A Legjobb Munkahely Felmérés és a HR 10 éve Magyarországon

©

A Legjobb Munkahely Felmérés és a HR 10 éve Magyarországon Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok az elmúlt évtizedben

Bulgária, Csehország, Lengyelország, Magyarország, Szlovákia, Törökország, Ukrajna

1

Tartalomjegyzék Köszöntő

1

A Legjobb Munkahely Felmérés 10 évéről A felmérés kezdetei

3

Legjobb Munkahelyek az elmúlt 10 évben A felmérés jelene

3 6

7

Módszertan és rangsorolás

8

Legjobb Munkahely Felmérés 2010 Legjobb Munkahelyek 2010-ben Iparági különdíjak 2010-ben

10 11

14

Az évtized Legjobb Munkahelye

17

Munkavállalói trendek: visszatekintés az elmúlt évtizedre, pillantás a jövőbe A HR 10 éve Magyarországon

20

29

A HR szerepe és felsővezetői megítélése az elmúlt 10 évben Toborzás és kiválasztás az elmúlt évtizedben A tehetségek nyomában egy évtizeden át

30

33

38

Munka és magánélet egyensúlya, különös tekintettel az atipikus foglalkoztatásra Javadalmazás és teljesítménymenedzsment 2001-től napjainkig A cafeteria és szerepe az elkötelezettség alakulásában Munkáltatói márkaépítés – egy új, trendi hóbort? A kultúra szerepe a szervezetben Az elkötelezettségmérés jövője

43

51

55

60

64 78

Humán erőforrás menedzsment tanácsadói szemmel

81

Világgazdaság-Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés 2010

A Legjobb Munkahely Felmérés és a HR 10 éve Magyarországon Copyright © Hewitt Humán Tanácsadó Kft. (Aon Hewitt) A Legjobb Munkahely Felmérés 2010 csapata: Álmos Tamás [email protected] Bakos Réka [email protected] Balla Gyula [email protected] Batár Zsolt [email protected] Bonda Balázs [email protected] Gergely Katalin [email protected] Harsányi Eszter [email protected] Hering Orsolya [email protected] Juhász Katalin [email protected] Kercsmár Eszter [email protected] Kürti László [email protected] Makrai Fanni [email protected]

Nyitrai Antal [email protected] Prekop Gabriella [email protected] Rubicsek Ádám [email protected] Steigerwald Zsuzsa zsuzsa.steigerwald@ hewitt.com Sziber Éva [email protected] Tompa Nagyezsda nagyezsda.tompa@ hewitt.com Török Dávid [email protected] Veres Rita [email protected] Vida Zoltán [email protected] Virág Éva [email protected]

Aon Hewitt 1132 Budapest, Váci út 33. | Tel.: +36 1 801 8000 | Fax: +36 1 801 8001 | E-mail: [email protected]

Beköszöntő Jubileum 10 év nagy idő, egy felmérés életében különösen. A kutatás 2001-es indítása óta több mint 1000 vállalat tisztelt meg bennünket a Legjobb Munkahely Felmérésben való részvétellel, tapasztalatainkat közel 200 000 munkavállaló visszajelzése gazdagította. Büszkék vagyunk arra, hogy az elmúlt évtizedben hozzájárulhattunk a dolgozói elkötelezettség koncepciójának térhódításához, hiszen mára a vállalatok többsége nem csupán felismerte, hanem vallja is, hogy üzleti sikerességének egyik alapköve a munkatársak elkötelezettsége. A mögöttünk álló évtized lehetőséget ad arra, hogy visszatekintsünk az elmúlt esztendők tanulságaira, a bekövetkezett változásokra, ugyanakkor rendkívül lényeges, hogy a jövőbe is pillantsunk. A felmérés évtizedes története során gyakran tapasztaltuk, hogy gazdasági és társadalmi változások erősen befolyásolják nem csupán a vállalatok életét, hanem a munkavállalók hozáállását, motivációját is. Így volt ez az EU csatlakozás évében, a 2006-os megszorítások idején és nincs másképp a globális válság közepette sem. Joggal számítottunk arra, hogy a 2010-es év is nyomot hagy a dolgozók és a munkáltatók viszonyán. A felmérés idei eredményei alapján megállapítható, hogy a munkavállalók látják a „fényt az alagút végén”, kevesebben tartanak állásuk elvesztésétől, mint egy évvel ezelőtt, ugyanakkor a munkaerőpiaci esélyekkel kapcsolatos tavaly megrendült magabiztosság nem állt helyre. Minden hatodik dolgozó kimondottan tart az álláskereséstől, és a megkérdezettek közel harmada hosszas utánajárással számol, amennyiben új munkahelyet kellene keresnie.

Bakos Réka

Jogosan merül fel a kérdés: hogyan ösztönözhetőek jobb teljesítményre a dolgozók? A megfelelő karrierlehetőségek, az érdemek elismerése, valamint a felsővezetés emberközpontúsága most is, ahogy az elmúlt 10 évben a legfontosabb motiváló tényezők közé tartoznak. Az évek múlásával azonban egyre nagyobb jelentősége lett annak is, hogy egy cég mennyire hiteles. A munkáltatói arculat ugyanis nem csupán a vonzó, meggyőző ígéretekről szól, a dolgozók elkötelezettségét egy szervezet hosszú távon csak akkor vallhatja magáénak, ha a munkavállalóknak azt nyújtja, amire a belépéskor ígéretet tett. És hogy miért éri meg időt, energiát fektetni mindebbe? A számok azt mutatják, hogy a magas elkötelezettséggel rendelkező vállalatoknál a dolgozók kötődése, tenniakarása az üzleti sikeresség, eredményesség, a kétszámjegyű gyarapodás alapvető forrása. Ha egyszerűen akarjuk megfogalmazni: jó munkahelynek lenni befektetés, méghozzá jövedelmező befektetés. Bakos Réka A Legjobb Munkahely Felmérés magyarországi vezetője

1

Beköszöntő Kellenek a jó példák „Vége a válságnak!” „Újra dübörög a gazdaság!” – ilyen és hasonló szalagcímekből jó néhány megjelent az újságokban a Lehman Brothers 2008. szeptemberi csődje óta. Nem kell közgazdász-gurunak lenni ahhoz, hogy saját bőrünkön megtapasztalva mondjuk: bár jó lenne múlt időben beszélni a pénzpiaci krízisről, ezt egyelőre nem tehetjük meg. Kellenek a jó hírek. Olyanok, amelyek munkahelyteremtésről, innovatív fejlesztésekről, beruházás-bővítésekről szólnak. És kellenek a jó példák. Hogy vannak, maradtak még jó munkahelyek, sőt, a nehéz gazdasági körülmények között is, egyre többen próbálnak javítani a dolgozói elégedettségen, a munkafeltételeken.

Koczó Ildikó

Mitől jó egy munkahely? A válasz – leegyszerűsítve – évek óta ugyanaz: a vállalat hírneves, a dolgozók úgy érzik, a munkahelyükről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataikkal. A vezetők korrektek, a kommunikáció transzparens, ahogy az is, ki milyen teljesítményért kaphat és kap pluszjavadalmazást. A főnökök nem elefántcsonttoronyban üldögélnek, hanem humánusak, törődnek a kollégáikkal. A munkatársak megfelelő információkat kapnak munkaadójuk hosszú távú üzleti elképzeléséről. Vagyis van előttük jövőkép. A válságos időkben erre nagyobb szükség van, mint valaha. A magyarországi Legjobb Munkahely Felmérés történelme, vagyis az egy évtized alatt vizsgált 1000 vállalat jó gyakorlata, 200 000 dolgozójának véleménye bizonyítja, semmi ördöngös nem kell ahhoz, hogy egy cég topmunkahely legyen, de elszántan, rengeteget kell tenni ezért. Hans Kudszus német újságíró egyszer így fogalmazott: „Nem is annyira képességeink különböztetnek meg minket, mint inkább az, hogy mennyire merjük kihasználni őket.” Mennyire merjük, és nos, igen: mennyire akarjuk. Ez a kiadvány főként arról a 100 vállalatról szól, akik az elmúlt tíz évben mertek és akartak a legjobbakká válni, és sikerült is nekik. Őszinte elismerés illeti őket, szintúgy, mint azokat, akik a következő években követik majd őket. Hiszem, a jó példa ragadós – válságban is. Koczó Ildikó a Világgazdaság szerkesztője, a manager magazin felelős szerkesztője

2

A Legjobb Munkahely Felmérés 10 évéről A Legjobb Munkahely Felmérés mára már fogalommá vált a humán erőforrás vezetők számára. Legjobb Munkahelynek lenni érték, mely azt jelenti, hogy a vállalat vonzó munkahely, hiszen a munkavállalók nem csupán szeretnek itt dolgozni, de mindent megtesznek a vállalati sikerek érdekében – ugyanakkor mutatja azt is, hogy az erőfeszítés, melyet a dolgozó a munkájába fektet, megtérül, hiszen kiemelkedőek a vállalatnál szerzett élmények, a potenciális lehetőségek és a kapott elismerés. A vállalatnál dolgozó elkötelezett tehetségek pedig rövid és hosszú távon is minden cég sikerének zálogát jelentik. A Legjobb Munkahely Felmérés azonban nemcsak a Legjobb Munkahelyeknek szól, hanem azoknak is, akik szeretnének jobbak lenni, hiszen a kutatás nem pusztán a dolgozók elégedettségét veszi figyelembe. Felméri az elkötelezettséget, a HR folyamatokat, a felsővezetők véleményét, valamint a különböző stratégiák, folyamatok egymáshoz való illeszkedését. Feltérképezi az elkötelezettségre ható vállalati sajátosságokat és felderíti a fejlesztendő területeket, beavatkozási lehetőségeket. Ilyen formán kettős tükröt tart a vállalatok elé: egyrészt megmutatja a dolgozók elkötelezettségét és kulcsfontosságú területekkel való elégedettségét, másrészt összehasonlíthatóvá teszi eredményeiket a piac többi szereplőjének eredményeivel. Mint a legtöbb humán fejlesztés, a felmérés gyökerei sem az öreg kontinensről erednek, hiszen a Hewitt 1997 óta világszerte folytat elkötelezettség-méréseket. A Hewitt Humán Tanácsadó Kft. 2001-ben indította útjára a felmérést, mely akkor még csak az akkori jogelőd, az Inside Kft munkatársainak egy, az amerikai Fortune magazinból ellesett ötlete volt csupán. A kezdeményezés már az első években meglepő sikerrel zajlott, hiszen már 2001-ben ötven vállalat mérette meg magát és a résztvevők között egyaránt találhattunk, nemzetközi háttérrel rendelkező multinacionális cégeket csakúgy, mint hazai kisvállalkozásból világszínvonalúvá fejlődő vállalatokat.

A felmérés kezdetei Úgy gondoltuk, hogy a Legjobb Munkahely Felmérés tizedik születésnapja megfelelő alkalom a visszatekintésre. A kezdetek felidézésében a felmérés két prominens alakját hívtuk segítségül: Tököli Zsoltot, a Hewitt korábbi szakmai vezetőjét és Veres Ritát, a Legjobb Munkahely Felmérés jelenlegi regionális vezetőjét kérdeztük, akik mindketten jelentős szerepet játszottak a felmérés elindításában. Honnan jött a Legjobb Munkahely Felmérés ötlete? TZs: Az amerikai Fortune magazin címlapján találkoztunk először a 100 Legjobb Munkahely brand-del. Úgy gondoltuk, hogy érdemes lenne Magyarországon is meghonosítani az elkötelezettség-mérés koncepcióját, és egy hasonlóan nagy nyilvánosságú rangsort felállítani, mint amilyen az Egyesült Államokban is létezett.

3

VR: Nagy izgalmat okozott a Hewitt-on belül az ötlet, hiszen egy merőben új megközelítést jelentett az elkötelezettség-mérés Magyarországon. A Legjobb Munkahely Felmérés elindításáig nem igazán volt elterjedt gyakorlat a dolgozói vélemények lekérdezése, nem volt kultúrája az elkötelezettség-mérésnek. Hatalmas eredménynek tartjuk, hogy mára az elkötelezettség fogalma bevonult a magyar köztudatba. Honnan származik a felmérés módszertana?

Tököli Zsolt Bő tíz éves Hewittos pályafutásom legbüszkébb eredménye a Legjobb Munkahely Felmérés létrehozása.

TZs: Már a kezdetektől fogva rengeteg energiát fektetett a magyar csapat a felméréshez szükséges tudás és módszertan pontos megismerésébe. Ebben az osztrák kollégák segítettek sokat, emellett kanadai és ázsiai vállalati tudásbázisokat hívtunk segítségül. Az erőfeszítéseinknek köszönhetően Magyarország regionális tudásközponttá vált a legjobb gyakorlatoknak köszönhetően, amelyeket az amerikai Hewitt központban is bemutathattunk. Mit tekintetek a legnagyobb sikernek? TZs: Sikerült elérni, hogy Magyarországon a Hewitt rendelkezzen a legnagyobb benchmark adatbázissal, amely stratégiai előnyt jelent a versenytársakkal szemben. Onnan tudtuk, hogy befutott a kezdeményezés, hogy pár évvel a Legjobb Munkahely elindítása után az egyik legnagyobb versenytársunk is megpróbálkozott egy hasonló elkötelezettség méréssel, de a résztvevői létszám messze alulmaradt a Legjobb Munkahely Felméréshez képest. Azt is pozitív visszajelzésként fogadtuk, amikor a felmérés nyertesei egyre gyakrabban használták a címet. Ez is mutatta számunkra, hogy legitimitást nyert a koncepció és országos szinten fontos tényezővé lépett elő a vállalatok összehasonlításában.

Veres Rita Nekem személyesen azért jelent sokat a Legjobb Munkahely Felmérés, mert teret ad az alkotásvágyamnak, értékteremtő folyamaton keresztül, a cégek és az emberek felé. Jó azt érezni, hogy valami olyat csinálunk, aminek haszna van, ami értékes.

4

VR: Természetesen nagy örömmel fogatuk, amikor a felmérés megjelent több TV csatornán, az írott sajtóban, beleértve a Wall Street Journalt is. Ugyanakkor az igazán áttörő sikerek között azt emelném ki, hogy a felmérésnek köszönhetően ma már a köztudat ban is szerepel az elkötelezettség fogalma, amihez nagyon szorosan kötődik a Hewitt neve, hiszen Magyarországon az egyik legerősebb HR brand a Legjobb Munkahely Felmérés. Úgy gondoljuk, hogy ezzel sikerült értéket teremteni, nemcsak a résztvevő cégek, hanem a magyar HR közösség számára is. Milyen volt a Legjobb Munkahely Felmérés fogadtatása a kezdetekkor? VR: A felmérést pozitívan fogadták a vállalatok. Elsősorban az újdonságokra nyitottak csatlakoztak az első évben, illetve azok, akik számára már nem volt teljesen ismeretlen a dolgozók megkérdezésének koncepciója. A pozitív hozzáállást az is jelzi, hogy a felmérés tíz éven keresztül, egyre magasabb résztvevői létszámmal folyt, és sikerült minőségileg magasabb szinten megújulnia. TZs: A hirdetéseinkben arra helyeztük a hangsúlyt, hogy nem elég érezni, hogy mekkora az elégedettség szintje, hanem érdemes pontosan megmérni, illetve megérteni az üzleti eredményességre gyakorolt hatását. Az ingyenes részvétel keretében visszaadott alapvető adatokkal az volt a célunk, hogy minden résztvevő profitálhasson a felmérésből. Egy rövid tanulási időszak után a vállalatok valóban felismerték az elkötelezettség-mérésünkben rejlő lehetőségeket.

Milyen nehézségeket emelnétek ki? TZs: A legnagyobb kihívást a legitimitás elnyerése jelentette. Ebben nagyon fontos szerepet játszott a résztvevői létszám alakulása, amire nagy figyelmet fordítottunk, de hasonlóan sokat foglalkoztunk a metodológia pontosításával, az adatok szakszerű és megbízható feldolgozásával. A kezdetektől fogva, megalkuvás nélkül törekedtünk arra, hogy a felállított lista a lehető leghitelesebben tükrözze a valóságot. VR: Ehhez kapcsolódóan egy másik fontos kihívással is szembesültünk: mégpedig az adatok professzionális kezelésével. Évről-évre újabb fejlesztéseket próbáltunk ki annak érdekében, hogy az összefüggéseket a legmegbízhatóbb módon tudjuk meghatározni. Az is érdekes kihívás volt számunkra, hogy egy ilyen méretű projektet hogyan lehet professzionálisan megszervezni. A kezdeti évek gyerekbetegségei után azonban sikeresen felnőttünk a feladathoz.

A magyar Legjobb Munkahely Felmérés történetének bemutatása nem lehet teljes azoknak a kitartó és elkötelezett munkatársaknak a megemlítése nélkül, akik a Felmérést azzá tették, amit az ma a magyar piacon jelent. A kutatás ugyanis mára egybeforrott kezdetekben az Inside, majd a Hewitt-Inside, 2006-tól a Hewitt, mára pedig az Aon-Hewitt Consulting névjegyével és azt a víziót képviseli, melyet minden munkatársunk magáénak vall: „Let’s make the world a better place to work!” Tököli Zsolt volt a Felmérés hazai ötletgazdája, aki az Inside vezető tanácsadójaként elindította útjára a nagysikerű kutatást. Két éves kitartó munkájának köszönhetően Veres Rita egy már megalapozott, a piacon ismert projektet vett át, melyből három év alatt Magyarország egyik legerősebb HR brandjét alakította ki. 2006-tól a Felmérés irányítását Malzenicky Erzsébet vette át, aki a korábbinál is erősebb pr és marketing értéket társított a felméréshez, és ettől az évtől kezdődően Legjobb Munkahellyé válni sok iparág esetében már-már presztízskérdéssé vált. Bakos Réka volt az a felmérés-vezető, akinek vezényletével 2008-tól a Hewitt egyéb innovációi, így például a vállalati kultúra elemzések is bekerültek a kutatás eszköztárába. Egy évtized kitartó munkája után a felmérés a projektvezetők és a lebonyolításban segédkező mintegy 30 további kolléga munkája nyomán válhatott olyan branddé, melyet a megmérettetést vállaló vállalatok munkatársai, vezetői és a vállalathoz csatlakozni kívánó tehetségek is megbecsülnek és mérvadónak tekintenek.

A példátlan népszerűségnek köszönhetően 2003-tól a mindenkori Szociális és Munkaügyi Minisztérium védnöksége alá vette a Felmérést, hiszen a Tárca is felismerte, hogy ez a fajta független körkép egyszerre nyújt értéket munkavállalók tízezreinek és vállalatok százainak. 2002-től a régió több országa is csatlakozott a Felméréshez, 2006-tól pedig már 11 közép-kelet-európai ország részvételével hirdetünk regionális Legjobb Munkahelyeket is. A Felmérést mindig is nagy sajtó és média-visszhang kísérte, 2007-től állandó partnerré a Világgazdaság vált. Bár a Felmérés értékét nehéz számokban kifejezni, Magyarországon egyedülálló piackutatásnak is nevezhetjük, hiszen 10 év alatt több mint 1 000 vállalat csaknem 200 000 munkavállalója és 2 500 felsővezetője mondta el véleményét a munkahelyéről.

Malzenicky Erzsébet A Legjobb Munkahely Felmérés az indulása óta eltelt 10 év alatt megkerülhetetlen intézménnyé vált. Felhívta a figyelmet arra, hogy a vállalatokat nemcsak a pénzügyi sikerességük különbözteti meg egymástól. Büszke vagyok rá, hogy ebből az ’építkezésből’ én is kivehettem a részem!

Bakos Réka A Legjobb Munkahely Felmérés vezetőjeként eltöltött három évnek két meghatározó élménye volt: személyes szinten a projektben dolgozó kollégáktól, a „BEB csapattól” kapott szeretet és támogatás; szakmai vonalon pedig az évről-évre résztvevő vállalatok segítése a fejlesztésben és a közös öröm következő évi felmérés javuló eredményei láttán. 5

Legjobb Munkahelyek az elmúlt 10 évben 2003 1. Microsoft

2001

2002

1. Sykes Közép-Európa Kft.

1. Nexon Kft

2. AES – Tisza Erőmű Rt.

2. British American Tobacco Hungary

3. McDonald’s Magyarországi Étterem Kft.

3. Debreceni Hőszolgáltató Rt.

4.Macher GéPészeti és Elektronikai Kft.

4. AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Kft.

5. IFUA Horváth&Partner Kft.

5. McDonald’s Kft.

6. Kész Kft. 7. –

6. National Instruments Europe Kft.

8. Herendi Porcelánmanufaktúra Rt.

7. DIAGEO Üzletviteli Szolgáltatások Kft.

9. SHELL Hungary Rt.

8. Herendi Porcelánmanufaktúra Rt.

10. BAT Pécsi Dohánygyár Kft.

9. – 10. Macher Gépészeti és Elektronikai Kft.

2004 Kis- és középvállalatok 1. Debreceni Hőszolgáltató Rt. 2. Nexon Kft.

2005

3. Columbus Klíma Kft.

Kis- és középvállalatok

4. evosoft Hungary Kft.

1. MAPEI Kft.

5. DIAGEO Üzletviteli Szolgáltatások Kft.

1. Microsoft Magyarország Kft. 3. Syngenta Kft.

Nagyvállalatok 1. T-Mobile Magyarország Távközlési Rt.

4. Cisco Systems Magyarország Kft.

2. Atel Csepeli Vállalatcsoport

5. Sinergy Energiaszolgáltató, Beruházó és Tanácsadó Kft.

3. Debreceni Vízmű Rt.

Nagyvállalatok

4. Sanoma Budapest Kiadói Rt.

1. GlaxoSmithKline Pharma (GSK)

5. Procter&Gamble

2. MAVIR Magyar Villamosenergia Ipari Rendszerirányító Rt. 3. Magyar Nemzeti Bank Rt. 4. Szerencsejáték Rt. 5. CIB Lízing Csoport

2007 6

2. National Instruments 3. Budapest Bank 3. Scala 5. Shell 6. START Rehabilitációs vállalat és intézményei 7. Varpex 8. Legrand Kontavill 9. Harman/Becker 10. British American Tobacco Hungary és OMD

2004

2006 Kis- és középvállalatok 1. Egri Vagyonkezelő és Távfűtő Részvénytársaság 2. Nextent Informatika Kft. 3. Varpex Építőipari Rt. 4. AVAYA Magyarország Kft. 5. Kürt Computer Rendszerház Rt. Nagyvállalatok 1. PANNONPOWER Társaságcsoport 2. GlaxoSmithKline Pharma 3. Masterfoods Magyarország Értékesítő Bt. 4. Novartis Hungária Kft. 5. M-real Petőfi Nyomda Kft.

2008 4

2007

2008

2009

Kis- és középvállalatok

Kis- és középvállalatok

250 fő alatti vállalatok

1. Debreceni Hőszolgáltató Zrt.

1. Quintiles Magyarország Kft.

1. Kulcs-Soft Nyrt.

2. Develor Tanácsadó Zrt.

2. Radnóti Miklós Általános Iskola – Mór

2. SSL-Magyarország Kft.

3. Wrigley Hungária Kft.

3. Wrigley Hungária Kft.

4. XAPT Hungary Kft.

3. Mars Magyarország Értékesítő Bt.

5. Macher Gépészeti és Elektronikai Kft.

4. Johnson & Johnson Orvostechnológiai Szektor Magyarország

Nagyvállalatok

5. Milupa-Nutricia

2. BÁCSVÍZ Zrt.

1. Market Építő Zrt.

Nagyvállalatok

3. MAVIR ZRt.

2. Mars Magyarország Értékesítő Bt.

1. GlaxoSmithKline Pharma

1000 fő feletti vállalatok

2. Mars Magyarország Értékesítő Bt.

1. Ericsson Magyarország Kft.

3. Lilly Hungária Kft.

3. Microsoft Magyarország Kft.

2. Mátrai Erőmű ZRt.

4. Syngenta Növényvédelmi Kft.

4. Mediaedge:cia

3. Magyar Telekom Csoport

5. „Axiál” Javító, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.

5. Novartis Hungária Kft.

250-1000 fő közötti vállalatok 1. FGSZ Földgázszállító Zrt.

2010 250 fő alatti vállalatok 1. Kulcs-Soft Nyrt. 2. MERCK Vegyiés Gyógyszeripari Kereskedelmi Kft. 3. Debreceni Hőszolgáltató Zrt. 250-1000 fő közötti vállalatok 1. FGSZ Földgázszállító Zrt. 2. NYÍRSÉGVÍZ Zrt. 3. Novartis Hungária Kft.

2009

1000 fő feletti vállalatok

2006

1. McDonald’s Magyarországi Étterem Hálózat Kft. 7

A Legjobb Munkahely Felmérésben való részvétel lehetősége minden, Magyarországon legalább 2 éve működő, több mint 50 főt foglalkoztató vállalat számára nyitva áll. A részvétel térítésmentes és önkéntes, a fenti kritériumokon túl nem korlátozzuk a jelentkezést. Minden kérdőívet a Hewitt munkatársai kezelnek, biztosítva ezzel az adatfelvétel és -feldolgozás titkosságát.

A felmérés jelene Módszertan és rangsorolás Az értékelési rendszer a Hewitt nemzetközi standardjait követi, a rangsorolás a résztvevő vállalatok objektív szempontok szerinti elbírálásán alapul. A végső rangsor kialakításánál 60 százalékos súllyal esik latba, hogyan értékelték munkahelyüket az adott vállalat dolgozói, mennyire elkötelezettek vállalatuk felé. A fennmaradó 40 százalékot pedig az úgynevezett összehangoltság mutató jelenti, amely azt vizsgálja, hogy a dolgozói igények, a cég humánerőforrás gyakorlatai, illetve a felsővezetés stratégiai elképzelései mennyire állnak összhangban egymással. A felmérésben résztvevő cégek munkatársainak három típusú kérdőívet kell kitölteniük, ezek eredményei együttesen határozzák meg a vállalatok rangsorban elfoglalt pozícióját. A sorrend kialakításakor csak azokat a vállalatokat vesszük figyelembe, amelyek a felmérés mindhárom kérdőívét kitöltötték; és a dolgozói elkötelezettség kérdőív esetében legalább a dolgozóik reprezentatív mintája bekapcsolódott a felmérésbe. A módszertan alapját képező három kérdőív: Dolgozói elkötelezettség kérdőív A kérdőív a dolgozói elégedettség illetve elkötelezettség szintjét vizsgálja a szervezetnél.

HR audit kérdőív A kérdőív a szervezet humán erőforrás rendszereire, folyamataira és gyakorlataira kérdez rá.

Felsővezetői audit kérdőív A kérdőív a felsővezetői csapat elégedettségét és elkötelezettségét, céghez való kötődését, illetve belső összhangját vizsgálja.

Az elkötelezettség és a vállalati eredményesség Az elkötelezettség mérése sokkal több, mint egyszerű elégedettségmérés. Ha egy vállalat alkalmazottai elégedettek bizonyos területekkel a munkájukkal kapcsolatban, akkor ezt pozitív tényként kell értékelni. Az elkötelezettségmérés lényege azonban annak a megállapítása, hogy egyes területek kedvező és más dimenziók kevésbé kedvező megítélése mellett mennyire kívánnak és képesek a cég munkatársai ténylegesen javítani az üzleti eredményeken.

8

Az elkötelezettség 3 dimenziója…

Az elkötelezettségre ható elégedettségi dimenziók Munkavégzés

Kapcsolatok

„SAY” = Pozitívan nyilatkozik Pozitívan nyilatkozik a vállalatról munkatársainak, lehetséges munkatársaknak, jelenlegi és potenciális ügyfeleknek.

Munkafeladatok Önmegvalósítás Felelősség és hatáskör Munkaeszközök Munkafolyamatok

Felsővezetés Közvetlen felettes Munkatársak Emberközpontúság

„Stay”= Szeretne a szervezet tagja maradni Jövedelem

Késztetést érez arra, hogy a szervezet tagja maradjon.

Fizetés és ösztönzők Juttatások Erkölcsi elismerés

„Strive”=Mindent megtesz Mindennapi munkája során hajlandó extra erőfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében.

Elkötelezettség

Folyamatok

Lehetőségek Karrierlehetőségek Szakmai fejlődés

Életminőség

Szabályozások Teljesítményértékelés s Vállalati hírnév Munkáltatói hitelesség

Munka/élet egyensúly Munkakörnyezet

Az elkötelezettség egyfajta viselkedésmód: az elkötelezett munkatársak mindennapi életük során pozitívan nyilatkoznak vállalatukról, annak jó hírét erősítik (SAY); nem terveznek állást változtatni (STAY) és aktívan megtesznek mindent a szervezet céljainak elérése érdekében (STRIVE). A Hewitt nemzetközi felmérései alapján a vállalatok négy csoportba sorolhatóak elkötelezettségi eredményeik szerint: ▪

A Teljesítményzónában a dolgozói elkötelezettség egyértelműen az üzleti sikeresség, eredményesség, a kétszámjegyű gyarapodás alapvető forrása.

▪

A Közömbös zónában ugyan jó eredményeket ér el a vállalat, de az emberi erőforrás gyakorlatok finomhangolásával ezt jelentősen növelni is lehet.

▪

Bizonytalan zónában bár átlagosan pozitív a vállalatok üzemi eredménye, de ez a tőkefinanszírozás módjától függően több esetben már veszteséges működést jelent. A dolgozók nem kellően motiváltak a vállalat sikeres működtetésében, az eredmények javításához a HR gyakorlatok jelentős változásaira van szükség.

▪

A Destruktív zónába zónába tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, e vállalatok között sok veszteségesen üzemel, a tulajdonosok jelentős értékvesztést könyvelhetnek el, ezért itt a HR gyakorlat teljes újragondolására van szükség. megegyezik az átlagos TSR-rel

60%

40%

az átlagos TSR alatt

Országos átlag (57%) Legjobb Munkahelyek (84%) az átlagos TSR felett

Közömbös zóna

25%

Forrás: Hewitt Associates Munkahelyi Felmérések Adatbázis

Bizonytalan zóna

Destruktív zóna 0%

Teljesítmény zóna 100%

TSR: A vállalat érték növekedésének bemutatása: az egy év alatt bekövetkező részvényárfolyam-növekmény és kifizetett osztalék összegének, illetve az előző évi részvényárfolyamnak a hányadosaként, százalékos formában kifejezve.

9

Legjobb Munkahely Felmérés 2010 2010-ben a Hewitt tizedik alkalommal rendezte meg Magyarországon a Legjobb Munkahely Felmérést, immáron negyedik éve a Világgazdaság partnerségével. Idén 148 vállalat indult a megmérettetésen, több mint 30 000 dolgozó és 764 felsővezető töltötte ki a felmérés kérdőíveit. A kutatás módszertana az anyavállalat Hewitt Associates által végzett tudományos kutatások eredményeire épül, biztosítva ezzel az eredmények nemzetközi összehasonlíthatóságát. A kérdőívek adaptálása a magyarországi sajátosságok figyelembevételével történt, hiszen célunk egy, a helyi viszonyokat is tükröző, hiteles munkavállalói tendenciákat bemutató kép kialakítása. A résztvevő vállalatok megoszlása iparág szerint: Logisztika 1% Turizmus, vendéglátás 1% Egyéb 2% Tanácsadás 2% IT/Telekom 11% Építőipar 2% Közmű, közszolgáltatás 3% Oktatás 3% Termelés 11%

Szolgáltatás 4%

Energia 4%

Autókereskedelem 4% Pénzügyi szolgáltatás 9% Média/Reklám/Nyomda 5%

Gyógyszeripar, egészségügy 8%

Vízközmű 7%

Kereskedelem 7%

Szolgáltatóközpontok 7% FMCG 7%

A résztvevő vállalatok megoszlása vállalati méret szerint Vállalati méret 7%

Működés helye

14%

11%

26% 26% 63%

53%

50 fő alatt 250–1000 fő

10

50–250 fő 1000 fő felett

Budapest

Vidék

Országos lefedettség

Legjobb Munkahelyek a 250 fő alatti vállalatok kategóriában 1. Kulcs-Soft Nyrt. A Kulcs-Soft Magyarország piacvezető vállalata a „dobozos” ügyviteli szoftverek piacán. Termékeivel kis-és középvállalkozások bonyolítják ügyvitelüket. 50 000 fős hazai ügyfélkörét ez évtől már külföldi partnerek is gazdagítják. Négy kontinensről eddig közel 10 000 letöltője volt a termékeinek. A Legjobb Munkahely cím nagy megtiszteltetés számára, hiszen nem külső véleményt, hanem az alkalmazottak véleményét tükrözi. A munkatársak elégedettek, mert a cég vezetése világos célokat tűz a vállalat és az egyes dolgozók elé, és ennek eléréséhez minden feltételt biztosít. Mindenki kibontakoztathatja tehetségét, cégen belül vállalhat újabb és újabb feladatokat, hogy a munka mindig kihívás maradjon, sikerélményt adjon és ne válljon napi rutinná. Mindezt hivatottak segíteni a kellemes munkakörülmények, apró figyelmességek, rendezvények. Büszkeségre ad okot a Legjobb Munkahelynek lenni munkavállalóként és vezetőként egyaránt.

Dolgozói létszám (fő): 80 Éves árbevétel (ezer Ft): 800 000 Tevékenységi kör: IT - Ügyviteli szoftverek fejlesztése és forgalmazása Tulajdonosi szerkezet: 97%-ban az alapító, elnök-vezérigazgató a tulajdonos, a fennmaradó rész tőzsdei részvényesek kezében van. Fluktuáció mértéke (%): 15

2. MERCK Vegyi- és Gyógyszeripari Kereskedelmi Kft. A Merck Kft. innovatív gyógyszer- és vegyszerforgalmazó cég, a németországi székhelyű Merck KgaA vállalat magyarországi leányvállalata. Az anyavállalat a világ legrégebbi gyógyszer és vegyipari cége, 1668-as alapítása óta változatlanul a Merck család és leszármazottai többségi tulajdonában van, immár a 12. generáció képviselteti magát a családi vezetésben. Magyarországon 1991 óta van aktívan jelen a Merck, családias szellemiségét és értékeit a magyar cég is továbbviszi. A vezetőség és a dolgozók számára a legfontosabbnak vallott értékek az átláthatóság, felelősség, feddhetetlenség, teljesítmény, bátorság és tisztelet. Az alacsony hierarchia szint, a közvetlen, családias és szociálisan érzékeny légkör, a munkahelyek megőrzésének vezérelve teszik a vállalatot igen vonzóvá a magyar munkavállalók körében. A magyar csapat kimagaslóan elkötelezett a cég iránt, sajátjuknak tekintik azt és hajlandók minden tehetségüket a teljesítménynek szentelni. Örülnek egymás sikereinek és segítenek egymásnak. Merckes szív dobog bennük.

Dolgozói létszám (fő): 126 Éves árbevétel (ezer Ft): 11 316 533 Tevékenységi kör: Gyógyszerek, biotechnológiai készítmények, OTC termékek, kémiai és vegyipari alap anyagok, laborkészülékek forgalmazása Tulajdonosi szerkezet: Merck Internationale Beteiligungen GmbH 100%-os tulajdona Fluktuáció mértéke (%): 9,6 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 370 640

3. Debreceni Hőszolgáltató Zrt. A Debreceni Hőszolgáltató Zrt. üzleti eredményei, külső minősítései alapján Magyarország egyik leghatékonyabban működő távhőszolgáltató cége. A DH Zrt. küldetésében kiemelt hangsúlyt kap az elégedett fogyasztó – elégedett tulajdonos – elégedett munkavállaló hármas célkitűzés megvalósítása. A dolgozók döntő többsége több mint tizenöt éve alkot erős és ütőképes csapatot, akik büszkék arra, hogy elismerésekkel övezett sikeres cég munkatársai. Az eredményes munkához a társaság kiemelkedő színvonalú munkakörnyezetet, versenyképes jövedelmet és nem utolsósorban tanulási, fejlődési lehetőséget biztosít alkalmazottai számára. A nagyfokú munkaköri önállóság és felelősség mellett jelentkező terhelés ellensúlyozására biztosítanak egészségvédelmi és szabadidős programokat, igyekeznek családias légkört kialakítani. A kötődés egyik mutatója, hogy az utóbbi tíz évben alig volt fluktuáció. A DH Zrt-nél minden lehetőség adott arra, hogy valóban elégedett munkavállalók kovácsolják a sikereket.

Dolgozói létszám (fő): 93 Éves árbevétel (ezer Ft): 8 613 620 Tevékenységi kör: Távhő- és hűtési szolgáltatás nyújtása Tulajdonosi szerkezet: A társaság önkormányzati tulajdonú cégként működik, mint a Debreceni Vagyonkezelő Zrt. egyik tagvállalata. A tulajdonosi és felügyeleti jogosítványokat a DVZrt. Igazgatóság gyakorolja. Fluktuáció mértéke (%): 0 Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 61 600

11

Legjobb Munkahelyek a 250–1000 fő közötti vállalatok kategóriában 1. FGSZ Földgázszállító Zrt. Dolgozói létszám (fő): 784 Éves árbevétel (ezer Ft): 151 500 000 Tevékenységi kör: Földgázszállítás Tulajdonosi szerkezet: MOL leányvállalat Fluktuáció mértéke (%): 1% Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 103 628

A siófoki székhelyű FGSZ Földgázszállító Zrt. a magyarországi földgázellátás meghatározó szereplője. A Társaság tulajdonolja és üzemelteti a teljes hazai nagynyomású földgázszállító vezetékrendszert, s az egyetlen rendszerirányítási engedély birtokában felel annak összehangolt működéséért. Ehhez a feladathoz olyan jól felkészült és tapasztalt emberekből álló csapatot építettek, amely képes a célkitűzések közös megvalósítására. Ebben a szemléletben vállalatuk magas színvonalú munkakörnyezetet és folyamatos fejlődési lehetőséget biztosít dolgozóinak. A komoly kihívások, az elvégzett munka szakmai és emberi elismerése, a versenyképes jövedelem és juttatások valamint a stabil háttér biztosítása továbbá a vállalat országos hírneve olyan egzisztenciát teremt dolgozói számára, amely valódi XXI. századi munkahellyé teszi az FGSZ Zrt.

2. NYÍRSÉGVÍZ Zrt. (Nyíregyháza és Térsége Víz- és Csatornamű Zártkörűen Működő Részvénytársaság) Dolgozói létszám (fő): 387 Éves árbevétel (ezer Ft): 4 529 754 Tevékenységi kör: Ivóvíz és csatorna szolgáltatás Tulajdonosi szerkezet: Közfeladatot (ivóvíz és csatornaszolgáltatást) ellátó, az ellátott önkormányzatok tulajdonában álló társaság Fluktuáció mértéke (%): 4% Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 42 303

A Nyírségvíz Zrt. a magyar víziközmű ágazat egyik legsikeresebb vállalkozása. A társaság stratégiájának fókuszában a magas szintű fogyasztói elégedettség, a magas működési hatékonyság és a fenntartható fejlődés áll. A sikerek kulcsa, a TQM filozófiára épülő, a TQM eszközrendszerének magas fokú alkalmazására támaszkodó minőségmenedzsment. A társaság legfőbb értékének a munkavállalóit tekinti. A Humánerőforrás-menedzsment keretrendszer elemeinek alkalmazásával biztosított a stratégiai célkitűzések elérésére inspiráló munkakörnyezetet. A versenyképesség növelése érdekében, a társaság munkavállalóit folyamatosan képzi, bevonja, motiválja, támogatja önmegvalósításukat. A Minőség és teljesítmény-menedzsment keretrendszeren keresztül, a munkavállalók számára nagy kihívást jelentő, SMART célok kerülnek évente meghatározásra, objektív mérésre. A fejlődés motorja az innováció, melyet a társaság iránt elkötelezett munkavállalók valósítanak meg team munkákban. Sikeres, elkötelezett munkavállalói képesek hitelesen képviselni a társaságot, a fogyasztók elvárásainak megfelelni.

3. Novartis Hungária Egészségügyi Kft. Dolgozói létszám (fő): 270 Éves árbevétel (ezer Ft): 35 000 000 Tevékenységi kör: gyógyszerforgalmazás Tulajdonosi szerkezet: A Novartis AG. 100%-os svájci tulajdonban lévő leányvállalata Fluktuáció mértéke (%): 5% alatt, melyből munkavállalói kezdeményezésre kevesebb, mint 2% történik Egy főre eső képzési költség (Ft/év): 350 000

12

A Novartis a világ egyik vezető gyógyszervállalata az innovatív gyógyszerek kutatásában és fejlesztésében. Elkötelezett abban, hogy újabb és újabb gyógyszereket fedezzen fel és fejlesszen tovább a betegségek gyógyítására, az emberek életminőségének javítására, az egészség megőrzésére. Üzleti sikerük két fő pilléren nyugszik. 1. Átgondolt és világos üzleti stratégia, melynek végrehajtásához a szükséges erőforrások, eszközök, folyamatok és munkakörnyezet rendelkezésünkre áll. 2. Az üzleti működést támogató Humán Erőforrás stratégia, melyet közel egy évtizede a munkatársak elkötelezettségének mérése alapján, a menedzsment és a munkatársak közös gondolkodásának eredményeként fejlesztették. Vállalati kultúrájuk középpontjában a csapat sokszínűségére épülő eredmény-orientáció áll. Kiváló teljesítményükkel biztosítják az elvárt üzleti eredményességet és elismerik mindazokat, akik ehhez innovációval és tökéletes megvalósítással járulnak hozzá. Céljuk, hogy az iparág működési modelljeként váljanak eredményorientált tehetségek ideális munkahelyévé.

Legjobb Munkahely az 1000 fő feletti vállalatok kategóriában 1. McDonald’s Magyarországi Étterem Hálózat Kft. A McDonald’s Kft. Magyarország vezető gyorskiszolgáló étterem hálózata. A cég korábban is több alkalommal részesült elismerésben a Legjobb Munkahely felmérés során. Számukra fontos, hogy mindenki megtalálhassa náluk a számítását, legyen szó diákokról, pályakezdőkről, édesanyákról, vagy éppen azokról a munkatársakról, akik néhány évvel ezelőtt éttermi dolgozóként kezdték karrierjüket. Ehhez a korrekt HR gyakorlatok, a rugalmas munkaidő-beosztás, a tanulmányok ösztöndíjjal történő támogatása, a bárki számára biztosított karrier-lehetőség, a törzsgárda tagok komoly értékű elismerése, vagy akár a 10 év munkaviszony után járó extra 2 hónap fizetett szabadság is nagymértékben hozzájárul. Munkatársaik véleménye alapján a jó CSAPAT az egyik legfontosabb jellemzője a jó munkahelynek. Az éttermi kirándulások, a nyári McOlimpia sportrendezvény, a vállalat nemzetközi énekversenye, a dolgozók részére szervezett karácsonyi buli minden évben nagy népszerűségnek örvend. Talán ezekért is jó dolog a McDonald’s-nál dolgozni.

Dolgozói létszám (fő): 4919 Éves árbevétel (ezer Ft): 21 347 702 Tevékenységi kör: Éttermi vendéglátás Tulajdonosi szerkezet: A McDonald’s Magyarországi Étterem Hálózat Kft. leány vállalatként működik, amelynek 100%-os tulajdonosa a hollandiai Golden Arches Europe Holding. A GAEH szintén leányvállalatként működik, amelynek 100%-os tulajdonosa a McDonald’s Restaurant Operation Corporation amerikai vállalat. Fluktuáció mértéke (%): 35%

13

Iparági különdíjak Fundamenta-Lakáskassza Zrt Pénzügyi szolgáltatások

A Fundamenta-Lakáskassza Zrt. 2003. július elseje óta működik jelen formájában, a lakossági ügyfelek számát tekintve az 5. legnagyobb magyarországi hitelintézet. A munkatársak teljes mértékben azonosulnak az innovatív fejlesztői környezettel, a folyamatos változások aktív motorjai, a legnagyobb erősségük, hogy minden Munkatársuk hozzájárul a vállalat sikeréhez. A vezetői szintektől a munkatársi szintekig bezárólag teljes felhatalmazással delegálják kollégáikat a projektszervezetekbe és folyamatmenedzsment rendszerekbe, melyhez a szükséges fejlesztéseket széles palettán biztosítják. Bátorítják az alulról jövő kezdeményezéseket, programokat és kiemelt jelentőséget kap a belső karrierrendszer működtetése. A vállalat egy stabil értékrendszer mentén működik, ahol az értékeket a munkatársak is magukénak vallják. A közös családi rendezvények, a sportolás, az egészséges életmód támogatása kiemelt szerepet kap. A világos célok, a jó csapat, a folyamatos fejlődésre és kreatív gondolkodásra ösztönző egységes vezetés, a kellemes munkakörnyezet együttesen teszik a Fundamentát JÓ MUNKAHELLYÉ!

Kulcs-Soft Nyrt. IT/Telekom

A Kulcs-Soft Magyarország piacvezető vállalata a „dobozos” ügyviteli szoftverek piacán. Termékeivel kis-és középvállalkozások bonyolítják ügyvitelüket. 50 000 fős hazai ügyfélkörét ez évtől már külföldi partnerek is gazdagítják. Négy kontinensről eddig közel 10 000 letöltője volt a termékeinek. A Legjobb Munkahely cím nagy megtiszteltetés számára, hiszen nem külső véleményt, hanem az alkalmazottak véleményét tükrözi. A munkatársak elégedettek, mert a cég vezetése világos célokat tűz a vállalat és az egyes dolgozók elé, és ennek eléréséhez minden feltételt biztosít. Mindenki kibontakoztathatja tehetségét, cégen belül vállalhat újabb és újabb feladatokat, hogy a munka mindig kihívás maradjon, sikerélményt adjon és ne válljon napi rutinná. Mindezt hivatottak segíteni a kellemes munkakörülmények, apró figyelmességek, rendezvények. Büszkeségre ad okot a Legjobb Munkahelynek lenni munkavállalóként és vezetőként egyaránt.

MERCK Vegyi- és Gyógyszeripari Kereskedelmi Kft. Gyógyszeripar

14

A Merck Kft. innovatív gyógyszer- és vegyszerforgalmazó cég, a németországi székhelyű Merck KgaA vállalat magyarországi leányvállalata. Az anyavállalat a világ legrégebbi gyógyszer és vegyipari cége, 1668-as alapítása óta változatlanul a Merck család és leszármazottai többségi tulajdonában van, immár a 12. generáció képviselteti magát a családi vezetésben. Magyarországon 1991 óta van aktívan jelen a Merck, családias szellemiségét és értékeit a magyar cég is továbbviszi. A vezetőség és a dolgozók számára a legfontosabbnak vallott értékek az átláthatóság, felelősség, feddhetetlenség, teljesítmény, bátorság és tisztelet. Az alacsony hierarchia szint, a közvetlen, családias és szociálisan érzékeny légkör, a munkahelyek megőrzésének vezérelve teszik a vállalatot igen vonzóvá a magyar munkavállalók körében. A magyar csapat kimagaslóan elkötelezett a cég iránt, sajátjuknak tekintik azt és hajlandók minden tehetségüket a teljesítménynek szentelni. Örülnek egymás sikereinek és segítenek egymásnak. Merckes szív dobog bennük.

2. NYÍRSÉGVÍZ Zrt. (Nyíregyháza és Térsége Víz- és Csatornamű Zártkörűen Működő Részvénytársaság) A Nyírségvíz Zrt. a magyar víziközmű ágazat egyik legsikeresebb vállalkozása. A társaság stratégiájának fókuszában a magas szintű fogyasztói elégedettség, a magas működési hatékonyság és a fenntartható fejlődés áll. A sikerek kulcsa, a TQM filozófiára épülő, a TQM eszközrendszerének magas fokú alkalmazására támaszkodó minőségmenedzsment. A társaság legfőbb értékének a munkavállalóit tekinti. A Humánerőforrás-menedzsment keretrendszer elemeinek alkalmazásával biztosított a stratégiai célkitűzések elérésére inspiráló munkakörnyezetet. A versenyképesség növelése érdekében, a társaság munkavállalóit folyamatosan képzi, bevonja, motiválja, támogatja önmegvalósításukat. A Minőség és teljesítmény-menedzsment keretrendszeren keresztül, a munkavállalók számára nagy kihívást jelentő, SMART célok kerülnek évente meghatározásra, objektív mérésre. A fejlődés motorja az innováció, melyet a társaság iránt elkötelezett munkavállalók valósítanak meg team munkákban. Sikeres, elkötelezett munkavállalói képesek hitelesen képviselni a társaságot, a fogyasztók elvárásainak megfelelni.

Víziközmű szektor

Diageo Business Services A Diageo Business Services Magyarország egyik legrégebbi és legfejlettebb pénzügyi szolgáltató központja, 2001 óta nyújtja szolgáltatások széles skáláját a Diageo számos leányvállalata számára. A Diageo budapesti központja jelenleg 700 főt alkalmaz és az alábbi területeket fedi le: vevői és beszállítói kapcsolatok, könyvelés és számvitel, pénzügyi tervezés és jelentés, adóügyek és treasury. A Diageo Business Services 2010-ben elnyerte az SSON (Shared Services and Outsourcing Network) egyik legrangosabb elismerését, a legjobb európai szolgáltató központnak járó díjat. A Diageót világszínvonalú márkái, egyedi vállalati kultúrája, és emberközpontú hozzáállása teszi különleges munkáltatóvá. A vállalat célja a tehetség kibontakoztatása és a folyamatos fejlődés, ezért kollégáink képzése, fejlesztése és karriertámogatása kiemelt prioritás. A Diageo elkötelezetten dolgozik a munkavállalói elégedettség és elkötelezettség fejlesztésén, minden lehetőséget megadva a munkavállalói visszajelzésre az éves munkavállaói felmérésen túl is. Munkavállalóink szemében egyik legkiemelkedőbb erősségünk az inspiráló közösség.

Szolgáltatóközpontok

Milupa-Nutricia A Milupa-Nutricia a babatáplálás és klinikai táplálás szakértője. Piacvezető pozícióját kiváló termékei mellett elkötelezett munkatársainak köszönheti, akik a dinamikus vállalati kultúrát a mindennapokban magas színvonalú munkakörnyezetben, a cég által kínált folyamatos fejlődési lehetőségek kiaknázásával teremtik meg. A nemzetközi háttér adta lehetőségek mellett a cég hangsúlyt fektet a helyi kreativitásra, az innovatív megoldásokra, az egyéni fejlesztésre és megteremti a hatékonysághoz szükséges támogató légkört. A Milupa-Nutricia sikere az emberekben és a belőlük alkotott csapatban rejlik, akik kiváló szakértelemmel és lelkesedéssel látják el a mindennapi feladataikat.

FMCG

15

„S” Modell Kereskedelmi Zrt.; a Marks & Spencer PLC magyarországi franchise partnere Kereskedelem

A Marks & Spencer márkát hazánkban képviselő „S” Modellt 1980 decemberében alapította a Skála-Coop, az akkori legnagyobb kiskereskedelmi vállalat, exkluzív ruházati termékek beszerzésére és értékesítésére. A cég 1990-től működik részvénytársasági formában. 1992-től forgalmazza az angol Marks & Spencer PLC ruházati cikkeit, 1995-től franchise szerződés alapján, melyben deklarálva van a Marks & Spencer termékekre vonatkozó Magyarország területére érvényes exkluzivitás. A franchise szerződés alapján sorra nyíltak a márkaboltok, mára 7 budapesti és 3 vidéki bolt tartozik az üzletlánchoz. Jelenleg 175 munkatársunk van, akik közül 164 nő. Többségük családanya is, ezért rendkívül fontos számukra a cég által biztosított rugalmas munkaidő és munkabeosztás, valamint a részmunkaidő lehetősége. Lehetőségeinkhez mérten segítjük a megváltozott munkakörülményű munkatársainkat részmunkaidő vagy lakhely szerint közelebbi munkavégzés biztosításával. Munkatársaink rendszeres továbbképzésben és nyelvi képzésben is részesülnek. Vállalatunknál minimális a fluktuáció, munkatársaink jelentős része több mint 20 éve dolgozik nálunk, munkahelyét stabilnak érzi, amivel hosszútávon is számolhat. A kereskedelmi iparágban kiemelkedően korrekt és megbízható vállalatként tartanak minket nyílván, ezért is szolgál örömünkre és érezzük méltó elismerésnek a Legjobb Munkahely 2010 díjat.

MARS Magyarország Kisállateledel Gyártó Kft. Termelés

16

A Mars Magyarország Kft. csongrád-bokrosi gyára 1993 óta működik Magyarországon. A kezdetben pár tonna gyártókapacitású gyár a folyamatos beruházásoknak köszönhetően mára Európa egyik legnagyobb és legmodernebb kisállateledel gyártó egységévé vált. A Mars működését meghatározó öt alapelvnek (minőség, felelősség, kölcsönösség, hatékonyság, szabadság) köszönhetően a gyár teljesítménye közel 10 éve a magyarországi 50 legnagyobb exportőr között található. A folyamatos üzleti sikerek eléréséhez és megtartásához nélkülözhetetlen a munkatársi elkötelezettség folyamatos magas szinten történő tartása. A vállalat vezetése kiemelt hangsúlyt fektet a munkatársak fejlesztésére, a döntésekbe történő bevonásra, a folyamatos kommunikációra és természetesen a munkatársi motiváló programokra, közösen szervezett helyi eseményekre. A gyár jövőképe „Legyünk a legjobbak” egy folyamatos inspiráció, mely minden vezetőt és munkatársat a maximális sikerek elérésére ösztönöz.

Az évtized Legjobb Munkahelye Interjú Csonka Tiborral, a Debreceni Hőszolgáltató igazgatójával Mit jelent Önöknek a Legjobb Munkahely cím? Miért vettek részt a felmérésben? Hatalmas külső megerősítésnek tekintjük a címet, különösen az Évtized Legjobb Munkahelyét. Belülről ugyan van egy képünk magunkról, de ez lehet nagyon szubjektív. A Legjobb Munkahely cím azt jelenti, hogy a szubjektív érzetünk beigazolódik, ennek tárgyiasult megjelenése az elismerés. A felmérés tehát megerősítés abban, hogy valóban jók vagyunk, és az, hogy jók vagyunk, nem csupán egy frázis. Egy harmadik és két első helyezés után pedig a díj már azt is jelenti, hogy tudjuk tartani az elért szintet.

Kérem, mutassa be a DeHő Felmérésben végigjárt útját!

Csonka Tibor

2002-ben keresett meg először a Hewitt a felméréssel. Egy kedves hölgy kérdezte telefonon, hogy ismerjük-e a Legjobb Munkahely Felmérést, van-e kedvünk részt venni. Akkor ott a telefonban megígértem neki, hogy megnyerjük! Ekkor még csak a harmadik helyezést értük el. Az ígéretből kifolyólag 2004-ben ismét részt kellett venni a megmérettetésben, a győzelem érdekében. Ebben az évben meg is nyertük a versenyt. Mivel a díj három évig használható, ezért úgy döntöttünk, hogy megadjuk a lehetőséget másoknak is az eredményes szereplésre, és 2007-ben jelentkeztünk újra. Ismét nyertünk, így a sikertörténet tovább folytatódott.

Milyen előnyök származnak a címből? Növeli a céges elkötelezettséget, csapategységet. És jelent egy belső visszajelzést is, a munkatársaknak is óriási büszkeség. Látszik, hogy nem hiába dolgoznak itt.

Mennyire hiteles Ön szerint a Felmérés? Ha megkérdezünk egy munkatársat, hogy milyen a munkahely, ahol dolgozik, akkor általában nem a fizetéssel kezdi, de ha mégis, akkor is megemlíti a feletteseit, a kollégáit, a céges rendezvényeket, a folyamatokat, a juttatásokat, a fejlődési lehetőségeket… Ez a felmérés nagyon szépen lefedi ezeket a területeket, valóban azokra a tényezőkre kérdez rá, ami a dolgozók elégedettségét befolyásolja, amiről otthon mondjuk a családdal beszélgetnek. Másrészt nagyon fontos, hogy anonim felmérésről van szó, aminek köszönhetően sokkal bátrabban és őszintébben el merik mondani a véleményüket a dolgozók. Harmadrészt pedig az Egyesült Államokból származó kiforrott módszertani háttérnek köszönhetően úgy gondolom, biztosított a különböző szektorokban működő vállalatok összehasonlíthatósága.

17

Minek köszönhető a DeHő sikere? Minden évben, amikor részt vettünk a felmérésben (2002, 2004, 2007), volt valamekkora előrelépés a korábbi eredményekhez képest. A pozitív visszajelzések során pedig mindig arra próbáltunk figyelni, hogy mi az, amiben fejlődnünk kell még. A felmérés eredményei alapján például 2002-ben elhatároztuk, hogy általános közérzetjavító csomagot indítunk. A sikertényezőket kutatva ha a vezetés és a kommunikáció szerepét vizsgáljuk, úgy fogalmaznék, hogy a vezetésnek döntő, a kommunikációnak pedig meghatározó szerepe van.

Milyen a jó kommunikáció? A jó kommunikáció ott kezdődik, hogy eleve van kommunikáció. Ezenkívül a jó kommunikáció gyors, pontos és tényszerű. Nálunk a nyitott ajtók politikája jellemző, azon az állásponton vagyunk, hogy minden információnak, hacsak nem üzleti titokról van szó, hozzáférhetőnek és mindenkire kiterjedőnek kell lennie. Minimalizáljuk a „zuhanyhíradót”, minden hír és információ azonnal publikus, és megtalálható a hálón vagy az intraneten.

Mit jelent az Ön cégénél az elkötelezettség? Az 1990-es évek elején egy osztrák tulajdonú cégnél voltam vezető, ahol a tulajdonos megosztotta velünk a tapasztalatait, amiben azóta is hiszek. „Uraim, tanulják meg tőlem a kapitalistától, hogy kizsákmányolni csak az elégedett, jól fizetett, és lojális munkavállalót lehet, de azt nagyon lehet, és még örül is neki.” Ezt a további tapasztalataim megerősítették. Emellett nálunk 10 éve poros a kollektív szerződés, mert mindenki rugalmasan alkalmazkodik az elvárásokhoz, az igényekhez. Bizalmi alapon működünk, ennél jobb nincs. Az együttműködés alapja a bizalom. De hozzáteszem, a bizalom alapja a hatékony ellenőrzés.

Miben jelenik meg az elkötelezettség? A munkatársak büszkék arra, hogy itt dolgozhatnak, és a közvetlen kötelezettségeiknél többet tesznek, de nem anyagi érdekből. Magasabb a hatékonyság, a szakmai színvonal. Fluktuáció gyakorlatilag nincs, tíz év alatt tőlünk önként csak 1-2 dolgozó távozott. Igaz, hogy 1994-ben még 340-en voltunk, ami 2010-re 93 főre csökkent, mégis az elkötelezettség mérések azt bizonyítják, hogy a dolgozók ezért a nagyon fájdalmas döntésért nem a vezetést hibáztatják, sőt, majdnem maximális lojalitásukról biztosítottak minket. A cégrendezvényeken való részvétel nagyon magas, és a munkavállalók többnyire barátok is, együtt nyaralnak például. Öt éve nem volt fegyelmi eljárás. A rendész másodállásban végzi a munkáját, feleslegesen, mert bár szeretné, még nem tudott sikeres ellenőrzést végrehajtani. És az egyik legfontosabb: 2 éve nem volt béremelés, a szakmai nívó mégis megmaradt, a dolgozók ugyanúgy szeretnek nálunk dolgozni. Ez azt bizonyítja számunkra, hogy lehet valami más kapocs is a jó munkahelyhez, mint a bér.

18

Milyen üzelti sikereket hoz az elkötelezettség? Kreativitást, sok-sok ötletet. A műszaki dolgozók kretaivitása lehetővé tette, hogy nem csak távfűtő, hanem távhűtő céggé is váltunk. Ezt csak elégedett dolgozó tudja véghez vinni.

Lát-e hasonló jó munkahelyre példát itthon? Egyértelműen igen, csak azt nem értem, miért nem indulnak el a Felmérésben. Ha szétnézünk a piacon, akkor alapvetően meg kell különböztetnünk a képzett vezetőkkel, HR szakemberekkel rendelkező cégeket, és azokat a vállalkozásokat, ahol nincsenek ilyen ismeretek. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az előbbi a vállalatok tudnak eredményesebben működni. Nagyon fontos, hogy a vezetés mennyire képzett HR szakmailag is, ez döntő a Legjobb Munkahellyé válásban.

A DEHŐ esetében hogyan járulnak hozzá a sikerhez a vezetők? Cégspecifikus érdekesség, hogy nálunk a felsővezetőkkel való elégedettség meghaladja középvezetőkkel való elégedettséget. Szakmai alkalmasságuk, tekintélyük a munkavállalók körében elismert. Az eredményeink annál is inkább rendkívüliek, mivel annak ellenére sikerül elérni ezeket, hogy nem volt bérfejlesztés. A szakma egyik legjobb felső és középvezetői teamje van nálunk. 5 éve én voltam az utolsó vezető aki kivűlről jött, azóta minden vezetői posztot belülről töltünk fel.

Milyen értékeket képvisel a DeHő? A cégünkben 3 stratégiai cél és érték van: elégedett fogyasztó, elégedett tulajdonos, elégedett munkavállaló. Ezek egyben egymás előfeltételei is, akkor sikeres egy cég, ha mindhárom meg tud valósulni.

19

Munkavállalói trendek: visszatekintés az elmúlt évtizedre, pillantás a jövőbe Szerző: Bakos Réka, Makrai Fanni

A felmérés 10 éves története során több mint 1 000 vállalat csaknem 200 000 munkavállalója és 2 500 felsővezetője mondta el véleményét a munkahelyéről. A következő fejezetben az elmúlt évtizedre visszatekintve és a jövőbe is pillantva arra keressük a választ:

20

▪

Hogyan változtak a dolgozók igényei az elmúlt évtizedben? Vajon még mindig ugyanaz motiválja őket, mint 10 évvel ezelőtt?

▪

Mi különböztette meg a Legjobb Munkahelyeket egy átlagos vállalattól régen és mi teszi őket különlegessé ma?

▪

Melyek a bevált, Legjobbak által alkalmazott HR gyakorlatok?

10 év tapasztalatainak összegzése nem kis fejtörést okozott az íróknak. A cím önmagában olyan tág, hogy az olvasói elvárások feltérképezése is ijesztő feladat, nemhogy az azoknak való megfelelés. Mégis arra teszünk most kísérletet, hogy 10 év munkavállalói felméréseinek tapasztalatát összefoglaljuk. A kétezres évek eleje óta zajló felmérés tapasztalatait évenként is bemutatjuk – hiszen a tanulságok minden évben izgalmas kérdéseket vetnek fel, melyeket a makrogazdasági körülmények, a politikai légkör, az egyes vállalatok életét meghatározó hazai és nemzetközi fejlemények egyaránt magyarázhatnak. Elsősorban arra törekszünk, hogy azokra az elégedettségi területekre hívjuk fel a figyelmet, melyek az évtized során végig markánsan meghatározták a magyar munkavállalók elkötelezettségét – illetve azok a dimenziók is figyelmet kapjanak, melyek az elmúlt években fokozatosan elvesztették jelentőségüket, átadva helyüket más faktoroknak, melyek a munkavállalók pozitív közérzetét ma már sokkal inkább befolyásolják, mint 10 évvel ezelőtt.

A munkavállalói attitűdöt formáló tényezők mellett nem hagyhatjuk figyelmen kívül a felsővezetői réteg véleményét sem, hiszen az ő hozzáállásuk a vállalat egészére rányomhatja bélyegét. Ugyanakkor esetükben nem csupán a személyes elkötelezettségnek és elégedettségnek van hangsúlyos szerepe az elemzésben, hiszen nézeteik a vállalati stratégia kialakításában, a humán rendszerek fejlesztésében, végső soron a vállalati kultúra formálásában egyaránt kiemelkedő jelentőséggel bírnak. Nem mindegy tehát, hogy a felső vezetők mennyire alapoznak a humán erőforrás menedzsment szerepére és a terület mely kihívásait övezi egyöntetű menedzsment támogatás. 10 év ugyanis nagy idő, amely alatt a Legjobb vállalatok gyakorlatai – amelyek a felsővezetés támogatását is élvezik – piacvezető best practice-ekké válhatnak. A mai kor kihívása azonban nem feltétlenül az, hogy a vállalatok ellessék ezeket a legjobb gyakorlatokat, hiszen versenyelőnyt kovácsolni ma már leginkább a next pracice-ek, az úgynevezett élen járó gyakorlatok alkalmazásával lehet. A továbbiakban három tényező, a dolgozói és a felsővezetői nézőpontok, valamint a HR gyakorlatok mentén elemezzük az elkötelezettséget és az elégedettséget meghatározó területeket.

Az elkötelezettség alakulása Amikor a Legjobb Munkahely Felmérés 2001-ben elindult Magyarországon, még nem létezett olyan kutatás, mely alapján az eredményeket validálva összehasonlítást készíthettünk volna. A későbbi évek eredményei felől nézve azonban ma már megállapítható, hogy a 2001-es kezdeti optimizmus felülértékelt volt, ekkor ugyanis a válaszadók közel kétharmada volt elkötelezett. A nagyarányú kötődés mellett a munkavállalók 55 százaléka volt összességében elégedett munkahelyével és minden második dolgozó gondolta úgy, hogy más cégekhez képest jobb a jelenlegi munkahelye. Ezzel párhuzamosan a lélekben felmondott, nem elkötelezett és elégedetlen munkatársak – vagyis azoknak az aránya, akik csupán egy jobb lehetőségre vágynak – minimális volt. A később években azonban a gazdasági, társadalmi, politikai, vállalati és egyéni, élethelyzetbeli változások hatására az elkötelezettségi érték 45% alá csökkent. Ez a lazuló kötődés megmutatkozott abban is, hogy a lélekben felmondottak aránya közel 10 százalékos volt 2005-re. Ekkorra egyértelművé vált, hogy kopik a dolgozók elkötelezettsége, ragaszkodása a vállalathoz, egyre határozottabb igényekkel fordulnak munkáltatóik felé. Sőt az EU csatlakozás következtében még magabiztosabbakká váltak munkaerőpiaci esélyeiket illetően, hiszen a megkérdezettek közel fele jelezte, hogy szívesen 21

Elkötelezettség

55%

25%

50%

20%

45%

15%

40%

10%

35%

5%

Lélekben felmondottak

30%

0% 2002

2003

2004

2005

vállalna munkát az unió más országaiban. A külföldi munkavégzés felértékelődését az is jelezte, hogy a dolgozók több mint harmada látta úgy, hogy az EU más tagországaiban jobb dolgozni, mint itthon. A 2006-os év gazdasági megszorításai hatására a dolgozók bevételeik csökkentésével és kiadásaik növekedésével számoltak. Minden ötödik magyar munkavállaló még az állását is veszélyben látta a gazdasági változások hatására. Ez azzal is járt, hogy a meglévő biztos munkahely felértékelődött szemükben, jobban megbecsülték aktuális munkaadójukat. Azonban a számok 2007-től kezdve azt is mutatták, hogy a dolgozók megtanultak együtt élni a kialakult helyzettel, és a csökkenő állásbiztonság sem járt együtt a munkaerőpiaci esélyek megítélésének romlásával. Minden negyedik megkérdezett egyáltalán nem tartott az álláskereséstől, úgy vélték pár hét alatt találnának munkát. Bár– ahogyan az ábrán is látható – a dolgozók kötődése folyamatosan nőtt, magabiztosságuk rendületlen maradt, ebben a kérdésben a régió többi országával összehasonlítva továbbra is az élen jártunk.

25%

60%

55%

20%

50% 15% Elkötelezettség

45% 10%

Lélekben felmondottak

40% 5%

35%

30%

0% 2005

22

2006

2007

2008

2009

2010

A gazdasági válság első másfél évében a dolgozói elkötelezettség tovább növekedett. A borús kilátások és továbbra is szűkös erőforrások mellett a csökkenő állásbiztonság-érzet és a munkavállalók megrendült magabiztossága jellemezte a 2009-es évet. A megszorító intézkedések hatására ugyanis jelentősen nőtt a dolgozók maradási hajlandósága, hiszen a hírek sorra számoltak be leépítésekről, biztos munkahelyek megszűnéséről. A bizonytalanságból eredő félelem eredményeképp a dolgozók jobban ragaszkodtak vállalatukhoz, mint korábban, és elvárásaikat is jobban átgondolták. Az elkötelezettség növekedése azonban nem járt együtt a vállalati célokhoz való hozzájárulás szándékának erősödésével, a növekedést főleg a STAY faktor erősödése okozta. Ebben a helyzetben a fő kihívást az jelentette a vállalatok számára, hogy megtalálják azokat az eszközöket, amelyekkel a székükbe kapaszkodó, jövőjükért aggódó dolgozókat motiválni, magasabb teljesítményre ösztönözni tudják. 100%

12%

80%

17%

15%

25%

27%

20%

Félnék az álláskereséstől, 60% Hosszas utánajárással, de találnék munkahelyet

44%

Kis utánajárással találnék munkahelyet

40%

42%

43%

16%

15%

2009

2010

Gyorsan, könnyen találnék állást

20%

24% 0% 2008

A 2010-es év számos szektornál a válságból való kilábalás esztendeje volt, azonban néhány iparágba idén gyűrűzött be a recesszió. A dolgozók elkötelezettsége, kötődése a vállalathoz a pozitív jelek ellenére tovább nőtt, a lélekben felmondottak aránya pedig országosan 5% alá csökkent. A munkavállalók is látják a "fényt az alagút végén", kevesebben tartanak állásuk elvesztésétől, mint egy évvel ezelőtt, ugyanakkor a munkaerőpiaci esélyekkel kapcsolatos tavaly megrendült magabiztosság nem állt helyre. Minden hatodik dolgozó kimondottan tart az álláskereséstől, és a megkérdezettek közel harmada hosszas utánajárással számol, amennyiben új munkahelyet kellene keresnie. Az elégedettségi területekkel kapcsolatosan nem tapasztalható jelentős változás 2009-hez képest, azonban az elmúlt évtizedet tekintve már felfedezhetőek érdekes és tanulságos tendenciák.

23

Örökzöldek – minden időkben kiemelkedő megítélésű elégedettségi területek Bár nem mondható, hogy a magyar munkavállalók szívesen emelik ki a munkájukkal kapcsolatos pozitívumokat, mégis vannak olyan területek, amelyek megítélése szűkös esztendőkben és a bőség idején is egyértelműen pozitív. Az elmúlt tíz évben ilyen volt például a munkakörnyezettel való kimagasló elégedettség, a rendelkezésre álló munkaeszközök által biztosított hatékonyság, a munkafeladatok szeretete és a kollégák közötti tisztelet. Bár e tényezők pozitív megítélése általában a vállalatok egyértelmű erőssége, mégis kevéssé lehet e dimenziókra munkáltatói versenyelőnyt építeni, hiszen ezek azok a higiéniás tényezők, amelyek megléte még nem sarkall elkötelezettségre, hiánya azonban rombolóan hat motivációra. Máshogyan fogalmazva, ez az elvárt minimum, melyet a dolgozók minden munkáltató felé támasztanak. Átlagos elégedettség az egyes dimenziókban 10 év távlatában 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Munkakörnyezet

68% 63%

Munkatársak

61%

Közvetlen felettes Munkaeszközök

60%

Vállalati hírnév

60%

Juttatások

53%

Munkafeladatok

52%

Hatáskör

50%

Elkötelezettség

50% 48%

Szakmai fejlődés

47%

Önmegvalósítás

46%

Teljesítménymenedzsment Felsővezetés

45%

Munkáltatói hitelesség

45%

Erkölcsi elismerés

44%

Munka/élet egyensúly

44% 41%

Folyamatok

39%

Szabályozások

36%

Emberközpontúság

24

Karrier

30%

Fizetés

30%

70%

A higiéniás tényezők mellett azonban a munkavállalók közérzetét természetszerűleg meghatározza a közvetlen felettes vezetői teljesítménye – és a fentiekkel ellentétben ez a terület már sokkal közvetlenebb hatással van a dolgozói elkötelezettségre. A főnök megítélése, támogató jelenléte így szintén az örökzöld kategóriába tartozik, mely dimenzió érdekessége, hogy az évezred elején a közvetlen vezetőkről kialakult kép még nem volt ennyire kedvező, azonban az utóbbi 4-5 évben jelentősen javult a megítélésük, amely a tavalyi évben már meghaladta a kollégákkal való elégedettséget. A kiemelt státuszt jelzi továbbá az is, hogy míg az ezredforduló tájékán a HR vezetők alig egyharmada tekintette kulcsfontosságúnak a vezetői képességek fejlesztését, addig mára már tízből hét HR vezető látja úgy, hogy ez a terület a 3 legfontosabb prioritás egyike. A juttatások kimagasló megítélése magyar sajátosságnak tekinthető. HR szakemberek körében közismert tény, hogy egységnyi nettó kompenzáció kifizetése a munkáltatók szempontjából Magyarországon a „legdrágábbak” közé tartozik a régió országain belül. Ez a közeg az elmúlt 10 évben különösen kedvező táptalajt nyújtott a különféle adómentes juttatások virágzásához. Nem véletlen, hogy ez az eredményekben is visszaköszön: nálunk a legmagasabb az elégedettség ezekkel a kompenzációs elemekkel, ugyanakkor érdekes kérdés, hogy a 2010-ben bevezetett adóváltozások mennyire formálják át a jelenlegi, régiós szinten egyedülállóan kedvező megítélést. A számok egyelőre nem mutatnak jelentős elmozdulást a juttatásokkal való elégedettségben, annak ellenére, hogy számos vállalat kénytelen volt a szabályozások változásából eredő terheket a dolgozókra hárítani.

A megkérdezettek csaknem kétharmada szerint főnöke kellő támogatást nyújt számára.

Örökké fájó pontok Nem nehéz kitalálni, hogy a fizetés és a karrier azok a kérdések, amelyek már az ezredforduló után is a legkritikusabban megítélt területek voltak. Érdekes azonban, hogy míg 2003-ig inkább az előrelépési lehetőségek hiánya fájt a leginkább a magyar munkavállalóknak, addig mára már inkább a fizetés erőfeszítésekhez mért arányossága jelenti a legnagyobb szomorúságot, jóllehet a megítélésbeli eltérések csupán pár százalékpontosak. Tanulságos az a tény is, hogy ezek azok a területek, ahol a Legjobb Munkahelyek is kritikával szembesülnek. Ez az eredmény nem jelenti tehát sem azt, hogy a fizetés és a karrier lennének feltétlenül az elsődleges – sokszor költséges és lapos szervezetekben nehezen fejleszthető – beavatkozási területek a dolgozói állomány elkötelezettségének növelése érdekében, sem pedig azt, hogy a legalacsonyabb eredményű területek jelentik a legnagyobb kihívást a vállalatok számára.

A dolgozók alig egyharmada érzi, azt hogy munkáltatója a vállalat legértékesebb erőforrásaként tekint rá

Elgondolkodtató tény, hogy Magyarországon a dolgozók alig egyharmada érzi, azt hogy munkáltatója a vállalat legértékesebb erőforrásaként tekint rá, pedig ez az egyik kulcsterület, ami leginkább megkülönbözteti a Legjobbakat az átlagosaktól, itt tátong a legnagyobb szakadék a két vállalati csoport között. A régióra és Magyarországra az elmúlt tíz évben jellemző turbulens gazdasági környezetben a munkavállalói vélemények és érdekek figyelembe vétele, a tisztességes bánásmód sok vállalatnak jelentett mindennapi kihívást, ugyanakkor lehetőséget teremtett arra, hogy az átlagosak és a dolgozók megbecsülését, az emberközpontúságot szem előtt tartó Legjobbak egyértelműen kiemelkedjenek a többiek közül.

25

A vállalati folyamatok és szabályozások lehangoló megítélése inkább tekinthető helyi sajátosságnak, mint általános, régiós jelenségnek. Az ismert nemzeti kultúrakutatások szinte mindegyike megemlíti a magyar munkavállalók egyes forrásokban kreatívként értelmezett, máshol inkább szabálykerülő magatartásnak titulált munkavállalói attitűdjét. Talán ennek is betudható, hogy összességében nem látjuk a vállalati folyamatokat hatékonyaknak, a szabályozásokat egyértelműnek, melyhez az is hozzájárulhat, hogy sok esetben nemzetközi nagyvállalatok sztenderd szabályozásait kell alkalmazni abban az esetben is, ha azok helyi környezetben értelmezhetetlenek. Ennek a dimenziónak egy másik vetülete az is, hogy az állandóan változó törvényi és szabályozási környezet, a gazdasági és versenykörülmények folyamatos kihívások elé állítják a vállalatok állandóságot feltételező keretrendszereit, melyekhez az alkalmazkodás sokszor nem zökkenőmentes. Az eseti rugalmasság nem egyenlő a jobb munka-magánélet egyensúllyal

Végül pedig az örökké fájó pontok közé tartozik a magánélet tiszteletben tartása, azaz éppenséggel annak hiánya. Bár globális jelenség, hogy szeretünk arra panaszkodni, hogy túl sokat dolgozunk – mégis elgondolkodtatóak a statisztikák. 2008-ig ugyanis tízből csupán négy munkavállaló gondolta, hogy meg tudja teremteni a számára szükséges egyensúlyt, a válság évében ez a szám azonban jelentősen javult. Vajon ez a növekedés a kényszerszerűen csökkentett munkaóráknak – illetve az ezzel párhuzamosan csökkenő fizetéseknek tudható be? Amennyiben igen, a munkavállalók hány százaléka lenne hajlandó feláldozni fizetésének egy részét több szabadidő fejében, mint ahogy azt egyre több felsővezető is tenné a felmérés tanúsága alapján!? Talán ilyen kompromisszumot nem sok alkalmazott kötne, de a rugalmas munkavégzés lehetősége például sok munkavállaló esetében lehetőséget teremtene a munka/magánélet egyensúly optimális kialakítására. A 2010-es felmérés eredményei felkiáltójelet tesznek az előbbi állítás mögé. Idén a dolgozók kétharmada nyilatkozott úgy, hogy szükség esetén rugalmasan alakíthatja időbeosztását, azonban csupán minden második megkérdezett érzi, hogy lehetősége van a munkája és a magánélete közötti egyensúly megteremtésére. A számok tehát azt jelzik, hogy az eseti rugalmasság – bár jelentősen megkönnyíti a dolgozók életét, nem egyenlő a jobb munka-magánélet egyensúllyal, így nem is helyettesítheti az alternatív munkavégzés szervezett formáinak kialakítását

Potenciális fejlesztési területek Az erkölcsi elismerés, a munkavállalók megbecsülése, dicsérete, a köszönetnyilvánítás nem kerülnek pénzbe…

Érdekes módon sok vállalat nem veszi figyelembe azokat a fejlesztési lehetőségeket, melyek nem, vagy csupán minimális kiadást jelentenének, ugyanakkor a területen történő fejlődés nagyban járulhatna hozzá a dolgozói elkötelezettség növeléséhez. Az elmúlt tíz évben egységesen ilyen terület volt például az alsóbb mezőnyben szereplő erkölcsi elismerés. A munkavállalók megbecsülése, dicsérete, kiemelkedő eredmények esetén a köszönetnyilvánítás nem kerülnek pénzbe, sőt a kapcsolódó rendszerek kialakításába sem szükséges drága időt fektetni. Mégis, a magyar vállalati kultúrában ennek az egyszerű ösztönzőnek a használata sem az ezredfordulón, sem manapság nem divatos, csupán minden második magyar dolgozó érzi, hogy munkáját, teljesítményét erkölcsileg elismerik. A munkáltatói hitelesség középszerű megítélésén való fejlesztés sem jelent egyértelműen óriási kiadásokat. A dolgozói elvárás ugyanis annyi lenne csupán, hogy a belépés előtt benne kialakult (általában kedvező) képre ne cáfoljon rá a vállalat, vagyis az a munkáltatói arculat, melyet a cég a kívülállók felé közvetít, legyen összhangban azzal, amit bekerülve az új munkatárs valóban megtapasztalhat. Amennyiben ugyanis nagy a csalódás az ígéret és a szürke hétköznapok között – a munkavállaló joggal érzékelheti hiteltelennek munkáltatóját, és lojalitása mindenképpen sérül.

26

Hasonló a helyzet a teljesítménymenedzsmenttel is. A magyar munkavállalók leginkább azt hiányolják, hogy nem látják megtérülni kompenzációjukban, ha többet és eredményesebben dolgoznak. Sok esetben azonban ennek a feltételei sem adottak, mivel nem működik valós célkitűzési és teljesítményértékelési rendszer, vagy ha van is, az inkább formális és iránymutatást ad csupán a karrier és javadalmazási döntések meghozatalához. A transzparencia ilyen mértékű hiánya bizalmatlanságot eredményezhet, melynek köszönhetően a dolgozó nem érdekelt abban, hogy a maximumot nyújtsa, s mivel ezt nem teszi meg és a vállalati eredmények ennek következtében nem is növekednek az elvártnak megfelelően, ezért sok vezető tévesen azt a következtetést vonja le, hogy nincsen kerete, amivel a jól teljesítőket kiemelhetné. A karrier, illetve az ezzel kapcsolatos rendkívül alacsony elégedettség már pár oldallal korábban is szóba került, érdemes azonban egy más szempontból is megközelíteni az előrelépési lehetőségek kérdését. A Legjobb Munkahely Felmérés keretein belül ugyanis rákérdezünk arra, hogy mit jelent a munkavállalók számára a karrier. A megkérdezettek nem meglepő módon elsősorban a fizetés emelkedését várják karrierjük fejlődésétől, ugyanakkor emellett az új ismeretek megszerzését, a szakmai fejlődési lehetőségeket is megjelölte a válaszadók többsége, míg mások irányítása és a több befolyás a legkevésbé fontos szempontok között szerepelt. A szakmai fejlődési lehetőségekkel való elégedettség 2001 óta folyamatosan növekszik még akkor is, ha a növekedés üteme az elmúlt 2-3 évben kissé lassult. Az eredmények azt mutatják, hogy érdemes a karrier kérdéskörét tágabban értelmezni, egyértelműen összekötni a fejlődési lehetőségekkel, ami lehetőséget ad a vállalati humán szakemberek számára karriermenedzsment rendszereik fejlesztésére a fizetések egekbe emelése nélkül is.

Érdemes a karrier kérdéskörét tágabban értelmezni, egyértelműen összekötni a fejlődési lehetőségekkel.

Ami igazán számít – a Legjobb Munkahelyek örök védjegyei A Legjobb Munkahelyek mások. Mások, hiszen a náluk dolgozó munkatársak több mint háromnegyede mesél örömmel a munkájáról, és ez az érzés nem csupán arra ösztönzi, hogy ne váljon meg vállalatától, hanem hogy a céges sikerekhez való hozzájárulásban is aktív szerepet vállaljon. Mik tehát azok a tényezők, amelyek a munkavállalókat ilyen nagy százalékban ösztönzik pozitív, támogató magatartásra?

Nincs új a nap alatt – hiszen a Legjobb Munkahelyek megkülönböztető jegyei 2001 óta folyamatosan és változatlanul ugyanazok: a felsővezetőkbe vetett dolgozói bizalom, az emberközpontú vállalati kultúra építése és a vállalati hírnév pozitív megítélése azok a tényezők, melyekről a Legjobbak alkalmazottai lényegesen kedvezőbben nyilatkoznak. Pedig ezek a vállalatok ugyanolyan éles termék- és szolgáltatáspiaci versenyben működnek és elsődleges humán kihívásnak ők is a tehetségek vonzását és megtartását látják. Sikeres üzleti működésük azonban nem lehetne fenntartható elkötelezett dolgozói állományuk nélkül, és ezzel párhuzamosan: nem lennének elkötelezettek a dolgozóik, hogyha a felsővezetés nem az ő döntéselkészítésük alapján hozna jó döntéseket, alkalmazottaikra nem elsődleges erőforrásként tekintetének. A felsővezetői szerepvállalás jelentőségét az alkalmazotti elkötelezettségben szükségtelen magyarázni. A felsővezetők képviselik a céget, jelentik annak arcát mind

27

a piac, mind pedig a munkavállalók felé. A feléjük irányuló bizalom és nyitottság éppen annyira elengedhetetlen a gördülékeny működéshez, mint ennek a fordítottja. A felsővezetés jó irányba kell, hogy vezesse a vállalatot, a jó döntések meghozatala mellett azonban legalább ennyire fontos a felsővezetői döntések mellett szóló érvek bemutatása és a felmerülő kérdések nyitott, őszinte megválaszolása. A vezetési stílushoz, ha úgy tetszik a vállalati kultúrához is köthető az emberközpontú irányítás. A dolgozókkal való tisztességes bánásmód még a vállalat eredményességét megtépázó gazdasági körülmények között is elengedhetetlen a törékeny pszichológiai szerződés folytonosságához. Amennyiben a dolgozók úgy érzik, hogy véleményük, ötleteik számítanak, azokat a közvetlen felettes és a felsővezetés is érdemben figyelembe veszi, a kötődés exponenciálisan növekszik. És végül a vállalati hírnév fontosságára hívjuk fel a figyelmet. Közép-kelet európai sajátosság, hogy a rendszerváltás utáni gazdasági és társadalmi környezetben az egyének számára kiemelkedően fontossá vált, hogy minél láthatóbb módon jelezzék hovatartozásukat. Ilyen attribútum az is, hogy melyik vállalatnál dolgozunk. Általánosságban jellemző, hogy azokat a vállalatokat tartjuk jó munkáltatóknak, amelyek a termék vagy szolgáltatási piacon is hírnevet szereztek maguknak, presztízs arculatot alakítva ki maguk számára. Ez az asszociáció igaz a vállalat munkavállalóira is: ha egy nagy presztízsű cég foglalkoztat bennünket, nyilvánvalóan mi magunk is értékesek vagyunk – ez pedig a mai magyar társadalomban általánosságban kiemelkedő ösztönző. A többségében elkötelezett munkavállalókat alkalmazó vállalatok munkatársai, tehát büszkék a vállalatra, ahol dolgoznak. Egyre nagyobb jelentősége van a vállalati hírnévnek, illetve annak, hogy a cég mennyire tartja be a dolgozóknak tett ígéreteit.

28

Ha visszatekintünk az elmúlt évtizedre, érdekes változás figyelhető meg a megkülönböztető jegyek sorrendjében és fontosságában. Az évek múlásával egyre nagyobb jelentősége lett a vállalati hírnévnek, illetve annak, hogy a cég mennyire tartja be a dolgozóknak tett ígéreteit. A munkáltatói arculat ugyanis nem csupán a vonzó, meggyőző ígéretekről szól, szerves része a hitelesség is. Egy jó hírű cég természetesen vonzóbb, népszerűbb a jelentkezők körében, de a dolgozók elkötelezettségét egy szervezet hosszú távon csak akkor vallhatja magáénak, ha a munkavállalóknak tényleg azt nyújtja, amire a belépéskor ígéretet tett. 2010-ben a hazai dolgozók kevesebb, mint fele vallja, hogy a vállalatáról mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataival – magyarán: a céghez belépők jellemzően csalódottan tapasztalják, hogy nem azt kapják, amit vártak, míg a Legjobb Munkahelyeknél a dolgozók több mint háromnegyede hiteles munkáltatónak tartja vállalatát.

A HR 10 éve Magyarországon Az, hogy az elmúlt évtizedben, valamint a válság hatására változott-e a humán erőforrás menedzsment vállalati stratégiában elfoglalt helye, szerepe; honnan indult, hol tart, és főként hová tart, izgalmas kérdéseket vet fel. A következő oldalakon azt vizsgáljuk, hogyan látják mindezt a HR szakemberek, és hogyan értékelik tevékenységüket a felsővezetők, illetve a munkatársak. A további fejezetekben pedig áttekintjük hogy az egyes humán erőforrás területeken milyen változások következtek be az elmúlt évtizedben, melyek a legjobb gyakorlatok, milyen elmozdulások várhatóak a jövében.

A HR szerepe és felsővezetői megítélése az elmúlt 10 évben Szerző: Bakos Réka

A HR megítélése A dolgozók igényei – jól működik a HR osztály? Vajon hogyan értékelik a dolgozók a HR osztály működését? Ezt a kérdést évek óta feltesszük a Legjobb Munkahely Felmérés kérdőívében és tapasztalataink szerint az elmúlt években folyamatos növekedést mutat a személyzeti ügyek kezelésével kapcsolatos elégedettség. Ezek az adatok akár bizakodásra is adhatnának okot, hiszen arra következtethetünk, hogy a vállalatok életében a HR egyre inkább előtérbe kerülő funkció, olyan mindinkább látványos tevékenységekkel, aminek hatásait, következményeit a munkatársak is mind jobban érzékelik. A dolgozók szerint: „HR – mintha nem is lenne.” „Szükség lenne a HR szemléletváltására a dolgozók irányába.” „A legtöbb helyen nincs ilyen sokrétű és specializált HR.” „Ügyfélszolgálati idő van a HR-n. Szerintem itt is a nyitott ajtók elvét kellene használni. Nekem az jön le, mintha egy hivatalba szeretnék bejutni. Többször nem is sikerült.” „Automatizált HR-rendszer van, ami segíti a saját magamhoz köthető információk nyomon követését.”

30

Szembetűnő azonban, hogy bár az egyetértők aránya évek óta fokozatosan növekszik, még mindig alacsonynak számít a 47%-os arány, továbbá a negatív véleménnyel rendelkezők is jelentős számmal képviseltetik magukat. A válaszadók még mindig majdnem egynegyede kevésbé elégedett a HR munkatársak munkájával, legyen szó akár az operatív feladatok elvégzéséről vagy a stratégiai feladatok ellátásáról. Összehasonlítva a HR tevékenységéről alkotott véleményeket a Legjobb Munkahelyek és egy átlagos vállalatnál dolgozó munkavállaló esetében, igazán markáns különbségeket fedezhetünk fel. A Legjobbaknál a kérdésekről a dolgozók 80%-a vélekedik egyértelműen pozitívan.

Felsővezetők a HR-ről és a humán prioritásokról A vezetők háromnegyede úgy véli, hogy a HR támogatja a menedzsmentet a változások kezelésében, és kétharmaduk kedvezően nyilatkozott abban a kérdésben is, hogy a humán erőforrás osztály tisztában van az üzleti működéssel, hatékonyan dolgozik együtt a felsővezetéssel, megteremti a HR és az üzleti célok összhangját, és egyaránt figyelembe veszi a vállalati és a munkavállalói érdekeket. Legkevésbé pozitív eredményt a HR programok vállalati eredményességére gyakorolt hatásának mérése kapott. Sőt, minden harmadik megkérdezett menedzser szerint ez kifejezetten olyan terület, ahol egyértelműen van tér a fejlődésre. De mely humán területek tartoznak a felsővezetők szerint a jelen és a jövő prioritásai közé? A HR jelenlegi erősségei közé a megkérdezett vezetők több, mint 56%-a a képzést, oktatást, fejlesztést sorolta, többségük megemlítette még a szervezeti kultúra fejlesztését, alakítását, valamint a teljesítményértékelési rendszert, mint jól működő humán területet. Csupán minden tizedik topmenedzser vélekedett úgy, hogy a karrierépítési rendszer jelenleg jól funkcionál vállalatánál, és a HR munka hatékonyságának megítélése is alacsony a megkérdezett vezetők körében.

A felsővezetők a tehetségek megszerzését és megtartását értékelik a következő 3-5 év legnagyobb emberi erőforrással kapcsolatos kihívásának, ezt követi az alkalmazottak motiválása és elkötelezettségük megtartása, valamint a teljesítményalapú ösztönzőrendszerek bevezetése, működtetése.

Vajon mi is a HR szerepe? Miközben a munkavállalók és a felsővezetők erőteljes véleménnyel vannak a HR által végzett munka minőségéről, érdemes megnézni, mit gondol mindeközben a humán terület saját magáról, hogyan látja saját szerepét, illetve vállalat menedzsmentje áltat támasztott elvárásokat. Ehhez hívjuk segítségül a Hewitt által régóta alkalmazott HR szerepek modelljét, mely alapján a humán szakterületnek különféle szerepek több-kevesebb hangsúllyal való érvényesülésének kell eleget tennie. Ebből a szempontból nincsenek „jó” vagy „kevésbé jó” szerepek, inkább a vállalat stratégiája, valamint a vállalat menedzsmentjének a HR funkció működéséről való elképzelése lehet irányadó, és ennek kell megmutatkoznia nem csupán a humán stratégiában, de a HR tevékenységének mindennapjaiban is.

A dolgozók szerint: „A középvezetői kiválasztás teljesen megdöbbentően folyik, ebben nem tudom mekkora szerepe van a HR osztálynak.” „Megváltoztatnám a HR mentalitását, professzionálisabbá tenném.” „Örülök annak, hogy mostanában nagyon előtérbe kerül a humán management, a munkaerő fejlesztés.”

Ahogyan a HR gondolja – Partneri szerepkör A tendencia azt mutatja, hogy az elmúlt öt évben a HR vezetők saját fontosságukat nem csupán érezték, hanem egyre sikeresebben éreztették is a vállalatvezetőkkel. Ehhez képest visszaesést jelentenek válságot követő évek, amikor az átlagos munkahelyek elsősorban csupán partnernek tekintik magukat, igaz, hogy a Legjobb Munkahelyeknél 2010-ben már egyértelműen a stratéga szerep kapott elsőbbséget.

A vezetők szemüvegén keresztül – Ellátó/kiszolgáló szerepkör De mit is gondolnak ugyanerről a kérdésről a Legjobb Munkahely Felmérésben részt vett vállalatok vezetői? Náluk a rangsorban első helyre – ellentmondva a válság előtti évek egyre inkább stratégiai bevonásra utaló tendenciáinak – egyértelműen az ellátó/kiszolgáló szerep került 2010-ben is. Második

HR szerepek A Hewitt által nemzetközileg használatos HR szerep-modell öt lehetséges szerepet különböztet meg: Ellátó/kiszolgáló: folyamatos és tartósan magas színvonalú, ügyfélközpontú HR szolgáltatások nyújtása. Érdekképviselő: a munkavállalók érdekeinek képviselete és védelme, valamint közvetítő szerep vállalása a munkatársakat foglalkoztató kérdések felfelé való kommunikálásában. Fejlesztő: HR- programok fejlesztése és bevezetése, a vállalati kultúra, a vezetők és a munkatársak igényeinek és visszajelzéseinek teljeskörű figyelembevételével. Partner: üzleti gondolkodásmódot képviselve aktívan együttműködik a vezetőkkel, támogatja a döntések megvalósítását. Stratéga: hosszútávon gondolkozik, megteremti a HR és az üzleti stratégia összhangját.

31

legfontosabb azonban a megfelelő a partneri támogatás nyújtása a felsővezetés számára, azaz azt mondhatjuk, hogy az első számú vezetők – bár a válság hatására kissé háttérbe szorították a humán szakembereik sokszor nem feltétlen azonnali megtérülésen és költségtakarékosságon alapuló kezdeményezéseit – továbbra is várják, hogy az üzleti gondolkodásmódot támogatva a HR aktívan működjön együtt a vezetőkkel, és támogassa a döntések megvalósítását.

Hogyan értékel és tekint a jövőbe a HR? Vajon rendelkezésre állnak-e a megfelelő erőforrások a felsővezetők és dolgozók elvárásainak teljesítéséhez? Gyakran illetik a cégvezetőket azzal a váddal, hogy a vállalati költségvetés csökkenésekor az első hely, ahol költséget próbálnak spórolni, az a humán erőforrással kapcsolatos terület, illetve éppen ellenkezőleg, ha az üzleti elvárások teljesülnek, akkor sem az emberekre fordítanak magától értetődően. A Legjobb Munkahely Felmérés adatai ugyanakkor nem ezt igazolják. A vállalatok többségénél a vállalati költségvetéssel párhuzamosan változik a HR anyagi mozgástere is, ráadásul minden tizedik cégnél nagyobb mértékben nőtt a HR költségvetés, mint ahogy azt a vállalati büdzsé változása indokolta volna. Azonban a piaci viszonyoknak köszönhetően a vállalatok ötödénél jelentős csökkenés következett be a HR költségvetés összegében 2009-hez képest, 12%-uknál kismértékű volt a büdzsé visszavágása, míg a cégek 39%-a számolt be kisebb vagy jelentősebb növekedésről. A jövőt illetően szerencsére már jóval optimistábbak voltak a megkérdezettek, csupán minden hatodik vállalat számít csökkenésre, míg 54%-uk növekedésben bízik. A vállalatok többségénél a HR-esek legnagyobb korlátnak a felsővezetői elkötelezettség nem elégséges voltát gondolják.

Érdekes kérdéseket vet fel annak megválaszolása, hogy az anyagi korlátok, nagymértékű költségvetés visszavágások mellett mi akadályozhatja leginkább a HR működését, hatékony feladatellátását. A vállalatok többségénél a HR-esek legnagyobb korlátnak a felsővezetői elkötelezettség nem elégséges voltát gondolják, jelentős problémát okoz továbbá véleményük szerint a megfelelő erőforrások hiánya és a külső gazdasági tényezők. Ez utóbbi nem is csoda, hiszen a válság következtében bekövetkező leépítések, munkaidő csökkentések és egyéb változtatások jelentős terhet róttak a humán osztályokra. Érdekesség, hogy a felmérésben résztvevő cégek HR-esei legkevésbé sem érzik, hogy a megfelelő feladat ellátásban saját belső működési folyamataik hatékonysága gátolná őket; inkább vállalaton belüli, illetve szervezeten kívüli okokban keresik a működési problémák forrását. Láthattuk, hogy a felsővezetők többsége pozitívan vélekedik a HR és az üzleti stratégia jelenlegi összhangjáról, érdemes azonban megvizsgálni azt is, hogy a HR területen dolgozók szerint milyen szemléletmódot igényel a humán megközelítés és az üzleti gondolkodás még teljesebb összhangba hozása. A megkérdezett humán szakemberek kétharmada szerint feladatuk olyan változások kezdeményezése a szervezetben, amely egyben a változások befogadására képes vállalti kultúrát is teremt, emellett fontosnak tartják még a humán tevékenységek hatékonyságának mérését, valamint azt, hogy tevékenységükkel versenyelőnyhöz juttassák a vállalatot.

32

Toborzás és kiválasztás az elmúlt évtizedben Szerzők: Bakos Réka, Balla Gyula

Parkinson a kiválasztás történetéről szatirikus esszéjében két módszert különít el: a britet és kínait. A kiválasztás brit megközelítésében – kicsit hasonló a magyar gyakorlathoz – alapvetően az számít, hogy ki kinek az ismerőse, potentátja. A kínai eljárás sokkal kidolgozottabb, a Ming dinasztiában azok kaphattak magas rangú államhivatalt, akik az irodalmi versenyben (párosrímű vers, novella írása) a legjobbak voltak. A jelöltek között megmérettetés döntött, csak olyan képességekben, amelyek a pozíció betöltése szempontjából indifferensek. A brit módszer kompenzálására hazákban kötelezővé tették a központi állami hivatalok és kormányhivatalok vezetőinek esetében a pályáztatást, melyet egy független központi szerv végez, bár a kinevezésről még mindig a kinevezési jogkör gyakorlója dönt. Tehát a kormányzati területen érezhető elmozdulás, nézzük, hogyan működött mindez az elmúlt 10 évben a versenypiacon. Tekintsük át a témák szempontjából fontos három területet.

Toborzás A legjobb gyakorlatokat áttekintő elemzésünkben a 2000-es évek elején még azt írtuk, hogy

„Több vállalatnál is stratégiai törekvés az internet alapú toborzás erősítése, súlyának növelése – ami nem meglepő annak ismeretében, hogy pl. az Egyesült Államokban az új munkatársak jelentős többsége (főleg alkalmazotti pozícióban) az interneten keresztül talál állást magának.”

A stratégiai törekvésből mára mindennapi gyakorlat lett, az alább látható adatok szerint a vállalatok jelentős része 10 év elteltével már aktívan alkalmazza az internetet és az intranetet. A cégek 88%-a hirdeti üres pozícióit honlapján, 84%-uk a külső pályázók jelentkezését is lehetővé teszi weboldalon keresztül. A 2000-es évek elején a szakma még toborzási arculatban (szlogen, üzenetek, design) gondolkodott, beszélt, volt, ahol az arculat globálisan egységes volt, és többen tekintettek a munkaerőpiac / potenciális munkavállalók felé történő kommunikációra úgy, mint a márkaépítés részére.

33

Az alábbiak közül melyek működnek online módon (Intraneten vagy interneten) a vállalatnál? 0%

A pályázók munkaköri megfeleltetésének támogatása (az egyéni kompetenciák és a munkaköri elvárások összevetése)

Legjobb Munkahelyek

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

36% 21% 55%

Toborzási igény jelzése a HR osztály felé

43%

Önéletrajzok lekérdezése (pl. weben karrieroldalakról)

43%

Belső pályázók jelentkezése

Országos átlag

Belső álláshirdetés

55%

73% 53% 82% 58%

Külső pályázók jelentkezése

73%

Álláshirdetés (a vállalat honlapján vagy más honlapon)

84% 100% 88%

A leggyakoribb üzenetek / üzenettípusok az évtized elején az alábbiak voltak: ▪

Vállalati nagyság, stabilitás, dinamikusan növekvő szervezet

▪

Folyamatos fejlődési, előrelépési lehetőségek – szerteágazó tapasztalatok

▪

Kiszámíthatóság – kölcsönös hosszú távú elkötelezettség

▪

Dinamikus csapat, fiatal munkatársak, csapatmunka

Mára a munkáltatói brand, imázs alakítása került a középpontba, amelyet nem csupán a potenciális munkaerőpiac, hanem a már meglévő munkatársak irányában is alakítani, formálni kell. Miközben nagyon sok vállalat még nem foglalkozik tudatosan azzal, hogy milyen a cég mint munkáltató külső megítélése – mennyire tartják vonzó munkahelynek, illetve hogy látják a munkaerőpiaci versenytársaival összehasonlítva –, a Legjobb Munkahelyek különös figyelmet fordítanak a munkáltatói hírnevük mérésére és nyomonkövetésére. 82%-uk egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculattal jelenik meg, és minden második szervezet folyamatos kommunikációs kampánnyal biztosítja a médiában a vállalat munkáltatói minőségének hangsúlyozását. A tudatos cselekvés meg is látszik az eredményeken, a Legjobb Munkahelyeknél például jelentősen nagyobb a spontán jelentkezők aránya, akik nem egy meghirdetett állásra jelentkeznek, hanem interneten vagy állásbörzén nyújtják be önéletrajzukat abban a reményben, hogy lesz üresedés.

34

Milyen módszert használ általában a vállalat annak érdekében, hogy ismert és vonzó munkahelyként jelenjen meg a munkaerőpiacon, és biztosítsa a munkaerő utánpótlását? 0%

Egyéb

Ösztöndíj programok Folyamatos kommunikációs kampány a médiában (a vállalat munkáltatói minőségének kommunikálása akár konkrét álláshirdetés nélkül is) Házon belüli toborzási rendezvény szervezése (pl. vállalati nyílt nap)

A vállalat munkáltatói hírnevének mérése, nyomonkövetése

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

36% 15% 36% 16% 45% 20% 18% 23% 55% 24% 36% 36%

Találkozás spontán/önkéntes jelentkezőkkel (abban az esetben is, ha nincs állás meghirdetve)

Legjobb Munkahelyek Országos átlag

Direkt marketing (potenciális jelöltek közvetlen megkeresése levélben, telefonon)

Részvétel állásbörzéken A (közép)vezetők felé is kommunikált irányelvek a vállalat munkaadói sajátosságairól, annak érdekében, hogy egységes legyen a jelentkezők tájékoztatása, a külső kommunikáció Egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculat (hirdetési stratégia, design, üzenetek, szlogen) Kapcsolattartás egyetemekkel (együttműködés, szponzoráció, előadások tartása egyetemeken)

A spontán/önkéntes jelentkezők tájékoztatása (abban az esetben is, ha nincs állás meghirdetve)

18% 36% 55% 44% 55% 49% 82% 51% 64% 67% 91% 68%

Álláshirdetés

100% 92%

A munkáltatói brand azonban ma már nemcsak a toborzásról, kiválasztásról szól, hanem arról is, hogy a HR funkciók mennyire támogatják a kialakított, kialakítani szándékozott imázst, mennyire hiteles a vállalat mint munkáltató. Mert hiába a meggyőző, vonzó ígéretek, a tömeges jelentkezések, az igazság pillanata legkésőbb az első munkanapon eljön. Ha pedig az újonnan csatlakozott munkatárs azt tapasztalja, hogy a vállalat által korábban ígért szép és jó lehetőségek fele sem igaz, kezdeti lelkesedése igen hamar le fog lohadni.

35

Kiválasztás 2001-ben a munkáltatók elenyésző hányada tartotta fontos szelekciós szempontnak a tanulási, fejlődési készséget, és csupán minden tizedik cég vizsgálta a vállalati kultúrába való illeszkedést. Mára ezek a készségek a legfontosabb elvárásokká növekedtek, az alapvető szakmai készségek mellett. 2010-ben a munkáltatók 67%-a tartja fontosnak a fejlődési potenciált, a vállalati kultúrába illeszkedést 56%-uk várja el! A kiválasztási módszerek tekintetében érdekes átalakulások történtek, az értékelő és fejlesztő központot alkalmazó cégek aránya alig változott, minden negyedik vállalat használja ezt a kiválasztási technikát. Közel kétszeresére növekedett a pszichológiai teszteket alkalmazó szervezetek aránya, amelyet megerősít az a tény is, hogy igen sok szolgáltató jelent meg a piacon a 2000-es évek elejéhez képest. Csaknem minden vállalatnál a leendő közvetlen felettes és a HR is folytat interjút a jelöltekkel. Érdekes különbség, hogy míg a Legjobb Munkahelyek közel háromnegyede alkalmazza a viselkedést vizsgáló szituációs helyzetgyakorlatokat a kiválasztásnál, az átlagos cégek alig több mint negyede él ezzel a lehetőséggel. Mit hoz a közeljövő a kiválasztás területén? Egy biztos tendencia érezhető: az új belépők kiválasztása mellett egyre nagyobb hangsúlyt kap a belső előrelépések kiválasztásának támogatása. A pszichológiai tesztek és értékelő központ már azt a célt is szolgálja, hogy támogassa a potenciális belső jelöltek kiválasztását, fejlődését.

Orientáció Az orientáció gyakorlatában fellelhető két klasszikus hiba, a sekély és mély víz. Sekély vízbe dobjuk az új munkatársat, ha olyan feladatokat adunk neki, amelyek ellátása nem igazán veszi igénybe képességeit, ezáltal nem motiváló. Mély vízbe dobáskor az új munkatársnak képességeit meghaladó feladatokat kell ellátnia. Mind a két módszer igen káros, frusztrációhoz, az érdeklődés és a teljesítménymotiváció elvesztéséhez vezet. 2001 és 2010 között nem változott jelentősen az orientáció elterjedtsége. A munkáltatók 70-80%-a mondja azt, hogy van orientációs programja. Az utóbbi évek egyik legmeglepőbb eredménye, hogy az orientációs programokon belül igen alacsony a rotáció aránya. 2010-ben az alábbi elemek voltak jellemzőek ezekben a programokban. Az elmúlt időszakban a mentoring, támogató rendszer elterjedése volt a sláger az orientáció területén. Érezhető az a régi / új törekvés is, hogy a vállalatok ösztöndíj programokkal, nyári munkavégzéssel / rotációval igyekeznek már az egyetemi években magukhoz kötni, cégspecifikus ismeretekkel „felszerelni” a leendő alkalmazottakat.

36

Mely jellemzők írják le az orientációs programot a munkatársak esetében? 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110%

Alapismeretek a belső szolgáltatásokról, létesítményekről, biztonságról, juttatásokról, erőforrásokról és folyamatokról

110% 96% 90% 81%

Tartalom

Szervezeti értékek, normák, vállalati stratégia és üzleti célok A cég piaci környezete (versenytársak, ügyfelek stb.) és termékei

50% 54% 90%

A képzési/fejlesztési irányvonalak kijelölése

56%

Az új munkatársakat bevonják projektekbe annak érdekében, hogy tanuljanak, beilleszkedjenek Az új munkatársakat rotálják több munkakörben, mielőtt végleges munkakörükben kezdenek dolgozni

70% 64% 20% 18% 80% 76%

Kivitelezés

Mentorok/oktatók segítik az új munkatársak beilleszkedését

Legjobb Munkahelyek

A munkavállalók találkoznak a vezérigazgatóval vagy a felsővezetés más tagjaival az orientációs folyamat alatt

60% 63% 80%

A munkavállalókat körülvezetik a különböző részlegeken

89% 50%

A beilleszkedést orientációs internet oldal/online eszköz segíti

40%

Nyomonkövetés

Az új munkatársak felettesei megfelelő eszközökkel, munka közben végzik az orientációt

90% 79%

Az új munkatársak visszajelzései alapján fejlesztik tovább az orientációs programot

60% 69%

Az új munkatársak teljesítményének mérése, értékelése, tesztelése adott időszak (pl. próbaidő) elteltével

Egyéb orientációs gyakorlat

Országos átlag

90% 82% 20% 8%

Látható, hogy hangsúlyeltolódások történtek a toborzás, kiválasztás és orientáció területén az elmúlt 10 évben, viszont nem mondhatjuk az, hogy teljesen új megoldásokkal dolgozunk a korábbi évekhez képest. Ezt a HR funkciót tehát viszonylagos stabilitás jellemezte az elmúlt évtizedben.

37

A tehetségek nyomában egy évtizeden át Szerzők: Bakos Réka, Veres Rita, Török Tamás

Örökzöld téma A jó emberek jobban teljesítenek. Ez a közkeletű bölcsesség felmérések szerint beigazolódni látszik, hiszen a munkakör komplexitásától függően az egyes egyének teljesítménye közötti eltérés akár 75-200%-os is lehet, különösen az értékesítési munkakörökben jelentős a különbség. Nem meglepő, hogy a Legjobb Munkahely Felmérés mind a 10 évében a humán folyamatok „sztárja” egyértelműen a tehetségmenedzsment volt. Ráadásul ez egy olyan terület, amely nem a HR mániája – a felsővezetők ugyanúgy gondolkoznak a tehetségmenedzsment kiemelt fontosságáról, minden évben ez volt az a terület, amelyet az első helyre soroltak a humán gyakorlatok között. A téma már jó ideje a legfelkapottabb HR témák között van mind világszerte, mind a hazai munkaerőpiacon, nem véletlenül. A kérdés az, hogy ha ez a terület ilyen tartósan az érdeklődés középpontjában áll, és a cégek többségének valós fejfájást okoz, akkor találtak-e igazi megoldást? Melyek azok a tényezők, amelyek miatt a tehetségmenedzsment ebben az évtizedben örökzöld sláger maradt? Valóban arról szól az egész, hogy válasszuk ki a legjobbakat, küldjük el őket drága tréningekre, és ezzel egy csapásra elkötelezetté tesszük őket? Vagy hátrébb kellene lépnünk, hogy lássuk a fától az erdőt? Egy évtizedet felölelő felmérés alapján mondhatjuk, nincs csodarecept. Vannak azonban olyan gyakorlatok, megközelítések, amelyek bizonyíthatóan sikerhez vezetnek. Alább ezekből a receptekből gyűjtöttünk egy csokorra valót.

Örökzöld tippek – recept helyett Egy kiváló szakács nem receptből dolgozik, hanem jó érzékkel kiválasztja a szükséges hozzávalókat, kreatívan vegyíti őket. A Hewitt „Top Companies for Leaders” című tanulmánya értékes hozzávalókat nyújt egy nemcsak papíron, hanem a hétköznapokban is működő tehetségmenedzsment rendszerhez – ennek főbb megállapításai és ajánlásai mentén gondoljuk mi is tovább ezt a kérdéskört. Ki a felelős azért, hogy működjön a tehetségmenedzsment? Persze, a kiszemelt talentum nem árt, ha lelkes és motivált saját fejlődésének folyamatában. De az egész rendszer működtetése, életben tartása és rendszeressége mögött a vezetőknek kell állniuk. A Legjobbak nem is feltétlenül a felsővezető elkötelezettségében, hanem a vezetői csapat minden tagjának bevonódásában különböznek a többiek gyakorlatától.

38

A Hewitt 2003 óta végez felmérést több száz vállalat vezetésfejlesztési és tehetségprogramjának áttekintésével, amely kutatások tanulságait a „Top companies for leaders” című tanulmányban foglalja össze. 1. A felsővezetők meghatározó szerepe A felmérés Top 20 vállalatának esetében az első számú vezető és a felsővezetői csapat aktívan bevonódik a tehetségek kiválasztásába, fejlesztésébe és értékelésébe. 2. Következetes fókusz a csúcsteljesítményűeken A legjobban teljesítő, tehetségnek tekinthető munkatársakat gondosan és módszeresen azonosítják. 3. A jó vezetésfejlesztési gyakorlat A programok sikere valójában nem a program megtervezésének mikéntjén áll vagy bukik, hanem annak implementációjától, megvalósulásának módjától függ. 4. A mérés szerepe – a felelősség és előrehaladás mérése A Top cégek mérik a folyamat hatékonyságát, és azért a vezetőket teszik felelőssé.

Annak érdekében, hogy a megbízhatóan jól teljesítő, de nem tehetségként azonosított dolgozók elismertnek és a következő időszakokban is motiváltnak érezzék magukat, nem törhetjük meg őket olyan mondatokkal, minthogy: „Bár nem vagy kiemelkedő, de azért hidd el, értékeljük, amit teszel”. Helyette inkább visszajelzést, megerősítést kéne kapniuk, hogy kiegyensúlyozott teljesítményükkel miben és hogyan járultak hozzá a cég sikereihez, eredményeihez: „stabil, megbízható teljesítményed kiemelkedően fontos számunkra” – ezt érdemes inkább sugallni feléjük. A tehetségekre még ennél is különlegesebb figyelmet érdemes fordítani, ha azt szeretnénk, hogy tudatában legyenek szerepüknek, fontosságuknak, és mindemellett azt is lássák, hogy milyen további elvárásokat támasztanak még velük szemben a vállalatnál. Nem vehetjük természetesnek kiválóságukat, nem szokhatunk hozzá, nem ismételhetjük időről időre ugyanazokat a dicsérő szavakat, mert visszafognak lendületükből. A vezetés- és tehetségfejlesztés minden területe valamilyen formában kapcsolódik a stratégiához, így a leginkább célravezető a stratégiai célokhoz legjobban illeszkedő gyakorlatok megvalósítása. A programok sikere nem elsősorban a program tervezésétől, hanem annak implementációjától, megvalósulásától függ. Egy jó tehetségmenedzsment program tartalmazza azokat a mérföldköveket és mérési pontokat, amelyek biztosítják a tehetségek fejlődésének és előrehaladásának objektív nyomonkövetését. Nem elég kiválasztani, mérni is kell a „bázis-állapotot”, vagyis a jelenlegi helyzetet leíró képességeket, készségeket (kompetenciákat) – ez szolgál később viszonyítási alapként. A tehetség számára kellően testreszabott fejlődési utak megtalálásával és megvalósításával elérhető az egyén igények mentén történő fejlesztése, erről azonban konkrét számokkal alátámasztva a visszamérések eredményei tanúskodhatnak leginkább.

39

Tehetségmenedzsment ma Magyarországon Ki kerül a célkeresztbe? Hazánkban a vállalatok átlagosan alkalmazottaik 11%-át kezelik tehetségként – ez az érték alatta van a nemzetközi szinten tapasztaltaknak. Persze a kérdés, hogy kit tekintünk egyáltalán tehetségnek? Meglátásunk szerint az elsődleges tisztázandó kérdés minden, a témával kiemelten foglalkozó vállalat esetében, a feltételrendszer egyértelmű meghatározása: milyen kritériumok mentén azonosítható valaki tehetségként? A kulcsemberek, tehetségek kiválasztásánál a személyes teljesítmény egyértelmű dominanciája látható, kiegészülve néhány „puhább” elemmel, mint a fejlődési és/vagy karrierpotenciál, valamint a szervezeti kultúrába való illeszkedés. A Legjobb Munkahelyek esetében az azonosításban jelentősebb súllyal szerepel az éves teljesítmény mellett a fejlődési és előrelépési potenciál, illetve a céges kultúrával való összhang. Milyen szempontok alapján azonosítják a tehetségeket? 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Az eddigi teljesítmény értékelése a közvetlen felettes véleménye alapján Egyéni Balanced Scorecard mérőszámok elemzése alapján

89% 96% 11% 13% 22% 29%

A pénzügyi eredményekhez való egyéni hozzájárulás alapján

Legjobb Munkahelyek

78%

A céges kultúrával összhangban levő viselkedés

65%

Országos átlag

78% 77%

Tanulási, fejlődési potenciál Annak vizsgálata, hogy a munkatárs képes lesz-e hamarosan másik vagy magasabb pozícióba lépni Egyéb

89% 73% 44% 13%

Ami a kiválasztás módját illeti, elsősorban személyes vélemények, egyeztetések alapján dől el a tehetségek csoportjába való bekerülés: ebben a folyamatban majdnem minden vállalatnál tevőlegesen is részt vesz a HR osztály, de számos cégnél a szakmai vezetők és a munkatársak véleménye is sokat nyom a latban.

40

Milyen módon választják ki a tehetségeket? 0%

AC (Assessment Centre) vagy viselkedést vizsgáló szituációs interjú alapján

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

33% 22%

Munkatársak és/vagy projektmenedzser, felettes értékelése alapján

78% 78%

Legjobb Munkahelyek Országos átlag

Az ügyfelek visszajelzése alapján

22% 18%

A HR osztály és a vezetők egyeztetése és közös kiválasztása alapján

89% 82%

Értem, tehetség vagyok. Most akkor mi lesz? A tehetségek azonosítása azonban csupán az első lépés. Tisztázandó emellett az is, hogy milyen következményei vannak tehetségnek lenni – vagyis milyen felelősséget jelent ez a tehetséges munkavállaló számára, és milyen kötelezettségei vannak a munkáltatónak és a vezetőknek velük kapcsolatban? A vezetők felelőssé és érdekeltté tétele a tehetségek megtalálásáért és támogatásáért a vállalatok közel felére jellemző, míg a Legjobb Munkahelyek kétharmadánál befolyásolja a vezetők ösztönzését a tehetségek felismerése. Hasonló arányt tapasztalhatunk a kiszemeltek folyamatos támogatásában is. A közép- és felsővezetés szerepének hangsúlyossága a humán kérdésekben és a munkatársak megtartásában akkor kap igazán értelmet, ha azok fontosságát és „súlyát” ők is megérzik a havi vagy év végi borítékban. És hogyan érinti mindez a tehetségesnek ítélt munkavállalókat? Amikor az általuk használt tehetség-megoldásokról faggattuk a humán vezetőket, elsősorban a stratégiai projektekbe való bevonás, a vezetői támogatás és a képzés került említésre. Nemzetközi összehasonlításban jóval nagyobb szerepet kap két másik terület: a munkakör-rotációs beavatkozások és a személyre szabott megoldások, ez utóbbi alkalmazása egyébként a Legjobb Munkahelyek 70%-ára is jellemző. Különösen a testre szabott megoldások témája érdekes, hiszen ez kívánja meg a legnagyobb figyelmet, a legtöbb kreatív megoldást, akár olyan területeken is, mint a juttatások, munka-élet egyensúly, karriermegoldások. Magyarországon jellemzően kevés cég alkalmaz speciális kompenzációs megoldásokat, ezek aránya tipikusan 15% körül mozog, munka-élet egyensúlyhoz kapcsolódó beavatkozásról pedig senki nem számolt be.

41

Milyen formában támogatják a tehetségeket? 0%

10%

20%

30%

A tehetségmenedzsment folyamat során egyéni akciókat/ programokat tervezünk a tehetségeknek

50%

60%

70%

80%

70% 45% 50%

A tehetségeket coaching vagy mentoring program segíti

35% 80%

A tehetségek rendszeresen találkoznak a vezetőkkel

Legjobb Munkahelyek

40%

45%

A tehetségeket bevonjuk kulcsfontosságú speciális/ stratégiai projektekbe

80% 66%

Országos átlag

80%

A tehetségeknek speciális vállalati tréningeket szervezünk A tehetségeknek speciális kompenzációs csomagot kínálunk

57% 30% 14%

Hosszútávú ösztönzőkkel (pl. részvényopció) próbáljuk megtartani a tehetségeket Ha szükséges, jelentősen módosítjuk a vállalatnál jellemző kompenzációs csomagot a tehetségek számára

20% 16% 0% 14%

A tehetségek támogatása jellemzően vezetői hatáskörbe tartozik A tehetségekkel megbeszéljük kiemelt helyzetüket

60% 60% 80% 45%

Hogyan tarthatóak meg? A Legjobb Munkahely Felmérés résztvevőinek 71%-a kíséri figyelemmel, hogy a tehetségként azonosított dolgozók fluktuációja hogyan alakul, és 93%-uk számol be arról, hogy ebben a csoportban kevesebb is a felmondások aránya. Mégis, mindezek ellenére a dolgozói vélemények alapján a munkaadóknak kevésbé erősségük legjobb embereik megtartása – hiszen csupán a megkérdezettek 40%-a vélekedett pozitívan erről a kérdésről.

42

Munka és magánélet egyensúlya Az egyensúlyhiány lehetséges megoldásai, különös tekintettel az atipikus foglalkoztatásra Szerzők: Harsányi Eszter, Balla Gyula

A jó munkahely egyik legfontosabb ismérve a minőségi munkában eltöltött élet és a produktív munkahely összehangolása. A probléma előtérbe kerülése kapcsolatban van a kétkeresős családmodell kialakulásával, amely szükségszerűen vezetett a munkahelyi és családi szerepek ütközéséhez, az elöregedő társadalom és gondozásra szoruló családtagok arányának fokozatos növekedése tovább erősítette az igényeket olyan megoldások iránt, melyek a munka és magánélet egyensúlyának megteremtését segítik. A kezdeti megoldáskeresések a női esélyegyenlőségi mozgalmakhoz kapcsolódva, inkább a családanyák helyzetének javításra fókuszáltak. A probléma kezelésére, ebben a kezdeti időszakban jellemzően családbarát megoldásokat, gyakorlatokat alakítottak ki, amelyek jellemzően a különböző (munka-család) szerepek összehangolásában próbáltak segíteni (például az önmegvalósítás támogatása, a gyermeknevelést segítő szolgáltatások). A nyolcvanas-kilencvenes évektől megjelenő fokozódó munkaterhelés, túlmunka igény, 24/7-es munkaidőben való működés új szempontokkal gazdagította a problémát. A munka és magánélet egyensúlyhiányának tünetei között előtérbe kerületek a stressz tünetek, melyek pszichés és egészségügyi hatásaikkal a vállalatok számára is érzékelhetővé vált olyan mutatókban, mint: táppénzes napok száma, fluktuáció, munkavállalói elkötelezettség, kiégés. A munka és magánélet egyensúlyának hiánya fontos stresszor tényezőnek tekinthető, de ki kell emelni, hogy a munkahelyen más stressz faktorok is jelentős hatást fejtenek ki, például a munkahely bizonytalansága, rossz társas kapcsolatok. A Kopp Mária vezetésével folyó életminőség vizsgálat (Hungarostudy 2006) bizonyítja, hogy a munka, a munkavégzés módja hozzájárul a krónikus stressz kialakulásához és súlyos egészségi problémákhoz vezet.

43

A munka és magánélet egyensúlya alapvetően meghatározza a munka, foglalkoztatás, a családi élet, gyermeki élet, betegek életminőségét. A továbbiakban a munka és magánélet egyensúlyával kapcsolatosan a legfontosabb kérdésekre keressük a válaszokat.

Mennyire fontos a magyar munkavállalóknak a család és a munka? Érdekes kérdésfeltevés lehet azt vizsgálni, hogy milyen fontossággal bír a magyar lakosság körében a család és a munka. A 2002-ben lefolytatott European Social Survey adatai szerint a magyar munkavállalók számára a család fontossága egy 1-től 10 fokúig terjedő skálán (ahol az egyes érték kifejezetten nem fontos, a tízes érték kifejezetten fontos) 9,7 pont! Az EU 18 – felmérésben részvevő – államában a család fontossága 8,6 – 9,7 pont között mozog. A magyarok a család fontosságát a legmagasabbra értékelték! (A görög, ír és lengyel válaszolóknál volt csak hasonlóan magas érték.) Vajon hasonlóan fontos a munka is? A fent említett felmérés a munka fontosságára is rákérdezett, az egytől tízig terjedő skálán a munka 7,5 pontos fontosságot kapott, amivel a „középmezőnyben” helyezkedünk el. (A felmérésben részvevő országok átlaga 5,8 és 8,8 pont között mozgott.)

A magyar munkavállalók körében mennyire jellemző a munka és magánélet összeegyeztetésének nehézsége? A Legjobb Munkahely Felmérés eredményei azt mutatják, hogy a magyar munkavállalóknak körülbelül a fele elégedett munka és magánélet egyensúlyával. A lehetőségem van a munkám és magánéletem közti egyensúly megteremtésére állítással a női és férfi munkavállalók 54-53%-a egyetért. Ugyanakkor 9-10%-uk teljesen elutasító, egyet nem értő, 10%-uk inkább egyet nem értő. Tehát megállapítható, hogy a munka és magánélet egyensúlyának megteremtésének mértékében nincs jelentős különbség a két nem eredményei között. Az adatok alapján a magyar munkavállalók mintegy 20%-a küzd munka és magánéleti egyensúly problémával.

Mi a helyzet felsővezetők esetében? A magyar felsővezetők 15%-a dolgozik többet, mint heti hatvan óra, tulajdonképpen ennél a határnál kezdődik a munkaalkoholizmus. A kutatók körében egyre inkább elfogadott tény, hogy a munkaalkoholizmus káros egyéni, vállalati, családi és társadalmi szinten is, Bryan Robinson meghatározásával élve: „Az egyetlen mentőcsónak, amely biztosan elsüllyed.”

44

A rendkívül sokat túlórázó felsővezetők két csoportba sorolhatóak. Egyrészt a munkamániások (60%) akik már régebben a pozíciójukban vannak, elégedetlenek a munka és magánéletük egyensúlyával és inkább már több szabadidőt, mint pénzt igényelnének. Kevéssé jellemzi őket a pótolhatatlanság tudata, elégedettségük, elkötelezettségük átlag alatti. Másrészt a munkafüggők (40%), akik rövidebb ideje vannak a pozíciójukban, akik szintén elégedetlenek a munka és magánéletük egyensúlyával de még nincs a több szabadidőre igényük. Átlag feletti elégedettséggel és elkötelezettséggel rendelkeznek.

Kinek van haszna a munka és magánélet egyensúlyából? Az adatok alapján látható, hogy a munka magánélet egyensúlyának megteremtése nem csak női ügy. Egyre több férfinél és egyre több vezetőnél jelentkezik a munka magánélet egyensúlyának problémája. Így aztán a megfelelő munkahelyi gyakorlatok kialakításából egyaránt profitál minden dolgozó. Az általános vélekedés ellenére a munka és magánélet egyensúlya valójában nem zéróösszegű játszma, az megfelelő munkáltatói gyakorlatokkal nyerő-nyerő viszonyrendszerré alakítható.

Mik a munka és magánélet egyensúly felborulásának következményei? A kutatások alapvetően négy csoportba sorolják a munka és magánélet zavarának következményeit: 1. mentális és fizikai egészség tünetek (Depresszió, kiégés, elhízás, magas vérnyomás stb.) 2. alacsonyabb elégedettsége az életminőséggel, családi élettel 3. munkateljesítmény problémák (Több hiányzás, alacsonyabb teljesítmény) 4. munkahelyi elkötelezettség és elégedettség

Milyen üzleti előnyökkel járhat a munka és magánélet egyensúlyának a megteremtése? Nem csak az egyének, a családok is profitálnak a munka/magánélet egyensúly megteremtéséből. Van jó pár az üzletre előnyös hatása is, annak, ha egy szervezet elkezd ezzel foglalkozni: ▪

Magasabb termelékenység

▪

Rugalmasság a munkában és az ügyfelek kiszolgálásában (pl. hiányzás vagy szabadságolás idején)

▪

Nő a morál, az elkötelezettség, a motiváció

▪

Csökken a hiányzások száma

▪

Tehetségek vonzása, megtartása

45

Mit tehet a munkáltató a munka magánélet egyensúly megteremtéséért? Természetesen nincs minden szervezetre egységesen alkalmazható megoldás. Fontos, hogy a munkáltató olyan megoldásokat kínáljon fel, vezessen be, ami megfelel a munkavállalók igényeinek és támogatja a napi üzleti rutint is. Bokor és mtsai (2009) nyomán a megoldási, problémakezelési lehetőségek négy típusa különíthető el, melyet továbbfejlesztve a hazai gyakorlatra alkalmazva az alábbi táblázat tartalmaz.

Munkaidővel kapcsolatos gyakorlatok, megoldások ▪ ▪

Rugalmas munkaidő Részmunkaidő

Munkavégzés módjával kapcsolatos gyakorlatok ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Szabadságolási eljárások ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Extraszabadság Előre meghatározott időben történő „gyárleállás” Karrier szünet Szabályozott, fizetés nélküli szabadság lehetősége A Munka törvénykönyvén felül biztosított jog a szabadság kivételében

Otthonról végezhető munkavégzés Munkakörmegosztás Távmunka Sűrített munkahét Mobil munkavégzés

Munkaidővel kapcsolatos gyakorlatok, megoldások ▪

▪

▪ ▪ ▪

Terhes nők, kismamák részére biztosított szolgáltatások (Pl.: Gyermekfelügyelet) Munkahelyen biztosított szolgáltatások (Posta, ruhatisztítás stb.) Sportolási lehetőségek Egészség programok Családtagokkal közösen felhasználható jutalmak, családtagokkal közös munkahelyi programok

Mit jelentenek a rugalmas, atipikus foglalkoztatás lehetőségei? A fenti táblázatban is jól látható, hogy a megoldási lehetőségek között rendkívül sok atipikus, rugalmas foglalkoztatási forma található. Ezekről érdemes pár szóban beszélni. Rugalmas (atipikus) foglalkoztatáson olyan munkavégzést értünk, melyben nem érvényesülnek a hagyományos (tipikus) munkaviszony főbb jellemzői, ahol a felek igényei szerint alakul:

46

▪

a munkaidő hossza,

▪

a munkaidő eloszlása,

▪

és a munka térbeli elhelyezkedése.

A rugalmas foglalkoztatás lehetőséget és szabadságot ad arra, hogy a munkáltató és a munkavállaló egymás igényeinek megfelelően meghatározza: ▪

Milyen hosszú legyen a munkaidő?

▪

Mikor dolgozzon a munkavállaló (hogyan szervezze a napját, munkahetét)?

▪

Hol dolgozzon?

A rugalmas foglalkoztatás körébe az EU szabályozás alapján igen sokféle megoldás tartozik, melyek egy része nem feltétlenül tekinthető olyannak, amely segíti a munka és magánélet egyensúlyát:

Munkamódszer alapján rugalmasnak tekintett foglalkoztatási módok: ▪

Rugalmas munkaidő esetén törzsidőre és peremidőre oszlik a munkaidő,

▪

Rövidített munkaidő: részmunkaidő

▪

Időszakos foglalkoztatási formák

▪

Időszakos (alkalmi) munkavállalás, alkalmi munkavállalói kézikönyvvel

▪

Határozott idejű munkaszerződés

▪

Nem munkaviszonyban végzett munka: önfoglalkoztatás

▪

Munkakör-megosztás: a munkavállalók megosztják egymás közt a munkakört, a munkaidőt, a feladatokat, a fizetést, a juttatásokat és a szabadságot

▪

Egyéb

▪

Bedolgozás

▪

Távmunka

▪

Munkaerő-kölcsönzés

Fontos megjegyeznünk, hogy az atipikus foglalkoztatás nem jogilag szabályozatlan, bármilyen szempontból kiskaput jelentő foglalkoztatási megoldást jelent, hanem a megújuló munkaerőpiac rugalmas, sokrétű, hatékony foglalkoztatási rendszerét!

Munkavégzési módszerek a hagyományos foglalkoztatás rugalmassá tételével A tipikus foglalkoztatás is rugalmasabbá tehető, ebben a rendszerben is vannak olyan megoldások, melyek lehetővé teszik, hogy az jobban reagáljon a munkacsúcsokra. Ezek a lehetőségek az alábbiak: ▪

Munkaidő szabályozás, munkaidőkeret, túlmunka

▪

Munkaszervezési megoldások (Pl.: Munkaidő-rendszerek, csúsztatható munkakezdés, sűrített munkahét stb.)

47

Miért jó az atipikus foglalkoztatás? Az atipikus foglalkoztatás nem csak a munka és magánéleti konfliktusok kezelésére jó, számos olyan egyéb előnyt hozhat a szervezet számára melyet a „Milyen üzleti előnyökkel járhat a munka és magánélet egyensúlyának a megteremtése?” kérdésnél nem említettünk. Az egyes előnyök iparág- és vállalat-specifikusak, 2010-ben egy magyar vállalatnál végzett projektünkben az alábbi egyedi előnyöket azonosítottuk – a vállalat szempontjából – a távmunka bevezetésben: ▪

Krízishelyzetek pl..: közlekedési sztrájk kezelése

▪

Utazási költségek csökkentése

▪

Utazási kockázatok csökkentése

▪

Szervezeti egységek közti együttműködés, erőforrás megosztás

▪

Munkaterhelési ciklusok kezelése

▪

Munka stressz, kiégési kockázat csökkenése

▪

Szabadságok rugalmasabb kiadása

▪

Vezető otthonról tud ellenőrizni

▪

Kisebb épületigény

▪ ▪

„Többet lehetünk az ügyfélnél.” A kampány jellegű telefonos megkeresek jobban szervezhetőek

Mennyire van igénye a magyar munkavállalóknak a rugalmas foglalkoztatásra? A rugalmas foglalkoztatással kapcsolatos igény mértéke összetett jelenség, sok tényező függvénye. A Hewitt, a Sämling és a Deloitte 2010-es, mintegy 30 vállalatnál végzett felmérése szerint a munkavállalók mintegy harmada, 36%-a nem rendelkezik az atipikus munkavégzéssel kapcsolatosan (részmunkaidő, különböző munkaidő-szervezési módszerek stb.) megfelelő tájékozottsággal. Munkám típusa, munkaköröm lehetővé tenné... 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

A távmunkát, az otthonról, vállalaton kívülről történő munkavégzést

Igen Nem

A munkakör-megosztást (amikor ugyanazon feladatot több személy lát el különböző időpontokban)

46%

18%

A rugalmas munkaszervezést (pl. munkaidőm kezdete és vége rugalmasan változtatható)

A részmunkaidőt, 4 vagy 6 órás munkavégzést

48

54%

82%

79%

15%

21%

85%

Igen érdekesek azok az eredmények, melyek azt bizonyítják, hogy ma a magyar munkavállalók kritikusan ítélik meg azt, hogy munkakörük mennyire teszi lehetővé az atipikus foglalkoztatást. Nagyon sok vezető félelme az, hogy a távmunka vagy az otthoni munkavégzés lehetősége „kiengedné a szellemet a palackból”, ezzel szemben azt látjuk, hogy átlagosnak tekinthető hazai nagyvállalatoknál a munkavállalóknak csak közel fele tudja elképzelni munkakörében az otthonról vagy távmunkában történő munkavégzést.

Mik a legfontosabb félelmek az atipikus foglalkoztatás bevezetésével kapcsolatosan? Minden kezdet nehéz, a rugalmas foglalkoztatással kapcsolatosan munkavállalói és vezetői félelmeket is kezelnünk kell, gyakorlatunkban az alábbi, legjellemzőbb reális félelmekkel találkoztunk, melyeket feltétlenül kezelni szükséges: ▪

A munkavállalók teljesítménycsökkenése

▪

A vezetők munkaszervezési problémáinak növekedése

▪

Belső feszültségek a rugalmas foglalkoztatással érintett és kevésbé érintett szervezetek, munkakörök között

▪

Együttműködés csökkenése a munkatársak között

▪

Belső kommunikáció hatékonyságának romlása

A fenti tényezők kezelése komplex megoldást és szabályozást igényel, az atipikus munkavégzés nem mindenre megoldás, de az egyik megoldás.

Esettanulmány – hogyan kezdhet egy vállalat a rugalmas munkavégzés bevezetéséhez? A rugalmas foglalkoztatás bevezetése egy szervezeti kultúraváltoztatáshoz hasonló nehézségű projekt. Megrögzült szokásokat, meggyökeresedett munkakultúrát, szervezeti struktúrákat kell átalakítani, miközben a kockázatokat kell kezelni. Az alábbi esettanulmány a rugalmas foglalkoztatás bevezetését mutatja be egy valós, Magyarországon jelen lévő multinacionális vállalat példáján keresztül.

Kihívás A példában szereplő vállalatnál az otthoni munkavégzésre vonatkozó folyamatok iránti igény egyszerre több irányból is jelentkezett. Először 1997 tavaszán, amikor is az új irodaházba való költözés kapcsán a vállalat felmérte és racionalizálni kívánta a munkahelyek fenntartásának költségeit. Cél volt továbbá a munkavállalók érdekeit is figyelembe véve az üzletet legjobban szolgáló, flexibilis munkakörülmények kialakítása és a munkamagánélet egyensúly javítása. A bevezetni tervezett folyamatokkal a vevőorientációt is növelni szándékoztak, hogy az értékesítő munkakörökben dolgozó kollégák a távmunka segítségével közelebb kerüljenek az ügyfeleikhez, valamint időben is többet tölthessenek velük azáltal, hogy nem a budapesti irodában dolgoznak. A változtatásokat a globalizáció, a regionális és globális pozíciók térhódítása által teremtett új kihívások is indokolták.

49

Megoldás A vállalat tisztában van azzal, hogy az ott dolgozók akkor tudnak igazán helyt állni a munkavégzésük során, ha a magánéletük is rendben van. A cégnél ennek megfelelően irányelvek segítik az esélyegyenlőség, a sokszínűség és a befogadó környezet kultúrájának megvalósulását. A szabályzatok részletesen leírják a munkavégzéshez szükséges infrastruktúra elemeit (laptop, mobiltelefon, ADSL, softphone), az otthoni munkavégzés biztonsági szabályait és a vállalati támogatás mértékét is. Az esélyegyenlőségi politika keretein belül a családbarát programok nem elszigetelt programként, hanem integráltan jelennek meg. Fontosnak tartják a különbözőségek értékként kezelését és fenntartását – az esélyegyenlőségi terv kidolgozása ugyanolyan elvárás, mint az üzleti terv kidolgozása. A vállalat munkaerő-megtartási, támogatási rendszere azoknak a nőknek nyújt segítséget, akik a szülés után viszonylag rövid idővel szeretnének visszatérni munkájukhoz. A munkába visszatérő anya munkaidő-kedvezményt kap a gyermek 1 éves koráig, s a távmunka, valamint a részmunkaidő lehetősége is biztosított számára. A szülés után 6 hónappal újra munkába álló nő munkaerő-megtartási jutalomban részesül, amelynek összege megegyezik a GYED idejére a jövedelméből kiesett összeggel. Az anyasági (szülői) irányelv az összes vonatkozó jogszabályt összefoglalja, s ezáltal átláthatóvá teszi azokat a kismamák számára. A terhesség utolsó három hónapjában az anyának lehetősége van arra, hogy a terhességgel kapcsolatos feladataihoz, vagy a szülésre való felkészüléshez munkaidő-kedvezményt vegyen igénybe. Mindez a lehetőség az apát is megilleti. A lombikprogramban részt vevők 5 nap fizetett szabadidő igénybevételére jogosultak.

Eredmény Az idők során egyre több kolléga kapott lehetőséget, hogy regionális, globális munkakörben járuljon hozzá a vállalatcsoport eredményeihez. Az ilyen virtuális munkakörben dolgozók aránya eléri a 25%-ot. A kollégák 15%-a dolgozik otthoni munkavégző státuszban, és munkavállalók 50%-a rendelkezik rugalmas, otthoni munkavégzést is lehetővé tevő infrastruktúrával. Az otthoni munkavégzés nagyon hatékony eszköznek bizonyul a kismamák megtartásában, a nők karrierfejlesztésében, ennek egyértelmű bizonyítéka a hat hónap után munkába visszatérő kismamák növekvő száma.

Tippek, tanulságok A rugalmas munkavégzést lehetővé tevő vállalati irányelvek a gyakorlatban nem működhetnének egy sokszínűséget és befogadást értékelő, bizalmon alapuló vállalati kultúra és eredményorientált teljesítményértékelési rendszer nélkül, ami az eredményt és a hozzáállást értékeli, nem pedig a munkahelyen töltött időt nézi. A fejlesztési program kiemelt figyelmet fordít arra, hogy munkavállalókat alkalmassá tegye a megváltozott munkamódszerek alkalmazására. A virtuális munkavégzés bevezetését (beosztottak és vezetők esetében egyaránt) speciális online tréningek támogatják.

50

Javadalmazás és teljesítménymenedzsment 2001-től napjainkig Szerzők: Csépai Martin, Makrai Fanni, Vida Zoltán

A javadalmazás és a teljesítménymenedzsment hagyományosan a legkritikusabban megítélt területek közé tartozik Magyarországon. Nem csoda, ha ez a megállapítás közhelynek tűnik, hiszen a 2001 óta minden évben elvégzett Legjobb Munkahely Felmérés eredményei sorra megerősítik ezt a megállapítást: a fizetéssel való elégedettség mindig a legalacsonyabb eredményű kérdések közé tartozott. Sokéves átlagban csupán minden negyedik-ötödik magyar dolgozó gondolta – és gondolja – úgy, hogy teljesítménye közvetlen hatással van a fizetésére, illetve, hogy cégénél a munkatársakat a vállalat eredményeihez való hozzájárulás alapján ismerik el és fizetik meg. Az alábbi ábra bemutatja, hogy általában mennyire voltak elégedettek a munkavállalók a fizetésekkel és a juttatásokkal 2010-ben. Látható, hogy a dolgozók leginkább a juttatások szintjével elégedettek. A fizetés igazságosságával való elégedettség 40% alatti (mind külső, mind belső összehasonlításban), és – ahogy az már az elmúlt évtizedben folyamatosan tapasztalható – rendkívül alacsony a teljesítmény, illetve a vállalat sikereihez való hozzájárulás elismerésének megítélése. 0%

10%

20%

30%

40%

Fizetés belső méltányossága

40%

Fizetés külső versenyképessége

40%

Fizetésemelési döntések érthetősége

Teljesítmény alapú fizetés

A vállalat sikereihez való hozzájárulás jutalmazása

60%

57%

Juttatási csomag

Egyéni hozzájárulás elismerése

50%

37%

33%

30%

29%

51

A fenti megállapításokra válaszul nagyon sokszor hallottuk azt a reakciót, hogy „No de nem emelhetjük fel mindenkinek a bérét a kétszeresére”. Valójában nem is erre van szükség. Bár ezen a téren nem lehet gyorsan csodát tenni, hiszen még a Legjobb Munkahelyek dolgozóinak is jellemzően a fele nyilatkozik pozitívan ezekben a kérdésekben, ezek az eredmények egy más szemszögből nézve azt jelzik, hogy lehetséges az emberek jelentős részét az átlagosnál elégedettebbé tenni a javadalmazásukkal, ráadásul ehhez nem is feltétlenül szükséges a fizetések megduplázása.

A fizetéseknek nem az abszolút értéke számít – a konkrét összegnél sokkal fontosabb a kompenzáció teljesítményarányossága.

Ha a fizetéssel való elégedettségről beszélünk, közismert, hogy a bérek nominális értéke önmagában nem sokat jelent – valójában a különböző viszonyítási pontoktól mért távolság határozza meg a fizetéssel való elégedettséget. Nemzetközi összehasonlítások alapján a bérekkel való elégedettség tekintetében a magyarok jellemzően a lista végén találhatóak, miközben vannak olyan, nálunk alacsonyabb bérszintű országok, ahol elégedettebbek az emberek a fizetésükkel. Azt, hogy a fizetéseknek mennyire nem az abszolút értéke számít, mi sem bizonyítja jobban, mint hogy például Ausztriában – ahol tudvalevőleg a magyarországinál jóval magasabb az átlagos bérszínvonal – az elégedettség épp csak meghaladja a magyar szintet. Az adatok elemzése azt mutatja, hogy a konkrét összegnél sokkal fontosabb a kompenzáció teljesítményarányossága – az, hogy a dolgozók érezzék: ha jobban dolgoznak, többet is keresnek, és jobb teljesítményükért el is ismerik őket. Bár a fizetések teljesítményarányosságának kérdését első ránézésre egyszerűbbnek – és kevésbé költségesnek – tűnik megoldani, mint egy átfogó béremelést, a fenti grafikonra nézve látható, hogy épp a teljesítmény alapú elismeréssel, és ennek a javadalmazással történő összekötésével a legkevésbé elégedettek a dolgozók, pedig az elmúlt 10 évben komoly erőfeszítések történtek annak érdekében, hogy ez ne így legyen. A teljesítményalapú javadalmazás szerepe ugyanis látványosan megnőtt a magyar vállalatok körében. A Hewitt nemzetközi tanulmányai alapján elmondható, hogy míg 10 évvel ezelőtt a vállalatoknak mindössze egynegyede alkalmazta a teljesítményalapú változó bérek rendszerét, addig ez az arány az elmúlt években 70% fölé emelkedett.

Vállalati gyakorlatok Elemzésünkben megvizsgáltuk a 2000-es évek elejétől 2010-ig követett javadalmazási és teljesítménymenedzsment gyakorlatokat, különös tekintettel arra, hogy melyek azok a megoldások, amelyek megkülönböztetik a kiemelkedő eredményekkel rendelkező szervezeteket a többiektől. Az egyik első érdekes megállapítás, hogy az átlagos és a legjobb gyakorlatokkal rendelkező vállalatok között alapelvek szintjén korábban sem volt különbség, és most sincs. A cégek hasonló mértékben használtak és használnak bérpiaci adatokat a javadalmazás versenyképességének megállapításához, a kompenzációs filozófiában mindenhol jelentős szerepe van a munkakörök értékének, illetve az egyéni képességeknek. Ez tükröződik abban is, hogy alapelvek szintjén mi határozza meg az egyéni fizetésemelés mértékét: szinte mindenhol az

52

egyéni teljesítmény értékelését, a felelősségi kört, illetve a tudást, készségeket, kompetenciákat említették a felmérésben résztvevő HR szakemberek. Az alapelvi szintű egyezőséget a legjobban az tükrözi, hogy a Legjobb Munkahelyek, mind az átlagos vállalatok HR vezetői egyformán nyilatkoztak arról a kérdésről, hogy náluk a fizetés és a teljesítmény közötti kapcsolat mindig hangsúlyos. Ezt jelzi például az is, hogy szinte mindenhol létezik formális, írott belső kommunikációs anyag, mely rögzíti a teljesítményértékelésre vonatkozó irányelveket, az üzleti célokat és terveket, valamint az értékelésben érintett munkatársak körét. A teljesítményértékelési folyamat „klasszikus” eszközei szinte mindenhol megtalálhatóak a célok lebontása és az egyéni kompetenciák mérése formájában, és lényeges az értékelés eredményének fizetést befolyásoló hatása is.

A teljesítményértékelési folyamat „klasszikus” eszközei szinte mindenhol megtalálhatóak.

A közvetlen felettesnek szinte minden vállalat esetében meghatározó szerepe van a teljesítmény értékelésében. Az eredmények azt mutatják, hogy ezen a téren van még mit fejlődni, meglepő ugyanakkor, hogy a szóbeli dicséret egyszerű és költségmentes formájával sem él minden vállalat, jóllehet a leggyakrabban alkalmazott elismerés továbbra is a nyilvános dicséret. Az ördög azonban a részletekben rejlik: a Legjobb Munkahelyek láthatóan sokkal jobbak a fenti alapelveknek a gyakorlatba történő átültetésében. Ezt sok minden példázza, többek között az is, hogy a 2000-es évek elején még jelentős különbség volt a kiemelkedő és az átlagos eredményekkel rendelkező vállalatok között abban, hogy a teljesítménymenedzsment rendszer kiterjed-e mindenkire, vagy csak bizonyos csoportokra. Egy másik, viszonylag keveset hangsúlyozott gyakorlat, ami jól megvilágítja a szemléletmódbeli különbséget, az alulteljesítők kezelése. A Legjobb Munkahelyek csaknem mindegyikénél van valamilyen következménye annak, ha valaki nem éri el a kitűzött céljait – ez leginkább egyéni akciótervben, fejlesztési programokban nyilvánul meg, míg az átlagnál ez az arány jóval alacsonyabb. Ugyanez igaz a pozitív értékelésre is: egy átlagos munkavállaló általában elégedett azzal az általános támogatással, amit felettesétől kap. A teljesítményt illető pozitív visszajelzést illetően ez az arány 50%-os, míg a Legjobbak esetében a kollégák kétharmada kap támogató értékelést, megjegyzést. Mindez arra mutat, hogy a legnagyobb különbség a teljesítményközpontú kultúrában és az ezt támogató vezetői hozzáállásban figyelhető meg, ami tükröződik a kapcsolódó kommunikációban is. A Legjobb Munkahelyek többslége például havonta – néhányuk akár hetente is – kommunikálja az üzleti célok aktuális megvalósulását, míg az átlagos munkáltatók csupán egyharmada szembesíti rendszeresen dolgozóit az eredményekkel. Ezzel párhuzamosan a Legjobbaknál elterjedtebb a féléves vagy akár negyedéves teljesítményértékelés, amihez az információkat több irányból is gyűjtik: a közvetlen felettes értékelése mellett megtalálható az önértékelés, a felsővezetőktől, a munkatársaktól, vagy az ügyfelektől begyűjtött visszajelzés is.

A Legjobb Munkahelyek csaknem mindegyikénél van valamilyen következménye annak, ha valaki nem éri el a kitűzött céljait, a jó teljesítmény esetén pedig a pozitív visszajelzések aránya magasabb az átlagnál.

Azonban nem csak az értékelés sokrétű a Legjobb Munkahelyeknél. Ezek a vállalatok ugyanis szélesebb körben ismerik el a kiemelkedő teljesítményt (így például az innovatív ötleteket, projektek megvalósítását, kiemelkedő szakmai tudást), és emellett sokkal bátrabban differenciálnak az elvárásokat nem teljesítők és a túlteljesítők között is.

53

A Legjobb Munkahelyek a javadalmazási stratégia hangsúlyait is máshova helyezik. A kompenzációs filozófiában például alapvető fontosságú a teljesítményalapú javadalmazás és a fizetések piaci versenyképességének mérése. Emellett a Legjobbak általában a piaci medián fölé pozícionálják vezetőik és kulcsembereik jövedelmét, és annak értékét tudatosan kommunikálják is a munkatársak felé, kitérve a készpénzalapú és nem készpénzalapú juttatásokra is. Érdemes belegondolni, hogy a Legjobb Munkahelyek azért pozícionálhatják vezetőik és kulcsembereik jövedelmét a piaci medián fölé, mert ez a befektetés egy teljesítményalapú kultúrában megtérül a magasabb teljesítménynek és az ebből fakadó üzleti eredményességnek köszönhetően.

Összefoglalásként elmondható, hogy bár mind a javadalmazás, mind az ehhez kapcsolódó teljesítménymenedzsment jellemzően a legkritikusabban értékelt szervezeti területek közé tartozik, nem lehetetlen ezen a téren eredményesnek lenni. Azon vállalatok, amelyek ezeken a területeken jó gyakorlatokat tudnak felmutatni, üzletileg is sikeresebbek az átlagnál. A jó gyakorlatok kialakítása pedig alapjában véve hozzáállás és a mindennapi működés elemeit átható következetes megvalósítás kérdése, amiben a HR területnek és a vezetésnek – minden szinten – egyaránt komoly szerepe van.

54

A cafeteria A választható béren kívüli juttatások rendszere – és szerepe az elkötelezettség alakulásában Szerző: Kercsmár Eszter

A Legjobb Munkahely Felmérés párhuzamosan fejlődött a cafeteria rendszerek magyarországi elterjedésével. Már 2002-ben az alábbiakat írtuk: „Egyre több cég ismeri fel, hogy elsősorban az embert, nem a munkakört kell megfizetni és testreszabott ösztönzési megoldásokat érdemes összeállítani a kulcsalkalmazottaknak. Jó példa erre a választható béren kívüli juttatások rendszere (Cafeteriarendszer), amelynek során minden munkavállaló maga jelölheti meg az életstátuszának és igényeinek legmegfelelőbb juttatási csomagot. Ezzel az eszközzel az idén a legjobb 10 közé került cégek közül többen is élnek, jelentősen javítva az ösztönzéssel való elégedettséget.”

A következőkben áttekintést kívánunk adni a cafeteria rendszerek kialakulásáról a világban és Magyarországon, illetve a cafeteria szerepéről a munkavállalói elkötelezettség alakulásában. A cafeteria szó jelentése az angol szótár szerint önkiszolgáló éttermet, önkiszolgáló vendéglőt jelent. Erre az analógiára, az „önkiszolgáló” gondolatkörre épül a béren kívüli juttatások cafeteria rendszere is, amely azt biztosítja, hogy a vállalat alkalmazottai a cég által nyújtott költségkeretből és juttatásokból, saját pillanatnyi élethelyzetüknek, motivációjuknak és igényeiknek megfelelően állíthatják össze az egyéni juttatás-portfoliójukat. A juttatásoknak ezt a rendszerét angolul hívják még Flexible Benefit vagy FlexBen rendszernek, míg Magyarországon az adózásból átvett fogalom alapján a Cafeteria rendszer elnevezés is ismert. A cafeteria rendszer alapfolyamata: a munkáltató egyrészt biztosít egy keretösszeget az alkalmazottak részére egy meghatározott időszakra, amit azok a kiválasztott juttatásokra felhasználhatnak, „levásárolhatnak”, másrészt megjelenik egy „étlap”, a vállalat által lehetségesnek tartott juttatások kínálatával. A költségek és a keretösszeg alapján a munkavállalók saját preferenciáik alapján határozhatják meg, hogy miket vesznek igénybe.

55

A cafeteria és a Hewitt Az 1970-es évek elején az USA-ban vizsgálatok folytak a dolgozók elégedettségének és elkötelezettségének mérésére. A különböző szintű és módszeren alapuló vizsgálatok megállapították, hogy a munkabér növelése – egy bizonyos szinten felül – nem fokozza arányosan a munkavállalók elégedettségét, azaz a befektetett bértömeg nem térül meg teljes egészében, „veszteség” keletkezik. Ekkor a vállalatok – a probléma kiküszöbölése érdekében – a fizetés mellé elkezdtek béren kívüli juttatásokat nyújtani a munkavállalók számára. Ám az alkalmazottak ezzel sem voltak egyöntetűen elégedettek, voltak, akiknek megfeleltek a nyújtott egységes juttatások, másoknál viszont nem érték el a kellő mértékű hatást. A kutatások kiderítették, hogy a jelenség hátterében a munkavállalók eltérő – életkortól, a vállalatnál eltöltött időtől, családi állapottól stb. függő – igényei álltak. Az alábbi ábra néhány munkavállalói igény fontosságának változását jelzi az életkor előrehaladásának függvényében: Egyes munkavállalói igények fontosságának alakulása 80%

70%

60%

Munkahely biztonsága

50%

Pénzügyi biztonság Felkészülés a nyugdíjra

40%

Gyerekek oktatása Otthonteremtés

30%

20%

10%

0% 25 év alatt

25-34

35-44

45-54

55+

Megmutatkozott, hogy ebben a helyzetben nem optimális egy egységes juttatási rendszer bevezetése, hisz nem minden területen, korcsoportban hozza a várt eredményeket. Megoldásként a juttatási rendszer rugalmasságának fokozása adódott – létrejöttek az első rugalmas béren kívüli juttatási rendszerek.

56

Az első cafeteria rendszerek saját fejlesztésűek és nagyon kezdetlegesek voltak. Általában csak egy kisebb munkavállalói kör megtartását szolgálták, és az Egyesült Államok helyi adottságaiból adódóan a rendszerben elsősorban egészségügyi és biztosítási jellegű elemek szerepeltek. A témában az első könyvet 1988-ban „Fundamentals of Flexible Compensation” (A rugalmas kompenzáció alapjai) címmel a Hewitt Associates jelentette meg. Ez volt az első írott, összefoglaló tanulmány, melyből a rugalmas juttatási rendszer iránt érdeklődő vállalatok alapinformációkhoz juthattak. A ’80-as évek végén, ’90-es évek elején a rendszer gyorsan elterjedt, és a kompenzációnak ez az eszköze nagyon közkedveltté vált, az USA-n kívül elsősorban Kanadában, Ausztráliában és az Egyesült Királyságban. A cafeteria alapjaiban nem változott az eltelt évek folyamán, a legmarkánsabb módosulást az informatika fejlődése hozta számára. Az úgynevezett e-HR rendszerek – elektronikus alapú, önkiszolgáló HR megoldások – bevezetésének egyik első területévé a választható béren kívüli juttatások váltak, ezek révén a munkavállalók önállóan és hatékonyan intézhetik a juttatásokhoz kapcsolódó ügyeiket és döntéseiket.

A cafeteria helyzete Magyarországon Míg a világ számos országában a cafeteria rendszereknek megalapozott és kialakult megoldásai működnek a vállalatok nagy részénél, addig Magyarország ebből a szempontból a korai fejlődés stádiumában van. Az első cafeteria rendszereket hazánkban 1995-96 táján alakították ki és vezették be. Hazánkban a rendszerváltásig az uralkodó politikai rendszer alapvetően meghatározta a juttatások rendszerének és „elosztásának” tartalmát. A legtöbb nagy, ismert munkáltató (szocialista nagyvállalatok) a juttatások hagyományokon alapuló és szociális jellegű, de legtöbb esetben széles körét kínálta fel. A ’90-es évek kezdeti bizonytalanságait követően egyre több munkáltató ismerte fel a cafeteria rendszerben rejlő lehetőségeket, értette meg a rendszer előnyeit, kezdte el átalakítani juttatási rendszerét. Habár már közel 15 év telt el az első hazai cafeteria bevezetése óta, mégis azt mondhatjuk, hogy Magyarország ebből a szempontból a korai fejlődés szakaszában van.

A cafeteria népszerűsége Az utóbbi évek adatai szerint Magyarországon évről évre nő azon cégek száma, amelyek juttatásaikat cafeteria rendszer keretein belül biztosítják dolgozóik számára. Míg 2007-ben a megkérdezett vállalatok 55%-a, 2008-ban már 62%-a és az évtized végén kétharmada mondta azt, hogy náluk működik cafeteria rendszer. Az egyes juttatási elemek népszerűségét illetően pedig – adóváltozástól függetlenül – évek óta dobogós helyen áll az üdülési csekk, a meleg étkezési hozzájárulás, és a különböző önkéntes pénztári befizetések (nyugdíj – és egészségpénztár).

Az utóbbi évek adatai szerint Magyarországon évről évre nő azon cégek száma, amelyek juttatásaikat cafeteria rendszer keretein belül biztosítják.

57

A munkavállalói elkötelezettség és a vállalati juttatások kapcsolatrendszere Avagy a juttatásokkal való elégedettség a Legjobb Munkahely Felmérés eredményeinek felhasználásával Tapasztalataink azt mutatják, hogy a munkatársak körében megvan az igény arra, hogy a munkáltatók fejlesszék a meglévő juttatások jelenlegi gyakorlatát. A Legjobb Munkahely Felmérés 2004 és 2010 közötti időszakában lefolytatott vizsgálat eredményei szerint a megkérdezett több ezer alkalmazott juttatásokkal való elégedettsége – beleértve, hogy mennyire a számukra szükséges juttatásokat nyújtja a vállalat, és mennyire igazságosan történik ezek elosztása – az alábbiak szerint alakult: Juttatásokkal való elégedettség 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

62% 2009

37% 47% 61% 46%

2008 Ahol a juttatásokat cafeteria rendszer keretein belül biztosítják a munkavállalóknak. Ahol cafeteria rendszer bevezetését tervezik. Ahol a juttatásokat nem cafeteria rendszerben biztosítják a munkavállalóknak

58% 56% 49% 50%

2007

40% 47%

2006

42% 58% 52%

2005

40% 60% 2004

50% 49%

Az elmúlt 6 évet vizsgálva megállapíthatjuk, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol a juttatásokat cafeteria rendszer keretein belül kínálják a munkavállalók számára, meghatározó többségben magasabb a juttatásokkal való elégedettség, mint azon cégek körében, ahol nem működik rugalmas béren kívüli juttatási rendszer.

A juttatások hatása az elkötelezettségre Az eddigi évek tapasztalatai alapján az is látszódik, hogy bár a juttatások közvetlen pozitív hatása az elkötelezettségre nem jelentős, sőt, évről-évre csökken, leginkább a juttatásokkal való elégedettség csökkenése veszélyezteti a dolgozók elkötelezettségét: ha a munkavállalók úgy érzik, hogy cégük nem biztosít megfelelő szintű juttatásokat, gyengülni fog vállalatukhoz való ragaszkodásuk, ezért érdemes kiemelt figyelmet fordítani a már meglévő juttatási színvonal fenntartására.

58

Mit tartogat a jövő? A vállalatok egy része olyan juttatási formákat fog keresni a jövőben, amelyek könnyen elérhetők a dolgozók számára, és emellett nem jelentenek nagyobb adminisztrációs terhet. Ehhez nagymértékben hozzájárulhatnak az utalványok formájában rendelkezésre álló juttatási elemek, amelyek könnyen kezelhetők mind a dolgozók, mind a vállalatok szempontjából. Ezen kívül az önkéntes nyugdíj- és egészségpénztárak körében is tovább fokozódik a verseny, a pénztárak egyre korszerűbb megoldási javaslatokkal állnak elő.

Összefoglalás Minden vállalat számára fontos, hogy javadalmazásba és elismerésbe fektetett erőforrásai megtérüljenek – anélkül, hogy csökkenne a munkavállalók elkötelezettsége, vagy a szervezet tehetségvonzó képessége. Ehhez olyan stratégia kialakítására van szükség, amely maximálisan támogatja az üzleti célok elérését, ugyanakkor versenyképes javadalmazást is biztosít. Míg a vállalatok érdeke, hogy folyamatosan racionalizálják a bérekre szánt összeget, addig a tehetségeket a céghez vonzani, és a kiváló munkatársakat megtartani csak úgy van esélyük, ha időről időre megvizsgálják, átalakítják meglévő kompenzációs rendszereiket. A különösen alacsony fizetésű, illetve munkaerő-piaci értékükkel tisztában lévő, speciális tudással bíró dolgozók könnyen csábíthatók, ha a konkurencia magasabb bért, több juttatást kínál. A vállalatok kompenzációs stratégiájának egyik sarkalatos pontja tehát az alkalmazottaknak nyújtott juttatások rendszere. Érthető tehát, hogy a kormányzati intézkedéseknek és a törvényi változásoknak köszönhetően a munkaerőpiac figyelme egyre inkább a cafeteria rendszerek felé fordul, amelyek rugalmas, érthető és előnyös megoldást nyújtanak a menedzsment számára. Ennek az a legfõbb oka, hogy a cégek a cafeteria rendszerrel optimalizálni tudják a juttatásokra fordított milliókat, hiszen olyan elemek alkotják a rendszert, amelyek valóban vonzzák a kollégákat.

Az egészségpénztárak esetében – a felhasználhatósági lehetőségek korlátozásait kompenzálandó – várhatóan egyre több pénztárban alakítják ki a kártyás fizetési lehetőséget, így biztosítva a rugalmas felhasználást. A cafeteria rendszerek jövőbe mutató megvalósítási lehetőségeként az európai és amerikai trendnek megfelelően ma már a magyarországi vállalatok is kialakíthatnak egyéni cafeteria számlán alapuló kártyás megoldásokat. Ennek lényege, hogy a munkavállalók egy bankkártyához hasonló cafeteria kártyával vehetik igénybe a különböző cafeteria szolgáltatásokat. Bár erre már vannak példák, egyelőre azonban nem számíthatunk a teljes javadalmazási csomag ily módon történő, széles körben terjedő rugalmassá tételére.

59

Munkáltatói márkaépítés Egy új, trendi hóbort? Szerző: Tompa Nagyezsda

A munkáltatói arculat megítélését és érzékelését csak nagyon kevéssé lehet tudatosan befolyásolni, személyes, szubjektív benyomások formálják. Számos csatorna és eszköz áll a vállalatok rendelkezésére munkáltatói arculatuk alakításához, a kérdés csak az, hogy élnek-e vele, és ha igen, hogyan?

A munkaerő-piac, és elsősorban a tehetségek piacának kereslet-kínálati alakulása a gazdasági változásoktól függetlenül évről évre egyre intenzívebbé válik. A munkavállalók ma már minden, a számukra elérhető csatorna és közösségi médium segítségével keresik azt a munkalehetőséget, amely a hagyományos értelemben vett feladatokon, lehetőségeken túlmutat, és egy közösséghez tartozást valamint önmegvalósítást jelent számukra. A tudatos fogyasztóként felnőtt generációk pedig a munkalehetőségek közti választást olyan kifinomult készségek és eszköztár felhasználásával teszik, amelyekre mint általános értelemben vett fogyasztók tettek szert. Tudjuk azonban, hogy a márkák megítélése sosem az, amit a cég szándékozik mutatni és kommunikálni magáról, hanem az, amit a befogadó célcsoport gondol – szerencsés esetben ez a kettő meg is egyezik egymással. Ráadásul, a munkáltatói arculat megítélését és érzékelését csak nagyon kevéssé lehet tudatosan befolyásolni, személyes, szubjektív benyomások formálják: egy ismerős elmarasztaló megjegyzése a vállalatról, egy rokon dicsekvő szavai a munkahelyéről, egy hír az interneten a céggel kapcsolatban, a vállalat első számú vezetőjével készült riport elolvasása, vagy a cég új termékével/szolgáltatásával való megismerkedés egy reklám-spotban stb. Látható tehát, hogy számos csatorna és eszköz áll a vállalatok rendelkezésére munkáltatói arculatuk alakításához, a kérdés csak az, hogy élnek-e vele, és ha igen, hogyan? Mitől lesz az egyik vállalat a jelentkezések célpontja, és egy másiknál miért hivatkoznak a cég képviselői folyton a „túl messze vagyunk Budapesttől”, „nem ismerik a cégünket, ezért nem is tudják, milyen kiválóak vagyunk”, és az ehhez hasonló kifogásokra? Magyarországon sok vállalatnál még passzívan szemlélik ezeket a folyamatokat, és a vonzás mellett a megtartást sem kezelik prioritásként, és ezt a szervezet alsóbb szintjein meg is érzik. A vonzás és megtartás hatásmechanizmusa márpedig meglehetősen összetett, a munkatársak elkötelezettségét, ezáltal a vállalat megtartó erejét, közvetve pedig a vonzerejét számos tényező befolyásolja, és felerősítő hatásokat éppúgy találunk közöttük, mint negatív, romboló hatásokat.

Vonzó vagy nem vonzó? Magyarországon a cégek túlnyomó többsége még mindig a hagyományos értelemben vett toborzási és utánpótlási folyamatokban gondolkodik, és amikor felmerül egy pozíció betöltésének igénye, többnyire az addig jól bevált módszerekhez nyúlnak. A Hewitt munkaerőpiaci kutatásai (Legjobb Munkahely Felmérés és Your Future Potentials Research) szerint a legismertebb munkáltatók közül is csupán minden második szervezet jelenik meg egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculattal, és minden ötödik biztosítja folyamatos kommunikációs kampánnyal a vállalat munkáltatói minőségének hangsúlyozását a médiában, de még ennél is kevesebben fordítanak figyelmet munkáltatói hírnevük mérésére és nyomon követésére. Persze, vannak olyan

60

„haladóbb” gondolkodású szervezetek is, amelyek – és általában valamilyen erősebb piaci verseny nyomására –, többé-kevésbé tudatosan felépített koncepcióval igyekeznek biztosítani az utánpótlást, és vannak szerencsére olyanok is, amelyek még ennél is előbb járnak, és stratégiai célként tűzték zászlójukra a vonzó munkáltatóvá válást, aminek nemcsak hogy hangot adnak, de elengedhetetlennek tartják a külső és belső márkák, folyamatok, rendszerek és a kultúra összhangját.

Hitelesség – a megtartás ereje A vállalat vonzósága közel sem csupán a tehetségek vonzása szempontjából lényeges, hanem rendkívül fontos szerepet tölt be a jelenlegi alkalmazottak megtartásában és elkötelezésében is. Egy munkahelyként is jó hírű céghez sokkal erősebben ragaszkodnak munkatársai, büszkék arra, hogy egy ilyen cégnél dolgozhatnak, míg azon vállalatoknak, amelyek nem képesek az ott dolgozók elégedettségét kivívni, több erőfeszítést kell tenniük az ugyanolyan szintű elkötelezettség eléréséhez. 100% 90%

Munkáltatói hitelesség

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Elkötelezettség A hazai munkavállalóknak kevesebb, mint fele vallja, hogy a vállalatáról mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataival – magyarán: a céghez belépők jellemzően csalódottan tapasztalják, hogy nem azt kapják, amit vártak. Ha a hiteltelenné vált munkáltatóba vetett erős kezdeti bizalom szertefoszlik, és a munkavállalók elkötelezettségének zuhanása ennyire általános jelenség, nem meglepő, hogy a hazai HR-esek jelentős részének pillanatnyilag a tehetségek megtartása okozza a legtöbb fejtörést. Ha visszatekintünk az elmúlt évtizedre, érdekes változás figyelhető meg a munkatársakat motiváló tényezők sorrendjében és fontosságában. Míg a 2000-es évek elején – az örök slágertéma teljesítményarányos fizetés és karrier mellett – a munkában történő önmegvalósítás, valamint a szervezeti szabályozások befolyásolták legerősebben a dolgozók elkötelezettségét, addig az évek múlásával

61

egyre nagyobb jelentősége lett a vállalati hírnévnek, illetve annak, hogy a cég mennyire tartja be a dolgozóknak tett ígéreteit. Ma a munkavállalókat leginkább az sarkallja erős kötödésre, ha azt látja, hogy cégénél: ▪

megfelelőek az előrelépési lehetőségek,

▪

a dolgozókat a vállalati eredményekhez való hozzájárulásuk alapján ismerik el és fizetik meg,

▪

a felsővezetés emberközpontú, vagyis a legértékesebb erőforrásként tekint a dolgozókra,

▪

a vállalat vonzó és hiteles munkáltató, ezáltal pedig képes a tehetségeinek megtartására.

Elbeszélünk egymás mellett? Összevetettük, vajon mennyire van összhangban az, amit a munkaerőpiac szereplői, vagyis munkát keresők elvárnak azzal, amit a munkáltatók fontosnak tartanak kommunikálni önmagukról. Kutatásaink alapján megállapíthatjuk, hogy sajnos nem, vagy csak részben találkozik egymással a keresleti és a kínálati oldal. 0%

Vonzó fizetés

10%

20%

30%

9% 55% 41% 38%

Szakmai fejlődés

52% 35%

Csapatmunka

26% 33%

Munka-magánélet

Emberközpontúság

19% 19% 11%

munkaadó

Karrier

18% 7% 18%

Kihívó feladatok

Sikeres cég

Termékek-szolgáltatások minősége

Nemzetközi háttér

Munkáltatói hírnév

62

50%

60%

64%

Munkahely stabilitása

munkavállaló

40%

30% 6% 20% 5% 17% 3% 30% 3% 24%

70%

Az ábra azt a fontossági sorrendet mutatja, amit a hazai munkavállalók elvárásaik mentén felállítanak: látható, hogy első helyen kiugróan vezet a vonzó fizetés csábító ereje, és bár ez korcsoportonként és a legmagasabb iskolai végzettség, ezáltal pedig a munkaerő-piaci lehetőségek alapján erősebb vagy gyengébb lehet az egyes szegmensekben, a munkáltatók egyáltalán nem tartják fontosnak a fizetésekkel kapcsolatos bárminemű informálást. Gondoljunk csak arra, hogy az álláshirdetések többsége „versenyképes” fizetést ajánl, amiből a pályázó semmilyen következtetést nem fog tudni levonni (főleg nem megkülönböztetni a lehetőségeket egymástól), és a jelöltek a szűrési és kiválasztási folyamat során legtöbbször csak a legutolsó körben kapnak egy konkrét kompenzációs ajánlatot. Szerencsére van egybeesés is a legfontosabbnak vélt jellemzők megítélésében: a szakmai fejlődési lehetőségek és a munkahely megbízhatóságának, stabilitásának hangsúlyozása találkozik a munkát keresők elvárásaival. Felmerül tehát a kérdés, hogy ha már a fizetés és a karrierlehetőségek ilyen szerepet játszanak a munkatársak vonzásában, akkor miért nem olyan, – a kutatásaink alapján valós – tényeket hirdetnek magukról a cégek, mint például hogy „nálunk a kiemelkedő teljesítményt felmutató fiatalok akár 35% fizetésemeléssel számolhatnak három éven belül”? Sokkal nagyobb hatást érnének el, ha azt közvetítenék, hogy „a pályakezdők közül minden második előreléphet akár már az első évben, legalábbis, ha kiválóan teljesít”, illetve, hogy „nálunk a legtehetségesebbeknek átlagosan alig több mint 7 évet kell várnia, hogy bekerüljön a felsővezetésbe!”. Érdemes viszont azt is megnézni, melyek azok a tényezők, amelyeket a vállalatok fontos megkülönböztető jegynek tartanak, ugyanakkor az üzenet láthatóan nem talál fogadóképes közönségre. Az álláskeresők számára – saját bevallásuk szerint – nem tartozik a három legfontosabb szempont közé a cég sikeressége, a termékek és szolgáltatások minősége és a nemzetközi háttér, míg a vállalatok negyede – harmada előszeretettel ontja az információt ezekben a témákban. A vállalatok egyébként egyelőre itthon (is) csak a hagyományos előnyöket tulajdonítják egy jól felépített munkáltatói arculatnak: vonzóbbá válik a vállalat, több tehetséges ember figyel fel rájuk, valamint közvetíti az elért munkaerő-piaci szegmensek felé a vállalat értékeit és üzeneteit. A legjobbak gyakorlatából kiderül, hogy egy átfogó tehetség- és munkaerő menedzsment szemlélet, amely mentén az üzenetek legalább annyira a belső munkatársaknak szólnak, mint kifelé, hozzájárulhatnak a munkáltató hitelességéhez. A munkáltatói érték ígéreteket pedig a humán tevékenységekkel és rendszerekkel összehangolva egy olyan keretbe foglalható a munkaerő menedzselés teljes folyamata, ami elősegíti a dolgozók motivációját és erősíti az elkötelezettségüket.

A vállalatok egyébként egyelőre csak a hagyományos előnyöket tulajdonítják egy jól felépített munkáltatói arculatnak.

A teljes képhez természetesen hozzátartozik, hogy az elmúlt évek igencsak átrendezték a munkaerő-piacot hazánkban is. A gazdasági recesszió hatására megnőtt az állástalanok száma, és csökkent a munkaadók állás kínálata is, így sajnos összességében azt mondhatjuk, hogy a munkahelyek biztonsága labilissá vált, és sokakon úrrá lett a kétségbeesés. Egy meghirdetett állásra sokszoros a túljelentkezés, ez akár hétszerese is lehet a korábbiaknak, ez azonban csak látszólag jelent könnyebbséget a toborzási szakértők számára – ugyanis nem garantált, hogy a számos jelentkező között valóban ott találják majd a leginkább megfelelőt is. A valódi tehetség-mágnessé válás kulcsa tehát nem csupán a munkáltatói arculat tudatos felépítésében rejlik, hanem annak tökéletes kivitelezésében, az általános munkáltatói és munkaerő-menedzsment stratégia célcsoport specifikus egyedi üzenetekké formálásában, mind vállalaton belülre, mind pedig az elérni kívánt csoportok számára. 63

A kultúra szerepe a szervezetben Szerzők: Steigerwald Zsuzsa, Juhász Katalin, Jókay Gábor

A számok világában hajlamosak vagyunk megfeledkezni a kevésbé kézzel fogható, grafikonokon nem ábrázolható dolgokról, hiszen nehezebben tudjuk kimutatni őket. A szervezet számszerűen mérhető jellemzőihez képest a szervezeti kultúra is ezek közé a nehezen megfogható jelenségek közé tartozik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy kevésbé fontos, sőt éppen ellenkezőleg. A szervezeti kultúra nem más, mint hitek, meggyőződések és viselkedések összessége, amelyek íratlan szabályok nélkül segítenek eligazodni a szervezeti létben. Ilyen értelemben a szervezetről készített pillanatfelvételként tekinthetünk rá. Azonban ha a kultúra folyamatos változását is figyelembe vesszük, akkor a szervezeti tanulás eredményeképpen megjelenő sűrített tudásként is felfogható. Azaz olyan szervezetileg kódolt tudásként, amely a folyamatos adaptáció során csiszolódott és a legjobb gyakorlatokat sűríti magában. A kulturális entrópia olyan jelenségek összessége, amely energiát von el a produktív szervezeti működéstől. Tipikus jelenségei a túlzott kontroll és hierarchikusság, a bürokrácia, a vádaskodás, az egészségtelen belső versengés, vagy például az újabban egyre elterjedtebb „siló mentalitás” (azaz kizárólag a saját üzleti területre fókuszáló gondolkodás).

Amikor egy szervezet hirtelen bekövetkező változásokkal találkozik, akkor különösen fontosak ezek a szervezeti tudások, hiszen viszonylag gyors válaszképességet tesznek lehetővé. A Hewitt szervezeti rugalmasság kutatásából kiderült, hogy azok a vállalatok tudnak hosszú távon sikeresek lenni, amelyek nemcsak kívülről, de belülről is erősek. Miből is fakadhat ez a belső erő? Általában jellemző ezekre a szervezetekre a magas dolgozói elkötelezettség, az egységes, összetartó és hatékony vezetői csapat és az alacsony kulturális entrópia (rendezetlenség). Ez azt jelenti, hogy a szervezeti tagok rendelkeznek közösen osztott jövőképpel és értékekkel, amelyek mindannyiuk számára fontosak. Ezek lesznek azok az iránymutatások, amelyek akkor is segítségükre lesznek, amikor a részletesen kidolgozott vállalati tervek nem adnak választ a hirtelen bekövetkező környezetváltozás támasztotta kihívásokra, gondoljunk csak a sokat emlegetett világgazdasági recesszióra. Ilyen helyzetekben mutatkozik meg igazán, hogy az „egészséges” szervezeti kultúra mennyire fontos a szervezeti rugalmasság és a gyors válaszképesség szempontjából. A környezeti változásokhoz azonban sokféleképpen lehet alkalmazkodni, sokféle válaszreakció létezhet. A szervezeti kultúra ebben a tekintetben is nagyon fontos, hiszen szűrőként is funkcionál, akár immunrendszerhez is hasonlíthatjuk. Segítségével a vállalatok képesek megkülönböztetni a fejlődésüket elősegítő, a hatékonyabb alkalmazkodást lehetővé tevő változásokat a szervezetre ártalmas változásoktól. Az adaptáció képessége mellett természetesen nem feledkezhetünk meg a másik fontos elvárásról sem, amely az üzleti eredményességre irányul. A Hewitt 800 vállalat bevonásával végzett nemzetközi kutatása alapján elmondható, hogy a dolgozói elkötelezettség mellett az eredményességet egyértelműen befolyásolja: a kultúra összehangoltsága, illetve az entrópia alacsony szintje. A kulturális entrópia olyan jelenségek összessége, amely energiát von el a produktív szervezeti működéstől.

64

Tipikus jelenségei a túlzott kontroll és hierarchikusság, a bürokrácia, a vádaskodás, az egészségtelen belső versengés, vagy például az újabban egyre elterjedtebb „siló mentalitás” (azaz kizárólag a saját üzleti területre fókuszáló gondolkodás). Az említett kutatásból kiderül, hogy azok a vállalatok, akik 65 százaléknál magasabb elkötelezettséggel és 10 százalék alatti kulturális entrópiával jellemezhetőek, azok három éves távlatban legalább 35 százalékos bevételnövekedést produkáltak, míg a 40-65 százalékos elkötelezettségűek, akik 22 százalék fölötti kulturális entrópia értéket értek el, ugyanezen időtávon mindössze átlagosan 7 százalékos növekedést könyvelhettek el. Mindebből kitűnik, hogy bár valóban a szervezetek nehezen megfogható, „soft” tulajdonságairól beszélünk, ezek mégis nagyon komoly befolyással bírnak a szervezeti sikerességre, akár a szervezeti adaptációra, akár az üzleti eredményességre gondolunk.

A szervezeti kultúra az elmúlt 10 évben A legtöbb menedzsment tudományhoz és modellhez hasonlóan szervezeti kultúra megértésének szándéka is leginkább az 1980-as években gyökerezik. Ide nyúlik vissza a szakmában erősen beágyazódott és számos helyen használt Schein-féle kultúra definíció, Hofstede a nemzeti kultúrák feltérképezését szolgáló kutatása, vagy a szintén sokat idézett kultúratipológia Handytől. Az 1990-es években hazánkban is számos kutatás témájául szolgált a magyar, vagy akár a nemzetközi szervezetek és vállalatok kultúrájának megértése vagy modellezése, kiemelkedő példája ennek a GLOBE – magyarul a Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata, amely egy több mint 60 országra kiterjedő nemzetközi kultúravizsgálat – magyar vetülete. A különböző mérések jellemzően vagy leírni, megérteni, vagy pedig magyarázni szeretnének egy-egy szervezeti kultúrát. Míg a tudományos kutatások talán inkább az utóbbi céllal születnek, hogy kapcsolatot keressenek egyéb tényezőkkel, addig a leíró szándék – bár időigényesebb – de célzottabban tud támogatni egy szervezeti változást vagy kultúrafejlesztési folyamatot.

Maslow-n túl – a Barrett módszertan A Barrett (Cultural Transformation Tools) módszer A Barrett Values Centre kutatói és fejlesztői központot 1997-ben hozták létre azzal a céllal, hogy támogassák a vezetőket az értékvezérelt szervezetek kialakításában, fejlesztésében. A Barrett intézet által képviselt módszertan középpontjában a Richard Barrett által kifejlesztett érték és kultúra mérő eszköz (Culture Transformation Tools) és annak hátterét nyújtó tudatossági szintek modellje áll. 1997 óta a ezzel az eszközzel 59 ország több mint 1000 szervezetében végeztek kultúrafelmérést. Ez a megközelítés több mint egy évtizede világszerte vállalatok, kormányzati és nem kormányzati szervek, oktatási intézmények és közösségek működését támogatja. A Hewitt stratégiai partnerség keretében globálisan alkalmazza a Barrett módszertant szervezetek kultúrájának megértésére és fejlesztésére.

65

A Hewitt által a szervezeti, vállalati kultúrák felméréséhez használt – Richard Barrett által megalkotott – módszertan az értékek egy hét szintből álló struktúrába rendezi. Az egyénekre, csoportokra vagy szervezetekre is érvényes kultúra felfogásának kialakításához Barrett továbbgondolta Abraham Maslow híres motivációs modelljét, és a szükségletek helyett a tudatosság különböző szintjeit definiálta. Az egyes szintek azt mutatják, hogy az egyének vagy a szervezetek hova összpontosítják energiájukat és erőforrásaikat, mi az, ami jelen körülmények között a legfontosabb számukra.

Abraham Maslow

Richard Barrett

Köz szolgálata

Változás generálása Önmegvalósítás

Tudás és megértés Önbecsülés Szeretet és összetartozás

Összetartó erő

Fejlődés/ Átalakulás

Magabiztosság

Kapcsolatok

Biztonság Fiziológiai szükségletek

Szükségletek

Túlélés

Tudatosság

Maslow már az 1960-as évek végén megmutatta, hogy létfenntartáshoz szükséges igények kielégítése az elsődleges az egészségesen gondolkodó emberek számára, és csupán ezek teljesülése után fordul figyelmük egyéb magasabb szintű, illetve végül az önmegvalósítás célja felé. Ha az alsóbbrendű igények nem teljesülnek, az egyének frusztrációt okozhat, amely korlátozza hatékonyságát. Ahogy ez a korábbiakban is felmerült, válságos idők esetén az alapigények felerősödnek, nem véletlen, hogy a 2008-2009-es évben a Hewitt megfigyelései szerint is a munkavállalók a munkahely stabilitását és az anyagi biztonság fenntartását tartották elsődleges fontosságúnak, és ez idő alatt láthatóan csökkent például a karrierlehetőségek szerepe a vállalatok életében. Richard Barrett szerint, ha már nem szükségletekről, hanem tudatossági szintekről beszélünk, akkor a maslowi szigorú hierarchia nem teljesen áll meg. Példának okán egy munkavállaló és egy szervezet is lehet egyszerre figyelemmel személyes eredményességére, a kapcsolatok ápolására és a közjóhoz való hozzájárulásra. Mindemellett az továbbra is fontos tétel, hogy az alapvető érdekek kielégülése korlátozhatja a személyes vagy szervezeti hatékonyságot.1 1 Building A Values–Driven Organisation SALLIE LEE AND JOAN SHAFER, ORGANISATIONS & PEOPLE, FEBRUARY 2005, VOL 12. NO 1

66

A tudás hét szintje Pozitív megjelenés / Túlzott megjelenés AZ EMBERISÉG SZOLGÁLATA Hosszútávú szemlélet. Jövő generációi. Etika

Köz szolgálata

EGYÜTTMŰKÖDÉS AZ ÜGYFELEKKEL ÉS HELYI KÖZÖSSÉGEKKEL Stratégiai szövetségek. Környezet támogatása.

Változás generálása

VÁLLALATI KÖZÖSSÉG KIALAKTÁSA Pozitív, kreatív vállalati kultúra. Közösen osztott jövőkép és értékek.

Összetartó erő

FOLYAMATOS MEGÚJULÁS Tanulás és innováció. Szervezeti növekedés dolgozói részvételen keresztül.

Fejlődés/ Átalakulás

Magabiztosság

Kapcsolatok

Túlélés

LEGJOBBNAK LENNI LEGJOBB GYAKORLATOKKAL Termelékenység, hatékonyság, minőség, rendszerek és folyamatok. Bürokrácia. Önelégültség. VÁLLALATI IGÉNYEKET TÁMOGATÓ KAPCSOLATOK Megfelelő kommunikáció a dolgozók, ügyfelek és beszállítók között. Manipuláció. Vádaskodás. PROFIT ÉS TULAJDONOSI ÉRTÉK Pénzügyi megbízhatóság. Munkavállalói egészség és biztonság. Kizsákmányolás. Túlszabályozottság.

A Barrett-féle kultúramérési modellel az értékek egy speciális listájából álló kérdőív segítségével feltárhatjuk, hogy ▪

mely értékek jellemzik egy szervezet tagjait személyesen;

▪

a munkavállalók hogyan jellemezik a vállalat jelenlegi működését;

▪

a munkavállalók szerint mely értékeknek és működésnek kellene jellemeznie a vállalat működését;

▪

mennyire áll összhangban a válaszadók szerint a vállalat jelenlegi működése a kívánt helyzettel;

▪

mennyire képesek a szervezet tagjai saját értékeiket megjeleníteni, behozni a minden napi munkába.

Egy harmonikus, jól működő kultúra jellemzői A Hewitt által alkalmazott Barrett módszertan szerint egy szervezet kultúrája akkor tekinthető összehangoltnak és jól működőnek, ha ▪

a személyes értékek valamelyest átfednek, összhangban állnak a szervezet által megélt értékekkel;

▪

a szervezeti tagjai szerint tapasztalt jelenlegi működés összhangban van a kívánt működést leíró tényezőkkel;

▪

minél kevesebb a potenciálisan korlátozó hatású értékek aránya;

▪

és a szervezete működését jellemző értékek a hét tudatossági szint több különböző szintjén megjelennek.

Ez utóbbi kérdés kapcsán a Legjobb Munkahely Felmérés eredménye szerint a munkavállalók mintegy 60%-a tudja összeegyeztetni a vállalat által képviselt értékeket személyes értékrendjével.

67

Hogyan lehet alakítani egy szervezeti kultúrát? A szervezeti kultúra fejlesztése kapcsán Barrett szerint összetettebben kell vizsgálni az egyéni és csoportos értékeket és viselkedéseket.2

Értékek

Egyéni

Személyiség Egyéni értékek és hitek

Viselkedések

Csoportos

Értékek összhangja

Kultúra Csoport értékek és hitek

Szerep Egyéni akciók és viselkedés

Személyes összehangoltság

Küldetésbeli összhang

Strukturális összehangoltság

Csoportos rendszerek Csoportos akciók és viselkedés

Csoport kohézió – Kollektív akciókhoz szükséges kapacitás növelése

▪

Személyes összehangoltságnak nevezzük, ha valakinek az értékei egybecsengenek a tetteivel, cselekedeteivel

▪

Strukturális összehangoltságnak nevezük, ha egy csoport (legyen az egy nemzet vagy egy szervezet) értékei összhangban vannak viselkedésükkel, leginkább a kollektív szabályok, törvények vagy a folyamatok segítségével.

▪

Az értékek összhangja, amit tulajdonképpen mérünk a Barrett módszertannal is, amikor az egyéni és szervezeti értékek metszetét keressük.

▪

Végül pedig a küldetésbeli összhang az, amikor az egyén hosszú távú célja egyfelé mutat a szervezet missziójával, amikor például a munkavállalók azonosulni tudnak a cég küldetésével.

2 A Whole System Approach to Cultural Transformation Richard Barrett, Managing Partner of Richard Barrett & Associates This paper is an extract from the book, A Whole System Approach to Cultural Transformation: Building a Values-Driven Organisation to be published 2005/2006

68

A kutatások azt mutatják, hogy azok a szervezetek a legsikeresebbek, amelyek meg tudják valósítani az értékek összhangját. Elképzelhető, hogy pénzügyileg sikeresek olyan cégek, akiknél ez nem teljesül, de jellemzően sokkal nehezebb vonzaniuk és megtartaniuk a tehetséges munkaerőt. Az értékek összhangja csupán egy összetevője egy szervezeti kultúra változásának, a siker érdekében azonban párhuzamosan mind a négy területen támogatni kell az elmozdulást, amelyek egy irányba mutató fejlődése vezethet egy új stabil állapot kialakulásához.

Mindez eddig elmélet, azonban mi magunk is sokszor találkozunk a kérdéssel, hogy vajon hogyan kell mindezt beindítani a valóságban, hús-vér emberekkel, igazi szervezeti célokkal és korlátokkal. Nos, bármilyen workshop vagy tréning sorozatba is kezdünk – mert általában ezek a módszertanok segítik a fejlesztés menetét –, van néhány dolog, amire érdemes kiemelt figyelmet fordítani.

Tipikus hibák a szervezeti kultúra fejlesztésekor ▪

Számos vállalat az egyéni értékek összehangoltságára fordít kiemelt figyelmet, ami segítheti az egyének személyes fejlődését, de amíg ez nincsen megtámogatva a rendszerek és folyamatok megújulásával, addig nem valószínű a teljes siker.

▪

Sokan kezdenek a kultúra fejlesztése vagy változtatása címén csapatépítő jellegű programokba, aminek valóban van helye egy ilyen folyamatban, de leginkább akkor, ha a személyes összehangoltság terén már eredmények mutatkoznak.

▪

Bármely utat is választja egy szervezet, biztosnak kell lennie benne, hogy a folyamat teljes mértékben az ő adott helyzetére és igényeire szabott. Ezt támogathatja az egyéni és szervezeti értékek előzetes megismerése, amely jó alapot biztosít a célzott fejlesztéshez.

▪

Sokszor hallani, hogy a vállalati értékek csupán szlogenek a falon, de nem képezik részét a mindennapi munkának. Alacsony elkötelezettségű vállalatoknál erős kritikaként fogalmazódik meg, hogy bár ismerik a kollégák az értékeket, mégis úgy vélik, hogy a vezetés nem képviseli példamutatóan ezeket és nem köszönnek vissza a szokásos munkavégzésben. Éppen ezért fontos, hogy az értékeket minél pontosabb viselkedésekkel írják le, amelyek érthetők, megfigyelhetők és akár értékelhetők is. Sőt érdemes megmutatni ezek megnyilvánulását személyes szinten és egyben a szervezeti rendszerekben is.

Milyen értékeket keres egy magyar munkavállaló? A 2010-ben végzett országos munkáltatói arculat felmérésben arról kérdeztük a munkaerőpiac különböző szereplőit, hogy milyen értékeket keresnek egy munkáltatóban.

69

A tíz legfontosabb érték országos szinten

Köz szolgálata

Változás generálása

Összetartó erő

Becsületesség, korrektség (5) Humor, jókedv (5) Kreativitás (5)

Fejlődés/ Átalakulás

Munka/magánélet egyensúly (4) Szakmai fejlődés (4) Folyamatos tanulás (4) Személyes fejlődés (4)

Magabiztosság

Eredményesség (3)

Kapcsolatok

Túlélés

Anyagi biztonság (1) Biztos állás (1)

A mintegy 20 000 válaszadó által – az értéklistából – választott első tíz érték három főbb területet fed le.

70

▪

Erőteljesen megjelennek az alapvető igények, amelyek nagy valószínűséggel, még mindig a gazdasági válság hatásait mutatják, miszerint kiemelkedő fontosságú a munkahely stabilitása és az anyagi biztonság.

▪

Különböző formában megjelenik a személyes fejlődés és tanulás igénye, generációra való tekintet nélkül

▪

Az elmúlt években egyre erősödő igény a munkakeresők- és vállalók részéről a munka és magánélet egyensúlyának megteremtése, ami a fiatalabb generációnál még egyértelműbb, mint a már tapasztaltaknál.

▪

Az új nemzedék elvárásai közt megjelenik a kreativitásra, a humorra és a jókedvre irányuló igény, amely főleg az 1980-as évek után születettek között bukkan fel sarkosan a munkahely megítélésénél. A mai generációnak sokkal fontosabb, hogy már kezdőként is örömöt jelentsen a munka, jól érezhesse magát a munkahelyén.

▪

A mintegy 90 értéket tartalmazó lista csupán 34. helyén jelenik meg az első magasabb szintű – az egyéni vagy szervezeti tudatosságon túlnyúló – érték a „környezettudatosság”, de az értékek második felében található például a „közösségi szerepvállalás” is.

A vezetés hatása a szervezeti kultúrára Az előbbiekben láthattuk, hogy milyen fontos szerepet tölt be a szervezetei kultúra a vállalat sikeressége szempontjából. Vajon milyen tényezők befolyásolják leginkább ezt a rendkívül izgalmas láthatatlan „hálót”? Abból kiindulva, hogy a szervezeti kultúra nem más, mint egy olyan mélyebb rendszer, amely a szervezet tagjai által közösen vallott értékeken, hiteken, feltételezéseken alapul, gondolataink elvezettek minket a vezető alakjához mint kiemelkedő befolyással bíró szervezeti taghoz. Az említett értékek, hitek, feltételezések legtöbbször nem explicit módon kerülnek megfogalmazásra, hanem a szervezet intézményesült szabályaiban, normáiban öltenek testet. Például az, hogy mi a fontos egy szervezet számára, hogy mi jelenti a jutalmazás alapját, vagy milyen szempontok játszanak szerepet a döntéshozatalnál, mind-mind kódolt üzenetet rejt a szervezeti kultúráról. Ilyen tekintetben nem meglepő, hogy a vezetőnek, vagy vezetőknek kiemelt szerep jut a „láthatatlan háló” formálásában, hiszen nagyobb ráhatással bírnak a fent említett folyamatokra és szabályokra. Hogy mi befolyásolja őket ezen döntések meghozatalában, sok mindentől függhet. A vezetésfejlesztésben szerzett tapasztalatainkat felhasználva úgy gondoltuk, hogy fontos magyarázó tényezők lehetnek a vezetők által vallott értékek. Ezek különösen az erős kultúrájú szervezetekben köszönnek vissza, amelyek élén rendszerint erős és teljesítmény fókuszú vezetők állnak. Mint ahogy korábban is bemutattuk, a kultúra valóban fontos hatással van az eredményességre. Ahogy a Hewitt Globális Legjobb Munkahely Felmérés eredményei is alátámasztják, azonosíthatóak olyan szervezeti értékek és kultúrajellemzők, amelyek megkülönböztetik a sikeres vállalatokat a többiektől. Általánosan elmondható, hogy az élenjárók vezetőire jellemző a nyílt, őszinte kommunikáció, ígéreteik betartása, amivel együtt jár, hogy a dolgozók vezetőkbe vetett bizalma ezekben a szervezetekben magasabb. A vezetők beosztottakhoz való hozzáállása is sokkal inkább megbecsülésen alapul, nagy hangsúlyt fektetnek a kollégák képzésére, mert a fejlődés forrását bennük látják. Az is elmondható, hogy ezeknél a sikeres vállalatoknál szignifikánsan magasabb elkötelezettség jellemző a vezetőkre, ami beosztottjaik elkötelezettségére is nagyobb hatással lehet. A statisztikák tükrében körvonalazhatóak azok a jellemzők, amelyek megkülönböztetik az eredményesebbeket az átlagosaktól, de ezek alapján még nem kapunk választ arra a kérdésünkre, hogy vajon milyen kölcsönhatás van a vezető, valamint a szervezeti kultúra között. Hogyan hatnak a vezető értékei, hitei, feltételezései a vállalati kultúrára? Mi ennek a kapcsolatnak a valódi iránya, irányai? Létezik-e olyan, hogy értékvezérelt vezetés? Valószínűleg egyértelműbb a helyzet, ha a vezető a formálódás kezdeti szakaszában már jelen van a szervezetben. De mi történik akkor, ha csak később csatlakozik, és adott esetben eltérő értékeket képvisel?

A legmagasabb elkötelezettségű vállalatokra jellemző a vezetőkkel kapcsolatban: ▪

A nyílt, őszinte kommunikáció, ígéreteik betartása

▪

A dolgozók vezetőkbe vetett bizalma erősebb

▪

A vezetők beosztottakhoz való hozzáállása is sokkal inkább megbecsülésen alapul

▪

Hangsúlyt fektetnek a kollégák képzésére

▪

Magasabb elkötelezettség jellemző a vezetőkre

Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolásához két egykori vállalatvezetőt kérdeztünk a témáról: Fodor Istvánt, az Ericsson Hungary egykori vezérigazgatóját, aki a cég alapításától 2008-ig állt a szervezet élén, illetve Kürti Sándort, aki a Kürt Zrt. elnöke és meghatározó alakja. Mindkét vezető esetében -meglátásunk szerint- nagy szerepet játszott a személyes értékek konzekvens képviselete a szervezeti működésben, amelynek formáló hatása annál is inkább érzékelhető, még akár napjainkban is, mivel mindketten a vállalataik alapításától jelen voltak. Mindezek fényében nagyon érdekes beszélgetéseket elé néztünk. Ahogy az alábbi összefoglalókból is kiderül, várakozásaink beigazolódtak.

71

Kürti Sándor az értékvezérelt vezetésről Amikor azon gondolkodtunk, hogy milyen vezetőket kérdezzünk meg a szervezeti kultúra és a vezetés kapcsolatáról, úgy véltük, hogy olyanokat érdemes megkeresni, akik alapítói voltak egy vállalatnak és azt az évek során sikerre is vitték, mert ilyen helyzetekben tudjuk leginkább tetten érni egy vezető hatását a szervezetre. Így merült fel Kürti Sándor is, a Kürt Zrt. elnöke, tulajdonosa, számos szakmai és menedzser díj nyertese, akit saját vállalatirányítási filozófiájáról kérdeztünk. A beszélgetés azért is volt kifejezetten érdekes, mert míg közben néha kételkedtünk, hogy kapunk-e válaszokat a kérdéseinkre, idővel egyre inkább meggyőződtünk, hogy – bár más „nyelven” és más kontextusban –, de végig értékekről és kultúráról beszélgettünk. Ezen főbb momentumokat szedjük össze a következőkben.

„Ugyanaz tervez, aki végre is hajt” Mikor felvezetőnkben említettük, hogy Sándor nemrégiben visszalépett az operatív irányításból és immár a háttérből szemléli a vállalat menetét, rögtön egy kis kiigazítással és egy rejtett vezetői szerep meghatározással válaszolt, miszerint az igazgatóság elnökeként az ő feladata a hosszú távú stratégia szem előtt tartása és hogy „hajtsa” a vezérigazgatót a stratégia megvalósítás irányába. A stratégia a Kürt-nél közös alkotás eredménye. Egy hétvégét szánnak arra az egész céggel közösen, hogy megtervezzék a cég következő időszaki céljait és terveit, amiből következik, hogy „itt nem történhet meg, hogy aki tervez, szidja azt, aki végrehajt, vagy fordítva. Itt ugyanaz, aki tervez, végre is hajt.” Ezzel teret adnak a személyes felelősségnek – erről később is lesz még szó –, de nem adnak teret annak, hogy a munkatársak egymást hibáztassák.

Zsenikkel, de primadonnák nélkül A tervezés tehát a Kürt-nél a szabad gondolatok időszaka, ahogy Sándor mondja, „ez az 1% az élvezet, utána jön a végrehajtás, 99% sártaposás”, amelyet mélyen meghatároz, hogy „itt csapatmunka van, primadonnákra nincsen szükség”. Nagyon egyértelmű módon mutatja meg, hogy ennél a cégnél bárki lehetőséget kap a beleszólásra, amikor annak ideje van, de utána kötelezettséget és felelősséget kell vállalni a munkáért. Azért is érdekes a primadonna hasonlat, mert a Kürt tevékenysége sokszor zseniket kíván és ezt ők is tudják, ugyanakkor Sándor ebben Peter Druckert idézi: „a zsenikre nem lehet építeni egy vállalatot, mert kevés van belőlük, és mert megbízhatatlanok”, és hozzáteszi, hogy igen, vannak zsenik, akiknek meg kell adni a támogatást a kibontakozásukhoz, de ők sem lehetnek a műsor egyszemélyes főszereplői. Mi jellemzi tehát azokat az embereket, akiknek szerepet szán a cég?! Sándor Jim Collins Jóból kiváló című könyvéből idézi, hogy felelősségteljes embereket kell „felvenni a buszunkra”, ami azért fontos, mert különben mindent le kellene szabályozni. A felelősségteljességhez tartozik akár az a nagyon egyszerű példa is, hogy ki mennyire használja saját céljára a céges nyomtatót.

72

„A vallás, amit követni kell” A Kürt Zrt. elnöke a vállalat irányításának alapfilozófiáját egy többdimenziós rendszerrel írja le és ezt úgy definiálja, mint egy vallást, amit mindenkinek, aki ott dolgozik, követnie kell. Itt jelentek meg bennünk az aggodalom első jelei, hogy valóban a kultúráról fogunk-e beszélgetni, de felvázolt rendszer megismerése után nem volt kérdés, hogy ez a matematikai nyelven megfogalmazott vezérelv igenis működési és kulturális alapértékeket és irányokat jelöl ki. A Kürtben a fő, hogy egy globális célt, ahogy Sándor említette, „globális optimumot” kövessenek, és ez nem más, mint a vevő minél magasabb szintű kiszolgálása, számára valami érték előállítása. Bár sok alsóbb rendű cél van – például, hogy a munkatársak közben jól érezzék magukat –, de ezeknek adott prioritása van, és végül mind a fő célt szolgálják. Továbbá, ahogy Sándor fogalmaz „a globális optimum kizárja a lokális optimumok létezését”. A következőkben is kiderül, hogy a Kürtben tisztán megmutatják, hogy „mi a pálya, amin játszanak, ennek hol vannak a határai, és mik a játékszabályok”.

„Én összeragasztom” A bevezetőben említettük, hogy arra is kerestük a választ, hogy milyen hatással van a vezető a szervezeti kultúrára, mert hisszük, hogy erős és elfogadott vezetői elvek és értékek mentén összehangoltabb kultúrák alakulnak. Az eddig felsorolt tényezők hitünk szerint már mind ezen hatásokat példázzák. De amikor konkrétan megkérdeztük Sándort, hogy mi az ő szerepe, azt válaszolta, hogy „én vagyok, aki mindezt összeragasztja” Majd azonnal kiemelte, hogy bár természetesen nagy hatással van a cég működésére, ez az egész történet nem egy „one man show”. Mint az elején említettük, kétségeink voltak a beszélgetés közben, hogy választ kapunk-e kérdéseinkre. Így utólag azt gondoljuk, valószínűleg kisebb hatással lett volna ránk, ha Sándor rutinszerűen felsorolja, hogy a szervezetben kulcsértékek, hogy közös célért dolgoznak, együtt csapatként, a munkatársak bevonásával, az ügyfél érdekének és a tisztességesség folyamatos szem előtt tartásával, noha a fenti példák mind ezeket igazolják. De az, hogy ezek nem az értékek és a szervezeti kultúra nyelvén lettek megfogalmazva, hitelességet sugall, olyan ösztönös vezetési elveket, amiket Sándor elmondása szerint inspiráltak a Harvard, a Stanford vagy az MIT kutatóinak könyvei, de végül a tettekben, a rendszerekben köszönnek vissza, és állnak össze egy sajátos kultúrává.

73

Fodor István az értékvezérelt vezetésről Az értékvezérelt vezetés kapcsán Fodor Istvánt is megkérdeztük, aki az Ericsson magyarországi leányvállalatának vezérigazgatója volt annak születésétől egészen 2002-ig, később pedig 2008-ig az elnöke. Munkája szakmai elismeréseképpen 1998-ban az Év Menedzsere díjban részesült. Fodor István nagyon határozott elképzeléssel áll elő, amikor arról kérdezzük, hogy mit jelent számára az értékvezérelt vezetés. Egészen a kezdetektől, a vállalat létrehozásától nagyon fontosnak tartotta egyrészt azokat az értékeket, amelyeket a skandináv anyavállalat képvisel, azaz a professzionalizmust, az állhatatosságot és a tiszteletet. A sort azonban kiegészíti egy hangsúlyos negyedikkel is: a tisztességgel. Számára azonban ezek nem feliratokként jelennek meg a vállalat bejárata felett, nem hangzatos szlogenek, amiket a vezetők fennhangon hirdetnek, hanem sokkal inkább olyan értékek, amelyek a vezető cselekedetein keresztül tükröződnek példaképpen állítva azt a szervezet tagjai elé. Onnantól kezdve, hogy igyekezett nyitottan fogadni a kritikát, sőt, beosztottjait erre biztatta, hogy figyelt arra, hogy sok emberrel találkozzon a folyosón, hogy igyekezett elsőként érkezni az irodába.

Rendszerszintű struktúrák A vezető markáns hatása mellett azt is kiemeli, hogy a kultúra a rendszerszintű szabályokon, struktúrákon, rutinokon keresztül is kódolódik. Például sokat elárul a vállalat értékeiről a gépkocsi-használat szabályzata, vagy a kompenzációs rendszer. „A cég napi apró, konzekvensen meghozott döntések seregéből áll össze, nem pedig stratégiai csapásirányok folytonos hangoztatásából” – ahogy mondja. Amikor a vállalati értékekről és a kultúráról beszél, olyan szavakat használ, mint például „a szervezet lelkülete”, de figyelmeztet, hogy a szervezet hard jellemzői mellett ezek a kevésbé megfogható dolgok is rendkívül fontosak. Mint ahogy nagy hangsúlyt kap számára az emberi teljesítmény is, sőt az emberi erőfeszítések azok, amelyek lehetővé teszik a rendkívüli eredmények elérését.

Kiszámíthatóság és cselekedetek Ezért nem véletlen, hogy nagy energiát és figyelmet fordított a kezdetekkor a csapatát alkotó emberek kiválasztására. Egy következetesen megtervezett felvételi módszert említ meg, amely segítségével rövid idő után megmutatkozott a jelentkező valódi személyisége. A gondos kiválasztás meghozta a kívánt eredményt, hiszen a fontosnak tartott értékeket így már a csapat is képviselte, így azok megszilárdulhattak a szervezeti kultúrában is. A kialakult rendszer kiszámíthatóságot hozott, ugyanakkor Fodor István arra is felhívja a figyelmünket, hogy ha ezt a rendszert nem erősítik a cselekedetek, elindul annak kopása, a rend lazulása, bár a szervezeti kultúra tehetetlenségi erejének köszönhetően ez egy lassú folyamat. A beszélgetés alapján gyönyörűen kidomborodott a vezető felelőssége abban, hogy milyen hatást gyakorol, hogyan formálja saját cselekedeteivel, saját példáján keresztül a szervezetei kultúrát. Ez a hatás megfigyelhető attól függetlenül, hogy a vezetető mennyire tudatosan és következetesen él a formálás lehetőségével, ugyanakkor láthatjuk, hogy a hatás jelentős. Ezért lehet fontos az, hogy a vezető fejében éljen egy határozott és tiszta kép arról, hogy milyen értékeket szeretne viszontlátni a szervezetén belül.

74

A Legjobb Munkahely Felmérés 10 éves története során egyéni és vállalati szinten számos adatot gyűjtöttünk a magyarok munkához való viszonyáról. Az évről évre mintegy 30.000 munkavállaló véleménye már elég nagy mintát biztosít ahhoz, hogy megbízható következtetéseket vonjunk le belőlük a magyarok munkához való viszonyáról.

A kultúra szerepe a magyarok munkavégzésében Ma tudjuk azt, hogy átlagosan a magyar munkavállalók 50-55%-a elkötelezett, és ezzel illeszkedünk a Közép-Kelet Európában megfigyelhető trendhez, ahol az elkötelezettség szintén 50 és 55% között mozgott az elmúlt években (azaz 2006 óta, amióta a Legjobb Munkahely Felmérés regionális szinten is elkészül.) Mindemellett kíváncsiak voltunk arra, hogy egy más, tágabb perspektívából szemlélve milyen a magyar kultúra és a magyaroknak a munkához való viszonya. A hagyományos sztereotípiákon való felülemelkedés érdekében kutatási adatokkal alátámasztott megállapításokat kerestünk. Így jutottunk el Bakacsi Gyulához, a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet Szervezeti magatartás tanszék vezetőjéhez, akit az általa Magyarországon megvalósított GLOBE kutatás eredményeinek ismeretében kérdeztünk a témáról. Az interjú legfontosabb és legérdekesebb tapasztalatait az alábbiakban foglaltuk össze.

„Dödögő magyarok” Mind a hazánkban működő multinacionális vállalatok vezetői, mind a külföldön magyarokat foglalkoztatók tapasztalatai megegyeznek abban, hogy a magyarok általában jó problémamegoldók. Ezt elsősorban a német cégek képviselői szokták kiemelni – a német munkavállalókra általában jellemző az, hogy megbízhatóak, pontosak, a rájuk bízott feladatokat elvégzik, de ha váratlan problémahelyzettel kerülnek szembe, a munkájuk gyakran megakad. Ezzel szemben a magyarokról az a kép él a köztudatban, hogy kreatívak, a váratlan helyzetekre is megoldást találnak. Ennek a kreativitásnak gazdasági szempontból előnyei és hátrányai is vannak: míg a magyarok a nehezen előrejelezhető problémahelyzetek kezelésében kimagasló teljesítményt nyújtanak, a szabályok követésében, a rutinszerű folyamatok végrehajtásában már kevésbé jók. Ezt a helyzetet tükrözi az USA-ban elterjedt mondás, miszerint „Okvetlenül tarts egy magyart a csapatodban – de csak egyet!” A problémamegoldás másik vetülete a kritikai szemléletmód, a „dödögés” – általános kép, hogy a magyaroknak mindig van kritikai véleményük az adott helyzetről, és ennek hangot is adnak. Külföldi szemmel ez panaszkodásnak tűnhet, ami első ránézésre akár a tervezett változásokkal szembeni ellenállásnak lehet a jele, azonban ez az értelmezés félrevezető. A tapasztalatok azt mutatják, hogy bár a magyar munkavállalók gyakran hangot adnak ellenvéleményüknek, magyar környezetben ugyanazon léptékű változások sokkal sikeresebben megvalósíthatóak, mint pl. egy holland közegben, ahol a változásokkal szembeni tényleges ellenállás jóval erősebb.

A magyarok a nehezen előrejelezhető problémahelyzetek kezelésében kimagasló teljesítményt nyújtanak, a szabályok követésében, már kevésbé jók, valamint mindig van kritikai véleményük az adott helyzetről, és ennek hangot is adnak.

75

Mint a kultúra oly sok kérdésére általában, ennek a jelenségnek hátterére sincs egyértelműen bizonyítható magyarázat, de egy valószínű indok a történelmi gyökerekben kereshető. Mivel Magyarország földrajzi helyzetét tekintve lényegében Hunyadi Mátyás óta „átjáróház”, a magyarokban beidegződéssé vált a lehetetlen helyzetek megoldása, a túlélésre való törekvés – akár a kiskapuk megtalálása által is. Ennek egyik szemléletes közelmúltbeli megnyilvánulása volt a tipikus magyar sajátosságként jellemezhető GMK-k, TSZ melléküzemágak megjelenése a szocialista rendszerben.

Kooperáció és önérdekkövetés A kooperáció a bizalom természetén nyugszik. Kisközösségi szinten a bizalom elsősorban tapasztalaton alapszik. Az intézményi vagy kollektív bizalom elvont, nem tapasztalati alapú.

Az 1993-ban indult, 62 országra kiterjedő GLOBE kutatás az egyes országok régiók kulturális sajátosságait vizsgálta. A vizsgálat egyik szempontja az volt, hogy az egyénekre konfliktushelyzetben mennyire jellemző a kooperatív, illetve az önérdekvezérelt viselkedés. A kooperáció a bizalom természetén alapszik, amely megjelenhet a kisközösségi (vagy in-group) kollektivizmus, illetve az intézményi (absztrakt) kollektivizmus szintjén. Kisközösségi szinten – ilyenek a rokoni, lakóközösségi, illetve munkahelyi közösségi szintek – a bizalom elsősorban tapasztalaton alapszik. Ezzel szemben az intézményi vagy kollektív bizalom – ilyen lehet a nemzeti érzés, vagy általában „a cég” iránti bizalom – elvont, nem tapasztalati alapú. Fenitek alapján a kutatók az egyes országoknak az átlagtól való eltérését vizsgálva 4 kirajzolódó mintát különböztettek meg: ▪

Kooperáció mindkét közegben (pl. Távol-Kelet)

▪

Önérdekkövetés mindkét közegben (németek, latin-európaiak)

▪

Közvetlen közegben önérdekkövetés, absztrakt szinten kooperáció – angolszász és skandináv minta

▪

Közvetlen közegben kooperáció, absztrakt szinten önérdekkövetés – ide tartoznak a latin-amerikai országok, és a kelet-európaiak, köztük a magyarok is.

Fontos hangsúlyozni, hogy ezek a minták egymáshoz, az átlaghoz viszonyított eredmények, nem pedig „abszolút” viselkedési formák. Így a magyarokról a kutatás fényében elmondható, hogy kisközösségi szinten kooperatívabbak és lojálisabbak, mint a világátlag, míg intézményi (absztrakt) szinten az átlagnál kevésbé együttműködőek és összetartóak.

76

A munkavégzés megítélése Mint minden más, nagy populációt érintő kérdés, a munkához való viszonyról sem lehet egyértelmű megállapításokat tenni, azonban a statisztikai eloszlásokat tekintve kirajzolódik egy jól megfogható minta. Ez alapján a magyaroknál a domináns viselkedés az „add meg a császárnak, ami a császáré” magatartás, azaz a tipikus magyar munkavállaló elvégzi a rá bízott munkát (miközben, mint láttuk korábban, van ellenvéleménye). Emellett, ha szükséges, elkötelezettnek vallja magát, megtanulja – és ha kérdezik, „felmondja” – a vállalati értékeket, de mivel ezek elvont fogalmak, kevésbé ragaszkodik hozzájuk és a munkahelyhez általában, és konfliktushelyzetben (pl. ha jobb, vagy egyszerűen csak másik munkalehetőséget kap) az átlagosnál alacsonyabb lojalitást mutat a vállalat felé.

A tipikus magyar munkavállaló elvégzi a rá bízott munkát, de a vállalati értékekhez kevésbé ragaszkodik.

Emellett persze megjelenik a magyar munkavállalói magatartásban a skála két másik vége is. Az egyik végpont a valóban elkötelezett, a munkáját szépen és jól elvégezni akaró, a munkában önmegvalósítási lehetőséget látó munkavállaló, míg a másik végpont a nem elkötelezett, a munkát nyűgnek tekintő dolgozó, aki „csak a fizetésért jár be”.

Összegzésként elmondható, hogy a magyar munkavállalók többsége elsősorban a közvetlen, kisközösségi szinten kooperatív és lojális. Így a tipikus magyar munkavállaló számára kevésbé válnak be azok a más kulturális környezetben működő megoldások, amelyek a magasabb szintű összetartozást, a vállalati értékeket hangsúlyozzák. Ezzel szemben a magyar munkavállalók számára a jól működő munkahelyi kisközösség egy olyan erős kapocs, ami őket hosszabb távon is a munkahelyükhöz köti.

77

A dolgozói véleményfelmérés ma már nem tartozik az újdonságok közé, a szervezetek többsége megkérdezi alkalmazottait a vállalatnál töltött dolgozói életciklus valamely pontján. Akadnak cégek, ahol ez az évente-kétévente lefolytatott belső helyi vagy globális elégedettségfelmérés keretei között történik, máshol külső megmérettetésben való részvétel a jellemző, de találunk számos példát exit interjúkra, sőt a vállalat által kínált állást végül visszautasítók megkérdezésére is. Az adatok tehát a szervezetek túlnyomó többségénél rendelkezésre állnak, a kérdés csupán az, mihez kezdenek vele.

Az elkötelezettségmérés jövője Szerzők: Bakos Réka, Juhász Katalin, Steigerwald Zsuzsa

Az elkötelezettség mérése sokkal több, mint egy egyszerű elégedettségvagy véleményfelmérés. Ha egy vállalat alkalmazottai elégedettek bizonyos területekkel a munkájukkal kapcsolatban, az pozitív, ám önmagában nem elég. Az elkötelezettségmérés lényege annak a megállapítása, mennyire kívánnak és képesek a vállalat munkatársai ténylegesen hozzájárulni a cég sikeréhez és javítani az üzleti eredményeken. Tapasztalataink szerint azok a vállalatok tudnak igazi versenyelőnyt kovácsolni az elkötelezettség méréséből, amelyek működésük lényegi részévé teszik, és következetes figyelemmel követik alakulását és próbálják megérteni a hátterét. Az elkötelezettség alapvetően két jellemző módon tud hozzájárulni egy szervezet működéséhez (természetesen ezek átmenetei is megtalálhatók a vállalatok gyakorlataiban): ▪

Az elkötelezettség mint mérőszám alkalmazása

▪

Az elkötelezettség mint a szervezeti kultúra alapköve

Az elkötelezettség mint mérőszám A dolgozói elkötelezettség mérése erénynek tekinthető, számos vállalat mégis megáll ezen a ponton.

Az elkötelezettség mérőszámként való alkalmazása azon szervezetek esetében jellemző, akik működésüket, eredményességüket rendszeresen, minél több számszerűsíthető szempontot figyelembe véve mérik és követik. Számos vállalat használja az elkötelezettség tényezőt a Balanced Scorecard vagy különböző minőségbiztosítási rendszerek részelemeként. A mérés önmagában számos információt garantál a vállalat számára: milyen mértékű a dolgozók elkötelezettsége, ez a mértékű motiváció milyen munka minőséget/hatékonyságot biztosít, hogyan támogatja az üzleti stratégia megvalósítását. A dolgozói elkötelezettség mérése erénynek tekinthető, számos vállalat mégis megáll ezen a ponton. Fontos szempont még ezekben az esetekben is, hogy a mérés, kötelező gyakorlat, avagy a vállalat saját választása. Előző esetben gyakrabban tapasztaljuk, hogy a felmérések eredménye a fióknak készül, és nemigen követi bármilyen fejlesztési akció.

78

Az elkötelezettség mint a kultúra alapköve Azoknál a vállalatoknál, ahol a munkatársak elkötelezettsége és az emberközpontúság a szervezeti kultúra alapvető eleme, jellemzően ez egész humán erőforrás stratégia épít erre a szemléletre, és ez visszatükröződik a gyakorlatokban, a napi viselkedésekben. Az elkötelezettség mérése és fejlesztése általában hosszú távú humán és üzleti stratégiákat szolgál: a tehetséges munkaerő vonzását és megtartását, kiemelkedő teljesítményű kultúra kialakítását. De hogyan tud megfelelni az elkötelezettség mérés a jövő kihívásainak? A felgyorsuló versenyben elegendő-e csupán a közelmúltról visszajelzést kapni, összevetni az adatokat a historikus trendekkel, vagy sokkal fontosabb a jövőbe tekinteni és előre jelezni a várható változásokat? Az elkötelezettség jövője nem dolgozói kérdőívekről és adatokról szól, hanem sokkal inkább arról, hogy: ▪

A vezetőknek rendelkezésére álljon az üzletvezetéshez szükséges információ

▪

A HR szakemberek képesek legyenek arra használni a dolgozói adatokat, hogy azonosítsák a szervezeti lehetőségeket és veszélyeket, illetve olyan akciókat határozzanak meg, amelyek erősítik a dolgozói elkötelezettséget és a teljesítményt

▪

Feltárjuk a teljesítmény valódi mozgatóit

Elkötelezettségmérés a jövőben Hogyan lehetséges mindez? Képzelje el, hogy az elkötelezettségi adatok mellett olyan forrásokhoz is hozzáfér, amelyek a dolgozókra vetített megtérülést, a fluktuációs kockázatot és a teljesítményt mutatják. Olyan technológiai platformok állnak rendelkezésére, amelyek valós idejű teljesítményadatokat nyújtanak, és lehetővé teszik ezek elemzését. Így cégének vezetői képesek a legfontosabb területekre koncentrálni és gyors visszacsatolást is kapnak az akcióikat illetően.

Az intergrált rendszer képessé teszi a HR-t arra, hogy a dolgozói adatok és az egyéb üzleti számok összekötésével fontos felismerésekre jusson, valamint olyan lépések azonosítására is, melyek az elkötelezettség és a tehetségmenedzsment szempontjából releváns kérdések megválaszolásában segítenek.

Az intergrált rendszer képessé teszi a HR-t arra, hogy a dolgozói adatok és az egyéb üzleti számok összekötésével fontos felismerésekre jusson, és így azonosítsa a kritikus tehetségek igényeit (ez nem egyenlő az adatok rendszerezett visszaadásával). Képes olyan lépések azonosítására is, melyek az elkötelezettség és a tehetségmenedzsment szempontjából releváns kérdések megválaszolásában segítenek. A munkaerő adatinak elemzése (Workforce analysis) a különböző teljesítményű csoportok adatainak összevetése alapján történik, lehetővé téve a teljesítményt leginkább befolyásoló emberi tényezők azonosítását a legmagasabb teljesítményű teamekben. Ez az információ jól használható a változás támogatására és az alacsonyabb teljesítményű csapatok fejlesztésére is. A szegmentációs elemzés segítségével könnyebben megérthető, hogy az egyes dolgozói csoportok milyen kihívásokkal szembesülnek. Ennek eredményeképpen az adott csoportra célzott akciók tervezhetők, amely nagyon fontos az egyre diverzebb munkaerő kezelése szempontjából. A szegmentációs elemzés arra is használható, hogy a vezetők kiválaszthassák a csapatuk egyes tagjainak leginkább megfelelő megközelítéseket, eszközöket. 79

Mindez csupán a távoli jövő? Nem annyira… Az elkötelezettségmérés jövője abba az irányba mutat, hogy a riportokon és standard elemzéseken túllépve minél hasznosabb információkat, eszközöket és készségeket biztosítson a vezetők számára ahhoz, hogy csapataikat hatékonyan vezessék, és ezáltal hozzájáruljanak az üzleti teljesítmény javításához is. Miért a vezetők számára? Az élenjáró vállalatoknál azt figyeltük meg, hogy az elkötelezettség „gazdái” jellemzően inkább a vezetők, akik rendelkeznek a dolgozók motiválásához szükséges képességekkel és eszközökkel. Azok az igazán sikeres szervezetek, amelyek az elkötelezettség adatait az üzleti tervezési folyamatba is integrálják, ugyanis ellenkező esetben nem épülnek megfelelő akciók az elkötelezettségmérés eredményeire, és az azért való felelősség visszahull a HR kezébe.

Az elkötelezettség megfelelő megközelítésének kialakításához három kérdéskör áll a fókuszban:

80

▪

Érdemes a vezetőkkel közösen kialakítani azt a visszajelző rendszert, amelynek az elkötelezettségmérés is részét képezi, és amely leginkább támogatja őket a szervezeti teljesítmény fokozásában.

▪

Érdemes átgondolni, hogy milyen adatforrások állnak rendelkezésre, milyen struktúra jellemzi őket. Milyen érték teremthető a segítségükkel? Melyek az igazán fontosak? Milyen információkra lenne még szükség ezeken kívül?

▪

Érdemes végiggondolni azt is, hogy a technológiai lehetőségek hogyan használhatóak még hatékonyabban a hasznos felismerések és a felelősségek erősítésének támogatásában.

Humán erőforrás menedzsment tanácsadói szemmel

Humán erőforrás menedzsment tanácsadói szemmel Interjú az Aon Hewitt vezetőivel Az elmúlt évtized sok változást hozott a HR területén. Beszélgetésünkben kitekintünk az elmúlt tíz esztendő tanulságaira és humán erőforrás menedzsment kihívásaira. Balázs György, az Aon Hewitt ügyvezető igazgatója, Török Tamás és Csépai Martin, a cég vezető tanácsadói osztják meg gondolataikat többek között HR szakértelemről, vállalati igényekről, általános HR szakmai elvárásokról, múltról és jövőről. A Hewitt számos HR koncepció térhódításához járult hozzá az elmúlt évtizedben. Milyen volt a HR tíz évvel ezelőtt? BGy: Tíz éve a hazai vállalatok között egy kisebb csoport volt, aki a HR területén aktív rendszerépítéssel foglalkozott – képzési, teljesítményértékelési rendszerekkel stb. – , a többiek megmaradtak az operatív teendőknél: személyi adminisztráció, munkaügy, toborzás, stb. TT: A két csoport között érdekes megkülönböztetés az is, hogy volt-e a HR-nek a cégen belül önálló döntési joga, vagy központi elvek mentén csak végrehajtó funkcióként működött… Balázs György

Történt-e ebben 10 év alatt változás? Stratégiai partner-e ma a HR az üzleti döntéshozatalban? TT: Ez ma is elsősorban a cégkultúra függvénye. Mégis korábban jellemzőbb volt egy nagyobb szabadságfok, míg ma azért több helyen osztják le központilag a teendőket. CSM: Körülbelül 2008-ig mindenütt növekedés volt, „boldog békeidők”… Ez alatt váltak a szervezetek egyre komplexebbé, aminek eredményeként tudatosabb HR politikára és stratégiára volt szükség az egyes területeken, legyen az képzés, vagy egyéb HR funkció. BGy: Ha korábbra visszamegyünk, a ‘90-es évek elején érkeztek meg Magyarországra a nyugati munkamódszerek, know-how-k. HR területen is hozzáférhető lett sok minden, a kisebb cégek is látták, hogy hová lehet eljutni, megteremtődött az igény a minőségi HR szolgáltatásokra. Mi lehet ma a HR szerepe? TT: A HR szerepét egyértelműen a HR szakemberek ambíciója, jövőképe, világképe határozza meg. Az elmúlt tíz évben voltak úttörők, akiket követtek a többiek, ez a jövőre is igaz. Van azonban emellett egy korlátozó tényező,

82

mégpedig, hogy mit vár el az üzlet, mit engednek meg az üzleti érdekek. A kisebb vállalkozásoknál különösen korlátozó lehet, hogy a HR ambíciókhoz és a HR stratégiai jellegéhez mekkora játékteret ad az üzleti vezetés. BGy: Hozzátenném, hogy az egyes vállalatoknál periodikusan változik a HR szerepe. ‘90 előtt inkább a munkaügyi jelleg dominált, a „káderpolitika”. A következő korszak az volt, amikor jött a HR, aki „meghallja az emberek hangját”, a szakszervezeti, támogató jelleg. Ezt követte egy inkább szemléletformáló, képzéseket előtérbe helyező HR, majd a 2000-es évektől az üzleti célok képviselete és azok aktív támogatása került fókuszba. CSM: Érdekes, hogy nálunk – mint sajnos minden más területen – átlag tíz év késés áll fenn a nemzetközi tendenciákhoz képest. Amik a HR szervezetek mai problémái, azok Nyugat-Európában az évtized közepén, az USA-ban pedig 10-15 éve voltak jellemzőek…

Török Tamás

Mitől válik stratégiai partner a HR-ből, mivel tudja szolgálni az üzleti érdekeket? TT: Jó kérdés, mert üzleti érdek lehet az is, hogy például munkajogi szempontból rendben legyenek a szerződések, hogy legyen egy alapvető támogatás HR részről. Érdekesebb viszont, hogy a stratégiai döntések meghozatalában részt vesz-e a HR, „odaengedik-e az asztalhoz”. A nehézségek itt kezdődnek. Általában sajnos a vezetés rég meghozza önállóan a döntést, a HR meg marad lekövető szerepben. BGy: Tegyük hozzá, hogy a 100 fő körüli cégeknél az is bonyolítja a helyzetet, hogy összesen egy-két HR-es kolléga van. Ők a rengeteg adminisztratív teher mellett nem képesek egyben stratégák is lenni, valamint az igazgató sem hiszi el, hogy ugyanaz, aki a szabadságolást intézi, képes váltani, és más dimenzióból kezelni a HR-t. CSM: Általában nagyobb méretek esetén, ahol a HR-es szerepek erősebben szétválnak, jobban van esély a stratégiai szemlélet megjelenésére. Mi akkor ma a valós elvárás a HR felé? TT: A szabadságfok kérdése itt újra felmerül. Ma ugyanis inkább az az elvárás, hogy a HR-es biztosítsa a nemzetközi rendszerek működését. 10 évvel ezelőtt ezzel ellentétben nem voltak még kialakult nemzetközi rendszerek, vagy, ha voltak is, adaptálhatta, alakíthatta azt a helyi szervezet. BGy: Ma pedig inkább a globális hatékonyság az első, nem feltétlen a helyi igények fontosak. Ha nem is teljesen illik bele egy-egy cég a rendszerbe, mégis azt kell használnia. Ezért aztán ritkán fordul elő, hogy a HR valóban stratégiai szerepet lásson el.

Csépai MártIn

TT: Van azonban egy fontos köre a HR funkcióknak, ahol van bizonyos mozgástér, és nincsenek fix nemzetközi előírások. Ez pedig a változásmenedzsment, a kommunikáció, és a szervezetfejlesztés területe. E területek stratégiai értéke nagy, felkészültséget igényelnek, nagy az elvárás, mégsem adminisztratív a jelleg. Persze elképzelhető, hogy ezek a területek is arra sorsra jutnak, mint a teljesítmény-értékelés, ami korábban szabadabb játéktér volt, mára azonban céges szinten le van fixálva minden.

83

A fentiek kapcsán mit tudunk mondani az outsourcingról? CSM: Sajnos azt látjuk, hogy ezen a területen négy rossz tapasztalatra jut egy jó. Az outsourcing célja, hogy a stratégia maradjon a központban, az adminisztratív feladatokat pedig vegyék le a HR-esek válláról. A szándék jó, de túl sok a működési nehézség, a feladatok mégis visszacsapódnak a központba, és ismét kevesebb idő marad érdemi HR tevékenységre. A szolgáltató központok elsődleges célja a hatékonyság, ám 5-6 év távlatából látjuk, hogy ezek a központok itthon is redukálták a HR jellegű feladatokat. Mi határozza meg a HR szakma jövőjét? TT: Leginkább a szakmai felkészültség. Nagyon fontos a tudatos HR képzés. A jó HR szakembert az ambíció-tudás-bátorság hármasa határozza meg, ami egyértelműen befolyásolja a szakma jövőjét is. Ezek mellett fontos még a HR-es szervezetben elfoglalt pozíciója és a kijelölt mozgástér – utóbbit a nemzetközi tendenciák sajnos általában behatárolják. A fentiek fényében mi mondható el a tanácsadói pálya jövőjéről? TT: A tanácsadó és az ügyfél kapcsolata alapján kétféle típusú együttműködés létezik. Az egyik, ahol a tanácsadó szakértelmére, tudására van igény és szükség, a másik, ahol pusztán erőforrásnak tekintik a tanácsadót. CSM: Tíz éve e két típus sokkal inkább egybeért, ma viszont erőteljesebben elválik. 10 éve egy HR-es nem látott például még működő teljesítménymenedzsment rendszert, ma viszont akár ő is ki tudná alakítani, de sokszor inkább a tanácsadóval végezteti el ezt a feladatot. TT: Az is változik, hogy az egyes ügyfeleknek milyen feladatra van igénye. Ma kevesebb a rendszerfejlesztési feladat – már jellemzően csak a magyar középvállalatoknál –, a nagyvállalatok inkább újdonságokat, különleges gyöngyszemeket keresnek. Tíz éve az elkötelezettség mérés volt ilyen, aminek bevezetésében a Hewitt meghatározó szerepet játszott, ma pedig többek között az employer branding tűnik slágertémának. A Hewitt történetében új fejezetet nyit az Aonnal való egyesülés. Ha előretekintünk, mivel nyújt többet az Aon Hewitt az ügyfeleknek? BGy: Az Aon Consulting és a Hewitt cégek hivatalos egyesülésével a világ legnagyobb humántanácsadó és outsourcing cége alakult meg. Ez az új cég erőforrásai, szakmai képességei, tehetséges munkatársai és globális hálózata tekintetében egyedülálló a világon. Bár történetünkben új fejezet nyílik, fókuszunk változatlan: ügyfeleink magas szintű kiszolgálása, és folyamatosan egy megkülönböztetett ügyfélérték biztosítása.

84

HRevolution Az Aon Hewitt forradalmi fejezetet nyit a humántanácsadás történetében www.aonhewitt.com

Kapcsolat: Bakos Réka, a magyarországi Legjobb Munkahely Felmérés vezetője [email protected]

Hering Orsolya, marketing és PR specialista [email protected]

Veres Rita, a közép-kelet európai Legjobb Munkahely Felmérés vezetője [email protected]

Az Aon Hewitt-ról Az Aon Hewitt a világ első számú humánerőforrás és outsorcing tanácsadója. Partnerei üzleti eredményeinek növelése érdekében a legösszetettebb javadalmazási és tehetségmenedzsment kihívásokra is kínál megoldást, a kapcsolódó pénzügyi megoldásokat is beleértve. Az Aon Hewitt különböző stratégiákat dolgoz ki, valósít meg, kommunikál és adminisztrál a humánerőforrás, a nyugdíj, a befektetések, az egészségügy, a javadalmazás és a tehetségmenedzsment területén. Világszerte 90 országban 29,000 munkatársa azon dolgozik, hogy jobb munkahelyeket teremtsen ügyfelei és azok alkalmazottai számára. További információkért kérjük, látogasson el a www.aonhewitt.com weboldalra.

© 2010 Aon Hewitt