Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi kar Marketing Intézet
A METRO „CASH AND CARRY” ÁRUHÁZAINAK REAKCIÓJA A GAZDASÁGI VILÁGVÁLSÁG OKOZTA FORGALOMCSÖKKENÉSRE
Egyetemi Konzulens: Dr. Steiner István Szakmai Gyakorlati Konzulens: Deme Attila
Miskolc 2011
Készítette: Somogyi Eszter
TARTALOMJEGYZÉK
1. Bevezetés....................................................................................................... 4 1.1. Kutatási probléma meghatározása .......................................................... 5 1.2. Hipotézisek felállítása............................................................................. 5 2. A 2008–2009 –es gazdasági világválság ...................................................... 7 2.1. A gazdasági világválság kialakulása ..................................................... 7 2.2. A válság megjelenése a magyar gazdaságban és annak kezelése ......... 8 2.2.1. A gazdasági válság hatásai a magyar gazdaságra .......................... 10 2.2.2. Gazdasági teljesítmény .................................................................. 11 3. Metro Kereskedelmi Kft ............................................................................. 12 3.1 Metro Kereskedelmi Kft kialakulása .................................................... 12 3.2. Vállalati vevőkörök a Metro Áruházon belül és azok stratégiái .......... 14 3.2.1. HORECA (HOtel REstaurant CAtering) ...................................... 14 3.2.2. TRADER ........................................................................................ 17 3.2.3. SCO ................................................................................................ 19 4. Metro Áruházak működésének stratégiája a válság idején ......................... 21 4.1. Stratégia, a saját márkás termékek előtérbe helyezéséről ................... 22 4.2. Stratégia, a könnyű és gyors árubeszerzésről ....................................... 23 4.3. Stratégia, a válságból való kilábalásról ................................................ 24 4.2.1. Vevőkezelés.................................................................................... 25 4.2.2. Területi Értékesítés (DCM)............................................................ 25 2
4.2.3. Kiszállítás ....................................................................................... 26 4.2.4. Utalvány elfogadás ........................................................................ 28 5. A recesszió hatása a Metro „Cash and Carry” áruházak forgalmára.......... 29 5.1. Metro „C&C” forgalma 2005 évtől 2009 évig .................................... 30 5.2. Metro „C&C” Adózás előtti Eredménye ............................................. 31 5.3. Metro Group Forgalma 2005 évtől 2009 évig ..................................... 32 5.4. A Metro Kereskedelmi láncolat árbevétele Magyarországon ............. 34 6. Jelenlegi helyzete a Metro Áruháznak ........................................................ 35 7. Kutatási Eredmények .................................................................................. 37 7.1. Kutatási módszer kiválasztása .............................................................. 37 7.2. Interjú, Információgyűjtés .................................................................... 38 8. Jövőkép és javaslattétel ............................................................................... 44 9. Összegzés .................................................................................................... 47 Felhasznált irodalom ....................................................................................... 54 Melléklet.......................................................................................................... 59
3
1. BEVEZETÉS
Szakdolgozatom témájaként a kereskedelem fejlődése és vállalatok stratégiáját választottam, mivel ez a téma nagyon közel áll hozzám, ugyanis a szakmai gyakorlati időszakomat a miskolci Metro Nagykereskedelmi Áruházban töltöttem.
Mielőtt elkezdtem írni a dolgozatomat, hipotéziseket állítottam fel a forgalom alakulására, illetve a stratégia sikerességének igazolására. Annak érdekében, hogy a felállított hipotéziseimet indokoltan el tudjam fogadni vagy elvetni, személyes interjúban kérdeztem meg négy magyarországi Metro áruház igazgatóját arról, hogyan hatott a válság a Metro áruházakra, hogyan alakult a forgalmuk, miben változtak a célkitűzéseik.
Dolgozatomat a világválság rövid ám lényegre törő ismertetőjével kezdtem, hogyan alakult ki a krízis, mikor jelent meg Magyarországon, milyen hatással volt a magyar gazdaságra, hogyan kezelték a felmerülő problémát illetve ez idő alatt hogyan alakult a gazdasági teljesítmény. Ezután a Metro Áruház bemutatásával folytattam, fontos tudni, milyen stratégiákat alkalmaznak jelen esetben a vállalatok, azért, hogy meg tudják tartani a vásárlóikat ebben a krízises időszakban.
Ezek után az interjúkban kapott válaszokat összegeztem, arra a kérdésre választ keresve, hogy hatott a válság a bevételre és milyen stratégiákat alkalmazott a vállalat a recesszió időszakában. Illetve a kapott mutatók alapján a pénzügyi helyzetét 2005 évtől elemeztem és a forgalmi változásokat, diagramok segítségével szemléltettem.
Végül a kapott kutatási eredmények alapján a hipotézisek elfogadását illetve elvetését indokoltam részletesen. A szakdolgozatom végén javaslattétel összegzés áll, amelyben leírom, tapasztalataimat és kutatásaim eredményét foglalom össze.
4
1.1. KUTATÁSI PROBLÉMA MEGHATÁROZÁSA
Szakdolgozatomban a vizsgált probléma az, hogy a Metro „Cash and Carry” áruházak forgalma hogyan változott a válság hatására, és hogy a forgalom szinten tartása illetve növelése érdekében milyen új stratégiákat alkalmaztak az áruházak úgy, hogy a vásárlói elégedettség is megmaradjon. A probléma felmerülése a forgalom csökkenésből volt következtethető. Kutatásom célja, hogy felmérjem milyen stratégiákat alkalmazott a Metro „Cash and Carry” annak érdekében, hogy forgalma stabilizálódjon. Milyen új stratégiák alkalmazásával próbáltak kilábalni a válságból a Metro Áruházak, kutatásom ennek a kérdéskörnek megválaszolására irányult.
1.2. HIPOTÉZISEK FELÁLLÍTÁSA
A hipotézisek olyan felvetések, amelyek feltételezésünk szerint igazak, de ezeket a kutatás végeredménye fogja igazolni vagy megcáfolni.
Az általam megfogalmazott hipotézisek a következők:
H1: A válság mindenkit érintett, de az áruházak nem készültek fel erre, ezért a Metro nem változtatott a stratégiáján.
H2: A Metro Kereskedelmi Kft saját maga figyeli a konkurenciát, és méri össze az árait.
H3: A Metro Áruház forgalmának növekedése arra ad következtetést, hogy a válság ideje véget ért.
5
H4: A Metro nagykereskedelmi vállalat révén, a jól meghatározott céljait elérte. Jól ismeri magát, ezért jó célokat tud kitűzni.
H5: A Metro Kereskedelmi Kft nagy hangsúlyt fektet a viszonteladó vásárlóinak elégedettségére.
H6: A Metro áruházaknak az árubeszerzés központilag történik.
H7: A Metro „Cash and Carry” forgalma 2008 év után jelentősen csökkent, a válság hatására.
H8: A Metro Group forgalma 2008 évtől 2011 évig folyamatosan csökkent.
6
2. A 2008–2009 –ES GAZDASÁGI VILÁGVÁLSÁG
2.1. A GAZDASÁGI VILÁGVÁLSÁG KIALAKULÁSA [1]
Az 1929 –es „nagy gazdasági világválság” óta a legjelentősebbnek tartott válság 2008 –ban kezdődött, mely öt globális pénzügyi válságból alakult ki. Előzménye az Amerikai Egyesült Államok ingatlan- és bankszektorából 2006 végén kiinduló jelzáloghitel válság, amely más országokban is érezteti a hatását. A válság során több jelentős cég csődbe ment, vagy kénytelen volt versenytársaival egyesülni. A krízis érzékenyen érinti a nyugat-európai bankokat is, és hatása az amerikai gazdaság visszaesésén keresztül az egész világgazdaságban megmutatkozik.
Az Amerikában kialakuló válságnak a közvetlen okai közé tartozik, hogy a bankok komolyabb hitelbírálatok nélkül nyújtottak jelzálogkölcsönöket a magánszemélyeknek. A meg növekedett hitel felvételt az okozta, hogy az USA jegybankja alacsonyan tartotta az alapkamatot, így a hitelek olcsóvá váltak. A kiegyensúlyozott gazdasági növekedés miatt a bankok nem féltek attól, hogy a hitelt felvevők nem fognak tudni fizetni. Mivel az ingatlanok értéke folyamatosan nőtt, egyre szélesebb réteg folyamodott hitelfelvételhez. Ezek után a bankok között is megindult egy fajta verseny. Egyre több olyan ember kapott hitelt, akinek nem volt biztos és hosszú távú fedezete.
A profit tovább növelése érdekében újabb termékek is megjelentek. A válság igazi okának az ilyen jellegű tranzakciós termékek elterjedését tekinthetjük. Ezek árusítása, azt idézte elő, hogy a tranzakciók kockázatát nehéz volt felmérni.
A rendszer ezek után összeomlani látszott. Az egyre több hitelt felvevők száma, és a csődbe jutott emberektől visszavett ingatlanok, az ingatlanpiacra is hatással voltak. Ekkor kezdtek megbukni az ingatlanirodák és később azok a bankok, akik jelzáloghitelezéssel [1]
http://hu.wikipedia.org című honlap alapján, 2008 – 2009 –es gazdasági világválság
7
foglalkoztak. Ez egyfajta láncreakciót indított el. A reakció hatására a bankok már nem szívesen adtak hitelt, így az országban a fogyasztás is visszaesett. Például kevesebb autót vásároltak az emberek, mivel nem kaptak rá hitelt, így az autógyártóknak is kevesebbet kellett gyártani. A fogyasztás csökkenése egyenesen arányos a termelés csökkenésével, ami a munkanélküliség növekedéséhez is vezet.
A piaci krízis az egész világra hatást gyakorolt, a lavina elindulásával más országokban is érezhető volt a válság. Pedig a korabeli prognózisok azt valószínűsítették, hogy a bankszféráról a reálszférára is átterhelődő recesszió lényegében az USA „belügye” marad. Még a 2008 eleji előrejelzések is arra következtettek, hogy a pangási folyamat 2008 második felében véget ér az USA gazdaságában. Nem így történt. Az Egyesült Államokból kiinduló dekonjunktúra Európától Ázsiáig komoly gondokat okozott. [2]
2.2. A VÁLSÁG MEGJELENÉSE A MAGYAR GAZDASÁGBAN ÉS ANNAK KEZELÉSE [3]
Magyarország válsága megelőzi a világgazdaság válságát. Magyarország kicsiny és nyitott országként, 1990 után, működő tőke bevonásra és exportvezérelt növekedési pályára állt. Ennek megfelelően, a külföldi tőke meghatározó szerepet játszott és játszik Magyarország integrálódásában, és a gazdaság rendszerváltás utáni szerkezetében nem érhető el megfelelő gazdasági növekedés, bővülő export nélkül. Ám, a GDP és az export növekedési pályái 2003 –tól szétváltak, és az exportból származó hozamok jelentős részben kikerültek a magyar gazdaságból, globális eredményei nem hoztak a szükséges felzárkózást. Ehhez járul, hogy Magyarországon az export, valamennyi új tagállammal ellentétben, nem nyersanyag és munka intenzív tényezőkre, hanem tőke- és K+F intenzív tényezőkre épül, így a foglalkoztatásra nem gyakorol pozitív hatást. A GDP növekedésével
[2]
http://www.kormanyszovivo.hu/page/pv_nemzetkozi című honlap alapján
[3]
http://www.penzugykutato.hu/files/A%20gazdas%C3%A1gi%20v%C3%A1ls%C3%A1g%20%C3%A9s% 20t%C3%A1rsadalmi%20k%C3%B6vetkezm%C3%A9nyei-20100312.pdf című honlap alapján, A gazdasági válság és társadalmi következményei
8
nem növekszik a foglalkoztatás, vagyis a gazdasági növekedést és az exportot hordozó transznacionális vállalatok mindössze a foglalkoztatottak egyharmadát foglalkoztatják.
A gazdasági növekedés már a világgazdasági válság kitörése előtt lelassult, és ennek a lassulásnak a következtében Magyarország nem közeledett a fejlett Európához, hanem távolodni kezdett tőle. Magyar államháztartás mérete az európai jóléti államok átlagának méretére csökkent.
A Forint árfolyamának mozgását a hazai belső folyamatok mellett nagymértékben meghatározzák a nagy külföldi befektetési társaságok. A krízis kialakulása előtt a „feltörekvő piacokon” mint például Ázsia, vagy éppen Közép-Európa volt érdemes befektetni, hiszen többet lehetett keresni itt, mint Nyugat-Európában, vagy az USA-ban. Ebben az esetben a külföldi befektetők szívesen vettek forintot vagy magyar államkötvényt, hiszen arra 8-10 százalék körüli kamatot kaptak, míg például az amerikai állampapírokra csak 2-3 százalékot. Viszont olyan helyzetben, amely ebben az időszakban alakult ki, a külföldi befektetők a legbiztonságosabb befektetési formák felé próbáltak menekülni, vagyis fejlett államok állampapírjait vették meg, és nem fektettek sem, forintbetétbe sem magyar állampapírokba, sőt lehetőleg minél hamarabb eladták azokat. Viszont ha sokan akarnak forintot vagy forinteszközöket eladni, akkor a kínálat növekedésével egyidejűleg csökkeni fog a forint ára.
Nem meglepő tehát, hogy a befektetők biztonságosabbnak hitt megoldások felé fordultak az aktuális helyzetben. Itt persze nagy szerepe van a pszichológiai tényezőknek is. A befektetők egy-egy cég valós teljesítményére való tekintet nélkül, pánikszerűen szabadulni akartak azok részvényeitől, és biztonságosabb befektetéseket részesítettek előnyben. Ez természetesen nem egy különleges magyar jelenség. A világ minden táján hatalmasat zuhantak a részvények árfolyamai.
A cseh és a lengyel tőzsdék is komoly zuhanást szenvedtek el. A nemzetközi pénzügyi válság elmélyülésével a forint árfolyama jelentősen gyengült, az általános pénz- és tőkepiaci bizalmatlanság körülményei között Magyarország piaci megítélése a szigorú költségvetési konszolidáció jelentős eredményei ellenére számottevően romlott. A kormány és a Magyar Nemzeti Bank megvédte a forint árfolyamát a támadásoktól, több
9
kormányzati intézkedés született a pénzügyi rendszer védelmében. Ennek legfontosabb lépése volt, hogy az elapadt piaci finanszírozás átmeneti pótlása, illetve a bizalom helyreállítása érdekében a kormány és az MNB mintegy 20 milliárd eurós hitelcsomagról kötött megállapodást az Európai Unióval, a Nemzetközi Valutaalappal és a Világbankkal. Az Európai Uniónak, a Valutaalapnak és a Világbanknak nem volt Magyarországgal kapcsolatban különleges feltétele. [1]
2.2.1. A GAZDASÁGI VÁLSÁG HATÁSAI A MAGYAR GAZDASÁGRA
A magyar exportpartnerek gazdaságainak romlása az értékesítési kilátásokat jelentősen leszűkíti. Az EB előrejelzései szerint Magyarország legfőbb kereskedelmi partnereinek import kereslete közel 2 százalékkal csökkent a várt növekedés helyett. A vállalati szektor jövedelmezőségét az exportkereslet szűkülése negatívan érinti, mivel a magyar export GDP –hez viszonyított aránya meglehetősen magas. Ez a csökkenés a vállalatokat
alkalmazkodásra
kényszeríti.
Ami
létszámleépítést,
a
bérkiáramlás
visszafogást jelent és beruházási döntések mérséklődését.
A gazdasági konjunktúra hatása másrészt abban jelenik meg, hogy a hazai bankrendszer hitelkínálata erőteljesen megfogyott. A befektetők kockázatvállalási kedve csökkent, ez a hitel költségek emelkedését és a hitelkamatok növekedését eredményezte. Ez az emelés mind a vállalati szféra mind a lakossági hitel felvételét visszaveti.
[1]
http://hu.wikipedia.org című honlap alapján, 2008 – 2009 –es gazdasági világválság
10
2.2.2. GAZDASÁGI TELJESÍTMÉNY [4]
A globális válságból való kilábalás elhúzódó folyamat, a fejlett országok teljesítménye jelentősen visszaesik. A kereslet csökkenése miatt az export és import volumene is visszaesik. A vállalkozások több állami exporttámogatást igényelhetnek. 2008 második félévétől a magyar ipari termelés az előző évhez képest jelentős visszaesést mutatott, de a csökkenés már az unió egészében is észlelhető volt. A termelés visszaesését jelzi az ipar rendelésállományának előző évi átlaghoz viszonyított számának csökkenése.
A krízises időszak alatt ágazatilag tekintve, a GDP-ben kis súllyal szereplő mezőgazdaságnak volt a legnagyobb hozama a jó terméseredménynek köszönhetően, amely a 2007. évi mélypont után megközelítették a 2004 –re jellemző csúcsokat.
Az ipar dinamikája csökkent, viszont fokozódott a visszaesés az ugyancsak alacsony súlyú építőiparban. A szolgáltatások félszázalékos, előző évinél alacsonyabb üteme a továbbra is visszaesést jelző kereskedelmi, vendéglátó-ipari és az egyéb közösségi személyi szolgáltatásoknak volt betudható.
A kiskereskedelmi forgalom visszaesése mérséklődött. Az élelmiszerek, italok és dohányáruk eladásai kevésbe csökkentek, mint korábban, s ugyanez mondható el a nem élelmiszertermékek keresletéről is.
A beruházások szempontjából a pénzpiaci válság elsősorban 2009 –ben befolyásolja a vállalati, lakossági és állami szektor fejlesztéseit. A vállalatokat a beruházások elhalasztására kényszeríti
a belföldi
és
külpiaci
kereslet
mérséklődése,
és
a
hitellehetőségek szűkülése. Az állam abban reménykedik, hogy a kormány válságkezelő csomagja meghozza várt hatását, és fokozódni fog a beruházási kedv. A nemzetközi konjunktúra élénkülésével és a jövedelmi helyzet javulásával a nemzetgazdasági beruházások növekedése csak 2011 –ben várható.
[4]
http://www.maipiac.hu/index.php/2008-december/2493-strategiak-valsag-idejen című honlap alapján
11
3. METRO KERESKEDELMI KFT
3.1 METRO KERESKEDELMI KFT KIALAKULÁSA [5]
Az 1964 –es években a hagyományos elosztó nagykereskedelem képtelen volt kielégíteni a kisvállalkozók egyre növekvő és gyors áruellátási igényeit. Eljött az idő amikor, szükség lett új értékesítési és vezetői módszerekre. A modern irányzat kezdeményezőjeként Otto Beisheim 1964 –ben megnyitotta az első Cash & Carry áruházát Mülheim/Ruhr –ban. Az akkor kifejlesztett Metro értékesítési koncepció teljesen megfelelt az akkori elvárásoknak. Így a vállalkozás hatalmas áttörést hozott a nagykereskedelemben. Számos árucsoportot lehetett kapni ugyanott, így a „mindent egy helyen elv” a jövő stratégiájává vált. A másik hatalmasnak számító modernizálást az jelentette, hogy a többi katalógus áruházakkal szemben, a Metro áruházban megvásárolt áru azonnal elvihető volt és nem kellett rá várni. Ez volt a „Cash & Carry – fizesd és vidd” elv. Így nem csak a Metro létrehozatala, de a két új stratégia is áttörést hozott az akkori fejlődő kereskedelemben.
Mivel különböző boltosok igényeinek kielégítése volt a cél, az
áruházban számos árucikk megtalálható volt. Ennek megfelelően az eladótér is jóval nagyobb területtel rendelkezett, a megszokottnál. Ez akkoriban új dimenziónak számított.
A csoport jó teljesítménye az egyes önállóan működő értékesítési láncokon alapul, mint a Metro Cash & Carry, a Real hypermarketlánc, a Media Markt és Saturn (európai piacvezető a szórakoztató elektronikai kiskereskedelemben), valamint a Galeria Kaufhof áruházak. A cég Európa számos nagyobb országában – mint például Belgium, Csehország, [5]
http://www.metro.hu/cegtortenet-nemzetkoz című honlap alapján
12
Görögország, Hollandia, Portugália és Spanyolország – Metro helyett Makro „Cash & Carry” név alatt folytatja ugyanilyen stratégiával a tevékenységét. 1996. július 25. –én Németországban a Metro Group tőzsdén jegyzett cég lett (DAX).
Az évek során folyamatosan erősödő és stabil alapokon fekvő Metro vállalat, ami már a világ számos pontján értékesít, 1993 –ban Magyarországra is terjeszkedni akart. Az egyedül álló vállalati stratégiával rendelkező vállalat, nem csak a magyar kereskedelem fejlődésében egy hatalmas mérföldkő, hanem konkurencia nélkül élvezheti a rendszerváltás utáni sivár kereskedelemi Magyarországot. A Metro számos lehetőséget látott a kis ország kereskedelmének felvirágoztatásában. 1994 –ben jelent meg először a Metro Kereskedelmi Kft, jelenleg országszerte 13 áruházzal rendelkezik. Ezek közül az egyik, a miskolci Metro Áruház, amely 1996 –ban nyitotta meg kapujait, akkor még csak a viszonteladással foglalkozó vásárlói előtt. Országosan a hetedikként megnyitott áruház földrajzilag, Miskolcon, a Zsolcai kaput elhagyva a város szélén helyezkedik el. Azon a területen az akkor még első és egyedülinek számító Áruház hamar elnyerte a kis és nagykereskedők tetszését. Az urbanizációs folyamat Miskolc városát is gyorsan elérte, és az Áruház köré, mostanra már sok más bolt, kereskedés és más egyéb üzlet nyílt. A konkurencia növekedésével, a Metro Áruházak engedtek szigorú vásárlási szabályaikból. Mostanra már egy kialakult vásárlásra ösztönző stratégiát folytat, igyekszik megfelelni mind a kis és nagykereskedők igényeinek is és mind az egyéni fogyasztók elvárásainak. A Metro Áruházak eladóterének alapterületei 6 – 10 ezer m2 között mozognak. Az alapterületeket „A” „B” illetve „C” típusra különbözteti meg. „A” típusba sorolja a nagyobb pesti Áruházakat. A miskolci Áruház „B” osztályba tartozik. A legkisebb „C” kategóriások, például a kecskeméti, székesfehérvári és szombathelyi Metro Áruház.
13
3.2. VÁLLALATI VEVŐKÖRÖK A METRO ÁRUHÁZON BELÜL ÉS AZOK STRATÉGIÁI
Mindegyik Metro Áruházon belül három vásárlói kategória található meg, az egyik ezek közül a HORECA a másik a TRADER és a harmadik az SCO. Ezek a csoportok a Metro Áruházon belül mindig is jelen voltak. A konkurencia számos megjelenése miatt, aztán már a bekövetkező válság miatt, már tudatosan kellett ezeket a területeket erősíteni. Mindegyik vásárlói csoport igényének kielégítéséhez tartozik egy–egy olyan fajta stratégia, amely más áruházakban nem igen van jelen, vagy legalábbis nem ilyen formában. A válság túlélése érdekében, és azért, hogy vevőkörét ne veszítse el a vállalat számos kedvezményt és akciót ígért vásárlóinak.
A miskolci Metro Áruházban eltöltött szakmai gyakorlatom alatt sikerült ezeket a vevőköröket és a hozzájuk tartozó stratégiákat megismernem. Azért tartom fontosnak bemutatni ezeket, hogy látni lehessen, milyen műveletekkel próbálta a cég a válság adta forgalom csökkenést kikerülni, vagy legalábbis mérsékelni.
3.2.1. HORECA (HOTEL RESTAURANT CATERING)
Minden olyan vendéglátó, étkeztető, szállásadó, amely valamilyen formában étkeztetéssel foglalkozik, a HORECA csoportba van besorolva. Például az összes szálloda, pizzéria, büfék, mozgóvendéglők, kávézók, játékterem, pubok, sörözök, fagylaltozók, iskolai és más egyéb menzák, illetve még a máltai szeretetszolgálat étkeztetése is. A Metro Áruház rendezvényeket is előszeretettel támogat, ilyen például Miskolcon a minden év februárjában megrendezésre kerülő nagy hagyományokkal rendelkező Kocsonya Fesztivál is. Ilyenkor a Metro extra akciót indít az ott részt vevő vásárlói számára. Az áruház igyekszik a HORECA vevő csoportba tartozó vásárlók számára megfelelő és elfogadható árat biztosítani. Így egy áruházi vásárlás során, nem az ott feltüntetett polci ár az elsődleges, hanem egy számukra elkülönített engedményes ár. 14
AZ I LOVE PROGRAM [6]
A Metro egyik remek stratégiája, hogy a HORECA –s csoportba tartozó vásárlóit foglalkozásuk besorolása alapján szétválasztotta. Külön gondolt a menzás étkeztetéssel foglalkozókra, a büfésekre, az étteremmel rendelkező vásárlóira. Így kialakított egy számukra testhez álló programot, az I LOVE programot. Minden egyes szegmens el van különítve, így lett I LOVE Étterem, I LOVE Menza, I LOVE Pizza.
Az I LOVE stratégia sikerére való tekintettel 2011 februárjában egy újabb I LOVE program indult. Az I LOVE Büfé, melynek célja, hogy a büféket üzemeltető partnerei részére kompetens termék választékot tartósan egyenletes és versenyképes árakat, releváns szolgáltatásokat és kiemelt személyes kommunikációt kínáljon. Ennél a vásárlási formánál már az engedményes árban benne van a kedvezmény.
Mindegyik programhoz külön újság jár, amelyben körülbelül 40 alaptermék kerül meghatározásra, ezek főleg azok az árucsoportok, amelyikre az adott szegmensnek a legnagyobb szüksége van, illetve a legtöbbet vásárolja, a legtöbbet használja. Ezekre az alaptermékekre azonnali kedvezményes visszatérítés is vonatkozik.
Ezeknek az árucikkeknek az újságban polci áraik és kedvezményes áraik is fel vannak tüntetve, azért hogy a vásárló észre vegye, láthassa, hogy a program milyen kedvezményeket biztosít számára. Ennél a vásárlásnál is egy visszatérítési rendszer működik. Így a számlán is megjelenik, hogy a vásárló ebben a programban részt vesz. A kedvezmény úgy működik, hogy a vevő az engedményes nettó ár és a piaci nettó ár különbözetét a vásárlástól számított két napon belül – az I LOVE Büfé programnál azonnal – utalvány formájában visszaigényelheti a vevőszolgálaton. Kritérium, hogy az utalvány értékének a nettó egyezer forintot el kell érnie. Adott időszaki visszatérítéseket ciklus idő utolsó napját követően 90 napig lehet felvenni. A felvételt követően 45 napon belül váltható be.
[6]
http://www.metro.hu/programjaink című honlap alapján
15
METRO VEVŐAKADÉMIA [7]
[Forrás: http://www.vevoakademia.hu/]
A Metro Kereskedelmi Kft. a magyar piacon eddig egyedülálló tudásközpontot hozott létre, amely arra vállalkozik, hogy partnereit hiánypótló szakmai oktatásokkal és továbbképzésekkel segítse, és hatékonyabbá tegye az információáramlást. Országosan ez a létesítmény, még csak Budapesten a budaörsi Metro áruház mellett helyezkedik el az M1 – es autópálya budaparki kijáratánál.
A METRO által kínált termékek, és szolgáltatások sorát most egy egyedülálló megoldással bővítette ki: partnereinek üzleti vállalkozását, a siker zálogát jelentő ismeretek és szaktudás biztosításával szeretné támogatni. A két kiemelt célcsoportnak nyújt segítséget. A gasztronómiában és kiskereskedelemben működő vállalkozások, a saját profiljuknak megfelelő képzéseket, tréningeket találnak ebben a kínálatban. Ez egy nagyon újszerű szolgáltatás, amelynek célja, hogy sikeresebbé és jövedelmezőbbé próbálja tenni partnerei vállalkozását.
Egy 80 négyzetméteres alapterületű központban – 120 fő befogadására képes – a legmodernebb
technikai
eszközökkel
felszerelt
tankonyha,
konferencia
terem,
kiskereskedelmi bemutató terem valamint bár és kávézó is található. Az ide jelentkezők egy rövid egy hónapos vagy egy hosszú, három hónapos OKJ –s képzésben részesülnek. Ezen a képzésen egy olyan praktikus szakmai ismereteket sajátíthatnak el, melyeknek birtokában egy étterem, szálloda vagy kisbolt rövid időn belül mérhetően jövedelmezőbbé, eredményesebbé és sikeresebbé válhat. Az oktatás országosan elismert, szakmai kiválóságok jelenlétében történik, mint például Kalla Kálmán mesterszakács, Alessandro Arena az Olasz Szakácsok Szövetsége Magyarországi képviseletének elnöke és Lajsz András mester bártender.
[7]
http://www.vevoakademia.hu/rolunk című honlap alapján
16
Az érdeklődőket brosúrákban tájékoztatják, mikor milyen tanfolyamok indulnak. A kereskedők számára pozitív, hogy a részvételi díj, szakképzési támogatásként is leírható. A program másik célja az is, hogy a Vevőakadémián megszerzett ismeretek fellendítsék a magas minőségű Metro alapanyagok, eszközök és berendezések forgalmát.
3.2.2. TRADER
Minden olyan egyén, aki viszonteladói kereskedelem folytatásának céljából a Metro Áruházakban vásárol, TRADER nevezetű csoportba tartozik. Például élelmiszer kiskereskedés, friss zöldség és gyümölcskereskedés, biobolt, trafik, benzinkút, lottózó, patika, virágbolt, könyvesbolt, bútorbolt, óra ékszer, régiség kereskedés, játékbolt, villamossági szaküzlet. A Metro Áruház ezt a célcsoportot is kedvező áraival próbálja ellátni. A kiskereskedők számára is egy külön újságot ad ki, ezekben az adatok csak rájuk vonatkoznak. Vásárolt terméktől függően: egy bizonyos termék mennyiség megvásárlása után, valamennyi engedményt kap. Az áruk nagykiszereltségben való csomagolása szintén a kereskedői rétegnek nyújt előnyt.
METRO BONUS PROGRAM (MBP) [8]
A Metro Bonus Program 2010 év márciusától működik. Általános élelmiszer kiskereskedelmi vásárlói számára lett létrehozva. A program célja, hogy olyan anyagi előnyt biztosítson a benne résztvevő kiskereskedők számára, amely hosszú távon hozzájárulhat partnerei vállalkozásának sikeréhez, és piaci versenyképességéhez. A Bonus Program lényege, hogy a résztvevők számára 5% mértékű utólagos árengedményt biztosít a legtöbb áruházi készletekben megtalálható normál árú, valamint a normál árhoz kapcsolt mennyiségi kedvezménnyel kapható élelmiszer termékekből történő „Cash and Carry”, azaz áruházi vásárlásaikra. A visszatérítés a vásárlást követő második naptól kezdődően vagy legkésőbb a negyedév utolsó napjától számított 30 napon belül vehető át. [8]
http://www.metro.hu/programjaink című honlap alapján
17
MI BOLTUNK PROGRAM
Ennek a programnak a létrehozásával, a Metro a saját márkás termékeinek értékesítését akarja előtérbe helyezni, főleg az ARO és FINE FOOD termékek eladására összpontosít. A TRADER –es csoportba tartozó vásárlók számára létesült. Ebben a programban jelenleg, körülbelül 500 bolt van benne. A Metro Bonusz programjához kapcsolódik. A különböző kereskedelmi láncolatoknak szaktanácsadást ajánl fel azonnal. Ezt a tervezetet kimondottan kereskedők részére szánták. Tanácsokkal látja el az igénybevevőket, például szaktanácsadást biztosít minden HACCP –s vagy hűtőláncolati kérdésről. Az ezzel a programmal foglalkozó szakemberek felkészültek és azonnal a kereskedő rendelkezésére állnak, házhoz is mennek, illetve Áruházon belül is tartanak konferenciákat.
A kereskedőknek a Metro mindenben segít, cserébe azért, hogy a kereskedő a boltjában a Metro saját márkás ARO illetve FINE FOOD termékeiből értékesít. A TRADER –es képviselő felméri, hogy a kereskedő boltjában melyik árucikkből milyen választékot tart. Fontos, hogy legalább egy termék kategóriából mindig legyen a polcán új árucikk. Ezzel a stratégiával nem csak azt éri el a Metro, hogy a programban részt vevő kereskedők biztosan vásárolnak az áruházban, hanem azt is, hogy egyéni fogyasztókkal is meg tudja ismertetni a saját márkás termékeit.
A támogatás nem csak a szaktanácsadásban merül ki, hanem havonta indít egy promóciót is a programban részt vevők számára. Ilyen promóciók során minden üzletnek ajándékoz 2 – 3 darab A3 méretű plakátot, amit a kereskedő, dekoráció formájában kitehet a boltjában. A programban regisztrált üzletek a plakátokon részt vevő termékekhez, az akciós hónap alatt olcsóbban juthatnak hozzá. Ezeken a plakátokon üres árbuborék is van, azért hogy a kereskedő maga tudja meghatározni, milyen árat kér az adott termékekért. A kedvezmény segítségével akár ugyanolyan áron tudja árulni az adott terméket, mint a Metro Áruház. A plakát mellé „Mi Boltunk Program” felirattal ellátott pólót is ajándékoz a kiskereskedő dolgozói számára.
18
A programban résztvevő üzlet ajtajára vagy kirakatára „Mi Boltunk Program” matrica van kiragasztva, így a fogyasztó is tisztában lehet azzal, hogy az adott bolt értékesít a Metro Áruházakban kapható saját márkás termékekből.
A Metro Áruházaiban a saját márkás termékek 20 százalékkal de akár 30 százalékkal olcsóbban kaphatóak, mint a többi brand termékek. Ezek a termékek nem csak kedvező árral rendelkeznek de minőségileg is kifogástalanok.
A „Mi Boltunk Program” ezt a tényt akarja bizonyítani azzal, hogy a program kedvezményeivel ráveszi a kereskedőt, hogy értékesítse ezeket a termékeket. Ezáltal a Metro forgalmának részarányát, akár 25 százalékkal növelni tudja.
3.2.3. SCO
Az SCO (Service Companies and Office) vásárlók, lakossági és egyéb szolgáltatással foglalkoznak. Services csoportba tartoznak a különböző kozmetikai szolgáltatást végző cégek, gyógyfürdők - de csak akkor, ha szálláshely nem tartozik hozzájuk - autókereskedés, temetkezési vállalkozás, kárpitos, villanyszerelő, vízvezeték szerelő, épületgépész, műszerész, cipész, varroda, futárszolgálat. A Companies & Office csoportba tartoznak, minden olyan vállalkozások, amelyek az ipar területre vannak besorolva, az őstermelők, illetve könyvelők mérnökök, doktorok, művészek és irodai munkát végzők. Minden, olyan vállalkozás, amely nem étkeztetés céljából alapult.
Ha a kártya birtokosok számát tekintjük, akkor az SCO vevők vannak többségben. Viszont forgalom szempontjából a HORECA és TRADER az, aki nagyobb részarányt képviseli.
Az SCO 2003 –ig nagyobb vevőkörrel rendelkezett főleg a Non Food osztályok elégítették ki az igényüket. Túlnyomórészt a Companies & Office vásárlóinak nyújtott széles
19
volumenű választékot iroda felszerelésből. Mivel a vállalat stratégiáját tekintve, a profi vevők irányába mozdult el, ezért erre a vásárlói rétegre jelenleg nincs akkora figyelem fordítva. 2010 –ben az Áruház a fent említett termékek részarányát 30 százalékkal csökkentette, illetve a berendezéseit és kínálatát is ehhez mérten módosította. Jelenleg a Food és Non Food osztályok aránya 60% - 40%. A cég dolgozik a visszaesés mértékének csökkentésén. Az Áruház aktuális akciókkal próbál megfelelni ennek a vásárlói körnek is. Ilyen akció volt például, a „jó pont akció” is. Az program lényege az, hogy egy bizonyos időintervallumon belül minden vásárlás alkalmával a kasszánál egy ezer forint után egy pontot lehetett kapni. Beváltásnál a pontgyűjtő füzetben feltüntetett különböző termékeket engedményes áron lehetett megvásárolni. Így próbál az SCO vásárlóknak kedvezményt nyújtani.
Áruházon belül „Elektronikai pontokat” létesített, ami azt jelenti, hogy Interneten több mint háromezer műszaki cikk megrendelhető. Ez nem csak azért nagyszerű, mert így a vásárló a neki legmegfelelőbb termékhez tud hozzá jutni, hanem az áruháznak sem kell készletezni és raktározni ezeket a termékeket. Az SCO vásárlói számára műszaki cikkek vásárlása esetén kiterjesztett garanciát lehet igényelni. Illetve egy plusz lehetőség az Interneten kiválasztott áru megrendelése mellett, hogy a magasabb ár kategóriájú termék esetén a vásárló Casco -t tud venni az adott termékre.
20
4. METRO ÁRUHÁZAK MŰKÖDÉSÉNEK STRATÉGIÁJA A VÁLSÁG IDEJÉN
A magyar METRO már a világgazdasági válságot megelőzve változtatott célkitűzésein és beszerzésvezérelt vállalatból vevőorientált vállalattá alakult. Azaz a kínálatot, a szolgáltatásokat, az áruházak megjelenését mind a vevők igényei határozzák meg. A válság előtt minden Metro Áruház forgalomhoz köthető célja az volt, hogy az inflációt meghaladó forgalmi növekedést 3 százalékkal érje el.
A Metro Áruház Magyarországon megjelenő tevékenykedése óta számos stratégiát alkalmazott. Kezdetekben kimondottan csak a viszont eladó vásárlói számára nyitotta meg kapuit. A válság előtt mások voltak a célkitűzései, másképp állította fel a struktúráját is. Eredetileg polc áruház volt és nem volt fontos a vásárlók komfort érzete. A kezdetekben megnyílt Metro Áruházak a viszont eladó kereskedők számára üzemelt. Azonban a kereskedelem fejlődésével és a konkurencia megjelenésével, a vásárlói kör nagy változáson ment keresztül. A struktúra átszervezése már a válság előtt elkezdődőt. Függetlenül a dekonjunktúra hatásaitól a Metro változtatni akart működési elvein. Így több vásárlói csoportot vett célba.
A direkt vevői szokások nehezebben mérhetőek, hiszen a METRO nem közvetlenül szolgálja ki a vásárlói igényeket. A lánc vevői körét jelentő vendéglátói és kereskedői csoportok azonban tökéletesen közvetítik a piac üzenetét. Látható, hogy a gazdasági krízis hatására változtak a vásárlói szokások. A források szűkössége a hitel-hozzáférési lehetőség visszaesése miatt kevesebb volt a beruházás, ami elsősorban a Non Food forgalomra hatott kedvezőtlenül. Az áfa– és a jövedéki adóváltozások hatása egyaránt megmutatkozik a forgalmat befolyásoló tényezők között.
A válság az egész világot elérte, mindenhol krízis volt, de a dekadencia még nem ért véget. Forgalom változására is hatással volt ez a folyamat. Vállalati szinten az elmúlt három évben, ami a krízises időszak sűrűje volt évi 7 százalékkal csökkent a forgalom. Minden Metro Áruházban az egész világon költségmegtakarítás folyik, csökkentették a létszámot, 21
az ezekből fennmaradt tőkét marketingre illetve a vevőkre fordította. A bekövetkezett pénzügyi világválság miatt – hogy meg tudja tartani a vásárlóit – olyan értékesítési elemeket vett át egyes hipermarketektől, amelyek eddig nem voltak jellemzőek, sőt tilosak voltak a Metro Áruházakban. Például egyes árukat, a szállító nevét hirdető displayekre helyezi. Ez kölcsönös előnyöket jelent számra a szállítóval.
4.1. STRATÉGIA, A SAJÁT MÁRKÁS TERMÉKEK ELŐTÉRBE HELYEZÉSÉRŐL [9]
A hazai kiskereskedelem 2009 –ben, mintegy 5 százalékot veszített a forgalmából az elmúlt évhez képest. A METRO azonban az országos trendnél jobb eredményeket ért el. Növekedett ugyan az ár–érték arány befolyásoló szerepe, és elmozdulás tapasztalható az olcsóbb termékek felé. A kereskedelmi márkák 20–30 százalékos részesedése eddig is előkelő helyet biztosított Magyarországnak. E termékcsoport jelentősége a jövőben még növekedni fog, hiszen a vevők részéről komoly az érdeklődés e termékkörök iránt. Ám elsődlegesen azok a sajátmárkák számíthatnak sikerre, amelyek mögött forgalmazói brand áll. Ezzel együtt óriási felelősség e termékkör forgalmazása, hiszen a kereskedő a saját megítélését, presztízsét teszi kockára. Mindezek mellett a jelentősebb vásárlóerővel rendelkező vevői csoportoknál növekvő érdeklődés tapasztalható a gyártói márkák iránt. A kevésbé ismert, no name termékekkel szemben továbbra is népszerűek a brandek.
A METRO hálózat már az 1990-es évektől kezdve kínál sajátmárkás választékot. Jelenleg 10 márkanév alatt mintegy 1100 termék tartozik ebbe a körbe. A cég nevével fémjelzett áruk bevezetését és forgalmazását a bizalom és lojalitás révén maga a forgalmazói brand, a METRO is segíti. Ez persze nem azt jelenti, hogy bármit el lehet adni a fogyasztónak, hiszen manapság még inkább felértékelődik a minőség szerepe. Hiába kínálnak alacsony áron egy cikket, ha a vásárló nem elégedett vele, többé nem ad érte pénzt. A nemzetközi hálózat adta lehetőségek révén nemcsak a METRO sajátmárkáinak a köre, hanem ismertsége és népszerűsége is folyamatosan nőtt. Az Aro cikkek például megtalálhatóak az [9]
http://termekmix.hu/userfiles/file/Metrookt.pdf című honlap alapján 3. oldal
22
összes METRO ország áruházaiban. Valamennyi osztályon kínálnak sajátmárkát a vendéglátóipari vevőknek: az élelmiszer osztályokon a HoReCa selectet, vagy az H-line-t a food és nonfood osztályokon. A kereskedői csoport igényeinek megfelelően lettek kialakítva a Fine Food és az Aro termékek. Ezeken felül mindhárom vevőcsoportnak kínál kereskedelmi, háztartási, fehér és barna árukat, irodatechnikai eszközöket, igazi versenyelőnyt biztosítva partnereinek.
4.2. STRATÉGIA, A KÖNNYŰ ÉS GYORS ÁRUBESZERZÉSRŐL
Egy jelentős vállalati stratégia a Metro –nál, hogy központi logisztikai céggel áll üzleti viszonyban. Ez a nemzetközi cég, a HOPI (Hybrid Optical and Packet Infrastructure) 1992 –ben alapult Csehországban (amelynek mottója: „don’t worry – be HOPI”). A HOPI Hungária Logisztikai Kft. 2005 –ben új piaci szereplőként jelent meg Magyarországon. Metro –nak saját központi termékeit készletezi, tárolja, raktározza és szállítja ki. [10] Az összes magyarországi Metro Áruháznak a központi termékeket Gyálról a logisztikai centrumból fuvarozza ki. A Noonfood termékek esetében a HOPI által érkezett áru 70 százalékát fedi le.
Egy autó akár 33 raklapnyi árut is képes egyszerre kiszállítani egy áruháznak. Gyűjtő fuvarozást végez, így esetlegesen egy adott terméket, több különböző helyre is el tud juttatni. Ez azért jelent nagy előnyt az áruházak számára, mert gyorsabb áruátvételt eredményez, nem kell annyi beszállítót várakoztatni.
A vállalat célként tűzte ki azt, hogy más vállalkozások, amelyek a Metro Áruházaknak szállítanak be, csatlakozzanak a HOPI –hoz, és odaszállítsák az árujukat nagy tételekben kamiongyűjtőkkel. Így központilag, a Metro számára gyorsabb, pontosabb és egyszerűbb lesz mind a készletezés raktározás, illetve a szállítmányozás.
[10]
http://www.tranzitonline.eu/cegkartya/hopi-hungaria-logistikai-kft című honlap alapján
23
4.3. STRATÉGIA, A VÁLSÁGBÓL VALÓ KILÁBALÁSRÓL
A Metro számos új programot vezetett be az értékesítési folyamataiba, azért hogy a vásárlók lojalitását fenntartsa a kialakult válság idején is. A Metro alkalmazott stratégiája már a belépéskor észrevehető. Nagyon sok áruházban lehet igényelni kártyákat, amelyeknek a használata alatt a vásárló pontgyűjtés során kedvezményekhez juthat. Azonban a Metro áruházakban a kártya használata alapfeltétele a vásárlásnak. Mivel a Metro nagykereskedelemi áruház így a vendéglátóipari és kiskereskedelmi viszont eladók bevásárlását megkönnyíti ez a fajta rendszer. A vásárlás befejeztével a kasszánál nem kell külön áfás számlát igényelni, hanem a számlakivonaton automatikusan szerepel a kártya tulajdonosának vállalkozói adatai. Jelenleg körülbelül 650 ezer vállalkozásnak van kártyája. A tulajdonos kártyáját nem csak kizárólag vásárlásra használhatja,
hanem
különböző
programokban
való
részvételre
jogosítja,
és
kedvezményekben részesíti. Ilyen programok például Metro Bonus Program, Metro Hűség Program, I LOVE Programok.
Aranykártya tulajdonos úgy lehet valaki, ha vásárlásai során eléri a Nettó 3 M forgalmat éves szinten. Ezüstkártyánál ez az összeg havi Nettó 100 ezer forgalomra van csökkentve. Az ezüst és arany kártya tulajdonosai számára ez egyfajta Lojalitás Program is.
Nem csak az eladótéren belül, a széles áruválasztékra fektet nagy hangsúlyt, hanem már a bejárat kialakításával is, a viszont eladó kereskedők gyors és egyszerű áruvételét segíti. Ugyanis az aranykártyával és ezüstkártyával rendelkező vásárlók részére külön bejárat – profi bejárat – lett kialakítva. Emellett a profi bejáratot használó vásárlók számára egy fedett parkolós rész is biztosítva lett. A fedett parkoló, mind a bejárati oldalon, mind a kijárati oldalon sorompóval van ellátva, és csak az arra meghatalmazott vevőkártya használatával üzemeltethető. A sorompókártya tulajdonosokat évente felülvizsgálják, és legtöbbet vásárlók forgalmai alapján válnak jogosulttá. A profi bejáratot a kereskedők már reggel 5. 30 órától használatba tudják venni. Az áruházon belül a profi vevők számára, külön profi kasszákat is rendelkezésükre bocsátottak. Ezáltal megkönnyítve a siető kereskedők fizetését. Ebben az esetben a „Cash and Carry” kifejezés szó szerint értendő. 24
A forgalom csökkenésének megakadályozása érdekében a különböző vásárlói programok bevezetésével tartja fenn a figyelmet és az érdeklődést. Ilyen program például a fentebb említett Metro Hűség Program. A HORECA illetve a TRADER csoporton belül is megjelenik. Ehhez feltétlen arany vagy ezüst kártya tulajdonosnak szükséges lenni, illetve a kártya tulajdonosa és az Áruház között egy külön szerződésnek kell létrejönni.
A
kereskedők negyedévente fix 1 százalékos ár visszatérítést kapnak a megvásárolt forgalom után. Továbbá ezen felül, vannak olyan vásárlók, akik egyedi kiegészítő szerződéssel rendelkeznek, és meghatározott forgalmi fejlődések elérése esetén 0, 5 – 4, 5 százalékos negyedéves visszatérítésre is jogosultak.
4.2.1. VEVŐKEZELÉS
Központi Vevők a TOPVEVŐK. Ebbe a kategóriába 170 aranykártyás vásárló tartozik bele. Az Áruházi Vevőkezelők az ICM –ek (In Store Customer Manager) foglalkoznak velük. A vevőréteg legnagyobb részét teszik ki. Ők adják éves szinten a miskolci Áruház forgalmának 15, 5 százalékát. 1600 vevővel van kapcsolatban havi szinten a területi értékesítés (Field Operation), akikkel személyes kapcsolatápolás történik, mert a Metro Nagykereskedelmi Kft számára nagyon fontos a hosszú távú vevő kapcsolatok kialakítása és megtartása.
4.2.2. TERÜLETI ÉRTÉKESÍTÉS (DCM)
A Területi Értékesítésekkel foglalkozó külön csapat, a Metro összes áruházában jelen van. Jelenleg a DCM (Delivery Customer Manager) HORECA vevő csoporttal foglalkozik, esetlegesen rendeléseket gyűjt a kiszállításnak. Minden CM (Customer Manager) képviselőnek van egy vevő számot tartalmazó portfoliója, amit a csoport állít össze a kártyatulajdonosok adatbázisa segítségével. A területi képviselő feladata, az
25
értékesítés továbbá, a vásárlókkal való kapcsolat ápolása, azok vásárlásra ösztönzése illetve az új vevők felkutatása. Rendszeresen látogatják partnereiket, egyedi ajánlatokkal támogatják forgalmuk és profitjuk növelését, segítik vállalkozásuk szortimentjének megtervezését, valamint tájékoztatják őket az új termékekről. Egy vevő látogatás során, a területi képviselők is vehetnek fel árurendeléseket.
4.2.3. KISZÁLLÍTÁS
A Metro Áruházban megjelenő újfajta program azért előnyös a vendéglátóipari egységek számára, mert a vásárló a nélkül tud a Metro termékeihez hozzájutni és partnere lenni a vállalatnak, hogy utaznia kellene az árubeszerzés miatt. A megrendelő a leadott árucikkeket a kért időn belül kényelmesen házhoz, illetve üzlethez kapja. Ez a program főleg a HORECA –ba tartozó vásárlók számára elérhető. Azok a vevők, akik valamelyik I LOVE programban részt vesznek, ilyen esetben is részesülnek azon program kedvezményeiben. 2010. november végén idén márciusáig elindult teszt jelleggel a TREDEREK számára is a kiszállítása.
A kiszállítással foglalkozó részleg, szintén Áruházon belül található. Ezen az osztályon két ember foglalkozik azzal, hogy folyamatosan felveszi telefonon a megrendeléseket. Vegyesen hívják a kereskedőket, eleinte próbálták a diszpécserek a névsort szétszedni, hogy külön vevő körük legyen, de ez sikertelennek bizonyult. A legtöbb ügyfelet telefonon hívják fel, és úgy kapják meg a megrendeléseket, némelyik kereskedő önállóan telefonál, hogy jelen esetben szüksége lenne erre a szolgáltatásra. Vannak olyan kereskedők, akik vegyesen igénybe veszik a kiszállítást, illetve bejárnak az áruházba vásárolni.
A megrendeléseknél külön rendszer van, ahol a vevő előző megrendelése megjelenik, de gyorsabb rendelés felvétel érdekében a Windows rendszer Microsoft Word programjában dolgoznak. A megrendelt árut cikkszámozzák, a cikkszám rendszer alapján. Ez központilag frissítik minden nap. Az áruadatbázist lehet kimondottan vevőre is keresni. Ezt nevezzük
26
COD számlázási rendszernek. Így kerülnek be a megrendelt tételek a komissiós listába. Majd az árut cikkszámok alapján szedik össze az eladótérből. A pickerek túra járat szerint csomagolják az árut. A sofőrök túra terv alapján szállítanak „A” pontból „B” pontba. Szállítás során visszáruzásra is van lehetőség. Ez a tevékenység egy kétpéldányos dokumentációt igényel, amit a kereskedő a következő szállításkor kap meg.
Kiszállítás esetén is a vásárlás Metros kártyával történik, csak ilyenkor a vevő kártya számát használják. Ezáltal, ugyanolyan számlát tud biztosítani az Áruház a vásárlói számára, mintha a kasszánál saját maga fizetett volna. A kiszállítás során a fizetési mód történhet készpénzzel, bankkártyával – ez egy hordozható terminál segítségével lehetséges – vagy utalvánnyal illetve banki átutalással is. Ha banki átutalás esetén, 7 napos vagy 14 napos teljesítési időt lehet meghatározni. Az utalvány elfogadása kiszállítás esetén februárban még kezdő stádiumban volt. Ez a folyamat úgy működik, hogy a fizetésül kapott utalványokat a vevőszolgálaton számolják el. És az ezekből származó papírokat, a legközelebbi szállítás alkalmával megkapja a vásárló. A diszpécserek minden esetben rákérdeznek, hogy milyen formátumban fog történni a fizetés, ugyanis a számlán ezt meg kell határozni.
Kiszállítás esetén a megrendelések összege el kell, hogy érje a Nettó 50 000 forintot. Ha az nem éri el, akkor a megrendelő kötbért köteles fizetni, ami Nettó 2500 Ft + áfa így Bruttó 3125 Ft –ba kerül. A nem akciós termékek áraiba bele van kalkulálva egy plusz ár, ami a kiszállítás költsége. A Metro próbál kedvező helyzetet teremteni a kiszállítást igénylő vásárlói számára, viszont igyekszik fenn tartani a figyelmet, arra hogy ez által az áruházi vásárlás forgalma drasztikusan ne csökkenjen. Így kiszállítás terén, főleg azt a réteget próbálja megcélozni, amelyik messze van, esetlegesen nem megyén belüli. Akik az áruház megközelítése szempontjából a 4–5–6 –os időzónába esnek. A kiszállítás az áruház forgalmának 5 százalékát lefedi.
27
4.2.4. UTALVÁNY ELFOGADÁS [11]
2010. Július elejétől Le Chèque Déjeuner, Ticket Express, Sodexo melegétel, enni kék, ajándék, iskolakezdési támogatás és kultúra utalványokkal is fizethetnek a vásárlás során a vállalkozók. Így azokat a Metro Áruházakban is be tudják váltani. Amennyiben egy kereskedő elfogadóhely, a boltjában lehetséges az utalvánnyal fizetés, ezért kedvező, ha áru beszerzés alkalmával a Metro Áruházban, utalvány formájában is tud fizetni. Így a Metro egyrészről elfogadóhely másrészről beváltóhely is.
Az utalvánnyal fizetés lehetőséget a Metro és ügyfele közt egy szerződésmódosítással tudja aktiválni. A különböző utalványokat –5% + Áfa átváltással saját Metro által kiállított utalvány formájában kapja meg. A címleteket kérés alapján lehet változtatni.
A kereskedő részéről azért jelent előnyt ez a fajta fizetési mód – még ha 5 százalékkal kevesebbért is vásárolhat – mert nem kell neki készpénzzel fizetni az árubeszerzések alkalmával, illetve nem 5 hét után utalják vissza a pénzt a számlájára, hanem azonnal fizethet vele a Metro Áruházban. Sőt nem kell értéklevélként, költséges postai díjszabás mellett, feladnia azokat a beváltóhelyre. Azzal, hogy boltjában utalványokat fogad el, növeli a vásárlói körét is.
[11]
http://www.metro.hu/sodexo-utalvanyok-bevaltasa című honlap alapján
28
5. A RECESSZIÓ HATÁSA A METRO „CASH AND CARRY” ÁRUHÁZAK FORGALMÁRA
A gazdasági világválságnak két jelentős eleme van, amely befolyásolja a fogyasztókat a vásárlás terén: az egyik a deviza hitelek törlesztő részleteinek jelentős emelkedése, másrészt a banki betétek kamatának növekedése. Össztársadalmi szinten a pánik és a bizonytalanság jelenik meg az emberek életében, ami hat a fogyasztásra, továbbá a vásárlói szokásokra. Azonban a GFK Hungária Piackutató Intézet kutatásainak eredménye szerint a magyar hazai kiskereskedelem forgalmát csak részben változtatta meg. Ugyan a hipermarketek és diszkontok forgalma csökkent, a 2007-es év jelentősebb értékbeli bővülése után. A magasabb árszínvonalat képviselő szupermarketek forgalma nem változott. 2008. év végén a munkanélküliség növekedése a családok anyagi helyzetének romlása miatt a magyar háztartásokban erőteljesen felerősödött az elkölthető pénznek az újra gondolása. A lakosság hatalmas áremelkedést érzékel, így változik a fogyasztás mennyisége és minősége.
A GFK Hungária szerint: „a boltok már 2007-ben sem tudták növelni vásárlóik számát és ez folytatódott 2008-ban is, vagyis nem nyertek több vásárlót az alacsony áraikkal.” A kialakult negatív pénzügyi helyzet miatt egyre több cég fejezte be tevékenységét és zárt be. Az, hogy a kiskereskedők száma ez által csökkent, jelentős mértékben kihatott a Metro Nagykereskedelmi Kft forgalomi növekedésére is. A megmaradt kiskereskedőkért a nagy vállalatok harca erősebb lett. Így nem csak a válság miatt kellett stratégiát változtatni, hanem a felerősödött konkurencia harcok miatt is. [12]
[12]
http://hvg.hu/kkv/20090226_tej_hus_kereskedelem/2 című honlap alapján
29
5.1. METRO „C&C” FORGALMA 2005 ÉVTŐL 2009 ÉVIG [13]
A kezdeti terjeszkedést a forgalom dinamikus növekedése is követte. A Metro „Cash and Carry” üzletlánc összforgalma 2005 –től 2009 –ig figyelhető meg 1. diagramon. 2005 –től 2008 –ig egy dinamikus forgalomnövekedés figyelhető meg. 2005 –ről 2006. évre a Metro „C&C” forgalma 28. 087 millió Euróról 29. 907 millió Euróra emelkedett. Ez 6, 48 százalékos növekedési ütemet jelentett. 2006 –ról 2007 –re 29. 907 millió Euróról szintén tovább emelkedett a forgalma 31. 698 millió Euróra. Az előző évi növekedési ütemét szinten tudta tartani. 2007 –ről 2008 –ra a növekedési ütem 4, 56 százalék ponttal növekedett, a forgalma millió Euróban 2008 évre 33. 143 millió Euróra javult. A diagramból nagyon jól kivehető hogy a Metro forgalma hol érezte meg a válság hatásait. Ugyanis 2008 évről 2009 évre a forgalom jelentősen csökkent. 33. 143 millió Euróról 30. 613 millió Euró lett. Ez a csökkenés egyik évről a másikra 8, 26 százalékos visszaesést jelentett.
1. diagram: Metro „C&C” forgalmi adatai millió Euróban 2005 évtől 2009 évig M etro "Cash and Carry" Forgalmi diagram
Forgalom [Millió Euró]
35 34 33
33,143 31,698
32 31
30,613 29,907
30 29 28
28,087
27 26 25 2005
2006
2007
2008
2009
Idő [év]
[Forrás: Somogyi Eszter, http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29152/Len/index.html alapján]
[13]
http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29156/Len/index.html című honlap alapján
30
5.2. METRO „C&C” ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNYE [14]
Az adózás előtti eredmény tartalmazza egy vállalkozás adott időszak alatt elért teljes tevékenységének eredményét, beleértve az üzemi tevékenységből származó eredményt, a pénzügyi műveleteket, és a rendkívüli tételeket. Ez egy adófizetés előtti bruttó eredmény. A Metro „Cash and Carry” vállalat esetében az alábbi diagramon az adózás előtti eredmény figyelhető meg. 2006. évben a forgalom 1. 111 millió Euró volt. 2007. évre tovább növekedett 1. 243 millió Euróra, ami 11, 8 százalékos növekedést eredményezett. 2008. évre az adózás előtti eredmény 1. 328 millió Euró volt, 6, 84 százalék növekedést jelent 2007. évről. A 2. diagramban is megfigyelhető, hogy az adózás előtti eredményben is 2008 év után következik be jelentős változás, ugyanis 936 millió Euróra redukálódik a korábbi 1. 328 milliós összeg. Ez 41, 88 százalékos csökkenést jelent a Metro „Cash and Carry” számára.
2. diagram: Metro „C&C” Adózás előtti Eredményei millió Euróban kifejezve Metro "Cash and Carry" Adózás előtti Eredmény diagram
Adózás előtti eredmény [Millió Euró]
1500 1328
1400 1300 1200 1100
1243 1111 936
1000 900 800 700 600 500 2006
2007
2008
2009
Idő [év]
[Forrás: Somogyi Eszter, http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29156/Len/index.html alapján]
[14]
http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29156/Len/index.html című honlap alapján
31
5.3. METRO GROUP FORGALMA 2005 ÉVTŐL 2009 ÉVIG [15]
3. diagram: Metro Group Forgalma 2005 évtől 2009 évig millió Euróban Metro Group Forgalmi Eredmény diagram
Forgalom [Millió Euró]
75 70
67,955 64,21
65
67,258 65,529
58,279
60 55,722 55 50 2005
2006
2007
2008
2009
2010
Idő [év]
[Forrás: Somogyi Eszter, http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29156/Len/index.html alapján]
A 3. diagram az egész Metro vállalat csoport forgalmának eredményeit mutatja. Ebbe az összesítőbe bele tartozik, a Galeria Kaufhof, a Media Markt és Saturn, a Real üzletlánc és Metro „Cash and Carry” hálózatának forgalma. A táblázatból nagyon jól kivehető, hogy az egész Metro Group forgalma évről évre dinamikusan növekedett.
2005 évről 2006 évre 4, 58 százalékkal 55. 722 millió Euróról 58. 279 millió Euróra emelkedett. Nem volt ez másként 2007 –ben sem, ugyanis a forgalom 10, 2 százalékpont növekedést is elérte, ami Euróban nézve elérte a 64. 21 milliót. A legnagyobb bevételt 2008 évben érte el, ami 67. 955 millió Euró volt. 2007 –ről 2008 –ra 5, 83 százalékkal emelkedett. A bevétel lendületes gyarapodását a válság 2008 év után érte el. Ugyanis 2009 –ben a recesszió hatása nagyon jól kivehető és a forgalom 67. 955 millió Euróról 65. 529 millió Euróra csökkent. Azaz 3, 7 százalékkal redukálódott az Metro csoport eredménye.
[15]
http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29152/Len/index.html című honlap alapján
32
A fentebb említett stratégiák észszerű alkalmazása elérte várt hatását, ugyanis más áruházakkal szemben a Metro csoport csak egy évig érzékelte a válság okozta forgalom csökkenést. 2010 évre ismét visszaállt a növekedés a 2009 évhez képest és 65. 529 millió Euróról 67. 258 millióra emelkedett a forgalma. Viszont még 2010 –ben sem kapta vissza azt az erőteljes növekedési ütemét, amit 2005 évtől folyamatosan mutatott 2008 évig. Ha a 2010 év forgalmi adatát a 2008 év forgalmához mérjük, még ott is érzékelhető a csökkenés. Ezen diagramon bebizonyítható, hogy a krízises időszaknak még valóban nincs vége.
33
5.4.
A
METRO
KERESKEDELMI
LÁNCOLAT
ÁRBEVÉTELE
MAGYARORSZÁGON [16]
A
Metro
Kereskedelmi
Kft
árbevételi
diagramján
(4.
diagram)
jól
szemrevételezhető, hogy a forgalom 2005. évtől 2006. évre ugrásszerűen 29, 42 százalékkal, 164. 872 milliárd Forintról 213. 376 milliárd Forintra növekedett. Egy év alatt 2006 –ról 2007 –re pusztán 0, 42 százalékos változás olvasható le. Ami árbevétel szempontjából elég alacsonynak mondható, ha az előző év viszonylatait nézzük. Tehát a forgalom az évek során csökkenő ütemben növekedett.
4. diagram: Metro Kereskedelmi Kft. Árbevétele 2005. évtől 2008. évig milliárd Forintban
Metro Kereskedelmi Kft Árbevételi diagram 230
Árbevétel [milliárd Ft]
220
213,376
214,285
2006
2007
218,448
210 200 190 180 170
164,872
160 150 2005
2008
Idő [év] [Forrás: Somogyi Eszter, http://www.vg.hu/vallalati-adatok/metro alapján]
[16]
http://www.vg.hu/vallalati-adatok/metro című honlap alapján
34
6. JELENLEGI HELYZETE A METRO ÁRUHÁZNAK
„Sem a Metro vállalat, sem az ország, világ nincs még túl a válságon. Még nincs vége.” Jelentette be, az interjú során az egyik Metro áruház vezetője. Ennek tekintetében még mindig olyan stratégiát kell alkalmazni, amely a forgalom növekedését vagy szinten tartását tudja biztosítani. A Metro Áruházak marketing részlegein jelenleg sokkal több ember dolgozik, mint kezdetekben. A marketing óriási szerepet kapott, szakemberek elemzésekből figyelik, hogyan hatnak a különböző kedvezmények, akciók és promóciók a különböző vásárlói rétegre. Azokat a vásárlókat, akik már régóta nem használták a kártyáikat, megpróbálják különböző reklámfogásokkal megcélozni és elérni azt, hogy újra az Áruházban vásároljanak. Mint minden egyes vállalat, legyen az kicsi, vagy nagy, odafigyel a konkurencia lépéseire. Senki sem szereti elveszíteni a már jól körülhatárolt vásárlói körét. A Metro Áruház, mint már fentebb említettem, nagykereskedelmi áruház, ami azt jelenti, hogy elsősorban viszonteladói vásárlókat céloz meg. Kevés ilyen áruház van még, ami kimondottam ezt a szegmenset elégíti ki.
A Metro cég a GFK Hungária piackutató vállalattal van szerződésben, azért hogy a konkurenciát szemmel tudja tartani. A GFK Hungária egy független megfigyelő, minden városban az áruházak között, helyi lokális verseny van.
A krízis, mint sok más áruházban nem csak a forgalom csökkenését érte el, hanem létszám leépítést is megkövetelt. A miskolci Metro áruház esetében drasztikus munkaerő elbocsátásra nem került sor, viszont nemzetközi szinten az áruházak vezetésében a recesszió ideje alatt számos vezetői csere volt megfigyelhető. Ahhoz hogy a Metro tartani tudja nemzetközi szinten a forgalmát, rengeteg új tapasztalattal és ötlettel rendelkező munkaerőre volt szüksége. A vállalat eredményeit a legrosszabb esetben is tartani kell vagy növelni, így aki nem képes erre, nem alkalmas egy ilyen cég vezetésére. Metro hangsúlyozta, az áruházaiban a vásárló elégetettsége a legfontosabb és nem a törzsgárda építés a cél.
35
Az interjú során arra a kérdésemre, hogy milyen stratégia bevezetését tervezik a jövőre nézve, azt a választ kaptam, hogy rengeteg fejlődést akar a Metro bevezetni, még az eddiginél is nagyobb volumenűt. Ugyanis automatikus folyamatokat akarnak beépíteni, a munkaerőbe. Kecskeméten, egy 12 hetes nemzetközi kísérlet indult, aminek még nincs vége. Belgiumi Makro áruházakból érkezett szakemberek tesztelnek számítógépeket. A kísérlet célja az lenne, hogy megtudják, a számítógépek mennyire tudnak vezetői feladatokat ellátni. Ugyanis PC végezné a műszak beosztást, a létszám csökkenne az áruházakban és a megmaradt dolgozóknak, be kellene tanulni a lehető legtöbb osztályon. Mindenki kompatibilis lenne, ezzel a Metro egy automatikusan vezérelt beosztást érne el, a számítógép számolná, kinek hány napot kell dolgozni, és ki hányra menjem munkába. Az összes dolgozójának érteni kellene a kasszák működéséhez, a targonca kezeléséhez, áruátvételi folyamatok lebonyolításához és minden egyébhez. Lehet, hogy a számítógépek, és a rendszer megvásárlása költséges lenne, de ha a kísérlet sikerül és beigazolódik, hogy a rendszer képes a működésre, akkor a létszámcsökkentés visszahozná az árát. Hosszabb távon az áruházaknak mindenféleképen ez lenne kifizetődőbb.
36
7. KUTATÁSI EREDMÉNYEK
A szakdolgozatomban használt kutatási folyamatot a következő ábra szemlélteti:
1. Ábra: Kutatási folyamat
[Forrás: Somogyi Eszter, saját szerkesztés]
7.1. KUTATÁSI MÓDSZER KIVÁLASZTÁSA
A hipotéziseimet saját magam állítottam össze, azok elfogadásának vagy elvetésének bizonyítására, primer kutatási módszert választottam. A primer kutatási módszerek: – megkérdezés, – megfigyelés, – kísérlet, – speciális megkérdezés közül az utóbbit tartottam megfelelőnek, arra hogy megtudjam, hogy hatott a Metro Áruházak forgalmára a felmerülő gazdasági világválság. A speciális megkérdezés csoporton belül is a mélyinterjút választottam, mivel úgy véltem, ez lesz a legjobb kutatási módszer, hisz kérdéseimre illetékes szakértők adnak választ.
37
7.2. INTERJÚ, INFORMÁCIÓGYŰJTÉS
A személyes interjút, három kelet magyarországi Metro Áruház igazgatójával és egy Pest megyei Áruház vezetőjével készítettem. Az interjú során a megkérdezettek mind teljes titoktartást kértek, így nevük és személyük anonimitását egész dolgozatomban megőriztem.
Az interjú 15 kérdés megválaszolását foglalta magába. Ezeket a kérdéseket az 1. számú mellékletben csatoltam. A kérdések főleg a válság megjelenésére, a jelenlegi helyzetre, a vállalat célkitűzéseire illetve a forgalom alakulására keresnek választ.
A személyes interjú előnye, hogy az interjúban feltett kérdéssort saját magam állíthattam össze illetve, hogy a kérdéseimre, arra a legilletékesebb személyek adtak választ. Az elbeszélgetés személyes formában történt, a téma nyitott és kötetlen volt. Az interjú eredménye objektív, kvalitatív, azaz nem számszerűsíthető. A 15 feltett kérdésre volt aki, konkrét választ adott és volt olyan, aki folyamatos elbeszélésben tájékoztatott.
38
Mivel a magyarországi Metro Áruházakban megkérdezett személyek teljes titoktartást kértek ezért a táblázatomban sorszámmal jelölöm az egyes áruházak válaszadásait.
1. táblázat: Az interjú során összegyűjtött adatok alapján a hipotézisek eredményei
Áruházak
1. számú
2. számú
3. számú
4. számú
/
Metro
Metro
Metro
Metro
Hipotézisek
Áruház
Áruház
Áruház
Áruház
H1: 7. kérdés
H2: 15. kérdés
H3: 14. kérdés
H4: 2, 3. kérdés
H5: 6. kérdés
H6: 9. kérdés
H7: 11. kérdés
H8: 12. kérdés
Összegzés
[Forrás: Somogyi Eszter, interjú alapján, saját szerkesztés]
39
H1: A válság mindenkit érintett, de az áruházak nem készültek fel erre, ezért a Metro nem változtatott a stratégiáján.
Mint ahogy a 4. fejezetben kiderül a Metro áruház rengeteg új stratégiát vezetett be azért, hogy a válságból kilábaljon. És a meghatározott forgalmi szintjét tartani tudja. A legfontosabb célkitűzései közé tartozik a vásárlói elégedettség, amelyet még a krízises időszak alatt is elsődlegesen szem előtt tartva, vezetett be olyan stratégiákat, mint az utalvány elfogadás, kiszállítás és „I Love” kedvezmény programok. Magyarország összes áruházában működnek ezek a programok, így az interjúkban egybe hangzó volt az a válasz, miszerint a Metro „Cash and Carry” vállalat nagyon sokat változtatott stratégiáján. Ezért a H1 hipotézist elvetem.
H2: A Metro Kereskedelmi Kft saját maga figyeli a konkurenciát, és méri össze az árait.
A Metro kereskedelmi Kft. nem saját maga figyeli a konkurenciát, ugyanis a GFK Hungária céggel van szerződésben, annak érdekében, hogy a lokális piacon a konkurencia árait figyelje. A GFK Hungária minden városban figyeli az áruházak árait, ugyanis minden áruház között helyi lokális verseny van. A H2 hipotézist elvetem.
H3: A Metro Áruház forgalmának növekedése arra ad következtetést, hogy a válság ideje véget ért. Négy áruház megkérdezett vezetői közül, csak egy fő volt az, aki azt mondta, hogy 2011 évben már a válság nem érzékelhető. A másik három válaszból viszont az derül ki, hogy a recesszió még nem ért véget. A diagramokon az árbevétel javulást mutat, de csak az előző évi eredményhez képest, ugyanis a korábbi évekhez képest a meghatározott növekedési ütem még nem állt vissza. Így a H3 hipotézist elvetem.
40
H4: A Metro nagykereskedelmi vállalat révén, a jól meghatározott céljait elérte. Jól ismeri magát, ezért jó célokat tud kitűzni.
A METRO Csoport 2008 évben indította el a Shape 2012 érték- és hatékonyságnövelő programját, amely alapvető változásokat hozott a teljes vállalatcsoport életébe. A METRO Cash & Carry nemzetközi szervezete ezt követően indította el a rászabott új irányvonalat. A programnak négy pillére kiemeli azokat a területeket, amelyeket fontosnak tartanak, azaz a vevő, az értékesítés, a hatékony szervezet és a költségek optimalizálását. A magyar METRO már a világgazdasági válságot megelőzve az utóbbi egy-két évben egy sor ebbe az irányba ható intézkedést tett, és stratégiáját pontosan ezen irányok mentén rajzolta meg.
A szakdolgozatom 5. fejezetében lévő diagramokból kiderül, hogy a Metro vállalat egy jól meghatározott stratégiával dolgozik még a válság idején is. Ugyanis a forgalom jelentős csökkenést csak 2008. év után mutatott. A vállalatnak jól meghatározott céljai vannak, és hosszú távúak. Az alábbi kép a vállalat pénzügyi jelentéséből származik, a fent említett Shape 2012. Tehát a Metro csoportnak minden tekintetben jól meghatározott célkitűzései vannak. A H4 hipotézist elfogadom.
5. diagram: Metro Group célkitűzései 2012 évre
[Forrás: http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/get/documents/metrogroup_international/corpsite/80_global/publications/AR2009en.pdf alapján]
41
H5: A Metro Kereskedelmi Kft. nagy hangsúlyt fektet a viszonteladó vásárlóinak elégedettségére.
A H5 hipotézist elfogadom, ugyanis a vállat fő céljai között nem csak a forgalom növekedése szerepel, hanem a vevői elégedettség. Még a krízises időszakban is az árszínvonal emelkedése mellett, óriási kedvezményeket és programokat indított, mint például a fentebb említett „Mi boltunk program” vagy „Metro Bonusz program”.
A
megfogalmazott alapelvei első pontja a vevői elégedettség megtartása.
H6: A Metro áruházaknak az árubeszerzés központilag történik.
A H6 hipotézist elfogadom, ugyanis minden egyes Metro Áruháznak Magyarországon a HOPI Hungária Logisztikai Kft szállítja az árut. Mind az áru megrendelése mind az áru szállítása is központilag történik. 4. 2. Stratégia, a könnyű és gyors árubeszerzésről fejezet részletesen ír, a HOPI Hungária Logisztikai Kft működéséről a Metro Áruház keretein belül. Mindössze 5 százalékos volt a központi raktárakból érkező áruk aránya 2006 –ban, jelenleg ez 70 százalék. A tervek szerint legkésőbb 2014 –re mintegy 90 százalékban a raktárakból érkezik az áru az áruházakba.
H7: A Metro „Cash and Carry” forgalma 2008 év után jelentősen csökkent, a válság hatására.
Az 1. diagramon megfigyelhető, hogy a forgalom a 2009 évben jelentősen csökkent, ami a válságnak tudható be. Az interjúban megerősítették, hogy Magyarország összes áruházában érezhető volt a válság, mindegy hogy az ország melyik területén helyezkedik el az áruháza, a forgalom csökkenés mindenhol érezhető volt, a kialakult pénzügyi hátrány miatt. 2008 év végén jelentős visszaesés volt megfigyelhető, egész 2009 évben. A H7 hipotézist elfogadom.
42
H8: A Metro Group forgalma 2008 évtől 2011 évig folyamatosan csökkent.
Mint az a 3. diagramból jól kivehető a Metro Group a legnagyobb bevételt 2008 évben érte el. Ezután a recesszió hatása nagyon jól kivehető, mivel a forgalom jelentősen csökkent. Viszont ez a csökkenés csak arra az évre volt meghatározható, ugyanis 2010 évben ismét visszaállt a növekedés a 2009 évhez képest. A 3. diagramon bebizonyítható, hogy a krízises időszaknak még valóban nincs vége. Ezért a H8 hipotézist elvetem.
43
8. JÖVŐKÉP ÉS JAVASLATTÉTEL
A Metro Áruházak jövőképét mindenféleképpen pozitívnak látom. Nagyon jól megalapozott stratégiákat alkalmaz és a célkitűzései is nagyon helyén valóak. Mivel a Metro nagykereskedelmi áruház, ezért nem a végső fogyasztót célozza meg, hanem a viszonteladói kiskereskedelmet. Tehát nagykereskedelmi tevékenységgel foglalkozó áruházakra mindig is szükség lesz, a kereskedelem egy biztos pontja. A nagykereskedők minden funkciót felvállalnak, széles termékkört illetve szűk termékválasztékot.
A következő képen látható alapelveinek száz százalékosan hitelt tud adni.
[Forrás: http://www.metro.hu/alapelveink-es-jovokepunk]
A Metro „Cash and Carry” területi felosztásai remekül használhatóak, a három csoport, különböző szegmenseket céloz meg, ami rendkívül előnyös. Ezeknek a szegmenseknek mind más programokat ír elő. A különféle kedvezményekkel, egyedül álló stratégiáival szinte minden vásárlói réteget meg tud célozni, és ki tud elégíteni. Egyértelműen ki lehet
44
jelenteni, a jól meghatározott stratégiái a forgalom növekedése felé tendálja a Metro Csoportot.
A Metro vállalat így tovább folytatva forgalom növelő stratégiáit biztosan halad a 2012 évre kitűzött forgalmi céljának elérése felé.
5.a. diagram: Metro Group célkitűzése 2012 évre.
[Forrás: http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/get/documents/metrogroup_international/corpsite/80_global/publications/AR2009en.pdf alapján]
A szakdolgozatom megírása közben számos javaslattétel fogalmazódott meg bennem.
Informatikai részleg tovább fejlesztése, szélesebb áruválaszték.
Mivel a Metro Áruház termékeit nagykereskedelmi áron értékesíti, ezért ha a számítástechnikai osztály áruválasztékát bővítené, úgy a fiatal fogyasztóit is meg tudná célozni. Mivel az informatika manapság már húzó ágazatnak számít, így akár az összes vevőkörét is érintheti ebbe az irányba való terjeszkedés.
45
Kiszállítás a TRADER vásárlói csoport számára is.
Minden viszonteladói tevékenységgel foglalkozó vásárló a TRADER nevezetű csoportba tartozik. Olyan TRADER vásárlók, akik a 4-5-6 időzónában vannak, azok számára is igényelhető lenne a kiszállítás program. Így akik messzebbről nem is jönnének a Metro Áruházakba vásárolni a kiszállítás igénybevételével a Metro áruházak termékeit értékesíthetnék tovább. Így a „Mi boltunk” program is területileg kintebb terjedne.
Nagyobb hangsúly fektetése az SCO részekre áruházon belül, bővíteni ezt a célcsoportot is.
Véleményem szerint, a Metro Kereskedelmi Áruháznak nagyobb hangsúlyt kellene fektetni az SCO részlegre, ezáltal is egy harmadik területet kiaknázva egy szélesebb termék palettára támaszkodhatna, hogy a kisebb fogyasztók igényeit is szélesebben tudja kielégíteni.
Egy harmadik Területi értékesítői team létrehozása az SCO vásárlók számára.
Ezen területi értékesítő team feladatkörébe tartozna, hogy látogassa az ’Service Companies and Office’ vásárlói csoportba tartozó vevőket is. Ugyanazon az elven működne, mint a HORECA és a TRADER csoportok területi értékesítői. Bizonyos létszámú csoport látogatná az SCO –ba tartozó fogyasztókat. Hasonló kedvezmények vonatkoznának erre a vásárlói rétegre is, mint a HORECA vagy TRADER –re.
46
9. Összegzés
A szakdolgozatomban megvizsgált probléma, hogy a Metro „Cash and Carry” áruházak forgalma hogyan változott a válság hatására, illetve milyen
új stratégiákat
alkalmaztak annak elérésére, hogy a vásárlói elégedettség megmaradjon.
A probléma vizsgálatára egy primer kutatási módszert választottam, mely kutatási eszköz a mélyinterjú volt. A személyes interjúkat négy Metro Áruház vezetőjével készítettem. A kérdések főleg a válság megjelenésére, a jelenlegi helyzetre, a vállalat célkitűzéseire illetve a forgalom alakulására keresnek választ. Amelyek alapján a felállított hipotéziseimet igazolni tudtam.
A második legjelentősebb világválság öt pénzügyi krízisből alakult ki 2008 –ban. Amerikából indult és ezt követően az egész világra nagy hatással volt. Először az ingatlan irodák, majd a bankok kezdtek megdőlni, így a rendszer rövidesen összeomlott. Ebből következően a társadalom kevesebb hitelt igényelt, mely maga után vonta a fogyasztás csökkenését, így közvetlenül a termelés visszaesését is. A termelési volumen csökkenésével, pedig meg növekedett a munkanélküliek száma. Az előrejelzések arra következtettek, hogy a válság 2008 második felében véget ér az USA gazdaságában. Nem így történt. Az Egyesült Államokból kiinduló dekonjunktúra Európától Ázsiáig komoly gondokat okozott. [1]
Magyarország válsága megelőzi a világgazdaság válságát. Ugyanis a gazdasági növekedés már a világgazdasági válság kitörése előtt lelassult, és ennek a lassulásnak a következtében Magyarország nem közeledett a fejlett Európához. Magyarország export vezérelt növekedési pályára állt, de az export, valamennyi új tagállammal ellentétben, nem nyersanyag és munka intenzív tényezőkre, hanem tőke- és K+F intenzív tényezőkre épül,
[1]
http://hu.wikipedia.org című honlap alapján, 2008 – 2009 –es gazdasági világválság
47
így a foglalkoztatásra nem gyakorol pozitív hatást. Ebből következik, hogy a nem növekedett a foglalkoztatottak száma. [3]
A kiskereskedelmi forgalom visszaesése mérséklődött. Az élelmiszerek, italok és dohányáruk eladásai kevésbe csökkentek, mint korábban, s ugyanez mondható el a nem élelmiszertermékek keresletéről is. A Metro kereskedelmi vállalat is ebben a szektorban mozog, és mivel egész Európában jelen van, így a válság minden országban érintette a céget. Magyarországon 13 áruházzal képviseli magát. Mindegyik Metro Áruházon belül három vásárlói csoport különböztethető meg, az egyik ezek közül a HORECA, azaz minden olyan cég, amely étkeztetéssel foglalkozik. A másik a TRADER, akik viszonteladói kereskedelmet gyakorolnak. A harmadik csoport az SCO, ami lakossági és egyéb
szolgáltatásokkal
foglalkozik.
Ezeknek
a
vásárlói
köröknek
különféle
kedvezményeket és programokat biztosít.
A Metro „Cash and Carry” egyéni stratégiái közé tartozik, hogy a saját márkás termékeit előtérbe helyezi, és az árubeszerzést egy központi logisztikai céggel a HOPI Hungária Logisztikai Kft –vel végezteti. Továbbá egyedülálló vevőkezelési rendszert működtet, amelynek lényege, hogy a vállalat által kijelölt csapat személyes kapcsolatot épít ki és –tart a profi vevőkkel. A vendéglátóipari egységek számára kiszállítást biztosít nagy távolságokra is.
Mind a Metro Csoport mind a Metro C&C forgalma 2008. évről 2009. évre 7-8 százalékot zuhantak. A társadalom anyagi helyzetének változásával változott az életszínvonal is, ezáltal olyan stratégiát kellett kialakítani a vállalatok számára, amely hatékony, kedvező és a gyakorlatban is működő képes. A Metro „Cash and Carry” vállalat is évek óta úgy alakítja eladási stratégiáját, hogy a változásokat rugalmasan kezelni tudja.
[3]
http://www.penzugykutato.hu/files/A%20gazdas%C3%A1gi%20v%C3%A1ls%C3%A1g%20%C3%A9s%2 0t%C3%A1rsadalmi%20k%C3%B6vetkezm%C3%A9nyei-20100312.pdf című honlap alapján, A gazdasági válság és társadalmi következményei
48
1. Forgalomnövelő stratégia: a forgalomnövelésére fókuszál, mely lehet az egész bolt forgalmát érintő vagy csak kategóriát érintő.
2. A vásárlói kosár növelése: az egy vásárlás alatt elkölthető érték növelését szolgálja, szintén előfordulhat teljes üzlet vagy csak kategória szintű tovább növelése.
3. Területvédő stratégia: agresszíven pozícionálja a kategória termékeit, hogy megvédje üzleti pozícióját. Mint az interjúban kiderült a Metro is előtérbe helyezi a saját márkás termékeit. A Metro Áruházak termékválasztékának rendszeres megújításával reagál a három professzionális vevőcsoport igényeire. Ez azt jelenti, hogy a választékában még hangsúlyosabban jelennek meg a tevékenységékhez vagy éppen az üzlet működtetéséhez közvetve illetve közvetlenül szükséges termékek. Jelenleg a teljes választékot felölelő mintegy 25 ezer féle termék több mint háromnegyede (80 százaléka) élelmiszer. Az egyik leglátványosabb változása az élelmiszerek kihelyezésére szolgáló terület nagyságának a növelése, ami eddig 8 áruházban mintegy 15 százalékos bővülést jelentett. A nem élelmiszer területen, pedig profi vásárlókat igényei szerint kialakított kínálattal segíti a vevőket.
4. Profit generáló stratégia: a magas profittartalmú termékek értékesítésére, vagy a termékek profittartalmának növelésére összpontosít. Illetve olyan akciókat vet be, hogy a készpénzforgalmat növelje.
5. Érdeklődés felkeltő stratégia: gyorsaságra és vissza nem térő lehetőségekre hívja fel a fogyasztó figyelmét. Ilyen programok például az egyszeri pontgyűjtő akciók. Egy vissza nem térő lehetőség a fogyasztó számára.
6. Image építő stratégia: Segít a kereskedőnek arculata kialakításában, a mi boltunk program száz százalékosan erre a célra lett létrehozva. A Metro viszonteladó vásárlóival kapcsolatot tartva segít abban, hogy a kereskedő egy olyan boltot alakítson ki, amely az áruház saját márkás termékeit árulja, viszonzásul különböző kedvezményekre jogosult a bolt tulajdonosa.
49
Mostanra a Metro Áruházak már egy kialakult vásárlásra ösztönző stratégiát folytatnak, igyekeznek megfelelni mind a kis és nagykereskedők igényeinek is és mind az egyéni fogyasztók igényeinek is.
Magyarországon 2010-től kezdve a globális gazdasági környezet javulásával a külső kereslet élénkülést mutathat és a pénzpiacok megnyugvásával a finanszírozási források hozzáférésének feltételei is kedvezőbbé válhatnak. Ez azt jelenti, hogy lassan alakulóban van a gazdaság helyre állása.
Az interjúban feltett kérdésekre kapott válaszok és a forgalmi diagramok adataiból az következik, hogy a Metro „Cash and Carry” a 2008 évben felmerülő válság ellenére is egy nagyon jól működő és megalapozott célokkal rendelkező vállat.
50
Summary
The investigated problem in my thesis that how does the slump affected the income of the Metro Cash and Carry Company, furthermore what kind of new strategy implemented in order to maintain the customer’s satisfaction level.
I have chosen a primer research method to investigate the problem, it was the deep interview. I have done four personal interviews, with the Metro supervisors in four different Stores location. Most of the questions was aimed the circumstances of slump, the actual status, the company goals and commerce change. Based upon the above mentioned, I have managed to justify my hypothesis.
The history second largest global slump was evolved from five different crashes in 2008. It started from USA after take effect on the whole World. First of all the real estates and then the banks seems to cant, there fore the system collapsed soon. The society demanded less credit which results consumption decreasing, so directly the production setback too. With the production volume decreasing in turn the unemployment rate increased. The conclusion of the forecasts was that slump surceases in the USA by the end of 2008. Not so happened. The slump which was started from the USA was waved trough from Europe to Asia causing serious problems.
The Hungarian slump was before the Global Slump. Because, the economic increase had been slowed down before the start of the Global Slump, and due and you to this slowing Hungary did not approach to advanced Europe. Hungary becomes export controlled orbit, but the export, in spite of all new member, was not built on materials or work items, but research and development, so it had no positive impact on employment. From this comes, that the employments number were not increased. The foods, drinks and tobacco product sales were less decreased like before, and this could be also told in non food categories. The Metro trade company also works in this sector, and it’s presented in whole Europe, so the slump affected them in all country. In Hungary the company has 13 stores. We can divide 3 different costumers group, within every Metro Stores, one of them is the HORECA which deals with food stuffs. The other is the TRADER which practices reseller 51
activities. The third group is the SCO; witch deals social and other services. The Company ensures many discounts and programs to these three groups.
The Metro “Cash and Carry” has her strategy that puts her own brands products to the fore, and the purchasing of supplies made by a central logistic company HOPI Hungarian Logistic Ltd. Furthermore operates a unique customers treating system which has an advantage. A specific group builds and maintain a personal relation ship whit the professional customers.
Also Metro Group and also Metro C&C income fall 7-8 percentages from 2008 to 2009. With the changing of people’s financial position as a consequence there was a fall in real living standards, therefore companies had to find out such strategies which are efficient and could work in practice. The Metro Cash and Carry Company set up their selling strategy in order to attend changes as much flexible as possible for many years.
1. Commerce increasing strategy: focusing on increasing business done which can be affect only the categories or affect on whole store incomes. 2. Costumer’s basket increasing: aiming the rise of a onetime purchasing amounts value, which also can be affect only the categories or affect on whole store incomes. 3. Territory defending strategy: means an aggressive positioning of a category product in order to defend the store position. As already mentioned the Metro Cash and Carry was also place to the front of their own brands. The Metro stores regularly renew their product range to keep up with three professional groups’ demands. This means that in their assortment appear more and more product related to actuation or activities. At the present time the whole range incorporates nearly 25 thousand different products which nearly 80 percent part is food. The food emplacement area enlarging has shown the most spectacular changes. So far, with these changes 8 storages flare 15 percentages. In non-food area the deliberate developed supply helps the costumer’s needs. 4. Profit generating strategy: the high profit rate products selling or increasing profit rate of product itself.
52
5. Pique interest strategy: Call the costumer’s attention to a never returning back action, it based upon fast act. For example point and credit gathering promotions. It is a never returning back possibility for the costumers.
6. Image building strategy: It helps the trader to work out their aspect. The “our shop” program is developed for this purpose. The Metro Cash and Carry stays in contact with their costumers to help them to equip “own brands” products at their stores as well, plus the costumers become entitled to some discount.
Nowadays the Metro stores have an evolved stimulating strategy and they are trying to meet the requirements of a wholesaler, retailer and even the smallest consumer. In Hungary, in the beginning with 2010 as a result of the global commercial environment continuously improving the external demand can be bloom again, which result money market calm down and reopening of financial sources. To sum up, it leads in a direction which goes to the improving way.
The questions were raised in interviews, the given answers and the charts of market value data, ensure that Metro Cash and Carry in spite of the risen 2008 slump has a very good practice of operating and has well established goals. With unique strategy
53
Felhasznált irodalom
Könyvek:
Antalffy Tibor: A jövőnk véget ért! Magánkiadás 2009
Dankó László: Értékesítés, Pro Marketing Egyesület, Miskolc, 2000
Dankó László: Értékesítés ösztönzés, Pro Marketing Egyesület, Miskolc, 2008
Eszes – Szabóné – Szántó – Veres: Globális Marketing, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001
Gál Zoltán: Pénzügyi piacok a globális térben: A válság szabdalta pénzügyi tér, Akadémia Kiadó, Budapest, 2010
Horváth Győző: Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press, 2003
Józsa László: Marketingstratégiák / Marketing Strategy, Akadémia Kiadó, Budapest, 2005
Józsa László: Marketing – Reklám – Piackutatás. Göttinger Kiadó, Veszprém, 2003
Kautz Gyula: Válság közben, fellendülés előtt: A 2010. június 1-i Kautz Gyula konferencia válogatott tanulmányai, Széchenyi I. Egyesület, Győr, 2011
Kotler P.: Marketing Menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, 2000
Magas István: Világgazdasági válság, 2008-2009: Diagnózisok és kezelések, Aula Kiadó, Budapest, 2009
Naresh K. Malhotra: Marketingkutatás, Akadémia Kiadó 2008
Szentes Tamás: Ki, mi és miért van válságban? Napvilág kiadó, 2009
54
Folyóiratok, cikkek, tanulmányok:
Antal András: A magyar gazdaság 2006-ban, HVG Hetilap (2006/01)
A megyék legnagyobb nyereségű cégei és összesített eredményük, HVG Hetilap (2009/02)
Az 50 legnagyobb forgalmú európai vállalat, HVG Hetilap (2009/30)
Az 500 legnagyobb árbevételű hazai cég, Figyelő Trend (2009/01)
Batka Zoltán: Kereskedelem: rosszul megy a bolt, Népszabadság (2010.01.26)
Batka Zoltán: Egy százalékkal kevesebb élelmiszer fogyott a válságban, Népszabadság (2009.09.07)
Bilecz Endre: Régiók; Válság van – reform nincs, Népszabadság (2007.08.08.)
Blahó Miklós: Az uniót is fékezi a hitelválság, Népszabadság (2007.11.10)
Blahó Miklós: Befutóban futott be a kereskedelem Népszabadság (2008.01.02)
Demcsák Mária: Válságban is nyerő, Piac&Profit (2009/02)
Dervis, Kemal: Egy világ egy válság, HVG Hetilap (2009/06)
Diszkontláz, Manager Magazin (2008/04)
Dózsa György: Ránk dől Amerika? Figyelő (2008/05)
Elek István: A mai válság – és a háttere Népszabadság (2008.05.07)
Farkas Zoltán: A pénzügyi krach és az új költségvetés, HVG Hetilap (2008/43)
Farkas Zoltán: Berobbanás, minket is elért, HVG Hetilap (2009/14)
55
Farkas Zoltán: Magyaros Válságkezelés, HVG Hetilap (2008/46)
Farkas Zoltán: Mások terápiái, HVG Hetilap (2009/05)
Gond, baj válság, Manager Magazin, (2008/04)
Hitelpiaci válság, HVG Hetilap, (2008/33)
Hőnyi Gyula: Feje tetejére állt a kiskereskedelem, Napi Gazdaság (2009.02.12)
Karcagi László: Víg válság, Népszabadság (2008.04.04)
Katona Ferenc: A marketingaktivitás és a vállalati stratégia összefüggéseinek vizsgálata a magyar vállalatok körében, 2010. Június, Budapest
Kolossa Katalin: Nézzünk a tükörbe! Piac&Profit (2008/11)
Lőke András: A globális pénzvilág olyan, mint egy aknamező, HVG Hetilap (2008/12)
Metazin: Méltánytalan kereskedelem, Népszabadság (2007.05.29)
Miklósi Zoltán: Szavahihetőség és válság, Népszabadság (2007.10.17)
Molnár Patrícia: Jólét helyett puszta lét, HVG Hetilap (2009/17)
Nagykereskedők, Figyelő Trend (2007/01)
Nagy Gábor: Hogyan menekülnek a világ országai a pénzügyi válságból? HVG Hetilap (2008/42)
Nagy Gábor: Vállalatok a válságban, Figyelő Trend (2009/01)
Nagy Gábor: Árrobbanás és pánik az élelmiszerpiacokon, HVG Hetilap (2008/17)
Nagy Gábor: Ó, ió... recesszió? HVG Hetilap (2008/35)
Nagy Gábor: Kapitalista realizmus, HVG Hetilap (2008/39)
56
Nyusztay Máté: Attac Magyarország: Fel, fel a vízlépcsőre! Népszabadság, (2009.04.30)
R. Hahn Veronika: A globális hitelválság lelassíthatja a növekedést, Népszabadság (2007. 11.08)
Szabó Brigitta: Nehezen tér magához a kereskedelem, Népszabadság (2010.08.25)
Szalontay Mihály: A válságot a kicsik szenvedik meg, (2007.11.29)
Válaszok a válságra sorozat, HVG Hetilap (2009/14)
Weyer Béla: Blődli a menő, HVG Hetilap (2007/23)
Internetes anyagok: 2008 – 2009 –es gazdasági világválság: http://hu.wikipedia.org/wiki/2008%E2%80%932009es_gazdas%C3%A1gi_vil%C3%A1gv%C3%A1ls%C3%A1g (2011.03.28.)
A gazdasági válság és társadalmi következményei: http://www.penzugykutato.hu/files/A%20gazdas%C3%A1gi%20v%C3%A1ls%C3%A1g%20%C3 %A9s%20t%C3%A1rsadalmi%20k%C3%B6vetkezm%C3%A9nyei-20100312.pdf (2011.03.24. 13:45)
Annual Accounts 2005–2010: http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29156/Len/index.html (2011.04.10 11:12)
Annual Accounts 2005–2010: http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29156/Len/index.html (2011.04.10 11:12)
Annual Report 2005–2010: http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/29152/Len/index.html (2011.04.10 12:10)
57
Pénzügyi Válság Nemzetközi kitekintés: http://www.kormanyszovivo.hu/page/pv_nemzetkozi (2011. 03.27.)
Stratégiák válság idején: http://www.maipiac.hu/index.php/2008-december/2493-strategiak-valsagidejen (2011-03-24 14.00)
http://www.metro.hu/cegtortenet-nemzetkozi (2011.02.27)
http://www.metro.hu/programjaink (2011-02-12 10:48)
http://www.vevoakademia.hu/rolunk (2011-02-12 10:48)
http://www.metro.hu/programjaink (2011-02-13 11:03)
http://termekmix.hu/userfiles/file/Metrookt.pdf (2011.04.11. 13:42)
http://www.tranzitonline.eu/cegkartya/hopi-hungaria-logistikai-kft (2011.02.11. 10:50)
http://www.metro.hu/sodexo-utalvanyok-bevaltasa (2011.02.11. 11:50)
http://hvg.hu/kkv/20090226_tej_hus_kereskedelem/2 (2011-03-24 14:15)
http://www.vg.hu/vallalati-adatok/metro (2011.04.13. 10:05)
http://www.elelmiszer.hu/cikk/ujra_metro_beszallitoi_konferencia (2011.04.28.)
http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20090113-novelte-forgalmat-a-metro-aruhazlanc.html (2011.02.20.)
http://www.origo.hu/itthon/20010419csokkent.html (2011. 03.10)
http://www.vg.hu/vallalatok/kereskedelem/7-szazalekkal-csokkent-a-metro-profitja-309643 (2011.04.13.10:10)
58
MELLÉKLET
59
1. SZÁMÚ MELLÉKLET: AZ INTERJÚBAN FELTETT KÉRDÉSEK
1. Kérem, mutassa be magát néhány mondatban! Melyik főiskolán vagy egyetem végzett? Mikor került a Metro Nagykereskedelmi Kft miskolci Áruházához?
2. Mik voltak a Metro vállalatnak a válság előtti célkitűzései?
3. Mennyiben módosította a válság a célkitűzéseit? Hogyan hatott a recesszió a Metro kereskedelmére?
4. A Németországban felmerülő krízis mennyire befolyásolta a miskolci Metro Áruházat?
5. Milyen hatással volt a recesszió a termékek utáni keresletre?
6. Mit jelent mindez a cég sajátmárkás politikájában?
7. Milyen stratégiákkal próbált kilábalni a Metro a dekonjunktúrából?
8. Hatásosak voltak-e ezek a stratégiák?
9. Beszélne, kérem, a központi árubeszerzésről!
60
10. Van–e olyan stratégia, amelyet a Metro áruház egyedül állóan alkalmaz más vállalatokkal szemben?
11. Milyen mutatók jellemezték a válság alatti forgalmát?
12. Hogyan hatott a recesszió az egész Metro Group forgalmára?
13. Melyik év forgalmi adatán lehetett legjobban érezni a válság hatásait?
14. Mit gondol a jelenről? Túl van–e a Metro a válságon, vagy még mindig benne van?
15. A Metro vállalat mennyire figyeli a konkurencia stratégiáját? Miben változtat ez a saját stratégiájuk kialakításában?
61
2. SZÁMÚ MELLÉKLET: ÁBRA 1. Ábra: Kutatási folyamat
3. SZÁMÚ MELLÉKLET: DIAGRAM 1. Diagram: Metro „C&C” forgalmi adatai millió Euróban 2005 évtől 2009 évig
2. Diagram: Metro „C&C” Adózás előtti Eredményei millió Euróban kifejezve
3. Diagram: Metro Group Forgalma 2005 évtől 2009 évig millió Euróban
4. Diagram: Metro Kereskedelmi Kft. Árbevétele 2005. évtől 2008. évig milliárd Forintban
5. Diagram: Metro Group Célkitűzései 2012 évre
5. a. Diagram: Metro Group célkitűzése 2012 évre.
4. SZÁMÚ MELLÉKLET: KÉP 1. Kép: Metro Vevő Akadémia
2. Kép: Metro Alapelve és Jövőképe
5. SZÁMÚ MELLÉKLET: TÁBLÁZAT 1. Táblázat: Az interjú során összegyűjtött adatok alapján a hipotézisek eredményei
62
