A „legjobbak” esélyei – Pályakezdők toborzása és kiválasztása Az elmúlt egy évben számtalan megkeresést és biztatást kaptunk, hogy folytassuk a megkezdett kutatásokat, vizsgáljuk tovább a pályakezdők helyzetét. Nem csak az a fontos, hogy egy pályakezdőnek milyen az aktuális megítélése a munkaerőpiacon a többi munkaerő piaci szereplőhöz képest, hanem az is, hogy van-e hosszú távú fejlődési lehetősége a leendő munkahelyén? Vajon leendő munkáltatója csak klasszikus „humán erőforrásként” kezeli, akinek feladata szinte csak és kizárólag a munkaköri feladatok maradéktalan teljesítése, akit ha nem teljesít megfelelően könnyen ki lehet cserélni másra? Mindezen gondolatok és megfontolások vezettek minket kutatásunk folytatására, amelyben azt vizsgáljuk, hogy vajon a vállalatok milyen módszerekkel győződnek meg arról, hogy a legjobbakat választották-e ki egy-egy szabad pozícióra, illetve mennyire tartják szívügyüknek a pályakezdőkkel való foglalkozást, fejlesztésüket, közösségbe való beillesztésüket? Az elmúlt évhez hasonlóan, jelenlegi kutatásunk sem mondható reprezentatívnak, azonban különböző iparágakban (pénzintézetek, termelő, szolgáltató és média vállalatok, stb.), eltérő szervezeti kultúrával rendelkező közepes és nagyvállalatoknál dolgozó vezető HR szakembereket kérdeztünk meg a kép lehető legteljesebbé tétele érdekében. Elöljáróban annyi elmondható, hogy vannak jó és rossz híreink is, de lássuk a részleteket! A felmérésbe 16 vállalatot vontunk be, a résztvevők összesen több mint 20 000 munkavállalót foglalkoztatnak Magyarországon. A legtöbben közülük (több, mint 75%) valamely nemzetközi cég magyarországi leányvállalatát képviselik, vagy zöldmezős beruházásként indulva (ez a kevesebb), vagy pedig az elmúlt években, évtizedekben váltak egy multinacionális vállalat részévé. Olyan vállalatokat hívtunk meg felmérésünkben való részvételre, akik nem a legkisebbek és nem is a legnagyobbak közé tartoznak, a foglalkoztatottak számát tekintve 100 fő és 5000 fő közé tehető az átlagos teljes munkaidős alkalmazotti létszám a következő összetételben:
A felmérésben résztvevő vállalatok átlagos munkavállalói létszáma 44%
44%
100-500 fő 500-1000 fő
12%
1000-5000 fő
A tavalyi felmérés első „sokkoló” információja az volt, hogy gyakorlatilag az akkori válaszadók mintegy egyharmada nyilatkozott úgy, hogy nem alkalmaznak pályakezdőket. Az idei felmérés során csak olyan vállalatokat kérdeztünk meg, ahol alkalmaznak pályakezdőket, hiszen a kutatás fókusza a pályakezdő munkavállalókkal való foglalkozás.
1
Az alábbi ábra jóval kifinomultabb képet ad a pályakezdők foglalkoztatásáról. Figyelemreméltó, hogy a felmérésben résztvevő vállalatok mintegy két-harmadánál a teljes munkavállalói állománynak 1%-a, vagy annál kevesebb a pályakezdők aránya. A megkérdezett vállalatok mintegy 20 %-a foglalkoztat 5 %-nál nagyobb arányban pályakezdőket.
Pályakezdők aránya a munkavállalói állományon belül
6%
6% 6%
1 % vagy annál kevesebb 1-5% között
19%
63%
5-10 % között 10-25% között 25% felett
Ami a jó hír, hogy a megkérdezett HR szakemberek a kívánatos pályakezdő arányt ennél magasabbnak tartják:
Az ideális pályakezdő arány a munkavállalói állományon belül 19%
1 % vagy annál kevesebb
12%
1-5% között
19%
5-10 % között
50%
10-25% között 25% felett nincs ideális arány
A válaszadók fele szerint legalább 1-5%-os arányt kellene képviselniük a pályakezdőknek a munkavállalói struktúrában, hogy biztosítható legyen a megfelelő vezetői utánpótlás és egy hosszú távú egészséges munkaerő összetétel a munkafeladatok ellátásához. Az „egészséges” jelző nem pusztán fizikai teljesítő és állóképesség miatt fontos, hanem a legkorszerűbb ismeretek vállalati vérkeringésbe való behozása érdekében is, amely egy újfajta a tapasztalati tanulás, a tudásmenedzsment elterjesztését is elősegíti. Figyelemreméltó, hogy a válaszadók majdnem 20 %-a azt válaszolta, hogy nincs ideális arány. Ez annak köszönhető, hogy mindig az adott tevékenység jellege határozza azt meg, hogy milyen mértékű „vérfrissítésre” van szükség az ismertek elhasználódása, a tapasztalatok specializálódása, az általános és specifikus piaci helyzet, valamint a versenykörnyezet változásai miatt. Ehhez járul még hozzá a vállalati fluktuáció. Ebből is látszik, hogy egy soktényezős matematikai egyenlet megoldását igényli, ha igazságot szeretnénk hirdetni.
2
Vizsgálódásunk további tárgya az volt, hogy vajon a toborzás alkalmával konkrét munkakörre, vagy pedig inkább kimagasló képességekre, tudásokra, kompetenciákra keresnek munkatársakat a megkérdezettek?
A vizsgálatban résztvevő vállalatok keresési fókusza 19%
csak munkakör
12% 69%
munkakör + csapatba illesztés munkakör + képességek
Az eredmények alapján, hogy a válaszadók több mint két-harmada jelenleg csak a munkaköri alkalmasságot nézi és keresi, jóval kevesebben vannak azok, akik azt is kiemelt figyelemmel vizsgálják, hogy vajon a leendő munkatárs milyen mértékben tud egy munkahelyi „alkotó közösség” tagja lenni. Azok körében, akik nem csak egy konkrét munkakörre keresnek, rendkívül változatos a keresett képességek fajtája a tárgyalókészségtől, meggyőzési képességtől kezdve a stratégiai és rendszerszemléleten keresztül a proaktivitásig és innovációig attól függően, hogy az adott területen melyek azok a képességek, amelyek a versenytényezőt jelentik adott vállalat számára. Ami minden multinacionális vállalatnál kiemelésre került a megfelelő szaktudáson kívül, az a tárgyalóképes nyelvtudás, ami egyben a nemzetközi karrier kiindulópontja is. Az alkalmazott kiválasztási technikák tekintetében a megkérdezett vállalatok majdnem fele a teljes spektrumot használja a klasszikus kiválasztási technikáktól (életrajzok bekérése és tanulmányozása, többkörös interjúztatás) kezdődően a „felvételi feladatokon”, pszichológiai teszteken keresztül egészen a szituációs gyakorlatokig, valamint az Assessment Center technikák alkalmazásáig és további egyharmad is végez különféle kompetencia vizsgálatot (vagy tesztek vagy pedig gyakorlatok formájában).
Alkalmazott kiválasztási technikák döntően csak hagyományos technikák (CV+ interjú)
18% 44%
19% 19%
hagyományos technikák + pszichológiai tesztek + AC hagyományos technikák + minta feladatok és szituációs gyakorlatok hagyományos technikák + minta feladatok + tesztek + AC
A felmérés során egy újabb meglepetés ért minket, amikor a Social Media (SM) használatáról érdeklődtünk a felmérésben résztvevőktől: a válaszadók több mint fele még (vagy már) nem használja a SM által biztosított lehetőségeket, egyharmad pedig inkább csak az álláshirdetések feladására.
3
A Social Media alkalmazása a toborzási-kiválasztási folyamatban 27%
Igen, álláshirdetések megjelentetéséhez
53%
Néha, jelöltek vizsgálatához
20%
Nem
(Meggyőződésem szerint ez két dolog miatt lehet: egyrészt a professzionális SM csatornák (nem FB!) alacsony elterjedtsége és ismertsége – bár kétségtelen egyre népszerűbbek -, másrészt azokon való kutatás időigényessége miatt. – a szerző megjegyzése.) Habár a megkérdezett vállalatok több mint két-harmada adott munkakörre keres, jó hír, hogy a karrier lehetőségek nem kerülnek partvonalon kívülre. A válaszadók csaknem két-harmada válaszolt úgy, hogy a jelöltek kiválasztásánál nem csak a rövidtávú szempontokat veszik figyelembe, hanem a jelölt fejlődési potenciálját is. Ez egyben azt is jelenti, hogy a gazdasági válság ellenére a munkáltatók hosszútávon gondolkodnak és látnak perspektívát a tehetséges pályakezdők hosszú távú karrierépítésében.
Karrierlehetőségek figyelembevétele már kiválasztáskor 19% Igen
19% 62%
Részben (ahol van perspektíva) Nem
A felmérés utolsó részében arra kerestük a választ, hogy a megkérdezett HR vezetők hogyan értékelik saját vállalatuk toborzási gyakorlatát mind a külső, mind pedig a belső munkaerőpiacon. Mind a külső, mind pedig a belső toborzási gyakorlatot a válaszadók mintegy három-negyede megfelelőnek értékelte, a külső és belső toborzás összehasonlításában inkább a belső toborzás van egy „hajszállal lemaradva”.
4
Az alkalmazott gyakorlat értékelése a legjobb képességű munkavállalók megtalálásához 6%
6% nem megfelelő
6%
19%
Belső toborzás 69% 75%
13% részben megfelelő inkább megfelelő
6%
megfelelő a legjobb gyakorlatot alkalmazzuk
Külső toborzás
A tavalyi év tanulmányának következtetése az volt, hogy a pályakezdők munkaerő piaci helyzete inkább romlott a válság hatására, viszont a pályakezdőkben megnövekedett fejlődési vágy egyben előre vetítette a tudásalapú szervezeti kultúra megerősödésének szükségességét. A jelenlegi felmérés ez utóbbi állítást megerősíti: nem csak a pályakezdők vágya a fejlődés, hanem a legtöbb vállalat hosszútávon gondolkodik és karrier-, valamint utánpótlástervek kidolgozását tervezi, sőt aktívan tsz is azok megvalósításáért. Ha pályakezdő lennék így fejezném be: „Úgy tűnik a lehetőségek és a személyes vágyak egy irányba hatnak, már csak egy „jó” vállalatot kell kifogni!”
A cikk szerzője: Rácz László a Veszprémi Vegyipari Egyetemen szerzett vegyészmérnöki diplomát, majd elvégezte az Open University MBA kurzusát. A MOL Rt. szervezetfejlesztési vezetőjeként, majd változásmenedzsment igazgatóként irányította a társaság szabályozási rendszerének megújítását, szervezeti kultúrafejlesztési programját, belső kommunikációs tevékenységét. 2003 óta az IVM-Bridge Tanácsadó Kft. tulajdonos ügyvezetője. A cég fő profilja vállalatok, közintézmények működési hatékonyságának javítása versenyképességi stratégiák, működési modellek kidolgozásától a folyamatok és a szervezetek átalakításán keresztül teljesítmény menedzsment és ösztönző rendszerek bevezetéséig. Tanácsadó munkája mellett 2011 óta a Szerencsejáték Zrt. minőségirányítási vezetője. 2005 óta oktató és vendégelőadó a Budapesti Corvinus Egyetemen.
5
