „főcsatorna” ADÓ

VEVŐ

„segédcsatorna” VEVŐ

ADÓ

Az információ tehát „körpályán mozog”: adótól-adóig. Sikeres megértés akkor jön létre, ha az eredeti adó erről meg is győződik a „segédcsatornán” küldött jelzés(ek) révén. A szerepek természetesen a szituációtól függően cserélődhetnek, közlőből közlést fogadó válhat. Természetesen a kommunikációt meghatározza az a kontextus is, amelyben rá sor kerül.

2

Heincz Orsolya: Konfliktuskezelés. Magyar Posta Zrt. Oktatási Központ, 2007

-7-

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai A kommunikációs alaphelyzetet természetesen többen is megpróbálták modellizálni, ábrázolhatóvá tenni. Az előzőtől bizonyos értelemben eltérő megközelítésű Roman Jakobson hattényezős kommunikációs modellje. A kutató a kommunikációt, mint folyamatot, mint interakciók egymást követő végtelen sorát mutatja meg és teszi elemezhetővé. Elemei a következők: • • • • • •

adó (közlő) vevő (befogadó) üzenet kód csatorna kontextus

Az adó (nevezhetjük őt kommunikátornak vagy közlő félnek is) a kommunikációs folyamat azon szereplője, aki valamely külső vagy belső inger hatására konvencionális szimbólumokba kódolt üzenetet kommunikál – azaz aki a környezetéből jövő külső vagy saját gondolatait, érzéseit jelentő belső ingerek hatására tesz vagy mond valamit, ami a másik fél számára érthető. Érthetővé pedig attól válik, hogy konvencionális, azaz megegyezésen alapuló és általánosan elfogadott kódot, azaz jeleket használ, vagyis olyan nyelven beszél, olyan arcjátékkal, gesztusokkal adja a másik fél tudtára, amit szeretne, hogy az minél inkább egyértelmű legyen. A vevő a kommunikációs folyamatnak az a szereplője, aki dekódolja és feldolgozza az adó által kommunikált üzenetet, vagyis igyekszik minél jobban megérteni a másik jelzéseit és megfejteni azok értelmét. Amennyiben hasonló közegben szocializálódtak, közel azonos képzettséggel, tapasztalatokkal, ismeretekkel rendelkeznek, azonos nyelvet beszélnek, a megértési, feldolgozási folyamat könnyebb lesz, a kettejük közti kommunikáció gördülékenyebb és hatékonyabb. Ha azonban nagyon eltérő ismereteik vannak az őket körülvevő világról, különböző korúak, mások a tapasztalataik, más nyelvet beszélnek, a megértés körülményesebbé válik; ahhoz, hogy hatékonyan kommunikálhassanak egymással, rengeteg igyekezetre, odafigyelésre, kreativitásra, nagyfokú nyitottságra van szükségük. Az üzenet a közlés tartalma, értelme, az az információ, amit az adó a vevő felé kommunikál. Az üzenet egy része lehet szándékolt, akaratlagos, de mindig van egy másik része is, amely üzenetként, további információként eljut a vevőhöz, anélkül, hogy azt az adó szándékosan tenné, sőt, sok esetben a kommunikátor kifejezett szándékai ellenére jut a vevő tudomására. Ennek érzékeltetésére képzeljünk el például egy olyan helyzetet, amelyben a két fél, egy friss házaspár épp arról beszél, hogy menjenek-e bevásárolni. A feleség kéri a férjét, hogy menjenek – mire a szerelmes férj (mint adó), aki épp egy perce ért haza fáradtan, azt feleli, hogy „Persze, mehetünk!” és közben sóhajt egy hatalmasat és egy pillanatra behunyja a szemét. Szóbeli közlése igen – ugyanakkor sóhajával, szemének lehunyásával szándékai ellenére azt is közli: „fáradt vagyok”. Felesége (mint vevő) részben meghallja a választ, miszerint igen, menjenek, részben viszont dekódolhatja a látott jelekből, hogy a mostanra tervezett vásárlást jobb lenne elhalasztani, ha megoldható. A kód az a jelrendszer, amelyben az adó eljuttatja a vevő számára az üzenetét, vagyis a közlés módja. Kód lehet ilyen értelemben bármely közösen használt jelrendszer. Ilyen szabályokon alapuló jelrendszer például a nyelv, de azok a közmegegyezésen vagy általános elfogadottságon alapuló jelek is ide tartoznak, mint -8-

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai például a rosszallás kifejezésére szolgáló homlokráncolás, a tanácstalanságot mutató két széttárt kar. A csatorna az a konkrét fizikai eszköz, amelynek segítségével az adó által kommunikált jelzések és üzenetek eljutnak a vevőhöz. Ilyen csatorna lehet a tömegkommunikációban felhasznált televíziós csatorna vagy rádióadó, a személyközi kommunikációban akár a telefonvonal, akár a levegő maga, amely a hangrezgéseket, fényhullámokat közvetíti a kommunikáló felek közt. A kontextus a kommunikációs helyzetben azt a valóságot jelenti, amely körülfogja a kommunikáló feleket és megteremti számukra azt a közös nyelvi környezetet, amely növeli annak az esélyét, hogy a kommunikáló felek megértsék egymást. Ilyen közös nyelvi környezet lehet adott esetben egy közös földrajzi hely, azonos szocializációs közeg, hasonló végzettség, rokon szakma – tehát mindazok a jellemzők, amelyek, ha közösek megkönnyítik, ha egymástól távol állnak, nagyon megnehezíthetik két vagy több fél kommunikációját. A kommunikációs folyamat lényeges eleme a feedback, azaz a visszacsatolás, amikor az üzenet befogadója a dekódolást követően válaszol, így befogadóból kommunikátorrá, vevőből adóvá válik. A szerepek a kommunikáló felek közt állandóan cserélődnek, folyton változnak, sőt, személyközi kommunikáció esetén, ahol a felek egy időben hallják és látják is egymást, a szerepek egyidejűleg is jelen vannak mindkét félnél: az egyik fél beszéd közben kiválóan látja és leolvashatja hallgatósága arckifejezése, testtartása segítségével a másik félnek az általa közöltekről alkotott véleményét, sőt, adott esetben azonnal reagálva az így kapott információkra, azoknak megfelelően módosíthatja mondandóját. A kommunikációs folyamat során bekövetkező zavarokért az úgynevezett kommunikációs zaj tehető felelőssé. Zajnak tekintünk a kommunikáció során fellépő bármely olyan tényezőt, amely a felek közti információáramlást megnehezíti, vagy egyes esetekben egyenesen lehetetlenné teszi. A kommunikációs zajnak több fajtáját különböztethetjük meg attól függően, hogy a kommunikációs folyamat melyik fázisában történik a zavar. Ilyen zavarként értelmezhetjük a konkrét zajforrásokat, amitől a felek nem vagy csak korlátozottan hallják egymást, de kommunikációs zajról beszélünk abban az esetben is, amikor különböző földrajzi vagy társadalmi környezetben élő, különböző felkészültségű, különböző anyanyelvű felek kommunikációs folyamata sérül meg amiatt, hogy a vevő nem az adó eredeti szándékainak megfelelő módon dekódolja a kapott információkat, amely ezáltal torzított formában jut el hozzá és a felek közötti félreértések forrásává válhat.

1.2. A kommunikáció folyamata A kommunikáció jelenségének sokoldalú elemzése az egyes tudományágakon belül a század második felétől egyre élénkebbé vált. Az egyes diszciplínák által feltárt ismeretrendszer integrációja még várat magára, bár a Palo-Alto-i munkacsoport irányzata, amelyet interperszonális kommunikációelméletnek is neveznek, kísérletet tett a jelenség több szempontú összefüggésrendszerének feltárására. Az interperszonális kommunikációelmélet leszögezte, hogy a kommunikáció szükségszerű, és többszintű. A szükségszerűség azt foglalja magában, hogy az ember nem tud nem kommunikálni: az interakcióban bármilyen megnyilvánulás kommunikációnak számít. A többszintűség pedig azt jelenti, hogy a partnerek egyidejűleg többféle csatornán kommunikálnak, és állandó visszajelzést adnak -9-

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai egymásnak a köztük lévő viszonyról is. Buda Béla a közvetlen emberi kommunikációról szóló írásában hangsúlyozza, hogy minden kommunikációnak elemi jelensége az ember közvetlen kommunikatív kapcsolata, amelyben az összes közlési modalitás részt vesz, de főként a látás és a hallás. Az a kódrendszer, amely által a kommunikáció végbemegy: társadalmi termék. Így a partnerek kommunikációja nem vonatkoztatható el a társadalmi tértől, és a történetiségtől, amely a szituáció kontextusát adja. Amint a következőkben még teljesebben látni fogjuk, a kommunikáció sokdimenziós jelenség. Elemzése során módunk van egy-, két- vagy többsíkúan látni és ennek megfelelően értelmezi. Olyan, mint az a kép, amely a megfelelő szemüveg birtokában többet közöl, mint amennyit első látásra elmond. A kommunikáció, a másik megértése szempontjából megfelelő szemüveget visel a jó kommunikátor, aki „meghallja” a másik összetett, több „dimenzióban” értékelhető jelentéseit.

1.3. A verbális és a nonverbális kommunikáció Az emberek közti kommunikáció két alapvető részből tevődik össze: a verbális, azaz a szóbeli kommunikációból, illetve a szóbeli kommunikáción túli információközlésből, amelyet nonverbális vagy metakommunikációnak is nevezhetünk. A kétfajta kommunikációs formát a személyközi kommunikáció során többnyire egyszerre alkalmazzuk, de eltérő tudatossággal, eltérő funkciókkal és eltérő mennyiségben. Az általános közvélekedéssel szemben, amely a verbalitást, a szóbeliséget (illetve az írásbeliséget) becsüli jóval nagyobb mennyiségűnek, azt mondhatjuk, hogy nonverbális közléseink egy kommunikációs folyamat során a sokszorosát teszik ki annak, mint amennyit verbálisan közlünk és befogadunk. A verbális és nonverbális információcsere aránya egy átlagos kommunikációs helyzetben körülbelül 7% (verbális) és 93% (nonverbális). Miért érezzük mégis általában fordítottnak ezt az arányt? Verbális kommunikációnk döntően tudatos, akaratunknak megfelelően átgondolt és szerkesztett, míg nonverbális kommunikációnk jó része szándékolatlan, nagy része egyenesen kívül esik személyes kontrollunkon. A konkrét, a ráción alapuló, megoldandó problémákra vonatkozó információkat inkább verbális, míg emócióinkat, vagyis érzelmeinket, attitűdjeinket, vagyis személyes beállítódásainkat elsősorban nonverbális úton kommunikáljuk. Épp ezért a verbális kommunikációt tartalmi szintnek, míg a nonverbális kommunikációt viszonymeghatározó szintnek is nevezik. A nonverbális jelzések alátámaszthatják, módosíthatják vagy teljesen felválthatják, semmissé tehetik a verbális üzenetet. Ha kommunikációs partnerünktől azonos időben eltérő értelmű verbális és nonverbális üzenetet kapunk, a nonverbális kommunikáció által közvetített tartalmat fogadjuk el igaznak – épp azért, mert feltételezhetjük, hogy partnerünk a szavait inkább képes szándékosan befolyásolni, mint a szavaival egy időben közvetített metakommunikációs jeleket. A fenti példánál maradva, képesek vagyunk valamely racionálisnak tekintett indokból kifolyólag azt mondani, hogy nem vagyunk fáradtak, de a fáradtság kifejezésére szolgáló nonverbális eszközöket nagyon nehezen tudjuk akaratlagosan befolyásolni, azaz nehezen tudjuk ásításunkat elnyomni, szűk szembogarunkat kitágítani, lassú mozgásunkat felgyorsítani – különösen azért, mert ezeket az információkat többnyire nem tudatosan közöljük környezetünkkel.

- 10 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 1. 4. A kommunikációs csatornák 1.4.1. A beszéd (verbális csatorna) A beszéd kizárólag az emberre jellemző kommunikációs forma. Éljenek bár a Föld bármely részén, az emberek közmegegyezésen és bonyolult szabályokon alapuló módon is képesek kommunikálni egymással. A szabályok nyelvenként eltérőek, a közmegegyezés és így az adott nyelv érthetősége sokszor csak az adott népcsoport szűkebb vagy tágabb határáig terjed – de a beszéd, a nyelv mindenképp jól felismerhetően megkülönböztethető a nonverbális kommunikációtól vagy az állatvilág által használt információcserétől. Noha egy adott nyelven belül a szavak jelentése többé-kevésbé jól definiálható, mégis sok esetben előfordul, hogy egy konkrét szó nem ugyanazt jelenti a kódoló és a dekódoló személy számára, ezért bármely kommunikációs helyzetben, bármely kommunikációs partnerrel célszerű egyeztetni időnként, hogy jól értjük-e közlendőjét, valóban az volt-e a közlő szándéka, mint amit mi befogadóként a szavainak tulajdonítunk. A folyamatos egyeztetés (visszacsatolás) segítségével elkerülhetjük a kezdetben banális, később egyre növő félreértéseket, amelyek akár kapcsolatok megromlásához, később nehezen helyrehozható konfliktusokhoz vezethetnek.

1.4.2. Nonverbális csatornák A nonverbális kommunikációnak két szintjét különíthetjük el: megkülönböztethetünk vokális, azaz hangzó elemeket, amelyek szorosan együtt járnak szavainkkal, ugyanakkor használatukra csak bizonyos esetekben jellemző a tudatosság és a felettük gyakorolt kontroll. Ide tartozik többek közt a hangszín, a hangmagasság, a hangerő, a hangsúlyok, beszédünk ütemezése, a szünettartás, a kacagás, nyögések, sóhajok – megannyi elem, amellyel beszédünket színesítjük, amelyekkel kifejezzük aktuális érzelmeinket, a kommunikációs partnerhez vagy az üzenet tartalmához fűződő viszonyainkat. A nonverbális kommunikáció másik szintjén a nem vokális, azaz a nem hangzó elemek helyezkednek el: •

Tekintet, szemmozgások Mindannyiunk által ismert mondás szerint a szem a lélek tükre: kommunikációs partnerünk kiolvashatja szemünkből attitűdjeinket, érdeklődésünket, esetleges dominanciánkat. A szemkontaktus elvesztése sok esetben a kommunikációs folyamat megszűnését vonja maga után.

•

Arcmozgás, mimika Arcjátékunk egy része tudatosan irányítható, így alkalmas lehet kommunikációs partnerünk befolyásolására. Ha elég kitartóan gyakoroljuk, vagy partnerünk nem túl gyakorlott a nonverbális jelek felismerésében, könnyedén vághatunk meglepődött, dühös, szomorú vagy vidám arcot akkor is, ha ez nem valódi érzelmeinket tükrözi az adott pillanatban. Ugyanakkor erős emocionális hatásra hamar önkéntelenné válnak arcmozgásaink: elnevetjük vagy elsírjuk magunkat, noha szeretnénk uralkodni arcunkon. Vannak olyan jelenségek is, amelyekkel arcunk minden szándékunk ellenére is elárulhatja valódi érzelmeinket: az arcpirulást vagy az izomrángást, ha akarjuk sem tudjuk tudatosan befolyásolni.

- 11 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai •

Kézmozgások, gesztikuláció Érzelmeinket nemcsak arcunk, hanem kezünk is elárulhatja, ha nem figyelünk oda akarattal arra, hogy miként bánunk vele: a kéztördelés, a dörzsölgetés, a köröm piszkálása többnyire feszültséget jelez, de adott esetben lehet az unalom jele is. Magunk előtt keresztbe font karunk árulkodhat távolságtartásról, bezárkózásról – ugyanakkor a szituációtól függően jelentheti azt is, hogy fázunk, akár konkrét, akár átvitt értelemben. Az, hogy hogyan gesztikulálunk, erősen kultúrafüggő, bizonyos társadalmakban az erős, heves, tág mozdulatok az elvártak, illetve a preferáltak, míg más társadalmak számára az erős kézmozgások inkább visszataszító, idegenkedést kiváltó jelenségnek számítanak.

•

Testtartás, térközszabályozás, érintés Testtartásunk éppúgy, mint gesztikulációnk, sokat elárulhat arról, hogy milyen érzelmekkel viseltetünk kommunikációs partnerünk vagy egy adott téma, esetleg a teljes kommunikációs helyzet iránt. Térközszabályozásunk, a másoktól tartott távolságunk nagyon erősen kultúrafüggő; Európát nézve a déli népeknél jobban elfogadott az, hogy a kommunikációs partnerek közelebb kerülnek egymáshoz, esetleg meg is érintik egymást, míg északabbra haladva egyre nő az a személyes tér, amin nem szívesen engedik belül egymást a kommunikációs partnerek. A kommunikációban négyfajta távolságot különböztetünk meg és értelmezünk (a távolságmeghatározások az európai kultúrkörre érvényesek): o

intim vagy bizalmas távolság (kb. 0–0,5 m): ilyen távolságon belülre csak nagyon bizalmas, általunk szeretett embert engedünk szívesen, ezért különösen alkalmas érzelmek (pl. szeretet, együttérzés, szánalom), illetve hatalmi viszonyok kifejezésére;

o

személyes távolság (kb. 0,5–1,2 m): ebből a távolságból tudunk kényelmesen párban vagy kisebb csoportban beszélgetni, megvitatni valamit, enni, társasjátékot játszani;

o

társasági (kb. 1,2–3,6 m): ezt a távolságot akkor használjuk, ha nagyobb társasággal vagyunk együtt, beszélgetünk, illetve beszédet tartunk, vagy hallgatunk;

o

nyilvános (kb. 3,6 m felett): ez a nagyobb előadótermekben megtartott előadások távolsága, vagy a szabadtéri együttlété – ha a strandon valaki ezen a távolságon belül telepszik le hozzánk, akkor is, ha lenne még másutt is hely, kényelmetlenül, feszélyezve érezzük magunkat.

o

testtartásunk, térköztartásunk alkalmas a hatalom, a dominancia, a tekintély, vagyis az emberek vagy csoportok közti alá- és fölérendeltségi, hierarchikus viszonyok kifejezésére. Egy kommunikációs helyzetben az optimális távolság megválasztásával kifejezésre juttathatjuk partnerünk iránti érdeklődésünket, tiszteletünket, nyitottságunkat éppúgy, mint elutasításunkat, vagy partnerünk semmibevételét. Sikeres, hatékony kommunikációra törekedve érdemes figyelembe venni partnerünk ez irányú igényeit, illetve mellőzni a térbeli kommunikációs gátakat, mint például a kommunikációs partnerek közé állított tárgyak (íróasztal, üvegfal, függöny), vagy a köztük lévő mesterséges szintkülönbség (dobogó, emelvény).

- 12 -


Emblémák, ikonok Az emblémák olyan nonverbális viselkedések vagy énközeli információkat hordozó szimbólumok, amelyeket testünkön viselve vagy szűkebb környezetünkben elhelyezve közvetlen hangkíséret nélkül sugallnak bizonyos jelentést. Ide tartoznak a szorosan vett emblémák, kitűzők, zászlók mellett az egyenruhák, az értékrendet, világnézetet, életfelfogást, bármely csoporthoz való tartozást kifejező öltözködés, hajviselet, arc- és testfestés, ékszerek, egyes használati tárgyak, lakásunk vagy munkahelyünk bizonyos berendezési darabjai. Ezek a dolgok alkalmasak lehetnek arra, hogy szükségtelenné tegyék a tárgyra vonatkozó további verbális közléseket.

A kommunikáció szintjei: DIREKT KOMMUNIKÁCIÓ

METAKOMMUNIKÁCIÓ

Egyezményes jelek útján történik a kódolás és az átvitel

Nincs egyezményes kódrendszere

Elválasztható elemekből álló jelek által történik

Folyamatosan zajlik

Szándék, indíték indítja és tartja fenn

Szándék nélkül folyik

Érzékelése tudatos

Érzékelése nem tudatos, kiértékelése automatikus

Tudatos “én”-ünk bocsátja ki

Teljes személyiségünk bocsátja ki

Tartalmakat jelez tárgyi szinten

Viszonyulásokat jelez • • • •

a küldőnek önmagához a közlés tartalmához a helyzethez, környezethez a fogadóhoz

1. 5. A kommunikáció funkciói A kommunikációs folyamat létrejöttének többféle funkciója, feladata lehet. Ezek a funkciók a verbális kommunikáció során inkább, míg a nonverbális kommunikáció során kevésbé tudatosulnak a kommunikációs partnerekben. A verbális kommunikáció alapja a nyelv, illetve a beszéd és az írás. A szóbeliség a kommunikációs csatornák közül kitüntetett helyet foglal el, hiszen rengeteg féle információ továbbítására alkalmas. A nyelv a közös nyelvet beszélő emberek számára egy olyan közmegegyezésen alapuló, egységes, állandóságot sugalló jelrendszer, amelybe az ember beleszületik. A közös nyelv bizonyos szintig meghatározza a teljes társadalom, így az egyes emberek életét is. Képessé teszi az - 13 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai egyéneket arra, hogy kölcsönösen megértsék egymást, hogy viselkedésüket, cselekedeteiket összehangolják, így méltán mondhatjuk, hogy a nyelv az egyes kultúrák alapja, hordozója és letéteményese egyaránt. A nyelv az az összekötő elem a nemzedékek sora közt, amely lehetővé teszi, hogy az emberiség által valaha feltárt ismereteket továbbörökítse, lehetőséget ad az egyén számára, hogy a felhalmozott ismereteket magáévá tegye, felhasználja, továbbgondolja, megváltoztathassa és továbbadja közvetlen vagy kései utódainak. A nyelv jellemzője, hogy az egyén számára állandó és stabil, objektív, míg a beszéd, mivel azt az egyén hozza létre pillanatról pillanatra változó környezetben, egyéni, egyszeri és szubjektív. A már korábban is idézett Roman Jakobson hat beszédfunkciót különböztet meg egymástól: • • • • • •

referenciális (megismertető) emotív (érzelmi) konatív (akarati) fatikus (kapcsolatteremtő) poétikai (esztétikai) metanyelvi (magára a nyelvre vonatkozó)

A referenciális funkcióról akkor beszélünk, mikor a beszéd célja tényekről való tájékozódás vagy tájékoztatás, ismeretszerzés vagy ismeretátadás, közlés, kijelentés. Főként kijelentő mondatokat mondunk ilyenkor. Az emotív funkció esetén kommunikációnk lényegi eleme az érzelmek kifejezése, vágyaink, érzéseink tudatása kommunikációs partnereinkkel. Óhajtó mondatokkal szoktuk leginkább kifejezni. A konatív vagy akarati funkció során a közlő akarata, erős befolyásolási szándéka domborodik ki leginkább, a közlő fél ilyenkor felszólít, parancsol. Ennek a funkciónak a felszólító mondatok felelnek meg leginkább. A fatikus funkció használatakor a kapcsolatfelvétel, a kapcsolat fennmaradása a kommunikáció legerősebb feladata, sok esetben bizonytalan tartalom, többnyire kérdések jellemzik, amelyek általában a közvetítő csatornára vonatkoznak (pl.: Jól hallottál? Megértettél?). A poétikai funkció azt jelenti, hogy a közlő szándéka elsősorban az esztétikum iránti törekvésében ragadható meg, szépen, stílusosan szeretne fogalmazni. A metanyelvi funkció során a közlés magára a nyelvi megformálásra vonatkozik. A nyelvi funkciók nem egymástól függetlenül, elkülönülten jelennek meg a kommunikációs folyamat során, hanem minden nyelvi közlés több funkciót is hordozhat magán egyszerre, mint ahogyan az ember is képes egyszerre ugyanazon személlyel vagy ugyanazon tárggyal kapcsolatosan egyszerre többféle viszonyulással lenni. A nonverbális kommunikációnak, a verbális kommunikációhoz hasonlóan, különféle funkciókat tulajdoníthatunk, melyek részben fedik, részben kiegészítik a verbális kommunikáció funkcióit: • • • • •

társas helyzet kezelése az „én” bemutatása érzelmi állapot közlése attitűdök kommunikálása kommunikációs csatornák ellenőrzése

- 14 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai A társas helyzet kezelése azt jelenti, hogy a kommunikációs folyamat során állandóan szavak nélküli jeleket küldünk partnerünk felé, illetve fogadjuk és értelmezzük az ő nonverbális üzeneteit arra vonatkozóan, hogy milyen a viszony a kommunikáció témájához, kommunikációs partnerünkhöz, illetve az egész helyzethez, amelyben vele együtt vagyunk. Az „én” bemutatása azon alapul, hogy bármely interakciónk minősége, rövidebb és hosszabb távú kimenetele azon alapul, hogy milyennek lát bennünket beszélgetőpartnerünk, milyen volt rólunk az első benyomás, egyáltalán van-e esélyünk arra, hogy az első benyomást követően partnerünk alkalmat adjon arra, hogy behatóbban is megismerkedhessen velünk. Ez a funkció arra szolgál, hogy bemutassuk vele magunkat a másik félnek, igyekszünk hol tudatosan, hol kevésbé tudatosan rokonszenvesnek, okosnak, kompetensnek, igazságosnak, jónak látszani. Az érzelmi állapot közlése általában szándékainktól függetlenül is megtörténik a kommunikációs folyamat során: látjuk és folytonosan értelmezzük kommunikációs partnerünkkel egymás nonverbális jelzéseit. Általában igen jól tudjuk, hogy partnerünk hogyan, milyen érzésekkel viszonyul hozzánk, illetve ahhoz az üzenethez, amelyet eljuttatunk hozzá, vagy amelyet ő juttat el hozzánk. Az attitűdök kommunikálása leginkább úgy értelmezhető, mint a közlő félnek a világhoz, bizonyos szituációkhoz való alapállása, általános viszonyulása. Ez a funkció nagyon jól tetten érhető a különféle, az egyént jellemző, meghatározó emblémák használatában. A kommunikációs csatornák ellenőrzése tulajdonképpen a verbális kommunikáció fatikus funkciójában ragadható meg. Azt vizsgáljuk ilyen esetekben, hogy jól, torzításmentesen működnek-e azok a csatornák, amelyeken az üzenetek eljutnak egyik féltől a másikig, kialakul-e, működik-e egy közösen elfogadott szabályszerűség arra nézve, hogy ki meddig beszélhet, mikor van lehetősége a másik félnek reagálni.

1.6. Kommunikáció – szervezet – vezetés A szervezeten belüli viselkedési normák jól illusztrálják az adott szervezet kultúráját.3 Ez az egyik olyan terület, amely pénz nélkül is javítható. Egy szervezet hatékonyságához célokat és elkötelezettséget kell adnia tagjainak. „A cél és a hovatartozás – ezek jelentik az identitás két aspektusát.”4 A corporate identity azaz a szervezeti identitás azért fontos, mert egy olyan erő amely a szervezet tagjainak viselkedése, tevékenysége által képes meggyőzni a közvéleményt. A szervezethez való hűség pedig olyan folyamat, amelynek felülről kell indulnia. A szervezet irányítóinak kell megszabni irányát, elindítani, irányítani és menedzselnie a folyamatot. A felső vezetés szerepe azért is fontos, hiszen az ő viselkedésük, véleményük egyaránt példaértékű a szervezeten belül és kívül is. Nem várható lojalitás sem a közvéleménytől sem a szervezeti tagoktól, ha azt látják, hogy a vezetők nem a szervezet, hanem saját érdekeik szerint cselekszenek. Ha vezetéselméleti szempontból definiálni akarjuk a vezetőt, akkor Peter Drucker a vezetéselmélet jeles képviselőjének meghatározásához kell visszanyúlnunk: „A vezető attól vezető, hogy vannak követői!” Egy szavait és tetteit össze nem egyeztető vezetőnek pedig nem lesznek követői, csak olyanok, mint ő maga. 3

www.tpfk.hu

- 15 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai Peter Drucker arra is figyelmeztet minden vezetőt, időről időre ellenőrizze, jó irányba halad-e: „Nézz hátra, vannak-e még követőid?” (Ezt annyival érdemes még kiegészíteni: Nézz hátra, vannak-e még a szervezethez – és nem csak hozzád – lojális követőid?) Mindezek alapján a szervezeti célokkal való azonosulást két összetevőből állónak tekinthetjük. Az egyik a teljesítményre való motiváció, a másik pedig a teljesítménnyel való elégedettség. Ez utóbbi erkölcsi és anyagi vetületben is értelmezendő, és csak akkor érhető el, ha a két vetület harmóniában van. Problémát jelent, ha a szűkös források miatt a szervezet vezetése az erkölcsi értékeket igyekszik egyoldalúan előtérbe tolni. Mindannyian hallottunk már olyan magyarázatokat, miszerint az adott munka elsősorban hivatás és az azt vállalóknak alacsonyabb anyagi ellenszolgáltatásért is el kell látniuk feladatukat. Azonban a vezetőknek is szembesülni kell azzal a ténnyel, hivatástudaton nem lehet anyagi javakat vásárolni, nem lehet a nyugodt életfeltételeket biztosítani és ez szükségképpen a szervezet tagjainak elégedetlenségéhez vezet. Mint már az eredeti felsorolásból is látszik a struktúrán elsősorban az irányítási és kommunikációs rendszert kell értenünk, amelyek szervesen összefüggnek a szervezet humán- és szociálpolitikájával. Az interakciók a szervezeten belül kétfélék lehetnek a vezető és a beosztott között, közvetlenek vagy közvetettek. Minél nagyobb a szervezet, annál gyakoribb a közvetett érintkezés. A közvetlen érintkezés azonban hatását tekintve erősebb, hiszen ezen alkalmak hatása fentről lefelé terjed végig az egész hierarchián, ekkor dől el, a vezető mennyire tudja maga mellé állítani követőit, mennyire tudja integrálni őket a szervezeti identitásba. „Ha a vezető maga is involválódik a szervezettel, és nagyon fontosnak tartja annak értékeit, akkor általában a szervezet értékszempontjait helyezi előtérbe, és azokhoz következetesen igyekszik tartani magát. Következetessége bizalmat kelt, saját felelősségtudata és értékszemlélete mintát ad, és bizonyos fokig aktiválja az identifikáció mechanizmusát. A következetesség áttekinthető kommunikációs stratégiához vezet, a közlések nyílttá és direktté válhatnak. A kommunikáció-elméleti kutatások szerint távlatilag a direkt és nyílt kommunikáció a legjobb stratégia !”4 A nyílt és direkt kommunikáció azonban általában nem jellemző a nagy múltú szervezetekre. Éppen ezért ezeknek a szervezeteknek meg kell birkózniuk a több évtizedes hagyományokkal, és kommunikációjukat merőben új alapokra kell fektetniük: „Az interperszonális kapcsolatok szabályozásában mutatkozó hiányosságokat a vezető ’visszakaphatja’ az organizáción belüli információ-átadási zavarok vagy végrehajtási mulasztások formájában. Rendszerint éppen kritikus helyzetben! A szervezetelmélet irodalma szerint minél nagyobb belső változások közepette működik egy szervezet, annál nagyobb a helyes vezetői viselkedés és kommunikáció jelentősége, és annál kevesebbre lehet menni a hagyományos szabályzókkal”4

4

Buda Béla, A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, Tömegkommunikációs Kutató Központ, 1998. Bp., Membrán Könyvek sorozat

- 16 -


2. SZERVEZET ÉS KOMMUNIKÁCIÓ A szervezeti struktúrával kapcsolatban szót kell még ejtenünk a szervezet külső és belső kommunikációjának stílusáról. A belső stílus a szervezet specifikusságából adódik, azonban a külső kommunikáció stílusának nem kell feltétlen ilyennek lennie. Meg kell találni a megfelelő hangot a környezettel. Ebben segít, ha meghatározzuk a külső kommunikáció lényeges területeit: • • • • •

közönségkapcsolatok médiakapcsolatok, hivatalos levelezés munkaerő-keresés, -kiválasztás, -felvétel, -utánpótlás működés közbeni kommunikáció a környezettel közvetlen interperszonális kommunikáció (kapuszolgálat, telefonközpont).

A szervezeti kommunikáció egységes alkalmazása azt jelenti, hogy a tagok elfogadják az elveket és azokat iránymutatóként alkalmazzák. Úgy, mint viselkedési kódex, megjelenési és levelezési forma és minden pillanatban a szervezet képviselete, akár a szervezet hivatásos kommunikátora, akár bármely tagja számára. A mindennapi kommunikációs tevékenység során a vállalatot, annak egyesített jelrendszerét meghaladóan éppen a cég dolgozói, munkatársai, kultúráltságuk, magatartásuk reprezentálják a leghívebben. Ennek tükrében érthető, ahogy Jan Carlzon a SAS légitársaság elnöke erről gondolkodik: „A SAS jövőjét nem a beszerzett repülőgépek vagy számítógépek határozzák meg, hanem a SAS dolgozói, akik általunk kialakított célokat és stratégiákat elfogadják, és készek arra, hogy vállalják a felelősséget, hogy azokat a gyakorlatban megvalósítsák.”5 Ez egy olyan erőforrás, ami gyakorlatilag „nem kerül semmibe”, csak megalkotni és működtetni kell!

2.1. A szervezet megjelenése külsőségeiben Egy adott szervezet megjelenése a Corporate Design rendszerében teljesedik ki. A design legfőbb feladata pedig az, hogy kommunikálja a szervezeti identitást. Ezen kommunikáció egyrészt hovatartozást és elkötelezettséget ad a szervezeti tagságnak, másrészt kiépíti a közönség lojalitását, tehát egyben marketingeszközként is működik. Nicholas Ind összefoglalása alapján a design-rendszer a következő:6 1. A design része az identitás kommunikálását célzó folyamatoknak, mert • • • • •

5 6

meghatározza a vállalat típusát és azt, hogy mivel foglalkozik; megmutatja a vállalat stílusát; megkülönbözteti a vállalatot versenytársaitól; közvetíti a vállalat felépítésének logikáját; közvetíti a változást.

Carlzon, Jan: Lapítsd le a piramist, Zrínyi Nyomda, 1985. Ind, Nicholas: Corporate Image, Kogan Page, GB.

- 17 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 2. A designrendszer négy elemből áll: • • • •

nevek grafikák szlogenek nyelvezet

•

Mindezek magukba foglaljak a cég logóját, a levelezési és információs anyagok formátumát, a szlogent vagy jelszót és a kommunikáció nyelvezetét.

3. A neveket csak a legvégső esetben szabad megváltoztatni. Az új cégnév megalapozásának idő- és költségigényét nem nehéz alábecsülni. 4. A grafikai rendszer következetes vállalati stílust közvetíthet. A hosszú távú eredmények érdekében azonban nem csak a szervezeti stílusnak, hanem a grafikai rendszernek is következetesnek kell lennie. 5. A szlogenek terjedése nem mindig kielégítő, de jelszóként is megteszik. 6. A kommunikáció nyelvének hangneme és színvonala fontos szempont. A nehezen érthető nyelv alááshatja a vállalat törekvéseit. 7. Bár a designrendszer elemeit külön-külön elemeztük, fontos követelmény, hogy összeillesztve funkcionálisan és világosan működjenek.

2.2. Szervezeti kommunikáció Azt mindenképpen leszögezhetjük, hogy a szervezeti arculat formálásának legfontosabb eszköze a kommunikáció. „A vállalati kommunikáció olyan folyamat, amely az identitást image-dzsé formálja. Ez nagyon fontos része a folyamatnak, hiszen a vállalati identitás csak akkor ér valamit, ha azt mind a dolgozók, mind a tulajdonosok, mind pedig az ügyfelek felé kommunikálják. Kommunikáció hiányában a szervezet értékei és stratégiái nem találnak megértésre és elfogadásra, és a vállalatnak nem lesz semmiféle identitástudata. Ez azt jelenti, hogy a kommunikációt nem lehet a szó szoros értelmében definiálni. A kommunikáció több puszta PR-nél és reklámnál. Mindent felölel, amit a vállalat tesz a telefonos érdeklődések megválaszolásának módjától a termékismertetők prezentációjának módjáig.”7 Azonban szem előtt kell tartani – mint ahogy már utaltam rá -, hogy a kommunikáció nem csodaszer. Nem változtathat azon a hamis kommunikáció, ha a szervezet működésképtelen. Mindaz, amire a kommunikáció képes az az, hogy hiteles képet nyújt a szervezetről és annak működéséről. A hosszú távú kommunikációs kampány pedig stabilitást és megbízhatóságot közvetít a közvéleménynek. Az így kialakult goodwill (hírnév) pedig értékes erőforrás. A szervezeti kommunikáció tehát nem csak kommunikációtervezést és elemzést jelent, hanem irányítást is. Ez az irányítási munka pedig a szervezet vezetőinek 7

Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000.

- 18 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai feladata, ők azok, akik megteremthetik, megszilárdíthatják vagy megváltoztathatják egy szervezet identitását. Ebben a munkában azonban fontos feladat jut a szervezeti tagságra is, hisz ők egy személyben a belső kommunikáció közönsége és a kifelé irányuló szervezeti kommunikáció formálói is. A vállalati identitás a vállalat eszközrendszerének egyik hathatós eleme, amellyel kommunikálhatjuk a változást; kommunikálhatjuk az irányt és azt, hogy miben különbözünk másoktól. Azért van nagy jelentősége, mert mindenféle üzleti ténykedés közül talán a kommunikáció a legnehezebb dolog. A dolognak természetesen ezzel még nincs, és nem is lehet vége. Szükséges az értékelés, mérni kell a disszonanciát, az eltéréseket a kívánatos és az elért eredmények között. Az így kapott eredmények határozzák meg a továbblépés irányát, a jövő feladatait, stratégiai és taktikai céljait. A folyamat tehát soha nem ér vagy érhet véget. Mindezeket tökéletesen összefoglalja 8Szeles Péter: Image – A vállalat/szervezet közönségének a vállalatról/szervezetről kialakult képe. A szervezet minden cselekedete befolyással van rá. A vállalatnak/szervezetnek szembe kell néznie azzal a problémával, hogy különböző közönségcsoportok különféleképpen értelmezik ugyanazt az üzenetet. A vállalati/szervezeti image kezelése ezért folyamatos feladat. Aktív hatáskapcsolat és összefüggés van az image és az arculat között. Identitás – A szervezet múltja, hitvallása és filozófiája, technológiai jellege, tulajdonosai, dolgozói, vezetőinek egyénisége, a szervezet erkölcsi és kulturális értékei és stratégiái, ezen összetevők halmozódása alkotja. Nem könnyű megváltoztatni. Az identitás az idő múlásával többnyire fokozatosan alakul ki, egy jelentős esemény azonban – például a tulajdonosváltás – gyökeresen képes megváltoztatni. A vállalati/szervezeti identitás „következtetett fogalomként” három összetevő: az ön-image, a szervezet szavakban, tettekben és fizikai jelenlétben megnyilvánuló nyilvános szereplése és a felépítésbeli és kulturális jellemzőinek logikai szorzatából áll. A vállalati identitás az a legáltalánosabban használt kifejezés, amely egy vállalat külső környezetével folytatott kommunikációs és tevékenység-programjainak leírására szolgál. Vállalati/szervezeti kommunikáció – Az a folyamat, amely a vállalati/szervezeti identitást image-re fordítja át. Az identitás csak akkor ér valamit, ha kommunikálják a dolgozók, az ügyfelek és tulajdonosok felé. A design szerepe ebben a folyamatban a vállalat/szervezet által képviselt értékek vizuális kifejezése.

2.3. A szervezeti kommunikáció célja Az előző áttekintés alapján elmondhatjuk, hogy a stratégiai kommunikáció célja a szervezet sikeres működéséhez való hozzájárulás, támogatás (supporting). Ahhoz, hogy célját elérje, a szervezeti kommunikációnak az alábbi feladatokat kell ellátnia: • • 8

központi célok, stratégiák, stratégiai programok megfogalmazása, kifejezése; a szervezet egységeihez, vezetőihez, munkatársaihoz való eljuttatása;

Dr. Szeles Péter: A hírnév ereje. Image és arculat. Star pr, 1998.

- 19 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai • •

a szervezeten belüli egyetértés növelése; a szervezet és a szervezeti érdekháló elemei iránti elkötelezettség erősítése

A kommunikációnak feladatai ellátásához pedig szüksége van egy eszközre, ez az eszköz a belső kód, a közös nyelv. Barakonyi Károly a közös nyelv szükségességet így indokolja: „Valódi és hatékony kommunikáció ugyanis csak akkor jön létre, ha a címzett az információt felveszi, azt megérti és arra – bizonyos tűrési időn belül – a várakozásnak megfelelően reagál is.”9 Erre a bizonyos közös nyelvre azért is van nagy szükség – főleg nagy rendszerek esetén – mivel a különböző szintű döntések a szervezeten belül horizontálisan és vertikálisan elszórtan jelennek meg. Ugyanakkor figyelmet kell fordítani arra is, hogy ez a szervezeten belüli közös nyelv a külső környezet számára is elfogadható legyen. Mindezen ismérvek azt igazolják, a felhasználók számára, hogy a kommunikáció nem csodaszer, de helyetlen alkalmazás esetén a szervezet többet árt magának, mint amennyit használ.

2.4. A szervezeti kommunikáció funkciói A kommunikációnak szociális összetartó funkcióján túl egy szervezet vezetési rendszerében a következő további funkciói vannak: • • • •

információk gyűjtése és szétosztása; meggyőzés és a motiváció erősítése; „közös nyelv” kialakítása; döntéshozatal támogatása.

A szervezetekben elkülöníthetjük a formális és informális kommunikációt, továbbá az információáramlás iránya szerint tovább osztályozható a formális kommunikáció: •

Lefelé irányuló kommunikáció: o o o o o

•

Felfelé irányuló kommunikáció: o o o o

•

problémák közlése javaslatok felterjesztése beszámolók készítése sérelmek és viták közlése

Horizontális kommunikáció: o o o

9

célok megvalósítása munkavégzési utasítások és magyarázatok eljárások, szabályzatok közlése visszajelzés a teljesítményről nevelő szándékú üzenetek

problémamegoldás koordináció tanácsadás, szakmai felügyelet

Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000.

- 20 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai Szervezeti kommunikáció tehát az a folyamat, amely a szervezeti identitást image-re fordítja át! A design szerepe ebben a folyamatban a szervezet által képviselt értékek vizuális kifejezése.

- 21 -


3. A MEGGYŐZŐ KOMMUNIKÁCIÓ STRATÉGIÁI10 A kommunikációs folyamat a szorosan vett közlésen, az információ továbbításán túl csaknem mindig a kommunikációs partner befolyásolására, meggyőzésére irányul. A kommunikátor hitelessége (idegen szóval kongruenciája) alapvető fontosságú minden meggyőző szándékot tartalmazó interakció során. Hitelességen azt értjük, hogy a kommunikátor verbális közlései és nonverbális viselkedése egyaránt megfelel valódi álláspontjának, attitűdjének, aktuális érzelmi és hangulati állapotának. A hitelesség hiánya, azaz az inkongruencia akkor áll fenn, ha a kommunikátor verbális és nonverbális közlései nem állnak összhangban egymással, illetve a közlő valódi érzéseivel, értékrendjével. Inkongruens kommunikációs szituációban az üzenet vevője, befogadója inkább a nonverbális jelzéseket tekinti igaznak, így az üzenetet a metakommunikációs jelzések figyelembevételével dekódolja a maga számára. A meggyőző kommunikáció sikere vagy sikertelensége, mint bármely más kommunikációs helyzet, a konkrét szituáció ismeretében elemezhető. Van azonban a meggyőzésre irányuló kommunikációnak három olyan eleme, amelyek alapvetően szükségesek ahhoz, hogy a kommunikációs folyamat sikeres lehessen, pontosabban ennek a három alapvető elemnek az egymáshoz való viszonya az, ami sikeressé vagy sikertelenné teheti a meggyőzésre irányuló kommunikációs folyamatot: •

A kommunikáció forrása: maga a közlő, akinek külső, fizikai jegyei (megjelenés, fellépés, emblematikus jegyek, hangszín), viselkedése (fellépése, beszédének jellemzői), illetve szakértelme, szavahihetősége, hitelessége, elfogulatlansága, szuggesztivitása, empátiás készsége, megbízhatósága azok a tulajdonságai, amelyek hallgatóságát befolyásolni lesznek képesek a kommunikációs folyamat során. Ezek egy része azonnal, első látásra kiderül, más részüket az üzenet dekódolása során ért és érez meg a befogadó, megint más részét külső források erősíthetik vagy kérdőjelezhetik meg számára (pl. szakértelem).

•

A kommunikáció tartalma: az az üzenet, az az információ, amit az adó a vevő vagy vevők számára el akar juttatni. A kommunikáció tartalmához tartozik az üzenet témája, természete, struktúrája, felépített logikai és érvrendszere, érzelmi elfogadottsága is.

•

A kommunikáció befogadója: az, akihez az üzenet eljut. Nagyon lényeges, hogy a közlő minél pontosabb ismeretekkel rendelkezzen a célcsoport koráról, neméről, képzettségéről, az adott témában való jártasságáról, előzetes tapasztalatairól, elkötelezettségéről, intelligenciájáról. A célcsoport minél alaposabb megismerése nagy részben elősegítheti, hogy a kommunikátor képes legyen olyan rendszerbe szervezni az átadandó információkat, olyan hangsúlyokat kialakítani a közlésfolyamatban, hogy az általa szándékolt befolyásolás sikeres legyen.

10

Dr. Lénárt Szilvia - Németh Márta - Kisgyörgy Sándor - Vámos István: Kommunikáció, konfliktuskezelés, tárgyalástechnika a munkahelyen. Friedrich Ebert Alapítvány. 2006

- 22 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai A meggyőzés során a kommunikátor elsődleges célja, hogy a befogadó vagy befogadók véleményében, attitűdjeiben és viselkedésében mélyreható és tartós változásokat okozzon. A meggyőzés lépcsőfokai a következők: • • •

megértés, elfogadás, azonosulás.

A meggyőzés alapfeltétele, hogy a befogadó közeg a befolyásolására szánt érveket, álláspontokat megértse, majd a már megértett információkat fogadja el, majd azonosuljon annak tartalmával, olyannyira, hogy viselkedését is a befolyásoló szándékához igazítsa. Ehhez a folyamathoz, a valódi és tartós attitűdváltozáshoz rendszerint sok időre és tartós befolyásolásra van szükség, nem elegendő tehát a befolyásolás eredményeképp a viselkedés megváltozott voltát értékelni, hiszen viselkedésbéli változás nemcsak a befogadó azonosulása során jöhet létre, hanem az olyan külső hatások, kényszerítő erők is okozhatják, amelyek megszűntével a viselkedés is visszaáll abba az alaphelyzetbe, mint ahonnan a kényszerítő erők megjelenésekor kiindult. Ilyesfajta viselkedésváltozás az alábbi formákban következhet be: •

Behódolás akkor jön létre, amennyiben a kommunikátornak hatalma van a befogadók fölött, jutalmazhat vagy büntethet, képes befolyást gyakorolni a viselkedésükre akkor is, ha egyébként semmilyen vélemény- vagy attitűdváltozást nem sikerült elérnie náluk. A meggyőzés hatása behódolás esetén csak addig tart, amíg a befolyást gyakorló kommunikátor a szociális mezőben tartózkodik, illetve míg a befolyását érvényesíteni tudja velünk szemben. Hatalomként, befolyásoló tényezőként többféle, egymástól erősen különböző dolog is fennállhat, mint például emóció, fizikai kényszer. Az emóció (pl. szeretet, tetszés) hatására létrejövő viselkedésváltozás csak addig tart, míg a befolyásolt félnél fennáll az a pozitív emóció, ami kiváltotta az engedelmeskedést, az érzés eltűntével a viselkedésváltozás is megszűnik. A fizikai kényszerrel kiváltott viselkedésváltozás szintén csak addig tapasztalható, míg a fizikai kényszer tart, ráadásul a fizikai kényszert erős negatív érzelmek kísérhetik, így a fizikai kényszerítés eszközével élő félnek számolnia kell azzal, hogy amint a befolyásolni kívánt fél feletti hatalma elvész vagy csökken, a viselkedésváltozás megszűnése mellett esetleges megtorlásokra is számítania kell az elszenvedett fizikai és lelki sérelmekért.

•

Azonosulásról, vagy identifikációról akkor beszélünk, ha a befogadók a kommunikátor által közölteket elfogadják, igaznak tartják, azonosulnak vele. A professzionális meggyőző kommunikáció leggyakoribb ambíciója az azonosulás. Amennyiben ezt sikerül elérnie, a befogadók a kommunikátor által közölteknek megfelelően fognak véleményt alkotni, érezni, viselkedni még akkor is, amikor a kommunikátor távozik a befogadók által érzékelhető szociális térből, illetve kontrolláló funkciója megszűnik. Az azonosulás és az azonosulás által kiváltott viselkedésmódosulás egészen addig fog tartani, míg egy másik, még hitelesebb közlő fel nem lép.

•

Egy érték vagy vélekedés belsővé tétele, internalizálása, a befolyásra való reagálás legtartósabb, legmélyebben gyökerező formája. Ebben az esetben a befolyásoló személy nagy hitelességgel, tekintéllyel rendelkezik, érzelmileg fontos a befogadók számára, így közléseit nemcsak, hogy igaznak fogadják el, de az általa közvetített értékeket beépítik saját értékrendszerünkbe. Ha - 23 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai pedig egyszer bekerült, függetlenedik a forrástól, s mint saját érték lép működésbe, így rendkívül ellenálló lesz mindenféle változással szemben. Belsővé vált normáink, értékeink legtöbbjére a szocializációs folyamat során teszünk szert. Egyszeri interakció ritkán okoz olyan katartikus hatást, amelynek internalizáció lenne az eredménye. Azonban felnőtt korban is előfordulhat olyan életesemény, amely tartós értékváltozást idéz elő az egyénben. Ilyen lehet például: egy nagy szerelem, a számunkra fontos személy elvesztése, vagy gyakran figyelhető meg a jelenség halálközeli élményt átélő személyek esetében. A meggyőzés azonban többnyire nem elegendő ahhoz, hogy mélyreható változást hozzon létre értékrendszerünkben. A fentiek ismertében egy kommunikátor már abban az esetben is sikeresnek nevezhető, amennyiben hallgatóságánál az adott témában az azonosulást sikerül elérnie. Ahhoz, hogy kommunikációnk meggyőző legyen, szükséges átgondolnunk tehát, hogy kikhez, milyen célcsoporthoz mit szeretnénk eljuttatni. Ahhoz, hogy az általunk eljuttatni kívánt információ érthető legyen, az információt a befogadó közeghez kell igazítani. Ennek lépései: • • • • •

az információ optimális mennyiségének kiválasztása (a túl sok és a túl kevés információ is félreértésekhez, konfliktusokhoz vezethet), az információ tagolása (hangsúlyos kezdés és befejezés, időnként ismétlés), az üzenet strukturálása (logikus érvrendszer felállítása, kettős érvelés az előnyök és hátrányok bemutatására), pozitív megerősítés a hallgatóság irányába, minél több különböző kommunikációs csatorna felhasználása (hangzó és képi információk együttes használata).

A meggyőzés képessége, hasonlóan az általában vett kommunikációs készséghez, folyamatos fejlesztést, tanulást, gyakorlást igényel.

- 24 -


4. A KONFLIKTUSOK KEZELÉSE11 Küzdelem. Határozatlanság. Düh. Az elfogadás hiánya. A konfliktus mindennapjaink és kapcsolataink olyan természetes, elengedhetetlen velejárója, hogy rendszerint nem elemezzük, nem gondolkozunk el rajta, és nem is tanulmányozzuk. Pedig mindannyian konfliktusba kerülhetünk magunkkal, kollégáinkkal, családunkkal és a társadalommal is. Míg a legtöbb ember a konfliktust negatív és pusztító erőnek tekinti, valójában az az igazság, hogy ez lehetőséget nyújthat fejlődésre és tanulásra is. Amennyiben elsajátítunk bizonyos konfliktuskezelési készségeket, képesek leszünk szociális helyzeteket elemezni, sokféle viselkedési lehetőség közül választani, és felelősséget vállalni saját cselekedeteinkért. A konfliktuskezelés rendszerezett áttekintése a konfliktusok építő jellegű feloldásához, hasznos, és változatos készségek kifejlődéséhez segít hozzá. Rögtön a fejezet elején azonban tisztáznunk kell, hogy a „konfliktuskezelés” és a „konfliktusmegoldás” nem felcserélhető fogalmak. A „konfliktusmegoldás” egy olyan szűk körű fogalom, amely azokat a készségeket és stratégiákat írja le, amelyek pusztán a konfliktus megoldásában hasznosak. A „konfliktuskezelés” szélesebb jelentéskörrel bír. Bár bizonyos konfliktusok nem oldhatók meg, mindegyikben van pozitív lehetőség. Például lehet, hogy két vitázó fél nem talál megoldást a konfliktusukra, de kezelni tudják a kapcsolatukat, és ez a helyzet javulását eredményezheti. Mi is pontosan a konfliktus, és hogyan kezelhetjük azt konstruktívan? Hogyan tanulhatjuk meg, hogy a konfliktusra, mint fejlődést és változást elősegítő ingerre tekintsünk? Konfliktusnak nevezzük az olyan helyzeteket, ahol erőrendszerek ellentéte alakul ki. Ellentét feszülhet két személy, egy ember és egy szervezet vagy intézmény, két intézmény vagy éppen országok között is. A konfliktus-típusok legnehezebbike az egyénen belüli erők háborúja. Itt sok esetben nem is tudatosul, hogy mely én-részek, illetve funkciók között jön létre (intrapszichés) konfliktus, csak a keletkező feszültség (esetleg tünet) árulkodik erről. Mindnyájan egyazon világban élünk, amelyről különböző modelleket alkotunk, és ezáltal konfliktusba kerülünk egymással. Ugyanazt az eseményt látva, ugyanazokat a szavakat hallva két ember azoknak teljesen más jelentést ad(hat). Ezekből a modellekből és jelentésekből ered az emberi értékek, beállítódások, a politika, a vallások, az érdeklődési területek, a motivációk sokfélesége. Mentális térképeket (sémákat) hozunk létre önmagunkról és a körülöttünk élőkről, ami segít minket a tájékozódásban, kapcsolataink alakításában és még számos területen. Sokszor azonban elfeledkezünk arról, hogy más is ezt teszi. „A térkép pedig nem azonos a területtel” – így nem is lehet egyező a másik által készített modellel sem. A térképünk egyik legfontosabb részét az életünket alakító és annak értelmet adó meggyőződések és értékek alkotják, amelyek azt is meghatározzák, mi a fontos számunkra. A konfliktus akkor kezdődik, ha elvárjuk másoktól, hogy ami számunkra fontos, az nekik is az legyen, vagyis a saját térképünk szerint kívánjuk szemléltetni másokkal is az embereket, a cselekedeteket vagy éppen az értékeket. 11

Heincz Orsolya: Konfliktuskezelés. Magyar Posta Zrt. Oktatási Központ, 2007

- 25 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai Néha a saját értékeink egyidejű jelenléte is nehézséget okoz, nehéz döntésekre kényszerít. Hazudjak a barátomnak? A többet fizető unalmas munkát vagy az érdekes, rosszul fizetett munkát vállaljam el? Énünk különböző részei különböző érdekeket képviselnek, különböző érdekeket követnek, szándékaik különbözőek, és konfliktusba kerülnek egymással. A célért való küzdelem képességét döntően befolyásolhatjuk énünk különböző részeinek harmonizálásával és kreatív irányításával. A belső összhang hatalmat és személyes erőt ad. Akkor vagyunk összhangban önmagunkkal, ha minden szavunkkal és tettünkkel támogatjuk célunk elérését, amikor énünk minden része összhangban van, és szabadon hozzáférünk erőforrásainkhoz. A kisgyerekek, majdnem mindig összhangban vannak önmagukkal. Ha valamit akarnak, azt a teljes lényükkel akarják. A harmónia nem azt jelenti, hogy énünk minden része ugyanazt képviseli, ugyanazt a parancsot teljesíti, hanem azt, hogy egy adott cél érdekében kompromisszum-képesek vagyunk. Nemcsak másokkal, saját erőrendszerünkön belül is. Amikor tehát összhangban vagyunk önmagunkkal, akkor meggyőződésünk, értékeink és érdekeink együttesen szolgáltatják az erőt céljaink eléréséhez. Tapasztalatból tudjuk, hogy a konfliktusok kellemetlenek és ártanak az emberi kapcsolatoknak, csoportok vagy szervezetek esetében pedig terméketlenek és sokba kerülnek. Mégis nehéz lenne tagadni, hogy az emberi kapcsolatokban a konfliktusok elkerülhetetlenek. Nincs más hátra: ki kell találni, hogyan lehet a konfliktusveszélyt a lehető legkisebbre csökkenteni, és hogyan oldjuk meg azokat a konfliktusokat, amelyeket nem lehet elkerülni.

4.1. A konfliktusok osztályozása 4.1.1. Instrumentális konfliktusok Gyakorlatias és feladatorientált tartalma van, amelynek számos megjelenési formája lehet: tisztázatlan prioritások vagy a prioritásokkal kapcsolatos egyetértés hiánya, félreértések, egymás számára érthetetlen megfogalmazások, nem megfelelő kommunikációs képességek, nem megfelelő problémaközelítő eljárások, a gondolatok elégtelen cseréje és koordinálása, pontatlan feladat-meghatározás. 4.1.2. Szocioemocionális konfliktusok A konfliktusok ezen típusa akkor jelenik meg, amikor a személy identitása (azonosságtudata, én-azonossága) forog kockán. Az ilyen típusú konfliktusok érzelmileg töltöttek, az ember magáról alkotott képével és az ehhez tartozó véleményekkel és előítéletekkel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. Gyakran a csoportokhoz való kötődés és a velük való azonosulás, a törvények és jelképek, valamint az emberek értékrendje okozza a problémát. Ezen konfliktusok összefüggésbe hozhatók a személyes kapcsolatok kezelési módjával, valamint azzal is, hogy az emberek miként közelednek egymáshoz és miként reagálnak társaik viselkedésére. Ezekben a konfliktusokban erős negatív érzelmek is megjelenhetnek.

- 26 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 4.1.3. Tárgyalási konfliktusok Ide tartoznak a korlátozott erőforrások elosztásakor fellépő feszültségek. Ilyen korlátozott erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás. Az elosztási kérdések könnyen válhatnak veszekedések okozóivá: mindenki „méltányos" darabot próbál szelni a „tortából" a saját csoportja részére. 4.1.4. Hatalmi és függőségi konfliktusok Ezek az egyén stratégiai pozíciójának megőrzésére irányuló szervezeti rivalizálást jelentik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a „felelősségért" folyó rivalizálásként jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek jelennek meg, mint a szerepkonfliktus, a változással szembeni ellenállás, a nagyobb autonómiára való törekvés kontra ellenőrzés igénye. Ezen osztályozás használatának egyik lényeges oka, hogy mindazok a lépések, amelyeket a kiút megtalálásához kell megtenni, mind a négy konfliktus-típusban különbözőek: • • • •

Az instrumentális kérdésekben a legjobb megoldás keresése a célravezető. A tárgyalási problémáknál kompromisszumra kell törekedni. A szocio-emocionális feszültségek esetében az egymás iránti megértést kell kialakítanunk. A hatalmi kérdésekben az autonómia és függőség közti produktív egyensúlyt kell megteremteni.

A konfliktus formája

Hatékony viselkedés

Eredmény

Instrumentális konfliktusok

Problémaazonosítás és Megoldás elemzés, eredményes tárgyalási és döntéshozatali technikák

Szocio-emocionális konfliktusok

Mindkét oldal beleélő képességének, empátiás készségének javítása, nyílt kommunikáció

Megértés

Tárgyalási konfliktusok

Kulturált tárgyalás

Kompromisszum

Hatalmi konfliktusok

A pozíciók, tevékenységi körök egyértelmű meghatározása

Termékeny munkavégzés

Belső konfliktusok

Önismeret

A belső harmónia és a hatékonyság fokozódása

4.2. A konfliktusok kezelése és feloldása A konfliktuskezelés olyan, mint a választások összetett labirintusa. Döntéseket kell hoznunk cselekedeteinkkel, gondolatainkkal és érzéseinkkel kapcsolatban. Mit tegyünk, ha a konfliktushelyzetben keresztúthoz érkezünk, és nem vagyunk benne

- 27 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai biztosak, hogyan kell viselkednünk? Ha két, vagy több út áll előttünk, hogyan válasszuk ki azt, amelyik a labirintusból kifelé vezet? Ahogy két pont között legrövidebb út az egyenes, két gondolattartalom (ember), intézmény vagy ország között a legmegfelelőbb kommunikációs forma az egyértelmű párbeszéd. A különböző készségek és információk lehetővé teszik számunkra a sikeres kommunikációt és konfliktuskezelést. A konfliktusok kezelése illetve megoldása az emberek többségének nem kenyere. Bonyolultnak látszik, felkészületlennek, képtelennek érzik magukat rá. A konfliktusok legtöbbünknek ijesztőek, feszültséget, szorongást okoznak. Másokat a konfliktus egyszerűen dühít, és elutasítóvá tesz azokkal szemben, akiknek a magatartása vitát, nézeteltérést, ellenkezést váltott ki. Vannak, akik a konfliktust saját hozzá nem értésük tünetének, valami közeledő vereség biztos jelének tekintik. Ha mélyebben átgondoljuk, akkor rájövünk, hogy a legtöbb kapcsolatunkban a konfliktus-megoldás győztes-vesztes módszerét használjuk (vagy mások alkalmazzák velünk szemben), s ez mindig valakinek a vereségét és más valakinek a győzelmét jelentheti. Valójában két győztes-vesztes módszer van, és a legtöbb ember vagy az egyiket, vagy a másikat alkalmazza: Első módszer: Én győzők, te veszítesz. Második módszer.: Te győzöl, én veszítek. Gyakorlatilag ismeretlen és nem használatos a harmadik módszer, a kölcsönös igény-kielégítés elve: 1. A konfliktus szereplői végigmennek a probléma-megoldási folyamaton, legalább a döntés meghozataláig, és gyakran még azon is túl. 2. A konfliktust meg kell határozni, és fel kell tárni abban az értelemben, hogy pontosan értse mindkét személy, hogy mik az igényeik, érzéseik, gondjaik. 3. Fontos, hogy mindegyik fél igényei, érzései, gondjai én-üzenetekben legyenek kifejezve, és nem pedig hibáztató vagy ítélkező te-üzenetekben. 4. Az értő figyelmet alkalmazni kell, mert az közli a másikkal azt, hogy megértjük érzéseit, és elfogadjuk nézőpontját. Csak így lesz a másik fél hajlandó megérteni a mi érzéseinket. 5. A probléma megfogalmazása gyakran elvezet a mélyebben fekvő, alapvető problémához, amelyet ugyancsak meg kell ismerni, és meg kell oldani. A győztes-vesztes módszerek gyakran hatalmi harchoz vezetnek. A harmadik módszer magában foglalja a kölcsönösen elfogadható megoldás keresését, és nem egy hatalmi harc egy előre eldöntött megoldás érvényesítéséért. A megoldás keresése nem hatalmat igényel, hanem alkotó gondolkodást. A harmadik módszer előnyei: 1. Fokozott elkötelezettség a döntés végrehajtásában. Bizonyára mindenki tapasztalta már, hogy erősebb elkötelezettséget érzett a döntés végrehajtásában, amikor lehetősége volt a döntés meghozatalában való közreműködésre

- 28 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 2. Jobb, sőt kiváló döntések. „Több szem többet lát” különösen hasznos a konfliktusmegoldásban, mert mindkét fél igényei kellőképpen képviselve vannak. A két fél részvétele az ötletgyűjtésben várhatóan azt eredményezi, hogy több kreatív megoldást gondolnak ki. 3. Közelibb, melegebb kapcsolatok. A módszer legbiztosabb eredménye az, hogy a konfliktusban résztvevő felek végül is barátságos érzéssel viseltetnek egymás iránt. 4. Gyorsabb döntések. A probléma-megoldási folyamat gyorsan vereségmentes megoldáshoz vezet, ha egyszer beindul, mert segít felszínre hozni sok információt (tényeket és érzéseket), amelyek egyébként a külön-külön működő felek egyikének sem lennének hozzáférhetők. 5. Nincs szükség „reklámra”. Ha a végső döntést már elfogadták a felek, azt nem kell ismételten eladni. Első lépés: „Én és a konfliktus” Hiedelmeink, percepcióink, értékeink és érzéseink elkerülhetetlen részét képezik minden konfliktusnak, amelyben érintettek vagyunk. Az, hogy mit érzünk magunkkal kapcsolatban, hogyan viszonyulunk másokhoz, és hogyan értékeljük és szemléljük a világot, befolyásolja konfliktusmegoldó módszereinket. Éppen ezért a hatékony konfliktuskezelés első lépése saját lehetőségeink és forrásaink feltérképezése. Olyan fogalmak tisztázására és jelentésük tapasztalati szintű megélésére van itt szükség, mint például az önértékelés, az önbizalom, az énerő vagy éppen az önmegvalósítás. Mindazok, akik tudják, egy adott szituációban önmaguktól mit várhatnak, mások viselkedésének elővételezésében és befolyásolásában is hatékonyabbak. Második lépés: „A másik fél” Emberként mindannyiunknak egyedi tapasztalatai vannak, és mindannyian különböző nézőpontból szemléljük a világot. Egyediségünkben rejlik az erőnk egyik forrása: nincs két ember, aki tökéletesen egyforma lenne, így mindenki hozzájárul az élet színességéhez és izgalmasságához. Mindazonáltal egyediségünk időnként problémák és konfliktusok forrása is lehet. Mivel nem pontosan egyformán szemléljük a világot, félreértelmezések, félreértések, valamint érték- és szükségletkülönbségek merülhetnek fel. Ezek a különbségek befolyással bírnak cselekedeteinkre, gondolatainkra, érzéseinkre és reakcióinkra. Néhány fontos fogalom meghatározása: •

Előítélet Olyan, gyakran kedvezőtlen vélemény egy személyről vagy csoportról, amely összes jellemzőjének észlelése előtt alakul ki. Az előítélet gyakran az észlelt különbségek megértése érdekében tett erőfeszítések hiányának köszönhetően alakul ki.

•

Diszkrimináció (megkülönböztetés) Az a jelenség, amikor életkor, vallás, etnikum, nemzetiség, fogyatékosság, nem, osztály, faj vagy egyéb alapján megkülönböztetve kezelünk valakit. Ez az előítélet fizikai megjelenése. A diszkrimináció hasonló a

- 29 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai bűnbakkereséshez, amelynek során egy hibáért vagy mások által okozott eseményért egy személyt vagy csoportot vádolnak. •

Sztereotípia Az a hiedelem, hogy az emberek egy csoportjának tagjai bizonyos hasonló tulajdonságokkal rendelkeznek és nincsenek köztük egyéni különbségek.

Miért sérülnek konfliktusaink során az emberi jogaink? Számtalan válasz létezik erre a kérdésre. Sok ember viselkedése tükrözi azt a nézetet, miszerint a konfliktus nem más, mint csata a szembenálló nézetek, gondolatok, szükségletek, illetve értékek között. Általában konfliktusmentes helyzetben az emberek betartják társadalmuk szabályait, normáit, és törvényeit. A csatában viszont kevés szabály létezik. Az emberek bármit megtesznek, hogy elérjék céljaikat. Gondolkodjunk el egy pillanatra azon, hogyan alakul ki háború különböző országok között! Első lépésként az egyik ország azt érzi, joga van hozzá, hogy bizonyos értékek, gondolatok, szükségletek vagy nézetek alátámasztásaként meghatározott módon cselekedjen. Ez az ország elkezdi leértékelni, dehumanizálni, előítéletekkel sújtani a másik országot, az ott élő embereket. Következésképpen a két ország közötti kommunikáció megszakad. Végül az egyik fél, a saját kezébe ragadja a törvényt, és céljai érdekében megalkotja saját szabályait. Az egyik fél elsődleges céljává a győzelem válik. Gyakran alkalmazunk erőszakot konfliktusaink megoldására. Ilyenkor az emberi jogok elkerülhetetlenül sérülnek. Harmadik lépés: „Egymással szemben” Milyen lenne a világ, ha az emberek soha nem kommunikálnának egymással? Szomorú, magányos hely lenne. Szerencsére nekünk, embereknek számos kommunikációs forma áll rendelkezésünkre. Érzelmeinket és gondolatainkat testbeszéddel, írással, beszéddel, kiabálással, elpirulással stb. fejezzük ki. A konfliktuskezeléshez elengedhetetlen a hatékony kommunikáció. Mindazonáltal, amikor konfliktushelyzetben találjuk magunkat, a kommunikáció gyakran komplikálttá és bajossá válik. Nehezen találhatjuk valódi érzelmeink kifejezését, vagy csalódhatunk amiatt, hogy mások nem értik pontosan érzéseinket. A hatékony kommunikáció fontos része, hogy nyitottak legyünk és meghallgassuk a másikat. Gyakran lép fel konfliktus, ha úgy véljük, hogy értjük a másik álláspontját. Hatékony kommunikáció nélkül valószínűleg nem ismerjük fel, hogy előfeltevéseink helytelenek. Például a hallgatás számtalan dolgot jelenthet: dühöt, fáradtságot, sértődöttséget, zavart, vagy akár torokfájást is. Ahogy azt már korábban megállapítottuk, minden ember egyedi. Más és más dolgot ismerünk, más és más hiedelmeink vannak, és nézőpontjaink is különbözőek lehetnek. Ha a különbségekre összpontosítunk, a kommunikáció gyakran nehézzé válik. A kommunikációs nehézségek viszont közreműködnek a konfliktusok kialakításában. A konfliktus nehezíti a kommunikációt, és ezzel kezdetét veszi az az ördögi kör, amelyben a konfliktus elhatalmasodik, a kommunikáció egyre rosszabbá válik.

- 30 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai Szerencsére elsajátíthatunk olyan készségeket, amelyek segítségével meg tudjuk előzni a konfliktus ördögi körének kialakulását. Ezeket a készségeket viszonylag könnyű megtanulni és alkalmazni. A konfliktusokat gyakran az eltérő észlelés és a szegényes kommunikáció fűti. Ha megértjük mások nézőpontját és kifejlesztjük kommunikációs készségeinket, akkor máris fel vagyunk készülve a konfliktusok hatékony kezelésére. Negyedik lépés: „Együtt” A konfliktus mindannyiunk társas életének természetes és elkerülhetetlen része. A legtöbb ember szerint a konfliktus kibékíthetetlen, pusztító összecsapás, amelynek során az egyik fél a másik rovásra nyer. Ezzel szemben a konfliktuskezelés tudományterületén a konfliktusok kezelésének hatékony és építő jellegű modelljeit és stratégiáit fejlesztették ki. Az új modellek a konfliktusmegoldás folyamatát nem versengő harcként, hanem új információk szerzésére, kapcsolatok építésére és az együttműködő konfliktusmegoldásra irányuló folyamatként mutatják be.

4.3. Az önérvényesítés „művészete” A következőképpen viselkedhetünk embertársainkkal: 1. Megadó, szubmisszív (passzív) viselkedés: Előnye: Elkerüljük a konfliktusokat Hátrányai: 1. Nem vesznek figyelembe. 2. Feltöltődünk haraggal. .. 132. Nem fogad szót a kutyánk. .. stb... 2. Agresszív viselkedés: Előnye: Nem kezelnek úgy, mint egy lábtörlőt. Hátrányai: Felbőszítjük az embereket, elzárkóznak, vagy agresszívak lesznek. 3. Önérvényesítés (asszertivitás): Biztosítja, hogy megkapjuk azt a figyelmet és elismerést másoktól, amire nekünk szükségünk van. Ehhez őszintén, nyíltan és igazságosan kell bánni az emberekkel, mint a felnőtt a felnőttel. Egyenrangú kapcsolatot munkatársainkkal a következőképpen építhetünk ki: a. Legyünk őszinték, ebben a félelem gátolhat, ilyenkor gondoljuk át, mi a legrosszabb, ami történhet. A lényeges dolgokban az őszinteség őszinteséget szül. Ezzel olyan kommunikációt alakíthatunk ki a munkatársainkkal, hogy azok bátran elmondják mit is akarnak. Figyeljünk oda, hogy mivel mindannyian érzelmi lények vagyunk, ezért szét kell választani a tárgyhoz tartozó és nem tartozó dolgokat. A lényeges párbeszédek előtt fogalmazzuk meg magunkban, hogy miből lehet engednünk és miből nem. Ha valamelyik beszélgető partnerünk minden látható ok nélkül agresszívan viselkedik, mondjuk el magunkban: biztosan

- 31 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai valami nagy szerencsétlenség történt vele, és mi vagyunk az első emberek, akin levezeti a feszültséget. b. Tisztázzuk, hogy egyenlő partnerként kommunikálunk, és az a célunk, hogy elérjük azt a megoldást, ami mindkettőnk részére elfogadható. Vannak olyan helyzetek, amikor a düh meggátol bennünket, hogy önérvényesítő módon viselkedjünk. Ilyen esetekben az alábbi módon „kezeljük” dühünket. Mit tegyünk, ha dühösek vagyunk? 2. Figyeljünk a testünkre, mikor jelzi, hogy dühösek vagyunk. (Pl. sírás környékez, összeszorul a gyomrunk, elkezd remegni a kezünk.) 3. Amennyiben a helyzet megengedi, mindig gondoljuk át a történteket. Vonuljunk félre, adjuk ki magunkból a feszültséget. Magunkban csökkentük a stresszt (pl. gyors mozgással, igyunk egy pohár vizet, kiabáljunk, hallgassunk zenét stb.…) Ezzel meggátoljuk, hogy tetteinkben az érzéseink vezéreljenek. Mindig a cselekedetet bíráljuk, soha ne az embert! 4. Térképezzük fel, hogy pontosan mi felé irányul a haragunk. Az, hogy dühösek vagyunk, annak a jele, hogy nem érdektelen számunkra az eset, ezért foglalkoznunk kell vele. Amennyiben nem cselekszünk, annak súlyos következményei lehetnek szervezetünkre nézve, mind lelki, mind fizikai értelemben. 5. Ha megbántottak, jogunk van asszertív módon ezt a másik fél tudomására hozni. Ez a viselkedési forma nálunk még nem egy elterjedt gyakorlat, ezért magunkban is erősítenünk kell ezt a jogot. 6. Mindig tisztázzuk magunkban, hogy mit akarunk elérni, és ezt milyen kommunikációs stratégiával valósíthatjuk meg. Legyen arra az esetre is alternatívánk, ha kérésünket személyes támadásnak éli meg a másik fél (bár akkor azon is elgondolkozhatunk, hogy megfelelőképpen kommunikáltunk-e. Erre az esetre is készüljünk fel megfelelő kompromisszumokkal. 7. Találjuk meg a megfelelő alkalmat a cselekvésre. Törekedjünk minél előbb megoldani a problémát, ne hordozzuk sokáig magunkban rossz érzéseinket. 8. Önérvényesítő módon kommunikáljunk. Kerüljük a provokatív megjegyzéseket, az elnyújtott „példabeszédeket”. Helyette: 9. Tárjuk fel érzéseinket, pl.: „Most nagyon dühös vagyok.” 10. Pontosan mondjuk el, hogy miért vagyunk dühösek, pl.: „Mert az ügyfelek előtt bíráltad a munkámat”. 11. A későbbiekre nézve fogalmazzuk meg pontosan kérésedet (amennyiben hibáztunk és jogos volt a kritika, azt itt ismerjük el). pl.: „Elismerem, hogy nem bélyegeztem le a közönséges küldeményt, igyekezni fogok, hogy ez máskor ne forduljon elő. Tőled azt szeretném kérni, hogy a jövőben négyszemközt beszéld meg velem, ha elégedetlen vagy a munkámmal.”

- 32 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 12. Koncentráljunk a válaszra, hiszen lehet, hogy meg kell ismételnünk a kérést. Pl.: Főnök: „Pont mögötted álltam, és láttam az egész felvételi folyamatot.” Munkatárs: „Igen mögöttem álltál, de nagyon dühös voltam, mert megaláztál az ügyfelek előtt. Ezért szeretném, ha hasonló esetben négyszemközt beszélnél velem.” 13. Amennyiben kérésünk megértésre talált, pozitív gondolattal zárjuk le a beszélgetést. Pl.: Főnök: „Jó, hasonló esetben négyszemközt beszéljük meg a problémát.” Munkatárs: „Köszönöm, így jobb lesz!” 14. Testbeszéded legyen összhangban mondanivalónkkal. Legyünk határozottak, bátran vegyük fel a szemkontaktust és véletlenül se mosolyogjunk, mert az tönkreteheti az eddig elért eredményeinket is. 15. Legyünk képesek megbocsátani!

4.3.1. Az asszertív kommunikáció technikái Tapasztalatból tudjuk, hogy a konfliktusok kellemetlenek és ártanak az emberi kapcsolatoknak, csoportok vagy szervezetek esetében pedig terméketlenek és sokba kerülnek. Mégis nehéz lenne tagadni, hogy az emberi kapcsolatokban a konfliktusok elkerülhetetlenek. Nincs más hátra: ki kell találni, hogyan lehet a konfliktusveszélyt a lehető legkisebbre csökkenteni, és hogy miként oldjuk meg azokat a konfliktusokat, amelyeket nem lehet elkerülni. Igaz ugyan, hogy a konfliktusok soha nem kerülhetők el teljesen, de néhányat meg lehet előzni. Gordon szerint a következő készségek segítenek abban, hogy kényes helyzetek teljesen elmérgesedve, hatalmi küzdelemmé ne fajuljanak. a. A meghallgatás készsége Gyakran pár perces odafigyelés csodákat művelhet: társunk érzései felszínre kerülnek és lecsillapodnak, a problémamegoldás elkezdődik és talán valamilyen megoldásig is eljut. Ehhez adódik az a többlet, amit törődésünk megtapasztalása jelent a társunk számára. Az aktív meghallgatás tíz törvénye 1. Nem beszélni, hallgatni! Nem tudsz jól odafigyelni, ha Te is beszélsz, vagy beszélni akarsz. 2. Mutasd azt meg, hogy oda akarsz figyelni, hogy beszélgetőpartneredet meg akarod hallgatni. Használj „testi beszédmódot”, mint pillantás, fejbólintás, mimika! 3. Fékezd saját felindultságodat! Ne bosszankodj, ne engedd, hogy provokáljanak! 4. Legyél türelmes. Ne vágj közbe, a sorok között is hallgass! 5. Ne távolodj el a témától, és lehetőségek szerint teremts nyugodt, kellemes légkört! 6. Állítsd be magad a beszélgetőpartnerre! Ő most a legfontosabb. 7. Adj lehetőséget a beszélgetőpartner számára. Mutasd ki, hogy megértetted a másikat. 8. Legyél nyitott mások javaslataival kapcsolatban! Ne zárkózz el pusztán az előítéleteid, rossz tapasztalataid miatt. 9. Ügyelj az érzelmek szintjére, színvonalára. Tanúsíts pozitív érzéseket!

- 33 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 10. Ne beszélj, hallgass! Az összes többi törvény betartása az első és a tizedik törvénytől függ. A jó szónokok rendszerint rossz hallgatók. Ha semmit sem beszélsz, az a másik fél beszédének pontos megértéséhez vezet. b. A konfrontáció készsége A közvetlen szembesítés nyilvánvaló célja, hogy befolyásoljunk valakit a problémát okozó viselkedésének megváltoztatására. A jó én-üzenet javítja esélyeinket, a hatás pedig egy későbbi konfliktus kirobbanásának megelőzése lesz. Én-üzenet alatt értjük érzéseink, igényeink, sérelmeink indulatmentes kifejezését. Például: „Nehéz nekem, hogy az ügyek fölötti határozathozatal mindig megvár. Kérlek, a távollétemben nyugodtan döntsél. ”Vagy éppen ennek az ellentéte: „Nem szeretem, ha mások döntései miatt nekem kell a felelősséget vállalnom. Ebben a csoportban minden döntésnél kérd a beleegyezésemet.” c. Vezetőségi értekezletek Akik sikeresen alakítják eredményes problémamegoldó és döntéshozó csoportjukat, biztosan sok konfliktust megelőznek. Az eredményes vezetői értekezleteken elveket tisztázunk, és szabályokat állítunk fel, aminek a célja az, hogy az emberek világosan megértsék, mit lehet és mit nem lehet tenni. d. A megelőző én-üzenetek A szembesítő én-üzenet egyik változata a megelőző én-üzenet: egyszerű kijelentése annak, amit az ember kíván vagy akar. Általában az én-üzeneteknek ezt a típusát az el nem fogadható viselkedés valószínű bekövetkezése előtt alkalmazzuk – ebből ered a „megelőző" megjelölés. A kijelentés, hogy "Ma teljes nyugalomra lesz szükségem, hogy elkészüljek a beszámolómmal", közli a kívánságot és figyelmezteti a többieket, hogy meg akarjuk előzni az esetleges megszakításokat, amelyek ma különösen zavaróak lennének számunkra, és talán konfliktusokhoz vezetnének azokkal, akik megzavarnak. e. Az önfeltáró én-üzenet Az én üzenet másik formája közli(feltárja), hogy mit gondolunk, hiszünk vagy értékelünk. Az ilyen üzenetek gyakran megelőzik a konfliktust, mert tudatják a többiekkel, hogy mi az álláspontunk. Az üzenet: "Meggyőződésem, hogy az udvarias bejelentkezés telefonon a jó ügyfélkapcsolat előfeltétele" világosan feltárja, hogy mit tartunk értéknek, és tájékoztatja a beosztottakat, hogy az udvariatlanságot nem fogadjuk el. Valójában, a konfliktus hiánya arra a szervezetre vagy csoportra jellemző tünet, amelyik nem működik eredményesen - nem növekszik, nem változik, nem alkalmazkodik, nem fejlődik, vagy nem reagál alkotó módon az új kihívásokra. "Tapasztalat erősít meg abban, hogy a konfliktusok száma a csoportokban (beleértve a családokat is) egyáltalán nem jelzi, hogy azok milyen egészségesek". – írja Gordon. Néhány ember valójában fél a konfliktustól. Szorong, feszeng és békességet akar bármi áron. Ezért elkerüli, hogy belebonyolódjon bármibe, aminek "konfliktusszaga" van. De mégis megfizeti az árát ennek a magatartásnak. A konfliktus elkerülésének következményei előre jól láthatók: •

A sérelmek felhalmozódnak. Ha a konfliktus rendezetlen marad, a neheztelés fokozatosan nő. Aztán hónapokkal később, egy jelentéktelen probléma ürügyén valamennyi felhalmozódott sérelem hevesen kirobban, a pillanatnyi probléma jelentőségéhez képest aránytalan hevességgel.

- 34 -


•

Az érzések áttevődnek más személyekre vagy dolgokra. Aki nem oldja meg a munkahelyi konfliktusait, az hazamegy, és sérelmeit és indulatait átrakja a családjára: veszekszik a feleségével, morog a gyerekekre. Zúgolódás, "törlesztés", pletykálkodás, általános elégedetlenség. A megoldatlan konfliktusok legbiztosabb jele.

f. „Felmászunk a létrán” Gondolkodjunk csak el azon, hogy milyen érzés, amikor valakivel konfliktusban állunk. Szívünk szaporán ver, kezünk izzad, izmaink megfeszülnek. Ha konfliktusban állunk valakivel, úgy érezhetjük, hogy egy mély gödör alján ragadtunk. Ki akarunk kerülni a veremből, friss levegőt akarunk lélegezni. Ennek érdekében csak egy dolgot tehetünk: fel kell másznunk egy létrán. A konfliktusmegoldás során megtett minden lépés közelebb viszi a konfliktusban érintett személyeket a friss levegőhöz. A probléma azonosítása és megfogalmazása Kritikus lépés ez a problémamegoldásban. Először is úgy kell fogalmazni a problémát, hogy szavainkban ne legyen mély, lappangó hibáztatás vagy ítélkezés. Az én-üzenet mindig a leghatékonyabb formája a probléma felvetésének. Másodszor, miután kifejeztük érzéseinket, megpróbáljuk szavakba foglalni a másik oldaláról is a konfliktust. Ha nem sikerül, kérjük meg, hogy ő is fejtse ki az álláspontját. Gyakran időbe kerül, míg pontosan meg tudjuk fogalmazni a problémát vagy a konfliktust, a másiknak bizonyos időre van szüksége ahhoz, hogy érzéseit kimondja, kezdetben védekező vagy mérges is lehet. Ez az értő figyelem ideje. Alkalmat kell adni a másiknak, hogy lecsapolja az érzéseit, és a további lépések megtételére alkalmas állapotba kerüljön. Ne sürgessük a második lépéshez való eljutást. Meg kell bizonyosodni arról, hogy a másik álláspontját megértettük és a sajátunkat pontosan és megfelelően ismertettük. Ne tüntessük fel a valóságosnál gyengébbnek saját érzéseinket, hiszen így a másik nem érez kellő ösztönzést, hogy részt vegyen a problémamegoldásban. A megvitatás során a probléma gyakran átértelmeződik, az eredeti meghatározás esetleg felületesnek bizonyulhat. A másik beszámolója az érzéseiről arra késztethet, hogy a problémát új megvilágításban lássuk. Mielőtt a második lépéshez fognánk, bizonyosodjunk meg róla, hogy mindketten elfogadjuk a probléma meghatározását. Kérdezzünk rá a másiknál, elfogadja-e, hogy valóban ez az a probléma, amit közösen próbálunk megoldani. Pontosan határoztuk-e meg mindkét fél igényeit? A problémát ne úgy határozzuk meg, mint az egymással versengő megoldások konfliktusát! Az ütköző igényeket fogalmazzuk meg, és csak ezután alakítsuk ki a megoldásainkat. Végül bizonyosodjunk meg róla, hogy a másik számára is egyértelmű, hogy mindketten olyan megoldást keressünk, amely mindkettőnk igényeit kielégíti, amely mindkettőnknek elfogadható lesz és így senki sem veszít. Alternatív megoldások kidolgozása – ötletgyűjtés Ez a problémamegoldás kreatív szakasza. Gyakran nehéz azonnal jó megoldást találni. Az első ötletek ritkán jók, de segíthetik a jobbak felszínre kerülését. Kezdje a másik a lehetséges megoldások sorolását, ha van kedve. Nekünk is marad épp elég időnk a saját ötleteinket felajánlani. Mindenáron kerülendő a másik megoldásainak értékelése. Értő figyelemmel jelezzünk vissza. Fontos a másik ötleteinek tiszteletben tartása. Meg kell próbálnunk minél több lehetséges megoldási ötletet összeírni, mielőtt egy bizonyosat értékelnénk vagy megvitatnánk. Háttérbe kell szorítani az értékelést mindaddig, amíg több - 35 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai lehetséges megoldás nem születik. Végig szem előtt kell tartanunk, hogy jó megoldást és nem bármilyen megoldást kell találnunk. Ha a dolog megfeneklik, akkor a problémát kell újrafogalmazni. Néha ez kimozdítja a holtpontról a folyamatot. Általában világos, mikor lehet vagy kell a harmadik lépést megtenni – miután több jónak tűnő megoldás gyűlt össze, vagy amikor egyetlen megoldás messze jobb a többinél. Az alternatív megoldások értékelése Ez a problémamegoldásnak az a szakasza, amikor mindkét félnek külön figyelmet kell fordítania arra, hogy őszinte legyen. Mindkettőjüknek kritikusan végig kell gondolniuk: vannak-e hibák a lehetséges megoldások bármelyikébe? Van bármilyen esélye annak, hogy egy megoldás nem válik be? Túlságosan nehéz lesz életbe léptetni vagy alkalmazni? Mindkét félnek méltányos-e? Értő figyelmet alkalmazzunk! A már megtalált megoldások értékelésénél bármelyikünk fejéből kipattanhat egy vadonatúj ötlet, amely jobb, mint az összes eddigi. Találhatunk olyan módosítási lehetőséget is, amely feljavít egy korábbi ötletet. Ha ebben a szakaszban elmulasztjuk ellenőrizni a megoldásokat, nő annak a valószínűsége, hogy gyenge vagy kivihetetlen megoldással végezzük. Döntéshozatal A legfontosabb a végső megoldás melletti kölcsönös elkötelezettség. Valamennyi elvárás megvizsgálása után rendszerint egyetlen, minden más felett álló megoldás kínálkozik. Ne kövessük el azt a hibát, hogy megpróbáljuk rábeszélni vagy rászorítani a másikat a megoldásra. Ha a másik nem magától választja ki a számára elfogadható megoldást, akkor fennáll a lehetősége annak, hogy a végrehajtást szabotálni fogja. Amikor úgy tűnik, hogy talán már közel vagyunk a döntéshez, közöljük a megoldást, ami mellett el tudnánk kötelezni magunkat, hogy a másik követni tudja a gondolatmenetünket. A végrehajtás Természetesen egy dolog kreatív megoldást találni, és más dolog azt végrehajtani. Közvetlenül a megoldás kölcsönös elfogadásakor beszéljünk a végrehajtásról KI, MIT csinál, és MIKORRA? A vezető részéről az egyetlen konstruktív viselkedés, ha teljesen megbízik abban, hogy a másik híven végre fogja hajtani a döntést, és nem veti fel a kérdést, hogy mi lesz, ha ezt a másik nem teszi meg. Ebben az időben nem bölcs dolog szankcióról beszélni arra az esetre, ha a megoldás végrehajtása elmaradna. Viszont ha a másik elmulasztja a feladat ráeső részének elvégzését, akkor én-üzenettel kell szembesítenünk. Esetleg javaslatokat tehetünk, hogy emlékeztessük a másikat tennivalóira. Óvakodjunk abba a csapdába beleesni, hogy állandóan emlékeztetjük a másikat ígéretére. Ez esetben a másik a mi noszogatásunktól válik függővé, ahelyett, hogy viselné a teljes felelősséget saját magtartásáért. A nincs-vesztes módszerhez a múltban nem szokott emberek eleinte nem kapkodják el a döntés végrehajtását, különösen ha a győztes-vesztes módszerek valamelyikéhez szoktak hozzá. Sok konfrontáció lesz velük, amíg rájönnek, nem engedjük, hogy

- 36 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai „ellazsálják” a közös megoldás kivitelezésének rájuk eső részét. Ne késlekedjünk túl sokáig a szembesítéssel! A döntésünk utólagos értékelése A nincs-vesztes módszerrel kialakított problémamegoldások közül nem mindegyik bizonyul a legjobbnak. Néha a vezető vagy a másik felfedez gyenge pontokat, ilyen esetben a problémára újabb megoldást kell keresni. Néha jó rákérdezni, hogy a másiknak hogyan vált be a dolog. Mindkét félnek tudnia kell, hogy a döntéseket bármikor felül lehet vizsgálni, de azt is, hogy egyik fél sem változtathatja meg egyoldalúan a döntést. A változtatáshoz kölcsönös egyetértés és megegyezés szükséges, mint ahogy az volt az eredeti döntés esetében is. Néha azok, akik a nincs-vesztes módszer alkalmazásában járatlanok, rájönnek hogy lelkesedésükben túlvállalják magukat, vagy a lehetetlent próbálják megtenni. Ügyelni kell rá, hogy a felülvizsgálat előtt nyitva álljon az ajtó, ha ez bekövetkezne. Mi az alku? Az alku mindkét fél által elfogadott közös döntés céljából folytatott kommunikáció. Ebben a folyamatban azáltal kapjuk meg másoktól, amit megkívánunk, hogy megadjuk nekik azt, amit ők kívánnak tőlünk. Ez megy végbe minden alku során, amelyben érdekek ütköznek. (Bárcsak olyan könnyű lenne megvalósítani, mint leírni!) Az alku egyensúlyozás a magunk és a többi résztvevő integritása, értékei, céljai között. A kommunikáció előre-hátra tánclépésekből áll, vannak azonos és vannak különböző érdekek és értékek. Ebben az értelemben az alku minden tettünket áthatja. Itt inkább az alku folyamatával, mintsem az alku tárgyával foglakozunk. Az alku gyakran a szűkös erőforrásokról folyik. Az alku során a legfontosabb képesség a célok egyeztetésének képessége annak érdekében, hogy minden résztvevő megkapja azt, amit akar (bár lehet, hogy ez nem azonos a tárgyalás kezdetén megfogalmazott igényükkel). Előfeltevésünk szerint a saját cél elérésének legjobb módja annak biztosítása, hogy minden résztvevő elérje a célját. A célok egyeztetésének ellentéte a manipulálás, mások kívánságának figyelmen kívül hagyása. Négy „sárkány” leselkedik a manipulátorokra: a lelkiismeret furdalás, a sértődés, a tiltakozás és a bosszú. Ha az alku során a célok egyeztetésére törekszünk, a többi résztvevő nem ellenségünkké, hanem szövetségesünkké válik. Ha az alku úgy keretezhető, hogy szövetségesek oldanak meg közös problémát, a probléma részben már megoldódott. A célegyeztetés az átfedés ezen tartományának megtalálása. Válasszuk külön a személyeket a problémáktól! Érdemes szem előtt tartani, hogy a legtöbb alkut olyan személyekkel folytatjuk, akikkel folyamatos kapcsolatot tartunk fenn, vagy akarunk fenntartani. Akár eladásról, akár fizetésről, akár szabadságról alkudozunk, ha akaratunkat a másik személy kárára visszük keresztül, vagy a másik úgy érzi, hogy félrevezettük, elveszíthetjük a jó szándékot, amely hosszú távon sokkal értékesebb, mint ennek az egy megbeszélésnek a sikere. Patthelyzetben, ha a személy nem hajlandó átgondolni egy bizonyos lépést, megkérdezhetjük: "Minek kellene ahhoz történnie, hogy ez ne legyen probléma?" vagy "Milyen körülmények között állna készen arra, hogy engedjen ebben?" Ez egy "igen - ha" keret kreatív alkalmazása, és a válasz gyakran

- 37 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai áttörheti az akadályt, ha arra kérjük az akadályt felállító személyt, hogy találja meg a kerülőutat. Állítsuk fel saját határainkat, mielőtt elkezdjük az alkut. Zavarba ejtő és önromboló saját magunkkal alkudozni, miközben valaki mással kell közben alkudnunk. Összpontosítsunk inkább az érdekekre és a szándékokra, mintsem a magatartásra. A tartós megegyezés a közösség és környezete érdekeket is szolgálja. A kölcsönösen kielégítő megoldás az érdekegyezetésen, a győztesgyőztes, nem pedig a győztes-vesztes modellen alapul. A probléma fontos tehát, nem a személyek; a szándék, nem a magatartás; a felek érdeke, és nem a pozíciója. Fontos a bizonyítási eljárás, amely független a felektől. Ha az alku a közös megoldás keresése, akkor az elvek irányítják, nem a kényszer. Az alku során bizonyos szabályokat be kell tartanunk. A másik fél javaslata után ne tegyünk azonnal ellenjavaslatot. Ekkor érdekli legkevésbé ajánlatunk. Először beszéljük meg a javaslatukat! Ha nem értünk vele egyet, először indokoljuk meg. Ha azonnal azt mondjuk, hogy nem értünk egyet, süketté tesszük a tárgyalópartnerünket a következő néhány mondatunkra. Minden jó tárgyaló sokat kérdez. Két jól tárgyaló személy gyakran a kérdések során kezd alkuba. "Már válaszoltam három kérdésére, most Ön válaszoljon néhány kérdésemre..." A kérdések időt adnak a gondolkodásra és a visszautasítás alternatívái. Sokkal jobb, ha kérdéseink eredményeképpen látja be a másik fél helyzetének gyengeségét, mintha megmondanánk nekik, hogy észrevettük a gyengeségét. A jól tárgyaló felek világosan jelzik kérdéseiket. Megkérdezik: "feltehetek egy erre vonatkozó kérdést?" Ezzel a tárgyalás résztvevőinek figyelmét a válaszra összpontosítják és megnehezítik a megkérdezett személy számára a kérdés kikerülését, ha beleegyezett a válaszadásba. Úgy tűnhet, minél inkább megindokoljuk szempontunkat, annál jobb. Az olyan kifejezések, mint az "érvek súlya" azt sugallják, hogy addig kell az érveket a mérleg tányérjába rakni, míg a mérleg a mi oldalunkra billen. A valóságban az ellenkezője igaz. Minél kevesebb érvet sorakoztatunk fel, annál jobb, mert a lánc csak olyan erős, mint a leggyengébb láncszeme. a leggyengébb érv gyengíti az erőset, és ha védekezésre kényszerülünk, ingoványos talajra jutunk. Vigyázzunk, ha azt kérdezik tőlünk: "Ez az egyetlen érve?" Ha jó az érv, mondjuk azt, hogy igen. Ne engedjünk a nyomásnak, ne mondjunk egy másik szükségképpen gyengébb érvet. Folytatása esetleg az lenne: "Ez minden?" Ha lépre megyünk, csak újabb fegyvert adunk a partner kezébe. Ha a tárgyalás a megoldás közös keresése keretében folyik, ilyen trükk nem fordul elő.

- 38 -


5. TÁRGYALÁSTECHNIKA A tárgyalás annak alapvető eszköze, hogy elérjük, amit másoktól akarunk. Kétirányú kommunikáció, aminek az a rendeltetése, hogy egyezségre jussunk másokkal azonos és eltérő érdekeinket illetően.12 A tárgyalás a kommunikációnak egy speciális fajtája, amely egyben a legpuhább érdekérvényesítési technika. Alkalmas eszköz az ellenérdekeltségű felek közötti érdekharmonizáció kidolgozására, a konfliktusok kialakulásának megelőzésére, a meglévő konfliktusok megoldására. A tárgyalás olyan kommunikációs folyamat, aminek tartalma az érdekütköztetés, melynek eredményeképpen a benne résztvevők • •

tárgyalási sikert élhetnek át, ami hatalmi érzéssel (érvényesülés, önmegvalósítás) párosul. Ez az önértékelés növekedését eredményezi. vagy tárgyalási kudarcot élhetnek át, aminek következtében a hatalomvesztés érzése és ebből adódóan az önértékelés csökkenése alakulhat ki

A tárgyalás látható vagy rejtett módon mindig része napi ügyeinknek. Az emberek az életben számos alkalommal kényszerülnek arra, hogy ügyes-bajos dolgaik elintézésekor, vagy egy csoport, szervezet, ország képviselőjeként, vagy akár saját elképzelésük megvalósítása érdekében tárgyaljanak egymással. Életünkben tehát igen gyakran tárgyalunk. Ettől némileg eltérő a különböző képviselők, delegációtagok, politikusok tárgyalása, de mindkét táborra igaz, hogy azok a sikeresebb tárgyalók, akik kellő gondot fordítanak a felkészülésre, a részletek kidolgozására. De nyilván ennél sokkal többről van szó, hiszen a hivatásos tárgyalók között is vannak sikeres és kevésbé sikeres tárgyalók.

5.1. Tárgyalási típusok Egy közkeletű felosztás szerint két egymással ellentétes tárgyalástípusról beszélhetünk: • a versengő tárgyalásról, idegen szóval kompetitív tárgyalásról, • együttműködő tárgyalásról, amit kooperatív tárgyalásnak is neveznek.

5.1.1. A versengő tárgyalás Ezt a típust két szóval úgy jellemezhetjük, hogy nyer-veszít tárgyalás. Ennek során az egyik tárgyaló fél a tárgyalás során mindent elnyer, ami a tárgyalás tétje volt, értelemszerűen a másik mindent elveszít (nyertes-vesztes pozíciók jönnek létre), illetve előfordulhat, hogy egyik fél sem elég erős vagy hatalmas ahhoz, hogy nyerjen, ahhoz viszont mindkét fél elég erős, hogy megakadályozza a másik nyerését, így 12

Roger Fisher – William Ury – Bruce Patton: A sikeres tárgyalás alapjai. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1998.

- 39 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai egyik fél sem nyer (vesztes-vesztes játszma). Az ezt a típust alkalmazók a tárgyalást harcnak, háborúnak tekintik, amelyben az ellenfelet le kell győzni (hadisarcra kell kényszeríteni). A játszmát egy nulla végösszegű játéknak tekintik, amelyben a felek csak egymástól nyerhetnek. A típus jellemzői: •

Szélsőséges kiindulási pozíciók Képtelen kezdőajánlatnak is nevezhetnénk ezt a jellemzőt, amelyet úgy kell értelmeznünk, hogy az egyik fél az elvárt ajánlattól jóval alacsonyabbal indítja a tárgyalást (pozícionálja magát). Pl. ha egy bértárgyalás esetében a munkáltató részéről elvárható ajánlat 5-6%, ám az ő induló ajánlata csak 12%, ezt joggal nevezhetjük szélsőséges kiindulási pozíciónak. Ezzel az ajánlattal jelzi, hogy milyen tárgyalásra számíthatunk, és egyben tesztel bennünket, felkészültségünket, eltökéltségünket. Másrészt ez arra is alkalmas technika, hogy minden további engedményt ehhez a kiindulási ponthoz mérhessen, ugyanis ebben a helyzetben újabb 1% már komoly eredménynek tűnhet.

•

Korlátozott felhatalmazottság A tárgyalásra nem a másik fél döntésképes vezetője jön el, hanem annak egy meghatalmazottja. Így ő gyakorlatilag közvetítő szerepet tölt be: megbízzák valamilyen ajánlat képviseletével, ha ez sikertelen, vagy olyan viszontajánlatot kap, amire előzetesen nem készítették fel, egyeztetésre vissza kell térnie megbízójához. Ez az eljárás széttördeli és lelassítja a tárgyalást, amely emiatt a kívánt mértéknél jóval hosszabb ideig eltarthat, türelmetlenné és ezáltal esetleg engedékenyebbé téve a másik felet. Tapasztalataink szerint az alacsonyabb (mikro) szintű munkaügyi kapcsolatokban (vállalati, intézményi szint) nagyon gyakran fordul elő, hogy a munkáltató és a munkavállalói érdekképviseletek közötti tárgyalásokon az első számú vezetőt a humán terület vezetője helyettesíti. Egy bértárgyalás esetén a tárgyalások lassítása azt is jelentheti, hogy a bérfejlesztés több hét késéssel valósul meg, amit a munkavállalók joggal tartanak méltánytalannak, és követelhetik szakszervezetüktől a mielőbbi megállapodást. Ez a szituáció a munkáltatónak lehetőséget nyújthat arra, hogy a dolgozókat az „akadékoskodó” szakszervezet ellen hangolja, annak a hangoztatásával, hogy ők már végrehajtották volna a bérfejlesztést (2-3%-ot), de a szakszervezet tovább követelőzik (5-6%-ot akarnak).

•

Nyomás alkalmazása A versengő tárgyalásnak ez a jellemzője többféle módon is megvalósulhat: o

o o

Nyíltan vagy burkoltan Nyílt nyomásgyakorlás például, amikor a munkáltató egyértelmű módon fenyegeti meg a tárgyalás egyik munkavállalói résztvevőjét abból a célból, hogy fogja vissza követeléseit, vagy hogy ne legyen aktív a tárgyalások során. Pl.: „Kovács kolléga, ezekkel a követelésekkel és ezzel a stílussal a dolgozók nem szoktak nálunk hosszú időt eltölteni.” Ezt lehet valamivel árnyaltabban is: „Kovács kolléga, éppen a ti részlegetek nem teljesítette a tervet, most meg idejössz bért követelni.” Burkolt nyomásgyakorlásnak tekinthetjük a felelősségáthelyezést, pl.: „Ha most 6%-os bérfejlesztést adunk, az munkahelyek elvesztését jelentheti.” Érzelemmel telített taktika alkalmazásával Ebben az esetben nem (vagy nem csak) a tartalom a fenyegető, hanem ahogy azt a metakommunikációs jelek kísérik, pl. a hallgatás lehet burkolt - 40 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai fenyegetés is egyben; a kiabálás önmagában fenyegető, és ennek mintegy előrejelzője lehet az elvörösödés vagy a megsértődés. •

Az engedmények kezelése A tárgyalás bizonyos szakaszában szükség lehet kölcsönös engedményekre a sikeres folytatás érdekében. A versengő tárgyaló nem tesz engedményeket, és ha partnere ezt megteszi, azt a gyengeség jeleként értékeli.

•

A határidőkhöz való viszony A versengő tárgyaló úgy tesz, mintha neki nem lenne a tárgyalás befejezésére vonatkozó határideje. (A határidő közeledte ugyanis „időnyomás” alá helyezheti a tárgyalót, vagyis bizonyos időpontra sikeresen be kell fejeznie a tárgyalást, akár engedményekkel is. Ha erről másik fél tudomást szerez, tudatosan használhatja ezt a helyzetet engedmények kicsikarására.) Viszont tudatosan felhasználja a másik fél határidejére vonatkozó információit.

•

A versenyhelyzet előnyeinek használata Ez a lehetőség a piac törvényeinek ismeretéből fakad: ha egy eladó árujáért több vevő versenyez, ez – adott feltételek mellett – önmagában emeli a termék árát (pl. az eladó versenyeztetheti őket a termékért, annak adja, aki többet fizet), és viszont, ha vevőként egyedül lépünk fel, ez az ár csökkentéséhez vezethet. A versenytárgyaló ezeket az ismereteket tudatosan alkalmazza és „eladóként” versenyezteti a vevőket, vevőként pedig igyekszik korlátozni a versenyt.

5.1.2. Együttműködő tárgyalás Ha az előző tárgyalási típushoz hasonlóan ezt is két szóval kívánjuk leírni, akkor ezt nyer-nyer tárgyalásnak nevezhetjük. Itt a tárgyaló felek nem egymást akarják legyőzni, hanem a (tárgyalás témájában adott) problémát kívánják közös erővel megoldani. Bár mindkét fél saját érdekeinek érvényesítésére törekszik, ezt nem egymás rovására kívánja tenni, hanem közös érdekeik megvalósításához „kívülről” kívánnak erőforrásokat bevonni. (Nem tekintik a játszmát nulla végösszegűnek, ahol csak egymástól lehet nyerni.) A bérek növelésére vonatkozó tárgyalás esetén, pl. a nyereség növelése lehet a külső erőforrás, amit a megoldásba be lehet vonni. Az együttműködő (kooperatív) tárgyalásnak azonban komoly feltételei vannak: •

Bizalmi viszony A Felek megbíznak egymásban, ami csak bizonyos fajta személyes jellegű kapcsolaton alapulhat. Fontos eleme lehet egyfajta szimpátia is, hiszen másképp tárgyalunk egy számunkra szimpatikus, mint egy visszataszító személlyel, de természetesen nem szükséges a baráti viszony, egymás tisztelete, a másik munkájának, felkészültségének becsülése, elismerése viszont igen. Ezekből fakadhat a kooperatív tárgyalás lényeges feltétele, hogy a felek megosztják egymással gondolataikat, feltárják egymás előtt szükségleteiket, valós érdekeiket. Ezzel lehetőséget teremtenek az együttműködő légkör megteremtésére.

•

Együttműködő légkör Az együttműködő tárgyalás másik feltétele az egymásrautaltság felismerése, annak tisztázása, hogy adott probléma a mi közös ügyünk, amit külön-külön - 41 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai nem vagyunk képesek jó eredménnyel megoldani. Az együttműködő légkör azt is jelenti, hogy a felek jelzik: figyelembe veszik a másik érdekeit, és számítanak arra, hogy ő is így tesz. Javaslataikon érződik, hogy építenek a másik fél érdekeire, szükségleteire, így lehetőség nyílik arra, hogy mindegyik fél helyzetének ismeretében olyan közös megoldás születhessen, amely mindannyiuk számára elfogadható és hosszú távon is kielégítő eredménnyel jár. Ehhez szükséges – a másik fél szempontjainak megismerése mellett – az empátia, az a képesség, hogy bele tudjuk élni magunkat a másik helyzetébe, átérezzük problémáit. Így a probléma megoldását is képesek egy, a miénktől eltérő nézőpontból is szemlélni. •

Ki kell zárni a versengő tárgyalás eszközeinek alkalmazását Azt gondoljuk, hogy a két tárgyalási típus jellemzőinek áttekintése után elmondhatjuk, hogy alkalmazásuk szinte alternatívái egymásnak. A versengő tárgyalást olyan egyedi esetekben javasolják alkalmazni, amikor a kapcsolatnak nincs folytatása, vagy biztosak vagyunk abban, hogy partnerünk nem jön rá, milyen eszközöket alkalmaztunk ellene (ha ugyanis rájön, vélhetően vissza akar majd vágni). Az együttműködő tárgyalás a korrekt, hosszú távú partneri kapcsolat garanciája.

5.2. A tárgyalás feltételei A tárgyalásnak három nagyon fontos feltétele van: •

Hatalom és befolyásolási képesség A két kategória között fontos különbséget tennünk: a hatalom olyan eszközök rendelkezésre állását jelenti, amelyek alkalmazásával képesek vagyunk tárgyaló partnerünkre akaratunkat rákényszeríteni. (Ilyen hatalmi eszköz a szakszervezetek számára a sztrájk.) Ebből a szempontból jóval „puhább” eszközöket jelentenek azok a lehetőségek, amelyeket partnerünk véleményének befolyásolására alkalmazhatunk. Néhányat felsorolunk ezek közül: o

A tudás, szakértelem, felkészültség Kell-e részleteznünk, mekkora befolyásolási képességet jelent a tárgyalás témájában rendelkezésünkre álló tudás, szakértelem? Nem feltétlenül szükséges, hogy a tudással mi magunk rendelkezzünk, hiszen ennek hiányában sok esetben szakértőket is igénybe vehetünk. Valójában csak akkor lehetünk tényleges tárgyaló partnerek, ha tudásunk akkora (vagy megközelítőleg akkora), mint a tárgyalásban részt vevő másik félnek. Ellenkező esetben nem tudjuk kontrollálni az általa elmondottakat, és nem leszünk képesek befolyásolni a tárgyalás eredményét.

o

Legitimitás Tárgyalási pozíciónk jelentősen javulhat, ha képesek vagyunk a másik félnek bizonyítani, hogy követelésünket törvények, szabályok, szerződések támasztják alá. Ugyanilyen célból használhatjuk azokat a szakemberek által készített kiadványokat, módszertani anyagokat, szakkönyveket, amelyek a törvények, szabályok magyarázatát szolgálják.

o

A másik fél szükségleteinek, helyzetének, lehetőségeinek ismerete A tárgyaláson feltétlen előnyt jelent a másik fél szükségleteinek,

- 42 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai helyzetének, lehetőségeinek ismerete. Ezeket az információkat felhasználva alakítjuk ki céljainkat: pl. az általunk javasolt megoldásban szerepel a másik vagy többi fél szükségleteinek kielégítése is; vagy nem követelünk olyan megoldást, amit semmiképpen nem áll módjában teljesíteni stb. •

Információ Szinte közhelyszerű, hogy az információ hatalom, mégsem gondolhatjuk, hogy ne bővíthetnénk tovább ez irányú ismereteinket. E kijelentés igazolására több utalást tettünk már, pl. a befolyásolási képesség részletezésénél, most egy tárgyalást megelőző legfontosabb feladatunk, a lehető legtöbb információ összegyűjtéséhez adunk támpontokat:

•

Idő Az időnek több vonatkozásban is fontos szerepe van a tárgyalás kimenetelét, sikerességét illetően, pl.: o

A tárgyalás határideje Ez az az időpont, amikorra a tárgyalást, valamilyen okból le kell zárni. Azért például, mert a tárgyalt jelentést bizonyos határidőre át kell adni egy felsőbb szervnek, vagy a tárgyaló partnerek maguk is állíthatnak fel határidőt egy tárgyalás mielőbbi lezárása érdekében, esetleg bizonyos „időhúzó” technikák kizárására stb. A partner határidejének ismerete taktikázásra ad lehetőséget, pl. bizonyos időhúzó taktikával (lásd a tárgyalásra való korlátozott felhatalmazottság következményeit) nyomás alá helyezhető az engedmények kikényszerítésére.

o

A felkészülésre rendelkezésre álló idő Ez a dokumentumok átadásától a tárgyalás kezdetéig rendelkezésünkre álló időszak. A felkészülésnek van egy optimális ideje, ami alatt a dokumentumok áttanulmányozhatók, feldolgozhatók, esetleg szakértővel véleményeztethetők, és a tárgyalás céljai, taktikai elemei megfogalmazhatók.

o

A tárgyalás konkrét ideje Ez két vonatkozásban lehet fontos: egyrészt, hogy a tárgyalás mely napszakban zajlik, másrészt, hogy milyen hosszú ideig tart. A napszakra vonatkozóan javasoljuk a kora délelőtti időpontot, ugyanis akkor vagyunk képesek a legjobb szellemi teljesítményre. A tárgyalás hossza nyilván a téma bonyolultságától és fontosságától függ. Gyakran fordul elő, hogy csak több menetben sikerül eredményt elérni.

5.3. Felkészülés a tárgyalásra Mint az eddigiekből kiderült, a tárgyalás alapos felkészülést igényel. Fogalmazhatnánk úgy is, hogy aki nem készül a tárgyalásra, az valójában a „vereségre” készül. Ha nem vagyunk felkészültek, nem lehetünk egyenrangú tárgyaló partnerek. Nincs módunk ellenőrizni partnerünk érveit, és befolyásolni sem tudjuk az eredményt. Érdemes a felkészülés során négy szempontra koncentrálni:

- 43 -


Tartalmi kérdések A tapasztalatok szerint felkészülésünk alatt sokkal több információt vagyunk kénytelenek feldolgozni, mint amennyire a tárgyalás során valójában szükségünk lesz. A felkészülés a tárgyaláshoz szükséges ismeretek, információk összegyűjtésével, feldolgozásával kezdődik. Ezt érdemes szakértőre bízni, azzal, hogy a rendelkezésre álló adatok alapján dolgozzanak ki olyan, az adott probléma megoldására alkalmas alternatívákat, az alternatívákon belül megoldási variációkat, kompenzációs lehetőségeket. A kompenzálás azt jelenti, hogy ha valamelyik célt nem tudjuk elérni, akkor más, számunkra kedvező megoldással igyekszünk azt pótolni. Pl. ha nagyobb jövedelem elérése a célunk, nem biztos, hogy ezt csak bérfejlesztéssel tudjuk elérni, ennek pótlása, kiváltása lehetséges a béren kívüli juttatások növelésével. Látható, hogy a felkészülési időszakban a feldolgozott információk alapján megfogalmazható célok kialakítása, rangsorolása, az egymással való kiváltás lehetőségének átgondolása történik. Tudnunk kell azonban, hogy tárgyaló partnerünknek is vannak céljai, sőt akárcsak nekünk, listája a céljairól. Nem nevezhető tárgyalásnak az a folyamat, amelyben a listák kicserélődnek, és mindkét fél a másiktól várja saját listájának teljesítését. Az, hogy csak az egyik lista teljesüljön maradéktalanul elég ritkán, de inkább sohasem lehetséges. A tárgyalás valójában a listák ütköztetése, a rajta szereplő céljaink másik féllel való elfogadtatását jelenti, úgy, hogy közben az ő céljai is teljesülhessenek. Nagyban növelheti a másik fél megállapodási hajlandóságát, ha látja, hogy javaslataink kidolgozásánál az ő céljait, szempontjait is figyelembe vettük. Érdemes csomagterveket kidolgozni, amelyben saját és a partner céljai is megfogalmazódnak. Ha a vita témája átfogó jellegű, ajánlatos kisebb, önállóan értelmezhető egységekre bontva megtárgyalni. Fontos lehet ezeknek az önálló részeknek a sorrendje, megbeszélésük logikája, rendszere.

•

Tárgyalástechnika Amikor a „tartalom” már megvan, jöhet a tárgyalás technikája. (Annak számítanak már az előző mozzanatok is, pl. megpróbálni a másik fél fejével gondolkodni, számításba venni érdekeit, szempontjait.) Innen kezdve fontos kérdés a csomag összetétele és csomagolása. Azt kell átgondolnunk, hogy milyen legyen javaslataink előterjesztésének sorrendje, ütemezése, logikája, milyen érveket, adatokat használunk fel a másik fél meggyőzésére, és ezeket hogyan építjük egymásra. Ajánlatos előre elképzelni, hogy a másik féltől milyen ellenérvek érkezhetnek, mivel védheti saját álláspontját. A felkészülésnek ebben a szakaszában megpróbáljuk modellezni a tárgyalást, végiggondolva menetét, esetleges változatait. Minél több lehetőségre készülünk előre, annál kevésbé érhet bennünket meglepetés, annál nagyobb esélyt teremtünk magunknak a sikeres megállapodásra. A tárgyalástechnika velünk szemben alkalmazott eszközeiről jó tudni, hogy csak addig működnek eredményesen, amíg fel nem ismerjük őket.

•

Felkészülés rendkívüli eseményekre A tárgyalásra való felkészülés fontos része azon gondolkodni, hogy mit teszünk olyan szituációkban, amelyekre nem sikerült előre felkészülnünk,

- 44 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai vagyis a rendkívüli helyzetekben. Ilyen helyzet lehet például, ha a másik tárgyaló fél ideiglenesen elhagyja a tárgyalóhelyiséget (pl. telefonálni megy), vagy megfenyegeti delegációnk egyik tagját, felemeli a hangját és kiabálni kezd, esetleg teljesen váratlan ajánlatot tesz stb. A felsorolt események egy részénél azt javasoljuk, hogy előre próbáljuk biztosíttatni a tárgyalás nyugalmát: kikapcsoltatni a mobiltelefonokat, elérni, hogy ne zavarják tárgyaló partnerünket, vagyis igyekezzünk kiiktatni a zavaró tényezőket. Fontos, hogy a tárgyaló delegáció vezetője védje meg a megfenyegetett kollégát, ellenkező esetben ő már nem fog bekapcsolódni a tárgyalásba. Mindenképpen meg kell kísérelni megnyugtatni a fenyegető, kiabáló tárgyaló partnert. Nem várt javaslat esetén kérjünk szünetet, ez alatt a delegáción belül egyeztessük az elhangzottakat és a választ. Ilyenkor jó, ha legalább telefonon újabb szakértőket érhetünk el, hogy konzultálni tudjunk velük is. A rendkívüli események kezelésére érdemes foglalkozni a tárgyalási delegáción belüli kommunikációval, amely alatt olyan egyértelmű jelrendszert értünk, ami csak a delegáció tagjai számára érthető, pl. előre megbeszélt jelek a hozzászólás lehetőségére, a szünetkérésre, vagy az érvelés, a hozzászólás befejezésére stb. •

A tárgyalás helyszíne, körülményei A tárgyalásra való felkészülés kapcsán érdemes a tárgyalás helyszínéről és a lebonyolítás körülményeiről is szót ejteni. A tárgyalás helyszínének megválasztása, a helyiség berendezése, a tárgyalás egyéb körülményei, pl. prezentációs lehetőség, a tárgyaló felek egyenrangúságát kell hogy biztosítsák. Ezért, ha ez lehetséges, javasolható a tárgyalás semleges helyszínen történő lebonyolítása. Itt egyébként a tárgyalóhelyiség berendezéséről és egyéb feltételeiről előre rendelkezhetünk.

A tárgyalás előkészítésének fázisában lehetőségünk van megszerezni minden olyan információt, amiről azt gondoljuk, hogy segíteni fog minket abban, hogy elérjük céljainkat. Vannak olyan információk, amikhez könnyen / könnyebben hozzájutunk (pl.: partner cégről, amit általánosságban tudni lehet; maga a téma vagy a konkurencia). De lehet olyan információra is szükségünk, amit nem vagy nehezen tudunk megszerezni (pl.: partner személye).

- 45 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai Hogy miért fontos ez? Mert ennek ismeretében könnyebben tervezhetjük saját tárgyalási stratégiánkat. Ezt megkönnyítendő, álljon itt a tárgyalópartner egyfajta tipizálása, kihangsúlyozva azt, hogy nincsenek tiszta típusok.

Domináns • lényegre törő • versengő • magabiztos

Ismerkedő • barátságos • nyitott • nyílt • érzelmi

Kompetens • óvatos • elemző • „minőségi” • „nagykönyv” szerinti

Domináns • komoly • hűséges • jó meghallgató

EMBERKÖZPONTÚ

EREDMÉNY-ORIENTÁLT

NYITOTT

ZÁRT

Általánosságban elmondható, hogy az eredményorientált partnerek esetében a racionális megközelítésnek van nagyobb jelentősége, míg azoknál, akiknél az Ember a fontos, érzelmileg is megpróbálhatunk hatást gyakorolni. Az is elmondható, hogy nyitottabb emberekkel egy – egy nézeteltérést könnyebben meg lehet beszélni, mint befelé forduló társaikkal. De bármilyen típusú a tárgyaló partner, fontos, hogy Mi határozottak, magabiztosak legyünk.

5.4. A tárgyalás folyamata Neves szakemberek azt tartják, hogy a konkrét tárgyalást megelőző néhány perces protokolláris szakasz hatással van a tárgyalások kimenetelére. Ezért tulajdonítanak jelentőséget ennek a néhány percnek. Néhány dologra következtetni tudunk egy kézfogásból, hellyel kínálásból. A megjelenés – a külső image – szintén sokat elárul rólunk. Ahhoz, hogy oldjuk a kezdeti feszültséget semleges témával lehet kezdeni – még a legkomolyabb – tárgyalást is. Fontos azonban, hogy ne legyen erőltetett ez a beszélgetés, és azt is tudnunk kell, hogy bizonyos témákról nem illik, sőt tilos beszélni (magánélet, fizetés, vallási hovatartozás stb.)

- 46 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai A tényleges tárgyalás első lépéséhez tartozik a tárgyalási cél (mint elérendő állapot, pl.: „azért ültünk le, hogy megegyezzünk abban, hogy…”) meghatározása és mindkét fél részéről történő elfogadása, ugyanis ennek mentén zajlik majd a tárgyalás. Ez nem – feltétlenül – azonos azokkal a célokkal, amelyeket a tárgyaló felek az előkészítés időszakában megfogalmaztak önmaguk számára, éppen ezért fontos, hogy kiderítsük a partnerünk elképzelését, mert ez visz minket közelebb ahhoz, hogy saját céljainkat elérjük. A tárgyalási pozíció fenntartása és megerősítése az egész tárgyalás folyamatát végigkíséri. Ennek elengedhetetlen része a tárgyaló felek kompetenciája. Itt kell szólnunk a személyes meggyőződésről, ami a hitelességet és így a partner bizalmát növeli. Partnerünk bizalmát azzal is növelhetjük, hogy a tárgyalás folyamán úgymond aktívan figyelünk rá. Ez nem jelent mást, mint hogy meghallgatjuk, reagálunk arra, amit mond, és ha valamit nem értünk, vagy többet szeretnénk megtudni, vagy akár – finoman – irányítani akarjuk, akkor jól megfogalmazott kérdéseket intézünk hozzá, mire a partner reagál. Ez egy folytonosan ismétlődő kör, ami a tárgyalás nagy részét jellemzi. A leggyakrabban előforduló hibák közé tartozik az úgynevezett „saját műsorszórás” és a faggatózás. Míg az első esetben a tárgyaló nem vesz tudomást partneréről, annak igényeiről, csak hajtogatja a saját mondanivalóját, addig a második esetben ennek az ellenkezője történik. Nem pusztán igényeket feltáró, hanem faggató kérdések hangoznak el. Nem szabad, hogy váratlanul érjen bennünket az a helyzet, amit úgy nevez a szakirodalom, hogy holtpont. Ilyenkor van jelentősége az empátiának, a kompromisszumkészségnek, az érvelésnek és a meggyőzésnek. Ha már megszületett az eredmény, vagy befejeződött a tárgyalás, fordítsunk gondot a jó hangulatú befejezésre, zárásra. Ezt akkor is tegyük meg, ha nem a mi elképzeléseink szerint zajlott a tárgyalás, vagy nem értük el a kívánt eredményt. Ez ugyanis lehetőséget biztosít a folytatásra. Ülésrend A tárgyalóhelyiségnek lehetnek olyan elrendezései, amelyek egyfajta aláfölérendeltségi viszonyt fejeznek ki: pl. az asztalok „U” vagy „T” alakú elrendezésénél létrejönnek uralmi és alárendelt pozíciók (az „U” két függőleges szárát összekötő rész közepe, a „T” vízszintes részének középpontja ilyen uralmi pozíciónak tekinthető). Ezért az „I” alakú elrendezés, vagy a „kerek-asztal” használata ajánlatos, de a mai tárgyalóhelyiségekben használatos ovális formájú asztal is megfelelő. Saját delegációnk elhelyezkedésénél figyeljünk arra, hogy a vezető középre, a többi tagtól egyforma távolságra kerüljön. Ez a tagok közötti közvetlen kommunikáció lehetősége miatt fontos. Viselkedés a tárgyaláson Az szolgálja a tárgyalás célját, ha viselkedésünkkel is azt fejezzük ki, hogy tiszteljük a másik felet, elfogadjuk őket egyenrangú partnernek, számításba vesszük szempontjaikat, érdekeiket. Ez abban is ki kell, hogy fejeződjön, hogy egyenlő időt biztosítunk számukra érveik kifejtésére.

- 47 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai A tárgyalás folyamata A tárgyalás eljárásrendje, az események egymásutánisága úgy kell, hogy működjenek, mint egy algoritmus, amely segíti a megoldást. Nézzük, milyen részegységekre bontható a tárgyalás folyamata: •

„Barátkozás” – a hivatalos tárgyalást megelőző, a gyülekezéstől a tárgyalás megnyitásáig terjedő időszak. Érdemes felhasználni a tárgyalás jó hangulatának megalapozására, a kellemes tárgyalási miliő megteremtésére. Egy jó hangulatú tárgyalás során nehezebb a „nem” kimondása, és viszont, ez sokkal könnyebb feszült hangulat esetén..

•

„Felvezetés” – gyakorlatilag a tárgyalás bevezetője, a „hivatalos” megnyitótól a vitáig terjedő időszak. Általában a vendéglátó tárgyalási delegáció vezetője, megelégelve a barátkozást, nyitja meg a tárgyalás hivatalos részét: ismertetve a megoldandó problémát, motiválva a jelenlévőket a megoldással elérhető előnyökkel. Ilyenkor, ha már szónál van, elmondja a delegációjuk által javasolt megoldási lehetőségeket. Ezt követően átadja a szót a másik félnek, megoldási javaslata ismertetése céljából. Ezek után kerülhet sor a kérdésekre, amelynek célja a másik fél álláspontjának, illetve az álláspont kialakítását megelőző érdekek, szükségletek pontos felderítése. Ez azért különösen fontos , hogy ne fordulhasson elő az a kínos helyzet, hogy nem a valódi álláspontjával vitatkozunk, hanem amit mi annak vélünk. (Ez egyébként a leggyakoribb konfliktusforrás.)

•

„Vita” – a bevezetőt, az érdekek, szükségletek tisztázását követő tárgyalási szakasz, amelynek célja közös álláspont kialakítása a másik féllel, végső soron közös megállapodásra jutás a tárgyalás témájának megoldásában. A megállapodás érdekében jó hatást kelt, ha a konkrét vitát megelőzően elvekben próbálunk megállapodni. Ezek az elvek a megállapodás lehetőségének közösen elfogadott alapjait rögzítik. A vita során az érvek, adatok, tapasztalatok felhasználása mellett nagy szerepet kap a kommunikációs készség. A másik fél kommunikációjának és metakommunikációjának értése, saját gondolataink, érveink pontos megfogalmazása.

•

„Vita lezárása” – a vita befejezésétől a tárgyalás (vagy csak adott napirend) lezárásáig tartó időintervallum. Ha a vita során nem merülnek fel új érvek, új szempontok, érdemes lezárni a tárgyalást, és összegezni az eredményt. Foglaljuk össze, mely kérdésekben volt egyetértés, ezeket az ügyeket zárjuk le, mint amelyekben megállapodtunk. Amennyiben ez szükséges és lehetséges, gondoskodjunk a megállapodás végrehajtásáról: állapítsuk meg a határidőt, nevezzünk meg felelősöket. Térjünk ki azokra a kérdésekre, amelyekben közeledtek az álláspontok, illetve amelyekben teljesen megmerevedett a vita, és állapodjunk meg a folytatásuk módjáról, idejéről.

Tárgyalásvezetés A tárgyalás folyamatában sok esetben spontán kiválasztódik a tárgyalásvezető személye. Ez a szerep általában azé a résztvevőé lesz, aki adott kérdéshez és a megoldáshoz a legjobban ért, valamint képes a többieket is elvezetni ehhez. Ez a szerep a tárgyalás elején automatikusan a „vendéglátó” delegáció szóvivőjére hárul,

- 48 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai de nem biztos, hogy valóban ő is marad az végig. Nem az a tárgyalás vezetője, aki legtöbbet beszél, hanem az, aki eléri, hogy arról és úgy szóljon a tárgyalás, hogy a mindkét felet kielégítő eredményt elérjék. A tárgyalás irányítója a vitavezetésnél részletezett eszközöket használhatja feladata teljesítése érdekében. Néhány javaslat a „tárgyalásvezető” számára: • A vitavezetésnél részletezett tartalmi ügyeken túl, figyeljen a vita stílusára, hangnemére. Ne hagyja, hogy egy racionális tárgyalás érzelmi alapúvá változzon, érzelmekkel ugyanis elég nehéz racionális érveket szembeállítani. • A tárgyalás alatt kerülje a dominanciát, biztosítsa a másik fél részvételét, hagyja, hogy zavartalanul kifejtse érveit, vegye figyelembe szükségleteit, építsen az érdekeire, ismerje el szempontjait. • Egyéb taktikai javaslatok: o „Add a partner szájába” a jó megoldást! o Ossz a tárgyaló partneredre jó szerepeket! o Nehéz szituációkban utalj korábbi közös pozitív élményekre, hogy partnered elégedetten tudjon távozni a tárgyalásról! o Figyelj a résztvevők terhelhetőségére, fáradtságukra, javasolj szünetet! A tárgyalásvezetésre szükség esetén felkérhetünk olyan személyt vagy személyeket, akikben a tárgyaló felek mindegyike megbízik. Nehéz tárgyalás vagy már korábban megszakadt kommunikáció esetén a közvetítőkre, tárgyalásvezetőkre fontos szerep jut a tárgyalás kimenetelének sikerében, illetve a kommunikáció újraindulásában. Befejezésül néhány praktikus tanács megfogadását javasoljuk: • Minden tárgyalásról készüljön jegyzőkönyv vagy emlékeztető, ezzel elkerülhetők a viták arról, hogy az előzőekben miben is állapodtunk meg. • Vigyük magunkkal azokat a segédeszközöket, amelyek javíthatják tárgyalási pozíciónkat, pl. jogszabályokat, kimutatásokat, elemzéseket. • A tárgyalás egész menetén jegyzeteljünk, így figyelmünket is képesek vagyunk koncentrálni, és minden fontos részletet rögzíthetünk. Sok tárgyalási szakértő állítja, hogy a szakmája egyfajta „művészet”, amire születni kell. Ha nem születtünk művészeknek, legalább a tárgyalásunk tudatosságán javítsunk felkészüléssel és gyakorlással.

- 49 -


6. VÁLSÁG, VÁLSÁGKEZELÉS, VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ A válság „nehéz, veszélyes helyzetet és olyan időszakot fejez ki, amelyben viszonylag gyorsan, határozottan és fordulatot elérő szándékkal dönteni kell.”13 Egy másik – szintén hazai – megfogalmazás szerint a válság „az egyén, egy csoport, vagy a társadalom életében megnyilvánuló súlyos zavar, nehéz helyzet, melynek kimenetele jó is, rossz is lehet.”14 De hogy egy külföldi példát is hozzunk: „a válság olyan előre nem tervezett esemény, ami közvetlenül, vagy potenciálisan fenyegeti szervezetünk jó hírét, a környezetet, az alkalmazottak vagy a környezetünkben élő emberek egészségét, biztonságát, vagy jólétét.”15 A válságban az események felgyorsulnak és összegeződnek, mellyel párhuzamosan az emberek reagálása kiterjed és felerősödik. A (jó) válságkommunikáció az a folyamat, amikor egy szervezet • egy számára hátrányos, súlyos, sokszor váratlan helyzetben, • tudatosan és előre megtervezetten, • a ténylegesen bekövetkezett állapotnak megfelelően (tényszerűen), • a korábbi eredményekre építve, • kommunikációs kapcsolatrendszerét a leghatékonyabban működtetve, • a célközönség elvárásait és érdekeit is figyelembe véve, a vállalat adott céljának (a válság elhárításának) elérésére, és a következmények pozitív befolyásolására törekszik. Az adott szervezet valamilyen mértékben felkészülhet a válságra, a válsággal érintettek azonban jóval kevésbé képesek erre. A válságkommunikáció lényege éppen abban rejlik, hogy az érintetteknél a konkrét válságra való felkészítés nélkül kell elérni a dolog megértését.16

6.1. A válság kialakulásának folyamata A bekövetkező válságok súlyuk szerint nyilvánvalóan különbözőek, mely különbségek az okozott hatásokat és a válságkezelés nehézségeit is különbözővé teszi. Az egyensúlyhiányos helyzet legegyszerűbb változata az, amikor egy szervezet olyan problémával küzd, aminek megoldása túlmutat az egyszerű ügykezelésen, és aminek már önálló hírértéke van, de a következmények még nem súlyosak. Ilyenkor a válságkezelés és kommunikáció lényegi eleme, hogy ne értékeljük le a kérdést és időben valódi, a válság továbbfejlődését kizáró megoldásokat keressünk.

13

Fekete Ferenc – Sándor Imre: Válságkezelés és Kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, 1997. 14 Dr. Barlai Róbert és Kővágó György: Válság – (katasztrófa) kommunikáció, Petit Real Könyvkiadó Budapest, 1996. 15 Kathleen Fearn – Banks: Crisiscommunications, a casebook approach Lawrence Erlbaum Associetes Publishers, Mahwah, New Jersey 1996. 16 Zsebők Lajos: Válságkommunikáció a víziközmű szolgáltatásban. Az MHT XX. Vándorgyűlésén elhangzott előadás

- 50 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai A következő „lépcső” a szervezet működésében fellépő olyan zavar, ami már közvetlenül vagy közvetve az egész tevékenység megítélését befolyásolja, és a közvélemény ennek alapján általánosítva minősít. A zavarnál kommunikációs szempontból még fennáll a visszafordíthatóság lehetősége, de már közvetlen a veszély, hogy tényleges válsággá fejlődik. A harmadik „lépcső” az előbbiekben már részletezett válsághelyzet lehet, aminek kezelése felkészültség nélkül aligha lehet sikeres. A válsághelyzet egy közbenső stádium is lehet, de előfordul, hogy önmagában rögtön és váratlanul magával a válsággal találkozunk. A válság tetőpontja után, mint fordulópont után a válság csillapodása és az okozott mindennemű kár helyreállítása következhet. De a krízis nem minden esetben jelenti a „jó” fordulópontot. Adott körülmények között és rossz válságkezelés esetén a krízis katasztrófahelyzetbe csap át, amikor a következmények már rendkívül súlyosak és a szervezet valamint környezete nagymértékben és hosszútávon sérül. Elvileg feltételezhetjük, hogy léteznek olyan válságok, melyek következményei csupán a szervezeten belül hatnak. Ezeket azonban inkább csak működési hibának, hiányosságnak kell minősítenünk, mert a válság éppen attól valódi válság, hogy nyilvánossági vonatkozásai is lesznek, akár akarjuk, akár nem. A valódi válsággal tehát együtt jár a nyilvánosságra-kerülés, és ez kényszeríti ki, hogy ne csak a válság tulajdonképpeni kezelésével foglalkozzunk, hanem a válságkommunikációval is. Sőt a tapasztalatok azt mutatják, a válság elhárításánál sokszor a dolog kommunikációs kezelése a nehezebben megoldható feladat.

6.2. Felkészülés a válságra, válságkezelési tervek készítése

6.2.1. A szervezet felkészítése a válságra A szervezet felkészültségének, képességének fontos része – a válságok elhárításához szükséges tudáson, struktúrán, működési kérdéseken, technikai felszereltségen kívül – a külső és belső pr állapota és az ezek által elért eredmények. A legjobb válságkezelési terv mellett sem fog a szervezet megfelelő eredményt elérni, ha nincsenek meg a nyilvánossági kapcsolatai, ha nem adott korábban működéséről információkat, ha nem alakult ki a környezetében pozitív elemeket is tartalmazó attitűd. Ugyanígy teljességgel lehetetlen elképzelni, hogy a belső kommunikációs kapcsolatok a válság beálltával egyszerre megjavulnak. És bár igaz, hogy a válságkezelés a szervezeten belül sem a szokványos információátadási megoldásokat alkalmazza, ennek támaszkodnia és illeszkednie kell a már kialakított és működő gyakorlathoz.

6.2.2. A válságstáb Mivel a válságok nem a napi vezetési technikákkal menedzselendők, a lehetséges válsághelyzetekhez illeszkedően előre ki kell jelölni a válságstábokat. Ezek létszáma nem lehet túl nagy (legfeljebb 8-10 fő), mert ez az operativitás rovására menne. A válságstáb vezetőjének nem feltétlenül szerencsés az első számú vezetőt választani, - 51 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai bár ez a gyakorlatban ritkán kerülhető el. Az első számú vezető dolga a szervezet működésének fenntartása és válsághelyzethez illesztése. A válságstábban a határozott irányításra képes vezető mellett az érintett terület irányítói vegyenek részt. A pr kérdésekkel foglalkozó munkatársnak és a szóvivőnek – ha van ilyen – mindig jelen kell lenni a megbeszéléseken. Ha szükséges, külön szakértőket is be kell vonni, de ők nem kell, hogy állandó tagjai legyenek a válságstábnak. A szervezeti „vakság” elkerülése miatt, azonban kifejezetten jót tesz a külső szakértők bevonása.

6.2.3. A válságkezelési tervek A válságkezelési tervek elkészítése fáradtságos munka, és valószínű, hogy nem fog a terv pontosan illeszkedni a bekövetkezett válsághelyzetek mindegyikéhez, mégis a felkészülésnek ez az egyetlen módja. Ha van válságtervünk, van mihez nyúlnunk és az esetleges korrekciót, a helyzethez igazítást sokkal könnyebb elvégeznünk, mint az adott helyzetben kapkodnunk. A válságterveket külön-külön célszerű elkészíteni valamennyi válsághelyzetre és valamennyinek meg kell jelenítenie17 • • • • • • •

a válság által veszélyeztetett területet, folyamatot a cégen kívül, a válság által érintett egységeket, folyamatokat a szervezeten belül, a kockázat-meghatározásokat, a lehetséges következményeket, a lehetséges kiváltó okokat, a válság megelőzése érdekében kitűzendő célokat és feladatokat, a válság kezelése érdekében elérendő célokat és feladatokat, a válság utáni helyzetben kitűzendő célokat és feladatokat.

6.3. A válság, a válságkezelés és a válságkommunikáció viszonya

6.3.1. Az összhang kérdése A válságkezelés és a válságkommunikáció két szorosan összetartozó dolog, és egyik sem helyettesítheti a másikat! A kettő együtt jelenti a szervezet „viselkedését” az adott helyzetben, de ne gondoljuk, hogy csupán erre támaszkodnak az érintettek ítéletei. A válsággal érintettek a válsággal kapcsolatosan három forrásból szereznek információkat, illetve három dolgot érzékelnek: magát az adott válsághelyzetet összes következményével, a válságkommunikációval eljuttatott üzeneteket, és a más forrásból származó „híreket”, véleményeket. Nagyon fontos célnak kell tekintenünk azt, hogy a válsághelyzetben a válsággal érintettek tapasztalásai összhangban legyenek a válságkommunikáció során elhangzottakkal. Ez nem csak azért lényeges, hogy a válság közvetlen káros hatásait csökkentsük, hanem azért is, hogy megelőzzük vagy semlegesítsük a más forrásból – a szomszédtól, a tömegtájékoztatási eszközöktől stb. – származó (rém)híreket.

17

Rácz Gábor: Nagyvállalati krízislehetőségek és válságkezelési stratégiák a magyar dohányiparban című doktori értekezése. BKE Budapest, 1996.

- 52 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 6.3.2. A válsággal érintettség és a kommunikációval érintettség viszonya A válság mindig adott embercsoportokat, adott területet érint. A válság azonban legtöbb esetben csak a szervezet számára jelent válságot, az érintetteknek lehet, hogy csak bosszúságot. Ha a dolog az érintettek között is válságként érvényesül, akkor már nagyon nagy a baj, és már nem is válságról hanem katasztrófáról beszélhetünk. A válságkommunikációnak két fontos jellemzője, hogy nem fedi le pontosan a válsággal érintettek körét (nem mindenkihez jutnak el az üzenetek), másrészt jóval túlterjed az érintettek körén, vagyis sokkal többen tudnak egy válságos helyzetről, mint ahányan érintettek. A szervezet feladata ennek megfelelően kettős: • •

elérni, hogy lehetőleg minden érintett részese legyen a mi válságkommunikációnknak, és ezzel együtt amennyire lehet megakadályozni, hogy a kommunikáció felesleges területeken működjön.

6.3.3. A szinkronkülönbség kérdései A válsághelyzetek során kétféle valóság létezik. Az első, primer valóság, az a kép ami a szervezetben él, míg a szekunder valóság a tényleges helyzet környezet általi érzékeléséből és a válságkommunikáció során küldött üzenetek részbeni átvételéből, illetve az egyéb forrásokból származó információk alapján áll össze. Ennek a szekunder valóságnak fontos jellemzője, hogy felnagyítja a történéseket és veszélyeket, valamint időbeli szinkronkülönbséggel jelenik meg és ér véget. A primer és a szekunder valóság között helyezkedik el az a kritikus mező, melyet a válságkommunikációval a lehető legszűkebbre kell csökkentenünk. Valójában ez a válságkommunikáció értelme és legfontosabb célja.

6.3.4. Az időbeliség kérdése Az előbbiek alapján érzékelhető, hogy az időnek rendkívüli a jelentősége. Ha a szervezet nem lép gyorsan a válságkezelésben és a válságkommunikációban, felnagyított rémhírek keletkeznek, melyek cáfolataival sokszor az ellenkező hatást érhetjük el. Ha nem a mi üzenetünk hangzik el először, mások fognak a tapasztalható válságjelenségekre magyarázatokat találni, melyek szakszerűtlenek, nagy valószínűséggel túlzóak lesznek. Ezért mindenképpen nekünk kell meghatároznunk az első információkat.

6.4. A célcsoportok körülhatárolása és szegmentálása A kríziskommunikáció során a teljes körű gyors nyilvánosságra hozatal mellett igen lényeges, hogy időben vonjuk be a lehetséges belső és külső megnyilatkozókat, és találjuk meg a kulcsfontosságú véleményformáló csoportokat. Az időbeliséget figyelembe véve ez azt jelenti, hogy az első tájékozódást követően egyeztetni szükséges, illetve át kell adni a megfogalmazott információkat a belső és külső körben azoknak, akik biztos, hogy meg fognak nyilatkozni és azoknak is, akiket kérdésekkel megkereshetnek. Őket akár olyan pre-célcsoportoknak tekinthetjük, akiknek elsődleges elérése különös jelentősséggel bír. Valójában csak ezt kellene - 53 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai követnie a kifelé szóló üzeneteknek, melyek az elsődleges és másodlagos célcsoportoknak szólnak. Sajnos egy hirtelen bekövetkező válságban erre sokszor nincs idő – főleg, ha (nagyon helyesen) elsőnek akar megnyilvánulni a szervezet –, és összecsúszik a tájékozódás a külső és belső egyeztetéssel, a belső információadás az elsődleges és másodlagos célcsoportok tájékoztatásával.

6.5. Az érintettek viselkedése válsághelyzetben, a közvélemény kialakulása

6.5.1. Közelítés a tömeglélektan felől A válsághelyzet, mivel sokakat érint, akár elképzelhető valamiféle tömegjelenségnek is. A tömegre jellemző, hogy az egyenkénti én-tudat helyett a kollektív tudat működik, az egyéni szabadság helyett az alárendelődés a jellemző és az értelem helyére az érzelem lép. Ugyanakkor a tömeg jellemzője az együttlét, az ennek következtében fellépő kölcsönös befolyásolás és a vezér szerepének különös fontossága. A STRATOSZ által képviselt szervezetek által érintettekre ez nem teljesen igaz, mert az ő sokaságuk nem tekinthető az általában értelmezett tömegnek. Talán olyan „szeparált tömegként” foghatjuk fel ezt a kört, ahol az együttlétet, a kölcsönös befolyásolást és a vezér szerepét a média veszi át. Tehát ha az érintettek viselkedése és a tömeglélektan között párhuzamot vonunk, akkor arra a következtetésre juthatunk, hogy a szervezet válsághelyzetére adott viselkedési válaszokban is igaz az érzelmi reakciók dominanciája és igaz a köz véleményéhez való igazodás, alárendelődés.

6.5.2. Közelítés az egyén viselkedése felől Ha a viselkedésmagyarázatot az egyén felől közelítjük, azt látjuk, hogy az emberek válsághelyzetben (de problémás helyzetekben is) egyrészt arra törekszenek, hogy a problémát felszámolják, másrészt a negatív pszichikai hatásokat akarják minimalizálni. Nagyjából háromféle magatartásforma képzelhető el ilyen helyzetekben18 • • •

Az első a tűrés, amikor a probléma felszámolása érdekében nem teszünk semmit, tehát „megspóroljuk” a cselekvést (annak reményében, hogy így is túl leszünk rajta). Ennek az az ára, hogy a pszichikai nyomás erősödhet. A második a valóban cselekvő magatartás, amikor megpróbáljuk uralni a helyzetet és ezzel a pszichikai hatásokat is kezeljük. A harmadik a beletörődés, ami egy olyan passzív magatartásforma, amit akkor követünk, ha úgy érezzük, fölösleges bármit is tennünk.

Láthatjuk, akár a tömeglélektan felől közelítünk, akár egyéni viselkedésmagyarázatokba bonyolódunk, a válságkommunikáció az érzelmi és a tudati mezőben mozog, ahol az érzelmeknek meghatározó a szerepe

18

Jean-Piere Pauchard: A lakosság magatartása katasztrófahelyzetben. Allgemeine Schweizerische Militärzeitschrift 1988. 7-8. szám

- 54 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai 6.3.3. A szervezet felől nézve Ha a válságkommunikációt folytató szervezet munkája felől közelítünk, akkor a következőket állapíthatjuk meg: • •

•

Azok az érintettek, akik rendelkeznek a mérlegelés képességével, a válságkommunikáció során eljuttatott üzenetek minősége alapján foglalnak állást, tehát az ő szempontjukból a válságkommunikáció a meghatározó. Azok az érintettek, akik nem rendelkeznek a válságot illetően a mérlegelés teljes képességével, de a tevékenységünkről van ismeretük és véleményük, a beállítódásuk, az attitűdjük alapján fognak viszonyulni a dologhoz. Őket akkor nyerheti meg a szervezet, ha a válságkommunikációt az előzetes és eredményes pr-munkájára tudja építeni. A mérlegelés szempontjából harmadik körnek csak az számít, hogy „ki mondja, hogyan mondja, és vajon miért mondhatja”. Tehát az eredmény itt a sajtótól és a sajtómunka eredményességétől függ.

6.6. A válságkommunikációval elérendő célok

6.6.1. A célok hierarchiája Láthatjuk, hogy a válságkommunikáció során az érzelmeknek, az attitűdöknek (a beállítódásoknak) és a sajtónak meghatározó a szerepe. Mégis ilyen körülmények között is arra kell törekednünk, hogy tudati befolyásolással (a megértést megcélozva) értelmi és érzelmi változásokat érjünk el. Ha a kommunikációs célok hierarchiáját tekintjük, kiegyensúlyozott kétirányú kommunikáció nem valósulhat meg, sőt a kétirányúság gyengébbik változata is csak ritkán teljesülhet, ezért a második szint – a megértés elérése – az, amit teljesíteni kell19. Jó esetben feljuthatunk a harmadik szintre is, amikor az elfogadást is elérjük.

6.6.2. A hitelesség kérdése Válságkommunikációs céljait – az egyéb feltételek teljesítése mellett – akkor éri el a szervezet, ha a kommunikációs csatornákon közvetíteni tudja és nyilvánvalóan látszik, hogy: • • •

van meghatározott, elérhető célja a válság megoldását illetően, megvan a szervezetben az elhatározott szándék e cél elérésére, és rendelkezik a szervezet azzal a tudással és feltételrendszerrel, amivel szándékait a cél elérése érdekében valóra válthatja.

Még egyszer hangsúlyozni szükséges, hogy nem elegendő fentiek megléte, láttatni is kell ezeket. A jó kommunikációs eredmény elérése azonban a hitelesség nélkül nem lehetséges, ezért 20

19 20

Dr. Németh Márta: A public relations elmélete. Külkereskedelmi Főiskola Budapest, 1998 Eliot Aronson: A társas lény. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1994.

- 55 -


• • •

Hitelesnek kell lennie a szervezetnek és magának a válságkommunikációnak (és annak is kell látszania), melynek elérésében segít, ha nem akar a szervezet közvetlenül és erőlködve direkt meggyőzést elérni, nem akarja az álláspontját ráerőltetni a befogadókra. A hitelességet kifejezetten erősíti, ha a szervezet közvetíti azokat a dolgokat is, amelyek a szervezet érdekei ellen hatnak, de valós részei a kialakult válsághelyzetnek. Az érintettek feltétlenül hitelesnek fogadják el a független, szakértői megnyilvánulásokat, ezért nagyon jó, ha a válságkommunikációban ilyen független szakértőket is meg tud szólaltatni a szervezet. A szervezet kommunikátorának szimpatikusnak kell lennie, és mindenképpen így kell viselkednie.

6.7. A válságkezelés és a média A média, a sajtó szerepét a válságkommunikációban nem lehet túlértékelni. Majdnem arról van szó, hogy az érintettek nagy többsége számára azok az események történnek meg, és úgy történnek meg, ahogyan a média közvetíti.

6.7.1. Csatorna és eszközválasztások Az általános pr-tevékenység során jórészt a szervezet választja meg a csatornákat. Ő dönti el, hogy melyik újságnak, televíziónak, rádiónak küldi el a közleményt, melyikben hirdet stb. A válságkommunikációban részben megfordul a helyzet, a sajtó fogja a szervezetet keresni. Ez azért nem jelenti azt, hogy nem kell törekednie a számára legkedvezőbb csatornák megválasztására, (saját kezdeményezésű használatára), különösen, ha figyelembe vesszük a válsággal érintettség és a kommunikációval való lefedettség viszonyát. A tömegkommunikációs csatornaválasztásoknál – az adott helyi lehetőségek határain belül – figyelemmel kell lennünk arra, hogy a közvélemény 60 %-a tévéhíradóból, 44%-a nyomtatott sajtóból, 31%-a rádiós hírekből, 16%-a egyéb csatornák útján értesül elsősorban (természetesen átfedésekkel) az eseményekről.21 Ha ehhez hozzátesszük, hogy az emberek a hallás útján szerzett információknak átlagosan 20 %- át fogják fel és jegyzik meg, annak amit látnak (olvasnak) 30 %- os , amit látás és hallás után kaptak 50 %- os, amit meg is beszéltek 70 %- os a hatásfoka, akkor a szervezet az igények oldaláról tudhatja, hogy hova forduljon. Ezek mellett azonban hiba, ha a szervezet figyelmen kívül hagyja azokat a lehetőségeket, amelyeket ő maga teremthet meg.

6.7.2. A sajtó (a média) magatartása a válsághelyzetben ”Mivel a lehető legnagyobb számú közönséghez akarnak eljutni, a médiumok valamiféle mítikus, modális ponthoz szólnak, amely körül a legnagyobb számú ember csoportosul”22. Ez már önmagában megszabja a sajtó magatartását, amikor témát választ, és amikor eldönti, hogyan járja körbe az adott témát. A válságos helyzetek 21 22

Kővágó György: Válság és katasztrófa kommunikáció W. L. Rivers– C. Mathews: Médiaetika. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1993.

- 56 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai mindig közérdeklődésre fognak számot tartani, a médiumoknak pedig elemi érdeke, hogy e közérdeklődést kiszolgálják. Jól érzékelteti ezt a helyzetet Bodor Pál „A katasztrófahírek, a látványos halál, a szórakoztató bűnök és a rendkívüli furcsaságok tudósításai persze megjelennek. A politikai, katonai és gazdasági protokoll csúcshírei és pikáns szenzációi hasonlóképpen. Ám mérget vehetünk rá – például az utóbbi kategóriát tekintve -, hogy a közlemények jelentős része inkább elfödi, mint felfedi a történelmileg fontos eseményeket.”23 Az újságírót, a riportert tehát mindig az érdekli a legjobban, ami a szervezet számára rossz esemény, de az olvasók, nézők számára érdekes. Ez nem lehet gond önmagában – gondolhatnánk –, ha a tudósítás tárgyilagos. Egyes vélemények szerint „mindegy, hogy egy újságíró mennyire képes megközelíteni a tárgyilagosságot, a tárgyilagosság – illúzió”24, még akkor is, ha az újságíró minden tőle telhetőt megtesz elérésére. De tudjuk, nem mindegyik, és nem mindig tesz meg mindent. Ha pedig már megjelent az adott válsághelyzetről az indokoltnál kedvezőtlenebb kép, a szervezet érdemben alig tehet valamit

6.8. Nyilvános szereplők a válsághelyzetben

6.8.1. Ki nyilatkozzon? A szereplőket részben maga a szervezet választja ki, de tudjuk, hogy riporteri közreműködés kapcsán a szervezet bármelyik dolgozója ilyenné válhat. Ha a szervezet választ, kijelölheti a legfelkészültebbek és legalkalmasabbak közül a szóvivőt, de akkor következetesen őt kell nyilatkoztatni. Ha nincs szóvivő, akkor sem feltétlenül az első számú vezetőt kell szerepeltetni. Ez szükség esetén megadja a lehetőséget a korrekcióra (az első ember korrigálhat). Mivel a szervezeten belül jóformán mindenki nyilvános szereplővé válhat, az alapinformációkkal és a megfelelő információs források ismeretével – és az udvariassági szabályok betartásának képességével – mindenkinek rendelkeznie kell. A megfelelő információk belső átadásának írásban kell történnie, amelynek egyik nagyon jól használható eszköze lehet a szervezet belső számítógépes hálózata.

6.8.2. Néhány jó tanács válsághelyzetben nyilatkozatot adóknak Az Egyesült Államokban 1996-ban megjelent kríziskommunikációs kézikönyv jól hasznosítható magatartási szabályokat sorol fel:25 • • • •

Hallgasd végig a kérdést, mielőtt válaszolsz! Használd a mindennapi nyelvet, kerüld a szakzsargont! Figyelj viselkedésedre, mutasd, hogy nyugodt vagy! Légy előzékeny, fogékony, közvetlen, nyitott, kedves és igazságos – ha szükséges sajnálkozó és aggódó. Ha kell, védekezz! Értsd meg a riporter foglalkozását és helyzetét.

23

Bodor Pál: Hierarchikus játék Médiakönyv. ENAMIKÉ, 1998. W. L. Rivers– C. Mathews: Médiaetika. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1993. 25 Kathleen Fearn – Banks: Crisis communication. A casebook approach. Lawrence Erlbaum Associates Publishers, Machwah, New Jersey 1996. 24

- 57 -

A munkáltató sztrájkkal kapcsolatos kommunikációs feladatai • • • • • • • • • • • • •

Próbálj úgy bánni a riporterrel, mint aki partnered, vagy szövetségesed. Az igazságot mondd, a teljes igazságot! Nézz a riporter szemébe, ha válaszolsz. Ha tudod a nevét, azon szólítsd! Használd a válságkommunikációs tervet! Tájékoztasd az alkalmazottakat a válság részleteiről, lehet, hogy a média nem keresi a hivatalos megnyilatkozót! Ne légy gyáva! Ha aggódsz, vagy sajnálkozol, ne gondold, hogy remegned kell megalázkodásodban! Ne találgass! Vagy tudod a dolgot, vagy nem! Ne félj túlságosan, ha nem tudsz pontosan idézni (hacsak az nem jelent meg már írásban)! Ne legyen kedvenc médiumod! Állandóan egy újságot vagy televíziót kedvelni rossz üzlet. Ez később visszaüthet! Ne szakítsd meg a hirdetést, csak azért mert a riporter nem közreműködő! A hirdetés célja egyébként nem az újság megsegítése. Ne ragaszkodj egy történethez, ha az már megváltozott, de légy következetes! A média megérti, ha a dolgok változnak. Ne ess abba a hibába, hogy megjósolod a jövőt! Ne viselj napszemüveget és ne rágj rágógumit!

6.9. A válságkommunikációs terv

6.9.1. A terv elkészítésének szempontjai A válságkommunikációra a szervezetnek készülnie kell, aminek eszköze, hogy a különböző válságtípusokra lehetőleg külön-külön készítse el a válságkommunikációs terveket. E tervek azok, amelyek vezérfonalul szolgálnak mindazon megfontolások érvényre juttatásában, amit az eddigiekben részleteztünk. Ezeknek a terveknek szükségképpen nem kell nagymértékben különbözniük egymástól, de odáig minden szolgáltatónak el kellene jutnia, hogy legalább készüljön egy, a szolgáltatási tevékenységgel kapcsolatos válsághelyzeteket átfogó kommunikációs terv. A válságkommunikációs tervnek a következő kérdésekre kell tudnia pontos megoldásokat adni: • • • • • • • • •

Mikor kell, hogy életbe lépjen? Melyek a kommunikációs célok? Kikből áll a válságstáb, ki a vezetője, ki a szóvivő? Melyek a külön kezelendő célcsoportok? Mi a megfogalmazott üzenetek tartalma? Melyek a kommunikáció lépései? Melyek az igénybe vehető nyilvánossági csatornák? (címjegyzék!) Ki, miről tájékoztat, nyilatkozik? Milyen egyeztetési folyamatokat, külső kapcsolatokat kell figyelembe venni? (címjegyzék!)

- 58 -


6.9.2. Kérdések, amelyekre fel kell készülni A válságkommunikációra való közvetlen felkészülés során a szervezetnek ismernie kell azokat a kérdéseket – és a reájuk adandó jó válaszokat –, amelyek bizonyosan fel fognak merülni. Ezek azok a kérdések, amelyeket mindig megkérdeznek, és amelyekre mindig válaszolni kell: • • • • • • • • • • •

Mi történt? Kiket és mennyiben érint? Mi a kiváltó ok? Ki, vagy mi a felelős? Mit tesz a szervezet a válság gyors elhárításának érdekében? Mit tesz a szervezet, hogy a kiváltó okokat is megszüntesse? Van-e, lehet-e még nagyobb, mögöttes probléma? Tudja-e a szervezet a folyamatokat ellenőrizni? Mennyi ideig tart a folyamat? Voltak-e figyelmeztető jelek? Kárigénnyel kihez fordulhatnak a válsággal érintettek, ezeket elismeri-e a szervezet és milyen mértékben?

- 59 -


7. FELKÉSZÜLÉS A MUNKÁLTATÓ SZTRÁJKKAL KAPCSOLATOS FELADATAINAK ELLÁTÁSÁRA Az előző fejezetekben egyrészt részletesen bemutattuk a kommunikáció folyamatát, funkcióit, a szervezeti kommunikáció fő területeit, másrészt áttekintettük a szervezeti történések olyan területeit, amelyek – akár előzményként, akár a folyamat elemeként – összefüggésben vannak a munkahelyi sztrájkkal. Ezek a területek a konfliktusok, a tárgyalások és a válságok. Az minden bizonnyal egyértelműen kiolvasható a tanulmányból, hogy ezek a területek, hogyan befolyásolják (növelik vagy csökkentik) a sztrájk kialakulását, lefolyását és következményeit. Mindezek után jogosan merül fel a kérdés: „Kellő felkészülésnek tekinthető-e munkáltató sztrájkkal kapcsolatos feladatainak ellátására, ha jelen tanulmánnyal megismerteti valamennyi – a sztrájk szempontjából – kulcspozícióban lévő munkatársát?” A megalapozott válasz csak nem leges lehet, hiszen egy ilyen tanulmány csak ismereteket gyűjthet össze, feladatokat fogalmazhat meg. Arra azonban nem alkalmas, hogy az ezen ismeretek gyakorlati alkalmazásához szükséges készségeket fejlessze. A tényleges felkészültséghez tehát – a releváns ismeretek túl – szükség van az érintett személyek olyan készségfejlesztő tréningeken történő részvételére, amelyeknek célja és feladata a kommunikációs, a konfliktuskezelő és a tárgyalási készség fejlesztése. Ilyen tréningek – kisebb-nagyobb mértékben eltérő tartalommal, különböző minőségi színvonalon – számos tréningcég kínálatában megtalálhatóak, de arra is van példa, hogy egy-egy nagyobb munkáltató a saját szükségletei számára dolgoz ki és folytat ilyen programokat. Egy ilyen példa a Magyar Posta Zrt., amelynek Oktatási Központja számos témakörben folytat tréningeket. A témánkba vágóak: •

Befolyásolás-technika

•

Kapcsolat-tréning

•

Konfliktuskezelés

•

Önérvényesítés

•

Prezentációs technika

•

Tárgyalástechnika

- 60 -


FELHASZNÁLT IRODALOM Aronson, E.: A társas lény. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1992 Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000. Bodor Pál: Hierarchikus játék Médiakönyv. ENAMIKÉ, 1998. Buda Béla, A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, Tömegkommunikációs Kutató Központ, 1998. Bp., Membrán Könyvek sorozat Carlzon, Jan: Lapítsd le a piramist, Zrínyi Nyomda, 1985. Dr. Barlai Róbert és Kővágó György: Válság – (katasztrófa) kommunikáció, Petit Real Könyvkiadó Budapest, 1996. Dr. Csáky István: Tárgyalástechnika. Exel Kiadó, Budapest Dr. Lénárt Szilvia - Németh Márta - Kisgyörgy Sándor - Vámos István: Kommunikáció, konfliktuskezelés, tárgyalástechnika a munkahelyen. Friedrich Ebert Alapítvány. 2006 Dr. Németh Márta: A public relations elmélete. Külkereskedelmi Főiskola Budapest, 1998 Dr. Szeles Péter: A hírnév ereje. Image és arculat. Star pr, 1998. Fekete Ferenc – Sándor Imre: Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, 1997. Gordon, T.: VET. Stúdium Effektív Kiadó. Balatonfenyves. Heincz Orsolya: Konfliktuskezelés. Magyar Posta Zrt. Oktatási Központ, 2007 Ind, Nicholas: Corporate Image, Kogan Page, GB. Jean-Piere Pauchard: A lakosság magatartása katasztrófahelyzetben. Allgemeine Schweizerische Militärzeitschrift 1988. 7-8. szám Kathleen Fearn – Banks: Crisis communication. A casebook approach. Lawrence Erlbaum Associates Publishers, Machwah, New Jersey 1996. Kathleen Fearn – Banks: Crisiscommunications, a casebook approach Lawrence Erlbaum Associetes Publishers, Mahwah, New Jersey 1996. Kővágó György: Válság és katasztrófa kommunikáció Pease, Allen: Testbeszéd. Park Kiadó, Bp. 1990. Pease–Garner: Szó-beszéd. Park Kiadó, Bp. 1991. Rácz Gábor: Nagyvállalati krízislehetőségek és válságkezelési stratégiák a magyar dohányiparban című doktori értekezése. BKE Budapest, 1996. Roger Fisher – William Ury – Bruce Patton: A sikeres tárgyalás alapjai. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1998. Rudas János: Delfi örökösei, Kairosz Könyvkiadó. Budapest, 1990 Seabury, D.: Az önérvényesítés művészete, Bagolyvár könyvkiadó, 1998 Senger, G. – Hoffmann, W.: Ismerje meg önmagát! Trivium Könyvkiadó. Budapest, 1997 W. L. Rivers– C. Mathews: Médiaetika. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1993. Zsebők Lajos: Válságkommunikáció a víziközmű szolgáltatásban. Az MHT XX. Vándorgyűlésén elhangzott előadás www.tpfk.hu

- 61 -

A MUNKÁLTATÓ SZTRÁJKKAL KAPCSOLATOS KOMMUNIKÁCIÓS FELADATAI. tanulmány. Készítette: Dr. Bóday Pál. Készült az FSZH támogatásával

Recommend Documents