A kiadvány az MNVH LEADER szakosztály megbízásából, a TRANSLEADER projekt keretein belül készült

A kiadvány az MNVH LEADER szakosztály megbízásából, a TRANSLEADER projekt keretein belül készült. www.transleader.webnode.hu

Európai Mezőgazdasági Vidékfejlesztési Alap: a vidéki területekbe beruházó Európa

Európai Mezőgazdasági Vidékfejlesztési Alap: a vidéki területekbe beruházó Európa

Projektünk földrajzi kiterjedése Finnország, Írország, Spanyolország, Ausztria

Transleader o r s z á g Ta n u l m á n y o k

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért

TRANSLEADER Írták: dr. Nemes Gusztáv Hutvágnerné Kasper Judit Páliné Keller Csilla Magócs Krisztina Szabados Zsuzsanna Fejes István A kiadvány elkészítését támogatta: Magyar Nemzeti Vidéki Hálózat (MNVH) LEADER szakosztálya

www.mnvh.eu Kiadja: Magyar Nemzeti Vidéki Hálózat (MNVH) LEADER szakosztálya Felelős kiadó: dr. Mezőszentgyörgyi Dávid, főigazgató 1223 Budapest Park u.2. Honlap: www.mnvh.eu www.transleader.webnode.hu

1


dr. Csatári Bálint

Köszöntő Páliné Keller Csilla

TRANSLEADER.. a projekt Magócs Krisztina

A LEADER megközelítés megvalósítása Finnországban Hutvágnerné Kasper Judit

A LEADER megközelítés megvalósítása Ausztriában Nemes Gusztáv PhD, Fazekas Zsuzsanna PhD, Abel Gonzáles Márquez

A leader megközelítés megvalósítása Spanyolországban, Andalúziában Szabados Zsuzsanna

A LEADER megközelítés megvalósítása Írországban

2

3

4

5

65

130

189

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért Köszöntő

Kedves Vidékfejlesztő Olvasó! „Peregrináció” – jut eszembe rögtön a híres történelmi szakkifejezés arról, amikor a XVII. századi Magyarországon a felvilágosult nemesek gyermekeiket és ritkábban ugyan, de mégis jellemzően, azok tehetséges kortársait Európa fejlett országaiba küldték tanulni, tudást gyarapítani, életmódot ellesni, vagy az akkor még ritkaságnak számító könyveket gyűjteni. Majd mikor mindezekkel „felszerelkezve” hazatértek a peregrinusok az Alföldre, Erdélybe vagy éppen a Dunántúlra, nem kis részben járultak hozzá hazánk oktatásának, tudományának, művészetének felemelkedéséhez, fejlődéséhez. Ettől lettünk akkor mélyen beágyazódó európai ország. Mai világunkban az internet, a sajtó, a média segítségével információk, sőt tudás-elemek sokasága zúdul ránk. Mindenfelől. Akár el se kell menni az adott helyre. De ez azért mégsem így van. Ez a kis kiadvány éppen annak az ékes bizonyítéka, hogy az alapos tudásszerzéshez el kell menni, „peregrinálni” kell, s úgy, mint régen: hazajőve át kell adni a megfigyelt, megtanult dolgokat, azoknak, akik itthon, a haza vidékein hasznosítani tudják. Magam sem gondoltam, amikor év elején a Magyar Nemzeti Vidéki Hálózat Elnöksége többször is napirendre tűzte, sőt éles szakmai viták után útjára indította a IV. LEADER Szakosztálynak ezt a programját, hogy az igazán nagyszerűen dolgozó peregrinusaink – a szó eredeti jelentése szerint „idegen helyen tartózkodók” – az európai vidéket céllal és tudatosan vállalt feladatokkal bejáró kollegák, ilyen remekül „összerakják” és „hazahozzák” a felkeresett országok vidékfejlesztésének, LEADER módszereinek, vidéki hálózatépítésének ismeretanyagát. Köszönet érte nekik és a szervezőknek, szerzőknek. Sőt majd még inkább azoknak, akik a feltálalt, a remekül megírt finn, spanyol, ír és osztrák példákat, gondolatébresztő ábrákat, figyelemre méltó adatokat „magyarosítják”, azaz adaptálják és a mi adottságainkra szabva sikeresen alkalmazzák. Akkor megint jó érzéssel mondhatjuk, mint régen, hogy európai ország vagyunk. Sőt van/lesz, amit mi tudunk majd jobban csinálni, kreativitásunk, táji-földrajzi adottságaink, ismét értékalapokra építő és változó szokásaink szerint. „Egynek minden nehéz; soknak semmi sem lehetetlen”- mondta nagyon következetesen Széchenyi István. Vajon az egyes mestermunkát elvégzők nehéz feladatait, azok leírását sokan elfogadják-e, továbbfejlesztik-e, mert akkor nem lesznek előttük lehetetlen, megoldhatatlan feladatok. Európa társországaihoz hasonlóan. dr. Csatári Bálint Magyar Nemzeti Vidéki Hálózat elnökségének tagja

3


TRANSLEADER.. a projekt Vajon az európai tagállamok hogyan birkóztak meg a vidékfejlesztés útvesztőivel és hogyan állították a helyi közösségeket a LEADER program segítségével a vidéken élők életminőség javításának szolgálatába? Hogyan adott a vidéki térségek számos problémájára a LEADER, mint módszertan választ? Projektünk útkeresés. Megoldások, válaszok keresése, átvehető, jó gyakorlatok vizsgálata egy eredményesebb hazai implementációért. A TRANSLEADER projekt átfogó céljául a 2014-2020as időszakra történő felkészülés segítését tűzte ki, az érintett szereplők felkészültségének gyarapítását a témában elérhető ismeretanyagok és a közös tanulás fórumainak megteremtése által. Célunk, hogy négy országtanulmány, majd egy összehasonlító tanulmány keretében nemzetközi kitekintést nyújtsunk a LEADER végrehajtásának teljes folyamatáról. A vizsgálatba bevont országok körének meghatározásánál több szempontot vettünk figyelembe, igyekeztünk a LEADER megközelítés megvalósításának minél sokszínűbb, több évtizedes gyakorlataival bíró tagállamokat kiválasztani. Végső választásunk az Európai Unióban kiemelkedő mintaként szolgáló finn és ír gyakorlatokra esett. A két „legjobb” mellett a szomszédos Ausztriát és a múltjában, bürokráciájában hazánkhoz legközelebb álló Spanyolországot jelöltük meg úticélként. A projekt megvalósításához négy szakértőt kértünk fel, Magócs Krisztina vezető tervezőt, dr. Nemes Gusztávot, az MTA kutató-oktatóját, Szabados Zsuzsannát, az Éltető Balaton Felvidékért, valamint Hutvágnerné Kasper Juditot, a Bakonyért helyi akciócsoportok munkaszervezet vezetőit. Az elvárt eredmények elérése érdekében 2012. májusában Budapesten szélesebb körben (VM, NAKVI, VIAB, HACS-ok) pontosítottuk az egyes országok vizsgálatának, a készülő tanulmányoknak tartalmi elemeit. A beszélgetésnek köszönhetően minden országtanulmány egységes szerkezetben, részletesen mutatja be az érintett tagállam történetét, gazdasági, társadalmi fejlődését, nemzeti vidékfejlesztési programjának alakulását, a LEADER programban való eddigi részvételét, a HACS-ok (partnerségek) kialakulását, működését, feladatait. A szervezeti keretek áttekintése, a finanszírozás rendszerének ismertetése, a projektgenerálástól a fenntartási időszakig tartó teljes döntéshozatali, végrehajtási és monitoring struktúra is kibontásra kerül. A tanulmányok kiemelt jelentőséget fordítanak a többszintű kormányzás, autonómia, valamint az együttműködések kérdésköreire. Szakértőink az együttműködések tanulmányozásakor a térségen belüli hálózatok, valamint a térségek közt és nemzetközi szinten kialakuló együttműködések természetét, működését, fontosságát elemezték a vidék fejlődése szempontjából. Természetesen nem maradhatott el a nemzeti vidéki hálózatok, érdekvédelmi szereplők, egy-egy mintaprojekt bemutatása sem. Az egyes vizsgált országok tapasztalatait műhelyek keretében, minél szélesebb körben szerettük volna megosztani, valamint a résztvevőkkel egy javaslatot a 2014-2020-as időszak közösségek által irányított helyi fejlesztések megvalósításának integrált, a LEADER megközelítés kulcsszempontjait és a hazai kereteket figyelembe vevő rendszerére megfogalmazni. 2012. novemberében Alsópáhokon, Újszentmargitán és Inárcson a települési Integrált Közösségi és Szolgáltató Terek (IKSZT-k) adtak otthont azon területi műhelysorozatunknak, ahol irányított beszélgetésekkel, előadásokkal részben a nemzetközi tapasztalatok megosztása, részben a LEADER-ben, illetve a közösség által irányított helyi fejlesztésekben várhatóan érintett hazai szervezetek és szereplők tapasztalatainak, ismereteinek és véleményeinek feltárása és integrálása történt meg. Többkörös egyeztetés keretében szakértőink 2013. január végéig a Vidékfejlesztési Minisztérium, a Magyar Nemzeti Vidéki Hálózat, a NAKVI, a Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Hivatal, helyi akciócsoportok és további, vidékfejlesztésben érintett szervezetek bevonásával készítették el a LEADER 2014-20-as hazai megvalósítására vonatkozó javaslatokat, szintén egy tanulmány formájában. Bízunk bent, hogy az elkészült tanulmányok döntéshozóink számára mind a következő vidékfejlesztési program készítésénél, mind a program sikeres megvalósításáért felelős végrehajtási rendszerek kialakításánál az optimális út megválasztásában nyújtanak segítséget. A projekt eredményeit, tanulmányait rendszerezett formában a projekt számára kialakított honlapon, a www.transleader.webnode.hu oldalon olvashatják, a tanulmányokat és mellékleteiket is ezen oldalról szabadon tölthetik le. Páliné Keller Csilla MNVH elnökségi tag, IV. (LEADER) szakosztály társelnöke

4


Magócs Krisztina

A LEADER megközelítés megvalósítása Finnországban

5

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért A LEADER megközelítés megvalósítása Finnországban

Tartalomjegyzék Rövidítések jegyzéke...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............. 7 Vezetői összefoglaló....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............. 8 Bevezetés...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... 9 1. Finnország társadalmának, gazdaságának és közigazgatásának specifikumai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 10 1.1 Vidéki gazdaság........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 10 1.2 Vidéki társadalom..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 12 1.3 Közigazgatás............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 15 1.4 Egyéb specifikumok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 16 2. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 19 2.1 A folyamat. . ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 19 2.2 A LEADER megvalósításának jelenlegi szervezeti struktúrája. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 21 2.3 A nemzeti szintű vidékfejlesztési program tervezése.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 22 2.4 A HACS-okon keresztül megvalósítható intézkedések 2007-2013-ban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 23 2.5 A HACS-ok közötti forráselosztás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 25 3. A LEADER végrehajtás specifikumai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 25 3.1 Az akciócsoportok kialakítása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 25 3.1.1. Jogi forma és területi lehatárolás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 25 3.1.2. A HACS-ok szervezeti felépítése, kapacitása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 26 3.1.3. A HACS-ok fejlesztési forrásai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 27 3.2 Helyi fejlesztési stratégiák.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 27 3.2.1. Felkészítés és kiválasztás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 27 3.2.2. Tervezés. . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 30 3.2.3. A HVS megvalósulása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 31 3.2.4. Programmódosítás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 35 3.3 Végrehajtás.. .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 35 3.3.1. Pályáztatás, pályázatkezelés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 36 3.3.2. Kifizetés........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 42 3.3.3. Ellenőrzés........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 43 3.3.4. Monitoring, nyomonkövetés és értékelés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 44 3.3.5. Saját projektek megvalósítása.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 44 3.3.6. Nemzetközi és térségek közötti együttműködések. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 45 3.4 A HACS-ok finanszírozása.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 47 3.5 Együttműködés, érdekképviselet, informális és formális hálózatok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 49 4. Eredmények, hatások.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 54 5. A 2014-2020-as programidőszakra történő felkészülés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 57 6. Figyelemre méltó projektek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 60 7. Felhasznált irodalmak.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 63 Mellékletek................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 64

6


Rövidítések jegyzéke ELY Központ

Gazdaság-, Közlekedés- és Környezetfejlesztési Központ

EMVA

Európai Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Alap

EU

Európai Unió

GDP

Bruttó hazai termék

HACS

Helyi Akciócsoport

HVS

Helyi Vidékfejlesztési Stratégia

IH

Irányító Hatóság

KKV

Kis és Középvállalkozás

KÜ

Kifizető Ügynökség

LEADER

A vidék gazdaság-fejlesztési tevékenységei közötti kapcsolat

MAVI

Vidékügyi Hivatal

NUTS

Statisztikai Célú Területi Egységek Nómenklatúrája

OECD

Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet

SYTY

Finnországi Falufejlesztési Egyesület

TS

Technikai Segítségnyújtás

UMVP

Új Magyarország Vidékfejlesztési program

7


Vezetői összefoglaló Két tényezővel szokták magyarázni a finn LEADER sikerét. Az aktív, cselekvőképes vidéki társadalommal, amely a Falufejlesztési Mozgalom (Village Action Movement) mentén a ’70-es évektől napjainkig az egyik legnagyobb társadalmi akcióvá vált, és a hálózatos alapon működő nemzeti vidékpolitikával, amelynek a Vidékpolitikai Bizottság (Rural Policy Committee) adja meg a szervezeti kereteit. A LEADER nemzeti vidékpolitikára gyakorolt hatását az előző időszak félidei értékelése rendszer-innovációnak definiálta, amely beépült a legfontosabb vidékpolitika módszerek közé. Idézet a jelentésből: „A LEADER nagyobb kihívás elé állította a tradicionális, hierarchikus adminisztratív működési kultúrát, mint bármely más Strukturális Alapokból finanszírozott program. Ennek eredményeképpen mára a központi és regionális szinten sokkal több olyan fejlesztés-orientált (gondolkodó) köztisztviselő dolgozik, aki képes és hajlandó a partnerségre épülő, hálózati alapon működő kormányzásra.” A LEADER az új típusú vidéki kormányzás generálójává vált Finnországban. A program gyengesége az alacsony központi politikai támogatottság, amely az erre szánt források arányán mutatkozik meg leginkább. A legtöbb döntéshozó Finnországban is a már meghaladott, mezőgazdaság és állam által vezérelt régi típusú vidékpolitikát követi (az OECD szerinti régi paradigma), ahelyett, hogy a vidékfejlesztés szélesebb, diverzebb útját járná. A vidékfejlesztés ezen új paradigmája a helyi szereplők szélesebb, a valóságot jobban reprezentáló hálózatával dolgozik, amelyhez hozzájárul a köz-, privát és civil szféra szoros együttműködése. A finnországi vidékfejlesztésben az intézmények és emberek közötti kapcsolatokra az együttműködés és konszenzus kultúrája, a partnerség nagyon magas szintű gyakorlása jellemző. Ehhez járul hozzá az egyszerű, gyakorlatias megközelítés és a „Nordic common sense”; vagyis a józanésszel végrehajtott szerkezeti változtatások. Természetesen a finnországi HACS-ok is panaszkodnak a túlzottan bürokratikus eljárásrendre, a túlburjánzó adminisztrációra és itt is a nagyobb önállóságért küzdenek. Náluk az áhított cél az Írországban működő kvázi teljes autonómia, a „global grant” rendszer. Azonban mint ismeretes, minden viszonylagos. Magyar szemmel a mostani finn eljárásrend is olyannak tűnik, ahol megvalósul a normatív és a mérlegelésen alapuló elbírálás egyensúlya, általánosságban nem jellemző az Uniós szabályozásnál szigorúbb vagy sokkal részletesebb feltételrendszer, a problémákat, hiányosságokat szankcionálás helyett elsősorban megbeszélésekkel, megegyezésekkel próbálják megoldani. A finnekre jellemző praktikummal a helyi szintű tervezés néhány hónappal az Uniós keretjogszabály tervezetek megjelenése után megkezdődött, így a HACS-ok kiválasztása közvetlenül a nemzeti vidékfejlesztési program Bizottsági elfogadása után megtörténhetett. Ezt a stratégiát követik a következő periódusra történő felkészülésben is, a 2014-2020-as HVSek első tervezeteit idén októberben nyújtották be a jelenlegi HACS-ok1. Előre láthatóan a HACS-okban sem szervezetileg, sem területileg nem lesz jelentős változás. A LEADER sikerének meghatározó tényezője a folytonosság és a stabilitás. A HACS-ok és a LEADER-t formáló szakemberek, szakpolitikusok többsége a kezdetek óta része a LEADER fejlesztésének, tudásuk, tapasztalatuk és kapcsolatrendszerük felbecsülhetetlen.

1 A HACS-ok kiválasztása két körben történt. A benyújtott tervezeteket közös szempontrendszer alapján a minisztérium és független szakértők csoportja is értékelte. Összesítették az eredményeket és részletes értékelést, javaslatot küldtek minden egyes potenciális HACS-nak. Ezt a gyakorlatot megtartják a 2014-2020-as HACS kiválasztásra is.

8


Bevezetés A LEADER megközelítés megvalósulása az Európai Unió vidékpolitikájában több mint két évtizedes evolúciós folyamat eredménye, amely fejlődés korántsem ért véget. Magyarország 2004-ben csatlakozott ehhez a folyton változó, mégis több mint tíz éves stabil múlttal rendelkező rendszerhez. A kapcsolódást nehezítette, hogy a hazai támogatáspolitikában, a döntéshozatali mechanizmusokban, az intézményi kultúrában nem, vagy csak korlátozott körben volt hagyománya a LEADER-t meghatározó kulcsszempontoknak. A térségi alapú, hosszú távú stratégiai gondolkodás, az egymásra építő, egymást erősítő közösségi akciók, fejlesztések, a formális és informális partnerségeken alapuló együttes működés, a helyi közösségek felhatalmazása az önálló cselekvésre és döntéshozásra mind a helyi szereplők, mind pedig a központi megvalósítók számára idegen volt. Ennek (is) következtében a LEADER megvalósítás egy sajátos rendszere alakult ki Magyarországon, amely az eddigi programértékelések alapján sem a vidékpolitikát alakító, sem a végrehajtó, sem pedig a kifizetési rendszert működtető szereplő szempontjából nem kielégítő. Megkérdőjelezhető, hogy a jelenlegi rendszer engedi-e, illetve a megvalósításban résztvevők képesek-e érvényesíteni azokat a LEADER kulcsszempontokat, amelyek az elmúlt két tervezési cikluson keresztül nem változtak és a 2014-2020-as rendelet tervezetek alapján a következő hét évre is irányadók maradnak. A téma aktualitását a LEADER hazai implementációjának jelenlegi problémáin kívül éppen az adja, hogy tervezet szinten megjelentek a következő programozási időszak keretjogszabályai, egyértelművé téve a LEADER alapú működés további térnyerését az EU-s fejlesztéspolitikában. E jogszabályok olyan új, meghatározó elemeket tesznek lehetővé, mint az urbánus térségek bekapcsolódása a LEADER megközelítésen alapuló fejlesztésbe, valamint a LEADER közösségek irányította helyi programok más alapokból történő finanszírozhatóságának lehetősége. Ezek lehetőségek a vidék számára, amelyek kiaknázásához hasznos támogatást jelenthet egy olyan összehasonlító tanulmány, amely az Unió több országában vizsgálja a LEADER végrehajtásának modelljeit, problémáit, megoldásait különös tekintettel a Magyarországon problémásnak ítélt kérdésekre és a következő tervezési időszakra történő felkészülésre. Ennek a munkának az alapja többek között a jelen dokumentum, amely az négy készülő országtanulmány egyike. A tanulmányok célja, hogy strukturált, összehasonlítható formában összefoglalják a vizsgált országban alkalmazott megvalósítási gyakorlatokat, eljárásrendeket, figyelembe véve és bemutatva az adott ország közigazgatásának, társadalmának és gazdaságának specifikumait. Az országtanulmányok tartalmi fókuszában tehát nem a LEADER eredményeinek és hatásainak vizsgálata, hanem a végrehajtás gyakorlati kérdései állnak. A tanulmányok a LEADER megvalósítás teljes folyamatát felölelik. A tanulmányok a vizsgált országok érintett szervezeteivel és szakértőivel készített félig strukturált interjúkra és a végrehajtást szabályozó, abban felhasznált háttérdokumentumok feldolgozására és projekt-látogatásokra épülnek. A finnországi országtanulmányhoz négy helyi akciócsoport vezetője, munkatársai és egyesületi elnöke, valamint néhány projekt kedvezményezettje nyújtotta a helyi szintű információt. A végrehajtás folyamatának áttekintéséhez a Kifizető Ügynökségi (a továbbiakban KÜ) és delegált Irányító Hatóság (a továbbiakban IH) feladatokat is ellátó, regionális szinten működő Gazdaság-, Közlekedés- és Környezetfejlesztési Központ (a továbbiakban ELY Központ) Poriban működő irodájának LEADER-rel foglalkozó munkatársai és a nemzeti szinten működő, szintén kifizetési és IH feladatokat is ellátó Vidékügyi Hivatal (a továbbiakban MAVI) Vidéki és Szerkezeti Egységének munkatársai adtak információkat. A szakmapolitikai keretek alakulásáról a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium Vidékfejlesztési Egységének munkatársát, illetve a Vidékpolitikai Bizottság nyugdíjas főtitkárát és az országos lefedettségű Falufejlesztési Egyesület elnökét kérdeztük, aki a két utóbbi tisztségét több mint másfél évtizede tölti be. A HACS-ok érdekképviseleti tevékenységéről a térségek közötti együttműködés keretében LEADER koordinátori feladatot 2010 óta ellátó Heiki Konsala beszélt. A Vidékhálózati Egység munkatársai pedig a hálózati koordinációs feladat megvalósításáról meséltek és adtak színvonalas írásos anyagokat.

Eero Uusitalo, a Vidékpolitikai Bizottság Főtitkára, Helsinki

Regionális Kifizető Ügynökség, Pori

Vidékhálózati Egység, Sejnajoki

HACS Vej’jakaja, Mikkeli

Vidékügyi Hivatal, Sejnajoki

9


1. Finnország társadalmának, gazdaságának és közigazgatásának specifikumai Finnország 338.145 km2 területét 5,3 millió ember lakja. Az átlagos népsűrűség mindössze 17 fő/km2. Összehasonlításképpen Magyarország népsűrűsége 106,8, az ÚMVP szerinti vidéki térségekben pedig 53 fő/ km2. Az ország egynegyede Északi-sarkkörön túli terület, ahol telente 50 napig nem kel föl a nap. Az OECD definíciója szerint Finnország területének 94%-a ritkán lakott vidéki térségnek minősül. Ezek miatt az adottságok miatt az ország számára meghatározó a vidékpolitika, amelynek csak egy szűk szelete az Unió által finanszírozható vidékfejlesztés. Egy több ország LEADER eredményeit összehasonlító tanulmány szerint2 az alacsony népsűrűség az egyik titka a LEADER sikerének és elismertségének Finnországban, mert ez az eszköz képes az egymástól távoli erőforrásokat egyesíteni. A finn vidékpolitika a vidéki térségek definiálására hármas tipológiát használ, amely főként a népsűrűségre és a városoktól való távolságra alapoz. A kategóriák kialakításának első lépésként az urbánus önkormányzatokat határolták le (NUTS4) a gazdasági szempontból legfontosabb népesedési centrumok kiválasztásával, majd kiegészítették azokkal az önkormányzatokkal, ahol az urbánus térben élők aránya meghatározó. Ezután a vidéki térségeket három típusba sorolták. Az egyik kategória a „városokhoz közeli vidéki térség”, amelyet az önkormányzat vidéki településeinek száma és a közeli városokba történő ingázás sűrűsége alapján azonosítottak. A várost itt a 15 ezer fő feletti települések jelentették. Következő lépésként a „maradék” önkormányzatot többváltozós elemzés alapján „alapvető vidéki térség” és „ritkán lakott vidéki térség” tengelyre helyezték 10 olyan változó alapján, amely összefügg a vidéki karakterrel, az elszigeteltség mértékével és a népsűrűséggel. Ezek a változók leírják a településszerkezetet, a foglalkoztatás szerkezetét, a mezőgazdaságtól való függőséget és a fejlesztési problémákat. A két kategória határvonalára eső önkormányzatok változóinak értékeit külön megvizsgálták a döntéshez. Ez a kategóriarendszer számos vidékpolitikai intézkedés alapja. A LEADER jogosultsági területének lehatárolása azonban nem ez alapján történt (lást. 2.1 fejezet). A fenti lehatárolása alapján a népesség 41%-a él vidéki önkormányzat területén.

1.1 Vidéki gazdaság Finnország nagymértékben iparosodott, versenyképes piacgazdasággal rendelkezik, az egyik legfejlettebb EU-tagállam. A munkanélküliségi ráta a 10,5%-os EU átlagnál jóval alacsonyabb (7,6%). A gazdaság egyik húzóágazata a külkereskedelem, a GDP több mint egyharmadát az exportbevételek adják. Az ország versenyképes iparága a feldolgozóipar, ezen belül a fa-, a fém- és a gépipar, a távközlés és az elektronika. A fa és bizonyos ásványi anyag kivételével Finnország nyersanyag- és energia behozatalra szorul. Mezőgazdaság Az éghajlati viszonyok miatt a mezőgazdaság az alapvető termékek körében az önellátás fenntartására korlátozódik. A mezőgazdasági foglalkoztatás aránya átlagosan mindössze 4% körül van, amely régiónként változik. A gazdaságok több mint 1/3-a egyéb jövedelemtermelő tevékenységet is folytat (gépkölcsönzés, turizmus, kézműipar, stb.). 2 Philip Wade & Petri Rinne: A LEADER Dissemination Guide Book based on programme experience in Fionland, Ireland and Chech Republic

10

1. ábra: A vidéki térségek tipológiája 2006


Az erdészet nemzetgazdasági súlya igen jelentős. Az erdősültség Európában itt a legmagasabb, 74%. Az erdészet hozzájárulása a GDP-hez igen magas, 8% (a mezőgazdaságé 1%), az exporthoz pedig 25%. A gazdaságok száma folyamatosan csökken (1990-től 2007-ig 100 ezerről 68,23 ezerre), ugyanakkor az átlagos méret a ’90-es évek eleje óta megduplázódott, jelenleg 34-40 ha körül mozog. Területi különbségek Érdekességként megemlítendő, hogy a munkanélküliségben nincs különbség a vidéki és városi térségek között, ugyanakkor a regionális különbségek jelentősek. Ugyanez mondható el a vállalkozássűrűségről is. A nyugati és déli vidéki területeken az infokommunikációs lehetőségeket kihasználva nagyon sok KKV működik, mivel ezeken a területeken olcsóbb az ingatlan és nem jelent nagyobb problémát az értékesítés, mint a városban. Egyéb specifikumok Pogátsa Zoltán közgazdász blogjában igen frappánsan összefoglalta a finn gazdaság stabilitásának lényegét: „A finnek is mindent másképp csináltak, mint mi. Például egyáltalán nem építettek a multinacionális cégekre. Ezzel szemben a világ legjobb oktatási rendszerét működtetik.” A svéd, majd az orosz birodalom fennhatósága alól Finnország 1917-ben szerezte meg a függetlenségét. Ekkor hoztak egy olyan törvényt, amely 20%-ban maximalizálta a külföldiek részesedését finn bejegyzésű cégekben. Ez a védelem megalapozta a finn gazdaság megerősödését. A 20%-ot 1987-ben 40%-ra enyhítették, majd amikor az már a hazai cégek fejlődését szolgálta, a ’95-ös Uniós csatlakozással eltörölték a korlátot. A Szovjetunió közelsége folyamatos fenyegetettséget jelentett ugyan, de az ország nagyon sokat profitált az olcsón vásárolt nyersanyag (energia, fa, stb.) feldolgozott formában, nyugatra történő továbbértékesítéséből. „ A Szovjetunió összeomlása után a finn gazdaság is szabadesésbe kezdett. A munkanélküliség megemelkedett, a tőzsde 60%-ot zuhant, az ingatlanárak pedig öt év alatt a felére estek vissza. A finnek kezdetben ugyanazt csinálták, mint manapság az írek. Megvágták a jóléti kiadásokat, és három bankot is államosítottak. A válság azonban mindettől csak elmélyült. Ekkor a finnek az állam további csökkentése helyett a következőket csinálták: 1. leértékeltek, 2. bíróság elé állították a felelős bankárokat, 3. innovációs stratégiát állítottak fel, és létrehozták a világ legjobb oktatási rendszerét. A finn gazdaság azóta a magas hozzáadott értékű, tudásalapú cégeiről híres. A mindenki által ismert Nokia mellett ezek leginkább a távközlési elektronika, a számítástechnika és az internetes vállalkozások köréből kerülnek ki” (Pogátsa Zoltán blogja a globális gazdaságról, az Európai Unióról és benne Kelet-Közép-Európáról). Ugyanakkor a jelenlegi gazdasági nehézségek nagymértékben visszavezethetők a Nokia hanyatlására - a GDP-ből való részesedésük egy évtized alatt a nyolcadára zsugorodott. Ráadásul eközben a húzóágazatok (a fa- és a papíripar) is rosszul teljesítenek. A Finn Nemzeti Bank szerint az export visszaesésének fő oka a romló versenyképesség. A hátrány forrása, hogy a munkaerőköltség az utóbbi 5 évben 20 százalékkal nőtt. Egy felmérés szerint 2016 és 2030 között évente 1,7 százalékkal fog csak nőni a GDP, miközben az elöregedő társadalmat egyre drágább lesz eltartani, amely a fiskális szigor mellett további reformokat tesz szükségessé. Figyelemre méltó tény, hogy Finnország hosszú idők óta élen jár a korrupció-mentességben. Nem létezik feketegazdaság az országban, a szürkegazdaság mértéke is elenyésző.

11


1.2 Vidéki társadalom Az ország népessége 2010-es adat alapján évente 0,112%-kal növekszik. Ez többek között a születéskor várható magas élettartamnak is köszönhető (teljes lakosság: 78,97 év; nők: 82,61 év; férfiak: 75,48 év). Finnországban is problémát jelent a ritkán lakott vidéki térségekből történő elvándorlás. A LEADER+ félidei értékelése kimutatta a program pozitív hatását a vidék társadalmi-gazdasági szerkezetének fenntartására és fejlesztésére, de azt is megállapítja, hogy a LEADER egyedül nem képes jelentősen csökkenteni az elvándorlást. Habár az idősek aránya a népességen belül valamivel alacsonyabb, mint az EU-átlag, a jövőben várhatóan folytatódik a társadalom elöregedése. Jelenleg a 15 év alattiak aránya 16,6%, ami 2040-re várhatóan 15%-ra csökken. A 65 év felettiek aránya pedig a jelenlegi 16,6%-ról 27%-ra nő. Mivel a vidéki térségekből történő elvándorlás főként a fiatalokat érinti, ezért vannak olyan rurális régiók (Dél-Savo, Dél-Karelia és Kainuu), ahol a 65 év feletti korosztály aránya a duplája a dinamikusan fejlődő régiókének (pl Uusimaa). A különbségeket csökkenti, hogy a vidéki térségekben születések száma az országos átlag felett van. A fiatalok elvándorlása ugyanakkor jelentősen rontja a vidéki térségekben a képzettség szintjét. A finnek átvették a svéd típusú szociáldemokrata jóléti államot. A kedvező gazdasági helyzet és az erős szociális háló következtében (pl a munkanélküli segély 500 + 180 napig jár) nincs jelentős életszínvonalbeli különbség, szegénység. Vannak ugyan területi különbségek, de mértékük nem hasonlítható a magyarországi helyzethez. Alapvetően azt lehet mondani, hogy a finnek igen jól élnek, mégsem tapasztalható náluk a fogyasztás mértéktelensége, túlzott presztízsvásárlások és a túlköltekezés. Az átlagos európai polgárnak feltűnik a szerény gépkocsipark, az egyszerű, szinte egyforma házak, a nem túl hivalkodó öltözködés, stb. Olyan érzése van az embernek, hogy a finnekben nincs meg az a kényszer, hogy többnek, másnak mutassák magukat, mint amik, és mint amijük van. Inkább az ellenkezője igaz. Persze találkoztunk olyan emberrel, akinek hét szaunája van. De ez a többi finn szemében is extrémitásnak bizonyult. A finn oktatás sikere Finnországgal kapcsolatosan mindenképp említés érdemel a finn oktatási rendszer sikere3. Az oktatás színvonala, eredményei pontosan leképezik a társadalom gazdasági, szellemi, önértékelési állapotát. A nemzetközi PISA felmérés jó finn eredményei mögött nincsenek igazán kiugró szélsőségek, viszont nagyon magas az átlagteljesítmény. A középmezőnyben végzett országok – többek közt a magyar iskolások – átlaga mögött vannak nagyon jó egyéni teljesítmények és nagyon sok rossz eredmény, amely közötti olló növekszik. A finn oktatási modell nagyon leegyszerűsített lényege, hogy az oktatást egy viszonylag laza nemzeti alaptanterv alapján a helyi önkormányzatok anyagi és szellemi támogatásával az iskolák, illetve maguk a tanárok alakítják ki. Az alapfokú képzés felső évfolyamain, de még inkább a felső középiskolában a hagyományos osztályok helyét tantárgyi modulokra szerveződő tanulói csoportok váltják fel. A korábbi évekhez képest két jelentős változás zajlott le: 1. Egyrészt majdnem teljesen megszüntették a differenciált képzés rendszerét, vagyis eltűntek az elitiskolák és a speciális tantervű képzési helyek (a hátrányos helyzetűek vagy éppen a kiemelkedően tehetséges diákok képzésére szakosodott iskolák). 2. Másrészt eltörölték a tanfelügyelői-szaktanácsadói rendszert; minden szakmai, minősítési, irányítási funkciót a helyi közösségekre bíztak. A hátrányos helyzetűek speciális igényeit az iskolán belül elégítik ki szakoktatóval, pszichológussal és tanácsadókkal. 3 Az oktatásról szóló rész Benedek Mihály: A „finn csoda és ami mögötte van, Pedagógiai Szemle 2005/04 c. írásának felhasználásával készült.

12


Még néhány jellegzetességet érdemes kiemelni: Finnországban rendkívül nagy a tanári hivatás társadalmi elismertsége. Az egyetemen kb. ötszörös túljelentkezés van a tanári szakra, és az egyes szakok közötti népszerűségi versenyben a tanári pálya áll az első helyen. Az alapfokú oktatás első hat évében az egyetemen képzett (!) „általános tanár” (class teacher) foglalkozik a gyerekekkel, a továbbiakban szaktanárok (subject teacher) tanítanak. Nincs tankönyvjegyzék, a tanár szabadon választhat könyvet, oktatási segédletet. Ugyanakkor a rendkívül kiterjedt és jól felszerelt iskolai és városi könyvtárhálózat révén gyakorlatilag minden könyv és segédanyag rendelkezésre áll vagy beszerezhető, nem beszélve arról, hogy a diákok korlátlan internet-hozzáféréssel bekapcsolódhatnak a távoktató programokba vagy igénybe vehetik a kiadók online szolgáltatásait. Finnországban az oktatás, a gyereknevelés társadalmi presztízse nagyon magas és az alábbi alapelvek: az oktatás ingyenes, a tanulás mindenkinek joga, a befogadás és nem a kirekesztés, a tanári hivatás megbecsülése, a speciális igényekre, a hátrányos helyzetűekre, a tanulási nehézségekkel küszködőkre való kiemelt figyelem ténylegesen megvalósulnak. A finnországi oktatás sikerének záloga a cikk szerzője szerint a „Nordic common sense”; a józanésszel végrehajtott szerkezeti változtatások, az odafigyelés, az oktatás-nevelés fontosságába vetett hit, a gyerekek és a tanárok megbecsülése, a türelem. A finn oktatási rendszerről azért tartottam fontosnak írni, mert annak mentalitása tapasztalható a finn vidékfejlesztési politika rendszerében is, legyen szó a szakpolitika formálásáról vagy a konkrét megvalósításról. Ezt a működési módot fentiek szerint az emberek kisiskolás korukban megtapasztalják és megtanulják, amely megalapozza a későbbi együttműködési készséget, közösségi működést, a folyamatokban való részvétel természetességét. Falufejlesztési egyesületek hálózata „Nem szándékozunk a gazdasági értékek fontosságát a minőségi élet fontossága fölé helyezni. Hiszünk az emberek önrendelkezésében, abban, hogy saját maguk dönthessenek az életükről. Boldogok vagyunk, hogyha a mozgalmunk bátorító példaként szolgál a vidéki embereknek bemutatva azt, hogy a pezsgő falusi élet nem összeegyeztethetetlen a fejlődéssel” Tapio Mattlar (finn falufejlesztő aktivista) A finn vidéki társadalom egyik legjelentősebb nemzeti specifikuma a falufejlesztési egyesületek hálózata, amely önkéntesekből álló szervezeteivel gyakorlatilag a teljes vidéki Finnországot behálózza. Szinte minden vidéki településen létezik szerveződése, esetenként az apróbb falvak közösen működtetnek egyesületet. A gazdálkodói, sport és egyéb specifikus szerveződések megmaradtak, de a falufejlesztési hálózatnak meghatározó szerepe lett a közösségek életében. A rendkívül aktív civil élet és önkéntesség hátterében többek között az áll, hogy az ország területének nagy része ritkán lakott. Ezeken a területeken a kötelező alapszolgáltatásokon kívül az élet minőségét javító összes tevékenységet, körülményt a helyi társadalomnak kellett megteremtenie. A LEADER és a falufejlesztési mozgalom több szempontból összefonódik. A legjelentősebb szinergiát maguk a vidéki emberek teremtik, hiszen akik a LEADER-t „csinálják”, a legtöbb esetben a saját településük falufejlesztési aktivistái is egyben. Másrészről a LEADER az elsődleges forrása az egyesületek által elképzelt és megvalósított közösségi projekteknek. Harmadrészt a falufejlesztési egyesületek rendkívül nagy szerepet játszanak a lakosság aktivizálásában. Hihetetlen mennyiségű önkéntes munkával segítik a jó közösségi projektek generálását, megvalósítását és később a működtetését. Maga a mozgalom a ’70-es évek elején indult spontán módon, Finnország különböző részein. A gyújtópont egy akadémiai kutatás volt. Mára a „Village Action Movement”, szabad fordításban Falufejlesztési Mozgalom a legnagyobb autentikus társadalmi megmozdulássá vált és bebizonyította, hogy létezhet válasz a vidék hanyatlására, a centralizációra, a szolgáltatások megszűntetésére, az emberek önrendelkezésének szűkítésére.

13


A háború utáni gyors és intenzív iparosítás a vidéki élet elértéktelenedéséhez, a társadalmi tőke eróziójához és az emberek hagyományaiktól, gyökereiktől történő elidegenítéséhez vezetett. A vidéki népesség aránya a ’70-es években 70%-ról 45%-ra esett. A vidéki közösségek teljesen kiszolgáltatottakká váltak a munkaerőpiacnak, a személytelen közszolgáltatásoknak és a kultúra követhetetlenül gyors változásának. A tömegmédia, de még az írott irodalom is mindenek fölé helyezte az anyagi jólétet, divattá tette a városi, modern életstílust és régimódinak bélyegezte a vidéki, gazdálkodói létet. Az ipari termelésnek munkaerőre volt szüksége, amelyet a vidékről tömegesen elvándorló lakosság biztosított. Iskolák, posták, boltok zártak be egymás után, amely egyértelmű jele volt számos falu „halálának”. A vidéki közösségek sokáig az állam, a központi adminisztráció segítségét várták, majd egy ponton a kezükbe vették a sorsuk irányítását. Az első vidéki bizottságok ’71 tájékán alakultak általában azzal a céllal, hogy lassítsák a falvakból történő elvándorlást a vidéki élettér vonzóvá, otthonossá és a közösség szempontjából „megtartóvá” tételével, illetve hogy ezzel letelepedésre csábítsák az embereket. A pénzhiány szinte minden vidéki település általános problémája volt, a mérleg másik oldalán azonban ott voltak a legkülönfélébb tudással és készségekkel megáldott, a saját nyomorúságukon valahogyan változtatni akaró emberek. Újra felfedeztek egy régi finn hagyományt, a „talkoot”, vagyis az önkéntes csapatmunkát. Az emberek milliónyi önkéntes munkaórát szenteltek a közjó érdekében. A jutalom a közösen befejezett feladat öröme, amely a legjobb alapja a tartalmas emberi kapcsolatoknak és a közösséghez tartozás érzésének. Ez a szemlélet hatja át a LEADER megvalósítását is, hiszen pályázói oldalról rengeteg a közösségek által felajánlott önkéntes munka (ami elszámolható), illetve maga a partnerség és az elnökség is önkéntes alapon működik. A falusi közösségek hihetetlen kreativitással építették fel a különböző korosztályok számára a hiányzó tereket, tevékenységeket, közösségeket. Igen kis pénzügyi támogatást kaptak az önkormányzatoktól, az államtól és sokszor olyannyira sikeresek voltak, hogy maguk adományozták az önkéntes munkájuk eredményét az önkormányzatnak (utak, közvilágítás, stb.). A mozgalom jelenleg az 1997-ben alapított Suomen Kylatoiminta Ry (SYTY), Finnországi Falufejlesztési Egyesület keretében működik. Az Egyesület fő profilja a stratégiai tervezés, a szakpolitika formálása, érdekképviselet és lobbizás, a falusi és regionális egyesületek, projektek, lakossági szolgáltatások és nemzetközi együttműködések támogatása. A SYTY csaknem 3900 falufejlesztési egyesületet és közösséget kapcsol össze, mobilizál és támogat. Az egyesületek mind tagjai a LEADER helyi akciócsoportoknak és fordítva, az 55 HACS tagja az egyesületnek. Ezek Finnország mind a 19 adminisztratív régiójában jelen vannak. Az Egyesület stratégiai tervezés részeként Nemzeti Falufejlesztési Programot készít, amely közvetlenül beépül az ország Vidékpolitikai Programjába (a nemzeti vidékprogramról lásd 2.1 fejezet). A rengeteg közösségi projekten kívül a mozgalom legfontosabb eredménye a nemzeti vidékpolitika befolyásolása kiegyensúlyozott, a vidéki élet összes aspektusát tartalmazó integrált vidékpolitika irányába, valamint a vidéki közösségek, a helyi demokrácia és cselekvőképesség megerősödése. A projekt finanszírozási lehetőségek megjelenésével a tradicionális önkéntes munkát végző nem formális közösségek új lendületet kaptak a jóval kiterjedtebb együttműködési lehetőségekkel. Szakértők, környező települések, helyi akciócsoportok, nemzetközi partnerek váltak a vidéki települések aktivistáinak fontos partnereivé. Egy tanulmány szerint a helyi közösségek számára a közösségi rendezvények szervezőjéből közszolgáltatások szolgáltatójává válás nagy kihívás mind a kapacitásokat, mind pedig az elköteleződést tekintve, ugyanakkor elképzelhető, hogy ez a váltás az egyetlen lehetőség a falvak életképességének megtartásához.

14


1.3 Közigazgatás Finnország parlamentáris köztársaság, amelyben a köztársasági elnök is jelentős hatalommal rendelkezik. A végrehajtó hatalom az Államtanács (kormány). A miniszterelnököt a 200 tagú parlament választja meg. Az Államtanács a miniszterekből és a miniszterelnökből áll. Történelmi tartományok Finnország 6 tartományra oszlik (1634 óta változatlanul), melyek közül a svéd nyelvű Åland autonóm. A többi kizárólag adminisztratív feladatokat lát el. Régiók Finnország területe 20 régióra van osztva. A régiókat a regionális tanácsok igazgatják, melyek a régió településeinek együttműködési szerveként is szolgálnak. A tanácsok leginkább fejlesztési, tervezési és oktatási kérdésekkel foglalkoznak, valamint az egészségügyi rendszer is a régiókra van építve. A strukturális alapok által társfinanszírozott programok előkészítését és végrehajtását is a régiók végzik. A tanács képviselőit a helyi önkormányzatok vezetői választják. A régiók átlagos népessége 265 024 fő. A régiók jobban tükrözik a nyelvjárási, kulturális és gazdasági különbözőségeket, mint a történelmi tartományok, melyek tisztán adminisztratív területei a központi kormányzatnak. Helyi önkormányzatok A legfontosabb közigazgatási szint Finnországban a helyi önkormányzat. Az ország területén a wikipedia szerint még 446, a valóságban már csak 338 helyi önkormányzat működik, ebből 300 LEADER akciócsoport tag. A belügyminisztérium többféle ösztönzővel próbálja rábírni a kisebb önkormányzatokat az összeolvadásra. Az állami hozzájárulás a működéshez egyre csökken, így a kisebb önkormányzatok gazdasági problémákkal küzdenek ezért további összevonások várhatók (állítólag 100 db önkormányzat a cél). A még önálló önkormányzatok számos területen kényszerülnek együttműködésre. Az üzleti tanácsadás és az egészségügyi ellátás két tipikusan olyan terület, amelyet jellemzően sikeres együttműködések formájában működtetnek az önkormányzatok. A HACS-ok az önkormányzatok ideális partnerei a földrajzi és szervezeti határok áthidalásában. Egy önkormányzat átlagban 10 településből áll, átlagos népessége 11 884 fő. Az önkormányzati gazdálkodás a teljes közigazgatás gazdálkodásának 70%-át teszi ki. A közalkalmazottakkal együtt 400 ezer ember dolgozik ebben a szektorban. A LEADER szempontjából meghatározó, hogy a helyi önkormányzatok feladatai igen széleskörűek, hatósági, szolgáltató és fejlesztő funkciót is ellátnak: • Egészségügyi ellátás (alap- és középszintű, valamint fogászati) • Szociális szolgáltatások (gyermekgondozás, idősek és fogyatékosok támogatása) • Oktatás (óvoda, alap-, középfokú és szakképzés, felnőttképzés, könyvtárak) • Kultúra, szabadidő, sport • Szabályozási tervek (területhasználat), építéshatósági tevékenységek • Fizikai infrastruktúra és környezet fenntartása (utak, energiaellátás, víz és csatorna, hulladékgazdálkodás, kikötők, közösségi közlekedés) • Vállalkozás- és foglalkoztatás ösztönzés • Saját adószedési jog és pénzügyek (a helyi kiadások kb. 80%-át a helyi jövedelemadó, a társasági adó helyben maradó része, az ingatlan adó és a díjak fedezik) A LEADER szerepe a tradicionális értelemben vett helyi fejlesztésben kisebb, mint pl. Írországban, ahol a helyi önkormányzat gyakorlatilag nem végez fejlesztő tevékenységet. Finnországban a LEADER jelentősége a partnerségen alapuló fejlesztések generálásában, az aktivizálásban van, kiegészítve e területen az önkormányzatok hagyományos vezető szerepét.

15


Az önkormányzati összevonásokból kifolyólag, bár ezt még Finnországban sem vállalják fel a politikusok, a vidéki közszolgáltatások elérhetősége várhatóan tovább nehezedik. Erre a hiányra több HACS a szolgáltatások új formáinak kialakításával válaszol (köz-magán-civil partnerségek). Az önkormányzatok körében egyre népszerűbb a térségi együttműködés, ami számos területre kiterjedhet, például szabályozási tervek (területhasználat), gazdaságfejlesztési politika, közlekedési és távközlési rendszerek, környezetvédelem és más szolgáltatási ágazatok. Az önkéntes együttműködést a belügyminisztérium és az önkormányzati szövetség is támogatja. A helyi tanács tagjait négy évre választják, az arányos képviselet rendszere alapján. Ez a testület nevezi ki a végrehajtó bizottságot és a polgármestert. A végrehajtó bizottság felelős a hivatal működéséért és a pénzügyekért. A végrehajtó bizottság munkáját szakbizottságok segíthetik. A polgármestert (vagy önkormányzati menedzsert) a helyi tanács választja határozott vagy határozatlan időre. Ő irányítja a hivatal munkáját, és előkészíti a végrehajtó bizottság döntéseit.

1.4 Egyéb specifikumok Vidékpolitikai Bizottság4 1988-at tartják a finn vidékpolitika kezdetének, amely egybeesett a kormányzás új módjának, az ún. hálózatokon alapuló kormányzás (network governance) módszerének gyakorlattá válásával, amelyben a közszféra, magánszféra és a közösségek között kialakított hálózatok és partnerségek a közigazgatás központi eszközévé váltak. A finn vidékpolitika két dimenzióra tagolódik, amelyek közül a szélesebb értelembe vett vidékpolitika egyfajta módszer, amelyen keresztül különböző adminisztratív szektorok közösen terveznek figyelemmel a vidéki térségekre és az ott élő emberekre. A szélesebb értelembe vett vidékpolitikába beletartoznak mindazok a szektorok, amelynek döntései a vidék szempontjából meghatározóak (fejlesztéspolitika, szociálpolitika, egészségügy, közlekedés, infokommunikáció, oktatás, önkormányzati politika, adópolitika, agrárpolitika, környezetpolitika, energiapolitika, stb.). A vidékpolitika szűkebb dimenziójába azok a szakpolitikai eszközök tartoznak, amelyek konkrétan a vidék fejlesztését célozzák. Ezekbe tartoznak a különböző területi szintekre készült vidékfejlesztési programok és a falufejlesztési tevékenységek. Finnországban is probléma, hogy a vidékpolitikának nincsenek elkülönített nemzeti forrásai. A vidék számára „pántlikázott” pénz szinte teljes mértékben Brüsszelből jön és csak a szűkebb értelemben vett vidékfejlesztést finanszírozza. A finn vidékpolitika központi irányító szerve az 1988-ban létrehozott Vidékpolitikai Bizottság. A bizottságon, annak titkárságán és munkacsoportjain keresztül több mint 700 különböző szakmai háttérrel rendelkező ember vesz részt közvetlenül a finn vidékpolitika formálásában. Mintegy hatásértékelő eszközként járul hozzá a kormánydöntések vidékre gyakorolt negatív hatásának minimalizálásához és a szinergián alapuló hozzáadott érték maximalizálásához. A bizottság körül létrejött rendszer többszektorú és többrétegű hálózat, amelynek a szerkezetét a 2. ábra mutatja be.

4 Ez a fejezet Torsti Hyyrylainen Governance of local empowerment in Finnish rural policy – collaboration between policy, development and research c. munkája alapján készült.

16


2. ábra: A vidékpolitikai Bizottság és munkamódszerei A Vidékpolitikai Bizottságot a kormány jelölte ki. Olyan szervezetek képviselői alkotják, akik valamilyen szempontból meghatározók a vidékpolitika alakításában. A 125 tagból 2008-ban az egyes szektorok az 1. táblázatban szereplő arányban voltak képviselve. 1. táblázat Közszféra

66 fő

53%

Érdekképviseletek

20 fő

16%

Kutatás és oktatás

10 fő

8%

Tanácsadó szervezetek

10 fő

8%

4 fő

3%

Önkormányzatok és szervezeteik

11 fő

9%

Vállalkozók és magánszemélyek

4 fő

3%

125 fő

100%

Civil szervezetek

Összesen

A Vidékpolitikai Bizottság munkáját 50-60 fős titkárság támogatja. Ez az egység fogja össze a teljes hálózatot. A titkárság munkatársainak többsége részmunkaidős vidékpolitikával foglalkozó köztisztviselő. A titkárság vezetője (főtitkár) az alapítás óta ugyanazon személy, 16 éve vezeti a szervezetet. Nem mellékesen 18 éve vezeti ugyanez a szakember a finn Falufejlesztési Mozgalmat is. Ő felel az ügyek bizottság elé történő felterjesztéséért. A különböző tematikus munkacsoportok vezetői és titkárai szintén tagjai a titkárságnak. 10-25 ember vesz részt rendszeresen a titkárság ülésein, tehát itt is van egy aktív mag és „a többiek”. A Vidékpolitikai Bizottság és annak titkársága együttesen alkotja a vidékpolitikai kormányzás Központi Fórumát. A fórumnak nem lehet politikus a tagja, ami a hálózat szakmai orientációjáról és a hatékonyságra fektetett hangsúlyáról tanúskodik. A köztisztviselők aránya az idők során csökkent, helyüket különböző szakterületek szakértői vették át. A fórum felel a tematikus munkacsoportok létrehozásáért. A hálózat kulcstevékenységei ezeken a tematikus munkacsoportokon keresztül realizálódnak.

17


A tematikus munkacsoportok célja információ generálása a vidékpolitika szempontjából fontos témákban, a problémák gyakorlati szinten történő kezelése, megoldási javaslatok kidolgozása és terjesztése. 2008-ig összesen 31 munkacsoportot hívtak életre, amelyben a szereplők aránya az alábbiak szerint alakult: 2. táblázat Közszféra

185 fő

31%

Kutatás és oktatás

116 fő

20%

Érdekképviseletek

52 fő

9%

Tanácsadó szervezetek

89 fő

15%

Civil szervezetek

42 fő

7%

Önkormányzatok és szervezeteik

66 fő

11%

3 fő

1%

41 fő

7%

594 fő

100%

Politikusok Vállalkozók és magánszemélyek Összesen

Szakértők, civilek és kutatók magasabb aránya egyértelműen jelzi a munkacsoportok fontosságát az új tudás generálásában. Az egyes munkacsoportok működésének hosszát a szükségesség határozza meg. Minden tematikus csoportnak van egy vezetője és egy titkára. A titkárok a bizottság titkárságnak is tagjai, ezáltal mediátorként biztosítják a munkacsoportok közvetlen kapcsolatát a Központi Fórummal. A munkacsoportok szerepe létfontosságú, hiszen az eredmények ezekben a csoportokban és az általuk képzett hálózatokban jönnek létre. A Vidékpolitikai Bizottság egyik legfontosabb jellemzője, hogy nemcsak az érintett minisztériumokat kapcsolja össze, hanem kiterjeszti a hálózatot a különböző területek szakértői és helyi szereplői felé. A döntések előkészítésében jelentős mértékű decentralizáció ment végbe, illetve a bizottság és munkacsoportjai tekinthetők a vidékpolitikával kapcsolatos párbeszéd fontos pillérének. 3. táblázat Munkacsoport neve

Működési ideje

Időtartama 2008-ig

1990-2007

18

Vidéki turizmus

1995-

14

Élelmiszer

1995-

14

LEADER, helyi akciócsoportok

1995-

14

Természetes alapanyagból készült termékek

1997-

12

Vidéki nők

Fa

1992-94; 1997-2005

12

Ritkán lakott térségek

1999-

10

Város-vidék kapcsolat

1999-

10

2000-01; 2000-

9

Vidéki fiatalok

1992-93; 1999-2005

9

Vidéki kultúra

2001-

8

1995-2001

7

Vidéki jóléti szolgáltatások

Távmunka/telemunka

Vidékpolitikai Bizottság készíti és négyévente aktualizálja a nemzeti vidékfejlesztési programot. A program tartalma jóval szélesebb, mint az Uniós vidékfejlesztés. Minden olyan minisztérium részt vesz a kialakításában, amelynek tevékenysége közvetlen hatással van a vidékre (oktatás, infrastruktúra, közlekedés, egészségügy).

18


Ezek a minisztériumok tagjai a Vidékpolitikai Bizottságnak. A program megvalósítása nem kötelező érvényű, ugyanakkor irányt mutat, összehangolja az érintett minisztériumok szakpolitikáját. A program mögött nincs konkrét forrás. Az érintett minisztériumokon múlik, hogy megvalósítják-e a rájuk vonatkozó programelemeket. A bizottság koordinációja a legutolsó választás után Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztériumból átkerült a Foglalkoztatási és Gazdasági Minisztériumba. A finn vidékfejlesztési politika központi eleme a LEADER HACS-ok munkája, mivel ez az eszköz a helyi szintű vidékfejlesztés meghatározója. A vidékpolitika főként az erre a célra létrehozott HACS munkacsoport működtetésével vesz részt ennek a munkának az irányításában. A munkacsoport az elnökön és a titkáron kívül HACS képviselőkből, kutatókból és egyéb szakértőkből áll. A munkacsoport közvetve irányítja a HACS-ok munkáját javaslatok és vélemények kialakításával, kommunikációval, a programok kialakításában való részvétellel, de nem rendelkezik felettük felügyeleti vagy ellenőrzési jogkörrel. A bizottság évente hirdet nyílt kutatási és fejlesztési pályázatokat, amelynek eredményeit felhasználja a vidékpolitika alakításában. A forrásai korlátosak ugyan, de ezek a projektek azzal, hogy jelentősen hozzájárulnak javaslatokhoz, innovatív megoldásokhoz és a további kutatásra érdemes témák feltárásához, nagyon hasznos eszközei a vidékpolitika formálásának. A fejlesztési projektek általában konkrét problémákra történő megoldások keresésére fókuszálnak, amíg a kutatási projektek célja szélesebb értelemben vett új tudás generálása. A nemzeti hálózatként működő vidékpolitika bizonyítottan hatékony eszköze a vidéki értékteremtésnek, legyen szó gazdasági, társadalmi vagy környezeti tőkéről. A vidék fejlesztéséért elkötelezett ezreket, főként önkénteseket mozgósít, partnerségben a hivatalnokokkal és akadémiai szereplőkkel. Ez a fajta működés a forrása az innovációnak, az új, közös tudás létrehozásának. Mindig újabb problémákat hoz felszínre, újabb megoldásokat teremt, új erőforrásokat, szereplőket és munkamódszereket von be a szakpolitika alakításába, de legalábbis figyelemmel kísérésébe. A rendszer működtetése a projekt alapú finanszírozás miatt nehézkes. Az adminisztrációs terhek és a bürokrácia éppen a rendszer legfontosabb szereplőinek, a helyi szinteken dolgozó aktivistáknak a motivációját rombolja leginkább. A hálózat működtetése és a szereplők motivációjának fenntartása érdekében szükségessé vált egy kevesebb adminisztratív teherrel járó megoldás kidolgozása. A vidékpolitikai hálózat ereje abban rejlik, hogy egyszerre tud jelen lenni különböző területeken és szinteken az alulról jövő kezdeményezések jegyében és az együttműködésen alapuló jellege miatt nem érződik felülről irányítottnak.

2. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása 2.1 A folyamat A LEADER útja Finnországban Finnország 1995-ben csatlakozott az Európai Unióhoz és a LEADER megközelítést már 1996ban elkezdték alkalmazni, ekkor még a LEADER Közösségi kezdeményezések keretén belül. Az 1.2 fejezetben ismertetett Falufejlesztési Mozgalom jól megágyazott a LEADER-nek. Az addigra aktív vidéki közösségek számára a LEADER módszer alkalmasnak bizonyult a tevékenységeik folytatásához, kiterjesztéséhez. Mégis a módszer kiterjesztése évekig tartó folyamat volt. Ebben közrejátszott a tradicionális fejlesztéspolitika idegenkedése a helyi irányítású és alapvetően kis léptékű projektektől, valamint megszokottól eltérő adminisztrációs modell kialakításának nehézségei is. Folyamatos volt a küzdelem a forrásokért.

19


1996-ra a kormány által kijelölt HACS munkacsoportnak sikerült kialakítani egy olyan eljárásrendet, amely lehetővé tette a különböző alapok LEADERII-n belüli integrált kezelését. Az Uniós források korlátossága miatt sok támogatásra érdemes csoport kimaradt LEADERIIből. Egy év alatt azonban sikerült annyi nemzeti forrást erre a célra csoportosítani, hogy 1997 nyarára 26 nemzeti ún. POMO csoport kezdhette el a munkát. 1997 és 1999 között a finn vidéki térségek 2/3-át és kb. 1,7 ezer embert érintve 48 HACS dolgozott hozzávetőlegesen 120 millió euró forrás LEADER-szerű felhasználásán. A LEADER+ időszakra (2000 – 2006) történő felkészülés már 1998-ban elkezdődött. 57 HACS szállt be a versenybe a forrásokért. A LEADER+-ra szánt forrás összege azonban óriási csalódás volt minden résztvevő számára, mivel a finn kormány alig pár százalékkal emelte azt az előző időszakhoz képest. Az Uniós forrás 25 csoportnak lett volna elegendő az 57 pályázóból. Ekkor a HACS munkacsoport, amely 1995 óta vezette a LEADER-rel kapcsolatos folyamatokat elkezdte a tárgyalásokat a kormánnyal, a helyi önkormányzatokkal és a HACS-okkal. 2000-re 25 LEADER+ és 24 ALMA csoport kezdhette el a munkát. 7 további csoport finanszírozását a Farm Gazdaság Fejlesztési Alap (Farm Economy Development Fund) oldotta meg a Parlament segítségével. Ezek lettek az új POMO csoportok. 2002-re az 58 működő akciócsoport 419 önkormányzatot és 2,4 millió embert érintett. Csupán néhány önkormányzat maradt ki a programból. A 2000-2006-os időszakban felhasznált 330 millió euró forrás fele származott a LEADER+-ból. Mindez több mint 7000 projekt megvalósítására volt elegendő. A 3. ábra mutatja be a LEADER fokozatos elterjedését. Hét évbe telt, amíg a teljes vidéki Finnországot lefedte az Uniós finanszírozású LEADER. A 2007-2013-as időszak LEADER finanszírozása tisztán Uniós forrásokból történt. Az aktuális kihívás ebben az időszakban a LEADER tartalmi kiterjesztése a vidéki gazdaságra és vállalkozásokra, a környezeti fejlesztésekre, a nemzetközi együttműködésekre, a halászatra stb.. A 2007-2013-as időszakban Finnországban is megvalósult a LEADER integrálása az ország vidékfejlesztési programjába.

3. ábra: A LEADER alakulása Finnországban A LEADER területi kiterjedése A LEADER a teljes vidéki Finnországot lefedi. A vidéki térségeket a 23 ezer főnél kisebb lélekszámú települések alkotják kiegészülve a 23 ezer feletti települések azon külterületeivel, amelyet a település rendezési terve már nem fed le. Ennek oka az, hogy a jelentős urbánus központok is kiterjedt rurális karakterrel bíró, ritkán lakott részekkel rendelkeznek. Pori pl. Finnország hetedik legnagyobb városa, 83 ezer ember lakja 1700 km2-en. Népsűrűsége mindössze 100 fő/km2.

20

4. ábra: Az 55 db helyi akciócsoport (2008)


A LEADER pénzügyi súlya A sikerek, hagyományok és a teljes lefedettség ellenére a HACS-okon keresztül megvalósuló fejlesztések és a HACS működési költségek együttesen csupán 242 millió eurót tesznek ki, amely a teljes közpénz 5,3%-a és az EMVA forrás 3,7%-a. A magánforrás összege 128 millió euró. A LEADER alacsony forrásarányának egyik fő oka, hogy a mezőgazdaság a vidéki gazdasággal és társadalommal kapcsolatos jelentőségéhez képest jóval nagyobb súllyal szerepel a vidékfejlesztésben. A 2011-ig felhasznált források támogatás típus szerinti arányaiban 90%-a terület alapú és csak 5%-a projekt alapú támogatás.

2.2 A LEADER megvalósításának jelenlegi szervezeti struktúrája

A finnországi LEADER megvalósítás szervezeti felépítését az 5. ábra mutatja be. Az ábrán szereplő szervezetek feladatai nagyvonalakban az alábbiak: 1. A Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium felelőssége a vidékfejlesztési program, annak módosításai és a nemzeti szintű jogszabályok elkésztése. A minisztérium dönt a HACSok közötti forrásallokációról és a HACS-ok kiválasztásáról. Követi a program végrehajtását, éves monitoring jelentéseket készít az előrehaladásról. A minisztérium felelősségi körébe tartozik a nemzeti szintű költségvetés tervezés és a Vidékügyi Hivatal (MAVI) finanszírozása. 2. A Vidékügyi Hivatal (MAVI) felelős a mezőgazdasági és vidékfejlesztési források adminisztrálásáért. A Kifizető Ügynökségi feladatok mellett a Hivatal delegált Irányító Hatósági feladatokat is ellát. A kifizetések és a kötelező ellenőrzések mellett felelős a formanyomtatványok és útmutatók elkészítéséért, a HACS-ok adminisztratív képzéséért, a végrehajtási útmutató, a pályázati és kifizetési kérelmek és ellenőrzési listák elkészítéséért, a támogatások információs rendszerének fejlesztéséért. A Hivatal irányítja, tanácsadással és képzéssel segíti az ELY Központ mezőgazdasággal és vidékfejlesztéssel foglalkozó részlegeit. 3. Az ELY Központok Kifizető Ügynökségi és delegált Irányító Hatósági feladatokat is ellátnak. Több Uniós és nemzeti program közreműködő szervezeteiként is működnek. A csatlakozás után 15 db központot hoztak létre NUTS3 szinten, amelyek viszonylag önállóan működnek, nincs egységes felettes szervük. A legjelentősebb feladatuk a régió területfejlesztési feladatainak ellátása beleértve a tervezést és a megvalósítást (pályáztatás, kifizetés, ellenőrzés). Ezen felül ők végzik az 1 és 2-es tengelyes teljes pályázatkezelést, illetve a 3-as tengelyes nagyobb vállalkozásfejlesztési pályázatok kezelését. A HACS-okon keresztül megvalósuló projekteknél az ELY Központok végzik a pályázatok és kifizetési kérelmek adminisztratív (formai jogosultsági) ellenőrzését és végső jóváhagyását. A helyszíni ellenőrzés is az ELY Központok feladata. Tanácsadással segítik a pályázókat és a HACS-okat. Egy regionális központban mindössze 3 fő foglalkozik a HACS-ok által megvalósított intézkedésekkel.

21


4. A Vidékhálózati Egység technikai szolgáltatásokat biztosít, pl. segít a nemzetközi projektekhez a partnerkeresésben, képzéseket és tapasztalatcseréket szervez a HACS-oknak és az elnökségi tagoknak. 5. Az önkormányzatok 20%-kal járulnak hozzá a HACS-ok által megavalósított programokhoz. Érdekesség, hogy az önkormányzatok végzik az agrár-környezetvédelmi kifizetéseket, mert ők vannak a legközelebb a gazdákhoz, akik korábbról így szokták meg. 6. A HACS-ok fő feladata az aktivizálás, tájékoztatás, animáció, segítségnyújtás a pályázatok és kifizetési kérelmek elkészítésében. A HACS-ok készítik a helyi vidékfejlesztési stratégiákat/ terveket és a HACS elnöksége hagyja jóvá a helyi vidékfejlesztési stratégiához illeszkedő pályázatokat. A pályázatok és kifizetési kérelmek a HACS-okhoz kerülnek benyújtásra.

2.3 A nemzeti szintű vidékfejlesztési program tervezése A vidékfejlesztési program tervezése alapvetően tematikus munkacsoportokban zajlott. A Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium munkatársai végezték a tervezés és koordinálás nagy részét, amennyiben külső szakértők bevonására került sor (pl. HACS helyi fejlesztési programok értékelése), azt TS-ből finanszírozták. A Vidékpolitikai Bizottság részt vett az Uniós vidékfejlesztési program kialakításában. A minisztérium által működtetett HACS munkacsoport a tagjait tekintve jelentős átfedésben van a Vidékpolitikai Bizottság által működtetett HACS munkacsoporttal. Ez a csoport alakította ki a HACS-ok kiválasztási kritériumait és ők voltak azok a független értékelők mellett, akik értékelték a beérkező tervezeteket. A két HACS munkacsoportban a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium, a Foglalkoztatási és Gazdasági Minisztérium, a Környezetvédelmi Minisztérium, az Oktatási Minisztérium, a HACS-ok, az ELY Központok képviselői, a Gazdaszövetség, a Falufejlesztő Egyesület, a Vidéki Nők Egyesülete, a mikkeli-i Ruralia Institute és a MAVI képviselői vesznek részt. A 4. táblázat mutatja a vidékfejlesztési program forráselosztását. A 4. tengelyre allokált 5,3%-t az 1-3 tengely tartalmazza. A HACS-ok által megvalósított fejlesztéseket besorolják a 411, 412 és 413-as intézkedésbe attól függően, hogy melyik tengely céljának megvalósulását szolgálja a fejlesztés. Összes közpénz (millió euró)

EMVA aránya (%)

Források megoszlása a tengelyek között. A 4. tengely forrásait az 1-3 tengely tartalmazza (%)

EMVA (millió euró)

1. tengely

504

45

227

11

2. tengely

5 406

28

1 514

74

3. tengely

433

45

195

14

4. tengely

242

45

109

5,3

40

46

18

1

6 626

31

2 062

100

TS Összesen

4. táblázat: A 2007-2013-as vidékfejlesztési program tengelyek közötti forráselosztása A gazdaságok számának csökkenése végett nem volt akkora igény az 1-es tengelyes forrásokra, így volt rá példa, hogy ennek terhére növelték a 4-es tengely kereteit. A forrásátcsoportosításokra egy, a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium által vezetett munkacsoport tesz javaslatot. A munkacsoport munkájában gazdálkodók szervezetei, egyéb érintett minisztériumok és szervezetek is részt vesznek. A végső döntést a miniszter hozza.

22


A vidékfejlesztési program határozza meg a 3-as tengely HACS-okon keresztül és horizontálisan felhasználható forráskeretét, amelyen egyszer már módosítottak a HACS forráskeret javára. A jelenlegi állás szerint 3. tengelyen belüli horizontális forráslekötés magasabb (átlagosan 9597%), mint a HACS-oké (átlagosan 90%), így nem várható újabb forrásátcsoportosítás.

2.4 A HACS-okon keresztül megvalósítható intézkedések 2007-2013-ban A LEADER akciócsoportok az 5. táblázatban szereplő intézkedések megvalósítására jogosultak. Az egyes intézkedések indikatív forráskereteit a Program tartalmazza. Ez nem korlátozza a HACS-ok HVS-be tervezett forráselosztását, inkább fordítva, a Program költségvetése alapozott a HVS tervezetekre. A potenciális akciócsoportok a helyi vidékfejlesztési stratégiájukban határozzák meg, hogy a felsoroltak közül melyik tengely melyik intézkedését valósítják meg és mekkora forrásaránnyal. 411 (I. tengely)

A programban szereplő tervezett közpénz

111

Szakképzés, tájékoztatási tevékenységek

123

A mezőgazdasági és erdészeti termékek értékének növelése

124

Új termékek, eljárások és technológiák fejlesztésére irányuló együttműködés

6 millió euró

412 (II. tengely) 214

Agrárkörnyezetvédelmi kifizetések

216

Nem termelő beruházások támogatása

9 millió euró

413 (III. tengely) 311

Mezőgazdasági tevékenységek diverzifikációja

312

Mikrovállalkozások létrehozása és fejlesztése

313

Turisztikai tevékenységek fejlesztése

321

Alapvető szolgáltatások kialakítása a vidéki gazdaság és lakosság számára

322

Falumegújítás és fejlesztés

323

Vidéki örökség megőrzése és fejlesztése

331

Képzés és tájékoztatás

172,68 millió euró

IV. tengely 421

Térségek közötti és nemzetközi együttműködés

25,8 millió euró

431

Helyi akciócsoportok működtetése, készségek fejlesztése, térségi animáció

45,84 millió euró

5. táblázat: A HACS-ok által megvalósítható intézkedések köre A megkérdezett HACS-oknál elenyésző volt az 1-es és 2-es tengelyes projektek száma. Az egyiknél pl egyetlen pályázat sem érkezett 1-es tengelyes fejlesztésre. Szinte minden HACS-nál megtörtént az 1-2 tengelyre tervezett források átcsoportosítása a 3-as tengelyre. Ennek oka egyrészt a horizontálisan elérhető források jóval jelentősebb nagysága, másrészt az, hogy több olyan szervezet is van Finnországban, amely mezőgazdasági fejlesztésekkel és tanácsadással foglalkozik. A gazdálkodók jobban ismerik őket, megszokták, hogy hozzájuk fordulnak. A HACSok (egyenlőre) nem szereplők ezen a területen. A támogatási arányok maximumát nemzeti szinten szabályozzák a kedvezményezettek és a fejlesztés típusa alapján. A HACS-ok alacsonyabb támogatási arányok mellett is dönthetnek, kivételt képez ez alól a régiónként változó vállalkozási támogatási arány, amit központilag szabnak meg.

23


Támogatási formák

Maximális támogatási arányok

Mikrovállalkozások beruházási támogatásai

35% / 30% / 25% / 20% (régiónként változó az arány, nemzeti szinten meghatározott)

Mikrovállalkozások első foglalkoztatottjának kezdő bére

50%

Vállalkozások vagy vállalkozói csoportok fejlesztési (nem beruházás) jellegű támogatása

50% Max 1500 euróig 90%

Üzleti fejlesztési projektek (beleértve előzetes tanulmányokat)

90% / 100%

Közérdekű fejlesztési (nem beruházási) projektek

90% / 100%

Képzések

90%

Közérdekű beruházások

75%

HACS működési költségek

100%

6. táblázat: A támogatások maximuma Az általunk vizsgált helyi akciócsoportban az alábbi arányokról döntött az elnökség: 1. képzés és fejlesztés (nem beruházás) 70-80% 2. közösségi beruházások 50% 3. mikro- és kisvállalkozások beruházásai 20-35% 4. mikro- és kisvállalkozások fejlesztési projektjei (nem beruházás) 20-35% 5. megvalósíthatósági tanulmányok 80-90% 6. nemzetközi projektek 70-100% A HACS döntése alapján nincs 100%-os támogatás, amelynek oka az a vélemény, hogy ami „ingyen” van, azt nem értékelik igazán. A HACS a központilag megszabott 20-35%-os vállalkozási támogatást magasnak tartja. A vállalkozásoknak nem okoz problémát a 75-80%-os saját erő biztosítása. Általános a felfogás, hogy örülnek bármely mértékű támogatásnak. A HACS-ok által támogatható 1-3 tengelyes fejlesztéseket párhuzamosan közvetlenül az ELY Központokon keresztül (delegált IH és KÜ feladatokat ellátó regionális hálózat) is meg lehet valósítani. Ez rugalmas, eseti döntéseken alapuló rendszer, amelynek három fő szabálya van: 1) a HACS-ok csak 150 euró alatti pályázatokat támogathatnak; 2) a támogatható vállalkozások mérete max. 10 fő; 3) a HACS-ok nem támogathatnak mezőgazdasági és erdészeti termék előállítást. Rendszerint a HACS-ok a periódus elején megegyeznek az ELY Központtal, hogy mely típusú (főként a nagyobb vállalkozási) projekteket finanszíroz közvetlenül az ELY Központ. Előfordul, hogy egy-egy nagyobb fejlesztés megvalósíthatósági tanulmányát finanszírozza a HACS, maga a fizikai megvalósulás már az ELY Központhoz közvetlenül beadott pályázaton keresztül történik, így nem fogyasztja a HACS költségvetését. Kisebb projektek esetén a fordítottjára is volt példa, nevezetesen az ELY-hez közvetlenül beérkezett pályázatot a Központ a HACS-hoz irányította. Annak ellenére, hogy egy adott pályázó elvileg két helyre is benyújthatja a pályázatát, sem az EU, sem a közreműködő szervezet részéről nem merült föl a kettős finanszírozás problémája. mivel minden pályázat az ELY Központban „köt ki”, amely összevezeti a beérkező igényeket. A pályázók sokkal szívesebben dolgoznak a HACS-okkal, mint közvetlenül az ELY Központtal, vagy az önkormányzatokkal, mert rendkívül sok segítséget kapnak az ötlettől a megvalósításig. Azt minden megkérdezett HACS hangsúlyozta, hogy semmilyen esetben sem veszi át a pályázat vagy annak egyes részeinek a megírását, kizárólag tanácsokkal segítik a pályázókat.

24


2.5 A HACS-ok közötti forráselosztás A HACS-ok közötti forráselosztás kritériumait és az indikatív forráskereteket a Programban rögzítik. A forrásokat a HACS-ok kiválasztása után véglegesítik az alábbi kritériumok alapján: 1. a HVS minősége; 2. az akcióterület mérete és lakosságszáma; 3. az adott HACS korábbi időszakban nyújtott teljesítménye, a korábbi program forrásfelhasználásának mértéke; 4. a HVS-ben megfogalmazott forrásigény. A HVS része az akcióterv és a pénzügyi terv. Az akciócsoportoknak általában kevesebb ös�szeget ítélnek meg az igényeltnél. A pénzügyi tervek készítésekor a számítás alapja a nemzeti szinten a LEADER-re allokált forrásnagyság arányosítása. A forráskereteket kétszer vizsgálják felül a periódus során. Megnézik a kötelezettségvállalás és kifizetés mértékét, a közpénz és magánforrás felhasználás arányát, az értékeléseket, jelentéseket, ellenőrzések eredményeit, a közpénz kezelésének minőségét, a HACS által benyújtott igényeket és az ELY Központ véleményét. Ezek alapján több megkérdezett HACS is pótlólagos fejlesztési forrást igényelt és kapott. A Vidékpolitikai Bizottság főtitkára szerint a források elosztásában sokkal inkább a HVS és a HACS munkájának minősége kell, hogy számítson, mint a rászorultság. Gyengébb csoportoknál első a szakmai segítségnyújtás és fejlesztés, azután lehet növelni a finanszírozást.

3. A LEADER végrehajtás specifikumai 3.1 Az akciócsoportok kialakítása 3.1.1. Jogi forma és területi lehatárolás Finnországban a HACS-ok bejegyzett egyesületekként működnek, amelyeknek nyitottnak kell lenni minden helyi ember és szervezet felé. Az egyes HACS-ok akcióterületeinek kialakításában a méretkorláton felül nem érvényesült semmiféle nyomás, korlátozás (20 ezer - 150 ezer fő). Az együttműködési területek természetes módon alakultak ki, a korábbi önkormányzati és ágazati kapcsolatokra alapozva. A legkisebb HACS mindössze 3 önkormányzatból áll és 15 ezer ember tartozik hozzá. Az ő esetükben valószínűsíthető a következő időszakra a szomszédos HACS-csal történő összevonás. Erre a minisztérium ösztönzi a csoportot. A HACS-ok területeiben csekély változás történt a kezdetek óta. Az általában néhány peremtelepülést érintő területmódosítás fő oka az egyes önkormányzatokhoz tartozó településcsoportokban bekövetezett változások, illetve az időközben felismert koherensebb odatartozások. A megkérdezett HACS-ok többsége a következő időszakban is a mostani területtel kíván pályázni. A HACS-ok átlagos mérete az alábbiakkal érzékeltethető: 1. átlagban 7 önkormányzat, 2. 41.000 fő, 3. 1,5 teljes munkaidős foglalkoztatott, 4. 2,5-6,8 millió euró/HACS forrással gazdálkodik.

25


3.1.2. A HACS-ok szervezeti felépítése, kapacitása A legtöbb HACS mindössze 2-2,5 embert foglalkoztat. Ennek az alacsony kapacitásnak több olyan előfeltétele teljesül az országban, amely nélkül lehetetlen lenne ennyi emberrel működtetni a programot. Ezek közül a legfontosabbak az alábbiak: 1. Rendkívül fejlett a civil élet és az önkéntesség kultúrája. Csaknem minden településen évtizedek óta aktív kezdeményező a Falufejlesztési Egyesület (Village Association). 2. Finnországban több olyan helyi hálózattal rendelkező szervezet működik, amely fejlesztési tevékenységet is végez és ezek között nagyon jó, operatív szintű a partnerség. Ezek a szervezetek sok esetben egy épületben működnek. 3. Maga az önkormányzat is ellát fejlesztési feladatokat. 4. A HACS foglalkoztatottak legtöbbje nagyon hosszú ideje dolgozik a LEADER rendszerben, kialakult kapcsolatrendszerrel, tudással és tapasztalatokkal. Az általunk megkérdezett HACS-ok vezetői több mint egy évtizede végzik ezt a feladatot. 5. Az eljárásrend, bár kivétel nélkül az összes HACS panaszkodott a komplikáltságra és a bürokráciára, rendkívül egyszerű és praktikus. 6. A LEADER régóta működő, jól beágyazott rendszer. Az elnökség a HACS döntéshozó szerve, amely általában 10-15 főből áll. A megkérdezett HACS-oknál 3 helyettesítő tagot is megválasztottak, az alább definiált három szektorból. Az elnökségi tagság önkéntes tevékenység. Csak az utazási költségeket térítik. Az elnökségen tagságában minden esetben érvényesül a hármas elv: 1. 1/3 helyi önkormányzati képviselő, 2. 1/3 helyi közösségek (szervezetek, egyesületek, nagyobb cégek), 3. 1/3 „helyi emberek” (természetes személyek és kisebb vállalkozások). Az egyesület alapító okiratában fektetik le az elnökségi tagság betöltésére vonatkozó szabályokat. A cél, hogy időről időre frissüljön az összetétel ezért egy mandátum általában 2 évig tart. Egy személy egymás után összesen 3-szor választható újra. 2 év szünet után ismét újraválasztható. Ennek a szabálynak köszönhetően mindig van kisebb változás az elnökség összetételében. A munkaszervezet vezetője nem lehet elnökségi tag. Általános szabály, hogy érintettség esetén az adott elnökségi tag nem lehet jelen a projekt tárgyalásakor. A megkérdezett HACS esetében az ELY Központ munkatársa is elnökségi tag, így nagyon sok (helyi) háttér információt kap a projektekről, mielőtt még az az ELY Központba kerülne. A döntésekben nem vesz részt, nem befolyásolhatja azt. Az általunk közelebbről vizsgált akciócsoport meghaladja az átlagos méretet, 12 önkormányzat területén 48.000 embert érint. A munkaszervezet 2 fő teljes munkaidős foglalkoztatottja közül az egyik az ügyvezető, aki korábban erdészeti ismereteket oktatott, jelenleg a HACS vezetése mellett 40 ha szántón és 200 ha erdőn gazdálkodik. (Finnországban a legtöbb vidéki embernek van legalább egy kicsi erdeje. Az ország erdősültsége 74% körül van). 10 éve vezeti az akciócsoport munkaszervezetét, korábban az elnökség tagja volt. A másik teljes munkaidős foglalkoztatott az adminisztrátor, aki nemcsak adminisztratív, hanem szervezési, projekt tanácsadási munkát is végez. Láthatóan ő volt hármójuk közül a legleterheltebb. Az ún. projekt tanácsadót részmunkaidőben foglalkoztatják. A negyedik ember a csapatban a nemzetközi koordinátor, akit nem a HACS működési költségből, hanem külön projekt forrásból (management költség) finanszíroznak. 2003-ban jött a HACS-hoz azzal a céllal, hogy nemzetközi projekteket hívjon életre és segítsen a megvalósításban. Ő volt az első nemzetközi koordinátor Finnországban és az övék máig az egyetlen HACS, akinek teljes embere van erre a célra. Messze ez a HACS a legsikeresebb ebben a témában. A többi HACS-nál bevett gyakorlat, hogy 3 HACS közösen foglalkoztat egyetlen nemzetközi koordinátort. A HACS tagsága 230 szervezetet számlál. Az éves tagdíj 10 euró. A tagdíjért cserébe folyamatos az informálás, évente kétszer sikeres projekteket bemutató tanulmányúton vehetnek részt a tagok, illetve szintén évente kétszer rendezik meg a tagság találkozóját. Természetesen a tagság aktivitása változó. Egyik megkérdezett HACS szerint a 160-170 tagból kb 20 aktív. Az egyik vizsgált HACS-nál a 11 tagú elnökség havi rendszerességgel ülésezik, a másiknál 9 tagú és 6 hetente ül össze. Az elnökséget a tagság választja. Az elnökség fő feladata a pályázatokkal kapcsolatos döntéshozás, de mostantól elkezdték a következő időszakra történő felkészülést, az új helyi vidékfejlesztési program tervezését. Az elnökségek szakmai kompetenciája általában sokrétű, helyi szintű kapcsolatrendszerük kiterjedt, amely nagyon jó alapja a szakmai döntéshozásnak. A tagok között van polgármester, gazdálkodó, a helyi erdészeti egyesület vezetője, tanár, mérnök és kisvállalkozók. Nehéz új elnökségi tagokat bevonni. Főleg a fiatalok hiányoznak. Az átlag életkor 45-50 év.

26


3.1.3. A HACS-ok fejlesztési forrásai A HACS-ok teljes költségvetésének minimum 35%-a magánforrás. Nemzeti szintű szabály, hogy a teljes költségvetés 20%-át a helyi önkormányzatok hozzájárulása teszi ki. Amelyik önkormányzat nem fizet, az nem lehet tagja a HACS-nak. Az önkormányzatok többsége előnyösnek tartja a HACS tagságot. Úgy tekinti, mint egy jó befektetést, amelyben 1 euró befizetésével 5 eurót nyerhet. A vizsgált HACS 2007-2013-as költségvetése az alábbi forrásokból tevődik össze: • Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium • Európai Unió • Önkormányzatok

2,24 M euró 2,88 M euró 1,28 M euró

• Összes közpénz

6,40 M euró

Közpénz aránya: 61%

• Privát forrás és önkéntes munka

4,12 M euró

Privát forrás aránya: 39%

Mindösszesen

10,52 M euro

A működési költségekre 0,9 millió euró áll rendelkezésre, amely az összes közpénz 14%-a. Az önkormányzatok minden év januárjában utalják a 20%-os hozzájárulás éves részét. Az egyes önkormányzatok által befizetendő összeget lakosságarányosan határozzák meg (a megkérdezett HACS-nál pl 3,4 euró/lakos). Ez ugyan többségében fejlesztési forrás, de mivel az első éves részlet a működés legelején rendelkezésre áll, valamint a működés első évében viszonylag alacsony a fejlesztési források felhasználása, ezért ebből a forrásból hitelfelvétel nélkül tudják áthidalni azt az időszakot, amíg az EU-s és nemzeti működési források meg nem érkeznek, így az önkormányzati hozzájárulás mintegy működési előlegként szolgál. Az önkormányzatok többsége a pénzügyi megtérülésen kívül tisztában van annak a rengeteg önkéntes munkának a jelentőségével, amit a LEADER segítségével végeznek a vidéki közösségek. A HACS-ok újságcikkekben, egyszerű figyelemfelkeltő anyagokban, vagy éppen a webkettő segítségével mutatják be a lakosságnak, önkormányzatoknak, magasabb szintű döntéshozóknak, hogy miért éri meg és miért fontos a LEADER-t működtetni, részt venni benne. Erre a „marketing” tevékenységre több helyütt térségek közötti együttműködések keretében közösen finanszíroznak profi sajtós munkatársat.

3.2 Helyi fejlesztési stratégiák 3.2.1. Felkészítés és kiválasztás A helyi vidékfejlesztési programok tervezése és az akciócsoportok kiválasztása Finnországban csaknem két évet vett igénybe, mégis mire a Bizottság elfogadta a nemzeti vidékfejlesztési programot, a helyi akciócsoportok kiválasztása lezárult. A Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium 2005.11.04-én, másfél hónappal a 2007-2013-as költségvetési ciklusra vonatkozó rendelet tervezet megjelenése után meghirdette a pályázatot a helyi vidékfejlesztési stratégiák elkészítésére. A pályázat meghirdetését felkészítő szemináriumok és megbeszélések előzték meg. Ekkor még nem voltak tisztázva a részletek. Az első tervezetek elkészítésére igen rövid idő, mindössze másfél hónap állt rendelkezésre. A potenciális HACS-ok fél évre a tervezetek benyújtása után, 2006.05.20-án részletes visszajelzést kaptak a programjuk minőségéről. Ezt újabb közös szemináriumok és megbeszélések követték. A véglegesített programok benyújtásának határideje 2006.09.29. volt, miután a programvégrehajtás részletei véglegesedtek és a nemzeti vidékfejlesztési terv benyújtásra került a Bizottsághoz. A helyi akciócsoportok kiválasztása közvetlenül a nemzeti program elfogadása után, 2007.08.21-re befejeződött.

27

35% 45% 20%


A finnek ezt a gyakorlatot folytatják a 2013-2020-as tervezési ciklusra való felkészülésnél is. A potenciális helyi akciócsoportok már idén (2012) októberben benyújtják a helyi vidékfejlesztési programok első tervezetét, anélkül, hogy eldőlt volna, hogy mely alapok „szállnak be” a helyi fejlesztési programok finanszírozásába. A megkérdezett HACS-ok szívesebben kezdik időben a felkészülést és változtatnak később a programok tervezetén, mint várjanak a végső döntésekre. Jelenleg, a korábbi periódus eredményeit és problémáit elemezve közösen alakítják ki a következő időszak fókuszait, amelyhez nem feltétlenül szükséges a következő időszak jogszabályi részleteinek ismerete. A HACS-ok kiválasztását a minisztérium által vezetett HACS munkacsoport és egy független értékelőkből álló szakértői csoport végezte. Mindkét csoport végigolvasta és értékelte az ös�szes pályázatot, majd összesítették az értékeléseket. Minden potenciális HACS részletes értékelést és javaslatot kapott a benyújtott tervezetével kapcsolatosan. A kiválasztott akciócsoportokkal a minisztérium kötött szerződést 2015-ig. A kiválasztási kritériumokat három csoportba osztották: 1. a HACS-okra vonatkozó kritériumok 2. a helyi vidékfejlesztési stratégiákra vonatkozó kritériumok 3. a jó vidékfejlesztési stratégiák jellemzői 1. a HACS-okra vonatkozó kritériumok a) A HACS működési területe (akcióterület) egyértelműen és kötelező jelleggel definiált a pályázatban. A HACS területének nem kell igazodnia a közigazgatási határokhoz. Egy terület egy HACS-hoz tartozhat, nem lehet átfedés. b) A LEADER intézkedések jogosultsági területét a finn vidékfejlesztési program definiálja, miszerint vidéki térségnek számít minden olyan önkormányzat (településcsoport) vagy város (teljes területével), amelynek népessége nem haladja meg a 23 ezer főt. Ezen felül a 23 ezer főt meghaladó városoknak és önkormányzatoknak (településcsoportok) az urbánus központjain kívüli (amelyekre a rendezési tervek vonatkoznak) részei is a vidéki térségek kategóriájába tartoznak. c) A HACS területének definíciója be kell, hogy mutassa, hogy az adott terület és népesség léptéke miért alkalmas helyi, alulról jövő kezdeményezések végrehajtására, a helyi szereplők bevonására ugyanakkor hogyan biztosított a megfelelő finanszírozás és emberi erőforrás. d) A HACS-nak regisztrált, jogi személyiséggel rendelkező szervezetnek kell lennie, amely Finnországban normál esetben bejegyzett egyesület. Minden szereplőnek meg kell teremteni a lehetőséget a tagsághoz. Nem lehetnek érvényben ezt korlátozó szabályok. Megfelelő számú, kiterjedt tagsággal kell rendelkezni. A tagságnak tartalmazni kell a közszféra, a vállalkozók, helyi közösségek és helyi emberek képviselőit. e) A helyi szintű döntéshozásban speciális finn szabályt kell érvényesíteni, miszerint a HACS elnökségének 1/3 részben helyi önkormányzati képviselő, 1/3 részben helyi közösségek (szervezetek, egyesületek, nagyobb cégek), 1/3 részben pedig „helyi emberekből” (természetes személyek és kisebb vállalkozások) kell állnia. f ) A pályázatban be kell mutatni a HACS adminisztratív kapacitásait, hogyan lesz képes szervezeten belül, vagy gazdasági és adminisztratív készségek együttműködésen keresztül történő megszerzésével megfelelni a feladatnak. 2. A helyi vidékfejlesztési stratégiákra vonatkozó kritériumok: a. A tervezésnek átláthatónak és minden érdeklődő számára nyitottnak kell lennie. A pályázatban részletezni kell a helyi vidékfejlesztési stratégiák elkészítésének és az érintettek bevonásának módját, a helyben kezdeményezett és megvalósított tevékenységeket. b. A stratégiának az adott térség fejlesztése új modelljeinek kialakítására kell koncentrálnia, különös tekintettel új munkahelyek és vállalkozások létrehozására, az életminőség javítására a közösségek fejlesztésével a társadalmi tőke fejlesztésére. A stratégiának tisztán és egyértelműen be kell tudni mutatni a pozitív foglalkoztatási és jövedelemszerzési hatást.

28


c. A helyi vidékfejlesztési stratégiának elemeznie kell a térség helyzetét, erre SWOT elemzést kell készítenie. A stratégiában tervezett tevékenységeket a SWOT elemzésből kell levezetni. A tervezett tevékenységeknek széleskörűnek kell lenniük, amelyek több fejlesztési területet, szektort is érintenek. d. A helyi vidékfejlesztési stratégiának külön célokat és lehetőség szerint külön intézkedéseket is tartalmaznia kell a nőkre, férfiakra és fiatalokra. e. A stratégiának tartalmaznia kell, hogyan biztosított az együttműködés, a koordináció és a kiegészítő jelleg a térség fejlesztésében résztvevő többi szereplővel és programmal. f. A tevékenységek megosztásával kapcsolatosan speciális finn szabály, hogy a vállalkozásfejlesztéssel kapcsolatosan a tapasztalatok és feladatok megosztását egyeztetni kell az önkormányzatokkal, a regionális vállalkozásfejlesztési központokkal és üzleti szövetségekkel regionális szinten. g. A pályázatnak tartalmaznia kell a HACS köz- és magánforrás igényét, intézkedésenként. h. A finanszírozással kapcsolatos speciális finn szabály, hogy a térség önkormányzatainak kell állni a vidékfejlesztési programból megítélt közforrás 20%-át (kivéve a 2. tengely forrásait, amelyhez nem jár önkormányzati kiegészítés). Az önkormányzatok éves átalányban fizetik a HACS-oknak a 20%-os hozzájárulást. 3. A jó helyi vidékfejlesztési program ismérvei: a. A programnak egyértelmű és logikus stratégiája van. A HACS kielemezte a korábbi időszak programmegvalósításának tapasztalatait és figyelembe vette ennek az elemzésnek az eredményeit a stratégia kialakításában. A program koherens, konkrét célja van, épít a térség erősségeire és megoldásokat keres a gyengeségekre. b. A program ésszerű (megvalósítható), reális és tartalmaz olyan megoldásokat, amelyek újak a térség fejlesztésében. Bemutatja, hogyan válnak ezek az új megoldások, ötletek, gyakorlatok a helyi szereplők számára elérhetővé. c. A program tisztán felvázolja a különböző érintett szervezetekkel való együttműködést (közigazgatás különböző szintjei, kulcsszervezetek, stb.). A HACS szerepe ezekben az együttműködésekben világosan definiált, funkcionális. A program tartalmaz egy tervet a helyi lakosság, a különböző lakossági csoportok és szereplők aktivizálására és a fejlesztési tevékenységekbe történő bevonására. A program tartalmaz világos és ésszerű célokkal rendelkező térségek közötti és nemzetközi együttműködéseket. A program tartalmazza a célok elérésének eredményeit mérő indikátorokat. d. A program a tengelyek tevékenységeinek széles körét tartalmazza, vagy másik megoldásként bizonyos problémakörre fókuszál. e. A HACS tárgyalásokat folytatott addicionális források bevonására a program megvalósításához vagy saját tevékenysége finanszírozásához, pl más strukturális alapokból. A minisztériumi munkacsoport és a független értékelő csoport tagjai minden kritérium teljesülését 1-5-ig osztályozta, a csoporton belül összegezték, megvitatták, majd a két csoport pontrendszerét összesítették. Minden beadott stratégiát minkét munkacsoport minden tagja elolvasott és értékelt. Minden stratégiát külön megtárgyaltak és alakították ki a fenti módon a pontokat. Miután minden stratégiát részletesen értékeltek, közösen alakították ki a végső rangsort. Ez 2-3 hónap intenzív munkát jelentett, amit megelőzött a felhívások és az értékelési rendszer elkészítése. A HACS-ok mindegyike írásos értékelést kapott, amely részletezte a tervezet erősségeit, hiányosságait és az anyag továbbfejlesztésének irányait. A HACS-ok a tervezéskor ismerték a részletes értékelési kritériumokat. Ugyanakkor a tervezetek benyújtásakor nem tudták, hogy a teljes területi lefedettség a cél, így érvényesült a versenyszellem. A következő időszakban ez már a tervezéskor mindenki számára nyilvánvaló lesz. Ugyanakkor elért egy olyan szintet a felkészültség és a program megértése, hogy a HACS-ok tisztában vannak azzal, hogy a verseny nem egymás között zajlik, hanem önmaguk meghaladása a cél.

29


3.2.2. Tervezés A helyi vidékfejlesztési stratégia elkészítésében a HACS-ok nem kaptak rendszeres mentorálást, vagy komolyabb képzést. A néhány tájékoztató megbeszélésen és a minisztériumban a LEADER-rel foglalkozó munkatársak segítségnyújtásán kívül a leginkább orientáló a kétlépcsős kiválasztás során a tervezetek részletes értékelése volt. Ez azért működhetett ilyenformán, mert a HACS-ok legtöbbjénél olyan emberek készítették a terveket, akiknek ez a mostani már legalább a második, ha nem a harmadik tervezési időszakuk volt. Jelentős tudással, tapasztalattal és kapcsolatrendszerrel rendelkeztek ahhoz, hogy rövid idő alatt is megfelelő színvonalú dokumentumokat dolgozzanak ki. A helyi tervezés a megkérdezett HACS-oknál munkacsoportos formában zajlott. A konkrét operatív munkát a HACS munkaszervezet vezetői és sok helyütt az elnökség tagjai végezték. A nyílt tájékoztató fórumokon és az elektronikus formában bárki által beküldhető javaslatokon felül a tematikus munkacsoportok dolgozták ki a stratégia tartalmi részeit. A munkacsoportban nem feltétlen egyesületi tagok terveztek, hanem azok, akiknek vannak ötleteik, innovatívak, stb. Időközben kis lehetett csatlakozni egy-egy csoport munkájához. Az egyik megkérdezett HACS a nyílt tervezési fórumok mellett minden fejlesztési prioritására (8 db) létrehozott egy-egy kb 8 fős munkacsoportot, amely prioritásonként határozta meg a HVS-ben a fejlesztési stratégiát. Így összesen kb 70 helyi ember vett részt közvetlenül a tervezésben. Az alábbi prioritások mentén dolgoztak: üzleti fejlesztés, amelyen belül az egyik csoport a szolgáltatások fejlesztésével, a másik a feldolgozóipari vállalkozásokkal, a harmadik a turizmussal, a negyedik pedig az elsődleges termék előállítással foglalkozott. A közösségi alapon történő falufejlesztés, a fiatalság, a környezet fejlesztése és a nemzetközi projektek alkották a négy másik fő fejlesztési irányt. A bevonás kötelező és egyben természetes része a tervezésnek. A helyi részvétel dokumentálása a lehető legegyszerűbben történt: a HVS-ben meg kellett határozni a bevonás módját és eszközeit. Nem volt szükséges jelenléti ívekkel, emlékeztetőkkel és fotókkal dokumentálni az eseményeket. Általában a HACS saját felhasználására készült ezekről dokumentáció, de nem kellett benyújtani a HVS-sel, nem ellenőrizték. A falufejlesztő egyesületek regionális terveket készítenek, amelyekhez saját tematikus munkacsoportokat működtetnek. A HACS-ok ezektől a munkacsoportoktól jelentős inputokat kaptak, a HVS-ükben figyelembe veszik a regionális szinten kialakított irányokat. A HACS-oknak lehetőségük volt a tervezéshez külső szakértők bevonására. A következő időszakra való felkészülés tekintetében ugyan 2007-2013-as forrásokat nem használhatnak, de a megkérdezett HACS-ok félretettek forrást és keresik a módját, hogyan használhatnák erre a célra. A vizsgált csoportoknál a HVS-ek terjedelme nem haladta meg a 50-100 oldalt. A helyi vidékfejlesztési stratégiák tartalmazzák a prioritásokat, célokat és intézkedéseket, valamint a projektek kiválasztási kritériumait és a kiválasztás eljárásrendjét, amelynek meg kell felelnie az országos programban meghatározott kereteknek. A stratégiákat nem kell projekt szinten kidolgozni. Témákat/célokat adnak meg, pl szabadidős szolgáltatások, sport, szociális tőke fejlesztése, fiatalok stb. és ezekhez a témákhoz rendelnek forrásokat.

30


Az általunk vizsgált helyi akciócsoport az alábbiakban fogalmazta meg a térség erősségeit és veszélyeit: Erősségek: • Kedvező földrajzi elhelyezkedés (dél, nem annyira ritkán lakott, könnyen megközelíthető, ugyanakkor tiszta, szinte érintetlen) • Békés vidék, gyönyörű természet • Alacsony költségek (ingatlan, egyéb) • Megújuló természeti erőforrások • Beágyazott, jól működő fejlesztési szervezetek • Sokféle vállalkozói tevékenység

Veszélyek: • Közszolgáltatások leépítése • Elsődleges termék előállítás bizonytalanságai • Munkahelyek csökkenése a közszférában • „Pólus” politika, amely a központok fejlesztését támogatja • A vállalkozások továbbvitelének, utódlásának csökkenése

Erre építve alakították ki a program célrendszerét, amely egyszerű, ugyanakkor az egyes fejlesztési területeken belül nagyon jól fókuszál. A 2007-2013-as helyi fejlesztési program specifikus céljai: • Szolgáltatások kialakításának új módjai Az állam által nyújtott szolgáltatások egyre inkább kivonulnak a kisebb vidéki településekről. A privát szektor kezd ugyan átvenni néhány területet, pl idősek gondozása, de magasabb árakon. Ezért van szükség új utakra, amelynek egyike lehet a köz-, magán és civil összefogással működtetett vállalkozások. Pl a több vidéki településen maga a falu egyesülete vált szolgáltatóvá. Felújítottak egy régi iskolaépületet és itt működtetnek könyvtárat, óvodát. Ehhez a LEADER magát a beruházást és az első éves béreket finanszírozta. • A turizmus és a kultúra kreatív ötvözése A turizmus jelenleg nem igazán jelentős a térségben, ugyanakkor az utóbbi időben egyre jelentősebb mennyiségben jönnek orosz vendégek. • Vállalkozói hálózatosodás segítése • „Nemzetköziesítés” • Az erdőkből és természetből jövedelem és szabadidős tevékenységek • Falusi közösségi tevékenységek és egyéb helyi fejlesztési munka • Fiatalok • IT fejlesztések mint a vidék egyik fejlesztési lehetősége Ezeket a célokat várhatóan megtartja a HACS a következő tervezési időszakban is, kiegészítve néhány új célkitűzéssel, amelyek közül az egyik a helyi élelmiszer előállítás és szolgáltatások fejlesztése. Jogszabály korlátozza, hogy milyen típusú fejlesztések nem kerülhetnek bele a HVS-be. Pl infrastrukturális beruházások nem támogathatók, de internet fejlesztés igen. Kereskedelmi tevékenységek sem jogosultak támogatásra. 3.2.3. A HVS megvalósulása Szabályozási keretek Finnországban nem készül minden intézkedésre külön jogszabály. Az intézkedések tartalmi elemeit maga a vidékfejlesztési program, illetve a HVS definiálja, a kiválasztási kritériumokkal együtt. A kedvezményezettekre és a fejlesztési típusokra vonatkozó általános feltételeket az alábbi két jogszabály rögzíti. Az 1443/2006-os vidékfejlesztési támogatásokról szóló törvény (1. sz. melléklet) hatálya kiterjed az Uniós és a tisztán nemzeti finanszírozású vidékfejlesztési támogatásokra egyaránt. A Törvény a vidéki térségek gazdaságának diverzifikálását, a vidéki vállalkozások és a mezőgazdasági termékek versenyképességének növelését, a vidéki életminőség javítását célzó tevékenységek vonatkozásában (nem a megszokott intézkedés struktúrában) definiálja kedvezményezettekre, a jogosult tevékenységekre, a jogosult költségekre, a támogatás mértékére és arányára vonatkozó általános előfeltételeket. Maguk a támogatható tevékenységek hasonlítanak a 3. tengely tevékenységeihez, de annál tágabb területet ölelnek fel: 1. nem mezőgazdasági tevékenységgé történő diverzifikáció; 2. vállalkozásindítás, bővítés; 3. termékfejlesztés, „nemzetköziesítés”; 4. tanácsadói szolgáltatások igénybevétele, a működési feltételeket és a versenyképességet javító képzések, vállalkozások közötti együttműködések fejlesztése;

31


5. vidékfejlesztést és kommunikáció szervezését szolgáló tudás és készségfejlesztés; 6. lakókörnyezet fejlesztése és a vidéki lakosság jólétének növelését szolgáló közös tevékenységek; 7. a gazdasági tevékenységek diverzifikációja és versenyképesség általános előfeltételeinek fejlesztése. A Törvény az alábbi nagyon egyszerű szerkezetben határozza meg a „jogcímeket”: 1. Vállalkozások támogatása: a. vállalkozás indítására (kezdő munkaerő bértámogatása 2 évig a jövedelem 50%-ig); b. beruházások; c. fejlesztési projektek (nem beruházás, pl tervezés, szolgáltatás, marketing, új termék kifejlesztése stb.); 2. „Projekt támogatás”, amely közösségi célú fejlesztéseket jelent: a. közösségi célú fejlesztési projektek (nem beruházás, pl tervezés, szolgáltatás, marketing, új termék kifejlesztése stb.); b. képzések; c. beruházások; d. ún. koordinációs projektek, amelynél a HACS kapja meg és utalja tovább a forrást az általa kiválasztott és összegyűjtött kisprojektek kedvezményezettjeinek. Erre azért van szükség, mert a „projekt támogatás” alsó határa 5000 euró. Vállalkozások fejlesztésével kapcsolatban a Törvény határozza meg a támogatható vállalkozása (méret, tevékenység helye, stb.) és a támogatható tevékenység típusára vonatkozó feltételeket (kedvezményezettek köre, támogatható tevékenység vagy költség). A Törvény tartalmaz olyan kizáró kritériumokat, mint pl. a holt teher, vagy a piactorzító, vagy kiszorító hatás. Közösségi célú fejlesztéseknél alapfeltétel a megvalósítás biztos gazdasági és adminisztrációs háttere, illetve hogy a fejlesztés eredményét sokan használják. A Törvény a támogatás felhasználását számos további szempontból szabályozza. Ezek nem részletezett rendelkezések, hanem inkább alapinformációk a felhasználással kapcsolatban (pl időkorlátok, közbeszerzési kötelezettség, fenntartási kötelezettség, könyvelési szabályok, információszolgáltatási kötelezettségek). A Törvény rendelkezik a pályázás, pályázatkezelés és kifizetés eljárásrendjéről (alapfeltételek és a HACS és ELY Központ feladatai). Szabályozza a támogatási döntés (összeg, a támogatás és kifizetés és visszafizetés feltételeit) és a támogatás felhasználásának követésére vonatkozó információs rendszerben rögzítendő információk tartalmát. Az információs rendszer karbantartásával és felhasználásával kapcsolatos szabályokat (pl. titoktartás) egy másik jogszabály rögzíti (523/1999 Személyes Adat Törvény). A Törvény kimondja, hogy a HACS-ok a titoktartási előírások ellenére jogosultak arra, hogy megkapják a pályázatok kezeléséhez szükséges információkat. A Törvény rendelkezik továbbá az ellenőrzésről, hivatkozva az ellenőrzésre vonatkozó egyéb Törvényekre (kit ellenőriznek, ki ellenőriz, mit ellenőriz, jelentési kötelezettség), valamint a támogatás megvonás és visszafizetési kötelezettségek szabályairól. A 829/2006 Vidékfejlesztési végrehajtási rendelet5 alapvetően a projekt oldaláról közelíti meg a végrehajtást, az eljárás folyamatát, nem pedig a Hivatal, az ellenőrzés oldaláról. Ahhoz, hogy alkalmazni lehessen a gyakorlatban, egészen biztosan szükséges a párbeszéd az eljáró hivatal és a projektet végrehajtó ügyfél (vagy közvetítő) között. Mind az ügyfél alkalmassága, mind a projekt várható hasznossága, mind a végrehajtással kapcsolatos elszámolás arra épül, hogy az ügyfél bemutatja az e szempontokhoz illeszkedő „megfelelőséget”. Ez az eljáró hivatal ügyintézőjétől a projekt érdemi megismerését valamint a mérlegelés képességét feltételezi. 5 Mivel a jogszabály csak finn nyelven áll rendelkezésre, ezért az értelmezésben előfordulhatnak pontatlanságok.

32


Az elszámolható költségek körénél nem az alapján szabályoz, hogy milyen költség struktúrát ért meg és kezel könnyen a Kifizető Ügynökség, hanem hogy minden olyan költséget el lehessen számolni, ami a projekt végrehajtásához szükséges. Lényeges eltérések a hazaitól: lehetséges ingatlan vásárlás, a beruházásokhoz szükséges bármilyen költség, akár anyag, de még munkabér vagy utazási, szállítási költség is elszámolható, amennyiben az ténylegesen a projekt végrehajtásával kapcsolatosan merült fel. A projekt önrészeként önkéntes munkát is elszámolhat az ügyfél, amelynek szabott értéke van. Bizonyos feltételekkel akár a szervezet általános költségeinek egy része is a projektre „terhelhető.” Figyelemre méltó a „közhasznúság” definíciója: minden olyan fejlesztés, amit közérdekből történik, az közhasznú. A rendelet a 1443/2006-os Törvényben definiált „jogcím” szerkezetben határozza meg 1. a pályázatok főbb tartalmi elemeit; 2. az egyes projekt típusok támogathatóságának maximumát; 3. a beruházásokhoz szükséges dokumentáció körét, a dokumentumok jellegét, egyes esetekben főbb tartalmát; 4. a projektek támogathatóságának főbb feltételeit: (pl hozzájáruljon a /vidékfejlesztési/ program fő célkitűzéseihez, prioritásaihoz - pl. gazdasági tevékenység, foglalkoztatás növelése, ritkán lakott területek benépesítése, stb); 5. a támogatható tevékenységek fő célterületeit vidéken (pl közösségi fejlesztési projektek esetén helyi szolgáltatások tervezése, szervezése, végrehajtása 6. a gazdasági fejlesztések támogatásának általános feltételeit - pl. hogy a kedvezményezett rendszeres gazdasági tevékenységet folytasson (hobbi tevékenységek kizárása); 7. meghatározza az elszámolható költségek körét, de csak költség kategóriánként (pl. bér, utazás, szolgáltatásvásárlás, képzés, oktatás, természetbeni juttatások stb); A rendelet 8. az alábbiakban definiálja a nem elszámolható költségek körét: banki kamatok, jutalékok, visszatérítendő adók, lízingdíjak, eszköz teljes megszerzését nem megvalósító bérlet vagy részletfizetés, karbantartási költségek, általános működéshez kapcsolható PR, illetve olyan költség a kifizetésnél, amit nem hagytak jóvá a hatóságok a pályázatnál, továbbá élelmiszerek költségei, kivéve, ha a résztvevők többsége nem finn) 9. leírja, milyen feltételeknek kell megfelelni egy non-profit beruházásnak (egyenlőségre, környezetre való pozitív hatás, megújuló energia felhasználás növelése és meglevő infrastruktúra használata). A non-profit beruházásoknál elszámolható az ingatlanszerzés, sőt a kisebb víz- út- és távközlési hálózatok fejlesztése is. 10. kizárja olyan gazdasági beruházás támogatását, amelynek fő célja tisztán csak a költségcsökkentés és nem szolgálja a Program fő céljait, szimplán csak a vállalkozás szokásos saját célú beruházása; 11. definiálja a HACS-ok projektekkel kapcsolatos feladatait, lehetőségeit; 12. a rendelet foglalkozik még a projekt elfogadást követő módosításainak lehetőségével, módjával; 13. tisztázza a művelet és a projekt fogalmának határait, a megkezdés és befejezés fogalmát, az előlegfizetés lehetőségét, feltételeit; 14. definiálja a kifizetés feltételeit, kifizetési kérelem tartalmát, benyújtásának módját, idejét. Megvalósítás A vizsgált akciócsoport is a Törvényben leírt támogatási „jogcímek” alapján valósítja meg a HVSét. Amennyiben egy fejlesztési elképzelés a felsorolt „jogcímek” közül egynél több elemet is tartalmaz, egy pályázatként is beadható. Kivételt képez ez alól, hogy egyesületek és egyéb közösségek esetén a fejlesztési és beruházási elemeket nem lehet közös projektként benyújtani. Erről nemzeti szinten döntöttek. A HACS-ok többször próbálták ezt a szabályt módosíttatni, eddig

33


sikertelenül. Vállalkozások esetén gyakori, hogy egy pályázat mindhárom elemet tartalmazza. Finnországban nem léteznek célterületek és nem készülnek pályázati kiírások. A támogatások a HVS-alapján kerülnek megítélésre. Az emberek a honlapról, személyesen és telefonon kaphatnak információt a fejlesztési lehetőségekről. Az érdeklődők szinte minden esetben, jogszabályi hivatkozás nélkül, racionális magyarázat alapján elfogadják az elutasítást, vagy a módosítási javaslatot, ha a fejlesztési elképzelésük nem illeszkedik a HVS-be. Finnországban folyamatos a pályázatbenyújtás. A HVS megvalósítására rendelkezésre álló forrás éves keretekre van bontva, amelyet maga a HVS rögzít. Amikor az éves keret fogyóban van, az általában havonta tartott elnökségi üléseket ritkítják, illetve az éves forráskeret kifogyása esetén (ez általában az év utolsó harmadában fordul elő) a következő évre helyezik át. Addig nem kezdhetik el a következő éves keret felhasználását, amíg azt a minisztérium jóvá nem hagyja. Az éves forráskeret kimerülése esetén a HACS az ELY Központon keresztül kérelmezheti a MAVI-nál az évek közötti és amennyiben indokolt, a tengelyek közötti forrásátcsoportosítást. A jelenlegi tervezési periódusban egyszer volt lehetőségük a HACS-oknak kiegészítő forrást igényelni (a megkérdezett HACS 200 ezer euró pluszforráshoz jutott). Jelenleg is vannak bent igények, de a hírek szerint nincs lehetőség újabb források odaítélésére. A megkérdezett HACS-nál arra is volt példa, hogy a forráskeretek kimerülése miatt néhány pályázatot „átküldtek” az ELY Központba, mintha közvetlenül az ELY-hez érkezett volna. Ezt azért lehetett megtenni, mert a HACS-okon keresztül pályázható vállalkozási és közösségi projekteket párhuzamosan közvetlenül az ELY-nél is meg lehet pályázni (részletesebben lásd a 2.3 fejezetben). Az évenkénti forráskeret csökkenő mértékű, csökkentve ezzel a források beragadásának kockázatát. Összehasonlítás végett álljon itt néhány adat a vizsgált HACS 2007-2011-es időszakban elért számszerűsíthető eredményeiről: 1. 129 db közösségi célú projekt (beleértve fejlesztés és beruházás) támogatása, amelyből a. 110 db a térségen belül valósult meg, b. 8 db térségek közötti együttműködés, c. és 11 db nemzetközi projekt. 2. 88 db vállalkozásfejlesztés. A kifizetett támogatás összege 4,2 M euró. A bevont magánforrás és önkéntes munka összege 3,6 M euró (46%). Ez összesen 7,7 M euró, amely a fejlesztésre rendelkezésre álló forrás több mint 73%-a. 2012 nyarán a HACS-ok egy része 90-95%-os forrásfelhasználtságot ért el, többen addicionális forrásokért pályáztak a minisztériumhoz. Az átlagos projektméret 18.000 euró. A HACS-ok szintjén nincs központilag szabályozva a for- és nonprofit fejlesztésekre fordítható összeg aránya. Ezt általában a HACS a HVS-ében rögzíti célként. Az általunk megkérdezett HACS-nál a pályázatok darabszámában 1/3 : 2/3 a for- és nonprofit arány, forrásokat tekintve azonban ez az arány 1/4 : 3/4-re módosul, mivel a vállalkozói fejlesztések jellemzően kisebb összegűek. Vállalkozói projekteket a tagokon keresztül, interneten, illetve gyakoribb tájékoztató tevékenységekkel próbálják ösztönözni. Amennyiben a HVS egyes részei, elemei nem a tervezett mértékben valósulnak meg, ott a HACS nagyobb energiát fektet a projektek generálásába. Ugyanakkor több helyen elhangzott az a vélemény, hogy ezekben az esetekben inkább a stratégiával van a probléma. Senkit sem lehet kényszeríteni arra, hogy fejlesszen, pályázzon. Ezekben az esetekben valószínű, hogy a

34


szükségleteket nem a megfelelő módon tárták fel. A projektek kiválasztásánál, a döntésnél nem szempont, hogy a fejlesztések a HACS területén kiegyenlítetten valósuljanak meg. Ugyanakkor a megkérdezett HACS-ok figyelemmel kíséri a területi kiegyenlítettséget és ahol gyengébb teljesítést tapasztalnak, ott az animációs tevékenységre nagyobb hangsúlyt fektetnek. Több találkozót szerveznek a vállalkozóknak és az egyesületeknek. De jellemzőbb a kiegyenlített aktivitás. Arra a kérdésre, hogy mitől illeszkedik egy közösségi projekt a HVS-hez, mitől igazán jó LEADER-szerű a projekt az egyik HACS munkaszervezet az alábbi példát említette: „A legészakibb önkormányzatunk szervezett egy több mint 30 faluból álló egyesületet, amelynek keretén belül együtt adtak be pályázatot munkahelyteremtésre, vállalkozásfejlesztésre, az önkormányzatnál történő érdekérvényesítés/párbeszéd új eszközeinek kifejlesztésére. Ez nagyon jó abból a szempontból, hogy a 30 falu együtt dolgozik és ebbe a munkába partnerként vonja be az önkormányzatokat, amelyen keresztül esély nyílik a döntéshozásban történő aktívabb részvételre. De a tipikus projekt itt is régi iskola, vagy sportpálya felújítás. A közösségi projektek alapfeltétele az együttműködés. Nem finanszírozunk önállóan egy db egyesületet. Az együttműködés papíron megvan. Az, hogy a valóságban is így történik-e, arra nincs kapacitásunk, hogy ellenőrizzük. Természetesen ennek ellenére jó kapcsolatrendszerrel rendelkező helyi szervezetként sok mindenről értesülünk.” 3.2.4. Programmódosítás Lehetséges a helyi vidékfejlesztési programok tartalmi és forrásallokációjának módosítása. A módosításról az elnökség dönt. A módosított programot tartalmi módosítás esetén a minisztériumhoz kell benyújtani. Az egyes témákhoz rendelt források közötti átcsoportosítást a MAVI-nál kell kérelmezni. A kérelmet az ELY Központ is véleményezi. Ez csupán néhány hetet vesz igénybe, mert a MAVI-nak nem érdeke akadályozni a források lekötését. Jellemző, hogy pl a vizsgált HACS-oknál nem, illetve egyszer történt programmódosítás 2012-ig.

3.3 Végrehajtás A helyi akciócsoportok feladatkörét a vidékfejlesztés támogatásáról szóló 1446/2006 sz. törvény a vidékfejlesztési támogatásokról, a 829/2007 sz. végrehajtási kormányrendelet és az 523/2006 sz. irányításról szóló kormányhatározat szabályozza. A HACS-ok tevékenységeit és a döntéshozás menetét a 6. ábra szemlélteti.

6. ábra: A HACS-ok tevékenységei és a döntéshozás menete

35


A HACS-ok két meghatározó tevékenysége a pályázati tanácsadás és a pályázatok és kifizetési kérelmek kezelése. Ez utóbbi az idő és a kapacitások 50-60%-át leköti, amit kivétel nélkül minden HACS túlságosan soknak tart. A megkérdezett szereplők egyhangúan az egyik legfontosabb feladatnak és sikerkritériumnak tartják, hogy a HACS-ok továbbra is segíthessék a pályázatírást és a megvalósítást (kifizetési kérelmek elkészítésében történő segítségnyújtást). Ezt a feladatot magasabb területi szinten, vagy közigazgatás részeként nem lehet hatékonyan megoldani. A vállalkozói projektek összeállítása általában 2 hét, maximum 1 hónapig tart, ugyanakkor a közösségi projektek kialakítása, a partnerek megkeresése, felkészítése, a tevékenységek és a költségvetés megtervezése gyakran egy évet is igénybe vehet. A HACS-ok igencsak korlátozott emberi erőforrásaiból ez utóbbi animációs tevékenységre arányaiban kevés jut, amit szinte minden HACS nehezményezett. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy Finnországban olyan mértékben működnek a formális és informális hálózatok a vidéki élet szinte minden területén, hogy a HACS nem mint animátor, hanem sokkal inkább mint hálózati koordinátor vesz részt a projektek generálásában, a további hálózatok építésében. 3.3.1. Pályáztatás, pályázatkezelés A pályázatkezelés folyamata A 1446/2006 Törvény 30. bekezdése szabályozza a HACS-ok pályázatkezeléssel kapcsolatos kötelezettségeit. Ez alapján a HACS ellenőrzi, hogy a benyújtott pályázat megfelel-e a pályázati formanyomtatvány szerinti követelményeknek, illetve nyilatkozik a pályázat megvalósíthatóságáról és arról, hogy a pályázat a helyi fejlesztési terv céljainak megvalósítását szolgálja. A MAVI további útmutatókban rendelkezik a pályázatok befogadásának, feldolgozásának és továbbításának folyamatáról (lásd pl. 4. sz. melléklet: Ellenőrzési lista útmutató HACS-ok számára). A pályázók a projekt megvalósítási helyén működő illetékes helyi akciócsoporthoz nyújtják be a pályázatukat. Amennyiben a pályázat tevékenységei több akciócsoport területén valósulnak meg, úgy az a helyi akciócsoport az illetékes, amelyen a tevékenységek nagyobb aránya realizálódik. A pályázat a HACS-hoz történő benyújtáskor kötelező regisztrációval válik hivatalosan aktívvá. Nincs egységes regisztrációs rendszer, de minden HACS-nak kötelező rögzíteni a beérkezés idejét, a pályázat címét és a pályázó nevét és elérhetőségét. A regisztráció után a pályázó saját felelősségére megkezdheti a beruházást. A HACS egyik legfontosabb tevékenysége a pályázatok elkészítésében és megvalósításában történő folyamatos segítés, tanácsadás, ellenőrzés, korrekció. Ez nemcsak adminisztratív segítségnyújtást jelent, hanem amennyiben a pályázó igényli, tartalmi hozzáadott értéket is. A HACS megvizsgálja a pályázatot abból a szempontból, hogy a megfelelő formanyomtatványt használták, hiánytalan és megfelelő a kitöltés, illetve szükséges mellékleteket tartalmazza. Hiányosságok esetén felkéri a pályázót a hiány pótlására. A pályázati formanyomtatványokat a MAVI készíti. Kétféle nyomtatványt használnak, az egyik a beruházásokra, a másikat a fejlesztési projektekre (nem beruházások). A formanyomtatványok az 5. és 6. sz. mellékletben találhatók. A pályázat vállalkozások esetén a formanyomtatványból, üzleti tervből és a kötelező mellékletekből áll. Az üzleti tervet 3-4 évre kell elkészíteni, amelyben egyes önkormányzatoknál külön alkalmazott segíti a pályázókat, vagy több önkormányzat közösen fizet szakértőket, akik segítik a pályázókat az üzleti terveik megírásában. Természetesen térítésmentesen. Az üzleti terv nem teljesülésekor a pályázónak nincs visszafizetési kötelezettsége. Fejlesztési projektnél a formanyomtatvány mellett projekt tervet (akcióterv és költségvetés) és a kötelező mellékleteket kell benyújtani. A kötelező melléklet része mind a vállalkozói, mind pedig a közösségi projektek esetén az adózásról szóló dokumentum és a könyvelés.

36


Az általunk kérdezett HACS az alábbi ellenőrző listát használta, amely tételek közül egyesek az elnökségi ülés után is teljesíthetők. 1. Minden pályázatnál egységesen ellenőrzik: a) van benyújtott pályázat b) a regisztráció megtörtént c) a formanyomtatványos szerepel a pályázó neve d) a formanyomtatványos szerepel a pályázó aláírása e) a formanyomtatvány minden releváns kérdése ki van töltve f ) a HACS megvizsgálta a pályázatot és a döntéshez szükséges kiegészítéseket bekérte g) a pályázónak volt lehetősége pótlólagos információt adni a döntés előtt, ha esetleg kifelejtett, vagy módosítani szándékozott valamit h) a pályázat illeszkedik a HVS-hez 2. Csak a vállalkozókra vonatkozik a. adózással kapcsolatos információk/adóigazolás (tax sheet) b. alkalmas-e a tudása a pályázat megvalósításához c. ha több tulajdonos van, akkor döntés a pályázatról (nyilatkozat a közös döntésről) d. üzleti terv e. információ bankhitelekről f. ha nem saját tulajdon az ingatlan, akkor 5 éves bérleti szerződés (egyesületnél építés esetén 10 éves bérleti szerződés) g. nemzeti regiszterből ellenőrzik az aláírási címpéldányt (egyesületeknél nincsenek benne a regiszterben, tőlük bekérik) 3. Csak a közösségi célú pályázatokra vonatkozik a. projekt terv b. a kérelmező legutolsó lezárt évi pénzügyi kimutatása c. egyesület nyilvántartásba vételi határozata, aláírási címpéldány d. emlékeztető másolata a pályázásról történő döntéshozásról e. költségbecslés és önkéntes munka mennyiségének becsült értéke f. indikátor formanyomtatvány g. nagy projektek esetén javaslat Irányító Bizottság tagjaira 4. Mindkét típusnál építési projektek esetén: a. építési terv és költségvetés b. engedélyek másolata c. tűzvédelmi biztosításról szóló jelentés 5. Ingatlanvásárlás esetén a. adásvételi szerződés másolata b. hivatalos ingatlan értékbecslés Az elnökségi ülés előtt szükséges a pályázati formanyomtatvány, a projekt terv, a költségvetés és az adóigazolás. Építési beruházások esetén az építési tervdokumentáció. A többi dokumentum, így az építési engedély az elnökségi ülés után, az ELY Központba küldés előtt is beszerezhető. „A pályázók 99%-ban mindent megtesznek, próbálják igazán lelkiismeretesen megvalósítani és működtetni a projekteket. Nem emlékszem olyan pályázóra, aki nem szabályos módon vagy indokkal próbálta volna a támogatást felhasználni.” (idézet az egyik meginterjúvolt HACS vezetőtől) Ez a hozzáállás általános Finnországban és nagyon megkönnyíti a HACS-ok és a kifizető ügynökség dolgát.

37


A HACS az értékelés előtt a jogosultsági kritériumok ellenőrzését is elvégzi, amely kiterjed a tevékenység és a kedvezményezett jogosultságára és a területi jogosultságra. Ezt később az ELY Központ is megteszi. A HACS-ok egy része nem alkalmaz pontozásos értékelést. Minden HACS meghatározza és a HVS-ben rögzíti az értékelési kritériumait, de nem mindenki alkalmazza a pontozásos módszert, sokan szöveges indoklás alapján döntenek. Az értékelési kritériumok kialakításához a minisztérium adott egy néhány pontból álló szempontrendszert, amelyet a HACS kiegészített a stratégiája alapján. Ez alapján a kritériumrendszer alapján készíti el a HACS a véleményét a pályázat megvalósíthatóságáról. Amennyiben a pályázatot megfelelően teljesnek ítéli a döntéshozatalra, úgy felterjeszti döntésre az elnökség elé. Az egyik legfontosabb tartalmi kritérium, hogy a projekt illeszkedjen a stratégiában megfogalmazott fejlesztési elképzeléseknek. További általánosan használt kiválasztási kritériumok: 1. A fejlesztésnek nem lehet kiszorító hatása6, amelyet Finnországban úgy értelmeznek, hogy amennyiben a forrás nem elegendő a pályázóval azonos típusú összes vállalkozás finanszírozására, úgy az egyet, aki pályázott sem támogatják. A piaci helyzet leírása része a pályázatnak, de a kiszorító hatás megállapításában a HACS nem kizárólag a pályázóra támaszkodik. Több helyütt üzleti tanácsadók vagy vállalkozásfejlesztő tanácsadók segítik, akik esetenként az elnökség tagjai, vagy ha szükség van rá, a HACS a vele szoros partnerségben álló egyéb fejlesztési hálózat tanácsadóival konzultál. 2. A fejlesztés nem lehet negatív hatással a környezetre. 3. A támogatás nem befolyásolhatja a piaci árakat. 4. A fejlesztésnek pozitív hatással kell lennie a vidéki társadalomra. 5. A potenciális kedvezményezettnek stabil pénzügyi helyzetben kell lennie. 6. Innovativitás. 7. Ágazatköziség. 8. Együttműködés. Amennyiben egy projekt ötlet nem illeszkedik a HVS-hez, vagy jogosulatlanság miatt a LEADER-ből nem támogatható, úgy a helyi fejlesztő szervezetek között működő hálózatszerű kapcsolatok segítségével próbálnak más forrást keresni a fejlesztésre. Sok esetben ez nemcsak egyszerű útbaigazítás, hanem a potenciális támogatókkal történő tárgyalás a jó projekt kialakítása érdekében. Konkrét példát említettek egy turistaútvonal kiépítése kapcsán, amely meghaladta a LEADER-ből támogatható nagyságrendet. A HACS tárgyalásokat kezdett a régióval, aki megtalálta a módját a projekt támogatására. A vállalkozói projektek gazdasági fenntarthatóságának és kiszorító hatásának értékelésében a HACS-ok rendszeresen kérik az önkormányzati üzleti tanácsadók és a fejlesztési cégek szakvéleményét. Környezeti témákban szintén bevonnak külső segítséget, rendszerint a Pro-agriát, amely hálózat korábban csak mezőgazdasági profilú tanácsadással foglalkozott, de mostanra környezet, tájhasználat és vízgazdálkodás témákkal szélesítették a portfóliójukat. Minden dokumentumot szkennelni kell és egy héttel az elnökségi ülés előtt elérhetővé kell tenni a tagok számára a belső hálózaton. A munkaszervezet vezetője legtöbb esetben rövid összefoglalót készít a beterjesztett pályázatokról. Az elnökségi tagok eltérő mélységben készülnek fel az ülésre, ahol a munkaszervezet vezetője mutatja be a projekteket. 6 A támogatás révén ne szerezhessen a potenciális kedvezményezett piacot torzító gazdasági előnyt.

38


Vannak csoportok, akik már javaslatot visznek be az elnökség elé, vannak viszont olyanok, akik csak az ülésen vitatják meg részletesen a pályázatot. Az elnökségi ülésen átlagban 20-30 percben tárgyalnak meg egy pályázatot. Átlagban a pályázat beérkezését követő egy hónapon belül a HACS elnöksége dönt, amely döntést követően a HACS továbbítja a pályázatot (mellékletekkel) és az elnökség határozatát az illetékes ELY Központba. Általában a döntést követően szükség van néhány kiegészítésre a pályázati anyag továbbküldése előtt, de ez 2-3 hétnél nem vesz többet igénybe. A benyújtást követő átlagban 1,5 hónapon belül a HACS által ellenőrzött, kiegészített és elbírált pályázat az ELY Központba kerül. Az elutasított pályázatokat is megküldik az ELY Központba, az elutasítás indoklásával. A végső döntést ezek felett a pályázatok felett is az ELY Központ hozza. Az elnökségi ülésen a döntés az esetek többségében nem szavazással történik, hanem egyhangú megegyezéssel. Az egyik megkérdezett munkaszervezet vezető, aki másfél éve dolgozik ebben a pozícióban, egyetlen esetre emlékszik, amikor szavazással dőlt el egy pályázat sorsa. Az elnökség csökkentett összeget is megítélhet. A támogatás aránya nem változtatható, de bizonyos tételek kihúzhatók a pályázatból. Az elnökségi ülésekről készül emlékeztető, amelyet két résztvevő és az elnök ír alá. Ezeket az emlékeztetőket nem kell benyújtani sehová, saját részre készülnek. Minden regisztrált pályázat elnökségi ülés elé kerül, beleértve azokat, amelyeknél a HACS már a projektötlet bemutatásakor jelezte, hogy a pályázat nem támogatható és nem is vett részt a kidolgozásban. Ilyen eset azonban igen ritkán fordul elő. Amennyiben az ELY Központ olyan hiányosságokat fedez fel a pályázatban, amely az adminisztratív ellenőrzést nem teszi lehetővé, úgy a HACS-hoz fordul ezek pótlásáért. Ha olyan információk pótlása történik, amely befolyásolhatja a HACS elnökségének döntését, az ELY Központ javasolhatja a HACS döntéshozás megismétlését. Miután a műszaki és a helyszíni ellenőrzés is megtörtént, az ELY központ elvégzi az adminisztratív (jogosultsági) ellenőrzést, melynek során a 65/2011 Tanácsi rendelet 24 cikkének megfelelően megvizsgálja: 1. a tevékenység jogosultságát a. a fejlesztés nem esik bele a jogszabály által országos szinten kizárt tevékenységek körébe (pl idősek otthona, óvoda, mezőgazdaság) b. a fejlesztés nem lehet hobbitevékenység 2. a kedvezményezett jogosultságát a. köztartozás mentesség b. pénzügyi alkalmasság (nem lehet veszteséges) c. vállalkozásméret megfelel a mikrovállalkozások kritériumának d. regisztrált egyesületnek kell lennie. 3. fejlesztés jogosult területen valósul meg (nem kell székhellyel vagy telephellyel rendelkezni a jogosult területen, elég, ha a tevékenység megvalósulása ott történik). 4. egyéb: a. a pályázatban foglaltak megfelelnek a közbeszerzési szabályoknak és egyéb, a fejlesztéssel kapcsolatos szabályozásnak; b. a költségek ésszerűek c. megvizsgálják a pályázó esetleges korábbi pályázatait és teljesítését (összenézik más alapokkal is).

39


A HACS döntésétől eltérő határozatot az ELY Központ csak abban az esetben hozhat, hogyha a pályázat nem felel meg a jogosultsági kritériumoknak. Az általunk vizsgált HACS-ok egyhangúan azt mondták, hogy az ELY Központ együttműködő, a keresi megoldásokat és nem szól bele a tartalmi döntésekbe. A megkérdezett ELY Központ szerint évente 1-3 jogosulatlan pályázatot kapnak a HACS-októl. Többször fordul elő hiányos pályázat, de ezekben az esetekben jelzik a hiányt a HACS-nak és rugalmasan megoldják a hiánypótlást (igazából azt mondták, hogy telefonon odaszólnak a HACS.nak, hogy mit szerezzen be a pályázótól). A hiányzó dokumentumot minden esetben a HACS szerzi be, hiszen a HACS-ná és az ELY-nél lévő dokumentációnak meg kell egyeznie. Ha véleménykülönbség van a HACS és az ELY Központ között, akkor amennyiben a különbség jogosultsági kritériumot érint, úgy az ELY Központ véleménye a mérvadó, amennyiben jogszabályban nem definiált kérdésben van véleménykülönbség, úgy az ELY nem írhatja felül a HACS döntését. A fejlesztések költséghatékonyságát pl a HACS értékeli, de az építési beruházások esetén az ELY Központ szakértője is megvizsgálja a terveket és a költségvetést. Mivel az építész által késztett engedélyezési terv tartalmazza a beruházás költségvetését, így ebben még soha nem fordult elő véleménykülönbség. Az építési beruházásoknál referenciaárakat használnak, amelyet egy nemzeti szinten kiadott táblázat tartalmaz. Ezt csakis iránymutatásként, referenciaként alkalmazzák. Az egyéb költségeket összegtől függően 1-3 árajánlattal kell alátámasztani. Az árajánlatokat azonban csak a kifizetési kérelemmel kell benyújtani. A költséghatékonyságot tekintve nagyon ritkán fordul elő egyet nem értés (ilyen esetben mindig a HACS véleménye a mérvadó) annál az oknál fogva, hogy a HACS-ok felelős módon gazdálkodnak a fejlesztési forrásaikkal, nekik is érdekük a források hatékony elköltése. Az adminisztratív ellenőrzés után az ELY Központban elfogadják a pályázatot (a jogosultsági ellenőrzést végző ügyintéző felettese beklikkeli az „elfogadva” cellát) a MAVI-val közös informatikai rendszerben. Ezzel egy időben értesíti a pályázót és az értesítés másolatát elküldi a HACS-nak. A fenti folyamat az ország legjobban működő regionális központjában 2-3 hónapot vesz igénybe (3 fővel). Vannak olyan központok azonban, ahol a döntés fél, egy évbe is beletelik. A végső jogi jóváhagyást a projektek felett az ELY Központ továbbítja a MAVI-hoz, de ehhez szüksége van a HACS jóváhagyó nyilatkozatára. A támogató döntésről az ELY Központ küldd támogatási határozatot (kb 8 oldal) amely tartalmazza, hogy a pályázó megvalósíthatja a fejlesztést, továbbá a pályázó megvalósítással kapcsolatos jogait és kötelezettségeit és a megvalósítás időbeli és pénzügyi feltételeit. Mind a vizsgált HACS. Mind pedig az illetékes ELY Központ munkatársai megjegyezték, hogy ez a legjobban működő regionális központ az országban. 2011-ben megkapták a leghatékonyabban működő egység címet. Hogy mitől működik itt jobban, mint máshol arra helyi szinten és országos szinten is az volt a válasz, hogy ez legnagyobb mértékben az ott dolgozó embereken múlik. Hiszen az eljárásrendi keret mindenütt ugyanaz. Mégis hatalmasak a különbségek az átfutási idők tekintetében. Ebben a régióban a helyi szint és a regionális szint is felismerte, hogy egy közös céljuk van, hogy a forrásokat minél hatékonyabban és szabályosan fordítsák a térségben élő emberek javára. Ezért a szinte mindennapos, közvetlen munkakapcsolatukban egymás munkájának segítése és a kölcsönös bizalom dominál.

40


Részletes szabályok, specifikumok Finnországban nem alkalmaznak elismerhető költségek listáját. Ezt a döntést arra alapozzák, hogy minden projekt más, nem lehet meghatározni, hogy milyen költségkörrel valósítható meg a fejlesztés. Egyszerűen megvizsgálják a projekteket és amennyiben a költségek a projekt megvalósulását szolgálják, úgy azok jogosult költségnek számítanak. A pályázat részeként benyújtandó költségvetés tételeit összegtől függően árajánlattal kell alátámasztani. Az ajánlatok nem képezik a pályázati dokumentáció részét, azokat elég a kifizetési kérelmekhez csatolni. 10 ezer euró felett kötelező a 3 ajánlat. 2-10 ezer eurói elég egyéb formában információt szolgáltatni a piaci árról. Azért nem szükséges a pályázatban pontos árakat meghatározni és ajánlatokkal alátámasztani, mert nagyobb beruházások esetén a hosszabb átfutási idő miatt változhatnak a feltételek. Így nem kötik a pályázót és az ajánlattevőt korábbi árszinthez. A költségvetés tehát inkább nevezhető költségbecslésnek. A pályázott összeg később nem növelhető. A közösségi célú beruházási és fejlesztési (nem beruházási) projektek keretén belül az elszámolható költségek körében elismerhető az önkéntes munka a saját erő 75%-ig. Finnországban nagyon nagy hagyományai vannak a közösségi hozzájárulásként végzett önkéntes munkának, ezért ez nagyon fontos eleme a fejlesztéseknek. Egységesen 10 euró/munkaórát lehet az emberi munkára elszámolni, legyen az bármilyen típusú tevékenység. A géppel végzett munka ellenértéke 20 euró/óra. Az önkéntes munka mennyiségét a projekt költségvetésének összeállításakor becsléssel állapítják meg. Csak az egyesület tagjai, természetes személyek ajánlhatnak fel önkéntes munkát. Nemzeti szintű döntés alapján a LEADER+-szal ellentétben saját nyersanyag már nem számítható be saját erőként, csak akkor, ha a pályázó gazdálkodó. Ezt az új megkötést a HACS-ok ellenzik. A módosítási javaslataikat a Vidékpolitikai Bizottság LEADER munkacsoportján keresztül jelzik a minisztérium felé. Használt gépek és eszközök vásárlására megfelelő indoklás mellett lehetőség van, amelyet igen gyakran igénybe vesznek a pályázók. Földvásárlásra épület nélkül nincs lehetőség. A föld ára nem lehet több mint az épület értékének 10%-a. Ezt hivatalos értékbecsléssel kell alátámasztani. Ingatlanvásárlásnál nyilatkoznia kell a pályázónak, hogy az épületre a pályázat benyújtását megelőző 2 évben nem költöttek Uniós forrást. A pályázók maximum 20% előleg felvételére jogosultak, amelyet korábban az utolsó, a jelenlegi időszakban pedig az első kifizetési kérelemből kell levonni. Az építési tervdokumentáció a pályázat része. Ugyanakkor az építési engedélyt elég az első kifizetési kérelemhez csatolni. A vizsgált HACS a maximális projektméretet 50 ezer euróban korlátozta (szemben a 150 ezer eurós nemzeti limittel). A minimális támogatási összeget nemzeti szinten 8 ezer euróban határozták meg. Ez minimum 10 ezer eurós pályázatokat jelent, amely túl nagynak bizonyult. Ennek orvoslására a HACS-ok innovatív megoldással válaszoltak: az egyesületek esetén alkalmazzák az ún „koordinációs projektek” rendszerét, amelynek lényege, hogy több kis projekt nevében egyben, maga a HACS pályázik az ELY Központhoz. Az ELY egyetlen döntést hoz a projekt csoporttal kapcsolatban, amelyet alkotó kisprojektek átlagos összege 1000-7000 euró. A HACS köztes szervezetként osztja tovább a forrásokat. A vállalkozások esetén hasonló megoldás a „vállalkozói csoportok”, amely a nem beruházás jellegű kisebb projekteknél engedi meg a közös pályázást. Ebben az esetben a projekteknek kell, hogy legyen valamilyen indokolható kapcsolódási pontjuk. Az eredeti szándékkal ellentétben az adminisztráció ezzel a megoldással nem csökkent, minden projekthez külön össze kell állítani a dokumentációt. Kizárólag a minimális projektméretet, mint korlátozó tényezőt sikerült ezzel semlegesíteni. Ugyanakkor a koordinációs és vállalkozói csoportos projektek projektmanagement költségei a HACS munkaszervezet adminisztratív forrásait növelik.

41


A legtöbb HACS problémaként vetette föl az adminisztrációra fordított időt és energiát. Felmerült a teljes elektronikus ügyintézés igénye. A pályázatokat jelenleg is elektronikusan kell benyújtani, de az aláírások miatt ki kell nyomtatni, majd újra beszkennelni. Pályázatok módosítása Az elfogadott pályázatok módosítására a támogatott tevékenység megvalósulása előtt van lehetőség. Bármely módosítás lehetséges, amely nem veszélyezteti a projekt célját, elvárt eredményeket, nem változtatja a célcsoportját és fő tevékenységeit, csakis a megvalósítás módját. Lehet drágábban megvalósítani a projektet, de a megítélt támogatás nem növekedhet. A lényeg, hogy a forrás az eredeti célnak megfelelően legyen felhasználva. Amennyiben a HACS úgy ítéli meg, hogy jelentős a változtatás, úgy újabb elnökségi döntés szükséges. Módosítás menete egyáltalán nem formalizált, régiónként különbözik. Ez egyik régióban a HACS emailben jelzi az ELY Központ felé a módosítás igényét, amelyre az ELY írásban adja meg a választ. A másikban pedig a kedvezményezett a HACS-nak bejelenti a módosítás igényét, amelyet a HACS egy elismervénnyel továbbít az ELY Központ felé. 3.3.2. Kifizetés A kifizetés folyamata A 1446/2006 rendelet 36. bekezdésében szabályozza, de csak annyiban, hogy kimondja, hogy a kifizetési kérelmeket a kedvezményezettek a HACS-hoz nyújtják be, amely a benyújtás után tekinthető folyamatban lévőnek, illetve hogy a HACS megvizsgálja, hogy a kérelem formailag megfelel-e és értékeli a kifizetési kérelemben szereplő tételek összhangját a támogatott pályázatban szereplő tervvel. A MAVI további rendelkezésekben szabályozza a kifizetési kérelmek befogadásának, feldolgozásának és továbbításának folyamatát A HACS folyamatos segítséget nyújt a kifizetési kérelmek elkészítésében. A pályázatkészítés tanácsadás mellett ez a másik legfontosabb feladata. AHACS megvizsgálja a kifizetési kérelmek formai és tartalmi megfelelőségét: 1. a formanyomtatvány kitöltése megfelelő; 2. a kifizetési kérelem adatlap és mellékletei alapján értékeli, hogy a kérelem összhangban van az elfogadott pályázatban foglaltakkal. Amennyiben szükséges, a HACS felkéri a kedvezményezettet a korrekcióra és a hiányok pótlására. A fentiek alapján a HACS elkészíti az állásfoglalását a kifizetési kérelemmel kapcsolatban és azt a kérelemmel együtt továbbítja az illetékes ELY Központba. Ez a folyamat átlagosan 1-2 hetet vesz igénybe. A HACS-ok által használt kifizetési kérelem ellenőrzési formanyomtatványt a 7. sz. melléklet tartalmazza. A fenti HACS javaslat a pályázatmegvalósítás utánkövetése, ilyen módon nem befolyásolja sem a már megítélt összeget, sem annak esetleges visszavonását. A kifizetési kérelem és a HACS javaslatának beérkezése után az ELY Központ elvégzi a kérelem adminisztratív ellenőrzését és a helyszíni ellenőrzést (csak beruházásnál). Az ELY Központ által használt ellenőrzési formanyomtatványt a 8. sz. melléklet tartalmazza. A kifizetési kérelmek adminisztratív ellenőrzése során az ELY Központ vizsgálja: 1. a tevékenység támogatási jogosultságát; 2. hogy a tevékenység megfelel a fejlesztéssel kapcsolatos vonatkozó jogszabályoknak; 3. a közbeszerzési kötelezettségek teljesítését, amennyiben releváns;

42


4. a költségek szintjének alátámasztottságát; 5. a költségek jogosultságát (a fejlesztéshez szükséges költségek); 6. a költségek felmerülésének és kifizetésének igazolását (számlák, könyvelés); 7. hogy a pályázó kapott-e más forrásból ugyanerre a fejlesztésre támogatást (párhuzamos finanszírozás kiszűrése). Ezt ellenőrizni tudják a leadott könyvelésből és a Központ saját IT adatbázisából; 8. beruházások esetén helyszíni ellenőrzéssel igazolják, hogy a fejlesztés valóban megtörtént. A hiányzó információ pótlására az ELY közvetlenül a kedvezményezettel lép kapcsolatba, a HACS-ot minden esetben informálja erről. A kifizetési kérelmekkel kapcsolatos javaslatot az ELY Központ hozza. Ebben nem köti őt sem a HACS kifizetési kérelemmel kapcsolatban készített javaslata, sem pedig az ELY Központ pályázatról hozott korábbi támogató javaslata. A Pori ELY Központ átlagban 18 napon belül feldolgozza a kifizetési kérelmeket. A gyorsaság titka, hogy a 3 oldalas ellenőrzési lista alapján megnézik a költségek jogosságát, a számlákat és ellenőrzik a könyveléseket. Miután ez megtörtént, a felettesük is megteszi ugyanezt és jóváhagyja a kérelmet. Vannak azonban olyan központok, ahol ez 4-6 hónapot vesz igénybe annak ellenére, hogy azonos az eljárásrend. A kifizetési kérelem jóváhagyásáról az ELY Központ értesíti a HACS-ot. Ennek megfelelően a HACS megkezdheti az önkormányzati 20% kifizetését a pályázónak. Az EU-s és nemzeti forrás kifizetését pedig a MAVI végzi, közvetlenül a pályázónak. Részletes szabályok, specifikumok A kifizetési kérelem formanyomtatványa eltér a vállalkozói és közösségi projektek esetén. Finnországban nem szükséges megrendelő, szállítólevél, teljesítésigazolás, stb. A számlákat kell benyújtani a banki átutalásról szóló bizonylattal, és a könyvelést, amelyből látszik, hogy valóban megvásárolták a terméket, vagy szolgáltatást. Nem a teljes könyvelés kell, csak ami mutatja az aktiválást. Képzési projekteknél a résztvevők listáján és a képzési programon kívül nem kell más szakmai dokumentációt leadni. Az elismerhető költségek köre logikai szempontok szerint van meghatározva (nem kódok alapján). Építés esetén például a beépítésre kerülő anyagok és a szolgáltatások díja számolható el. Nincs tovább szabályozva, hogy mik lehetnek ezek. Pozitív lista csak az ettől való eltérés esetén létezik, pl a jogszabály által meghatározott tűzvédelmi előírások teljesítéséhez szükséges kellékek. Visszalépés esetén a pályázó értesíti a HACS-ot a támogatási összeg fel nem használásáról. A HACS jelzi az ELY-nek, az ELY a MAVI-nak, a MAVI pedig újra felhasználhatóvá teszi az összeget a HACS számára. Amennyiben a HACS nem kap kifizetési kérelmet a pályázótól, úgy időről időre megkeresi a pályázót és tájékozódik a projekt megvalósulásának állásáról. 3.3.3. Ellenőrzés A MAVI ellenőrzési egysége látja el a projektek 5%-ának ellenőrzését. Ehhez minden szükséges dokumentációt bekér az ELY Központtól. A kiválasztott projekteket csak a MAVI helyszíni ellenőrzése után lehet kifizetni. Ez mindössze 2-4 hét csúszást okoz a kifizetésben. Az ELY Központban a pályázat hiányainak pótlása után a teljes anyag átkerül az építési szakértőhöz, aki elvégzi a helyszíni ellenőrzéseket. A döntéshozási szakaszban csak építési beruházások esetén van helyszíni ellenőrzés és csak akkor, ha a projekt ingatlanvásárlást tartalmaz, vagy egyéb olyan esetben, amit a szakértő indokoltnak tart. Az utolsó kifizetés előtt minden ingatlanvásárlást, eszköz- és gépbeszerzést a helyszínen is ellenőriznek, kivétel, ha a projekt 20 ezer eurón aluli (regionális szabály). A „szoft” projekteket nem ellenőrzik helyszínen.

43


Gyakran a HACS is részt vesz a helyszíni ellenőrzésen, de ez nem kötelessége. Az 5 éves fenntartást az ELY Központ ellenőrzi a MAVI által megküldött lista alapján. Általában a fenntartási időszak végén történnek az ellenőrzések. Erről a HACS-ot csak akkor értesítik, ha valami probléma merül föl. Amennyiben a fenntartási időszak alatt a kedvezményezett saját döntés alapján befejezi a tevékenységét, úgy időarányosan kell visszafizetnie a kapott támogatást. Ha ezt a döntést a változó piaci helyzet, vagy egyéb vis major okozza, úgy megfelelő indoklással alátámasztott esetekben az ELY Központ eltekinthet a támogatás visszafizetésétől. 3.3.4. Monitoring, nyomonkövetés és értékelés A pályázati formanyomtatványhoz tartozó monitoring adatlap rákérdez a kedvezményezett pályázat benyújtásakor érvényes létszámadataira és a fejlesztés utáni várható létszámra. A pályázónak meg kell adnia a projekt megvalósulása alatt foglalkoztatottak számát is. A pályázatban a környezeti hatásokat nem kell számszerűsíteni. Konkrét kérdésekre kell +, ++-t, netán –t, vagy ---t írni. A beruházásokhoz és a fejlesztési projektekhez kapcsolódó monitoring adatlapot a 9. és 10. sz. melléklet tartalmazza. Az utolsó kifizetés után az ELY Központ újra rákérdez a hatásindikátorokra (teremtett munkahelyek száma, környezeti hatások, stb.). Az utolsó kifizetés után 2 évvel újra kitöltetik ugyanazt a monitoring adatlapot. Külön rendszer működik a monitoring jelentések generálására, amelyen keresztül bármelyik pillanatban megállapítható, hogy egy-egy intézkedés keretén belül hány projekt támogatott és hol tart a forrásfelhasználás. A MAVI évente egyszer jelent a minisztériumnak, amely jelentés tartalmazza az output, eredmény és hatásindikátorokat. A HACS-ok által finanszírozott projektekről a HACS-ok évente gyűjtik be ezt az információt, továbbítják az ELY Központnak, aki betáplálja a rendszerbe az adatokat. Amikor az adatok betáplálása megtörtént, akkor a MAVI legyűjti azokat és megküldi a minisztériummal 1993 óta informatikai fejlesztési, karbantartási, információ management és adatszolgáltatási szerződéses kapcsolatban álló információs központnak, amely feldolgozott formában adja át a monitoring adatokat az IH-nak. A MAVI végzi az adatellenőrzést és a nyilvánvalóan hibás adatok korrekcióját. A minisztérium is visszakérdez, ha talál az adatállományban hibás adatot. A korrekciót maga az ELY Központ végzi. A nem HACS-okon keresztül megvalósuló projektek (150 ezer eurót meghaladó projektek) esetén az ELY Központ gyűjti össze a monitoring adatokat. Az ELY Központ értelmezi is az adatokat, amennyiben szükséges, pontosítást kér. A MAVI-nál összesen két ember foglalkozik a LEADER tartalmi részeivel, ők kezelik a monitoring feladatokat is. A programnak csak az EU által előírt kötelező értékelését végzik, TS-ből finanszírozott független értékelők közreműködésével. 3.3.5. Saját projektek megvalósítása A HACS-ok projektjeinek és kifizetési kérelmeinek elbírálása a többi projekttel azonos módon zajlik azzal a különbséggel, hogy a döntést teljes mértékben az ELY Központ hozza. A HACS pályázhat a saját keretére és az ELY Központ által kezelt forráskeretre is. A megkérdezett HACS-ok körében nem volt jellemző a saját projektek megvalósítása. Többségében a 3.3.1 fejezetben említett „koordinációs projektek” és „vállalkozói csoportok” jellegű projektek vezetését végezték, vagy térségek közötti/nemzetközi együttműködésekben vettek részt.

44


3.3.6. Nemzetközi és térségek közötti együttműködések A támogatható tevékenységeknek összhangban kell lenniük a Program és a HACS helyi vidékfejlesztési stratégiájának céljaival. A HVS-ek tartalmazzák az együttműködési projektek jogosultsági kritériumait, a megvalósítás eljárásrendjét és a forráskereteket. A támogatható projektek típusai a következők: • a vidékfejlesztéssel kapcsolatos információcsere, beleértve a környezetgazdálkodást, a fiatalok életkörülményeinek javítását, vagy a vidéki gazdaság fejlesztését szolgáló nemzetközi projektek; • két Leader terület vállalkozói közötti információ és készségek cseréje; • két Leader terület vállalkozói közötti közös marketing akciók; • nemzetközi projekteket előkészítő megvalósíthatósági tanulmányok és partnerkeresés; • a nemzetközi vidéki koordinátorok munkáját segítő projektek; Az együttműködési projektek esetén a HACS dönt arról, hogy a pályázati beadás folyamatos, vagy határozott idejű (legalább egy nyílt beadási időszak évente). Finnországban nemcsak a HACS nyújthat be együttműködésre pályázatot. Rajtuk kívül kedvezményezettek lehetnek önkormányzatok, magán- és közjogi szervezetek (pl egyesületek, szövetkezetek, alapítványok) kivéve az önálló vállalkozásokat. A nemzetközi együttműködéseknél például jellemzően nem a HACS-ok a projektek kedvezményezettjei, hanem egyéb szervezetek. A HACS-ok aktivizálnak, segítséget nyújtanak a térség szervezeteinek az együttműködések kidolgozásához és megvalósításához. Együttműködési projektek keretében támogathatók olyan vállalkozásfejlesztési projektek, amelyek több vállalkozást érintenek és amelyek esetében a fejlesztés, beruházás, képzés közös érdekeket szolgál. A közérdekű fejlesztési (nem beruházási) projektek célterülete vidéki térség kell, hogy legyen, ugyanakkor a közös érdekből elkövetett beruházások a Program teljes területére kiterjednek, figyelembe véve a HACS-ok erre vonatkozó kikötéseit. A támogatási arányok 75% és 100% között változnak a projekt jellege (beruházás 75%, képzés 90%, fejlesztés 90%) és a kedvezményezett típusa szerint. Térségek közötti együttműködések Az együttműködésben résztvevő partnerek kiválasztanak maguk közül egy ún. főpályázót, aki felel a projekt adminisztratív végrehajtásáért és monitoringjáért. Legalább egy partnernek a HACS területén kívül működő szervezetnek kell lennie. A partnerek megállapodnak, közösen elkészítik a pályázatot, amelyet a főpályázó területén működő HACS-hoz nyújtanak be. Az illetékes akciócsoport amellett, hogy maga is értékeli a pályázat megfelelőségét, felkér egy másik HACS-ot is a pályázat értékelésére, majd továbbítja a két véleményt a pályázattal együtt az illetékes ELY Központba. Az ELY Központ elvégzi a jogosultsági ellenőrzést, majd meghozza a támogatási döntést. Amennyiben maga a HACS a pályázó, úgy a megfelelőséget és a jogosultságot is az ELY Központ értékeli. A térségek közötti együttműködés keretében a 3. tengelyes intézkedések és az 1. tengelyből a szakképzés (111) és az új termékek, eljárások és technológiák fejlesztésére irányuló együttműködés (124) intézkedés tevékenységei támogathatók. Nemzetközi együttműködések Finnország Franciaország mögött a második legaktívabb a nemzetközi együttműködések terén. Nemzetközi együttműködések esetén is a finn partnerek kiválasztanak maguk közül egy főpályázót, aki felel a projekt adminisztratív végrehajtásáért és monitoringjáért. A főpályázó által beadott pályázatot megfelelőségi szempontból a HACS értékeli, majd az ELY Központ vizsgálja a pályázat jogosultságát. Amennyiben HACS a főpályázó, úgy az ELY Központ vizsgálja a

45


megfelelőséget is. Miután az ELY Központ is támogathatónak ítéli a projektet, az IH informálja a Bizottságot a döntésről. A másik eltérés, hogy a pályázat benyújtása előtt minden projekt partnernek kötelezettséget kell vállalnia a projekt társfinanszírozására és definiálni kell a felelősségi köröket. A Bizottság útmutatójában előírt dokumentumon kívül nincs szükség további dokumentumok benyújtására. A nemzetközi projektek két típusa támogatható Finnországban. Az egyik a megvalósíthatósági tanulmány jellegű projekt, amely előkészíti a valódi TNC (nemzetközi együttműködés) típusú projekteket. Összesen 80 db megvalósíthatósági tanulmányt támogattak eddig, amelyből 14 db-ot az a HACS valósított meg, amelynek a nemzetközi koordinátora vendégül látott. Az eddigi 36 TNC projektből 10 db szintén az előbb említett vendéglátó HACS projektje. Magasan ők a legaktívabbak és a legsikeresebbek ezen a téren Finnországban. A sikerük alapja, hogy ők voltak az elsők az országban, akik ún. nemzetközi koordinátort alkalmaztak és máig ők az egyetlenek, akiknek erre saját emberük van. Bevett gyakorlat, hogy 3 HACS közösen foglalkoztat egy nemzetközi koordinátort, akinek a feladata az aktiválás, a projektötletek feltárása, gondozása, segítségnyújtás a partnerkeresésben, a pályázatok elkészítésében és megvalósításában. Finnországban nem finanszírozható egyszerű kiutazás, vagy tapasztalatcsere, csakis konkrét eredményekkel járó projektek. A kapcsolatfelvételre és az ötletek kidolgozására az utazást működési költségből, vagy az erre foglalkoztatott szakember projektköltségéből kell fedezniük. Az együttműködésekre fordítható összeget a HACS-ok a HVS-ükben rögzítik, de egy HACS összesen 150 ezer eurót fordíthat erre a célra egy programozási időszak alatt. A fent említett akciócsoportnak gondot jelent a forráshiány, több támogatásra érdemes projektjét nem tudja emiatt megvalósítani, míg a csoportok zöme nem él ezekkel a lehetőségekkel. A jelenlegi programozási időszakban 300 transznacionális együttműködési projekt megvalósítása a cél. A HACSok szerepe ezekben a projektekben, hogy aktiválja és koordinálja a potenciális partnereket. A cél minél több vidéki szereplő bevonása a folyamatba. A HACS-ok maguk is részt vehetnek nemzetközi projektekben. A megkérdezett HACS a megvalósíthatósági tanulmányokat is igyekszik úgy formálni, hogy abból konkrét, tárgyiasult eredmények jöjjenek létre. Az egyik említett példa, amelyet spanyol partnerekkel készítenek elő az infokommunikációs szektor fejlődéséről végzett kutatás. Az akcióterületen működő összes ICT céget meginterjúvolták. A kutatás célja annak feltérképezése, hogy mennyire életképes, illetve mekkora szükség lehet egy ICT központ létrehozására az új informatikai cégek számára, vagy a fiataloknak. Ezzel kapcsolatosan kutatást végeztek az ún. „open source” software-ek alkalmazásának lehetőségeiről. Megkérdeztek vállalkozókat, a közszférát, az oktatási egységeket az akcióterületen, a software használatról és ez alapján készítettek konkrét tervet ezeknek a szabad softwareknek az elterjesztésére, illetve arra, hogyan tudnák költséghatékonyabban működtetni az informatikai rendszereiket az egyes cégek, intézmények. Amennyiben erre a munkára fizetett szakértőt, vagy céget kért volna fel a térség, az kb. tízszer ennyiért csinálta volna meg a kutatást és a tervet. A projektnek számtalan összetevője van. Az egyik eredménye egy „ICT vállalkozás hotel” amely egy közös hely kezdő vállalkozások számára a működéshez, hálózatépítéshez, stb.. Több más sikeres TNC projektet említettek, amelyek közül csak néhány érdekes példa: • „teleteaching project” – amely biztosítja, hogy bármelyik középiskolába áthallgathassanak a diákok, illetve a partnerországokban való tartózkodás alatt a saját középiskolába áthallgatva folytassák a tanulmányaikat; • bevándorlók bevonása a közösség életébe, amely tartalmazza a szükségletek feltárását és egy bevándorlási koordinátor alkalmazását (2 HACS közösen) • geo-catching – finn tradicionális dolgok elhelyezése egymás országában; • ecoline LEADER –ökológiai épületek felújítási módjának oktatása. • erdei tematikus útvonalak kialakítása, know-how csere; • tájfutó sportág infrastruktúrájával, nagy tömegeket vonzó eseményeinek szervezésével kapcsolatos elméleti és gyakorlati tapasztalatok átadása; • tavak környezeti problémáival foglalkozó projekt (eutrofizáció), közös kutatások, eredmények megosztása, megoldások keresése és kipróbálása; • soundtrack verseny, koncertturné, CD készítés tanítás stb. kezdő rock zenekaroknak; • képzési projektek, pl fiataloknak zenekaroknak színpadi fellépés, technika, közös programok.

46


A helyi akciócsoportoknak nem kell megadni a transznacionális együttműködés keretében megvalósítandó projekt ötleteket a helyi fejlesztési stratégiáikban. A nemzetközi projektekkel kapcsolatos legfőbb nehézség az előkészítés időigényessége, a különböző országok különböző eljárásrendjei, pl a szakaszos benyújtás, vagy annak korlátozása, hogy a HACS-on kívül más nem adhat be pályázatot. Ez a finn tapasztalat alapján nem túl előremutató. A nemzetközi projektek segítésére és ösztönzésére korábban a minisztérium, jelenleg a MAVI tart képzéseket (a hálózat forrásából). A leggyakoribbak a fiatalok aktivizálásával, sporttal, kultúrával foglalkozó kezdeményezések. A térségek közötti együttműködések népszerűbbek, mint a nemzetköziek. Jó példák erre a közösen foglalkoztatott szakemberek pl. nemzetközi együttműködések generálására, kommunikációra, közös képzésekre, önértékelésre, stb.

3.4 A HACS-ok finanszírozása Finnországban a HACS-ok 7 évre előre tudják, hogy mekkora költségvetésből gazdálkodhatnak. Ebből levonás nem fordult elő, néhány HACS esetében szükségszerűen növelték a működési kereteket. Ez alapvető feltétele a kiegyensúlyozott, stabil működésnek. A HACS-ok működési költségei a megítélt fejlesztési forrásaik 14-20%-át teszik ki, eleinte átlagosan 16,5%-ot, majd a szükséges emelések után 19%-ot. A távol eső, ritkán lakott területek a működési költségek meghatározásánál nagyobb súllyal rendelkeztek, mint a peri-urbánus térségek. A kisebb, kevesebb fejlesztési forrással rendelkező csoportoknál magasabb a működési forrás aránya. Több HACS esetén is problémát jelent a források szűkössége. Általános, hogy saját projekteket és „koordinációs” projektet vállalnak a HACS-ok, amelynek a projektvezetői finanszírozásából pótolják ki a HACS munkatársak bérét. A HACS-ok minisztériummal kötött szerződése tartalmazza a fejlesztési forrásokat, a működési költséget és az alábbi elismerhető költségeket. Működési költségként elismerhető költségek köre: 1. bérek és járulékaik, kivételt képeznek a természetbeni juttatások; 2. alkalmazottak és az elnökség utazási költségei; 3. olyan szolgáltatások beszerzése, amelyek nélkül a HACS nem tud a kedvezményezetteket segítő közösségként működni, a programot végrehajtani; 4. bérleti díjak; 5. egyéb, a HACS működési helyéhez kötődő hagyományos általános költségek, illetve különleges esetben egyéb ingatlan használatából eredő általános költségek, amelyek kizárólag a HACS tevékenységből származnak; 6. megbeszélések részvételi és egyéb költségei; 7. kommunikációs költségek; 8. kis értékű gépek és eszközök beszerzési költségei, amelyek nem érik el a beruházás kategória szintjét, vagy ezek bérleti költségei; 9. kis értékű irodabútor és irodaszer; 10. speciális szakértelem, készségek „beszerzése”, amelyek szükségesek a HACS tevékenységeihez és készségei fejlesztéséhez; 11. kötelező biztosítások. A működési költség legnagyobb részét a munkabérek teszik ki. A HACS-ok munkatársai az egyesületek alkalmazottai. Bérük a közszféra béreihez hasonló színvonalúak, amely Finnországban közelíti a privát szféra középvezetői szintű bérezését (persze ez erősen ágazatfüggő).

47


A HACS-ok az ELY Központba nyújtják be a kifizetési kérelmeiket, évente maximum 4 alkalommal (11. sz. melléklet: HACS kifizetési kérelem). Mivel a 20%-os önkormányzati finanszírozást használják előlegként a működési költségeik finanszírozására, ezért általános az, hogy évente 1-2 kifizetési kérelmet adnak be mindössze. Az ELY Központ elvégzi a kifizetési kérelmek adminisztratív ellenőrzését. A dupla finanszírozás elkerülése végett a HACS a kifizetési kérelemmel együtt a könyvelés másolatát is benyújtja az ELY Központba. Az adminisztratív ellenőrzés során a Központ vizsgálja, hogy: 1. a költségek megfelelnek a támogatási döntésnek, az elfogadott projekt tervnek és a vonatkozó jogszabálynak; 2. a költségek szintjének ellenőrzése, árvizsgálat (referenciaárak és maximált árak alapján); 3. minden költség számlával alátámasztott (kivéve bérek); 4. minden számlán szerepel a szükséges információ (ki, mit mikor vásárolt); 5. minden számla szerepel a HACS könyvelésében; 6. a könyvelésben alapján minden tétel ki lett fizetve; 7. a könyvelés alapján ellenőrzik a dupla finanszírozást; 8.vellenőrzik a saját projektek elszámolását a költségek elválasztása miatt. Ha szükséges az ELY Központ elvégzi a hiánypótoltatást és elkészíti a javaslatát a kifizetésről. Mindez átlagosan 3 hetet vesz igénybe. A HACS-nak el kell választania a működési költségeit a saját projektek megvalósításának költségeitől. Az elválasztás módját már a pályázatban rögzítenie kell, emellett külön formanyomtatvány tölt ki az elkülönítés mikéntjéről. Az elkülönítés vagy arányosítás történhet m2 alapon a bérlet és a takarítás tekintetében. A bérek és járulékok esetén a munkaórák száma alapján történhet az arányosítás. A telefon- és másolási költségek elkülönítése kódolás alapján oldható meg Finnországban. Az utazási költségek elszámolásánál az utazás célja alapján azonosítható be a forrás. Minden költségtétel esetén kötelező az árak ellenőrzése és amennyiben adott, a referenciaárak figyelembevétele. A Pori régióban a HACS-ok gazdálkodása között nincs számottevő különbség. Minden akciócsoport hatékonyan, jól gazdálkodik a pénzével, hiszen pontosan tudják, hogy mekkora összegből meddig kell működniük. A HACS-ok tisztában vannak azzal, hogy hogyan kell működniük, mit vár el tőlük a Kifizető Ügynökség, mit kell teljesíteniük ahhoz, hogy a pénzükhöz jussanak és ez az elvárás nem irreális. A HACS és a kifizető ügynökség kollégái sokat egyeztetnek. A folyamatokat meggyorsítja, hogy nincs bekapcsolva a nemzeti szint. Regionális szinten megáll az ügyintézés. A Kifizető Ügynökség az alábbiakban határozta meg a jó működés legfontosabb kritériumát: „Nagyon fontos, hogy a HACS munkaszervezet vezetői nem politikusok, hanem szakemberek, akik azért vannak a HACS-ok élén, mert valóban akarják, és jól akarják csinálni ezt a programot. A pályázók oldalán állnak.” Ellenőrzés, szankcionálás A MAVI segíti a HACS-ok elszámolásának elkészítését, és a programidőszak alatt minden HACS-nál legalább egyszer ún. auditlátogatást tesz, amelynek célja nem a büntetés, hanem: 1. a HACS működésének ellenőrzése, 2. tanácsadás, 3. a kockázatok felismerése, 4. tájékoztatás aktuális kérdésekről, 5. jó gyakorlatok közvetítése. Először az új HACS-okat látogatták végig, majd azokat, ahol jelentősebb személyi változás történt. Ezek a látogatások interaktívak voltak, gyakran egy-két elnökségi tag is részt vett a beszélgetésen. Alkalom nyílt HACS-specifikus kihívások megtárgyalására.

48


A fenti látogatások mellett minden régióban sor kerül az ELY Központ - HACS találkozókra, ahol az aktuális problémák kerülnek megvitatásra. Ezen felül a MAVI a Vidékhálózati Egységgel karöltve országszerte szervez képzéseket HACS munkatársaknak, elnökségi tagoknak és ELY Központ munkatársaknak eljárásrendi témákban. Sor került regionális és vegyes képzésre is. A képzések célja a szervezetek közötti együttműködések fino mítása, jó gyakorlatok közvetítése és hálózatépítés. A HACS-ok működését az illetékes ELY Központ ellenőrzi. Megvizsgálják a megvalósult projekteket, a megvalósulás folyamatát. Amennyiben problémákat találnak a HACS működésében, úgy javaslatokat tesznek arra, hogy miken szükséges javítani és hogyan. 65/2011-es Tanácsi rendelet alapján a HACS-ok működési költségeinek kifizetésénél is alkalmazni kell a 3%-os hibahatár feletti szankcionálást, ugyanakkor a megkérdezett HACS-oknál és a MAVI szerint eddig nem volt példa arra, hogy az akciócsoportok ne kapták volna meg a kifizetési kérelemben szereplő teljes összeget, vagy hogy szankciót alkalmaztak volna a működési költség terhére. Az esetleges hibákat, mulasztásokat egyeztetésekkel oldják meg. Nem hoznak döntést a HACS-ok megkérdezése nélkül. Mivel a HACS-oknak nagyon korlátos a saját forrásuk, ezért ezt nem tudnák miből előteremteni. Vannak olyan régiók, ahol problémák vannak az együttműködéssel és nem ennyire egyértelmű a pozitív hozzáállás. A pályázók kifizetési kérelmeinél ugyanakkor a számítógépes rendszer 3% feletti hiba esetén automatikusan levonja a 6%-ot a kifizetendő összegből. A HACS-oknak évente egyszer kell jelentést írniuk az éves munkájukról, a támogatott projektekről, a stratégia egyes részeinek teljesüléséről. Az értékelésnek nincs országosan egységes sablonja. Minden HACS saját belátása szerint értékeli az éves tevékenységét. A HACS-ok egymás között tárgyalják meg az ezzel kapcsolatos esetleges kérdéseket. Az értékelés hozzávetőlegesen 10%-a számszerűsített adat, 90%-a azonban a nem számszerűsíthető eredményekről szól. A HACS az éves értékelő jelentését az illetékes ELY Központnak küldi, ahol az adminisztratív ellenőrzést végző munkatárs saját értékeléssel egészíti ki azt, majd a két dokumentumot együtt megküldi a minisztériumnak. A jelentések kvalitatív értékelésére a minisztériumnak nincs kapacitása, ezáltal a HACS-ok nem kapnak visszajelzést. Ugyanakkor mind a MAVI, de főképp az ELY Központ mindennapos, közvetlen kapcsolatban áll a HACS-okkal, így nincs igazán szükség írásos értékelésre. A problémák és esetleges hibák közvetlen megbeszélésekkel történő megoldása, a közvetlen munkakapcsolat gyakorlatilag szükségtelenné teszi a komoly beszámolási és értékelési rendszer működtetését. Utoljára a LEADERII-ben volt példa arra, hogy két HACS-tól megvontak 5% körüli forrást, miután többszöri segítségnyújtás és javaslattétel után sem korrigáltak a kifogásolt működésükön. Egy esetben személyi problémák miatt tartotta vissza a MAVI a kifizetést, amíg a HACS meg nem oldotta azt. A HACS-ok nem kapnak közvetlen utasításokat és feladatokat sem az IH-tól, sem pedig a Kifizető Ügynökségtől. A feladatuk csakis a programok színvonalas megvalósítása. A Kifizető Ügynökségnél merült föl az a probléma, hogy a HACS-ok nemzeti szintű korlátozás miatt nehézkesen tudnak költségvetési csoportok között átcsoportosítani, ami indokolatlanul merevvé teszi a rendszert. Ezt a MAVI-nál kell kérvényezniük, aki túl messze van a mindennapi működéstől.

3.5 Együttműködés, érdekképviselet, informális és formális hálózatok A HACS-ok szakmai érdekképviseletét a Vidékpolitikai Hálózatban működő HACS munkacsoport, illetve közvetve a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztériumban működő munkacsoport keretén belül szervezi, amelyek szakmai tevékenységében a HACS-ok képviselői aktív szerepet vállalnak. A két munkacsoport résztvevői jelentős mértékben átfednek.

49


Az érdekegyeztetés és képviselet másik fontos fóruma egy térségek közötti együttműködés keretében finanszírozott projekt, amely egy ún. LEADER koordinátor tevékenységét finanszírozza. A projekt részleteit az 6. fejezet tartalmazza. A vidékfejlesztési program hálózati feladatait a Vidékhálózati Egység látja el a 2007-2013-as időszakban. A vidéki hálózat és a Vidékhálózati Egység működését az általános vidékfejlesztési rendelet és a TS pénzek felhasználását szabályozó rendelet szabályozza. A két rendelet viszonylag általános szinten szabályozza a működés kereteit, mégis van egy-két olyan konkrét korlátozás, amellyel nem ért egyet a hálózati egység. Ilyen pl. hogy a nemzetközi projektek előkészítésére utazási költségek a hálózat költségvetéséből nem finanszírozhatók, mert a TS rendelet nem tartalmazza ezt a költségtípust. A hálózati egység akciótervében szerepelt az erre célra történő pályáztatás, de a minisztérium kihúzatta, mivel a TS rendelet alapján nem támogatható. Emiatt a tervezett számú nemzetközi projektnek csak a töredéke valósul meg. A Vidékhálózati Egység céljait a vidékfejlesztési program az alábbiakban definiálja: 1. a vidékfejlesztés szereplői, potenciális kedvezményezettjei és a széles nyilvánosság tájékoztatása a vidékfejlesztési program nyújtotta lehetőségekről és az eredményekről; 2. az információáramlás javítása a programot megvalósító szervezetek és érdekelt csoportok között; 3. a humán kapacitás és a készségek fejlesztése tapasztalatcsere által. A Vidékhálózati Egység 2007 októberében kezdte a munkáját. A kialakítása a jelenlegi vezető irányításával történt és fél évig tartott. Az egység a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium részeként működik, a munkatársai köztisztviselők. A decentralizációs törekvések miatt mind a MAVI, mind pedig a Vidékhálózati Egység Helsinkitől 350 km-re északra, Sejnajokiban működik. Hét munkatárs dolgozik az egységnél. Közülük korábban senki sem dolgozott a minisztériumnak. Az egységet vezető hölgy mezőgazdasági végzettséggel rendelkezik, dolgozott önkormányzatnál, a Pro-Agria nevű mezőgazdasági tanácsadó cégnél, volt HACS elnökségi tag és egy település Falufejlesztési Egyesületének vezetője, tehát jelentős helyi fejlesztési tapasztalattal rendelkezik. A munkatársai kiválasztásánál az együttműködési készség és a helyi szintű LEADER tapasztalat volt a két fő szempont. A csoportban dolgozók változó szakmai háttérrel rendelkeznek. Fontos volt, hogy a csapatban legyen kommunikációs szakértelem, tréneri készségek és svéd nyelvtudás. Ugyanakkor az egység kialakításánál figyeltek a nemek közötti egyensúlyra, jelen esetben férfiakból volt hiány. Finnországban jóval több nő dolgozik a vidékfejlesztésben, mint férfi. Az alkalmazottaknak 2014-ig van szerződésük a minisztériummal. A beszélgetés során felmerült a kérdés, hogy miért nem a Vidékpolitikai Bizottság tölti be a hálózati egység funkcióját. Az egység munkatársai szerint a Vidékpolitikai Bizottság szakmai hálózatának más a szerepe, mint a Vidékhálózati Egységnek. A két szervezet kiegészíti egymást és együttműködik. A Vidékpolitikai Bizottság a szakpolitika formálója, míg a nemzeti vidékhálózat a megvalósítás egyik eszköze. Nincs közvetlen alá vagy fölérendeltség, a két szervezet partnerségben dolgozik egy-egy ügyön, amely segíti a Vidékpolitikai Bizottság céljainak megvalósulását (rendezvény, képzés, publikáció, stb.). A Vidékpolitikai Bizottság főtitkára ugyanezt mondta azzal a keserű szájízzel, hogy egyébként a kormányzat félt ezt az eszközt a Vidékpolitikai Bizottság kezébe adni. A Vidékhálózati Egység 2013-ig működik, 11,8 millió eurós költségvetésből, amely elegendő a működéshez (a TS keret összesen 40 millió euró). Az eredeti költségvetés 13 millió euró volt, de az ELY Központok működtetésére átcsoportosítottak 1,2 millió eurót. A működési költség éves keretekre, illetve az alábbi költségtípusokra oszlik:

50


Költségkategóriák Bér Utazás Szolgáltatások beszerzése

Euró

%

2 326 000

18%

755 000

6%

2 465 000

19%

Kommunikáció

2 467 000

19%

Hálózatépítés és képzés

2 269 000

17%

430 000

3%

Jó gyakorlatok Nemzetköziség előmozdítása Egyéb (bérlet, IT stb.) Összesen

782 000

6%

1 506 000

12%

13 000 000

100%

Mivel az egység a minisztérium része, ezért a működésének költségeit a minisztérium finanszírozza. A teljes költség EU-s részének (45%) a visszatérítésére évente négyszer nyújtanak be kifizetési kérelmet a MAVI-hoz, a TS keretre. Ezt a minisztérium részeként teszik. A MAVI a minisztériumnak fizet. A hálózat csakis napidíjat, utazási költségtérítést és a szükséges szállást fizeti az Irányító Bizottság tagjainak. Az események alkalmával minden résztvevő maga fizeti a költségeit. Szervezeti felépítés A hálózat munkáját a 23 tagú Irányító Bizottság felügyeli, amelynek tagjait a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium választja ki. A bizottságban a Mezőgazdasági Minisztérium (2), a Gazdasági és Foglalkoztatási Minisztérium (1), a MAVI (1), a Vidékhálózati Egység (1), a Helyi és Regionális Önkormányzatok Szövetsége (1), az ELY Központok (5), Gazdálkodók és Erdőtulajdonosi Szövetsége (3), HACS (1), Regionális Tanács (1), BirdLife Finland (1), Vadgazdálkodási és Halászati Kutató (1), Arland tartomány kormánya (1), Falufejlesztők Egyesülete (1), LEADER Koordinátor (1), Finn Vidékfejlesztők Egyesülete (1), Finn Vidéki Nők Tanácsadó Szervezete (1), Vidékpolitikai Bizottság főtitkára (1), Pro-agria (1) képviselteti magát. A titkárt a hálózat adja. Az elnök, az egyik ELY Központ vezetője. A tagokat 2,5 évre delegálják. A HACS-ok maguk döntöttek a saját képviselőjükről. Az Irányító Bizottság évente négyszer találkozik. A Bizottság nem végez operatív munkát, csak az irányokról dönt. Az Irányító Bizottság véleményezi az egység éves akciótervét. Munkacsoportokon belül alakítják ki az operatív javaslatokat arra vonatkozóan, hogy az egyes témákban milyen tevékenységet végezzen a hálózat. Ez az új ötletek felszínre hozásának a vitafóruma. A munkacsoportok 3-4 alkalommal találkoznak évente. Jelenleg 3 témában működik munkacsoport: 1) innováció, 2) térségek közötti együttműködések, 3) LEADER. A LEADER munkacsoportban HACS vezetők, HACS elnökségi tagok, a LEADER koordinátor és a hálózat vesz részt. A munkacsoportok tagjait a hálózat maga választja, mivel ezek a munkacsoportok a hálózat munkáját hivatottak segíteni az ötleteikkel. Kivéve a HACS-okat, akik a LEADER munkacsoportba maguk választják a delegáltakat. A munkacsoportok fontosak, mint háttériroda segítik az egység működését, de nem létfontosságúak. Nem megy minden rajtuk keresztül. A Vidékhálózati Egység 50-100 szervezettel áll rendszeres kapcsolatban. A Vidékhálózati Egység nyitott hálózati modellt alkalmaz, nincs tagsága. Meg vannak elégedve ezzel a rendszerrel. Egy felmérés és két hálózatelemzés készült (2008, 2010, 2012) a kialakított kapcsolatrendszer minőségének feltárására, az elégedettség mérésére, illetve hogy képet kapjanak arról, hogy főként milyen előnyét élvezték az érintettek a hálózat és a hálózati egység működésének. A felmérésben 1500 érintettet kérdeztek meg (minisztérium, MAVI, ELY-k, HACS-ok, önkormányzatok, falufejlesztő egyesületek, gazdaszervezetek, gazdálkodók, kedvezményezett vállalkozók, kutatók, egyetemek, stb.).

51


A 270 válasz alapján az érintettek a nyitott hálózatot preferálják a konkrét tagság helyett. A felmérések problémája, hogy az érintettek egy része nem igazán látja át a hálózat és a hálózati egység közötti lényegi különbséget. A hálózati egység feladata a hálózat működésének segítése, új szereplők bevonása a vidékfejlesztésbe. A megkérdezettek nem igazán ismerik az új szervezet által nyújtott lehetőségeket. A felmérés a hálózati egység hozzáadott értékére kérdez: mennyire elégedettek a hálózat tevékenységével a képzésekkel, rendezvényekkel, a jó gyakorlatok átadásával, az útmutatókkal, a kiadványokkal, a web-alapú kommunikációval, a kapacitásépítéssel, az innováció és a nemzetközi projektek segítésével kapcsolatban. A hálózatelemzésekben az érintetteket az együttműködéseikről, szakmai kapcsolataikról kérdezik: kikkel működnek együtt, ki ezek közül az öt legaktívabb/leggyakoribb szakmai partner, melyik az öt legtöbb hozzáadott értéket adó együttműködés. A hálózatelemzések képet adnak arról, hogy kik a vidéki hálózat valós partnerei, mi a pozíciójuk a hálózatban (az együttműködés jellege alapján ún. „külső réteg”, vagy valós aktív partner) és hol vannak a hálózat csomópontjai (kikkel állnak a legtöbben és a legsűrűbben kapcsolatban). Az ELY Központ áll a hálózat közepén, a legtöbb kapcsolattal, amely nem meglepő. A MAVI-t nem tekintik együttműködési partnernek, mert ez valamelyest kötelező kapcsolat. A hálózatelemzést időről időre megismétlik annak érdekében, hogy folyamatában lássák annak alakulását. A vidékfejlesztési program „ongoing” értékelésének része a vidékhálózati egység által generált hozzáadott érték és hatékonyság értékelése. A HACS-ok éves jelentésében is szerepel egy kérdés a hálózati egység tevékenységének hasznáról. Ezeket nem elemezve, hanem nyers formában kapja meg a hálózati egység. Az Egység éves jelentést készít, amely tartalmazza a megvalósított tevékenységeik leírását, számszerű outputokat és eredményeket és a forrásfelhasználást. A Vidékhálózati Egység mindennapos kapcsolatban áll a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztériummal. Hetente folytat videó megbeszélést a minisztérium mezőgazdasági főosztályával, a vidékfejlesztési szakfőosztállyal minden második hónapban találkozik. A Vidékhálózati Egység tevékenységei A vidékfejlesztési program definiálja a hálózati egység feladatait. Az egység nem végez érdekképviseleti tevékenységet, ugyanakkor mind a négy tengellyel kapcsolatos tevékenységek beletartoznak a portfóliójába: 1. kommunikáció a) tematikus találkozók, szemináriumok szervezése b) honlap gondozása (www.maaseutu.fi) c) sajtóközlemények, d) médiakampányok a vidékfejlesztési program nyújtotta lehetőségekről e) rendezvényeken való részvétel f ) nyomtatott és PR anyagok előállítása (pl havi elektronikus hírlevél) g) háttérinformációkat tartalmazó útmutatók előállítása pályázóknak, HACS elnökségi tagoknak, stb. 2. képzés a) képzések tartása éves képzési csomag alapján tengelyenként, regionálisan és nemzeti szinten b) képzési anyagok kialakítása c) képzések megtartása az egység munkatársai által, a minisztérium, az ELY Központ, vagy a MAVI közreműködésével vagy külső szakértők szerződtetésével d) képzési kalendárium a honlapon 3. jó gyakorlatok terjesztése a) hazai és nemzetközi jó gyakorlatok összegyűjtése, elemzése és terjesztése, beleértve jó projekteket, fejlesztési modelleket és jó adminisztrációs gyakorlatokat

52


b) jó gyakorlatok közvetítése és képzése a hálózaton belül és a megvalósításban résztvevő szervezeteknek c) regiszter, publikációk, honlap 4. nemzetközi projektek elősegítése a) aktív együttműködés a többi tagállam és az unió hálózati egységeivel b) nemzetközi együttműködésekhez partnerek keresése c) tanulmányutak szervezése d) tanulmányúton lévő csoportok fogadása A hálózatnak nincsenek saját pályázati felhívásai, nem támogathat projekteket, ugyanakkor vannak olyan „akciók” amelyek beleillenek a stratégiába és az akciótervbe ezeknek a megvalósítását nyílt pályázat útján finanszírozza. Ilyen volt pl. 2010-ben egy tanulmány a LEADER módszer továbbfejlesztésére, vagy az innovációs tábor, amelyet svéd mintára valósítottak meg, és egy környezetvédelmi „roadshow”. Ezeket az ötleteket jobbára vagy a hálózati egység emberei, vagy a hálózat „stakeholderei” javasolják. Az egység nyitott a jó ötletekre. Nincsenek kiválasztási kritériumok. Csakis az akciótervhez való illeszkedést nézik. Ez azért lehetséges ebben a formában, mert az akcióterv készítése participatív módon, az érintettek széles körének bevonásával történik. Jobbára ekkor keletkeznek azok az ötletek, amikből később az akciók lesznek. Igen ritka az olyan illeszkedő ötlet, amely a tervezéskor ne válna részévé a folyamatnak. Ezek az ötletek a hálózat érintettjeitől származnak, akik nem saját, hanem a hálózat céljainak megvalósítása érdekében alakítják ki ezeket az akciókat. Az akciók nem helyiek, hanem legalább regionális, vagy afeletti szintet fognak be. A helyi szintű akciókat a HACS-ok támogatják. A hálózat a „képzőket képzi”. A hálózat a közös tanulás lehetőségeinek megteremtésével próbál segíteni az ELY Központok közötti hatékonyságbeli különbségek csökkentésén. A kifizetési kérelmekkel kapcsolatosan pl. 2 kört csináltak Finnországban, amelynek során hármasával hívták össze az ELY Központokat és a hozzájuk tartozó HACS-okat megvitatni a nehézségeket és a változtatás lehetőségeit. A hálózat emberei oldották meg a moderálást a minisztérium és a kifizető ügynökség munkatársaival. Ezek a találkozók nagyon hatékonynak bizonyultak. A hálózat nemcsak koordinál, hanem hozzáadott értéket teremt azzal, ahogyan az ötleteket megvalósítja (innovációs tábor svéd ötlet alapján). Éves akciótervek A Vidékhálózati Egységnek van egy stratégiája, amely a teljes időszakra vonatkozik. Az éves akcióterve részletezi a tervezett tevékenységeket és a rendezvényeket, a kommunikációs feladatokat. Az akcióterveket a hálózat készíti el, majd megvitatja a minisztériumban működő HACS munkacsoport (MAVI, ELY, HACS-ok, a minisztérium és a hálózat képviselője). Az átdolgozott akciótervet megküldik az Irányító Bizottságnak, amely javaslatokkal látja el, majd ez a változat kimegy a tagoknak véleményezésre. A vélemények átvezetése után ismét az Irányító Bizottság elé kerül, azután a Monitoring Bizottság elé, majd végül a minisztérium hagyja jóvá. Ez a folyamat fél évig tart. Őszre rendelkezésre áll a következő év akcióterve. Az akcióterv igazából csak keret, amelyben minden további nélkül változtathat a hálózat. Az utolsó két évre egy akcióterv készül. A hálózat akciótervét a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium hagyja jóvá. A Vidékhálózati Egység 70-100 képzést, több mint 4000 résztvevő bevonását tervezi. Ezeket a képzéseket mind az egység szervezi és jobbára ők tartják. A Vidékhálózati Egység munkatársai szerint a legnagyobb kihívás a fókuszálás, priorizálás. Ebben segítene, ha a hálózat rendelkezésre állnak olyan elemző kapacitás (nem feltétlenül az egységben, lehet a minisztériumban, vagy a MAVI-ban), amely a programmal kapcsola-

53


tos folyamatokat kísérné figyelemmel. A MAVI-tól és a minisztérium tájékoztatja a hálózati egységet a program előrehaladásáról és az értékelések alapján az eredményekről, de hiányzik az elemző kapacitás. Jobb, naprakészebb elemzésekkel könnyebb lenne a hálózati egység tevékenységeinek célzottabbá tétele és priorizálása.

4. Eredmények, hatások7 Két tényezővel szokták magyarázni a finn LEADER sikerét. Az aktív, cselekvőképes vidéki társadalommal, amely a ’70-es évektől folyamatosan formálódik és a hálózatos alapon működő nemzeti vidékpolitikával. A LEADER megvalósításának különböző területein aktív emberek arra a gyors kérdésre, hogy szerintük miért sikeres a LEADER Finnországban, miben látják a program sikerkritériumait az alábbiakat válaszolták: 1. a civil aktivitást, mint munkamódszert erősítette (partnerség); 2. a helyi szint iránti bizalom és döntési autonómia fokozásával nőtt a fejlesztésekkel kapcsolatos felelősségvállalás; 3. a HACS-ok mérete megfelelő; 4. azzal, hogy a LEADER összeköti a helyi embereket, önkormányzatokat és a civil szervezeteket, közös felelősségvállalás alakult ki; 5. a támogatható tevékenységek sokfélék, a támogatások a helyi igényekre válaszolnak; 6. a LEADER módszer folyamatos fejlesztés tárgya; 7. a HACS-okban dolgozó emberek jól képzettek, tapasztaltak, ez biztosítja a tevékenységek költséghatékonyságát és nyereségességét; 8. a növekvő nemzetköziség pozitív hatással van a folyamatokra; 9. az emberek elkezdtek hinni a LEADER tartósságában. Együttműködési kultúra, többszintű kormányzás A LEADER nemzeti vidékpolitikára gyakorolt hatását az előzői időszak félidei értékelése rendszer-innovációnak definiálta, amely átalakította a tradicionális hierarchikus adminisztrációs kultúrát. Hatására kialakult nemzeti és regionális szinten is az a nagyszámú fejlesztésorientált köztisztviselői réteg, aki hajlandó és képes a partnerségen alapuló hálózatos kormányzásra. Ez a kormányzás új módja (hálózatos kormányzás). Hiányzik azonban a LEADER erős nemzeti szintű politikai támogatottsága. A legtöbb döntéshozó Finnországban is a már meghaladott, mezőgazdaság és állam által vezérelt régi típusú vidékpolitikát követi (az OECD szerinti régi paradigma), ahelyett, hogy a vidékfejlesztés szélesebb, diverzebb útján járna. Ez az új paradigma a helyi szereplők szélesebb, a valóságot jobban reprezentáló hálózatával dolgozik, amelyhez hozzájárul a köz-, privát és civil szféra közeli együttműködése. A Finnországi LEADER erőssége a bizalmon alapuló és nyitott együttműködés. Minden szervezetnél, minden területi szinten úgy tekintik az együttműködést, mint a legfontosabb erőforrást. A tudás megosztása, a párbeszéden alapuló problémamegoldás kreativitást hozott a folyamatokba és az eljárásrend folyamatos fejlesztésébe. A HACS-ok és az ELY Központok (együttműködési) hatékonysága régiónként nagyon változó és mivel az eljárásrend mindenütt azonos, így azt lehet mondani, hogy a siker erősen személyfüggő. A minisztérium a problémák közös tisztázásával próbál mediálni a rosszabbul teljesítő régiókban. Az ELY Központra egyéb módon csak a felső vezetésen keresztül tud hatni. Nagyon jelentős motiváció az ELY Központok között kiosztott díj, amely a leghatékonyabban működő Központot jutalmazza. 7 A fejezethez felhasznált irodalom: Philip Wade, Petri Rinne: A LEADER Dissemination Guide Book

54


A tavalyi év legjobb egysége a Pori régióban működő kifizető ügynökség volt, amelynek sikerét kérdezés nélkül mindenhol (HACS-oknál, minisztériumban a MAVI-nál, de még a hálózatnál is) megemlítették, nem beszélve a díjazásban részesülő lányokról, akikkel volt szerencsénk találkozni. Gyakoriak és hasznosak az intézmények közötti közös szemináriumok, megbeszélések. Évi 2-4 alkalommal van olyan rendezvény, ahol minden HACS, minden ELY, a minisztérium és a MAVI is részt vesz. Ezeket általában a minisztérium, vagy az ELY kezdeményezi, de volt már HACS kezdeményezésre is példa. Nagyon gyakoriak a videokonferenciák. A HACS-ok, illetve a LEADER-en keresztül erősödő szervezetek súlya a magasabb területi szinten történő döntéshozásban jelenleg még nem számottevő. Kevesen vannak tisztában azzal, hogy a vidék vonzóvá tételének ugyan meghatározó feltétele a munkahelyteremtés, de nem kevésbé fontosak a megfelelő színvonalú szolgáltatások, közösségi terek, elfogadható környezet, oktatás, stb., Folyamatosan épül a hálózat a falufejlesztő mozgalom egyesületei, a LEADER HACS-ok és több más hasonló célú szervezet között, amelynek révén ez a befolyás lassan ugyan, de erősödik. Helyi kormányzás A HACS-ok elfogadottsága és beágyazottsága a helyi társadalomba Finnországban is eltérő mértékű. Néhány térségben igen erős pozíciója van a HACS-oknak, máshol nem annyira tudták magukat elfogadtatni Sokan említették a túlzott bürokráciát, mint a program egyik legfőbb gyengeségét. Ugyanakkor egyértelmű, hogy az eredményesség szempontjából az egyik legfőbb hiányossága a LEADER-nek a kapacitáshiány. Több emberre lenne szükség a helyi emberek aktivizálásához (többet és rendszeresebben), a problémák és lehetőségek megértéséhez és a közös megoldások kitalálásához, megvalósításához. A HACS-ok igen kiterjedt tagsággal (100-250) rendelkeztek minden vizsgált helyen. A tagság vállalkozókból, civilekből és helyi emberekből tevődik össze. Jellemző, hogy a kedvezményezettek egyesületi taggá válnak, így a tagság folyamatosan gyarapszik. Egy 200 fizető tagot számláló HACS (6 önkormányzat, 59 település, 43 ezer fő) 13 tagú elnökséggel működik. Szinte minden településén működik a falufejlesztési egyesület. Az 59 településből kb 10 passzív. Az aktivitásnál figyelembe kell venni, hogy ez jobbára önkéntes munkán alapul, amelynek időről időre változik az intenzitása. A 2 tagú munkaszervezetben teljes munkaidőben foglalkoztatott vezető fő feladata a hálózatépítés, a kapcsolattartás az ELY Központtal és az önkormányzatokkal, projektek generálása egyesületekkel, vállalkozókkal. A másik teljes munkaidős munkatárs a pályázatok és kifizetési kérelmek elkészítésében segít. Egy 3. személy könyvel és viszi a HACS pénzügyeit, míg 1,5 ember projekt költségvetésen dolgozik a HACS-nak. Így összesen 4-5 ember működteti a munkaszervezetet. A HACS elnöke szerint a szűkös működési keretek miatt a szükségesnél kevesebb terepmunkára, projektgenerálásra, aktiválásra van kapacitás. Szorosabb, más típusú kapcsolatra lenne szükség a településekkel. A HACS-nak nemcsak projektek generálásában és megvalósításában kellene módszertani segítséget nyújtania, hanem az eredmények működtetésében is ötletekkel, kapcsolatrendszerrel, az önkormányzatok felé történő képviselettel, stb. Ez a jelenlegi szűkös keretek között nem fér bele a HACS-ok működésébe. Az elnökség tagjai ebben (és a pályázatok segítésében is) sokszor önkénteskednek. Egyre nehezebb az embereket közösségi, önkéntes tevékenységekbe bevonni, hiszen vidéken is egyre több az olyan időtöltés, amellyel versenyezni kell az emberek szabadidejéért. A LEADER jó példa arra, hogyha valós felelősséget delegálnak az emberekre, amelyhez források is tartoznak, a társadalom idővel felnő a feladathoz. Az emberek érdekeltté válnak és hajlandók akár a közszolgáltatások egy részét is átvenni. Ezt már az önkormányzatok is felismerték. Ehhez viszont elengedhetetlen a felelősség delegálásának képessége. A LEADER+ félidei értékelése szerint a HACS-ok által lefedett lakosság ötöde került valamilyen kapcsolatba a LEADER-rel, legyen szó különböző projektekről, találkozókról vagy a program kiterjedt kommunikációja révén egyszerű tájékoztatásról.

55


A projektek a helyi emberek, közösségek igényeire alapozva jönnek létre, ő általuk valósulnak meg, helyi szinten. A lakosság „felhatalmazása” (empowerment), az alulról jövő kezdeményezések kultúrája olyan helyi hálózatok aktivizálását eredményezi, amelyek a szabad gondolkodás és néha randomszerűnek tűnő kezdeményezések révén jelentős változásokat generálnak (lavina effektus). A finnek azt vallják, hogy nem a HACS-ok a vidék fejlesztésének szakértői, hanem maga a lakosság. Nagymértékben megvalósult a szabad gondolkodásnak és a közösség részvételének feltétele, miszerint a program sem tartalmában, sem eljárásrendjében nem túl szűk és korlátozó és adott hozzá a szükséges forrás. Robert Lukesh a „The LAG-HANDBOOK, A guide through the stunning world of local action groups” c. tanulmányában részletezi a kormányzás fejlődésének három szintjét. A tanulmány alapján az első, vagy kezdeti stádiumra a kezdetleges irányítási formák jellemzők. Helyi szereplők közös cél érdekében csoporttá formálódnak, gyakran jogi személyiség, szervezeti struktúra és közös stratégia nélkül. Ezt követi a második, heroikus stádium, amelyre a professzionalizálódás jellemző, miszerint nagy létszámú profi, fizetett alkalmazottakból álló szervezet válik a helyi fejlesztés hajtóerejévé. A helyi szereplők projektgazdaként, vagy tematikus munkacsoportok önkéntes résztvevőjeként vannak bevonva a folyamatokba. Tipikus jellemzője, hogy felkészült, profi fizetett munkaerő veszi át az önkéntesek feladatait. A helyi szereplőket részvétele a stratégiai kérdésekben és a szélesebb körű projektfejlesztésben jelentősen csökken. Ez a konfiguráció Lukesh szerint még nem tekinthető fejlett, fenntartható szervezetnek az alábbi tipikus kockázatok miatt:1) Magas költségek, 2) Elitizmus: ha a fizetett alkalmazottakból és szakértőkből álló csapat nem osztja meg a „hatalmát” a partnerség önkéntes szereplőivel és ha a partnerség megragad a kezdetleges szervezeti formájában, az irányító testület technokrata ügynökséggé degradálódhat. A projektek kiválasztása többé nem a térség valós igényei, hanem „kemény” kiválasztási kritériumrendszer alapján történik; 3) Átpolitizálás: A kiegyensúlyozatlan összetételű döntéshozói struktúra ambiciózus egyéneket arra sarkallhat, hogy kisajátítsák a HACS képviseletében történő megjelenést és a helyi fejlesztést politikai alkuk tárgyává sivárítja. Harmadik (konszolidáló) stádium: érettség, hatékony helyi kormányzás. Ebben a stádiumban a helyi szereplők képesek és elkötelezettek, hogy felelős szerepet vállaljanak. A LEADER partnerség a referenciapontjává válik a helyi szereplők jól strukturált, több fókuszú, élő hálózatának, amely több kisebb, specifikus alhálózatból tevődik össze. A HACS vezetőjének feladatai egyre inkább hálózati koordinátor feladataivá alakulnak, aki irányítja a helyi szereplők és a különböző szociális, intézményi és politikai környezet közötti kapcsolatokat. A hálózati koordinátor fő feladatait a lehető legszerényebb volumenre szabják, hogy a szervezeti és adminisztratív költségeket alacsonyan tartsák, elkerülve ezzel a váratlan forráshiányból adódó negatív következményeket. A standard tanácsadói szolgáltatásokat a helyi szereplők szektorális vagy tematikus önkéntes szerveződései látják el. Az egyeztetés és döntéshozás komplex folyamatai szolgálják a közös stratégiai cél érdekében történő különböző tevékenységek összehangolását. És végül hiteles és hatékony tárgyalási és konfliktuskezelési mechanizmusok működnek. Bár egyetlen LEADER partnerség sem kategorizálható be teljes mértékben egyik szintbe sem, és maga a fejlődés sem lineáris, mégis elmondható, hogy a finn LEADER leginkább a legutolsó, az érett stádiumhoz hasonlítható. Egyéb hatások, eredmények Irreális lenne a demográfiai trendek megváltoztatását elvárni a LEADER-től. Ehhez más szektorok hozzájárulása is szükséges. Az viszont vitathatatlan, hogy a LEADER hatékonyabban és maradandóbb módon járul hozzá a pozitív társadalmi és gazdasági változásokhoz, mint a tisztán szektorális fejlesztések legtöbbje. A LEADER egyik legfontosabb eredménye a helyi tudás és készségek fejlődése. Ez értendő a projekteken keresztül történő problémamegoldásra, az alulról jövő kezdeményezések filozófiájára, de azokra a főként „csinálva tanulás” (learning by doing) jellegű képzésekre is, amelyek számtalan területen (pl. turizmus, erdészet, hagyományos építkezés tb.) eredményeztek maradandó változásokat.

56


A LEADER+ félidei értékelése alapján a program egyik gyenge pontja a munkahelyteremtés. A HACS-ok maguk is felismerték a vállalkozás orientáltabb programok és projektek szükségességét. Vannak eredmények, amelyek konszolidálása szükséges. A LEADER hatása a környezetre nem igazán számottevő. Ez egyelőre nem közvetlen célja a programnak. Az ökológiai fenntarthatóságot fejlesztő projektek célja általában nem maga a környezet fejlesztése, hanem az azzal járó esztétikai, vagy rekreációs célok. Az innováció az egyik legnehezebben megfogható és megvalósítható célja a LEADER-nek. Az újfajta megoldások kitalálásának és megvalósításának egyrészt a tradicionális utakhoz szokott, abban jobban bízó HACS-ok és helyi társadalom, másrészt maga az eljárásrend az akadálya. Az igazán újszerű, innovatív projektek kísérleti jellegüknél fogva magasabb kockázatot hordoznak, nem férnek be az eljárásrendi keretekbe, ezért esetenként fennakadnak a regionális szűrőn. Ennek ellenére pl. IT és a ritkán lakott területek közszolgáltatása tekintetében sok technikai és funkcionális innováció valósulhatott meg. A LEADER sikerének meghatározó tényezője a folytonosság és a stabilitás. A HACS-ok és a LEADER-t formáló szakemberek, szakpolitikusok többsége a kezdetek óta része a LEADER fejlesztésének, amely tudás, tapasztalat és kapcsolatrendszer felbecsülhetetlen.

5. A 2014-2020-as programidőszakra történő felkészülés A tervezés folyamata A 2014-2020-as tervezés több forrásból támogatott folyamat, amelyhez a vélemények különböző területi szinteken működő érintett tollaiból származnak: 1. Ahogyan az előző időszakban, nemzeti szinten a minisztérium a következő időszak programjának fő témáit munkacsoportokban dolgozza ki. 2011 őszén elindult a konkrét tervezési munka a csoportokban. A LEADER továbbtervezése a már említett, egyébként folyamatosan működő HACS munkacsoportban zajlik. A tervezés elindításával ez a csoport is gyakrabban ül össze. A tematikus csoportokon kívül egy stratégiai és egy koordinációs munkacsoport segíti a tervezést. Ezek a csoportok a vidékfejlesztési program megvalósításában érintett szervezetek képviselőiből állnak (ELY Központok, MAVI, hálózati egység, HACS). 2. Ezt a munkát egészítik ki a regionális, pontosabban az ELY Központok területeihez illeszkedő ún. stratégiai dokumentumok. A minisztérium megbízásából az ELY Központok elemezték a jelenlegi program tapasztalatait, a társadalmi, gazdasági és környezeti változásokat, majd erre építve 2012. október végére elkészítik a régiós szintű vidékfejlesztési stratégiai dokumentumokat. Ezt a munkát segítette a vidékhálózati egység által szervezett „roadshow”. Ezek ún. jövőtervező workshopok voltak, amelyek egyik célja, hogy elindítsa a tervezést azokon a területeken, ahol az ELY Központ még nem kezdte el azt. A vidékhálózati egység megbízásából külső szakértő készített rövid helyzetfeltáró elemzést, amely a workshopokat megelőzően már rendelkezésre állt. Az egynapos nyitott eseményen irányított formában zajlott a gondolkodás a régió fejlesztési irányairól. 3. 2012 októberében a HACS-oknak is be kell nyújtaniuk a helyi fejlesztési terveik első változatát. 4. A Vidékpolitikai Bizottság a nemzeti vidékpolitikai programján és a szélesebb résztvevői kör bevonásával végzett szakmapolitikai munkáján keresztül szolgáltat inputot a tervezéshez. Végrehajtási terv is készül a program megvalósításának hogyanjára. Hogyan lesznek a különböző stratégiák megvalósítva a különböző alapok által és mi lesz ebben az EMVA szerepe? Mivel ez az összes alapra vonatkozó előkészítő tevékenység, részt vesznek benne a regionális tanácsok és a Foglalkoztatási és Gazdasági Minisztérium is.

57


Több alapból finanszírozott LEADER A Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium támogatja a többalapos LEADER megvalósítását és már az év elején elkezdte az ezzel kapcsolatos operatív munkát. A Vidékpolitikai Bizottságon belül erre a témára is alakult egy munkacsoport, amit egyelőre a Foglalkoztatási és Gazdasági Minisztérium nyugdíjas szakértőjeként az az ember vezet, aki 1988-ban létrehozta és ezidáig főtitkárként vezette bizottság munkáját. A munkacsoport a korábbi LEADER munkacsoportból alakult és havonta egyszer találkozik. A munkacsoport a többalapos finanszírozás és a területi kiterjesztés témáján kívül számos, a LEADER „frissítését” segítő változtatáson gondolkodik, pl milyen eszközökkel lehetne növelni az innovációt, szisztematikusabbá tenni a térségek közötti együttműködést, stb. A többi alap integrálásával kapcsolatosan egyelőre az ETHA és az ESZA bevonása látszik biztosnak. Az ERFA forrás kezelői azzal indokolják a hozzájárulás kétségességét, hogy az ERFA fejlesztések nem helyi léptékűek. A több alapból finanszírozott rendszer Finnországban nem új, hiszen a LEADERII-ben EMOGA, ESZA és ERFA forrásokkal is dolgoztak a helyi akciócsoportok. A LEADER+-ban és a jelenlegi programidőszakban ugyan „egy alapossá” vált a rendszer, de fokozatosan olyan változtatásokat eszközöltek a végrehajtási intézményrendszerben, amely lehetővé tette, hogy a fenti forrásokról egy szervezeten belül történjen a döntéshozatal. A jelenlegi programidőszakra öt különböző fejlesztési szervezetet vontak össze az ELY Központba, külön osztályokba. Itt kezelik az ERFA-t, ESZA-t, környezetvédelmet, a vállalkozásfejlesztést, a mezőgazdaságot és a vidékfejlesztést. A LEADER területi kiterjesztése urbánus térségek irányában A LEADER források legnagyobb részét továbbra is az EMVA teszi ki, amelyet csak a vidéki térségekben lehet majd felhasználni. A HACS-ok a HVS-ben meghatározzák, hogy mely tevékenységeket lehet finanszírozni vidéken, és melyeket lehet a városokban is. De a HACS-ok megmaradnak vidéken. A LEADER urbánus térségek felé nyitásával kapcsolatban többféle érv és ellenérv elhangzott. A Vidékpolitikai Bizottság főtitkára a fokozatosság elvét vallja, ugyanakkor egyértelműen hitet tesz amellett, hogy a végső cél a teljes ország lefedése a LEADER módszerrel. Az egyik legfontosabb ellenérv, hogy a városok működésében nincs meg sem a Falufejlesztési Egyesülethez hasonló civil mozgalom, sem pedig a LEADER típusú fejlesztési megközelítés gyakorlata („a város egyetlen barátja a város”). Egészen más a helyi kormányzás kultúrája. Nehézséget jelenthet a helyi szint értelmezésében és a kormányzás módjában, hogy egy-egy lakótelepen többen élnek, mint három-négy faluban. Ezért a főtitkár szerint ennek az előreláthatóan hos�szú folyamatnak az első lépése, hogy létre kell hozni városi LEADER-t, városfejlesztési egyesületeket, részvételi aktivitást a városokban. A hosszú távú cél véleménye szerint az ország teljes lefedettsége. A területi kiterjesztés mellett említett érv, hogy a LEADER Finnországban olyan szilárd alapokon működő rendszer, annyian értik, tudják és csinálják, hogy van annyira erős, hogy megváltoztassa az új területek működési kultúráját. Inkább, mint fordítva. HACS-ok felkészítése Amennyiben sikerül a többalapos rendszert bevezetni, a legfontosabb feladatnak tekintik a HACS-ok felkészítését az új lehetőségekre (pl ESZA források felhasználása). Ezzel kapcsolatban a Mezőgazdasági és Erdészeti Minisztérium már elkezdte az egyeztetéseket a Gazdasági és Foglalkoztatási Minisztériummal a szakértők biztosítása, közös információs anyagokat készítése és közös szemináriumok szervezése végett. A HACS-ok is támogatják a több alapos rendszer visszaállítását. Ezzel együtt a megkérdezett HACS-ok mindegyike tisztában volt azzal, hogy ehhez szükségük lesz némi átalakulásra, új emberek, szervezetek, szakértelem bevonására.

58


Egyszerűsítés, autonómia, önkormányzatok szerepe Működik egy ún. LEADER adminisztrációs munkacsoport, amelynek célja a HACS-ok autonómiájának növelése és az egyszerűsítés. A munkacsoport, amely HACS vezetőkből és külső szakértőkből áll, elkészített egy egyszerűsítési javaslatot, amelynek a második körös egyeztetése is megtörtént. Szeptemberben lesz a következő HACS vezetői értekezlet, amelyen megvitatják a javaslatot. A HACS vezetőknek ezt az elnökség elé kell vinniük a javaslatot, mert ők hatalmazzák fel a HACS vezetőjét a javaslat képviseletére. Az egyszerűsítési javaslat lényege a következő: a HACS-ok többször próbálkoztak az írhez hasonló „global grant” rendszer bevezettetésével. Az elutasítások legfőbb indoka egy alkotmányos szabály, miszerint közpénzről csakis a közigazgatáshoz tartozó szervezet dönthet. Erre válaszként a HACS autonómia növelésére a LEADER munkacsoport kidolgozott egy ún. ernyő projekt rendszert, amelynek a leegyszerűsített lényege egy-egy prioritás megfeleltetése egy-egy ernyő projektnek. A HACS ezekkel pályázik az első 3,5 év forrásáért, majd miután ez rendelkezésére áll, pályáztatás útján továbbosztja a forrást a kedvezményezetteknek. A HACS összegyűjti a projekteket, feldolgozza és a támogatásra javasolt fejlesztéseket egyetlen projektként küldi tovább az ELY Központba. A források kifizetése a HACS-on keresztül történne. Ezúton a HACS-ok a tulajdonképpeni kedvezményezettek, a projektgazdáknak maga a kedvezményezett utalná tovább az ernyőn belüli alprojektre jutó forrást. A kifizetés csakis az ELY jóváhagyása után történne. Hat havi benyújtást terveznek. 2,5 év után a minisztérium dönt, hogy melyik HACS mekkora további forráskeretre jogosult. Korábban a POMO működött hasonlóképpen. A minisztérium közvetlenül utalta a forrás felét a HACS-nak, akik döntöttek a felhasználásról. A „global granttel” kapcsolatosan felmerültek olyan aggályok is, hogy ez a rendszer alapvetően megváltoztatná a HACS-ok szerepét, a kapacitásokat eltolná az adminisztráció irányába, hiszen a HACS-ra ebben a rendszerben jóval nagyobb felelősség hárulna. Azzal kapcsolatban nem volt kétség, hogy a HACS-ok képesek lennének ebben a rendszerven működni. Elindult a közös gondolkodás az önkormányzatok szerepvállalásának növeléséről, amelynek okai között szerepel, hogy az összevonások eredményeképpen az önkormányzatok területe növekszi. Van olyan önkormányzat, amely megfelel egy HACS területének. A másik fő ok, hogy költséghatékonyság szempontjából elvileg luxus két helyi fejlesztési rendszert fenntartani. A rengeteg az ellenérv között elhangzott az önkormányzatok gyakorlatilag kielégíthetetlen forrásigénye, a fejlesztési források önkormányzati feladatok finanszírozására történő felhasználásának kockázata, az önkormányzati dominancia a döntéshozásban, stb. A legfontosabb ellenérv az ellen, hogy a LEADER a közigazgatás részévé váljon, hogy a helyi szint aktivizálásához hatalmat kell adni a helyi embereknek. A LEADER nem csupán adminisztráció, hanem fejlesztési folyamat, amelyhez döntési jogot, feladatot és felelősséget kell delegálni a helyi közösségeknek. A ’90-es évek elején az önkormányzatok nem értették, miért kell a LEADER-t, mint párhuzamos helyi fejlesztési rendszert kiépíteni. Azután az önkormányzati források csökkentek, és ha egy önkormányzatnál fogynak a források, automatikusan az első lépés a fejlesztések felfüggesztése lett. Jelenleg a legtöbb önkormányzat azt mondja, hogy a LEADER az egyetlen partner a helyi fejlesztésben. Az önkormányzatok és a HACS-ok között valós partnerség működik, ezért igazából senki nem tart attól, hogy a LEADER-t „beviszik” az önkormányzatok alá, mert ezt maguk az önkormányzatok sem szeretnék. Egyszerűen mert tudják, hogy az a vidéki társadalomnak nem lenne előnyös, elveszítenének egy olyan partnert, aki létfontosságú a projekt generálásban, megvalósításban és a vidéki társadalom mozgásban tartásában. Ugyanakkor Finnországban a LEADER eljutott arra a szintre, amikor az önkormányzatok kapcsán nem arról beszélnek, hogy az irányítás, vagy a források kerüljenek át a közigazgatásba, hanem arról, hogy az önkormányzatok vegyék át a LEADER működés alapelveit.

59


Az esetleges integráció nem a helyi fejlesztéssel foglalkozó közösségek rovására történne, hanem a módszer kiterjesztése valósulna meg a közszférában. Lényeges elem, hogy a 20 éves LEADER múlt eredményeképpen az önkormányzatok is értik a megközelítés lényegét és felismerik az aktív civil közösségek jelentőségét. Ez a folyamat tulajdonképpen a kormányzás megújulásához vezetne. A jelenlegi képviseleti demokrácia helyett egy új, demokratikusabb kormányzási mód, a részvételi demokrácia gyakorlását. Informatika Az egyes alapok kezelése különböző, egymással nem kompatibilis számítógépes rendszerben zajlik. A vidékfejlesztési alap a mezőgazdasági támogatások rendszerét követi és ez nagyon eltér a strukturális alapokétól. Az IT rendszerek összehangolása hosszú távú kormányzati célkitűzés, amellyel kapcsolatban a MAVI már elkezdte a tárgyalásokat a többi alap IH-jával. Az azonban biztos, hogy a feladat nagysága miatt az összehangolás 2014-ig nem. Ugyanakkor már most is működik egy rendszer (ASCO), amelyen keresztül minden érintett közreműködő szervezet és IH információt kaphat az output mutatókról (ki, mire, mennyit). Adatot a rendszerbe csak az illetékes intézmény tud betölteni, de az információszolgáltatás ilyen egységesített módja már működik. Előremutató gondolatként a Vidékpolitikai Bizottság nyugdíjas főtitkárától s elhangzott egy olyan távlati cél miszerint egy közös informatikai rendszerben működnek a HACS-ok, az ELY Központok és a MAVI olyan módon, hogy mindegyik szervezet egyszerre látja ugyanazt, egyszerre tudja a projekten a saját feladatát végezni. Mindegyik szervezet szerepe megmarad, de a feladataikat egy időben tudják ellátni egy közös rendszerben. Ez jelentősen gyorsíthatná a pályázatkezelést. Tervezett konkrét változtatások Eddig egy önkormányzat területén csak egy akciócsoport működhetett. Az önkormányzati összevonásokkal azonban szükségessé válik ennek a szabálynak a feloldása, vagyis egy-egy kiterjedtebb önkormányzat területén több HACS is működhet. A lényeg az, hogy a HACS-ok működési területében továbbra sem lehet átfedés. A következő időszakban web-alapú pályáztatást terveznek bevezetni, ami jelentősen megváltoztatja a HACS-ok munkáját, de inkább szerepét. Azt remélik, hogy ezáltal több idő jut a helyi hálózatok fejlesztésére és az aktivizálásra.

6. Figyelemre méltó projektek LEADER koordinátor finanszírozása A projekt térségek közötti együttműködés keretében jött létre, amelyben mind az 55 HACS részt vesz azáltal, hogy közösen finanszíroz egy fő ún. LEADER koordinátor kétéves munkáját. A HACS-ok a térségek közi együttműködésre allokált forráskeret egy részéből közös alapot képeztek az egyik HACS-nál. Erre a forrásra pályázott a Falufejlesztési Egyesület (részletesen lásd az 1.2 fejezetben), amelynek 9 HACS vezetőből álló LEADER Albizottsága pályázatos úton választotta ki a feladatra a jelöltjét. A „nyertes”, Heiki Konsala, aki az egyesület egyik alapító tagja volt 1997-ben. Ebben az időben a falvak „ombudsmanjaként” a Falufejlesztési Egyesület regionális hálózatának kialakításán dolgozott. Később éveken keresztül HACS vezető volt, majd 2010-től őt választották a LEADER koordinátori feladatra. Heiki végzettségét tekintve geográfus területfejlesztő. Szinte mindenkit ismer a HACS társadalomban és több mint egy évtizedes munkája során többek szerint senkivel sem volt konfliktusa. A megválasztásának egyik fő indoka a személye iránt táplált bizalom a HACS-ok körében. A beszélgetés alatt érezhető volt a segítőkészség és a munkája iránti alázat. Közvetlen kapcsolatban áll a minisztériummal, a Vidékpolitikai Bizottsággal, a regionális ELY Központokból néhánnyal és a sejnajoki-i és a mikkeli-i Ruralia Institute kutatóival.

60

Heiki Konsala, LEADER Koordinátor


A tevékenységének lényege, hogy a rendkívül sokféle háttérrel rendelkező, igen önálló és független HACS-okat különböző témákban közelebb hozza egymáshoz, hozzásegítse őket a közös vélemény kialakításához és eljuttassa ezt a közös akaratot a minisztériumhoz és a kifizető ügynökséghez. Az egyik fő feladata a 2014-2020-as időszak előkészítése, amelyben benne van a HACSok időben történő és hiteles tájékoztatása, az új időszakkal kapcsolatos problémák feltárása, a megoldások előkészítése, megvitatása. Ez rendszerint úgy történik, hogy a koordinátor elkészíti a témával kapcsolatos javaslatát, kiküldi mind az 55 HACS-nak véleményezésre, ezt gyakran kíséri regionális szintű megbeszélés. A több körös egyeztetés (amelyben benne van az őt kiválasztó Falufejlesztési Egyesület LEADER Albizottságának véleménye is) után kialakult álláspontot továbbítja és képviseli a megfelelő fórumokon. Heiki tagja a minisztérium és a Vidékpolitikai Bizottság HACS munkacsoportjának egyaránt. A legnagyobb kihívást a közös akarat és vélemény kialakítása jelenti. Saját bevallása szerint bár törekszik rá, olyan nincs, hogy egy javaslattal mind az 55 HACS egyetértsen. A legfontosabb azonban a véleménycsere, a problémák megvitatása. Az egyik kulcstéma az ún. „global grant” rendszer bevezetésének javaslata volt, amelytől a minisztérium mereven elzárkózott. A LEADER koordinátor közösen több aktív HACS-csal jelenleg egy olyan megoldáson dolgozik, amely a mostani és a „gobal grant”között van, több autonómiát biztosít a csoportoknak és egyszerűbbé teszi az adminisztrációt. Ezt a javaslatot októberben viszik a minisztérium vezetése elé. A javaslat lényegét lásd a 4. fejezetben az egyszerűsítés, autonómia cím alatt. Ezzel szorosan összefügg a több alapból finanszírozott LEADER, mint közös akarat képviselete. További téma a régiók ELY Központjai közötti különbségek csökkentése. Egyes régiókban jelentősen elválik a projektről való döntés és a kifizetési kérelmekről történő döntés. Azokban a régiókban, ahol jó az együttműködés, ott ez nem probléma. De vannak olyan térségek, ahol nagyon megnehezíti a megvalósítást, hogy sokszor nem ítélik meg a támogatási összeget, amit a projektről való döntéskor elvileg megítéltek. Ebben a témában folytat megbeszéléseket a koordinátor a regionális ELY Központok és a HACS-ok bevonásával. Heiki a LEADER hálózat jövőjével kapcsolatos kutatásában azt vizsgálja, hogy az önkormányzatok számának rohamos csökkenése hogyan változtatja meg a LEADER HACS-ok potenciális szerepét és jelentőségét a vidéki társadalomban. Az önkormányzatok számának csökkenésével egyre kevesebb ember képvisel egyre nagyobb tömeget. Ez a demokrácia deficitjét eredményezi. A HACS-oknak új funkciókat kell ellátni ebben a helyzetben, új eszközeivé kell válniuk a demokráciának és nagyobb hangsúly lesz az aktivizáló tevékenységen. A központi kormányzatnak is vannak elvárásai a projekttel kapcsolatban. Többek között a LEADER koordinátortól várják, hogy őszre letisztázza a HACS-okkal a területi lehatárolásokat. Kommunikációs csatornának is használják a HACS-okhoz. Többször kérik tájékoztató tevékenységre és felmérésekre bizonyos témákban, pl. legutóbb, hogy mennyi ideig tartanak ki a HACS források, csoportonként. Készített olyan kutatást is, hogy hogyan valósulhatna meg a HACS-ok működésének privát finanszírozása, mi lenne ennek a hozzáadott értéke, az elvárható eredménye. Minőségirányítási rendszer kialakítása HACS-ok számára Ez a projekt az első kísérleti fázisában két HACS közötti térségi együttműködés keretében valósult meg, majd a második kísérleti fázisában a Vidékhálózati Egység némi módosítással kiterjesztette a módszert két teljes régióra. A második fázisban két régió összes HACS-a (7db) és a két ELY Központ vett részt a projektben.

61


A projekt nagyon leegyszerűsített lényege a következő: a versenyszférában működő tanácsadó cég segítségével a HACS részletes folyamatleírásokat készít a különböző munkafázisokról, létrehozva a HACS által végzett tevékenységek minőségirányítási rendszerét. A projekt a második kísérleti fázisban a külső tanácsadó cég HACS-onként 5 munkanapjának díját fedezte. A HACS-ok fedezték a második 5 nap költségeit. Ez alatt a 10 nap alatt definiálták a HACS célját, misszióját, amelyre a teljes további munka alapozott. Ezután lépésről lépésre leírták a fő folyamatokat, feladatokat, felelősöket és ütemezést. A projekt hátterében egyrészről a HACS működési kockázatainak csökkentése, másrészről a közös megértéssel és a folyamatok újragondolásával a hatékonyság növelése állt. Finnországban a HACS-ok munkaszervezetei nagyon kis létszámúak, ezért ha egy munkatárs elmegy, az igen nagy veszteség és fokozott kockázatot jelent a HACS működését tekintve. Az új munkatársak képzésére nincs kipróbált rendszer, mindent helyben kell elsajátítani, így ha nincsenek jó folyamatleírások, akkor ez igen kockázatos és nehézkes. A HACS-oknak vannak ugyan különböző útmutatóik, illetve néhány HACS-nál van ún. pánik mappa, amely tartalmazza azokat alapinformációkat, jelszavakat, amelyek a minimális működést biztosítják. Ennek segítségével, ha mindkét foglalkoztatott elmegy, akkor pl. az elnök tudja irányítani az operatív munkát. A két minta HACS, majd később a két minta régió ennél többet szeretett volna, ezért megbíztak egy profi tanácsadót, hogy közreműködjön a minőségirányítási rendszerük kidolgozásában. Ebbe a munkába bevonták az elnökséget, a munkatársakat és az illetékes ELY Központot is. Első lépésként a tanácsadó segítségével meghatározták a HACS munkájának a vízióját, a stratégiai prioritásokat és az alábbiakban nevesítették a fő folyamatokat: pályázatkezelés/ tanácsadás, kommunikáció, aktiválás, egyesületi ügyek. Aztán lépésről lépésre részletezték az egyes folyamatokat, majd az egyes lépésekhez társították a felelőst, aztán leírták a információs folyamatokat (ki kit és miről informál). Minden folyamatot leírtak ilyen módon. Azután kiterjesztették a folyamatleírást az ELY Központban zajló tevékenységekre is. Ebbe bevonták a Központ munkatársait is. A folyamatleírások mellé készítettek egy hibasablont a panaszkezelésre. Majd készítettek egy „éves órát”, amibe belehelyezték a folyamatokat, annak jobb áttekintésére, hogy melyik folyamathoz mire van szükség az év során. A folyamatleírásokhoz külön software-t alkalmaztak. Mivel kísérleti projektről volt szó, a hálózat maga választhatta a tanácsadót. A két különböző régióban az HACS-ok és az ELY Központ közötti együttműködési kultúra eltérő, így a munkamódszer is némileg eltért a két térségben. .A tapasztalat azt mutatta, hogy 10 nap elég a folyamatok alapszintű leírására. Ebből 5 napot a tanácsadóval dolgoznak, amelyben a folyamatok definiálására, a célok kitűzésére és a QMS elkészítésének elsajátítására fókuszálnak. Azután a második 5 nap készítik el a folyamatleírásokat. Az egész projekt egy HACS-nál 7-8 hónapig tart, mivel akkor írják le az adott folyamatot, amikor épp zajlik. Vannak napok, amikor a HACS és az ELY egyedül dolgozik és van, amikor párban. A Vidékhálózati Egység nyílt felhívására bármelyik régió jelentkezhetett, azzal a feltétellel, hogy a régió összes HACS-a és az ELY Központ is részt vesz a projektben. Preferáltan a kísérleti projektben bevált tanácsadóval dolgoznának a későbbi kiterjesztésben, de nyílt pályázat esetén a kísérletek során pontosan kikristályosodtak a kiválasztási kritériumok. Nagyon jók a visszajelzések a kísérleti területekről. A projektnek számtalan közvetett eredménye van. A munka során a HACS és az elnökség közösen gondolja újra a HACS szerepét, illetve azt, hogy a térségi fejlesztési folyamatokban betöltött nagyobb súlyhoz több munka szükséges. Hozzá kell igazítani a munkakapacitást és a forrásokat a célokhoz. Ehhez szükség van ezekre a vitákra. A projekt azt mutatja meg, hogy mit jelent ez a folyamatok szintjén. Fontos eleme a projektnek a HACS-ok és az illetékes ELY Központ közös munkája. Ez nagymértékben segítette a közös megértést és sokat lendített a teljesítmények kiegyenlítésében. A projektnek egyáltalán nem célja az uniformizálás. Nem teszik kötelezővé az egyes HACS-ok által kidolgozott rendszereket, a HACS-okon múlik, mennyit vesznek át más csoportok leírásaiból. Jelenleg készül a projekt kiválasztás folyamatának leírása, amelynek része a két HACS egymás auditálása (páros audit).

62


Kommunikációs projekt 2007 óta működik ez a projekt, amelyben térségek közötti együttműködés keretében hat HACS közösen finanszíroz egy személyt, aki a HACS-ok tevékenységének, az eredményeknek a külső kommunikációját, marketingjét végzi. A 2010 óta ezt a feladatot megvalósító újságírónő felkeresi a kedvezményezetteket, tudósít a megvalósuló projektekről, figyelemre méltó eseményekről. Azokat az embereket keresi meg, akik be akarják mutatni a fejlesztésük eredményét. Az újságírónő teljes munkaidőben dolgozik a projekten. Kiadványokat, újságcikkeket készít, sajtótájékoztatókat szervez, filmeket és egyéb vizuális megjelenéseket külső szolgáltatás megvásárlásával valósít meg. Ezen felül képzéseket tart többek között a „hogyan prezentáljuk a tevékenységünk eredményeit az elnökségnek és a szélesebb nyilvánosságnak”, vagy „hogyan készítsünk kiadványokat” témában.

7. Felhasznált irodalmak 1. Az Európai Parlament és Tanács rendelete a Közös Stratégiai Kerethez tartozó ERFA-ra, ESZA-ra, KA-ra, EMVA-ra és ETHA-ra vonatkozó közös rendelkezések megállapításáról, az ERFA-ra, ESZAra és KA-ra vonatkozó általános rendelkezések megállapításáról és a 1083/2006/EK rendelet hatályon kívül helyezéséről. 2. Az Európai Parlament és a Tanács rendelete az EMVA-ból nyújtandó vidékfejlesztési támogatásról 3. Philip Wade, Petri Rinne: A LEADER Dissemination Guide Book based on programme experience in Finnland, Ireland, and the Czech Republic, Final Report of the Transnational LEADER Dissemination Project for the Finnish Rural Policy Committee 4. Torsti Hyryläinnen: Governance of local empowerment in Finnish rural policy – collaboration between policy, development and research 5. Finnish Rural Network: Annual Report 2010 6. Rural Development Programme for Mainland Finnland 2007-2013 7. Act on Support for Rural Development (1443/2006) 8. 829/2007 sz. Vidékfejlesztési végrehajtási rendelet 9. Ppt: Finnish Rural Network and Rural Network Unit 10. Ppt: Kirsi Murtomaki, MAVI: Leader in Finland 11. Ppt: Kirsi Murtomaki, MAVI: Paying Agency in Finland and other organisations 12. Ppt: Kirsi Murtomaki, MAVI: Paying and controls of projects, running costs of LAG, avoiding double financing 13. Ppt: Tiina Laurila, MAVI: The Agency for Rural Affairs (MAVI) and the other organisations in the Rural Development Programme for Mainland Finnland 2007-2013 14. Ppt: Leena Anttila, Ministry of Agriculture and Forestry: LEADER in Finland 15. Ppt: Juha Vanhapaasto, Active Norhs Satakunta Association: Development Programme fo Years 2007-2013 16. Rural Policy Committee: Rural Well-being is our aim, The rural Policy Committee YTR as a development network 17. LAG Network Unit, Village Action Association of Finnland: LEADER in Finnland 18. Finnish journal of rural research and policy, special issue 2, 2009 19. Finnish journal of rural research and policy, English Supplement 4, 2004 20. Maaseutu Plus, The voice of Finnish Villages and Rural Developers, special issue 2008 21. Maaseutu Plus, The voice of Finnish Villages and Rural Developers, special issue 2010 22. Maaseutu Plus, The voice of Finnish Villages and Rural Developers, special issue 2011 23. Maaseutu Plus, The voice of Rural Developers, special issue 2012 24. Pogátsa Zoltán blogja a globális gazdaságról, az Európai Unióról és benne Kelet-Közép-Európáról 25. Benedek Mihály: A „finn csoda” és ami mögötte van, Pedagógiai Szemle 2005/04

63

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért A LEADER megközelítés megvalósítása Finnországban (mellékletek)

8. Mellékletek 1. sz. melléklet: 1443/2006 Vidékfejlesztési támogatásokról szóló törvény (angol) 2. sz. melléklet: 829/2007 Vidékfejlesztési végrehajtási rendelet (finn) 3. sz. melléklet: Vidékfejlesztési programok irányítása kormányhatározat (finn) 4. sz. melléklet: Ellenőrzési lista útmutató HACS-ok számára (finn) 5. sz. melléklet: Beruházások pályázati formanyomtatványa (finn) 6. sz. melléklet: Fejlesztési projektek pályázati formanyomtatványa (finn) 7. sz. melléklet: Kifizetési kérelem ellenőrzési adatlap HACS-ok számára (finn) 8. sz. melléklet: Kifizetési kérelem ellenőrzési adatlap (ELY Központ) (finn) 9. sz. melléklet: Monitoring adatlap beruházásokhoz (finn) 10. sz. melléklet: Monitoring adatlap fejlesztési projektekhez (finn) 11. sz. melléklet: HACS kifizetési kérelem formanyomtatvány (finn) A mellékletek az alábbi oldalról letölthetőek: http://transleader.webnode.hu/orszagtanulmanyok/finnorszag-leader-megvalositasa/ (az egyes dokumentumok megjelenítésére azok nagyságrendje végett nincs lehetőségünk)

64


Hutvágnerné Kasper Judit

A LEADER megközelítés megvalósítása Ausztriában

65

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért A LEADER megközelítés megvalósítása Ausztriában

Tartalomjegyzék 1.Vezetői összefoglaló. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 68 2. Bevezetés. . ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 69 3. Ausztria társadalmának, gazdaságának, közigazgatásának specifikumai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 70 3.1. Ausztria 20. századi története dióhéjban.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 70 3.2. Közigazgatás............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 73 3.3. Vidéki gazdaság....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 74 3.3.1. Mezőgazdaság.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 74 3.3.2. Ipar.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 74 3.3.3. Energiagazdálkodás.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 75 3.3.4. Idegenforgalom.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 76 3.3.5. Közlekedés...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 76 3.4 Vidéki társadalom..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 76 4. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 78 4.1 A folyamat. . ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 78 4.2 A HACS-okon keresztül megvalósuló intézkedések 2007-’13-ban.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 79 4.2.1. A Leader Program (473 millió Euro). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 79 4.2.2. A Vidékfejlesztési Program által finanszírozott, a HACS-okon keresztül végrehajtott program: a “Lernende Regionen/Tanuló Régiók”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 83 4.2.3.További, nemzeti források a vidék fejlesztéséért. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 83 4.3. A Leader Burgenlandban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 84 4.4. A Leader Tirolban..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 86 4.3 Eredmények, hatások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 87 5. A LEADER végrehajtás specifikumai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 88 5.1 Az akciócsoportok kialakulása.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 88 5.1.1. HACS szervezeti forma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 89 5.1.2. HACS Menedzsment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 90 5.1.3. Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 92 5.2 Helyi fejlesztési stratégiák (HACS-ok kiválasztása).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 93 5.2.1. A kiválasztás kritériumai, menete. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 93 5.2.2. Forráselosztás, költségtervezés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 95 5.2.3. A Helyi Fejlesztési Stratégia tervezése (szerkezete, tartalma). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 96 5.2.4. Hiányosságok, megoldandó problémák. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 99 5.2.5. Tervek, várható változtatások a következő időszakra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 100 5.2.6. Osztrák LEADER az új periódusban – „LEADER NEU”.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 101 5.2.7. Következtetések, átvételi javaslatok.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 103 5.3 Helyi Vidékfejlesztési Stratégiák Megvalósítása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 103 5.3.1. Projektgenerálás, animáció, a pályázók segítése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 104 5.3.2. Döntéshozatali mechanizmus.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 106 5.3.3. A pályázatok megvalósítása, elszámolása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 108 5.3.4. Ellenőrzés, monitoring, értékelés - AMA.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 111 5.3.6. Saját projektek megvalósítása.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 113 5.3.7. Térségek közötti együttműködés és nemzetközi projektek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 113

66


5.4 Hacsok finanszírozása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 116 5.4.1. Hacs működési keret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 116 5.4.2 Szakmai teljesítés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 117 5.4.3. Pénzügyi teljesítés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 117 5.4.4. Hiányosságok, megoldandó problémák. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 118 5.4.5. Tervek, várható változások a következő időszakra.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 118 5.4.6. Következtetések, átvételi javaslatok.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 118 5.5 Együttműködés, érdekképviselet, informális és formális hálózatok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 119 5.5.1. Netzwerk Land, az osztrák Nemzeti Vidéki Hálózat.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 119 5.5.2. További hálózatok a vidékfejlesztésért.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 122 5.5.3. Mit jelent a Tanuló Régiók?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 123 5.5.4. Tervek, várható változtatások a következő időszakra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 125 5.5.5. Következtetések, átvételi javaslatok.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 126 6. Figyelemre méltó projektek.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 126 6.1. Hegymászó paradicsom Tirolban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 126 6.2. Tiroli, olasz és svájci múzeumok hálózata. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 127 6.3. Szent Jakab zarándok út. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 127 6.4. Montagsakademie... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 128 6.5. Brixentaler KochArt.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 128

67


Vezetői összefoglaló Ausztria országtanulmányának elkészítésekor szerettem volna olyan - gyakorlatban is hasznosítható - vizsgálati anyagot összeállítani, mely a nemzeti LEADER megvalósítás teljes folyamatát bemutatja, de nem pusztán szövegszerűen feldolgozva, hanem a mai magyar gyakorlatra is átültethető példákkal, ötletekkel, folyamatokkal tarkítva. Ausztria államberendezkedése föderalisztikus, így a szabályozás sok esetben tartományonként is eltérő, emiatt (kezdetben) jóval bonyolultabb átlátni a megvalósítás rendszerét, folyamatát. Azonban ez a sokszereplős megvalósítás is sikerrel alkalmazható, mint ahogy látjuk majd a tanulmányban. Annak érdekében, hogy a lehető legteljesebb képet kapjam, a vizsgálatot az osztrák nemzeti hálózat szakértőjével egyeztetve két tartomány három akciócsoportjában folytattam le. Burgenlandban interjúkat készítettem egy új akciócsoporttal, a Nordburgenland Plus-sal (akik a legnagyobb méretűek 70 településükkel, 3 kistérségükkel és 140 e lakossal). A csoport menedzsere Andreas Zeman segített a több mint 160 kérdés megválaszolásával megérteni az osztrák megvalósítás lényegi elemeit. Szintén Burgenlandban vizsgáltam a MittelBurgenland Plus csoportot, mely méretét és finanszírozását tekintve jóval kisebb északi szomszédjánál, azonban már a LEADER + időszakában is működött, jó eredményeket elérve. Interjúpartnerem Heidi Drucker menedzser volt. Végül a burgenlandi példától teljesen eltérő tartományi és helyi közösségi gyakorlatok feltérképezése érdekében a tiroli Hohe Salve és Mittleres Unterinntal térségek közös akciócsoportját választottam, ahol Barbara Loferer-Lainer menedzser és később Stefan Niedermoser menedzser (a közeli Pillerseetal Leogang csoporttól) nyújtott segítséget, hogy a lehető legtöbb tiroli jó gyakorlatot megismerhessem. A központi végrehajtás bemutatásában nagy szerepe volt Michael Fischernek, aki az ÖAR GmbH képviseletében látja el a Nemzeti Vidéki Hálózat vidékfejlesztési munkáját, valamint Franz Meiernek, aki az IH-t és a Kifizető Ügynökséget képviselte. A központi szervek munkájának bemutatásán Bécsben részt vett a Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Hivataltól Vulcz László igazgató és Matuska Sándor osztályvezető is. A konzultáció alatt felmerült a lehetőség és az igény a további szakmai találkozókra, ezért folyamatban van az osztrák-magyar kifizető ügynökségek szakmai találkozójának szervezése. Az egész vizsgálat folyamatában részt vett és munkámat segítette Páliné Keller Csilla, az MNVH LEADER szakosztályának társelnöke. A LEADER program 1995-óta jelen van Ausztriában, tehát az eltelt időszakban volt idő kigondolni, kidolgozni és működtetni a lehető leghatékonyabb megvalósítási rendszereket. Ausztria vidékfejlesztési programban elért sikerét egész Európa szerte elismerik és jó példának tartják. Az elmúlt 15 év alatt a program lefedettsége folyamatosan nőtt, mára szinte az egész országot fedi (a 30 e fő feletti városokat kivéve). Az akciócsoportok (egyesületek), a szövetségi és tartományi kormányzatok, a Kifizető Ügynökség, az Irányító Hatóság és a Nemzeti Vidéki Hálózat szorosan együttműködnek a vidékfejlesztési program megvalósítása érdekében. Ezt a szoros és megbonthatatlan egységet, valamint a feltétlen bizalmat az interjúk során minden fél megerősítette. Az osztrák programmegvalósítást egy szóban talán a „partnerség” - gel lehetne jellemezni, hiszen a helyi fejlesztési stratégiák elkészítésétől (melyet osztrák külső szakértőkkel készítenek) a pályázók projektjeinek menedzseléséig (melyet az akciócsoport menedzsmentje végez a kifizető ügynökséggel együttműködve) minden folyamatban egyenlő félként vesznek részt az érintettek annak érdekében, hogy a végeredmény megfelelő legyen. Az akciócsoportok stratégiájukban rögzítik a pénzügyi tervüket, mely változatlan marad az egész ciklus folyamán, nagy stabilitást adva a program megvalósításhoz. Ausztria a fejlesztési források működésre fordítható maximum 20 %-a helyett mindössze 14% -ot enged elszámolni, így az akciócsoporthoz tartozó önkormányzatoknak kell befizetni a működési költségvetés 35-40 %-át (de a gyakorlatban ennél többet fizetnek be). Mivel az akciócsoportok pénzügyi stabilitása megfelelő (kivéve a nagyon kicsi akciócsoportoké), nem végeznek vállalkozási tevékenységet és változatlan méretben, formában működnek az átmeneti időszakokban is. A csoportok nem végeznek kérelemkezelést sem, de az ügyfeleket projekt menedzsment szolgáltatásokkal

68


segítik. A pályázati kiírások folyamatosak, egyszerűek, a pályázati dokumentáció könnyen elkészíthető és a bírálat nagyjából 6 hét alatt megtörténik. Az akciócsoport végigkíséri az ügyfeleket a megvalósítás útján, egészen a projektek befejezéséig (a kifizető ügynökséggel együtt). A fejlesztési források kihelyezése mellett minden akciócsoport saját vagy együttműködési projekteket (például Tirol) valósít meg Ausztrián belül és az Európai Unióban egyaránt. A Nemzeti Vidéki Hálózat feladatait hármas szakmai konzorcium látja el nagyon magas színvonalon és költséghatékonyan. Az NVH (Netzwerkland) innovatív szolgáltatásai (service hotline, akciócsoportok által is szerkeszthető központi honlap, munkacsoportok működtetése, munkamódszerek oktatása, nemzetközi tanulmányutak szervezése, rendszeres nemzeti találkozók szervezése, Netzwerkland Díj) mind-mind hozzájárulnak a helyi akciócsoportok fejlesztéséhez, napi munkájuk színvonalának javításához, az együttműködési készségek erősítéséhez. Zirc, 2012. október 4. Hutvágnerné Kasper Judit

2. Bevezetés A LEADER megközelítés jelen formája az Európai Unió vidékpolitikájában több mint két évtizedes evolúciós folyamat eredménye, amely fejlődés korántsem ért véget. Magyarország 2004-ben csatlakozott ehhez a folyton változó, mégis több mint tíz éves stabil múlttal rendelkező rendszerhez. A kapcsolódást nehezítette, hogy a hazai támogatáspolitikában, a döntéshozatali mechanizmusokban, az intézményi kultúrában nem, vagy csak korlátozott körben volt hagyománya a LEADER-t meghatározó kulcsszempontoknak. A térségi alapú, hosszú távú stratégiai gondolkodás, az egymásra építő, egymást erősítő közösségi akciók, fejlesztések, a formális és informális partnerségeken alapuló együttes működés, a helyi közösségek felhatalmazása az önálló cselekvésre és döntéshozásra mind a helyi szereplők, mind pedig a központi megvalósítók számára idegen volt. Ennek (is) következtében a LEADER megvalósítás egy sajátos rendszere alakult ki Magyarországon, amely az eddigi programértékelések alapján semelyik szereplő szempontjából nem kielégítő. Megkérdőjelezhető, hogy a jelenlegi rendszer engedi-e, illetve a megvalósításban résztvevők képesek-e érvényesíteni azokat a LEADER kulcsszempontokat, amelyek az elmúlt két tervezési cikluson keresztül nem változtak és a 2014-2020-as rendelet tervezetek alapján a következő hét évre is irányadók maradnak. A téma aktualitását az implementáció jelenlegi problémáin kívül éppen az adja, hogy tervezet szinten megjelentek a következő programozási időszak keretjogszabályai, egyértelművé téve a LEADER alapú működés további térnyerését az EU-s fejlesztéspolitikában. E jogszabályok olyan új, meghatározó elemeket tesznek lehetővé, mint az urbánus térségek bekapcsolódása a LEADER megközelítésen alapuló fejlesztésbe, valamint a LEADER közösségek irányította helyi programok más alapokból történő finanszírozhatóságának lehetősége. Ezek lehetőségek a vidék számára, amelyek kiaknázásához hasznos támogatást jelenthet egy olyan összehasonlító tanulmány, amely az Unió több országában vizsgálja a LEADER végrehajtásának modelljeit, problémáit, megoldásait különös tekintettel a Magyarországon problémásnak ítélt kérdésekre és a következő tervezési időszakra történő felkészülésre. Ennek a munkának az alapja többek között a jelen dokumentum, amely a négy készülő országtanulmány egyike. A tanulmányok célja, hogy strukturált, összehasonlítható formában összefoglalják a vizsgált országban alkalmazott megvalósítási gyakorlatokat, eljárásrendeket, figyelembe véve és bemutatva az adott ország közigazgatásának, társadalmának és gazdaságának specifikumait. Az országtanulmányok tartalmi fókuszában tehát nem a LEADER eredményeinek és hatásainak vizsgálata, hanem a végrehajtás gyakorlati kérdései állnak. A tanulmányok a LEADER megvalósítás teljes folyamatát felölelik. A tanulmányok a vizsgált országok érintett szervezeteivel és szakértőivel készített félig strukturált interjúk és a végrehajtást szabályozó, abban felhasznált háttérdokumentumok feldolgozására és projektlátogatásokra épül.

69


3. Ausztria társadalmának, gazdaságának, közigazgatásának specifikumai Az Osztrák Köztársaság (vagy latin eredetű néven Ausztria, németül Österreich vagy Republik Österreich) közép-európai állam. Északról Németország és Csehország, keletről Szlovákia és Magyarország, délről Szlovénia és Olaszország, nyugatról pedig Svájc és Liechtenstein határolja. Fővárosa Bécs. Legjelentősebb folyója a Duna (350 km-es szakasz), vízgyűjtő területe az egész ország 96%-ára terjed ki. 1955. május 15-én Bécsben aláírták az államszerződést, melyben az ország visszakapta szuverenitását. A megszállók kivonulása után Ausztria örökös semlegességét az alkotmányban rögzítették. Az államszerződés lehetőséget teremtett arra, hogy Ausztria független, semleges országként a saját útját járja. Az ország 1955 óta tagja a ENSZ-nek és 1995 óta az Európai Uniónak is. További szervezeti tagságai: WTO, Békepartnerség, NYEU, EBESZ, IMF, OECD. Ausztria és főleg Bécs, Salzburg neve szorosan összekapcsolódik a komolyzenével és a zenei rendezvényekkel. Klasszikus zeneszerzők: Joseph Haydn, Wolfgang Amadeus Mozart, Franz Schubert, Richard Strauss (1864–1949). Ausztria területén öt tájegységet különíthetünk el: • Bécsi-medence: A Kárpátok és a Keleti-Alpok északi mészkőhegyei által közrefogott Bécsimedence területén a mélyre süllyedt óidei kristályos kőzeteket közép- és harmadkori tengeri üledékek borítják. • Osztrák-gránitfennsík: A Dunától északra eső területet a Cseh-masszívum déli része, az Osztrákgránitfennsík foglalja el, amely óidei kristályos kőzetekből (gránit, gneisz) áll. A Duna vonaláig húzódik dél felé, helyenként át is lépve azt. Átlagosan 300–600 m magasságú területén erdőségek termékeny mezőgazdasági tájakkal váltakoznak. Két ismert vidéke a Weinviertel, a borok hazája, és a Waldviertel, az erdők tájegysége. • Észak-burgenlandi-teknő: közvetlenül az Alpokhoz csatlakozó táj, itt helyezkedik el a lefolyástalan Fertő tó, melyet apró szikes tavak fognak körbe. • Keleti-Alpok: Ausztria legnagyobb kiterjedésű tája, melyet szélesen és részarányosan elhelyezkedő nyugat–keleti csapásirányú vonulatok jellemeznek. A Keleti-Alpok több övezetből áll. • Elő-Alpok és Kelet-Stájer dombvidék: Az alpi vonulatokat északról harmadkori dombvidék kíséri, ez az Elő-Alpok. Nemzeti parkjai • Hohe Tauern Nemzeti Park – Salzburg, Tirol, Karintia • Kalkalpen Nemzeti Park – Felső-Ausztria • Thayatal Nemzeti Park – Alsó-Ausztria • Donau-Auen Nemzeti Park – Alsó-Ausztria • Neusiedler See (Fertő-tó) – Seewinkel Nemzeti Park – Burgenland • Gesäuse Nemzeti Park – Stájerország

3.1. Ausztria 20. századi története dióhéjban 1916-ban I. Ferenc József halálával megkezdődött az Osztrák–Magyar Monarchia összeomlása. Az őt követő I. Károly császár 2 évvel később lemondásra kényszerült. Az önrendelkezési jogra hivatkozva 1918. október 21-én Bécsben, a Reichsrat (Birodalmi Tanács) 210 német tagja (szociáldemokraták, keresztényszocialisták, nagynémetek) NémetAusztria (Deutschösterreich) ideiglenes nemzetgyűlésévé (Bundesversammlung) nyilvánította magát. Három hét múlva, november 12-én – egy nappal az után, hogy az uralkodó, I. Károly császár (IV. Károly néven magyar király) lemondott az államügyekben való részvételről – az

70


ideiglenes nemzetgyűlés egyhangúlag kikiáltotta Német-Ausztria Köztársaságot (Republik Deutschösterreich), s kihirdették, hogy az új állam csatlakozni (Anschluß) kíván a demokratikus Németországhoz. Német-Ausztria 1919. szeptember 10-én írta alá a saint-germaini békét, amelynek értelmében az ország a németajkú osztrák örökös tartományok közé szorult vissza, miközben a vegyes lakosságú területeinek a nagy részét is elveszítette. Dél-Tirol Olaszországhoz, Trieszt, Isztria, Dalmácia, Krajna és Karintia egy része a Szerb–Horvát–Szlovén Királysághoz került. Ausztriának a békeszerződés megtiltotta az Anschlußt, azaz a Németországhoz való csatlakozást, és az állam új neve Osztrák Köztársaság (Republik Österreich) lett. A több mint egy év múlva, 1920. október elsején elfogadott alkotmány Ausztriát kilenc tartományból álló parlamentáris szövetségi köztársasággá nyilvánította. Törvényhozó hatalmi szerve a választott képviselőkből álló Nemzeti Tanács (Nationalrat) és a tartományok képviselőiből álló Szövetségi Tanács (Bundesrat) lett. Az első közjogi méltóság az erősen korlátozott jogkörű szövetségi elnök, a tényleges végrehajtó hatalom azonban a parlamentnek felelős szövetségi kancellár kezébe került. Kevéssé ismert, hogy az 1921. december 14–16-án tartott népszavazást követően Sopron városa és a környező nyolc község (Ágfalva, Balf, Fertőboz, Fertőrákos, Harka, Kópháza, Nagycenk és Sopronbánfalva) Magyarországhoz való ünnepélyes visszatérésének napján, ugyancsak 1922. január elsején alakult meg hivatalosan Ausztria új, kilencedik tartománya, Burgenland. Annak ellenére, hogy az új osztrák–magyar határ kiigazítása, illetve végleges kitűzése csak ez év végén, 1922. december 22-én fejeződött be. Hivatalosan 1923. január elsején, illetve a későbbi magyar–osztrák csereegyezménnyel Szombathely és Körmend térségében, s a Pinka folyó völgyében fekvő újabb falvak (összesen tíz: Kisnarda, Nagynarda, Felsőcsatár, Alsócsatár, Magyarkeresztes, Németkeresztes, Horvátlövő, Pornóapáti, Szentpéterfa, Olmód, valamint a Kőszegi-erdők) tértek vissza Magyarországhoz. Egyébként csak ez utóbbi időponttól tekinthető de facto külön közjogi-politikai egységnek az Ausztriába bekebelezett volt nyugat-magyarországi terület, amelyet azonban az osztrák jogalkotásban jóval korábban meghatároztak, mint újonnan szerzett országrészt.

71


A hatalmas Osztrák–Magyar Monarchiából egy kisebb Ausztria maradt. A továbbiakban az országnak sok problémával kellett szembenéznie. Nagy volt a munkanélküliség és az élelmiszerhiány. Ausztria nem tudta élelmiszerrel ellátni önmagát. További baj volt, hogy az egykori birodalomból Ausztriára maradt egy hatalmas hivatalnok-sereg. Emellett 15%-os volt az infláció és a hagyományos piacok a Saint-Germain-ben aláírt béke miatt külföldre kerültek. Maguk a tartományok sem bíztak abban, hogy az ország képes lesz fennmaradni. Vorarlberg Svájchoz, Tirol és Salzburg Németországhoz kívánt csatlakozni. A szociáldemokrata párt programja is tartalmazott egy Anschluss paragrafust. De a győztes hatalmak mindenképpen ragaszkodtak az önálló Ausztriához. Az ország végül nem ment csődbe, ugyanis több ország segélyt nyújtott Ausztriának. Az 1920-as években fejlődött az ország. Megduplázódott a személyautók száma, az idegenforgalom területén több mint kétmillióval nőtt az igénybe vett szállások száma. Azonban az osztrákok nem vágytak függetlenségre, nem érezték úgy, hogy ők egy nemzet tagjai. Emellett sokan (főleg a kisbirtokos parasztok) elutasították a demokráciát, a “vörös Bécs” pedig az egész országgal szembekerült. Különböző félkatonai szervezetek alakultak, melyek valós veszélyt jelentettek a demokráciára nézve. A nagy gazdasági világválság Ausztriát keményen sújtotta. Az osztrák ipar 70%-át érintette súlyosan. Kb. 200 ezerről 557 ezerre nőtt a munkanélküliek száma. Azonban a kormányzó ÖSP (Osztrák Szociáldemokrata Párt) nem tudott megküzdeni a gazdasági válság nehézségeivel. Ausztria ugyanis még nem pótolta elvesztett gyárait, termőföldjeit és ásványkincseit. Ennek eredményeképpen az 1930-as években egyre erősödött a nacionalista jobboldal. Hamarosan új problémával kellett szembenézni: a Németországból irányított, egyre veszedelmesebb nácikkal. A nyugati hatalmak csak szóban tiltakoztak az Anschluss ellen. Schuschnigg 1938. március 13-ra népszavazást írt ki a csatlakozás ügyében. Hitler döntő lépésre szánta rá magát. Március 11-én lezárták az osztrák-német határt, március 12-én a német hadsereg bevonult Ausztriába, és másnap Hitler Ostmark néven beolvasztotta az országot a Harmadik Birodalomba. Németország természetesen magával rántotta a világháborúba Ausztriát is. Bécs felszabadítása után a Vörös Hadsereg tovább nyomult nyugat felé, miközben nyugatról és északról a szövetséges csapatok is behatoltak Ausztriába. Még folytak a harcok, az új ideiglenes kormány újra hatályba helyezte a szövetségi alkotmányt. A második világháború befejeztével a győztes nagyhatalmak csapatai elfoglalták és egy évtizeden át megszállva tartották a négy megszállási övezetre osztott Ausztriát. Ausztriára a háború után nem Németországgal együttműködő, hanem Németország által leigázott államként tekintettek. Ez a magyarázata annak, hogy az ország megtarthatta 1938-s határait és nem kellett kártérítést fizetnie sem. 1955. május 15-én Bécsben aláírták az államszerződést, melyben az ország visszakapta szuverenitását. A megszállók kivonulása után Ausztria örökös semlegességét alkotmányban rögzítették. Az államszerződés lehetőséget teremtett arra, hogy Ausztria független, semleges országként a saját útját járja. A legfontosabb kérdéseket békésen rendezték, ezért igen ritkán sztrájkolnak. 1945–1966 között az Osztrák Néppárt (ÖVP) és az Osztrák Szociáldemokrata Párt (SPÖ) koalíciója vezette az országot. 1955-ben az ENSZ, majd 1960-ban az EFTA tagja lett. 1989-ben Ausztria kérelmezte felvételét az Európai Unióba (EU). 1994-ben a lakosság népszavazással jóváhagyta a csatlakozást, 1995. január 1. óta az EU tagja.

72


3.2. Közigazgatás Ausztria államformája parlamentáris szövetségi köztársaság. Az ország alkotmányát a szövetségi alkotmánytörvény határozza meg, amelyet 1920-ban fogadtak el, majd 1929-ben és 1945-ben is módosítottak. Az államfő a szövetségi elnök, akit a nép közvetlenül választ meg, mandátuma 6 évre szól. Feladatkörébe tartozik a kormány kinevezése és felmentése. A végrehajtó hatalom a kormány, amelynek élén a szövetségi kancellár (Bundeskanzler) áll. A kormány tagjai: az alkancellár, a miniszterek és az államtitkárok. A törvényhozó hatalom a parlament, azaz Szövetségi Gyűlés (Bundesversammlung), amely kétkamarás: • Alsóháza a képviselőház, a Nemzeti Tanács (Nationalrat) – 188 tag, 4 éves mandátummal rendelkezik. • Felsőháza a szövetségi tartományok képviselete, a Szövetségi Tanács (Bundesrat) – 62 képviselő, a tartományi parlamentek delegálják őket. Minden tartomány minimum 3 főt küldhet (például Vorarlberg és Burgenland), illetve még a tartományok népességszámát tekintve ez kiegészül további létszámmal (például Bécs 11 fő) – maximum 12 fő (például Alsó-Ausztria). A Szövetségi Gyűlés az államfő beiktatásakor kezdi meg munkáját. Ausztriát 9 szövetségi tartomány (Bundesland) alkotja. A tartományt a tartományi kormány (Landesregierung) igazgatja , melynek élén a tartományfőnök (Landeshauptmann) áll. Bécsben a tartományfőnök egyben a város polgármestere, a tartományi kormány pedig a városi szenátus. A települések vezetőit polgármesternek nevezik (Bürgermeister). Ausztria tartományai (Bundesland)

Sorrend (népesség)

Székhely

Népesség

1 Burgenland

Kismarton (Eisenstadt)

280 350

9

2 Karintia (Kärnten)

Klagenfurt

560 753

6

3 Alsó-Ausztria (Niederösterreich)

St. Pölten

1 588 545

2

4 Felső-Ausztria (Oberösterreich)

Linz

1 405 986

3

5 Salzburg

Salzburg

529 085

7

6 Stájerország (Steiermark)

Graz

1 203 986

4

7 Tirol (Észak-Tirol és Kelet-Tirol)

Innsbruck

698 472

5

8 Vorarlberg

Bregenz

364 611

8

9 Bécs (Wien)

Bécs (Wien)

1 660 534

1

PÉLDA: Burgenland Tartomány

A burgenlandi Landesregierung (Tartományi Kormány) A tartományi kormány élén a tartományfőnök (Landeshauptmann) áll, a kormány további tagjai a tartományfőnök helyettese, valamint 5 tartományi tanácsos (Landesrat). A döntéshozatali jogkört lényegi kérdésekben ezen “kollégium” gyakorolja, a heti gyakorisággal összehívott üléseken meghozott határozatok által. Minden további döntést a kormányzati tagok saját hatáskörükön belül, egyedül hoznak meg. A burgenlandi Landtag (Tartományi Tanács) A Tanács a tartomány központi törvényhozó szerve, parlamentáris rendszerben. A törvényhozáson túl a tanács a tartományi alkotmányhoz kapcsolódóan ellenőrzési funkciót is ellát. A Tanács 36 tagú, 5 évre választják egyenlő, szabad személyes választási jog alapján a tartományi lakosok. A megválasztottak képviselői mandátumának ellátása nem megbízáshoz kötött. A Tanács székhelye Eisenstadt. A megalakulástól kezdőden a tanács nyilvános üléseket tart, az ülések közti időszakban a tagok bizottságokban dolgoznak.

73


A Tartományi Hivatal áttekintése: • Tartományi Igazgatóság • 1. Osztály: Humány erőforrás • 2. Osztály: Települések és oktatási intézmények • 3. osztály: Pénzügy és könyvelés • 4a. Osztály: Agrár és állategészségügyi osztály • 4b. Osztály: Mezőgazdasági utak, Agrár- és erdészeti technika • 5. Osztály Vállalkozói jog, Környezetvédelem, Közlekedés • 6. Osztály: Szociális ellátás, Egészség, Család, Sport • 7. Osztály: Kultúra, Tudomány, Történet • 8. Osztály: Út – és magasépítészet • 9. Osztály: Víz- és hulladékgazdálkodás

3.3. Vidéki gazdaság Ausztria ipari ország. A hűvös és csapadékos Alpok magasabban fekvő területeit az erdőgazdálkodás, a havasi pásztorkodás és a turizmus hasznosítja, míg a védett völgyekben a zöldmező-gazdálkodás és a könnyűipar honosodott meg. 3.3.1. Mezőgazdaság Sokoldalú és önálló mezőgazdaság, valamint fejlett étkezési kultúra jellemzi Ausztriát. A mezőgazdaság belterjes, 90%-ban önellátó, azonban a lakosság kis részét foglalkoztatja. • Földterület megoszlása a művelési ágak arányában: erdő 39,5%, egyéb 15,6%, legelő 25%, szántó 18,7%, kert 1,2% • Legjelentősebb termesztett növények: árpa, kukorica, burgonya, cukorrépa, búza, rozs, zab, alma, körte, szilva, cseresznye, ribizli. • Az erdőgazdálkodás, fakitermelés fontos szerepet játszik az ország gazdasági életében. • Legjelentősebb tenyésztett állatok: sertés, baromfi, szarvasmarha, juh. Ausztria 382.949 hektáron ökológiai gazdálkodást folytat, és Lichtenstein (30%) után a világviszonylatban legnagyobb a részesedése (19,5%) az ökológiai alapokon megművelt termőterületek arányát tekintve. 2007 óta az élelmiszerboltok kínálatának biotermékkínálata a teljes kínálat 5,2%-át teszi ki. Ez az arány 2011. évre 6,4%-ra emelkedett, amely a lakosság folyasztási szokásainak változását is mutatja a minőségi termékek fogyasztása területén. Ausztriában a Leader csoportok szinte valamennyi stratégiája foglalkozik a környezetvédelemmel, környezettudatos termeléssel, a helyi termelők, kézművesek és termékek termelési folyamataival, értékesítésével. Gyakori a helyi pénz bevezetése, használata is. (Nálunk széleskörűen még nem ismert, bár Sopron környékén a Kékfrank és a Rábaközi Tallér ismert helyi fizető eszközök). A “bioreggeli az iskolákba” program is több tartományban sikeresen zajlik. Példaképpen látható jobb oldalt a Vulkanland, stájer csoport stratégiájának hívószavai, gazdasági kompetencia területei: Kulináris Régió, Európai Kézműves Régió, Egészség régiója. A helyi gazdaság fejlesztése hálózati alapon az első helyen áll. 3.3.2. Ipar Ausztria ásványkincsekben gazdag ország. Az Alpokban világ egyik legnagyobb volfrám lelőhelyével, a legnagyobb földalatti magnezitbányászattal, a Bécsi-medencében Európa legmélyebb földgázfúrásával (8552 m), illetve Matzenban (Alsó-Ausztria) Közép-Európa legnagyobb kőolajtelepével büszkélkedhet. Nyersanyagokban importra szorul (vas, acél). Az ipar elsősorban a tartományok fővárosai köré és a fontos közlekedési útvonalak mentére koncentrálódott (Traisen- és Ybbs völgye, Mura-Mürz-völgye).

74


• vas-, acélipar: jelentős, központja Linz • színesfém-, alumíniumkohászat • gépgyártás: jelentős, járműipar: központja Steyr (közelben gyártják a Steyr traktort) • vegyipar: jelentős • fa-, papíripar: jelentős • textilipar, ruhagyártás: főleg Bécs • élelmiszeripar: az egész ország területén mindenütt • élvezeti cikkek gyártása: az egész ország területén mindenütt • sörgyártás • építőanyag- és építőipar • vegyipar, kőolajtermékek: Linz, Sankt Pölten, Schwechat, Traiskirchen 3.3.3. Energiagazdálkodás Dunai vízerőmű – 1978-ban a parlament megtiltotta a nukleáris energia használatát, 50,5%49,5% szavazati aránnyal, így Ausztria elektromosságának több mint felét vízerőművek állítják elő. A szél, nap és biomassza erőművek együttes használatával az ország energia szükségletének 80%-a megújuló energiaforrásokból származik, ezzel Európa vezető megújuló energia használó országa. Az energiatudatosság minden szektorban jellemző, az önkormányzati, civil, és vállalkozói szférában is. A családi ház építési “szoc.polban” beépített csomag a ház megújuló energetikai ellátása. (azaz nem építenek házat megújuló energia hasznosítás nélkül Ausztriában). Az önkormányzatok szintén csak “Öko”épületeket terveztetnek. Lassee település például kiemelkedő példája az ún. “Körforgás-elméletnek” (a Klíma Szövetség tagja), amely a településen belül használ fel és újra minden megújuló erőforrását, egy természetes körforgásban. Ausztriában a Klíma Szövetségnek mind a 9 tartomány tagja, számos kiemelkedő projektjük fut. (további részletek: http://www.klimabuendnis.at ) A program a helyi gazdasági szereplőkön keresztül (vállalkozásokat) a környezetvédelmet és költségtakarékosságot, a helyi oktatási intézményeken keresztül az ifjúság és lakosság gondolkodásmódjának formálását, valamint az önkormányzatokon keresztül az állami kiadások csökkentését és példaértékű működést éri el. A program példaértékű bármely tagállam számára.

75


3.3.4. Idegenforgalom Az ország kulturális színvonala, fejlett infrastruktúrája az idegenforgalom alapja. Műemlékei, természeti szépségei, gyógyfürdői és síterületei egyaránt vonzzák a kirándulókat. Mindezek évről évre biztosítják az idegenforgalomból származó magas bevételt. Idegenforgalmi bevételeit tekintve a világelsők között van. 1999-ben 17,6 millió külföldi kereste fel az országot, ennek fele Németországból érkezett. Legfontosabb célterületei: Tirol, Vorarlberg, Salzburg és Bécs. Ausztria mindig is a magyar turisták kedvelt célpontja volt. A nagyvárosok kultúrája, nyüzsgése, a csodás kisvárosok, az egészséges természet, a télen-nyáron kihívást, kalandot jelentõ hegyek egész évben vonzzák a látogatókat, kirándulókat és turistákat. Burgenland tartomány a 2000-2006-os években rendhagyó növekedést produkált a turizmus fejlődése terén, amely a tartomány gazdasági fellendülését is magával hozta. 1995-től kezdőden a turisztikai ágazatban foglalkoztatottak aránya 14%-al nőtt, míg a mezőgazdaságban foglalkoztatottaké 20%-al csökkent. A munkaerő piac átstrukturálódott. Az 1995-ös adatokat bázisnak tekintve 2003-ra a turizmus bevételei 96%-al emelkedtek! 2831 vállalkozás él turizmusból és szabadidő gazdaságból, valamint 5000 ember dolgozik ezen szektorban. Valódi munkahelyteremtésről beszélhetünk az elmúlt években. Mi ennek a titka? Burgenland úgy véli, hogy a kidolgozott „Burgenland Turizmus 2004-2010”as stratégia és a „Burgenland Turizmus” mint márka koordinált elkészítése és bevezetése, valamint ún. „Fenntartható Prémium Termékek” (kerékpározás, lovaglás, családi wellness) tudatos és folyamatos fejlesztése hozta meg a sikert. Ehhez tartozott még a tudatos, szomszédos országokra fókuszált célcsoport specifikus marketing munka (Magyarország, Szlovákia és a hazai vendégek voltak a célcsoportjai a beruházásoknak, valamint a kommunikációs stratégiáknak is). Az 5 és 4 csillagos szálláshelyek száma 3000 ággyal, a 3 csillagos szálláshelyek pedig 2200 ággyal bővült. A Fertő tó osztrák oldalán a vendégéjszakák száma eléri az 1,1-1,2 milliót. 3.3.5. Közlekedés Ausztria közúti útvonalainak hossza (2003): 133 700 km, vasútvonalainak hossza (2004): 5801 km. Az ország vízi közlekedése a Duna mentére korlátozódik. Fontosabb kikötővárosok (összesen 4 kikötője van): Linz, Bécs, Enns és Krems. Az ország kereskedelmi hajóflottája 10 hajóból áll, összkapacitásuk 46 563. Ausztria reptereinek száma (2003) 55. Legjelentősebb nemzetközi repülőterek: Flughafen Wien-Schwechat: a legjelentősebb repülőtere Ausztriának, Flughafen Graz-Thalerhof: Graz repülőtere, Flughafen Linz-Hörsching: Linz, Flughafen Klagenfurt: Klagenfurt repülőtere, Salzburg Airport W. A. Mozart: Salzburg repülőtere, Flughafen Innsbruck: Innsbruck repülőtere, Vorarlbergben a Flughafen Altenrhein (CH) és Friedrichshafen (D) áll az utazóközönség rendelkezésére. 3.4 Vidéki társadalom Ausztriának mérsékelten növekvő a népessége. 1950-ben még 6,9 millióan lakták az országot, 1970-ben már 7,5 millió volt az ausztriaiak száma, húsz évvel később, 1990-ben pedig meghaladta a 8 milliót. Jelenleg Ausztria népességének becsült száma 8,3 millió körül van, az átlagos népsűrűség 97 fő/km2. Az ország hivatalos nyelve a német. 2001-ben a népesség 88,6%-a vallotta magát német anyanyelvűnek. Népcsoportok: osztrák 91%, szerb 2%, horvát 1% (közülük burgenlandi őshonos 40 000 fő), török 1%, német 1%, szlovén 1%, egyéb 3% (közülük magyar 25 000 fő, ebből Burgenlandban 6 000 fő). Regionális szinten (Karintiában és Stájerországban) a szlovén, valamint (Burgenlandban) települési szinten a magyar és a horvát számít hivatalos nyelvnek. A Bécsben élő csehek és szlovákok is elismert történelmi kisebbségnek számítanak.

76


Népességnövekedés és -struktúra A környező országok többségével ellentétben, Ausztriában a népességnövekedés bár alacsony, de továbbra is pozitív: 0,23%. A népességnövekedés 1991 és 2001. évek közt Ausztriában átlagosan 3%-al nőtt. Vannak tartományok, ahol jelentős növekedést prognosztizáltak és vannak, ahol a népesség csökkent. A tanulmány által vizsgált két tartomány különböző folyamattal szembesült: míg Tirolban majd 10%-os a növekedés, addig Burgenland 2,5%-al az átlag alatt, alig 1%-os növekedéssel számolhatott (összesen 366 főt jelentett). Burgenland tartományban a három Leader csoport népességszerkezete jelentősen különbözik egymástól: míg Nordburgenlandban 6,3%-os volt a lakosságszám növekedése, addig Mittelburgenlanban közel 1%-al csökkent. Azaz a vizsgált csoportoknak mind más-más folyamatokra kellett helyi választ találnia. Fontos megjegyeznünk, hogy míg Tirolban az „ingázás” a munka- és lakóhely közt nem jellemző, addig Burgenlandban jelentős azok aránya, akik Bécsben dolgoznak. (Nordburgenlandban pl. 45.000 főből 23.000 fő) A következő ábrán a 9 tartomány 2050-ig előre prognosztizált korfáját láthatjuk, az egyes korosztályok szerint (1. a 60 éves kor felettiek, 2. a 15-59 éves kor köztiek, 3. a 14 éves alattiak). A 60 év felettiek aránya Ausztriában átlagosan 21%, egy nálunk sokkal lassabban elöregedő társadalmat látunk. A születéskor várható élettartam relatíve magas: férfiak – 76 év, nők – 82 év. A lakosság 66%-a él városokban (2003). Legnépesebb települések: Bécs, Graz, Linz, Salzburg, és Innsbruck.

77


4. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása 4.1 A folyamat „15 éve sikeres vidékfejlesztés” – A LEADER program 15 éve a vidéki térségek innovatív, modern, hatékony, ún. Bottom-Up(alulról felfelé) fejlődésének a záloga. Ausztriában a LEADER megvalósításnak régi hagyományai, gyökerei vannak. A LEADER még Közösségi Kezdeményezéskénti megvalósítása idején, 1991 óta valósultak meg innovatív, térségi projektek, amelyeket vidéken kezdeményeztek, és a későbbiekben számos további sokszínű, új projektötlet megvalósításához vezettek. Ausztria a LEADER módszertannak számos neves szakértőt adott, talán a leghíresebb egyénisége Robert Lukesch, aki a program egyik “tanítómesterének” is nevezhető. Vidékfejlesztés Ausztriában (2007-13) Az osztrák Vidékfejlesztési Program 3 stratégiai irányra fókuszált a 2007-13-as tervezési időszakban: 1. Az agrárium és erdészet versenyképességének erősítése 2. Agár-környezetgazdálkodás javítása 3. Gazdasági diverzifikáció és a vidéki térségek életminőségének javítása A megvalósítás a 4 tengely intézkedésein keresztül, meghatározott tengelyenkénti minimum százalékos felhasználással (10/25/10/5 – a minimum százalékok tengelyenként) történt. A 2007-13-as évekre 88 billió EUR fejlesztési forrással gazdálkodhatott a program.

Megfigyelhető Ausztriában, hogy a korábbi programokhoz képest ebben az időszakban az I. tengelyre fordított források jelentős mértékben csökkentek, és inkább a II. tengelyes agrárkörnyezetgazdálkodási (ÖPUL – 46%) irány erősödött. A harmadik tengely is nagyobb teret nyert az osztrák programban. A Leader Program a korábbi programokhoz képest jelentősen megerősödött, a korábbi pénzügyi eszközökhöz képest megháromszorozódott a LEADER-en keresztül a vidéki térségekbe érkező fejlesztési források nagysága.

78


A Leader Program Ausztriában 1995 óta 1995 előtt: „független térségi fejlesztés“ mint fejlesztési kezdeményezés létezett, amelyet a szövetségi kormányzat finanszírozott 1995 és 1999 (2001) között: LEADER II Ekkor 8 tartományban, 31 helyi akciócsoport által valósult meg a program. Az EU 3 különböző strukturális alapból biztosította a finanszírozást. Ezt a multi-fund típusú programot akkor a szövetségi kancellária koordinálta, és az EAGGF (European Agricultural Guidance and Guarantie Fund) adta a források több, mint felét. 2000-2006 (2008): LEADER+ A 2000. évtől ismét mono-fund elven került megvalósításra a program, szövetségi programként, a Vidékfejlesztési Minisztérium koordinációjában. Egy 2 szakaszos kiválasztási rendszeren keresztül 56 helyi akciócsoportot választottak ki. A program 47.000 km2 területi lefedettséggel Ausztria területének több, mint 50%-át érte el. 2007-13 (2015): LEADER A LEADER program a 2007. évtől 8 tartományban, 86 helyi akciócsoporton keresztül, 4,3 millió lakos bevonásával valósul meg. A korábbi időszakokhoz képest a Leader térségek népessége megduplázódott, a korábban átlagos 39.000 főről most átlagosan 50.000 főre emelkedett. Ausztria lakosságának 51%-a él Leader térségekben, a program az ország területének 87%-át fedi le.

4.2 A HACS-okon keresztül megvalósuló intézkedések 2007-’13-ban 4.2.1. A Leader Program (473 millió Euro) A legfontosabb módosulása a programnak, hogy a 4. tengely, mint átfogó, kiegészítő tengely projektjei az első 3 tengely bármely intézkedéséhez kapcsolódóan, a Leader módszertan alapján megvalósíthatókká válnak. Legnagyobb jelentősége a Leader számára természetesen a 3. tengelynek van. Ausztriában a 2007. évben 85 Leader térséget választottak ki az első körben, majd a második körben, 2008. év októberében még egy térség kapott lehetőséget a programban való részvételre. Ausztria ezen programozási időszakban 86 helyi akciócsoporton keresztül valósítja meg a Leader módszertannak megfelelő, innovatív, szektorokon átívelő vidéki térségek fejlesztési programját. A 2007-13-as időszakban 473 millió EUR közpénz áll (EU-s források, valamint állami és tartományi társfinanszírozások) a LEADER program megvalósításának rendelkezésére. Az EMVÁ-n keresztül 213 millió EU-s forrás érkezett Ausztriába. Az adatok és sarokszámok jól mutatják, hogy a Leader program mind területi, mind költségvetési vonatkozásban jelentősen kiszélesedett, megerősödött. Az alábbi táblázat a források emelkedésének folyamatáról nyújt rövid összegzést (millió EUR): Program

Periódus

EMVA

Nemzeti társfinanszírozás

Teljes közpénz

LEADER II

1995–1999

25,0

24,0

49,0

LEADER+

2000–2006

76,8

29,8

106,6

LE 07–13

2007–2013

238,8

234,5

473,3

Érdemes megfigyelni, hogy míg az EU-s források az előző időszakhoz képest megháromszorozódtak, addig a nemzeti társfinanszírozás megtizenháromszorozódott, és összességében elérte az EU-s forrás (EMVA) nagyságát.

79


A jobb oldali táblázat foglalja össze, hogy Ausztria teljes területének hány százaléka vesz részt a programban. Jól látható, hogy ebben a programozási időszakban lényegében az ország vidéki területeinek szinte 100%-a a LEADER program által lefedett. Az osztrák lakosság 51%-a él a program által meghatározott ún. vidéki térségekben, nem csoda, ha a kormányzat és a tartományok is kiemelt figyelmet fordítanak a vidék fejlődésére, fejlesztésére. (Ausztriában a 30.000 lélekszám feletti települések nem csatlakozhattak a LEADER programhoz) Egy akciócsoport átlagosan, közel 5 millió EUR közpénzzel gazdálkodhatott. A kialakított térségek számát, az általuk lefedett települések és lakosság számát, valamint a területek nagyságát tartományonként tartalmazza az alábbi táblázat: Tartomány

Terület (km2)

Lakosságszám (2008.01.01.-I adatok szerint)

Települések száma (db)

HACS-ok száma (db)

Burgenland

3.678

263.367

156

3

Kärnten

8.441

353.236

113

5

Niederösterreich

17.517

1.151.340

497

18

Oberösterreich

11.536

1.049.994

425

24

Salzburg

6.894

329.795

108

8

Steiermark

14.772

794.724

477

19

Tirol

8.359

288.631

167

8

Vorarlberg

1.966

98.761

63

1

ÖSSZESEN (AUSZTRIA):

73.163

4.329.848

2.006

86

A számokat megvizsgálva megállapíthatjuk, hogy egy átlagos HACS 40-70ezer fős népességgel bír, átlagosan 20-30 település területén dolgozik. A településenkénti lakosságszám jóval magasabb a magyar átlag-lakosságszámnál, az aprófalvasság itt nem ismert. Tirolban például 26 településen élnek majd 100 ezren és ez a tartományban teljesen átlagos település-szerkezet. A HACS menedzserek a 20-30 települést jól átlátható, és vállalható létszámnak tartják, sokan jelezték, hogy a munkaszervezet gazdaságos működtetéséhez és a megfelelő létszám biztosításához szükség is van ekkora lélekszámra, és településszámra. Náluk különösen fontos ezt figyelembe venni, mert a HACS működési költségeknek csak 65%a támogatott, az önerőt és az előfinanszírozás költségeit, valamint a saját projektek költségeit a HACS területét képező települések éves befizetéseiből teremtik elő. A 2007-13-as program 4-es (LEADER) intézkedéseihez kapcsolódóan az alábbi pénzügyi tervet készítette el Ausztria (millió EUR-ban értendőek az összegek):

80


A program BOTTOM UP (alulról-felfelé) jellegét korlátozva az EU által bevezetésre kerültek az alábbi iránymutatások, melyek már a program pénzügyi tervében is meg kellett, hogy jelenjenek: “Versenyképesség”, “Környezet és táj”, valamint “Diverzifikáció és életminőség”. Ezen három intézkedéshez kapcsolódik a 421-es országon belüli és nemzetközi együttműködési alapjai, valamint a HACS menedzsmentre fordítandó források. Jól látható, hogy a források kétharmadát a 413-as “életminőség és diverzifikáció” intézkedésre allokálták.

Az osztrák program megvalósítása a mindhárom tengelyre való tervezhetőség megengedése által hazánkétól jellegében különbözik. Az alábbi táblázat azt hivatott szemléltetni, hogy az eredeti 5,9% LEADER (IV.) tengely indikatív keret hogyan valósult meg a három további tengely vonatkozásában a projekteken keresztül. Ezt speciális könyvelési technikával oldotta meg a kifizető ügynökség, az ún. „DOPPELRECHNUNG” módszertan és rendszer alkalmazásával, melynek lényege, hogy első körben az adott projektet a vonatkozó tengely intézkedéséhez könyvelte “virtuálisan”, majd a végén a beazonosított 4-es intézkedésre kerül “valóságosan” könyvelésre (a 411-413-as sorokra). A minisztériumi kollégák elmondása szerint a pénzügyi elszámolási rendszer bonyolult, azonban a jövőben tervezett „multi-fund” alapú forrásfelhasználások esetében alkalmazható, átlátható módszertannak tartják. Az uniós keretjogszabályokon túl Ausztria a LEADER program végrehajtására egy nemzeti jogszabályt készített el, 2007.11.28.-án, melyet két alkalommal, 2009. és 2012. évben módosítottak. A dokumentum az ún. SONDERRICHTLINIE “LEADER” elnevezéssel bír (lsd. … sz. mellékletben), mely 4 fő részből áll: 1. Általános rész (a program céljait, intézményrendszerét, a támogatások alanyát, tárgyát, felhasználásának módját, elszámolható költségek, valamint a program ellenőrzési-monitoring disszeminációs feladatainak módját tartalmazza) 2. A 411-413-as intézkedések szabályozása 3. A 421-es intézkedés (Térségek közti és nemzetközi együttműködések) szabályozása 4. A 431-es intézkedés (HACS menedzsment) szabályozása Ezen szabályozáson túl nem jelennek meg Leaderhez kapcsolódó intézkedéseket külön szabályozó pályázati kiírások (mint nálunk pl. a 411-413-asra, vagy a 421-esre, vagy a 431-esre is). A szabályozottság foka is szemet szúróan különbözik, a program mégis sikeresen működik. Ausztria föderalisztikus államberendezkedésének köszönhetően a LEADER Program megvalósításának szervezeti rendszere is lényeges része volt az elemzésnek. Sok intézkedés és érdekesség, különbözőség megjelenése ebből fakad (például a tartományonként különböző intézményi, intézkedésenkénti, megvalósítási struktúrák. Ez azonban lehetővé tette számunkra a több tartomány vizsgálata révén az egyes tartományi gyakorlatok összehasonlítását.).

81

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért A LEADER megközelítés megvalósítása Ausztriában SZÖVETSÉGI szint Irányító Hatóság

Ezen feladatot a BMLFUW (Bundesminiterium für Land-und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft) látja el Ausztriában. Feladata a program szabályszerű irányítása és megvalósítása.


A kifizető ügynökségi feladat ellátásáért az Agrarmarkt Austria (AMA) felel. A kifizető ügynökség feladatai: • jóváhagyás • technikai ellenőrzés • kifizetés • könyvelés • belső ellenőrzés A jóváhagyási és technikai ellenőrzési feladatokat tovább delegálhatja a tartományi felelős szerveknek (SVL-Intézkedésfelelős tartományi hatóság), az agrárkamaráknak. A jóváhagyás feladatkört a tartományon átívelő (több tartományt érintő) intézkedések esetében az Irányító Hatóság gyakorolja. A jóváhagyás feladatkör az alábbiakat tartalmazza: • pályázat (javaslat) elfogadása • költségterv véleményezése • pályázat elfogadásáról döntés meghozatala • a Sonderrichtliniében foglalt rendelkezések betartásának vizsgálata (kivéve az előzetes helyszíni szemlét) • kifizetésről való döntés meghozatala

TARTOMÁNYI szint Irányító Hatóság tartományi képviselet

az Irányító Hatóság tartományi képviselete, a fenti feladatokkal

Kifizető Ügynökség Kirendeltsége

A Kifizető Ügynökség képviseletei (24 db), a fentiekben tárgyalt feladatkörökkel Az AMA jól láthatóan nem rendelkezik minden tartományban képviselettel.

Közreműködő Szervezetek (Célterületfelelős Közreműködő Szervezetek)

SVL-nek, azaza Schwerpunktverantwortliche Landesstelle névvel működő szervezetek. Az SVL-ek tartományonként különböző, és akár több szervezet is lehetnek. (Tirolban pl. 1 SVL működik, míg Burgenlandban 3 szervezet is ellát SVL feladatokat) Feladataik: • pályázat (javaslat) elfogadása • vizsgálja a benyújtott pályázat illeszkedését a Vidékfejlesztési Programhoz (külön erre alkalmazott formanyomtatvány tartozik ehhez) • továbbítja a tartományhoz kapcsolódóan felelős szervezethez a pályázatot technikai ellenőrzésre (az AMÁ-nak nincs minden tartományban kirendeltsége, így az adott tartományért felelős AMA kirendeltséghez küldi ellenőrzésre)

HELYI szint Helyi akciócsoportok/ Munkaszervezetek

A csoportok a helyi fejlesztési stratégiájuk megvalósításáért felelnek. A munkaszervezetek sem kérelemkezelési, sem ellenőrzési feladatokat nem látnak el (ez az AMA és kirendeltségeinek feladata). A HACS menedzsmenttel szemben támasztott jogszabályban támasztott képzettségi elvárások az alábbiak (Sonder-

richtlinie 4.§4.4. bekezdés): 1. gazdasági (kereskedelmi) és pénzügyi menedzsmentben való jártasság 2. projektfejlesztői/vezetői és projektmenedzsment tudás, tapasztalat 3. térségismeret A munkaszervezetek általános céljai: • irodavezetés és az egyesület általános és projektfeladatainak ellátása • a Helyi fejlesztési Stratégia összeállítása és operatív megvalósítása • minden szinten biztosítja a minőségbiztosítási folyamatok érvényesítését. További menedzsment feladatok: • Humán erőforrás gazdálkodás • Pénzügyi gazdálkodás • Facility Management • Stratégia fejlesztés és megvalósítás • Key Account Management • projekt tanácsadás • PR és nyilvánossági munka

82


4.2.2. A Vidékfejlesztési Program által finanszírozott, a HACS-okon keresztül végrehajtott program: a “Lernende Regionen/Tanuló Régiók” A Tanuló Régiók program a 2007-13-as Vidékfejlesztési Program külön III. tengelyes intézkedéseként került nevesítésre és megvalósításra. A hálózati program célja az Oktatás és Képzés tématerületek dimenzióinak térségi szintű kibővítése.

A LEADER térségeken keresztül létrehozott Tanuló Régiók, amelyek a képzési témakörben nyújtottak együttműködésre speciális stratégia alapú teret, számos pozitív előnnyel jártak. A programhoz 39 HACS 6 tartományból csatlakozott, és hoztak létre Tanuló Régiók Hálózatot, melynek keretein belül eddig összesen 140 projektet valósítottak meg. A LEADER HACS-ok is profitáltak a programból, mert speciális szegmenssel, speciális módszerekkel és közösen megvalósítható tevékenységekben dolgozhattak együtt. Szakértőnk jelezte, hogy ez a program arra is rávilágított, hogyan lehet a tanulás témában szektorokon átnyúló projekteket megvalósítani, amely a későbbiekben segít a három EU Alap, az EMVA, ERFA és ESZA közti erősebb együttműködést ösztönözni. Az interjúk során megtudhattuk, hogy sajnos az egyes térségekben ezen célra fordítható fejlesztési források valóban csak egy hálózat felépítésére, és néhány (3-5 db) komolyabb akcióra (együttműködési projektre) voltak elegendők. Bíznak abban, hogy a sikeres program a következő programozási időszakban jelentősebb forrással folytatódhat. (A program részletes leírását az 5.4 fejezetben olvashatják.) 4.2.3.További, nemzeti források a vidék fejlesztéséért A kizárólag nemzeti finanszírozású támogatások (állami támogatás) a mezőgazdasági tevékenységekkel összhangban érintenek beruházási intézkedéseket és eszköz- valamint személyi ráfordításokat is. Az ún. “SONDERRICHTLINIE az agrárium támogatására nemzeti forrásokból” (GZ. BMLFUW-LE.1.1.12/0274-II/9/2009) az alábbi intézkedéseket tartalmazza: Tanácsadás és Képzés – Beruházás Cél az agráriumban és erdészetben dolgozó személyek ki-és továbbképzésével foglalkozó képző helyek fejlesztése, eszközellátottságának javítása Tanácsadás és Képzés – Humán erőforrás A mezőgazdaságból megélő, gazdálkodó családok és vállalkozások képzettségének és kompetenciáinak a javítása a cél, az agrár szektor többfunkciós eredményeléréséért . (diverzifikációra való felkészítés) Biológiai gazdálkodás – Bioegyesületek Az agrár gazdálkodók szakszerű tanácsadása és információnyújtás a cél, illetve a biogazdálkodás eredményeinek bemutatása a széles körben a nyilvánosságnak.

83


Feldolgozás, Eladás, Piaci elérés Cél a piaci igényeknek megfelelő kínálat kialakítása az agrárium minőségi termékeiből, illetve a közvetlen értékesítés erősítése és a kereslet ösztönzése. Innovációk támogatása Cél az újszerű (innovatív) termékek, eljárások, teljesítmények fejlesztése által az agrárium versenyképességének növelése és új munkahelyek teremtése, vagy a meglévők megőrzése Agrártechnikai intézkedés Cél az agrár vállalkozások gazdaságosságának javítása együttműködések és a gépek kihasználtságának fokozásával, a karbantartási költségek csökkentésével, az agrártechnikai ismeretek támogatásával. Minőségjavítás az állattartásban Cél az állati termékek minőségének javítása és felügyelete, a tenyésztési előírások szigorítása a fajták sokféleségének megtartásával, éppúgy, mint a helyszínhez kötött és értékesítésorientált termelés. Eladósodott termelők konszolidálása Növénytermesztés és vetőmaggazdálkodás Integrált növényvédelem támogatása Kertészet, gyümölcs-zöldséggazdálkodás és borászatok támogatása (képzés)

4.3. A Leader Burgenlandban A Leader tengelyre felhasználható források Burgenland számára 24,55 millió Eurót jelentettek, amely a korábbi, Leader+ program alatti időkben rendelkezésre álló források háromszorosa. Burgenlandban a tartomány az alábbi központi intézkedéseket határozta meg, amelyekre pályázhattak a helyi szereplők:

84


Intézkedések (pályázati kiírások): 1. Falufejlesztés – 322-es intézkedés 1. Környezetvédelem – 323-as intézkedés 2. Mikrovállalkozásfejlesztés – 312-es intézkedés 3. Turizmus – 313-as intézkedés 4. Térségek közti és nemzetközi együttműködések – 421-es intézkedés 5. Leader – 411-413-as intézkedések 6. Tanuló régiók – 314-es intézkedés Ezek a központi intézkedések a stratégiák megvalósíthatatlanságát eredményezték, és sablonos, egyedi, elszigetelt fejlesztések letéteményesei lettek. A legfontosabb változás a tartományi HACS-ok szerint a következő periódusra az, hogy ne legyenek központi intézkedések és valóban a stratégiájukat valósíthassák meg. Az általunk vizsgált Nord Burgenland Plus Akciócsoport 10 millió Eurót kapott a 2007-13as ciklusra, melynek elosztási aránya a következőképpen alakult: 15% kkv támogatás: honlapok, kisboltok létesítése, 50% falumegújítás, 35% turisztika, környezetvédelem, tanuló régiók. A MittelBurgenland Plus csoport jóval szerényebb keretből gazdálkodik (kevesebb, mint 5 millió Euró). A tartományi központi intézkedések szerinti célterületek és rájuk allokált források láthatóak az alábbi diagrammon. Sajnos Burgenlandban a LEADER majdhogynem azonos lett a DORFERNEUERUNG (Falufejlesztés) programmal, sok településre bemenet még ezen feliratú táblát is láthatunk, ha éppen arra autózunk. Az egyes intézkedések közti forrásátcsoportosításra a programozási időszak végén volt csak a HACS-oknak lehetőségük.

A tiroli Hohe Salve csoport elmondása szerint nem szabad csak agrár projektet támogatni a LEADERből, szükség van szociális projektekre is. Ez sajnos kevés HACS-nál fellelhető jelenleg, a LEADER +-ban több lehetőség volt az ilyen típusú projektekre. Náluk a Burgenlandi gyakorlattól teljesen eltérő módon osztották el a forrásokat, nemcsak a központilag kiírt (III.tengelyes) projekteket lehet emiatt finanszírozni, hanem a saját LEADER célterületeiket is. Náluk több, kisebb kiírás is van, hiszen egy projekt fontosságát nem a projekt pénzügyi mutatóiban kell mérni, hanem az elért eredményekben és a térség fejlődéséhez hozzáadott értékben.

85


4.4. A Leader Tirolban Tirol tartományban 8 Leader térség került kiválasztásra. Két sajátossága is van ezen tartománynak: szinte az egyetlen abban a tekintetben, hogy vannak „fehér foltjai” (nem Leader térségei, lsd. alábbi térképet), valamint tartományi szinten előírták, hogy a Leader menedzsment egyben az ún. „Regionalmanagement” szervezet is. (Ennek a szervezetnek nincs magyar megfelelője – területi fejlesztési ügynökségeket jelentenek és minden tartomány egyet, vagy többet működtet. A Regionalmanagement Burgenland például az osztrák-magyar határmenti ETE program Irányító Hatósági feladatait is ellátja számos más feladatán túl.) Általunk a Hohe Salve és a Mittleres Unterinnental (5. és 6. számmal jelzett) térségek vizsgálata zajlott. A velük szomszéd Pillerseetal-Leogang térséggel is megismerkedtünk, az MNVH nemzetközi együttműködések felkészítéső programja kapcsán, illetve ezen térség fejlesztéseit mutatta be Robert Lukesch a közelmúltban rendezett brüsszeli Open Days kapcsán is, mint európai jó gyakorlatot.

A Leader térségek számokban: • az általuk felölelt területek nagysága: 8451 km2 (Tirol tartomány teljes területének 67%-át jelenti.) • Népesség: 287.300 fő (a tartomány teljes lakosságszámának 42%-a) A Tartományi HIvatalban a „Vidékfejlesztési és Jövőstratégia” osztály felel a programért, jelenleg az igazgató DI Christian Stampfer. A 8 térségfejlesztési Egyesület térségi ötletműhelyhelyként felelős a fenntartható vidékfejlesztésért, valamint a projektmegvalósítások professzionális támogatásáért. A Leader szervezetek központi tevékenységterületei az alábbiak: • Közösségfejlesztő, információátadó tevékeny – Térségek és azok szereplőinek, döntéshozóinak hálózatba szervezése – Információtranszfer és terjesztés – Határon átnyúló és transznacionális/térségek közti együttműködés • Stratégiafejlesztés, - tervezés – integrált térségi stratégiák fejlesztése – A Bottom Up és Top Down folyamatok összekötése

86


• Stratégiák megvalósítása – A projektek “megtalálása” és fejlesztése – Saját projektek fejlesztése és megvalósítása – további EU által támogatott programok, projektek megvalósításában való közreműködés • Szolgáltatások nyújtása a – térségi települések és tervezési egyesületek számára – térségi kiemelt projektek számára für sonstige – tartományi intézmények és kezdeményezések támogatása, együttműködés

4.3 Eredmények, hatások Ausztria föderalisztikus állam, melyben a többszintű kormányzás nem elérendő cél, hanem napi gyakorlat, rutin. Az ország nem riad vissza a tartományok különbözőségétől, az eltérő eljárásrendek, módszerek egyazon programon, célon belüli használatától. Sőt, előnyösnek, a sokszínűséget kiemelten fontos tényezőnek tartja. Szövetségi szinten pedig egyszerűen csak koordinál, és szintetizál. Elfogadja a sokféle út lehetőségét, elfogadja a különböző módon elért, akár különböző eredményeket, azaz elfogadja a térségek identitását, autonómiáját. Célja, hogy eldönthessék először tartományi, majd térségi szinteken, mit és hogyan, milyen ütemben szeretnének térségük igényei, elvárásai szerint a vidék fejlesztéséért, hosszú távú fenntarthatóságáért megvalósítani. A Leader projektek megvalósításának intenzitása a 2010. évtől nőtt meg jelentősen (addig inkább az előkészítő, felkészítő, fejlesztő munkák zajlottak). A Leader iránti érdeklődés növekedése az alábbi hatásokból érezhető, érzékelhető: 1. Magas motivációs hajlandóság – ezen időszak projektjeinek 50-60%-a új belépőktől származik (azaz a helyi szereplők töretlenül érdeklődnek a Leader program által nyújtott pályázati lehetőségek iránt). 2. Ebben az időszakban a helyi akciócsoportok magasabb hálózatosodási szintet értek el – ennek egyik jelentős pillére/oka volt, hogy 2008. évtől megkezdte munkáját a NetzwerkLand, azaz az osztrák vidéki hálózat (lsd. részleteket az 5.4. fejezetben), akinek fő célkitűzése a hálózatosodás volt. 3. Jelentős pozitívum volt, hogy a Leader mindhárom tengelyre tervezhetett, és a Leader projekteket más alapok pályázati forrásaival is lehetett kombinálni (pl. Interreg, SA források, szövetségi hazai források). 4. A minőségbiztosítás területén óriási lépésnek számított az első alkalommal, minden HACS esetében bevezetett Önértékelés, amely sokat segített a program minőségi megvalósításának elérésében. (lsd.6 és 7. sz. mellékleteiben az Önértékelési dokumentumot) Ausztriában a LEADER megvalósításnak régi tradíciói vannak. A megkérdezett interjúalanyok tudása, tapasztalatai is ezt támasztották alá. Minden szereplő megerősítette, hogy a HACS-ok autonómiája, valamint a helyi szintű szabad döntéshozatal a feltétele a vidéki térségek fejlődésének, hiszen csak így lehetséges a helyi szintű kompetenciák és potenciálok beazonosítása, felismerése és támogatása. Ezt más szinten, mint helyi, térségi szinten szervezni, végrehajtani nem lehetséges. A vidék jövőjének záloga ez. De nem minden van aranyból Ausztriában sem. A több tartomány vizsgálata során az alábbi nem túl pozitív felismerésekkel szembesültünk, melyeket mint kerülendő dolgokat fogalmaztak meg számunkra interjúalanyaink:

87


1. Ezen időszakban nőtt a bürokráciája általánosságban minden tartományban, a LEADER megvalósításához kapcsolódó tartományonkénti SVL-ek (Közreműködő Szervezet) bevezetése által. A nagyobb bürokrácia a HACS-ok humán kapacitását is jobban lekötötte, így kevesebb idő jutott a valós feladataikra (projektek elindítása, kezdeményezése, fejlesztése, majd megvalósításhoz kapcsolódó folyamatos tanácsadás). 2. A prioritások meghatározása (TOP DOWN – felülről lefelé effektus megjelenése) több tartomány esetében nagyon sok kárt okozott (azaz tartományi központi kiírások megjelentetése): – a potenciális LEADER sokszínűséget leszűkítette – korlátozta a HACS-ok autonómiáját (névlegessé, formálissá vált a helyi döntéshozatal, hiszen a központi kiírások pontosan meghatározták, mire lehet pályázni) – a projektek megvalósíthatóságáról való döntések meghozatala inkább függött az SVLeken (közreműködő szervezeteken), mint a HACS helyi döntéshozó csoportján (hiába volt a döntéshozatal nagyon demokratikus és helyi szintre ágyazott – lsd. az 5. fejezetben a döntéshozatal módját). Összességében megfogalmazódott, hogy az „INNOVÁCIÓ” és „ADMINISZTRÁCIÓ” állandó konfliktusban állnak, de mindenképpen a köztük lévő egyensúlyra kell törekedni. A túlzott adminisztráció és a különböző tartományi szabályozások az együttműködéseknek nem kedveztek, bár a HACS-ok úgy vélik, „az együttműködési projektek fontos szerepet játszanak”. Az együttműködéseknek két fontos tényezője van: – egyrészt a forrásoknak kell közép- hosszú távon rendelkezésre állniuk, hiszen az ilyen jellegű projektek nem rövid, vagy gyorsan megvalósuló projektek, – másrészt a személyi kontinuitás és az adott személyek szakmai felkészültsége – ezt egy kiszámíthatatlan és nem szakmai munkát megkövetelő rendszerben nagyon nehéz biztostani, hiszen itt jól felkészült és hosszútávon együttműködő személyekre van szükség (az együttműködés alapköve pedig a bizalom) A következő időszakban cél az adminisztráció további csökkentése, és a központi intézkedések eltörlése, azaz cél a helyi fejlesztési stratégiát szem előtt tartó, integrált szemléletű, szektorokon átívelő projektek támogatása és megvalósítása.

5. A LEADER végrehajtás specifikumai 5.1 Az akciócsoportok kialakulása Főként területi és történelmi előzmények alapján történik a csoportok kialakulása, kialakítása. A települési hovatartozás nagyrészt a földrajzi lehetőségek alapján dől el. A helyi identitás nagyon erős, minden település tudja, hogy hova tartozik és nem is akar változtatni. Elvileg lehetséges a tartományi határok átlépése az akciócsoport területének kialakításakor, de ez nem gyakori (például Süd Burgenlandban volt rá példa). Az akciócsoportok többsége már régóta működik, a korábbi időszakokban is az alakulás legelső fázisa a területi lehatárolás volt. A következő ciklusban nem várható sok változás a területek között, csupán annak van realitása, hogy a kisebb csoportok összeolvadnak a gazdasági fenntarthatóság érdekében. Dél és Közép Burgenlandban már volt korábban is akciócsoport, így a jelenlegi ciklusban megalakították a Nord Burgenland Plus akciócsoportot. Nem kaptak segítséget, iránymutatást a területi lehatároláshoz, de nem is volt rá szükség, hiszen két, már létező szomszédos (burgenlandi) csoport területén kívül alakították meg harmadikként a csoportjukat. A pénzügyi fenntarthatóság miatt nem gondolkodtak egy kistérségre kiterjedő akciócsoportban, mert meglátásuk szerint a nagyobbak tudják stabilan fenntartani magukat, valamint a munkaerő felvétel is takarékosabb

88


(az ő esetükben nem kell a 3 kistérségükhöz 3-3 ember, hanem a 70 településre összesen vettek fel 4 főt). A szomszédos kistérségeken átívelő akciócsoportok területe a MittelBurgenland Plusnál és a tiroli csoportoknál is megfigyelhető, sőt több helyen előfordul, hogy az akciócsoportok menedzsmentje (munkaszervezete) mellett nem tartanak fenn párhuzamos munkaköröket (például régiós menedzserek). Központi szintről nem nagyon szabályozzák a csoportok méretét, nem szólnak bele. Az egyetlen szabály, hogy maximum 150 e lakos lehet a HACS területén, a legkisebb létszám 5 ezer fő és a 30 ezer lakos feletti városok nem lehetnek támogatottak ( az ennél kisebb lakosságú kisvárosok viszont teljes körű támogatást kaphatnak). Jelenleg néhány kisebb akciócsoport (610 településsel) bajban van, hiszen pénzügyileg nem fenntartható a működés egy bizonyos méret alatt. Az általam vizsgált Nord Burgenland Plus az egyik legnagyobb akciócsoport 70 településsel és 3 kistérségnyi területtel. Sok a működési költsége, sok pályázatot tud támogatni és sok saját projektet tud megvalósítani, emiatt optimálisnak tartja ezt a méretet és a jövőben sem kívánja csökkenteni. A Minisztérium az alábbi kritériumok alapján ismeri el az akciócsoportokat: • a területi összefogás igazolása és a közösen elkészített stratégia benyújtása • a HVS legalább egy témát tartalmazzon az alábbi tématerületekről: megújuló energiák, gazdasági és mezőgazdasági együttműködések, képesítés, új technológiák Az elismerést a szakminisztérium (Mezőgazdasági, Erdészeti, Környezeti és Vízügyi Minisztérium) adja az adott tartományi hatóságok részvételével. 5.1.1. HACS szervezeti forma Ausztriában általában az egyesületi forma az akciócsoport működési formája, a jogszabály ugyan megengedi a más jogi formában való működést is, de ez nem jellemző. Az egyesületek felépítése az alábbi ábrával szemléltethető:

Az ábra három szintet különböztet meg az egyes szervezeti egységekhez kapcsolódóan: 1. Normatív szint: Közgyűlés A Jahreshauptversammlung – pontos fordítással éves összejövetelt jelent, azaz náluk a közgyűlést évente egy alkalommal hívják össze

89


2. Stratégiai szint a. Elnökség –a létszámuk változó, az önkormányzati szféra képviselet nem haladhatja meg az 50%-ot. Nincs külön Bíráló Bizottság, az elnökség tölti be ezt a funkciót, azaz ezen feladatkörhöz kapcsolódóan is alakították ki. Mittelburgenland esetében ez 15 fős testület, ahol a települések mellett a stratégiához illeszkedően képzési, turisztikai, agrár, ifjúsági, szociális, borászati szakemberek képviselik a térséget és döntenek a beérkező projektötletek sorsáról. b. Controlling Csoport: A csoport funkcióját tekintve a magyar Tervező Csoporthoz hasonlítható. Az AF1-4 (AktionsFelder – Akcióterületek) a Mittelburgenland stratégia 4 akcióterületéből képzett munkacsoportot jelentik. Az egyes tagok ezen akcióterületekhez rendelt munkacsoportokban dolgoznak, és felelnek a HVS-ben foglaltak megvalósításáért. Tirolban kiemelték, hogy a következő időszakban szeretnék (és ezért erőteljesebb lépéseket is tettek már), hogy a HVS felülvizsgálata lehetséges legyen, hiszen a 7 év alatt sokminden módosul, így a stratégián belül az akcióterületek változtatására a helyes és a térség igényeihez illeszkedő projektek támogathatóságához szükség van. c. HACS menedzsment (munkaszervezet): a létszáma változó, ez nagyrészt függ a stratégia megvalósíthatóságától, a HACS autonómiájától. Burgenlandban a kötöttségek miatt nem volt értelme a nagyobb létszámú munkaszervezeteknek, míg a tiroli csoportok 3-5 fővel dolgoznak, hiszen a számos együttműködési program másképpen nem is menedzselhető. 3. Operatív szint – Projektek és Hálózatok. Ausztriában megfigyelhető, hogy nagyobb hangsúlyt helyeznek a hálózatokra és azok kommunikációjára. A hosszú távú együttműködésekben a fenntarthatóság zálogát látják, míg az egyedi projektek eredményessége, hasznossága nehezebben kimutatható, és valószínűleg sokkal kisebb is a térség fejlődésére vonatkozóan. 5.1.2. HACS Menedzsment A menedzsment létszáma az akciócsoport területének nagyságától függően általában 1,5-4 fő között van (1,5 fő a 6-10 településsel rendelkező csoportoknál van, míg a 3-4 fő a 10-70 településes, több térséget lefedő csoportoknál jellemző). Létszámuk és összetételük az átmeneti időszakban is változatlan. Működési költségeiket már a ciklus elején évekre lebontva tervezik, azok stabilak és a jogszabályi előírásoknak köszönhetően (legalább 35% települési hozzájárulás) bőségesek, emiatt nem végeznek vállalkozási tevékenységet sem a megvalósítási szakaszban, sem pedig az átmeneti időszakban. Nincs náluk kötelező végzettségi profil (diploma és bizonyos témakörökben jártasság legyen), a legfontosabb elvárás, hogy a LAG menedzsernek és kollégáinak legyen érzéke a közösség fejlesztésére, motiválásra, projekt tanácsadásra, valamint menedzser szemlélettel dolgozzon. Fizetések tekintetében a kezdő menedzser bére havi 3000 Euró, míg a tapasztaltabbak 5000 Eurós bérezést kapnak. Az akciócsoportok menedzsmentje meglehetősen eltérő, a helyi tartományi viszonyoknak megfelelően alakul. A Nordburgenland Plus akciócsoportnál speciális helyzet áll fenn, mivel ők a tartományi fejlesztési ügynökséggel kötöttek együttműködési szerződést. Így a menedzsmentnek két vezetése van (eltérő célokkal és elvárásokkal), a régiós fejlesztési ügynökség székhelyén van az akciócsoport irodája (Technológia Centrumban, hatalmas modern épület komplexumban, mely nem igazán alkalmas az ügyfélbarát szolgáltatások működtetésére). Az ügyfelektől sok kritikát kapnak, hogy nem járnak ki terepre eleget, de a fejlesztési ügynökség ezt nem preferálja (ők bürokratikus, irodai működésre vannak berendezkedve, mely nem illeszkedik az akciócsoport dolgozóinak terepi munkájához). A kettős működés sok problémát okoz és nem

90


segíti elő a rugalmas, ügyfélközpontú működést. Elnökségük 14 tagból áll (az elnök nagyon elfoglalt és több, magas beosztása van, ezért nehéz vele napi kapcsolatban lenni). 70 települési önkormányzat és 100 egyéb szervezet (pl. kamarák), vállalkozás tagjuk van, ők alkotják a közgyűlést. A pénzügyi ellenőrzést a FEB látja el. Menedzsmentjük 4 főből áll, minden dolgozó az akciócsoport alkalmazásában áll és ők finanszírozzák a teljes bért is. A Döntéshozó Testület itt is azonos a 14 fős elnökséggel. Az elnök képviseli az egyesületet, emellett sajtóközleményeket adnak ki. Tagjaik aránya: 50% önkormányzat, 50% vállalkozások képviselői (nem egyénileg, hanem őket képviselő szervezetek által) és a civil szektor. Mivel a legmagasabb hozzájárulást az önkormányzatok fizetik, így a legtöbb fejlesztési forrás is a falvaknak megy. Burgenland másik két akciócsoportja (Süd és Mittelburgenland) nem kötött megállapodást más tartományi szervvel, ők saját maguk állítottak fel menedzsmentet és önállóan működtetik az irodákat. Tirolban a regionális menedzser a LAG menedzser (munkaszervezet vezető) is egyben, véleményük szerint ez takarékos megoldás és szakmailag is indokolt. Céljuk a két rendszert összehozni, és együtt működtetni, hiszen nincs értelme különbséget tenni a két munkakör között (a helyi emberek sem tudnak). A tiroli LAG menedzser két térség menedzsere egyszerre: Mittleres Unterinntal és Hohe Salve. Az egyik térség nagyon erős gazdaságú, többnemzetiségű. A másik turisztikailag frekventált és farmgazdaságokkal teli (összesen 28 település és közel 100 ezer fős a két térség). A ciklus elején a két térségi vezető arra jutott, hogy egy menedzsment alá szervezik magukat. Ez a megoldás jónak és költséghatékonynak bizonyult, annyira bevált, hogy a következő időszakban egy térséggé is olvadnak. A menedzsment 3-4 fővel dolgozik, ez a létszám az átmeneti időszakban sem változik. Mivel két térség képviseletét látják el, így nagyon költséghatékony ez a megoldás. Vannak eseti alkalmazások is (pl. LINC konferencia szervezésekor felvettek az adott feladatra további 1 főt határozott időtartamra). A bér elszámolása a saját projektekben külső vállalkozó bevonásával és számlával lehetséges (ezt a Nordburgenland Plus akciócsoport nehézkesnek találja és reméli, hogy a következő ciklusban másképpen is megoldható lesz). A tiroli csoport a „Leader means working together - A LEADER = együttműködés” alapelvek alapján dolgozik. Véleményük szerint az akciócsoport nemcsak támogatás kiosztó, nem lehet ez a legnagyobb eredménye, mert ha a munkájuk csak erről szól, akkor a menedzserekre nem lesz szükség, amint elfogy a fejlesztési pénz. Náluk az első egy-két év ismerkedési idő volt a térségekkel, minden településre elmentek, ismertették a lehetőségeket, megteremtették a bizalmat, hogy utána keressék őket az ügyfelek. A tiroli LAG menedzserek – kéthavonta találkoznak, mindig más témakört beszélnek át. Kétnapos találkozók ezek, első este megérkeznek és másnap van a találkozó. Az esti találkozón a menedzserek felkészülnek a másnapi találkozókra, illetve 1-2 témakörben további megbeszéléseket folytatnak. – Emellett minden második héten pénteken a menedzserek skype meetinget tartanak, ahol 1-1,5 óra időtartamban átbeszélik, hogy ki merre járt az EU-ban, van e jó gyakorlata, megosztani való információja. – Használnak olyan google alkalmazást is, ahol a dokumentumokat is meg tudják mutatni egymásnak, kisfilmet vetítenek. Ezek a virtuális találkozók hatékonyak és véleményük szerint ez lesz a jövő, mert egyre kevesebb a pénz és az idő a személyes találkozókra. Érdemes ezért megtanulni ezeket az új alkalmazásokat. – Jó a kapcsolatuk a többi tartományi LAG menedzserrel is, van egy kb 10 fős csoport, amelyben a tapasztaltabb menedzserek vesznek részt és a fiatalabbak sok esetben kikérik a véleményüket. Mindig azt javasolják a kezdő menedzsereknek, hogy merjenek kérdezni, mert a kérdésekkel sikerül a jobb beilleszkedés és a feladatok körvonalazása. Az újaknak legalább fél év a beilleszkedés, betanulás.

91


– Ezen kívül egy közös honlapja van a 8 tiroli LEADER térségnek, ahol a térségben megvalósult projekteket ismertetik (de nem írják le a támogatás összegét, csak a projekt címet, témáját és időtartamát). Néhány térségnek saját nyomtatott újságja is van, ahol szintén a projekteket mutatják be, de a projekt összegeket itt sem szerepeltetik, mert nem ez a fontos, hanem, hogy mit tettek az emberek a térségért. Érdemes a pályázókkal, illetve a térségi partnerekkel való hálózati kapcsolatuk megismerése, ehhez kapcsolódó tevékenységek átgondolása. – Tiroli gyakorlat, hogy a pályázati nyertesekkel rövid interjúkat készítenek (önkéntes alapon lehet rá jelentkezni, egy interjúra fél órát szánnak, ismertetik benne a projektet és fotókkal, zenével teszik teljessé) és az így elkészült térségi kisfilmet a nyertesek számára tartott ünnepség keretében vetítik le. – Emellett évente egyszer ünnepélyes keretek között „diplomát” adnak azoknak a helyi szereplőknek, akik tettek valamit a régióban. Ez a diploma fontos az embereknek, sok esetben bekeretezik és nagy becsben tartják. – A térségüknek kétévente szerveznek nemzetközi tanulmányutat, amely csapattá kovácsolja őket (idén júniusban voltak Lisszabonban, ahol sikeres projekteket néztek meg, térségi polgármesterekkel találkoztak). 11-15 fő résztvevővel mentek (polgármesterek, vállalkozók) és a működési költségükből finanszírozták. Projektjeik 80%-a együttműködési célú, ezek ugyan alaposabb koordinációt igénylő projektek, de több eredményt is hoznak , mint az egyediek (pl. Nord Burgenlandban arra panaszkodtak, hogy sok az egyedi projekt). A burgenlandi akciócsoportok és a környező tartományok kollégái is napi rendszerességgel tartják egymással a kapcsolatot, főként telefonon és emailben. Emellett évi 5 alkalommal van tartományi szintű ún. Koordinierung Sitzung (Koordináló Testület) ülés. Ezt megelőzi az ún. „SchurFix” (informális találkozó), ahol a csoportok és a közreműködő szervezetek (pl. Wibag, De, Tourismus) közös előkészületeket tesznek az üléssel kapcsolatosan és mindenről egyeztetnek (projektek, aktuális tennivalók). Elmondható hogy Ausztria-szerte jól működő informális hálózatokkal segítik egymást a menedzsmentek és ezen kívül az osztrák Nemzeti Vidéki Hálózat, a Netzwerkland is rendszeresen szervez számukra szakmai találkozókat, workshopokat, ahol találkozhatnak és együttdolgozhatnak. Az alábbi táblázat a 2011. év végi kötelezettségvállalásokat és a kifizetések állapotát mutatja:

5.1.3. Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására Jó megközelítésnek tartom, hogy szabadon társulva, de a gazdasági fenntarthatóságot szem előtt tartva alakítsanak ki a települések akciócsoportokat, emiatt lehetséges legyen a több térségből, esetlegesen több megyei térségből álló akciócsoport kialakítása is.

92


A várható működési források mennyisége alapján nem javaslom 1-1 kistérség (járás) területének alapulvételét az akciócsoport méretéhez, hiszen 15-20 kistelepülés nem tudja eltartani a menedzsmentet a teljes időszakban, csak úgy, hogy az elvárt szakmai létszámot, munkát és ezáltal színvonalat jelentősen lecsökkenti. További javaslat a 15 ezer fő alatti kisvárosok bevonása a vidékfejlesztési programba, hiszen tapasztaljuk, hogy sok esetben például egy kisvárosi vállalkozás és egy falusi vállalkozás között minimális különbségek vannak (ellentétben egy nagyvárosi vállalkozással), mégsem tudunk azonos fejlődési lehetőségeket adni a vidéki kisvárosok lakóinak, mert a jelenlegi vidékfejlesztési pályázatok nagy részéből kizárjuk őket.

5.2 Helyi fejlesztési stratégiák (HACS-ok kiválasztása) 5.2.1. A kiválasztás kritériumai, menete A jelenlegi ciklusban a kiválasztásról a Minisztérium döntött, kétfázisos kiválasztási rendszerrel. Inkább csak névleges kétszakaszos kiválasztás volt ez, az első körben 85 HACS, majd a második körben még 1 HACS működése és stratégiája felől született pozitív döntés. Mentoring rendszer nem állt rendelkezésre a kiválasztáshoz. Minden akciócsoport nyert, nem volt verseny, de a következő ciklusban tervezik. Ennek fő oka, hogy a többalapos (Multifund) CLLD eszközt a HACS-okon keresztül képzelik el, és ezen bővített feladatkör ellátásához a jól felkészült csoportokat szeretnék támogatni. Jelenleg azonban mindez még csak terv, közös gondolkodás szinten jelenik meg Ausztriában, konkrétumokról nem beszélhetünk. Az interjúk során kiemelték, hogy a minőségi munka biztosítása verseny nélkül is lehetséges, de erősen függ a helyi humánerőforrás kapacitásától. Nagyon fontos tényező lesz a pénzügyi fenntarthatóság is, ezért lehet, hogy igazi verseny helyett olyan akciócsoportok alakítása következik, amelyek működési költsége elegendő a teljes ciklusos fennmaradáshoz. A hátrányos helyzetű területekkel az a probléma, hogy az ottani képzett emberek is elmennek, így nemcsak a pénzügyi források tekintetében lesznek elmaradottak, hanem a humán erőforrások tekintetében is. Mindkét megoldásnak vannak előnyei és hátrányai, mivel még nem léptették életbe a versenyeztetést, ezért ezt elméletben nehéz eldönteni. Az alábbi táblázat a “régi” és “új” HACS-ok adatainak összehasonlítását tartalmazza a 2007-13as időszakban. Megnevezés

Egység

Létszám

HACS-ok száma

57

29

86

Terület

Terület (km2)

56.190

17.114

73.304

átl.Összterület/HACS

985

590

852

Lakosságszám

2.998.463

1.340.079

4.338.542

átl.Lakosságszám/HACS

52.605

46.210

50.448

Népsűrűség

Fő/km2

53,4

78,3

59,2

Településszám

Települések száma

1.401

610

2.011

Átl. településszám/HACS

24,6

21,0

23,4

Népesség

„régi” HACS-ok

A HACS-ok kiválasztási kritériumrendszere a 2007-13-as időszakra két fő szempontrendszert tartalmazott, mely a program szintű és a speciális nemzeti elvárásokra bomlott tovább: 1. Jogosultsági kritériumok: – időben, – a megfelelő formadokumentumokon került benyújtásra – a megfelelő területi és népességi adatokat betartotta: min. 5.000 fő, max. 150.000 fő lakosság, a 30.000 fős lakosságszám alatti települések

93

„új” HACS-ok

Összes HACS Ausztriában


– megfelelő jogi forma (lehet Egyesület, kft., bármi) és a civil-önkormányzati-vállalkozói szektorok megfelelő arányának biztosítása, de csak az elnökségben (a tagság esetében nincs ezen elvárás!) – megfelelő menedzsment szervezet (felkészültség, költségvetés – helyes összeggel számolt a HVS végrehajtáshoz kapcsolódó fejlesztési források 14%-a alapján) – HVS tartalmi szerkezete megfelelő – a HVS integrált és területspecifikus – 2015-ig tervezett önerőt és fejlesztési, működési forrást, ennek igazolása megfelelően került alátámasztásra (települési igazolások csatolmányban) – A stratégia az alábbi négy céljhoz illeszkedik: • Gender Mainstreaming • a térség versenyképességének erősítése • Foglalkoztatás • Környezet 2. Minőségi kritériumok

Kritérium

Specifikáció

Igazolás formája

bottom-up elv

– résztvevők – találkozók száma

koncepció készítése

– kik vettek bent részt – folyamatábra

Innovációs tartalom

Ausztriában új Térségben új

az innovációs elemek leírása

Eredményindikátorok

minőségi és mennyiésgi eredménykritériumok

kialakítás módszertanának bemutatása célok egységessége

A stratégiakészítés lépései és módszertana

Egyedülálló projektek bemutatása indulásra kész projektek bemutatása

projektlista (cím, leendő kedvezményezettek, rövid leírás)

Együttműködés

az együttműködés intenzitása

az együttműködések leírása

Döntéshozatali mechanizmus bemutatása

hatékonyság bemutatása

organogramm

Realisztikus költésgvetési terv az önerő bemutatásával

pénzügyi terv – teljes pénzügyi terv – az önerő biztosítás mértékének és módjának bemutatása

A stratégia Ifjúság és Nők integrációját szem előtt tartja-e?

integráció

az egyes ezen témákhoz kapcsolódó akciók leírása

Foglalkoztatás elősegítése az ifjúság és a nők számára

kapcsolódó projektötletek

az egyes ezen témákhoz kapcsolódó akciók leírása

A stratégia figyelembe veszi az egsélyegyenlőség és a diszkriminációmentesség elveit

– helyeztelemzés kitér ezekre – nők által kezdeményezett projektötletek

kritériumok bemutatása ezen elvek érvényesülését biztosító módszerek bemutatása speciális intézkedések pro-aktív formálása a nők és hátrányos helyzetű csoportok számára

Ellenőrzés és minőségbiztosítás

– ezen rendszerek bemutatása – tervezett intézkedések – indikatív időterv

– tervezett források (pénzügyi és human források egyaránt) – térségi kapcsolódások

A fenntartható fejlődés elvének bemutatása világos és utánkövethető

– tervezett források (pénzügyi és human források egyaránt)

A nemzeti és európai hálózatokhoz való kapcsolódás bemutatása

94


Várhatóan a 2014/15-ös kiválasztási eljárásban is minden jelenlegi csoport pályázni fog. Természetesen van lehetősége a minisztériumnak elutasítani a pályázatokat, de amennyiben a térségek számára az akciócsoportok által fejlesztési forrásokat lehet juttatni, úgy ez nem érdeke a kormányzatnak. Németországban például a Minisztérium olyan potenciális akciócsoportokat is visszautasított, akiknek korábbi vidékfejlesztési tapasztalata volt, ezt ők hibának tartják. Ha egy minisztérium bezárja a kaput és visszautasítja a csoportokat, akkor megöli az ottani együttműködéseket és soha többé nem lehet embereket összeszedni ennek a programnak a működtetésére. A gazdasági összevonás, összeolvadás megérthető és elfogadható minden csoport számára, de a területeket kizáró visszautasítás nem helyes. 5.2.2. Forráselosztás, költségtervezés A stratégiákat Ausztriában a teljes programozási időszakra tervezik, tehát az előző fejezetből is látszik, hogy a források (mind a pénzügyi, mind a human erőforrás) kötelezően bemutatandó elemei a HVS-nek. Ausztria az EMVA 5,8%-át fordítja LEADER jellegű fejlesztésekre. Az ország ezen forrást tartományonként tovább osztotta, ez látható az alábbi táblázatból:

Tartomány

tervezett LEADER forrás (2007-13/15)

Burgenland

32,544

Kärnten

41,251

Az akciócsoportok már az akciócsoporttá válásuk pillanatában, a tervezés során meg kell, hogy határozzák fejlesztési és működési forrásaikat, 2015-ig. A jóváhagyott stratégiák alapján ezen sarokszámok a teljes megvalósítási időszak alatt változatlanok, amely kiszámíthatóságot, egyben biztonságot is nyújt a helyi szereplőknek, döntéshozóknak, és a munkaszervezeteknek egyaránt.

Niederösterreich

120,538

Oberösterreich

85,230

Salzburg

40,856

Steiermark

80,204

Tirol

45,721

PÉLDA: Mittelburgenland Plus működési forrásának tervezése (2007-13/15)

Vorarlberg

Az akciócsoportok a rendelkezésükre álló fejlesztési források legfeljebb 14%-át fordíthatják működésre 2015. júniusáig. A HVS részeként az alábbi formátumban szükséges a csoportoknak a költségtervüket becsatolni (a teljes időszak és évenkénti tervszámok):

Az akciócsoport teljes időszakra 1.155.288 EUR-ból gazdálkodhat, azaz évente hozzávetőlegesen 150.690 EUR-val (kb. 40millió Ft). Jól látható, hogy a bevételek nagysága 487.390 EUR, melyből 480.010 EUR-t a települések biztosítanak. Az EU támogatás 667.898 EUR-t tesz ki, valamint már ekkor terveznek HACS szintű saját projekteket, költségtervvel (40.670 EUR).

95

AUSZTRIA összesen (millió EUR)

21,945 468,289


A HACS menedzsment költségeket a személyi (évente 110ezer EUR, kb. 30millió Ft), dologi (évente 24.220 EUR, kb. 6,7millió Ft) és beruházási(évente 1.000 EUR, kb. 280 ezer Ft) költségkategóriákba sorolják. Külön fősoron hozzák a nyilvánossági munkához kapcsolódó költségeket, évente átlagosan 2,5-3 millió forintnak megfelelő EUR-t költenek ezen feladat ellátására. Minden csoport kiemelt figyelmet fordít a kommunikációra. Miből áll össze évenként az önerő? 28 tagtelepülés tagdíjából - 38.096 EUR (2001. évi lakosságszámi adatok alapján). A tagdíj lakosonként, évente: 1,40 EUR Privát szféra tagdíjaiból: Cégek (vállalkozások, kamarák) € 150,-- évente Önfoglalkoztatók, egyéni vállalkozók € 75,-- évente Magánszemélyek és civil szervezetek € 40,-- évente Támogatásban részesülő tagok € 40,-- évente 5.2.3. A Helyi Fejlesztési Stratégia tervezése (szerkezete, tartalma) A stratégiai tervezések előtt a minisztérium Nemzeti Vidéki Hálózattal közösen (Netzwerkland) készített egy tervezési segédletet és workshopokat is tartottak a csoportoknak. Nem kötelező a felkészítőkön a részvétel, van olyan akciócsoport, aki sosem vesz részt. A HVS-eket általában neves osztrák szakértők segítségével készítették, de néhány HACS saját maga dolgozta ki (például Tirolban). A szakértők díja elszámolható a működési költségekből. A HVS készítésének díját a 431-s intézkedést (HACS menedzsment) szabályozó rendelet az alábbiak szerint tárgyalja: A fejlesztési stratégiák készítésének a díja legfeljebb 20.000 EUR-ig elszámolható minden elismert HACS részére. A LEADER HACS pályázat benyújtását megelőző 6 hónapon belül felmerült költségek elismerhetőek. Ennek köszönhetően széles társadalmi rétegek bevonásával nagyon jó minőségű stratégiák születettek 1-1,5 év munka alatt. Sajnálatosan azonban egyes tartományokban felülről meghatározott intézkedésekre írtak ki pályázati forrást, így nem tudták megvalósítani a stratégiát (pl. Burgenland). Mivel az önkormányzatok a működési költség 35%-át adják, a stratégiában és a projektekben is főként az infrastrukturális beruházásokat szerepeltetik. A tervek tartalmi specifikumai Az IH elvárásai alapján a Stratégiának: • be kell mutatnia, hogy a helyi szereplők együttműködései által hogyan lehet egy adott területen fenntartható fejlődést elérni • fiatalok és nők bevonásának a lehetőségét fel kell tárnia és ki kell aknáznia • a feladatokat és kompetenciákat egyértelműen, átláthatóan kell meghatározni és bemutatnia • a döntéshozó mechanizmus hatékony legyen A struktúra szerkezetére vonatkozóan is volt egyfajta logikai váz, amit követni kellett a pályázóknak: • akciócsoport ismertetése (települések, térképek) • jelenlegi helyzet bemutatása (SWOT, egyéb elemzések alapján) • stratégia (leírás és téma meghatározás) • célkitűzések bemutatása, siker tényezők leírása • akcióterületek bemutatása • stratégiakészítés folyamatának bemutatása (partnerség, költségek, ütemezés) • minőségbiztosítás, monitoring • HACS szervezeti felépítése (jogi forma, döntéshozó folyamat leírása, alapszabály, menedzsment felépítése és feladatai) • pénzügyi terv, mely a teljes ciklusra + 2 átmeneti évre tartalmazza a fejlesztési és működési források ütemezését és arányát (EU támogatás, hazai forrás, települési forrás,stb)

96


A Nordburgenland Plus csoport stratégiájában például 5 célterület van indikátorokkal, valamint projekt példákat is bemutat a HVS. A stratégia az egész ciklusra készül, így nincs mód a változtatásra és nem is vizsgálják felül. A következő ciklusban több partnerrel megvalósuló, szélesebb körű célterületeket szeretnének kidolgozni. A bevonás folyamatát és eredményét részletesen leírják a stratégiában, mivel ez kötelező elem. PÉLDA: Mittelburgenland Plus stratégiájából Az ausztriai HACS-ok döntéshozó testülete az egyes projektek támogathatóságát a stratégiai illeszkedés alapján javasolja. Ennek megfelelően ezen stratégiák nagyon részletesen és professzionálisan tárgyalják a térségek célrendszerét, intézkedéseit, azokhoz kapcsolódó elvárásokat, indikátorokat. A Mittelburgenland Plus célrendszere a stratégiájukban az alábbiak szerint jelenik meg. (pozícionáló célrendszer és stratégiai utak az akcióterületekhez kapcsolódóan): A stratégia 4 Akcióterületet nevesít: Fenntartható Mittelburgenland, Trakulturális Mittelburgenland, Élhető Mittelburgenland, valamint Egészséges Mittelburgenland. A felső kis kártyákban az egyes akcióterületekhez kapcsolódó célindikátorok olvashatóak, az alsó kártyákon a célok eléréséhez szükséges intézkedések (térségi kiírásoknak megfelelő szintű) kerültek nevesítésre.

A stratégia a továbbiakban az egyes Célterületeket taglalja tovább. Kiemeltük példaként az „Egészséges Mittelburgenland” akcióterületet. Minden bemutatás egy összefoglaló kis ábrán jeleníti meg az átfogó célokat és a közvetlen célokat. Ezen akcióterület három részcélt (intézkedést) foglal magában: 1. a “XundFIX” márka széles körű elismertségének elérését 2. Térségi Bio-termékek értékesítésének támogatását (közintézményekben első körben, majd második körben a térségi szállodák, vendéglátó egységek kínálatában) 3. A Mittelburgenlandiak “mozgásba lendítése” programot – egy egészségútlevél a mozgás fontosságáért, ill. a mérhetőségért. Az egyes intézkedéseket ezt követően tovább taglalja, szintén egységes szerkezetben, az alábbi részletezettséggel.

97


A “Xund&FIX” Márka bevezetése című intézkedés A márka felépítéséhez az alábbi tevékenységek tartoznak: • A márkanév – ez még csak ötlet, a védelme pontosítandó • Egy logó • Fő kompetenciák meghatározása – amelyekre a márkát felépítik • ermékek, Szolgáltatások, amelyek a márkához fognak kapcsolódni A 2. és 3. intézkedés is jól körbehatárolja, hogy milyen célú fejlesztéseket várnak, illetve fognak támogatni.

A bemutatásból jól látható, hogy az egyes stratégiák valódi közösségi tervezési módszerek alkalmazásával, széles társadalmi bevonással és komoly szakértői segítséggel készültek. A stratégiák részletezettsége és színvonala megfelelő alapot és iránymutatást nyújt az elnökségek számára a döntéshozatalhoz, valamint a közösségi tervezés legitimitást ad az egyes projektek támogatásához. Az egyes stratégiák a Netzwerkland honlapjáról letölthetőek, érdekes olvasmányként szolgálhatnak. PÉLDA: Tiroli stratégiák fejlesztése Tirolban az IH „eligazító” szemináriumokat tartott és információs anyagokat készített a HVSek elkészítéséhez kapcsolódóan. A hangsúly elsősorban azokon a strukturálisan gyenge és távoli térségeken volt, amelyek meglehetősen különböztek más tartományoktól és ahol a helyi akciócsoportokkal történő lefedettség teljes. Nem volt semmilyen további előfeltétel a tartományok részéről az előkészítés folyamatára vonatkozóan a helyi akciócsoportok felé. Következésképpen egy széles körű, multiszektorális, számos célterülettel rendelkező stratégia került kidolgozásra annak érdekében, hogy az összes lehetséges projekt ötlet illeszkedjen a programba. Összehasonlító elemzés a vizsgált tartományokhoz kapcsolódóan:

98


Mittleres Unterinnental és Hohe Salve HACS-ok (Tirol tartomány)

Norburgenlad Plus és Mittelburgenland Plus HACS-ok (Burgenland tartomány)

Leader relevancia és hatás

-elenyésző hatás a központi kiírások miatt (felülről vezérelt fejlesztési lehetőségek)

-az “alulról felfelé (Bottom Up)” módszer és a klasszikus, innovativ Leader projektek megőrzése -“LEADER paradicsom” – az EU láthatóvá válik a térségben a program által -tökéletes keret a hálózati tevékenységeknek

Helyi Fejlesztési Stratégia

-1-1,5 év alatt készítették a lakosság széleskörű bevonásával és nemzeti szakértő segítségével - az akciócsoport minden fejlesztési területét felmérték és erre alakították ki a stratégiát, tehát elméletben nagyon jó hatásfok elérése volt reális, azonban a stratégia elkészítése utáni tartományi központi kiírások lényegében ellehetetlenítették a végrehajtást

-tekintetbe veszik a struktúrálisan gyenge és távoli térségeket is -a HACS-ok méretének kiválasztásában a létező tervezési egyesületeket is figyelték (mindegyik területen legalább 3-4 önkormányzat található) -nyílt stratégiafejlesztési folyamat, nincsenek tartományi előfeltételek a tematikus vagy ágazati fókuszokra vonatkozóan széles körű, multiszektorális megközelítés, számos célterülettel, nincsenek korlátozott prioritások

Leader Esélyegyenlőség

-a központi kiírások miatt az esélyegyenlőség sem tudott jelentősen változni

-az esélyegyenlőség alig változott a gyakorlatban, főként tartományi erőfeszítések segítettek, kiegyensúlyozottabb lett a projektek eloszlása -saját pénzügyi eszköz a Leader projektekhez -döntéshozó folyamat fenntartása, minden projektnél azonos eljárás, nincs megkülönböztetés a klasszikus és a sztenderd projektek között.

Innovatív karakter

-az innovativitást jelentősen korlátozták a felülről megadott fejlesztési lehetőségek

-az innovativitás még mindig felmutatható, a legtöbb projektben van innovativ elem, a kivéve néhány mezőgazdasági fejlesztést -kiegészítő költségvetés és (nemzeti) támogatása az innovativ projekteknek nem látható

Részvétel és együttműködés

-más burgenlandi, ausztriai Hacs-okkal együttműködnek -nagy hangsúlyt fektetnek a LEADER program PR-jára -az akciócsoportok területén van néhány aktív szereplő, a többség kiábrándult

-más tiroli, osztrák és európai Hacs-okkal való együttműködésre összpontosít -a PR tevékenységet a tartomány támogatja, különös fontosságú a Leader program -innovativ helyi szellemiség van jelen és magasfokú kötelezettségvállalás

Monitoring és értékelés

-nincs minőségbiztosítási rendszer, kisfokú az érdeklődés a fenntarthatóság gyakorlati megvalósulása irányában

-kisfokú érdeklődés a magasan elterjedt és inkább statikus minőségbiztosítási rendszer miatt (mely túlságosan időrabló és kiegészítő személyzet szükséges a működtetéséhez)

5.2.4. Hiányosságok, megoldandó problémák Burgenlandban és több tartományban a vidékfejlesztési stratégiákat nem tudták megvalósítani a központi kiírások miatt, ez nagy frusztrációt okozott az akciócsoport ügyfeleinek, tagjainak és dolgozóinak egyaránt. Emellett Burgenlandban az együttműködéses projekteket csak + 5% támogatással jutalmazzák, emiatt nagyon sok az egyéni projekt, nincs igazán ösztönző eszközük az együttműködésre. További probléma, hogy néhány tartományban nem lehetett HVS-t módosítani az egész ciklus alatt (kivétel Tirol) és ez problémákat okozott. A tiroli csoportok szerint nem szabad csak mezőgazdasági projekteket támogatni a LEADERből, szükség van szociális projektekre is. Ez sajnos kevés HACS-nál fellelhető jelenleg, a LEADER +-ban több lehetőség volt az ilyen típusú projektekre. Náluk jelenleg nagy problémát okoz, hogy amelyik nem lesz Tirolban LEADER térség, annak nemzeti finanszírozásból biztosítanak ugyanakkora fejlesztési forrást, míg amelyik LEADER térség, az kevesebb nemzeti forrást kap (politikai okok miatt). Emiatt nehéz motiválni a további potenciális csoportokat, hogy lépjenek be a LEADER-be.

99


5.2.5. Tervek, várható változtatások a következő időszakrA A KAP reform az eddigi vidékfejlesztési tervezés és végrehajtás gyakorlatát alapjaiban változtatja meg. Ennek oka, hogy az alulról jövő kezdeményezések, partnerségben megvalósított helyi fejlesztési projektek sikere kapcsán egyrészt a LEADER programot is kiterjesztették az Unión kívüli területekre (Dél-Amerika és Afrika), másrészt a LEADER - megközelítést is alkalmazni kívánják az összes fejlesztési alap esetében. A következő ciklus egyik hívószava: „going local” = „helyi szint erősítése”. Először néhány vázlatpontban ismertetem a küszöbön álló, EU által előírt reformokat és magyarázatukat annak érdekében, hogy jobban érthetőek és követhetőek legyenek az osztrák lépések a LEADER új periódusára vonatkozóan. Az Európai Unió 2014-2020 közötti vidékfejlesztési reformja: • Az EU2020 Stratégiájának kitűzött céljai közt szerepel az intelligens, fenntartható, inkluzív növekedés, melyet a tagállamokban is el kell érni és a vidékfejlesztési programokba bele építeni. • A Közös Stratégiai Keret lefedi az összes alapot és tükrözi az EU2020 célokat közös tematikai célkitűzésekkel, melyek megvalósítására mindegyik alapban kulcslépéseket határoz meg. • Partnerségi Szerződések: nemzeti szintű dokumentum, mely leírja hogy kerülnek felhasználásra az alapok az EU2020-as célok megvalósítása érdekében • Vidékfejlesztési program 6 prioritás köré épül fel • LEADER megközelítés kiterjesztésre kerül, megnyitják a Strukturális Alapok felé • Új módszer jelenik meg a fejlesztésekben: „Community-led-local develpoment (CLLD)= Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztés (KIHF) A közös rendelkezések rendelet (továbbiakban KRR) 28-31. cikkében a Közös Stratégiai Keret (KSK) alapjaira alkalmazott Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztésre vonatkozóan közös módszert határoz meg. A közös szabályokat alap-specifikus rendelkezések egészítik ki az EMVA és az ETHA esetében. Az EMVA esetében további rendelkezések vonatkoznak a a Helyi Akciócsoportok (HACS) számára kijelölt feladatokra az előleg kifizetésekre, az előkészítő támogatásra és az együttműködési tevékenységekre vonatkozóan. Az ETHA rendelet specifikus célokat fogalmaz meg az általa támogatott Helyi Fejlesztési Stratégiára vonatkozóan, valamint további kritériumokat ad meg a halászati területek meghatározására, az integrált helyi fejlesztési stratégia jellemzőivel és követelményeivel, valamint a Halászati Helyi Akciócsoportok feladatainak szabályaival kapcsolatban. A Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztés (CLLD) közös megközelítésének pozitívumai: • Kiszélesíti az alulról építkező helyi fejlesztés támogatási lehetőségét azáltal, hogy biztosítja a pénzügyi hozzájárulást a Közös Stratégiai Keret alapjaiból. • Megkönnyíti az integrált területi fejlesztést a KIHF tervezésének és végrehajtásának összehangolt szabályaival • Lehetővé teszi, hogy különböző EU-politikák hozzájáruljanak a helyi fejlesztési strtégiák megvalósításához a saját politikájuk és specifikus eszközeik szerint. • Segíti a KIHF következetesen és összehangoltan való támogatását az EU-s alapokból. • Megerősíti a többszintű kormányzást. • Az EMVA-n belül továbbra is 5 %-ot a LEADER-re kell fordítani Tagállamok, régiók stratégiai programozása Annak érdekében, hogy a tagállamok elérjék az EU2020 kitűzött céljait, vagyis mozdítsák előre a területi kohéziót, növeljék az állampolgárok részvételét és a társadalmi befogadást, ki kell fejleszteniük egy stratégiai megközelítést azzal kapcsolatban, hogy milyen szerepet kívánnak tulajdonítani a KIHF-nek és hogyan tervezik azt felhasználni az egyes alapok esetében.

100


Jelenleg a legtöbb tagállam dolgozik ezen a feladaton, döntések még nem születtek Ausztria esetében sem. A közös rendelkezések rendelet 14(b) cikke szerint a tagállamoknak a Partnerségi Szerződésükben meg kell határozniuk a „KSK alapokból finanszírozott területi fejlesztés integrált megközelítését”, amely kiterjed: • nemzeti és regionális szintű mechanizmusokra, amelyek biztosítják a KSK alapok és más, uniós és nemzeti finanszírozási formák koordinálását, • a megállapodásokra, melyek integrált megközelítést biztosítanak a városi, vidéki, tengerparti és halászati területek, valamint bizonyos területi sajátosságokkal rendelkező területek területi fejlesztéséhez a KSK alapok felhasználásával. Annak érdekében, hogy ezen két kérdésben kialakítsák megközelítésmódjukat, a tagállamoknak és régióknak meg kell fontolniuk a KSK-ban meghatározott következő elemeket: A fő kihívások, amelyeket a tagállamok a KIHF-el kezelni kívánnak • A tagállamoknak be kell mutatniuk, hogy a KIHF milyen szerepet játszik a területi fejlesztéssel és a kohézióval kapcsolatos céljaik elérésének érdekében, valamint az elvárt, hozzáadott értéket. • Így meg kell jelölniük azokat az alapokat, amelyekkel ez megvalósítható, és ha lehetséges, az egyes alapok szerinti költségvetést. A KIHF legfontosabb tervezett intézkedéseit alaponként, a KSK Tematikus Célkitűzéseinek megfelelően, csak indikatív KIHF cselekvési területként kell értelmezni, figyelemmel arra, hogy a területi fejlesztés egy átfogó téma, mely sok formában hozzájárul az Európa 2020 stratégiájához. Az elemzésnek tájékoztatást kell adnia a LEADER, a FARNET és az ERFA/ESZA által társfinanszírozott integrált fejlesztés tapasztalatairól is. • Területi típusok, ahol a KIHF-et végre kell hajtani, és a különböző területekre (vidéki, városi stb.) szánt, különböző alapok szerepe A tagállamoknak elsősorban el kell dönteniük, hogy mely területeken, és milyen alapokból szeretnék végrehajtani a KIHF-et. Másodsorban, ha alkalmazható, a tagállamoknak meg kell határozniuk, hogy milyen mértékben terjed ki a funkcionális területekre a helyi fejlesztési stratégia (HFS), pl.: városkörnyéki, vagy vidéki városi központtal, vagy erős halászati dimenzióval. Fontos, hogy a tagállamok, régiók kialakítsák a leginkább rugalmas, és lehető legátfogóbb keretet, lehetővé téve a teljes integrációt, de a következő döntéseket a Helyi Akciócsoportokra hagyni: • választás, hogy több-, vagy egy-alapos helyi fejlesztési stratégiát tervez, ide értve a terület meghatározását, melyre a stratégia kiterjed; • a helyi fejlesztési stratégiában szereplő alapok kiválasztását; • kérdés, hogy vezető alapot határozzon-e meg 5.2.6. Osztrák LEADER az új periódusban – „LEADER NEU” Ausztriában is messzemenőkig figyelembe veszik az EU előírásait az új ciklus tervezésekor, így a többi tagállamhoz hasonló lépések, eljárások és ütemterv alapján dolgoznak. Véleményük szerint a KIHF-t az alábbi prioritások és összefüggések jellemzik: • helyi fejlesztések végrehajtása a KSK által, egy vagy több prioritás alatt • koordinációs és összhang biztosítása a KIHF támogatására a Keretrendszer minden alapjában a folyamat minden szakaszában • kapacitásépítés a Helyi Fejlesztési Startégiák tervezése és partnerségek fejlesztése érdekében • HFS-ek kiválasztása és jóváhagyása • HFS-ek megvalósításának finanszírozása • meg kell határozni a végrehajtás szabályait a Partnerségi Szerződésben

101


Az országra váró döntések és feladatok ezzel kapcsolatosan a Minisztérium elmondása alapján az alábbiak: • többalapú vagy egyalapú közösség által irányított helyi fejlesztések lesznek-e? • amennyiben a többalapú fejlesztések mellett döntenek, akkor a HACS-ok kapják meg a lehetőséget, hogy többalapú helyi fejlesztési stratégiákat dolgozzanak ki és több alapból finanszírozzák a helyi fejlesztéseket • több alap esetén vezető alapot kell választani (mely a működési költségeket finanszírozza) • a különböző területi típusokat (vidéki, városi, partmenti, kombinált) is le kell fedni KIHF-el • az új HFS-ek kiválasztása előtt előkészítő támogató eszközöket kell alkalmazni (EMVALEADER kezdő készlet) • meg kell tervezni a KIHF végrehajtási rendszerét (HACS-ok feladatai) A több alapú Helyi Fejlesztési Stratégiák tervezett kiválasztási folyamatának meghatározásán jelenleg dolgoznak. Ausztriában az a szerencsés helyzet, hogy a tervezéssel egy hivatal foglalkozik, így az ESZA, ERFA és EMVA források közti párbeszéd gördülékenyebb. A tervezési feladataik: • Kiválasztási kritériumokat kell meghatározni a HFS-ekre vonatkozóan • Alap-specifikus szabályokra is szükség lehet • IH-nak egy választó bizottságot kell felállítania (többalapú megvalósítás esetén egy közös bizottságot kell létrehozni) • A HFS-eket 2015 év végéig kell elfogadni • A döntések után az IH meghatározza minden Alap allokációját, valamint meghatározza a végrehajtásért felelős szervek szerepét valamennyi feladat vonatkozásában

A következő ciklusban Ausztriának emellett foglalkozni kell az akciócsoportok minimális méretének meghatározásával, mert a túlságosan kicsi méret veszélyezteti a stabil működést (emiatt több kisebb akciócsoportnak össze is kell majd olvadnia). A menedzsment bérek elszámolásának lehetőségét a saját projektekben egyszerűbben kellene megoldani és betervezhetővé tenni. A NordBurgenland Plus csoport szerint a következő időszakban fókuszált, a helyi igényekre építkező stratégia készítése a cél annak érdekében, hogy hasznos projekteket lehessen támogatni. Még nem tudják, hogy a pályázati kiírások és eljárások maradnak-e vagy változnak, hiszen lehet, hogy nem kapnak a következő időszakban már támogatást a Strukturális Alapoktól (ez sok mindent megváltoztatna). A következő időszak stratégiáját a nyár folyamán elkezdték kidolgozni a két legnevesebb osztrák szakértővel. A stratégia maga nem sokat változik valószínűleg, de jobban fókuszált kell, hogy legyen, mivel jelenleg túl általános.

102


A MittelBurgenland Plus csoport szerint Burgenland tartomány nem kezeli jól a LEADER programot. Tirol és Vorarlberg tartományokban viszont nagyon jól működik. Ez a rossz gyakorlat a következő időszakban változni fog, mert az EU ezen irányt nem támogatja. Az új ciklusban több szabadság kell a menedzsmentnek, a HACS-oknak, a stratégiának és a „vissza a gyökerekhez” jelszót kell alkalmazni (csak LEADER célterület legyen, további célterületek nélkül). A stratégia megvalósításra kell összpontosítani a következő programozási periódusban. A projekteknek a stratégiából felállított kritériumoknak kell megfelelniük (ez lenne a minőségük mércéje). A jövőben az innovációnak nagyobb teret kell engedni (akkor lehet fejlődni, ha időnként butaságot csinálunk). A standard projektek nem indítanak el olyan többletértékeket, amelyekre a térség- és vidékfejlesztésnek szüksége van. Tirolban az ún. „Positionspaper”-rel kezdték a felkészülést a következő időszakra. Ebben a dokumentumban összegyűjtötték a problémákat és a közeljövőben a lista alapján kezdenek el dolgozni a lehetséges megoldásokon a Netzwerkland segítségével országosan. Saját stratégiájukat a következő évben írják meg külső szakértő segítségével. Jelenlegi két térségük összeolvad eggyé az új ciklusra. 5.2.7. Következtetések, átvételi javaslatok Az osztrák HVS tartalma, szerkezete, tervezési módszertana nagyon magas színvonalú, érdemes lenne hazánkban is ez alapján felépíteni a vidékfejlesztési stratégiák szerkezetét és tervezési módszertanát. Jó megoldás az elismert, nagy tapasztalattal bíró szakértők igénybevételének és elszámolásának lehetősége. Mivel jelenleg Magyarországon nem sok ilyen tapasztalattal bíró nemzetközi tekintélyű szakértő van, kezdetben esetleg érdemes az ÖAR Gmbh magas szintű stratégiai tervezés tanácsadás, képzés szolgáltatásait igénybe venni és „kinevelni” egy hazai szakértő csapatot. Megfontolásra javaslom az Irányító Hatóság és a Kifizető Ügynökség részére partneri kapcsolatok kiépítését a szomszédos Ausztriával annak érdekében, hogy a program megvalósításának szakmai és technikai kérdéseiről rendszeres találkozók keretében egyeztethessenek, egymás jó gyakorlatait megismerhessék és akár közösen dolgozzanak ki adott problémákra megoldásokat. Ausztriának több, mint 15 éves tapasztalata van a vidékfejlesztési programok lebonyolításában, vidékfejlesztési rendszere jól működő, sikeres és az osztrák kollégák is nyitottak az esetleges együttműködés irányába a két ország között.

5.3 Helyi Vidékfejlesztési Stratégiák Megvalósítása A menedzsment fő feladata a HVS összeállítása és megvalósítása, tájékoztatás, területi együttműködések elősegítése, fejlesztési források kiosztása, a pályázók részére folyamatos kapcsolattartás és projekt menedzsment, valamint a saját egyesületi projektek bonyolítása, irodavezetés. Mivel a feladatok sokrétűek, ezért olyan emberekre van szükség, akik ezeket a lehető legjobban ellátják és emellett a területükön ismerik, elismerik őket. A megkérdezett menedzserek mindegyike egyetértett abban, hogy a LAG menedzsernek elsősorban menedzser szemléletűnek kell lennie, hiszen az akciócsoport operatív vezetése is egy vállalkozás vagy intézmény vezetéséhez hasonlatos. A képzettségi elvárások ennek megfelelően a gazdasági és pénzügyi menedzsmentben való jártasságot, illetve a projekt menedzsment ismereteket írják elő (lsd. Sonderrichtlinie). Mindhárom vizsgált csoport nagy hangsúlyt fektet a nyilvánossággal kapcsolatos feladatok ellátására. A sajtómegjelenések heti rendszerességűek, a tiroli csoportok ezen felül kisfilmeket készítenek, közös honlapot üzemeltetnek, írott kiadványaik vannak, melyekben a megvalósult projekteket ismertetik és népszerűsítik. Fórumokat minden akciócsoport rendszeresen tart és fontosnak ítéli meg az önkormányzatok tájékoztatását is. Ennek ellenére vallják, hogy „A LEADER csak az élet egy része egy bizonyos csoport számára”, az átlag lakosság nem ismeri a munkájukat.

103


Marketing anyagaik nagyon jó minőségűek, változatosak (kisfilm, írott kiadványok, honlap, ajándéktárgyak). Tevékenységeik végrehajtásáról évente készítenek szakmai beszámolót, melyben feltüntetik főbb feladataikat, az általuk szervezett események, egyeztetések, projekt megbeszélések időpontjait. A szakmai beszámolók tartalma tartományonként jelentősen eltér. Burgenlandban például a LEADER + időszakban kialakított indikátorokat használják, de ezek a jelen időszakban már nem annyira relevánsak, ezért szükséges lesz a következő időszakra az átdolgozásuk. Jelenleg a szakmai beszámolók értékelésére nincs központi vagy tartományi gyakorlat, az akciócsoportok nem kapnak visszajelzést, értékelést és ehhez kapcsolódóan jutalmat vagy szankciót a teljesítményük alapján. 5.3.1. Projektgenerálás, animáció, a pályázók segítése A menedzsment fontos feladata a projektgenerálás, melyet nagyrészt a települési fórumokon, önkormányzati egyeztetéseken tudnak koordinálni, de sok esetben az irodai pályázati tanácsadás keretében is előfordul, hogy az eredeti projekt mellett további együttműködési lehetőségek születnek. A burgenlandi csoportoknál sok az egyedi projekt (a mostani szabályozás nem is nagyon ösztönzi az együttműködéseket, mert nem kapnak érte +5%-nál több forrást a pályázók), míg a tiroli csoport egyáltalán nem ösztönzi a projektgazdákat az egyedi fejlesztésekre, így náluk 80% körüli az együttműködésen alapuló arány. A fórumokat igyekeznek workshop szerűen, közös gondolkodásra ösztönzően megtartani, animálni. Az animációs készségek fejlesztését folyamatosan tanulják az akciócsoportok a Netzwerkland rendezvényeinek és módszereinek köszönhetően, így saját területükön is hatékonyan és újszerűen tudnak megközelíteni csoportokat, problémákat, projekteket (LINC konferencia, nyertesekről kisfilmek, kiadványok). A menedzsment látja, ha egy település lemarad a többiektől, ilyenkor találkozókat szerveznek a településre, motiválják, illetve információkkal látják el őket, hogy dönteni tudjanak a fejlesztéseiket, projektjeiket illetően. A korábbi ciklusban sok elemzést is csináltak, hogy mérjék a teljesítményüket, de most úgy látják, hogy ez nem segít a régión, a projektgenerálás annál inkább. A tiroli csoportnál van olyan projekt (Labirintus építés), amin másfél évet dolgoztak és még nem valósult meg, mégsem csalódottak a résztvevők, mert közben sokat tanultak a projektekről és ez a tudás hasznosulni fog. A sikert nem lehet csak épületekben mérni, a tudás is siker egy térségben. A pályázók segítése meglehetősen eltér a hazai gyakorlattól, ugyanis az osztrák akciócsoportok nem kezelnek kérelmeket, de végigkísérik és segítik a projekteket a megvalósítás folyamán. Mivel a pályázati dokumentumaik egyszerűek, nem jellemző, hogy pályázatírókkal készíttetik, sokkal inkább a helyi csoportok menedzsmentje segíti a kitöltést. Az elbírálás után a Kifizető Ügynökség havi rendszerességgel levélben és excel táblázatban tájékoztatja a csoportokat a pályázatok aktuális állapotáról, a megvalósítás fázisáról, a lehívások összegéről, így a csoportoknak lehetősége nyílik ezen információk birtokában projekt menedzsment feladatokat is ellátni (pl. szerződés módosítás koordinálása, kifizetési kérelem összeállításának menedzselése, stb). A folyamatos pályáztatási rendszernek köszönhetően nincsenek munkacsúcsok. Hasznosnak tartják ezt a megoldást, mert véleményük szerint a projektgazda nem tud éveket várni az új kiírásra, különösen nem egy vállalkozás. A tiroli csoport meghatározása szerint: • Mindig egy „ötlet” jön be az irodába, sosem egy kész projekt, meg kell tanulni, hogy a „projekt nem a menedzsmenté”, illetve nem szabad jobban és kevésbé szeretni a projekteket. Távolságot kell tartani annak érdekében, hogy objektíven segíthessenek. Ha a LAG menedzser a sajátjának érzi a projektet, akkor ő csinálja meg és a többieket nem vonja be a munkába. Emellett további veszély, ha a menedzser elmegy, a projekt megáll (a képen a 8 tiroli HACS menedzser látható, közös Tirol feliratú pólókban – a közös megjelenés, közös arculat, közös kommunikáció hihetelen erőt ad a térségeknek és identitást a tartománynak). • Minden projekt a „legjobb”, mert a térséget mindegyik építi, ezért nem is szabad az eredményeket abban mérni, hogy hány és milyen összegű projektje van egy térségnek.

104


• Saját projektjük nincs, csak a teljes Tirol tartományra kiterjedő projektekben vesznek részt. Ilyen projekt például a „Bildungsoffensive”, ahol a tematikus képzések képessé teszik a szereplőket a megoldásokra, fejlődésre. Van turisztikai képzéssorozatuk, amit más térségben szerveznek. A képzések kétnaposak és egy külső szereplő bevonásával „impulzus referátummal” kezdik, hogy más mit gondol róluk. Van például gyümölcs termelők összefogása-képzés, nők képzése, bevonása programjuk is. • A sikerességet nem szabad mennyiségi mutatók alapján ítélni, hiszen a kompetenciafejlesztés és szemléletformálás ugyanolyan fontos a térségnek, mint a felhasznált források összege. A HACS nem lehet csak forráselosztó, adományozó, mással is kell foglalkozni. Ha lehet, akkor finanszírozzák az ügyfél projektjét, de ha nem, akkor is tudják fejleszteni vagy átirányítani őt egy másik forráshoz. Olyan embereket kell összehozni a turisztikában is, akik másoknál jobban ismerik a térséget és egymást (potenciális vezetők, irányítók), kis lépésekkel és kis összegekkel érdemes elindulni és felépíteni a hálózatot. Kellenek olyan személyek is, akik kívülről látják a térséget, mert semlegesek és másképpen látnak. Minden projekthez évente 4 alkalommal csinálnak találkozót, ahol ütemtervet készítenek, és megbeszélik, hova tartanak. A csapattagok számára meghatározzák a feladatokat, valamint lehetőség szerint a DISC modell (viselkedés típusok) alapján megpróbálják a csapat ös�szetételét ideálisan meghatározni. A menedzsment nem csinálja meg a munkát senki helyett, csak adja az információt, ha a csapattagok nem tudnak dolgozni, mert nincs rá idejük, akkor nem lehetnek a csapat része (mindenkinek dolgoznia kell). Egyik jelenlegi projektjük a Koch Art projekt: ennek keretében főző képzéseket tartanak. A világról mindenhonnan élnek Tirolban, és az étel akkor lesz kész, ha mindenki megfőzi a maga részét, ezért bemutatják nekik a helyi tiroli ízvilágot és elkészítési módokat. Mindenkinek meg kell tanulni csapatban dolgozni, ez is tanulást igényel. Általában az első két találkozón eldől, hogy a csapat jó, vagy sem. Ilyenkor kell keresni egy jó szakértőt, aki tudja vezetni a csoportot, de nem szabad túl sok szereplővel dolgozni, maximum 3-6 partnerrel, mert romlik a munka minősége. A HACS-nak az elvégzett munkáját folyamatosan be kell mutatni egyszerű szöveggel, fotókkal a közösség felé. A MittelBurgenland Plus csoport szerint sok függ azon, hogy milyen a beállítódása az elnökségnek. A LEADER + időszakban a 14 fős elnökségük minden projektet megbeszélt, a projektgazdáknak az elnökségi ülésre be kellett mennie és be kellett mutatni a kezdeményezését. Az ügyfél a menedzserrel konkrét ötletté fejlesztette tanácsadás keretében a projektet, majd amikor készen lett, a tartományi tanács előtt is bemutatták (nagyobb nyilvánosság, bevonás és támogatás volt elérhető ezáltal). Az elnökségnek volt illeszkedés vizsgálata is, ahol tartalmi, formai illeszkedést néztek. A jelenlegi elnökség nem olyan aktív, nem igényli az értékelési kritériumokat, de valóban nincs is akkora szabadság a pályázati kiírásokkal, hogy ennek értelme lenne (központi kiírások miatt nem tudtak saját kiírásokat megvalósítani). Forrás hiányában meg nincs értelme a lakosság nagyobb mozgósításának, mert jelenleg kevés LEADER feladatot látnak el és emiatt nagy a frusztráció. Hiányosságok, megoldandó problémák A munkaerő fluktuációja problémákat okozhat, ezért Ausztria szerte törekedni kell a menedzserek és menedzsmentek megtartására. A felülről kiírt pályázatok és a kisösszegű források akadályozzák a projektgenerálást, mozgósítást.

105


Tervek, várható változtatások a következő időszakra A források elosztásában várhatóan lesz változás annak érdekében, hogy minden tartomány megvalósíthassa a saját stratégiájában leírtakat. Nagy valószínűséggel nem lesznek a stratégiához nem illeszkedő, központilag meghatározott kiírások, az akciócsoportok sokkal nagyobb szabadságot kapnak. A multifund bevezetésével több lehetőség nyílna a projektek finanszírozására. Ha többalapú KIHF rendszert választ Ausztria, akkor a HACS-ok lesznek ennek a koordinálói, erősödik a szerepük és nő a feladatkörük az IH álláspontja alapján. Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására A HACS-ok magas színvonalú marketing munkája, innovatív megoldásai mindenképpen követendők számunkra is. Egyszerű, érthető és látványos módon kell bemutatni a helyi emberek és a nyilvánosság számára a csoport által végzett feladatokat, helyi szolgáltatásokat, helyi projekteket, együttműködési lehetőségeket. A helyi szereplők munkájának elismerése is jó ötlet lehet a hazai csoportok számára (bár ezt jelenleg is többen alkalmazzák már). Nagyon jó gyakorlat a folyamatos pályázati lehetőség, ennek átvétele a pályázó, akciócsoport, kifizető ügynökség és pályázat kiírója szempontjából egyaránt előnyös lenne. Megfontolásra érdemes gyakorlat, hogy az akciócsoport menedzsmentje nem végez kérelemkezelést, de a kifizető ügynökségtől kapott naprakész adatok alapján projekt menedzsment tevékenységgel segíti az ügyfeleit. Ennek az átvételéhez persze szükséges a jelenlegi pályázati dokumentáció, eljárásrend, jogszabályok jelentős egyszerűsítése, minden szereplő szemléletformálása, képzése. 5.3.2. Döntéshozatali mechanizmus A pályázókat sok esetben a gyors és egyszerű pályázati rendszer érdekli. Azonban kiemelnénk azt is, hogy a gyors és egyszerű pályázást követően még hangsúlyosabb és nemzetgazdasági, valamint programmegvalósítási szinten talán ennél is fontosabb egy valódi pályázóbarát, kellően rugalmas megvalósítási struktúra működtetése. Az ausztriai modell ebben is kiváló példaként szolgálhat. A pályáztatás három fő szakaszra tagolódik, ezeket tárgyaljuk a követezőkben részletesen, az alábbi ábra a teljes folyamtot szemlélteti:

A projektötlet benyújtása a Helyi akciócsoporthoz (1.szakasz) A pályáztatás meglehetősen gördülékenyen megy minden tartományban. Nincsenek pályázati időszakok, mivel folyamatos benyújtási lehetőség van és a pályázati dokumentáció viszonylag egyszerűen összeállítható. Nincsenek pályázati kiírások, a LEADER pályázatokat egy kiírás szabályozza. (lsd. Sonderrichtlinie)

106


Az első lépcsőben az ügyfél felveszi a kapcsolatot az irodával, ahol átbeszélik a fejlesztési ötletét és megnézik, hogy kapcsolható-e valamely pályázati forráshoz. Amennyiben igen, akkor az ún. Infoblatt dokumentum (2 oldalas, hasonló a mi LEADER projekt adatlapunkhoz, lsd. 1. sz. mellékletben) közös elkészítésével és beadásával megindul a hivatalos pályázati folyamat. Az Elnökség a projektötlet illeszkedését vizsgálja a helyi stratégiához, a régiós tevékenységekhez. A LEADER+ időszakban például a MittelBurgenland csoportnál készítettek külön kiválasztási kritériumokat és emellett a projektgazda személyesen mutatta be projektjét a döntéshozók felé. Ebben a ciklusban már nincs külön kritériumrendszer és mindhárom vizsgált csoport esetében a LAG menedzser mutatja be a projektet az akciócsoport döntéshozói felé. A projektötlet pályázattá fejlesztése (2. szakasz) Amennyiben az első döntés pozitív, a pályázat megy tovább a tartományi és kifizető ügynökségi szintre, már a kitöltött ún. AMA Antrag formadokumentumokkal (lsd. 2. sz. mellékletben). A tartományi döntéshozó intézmények különbözőek, például Burgenlandban a Department of Agriculture Burgenland (LEADER tartományi adminisztráció) végzi a formai ellenőrzéseket és ha a pályázat megfelelő, akkor továbbítja a Minisztériumba és a Kifizető Ügynökséghez. Ausztriában az AMA az EMVA Kifizető Ügynöksége, aki a pályázati eljárásért, költségek kifizetéséért felelős. Az AMA 24 területi irodájában várja a pályázatokat. • A 2. lépcsőben a tartomány és a kifizető ügynökség megvizsgálja a pályázat koherenciáját a programmal • kategorizálja a projektet (turisztikai, mezőgazdasági, erdészeti, stb) • felviszi az adatokat az adatbázisba Viszonylag egyszerű a 2. lépcsős pályázati adatlap is, a pályázó ezt is a HACS menedzsmenttel közösen készíti el (kivéve ha saját projekt menedzsere írja). Az egyes 5000 Euró alatti tételek esetében nem kell árajánlatot csatolni, az 5.000-10.000 Eurós tételek esetén 2 árajánlat, míg 10.000 Euró feletti tételek esetén 3 árajánlat benyújtása szükséges. A költségvetésben 4 költségkategóriát kell beazonosítani: építési költségek, gépbeszerzés, személyi költségek, dologi költségek és egy külön excel táblában kell az egyes tételeket megnevezni, szintén éves bontásban. Az egyes megvalósítandó tevékenységek leírására külön lapon van lehetőség. Az elszámolhatóság alapja, hogy a projekt célját, megvalósulását segítsék az elszámolandó tételek, másrészt az általános szabályozásban elszámolható költség kategóriának feleljenek meg. Ezen két alapelv betartása mentén a pályázatok megvalósítása egyszerű és rugalmas, az életszerű változásokat rendszerszinten elfogadó gyakorlattal ismerkedhettünk meg. A Nordburgenland Plus csoportnak 340 projektje van, véleményük szerint gyorsan és egyszerűen lehet pályázni, az elbírálás körülbelül 6 hetet vesz igénybe. Tirolban is kétlépcsős a pályáztatás. Az első lépcsőben az ügyfél és az akciócsoport átbeszéli a projektet, ismerteti a pályázati rendszert, annak követelményeit és segít kidolgozni az adatlapot. Ők külön figyelnek arra is, hogy például a DISC modell alkalmazásával optimális projekt csapatot tudjanak a projektgazda mellé rendelni, illetve megvizsgálják a projekt tanácsadáson, hogy a fiatalokat, nőket be lehet-e vonni a megvalósításba. Ha valaki egyéni projekttel megy hozzájuk, akkor átnézik, hogy lehet-e benne együttműködést elősegíteni, vagy van e hasonló projekt, amivel lehet együttdolgozni. A projektötletet náluk is a LAG menedzser mutatja be az elnökségnek. A 2. lépésben viszont már a projektgazda mutatja be Innsbruckban (tartományi központ) a fejlesztési ötletét a döntéshozóknak. Erre a bemutatásra a LAG menedzser is elkíséri a projektgazdát, sőt felkészíti, hogy hatékonyan tudja prezentálni a projektet. Ez a megoldás többletértékkel övezi fel a projektet, emellett személyes kapcsolatokat is teremt a projektgazda és a döntéshozók között.

107


Az egyszerűbb, kisebb projektek esetében a projektgazda a LAG menedzserrel közösen készíti el a pályázati dokumentációt, így nincs szükség külön külsős projekt menedzser bevonására. A bonyolultabb projektek esetén alkalmaznak külön projekt menedzsereket. Az akciócsoportok nem végeznek kérelemkezelési feladatokat a pályáztatási folyamatban, ez a tartományi hatóságok és a kifizető ügynökség feladata, mely nem a működési költségkeretet, hanem a Technikai Segítségnyújtás keretet terheli. A szerződéskötés (3. szakasz) A projekt 3. lépésében (nagyjából 6 héttel az első dokumentum benyújtása után) a pályázó kézhez kapja a támogatási szerződését és megkezdheti a projekt megvalósítását. A Támogatási Szerződés (TSZ) minden esetben az alábbiakat tartalmazza: • Pályázó nevét, alapadatait • Regisztrációs számot • Bankszámlaszámot • Együttműködő partnereket • Projekt tevékenységeinek bemutatását • Pénzügyi tervet (költségek és forrásaik – önerő, egyéb források pontos megnevezése, ÁFA kör, előleg, támogatás összege, idő-ütemterv) • Cégszerű aláírás, dátum A megvalósítási időt Auszutriában sokkal rugalmasabban értelmezik, illetve a rendszer elfogadja a megvalósítási idő hosszabbítását is, például egy nemzetközi projekt akár a teljes időszakra is szólhat, de bármely projekt esetében a sikeres megvalósítás érdekében a hos�szabbítási lehetőség megengedett. Nálunk ez leginkább az ETE programokhoz hasonlít, ahol nincs felső pályázati korlát, és nincs meghatározott megvalósítási időintervallum sem, ezek az adott projektek függvényei. A projekt megvalósításához kapcsolódóan a Kifizető Ügynökség havonta megküldi az akciócsoportnak a pontos kimutatást és előrehaladást a hozzá tartozó pályázók projektjeivel, kifizetéseivel kapcsolatban, így a menedzsment könnyedén tud segíteni a projektgazdáknak az esetleges szerződésmódosításokban, projekt elszámolásokban, befejezésben. Tulajdonképpen az akciócsoport egyfajta projekt menedzsment szolgáltatást, tanácsadást nyújt a pályázóknak, ezt fontos feladatuknak érzik. 5.3.3. A pályázatok megvalósítása, elszámolása 5.3.3.1. A kifizetésért felelős „Agrarmarketing Austria (AMA)” bemutatása Az AMA az EMVA program egyetlen kifizető ügynöksége. Központja Bécsben van, 24 regionális irodája behálózza Ausztriát, megkönnyítve az ügyfelekkel való kapcsolattartást. A rá vonatkozó szabályozások egy része az EU-s alaprendeletek: 1698/2005, 1974/2006, 1975/2006; KAP finanszírozási rendeletek: 1290/2005 és 885/2006; valamint a nemzeti szabályozások: Nemzeti Vidékfejlesztési Program és a Nemzeti rendelet (Sonderrichtlinie). Főbb feladatai: • kifizetések engedélyezése és ellenőrzése • kifizetések végrehajtása, könyvelése • TS keret könyvelése • információ, kommunikáció • monitoring • belső ellenőrzési tevékenység és audit szolgáltatás A regionális irodákban végzik az alábbi feladatokat: • kérelmek befogadása

108


• dokumentáció formai ellenőrzése • előírások betartásának ellenőrzése • döntések meghozatala (elfogadás, elutasítás) • adatbevitel az adatbázisba • szerződéskötés • Kifzetési kérelmek befogadása • kifizetések engedélyezése • számlázás • zükség esetén szankcionálás Ausztriában évente körülbelül 15 projektet hagynak jóvá térségenként, szövetségi szinten pedig 1290 projektet. 5.3.3.2. A kifizetési kérelmek rendszerének bemutatása A kifizetési kérelmek összeállításánál és elbírálásánál azonosak a feltételek az akciócsoportok és a pályázók esetében is. Ezalatt értjük azt is, amikor az akciócsoport a saját működési költségeit számolja el (ehhez kapcsolódóan a Sonderrichtlinie LEADER 431-es fejezete az irányadó, itt határozzák meg az elszámolható költségeket). HACS működési költségek kifizetési kérelmei Talán a legmeglepőbb az interjúk során az volt, hogy az akciócsoportok évente 1-2 alkalommal készítenek kifizetési kérelmet a működési költségeikhez kapcsolódóan. Az utófinanszírozás náluk is él, azonban az évenkénti települési befizetések egy olyan likviditási stabilitást adnak, hogy nincs szükségük sem banki finanszírozásra, sem havonkénti elszámolásra. Náluk sem az IH, sem a kifizető ügynökség nem értékeli az akciócsoportok teljesítményét. Az IH évente egy alkalommal kér be egy éves beszámolót, amely nem kapcsolódik a működési költségek felhasználhatóságának nagyságához. Az AMA pedig semmilyen szinten nem értékeli a HACS-ok munkáját. A működési költségeket a 431-es intézkedés szabályozza, ez náluk egy egyoldalas rendelet részlet. Az elszámolható költségeket az alábbiakban határozza meg: 1. személyi költségek, utazási költségekkel 2. dologi költségek, amelyek a HACS-on belüli, HACS-ok közti együttműködések során keletkeznek;valamint olyan rendezvényeken keletkeznek, melyeket a nemzeti hálózat és európai szervek szerveznek 3. további dologi költségek: a. irodai infrastruktúra b. nyilvánossági munka (publikációk és brossúrák kiadása, szemináriumok, fórumok, képzések szervezése, a HACS menedzsmentben dolgozók továbbképzése, a HVS előkészítéséhez és fejlesztéséhez kapcsolódó költségek, egyesületi általános költségek (például: könyvelés) c. a beruházási költségek az irodai infrastruktúrára korlátozódnak Ezen túl nincs további korlátozás, szabályozás, a minisztérium semmilyen esetben sem kér előzetes jóváhagyást. A szankcionálás eszközével még sohasem éltek HACS működési költségek, esetében. A HVS-ek kidolgozásához kapcsolódóan minden HACS maximum 20.000 EUR (körülbelül 5,5 millió Ft) támogatást vehetett igénybe. Ezt külön, az első benyújtott kifizetési kérelemben kellett elszámolniuk. Pályázók kifizetési kérelmei A támogatás módjának és mértékének szabályozása a Sonderrichtlinie LEADER nemzeti jogszabályban került rögzítésre. Az 1.7. fejezet kitér a nem elszámolható költségekre, majd szabályozza a beruházási, személyi és dologi költségeket. Ezen túl a 411-413-as intézkedésekhez kapcsolódóan a LEADER specifikus, program szintű célokat határozza meg, amelyhez illesz-

109


kednie kell a projekteknek. Ezen intézkedés csak a dologi költségek vonatkozásában pontosít. Meghatározza, hogy az alábbi tevékenységekhez kapcsolódóan elszámolhatóak: tanulmányok, tervezés, mentoring, tanácsadás, koncepciók, rendezvények, térségmarketing, képzés, minősítés és fejlesztések. Amit külön hangsúlyoznak, hogy 5.000 EUR (kb. 1,4millió Ft) feletti tételek nem lehetnek készpénzes számlák. Kifizetési kérelmek benyújtása is folyamatos. A 3. sz. mellékletben csatoltan láthatják a köztes és záró kérelem formadokumentumát, amelyhez egy ún. Zahlungsantrag kapcsolódik. (ez egy excel tábla, amelynek 3 lapja van: főlap – számlarészletező és pénzügyi terv. Az utóbbi az ös�szes keletkezett “számlát” a megfelelő fő sorokba kéri rendezni: személyi, dologi, infrastruktúra, és összes, évenkénti bontásban.) Korábban már írtuk, hogy az 5000 EUR összegű tételekig nem kellenek ajánlatok, csak az efeletti tételek esetében. Ez nagyban megkönnyíti az elszámolást. Természetesen ezen határok a tevékenységekhez kapcsolódás esetében összeadódnak (például. építési tételek együtt értelmezendőek) A szankciót ismeri a rendszer, de nagyon ritkán kell alkalmazni. Az 5000 Euró alatti projekteknél engedik a készpénzes számlák elszámolását. Kis projektek esetében nincs helyszíni szemle, amely magának a rendszernek fontos, hiszen nem éri meg az ellenőrzés végrehajtása. A pályázatok elszámolásánál a végrehajtási időn belül nincsenek további korlátozások (például 9 hónapon belül első kérelem benyújtása, vagy x - százalékkal való elszámolás), úgy vélik, ez nem szolgálja a pályázókat, a cél, hogy a saját ütemükben tudják megvalósítani a vállalásukat. A teljes pályázat megvalósulását 80%-ban mérik, de nem a lehívott támogatás 80%-a, hanem a pályázat által vállalt tevékenységek 80%-ának megvalósulásában (ez az EMVÁ-n kívül a magyar általános gyakorlat is). Egy közbeszerzés azt is hozhatja, hogy egy épület akár fele annyiba kerülhet, de ennek csak örülnek, ilyenkor két lehetőség is felmerül: 1. vagy nem használják fel a támogatást, és az visszakerül az adott alapba, vagy 2. amennyiben a pályázathoz kapcsolódó további tevékenységek támogathatóak, úgy azokra a pályázati cél megvalósítására felhasználható az elnyert támogatás (a maradvány egy része, vagy akár az egész is). A módosítások kezelésére az ún. SOLL-IST (Terv-tény) formadokumentum szolgál. Ezt minden köztes és záró kifizetési kérelem esetében benyújthatja a kedvezményezett. Csak a 10%-nál nagyobb eltéréseket szükséges indokolni, az ezalattiak csak bejelentési kötelezettséggel terheltek.

A projektek megvalósításánál nem fektetnek nagy hangsúlyt a fenntartási indikátorok teljesítésére, a pályázatnak nem része az öt éves fenntartáshoz kapcsolódó prognosztizált éves terv, csak a megvalósítási időszak. Így ezekre vonatkozóan értelemszerűen nincs szankcionálási rendszerük sem.

110


Az AMA jól meghatározott ütemterv szerint halad minden hónapban: a következő havi kifizetések listáját 4.-én összeállítják, a kérelmek esetében: kockázat analízis 2 nap, dokumentumok átadása 2 nap, helyszíni szemlék lebonyolítása 4 hét, értékelés és adatok bevitele 1 hét, kifizetés végrehajtása 1 hét, minden hónap 25.-én van a kifizetés. Az AMA a beérkezett igényeket (a magyar gyakorlathoz hasonlóan) levélben jelzi a szakminisztérium és a tartományi kormányzatok felé, akik elutalják a pénzt. A kifizetés megtörténik az ügyfél felé, majd az AMA pénzügyi jelentést ad le az uniónak, mely alapján az fizet a Minisztériumnak. Éves szinten mindegy 1290 projekt érkezik be hozzájuk a 86 akciócsoport területéről (ez csoportonként kb. 15 kérelmet jelent – náluk több konzorciumi, nagyobb pályázat fut, ill. a támogatási intenzitás sokkal alacsonyabb, így összességében is kevesebb pályázatuk van). Hiányosságok, megoldandó problémák Mivel a projektek fenntarthatóságának ellenőrzésére nem fektetnek nagy hangsúlyt, egy későbbi összesítéskor, eredmény értékeléskor, vagy akár egy brüsszeli auditkor lehetnek problémák. A program utófinanszírozása problémákat okoz náluk is, különösen a nonprofit pályázók esetén. Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására: A negatív lista alkalmazása egyszerűbbé tenné a kifizetési kérelmek összeállítását. A kifizetési kérelmek jóval egyszerűbbek a magyar dokumentációnál, így az osztrák dokumentáció akár átvételre is javasolt. A módosítások, vátoztatások kezelése szintén átveendő, mégpedig elsősorban az a gyakorlat, hogy a cél nem a támogatás lehívása, hanem a projekt céljainak megvalósítása és ehhez illeszkedve a támogatások hozzárendelése és lehívása. Alapvető különbség, amely a program minőségi és számszaki megvalósulását tartja szem előtt, úgy véljük, ez is egy átveendő minta. Átveendő gyakorlat szintén: a kifizető ügynökség által a HACS-ok felé megküldött, havi rendszerességű állapotjelentések a kifizetések és megvalósulások állásáról annak érdekében, hogy tudjanak segíteni a Kedvezményezetteknek és értesüljenek arról, milyen léptékben valósulnak meg nyertes projektjeik. 5.3.4. Ellenőrzés, monitoring, értékelés - AMA Ellenőrzési formák Az ellenőrzéssel és monitoringgal Ausztriában csak az AMA foglalkozik. Három ellenőrzési formát gyakorolnak: • Hivatali (központi) ellenőrzés Ezen ellenőrzési forma az adatbankon keresztüli ellenőrzést jelenti. Ezesetben bármely szerződés, vagy kifizetési kérelem adatait ellenőrizhetik “házon belül”. Az infrastrukturális beruházások esetében ez eseti helyszíni szemlével is egybeköthető, amelyet a kifizetés előtt hajtanak végre. A helyszíni szemlétől akkor tekintenek el, ha a projekt elszámolni kívánt költségei nem haladják meg a 20.000 EUR összeget (kb. 5,6millió Ft). • Helyszíni szemle A helyszíni szemlék oka, módszere a hazánkban alkalmazottnak felel meg. A felügyeleti ellenőrzés is beépíthető, ahogyan hazánkban is. • Ex post ellenőrzés A cél szerinti használatot és megfelelő karbantartást ellenőrzik ezen esetekben. • Dokumentációk megőrzése A dokumentumok 10 éves megőrzése itt is kötelezettség.

111


Monitoring A nyomonkövetés a projekt megvalósításának időszakában jól megoldott, hiszen az akciócsoport menedzsmentje a Kifizető Ügynökségtől kapott havi jelentéseknek köszönhetően naprakész adatokkal rendelkezik az egyes projektek állásáról. Sok esetben szükséges a beavatkozás és a projektgazdák segítése, különösen a kis projekteknél és azoknál a pályázatoknál, ahol a projektgazda nem alkalmaz külső segítőt (pályázatírót, projekt menedzsert). Ha a kimutatásokból látják, hogy egy projekt nem halad, vagy valamiféle probléma van, akkor megkeresik a projektgazdát és segítenek neki a projekt folytatásában, befejezésben, elszámolásban, vagy az esetleges módosításban. A menedzsment a projektek megvalósítása után nem végez monitoring feladatokat, ez a Kifizető Ügynökség feladata. A fenntartási időszakban nem vizsgálják szigorúan a pályázatban bevállalt feltételek teljesülését, a projektek fenntarthatóságát és nem jellemző az eltérések miatti szankciózás vagy támogatás visszavonásának gyakorlata sem. Értékelés A program értékelésével nem foglalkoztunk az interjúk során, de rendelkezésünkre bocsátották a félidei értékelést, amely nagyon hasznos olvasmány volt, valamint megtudhattuk, hogy a Netzwerkland a félidei értékelés társadalmasításához kapcsolódóan szövetségi (országos) HACS fórumot szervezett. A HACS-ok értékeléséről már tettünk említést korábban is. Az értékelési módok tartományonként különbözőek és az is előfordul, hogy nincs értékelési rendszer. 1. Tirolban éves szakmai beszámoló bekérésével (a Hohe Salve HACS éves beszámolóját lsd. a 6. sz. mellékletben) teljesítik a HACS-ok értékelését. A szakmai beszámoló az adott évi projektfejlesztési tevékenységekről, projektekről, találkozókon való részvételekről és a költségvetés felhasználásáról szólt. Az adott évi terv költésgvetésétől eltérhetnek, azok az egyes évek közt mozgathatóak, de a rendelkezésükre álló költségvetési keret nem változhat. 2. A Burgenland tartományi Irányító Hatóság (az önértékelési formaexcelt lásd a 7. sz. mellékletben) évente 15 db minőségi indikátort kér be, amelyet egy az alábbi ábrán látható speciális módon “meg is rajzol” minden térségre és a tartományi terv és tény adatokra vonatkoztatva.

112


A tábla indikátorokat alkalmaz az értékelés során, három fő csoport képzése által. Az értékelő tábla minden indikátorhoz egy ötös értékelő skálát rendelt, amelyhez pontos leírás is tartozik (mit ért 1-es, 2-es, 3-as..stb. szintek alatt). A csoportok és hozzájuk tartozó indikátorok az alábbiak, amelyek a HACS működésének minőségét mutatják Burgenland tartomány szerint: 1. Tanulás és fejlődés A Nemzeti Hálózatban való részvétel Térségi szereplők Információ és tudásmenedzsment 2. Megvalósítási folyamat Önértékelés (Selbststeuerung) Minőségbiztosítás (HACS feladatok) Minőségbiztosítás (Projektek) Koordinációs folyamatok Innováció Térségek közti és nemzteközi együttműködési projektek Az akcióterületek tevékenységeinek felosztottsága Marketing és nyilvánossági munka 3. Források A nők és férfiak részvételének egyensúlya A fiatalok részvétele A települések részvétele és együttműködése 5.3.6. Saját projektek megvalósítása Egyes tartományokban az akciócsoportok csak saját LEADER projekteket valósíthatnak meg (például Salzburg), más alapokhoz való pályázásra nincs módjuk. Ezeknek az akciócsoportoknak viszonylag szűk lehetőségük van saját projektekre, emiatt a következő ciklusban már ők is szeretnének a többi alaphoz pályázni. Vannak azonban olyan tartományok (például Tirol), ahol az akciócsoportok szabadabban pályázhatnak más alapokhoz vagy van lehetőség egy projekt darabolására és több alapból való megvalósítására. A csoportok azt vallják, hogy a forráselosztó szerep mellett saját maguknak is kell projekteket megvalósítani, ezért mindenki pályázik saját projektekkel (akár LEADER, akár más forrásokra). A LEADER pályázatokat saját akciócsoportjukhoz nyújtják be és mivel kérelemkezelést amúgy sem végeznek, így nincsenek összeférhetetlenségi problémák. A saját LEADER projektekre nincs külön szabályozás és eljárásrend, így az akciócsoportnak is ugyanazt kell teljesítenie, mint egy átlagos projektgazdának. A kifizetés és monitoring szabályozás is azonos a pályázókéval. A Mittelburgenland Plus egyik saját projektje az ún. “MIBUPlus4 – Stratégia” címet viseli. A projekt a stratégia megvalósításáért, a 4 célterület sikeres megvalósításáért jött létre. Itt a szereplők bevonásához workshopokat tartottak, céljuk a stratégiához illeszkedő, kellő térségi hatással rendelkező projektek fejlesztése volt. A tiroli akciócsoportnak nincs olyan projektje, melyet csak ő valósít meg, mivel vallja, hogy csak a partnerségi projekteknek van különösen nagy haszna. Emiatt olyan projektekben vesz részt, melyeket a 7 másik tiroli régióval közösen valósít meg (például közös honlap). 5.3.7. Térségek közötti együttműködés és nemzetközi projektek Közös pályázati kiírás van, nem választották szét cél szerint az együttműködési projekteket külön kiírásokra. A közös kiíráson belül három típusú együttműködés lehetséges: térségen belüli, térségek közötti és nemzetközi.

113


Az előzetes eljárás a következő: • a pályázathoz az akciócsoport formális hozzájárulása szükséges • a helyi stratégiával egyeznie kell a projektnek • egyértelműen látható pozitív hatás kell a projektnek • pozitív vagy semleges hatást kell a projektnek a környezetre gyakorolnia • a megfelelő kiválasztási kritériumok az 1-3 tengelyek mentén meghatározott intézkedésekből A 421 intézkedés költségvetése 15 millió Euró. Ez az összeg a LEADER keret 3,3%-a, míg a teljes program 0,18%-a mindössze. Jelenleg 35 együttműködési projekt és 13 nemzetközi projekt a kiírások eredménye. Az együttműködési projektek jellemzője: • a speciális témák a nemzeti rendeletben (Sonderrichtlinie) kerültek meghatározásra • indító rendezvények szervezését lehet megpályázni • tanulmányok készítése, vizsgálatok lefolytatása a közös tevékenységekért • közös akciók végrehajtása • együttműködés értékelése Nincs korlátozás az egyes tengelyekre vonatkozóan. A projekteket általában bármelyik intézkedés alatt végre lehet hajtani, bár a fókusz a 3. tengely intézkedésein van. Ha egy projekt egy bizonyos intézkedés alatt kerül végrehajtásra, akkor a kiválasztási kritériumok ebben a specifikus intézkedésben határozzák meg. Térségek közti együttműködések – Jó gyakorlatok QMS rendszer kialakítása Tirol, Kärnten és Steiermark akciócsoportjai közösen kidolgoztak egy Minőségirányítási- és biztosítási Rendszert (QMS), amely az önértékelésüket segíti. A rendszer tulajdonképpen egy speciális szoftver, mely az akciócsoportok stratégiájának, valamint a nemzeti vidékfejlesztési program célkitűzéseinek megvalósítását méri. A minőségbiztosítási rendszer ötlete bevált, azonban a költséges fenntartás miatt a következőkben csak egyszerűsítés, átalakítás után érdemes használni, mert jelenleg túl drága és bonyolult a fenntartása. Tirol – Tartományi HACS-ok közös információs rendszere A Tirolban működő 8 HACS a közös marketingfejlesztést és információs rendszert tartja hatékonynak, ezért a saját honlapok fejlesztése helyett közös információs felületet hoztak létre (www.rm-tirol.at), ahol az aktuális vidékfejlesztési információkat, híreket, eseményeket, projekt bemutatásokat jelenítik meg. A projektek ismertetésénél nagyon figyelnek arra, hogy az ötlet és annak térségi hatása kerüljön bemutatásra, ne pedig a kapott támogatás összege, mert véleményük szerint ez nem releváns információ.

114


Minden projekt hasznos, mert mindegyik hozzátesz valamit a régió fejlődéséhez, ezért hasznát nem lehet euróban mérni. A közös információs rendszer mellett a 8 HACS minden második évben közös nemzetközi tanulmányutat is szervez az adott évben közösen egyeztetett téma köré. Az út a résztvevőket csapattá-hálózattá kovácsolja, ismereteiket bővíti, így hazatérve sokkal több innovatív elemmel dolgozhatnak. Nemzetközi projektek – jó gyakorlatok L.I.N.C – „LEADER Inspired Network Community“

LINC egy konferencia sorozat, amely egyesíti az európai tapasztalatcserét, a sporteseményeket és az európai gasztronómiai értékeket. A LINC kezdeményezés Helyi Akciócsoportoktól származik, illetve az ausztriai, németországi, észtországi és finnországi Nemzeti Vidéki Hálózatoktól. Mottója: „tájékozódni, ihletet kapni, részt venni”. A konferencia sorozat 2010-ben Tirolban kezdődött, majd 2011-ben Németországban és 2012-ben Észtországban folytatódott. 2013-ban Finnország lesz a házigazda, utolsó állomása 2014-ben ismét Ausztria. Európa szinte minden országából jönnek résztvevők, mivel a rendezvény magas színvonalú szakmai tartalommal és újszerű megközelítéssel is bír (sport és gasztronómia kombinálása a vidékfejlesztési műhelymunkákkal). Jómagam a 2010-es tiroli rendezvényen vettem részt és nagyon hatékonynak, újszerűnek, együttműködésre késztetőnek találtam a programot, sok nemzetközi kapcsolattal gazdagodtam 3 nap alatt. LEADER ON TOUR Tirolban jelenleg egy új nemzetközi projekten dolgoznak: „LEADER ON TOUR” lesz a címe és lényegében minden LAG menedzsernek arra ad majd lehetőséget, hogy egy másik akciócsoportot meglátogasson néhány napra tanulni (témaorientáltan). Maximum 3 menedzser mehet egyszerre egy időben egy helyre 3 napra az EU országaiba, a fogadó fél díja 400 euró/ alkalom, de ez eloszlik a csoport tagok között. A látogatás végén értékelést kap a fogadó fél annak érdekében, hogy folyamatosan tudja emelni a látogatás hatékonyságát és színvonalát. A tervek szerint a projektben résztvevők évente találkoznak majd, ahol elmondják a saját tapasztalataikat, illetve általuk megtanult dolgokat. Tervek, várható változtatások a következő időszakra. Az Európai Bizottság Leader Albizottságának Nemzetközi Együttműködésekkel foglalkozó fókusz csoportjában Ausztriát Stefan Niedermoser, tiroli HACS menedzser képviseli. Elmondása szerint a következő időszakban az ilyen jellegű együttműködésekben való aktivitást jelentősen erősíteni kell, mert Európa szerte általánosságban alacsony a részvételi arány. Az aktivitásnak azonban azt az előfeltételét szeretnék megteremteni, hogy az egyes tagállamok 421-es intézkedéseinek megvalósítása azonos, vagy nagyon hasonló legyen és a különböző országokból egy közös projekt megvalósítására pályázó HACS-ok számára biztosított legyen, hogy

115


a projekt egyidőben, azonos szabályok mentén, azonos elszámolható költésgekkel indulhasson. Ellenkező esetben nagyon nehézkes lenne a megvalósítás, vagy ellehetetlenülhetnek az egyes partnerek. A továbbiakban a Netzwerkland erősíteni szeretné a nemzetközi partnerkereső lehetőségeket, mert a személyes találkozások sokkal hatékonyabbak, mint bármilyen prospektus, vagy projekt adatbázis. Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására. A térségek közti és nemzetközi együttműködések kiírást érdemes lenne az osztrák példához hasonlóan egyben kezelni és nem elkülöníteni két pályázatba, két eljárásrend alá. Az együttműködési projektek nagy részében amúgy is van hazai és külföldi szereplő egyaránt, de minden akciócsoport meggondolja a jelenlegi kiírások alapján, hogy egyik vagy másik pályázaton induljon és kevesen tudják bevállalni a két pályázat egyidejű elkészítésével és bonyolításával járó adminisztrációs, pénzügyi terheket.

5.4 Hacsok finanszírozása 5.4.1. Hacs működési keret Az akciócsoportok működési keretét már a tervezés időszakában, a stratégia elkészítéskor meg kell határozni, mivel az minden HVS mellékletét képezi. A térségi keretet ismerik már az elején a csoportok, így ez alapján kiszámítható a működési költségük. A térségi keretet intézkedésenként allokálták. A működési költségekre maximum 20% fordítható, de Ausztria ezt az arányt 14%-ban határozta meg. Emiatt az akciócsoportok működési költségének 65%-át adja az Európai Unió, míg a fennmaradó 35% befizetése az akciócsoporthoz tartozó önkormányzatok kötelessége. A befizetés egyben pályázati jogosultság is. A csatlakozást és társfinanszírozást a stratégia megalkotásakor önkormányzati határozatokkal bizonyítja a település (a stratégia mellékletét képezi a település csatlakozási szándéka és az önkormányzat lakosság arányos éves befizetéseinek kimutatása és vállalása - általában 1-1,5 Euró/lakos befizetése évenként). A társfinanszírozás vállalását 2015-ig (n+2 év) kell biztosítani annak érdekében, hogy a menedzsment működhessen. A megkérdezett akciócsoportok elmondása szerint az önkormányzatok által befizetett éves összeg mértéke jóval meghaladja a 40%-ot, így a működési költségeken túl az így befolyt összegből tudnak saját projekteket megvalósítani, tanulmányutakat szervezni, stb. A ciklus elején meghatározott működési források megosztása és felosztása nem változik az évek során, ez nagy stabilitást és pénzügyi tervezhetőséget biztosít az akciócsoportoknak. Mivel a LEADER utófinanszírozó támogatás, így ők is egyetértenek azzal a gyakorlattal, hogy az első évben az önkormányzatok adjanak be több forrást annak érdekében, hogy a munkaszervezet kialakulhasson és megerősödhessen. A Nordburgenland Plus akciócsoportnál az EU a működési költségek 65%-át adja, míg a települések évente 250 e Eurót fizetnek be lakosságszám arányosan. Mivel sok településük van, a működési költségek elegendőek a teljes időszakra és az átmeneti időszak finanszírozása sem okoz problémát. Mindezek miatt nem végeznek vállalkozási tevékenységet. Jelenleg 4 alkalmazottja van az akciócsoportnak, mert a pénzügyi válság miatt nem engednek több embert felvenni, de ez nagyon kevés a méretükhöz és a feladataikhoz mérve (70 település és 150 ezer lakos). A jövőben ezen javítani kell a LAG menedzser szerint. A Mittelburgenland Plus Akciócsoport jóval kisebb az északi szomszédjánál, de nála is hasonlóak a működési költség finanszírozási arányai. 65% EU támogatás mellett az önkormányzatok több mint 40% támogatást fizetnek be évente (1,4 E/fő/év a 37 ezer lakosra: kb. 52 e Euro ). Ebből a többletből tudnak előfinanszírozni, finanszírozzák majd az átmeneti időszakot és a saját projektek költségét. Nem végeznek vállalkozási tevékenységet ők sem (véleményük szerint ez nem is feladatuk).

116


Burgenlandban és Tirolban is a Lebensministerium látja el az Irányító Hatósági feladatokat (Bécsben) és az AMA a Kifizető ügynökségi feladatokat (24 regionális irodájának egyikében). Emellett azonban minden tartománynak van döntéshozó szerve és általában több közreműködő szervezete. Intézmények

Burgenland

Tirol


TS keret

Lebensministerium Bécs

Lebensministerium Bécs


TS keret

AMA 24 regionális irodával és Bécs központtal

AMA 24 regionális irodával és Bécs központtal

Közreműködő szervezetek

TS keret

WiBag: honlapok, kis boltok fejlesztése Dorferneurung: falufejlesztés A4:turisztika, környezetvédelem, tanuló régiók

PVL: programért felelős hatóság, nyilvánosság, közös szakmai találkozók SVL: célterületért felelős hatóság, közös honlap üzemeltetés, nyilvánosság

Helyi akciócsoport

Működési keret (20% - náluk 14%)

3 HACS nincs “nem leader” terület

8 HACS vannak fehér foltok

Minden tartomány maga osztja el a fejlesztési forrásokat, nagyok a különségek az elosztási módok között is. Több tartományban probléma, hogy központi intézkedéseket határoztak meg, illetve alacsony támogatási intenzitásokat. A Nordburgenland Plus Akciócsoportnál az alábbi támogatási intenzitások figyelhetőek meg: • vállalkozás fejlesztés 30% • turizmus fejlesztés 70% • környezetvédelem 50-100% • együttműködések 70% • falumegújítás 30% 5.4.2 Szakmai teljesítés Fontos a kapcsolattartás az akciócsoportokkal a problémák megoldásának érdekében. Burgenlandban mindenki fix pénzt kap, tud tervezni az egész ciklusra (viszont a felülről kiírt „központi” pályázati lehetőségek miatt nem tudnak egyéni projekteket támogatni). Ha a projektek számát nézik, az sem ad valós képet a teljesítményről, hiszen ha egy akciócsoport sok egyszerű projektet valósít meg, míg egy másik kevesebbet, de jóval bonyolultabbat, időigényesebbet és ez több haszonnal jár, akkor csak a mennyiség alapján nem lehet reálisan mérni őket. Jelenleg évente egyszer kell önértékelést végezniük (az előző ciklusban készített dokumentumok alapján, melyek már nem relevánsak), ezen feltétlenül változtatni kell a következőkben. Nagy hibája a LEADER projekteknek, hogy nem elszámolható a foglalkoztatottak bérköltsége. A többi akciócsoporttal egyeztettek erről a kérdésről is és próbálnak változtatni, de ez nagyon nehéz, mert a központi szerveknél a döntéshozók nem szeretnek kockázatot vállalni (tartanak a brüsszeli megítéléstől) és emiatt rugalmatlan a rendszer. A tiroli akciócsoportok évente egyszer szakmai beszámolót készítenek (az övék 22 oldalas), ahol bemutatják az elvégzett feladatokat (közgyűlés, döntéshozó ülések, projekt egyeztetések, tanácsadások, egyéb rendezvényeken részvétel, saját projektek. A szakmai beszámolót nem értékeli az IH és szankciókat sem alkalmaz. Nincsenek lefektetett elvárások és azokat értékelő pontszámok, százalékos teljesítés arányok. 5.4.3. Pénzügyi teljesítés Az akciócsoportok működési költségeiről évente legalább egyszer kell kifizetési kérelmet összeállítani, de például a Nordburgenland Plus csoportnak a regionális együttműködés miatt ezt segít elkészíteni a Tartományi Fejlesztési Ügynökség (szakértő igénybevételével). A Nordburgenland Plus akciócsoport olyan nagy, hogy meg tudja oldani az egy évig történő előfinanszírozást, de a kisebb akciócsoportok gyakrabban számolnak el, hiszen nem tudnak egy teljes évig előfinanszírozni (például a Mittelburgenland Plus és a tiroli csoportok évente kétszer).

117


Emellett minden évben júliusában a következő évre való költségvetést is leadják a csoportok. A kifizetési kérelmek összállításának, elszámolásának szabályai megegyeznek a projektgazdákra vonatkozó előírásokkal. Van egy negatív lista, melyben feltüntetett tételek nem elszámolhatóak, azonban minden más költség igen. Szankciók nem ismertek az akciócsoportok elszámolásainál és nem is alkalmazzák őket. 5.4.4. Hiányosságok, megoldandó problémák Elrémisztő az a burgenlandi gyakorlat, mely a helyi fejlesztési stratégia készítése után meghozott központi intézkedésekkel gyakorlatilag gúzsba kötötte a LEADER program megvalósítását, megannyi frusztrációt okozva ezzel az akciócsoportoknak és a pályázóknak egyaránt. Az ottani szereplők mindegyike egyetért abban, hogy a LEADER programban fellelhető tervezési szabadság garantálja a helyi igényekhez illeszkedő, célzott fejlesztéseket, ezért a következő ciklusban ebbe az irányba szeretnének elmozdulni. Burgenlandon kívül más tartományokat is érint ez a “rossz gyakorlat”, az IH is tudatában van a változtatás fontosságának és törekszik a megoldásra a következő ciklusban. 5.4.5. Tervek, várható változások a következő időszakra Mivel a mostani EU szabályozások még szigorúbbak és az új ciklusban várhatóan megjelenik a multifund finanszírozás, a HACS menedzsmentet még erősebbé kell tenni. Az osztrák nemzeti komunikáció a nagyobb lefedettséget hangsúlyozta, ezért lettek új akciócsoportok is (például a NordBurgenland Plus) a jelenlegi ciklusban, de ez Európa szerte tendencia. Az új akciócsoportok megalakulásakor az egyetlen szabály az volt, hogy maximum 150 ezer lakos lehet a HACS területén, a legkisebb létszámot 5 ezer főben adták meg. Emiatt néhány kisebb akciócsoport (pl. 6-10 településsel) bajban van, hiszen pénzügyileg nem fenntartható a működés egy bizonyos méret alatt. A következő ciklusban foglalkozni kell nemzeti szinten a minimum mérettel, mert ez veszélyezteti a stabil működést (emiatt több kisebb akciócsoportnak össze is kell majd olvadnia a költséghatékonyság érdekében). 5.4.6. Következtetések, átvételi javaslatok Nagyon hasznosnak bizonyul a stratégia megalkotásával egyidejű működési forrás tervezés, mely nem módosul a ciklus alatt. Érdemes ezt a módszert átvenni, emellett megvizsgálni, hogy az osztrák mintához hasonlóan hogyan és milyen mértékben tudnának a magyar önkormányzatok is hozzájárulni a költségekhez annak érdekében, hogy a munkaszervezetek stabil pénzügyi körülmények között tudjanak dolgozni, ne legyenek kiszolgáltatva teljesen a banki finanszírozásnak, továbbá változatlan fellállásban tudjanak működni az átmeneti időszakban is. Az önkormányzatoktól befolyó plusz összeg megfelelő alapot szolgáltatna a nemzetközi projektek finanszírozására és az akciócsoportok közötti (országon belüli és nemzetközi) együttműködések elősegítésére (pl. tanulmányutak, rendezvények, nagyobb marketing elemek finanszírozása). A HACS-ok teljesítményértékelésének módja szintén átvételre javasolt, ugyanis évente egyszer kell elkészíteniük a szakmai szintű beszámolókat, így nem terhelik le a humán erőforrásaikat a folyamatos beszámolók, munkatervek készítésével. A beszámolók olyan szakmai szintű elemeket tartalmaznak, melyek alkalmasak az IH számára a központi publikálásra is.

118


5.5 Együttműködés, érdekképviselet, informális és formális hálózatok Ausztriában az együttműködés több szinten is jelentkezik, ezek erőssége a föderalisztikus államberendezkedésből fakadó társadalmi, kulturális gyökerekhez és struktúrához is visszavezethető. Önálló, szervezett érdekképviseletként működő ernyőszervezet nincs. A jól működő Nemzeti Vidéki Hálózat munkacsoportjainak éves munkatervei alapján, rendszeres találkozókon, alulról építkező módszerekkel megosztják egymással aktuális információikat, problémáikat, emellett igény esetén partnerként tudnak egyeztetni az Irányító Hatósággal, Kifizető Ügynökséggel és a tartományi Közreműködő Szervezetekkel. A vidékfejlesztés “olajozottan működik”, nincs szükség különálló érdekképviseletre. Az akciócsoportok egymással rendszeres, informális kapcsolatban állnak, gyakran beszélik meg aktuális ügyeiket telefonon például tartományi szinten. Ezen fejezetben röviden bemutatjuk az osztrák Vidéki hálózat munkásságát, valamint további hálózati tevékenységeket. 5.5.1. Netzwerk Land, az osztrák Nemzeti Vidéki Hálózat Az Európai Unió a 2007-13-as program keretein belül minden tagállam számára előírta egy „Nemzeti Vidéki Hálózat” felállítását. Ausztria a Vidékfejlesztési Programban nevesítette ezt a „Szolgáltatás Csomagot”, és irodájának a „NETZWERK LAND” nevet adták. Az iroda feladatai és céljai az alábbiak: • a szakmai tudás és tapasztalatcsere koordinációja • továbbadható innovatív vagy gyakorlati példák (Best-Practice) elemzéseinek, bemutatásának közreadása, • szektoronkénti és szektorok közötti hálózatok kialakítása és működtetése • nemzeti és nemzetközi együttműködések segítése. A hálózati feladatokat ezen keretek közt 2015-ig látja el. A NetzwerkLand tartja a kapcsolatot az Európai Vidéki Hálózattal (ENRD), amely az európai nemzeti hálózatok koordináló szervezeteként biztosítja a hatékony nemzetközi tapasztalatcserét. 5.5.1.1. Ki a “Netzwerk Land”? A Hálózatot működtető szervezet kiválasztása központi pályázat kiírása útján történt, a pályázóknak részletes munkaterveket kellett benyújtaniuk a Minisztériumhoz. A NetzwerkLand tehát egy Szolgáltató Közösség, amely három szervezet konzorciumaként tölti be a hálózati feladatok ellátását. A nyertes konzorcium munkája 2008. évben kezdődött. Mindhárom szervezet széles partnerséggel és a LEADER+ ciklusban szerzett tapasztalatokkal bír, emellett a kapcsolatrendszerük is fejlett (pl. élő nemzetközi kapcsolatok). 1. Agrar.Projekt.Verein (APV): Az APV a konzorcium vezető partnere, aki több nemzeti agrár kezdeményezésről híres Ausztriában, mint az Agrár Projekt Díj és a Genuss Krone (Ízek Koronája). Az APV felel a “mezőgadaság és piac”, valamint az “erdészet” témakörökért. 2. Umweltdachverband (UWD): Az UWD 34 környezet-és természetvédelmi szervezet ernyőszervezete. Munkásságának központi eleme a természeti erőforrások fenntartható védelme. A szervezet a Vidékfejlesztési Program II. tengelyének témáival foglalkozik. 3. ÖAR Regionalberatung: Az ÖAR többéves tapasztalattal rendelkezik a nemzeti és nemzetközi térségfejlesztés területén, valamint ő felelt 2007-ig az osztrák Leader Központ működtetéséért. A szervezet a III. és IV.(LEADER) tengelyek által előkerülő tématerületekkel foglalkozik.

119


Az alábbi ábra szemlélteti a konzorcium szervezetét:

Mind a három konzorciumi partner munkacsoportokat hozott létre, amelyek az operatív feladatok ellátását segítik. Az ÖAR által koordinált hálózat “LEADER” stratégiai munkacsoportja 20 HACS munkaszervezet vezetőből áll. A munkacsoport tagság kiválasztásának kritériumai az alábbiak voltak: 1. legyen bent régi (Leader Plus tapasztalattal is rendelkező) és új(a mostani periódusban választott) menedzser, 2. az ország tartományi, területi lefedettsége, képviselete arányos legyen, 3. a nő-férfi arány kiegyensúlyozott legyen (az esélyegyenlőség biztosítása miatt). A munkacsoport tagok évente 2-3 alkalommal találkoznak, éves munkaterveik vannak (átbeszélik őket, közösen alakítják ki a találkozók alkalmával). Van olyan feladat is, amikor ezek a munkacsoportok találkoznak. Fontosnak tartják, hogy állandó személyek legyenek az NVH-nál (szakemberek, állandó képviselet legyenek) – a személyes kapcsolat fenntartása érdekében. 5.5.1.2. A konzorcium céljai Az osztrák hálózat tevékenységével a vidékfejlesztés céljait és súlypontjait támogatja, valamint segít a vidéken élő és tevékeny helyi szereplőknek. Kiemelt feladatainak tekinti a hálózatosodás több szinten való értelmezését és megvalósítását: 1. Célja, hogy az adott szektorok tagjait hálózatba szervezze. 2. A vidékfejlesztés szemszögéből fontos, hogy az egyes, kialakított szektoriális hálózatokat hálózatba szervezze (ez főként egy-egy “hívó téma” köré szervezett programokkal, aktivitásokkal lehetséges). 3. Nemzetközi hálózatokba való integrálása az egyes hálózatoknak, a kapcsolatok élettel való megtöltése. A NetzwerkLand tehát mind a horizontális, mind a vertikális hálózati együttműködéseket zászlajára tűzte, és munkaterveiben ennek megvalósítását is elérte. Szerintük a jó pozícionálás az első feladat annak érdekében, hogy működőképes legyen az egész hálózat. Általános probléma, hogy kevés olyan nemzeti hálózat van, ahol a szereplők pontosan tudják azonosítani magukat a hálózattal és azonosítani abban saját helyüket (az osztrák hálózatban nincs “regisztrált partnerség”). Ennek módját fontos megtalálni, különben nem lehet aktív hálózatot építeni, jelezték a hálózati szakértők.

120


5.5.1.3. Az ÖAR Regionalberatung által ellátott feladatok és eredmények Az ÖAR által ellátott hálózati tevékenységek a vidékfejlesztési program III. és IV. LEADER, tengelyének célrendszerét szolgálják. Ehhez rendelkezésükre 2008-2015 időszakban 3,5 millió EUR áll rendelkezésükre, melyből 2,8 millió Eurót operatív projektekre, programokra használnak fel és 700ezer EUR megy működési költségekre, amelyből két magasan kvalifikált szakértőt finanszíroznak, Michael Fischert és Luis Fidlschustert. Az ÖAR szerint a két fő az elmúlt évek tapasztalata szerint kevés, ezt a következő időszakban a hatékonyság növeléséért érdemes volna bővíteni, azonban ehhez a hálózati feladatellátásra rendelkezésre álló forrást is szükséges lenne növelni. (Ausztria az európai gyakorlathoz képest kevesebb forrást költ a nemzeti hálózati tevékenységek ellátására.) A vidékfejlesztésben meghatározó döntéshozókkal és véleményformálókkal a következő szolgáltatások köre került meghatározásra és bevezetésre: • Hálózati műhelyek: work-shopok, szemináriumok - évi 5 alkalommal 2 napos workshopokat szerveznek, ahol egy-egy témával foglalkoznak. Nagyon fontos, hogy elég időt adjanak a beszélgetésre és biztosítsák a megfelelő módszereket, ezért ők főként moderálnak ezeken az eseményeken. Mindig vidéken, de a közlekedés szempontjából könnyen elérhető helyszíneken szervezik ezeket a találkozókat. – kimelt vidékfejlesztési téma Ausztriában a „nők és fiatalok”, mert cél, hogy vidéken a minőségi állásokban, döntéshozatali pozíciókban is egyre többen lehessenek (diversity management). – minden alkalommal egy blokkban tapasztalt akciócsoport menedzserek tartanak kiselőadásokat – egy-egy jó gyakorlatból kiemelnek átadható struktúrákat, és az átadhatóságról, átvételről egyeztetnek a kollégák – fontos az is, hogy a többi menedzsment is együttműködjön (pl. TDM szervezet sok van náluk, jól működnek és együtt is működnek) az akciócsoportokkal, ezt is figyelembe veszik az egyes műhelyek szervezésekor. • Településközi együttműködések támogatása (Intermunicipal cooperation): a települések esetében nagyon fontos és kiemelt feladat, hogy közöttük is elinduljon egy kommunikáció és javuljon az együttműködésre való hajlandóság. Számukra gazdaságfejlesztési modellek, turizmus, új vállalkozások bevonása témákban tartanak workshopokat, konferenciákat. Ezen alkalmakon jó gyakorlatok bemutatása történik, valamint beszélnek arról is, hogy hogyan lehet a kötelező feladataikat jobban ellátni. Az a tapasztalat, hogy a találkozók után nő a feladatellátás hatékonysága. • Service Hotline: forró drót szolgáltatás (kit kell keresniük, aki segíthet a hálózati tagságukból). Partnerkeresésre, probléma megoldásra is használható (ők inkább csak koordinálnak) – nagyon sikeres és népszerű ez a szolgáltatás. • Intervision program (önsegélyezés): ez önsegélyező eszköz, melynek részeként 6-7 munkaszervezet vezető évente többször találkozik, és egyéni problémákra próbálnak megoldásokat találni. Az NVH a trénert fizeti, aki megtanítja ezeket a csoportokat a probléma felismerésére és megoldására. A résztvevők önkéntesen dolgoznak a csoportban. • Speciális Fórumok (nők és fiatalok): nemzeti szinten is vannak fókuszcsoportjaik, a kérdés, hogy mit és hogyan tud a vidékfejlesztési program a nőkért és fiatalokért tenni (nők és fiatalok részvétele a vidéki életben) – milyen célterületeket tudnak közösen meghatározni számukra. Az már evidencia, hogy jobban be kell őket vonni a programba. • Leader éves találkozó (Annual conference): munkaszervezet vezetők tartanak előadásokat a projektjeikről, jövőjükről (aktív egyesületi tagok, polgármesterek is jönnek erre a találkozóra), workshop jellegű rendezvény ez is.

121


• Netzwerkland éves konferencia: a teljes hálózat éves konferenciája. Itt is olyan projekteket mutatnak be, amik jól sikerültek, emellett kialakították az ún. Netzwerkland Price díjat, melyet minden évben más témakörben lehet megvalósult projektekkel megpályázni (idén az esélyegyenlőség volt soron). A díjátadásra a találkozó alkalmával kerül sor. • Magazin “ausblicke”: évente két alkalommal megjelenő kiadvány, papír alapú, általában egy adott témát jár körbe, de a Leader program, a Hálózat időszaki tevékenységei és a nemzetközi hírek minden szám tartalmát képezi – Honlap (www.netzwerkland.at), melynek egyes oldalait a HACS-ok szerkeszthetik egyéni belépési kódokkal, jogosultsággal (a szerkeszthető mezők: események, hírek, jó gyakorlatok feltöltése lehetséges - a jó gyakorlatok megítélése mindenki számára szuverén jog, nem cenzúrázzák.) Saját projekt alapok nincsenek náluk. Tudják, hogy például a lengyeleknek, portugáloknak van ilyen projekt alapjuk, de itt a minisztérium nem írta ezt elő, hogy ez a céljuk, feladatuk lenne (a kérdezett szakértő szerint ez a Minisztérium és a tartományok feladata). Herr Fischer szerint speciális, innovatív projektekbe helyezni forrásokat, az jó megoldás lehet, bár Ausztriában a HACS-ok nem igénylik ilyen alap létrehozását, mert van forrásuk például az együttműködésekre is. Marketing költségük kis összegű, de nagyon hatékony a felhasználása. Kiváló arculattal, jó marketing stratégiával rendelkeznek, így hatékony, eredményes a hálózat kommunikációja, amit jól mutatott, hogy bárhol jártunk, a NetzwerkLand munkásságát csak dicséret övezte. 5.5.2. További hálózatok a vidékfejlesztésért Ausztriában több vidékfejlesztési témakörben jöttek létre hálózati programok. Három hálózatot emeltek ki a szakértőink: 1. BirdLife “határtalan madárvédelem”: a BirdLife egy madárvédő szervezet, amelyben több, mint 100 ország aktív, és több, mint 2,5 millió tagot számol. A BirdLife Österreich szervezet, amely ennek a világhálónak is tagja, a nemzeti és térségi projektek végrehajtásában is kiemelten aktív szerepet játszik. (www.birdlife.at) 2. Lernende Regionen (Tanuló Régiók): A Tanuló Régiók program a 2007-13-as Vidékfejlesztési Program külön III. tengelyes intézkedéseként került nevesítésre és megvalósításra. A hálózati program célja az Oktatás és Képzés tématerületek dimenzióinak térségi szintű kibővítése. A LEADER térségeken keresztül létrehozott Tanuló Régiók, amelyek a képzési témakörben nyújtottak együttműködésre speciális stratégia alapú teret, számos pozitív előnnyel jártak. A programhoz 39 HACS 6 tartományból csatlakozott, és hoztak létre Tanuló Régiók Hálózatot, akik eddig összesen 140 projektet valósítottak meg. A LEADER HACS-ok is profitáltak a programból, mert egy speciális szegmenssel, speciális módszerekkel és közösen megvalósítható tevékenységekben dolgozhattak együtt. Szakértőnk jelezte, hogy ez a program arra is rávilágított, hogyan lehet a tanulás témában szektorokon átnyúló projekteket megvalósítani, amely a későbbiekben segít a 3 EU Alap, az EMVA, ERFA és ESZA közti erősebb együttműködést ösztönözni. A program részletes leírását ezen fejezetben külön, részletesen is bemutatjuk, mert úgy véljük, hogy ez a program a hazai Vidékfejlesztési programban is megvalósítható lenne. 3. ÖWAD - der Österreichische Walddialog (osztrák erdészeti párbeszéd): az osztrák erdészet Ausztriában kiemelkedő gazdasági szektorként van jelen, hiszen részben a természeti katasztrófák elleni védekezésben lényeges szerepet tölt be, jelentős a hozzáadott értéke a levegő és víz minőségét tekintve, valamint az erdő az ember és állat számára egyaránt sokoldalú kikapcsolódási és életteret biztosít. Ezen sokoldalú hasznosításnak a hosszú távon való biztosításáért, valamint a különböző erdőhasználati igények kiegyensúlyozásáért a

122


felelős szövetségi miniszter 2003. áprilisában széles párbeszéd, az ÖWAD elindítását kezdeményezte. A párbeszéd program legjelentősebb eredménye, hogy a közel 80 aktivizált szervezet 2005. évben elkészítette az első osztrák nemzeti erdőprogramot, majd ennek alapján a megvalósításért felelős munkatervet is. (www.walddialog.at) Interjúink során Tirolban találkoztunk olyan HACS-ok közti hálózati együttműködésekkel, amelyek itt mindenképpen említést érdemelnek: 1. A Tirolban működő 8 HACS minden második évben közös nemzetközi tanulmányutat szervez az adott évben közösen egyeztetett téma köré. Az út a HACS-okat is csapattá kovácsolja, valamint szélesíti a látókörüket az adott témában, így hazatérve sokkal nagyobb lendülettel, több innovatív elemmel dolgozhatnak. (legutóbb júniusban voltak Lisszabonban, projekteket néztek meg, polgármesterekkel találkoztak). Az utat a működési költségük terhére valósították meg. 2. Három tartományi HACS (Tirol, Kärnten, Steiermark) közösen kidolgozott egy Minőségirányítási- és biztosítási Rendszert (QMS), amely szoftver alapú segítség a HACS-ok számára a stratégiájukból magvalósuló projektek és a Vidékfejlesztési Program által kitűzött indikátorok elérésében. Sajnos a szoftver nagyon bonyolult, emiatt költséges a fenntartása, valamint nagy az adminisztrációs munkaigénye, így ezt a rendszert a következő időszakban nem fogják ilyen formában használni, de egy költséghatékonyabb, kevésbé munkaigényes rendszeren már gondolkodnak. 5.5.3. Mit jelent a Tanuló Régiók? A Tanuló Régiók az Életen át tartó tanulás, valamint a tudásmenedzsment erősítésének eszköze a vidéki térségekben. Egy Tanuló Régió fontos szereplői a „Tanulás” témakörre fókuszáltan építenek ki térségükben egy hálózatot. A felállított térségi hálózat 3-6 hónapon belül elkészíti saját stratégiáját, amely a térség lakosságához illeszkedő és vonzó, innovatív tanulási lehetőségeket kínál. A stratégia súlypontokat (célterületek) fektet le, és térségi képzési/oktatási projekteket fejleszt. A program három, egymásra épülő eleme:

Hálózatépítés – Stratégiafejlesztés – Közösségi Megvalósítás (projektek) Ezt követően megvalósításra kerülnek a partnerek vagy akár a teljes hálózati partnerség által kifejlesztett projektek. A hálózat mint egy kialakult szervezet működik tovább. A súlypontok (célterületek) mellett, amelyeket minden térség önállóan alakít ki, fogalmaz meg, vannak ún. „Alapteljesítmények, követelmények”, amelyeket minden térségnek figyelembe kell vennie. Melyek a Tanuló Régiók céljai? • a tanulást, mint tématerületet a térségekben stratégiailag rögzíteni • közösen vonzó képzési kínálatot és támogató projekteket fejleszteni • a térségek és helyi lakosság jövőképességének és életminőségének javítása

123


Honnan ered a Tanuló Régiók koncepció? A Tanuló Régiók egyesíti az Életen Át Tartó Tanulás területfejlesztési alapvetéseit a „polgári körök” eszmeiségével. Nemzetközi szinten különböző sikeres példák találhatóak a Tanuló Régiók program keretein belül. (Ausztriában a Tanuló Régiók a Vidékfejlesztési Minisztérium kezdeményezéséből a 2007-13-as EMVA program egyik III. tengelyes intézkedéseként került meghirdetésre.) A Tanuló Régiók Hálózata Miért Hálózat? A Tanuló Régiók Hálózatában minden térdségben különböző intézményektől delegált partnerek közösen dolgoznak képzés és tanulás témakörű ötleteken és projekteken. Ez megkön�nyíti a közös célok megfogalmazását, az igények és kínálat, az ötletek és eszközök egymásra találását. A partnerek különböző szemszögből való rátekintése egy közös térségi látásmód eléréséhez vezet. Kik lehetnek a hálózati partnerek? Hálózati partner lehet bármely intézmény (for és non profit szektor egyaránt) vagy természetes személy, aki az adott térségben működik, és érdeklődik a „Tanulás, Képzés” témakör iránt. Például: • képző intézmények: felnőttképző intézmények, iskolák, könyvtárak, múzeumok, egyetemek, főiskolák..stb. • terület- és vidékfejlesztéssel foglalkozó szervezetek: Leader térségek, többcélú kistérségi társulások, IKSZT-k, TDM szervezetek • szociális és foglalkoztatási szereplők: munkaügyi központok, kamarák, szociális szövetkezetek • KKV-k, egyesületek, vállalkozások, akik érdekeltek a környezetvédelem, turizmus, szociális, egészségügyi, sport, kulturális tématerületeken – a térség tematikus súlypontjai (célterületek) szerint Melyek a hálózat feladatai és munkamódszerei? A hálózat szervezete a Leader partnerségi elv szerint alakul ki. A Tanuló Régió gondoskodik a kezdetektől a stratégia megvalósításáról, a hálózati tagok elégedettségéért, a hálózati közös munkáért, a projektfázisok tervezéséért, a pénzügyi elszámolásért és a nyilvánossági feladatok ellátásáért. Szabályozását tekintve a LEADER menedzsmenthez hasonló. A hálózati üléseken a tagok egyeztetik az álláspontjaikat, a lehetőségeiket, szükségleteiket és közös megoldásokat fogalmaznak meg térségük számára. A hálózat stabilitása a kölcsönös bizalomra épül. A tagok egyrészt kell, hogy egy bizonyos mértékig nyitottak legyenek és saját erőforrásaikkal táplálják a hálózatot. Másrészt a hálózati munka nem 100%-os pénzügyi együttműködés, hanem az egyes területek - ágazatok stratégia mentén való közös eredmények és hatás elérésére összeálló együttműködés. A Stratégia készítése Egy relatíve „szabad” hálózati együttműködésben elengedhetetlen a közös terv kidolgozása, a célok meghatározása, és az azokhoz vezető út kijelölése. Ez megkönnyíti a problémák és megoldások meghatározása során a közös nevező megtalálását és lehetővé teszi a hatékony és súrlódásmentes együttműködést. Hogyan készül a stratégia? A jövőbeli Tanuló Régiók Hálózati partnersége 3-6 hónap alatt elkészítik közösen a stratégiájukat. Az idáig vezető utat a térség egyedi döntése alapján járja be. Plenáris is kiscsoportos ülések alkalmazásával. Egy javaslatot a stratégiafejlesztési folyamatra tartalmaz a „Tanuló Vidéki Tájak” Kézikönyv. (lsd. külön melléklet)

124


Fejlesztési szakasz – „szondázás” – fejlesztési szakasz pályázása – hálózati partnerek meghívása – 1. találkozó – állapotfelmérés – 2. találkozó ---) Megvalósítási szakasz Mit kell mindenképpen tartalmaznia a Tanuló Régiók Stratégiának? • térségi helyzetfeltárást és közös fejlesztési célok meghatározását • hivatkozás(ok)at más térség számára releváns stratégiákra (például Leader HVS) • a térségi „Tanulás” témakör kapcsán egy speciális helyzetelemzést • trend hipotéziseket a „Tanulás” témakörre való hivatkozással • célokat, amelyet a térség szeretne elérni (azaz súlypontokat, célterületeket) • a célokból levezethető lehetséges projektötleteket • a hálózati tagok listáját • a hálózat munkamódszereinek bemutatását • időütemtervet, munkatervet és feladatmegosztást A Tanuló Régiók Hálózat meghatározza saját célterületeit – és az abból levezethető projektötleteit – a térségenkénti speciális igények, elvárások szerint. Emellett azonban vannak ALAPKÖVETELMÉNYEK, amelyeket minden hálózatnak teljesítenie szükséges. Ezek az alábbiak: 1. Képzési kínálat összehangolása (A hálózati munka segíti a képzőket, hogy egy térségben egymással párhuzamosan futó képzéseket indítsanak el) 2. Térségi továbbképzési kínálat ápolása (A nagyobb központoktól távol eső térségekben a lakosság nehezen találja meg a képzési, továbbképzési lehetőségeket. A térségben működő képzők közös koncepció kialakításával földrajzilag közelebb tudják vinni képzéseiket az érdeklődőkhöz.) 3. Közös képzési információs rendszer kialakításban való részvétel (A legjobb ajánlatok sem érnek semmit, ha arról senki nem hallott. Egy térségi képzési kalendárium segítségével mind a képzők, mind a képzésbe becsatlakozni vágyók értesülhetnek a lehetőségekről. A kalendáriumot plakátként, leporellóként, újsághirdetésként, interneten egyaránt népszerűsíteni lehet.) 4. Közös képzési marketing feladatellátásban való részvétel (Az emberek fejében a „Tanulás” mint téma meg kell, hogy jelenjen! A térségekkel való kapcsolat egy új lehetőséget biztosít a hozzállás megváltoztatásában, a képzés és a tudás jelentőségének tudatosításában. Tanulási fesztiválokkal, közös akciókkal, kreatív műhelyekkel, innovatív marketing eszközökkel el lehet érni, hogy a TANULÁS helyi közösségeket épít, életteret ad és örömöt szerez. ) 5. Képzési tanácsadás ellátása (A képzési és szakma biográfiák egyre személyre szabottabbak. Helyi szinten célzott szakmai tanácsadásra van szükség, amellyel az emberek megismerhetik saját lehetőségeiket és megtalálhatják az utat, hogyan használhatják ezeket.) 5.5.4. Tervek, várható változtatások a következő időszakra Mivel Ausztria az európai gyakorlathoz képest kevesebb forrást költ a nemzeti hálózati tevékenységek ellátására, a következő ciklusban emelni kívánják a keretösszeget. Jó megoldás, hogy a jelenlegi keret nagy részét operatív projektekre használják és csak egy kis összeg megy működési költségek finanszírozására, tehát ez a felosztási arány marad, de a teljes keret megemelése szükséges annak érdekében, hogy több szakértőt is tudjanak alkalmazni. A keretös�szeg növelésével a program végrehajtásának hatékonysága tovább erősödhet.

125


5.5.5. Következtetések, átvételi javaslatok A Nemzeti Hálózat tevékenységeit tekintve több átvételi javaslat fogalmazódott meg. A Hálózat működéséből jól látható, hogy az ún. “szakosztályi” programok és stratégiák, valamint ezen szakosztályok közötti hálózatépítési programok erősen preferáltak. Az egyes eves szakosztályi programok előkészítésé egy-egy a kb. 20 fős, szakmaspecifikus stratégiai munkacsoport segíti. Mind a szakosztályi preferencia, mind a stratégiai munkacsoportok átvehető jó gyakorlat, hatékonyabb, célirányosabb, stratégiaalapúbb hálózati feladatellátást tennének lehetővé. Az egyes kezdeményezések közül az alábbiakat javasolnánk átvételre: a hálózati műhelyek, településközi együttműködések, service hotline, hálózati éves találkozó és Hálózati Díj átadás, TNC mentoring, valamint a hálózati honlap feltöltésének engedélyezése az akciócsoportok számára (hírek, események, jó gyakorlatok).

6. Figyelemre méltó projektek 6.1. Hegymászó paradicsom Tirolban A pályázat célja, hogy a hegyvidéki tiroli területeket összefogás révén a hegymászók paradicsomává fejlesszék, és a térséget, mint desztinációt világszerte ismerrté tegyék. A térségek több, mint 1,5 millió vendégéjszakát regisztrálnak ma. A projekt mérföldkövei: 1. 2007-ben 3 tiroli HACS együttműködésével kezdődött • honlapot készítettek • újraszervezték a hegymászó szolgáltatásokat, közös szabványt alakítottak ki • együttműködtek cégekkel és rendezvényekkel egyaránt 2. 2008-ban együttműködés a Tiroli Idegenforgalmi Bizottsággal, ÖAV-val és a tiroli tartományi kormánnyal • minőségi kézikönyv kialakítása • a honlapot népszerűsíti és társfinanszírozza a tiroli turisztikidegenforgalmi tanács 3. 2009: együttműködés az egész tiroli területen és a 8 tiroli Hacs között is • közös ajánlatok Tirol szerte • tiroli turisztikai díjat elnyerte A létrehozott hegymászó térségek az alábbiak:

www.climbers-paradise.com

126


6.2. Tiroli, olasz és svájci múzeumok hálózata TERRA RAETICA – Hármashatár A Terra Raetica a rómaiak köráben egy kulturális közösséget jelentett az Alpok vidékén. Ma új tartalommal öltöztették fel a hármas-határ térséget: Ausztria -Svájc - Olaszország szorosabb együttműködését valósították meg, és egy Interreg Programból 2007-ben létrehozták a Terra Raetica “földrajzi” területet és közös “tanácsot”. A cél ezen három ország közti együttműködések fellendítése, a közösen felállított menedzsment szervezet, valamint a Tanács működtetése, és a különböző futó Interreg projektek harmonizációja által. E hálózati projekt is az együttműködés egyik “gyümölcse”, ahol az alábbi Projektpartnerek kerültek bevonásra: • 3 HACS (2 tiroli és egy olasz) • 1 struktúra a tiroli, olasz és svájci rendszerekre • helyi idegenforgalmi tanácsok • múzeumok, várak az érintett területekről A Projekt az alábbi tevékenységeket tartalmazza: • múzeumi hálózat kialakítása, múzeum kártya kialakítása, tevékenységek koordinálása • közös arculat • marketing, PR http://www.terraraetica.eu

6.3. Szent Jakab zarándok út

A Szent Jakab út története elválaszthatatlan Európa történelmétől és Tirol történelmétől egyaránt. Ezért szükséges, hogy ezeket a szorosan összekapcsolódó témákat együtt mutassa be, ne pedig kiragadva a környezetükből. A kronológia csak azokat a dátumokat tartalmazza, melyek a Szent Jakab úthoz kapcsolhatók, éppen ezért a kulcsesemények listája nem lehet teljes. A cél, hogy bemutassa a közeli kapcsolatot Európa fejlődése és a Satiago di Compostela zarándokút között. A német drámaíró Johann Wolfgang Goethe hitt abban, hogy „Európa a Szent Jakab Zarándokúton született” és majdnem biztos, hogy igaza van ebben. Projektpartnerek: • 45 HACS és egyéb partnerek • projekt vezető: Svájc • 35 német, 9 osztrák (7 tiroli), 1 lengyel HACS • cseh idegenforgalmi tanács, 2 francia régió és egy déltiroli • egyéb társult partnerek Magyarországból, Szlovéniából és Lengyelországból Projekt tartalma: • információ, kommunikáció, közös szabványok és folyamatos zarándokút • végrehajtási kézikönyv • közös arculat

127


6.4. Montagsakademie Montagsakademie – Oktatás Mindenkinek és minden korosztálynak A “Hétfői Akadémia” a világ gazdaságának számos témájából merítkezve biztosít szabadon és ingyenesen előadásokat a grazi egyetem központjából sugározva, 16 térségben egyidőben. Eddig 75.000 résztvevő több, mint 130 előadást hallgatott a projektnek köszönhetően. 2004. novembere óta működik az internetes felületen megosztott “LIVE” adás, amelynek köszönhetően 90 előadást már más térségekben, egyidőben is nézhettek. A projekt az idős korosztály elérése végett jó gyakorlatként kitüntetést is kapott a Munkaügyi és Szociális Minisztériumtól. A 2012/13-as év vezető témája: „Feszültségek” Ebben az évben a gazdaság és kultúra számos „feszültség” témakörét járhatják körül a hallgatók. Szó lesz a modern technológia okozta feszültségekről, kulturális feszültségekről, játékelméletről. A résztvevők betekinthetnek művészettörténeti képelemzésekbe, filmelemzésekbe, irodalmi témákba. De szó lesz a test és lélek/szellem közti feszültségekről is. Mikor? évente 12 alkalommal, mindig hétfőnként 19.00 órától kezdődnek az előadások. Hol? A Grazi Egyetem Karoly-Ferenc Aulájában Élő-közvetítések a következő térségekben, helyeken elérhetőek, tartományonként: Steiermark • Bad Radkersburg, Congresszentrum Zehnerhaus • Bärnbach, Telepark • Bruck an der Mur, Rathaus • Deutschfeistritz, Sitzungssaal im Rathaus • Gleisdorf, Rathaus-Servicecenter • Hartberg, oekopark/Maxoom Kino • Knittelfeld, Stadtbibliothek • Leibnitz, Galerie Marenzi • Leoben, Neues Rathaus • Lieboch, Sitzungsaal im Gemeindeamt • Liezen, Wirtschaftspark Block C • Schladming, Erzherzog-Johann-Hauptschule Burgenland - Oberpullendorf, BHAK & BHAS Salzburg - Bad Gastein, KBB Rheuma-Sonderkrankenanstalt

6.5. Brixentaler KochArt A Brixentáli KochArt egy olyan jó példa projekt, amelynek segítségével a Brixentálba érkező turistáknak a helyi vendéglátók helyi specialitásokat nyújtanak, lehetőségeikhez mérten. A filozófia A Brixentáli KochArt egy Szövetség, melynek olyan gazdasági szereplők (főként éttermek, falusi vendéglátók, panziók) a tagjai, akik a térségi gazdálkodók termékeit, alapanyagait dolgozzák fel, és megkülönböztetve nyújtják, ajánlják ezeket saját étlapjukon.

128


A Szövetség azt szeretné működésével elérni, hogy Brixentált, mint Kulináris Régiót jegyezzék a turisztikai piacon. Ezért a központban a térségi agrárium által előállított, kontrollált minőségű termékek állnak. A paraszti kisgazdaságok, az ökológiai gazdálkodás (bio) a zöldség- és gyümölcstermesztésben, kis kertészetek, háztáji gazdálkodás azok a faktorok, amelyek eredményként a mezőgazdasági termelés legmagasabb minőségét adhatják. A Brixentáli KochArt szövetség tagjai több alkalommal egy évben különleges akciós heteket szerveznek az alábbi témákra: Szarvasmarha, Bárány, Vadhúsok, Sajtok..stb. A Szövetség speciális work-shopjai a helyi szakácsoknak továbbképzési lehetőséget nyújtanak tradícionális és innovatív elkészítési-főzési módokról. Kiemelten figyelnek arra, hogy a térség lassan feledésbe merülő specialitásait felkutassák, megőrizzék és újra „megfőzzék”. A Kulináris Örökség Kuratóriuma Minden Szövetségi tag tagja az AMA-Gasztronómiai rendszere által működtetett Kulináris Örökség Kuratóriumának. A Kuratórium által működtetett szabályzat és rendszer biztosítja az agráriumból beérkező alapanyagok kiemelkedően magas minőségét. A Kuratóriumon keresztül a vendéglátás és gazdaság (alapanyagok) közti összefüggések kommunikációja is megvalósul, amely a tudatos táplálkozási szokások kialakulását támogatja. A minőségbiztosítás (a szabályzat letölthető a projekt honlapjáról) egy olyan eszköz, amelynek segítségével a friss, helyi élelmiszerek előnyben részesítése valósulhat meg, ezáltal a térségek helyi gazdaságainak piaci pozíciói erősödnek, a helyi foglalkoztatás bővítése valósulhat meg.

Mellékletek 1. InfoBlatt (Projektötlet adatlap) 2. AMA Antrag (Pályázati űrlap és mellékletei) 3. Köztes és záró jelentés formadokumentumai 4. A kifizetési kérelem űrlapjai 5. Sonderrichtlinie “LEADER” 6. Tiroli (Hohe Salve HACS) éves beszámoló (2011. évi) 7. Burgenland tartomány éves értékelési formadokumentuma (Indikátorrendszer) 8. Mittelburgenlad Plus HACS Helyi Fejlesztési Stratégiája (HVS) 9. Mittelburgenland Plus HACS „Lernende Regionen” Stratégiája A mellékletek az alábbi oldalról letölthetőek: http://transleader.webnode.hu/orszagtanulmanyok/ausztria-leader-megvalositasa/ (az egyes dokumentumok megjelenítésére azok nagyságrendje végett nincs lehetőségünk)

129


Nemes Gusztáv PhD Fazekas Zsuzsanna PhD Abel Gonzáles Márquez

A leader megközelítés megvalósítása Spanyolországban, Andalúziában

130

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért A leader megközelítés megvalósítása Spanyolországban, Andalúziában

Tartalomjegyzék Legfontosabb üzenetek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 132 Bevezetés...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 133 1. Spanyolország társadalmának, gazdaságának, közigazgatásának specifikumai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 135 1.1 Andalúzia vidéki gazdasága. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 138 1.2. Andalúzia vidéki társadalma.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 139 1.3. Közigazgatás............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 141 1.3.1. A speciális felügyeleti rendszer és a várható változások.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 143 2. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 143 2.1. A folyamat................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 143 2.1.1. A LEADER kezdete Spanyolországban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 143 2.1.2. A LEADER és PRODER története Andalúziában.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 144 2.1.3. A LEADER irányítása Spanyolországban és Andalúziában. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 148 2.1.4. Következő tervezési időszakról (2014-2020). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 148 2.2. A HACS-okon keresztül megvalósuló intézkedések 2007-2013-ban.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 151 2.3. Eredmények és hatások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 153 3. A LEADER végrehajtás specifikumai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 156 3.1 Az akciócsoportok kialakítása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 156 3.2. A HACS-ok belső kormányzása, irányítása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 158 3.3. A HACS-ok felkészítése, képzése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 160 3.4. A Helyi Vidékfejlesztési Stratégiák 2007-2013.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 162 3.5. Finanszírozás............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 164 3.5.1. A HACS-ok közötti forráselosztás (2007-13). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 164 3.5.2. A HACS-ok forrásösszetétele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 165 3.5.3. A HACS-ok finanszírozási rendszere.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 165 3.6. A Program végrehajtása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 166 3.3.1. Projektgenerálás, animáció, a pályázók segítése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 166 3.3.2. Pályáztatás...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 169 3.3.3. A kifizetési kérelem.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 173 3.3.4. Ellenőrzés........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 176 3.3.5. Monitoring és értékelés.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 177 3.3.6. Saját projektek megvalósítása.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 179 3.4. Együttműködés. . ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 180 3.5. Hálózatok................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 182 4. Figyelemre méltó projektek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 184 4.1. A nők harca a XX. században a Condado de Jaén térségében.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 184 4.2. Fiatalok fóruma – El Foro Juvenil.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 186

131


Legfontosabb üzenetek Az andalúz/spanyol tapasztalatok alapján azt mondhatjuk, hogy bár a LEADER egyik leglényegesebb tulajdonsága a sokszínűség, más és más arcot mutat szinte minden egyes helyi akciócsoportnál, a Program sikeres megvalósításának van néhány alapvető, általános érvényűnek látszó feltétele:

1. Működő többszintű kormányzás, autonómia Spanyolországban a LEADER megvalósításában résztvevő intézmények együttműködését minden szinten és minden irányban (a HACS-októl az Irányító Hatóságig) a bizalom, a valódi partnerség, a támogató légkör jellemzi. Valódi és őszinte a decentralizáció, a HACS-ok felelős, autonóm szervezetként működnek, a teljes végrehajtás (a projektgenerálástól a kifizetésen át az ellenőrzésig) náluk összpontosul. A központi adminisztráció minden lehetséges eszközzel támogatja a HACS-okat. Andalúziában ’global grant’ van, vagyis a projektek támogatására szánt összeg is átmegy a HACS-ok kezén. Az Andalúz Agrárminisztérium vidékfejlesztési IHjában általános vélemény szerint nagyon elkötelezett, tájékozott és felkészült szakemberek dolgoznak. Mindent elkövetnek annak érdekében, hogy a bonyolult szabályozást világosabbá és stabilabbá tegyék, a HACS-okkal vállvetve küzdenek azért, hogy egyes, Andalúziára nézve irreleváns Brüsszeli szabályokat ne kelljen teljesíteni. A rendszeren belül a legkomolyabb konfliktusforrás a tartományi szinten lévő IH kirendeltségekhez kapcsolódik. Ez a hivatal vizsgálja minden projekt LEADER-szerűségét és közvetlenül ellenőrzi a HACS-ok saját projektjeit. Főként kapacitás- és tudáshiány miatt gyakran hoznak elutasító határozatot, ezeket viszont meg lehet fellebbezni a központi IH-nál, ami viszont indokolt esetben rendszerint a HACS-ok javára dönt.

2. Stabilitás A vidékfejlesztést, és ezen belül a LEADERT is a szakpolitika irányítja, jól megalapozott, hosszú távú stratégiai megfontolások alapján. Mindennapos pártpolitikai és gazdasági lobbi-érdekek nem jutnak jelentős befolyáshoz, legalábbis a stratégiát semmiképp nem írják felül ad hoc pillanatnyi döntések. Stabil tehát a jogi, intézményi környezet. A jelenlegi LEADER-t szabályozó rendeletet csupán egyszer módosították, a félidős értékelés után és az IH LEADER-el foglalkozó osztályán csaknem egy évtizede ugyanaz a vezető, aki általános bizalomnak örvend és jelentős sikereket ért el a program menedzsmentjében. Stabil a finanszírozás is. A fejlesztési forrást a munkaszervezeti költséggel együtt, az Andalúz kormány megelőlegezi a HACSoknak, emellett jelentős összegekkel ki is egészíti a hazai támogatást (a jelenlegi LEADER-ben 40% plusz forrást terveztek, ez azonban a válság miatt végül jóval kevesebb lett). A LEADER II óta a tervezési időszakok közti ’finanszírozási lyukakban’ nemzeti forrásból (illetve a következő időszakból felvett brüsszeli előlegből) fenntartották a HACS-ok munkaszervezeteit. A HACSoknál és a felsőbb szinteken dolgozó emberekre, illetve az általuk képviselt humán és kapcsolati tőke megőrzésére különösen odafigyelnek. Az EU-s programozási ciklusok 7 évesek, de a HACS munkaszervezeteknek és a felsőbb szinteken dolgozóknak is gyakran 15-20 éves LEADER tapasztalata van, ami pótolhatatlan érték a rendszerben.

3. A fejlődés motorja a munkaszervezet Általánosnak mondható, hogy a történelmi múltból (diktatúra, sok évszázados centralizáció) és politikai kultúrából (civil társadalom gyengesége, önkéntes munka hiánya, stb.) adódóan a többi déli tagországhoz (és Magyarországhoz) hasonlóan, a spanyol LEADER-ben a fejlődés

132


motorját, az eredményesség alapját leginkább a munkaszervezet, a fizetett alkalmazottak és nem az egész vidékfejlesztési egyesület jelenti. Vagyis azok a HACS-ok tudnak jó eredményeket strukturális fejlődést elérni, ahol a munkaszervezet a LEADER filozófiának megfelelően dolgozik és az összegyűlt fejlesztési kapacitások magas szintet értek el: a munkaszervezet vezető és a projektmenedzserek szakmai tudása, megszerzett képességei, az évek alatt kiépített kapcsolati tőke a HACS területén belül és kívül, a megyei és regionális adminisztrációhoz fűződő jó kapcsolatok, szervezési, mediálási gyakorlat, stb. A projektgenerálást, a helyi társadalmi szövet erősítését mindenütt viszonylag komolyan veszik, és a pályázókat az ötlet felvetésétől kezdve végig kísérik a folyamaton. A lehetőségeket ugyancsak jelentősen befolyásolják a helyi viszonyok, a társadalom és a gazdaság állapota, a fejlesztésben felhasználható erőforrások szintje, minősége. Van ahol rögtön a gazdaságfejlesztést lehet célul kitűzni, másutt a társadalmi-gazdasági alapok lerakásával kell kezdeni a feladat megoldását. A társadalmi animáció többnyire nem hoz közvetlen profitot, ugyanakkor kitartó munkát, hosszú távú elkötelezettséget jelent, az ilyen típusú feladatok túlnyomó részére nincs helyi vállalkozó vagy civil szervezet, így elvégzésük a HACS-ra, illetve a munkaszervezetre marad.

4. Intézményesült tanulás, fejlődés Spanyolországban is rengeteg probléma merült és merül fel a LEADER megvalósításával kapcsolatban. Bár az eredmények hatékony értékelésének módszertana még hiányzik, kialakultak azok a ’LEADER-szerű’ többé-kevésbé intézményes formák, melyek lehetőséget adnak a tapasztalatok és a program különböző szintjein lévő tudás összegyűjtésére (munkacsoportok, fórumok, véleményezési struktúrák, stb.). A rendszernek sajátja a minél szélesebb nyilvánosság. A készülő terveket, stratégiai dokumentumokat már az előkészítés fázisában elérhetővé teszik bárki számára, a hozzászólásokat tudatosan gyűjtik és felhasználják. Így a tudás nem vész el, a problémák megoldását nem kell mindig nulláról kezdeni, és a vidékfejlesztés szereplői úgy érezhetik, hogy részt vettek a lényeges döntésekben. A rendszer javítása az összes szereplő közös érdeke. Ugyanakkor az andalúz LEADER Programban és egyáltalán a vidékfejlesztésben a kezdetektől erősen támaszkodtak a kutatóintézetek, egyetemek aktív részvételére, szakmai támogatására. Az elemzésekre, tanácsokra, módszertani útmutatókra valóban hallgat a központi vezetés, vagyis igénybe veszi és használja az elérhető szaktudást és tapasztalatot a vidékfejlesztési rendszer működésének javítása érdekében.

Bevezetés LEADER megközelítés megvalósulása az Európai Unió vidékpolitikájában több mint két évtizedes evolúciós folyamat eredménye, amely fejlődés korántsem ért véget. Magyarország 2004-ben csatlakozott ehhez a folyton változó, de több mint tíz éves gyökerekkel rendelkező rendszerhez. A kapcsolódást nehezítette, hogy a hazai támogatáspolitikában, a döntéshozatali mechanizmusokban, az intézményi kultúrában nem, vagy csak korlátozott körben volt hagyománya a LEADER-t meghatározó kulcsszempontoknak. A térségi alapú, hosszú távú stratégiai gondolkodás, az egymásra építő, egymást erősítő közösségi akciók, fejlesztések, a formális és informális partnerségeken alapuló együttes működés, a helyi közösségek felhatalmazása az önálló cselekvésre és döntéshozásra mind a helyi szereplők, mind pedig a központi megvalósítók számára idegen volt. Ennek következtében a LEADER megvalósítása Magyarországon sajátos rendszerben történik, amely az eddigi programértékelések alapján sem a vidékpolitikát alakító, sem a végrehajtó, sem pedig a kifizetési rendszert működtető szereplők szempontjából nem kielégítő. Megkérdőjelezhető, hogy a jelenlegi rendszer engedi-e, illetve a megvalósításban résztvevők képesek-e érvényesíteni azokat a LEADER kulcsszempontokat, amelyek az elmúlt két tervezési cikluson keresztül nem változtak és a 2014-2020-as rendelet tervezetek alapján a következő hét évre is irányadók maradnak.

133


A téma aktualitását a LEADER hazai implementációjának jelenlegi problémáin kívül éppen az adja, hogy tervezet szinten megjelentek a következő programozási időszak keretjogszabályai, egyértelművé téve a LEADER alapú működés további térnyerését az EU-s fejlesztéspolitikában. E jogszabályok olyan új, meghatározó elemeket tesznek lehetővé, mint az urbánus térségek bekapcsolódása a LEADER megközelítésen alapuló fejlesztésbe, valamint a LEADER közösségek irányította helyi programok más alapokból történő finanszírozhatóságának lehetősége. A TRANSLEADER projekt során egy olyan hiánypótló, magyar nyelvű szakmai áttekintést próbáltunk elkészíteni, ami a LEADER hazai szereplői számára elérhetővé, átláthatóvá teszi a Program végrehajtásának európai gyakorlatát. Kevés olyan helyzet, probléma lehetséges, ami a LEADER 20 éves története során, a több tucatnyi különböző országos és regionális Programban még nem került elő, és nem találtak rá akár többféle megoldást is. Ezek egyszerű másolása persze nem vezethet eredményre, de a felhalmozott tudás körültekintő kiaknázása, a mindenütt jól működő módszerek átvétele sokat segíthetne a magyar vidékfejlesztés krónikusan visszatérő problémáinak megoldásában. A TRANSLEADER Projekttel ehhez a célhoz szeretnénk hozzájárulni. Az ország-tanulmányok tartalmi fókuszában tehát nem a LEADER eredményeinek és hatásainak vizsgálata, hanem a végrehajtás gyakorlati kérdései állnak. A vizsgálat a LEADER megvalósítás teljes folyamatát felöleli, koncentrálva a hazai rendszer legproblematikusabb pontjaival való párhuzamok bemutatására. A TRANSLEADER alapját képező személyes interjúkon, projektlátogatásokon és dokumentumelemzésen alapuló vizsgálatot öt hazai szakértő végezte 2012 második félévében. A terepül választott négy EU-s tagállamban a LEADER alkalmazása nagyon különböző, de mindenhol hosszú múltra tekint vissza, elismert és sikeres. (1) Ausztria mellett elsősorban közép-európai fekvése, (2) Finnország és (3) Írország mellett pedig a LEADER révén elért európai összehasonlításban is kiemelkedő eredmények szóltak. Spanyolország, illetve az azon belül vizsgált (4) Andalúzia tartomány hazánkhoz hasonló méretű és fejlettségű, ugyanakkor XX. századi történelmünk hasonlósága, a több évtizedes diktatúrák után újjászerveződő politikai, társadalmi viszonyok szintén jó alapot adnak a párhuzamokhoz. A jelen esettanulmány tárgyául Andalúziát vidékfejlesztését választottuk. Ennek számos oka volt. Egyrészt a spanyol állam berendezkedése miatt (17 autonóm régió 17 különböző vidékfejlesztési programmal) lehetetlen lett volna nemzeti szinten összehasonlítást tenni. Andalúzia méretében, lakosságszámában, bizonyos értelemben még kulturális, történelmi gyökereiben is párhuzamba állítható Magyarországgal. Ugyanakkor a LEADER Programban jelentős múltja van és nagy sikereket ért el. Ráadásul régebbi kutatások és jelenleg is élő LEADER együttműködések révén jelentős háttértudásunk, sok személyes kapcsolatunk is volt ebben a térségben. Így Andalúzia alkalmasnak látszott arra, hogy LEADER programjának sajátosságait összehasonlítsuk Magyarországéval. A kutatás során igénybe vettük egy helyi szakértő, Abel Gonzáles Márquez segítségét. Ő készített néhány előzetes interjút, és segített az andalúziai interjúk leszervezésében, elkészítésében és feldolgozásában is. Nyomtatott és internetes anyagokat, adatokat gyűjtött és segített az információ értelmezésében. A helyi szakértő kiegészítő segítségére feltétlenül szükség. Spanyolország messze van, csak egyszer lehetett odautazni a projekt finanszírozásában és a rendelkezésre álló 6 kutatónap önmagában kevés lett volna a szükséges információk összegyűjtéséhez. Ráadásul a spanyol intézményi, kommunikációs kultúrában nagyon nehéz messziről, pláne külföldről kapcsolatot tartani, megszervezni valamit. Ahhoz, hogy valóban sikerüljön néhány nap alatt a szükséges interjúkat elkészíteni, feltétlenül szükség volt egy helyismerettel és személyes kapcsolatokkal rendelkező helyi szakértőre. Az alábbi tanulmány elsősorban dokumentumok elemzésén, valamint egyéni és csoportos interjúkon alapszik. A vizsgálat terepi része 2012 szeptember 27 – október 3. között zajlott, összesen 10 interjút készítettünk, 5 különböző helyszínen. A megkérdezettek között voltak (1) LEADER HACS munkaszervezet vezetők és munkatársak, (2) regionális és országos HACS- hálózatok, (3)

134

1. Az ARA-ban (Abel Gonzáles Márquez, Nemes Gusztáv, García Saura Ignacio)


az IH jelenlegi és régebbi munkatársai, (4) valamint az Andalúz vidékfejlesztés evolúcióját több mint két évtizede nyomon követő kutatók, egyetemi tanárok, akik tevékeny szerepet is vállaltak a LEADER Program alakításában. (Az interjúalanyok listáját és részletes bemutatását lásd a …. mellékletben.) Az interjúkkal kapcsolatos általános tapasztalat az volt, hogy a megkérdezettek többsége nagyon segítőkész volt, nemcsak kérdéseinkre válaszoltak maradéktalanul (az IH-ban például az előre elkészített írásbeli válaszok mellett még több munkatárs két órán keresztül válaszolt a kérdéseinkre), hanem sok kiegészítő anyagot is kaptunk. Az egyetlen intézmény ahol nem sikerült interjút készítenünk a Spanyol Nemzeti Vidéki Hálózat volt. Ennek végül a létrehozójával (előző IH vezető) beszélgettünk, aki jelenleg már más területen dolgozik, de hasznos információkkal szolgált az intézmény létrejöttéről, funkcióiról és jelenlegi tevékenységéről is. Az elemzett dokumentumok között szerepelnek módszertani útmutatók, stratégiai tervek, szakcikkek, projektbeszámolók, honlapok, különböző szintű rendeletek és egy sor más dokumentum (az elemzett dokumentumok listáját lásd a függelékben).

1. Spanyolország társadalmának, gazdaságának, közigazgatásának specifikumai Spanyolországot területi, politikai berendezkedése jelentősen megkülönbözteti az EU többi országától. Felépítése az egységes és a federális államszerkezeti modellek közötti van, és magas fokú decentralizáció jellemzi. A tartományi felépítés alapját az 1978-as alkotmány 2. cikkelye adja1. A 17 spanyol régió mindegyike elfogadta Autonóm Alaptörvényét 1979 és 1983 között, létrehozva a mai spanyol államszerkezet körvonalait és előkészítve azt a lassú folyamatot, amelynek során a központi kormányzat hatásköröket adott át az Autonóm Közösségek2 kormányainak. Ezek azzal a céllal alakultak, hogy a 17 autonóm állam önállóvá váljon szervezetében (saját regionális kormánnyal rendelkezve), jogilag (saját parlamenttel és tisztségekkel bírva), sőt néhány állam törvényszéki hatáskörben is. Az ezt követő regionális szintű államreform-folyamat (néhány régióban ma is tart) célja, hogy az autonóm közösségek saját politikai-államszervezeti felépítésüket definiálják és kompetenciáit kifejlesszék a spanyol Alkotmány keretein belül.

3. ábra: Spanyolország Autonóm Közösségei (forrás: www.dmaps.com) 1 A spanyol Alkotmány 2. cikkelye szerint „Az Alkotmány a spanyol nemzet, minden spanyolok közös és oszthatatlan hazájának megbonthatatlan egységén alapszik, és elismeri és biztosítja a nemzetek és az azokat magukba foglaló régiók autonómiáját és a közöttük lévő szolidaritást.” 2 Autonóm Közösség: olyan területi egység, amely a spanyol állam alkotmányos keretein belül törvényhozási autonómiával és végrehajtási kompetenciával rendelkezik és jogosult arra, hogy saját képviselői irányítsák. Spanyolország politikai és államszerkezeti felépítése azt eredményezi, hogy 17 autonóm közösségből és emellett Ceuta és Melilla autonóm városokból áll. (Ez utóbbi két város Észak-Afrikában helyezkedik el.)

135

2. A Condado del Jaén LEADER HACS- nál (Sebastián Lozano Mudarra, Mercedes González Pérez, Abel Gonzáles Márquez, Nemes Gusztáv)


A decentralizációs folyamat természetesen konfliktusokat is generált a spanyol állam központi kormányzata és az Autonóm Közösségek regionális kormányai között. A spanyol állam vonakodott bizonyos hatáskörök és a hozzájuk tartotó erőforrások átadásától. Ez vitát nyitott bizonyos olyan fontos kérdésekben, mint: az egészségügyi és oktatási rendszer finanszírozása, a hatáskörök szélesítése, a Spanyol Állam kizárólagos hatáskörei, a felsőház megválasztása, az Autonóm Közösségek Európai Uniós képviselete, stb. Az ilyen kellemetlenségek ellenére a folyamat nem állt meg és ma is zajlik. Persze vannak viták - most a krízis miatt még inkább - amik azt feszegetik, hogy alkalmas-e egyáltalán az autonóm modell az ország igazgatására, szükség van-e mélyreható reformokra, vagy elegendő folyamatosan kisebb kiigazításokat tenni a szükségleteknek megfelelően. Az autonóm rendszer finanszírozása az a téma, ami a legtöbb vitát gerjeszti. Fontos megérteni, hogy az Autonóm Közösségek kialakulása nem fejeződött be, és továbbra is vannak konfliktusok a nemzeti kormány és az autonóm közösségek között, amelyek a hatáskörök átadása és duplikálódása során keletkeztek. Ez a speciális helyzet még a máshol is létező federális modellnél is nagyobb decentralizációt eredményez. A régiók államok az államban, saját parlamentjük, kormányuk, közigazgatásuk, törvényeik vannak. Vidékfejlesztési program is 17 van, a szabályok régiónként változnak a LEADER esetében is. A régiók autonómiájának szintje különböző, pl. Baszkföld (Baszk Gazdasági Egyezség) szinte teljes gazdasági, Navarra (Navarra Törvényszéki Egyezség) pedig törvénykezési autonómiával bír (José M. Benegas, 2004, Purificación Peris, 2011). A hatáskörök biztosítása nem jelent homogenitást az egyes autonóm közösségek között. Rengeteg különbség, egyenlőtlenség van szociális (demográfiai, képzési, egészségügyi stb.) és gazdasági téren is, amelyek részben történelmi okokra vezethetőek vissza. Emellett a 17 Autonóm Közösség méretére, társadalmi-gazdasági jellemzőire, kultúrájára, hagyományaira, nyelvjárásaira3 nézve is sok mindenben különbözik, ami végső soron jelentős egyenlőtlenségeket eredményez a közösségek között. Az egyenlőtlenségek csökkentése érdekében a Spanyol Alkotmány létrehozta a Régiók Közötti Kompenzációs Alapot, amin keresztül az állami költségvetés egy részét kifejezetten az elmaradott térségek támogatására fordítja. Ez a költségvetési politika kiegészül az európai politikákkal. Spanyolország 1986-os belépése az EU-ba azt is eredményezte, hogy a rosszabb gazdasági helyzetben lévő Autonóm Közösségek elsősorban a strukturális alapokból és a kohéziós alapokból részesülnek, amelyeket az EU átlaga alatti fejlődési mutatókkal rendelkező térségek kaphatnak.

4. Spanyolország tartományai (forrás: www.dmaps.com) 3 Spanyolországban a spanyolt (castellano) beszélik hivatalos nyelvként, de vannak térségek, ahol emellett hivatalos nyelvként más nyelveket is beszélnek. Léteznek még dialektusok és tájszólások, valamint a bevándorlók eredeti nyelvei szerinti akcentusok.

136


A Spanyol állam területe tehát 17 Autonóm Közösségre (régiós szint) tagolódik. A következő szint a tartományi szint („provincia”), ami közigazgatásilag a magyarországi megyék szintjének felel meg, bár egy-egy tartomány, főképp a nagyobb Autonóm Közösségekben, a mi régióink méretét is elérheti (összesen 50 tartomány és két gyarmati város van észak Afrikában). Az egyel ez alatti, kistérségi szint („comarca”) régiónként különböző képet mutat. Katalóniában például a kistérségi szint a mi régi-új járási rendszerünkhöz hasonló, közigazgatási szerepkörrel, erőforrásokkal is felruházott ’hivatalos’ szintünknek felel meg. Ugyanakkor Andalúziában ez a szint csak a LEADER következtében kialakult önkéntes társulásként létezik. A legalsó szint a helyi önkormányzati / községi szint (összesen 8111 önkormányzat), ezek mérete és hatásköre régiónként és tartományonként is változik, de általában egy-egy nagyobb magyar körjegyzőség méretének felel meg, hasonló erőforrásokkal és kötelességekkel. Tanulmányunk tárgyául Andalúzia vidékfejlesztését választottuk, mert a spanyol közigazgatás összetettsége miatt nehéz lett volna mind a 17 régióval összehasonlítást tenni. Ugyanakkor Andalúzia konvergencia terület, a LEADER Programban jelentős múltja van. Az andalúzok úgy tartják, hogy részben ebből a térségből indult a LEADER ötlete, a Program egyik kitalálója Jose Emilio Guerrero a Cordobai Egyetem professzora. Andalúzia ugyanakkor méretében, lakosságszámában, bizonyos értelemben még kulturális, történelmi gyökereiben is párhuzamba állítható Magyarországgal, így alkalmasnak látszott arra, hogy LEADER programjának sajátosságait összehasonlítsuk Magyarországéval. Spanyolország 17 közösségből az egyik legrosszabb helyzetben levő régió az Andalúz Autonóm Közösség. Területe 87.599 km2, amivel a második legnagyobb autonóm közösség Spanyolországban és a 4. legnagyobb kiterjedésű régió Európában4, hiszen Andalúzia területe csaknem akkora, mint Magyarországé (93.030 km2).

5. ábra: Andalúzia tartományai és Magyarország régiói (forrás: Wikimedia)

Andalúzia tehát a konvergencia területek közé tartozik (együtt Galícia, Extremadura és Castilla la Mancha régiókkal), és 1986-tól mindmáig támogatásokban részesül a gazdasági, társadalmi és területi felzárkóztatás keretein belül. Az agrár és strukturális közösségi támogatások és a spanyol Térségek Közötti Kompenzációs Alap fogadása mellett Andalúziának Extremadurával együtt van egy Vidéki Foglalkoztatottsági Terve, amelyet most úgy hívnak, hogy Agrárfoglalkoztatást Támogató Program (ATP). Ez állattenyésztési, ipari és szolgáltatási szektorok-beli tevékenységeket támogat, finanszírozásában a spanyol állam, az autonóm közösség, a tartomány és a haszonélvező önkormányzatok is részt vállalnak. 4 Ez a hatalmas terület társadalmi gazdasági és fizikai, természeti sokszínűséget is eredményez.

137


1.1 Andalúzia vidéki gazdasága Andalúziában az elmúlt 30 év EU-s és hazai forrásokból táplálkozó fejlesztéspolitikái mélyreható szociális és gazdasági változásokat eredményeztek. Fejlődött a termelési szerkezet, az infrastruktúra, a vállalkozói kapacitás, az oktatás és a szakképzés, mindez növelte a versenyképességet és Andalúziát elindította az EU-hoz, illetve Spanyolország egészéhez való felzárkózás irányában. A termelő szektorhatékonyabbá és kiegyensúlyozottabbá vált, és egyre kevésbé függ az elsődleges termeléstől (2010-ben 4,6 % a bruttó hozzáadott érték az 1981-es 15,3 %-kal szemben). Ugyanakkor egyre fontosabb a harmadik szektor (2010-ben 73,9 % a bruttó hozzáadott érték az 1981-es 60,8%-kal szemben). Az ipari termelés egyre inkább a magasabb szintű technológiák felé irányul, amit az a tény is bizonyít, hogy 1987 és 2010 között a K+F kiadások Andalúziában 14,9-szeresükre növekedtek, gyorsabban, mint a spanyol nemzeti átlag (10,5) vagy az európai átlag (3,7) (Informe Económico Andalucía, 2010). Külön ki kell emelni az agrár- és élelmiszergazdaság5 szerepét hiszen ez jórészt a vidéki területekhez kötődik, így az elsődleges termelésen belül kulcsfontosságú az andalúz vidék szociális és gazdasági fejlődésében. Nőtt a gazdaság versenyképessége és a vállalkozói készség, és a nemzetközi piacok felé is egyre nagyobb a nyitottság. 1981 és 2010 között az andalúz export 17,3 szorosára növekedett, szignifikánsan a világkereskedelem növekedésének mértékén felül, tehát Andalúzia jelentős piacokat nyert. Andalúzia vidéki gazdasága az autonómia kezdetén még szinte teljesen az agráriumhoz kötődött, mára viszont jelentősen diverzifikálódott. A mezőgazdaság kiegészül más ágazatokkal, falusi turizmussal, élelmiszeriparral, a lakosság felé irányuló új szolgáltatásokkal, környezetvédelmi tevékenységgel, az épített örökség megőrzésére és hasznosítására irányuló tevékenységekkel. Jelentős diverzifikációs folyamat indult el, felölelte szinte a teljes vidéki gazdaságot, a régi bányagödrök, védett területek fenntartható hasznosításától kezdve az agrár-élelmiszeripar, és a kézműves termékek minőségi fejlesztéséig. Helyet kaptak és integrálódtak a másodlagos tevékenységek és az agrárökológiai technológiák, a nagy andalúz monokultúrák (olíva6, szőlő és gabona) új technológiákat kezdtek alkalmazni, egyes falvakban agráripari projektek valósultak meg és kisebb ipari központok jöttek létre. Egyes kis- és középvállalatok kiléptek nemzetközi porondra, kialakult a minőségi falusi turizmus. Mindennek ellenére az agrárium7 máig a vidéki térségek alapvető gazdasági bázisa, amit a következő helyi szintű adatok támasztanak alá: a vidéki települések 53,7%-ában dominál a mezőgazdaság és 9,9%-ában az ipar, leginkább agrár-élelmiszeripar. Csak 4,6%-ukban dominál a kereskedelem, ezek valamennyien kistérségi központok (PDR Andalúcia 2007-2013). Ugyanakkor az olyan farmtulajdonosok száma, akik más jövedelmet termelő tevékenységet is folytatnak a farmgazdaság alaptevékenységén kívül, 41%-ra emelkedett. Ez az érték meghaladja a spanyol és az eu-s átlagot, és kiegészül azzal az adattal, hogy a gazdaságok vezetőinek 36%-a nemcsak hogy másik tevékenységet is folytat, hanem az adja a fő bevételi forrását. Ezt kétféleképpen lehet értelmezni. Egyfelől jelentheti azt, hogy a gazdák számára a mezőgazdasági jövedelem nem elég magas és más munkákkal is ki kell egészíteniük. Másrészről azt is jelentheti, hogy ezek a gazdák ki tudták egészíteni a jövedelmeiket más tevékenységekkel, ami megerősíti a korábban említett eredményt, hogy Andalúzia termelő szerkezete erősen diverzifikált .8 6. ábra: Leszüretelt olívabogyók 5 Az agrár-élelmiszergazdaság, ami az élelmiszer-, dohány- és italgyártást foglalja magában, Andalúzia legfontosabb szektora a foglalkoztatottak számát tekintve, a szociális és területi kohézió (az agrár-élelmiszeripar nagyobb része vidéki területeken van), és az átalakítási és feldolgozási folyamatoknak köszönhető hozzáadott érték tekintetében is. 6 Az olívatermesztés Andalúzia elsődleges fontosságú mezőgazdasági ága. Több mint 300 vidéki településen a legfontosabb gazdasági tevékenység ( a 770-ből), az andalúz agrárfoglalkoztatás 32%-át adja, évente több, mint 22 millió napszámot jelent, és képes a világ olívaolaj termelésének 30%-ának, az asztali olívabogyó termelés 20%-ának előállítására. Olyan növénykultúra, hozzá kapcsolódó élelmiszeripari üzemekkel és kutatóhelyekkel, valamint fejlett vállalkozásokkal, ami meghatározza az 7 2011-ben Andalúzia agrárfoglalkoztatottsága elérte a 216.000 főt. (INE, 2011) 8 Konkrét és nagyon elterjedt példa Andalúziában, hogy a gazdák vagy a farmjukon, vagy bent a faluban szálláshelyet alakítanak ki, így olyan bevételük is van, ami nem mezőgazdaságból származik.

138


A vidéki jövedelmek diverzifikációjának köszönhetően Andalúzia a többi autonóm közösség között jelentős súlyra tett szert a „zöld foglalkoztatottság” területén. Hatalmas területének és természeti potenciáljának köszönhetően mindhárom fő gazdasági szektor számára nyújt alternatív munkahelyeket (környezetvédelmi szolgáltatások a vállalkozások felé és környezeti K+F). Tekintve azt az általános tendenciát, hogy egyre nagyobb az igény az ökológiai mezőgazdaság, az ökohatékonyság, az öko-innováció és a fenntarthatóság megteremtése iránt, Andalúziának nagy lehetőségei vannak ezen a területen. (Informe Empleo Verde en una Econmía Sostenible, 2010) Andalúzia 8 tartománya között, sőt, az egyes tartományokon belül is jelentős gazdasági, társadalmi különbségeket találunk. A tengerparti sávokban a turizmusnak és a szolgáltatási szektornak köszönhetően (az építőiparral összefüggő válság kirobbanásáig) mindenütt jobban fejlődtek. Hasonló konjunktúra figyelhető meg almériai mezőgazdaság területein (üvegházi termesztés), vagy Huelva egyes vidékein a szamócatermesztés következtében. A nem tengerparti belső vidékeken a Guadalquivir folyó völgyében Jaén, Córdoba és Sevilla tartományokban a fejlődés egyértelműen az agrárszektornak köszönhető (rizs-, gabona-, olívatermesztés). A jelenlegi nagyon súlyos gazdasági válságban éppen ezek a szektorok, az agrárium és a szolgáltatások szerepeltek a legjobban, illetve szenvedték el a legkisebb veszteséget (BBVA, 2011), így mezőgazdaság az építési és ipari szektorból kieső munkanélküliek egy részét is felvette. Mégis, a jelenlegi instabil szituációból adódó bizonytalanság, ami a konvergencia folyamat megtorpanását és megfordulását is eredményezheti. Andalúziának ebben a helyzetben9 olyan stratégiát kell követnie, ami lakosság andalúzok jólétét és egyenlőségét szolgálja a termelékenység és a versenyképesség növelésével; a kutatásra, a fejlesztésre és az innovációra alapozva.

1.2. Andalúzia vidéki társadalma Andalúzia társadalmi-gazdasági viszonyait csak földrajzi, történelmi kontextusba helyezve érthetjük meg. Két alapvető tényező határozza meg a térség fejlődését. Az első, hogy nagy fizikai (klímabeli és földrajzi) különbségek vannak, amik azt eredményezték, hogy két Andalúziáról szokás beszélni, Alsó Andalúziáról a régió nyugati-, és Felső Andalúziáról a keleti felében. Alsó Andalúzia majdnem sík, talaja termékeny és az atlanti légáramlatok miatt több a csapadék. Felső Andalúzia hegy- és dombvidék, jellemző a szárazság és mezőgazdaság számára kedvezőtlenek a domborzati viszonyok (Lacomba, J.A., 1996). Ezek a földrajzi viszonyok erős párhuzamot mutatnak a terület gazdaságának alapvetően a mezőgazdaságra alapozott fejlődésével, miszerint Alsó Andalúziára inkább a jólét, Felső Andalúziára inkább passzivitás és szegénység jellemző.

8. ábra: Andalúzia domborzata (forrás: www.digiAtlas.com)

9 Az andalúz gazdaság 2012-ben 0,3%-kal esett vissza az első negyedévben az előzőhöz képest és a következő negyedévben tovább folytatódott a csökkenés. Ezeket az eredményeket az EU és az eurozóna aktivitásának pangása idején produkálta, amikor 10 ország GDP-je esett a két negyedév között, köztük Spanyolországé (-0,3%), Olaszországé (-0,8%), az Egyesült Királyságé (-0,3%). (Conyuntura Económica de Andalucía, 2012)

139

7. ábra: Olajbogyó szüret


A másik meghatározó faktor a történelmi birtokszerkezetben tapasztalható, századokon átívelő állandóság, ami Alsó Andalúziában a nagybirtokrendszer, Felső Andalúziában pedig a kis- és középbirtokok túlsúlyát jelentette (Lacomba, J.A, 1996). Ennek megfelelően a társadalmi – gazdasági változások lassúak, és minél beljebb hatolunk a vidéki térségbe, annál nehezebb a modernizáció hatásait felfedezni. Így Andalúzia legelzártabb vidéki területein még a legcélratörőbb szociális és gazdaságpolitika és a jóléti állam intézkedései sem tudták jelentősen csökkenteni az egyenlőtlenségeket (Torres, J., 1995). Habár abszolút értékben jobban élnek az andalúzok mint régen, az autonómia kezdetétől eltelt 30 év sem sikerült lényegesen változtatni azon a tényen, hogy a régió Spanyolország egyik legszegényebb vidéke (Torres, J., 1995). A ’30-as évek polgárháborúja és a Franco diktatúra10 évtizedei végletes politikai megosztottságot, gyenge civil társadalmat, intoleráns társadalmat, elnyomott nőket, szinte feudális vidéki társadalmat hagytak örökül. Hatásuk 30 évvel a diktátor halála után, máig is világosan érezhető11 . A diktatúra időszaka tovább rontotta a vidéki Andalúzia relatív helyzetét, növelte a fennálló egyenlőtlenségeket. A vidéki problémákat konzerválta az elavult, feudális jellegű intézményrendszer, a nagybirtokok, az osztályok extrém elkülönülése, az oligarchikus és kevéssé produktív társadalmi szerkezet továbbélése, a külvilágtól való erős függőség (lévén Andalúzia a kapitalista fejlődés perifériáján), az olcsó munkaerőre és a természeti értékekre alapozott ágazatok fejlődése, a földhöz kötődő andalúz polgárság hiánya, és a gyenge munkásosztály. (Torres, J., 2007) Mindez egy olyan elszigetelt önkényuralmi12 rendszerben történt, ahol a nagybirtokosok a vidéki Andalúzia fölött nemcsak gazdasági, hanem politikai hatalommal is bírtak. Ez, a feudális rendszert megöröklő és a diktatúrát kiszolgáló egyház által az első pillanattól fogva erősen védett réteg mindenfajta fejlődést erősen hátráltatott. Közülük sokan még a diktatúra felszámolása utáni időszakban is aktívak maradtak és bár az átalakulás elsodorta a hatalmukat13, átörökítették magukat a következő időszakra, egészen napjainkig, alkalmazkodva az új időkhöz, struktúrákhoz és intézményekhez, helyenként több, helyenként viszont csak néhány tekintetben megőrizve gazdasági és politikai hatalmukat. Ebben a szigorúan ellenőrzött rendszerben a helyi vezetők, polgármesterek önkényesen kerültek kinevezésre minden legitimitás nélkül, a helyi elit érdekeinek mentén, és egyáltalán nem jelentettek valós képviseletet a település számára. A nyomás, ami a vidéki területek lakóira nehezedett, az éhezés és a szegénység, üldöztetés, az elmúlt háború bosszúi, a jogok hiánya - ami a nőket hatványozottan érintette14 -, a fasiszta diktatúra erős elvándorlási hullámot gerjesztett a falvakból a városokba (Ortega, T. Ma, 2007). Az 50-es évektől ezt a népvándorlást már „vidéki exodusnak” nevezték. A migráció a falvakból nemcsak a közeli városokba, hanem a teng partra, távoli nagyvárosok (Madrid, Barcelona) felé és külföldre (Franciaországba, Németországba, Svájcba) is irányult. Mindez több mint 2 millió andalúzt érintett és drasztikusan hatott a vidéki térségekre, amelyek elvesztették emberi erőforrásuk legértékesebb részét. A 90-es években a tendencia megfordult, és Andalúzia elkezdett bevándorlókat befogadni. 10 A diktatúrát Francisco Franco tábornok vezette 1939 és 1975 között. A diktatúra a hároméves, a nacionalisták és a republikánusok között zajló és a nacionalisták győzelmét hozó polgárháború elmúltával vette kezdetét. 11 Fontos tudni, hogy a ma élő emberek közül nemcsak az idősek, hanem több korosztály is személyes emlékekkel bír a diktatúráról. 12 A Franco korszak önkényuralmát az elnyomás és az élelmiszerek és egyéb javak nélkülözése jellemezte (1939-1950), a többi országtól való politikai és gazdasági elszigeteltség következtében. 13 Ebben az időszakban az ország olyan folyamatba kezdett, melynek célja, hogy a diktatórikus kormányzást hátrahagyva demokratikusan működő, alkotmányon alapuló jogállamot hozzon létre. 14 A rezsim olyan szabályozást alkotott, amely kizárta a nőket sokféle cselekvésből annak érdekében, hogy nagyon hagyományos szerepben tartsa őket. Ha a teljes lakosság nélkülözte is a személyes szabadságjogokat és a demokráciára jellemző politikai jogokat, a nők még inkább hátérbe szorultak, szellemileg és intellektuálisan alacsonyabb rendűnek számítottak, sem szociális sem politikai téren nem volt hatalmuk, szerepük kizárólag a háztartásvezetés és az anyaság lehetett. (Ortíz Heras, M.)

140


5. Jelen és jövő Ma Andalúzia a legnagyobb népességű autonóm közösség, 8.299.145 lakossal (INE, 2012), ami Spanyolország lakosságának 17,98%-át és az EU-27 lakosságának 1,65%-át teszi ki (EUROSTAT, 2012). A népsűrűség 94,74 fő/km2, ami hasonló Spanyolország egészéhez (91,47 fő/km2), de elmarad az EU-27 átlagától (116,15 fő/km2) (EUROSTAT, 2012). Bár az elvándorlás az utóbbi húsz évben jelentősen csökkent, bizonyos területeken meg is fordult, Andalúzia Statisztikai és Térképészeti Hivatalának (IECA) előrejelzése Felső Andalúziában az elöregedett népesség és az alacsony születésszám következtében továbbra is a vidéki lakosság fogyását vetíti előre (Andalúzia Népességének Jövőbeli Változásai, 2009-2070). A 16-64 éves keresőképes lakosság és a 64 éven felüliek aránya 2011-ben 4,4 volt, (Spanyolország egészében 3,9, az eurozónában 3,6) de az elöregedés miatt várhatóan hamarosn a felére fog csökkenni. Ez a demográfiai tendencia jelentős terheket ró a szakpolitikára, az alapvető szociális, egészségügyi ellátó intézményekre, a nyugdíj- és a munkaerő-piaci rendszerre egyaránt (Coyuntura Economica de Andalúzia, 2011). Ebben az irányban jelentős erőfeszítések történtek, ezek egyik példája az Agrárfoglalkoztatást Segítő Program15 , ami a mezőgazdaságban dolgozóknak 40 nap munka után 6 hónapon át havi **** támogatáshoz van joguk, amennyiben bizonyos szempontoknak megfelelnek (kor, családi állapot, jövedelem és a társadalombiztosítás fizetése). A program rengeteg bírálatot kapott, és a mai krízis által sújtott gazdasági helyzetben még inkább éles vita övezi. A fő probléma, hogy a mezőgazdasági munkavállalókat feketemunkára ösztönzi (a segélyt csak akkor kapják meg, ha nincs hivatalos munkájuk), sem a kezdeményező készséget, sem a vállalkozókészséget nem serkenti, és nem orvosolja alapjában a mezőgazdasági munkanélküliséget sem (Observatorio Económico de Andalucía, 2012).

1.3. Közigazgatás16 Andalúzia közigazgatása sok szintből áll, az egyes szintek nem feleltethetők meg pontosan a magyar szinteknek. Az állami szint a közigazgatás első szintje. Minisztériumokon keresztül működik, amelyek mindegyike egy vagy több szektor irányításával foglalkozik. A spanyol nemzeti kormány irányítja, az ország teljes területét átfogja, és külföld felé is irányul. A vidékfejlesztést a Mezőgazdasági Élelmiszerellátási és Környezetvédelmi Minisztérium irányítja (MAGRAMA http://www. magrama.gob.es/es/). A központi kormánynak van képviselete, irodája regionális és tartományi szinten is. Regionális szinten az Andalúz Parlament és az Andalúz Kormány irányít, az EU és Madrid által meghatározott keretek között. Itt nem minisztériumnak, hanem Tanács-nak (Consejeria) nevezik a szakpolitikát irányító testületet (a Mezőgazdaság, Halászat és Környezetvédelem Tanácsa (http://www.juntadeandalucia.es/agriculturaypesca/portal/areas-tematicas/agricultura/index. html). A régiónak saját vidékfejlesztési terve, kifizető ügynöksége, jogszabályai és intézményei vannak, melyek jelentős mértékben is eltérhetnek a más régiókban működőktől. A következő a Tartományi Szint (provincia). Andalúziában 8 tartomány van, ezek méretben körülbelül a mi régióinknak, de a közigazgatásban elfoglalt helyük tekintetében inkább a magyar megyéknek felelnek meg. A tartomány jelentős jogosítványokkal rendelkező közigazgatási szint. 15 Az Agrárfoglalkoztatást Segítő Programot (PFEA) eredetileg Vidéki Foglalkoztatási Programnak (PER) nevezték és 1986-ban indították el Extremadurában és Andalúziában. Ennek a programnak az őse a Közösségi Foglalkoztatási Terv volt, ami a gazdasági egyenlőtlenségek mérséklését, az agrár-munkanélküliség enyhítését tűzte ki célul Extremadura és Andalúzia vidéki területein. 16 Ez a fejezet az Alicante Tartományi Képviselet által 2008-ban kiadott Spanyolország Közigazgatása c. íráson alapul.

141

9. ábra: Az Andalúz Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Minisztérium logója


A Tartományi Képviseletek feladata gondoskodni az önkormányzatokról, különösen a kisebbekről vagy nagyon vidékiekről, hogy azokat a feladatokat, amiket jogilag kötelező betölteniük, el tudják látni. Néhány esetben a tartományi képviselet közvetlenül a lakosság felé is szolgáltat. Saját költségvetésük, alkalmazottaik és vagyonuk van; köztes szervként működnek az önkormányzatok és az autonóm közösség között, de az önkormányzatoknak nem közvetlen felettesei a hierarchiában. Nem ellenőrzik az önkormányzatok tevékenységét, és nem adnak nekik utasításokat. A LEADER Programon belül a HACS-ok közvetlen ellenőrző felettes szerve a az Andalúz Mezőgazdasági Minisztérium tartományi szintű Delegációja, (itt adják ki a LEADER-szerűségi jelentést és kezelik a HACS-ok saját projektjeit, lásd később). A helyi közigazgatási szint némileg magasabb szintet jelent mint Magyarországon. Az önkormányzat (municipio), mint már fentebb is említettük, leginkább a magyarországi körjegyzőség intézményének felel meg. A körjegyzőség autonómiát élvez, jelentős hatáskörrel és erőforrásokkal (lakossági szolgáltatások, igazgatás, saját adók, helyi jogszabályok, stb.). A körjegyzőség vezetését a polgármester és a képviselőtestület végzi. Andalúziában 771 körjegyzőség van, amely azonban nem feltétlenül jelent egy települést. A körjegyzőség ugyanis kisebb települések közössége is lehet, amelyen belül néha egy-egy településnek saját polgármestere és képviselőtestülete van, máskor nincs ilyen. Különlegesség, hogy egy-egy ilyen önkormányzatnál dolgozó jegyző (interventor público) felügyeli a közpénzek szabályos elköltését nemcsak önkormányzati szinten, hanem a LEADER csoportoknál is. 6. Kistérségi szint A fenti közigazgatási szintek kötelezőek17, de rajtuk kívül más, nem kötelező közigazgatási szintek is megengedettek. Ezek nem egyenletesen oszlanak el az országban. Andalúzia vidéki térségeiben Comarca („kistérség) és Mancomunidad18 (önkéntes önkormányzati társulás) nevű egységek léteznek. Andalúziában a kistérséghez nem rendeltek közigazgatási funkciót; definíciója szerint homogén természeti adottságokkal rendelkező földrajzi terület, ahol a társadalmi kapcsolatok közvetlenek és közeliek, természeti, gazdasági és szociális jellemzőik hasonlóak és érdekeik azonosak. A gyakorlatban a LEADER Program során kialakult kistérségeket találunk, bár ez gyakran egybeesik a LEADER-nél idősebb, védett területek (nemzeti parkok) határaival.

11. ábra: Andalúzia jelenlegi LEADER térségei (forrás: ARA honlapja)

17 A 7/1985, április 2-án kelt törvény 3. cikkelye szerint (Ley Reguladora de las Bases del Régimen Local). 18 A comarca nem feleltethető meg egyértelműen a magyar kistérségnek. A mancomunidad sem feleltethető meg pontosan a magyar gyakorlatban működő területi szervekkel, ezt „önkéntes társulásnak” neveztük.

142

10. ábra: Andalúzia a spanyol közigazgatásban (forrás: saját szerkesztés)


Az önkéntes önkormányzati társulások a körjegyzőségek önkéntes szövetségei melyeket bizonyos saját hatáskörben levő építési munkák és szolgáltatások tervezésére, létrehozására, menedzsmentjére és lebonyolítására hoznak létre. Jogi személyisége a kitűzött cél elérése érdekében létrejött Térségi Együttműködési Helyi Szervezetnek van. Andalúziában 8 tartományban vannak ilyen társulások, összesen 89 darab; a körjegyzőségek 70%-át és a lakosság 70%-ák érintve. (Radiografía Actual de las Mancomunidades en España, 2012). 1.3.1. A speciális felügyeleti rendszer és a várható változások A lakossághoz való viszonyában a közigazgatásnak az átláthatóság, társadalmi részvétel, egyszerűség, világosság és a lakossághoz való közelség elveit kell teljesítenie. A közigazgatási tevékenységeknek meg kell akadályozniuk a hátrányos megkülönböztetést, és esélyegyenlőséget biztosítani minden állampolgár számára. Ha két közigazgatási egység között kapcsolat jön létre, együtt kell működniük minden lehetséges módon. A közigazgatási egységeknek mindenkor objektíven kell eljárniuk, a köz érdekeit szem előtt tartva, és a hatékonyság, hatásosság, hierarchia, decentralizáció elvei mentén, az Alkotmány keretén belül. Ugyanígy szem előtt kell tartaniuk a jóhiszeműség és a jogi bizalom alapelveit. Ezekkel az alapelvekkel összhangban hozták létre Andalúzia Tanácsának Általános Elszámolási Szervét (Intervención General de la Junta de Andalucia), a belső elszámolás és ellenőrzés, a közigazgatás könyvelésének és gazdasági vezetésének legfőbb intézményét, amelynek egyik legfőbb feladata az eu-s pénzekből finanszírozott akciók és támogatások pénzügyi ellenőrzése. A jegyző (interventor) nem csak az autonóm közösségi közigazgatás szintjén működik, hanem helyi szinten is, ugyanis léteznek önkormányzati interventorok , akik az önkormányzat pénzügyeinek őrei és ellenőrei. Andalúziában a költségek csökkentése és a helyi közigazgatás fenntarthatósága érdekében éppen közigazgatási reform zajlik egy 2012. júliusában elfogadott törvény alapján (Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local), vagyis mindez változóban van. A politika és a társadalom részéről olyan kérdések is felmerülnek, hogy szükséges-e fenntartani olyan egységeket, mint a Tartományi Képviselet vagy az önkormányzatok önkéntes társulásai. Ez a reformgondolkodás felhatol egészen az autonóm közösségek szintjéig, egyik részről a federális államszerkezet, másik részről az egységes centrális állam visszaállítása irányába gondolkodva.

2. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása 2.1. A folyamat 2.1.1. A LEADER kezdete Spanyolországban A LEADER-ről már meghirdetése előtt érkeztek hírek Brüsszelből. A kezdeményezést a Spanyol Mezőgazdasági Halászati és Élelmiszeripari Minisztérium Vidékfejlesztési Főigazgatósága forradalm ian újnak és figyelemreméltónak ítélte, és jelentős lépéseket tett Spanyolországnak a programra való felkészítése érdekében. A Minisztérium 1991-ben a Szociális Gazdaság és Szövetkezetek Fejlődéséért Alapítványon közreműködésével létrehozta az INFORURAL nevű közcélú vállalkozást, azzal a konkrét céllal, hogy a LEADER I érkezését előkészítse. (A vállalkozás vezetője Sebastián Lozano Mudarra volt, jelenleg a Condado de Jaén HACS munkaszervezet vezetője, egyik interjúalanyunk). Az INFORURAL azon dolgozott, hogy a LEADER-t népszerűsítse, megismertesse, a térségek kialakításában közreműködjön, elemzéseket készítsen, segítse a stratégiák pályázati kiírásnak megfelelő elkészítését és Brüsszeli bemutatását. Az autonóm közösségek és a tartományok számára tájékoztatókat tartottak, és segítettek a konkrét, pályázó térségek kialakításában, megszervezésében, a magán és a civil szféra bevonásában.

143

11. ábra: A LEADER I. logója


Az előkészületek eredményeképpen az első nemzeti szintű tájékoztató a közigazgatási szereplők számára nagyon korán, 1991 márciusában volt, a LEADER I. pályázati kiírása előtt 3 hónappal. Ekkor ajánlották fel az INFORURAL segítségét, melyet aztán a Madridi Kormány tartományi képviseletei fizettek. A Tartományi Képviseletek döntöttek az INFORURAL által bemutatott jelentések alapján fogadták el a kialakuló HACS-területeket. Az INFORURAL segítségével végül több mint 40 pályázat került beadásra, bár ezekből csak 23 nyert végül támogatást és alakult meg HACS-ként. Más projekteket más konzultáns cégek vagy közigazgatási intézmények segítségével adtak be. A Tartományi Képviseletek voltak ebben a témában az igazi úttörők, mert ők már a ’80-as évek óta dolgoztak a témában Helyi Fejlesztési Ügynökségeiken keresztül, így sok munkában megelőzték a folyamatot. Végül egész Spanyolországban 50 projektet fogadtak el, és ezeknek megfelelően megalakultak a LEADER I Helyi Akciócsoportjai. A LEADER II-re már több idő volt, hogy jobb stratégiákat készítsenek, és jobban definiált célokat tűzzenek ki. Ebben az időszakban az INFORURAL csak 5 térségben dolgozott. A cél ekkor az volt, hogy minőségi stratégiákat dolgozzanak ki. azzal a céllal, hogy jobb stratégiát tudjanak kidolgozni. 2.1.2. A LEADER és PRODER története Andalúziában A LEADER megjelenése valódi fordulópont volt Andalúzia vidéki térségeinek fejlődésében (Barrera Linares, 2010). Andalúzia a LEADER megközelítés úttörőjeként nagyon kedvező feltételeket nyújtott a program bevezetéséhez: • nagyon friss autonómiaként (1981-ben lett független a spanyol kormánytól) gyenge politikai, intézményi infrastruktúrája volt, így könnyebben ment a decentralizáció; • a közigazgatás igénybe vette a témával foglalkozó szakértők, kutatók aktív segítségét (ez egészen addig a pontig ment, hogy a LEADER I-II idején az IH vezetésével a Cordobai Egyetem egyik professzorát bízták meg); • vidéki gazdasága a mezőgazdaságon alapult (az aktív népesség 20%-át foglalkoztatta) • súlyos és komplex vidék problémákkal küzdött (pl. magas munkanélküliség, vállalkozások hiánya, elnéptelenedés, elöregedés, nők nehéz helyzete, stb.). A LEADER gyors terjedéséhez hozzájárult, hogy a madridi kormányzat is kedvezően fogadta a LEADER-t, a brüsszeli felhívást széles körben terjesztette és segítette több tartományi és kistérségi fejlesztési terv elkészítését is. A Spanyolország más részein tevékenykedő INFORURAL helyett az Andalúz Kormány a Cordobai Egyetemet bízta meg a folyamat facilitálásával. Szakembereik kidolgozták az első regionális szintű, a vidék fejlesztését társadalmi részvételen, helyi erőforrások bevonásán keresztül megcélzó integrált vidékfejlesztési stratégiát.20 • 1992: Andalúz Vidékfejlesztési Kerekasztal, megbízza a Cordobai Egyetemet egy olyan dokumentum elkészítésével, ami Andalúzia vidéki térségeinek a helyzetéről és jövőbeli perspektíváiról szól. • 1993: Elkészül az Andalúz Vidékfejlesztési Terv Alapjai (Ramos y Romero, 1993) című dokmuentum, ami a jövőbeli vidékfejlesztési terv vitájának kiindulási anyagául szolgált • 1994: elkészül a Vidékfejlesztési terv az 1994-1999 Időszakra, ami azonban csak részlegesen kerül megvalósításra. A LEADER I Andalúziában kísérleti jellegű volt. Nem lehetett megfelelően előkészíteni sem a térségelemzéseket, sem a stratégiákat, annak ellenére, hogy viszonylag sok szakember dolgozott a témában az önkormányzatoknál és a tartományi szinten is. Ebben a szakaszban a központi, regionális közigazgatás nem vett részt aktívan a szervezésben. A LEADER II-ben a kormány a kezébe vette az irányítást, hogy a térségekről szóló elemzések és ezek alapján a stratégiák megfelelő módon elkészüljenek. 20 Valójában csak a LEADER II érkezésével tudott ez a stratégia megvalósulni, akkor rendelték hozzá a szükséges erőforrásokat.

144

12. ábra: Az andalúz vidékfejlesztés 20 éve Minisztériumi kiadvány


LEADER I. 1991 szeptemberében Brüsszel elfogadott 9 andalúz projektet, amit több forrásból finanszíroztak (ERFA, ESZA, EMOGA-O). Ezek az első csoportok többféle jogi személyiségben működtek, volt köztük konzorcium, gazdasági vállalkozás és egyesület is. Andalúziában a közreműködő szervezet az Agrárfejlesztések és Reformok Nemzeti Intézete (IRYDA) volt, a LEADER I szervezésében és vezetésében a központi közigazgatás nem sok szerepet és felelősséget vállalt. A pénzügyi hozzájárulás bizonytalansága miatt, amit a közigazgatással egyáltalán nem egyeztettek, 1993-ban aláírták az Együttműködési Keret-megállapodást a 9 LEADER csoporttal, elindítva a csoportokkal való együttműködést. (Delgado, 2002) Ennek keretében létrehozták a koordináló szervezetet (Mezőgazdasági Minisztérium Vidékfejlesztési Szolgálata), és segítették a mezőgazdasági tisztségviselőket a kezdeményezés jól működése érdekében. Eredmények: 900-nál több fejlesztési projekt (51%-ban vidéki turizmus, 3-as intézkedés); 55,23 millió EUR bevont magántőke; 19,22 millió EUR EU-s forrást, valamint 13,50 millió EUR spanyol állami/tartományi/helyi önkormányzati forrás lekötve. Felfedezett problémák: a helyi lakosság csekély részvétele, a tevékenység Andalúzia csekély részét fedte le (csak 9 csoport volt), a támogatásokat viszonylag kevés (és nagyon hasonló) projektre fordították, leginkább vidéki turizmusra. 7. LEADER II és PRODER I A következő időszakra Andalúzia Vidékfejlesztési Terve (1994) szerint az autonóm kormányzat a teljes vidéki területet LEADER csoportokkal készült lefedni. Több spanyol régió tervezte ugyanezt, amihez azonban kevés volt a LEADER Spanyolországra eső költségvetése. Madrid ezért 1996-ban ’Vidéki Térségek Gazdaságfejlesztési és diverzifikációs Programja’ (PRODER) néven speciális kiegészítő programot indított a kimaradt területeknek. A programot az EU Strukturális Alapok (ERFA, ESZA, EMOGA-orientáció) Spanyol költségvetéséből finanszírozták. A HACS-ok vagy LEADER vagy PRODER21 támogatást kaphattak (a kettő kizárta egymást), de a szabályokban, finanszírozásban gyakorlatilag nem volt számottevő különbség. 13. ábra: Egy a PRODER-ben megvalósult projekt táblája kerámiából (saját fotó)

14. ábra: LEADER II és PRODER I Andalúziában (forrás:Wikimedia)

21 A PRODER-t a Mezőgazdasági és Halászati Minisztérium 1996. július 12-i rendelete szabályozza. Ez a rendelet tartalmazza a pályázati kiírást, amelyet egy 1996 október 11-i rendelettel kibővítettek.

145


8. A HACS-ok kiválasztása a LEADER II-ben A LEADER II kiírásra 55 pályázat érkezett és végül 22 HACS-ot támogattak. A kiválasztásnál elsősorban a térség társadalmi gazdasági helyzetét vizsgálták, a helyi vidékfejlesztési stratégia (HVS) minőségét csak kismértékben vették figyelembe. Az értékelést a Regionális Minisztérium 6 munkatársa végezte. Területi egyensúlyra törekedtek, a célkitűzés tartományonként legalább 2 és összesen 17-19 csoport kiválasztása volt. A Minisztérium már 1994 decemberében készen volt az értékeléssel, de 1995 szeptemberéig nem lehetett aláírni a megállapodást a HACS-okkal. Ennek oka az volt, hogy Madrid és Brüsszel a ’global grant’ (a HACS-ok kifizető ügynökségként is szolgálnak) elképzelés miatt csak nehezen jutott dűlőre az országos vidékfejlesztési programmal kapcsolatban. 9. A HACS-ok kiválasztása a PRODER-ben Némileg különböző volt. Andalúzia Kormányának Vidékfejlesztési Főigazgatósága létrehozott egy Technikai Bizottságot a PRODER-hez, amiben a Vidékfejlesztési Szolgálat és a Tartományi Képviseletek munkatársai vettek részt. Ez megalkotta a „Bírálati Protokollt”, amiben ös�szegyűjtötték a bírálati szempontokat csoportok pályázatainak értékeléséhez. (Három dolgot vizsgáltak: a térséget, a pályázó szervezetet és magát a fejlesztési programot.) Ezt a Protokollt alkalmazva, nemcsak a Főigazgatóságon értékelték a pályázatokat, hanem a Tartományi Képviseletek is megvizsgálták a saját térségük pályázatait, végül a kettőt egybevetették. Eközben az Andalúz Kormány eldöntötte, hogy a csoportok jogi formája nem lehet vállalkozás, így a PRODER-ben alakuló csoportok mind non-profit egyesületek lettek, és a LEADER Helyi Akciócsoportoktól eltérően a Vidékfejlesztési Csoport nevet kapták22. A területi egyensúlyt, a csoporthoz tartozó települések számát és népesség nagyságát tekintve is kiegyensúlyozott jelentkezők 28-an voltak, ennyit kellett elbírálni. A bírálati protokoll alapján végül 27 csoportot választottak. 1997 júliusában írták alá a csoportok elnökeivel a megállapodást.

15. ábra: Eredmények számokban

A LEADER II-ben és a PRODER-ben is sikerült a HACS-oknak adni a főszerepet. Javult a kapcsolatuk a mindkét program végrehajtásáért felelő központi közigazgatási szervekkel. Nagyszámú publikáció, információs és ismeretterjesztő kiadvány, honlap, film készült a LEADER módszer népszerűsítése és az eredmények bemutatása érdekében. Az egyik ilyen volt a Vidékfejlesztési Kézikönyv (1996), ami egy év terepmunkájának a gyümölcse (1994-95). Andalúzia esettanulmányként is feldolgozásra került és európai összehasonlító tanulmányokban szerepelt, a LEADER Obszervatórium munkája révén.

22 Andalúzia Kormánya a 226/1995-ös szept. 26-i dekrétumában fejti ki, hogy a Vidékfejlesztési Csoportok a közigazgatás együttműködő szervezetei a Andalúzia Vidékfejlesztési Tervének megvalósításában.

146


LEADER + és PRODER II Ebben a periódusban (2000-2006) már minden HACS jól előkészített alapokon indult. Az időszak elején egész Spanyolországban kötelezővé tették a HACS-ok egyesületté alakulását, ez Andalúziában is kötelező volt és kisebb zökkenőkkel de mindenhol sikerült teljesíteni. A programozási időszak kezdetén átszervezték a vidékfejlesztés finanszírozását a LEADER és a PRODER összehangolása érdekében. Az előző időszak kereteit részben megtartva, de az új EU-s finanszírozási rendszernek megfelelően az Integrált Regionális Operatív Programban két intézkedést leválasztottak és „global granttá” alakítottak. Az új program az Andalúz PRODER (PRODER-A, 2001) nevet kapta, és Andalúzia minden térségében elérhetővé vált (1257/99 rendelet alapján). Kiegészítésképpen a csoportok egy része ugyanakkor a LEADER+-ban is részt vett, anélkül, hogy ezzel kizárta volna magát a PRODER-A-ból.

16. ábra: A LEADER+ és a PRODER II területei Andalúziában, forrás: Wikipedia

Az andalúz LEADER + 3 fő jellegzetessége: • Kiegészítő jelleg: A LEADER+ és a PRODER-A egymást kiegészítő működése a finanszírozásban. • Tematikai irányok: A Bizottság 4 fő, közösségi érdekeket szolgáló témát tűzött ki a LEADER + számára. Andalúziában 10-re emelték a témák számát, hogy a Program jobban illeszkedjen az andalúz vidék diverzitásához. • Kooperáció: Andalúzia a stratégiai tervezésben az együttműködést fő céllá emelte. Az andalúz térségeknek együtt kell működniük egymással, a vidék jellegének, fő tematikai irányának megfelelő másik térséggel. Így az együttműködés a helyi stratégiákba is bekerült.

17. ábra: Eredmények számokban II.

147


10. LEADER - FEADER (EMVA) Jelenleg, a 2007-13-as időszakban 52 HACS van Andalúziában, a terület 90%-át lefedve, 700 településen 3 millió főnyi lakosság érintésével. A csoportok területében a LEADER II óta nem voltak nagy változások, ám a mostani válság erősen meghatározza a program fejlődését és a lassítja források érkezését. 2.1.3. A LEADER irányítása Spanyolországban és Andalúziában Spanyolország az EU egyik legdecentralizáltabb országa, ahol egymás mellett különböző közigazgatási rendszerek léteznek, nemzeti és tartományi szinten, ezért nagy szükség van a koordinálásukra. • Nemzeti Kormány (Minisztériumok, Államtitkárságok, Főigazgatóságok, Intézmények, Egyesületek, Közalapítványok, Kormányküldöttségek stb.) • Andalúz Autonóm Közösség Kormánya (Andalúz Minisztériumok, Államtitkárságok, Főigazgatóságok stb. A koordináció nemcsak a megfelelő közigazgatási működés szempontjából alapvető, szerepe hogy bizalmi légkört teremtsen az egyes intézmények és egyéb szereplők között. (Moyano EStrada, 2009) A LEADER számára a többszintű kormányzás – vagyis a különböző szinteken lévő intézmények képessége az együttműködésre, a közös stratégia megvalósítására – adja meg a nélkülözhetetlen intézményi keretet. Mindez nem működhet bizalom nélkül. A bizalom szintje határozza meg a közintézmények és a civil szféra közti viszony minőségét, megléte segít a szinergiák, az együttműködés kialakulásban és a térség szereplőinek a fejlődés érdekében történő mobilizálásában. Néhány fontosabb probléma, a bizalom kialakulását akadályozó tényező: • a köz- és magánszféra átpolitizáltsága, aminek következtében egyes döntéseket politikai alapon hoznak, nem pedig a térség érdekeit szem előtt tartva23; • Hatáskörök duplázódása, aminek következtében ugyanazt az eredményt a szinergiák, együttműködések és a térség mobilizálásában sokkal nagyobb energia befektetéssel lehet elérni • túlzott buzgóság bizonyos hatáskörök megtartásáért és ezek világos lehatárolása ellen, ami a folyamatok lassulását és folyamatbeli hibákat okoz 24 • kommunikációhiány bizonyos esetekben egyes igazgatási egységek, illetve az igazgatási intézmények és a civil társadalom között25 • kezdeményezőkészség hiánya a térség részéről26 Ezek a problémák arra engednek következtetni, hogy a rendszer27 még nem elég kiérett vagy talán túl nagy a függőség a közigazgatástól (regionálistól, államitól és európaitól). Talán a LEADER folyamat túlságosan is gyors volt, vagy még nem illeszkedett be szervesen a vidéki társadalom kollektív vagy egyéni tudatába, vagy egy olyan ponthoz érkezett, ahonnan nem tud továbblépni, amiben a meglehetősen mély krízisben levő gazdaság is közrejátszik. Néhány megoldási lehetőség: • Nagyobb autonómiát adni a HACS-oknak és térségüknek, közigazgatási segítséggel továbbra is folyamatosan megtámogatva • Közép- és hosszútávú szakpolitikai tervekre van szükség, és arra, hogy ezek elszakadjanak a pártpolitika 4 évente változó szeszélyeitől • a civil társadalomnak kell „megragadnia a gyeplőt és vezetni a fejlődést” a vidéki térségekben (E. Guerrero) 23 Interjúalanyaink szerint a polgármesterek döntéseit egyik vagy másik politikai oldal határozza meg, ami a térség számára hátrányos. 24 Pl. a válaszolók nagy része nem ismerte a Nemzeti Vidéki Hálózat hatáskörét, funkcióját és tevékenységét. 25 Az interjúkból kiderült, hogy vertikálisan felfelé információ- és kommunikációhiány van; a HACS-októl a regionális és a nemzeti hálózat felé, a regionális közigazgatás felé, a regionális közigazgatástól a központi állami közigazgatás irányába, vagy ugyanazon struktúrán belül is a technikusoktól a feletteseik felé. 26 Néhány interjúalany szerint a vidéki népesség passzivitása nemcsak abban nyilvánul meg, hogy nem hoz létre pl. egyesületeket, de folyamatosan szüksége van a HACS-ra mint kezdeményezőre és motiválóra. 27 A spanyol demokrácia 38 évesnél is fiatalabb, csupán 30 éve írták alá Andalúzia Autonóm Alaptörvényét és 26 éve EU tag az ország.

148


Az andalúz vidékfejlesztési csoportok „minősége” Ebben a kérdésben interjúalanyaink válaszai nagy eltéréseket mutattak. Néhányan úgy gondolják, hogy az andalúz csoportoknak csak 20%-a dolgozik jól, ezeknek a fele nagyon jó, abban az értelemben, hogy jól kidolgozott stratégia mentén haladva, azt lépésenként meg is valósítják, a céljaik világosak. Ugyanakkor, a csoportok 80%-a támogatást közvetítő hivatalként működik, nincsenek saját projektjeik, pedig ez különböztetné meg őket az adminisztratív közigazgatási szervektől. Ugyanakkor más megkérdezettek azt vallották, hogy a csoportok 100%-a jól dolgozik és a stratégiát valósítja meg; ha támogatást közvetítő hivatallá váltak volna, akkor már nem léteznének, hiszen nem lenne rájuk szükség. Multifunding – több forrású támogatás A LEADER I-II-ben és a PRODER I-ben és a PRODER_A-ban is több forrásból érkező pénzeket kezeltek a csoportok (ERFA. ESZA, EMOGA-O), nem lenne nehéz a HACS-okat újra ebben a rendszerben működtetni. Helyi szinten a több forrás használatát leginkább a szabályok, elvárások, intézményi kultúrák különbözősége okozza. A fő kihívás/nehézség tehát nem HACS szinten, hanem a tartományi, regionális és nemzeti adminisztráció szintjén várható: sikerül-e a különböző szektoroknak egyezségre jutni, lemondani bizonyos forrásokról, közös stratégiát, végrehajtási rendszert kidolgozni, stb. Efelől az interjúalanyok részéről jelentős kétségek merültek fel. „Az lenne a kulcs, hogy ne záródjunk be a vidékfejlesztés vonalai mögé, hanem szélesebb keretek között dolgozzunk, ami megengedi, hogy más forrásokat is felhasználjunk minél több intézkedést megvalósítva a fejlesztési stratégiában.” (A Sierra Magina csoport munkaszervezet vezetőjével folytatott interjúból.) 2.1.4. Következő tervezési időszakról (2014-2020) Spanyolországot mélyen érinti a válság, a munkanélküliségi mutatók az egekben járnak és egyelőre kevés kilátás van a javulásra. A spanyol vidékfejlesztés szereplői jelentős változásokat várnak a következő periódusra. Újra kell gondolni a vidékfejlesztés folyamatát, jobban alkalmazkodnia kell a gazdasági környezethez, egyesek egyenesen paradigmaváltásról beszélnek. Európának valódi koordinátori szerepet kellene vállalnia, pl. az együttműködési projektek estében, ott ugyanis nagy probléma, hogy a kiírások nincsenek sem időben sem szabályaikban összehangolva. A LEADER Programra a továbbiakban is feltétlenül szükség van. A megvalósításában azonban vissza kellene térni a gyökerekhez: csökkenteni a bürokráciát, egyszerűbbé és gyorsabbá tenni az eljárásrendeket, hogy a HACS-ok csoportok azzal foglalkozhassanak, amire a LEADER-t kitalálták. A spanyol közigazgatási szervek működésében meg kell szüntetni minden kettősséget, féltékenykedést és tisztázni kell a hatásköreiket. Az andalúz közigazgatásnak el kell kezdenie a konkrét előkészületeket, az egyes főtitkárságoknak meg kell határozniuk, hogy hogyan fognak részt venni a következő EMVA-ban, és el kell készíteniük a megfelelő elemzéseket külső szakértők bevonásával és az ex-ante értékelés elkészítésével. A civil szervezeteknek felelősségük és képességeik tudatára kellene ébredniük, hogy lássák, hogy el tudnak érni dolgokat, de cserében kötelességeik is vannak. Az egyetemeknek újra a kezükbe kellene venniük a kezdeményezést, folyamatos támogatást kell adniuk, akadémiai szinten úgy kell dolgozniuk, hogy tapasztalataik közvetlenül a fejlesztendő térségekből származnak. „A HACS-ok, ha nem adaptálódnak a megújult viszonyokhoz, el fognak tűnni a vidékfejlesztés színpadáról…” (Dr. Rosa Gallardoval, a Cordobai Egyetem professzorával folytatott interjúból). „A jóslatok nem valami fényesek, azok a HACS-ok, akik nem motiválói, dinamizálói a vidéki térségnek, nem fognak tudni fennmaradni…” (interjú Sebastián Lozano Mudaraval, a Condado Jaén csoport munkaszervezet vezetőjével). A LEADER elvesztette a valósággal (a lakossággal) való kapcsolatát, és a saját intézményi, jogszabályi valóságába temetkezett. A HACS-oknak változniuk kell, mégpedig úgy, hogy:

149


• új készségeket, kompetenciákat tanulnak, mert a mostaniak nem elegendőek; • az elért sikereik bemutatására sokkal több hangsúlyt fektetnek, hogy a többi szervezet számára világos legyen, hogy az eredményekhez elengedhetetlenül szükség van a HACS-okra; • az értékelés és önértékelés folyamatát alkalmazzák és tökéletesítsék, és azt a stratégiára és a térség fejlődésére vetítsék, hogy világosan látszódjanak az eredmények és a hiányosságok (Navarro, F.A., 2012); • a stratégiák jól definiáltak legyenek, világos indikátorokkal, és a stratégia rendszeresen felülvizsgálható és módosítható legyen; • a stratégiából világosan kivehető legyen, hogy csak a hatékony, megvalósítható, életképes projektek támogathatóak; • a mezőgazdaság megint fontos szerepet kaphasson; • a támogatható költségek köre szélesítésre kerüljön, nagyobb szabadságot adva a pályázóknak; • a HACS-ok közvetlen kapcsolatban legyenek Brüsszelel, erősítve a helyi kormányzást 28; • visszajöjjön az első LEADER kör lendülete és frissessége, és a lakosságba is ezt a lendületet kell tölteni. A források minden bizonnyal jelentősen csökkenni fognak, a HACS-ok kevesebb költségvetéssel be kell majd érniük. A működési költségek nagysága függeni fog attól, hogy a térségnek mekkora dinamizációra van szüksége. Számolni kell azzal is, hogy az andalúz költségvetési kiegészítés meg fog szűnni. Az Európa által támogatott CLLD tekintetében még nem kristályos, hogy hogyan fogja a rendszer ezt megvalósítani. A területi kohézió érdekében Európa támogatja a LEADER módszer alkalmazását a városokban, a földrajzilag összetartozó térségekben, és a különleges földrajzi vagy demográfiai nehézségekkel küzdő térségekben (AEIDL, 2012). Az biztos, hogy a Bizottságnak ez az irányzata több erőforrást rendel a HACS-ok szintjére. Ez a megközelítés még nem kiforrott Andalúziában, bár az adottságok kedvezőek lennének megvalósításához. A multifunding tekintetében a spanyol HACS-ok annyi előnyben vannak, hogy korábban is különböző forrásokból származó támogatásokat menedzselnek. A mostani rendszerben sok az átfedés a LEADER és a különböző európai alapok között, ami problémákat okoz. Ideális lenne, ha a stratégia valahogyan egyesítené az egyes forrásokat, de a megvalósítás nem ilyen egyszerű. Az EU ugyanis minden forráshoz operatív programot rendel, saját irányítással és szabályozással, saját kifizető ügynökséggel stb., amit a HACS-oknak úgy kell majd egymással összeegyeztetve menedzselniük, hogy csökken a költségvetésük és a gazdaság épp válságos helyzetben van. A térségek tekintetében a HACS vezetők szerint nem várható nagy változás a csoportok többségében, 1-1 önkormányzat csatlakozik vagy kiválik, csoportok fognak egyesülni vagy szétválni, de ami még valószínűbb, hogy a csoportok egy része el fog tűnni. Saját döntésük lesz a feloszlás, de az andalúz közigazgatás részéről az látszik körvonalazódni, hogy korlátozni akarja a HACS-ok tartományonkénti számát. Várhatóan ki fog nyílni a LEADER a városok egy bizonyos köre felé, és így megerősítést kapnak a programban a ’város és vidéke’ kapcsolatok. A változások attól is függnek, hogy Andalúzia konvergencia terület marad-e, a válság következtében ugyanis fejlődése ellenére romlanak a mutatói. Ugyanakkor az IH-ban készült interjú során arról értesültünk, hogy várhatóan 30-40%-al kevesebb pénz lesz a programra, viszont a teljes lefedettséget mindenképpen szeretnék megőrizni a következő időszakban. Ez vagy úgy lehetséges, hogy a HACS-ok a rendelkezésre álló forrás nagyobb részét költik működésre, vagy úgy, hogy legalább 20-30%-al kevesebb HACS lesz (elsősorban összeolvadások révén). Vizsgálatunk idején még nem világos, hogy a politikai vezetés melyik utat fogja preferálni. 28 „A HACS-ok teljes önállósága persze utópia…” (Dr. Rosa Gallardoval, a Cordobai Egyetem professzorával folytatott interjúból).

150


A stratégiák szempontjából Andalúzia szeretné a mostani perióduséval azonos módszerekkel, azonos kritériumokkal végezni a tervezést. Tanulmányozzák azt a lehetőséget is, hogy a kooperációra szánt források is egyenesen a csoportokhoz kerüljenek, de ez még nem eldöntött. Valószínű, hogy a stratégiák készítése szorosabb felügyeletet és ellenőrzést kap majd a regionális közigazgatás részéről; Európa szeretné, ha javulnának az indikátorok, a célok és a stratégiák.

2.2. A HACS-okon keresztül megvalósuló intézkedések 2007-2013-ban A LEADER jelentősége A LEADER ebben a programozási időszakban veszített súlyából, eredményei a ’mainstreaming’ és a válság következtében elmaradnak az előző időszak eredményeitől. • Jelentősen csökkent a vállalkozói szféra aktivitása • A HACS-ok nagyobb százalékban adtak támogatást a közszféra projektjeire (önkormányzatoknak) társadalmi szolgáltatások fejlesztése céljából (20%-os plafon van erre) • Következmények: – nem keletkeztek „húzóberuházások”, amik munkahelyeket teremtenek és lendítenek a helyi gazdaságon – nem keletkezik hozzáadott érték és az Innovációs Stratégiának sem felel meg • A program jelenleg nem teljesíti a LEADER célkitűzéseit Lehetséges megoldás: • csökkenteni a közszféra felé irányuló támogatásokat • jobban ügyelni az Innovációs Stratégia követelményeire Megvalósult intézkedések A LEADER megközelítés elveit alkalmazni kell a 4. tengelyt integráló tagországok-beli vidékfejlesztési programokban, így a LEADER tengely keretében adott támogatások a HACS-ok stratégiájának megvalósítására irányul, azzal a céllal, hogy az 1.,2.,3. tengelyek célkitűzéseit elérje, lehetővé téve, hogy az említett tengelyek intézkedéseit LEADER módszerekkel valósítsák meg, a 411, 412 és 413-as intézkedéseken keresztül. (Tanács 1698/2005, 2005 szept. 20.) Így Andalúzia Vidékfejlesztési Programja 2007-13 (továbbiakban: PDR-A) kimondja, hogy a LEADER megközelítés alkalmazása alapvető fontosságú a Programban, hogy Cselekvési Terveket kell jóváhagyni, amik a Program 4. tengelyét adják és azokat Andalúzia HACS-ai hajtsák végre. Ezért a 411, 412, 413-as intézkedések támogatható tevékenységek29 csoportjai az 1., 2., 3. tengelynek megfelelően30 , és LEADER megközelítéssel megvalósítva, és az egyes andalúz HACSok Cselekvési Terveiben31 kibontva a következők: • 411-es intézkedés , az 1-es tengely támogatásainak felel meg (az 1. tengely a PDR-A 40,17%-a, a LEADER részt is beleértve 43,33%-ot tesz ki) Benne: 111, 121, 122, 123,124,125ös intézkedések, azaz: – 111. intézkedés: mezőgazdasági, állattenyésztési, erdészeti és agráripari szakképzések; valamint Információ a mezőgazdasági, állattenyésztési, erdészeti és agráripari termékekről, szolgáltatásokról és erőforrásokról 29 Andalúzia Kormányának a Vidéki Térségek Fenntartható Fejlesztése Főigazgatóságának a 2009. okt. 15-i utasítása szerint. 30 A GDR Andalucia csoport munkaszervezet vezetője szerint nem sok értelme van, hogy más országokban ill. más tartományokban nem lehet az 1. és 2. tengelyben támogatást adni; beszorítja a csoportokat a falusi turizmus támogatása irányába és az agrár-élelmiszeripari szakszervezetek egyfolytában panaszkodnak, hogy miért nem részesülhetnek támogatásban. 31 A Cselekvési Terv a HACS-ok stratégiája az EMVA-ban, a tevékenységek szintjéig bontja le a támogatásokat.

151


– 121. Intézkedés: Mezőgazdasági és állattartó telepek korszerűsítése; – 122. intézkedés: Erdők értéknövelő beruházásai – 123. intézkedés: a mezőgazdasági, állattenyésztési és erdészeti termékek hozzáadott értékének növelése – 124. intézkedés: új termékek, technológiák és folyamatok kifejlesztésére szolgáló együttműködések – 125. intézkedés: a mezőgazdasági, állattenyésztési, erdészeti és agrár élelmiszeripari szektor alkalmazkodásához szükséges infrastruktúra teremtése • 412-es intézkedés, ami a 2. tengely támogatásainak felel meg (a PDR-A 46,77%-át adja, a LEADER részt is beleértve pedig 47,08%-át) Ezen belül: 216 és 227-es intézkedések, de a HACS-ok csak nem-termelő beruházásokat támogathatnak ezeken belül és nem termőterülethez kötötten, azaz: – 216. intézkedés: mezőgazdasági és állattenyésztési területeken a természet és a tájkép megőrzése – 227. intézkedés: a természet és a tájkép megőrzése erdőterületeken • 413-as intézkedés, ami a 3. tengelynek felel meg (a PDR-A 0,96%-át adja, a LEADER részt is beleértve 8,44%-át) Ezen belül: 311,312,313,321,321,322,323,331,341, azaz: – 311. intézkedés: nem mezőgazdasági vagy erdészeti tevékenység irányába történő diverzifikálás – 312. intézkedés: mikrovállalkozások támogatása – 313. intézkedés: a turisztikai szektor vállalkozásainak fejlesztése; a turisztikai szakmai és vállalkozói egyesületek támogatása; a vidéki turizmus szolgáltatásának, infrastruktúrájának, felszereltségének és eszközeinek támogatása; turisztikai csomagok tervezése és promóciója – 321. intézkedés: Lakossági vagy vállalkozói szolgáltatások támogatása; a fenntartható gazdaság fejlődése érdekében szolgáltatás-, infrastruktúra-, felszerelés- és eszközállomány javításának támogatása; a munkához jutást segítő szolgáltatások javítása; a vidéki lakosság integrációjának, társadalmi szerkezetének javítására irányuló információadás és tanácsadás; életminőség javító eszközök, felszerelések, infrastruktúra és szolgáltatás; – 322. intézkedés: a vidéki települések és környezetük modernizációja és adaptációja – 323. intézkedés: Vidéki örökség megőrzése és védelme; – 331. intézkedés: a vidéki gazdaság diverzifikálásával kapcsolatos képzések; a munkaerő elhelyezkedésével és képzésével kapcsolatos tanácsadás és képzés; – 341. intézkedés: tervek, tanulmányok és elemzések kidolgozása; a vidékfejlesztési stratégia promóciója és a vidéki szereplők dinamizálása; a HACS-ok munkaszervezetében dolgozók képzése A 4. tengely aránya Andalúzia Vidékfejlesztési Programjában (a PDR-A-ban) a következőképpen alakult32 : – 411. intézkedés: 2,39%; – 412-es intézkedés: 0,22%; – 413-as intézkedés: 5,64% (ami a 4. tengelyen belül 68,33%-ot jelent); – 421-es intézkedés:0,51%; – 431-es intézkedés: 2,18% Észlelt probléma: A HACS-ok munkatársai és Andalúzia Kormánya ezt az összesen 29 féle támogatást kell, hogy kezelje, ami technikai és adminisztratív problémákat vet fel sokfélesége, és a más forrásokkal való lehetséges átfedések miatt (ERFA,ESZA, EMOGA stb.).

32 Andalúzia Vidékfejlesztési Programja 2007-13 (PDR-A)

152


A Jaén tartományban felkeresett HACS-ok számára ugyanakkor semmiféle gondot nem okoz az, hogy az 1-es és 2-es tengelyre is terveztek és adnak támogatást, tökéletesen alkalmazzák ezeknek a tengelyeknek a szabályait. Így valósítják meg, hogy Andalúzia Vidékfejlesztési Terve tökéletesen alkalmazkodjon a Nemzeti Stratégia Terv kitűzött céljaihoz. (Interjú D. José Garcia-val, a Sierra Magina HACS munkaszervezet vezetőjével.)

2.3. Eredmények és hatások A LEADER eredményei 1991-1994-es programozási időszak LEADER I Paradigmaváltást jelentett a vidékfejlesztésben, új metodikát, új dinamikát hozott, aminek a vidéki térségekben példaértéke volt; katalizátorként működve az egyéni kezdeményezés, a nonprofit szféra és a gazdasági tevékenységek közötti folyamatokban, a következő eredményekkel: • a szociális és a gazdasági szféra mobilizálása, és a lakosság bevonása a térség fejlesztésébe és a helyi problémák megoldási folyamatába, habár a dinamikusabb településeken több kezdeményezés indult; • a támogatások a magántőke nagyarányú bevonását33, aktivizálását eredményezték, amit multiplikátor hatásnak nevezünk, habár a fejlesztések nagy arányban eltolódtak a vidéki turizmus fejlesztése irányába; • a kistérségen belül és kívüli szereplők közötti együttműködésben fontos tanulási folyamat indult meg, leginkább a munkamódszer elterjesztésére és az információ megosztásra alapozva; ugyanakkor kevés más spanyol csoporttal vagy külföldivel alakult ki együttműködés; • Mindent egybevetve a LEADER I átütő sikert hozott, annak ellenére, hogy a stratégiák és a fejlesztési célok nem voltak jól definiáltak, és tulajdonképpen egy sor egymáshoz valamelyest kapcsolódó projekt valósult meg, anélkül hogy együtt egy koherens stratégiát valósítottak volna meg. 1994-1999 Programozási időszak LEADER II. • A LEADER I-ben bevezetett új megközelítés megerősítést nyert és használták annak a korábbi tapasztalatait; • Növekedett a programba bevont területek száma, a támogatott projekteké (7000-nél több), a teremtett munkahelyeké (8000 új munkahely) és az együttműködéseké is34 ; • Teret nyert a LEADER megközelítés (a gazdaság dinamizálása, az együttműködés és a társadalmi részvétel), habár még mindig volt politikai kontroll a közigazgatás bizonyos szintjein; ugyanakkor a HACS-ok egy kis része afelé kezdett elmozdulni, hogy a LEADER-t a hatalom eszközeként használja. PRODER I. A PRODER I tulajdonképpen a LEADER megközelítésnek a vidékfejlesztési fősodorba, mainstream-be kerülését jelentette, vagyis a LEADER megközelítés behatolt az EU strukturális alapjaira tervezés általános folyamatába. 2000-2006 Programozási időszak LEADER+ • Minden vidéki térség használhatta a LEADER+-t. • Megpróbálták elmélyíteni a LEADER + kísérleti jellegét az integrált fejlesztés új megközelítésének felfedezésével és megtapasztalásával, ami a vidékfejlesztési politikát megerősítette vagy kiegészítette, habár a projektek érezhetően veszítettek innovatív jellegükből. 33 A LEADER I ex-post értékelése szerint Andalúzia érte el a legjobb eredményt a régiók közül, a beruházások 62,8%-a a magánszférában valósult meg. 34 Az Andalúz LEADER II Eredményei, 2003 című dokumentum szerint.

153


PRODER-A (andalúz PRODER II) • Már nemcsak az 1. célterület vidéki területei számára elérhető operatív program, hanem egész Spanyolország számára • Andalúziában ’global grant’ volt ebben a szakaszban 2007-2013 Programozási időszak LEADER-FEADER • 52 HACS, Andalúzia területének 90%-át lefedve, több mint 3 millió fős lakosságot érintve, vagyis a LEADER a mainstream-ben van, „normalizálódott”. • Még nem lehet a programot értékelni, de Andalúzia Vidékfejlesztési Programját elég későn fogadták el (2008), ezért késett a HACS-ok kiválasztása (2009) és a pályázati kiírás, amire a csoportok beadhatták stratégiáikat (2010). Mindez azért történt így, mert nemzeti és regionális szinten sok változás volt a programban, a 17 regionális program is lassan készült el, soká tartott Brüsszellel megegyezni a részletekben. • A bürokratikus utak lassították az egész folyamatot, mindenki (HACS munkatársak, munkaszervezet vezetők, közigazgatásban dolgozók, kutatók és egyetemi professzorok) egyetértenek abban, hogy a bürokrácia megnövekedett; a feladatok, eljárások és szabályok nagy száma nehezedik a rendszerre az EU-tól a helyi közigazgatásig, „maguk alá temetve a LEADER valódi célját és értelmét...” • Az utóbbi időszak társadalmi-gazdasági környezete és az állami és regionális politikai változások azt eredményezték, hogy a jelen kiírás döntései sokat késnek, a térségek veszítenek dinamizmusukból, növekszik a munkanélküliség stb. Esettanulmányok, kudarcok és problémák ebben az időszakban A Condado de Jaén HACS (Jaén tartomány) • Magánszektor – Siker: a Vidék Minősége Védjegyre épülő stratégia. A munkaszervezet vezető Sebastián Lozano M. szerint a védjegy a válság ellenére is fennmarad. – Kudarc: A térségi dinamika csökkenése és a magánszektorbeli foglalkoztatottság csökkenése. Ez épp az ellentéte annak, amit a LEADER el szeretne érni. • Közszféra – Siker: a látogatóközpontok hálózatának létrehozása és az önkormányzatok együttműködésén alapuló közös menedzsmentje, ami párhuzamosan segíti a (turisztikai) magánszektor mobilizálását. – Kudarc: a projekt megvalósításához szükséges idő túl hosszú volt, a következő stratégiába is bele kell tenni, ugyanis olyan sokáig tartott a megvalósítás, hogy a valódi célját, a turisztikai szektor fellendítését még nem tudta elérni. • Identitás – Siker: Többre jutottak, mint az előző periódusban. Az önkormányzatok részéről is nagyobb együttműködést, bizalmat és részvételt tapasztaltak. (Interjú Sebastián Lozano Mudarra-val, a Condado de Jaén HACS munkaszervezet vezetőjével) A Sierra Magina HACS esete (Jaén tartomány) • Közszféra – Siker: Együttműködés a térségben található különböző intézmények között, ami egyrészt annak köszönhető, hogy a közös térség összetartozás érzést ad, másrészt a munkatársak és helyi politikusok személyes közreműködésének.35

35 A Sierra Magina HACS munkaszervezet vezetője példaként említi, hogy a Sierra Magina Natúrpark területén valójában csak 9 önkormányzat van, de konszenzussal kiterjesztették a térséget a kistérség többi településére is, ami a szolidaritásnak és együttműködésnek szép példája. A kezdőlépés az volt, hogy létrehoztak egy szakmai testületet az egyes témákban a különböző intézményekben dolgozó munkatársakból, majd kerekasztalokat rendeztek, ahol megbeszélték ötleteiket, javaslataikat stb.

154

18. A HACS logója


– Probléma: Az elnökség 4 évente cserélődik, ahogyan a polgármesterek is a 16 településen. Ezért a kapcsolatok az intézmények közötti szinten maradnak, pedig nagyon fontos lenne, hogy személyes kapcsolatok alakuljanak ki a helyi szinten.36 • Identitás – Siker: Az első siker, amit elértek, hogy a 16 település már nem egyenként cselekszik, hanem kistérségként, 58.000 lakos érdekeit szem előtt tartva; felfedezve ennek a lakosságra gyakorolt hatását és a térségi összetartásban rejlő lehetőségeket. – Probléma: A HACS kialakításakor nehéz jól meghúzni a térség határait és földrajzilag is egybe tartozó területet választani. Identitási, népességszámi, kulturális szempontok merülnek fel, de még így is nehéz megmagyarázni, hogy az egyik falu miért kerül be és miért marad ki a másik.37 • Társadalmi hálózatok – Siker: önmagában a létrejöttük és a HACS-nak a velük való kapcsolata, pl. agráregyesületek, fiatalok vagy turisztikai vállalkozások, nők egyesületei stb. Nem csak a létrejött szervezetek száma, hanem a bennük résztvevők sokfélesége is siker. – Kudarc (kihívás): Azt kellene elérni, hogy ezek a szervezetek a létrejöttjüket serkentő pályázati beavatkozás után fenntartsák magukat, ne essenek passzivitásba, önállóan működjenek, és erőt adjon nekik, hogy egységben vannak. • Nők38 – Siker: számos sikert értek el az egyesületek (Vállalkozónők Kistérségi Egyesülete, Nőszervezetek Szövetsége stb.) és a vállalkozások szintjén is, ahol több nő által vezetett vállalkozás indult el és sokszínű fejlesztéseket hoztak létre. • Együttműködés – Siker: Pl. a turizmus területén, ahol egy új turisztikai modellt sikerült bevezetni, amelyben nem csak a gasztronómia és a szállás kap helyet, hanem maga a térség is. Így a térségben a Fenntartható Turizmus Európai Cartáján keresztül szélesebb turisztikai fejlődés valósul meg, ami katalizátorként más vállalkozásokra és intézmények és vállalkozások közötti viszonyokra is pozitív, szinergikus hatást gyakorolt. A térség lakóinak dinamizációja és helyi kormányzás A Condado de Jaén HACS-nál az egyes szektorok, témák (pl. ifjúság, sport stb) problémáinak felderítésére, fejlődésének elősegítésére helyi szakmai kerekasztalokat szerveznek. Ezekben nem a politikai vezetők (pl. polgármesterek), hanem a szakemberek (pl. az önkormányzati ifjúsági referensek) ülnek egy asztalhoz és vitatják meg a problémákat és lehetőségeket. Ez segíti megtalálni a beavatkozási pontokat, bár sok kérdést már önmagában az is megold, hogy ezek az azonos témában, de egymástól fizikailag távol (másik településen) dolgozó szakemberek meg tudják beszélni a munkájuk fontos kérdéseit. A társadalmi részvétel így lecsorog egy a teljes térséget átfogó, mégis szakmai és szakmailag hatékony szintre. Ebben a HACSban alapszabály, hogy a fontos döntéseket konszenzussal hozzák. Sem a taggyűlésen, sem az elnökségi ülésen, sem a pályázatokról döntő Térségi Tanácsban nem szavaznak. Csak akkor lépnek tovább, ha sikerül olyan megoldást találni, ami mindenki számára elfogadható. Ha ez nem sikerül, akkor az ügy „az asztalon marad”. Háttértárgyalásokat kezdenek a lehetséges megoldások felkutatására, majd újra tárgyalják az ügyet. Ha továbbra sincs konszenzus, akkor az ügy „addig marad az asztalon”, amíg nincs újabb megoldási lehetőség. Érdekes módon ez nem bénítja meg a testületek működését, hanem a felek kölcsönös megelégedésére szolgál. 36 José Garcia munkaszervezet vezető szerint más térségekkel összehasonlítva, náluk a helyi politikusok (bármelyik oldalhoz is tartozzanak) tökéletesen tudatában vannak annak, hogy a kistérségi szint felette áll a településinek. Kimondottan vigyáznak rá, hogy ne nyomják el egymás települését és ne keltsenek nagy feszültségeket az egyes falvak között. Így mindig fontos a HACS munkájában az átláthatóság és világosság; a szakmai és térségi érdekek pedig a személyes és politikai érdekeke elé kerülnek. 37 A Sierra Magina HACS esetében sportbeli okok voltak a meghatározók: egy hosszú hagyományokra visszatekintő évente megrendezésre kerülő kerékpáros verseny következtében. Emellett sok különböző tényezőt találtak, ami összeköt bizonyos településeket. Végül az összes tényezőt együttvéve meghatározták azokat a szempontokat, ami alapján a HACS 16 települése kiválasztásra került. 38 José García munkaszervezet vezető azt mondta az interjúban, hogy az egyik, amivel jól haladtak előre, az a nők esélyegyenlőségének elősegítése. Ebben a témában a LEADER-en és a PRODER-en túl a NOW (NEW Opportunities for Women) közösségi programban is részt vettek, aminek segítségével 23 női vállalkozás jött létre, aminek 90%-a ma is működik.

155

19. A HACS logója


3. A LEADER végrehajtás specifikumai 3.1 Az akciócsoportok kialakítása A HACS-ok területének kialakulása A LEADER kezdeményezésnek a térségbe érkezése óta Andalúzia nagyarányú társadalmi és gazdasági fejlődésen ment keresztül. Nemcsak a mérhető és kézzelfogható mutatók javultak, számos térségben minőségi változáson ment keresztül lakosságnak a lakóhelyéhez való személyes viszony, identitása is.39 Ez a pozitív változás hatással volt a LEADER és PRODER térségek kialakulására, fejlődésére is. A térségi szint alapvető fontossággal bír a programban, hiszen a vidékfejlesztési stratégia gerincét és kötőanyagát a területi identitás adja (Delgado M., et Ramos E., 2001). Az identitás lehet természeti, történelmi vagy az elmúlt időszakban a programban való részvétel céljából „kifejlesztett”. Az 1991-19994-es programozási időszak Az első HACS-ok kialakítása személyes kapcsolatok, már meglévő együttműködések mentén indult el. A felhívásnak némileg „megágyazott” az előző évben befejezett andalúz fenntartható vidékfejlesztési terv, de egy ilyen radikálisan új program elindításához a nyilvános felhívásra rá kellett erősíteni. Ez három csatornán történt. Egyrészt (1) a minisztériumban dolgozó kutatók, tapasztalt hivatalnokok a saját kapcsolati hálójukon; (2) és a minisztérium megyei kirendeltségein keresztül kerestek alkalmas területeket, másrészt a tartományi önkormányzatok hívták fel a lehetőségre a helyi önkormányzatok figyelmét. Az első HACS-ok leginkább olyan területeken jöttek létre, ahol már volt valamilyen hagyománya a területi alapú, kistérségi szintű együttműködésnek, illetve ott, ahol a helyi önkormányzatok nyitottak voltak a LEADER szerű együttműködésre. Nem véletlen, hogy a 9 megalakult HACS közül 5 nemzeti park területén volt, hiszen a nemzeti park közös területi identitást, speciális szabályokat, valamilyen területi intézmény meglétét, együttműködési lehetőséget és kényszert is jelentett. A LEADER I. szinte azonnali látható sikerein felbuzdulva, az andalúz agrárminisztérium 1993-ban a LEADER IIre való előkészület jegyében pályázatot hirdetett LEADER csoportok alakulására, ugyanakkor együttműködési szerződést kötött az andalúz LEADER HACS-ok szövetségével. 1994-1999-es Programozási időszak A LEADER II./PRODER I. idejére nagyjából kialakultak a máig érvényes HACS térségek, a területi lefedettség 90% feletti (a nagyvárosok mellett a tengerpart egyes turisztikai övezetei maradnak ki). Az egyes programozási időszakok között már csak kisebb változások voltak, csak néhány település csatlakozott vagy vált ki egy-egy HACS-ból. A megalakuló HACS-oknak Spanyolországban 10-100 ezer fős összefüggő térséget kellett lefedniük, melyben a mezőgazdasági foglalkoztatás arányának 25% felett kellett lennie40. További szempontok voltak: • földrajzi homogenitás (pl. egy nemzeti parkhoz tartozik) • közös történelmi identitás, közös hagyományok • lehetőleg egy adminisztratív egység megléte, pl. egy több önkormányzatot összefogó közigazgatási-adminisztratív egységé, amely egyes közszolgáltatások nyújtását végzi, hogy legyen egy kezdeti térségi összetartozási érzés (pl. a Los Pedroches HACS esetében) • esetenként egy város és vonzáskörzete (pl. a Serranía de Ronda HACS) • új térségi együttműködés, új határokkal, kimondottan azért létrejött együttműködés, hogy a programban részt vehessen a térség (pl. Condado de Jaén, Alto Guidiato) A LEADER II végső értékelésében a 22 HACS 18%-a vallotta, hogy jó lenne a területen kismértékben változtatni (település csatlakozna vagy kiválna). 39 Az elmúlt húsz évben az andalúz lakosság 87%-ának javult az életminősége (Moyano et al., 2005) 40 A szeptember 26-án kelt 226/1995-ös Rendelet szerint, ami Andalúzia Vidékfejlesztési tervének végrehajtását szabályozza.

156


A PRODERBEN hasonló szabályok érvényesültek, de mivel a PRODER alapvetően a LEADERből kimaradó térségekben indult, itt szinte mindent felülírt a pályázó térségek azon igénye, hogy részt vehessenek a programban. Emellett a legfontosabb szempont a térség közös kulturális identitása és hagyományos mezőgazdasága volt, tehát leginkább az olívatermesztő, illetve a hagyományosan szántóföldi gabona vagy zöldségtermesztő vidékek tartottak össze. A Minisztérium ajánlására több kistérséget egyesítettek, így, bár a maguk a kistérségek viszonylag homogének, a csoportok területe már nagyobb heterogenitást mutat. A PRODER végső értékelésében a 27 csoport 56,6%-a vallotta, hogy jó lenne a térségen változtatni. 2000-2006-os Programozási időszak A LEADER+ idejére a 22 Andalúz HACS-ban már jelentősen megerősödött a területi identitás, nem voltak jelentősebb területi változások. Andalúzia 50 vidékfejlesztési csoportja mind részt vett a PRODER-ben, a LEADER+ ebben a 22 csoportban a PRODER kiegészítésének számított. • Almeríaban 5 GDR PRODER, ebből 2 LEADER+ HACS is egyben • Cádizban 4 GDR PRODER; ebből 3 LEADER+ HACS is egyben • Córdobaban 7 GDR PRODER;ebből 3 LEADER+ HACS is egyben • Granadaban 7 GDR PRODER; ebből 4 LEADER+ HACS is egyben • Huelvaban5 GDR PRODER; ebből 1 LEADER+ HACS is egyben • Jaénben 7 GDR PRODER; ebből 3 LEADER+ HACS is egyben • Málagaban 7 GDR PRODER; ebből 4 LEADER+ HACS is egyben • Sevillaban 8 GDR PRODER; ebből 2 LEADER+ HACS is egyben 2007-13-as programozási időszak A jelen időszak két legfontosabb változása: • 6 új település lépett be a LEADER-be (a 770 önkormányzatból 702 tagja most a programnak); • a HACS-ok száma 50-ről 52-re nőtt, mert két csoport a HACS-on belüli megyehatár mentén kettévált. (A két új HACS közül az egyik gyakorlatilag nem működik.) A LEADER pályázatban azok a csoportok vehettek részt, amelyek helyi vidékfejlesztési egyesületként működtek a PRODER-A-ban az előző időszakban. A kiválasztási folyamatban való részvétel feltételei41 az alábbiak voltak: • Non-profit egyesületként42 legyen bejegyezve • Alapszabályában a helyi térség fejlesztése legyen alapfeladatként meghatározva • Minimum 3 év gyakorlat európai uniós vidékfejlesztési programok menedzselésében, vagy 3 éves szerződés technikai segítségnyújtásra • A térségben élő bármely természetes vagy jogi személynek lehetősége legyen a csatlakozásra • Nem szabad a belépés szabadságát akadályozó kvótákat állítani, a reprezentáltság fokát nem szabad értékelni • Meg kell határozni a kívánt tevékenységi kört • Létre kell hozni a munkatársak felvételének rendszerét, a szakmai kapacitás biztosítására Kötelezettségek • egy munkaszervezet vezető alkalmazása és egy olyan munkaszervezet létrehozása, ami szakmailag kompetens, és képes lesz a PDR-A 4. tengelyének végrehajtására • a munkatársak folyamatos képzése • egy Térségi Tanács létrehozása, ami döntéshozó szervként működik a vidékfejlesztési stratégia végrehajtásában és nyomonkövetésében

41 A november 25-én kelt 506/2008-as Rendelet szabályozza Andalúzi HACS-ainak kiválasztási kritériumait. 42 A március 22-én kelt 1/2002-es törvény és a június 23-án kelt 4/2006-os törvény kizár minden más jogi formát.

157


Feladatai • dokumentumok befogadása és nyilvántartása • a beadott pályázatok megismerése és ellenőrzése • a beadott pályázatok ügyeinek lebonyolítása, értékelése, analízise • a támogatás odaítélhetőségének megállapítása • közpénzek fogadása és kezelése • a végrehajtott projektek és tevékenységek dokumentálása • a támogatások és az előlegek kifizetése • pénzügyi kontroll Tevékenységi terület • Nem eshet egybe két HACS területe, és nem lehet átfedés sem • A HACS terület legyen összefüggő, és emberi erőforrás tekintetében, pénzügyileg és gazdaságilag elég nagy legyen ahhoz, hogy a vidékfejlesztési stratégiát meg tudja valósítani43 • Földrajzilag homogén, teljes andalúz települések csoportjainak a területével egyezzen meg, lakossága – legalább 10.000 fős legyen – ne legyen 150.000 fő feletti (néhány jogos kivételtől eltekintve) – 50.000 fő feletti településegység (!) nem részesülhet a 4. tengelyből, bár részt vehet vidéki jellegű kisebb településegységeivel a folyamatban Felfedezett problémák • Nagy munka a HACS felállítása és a működtetésük, ráadásul kevés forrás van hozzárendelve • Az andalúz LEADER-ben a lehetőségek nagy száma (16 intézkedés van az EMVA-ban) nagymértékű EU-s támogatás kezelését teszi lehetővé, amihez hozzájön az andalúz és a nemzeti rész, így nagyon komplexé válik a feladat.

3.2. A HACS-ok belső kormányzása, irányítása Az andalúz HACS-ok a LEADER+ óta kötelezően egyesületi formában működnek. Fő döntéshozó szervük formailag a Taggyűlés, ez azonban általában nagyon ritkán, maximum évente 1-2 alkalommal ül össze. Olyankor elfogadja a költségvetést, a beszámolókat, a tervezett változásokat, de operatív döntéseket gyakorlatilag nem hoz. Ezeket a gyakorlatban az elnökség, az elnök, a munkaszervezet és az ebben az időszakban, az EMVA negyedik tengelyéhez kapcsolódó Térségi Tanács44 hozza meg. A HACS vezető döntéshozó szerve hagyományosan a spanyol törvényeknek megfelelően felállított egyesületi Elnökség. Összetétele megfelel az eredeti LEADER elvárásoknak (háromoldalú partnerség, nem lehet 50%-nál kevesebb civil és vállalkozó) de más központi megkötések nincsenek vele kapcsolatban. A 2007-13-as időszakra emellett az EU-s szabályoknak megfelelő, az eredeti HACS-tól (általában) bővebb döntéshozó testületet is létre kellett hozni. Ezt Térségi Tanácsnak hívják és kettős céllal jött létre: (1) hogy nagyobb képviseletet kapjon a térség és a civil szervezetek, (2) hogy csökkenjen a közigazgatási szervek súlya a döntésekben45. Ezt a testületet a HACS-ok többsége felesleges plusz teherként, szükséges rosszként kezeli, a „két elnökség” tagjai többnyire ugyanazokból a személyekből áll és szigorúan csak a LEADER pályázatokkal kapcsolatos döntéseket hozzák meg ők, minden más döntés az egyesületi elnökség kompetenciája. Az utolsó, mindenhol megtalálható egység a munkaszervezet.

43 A 2005. szeptember 20-án kelt 1698/2005 Tanácsi rendelet 62.3 cikkelyének megfelelően. 44 A november 25-én kelt 506/2008-as Mezőgazdasági minisztériumi rendelet IV. fejezete alapján. 45 A Területi Tanács tagjainak 85,5%-a a magánszférába tartozik, de az elnökségben ez az arány csak 56%, ott inkább a helyi közigazgatás képviselteti magát.

158


A HACS-ok belő intézményei Térségi Tanács Szerepe (formálisan): • stratégiai döntések meghozása a vidékfejlesztési stratégia megvalósítása és nyomon követése során; • Részvétel a döntéshozásban a támogatások odaítélése kapcsán, a támogatások odaítélése vagy elutasítása46; • a vidékfejlesztési stratégia végrehajtását és ügyintézést végző technikai személyzet kiválasztása és alkalmazásba vétele; • Kezdeményezi a HACS vidékfejlesztési stratégiájának aktualizálását és gondozását; • A társadalmi részvétel serkentése, különös tekintettel a nők és a fiatalok részvételére; • A Minisztérium kérésére jelentéseket és javaslatokat fogalmaz meg; Összetétele: A HACS elnöksége nevezi ki a tagok közül a Mezőgazdasági és Halászati a Minisztérium által megadott arányok betartásával, vagyis: • tagjainak több, mint 50%-a a privát szférából kerül ki47 • a köz- és a magánszféra, a gazdasági és a szociális szektor intézményeinek részvételét biztosítani kell úgy térségi, mint regionális szinten – maximum 12 tag képviselhet közszférát, önkormányzatot vagy azok közösségét – 4 tag képviselhet szakszervezetet – 4 tag vállalkozói szervezetet – 3 tag mezőgazdasági szakmai szervet – 1-2 tag speciális szervezeteket, mint: Eredetmegjelölési Tanács, Földrajzi Megjelölés Tanácsa, Kereskedelmi Kamarák, Öntözési Társulások – 1-2 tag mezőgazdasági szövetkezetek képviseletében – 1-2 tag nem mezőgazdasági szövetkezetek képviseletében – 1-2 tag andalúz szociális gazdaság szervezetek képviseletében – 1-2 tag andalúz nőszervezetek képviseletében – 1-2 tag andalúz ifjúsági szervezetek képviseletében – max. 4 tag más gazdasági vagy nem gazdasági szervezetek vagy egyesületek képviseletében, amelyek gazdasági, szociális, környezetvédelmi, kulturális, sport vagy más, a térséghez kötődő érdekeket szolgál Elnökség • az egyesület vezető szerve • a vidékfejlesztési stratégia alkalmazásáért felelős, az elnök vezetése alatt áll • megadja konkrétan a munkaszervezet tevékenységének fő irányvonalát és az akciócsoportét általánosságban • felelős a vidékfejlesztési stratégiában megfogalmazott célok elérésére irányuló tevékenységek kigondolásáért és végrehajtásáért • az elnökség tagjait az egyesület különleges taggyűlése választja meg, annak saját szabályi határozzák meg az elnökségi tagok számát és tisztségét. Az elnökségi tagok tagjai lehetnek a Térségi Tanácsnak. Az elnökség dönt a LEADER-en kívüli egyesületi ügyekben. A LEADER-rel kapcsolatos ügyekben a Térségi Tanács dönt, a pályázatokkal kapcsolatban és a csoport saját projektjeivel kapcsolataiban is. A gyakorlatban a Térségi Tanács valójában az Elnökségnek a törvényben meghatározott tagokkal kibővített változata, ami általában csak a pályázatok bírálatakor ül össze. Minden más esetben az elnökség, vagy sürgős, illetve kisebb jelentőségű ügyekben az elnök, és/vagy a munkaszervezet-vezető dönt el. 46 A munkaszervezet végzi a pályázatok feldolgozását és előkészítését a döntésre, a Térségi Tanács pedig meghozza a döntést. 47 A 2007-13-as periódusban az andalúz HACS-ok tagjai között összesen 827 tag a közszférából, 4998 tag a magánszférából került ki; így 1000 lakosra 1,62 tag jutott (LEADER en Espana, 2011)

159


Munkaszervezet A munkaszervezetek Spanyolországban a LEADER-el kapcsolatos fejlődés legfőbb gerjesztői. Ugyanakkor a bennük megtestesülő tudás, kapcsolati tőke, tapasztalat az eddigi munka egyik legfőbb eredménye és a jövőbeli lehetőségek legfőbb záloga is. (Andalúziában a munkaszervezetet és annak székháza hagyományosan CEDER - Centro de Desarrollo Rural, vagyis Vidékfejlesztési Központ névre hallgat.) Sok munkaszervezet 10-15-20 éve működik, egyes tagok időnként cserélődnek, de a szervezeti kultúra, az összegyűjtött tudás és a kiépített kapcsolatrendszer – a helyi lakossággal, az adminisztrációval, más HACS-okkal – megmarad. Munkájuk alapvető fontosságú a LEADER módszerben, habár a munkaszervezet nem a HACS, még csak nem is része a csoportot alkotó egyesületnek, de ötletek bölcsője, lehetőségeket és munkahelyeket generál, kezdeményezéseket gerjeszt és technikai és szakmai tanácsokkal szolgál. Előkészítik az elnökség döntéseit, és végre is hajtják azokat, ugyanakkor összekötik a térséget a tartományi és a régiós szintű szakpolitikai intézményekkel és helyi politikai szinten is gyakran fontos mediátori szerepük van.

20. A HACS munkaszervezet logója

A munkaszervezet alapesetben a vezetőből, munkatársakból és adminisztratív munkatársakból áll. Ezt gyakran kiegészítik olyan, nem a LEADER-ből munkatársak, akiket állami vagy önkormányzati forrásból fizetnek és valamilyen, nem szigorúan EMVA-s, de a vidékfejlesztés szempontjából fontos és a LEADER-hez szervesen kapcsolódó témában dolgoznak. Ilyenek lehetnek: a helyi kulturális és sportélet, az ifjúság, munkaerő-piaci programok, vagy az esélyegyenlőség. Emellett a HACS-ok saját projektjeik menedzselésére is alkalmazhatnak munkaerőt. Egyes munkaszervezetek 20 feletti emberrel dolgoznak, a könyvelőtől a grafikuson, informatikuson, tanáron keresztül a mérnökig és a vállalkozási tanácsadóig nagyon sokféle szaktudást, fejlesztési kapacitást összegyűjtve nagyon komplex problémák megoldására is képesek külső szakértők bevonása nélkül. Skandináviában azért nincs szükség ilyen nagy és jól szervezett munkaszervezetekre, mert a helyi politikai-, döntéshozási-, és önkéntes kultúra magas szinten áll. A társadalmi dinamizációt és sok más feladatot felvállalnak a már létező társadalmi, együttműködési hálózatok, önkéntesek, a dolgok úgymond „maguktól megtörténnek”. A munkaszervezet feladata csupán a katalizálás, az adminisztráció, a folyamatok összefogása, a fejlesztés motorja maga a HACS és a helyi közösség. Andalúziában ezek a feltételek hiányoznak. A munkaszervezet nem katalizátor, hanem gerjesztő, nem összefogja, hanem sok esetben pótolja a hiányzó társadalmi folyamatokat, ő maga a fejlődés motorja. Működésének nyomán aztán, hosszú idő alatt, kialakulhatnak azok a helyi struktúrák, amik átveszik ezeket a funkciókat, főleg ha a munkaszervezet törekszik erre, erőforrásokkal, felelősség delegálásával, szervezetek létrejöttének facilitálásával segítve ezeket a folyamatokat. Interjúink alapján mégis azt mondhatjuk, hogy a HACS-ok világos példái a helyi döntéshozás megvalósulásának. A fejlődés lendületében alapvető fontosságúak, fontos szerepük van a vidéki térségekben, sok esetben valódi vezető szerepük van a térségben és előmozdítói a települések közötti együttműködésnek. Találkozóhelynek számítanak, ahol az egyéni érdekeket a térség közös stratégiájához segítenek illeszteni, hogy olyan konszenzus jöjjön létre, amely a térség javát szolgálja. (E. Moyano, 2009)

3.3. A HACS-ok felkészítése, képzése Alapvető fontosságú a HACs-ok működéséhez. Az EU-tól, Európai LEADER Obszervatóriumtól illetve annak spanyolországi iterációjától érkező segítség a LEADER I-II idején nagyon fontos volt. Később az EU-s programok főleg az együttműködési projektekben és a LEADER+ idején a nagy nemzetközi találkozókon keresztül a tapasztalatcserét, a jó gyakorlatok átvételét támogatták. Sok jól használható technikai segítséget nyújtó dokumentumot is létrehoznak (talán a mindmáig legjobb ilyen eszköztár az Obszervatórium inaktív honlapján ma is elérhető (http://ec.europa.eu/ agriculture/rur/leader2/dossier_p/en/index.htm) Folyóiratok és szóróanyagok most is készülnek.

160

21. A LEADER II. Spanyol LEADER Obszervatórium logója


• LEADER II: Info-LEADER; • LEADER +: LEADER+ Magazin, LEADER+ Legjobb Gyakorlatok, könyvek és segédletek stb.; • LEADER 2007-13: a Bizottság tájékoztató és technikai segítséget nyújtó anyagai A spanyol állami közigazgatástól: • A Mezőgazdasági, Élelmiszeripari és Környezetvédelmi Minisztériumtól, ahol hasznos tájékoztató anyagok készülnek a csoportok számára; • Más Intézményektől, pl. a Nemzeti Agrárképzési Központból48, ahonnan a vidékfejlesztést érintő speciális és technikai információ érkezik Az Andalúz közigazgatástól: • Andalúzia Kormányának Vidékfejlesztési Főigazgatóságának munkatársai közvetlen kapcsolatot tartanak az 52 HACS jelentős részével, technikai segítséget nyújtanak, tanácsot, információt adnak (telefon, e-mail, rendszeres találkozók). • A jelen időszak tervezése során egy regionális együttműködési projekt révén egy Cordobai magánegyetem szakmai irányításával közös módszertannal és jórészt központi forrásból végezték el az 52 HACS-ban a helyzetfeltárást, a területi stratégia célkitűzéseinek kiválasztását, stb. • Más állami finanszírozású intézmények, pl. a Szociológiai Tanulmányok Intézete49, sok hasznos információt szolgáltat különböző kutatási eredményekről. Nemzeti és regionális vidékfejlesztési hálózatoktól: Különböző (európai, spanyol nemzeti és regionális) hálózatok léteznek (ARA, REDR, REDR, RRN, ENRD, ELARD50), ezek próbálnak együttműködést serkenteni a különböző HACS-ok között, és publikációik, konresszusaik, szemináriumaik segítségével információt közvetíteni. A HACS-ok szerint ezek a hálózatok távol vannak tőlük – a következő szakaszban ezt a távolságot csökkenteni kell, és a csoportoknak jobban kell Európára figyelniük és nemzetközi együttműködésben részt venniük. • Az Andalúz Regionális Hálózat (ARA) képzési szemináriumokat és kifejezetten a HACS munkatársak számára szóló képzést is szervez. • Egyetemektől51: Kulcsfontosságúak a vidékfejlesztésben és a LEADER elterjesztésében a régióban. Pl. A Cordobai Egyetem Agrárközgazdaságtani és Vidékfejlesztési Tanszéke 199899-ben szervezett egy MSc kurzust, speciális kurzust, amit majdnem mind az 50 HACS munkaszervezet vezetője elvégzett. Erre mind a mai napig úgy emlékeznek, mint a vidékfejlesztés háttérismeretek egyik legfőbb forrására. A kurzust egyszerűbb, rövidebb formában még kétszer megismételték, bár egyre csökkenő érdeklődés és siker mellett. A HACS munkaszervezet vezetőjével, munkatársaival kapcsolatos követelmények Nincs előírva semmilyen speciális végzettség a munkaszervezetben való munka és a munkaszervezet vezető számára sem, de általában jól képzett emberek, legalább középfokú vagy felsőfokú végzettséggel. A legfontosabb, hogy meg tudjanak valósítani elképzeléseket és maguk vegyék a kezükbe a kezdeményezést. Dinamikus és multifunkcionális személyiségek, ezek a tulajdonságok teszik a munkaszervezetet alkalmassá arra, hogy saját projektek széles skáláját valósítsák meg és többféle szakmai kérdésben tájékozottak legyenek, így kevés külső szakmai segítséget kell igénybe venniük. A saját vidékfejlesztési stratégiájuknak is része a munkatársak folyamatos képzése.52 49 IESA; www.iesa.csic.es 50 A felsorolt hálózatok nevei és honlapjai: ARA: Asociación para el Desarrollo Rural de Andalucía; http://andaluciarural.org/ REDR: Red Española de Desarrollo Rural; www.redr.es REDR: Red Estatal de Desarrollo Rural; www.redestatal.com RRN: Red Rural Nacional; http://www.magrama.gob.es/es/desarrollo-rural/temas/red-rural-nacional/ ENR: European Network for Rural Develpment; http://enrd.ec.europa.eu/es/home-page_es.cfm ELARD: European LEADER Association for Rural Development; www.elard.eu/ 51 Online ismertető az egyetemi vidékfejlesztési szemináriumokról: www.asociacionesdemagina.org/admin/accnotiext/ tinymce/jscripts/tiny_mce/plugins/filemanager/files/pdf/Programa.pdf 52 Az EMVA 413-as intézkedése külön erről, a HACS munkatársak képzéséről szól.

161


3.4. A Helyi Vidékfejlesztési Stratégiák 2007-2013 A 2007-13-as periódusban a LEADER ’mainstreaming’ lehetővé tette, hogy a programban a KAP vidékfejlesztési fejezetének mindhárom tengelyét alkalmazni lehessen. Andalúzia kihasználta ezt a lehetőséget, és a helyi területi fejlesztési stratégiák elkészítéséhez jelentős központi anyagi és szakmai segítséget nyújtott. A projekt a NERA (Andalúzia Új Vidékfejlesztési Stratégiája) nevet kapta, és egy regionális szintű LEADER együttműködési projekten keresztül, Andalúz hazai forrásból finanszírozták.

22. ábra: A tervezési folyamat (Forrás: saját szerkesztés(

NERA A projekt Andalúzia minden vidéki térségét (a terület 90%-át) lefedte. Minden tartományban választottak egy koordinátor HACS-ot (pl. Jaén tartományban a Sierra Magina csoportot), a 8 kiválasztott csoport egy Monitoring Bizottságot alkotott, amit a Vidékfejlesztési Főigazgatóság koordinált. A szakmai koordinációt nyilvános tenderen az ETEA (magánegyetem Cordobában) szakértői csoportja nyerte el. A szakértők a nemzetközi és hazai szakirodalom és az andalúz tapasztalatok alapján részletes metodológiát dolgoztak ki a stratégiai tervezéshez, különös tekintettel a helyzetfeltárás részleteire és a helyi társadalom bevonására. Az állami finanszírozás révén minden HACS felvehetett egy alkalmazottat erre a feladatra (a konkrét személyt egy listából lehetett kiválasztani, CV, esetleg személyes találkozó alapján). E szakértő feladata volt a projekt menedzsmentje, adminisztrációja, az egyetemi szakértőkkel való kapcsolattartás, az összegyűjtött adatok rendszerezése, feldolgozása, a metodológia ellenőrzése. A tervezési folyamat az alábbi lépésekből állt össze: 1. Didiffúziós terv készítése; a társadalmi részvételen alapuló folyamat megszervezése a valós helyzet megvizsgálásán keresztül, a térség társadalmi-gazdasági helyzetéből kiindulva 2. Dinamizáció és társadalmi részvétel: mélyinterjúk és kerekasztalok (tematikusak és kistérségiek), a megvalósult tevékenységek propagálása (diffúzó) 3. Dokumentumok elkészítése: statisztikai adatok vizsgálata, helyzetfeltáró dokumentumok szerkesztése, SWOT analízis készítése, stratégiai javaslatok és a helyi vidékfejlesztési stratégia megszerkesztése 4. Tartományi szintbe illeszkedés, az eredmények propagálása: Tartományi Jelenés szerkesztése, Regionális Jelentés szerkesztése, dokumentumok publikálása, propagálása A tervezés során bevonásra kerültek a vidéki lakosság; vidékfejlesztési szervezetek; mezőgazdasági szakmai szervezetek, szakszervezetek képviselői, polgári egyesületek, pénzintézetek, helyi közigazgatási szervek stb. A részvétel módjai az alábbiak lehettek: – ágazati kerekasztalok (pl. mezőgazdasági, állattartási, turisztikai); – szakértői bizottságok; – nyílt fórumok; – digitális vita-platformok, internetes fórumok; – nyílt napok.

23. NERA - Andalúz regionális szintű stratégia

162


Eredmények: • 52 helyi vidékfejlesztési stratégia; • az ezek alapján készült 8 tartományi (megyei) vidékfejlesztési stratégia; • Andalúzia Új Vidékfejlesztési Stratégiája – habár az interjúk szerint a regionális szintű stratégia nem építhetett a helyi stratégiákra, mert az készült el legelőször. A különböző szintű stratégiákat könyv alakban is kiadták, a HACS-ok a tervezési fórumok minden résztvevőjének és minden fontos térségi szereplőnek is adhattak belőle. A projekt eredményességéről, a helyi stratégiák minőségéről megoszlik a vélemény. A NERA komplex területi stratégia, minden lehetséges fejlesztési problémára tervezett (vagyis nem csak a KAP, hanem a kohéziós, regionális, társadalmi, környezetvédelmi stb. alapok forrásaira is) kistérségi, területi keretben. A tervben nem szerepelnek összegek, finanszírozási kérdések, csak a helyzetfeltárás és a és a fő célok. Sokak szerint a célkitűzések túlságosan általánosak lettek, viszont a részletes, tudományosan és a gyakorlatban is jól megalapozott helyzetfeltárás többnyire minden további tervezés kiindulópontjává vált. Ugyanakkor a kétéves tervezési projekt, ami a LEADER+ utáni finanszírozási szünetben zajlott, segített értelmes feladattal ellátni a HACS-okat, láthatóvá tenni a tevékenységüket és megőrizni az elért fejlesztési eredményeket és kapacitásokat. Helyi Vidékfejlesztési Stratégiák (HVS) A HACS-ok a 2007-13-as időszak LEADER támogatására a saját NERA tervük alapján összeállított HVS-el pályázhattak. Ez még mindig egy nagyon bő terv volt, a NERA-ból azokat a célkitűzéseket és lehetséges tevékenységeket részletezték, melyek támogatására lehetőség nyílt a KAP vidékfejlesztési pillére alatt. A HVS jellemzői: (1) a 2007-13-as időszakra vonatkozik; (2) kitűzi a fő célokat és a fő fejlesztési irányt a térségben; (3) bemutatják a célok elérését biztosító speciális fejlesztési tevékenységeket; (4) NEM megy le az intézkedések, ill. projektek szintjéig. A HVS már tervezett fejlesztési forrásokkal is, bár általában jóval nagyobbakkal mint amik később valóban rendelkezésre álltak. Helyi Cselekvési Terv (HCST) A HACS-ok a pályázatuk elbírálása után értesítést kaptak a nekik allokált forrásról (minden HACSot támogattak). Már ennek ismeretében kellett elkészíteniük a Helyi Cselekvési Tervüket, melyben az egyes tengelyek és a lehetséges intézkedések között felosztották a rendelkezésre álló forrást. Gyakorlatilag ez volt az a pont, ahol a HACS leszűkítette a stratégiát, kiválasztva azokat az elemeket, amiket a mostani időszakban a LEADER forrásból meg akart valósítani. Ennek alapján vizsgálta később a Minisztérium megyei kirendeltsége a pályázatok LEADER-szerűségét. A HCST-k írásához a Minisztérium jelentős szakmai segítséget nyújtott. Kezdetben az volt a koncepció, hogy a HACS-oknak minden intézkedésre külön kell majd tervezni (a magyarországi legördülő menüs rendszerhez hasonlóan), de már a folyamat elején ráébredtek, hogy ez túl szigorúan lehatárolná a HACS-ok mozgásterét. Ekkor a 3 tengelyben lehetséges intézkedéseket osztályozták aszerint, hogy (1) képzést, (2) társadalmi animációt (3) beszerzést/építést/befektetést céloznak-e, és a tervezést ebben a három kategóriában kellett végrehajtani. Emellett a Minisztérium munkatársai készítettek egy nagyon részletes kézikönyvet, amiben minden projekttípusra és minden lehetséges intézkedésre külön-külön meghatározták és bemutatták a LEADER-szerűség kritériumait. Amikor a HACS-ok majdnem készen voltak a terv írásával, akkor még két fejezetet hozzá kellett tenni a nők és a fiatalok esélyegyenlőségéről, a tervnek erre a két csoportra gyakorolt hatásáról, és forrást is kellett rendelni a nekik szóló intézkedésekhez. Az elkészült HTCS-t a Minisztérium elfogadta, az részét képezte a megkötött szerződésnek. A Helyi Cselekvési Tervet kis mértékben bármikor engedély nélkül lehet módosítani, például olyan csoportokat a támogathatók közé emelni, akik korábban nem tartoztak oda. De nem lehet a fő irányain változtatni, mert ezt hagyták jóvá korábban, ez az alap, ami alapján a csoport LEADER csoportként működhet. A forrásokat egy tengelyen belül az egyes pályázati ablakok (intézkedések) között bármikor szabadon lehet mozgatni, a tengelyek közötti átcsoportosításhoz azonban szerződésmódosításra lenne szükség, de ilyet még senki sem kért.

163

24. ábra: a különböző stratégiák egymáshoz való viszonya. Forrás: saját szerkesztés


A következő tervezési időszakra nézve fontos lenne, hogy a stratégia kialakításánál a célok jobban definiáltak, kellőképpen világosan legyenek. Spanyolország a mulifunding mellett tette le a voksát a 2014-20-as időszakra, hogy méginkább érvényesülhessen a LEADER multiszektoriális megközelítése, ami leginkább az innovatív tevékenységeknek fog kedvezni.

3.5. Finanszírozás 3.5.1. A HACS-ok közötti forráselosztás (2007-13) A rendelkezésre álló forrást Andalúzia Kormányának Mezőgazdasági és Halászati Minisztériuma osztotta el, a következő szempontok szerint: • A HACS-ok mérete, a lefedett terület, népesség és településszám alapján • A HACS-ok által készített Vidékfejlesztési Stratégiák minősége, a térség igényeinek, és a FEADER-célkitűzéseinek koherenciája alapján: – a térség társadalmi-gazdasági helyzetének elemzése alapján – a célkitűzések definíció és az egyenlőtlenségek mérséklésében játszott szerepük – a férfiak és nők közötti esélyegyenlőség elősegítése – a beavatkozási stratégia és annak munkahelyteremtő képessége – időbeli tervezés – a stratégiában a társadalmi mobilizálás és részvétel foka – minőség, reprezentativitás és a megvalósítási javaslatok – A PRODER kezelésében mutatott hatékonyság • A „vidékiség foka”, amit többek között az alábbiak vizsgálat határoztak meg: – demográfiai folyamatok, társadalmi-gazdasági irányultság, a lakosság új technológiákkal való ellátottsága és azok elérésének lehetőségei, szociális artikuláció, környezetvédelemmel kapcsolatos szempontok stb. A fenti szempontok alapján egy belső eljárás keretein belül ( 3 egymástól független pontozó) a Mezőgazdasági és Halászati Minisztérium határozta meg, habár bizonyos információkat hiányoltak a HACS-ok részéről. Amint a forrásokat hozzárendelték a HACS-okhoz, elkészítették: – az általános pénzügyi táblázatot – évekre bontott pénzügyi táblázatot A háromféle mutató körülbelül egyforma súllyal esett latba, vagyis a támogatás összege elvileg a különbségekkel arányosan változott. Ugyanakkor több HACS vélemény szerint a rendszer nem volt átlátható és igazából senki nem tudta pontosan, hogy mi alapján határozták meg a támogatásukat. A HACS-ok méretében (lefedett terület, lakosság, falvak száma) és fejlettségében (vidékiség foka) nagyon jelentős különbségek vannak, és az egy főre jutó támogatás is nagymértékben különbözhet. Így állhat elő az a helyzet, hogy a 25.000 fős Condado del Jaén és a 77.000 lakosú Poniente Granadino csaknem egyforma méretű (4 millió EUR körüli) támogatást kapott a jelenlegi tervezési időszak első 4 évére. Források elosztása a Cselekvési Tervek kidolgozására Az alábbi eljárás szerint történt: • első allokáció53 a 2008-11-es54 évekre • második allokáció 2012-13-ra. Ennek a mértéke és a HACS-ok közti elosztás elvei az eredeti szempontok mellett az alábbiak alapján kerül meghatározásra: (1) a stratégia megvalósításának eddigi sikeressége; (2) az erőforrások felhasználásának mértéke, a beavatkozások hatékonysága és hatásossága, gazdasági hatása. 53 Egy minimális összeget mindenkinek adtak a működésre, a fennmaradó részt pedig a megadott kritériumok alapján osztották el, a valóságban azonban a HACS-ok meglehetősen hasonló összegeket kaptak, méretüktől, adottságaiktól szinte függetlenül.. 54 A HACS-ok számára az a fontos, hogy folyamatosan legyen pénz a számlájukon, hogy tudjanak fizetni a pályázóknak, és ne függjenek a finanszírozás évenkénti megítélésétől. Így a folyamat nem válik szakaszossá, hanem valóban folyamatosan tudnak projekteket támogatni.

164

A HCST-t a munkaszervezet folyton használja, a pályázók azonban gyakran nem is ismerik. Az egyik pályázati tanácsadó szerint: „Semmi értelme nem lenne megmutatni nekik, csak összezavarodnának. Bejönnek az ötletükkel, ekkor elindul a projektépítési folyamat. Mikor tisztáztuk, hogy mit szeretnének, mi eldöntjük, hogy a projektjük melyik pályázati ablakból finanszírozható, vagyis melyik ablak alapján kérjük meg rá a megyei delegációtól a „LEADER-szerűségi igazolást” és aztán hova könyveljük el a kifizetett támogatást. Egy pályázatnak nem kell egy ablakba beférnie, egyszerre több kategóriába is tartozhat (sőt, ez a gyakoribb), de csak egy tengelyen belül.


3.5.2. A HACS-ok forrásösszetétele Forrásösszetétel Andalúziában HACS-oknak dinamikus területi stratégiájuk van55, az EMVA mellett más forrásokra is terveznek. Vagyis itt bizonyos mértékig már most is megvalósul a ’multifunding’. A HACS-ok jellemző forrásai: • EMVA-ból finanszírozott programok (EU és hazai társfinanszírozásban) • nem EMVA-ból finanszírozott EU-s és hazai programok: – regionális, foglalkoztatási, pályaválasztási, esélyegyenlőségi stb. – nemzeti együttműködési, képzési programok – különböző európai programok56, mint Horizont, Equal, NOW, Interreg stb. • HACS tagdíjak • Helyi takarékpénztárak, bankok, esetleg más vállalkozások adományai EMVA társfinanszírozás A 2007-13-as periódusban Andalúzia konvergencia terület, így a társfinanszírozás: • 75% EU – 25 % andalúz nemzeti (az 1. és a 3. tengely és a TS keret esetében) • 80% EU – 20% andalúz nemzeti (a 2. És 4. tengely esetében) Spanyolországban az EU-s minimum dupláját, az EMVA 10%-átt volt kötelező a IV. tengelyben elkölteni. Andalúzia Vidékfejlesztési programja ennél is tovább ment, eredetileg 13,37%-ot szánt a LEADER-re. A válság miatt 2012-ben Madrid feloldotta a 10%-os kötelezettséget és megadta a régióknak a csökkentés lehetőségét. A valós adat valószínűleg Andalúziában is jóval alacsonyabb lesz a tervezettnél. Autonóm Közösségi kiegészítés Andalúzia Kormánya a tervek szerint a HACS-ok forrását a kötelező társfinanszírozás (20%) felett a társfinanszírozás 40%-ának megfelelő nemzeti forrással kiegészíti. (Ezek szerint minden 100 Euró EMVA forráshoz hozzátesz még 8 Eurót). A válság sajnos ezeket a terveket is keresztülhúzta és a kiegészítő forrás valójában csak a program legelején érkezett meg, azóta nem, és a HACS-ok nem is látnak reményt arra, hogy valaha megkapják. A forrásallokáció két részletben történt, a program elején 2008-11-ig osztották le a forrásokat, a 2012-13-ra várható forrás összege csak 2012 elején derült ki, és jóval alacsonyabb volt, mint amire a HACS-ok számítottak (a hazai plusz kiegészítő forrás pl. teljesen kimaradt belőle). A 4. tengely végrehajtása sokat késett (a félidős értékelés szerint a 4. tengelyen 2010. szeptember 30-ig 36,43% volt a lekötött források aránya), mert HACS-ok kiválasztását, és a támogatási folyamatot szabályozó rendelet csak 2009 októberében készült el. 3.5.3. A HACS-ok finanszírozási rendszere Minden HACS-nak 2 bankszámlája van csak az EMVA-ból jövő pénzek kezelésére: (1) Működési költségre (víz, villany, bérek stb.), a 431-es intézkedés szerint; (2) a pályázati támogatásokra és előlegekre, a 411, 412, 413-as intézkedések szerint. A rendszer szerint: • Az Andalúz Kormány évenként megelőlegezi a HACS-oknak a teljes fejlesztési és működési forrást előre (később kapja vissza Brüsszelből); • De hiába van ott a pénz a számlán, a HACS csak IH engedéllyel fizethet róla; • A számlákon levő pénzek a megfelelő intézkedésekhez vannak rendelve, DE 55 Az egyik munkaszervezet szerint „a stratégia nem statikus és nm korlátozódik a vidékfejlesztési forrásokra… ezenkívül a munkatársak létszáma attól függ, mekkora a munkaszervezet kapacitása más finanszírozási lehetőségeket találni, amit az EU is megenged.” 56 Az EU-ban több, mint 300-féle, különböző alapokból finanszírozott program létezik, amelyek konkrét projektek megvalósítását támogatják. (Európai Finanszírozási Kézikönyv, 2010.)

165


• A HACS „egyesített kasszaként” kezeli a támogatási számlát, vagyis mindegy melyik intézkedés keretéből utal a pályázónak, a következő évben úgyis ‘feltöltik’ az összes intézkedés keretét. A források egy tengelyen belül az intézkedések között szabadon mozgathatók, de a tengelyek között nem lehet átcsoportosítani. • A számlákon keletkezett kamat eredetileg az Andalúz Kormányt illette, de legutóbb sikerült elérni az IH-nál, hogy a kamat jelenleg a HACS-oknál maradhat az aktuális cselekvési terv megvalósítására fordítható. A Megyei Kirendeltség (Delegáció) végzi a működési költségek és a pályázati támogatások ellenőrzését, a HACS-ok 3 havonta küldenek dokumentációt és egy táblázatot a kifizetésekkel és azok indoklásával. Ezután a Delegáció jóváhagyásával az IH kiadja az engedélyt és a HACS hozzájut a számlán lévő pénzhez. Az IH az elszámolás 5 %-át választja ki véletlenszerűen ellenőrzésre, amíg az ellenőrzés tart, a kiválasztott ügyek kifizetése áll. HACS működési költségek A HACS működésének költségeinek táblázatás is meg kell küldeni a Delegációhoz, ezután érkezhet IH jóváhagyás. Vagyis hiába az előleg, sok HACS a likviditás banki hitelkeret-szerződést köt. A működés mellett ebből finanszírozzák és a saját projektjeik kapcsán felmerülő költségeket is. Felmerülő problémák: jelenleg (2012-ben) a Vidékfejlesztési Főigazgatóság (IH) belső ellenőrzésen esik át a HACSok elszámolható költségeivel kapcsolatban. Felfedeztek néhány kisebb problémát, bizonyos költségek esetében vitatott, hogy kifizethetőek vagy sem57, ezért leállították a kifizetési engedélyek megadását és Andalúzia Kormánya részéről a teljes folyamatot áttekintik és felülvizsgálják. Következésképpen egyes HACS-ok több hónapot vártak a kifizetési engedélyre és megfelelő hitel nélkül fizetésképtelenné váltak.58 Elszámolható és nem elszámolható költségek A közösségi szabályozás keretei között az elszámolható költségeket nemzeti szinten egy kézikönyv határozza meg. Ebben fajtánként csoportosítva sorolják fel az elszámolható költségeket (pl. utazási költségek elszámolhatóak), és azon belül a kivételeket (pl. első osztályú menetjegy nem számolható el). A költséglista rugalmas, nevesítve a nem elszámolható költségek vannak. (Negatív lista.) Aktuális helyzet A válság és az andalúz kormány nehéz pénzügyi helyzetben van. Mivel a vidékfejlesztési kiadások nem élveznek prioritást, az IH nem tudta a HACS-oknak kifizetni a nemzeti kiegészítő támogatást és az előlegekkel is baj volt. A teljes tervezett összeget csak a 2008-9-re fizették ki, és 2011-re már csak a működési költséget kapták meg hazai forrásból. A második részlet egyelőre minden csoportnál függőben van. Bár a második részlet utalásához korábban feltételül szabták a HACS-ok számára az N+2-es szabály teljesítését, úgy tunic azok a HACS-ok is megkapják a támogatást akik erre nem képesek.

3.6.A Program végrehajtása 3.3.1. Projektgenerálás, animáció, a pályázók segítése A társadalmi animáció, a vidéki lakosság mobilizálása és dinamizálása, a pályázók megtalálása és buzdítása a LEADER módszer központi eleme. A HACS feladata nem egyszerűen projektek generálása, hanem annak elérése, hogy a helyi társadalom saját kezébe vegye a sorsát, megszabja a fejlődés irányát. 57 Problémát jelentett például, hogy néhány HACS alkalmazott takarítót, és ez nem elszámolható költség. Nekik úgy kellett átszervezniük a takarítást, hogy egy céget bízzanak meg a feladatok ellátásával. Vagyis szolgáltatást vásárolhattak, de nem alkalmazhattak erre személyzetet. 58 A Serranía de Ronda HACS munkatársai sztrájkoltak is a fizetésük elmaradása miatt: http://www.lavozderonda. es/2012/09/26/ronda/jornada-de-protesta-en-el-ceder-por-los-impagos-de-las-nominas/

166

A Sierra Magina HACS (Jaén tartomány) esetében a működési költség 85 %-a bérek fizetésére megy, ennek forrása nagyobbrészt nem vidékfejlesztési pénz, hanem foglalkoztatási programok, képzési programok stb. 2012 szeptemberében a HACS 22 alkalmazottjából 4-et finanszíroznak az EMVA-ból. Ennyi programban részt venni és ennyi embert foglalkoztatni azt is jelenti, hogy nagy hitelkerettel kell rendelkezni (300.000 EUR), de ez lehetővé teszi ugyanakkor, hogy pontosan fizessenek. Kétféle hitelük van, egyik a saját projektek finanszírozására, másik a működési költségekre, évente megújítják őket.


Ehhez sokszor a tudatosság, az identitás, a bizalom erősítése, évszázados hátrányok, rossz beidegződések leküzdése szükséges. Mindez nagyon nehéz, összetett feladat, ami sok időt, erőforrást, türelmet követel, ráadásul az eredmény mérése is nagyon nehéz. A különböző HACS-ok különbözőképpen és meglehetősen különböző eredménnyel közelítik meg ezt a problémát. A módszerek jelentős mértékben függnek az adott helyi gazdasági, társadalmi helyzettől, az együttműködési, döntéshozási, politikai kultúrától és a HACS által felhalmozott, elért fejlesztési kapacitástól. A HACS-ok Spanyolországban is különböző módokon és eredménnyel közelítik meg ezt a feladatot. A megkérdezettek szerint (HACS-ok, szakértők, IH, hálózat) kb. 15-30%-uk végez igazán komplex, a helyi gazdasági, társadalmi problémák gyökereit megcélzó vidékfejlesztési munkát; további 30-40%-uk még komolyan veszi a LEADER-szerűséget és jelentős vidékfejlesztési eredményeket ér el, a maradék pedig egyszerűen pályázati irodaként működik. A projektgenerálást mindenütt viszonylag komolyan veszik, és a pályázókat az ötlet felvetésétől kezdve végig kísérik a folyamaton. A lehetőségeket ugyancsak jelentősen befolyásolják a helyi viszonyok, a társadalom és a gazdaság állapota, a fejlesztésben felhasználható erőforrások szintje, minősége. Van ahol rögtön a gazdaságfejlesztést lehet célul kitűzni, másutt a társadalmi-gazdasági alapok lerakásával kell kezdeni a feladat megoldását.

A Serranía de Ronda HACS-nál a 2005ben a 24 alkalmazott a fejlesztéshez szükséges minden lehetséges szaktudás, képesítés, képesség jelen volt a munkaszervezetben, a tanártól a kiadványszerkesztőig és a jogászig, a néprajzostól a könyvelőn át a gazdasági tanácsadóig. Így szinte minden felmerülő problémát saját erőből meg tudtak oldani.

Általánosnak mondható, hogy a történelmi múltból (diktatúra, sok évszázados centralizáció) és politikai kultúrából (civil társadalom gyengesége, önkéntes munka hiánya, stb.) adódóan a többi déli tagországhoz hasonlóan a spanyol LEADER-ben a fejlődés motorját, az eredményesség alapját leginkább a munkaszervezet, a fizetett alkalmazottak és nem az egész vidékfejlesztési egyesület jelentik59. Vagyis azok a HACS-ok tudnak jó eredményeket, strukturális fejlődést elérni, ahol a munkaszervezet a LEADER filozófiának megfelelően dolgozik és az ös�szegyűlt fejlesztési kapacitások magas szintet értek el: a munkaszervezet vezető és a projektmenedzserek szakmai tudása, megszerzett képességei, az évek alatt kiépített kapcsolati tőke a HACS területén belül és kívül, a megyei és regionális adminisztrációhoz fűződő jó kapcsolatok, szervezési, mediálási gyakorlat, stb.

25. ábra: A HACS saját projektek, a társadalmi animáció és a pályázók segítésének kapcsolata, a „Vidék minősége védjegy” projekt példáján. (Forrás: saját szerkesztés)

A társadalmi animáció többnyire nem hoz közvetlen profitot, ugyanakkor kitartó munkát, hosszú távú elkötelezettséget jelent, az ilyen típusú feladatok túlnyomó részére nincs helyi vállalkozó vagy civil szervezet, így elvégzésük a HACS-ra marad. A finanszírozást saját LEADER projektek formájában, illetve más EU-s pályázatokkal oldják meg. 59 Szép lenne, ha a LEADER metodológiának megfelelően az egész egyesületi tagság és az elnökség is részt venne a program helybeli népszerűsítésében. Egy LEADER kerekasztal rendezvényen két elnök előadása is elárulta, hogy az elnökök men�nyire tájékozatlanok a saját stratégiájukat illetően, ami azt is jelenti, hogy a társadalmi részvétel ösztönzésében sem tudnak kellőképpen részt venni.

167

26. Munkaszervezeti megbeszélés az ASODECO HACS-nál.


A saját projektekben a HACS alkalmazhat projektmenedzsert, fizethet költségeket, (az irodahasználatot és egyéb kiadásokat saját projektek esetén nem kell arányosítani a munkaszervezeti kiadásokkal). Andalúziában a saját projektek aránya nem lépheti túl a teljes LEADER kiadás 30%-át, de ezt csak egyetlen HACS éri el, a többieknél lényegesen alacsonyabb ez az arány. A saját projektek a társadalomfejlesztés mellett a gazdaságfejlesztéshez szükséges, de profitot nem hozó projektek végrehajtásában is jelentős szerepet játszanak. Jó példa erre a turisztikai útjelző táblák, szóróanyagok, térképek, adatbázisok létrehozása, vagy éppen egy terület legendáinak vagy gasztronómiai érdekességeinek összegyűjtése. Ezek nélkül nem nagyon lehet fenntartható/kulturális vidéki turizmust csinálni, de pénzbe kerülnek és csak közvetetten hoznak hasznot. Az ilyen típusú tevékenységeket jellemzően a HACS-ok végzik el, saját projektek keretében. A pályázóknak való segítségnyújtást a Condado de Jaén HACS-nál olyan komolyan veszik, hogy gyakorlatilag „kézen fogják” a pályázót attól a pillanattól kezdve, hogy először jelentkezik az ötletével. Ha kell, vele mennek a bankba, hogy segítsék hitelt felvenni; vele együtt töltik ki a pályázati űrlapokat, sőt, kitöltik neki, kinyomtatják és a pályázó csak aláírja. Ha szükséges, üzlet tanácsadót fogadnak mellé, aki segít az ötlet projektté konvertálásában, vidékfejlesztési szempontból is „jó”, a helyi gazdaság, társadalom és környezet javára szolgáló projekt előkészítésében. A pályázónak nem kell tudnia, hogy melyik intézkedésre adja be a pályázatot (általában vegyesen, több intézkedésből finanszírozzák egyszerre a projekt egyes részeit), a szabályokra a munkaszervezetben dolgozók figyelmeztetik, és a szerződése is tartalmazza azokat. Ezt a sok segítséget a HACS a „Vidék minősége védjegy” nevű saját projektjéből finanszírozza, vagyis pl. az üzleti tanácsadót ebből fizetik, ő ugyanis nemcsak a pályázat konkretizálásában és előkészítésében játszik szerepet, hanem abban is, hogy a pályázó vállalkozása a védjegy bevezetésére alkalmassá váljon. Nemcsak az új pályázók „kézen fogására” és segítésére alkalmas a védjegyes saját projekt, hanem a régi pályázókhoz is ellátogat néhány évente az üzleti tanácsadó, segít a vállalkozás elemzésében, javítási javaslatokat fogalmaz meg, üzleti trendekre figyelmezteti és készíti fel a vállalkozót – mindezt a védjegy használat jogának meghosszabbítása ürügyén. A témában felfedezett főbb problémák: • A munkaszervezetnek nincs elég ideje sem a projektgenerálásra, sem a társadalmi animációra, pedig „az idő és erőforrások 80%-t erre kellene fordítaniuk” M. Gonzales, a Condado de Jaén munkaszervezet vezető helyettese szerint. • Hiányában a lakosság elveszíti a reményt és a bizalmat a HACS ill. a munkaszervezet irányába (a GDR Andalucia HACS munkaszervezet vezetője szerint). • A HACS munkáját a stratégia végrehajtásában a számok, az odaítélt támogatások, a kvantitív mutatók mérik, és figyelmen kívül hagyják a társadalmi animációt és más kvalitatív részeket – így a HACS-ok nincsenek ösztönözve arra, hogy erre a kevéssé elismert területre több időt fordítsanak. • Átfedés a működési költségekkel. Olyan módot kellene találni, hogy finanszírozni lehessen azokat a költségeket, amik egyszerre tartoznak a 411, 412 és 413-as intézkedésbe. (Rodrigo Ortizzal folytatott interjúból.) Mivel nem világos, hogy hol a határ a „normál” munkaszervezeti feladatok és a saját projektekhez kapcsolódó feladatok között, a költségeik között sem lehet ilyen határt húzni. • Nem minden időszakban ugyanakkora mértékben szükséges az animációs munka. Pl. a program kezdetén nagy energiabefektetést igényel, míg más feladatok (kifizetések, ellenőrzések stb.) ilyenkor még keveset. A programozási időszak végére ez megfordul, kevesebb animációra van szükség. (S. Lozano M.-val folytatott interjúból) • A megkérdezett munkaszervezet vezetők és HACS munkatársak mind egyetértettek abban, hogy a társadalmi animációnak nagyon nagy szerepe van (egyesek szerint a program végső sikerében 80% a részesedése annak, hogy jól csinálták-e az animációt), és mind sajnálták, hogy nem tudnak erre több időt és erőforrást fordítani.

168

A Condado del Jaen HACS egész Spanyolország egyik legelmaradottabb területe, totális mezőgazdasági monokultúrával (olíva) ipar, turizmus, valódi látványosságok, helyi identitás és együttműködési kultúra nélkül. Itt a gazdaságfejlesztést a közösség- és társadalomfejlesztésnél, az egyének és közösségek öntudatra ébresztésénél kellett kezdeni. Egy példa: az elmúlt 16 évben egy sor olyan, a nők egyenjogúságával kapcsolatos projektet menedzseltek, melyeknek látszólag semmi köze a gazdaságfejlesztéshez. Jelentősen hozzájárultak viszont a nők öntudatra ébredéséhez és a velük kapcsolatos társadalmi nézőpont megváltozásához, ami nélkül viszont a mai több tucat, LEADER támogatott női vállalkozás léte elképzelhetetlen lenne.


3.3.2. Pályáztatás A kérelmek útja A kérelmek beadása folyamatos, 2013. szeptember 30-ig bármikor be lehet adni őket a HACSokhoz. Papíralapú a pályázatbeadás. Vannak LEADER csoportok, ahol fizetnek egy üzleti tanácsadót, aki segít a pályázónak, egyrészt kitalálni, hogy hogyan lesz jó a fejlesztés és mire érdemes pályáznia, másrészt a tanácsadás végére gyakorlatilag összeáll a pályázat. Amennyiben a pályázó igénybe veszi a tanácsadást, az pályázónként változó időtartamú, de akár 3-4 hónapig is eltarthat. Ha nincs szükség a tanácsadóra, mert nem változik nagyot a vállalkozás, nem vesz új piaci irányt, csak mondjuk beszerez egy modernebb gépet, akkor a HACS munkatárssal való 2-3-4-szeri találkozás során áll össze a pályázat. A HACS munkatárs beszerezteti a szükséges dokumentumokat (tulajdoni lapok, árajánlatok, igazolások a banktól a bankszámláról és köztartozás mentességről itt is kellenek) a pályázóval és a HACS munkatárs kitölti az űrlapokat. Kinyomtatja az egészet és aláíratja a pályázóval. Önkormányzatoknál, ha van olyan munkatárs a hivatalban, aki járatos támogatásigénylésben, az meg szokta csinálni és némi egyeztetés után készen hozza. Vagyis a kérelemkezelés a beadás előtt kezdődik, a pályázó „kézen fogásával”. Rendszerint a pályázóval foglalkozó HACS munkatárs ki is megy a helyszínre, megnézi, hogy nem kezdték-e el a beruházást, fotóz és kitölti az ilyenkor szükséges adatlapokat. Ezt nem rögtön az első találkozás után, hanem később, a folyamat során. Interjúalanyaink beszéltek olyan HACS-okról, ahol ez nincs így, ahol a HACS csak a kész pályázattal foglalkozik. A HACS rögtön a beadás után csinál egy alap-ellenőrzést, hogy megvan-e minden adatlap, igazolás stb. Ezt a munkaszervezet vezető és egy munkatárs végzi. Ha valami hiányzik, 10 napot kap a pályázó, hogy beszerezze. A munkaszervezet vezető aláírja az erről szóló lapot, ha megvan minden. A pályázatot feltöltik a SEGGES.DOS rendszerbe (Andalúzia Vidékfejlesztési Programjainak Ügyintézési, Követési és Ellenőrzési Informatikai Rendszere). A HACS munkaszervezet ezután részletesen megnézi, hogy a pályázat illeszkedik-e a Helyi Cselekvési Tervhez és a Helyi Vidékfejlesztési Stratégiához. Ha nem felel meg, akkor a Térségi Tanács kiadja az elutasító nyilatkozatot. Általában a HACS munkatársak a tanácsadás során úgy alakítják a pályázatokat, hogy megfeleljenek. Mégis vannak olyanok, amiket el kell utasítani, mert akadnak pályázók, akik nem kérnek segítséget, csak beadják a pályázatot. Ha a pályázat teljes, folytatódik a folyamat a keresztellenőrzésekkel. A Vidékfejlesztési Főigazgatóságtól kell lekérni az információt. A keresztellenőrzéssel vizsgálják a kettős finanszírozást és hogy a pályázó megbízható-e. Ezeket a HACS saját projektjei esetében is el kell végeztetni. Ezután egy helyszíni szemlével a HACS megbizonyosodik róla, hogy a beruházást nem kezdték meg. Erről a HACS munkatárs jegyzőkönyvet vesz fel. A következő lépésben a pályázat összefoglalóját (amiben minden fontos szerepel) elküldik az Andalúz Agrárminisztérium tartományi szintű Területi Képviseletére (Delegáció), és kérik a „LEADER-szerűségi igazolást”, vagyis annak a vizsgálatát, hogy jogilag támogatható-e a pályázat. Ez elsősorban a regionális szintű támogatási rendelettel, illetve az illető HACS saját cselekvési tervével való egybevetést jelenti, de itt vizsgálják a pályázatnak a fiatalságra és a nemek esélyegyenlőségére gyakorolt hatását is. Elbírálására a Képviseletnek 30 napja van. Ha a válasz pozitív, akkor a HACS dolgozik tovább a pályázattal. Ha negatív, akkor fellebbezni kell, a tartományi hivatalnál feljebbi szervhez, a Főigazgatósághoz.

27. Egyetlen pályázat ekkora iratköteget jelent

28. Papíralapú a pályázás: aktarendszer

A Condado de Jaén csoportnak eddig 5 fellebbezése volt, amiből 4-et megnyert a HACS. Pl. olyan esetben, hogy egy látogatóközpontot akartak támogatni, ami 100%-os támogatási intenzitással megy, de mivel ott lesz belépőjegy, a Képviselet szerint ez produktív tevékenység, nem lehet 100%-os intenzitással támogatni. De alátámasztották érvekkel, hogy nem fogja eltartani magát a múzeum, és kulturális stb. célt szolgál, így végül a Főigazgatóság megítélte a támogatást.

A pontozásban az adható pontok 70%-ának kritériumait központilag határozták meg. Ebben pontot ér pl. a szakmai tapasztalat, a szakirányú végzettség, a foglalkoztatottak számának növelése, a környezeti szempontok figyelembe vétele, az energiahatékonyság, hogy horizontális esélyegyenlőségi intézkedések tartoznak-e a projekthez és hogy a tartományban kívánja-e beszerezni, amit a pályázatból vesz. Horizontális esélyegyenlőségi intézkedés pl. gyárépületet bővítő a projekt esetében a pályázó készíttet egy esélyegyenlőségi tervet is, hogy megkapja ezt a pontot. Az is pontot ér, ha a lakosság életminőségét javítja a projekt, vagy ha a helyi örökségmegőrzésben szerepe van. A pontozási szempontok 30%-át a HACS határozza meg, az ASODECO csoportnál (Condado de Jaén HACS) olyanok vannak például, hogy bevezette-e a „Vidék minősége” védjegyet, megkülönbözteti-e termékét a piacon a versenytársaktól, mennyi idő alatt térül meg a beruházás, milyen a vállalkozó vállalkozói készsége. Ehhez az utóbbi szemponthoz van egy 3-4 oldalas kérdőívük, amit a vállalkozó tölt ki saját magáról. A kérdőívet egy tanácsadó cég készítette, vannak benne feleletválasztós kérdések (kb. 30), egy IQ teszt és egy szövegértési feladat is (!).

169


Ezután a HACS dolgozik ismét a pályázattal, elkészül a technikai-gazdasági jelentés, vagyis a bírálat. A szempontok egy része benne van a PDR-A-ban, vagyis egész Andalúziában közös, más részét a HACS dolgozta ki. Ha a minimális pontszámot eléri a pályázat, akkor meghatározzák a pontszám alapján a támogatási intenzitást. Elkészítik az erről szóló dokumentumot, amit a pályázati aktához tesznek. Ezután újabb keresztellenőrzések következnek (különböző adatbázisokból kérnek le adatokat pl. GEO, TSEO). Bár a keresztellenőrzés kétszer is benne van a folyamatban, mindig akadhat olyan eset, hogy valamiért nem sikerül precízen elvégezni. Csak ezt követi a pályázat teljeskörű adminisztratív ellenőrzése, amit a HACS végez, a HACS saját projektjei esetében pedig a Területi Képviselet az illetékes. Minden kérelmet ellenőriznek, lehetőleg egy olyan HACS munkatárs, aki nem vett részt a kérelemmel kapcsolatos korábbi munkában. Ilyenkor megnézik a támogatási kérelem űrlapjait és a csatolt mellékleteket, hogy minden megvan-e; hogy a tevékenység, amire a pályázat irányul, az elfogadható-e; a kiválasztási kritériumoknak megfelel-e; a tevékenységek összehangoltságát; a költségek realitását; a pályázó megbízhatóságát. Ezt követően egy külső (az egyik helyi önkormányzatnál dolgozó) személy, a mi jegyzőnkhöz hasonló pénzügyekért felelős nézi át a pályázatot. A HACS működési költségből megbízással fizet neki ezért a munkáért. Ez gyakorlatilag a kérelemkezelés második fele. Ő az, aki megtalálja a hibákat a tulajdoni lapokon, megtalál árnyalatokat, részleteiben értelmezi a dokumentumokat. Ha minden rendben van, akkor ő is kiadja a megfelelőségről szóló aláírt igazolást. Enélkül a pályázat nem kaphat támogatást. (Papíralapon megy minden.) Ha hiánypótoltatható hiányosságot talál, akkor 10 napos határidővel hiánypótlást kér. Ha szabálytalanságot talál, akkor ezt rögzíti a jelentésében, ami a Teérségi Tanács elé kerül. Itt felülvizsgálati kérelmet intéznek a Főigazgatóság felé, aki erre válaszol. Ha a válasz az, hogy a jegyzőnek igaza van, akkor elutasítják a pályázatot. Ha pedig elutasítja a jegyző jelentését, akkor folytatódik a folyamat és a csoport költségvetéséből elkülönítik a pályázathoz szükséges összeget stb. Ezután kerül a pályázat a Térségi Tanács elé (Consejo Territorial). Ez NEM azonos a HACS elnökségével, annál szélesebb, az ASODECO csoportnál 37 tagja van. Tagjai között vannak a tartományi agrárhivatalok vezetői, szakszervezetek képviselői, nőszervezetek képviselői, agrár- és nem-agrár szövetkezetek képviselői a térségből. Tehát nagyon szélesre van nyitva, a civil szféra legalább 50%át teszi ki a tanács tagjainak. A Térségi Tanács havonta ülésezik, rendszerint a hónap vége felé. Egy ülésen az ASODECO csoportnál 8-16 db pályázatról döntenek, ennyi kerül beadásra havonta. A lehetséges döntések: – pályázat el nem fogadása (pl. ha határidőn túl érkezett) – pályázat elutasítása (pl. ha a pályázó nem teljesítette a hiánypótlást vagy ha írásban vis�szalép) – véleménykülönbség kinyilvánítása (pl. ha nem ért egyet a Területi Képviselet álláspontjával a pályázó jogilag való támogathatóságával vagy a projektnek a fiatalságra és a nemek esélyegyenlőségére gyakorolt hatásáról, vagy a jegyző által kiállított jelentéssel, akkor a Főigazgatóság felé továbbítja az ügyet, ahol megoldják a kérdést.) – pályázat támogatásáról szóló döntés (miután a Térségi Tanács pozitív döntést hoz, szerződéskötés következik a pályázóval) Ha egy pályázónak nincs szüksége üzleti tanácsadásra, akkor akár 1 hónap alatt is megítélhetik neki a támogatást, általános tapasztalat, hogy 2 hónapon belül megítélik. A fellebbezés ugyanakkor kb. fél-1 évet vesz igénybe. A HACS saját projektjeinek elfogadása után nincs szerződéskötés, ezt a Térségi Tanácsnak egy igazolása helyettesíti. A Térségi Tanács nem csak igent-nemet dönt, hanem dönt a támogatási intenzitásról is. A jogszabályban megadott maximális intenzitásokat figyelembe véve a HACS a stratégiában meghatározza a HACS-nál adható maximális intenzitást és azt, hogy mi alapján lehet ezt az intenzitást elérni.

170

A költségek realitásának vizsgálata sokrétű tevékenység. A HACS akár értékbecslőt is fogadhat, ha egy ingatlan értékéről akar megbizonyosodni. A HACS-nak a valós piaci árakkal kell összevetnie az árajánlatokat. Ezt vagy maga végzi, vagy külső céget bíz meg vele. A piaci árak 10%-kal való túllépése még elfogadható, ha ennél magasabb értékű az árajánlat, akkor a költségeket csökkenteni kell. A pályázó általában addig alkudik az árajánlatadónál, míg az csökkenti az árat. Építésnél a tervek maguk tartalmaznak költségkalkulációt, amit a tervező aláír, ezért azt nem írja felül a HACS munkatárs. Ám építésnél is kell árajánlat.

A 30-35-40%-os támogatási intenzitás nem számít alacsonynak a spanyol versenyszférában, az ÁFA itt csak 18%, bizonyos szektorokban 8%. Tehát a 30%-ért is jönnek a pályázók. Az önkormányzatokat és a civileket a non-produktív projektjeik esetén itt is lehet nettó 100%-ban támogatni.


Tehát nem pontokat kap a pályázó, hanem %-okkal emelkedik a támogatási intenzitása, ha teljesít bizonyos kritériumokat. (Pl. Turisztikai fejlesztésekre a jogszabályi maximum 60%, de az ASODECO HACS-nál maximum 40%-ot lehet kapni. Ez sok szempont alapján ítélhető meg, pl. a HACS tagság 6%-ot ér, a valamely vállalkozói egyesületbeli tagság szintén 6%, az együttműködési projektben való részvétel 3% és még nagyon sok másból tevődik össze.) Tehát azért igyekszik a pályázó jó pályázatot beadni, hogy több támogatáshoz jusson. A Térségi Tanács pozitív döntése után a pályázó és a HACS szerződést köt. Ekkor megy a pályázó a bankhoz, kezdi el a beruházást stb. Gépbeszerzést meg lehet kezdeni a benyújtás után, építést nem. (A Térségi Tanács üléseinek jegyzőkönyvét az ülés után 10 nappal mindig meg kell küldeni a Főigazgatósághoz.) A szerződés alapvető tartalma: a projekt megvalósításának időtartama; az utolsó kifizetési kérelem beadásának határideje; a megítélt támogatás; a kedvezményezett kötelezettségei, egyéb határidők. A pályázat beadásakor kellenek az alábbiak: Be kell adni az adatlapokat, ezeket legtöbbször a HACS munkatárs tölti ki (az ASODECO HACSnál), van hozzá egy programjuk, amit maguk készíttettek. Az adatokat a pályázó adja, gazdasági adatok is kellenek. Ezekből a program egy megvalósíthatósági tanulmányt készít. Árajánlatok: – építésnél 30.000 EUR felett árajánlatkérő dokumentumra és 3 árajánlatra van szükség. A pályázónak mindig a legolcsóbbat kell választania, csak nagyon indokolt esetben választhatja a drágábbat (pl. sokkal hosszabb idő alatt végezne az olcsóbb kivitelező). Árajánlat mindenképpen kell, pedig a tervdokumentációt is be kell adni, amiben az építész kikalkulálta már a mennyiségeket és az árakat (!) is. A piaci árak ettől eltérőek, ezt mindenki tudja, nem kell az árajánlatoknak ezzel megegyezni. – 30.000 EUR alatti építésnél elég 1 árajánlat (és az árajánlatkérő dokumentum) – 12.000 EUR feletti gép/berendezés esetén 3 árajánlat (+ ajánlatkérő) – 12.000 EUR alatti gép esetén 1 árajánlat (+ ajánlatkérő) elég. A HACS-nak a valós piaci árakkal össze kell vetnie az árajánlatot, ha csak egy árajánlatot adtak be. Ennek több módja lehetséges: a HACS munkatársak csoportja végzi, vagy kiadják egy külső cégnek. Az ASODECO HACS-nál például egy külső cég csinálja. A piaci árakat max. 10 %-kal meghaladó árajánlat még elfogadható, ha ennél is magasabb, akkor megvágják a költséget a piacira (nincs rá hiánypótlás). Ilyenkor a pályázó vagy zsebből hozzáteszi a hiányzó részt, vagy (és leginkább ez jellemző) addig alkudik a kereskedővel, amíg lehozza az árat a piacira. A tanácsadó céget az árajánlatok vizsgálatáért a HACS a működési költségből fizeti, 100-125 EUR a költsége egy átlagos pályázatnál ennek. Az árajánlat maga a legtöbb esetben egyszerűen egy proforma számla. Építésnél a pályázatban beadnak egy részletes tervet (proyecto tecnico visado), amiben men�nyiségekkel és árakkal is kalkulál a tervező. És persze a rajzok is benne vannak, ez egy terjedelmes méretű akta. Talán a mi terv+kiviteli tervünkhöz lehet hasonló. Mivel ebben ki vannak számolva a mennyiségek, és építész aláírta, a HACS munkatárs ezekkel már nem dolgozik, azokat elfogadja. Ilyenkor is kell árajánlat és az árajánlat 10%-nál többel is meghaladhatja az építész által tervezett költségeket (!), de a legolcsóbbat kell elfogadni, ha 3 árajánlat volt. Igazolványmásolat, itt a vállalkozásnak is van egyfajta igazolványa (nemcsak a vállalkozónak) mindkettőnek kell a másolata. A vállalkozás bejegyzését igazoló ill. alapító okirat. Ha ebben van foglalva az építés helye (pl. mert ez a székhely), akkor nem kérnek külön tulajdoni lapot. Ha nincs benne, akkor kell tulajdoni lap, ez 3 hónap alatt jár le.

171


Nyilatkozatok: ebből sok kell, pl. hogy a vállalkozás a KKV (Pyme) kategóriába tartozik, alkalmazotti létszáma mekkora, a projekt hatására hány fővel többet fog foglalkoztatni, hogy nem kért máshonnan támogatást erre a projektre, hogy az ÁFÁ-t visszaigényli-e, hogy beleegyezik, hogy a beadott adatait a HACS vizsgálja. A nyilatkozatok szövegét a HACS munkatárs átküldi a pályázónak, aki a saját adatait beleteszi és kinyomtatja a céges papírján, majd aláírva behozza. Minden nyilatkozat külön lapon van. Igazolások: Kell egy a bankszámláról, ahová a támogatást kéri, hogy az a pályázóé. Kell egy másik igazolás a bankjától, hogy a vállalkozó képes lesz finanszírozni a projektet, nincs eladósodva. Kellenek még igazolások, hogy nincs ÁFA tartozása, TB tartozása, adótartozása. Ha már megvan az építési engedély, akkor az is kell. Ha nincs meg, elég az első kifiz. kérelemmel együtt benyújtani. A bírálattal kapcsolatosan keletkező dokumentumok: A mappa a bírálat során keletkezett dokumentumokkal folytatódik. Ezek: – Informe de legalidad – rövid összefoglaló, amit Területi Képviselethez küldenek. Ebben azt vizsgálják, hogy a projekt céljában a FEADER-be illeszkedik-e, a tartományi stratégiához illeszkedik-e, esélyegyenlőség tekintetében hova tartozik (pl. ha egy vállalkozás tulajdonosainak 51%-a nő, akkor ez már női vállalkozásnak számít); a foglalkoztatottak száma hogyan alakul, számadatok. Kb.4-5 lap az egész. Ezt megküldik a Képviselethez, és 20 nap-1 hónap alatt megjön a válasz. A válasz is ide van iktatva. – A Területi Tanácsnak előkészítik döntésre a dokumentumot. Ebben benne van a pontozás is. Ezt a dokumentumot a HACS munkatárs és a munkaszervezet vezető készíti elő, gyakorlatilag a HACS munkatárs „pontoz” vagyis adja a %-okat. – kezelői feljegyzés készül arról, hogy melyik szempontra miért annyi pontot adott – a jegyző által kitöltött adatlap arról, hogy a pályázatban mindent rendben talált-e. Amikor ezt készíti, akkor leellenőrizteti a kettős finanszírozást a HACS munkatársakkal. A munkatárs internetes felületen keresztül konzultál a főigazgatósági központtal, aki 15 nap alatt elküldi a pályázó által korábban beadott pályázatok listáját. Ha a HACS munkatárs talál köztük témájában hasonlót, akkor a pályázótól bekéri a korábbi pályázat szerződését/vonatkozó dokumentációját, hogy leellenőrizze, hogy nem ugyanarra kér-e támogatást. Ugyanígy azt is leellenőrzik, hogy nincs-e tartozása. – helyszíni szemle jegyzőkönyv Előleg a pályázat megvalósításához A pályázók a szerződéskötés után bármely kifizetési kérelem előtt kérhetnek előleget a HACStól. Az előleg nem lépheti túl az 50%-át a megítélt támogatásnak, és a megelőlegezett összeg 110%-ának megfelelő bankgarancia szükséges. Előleget kizárólag építési beruházásra lehet igényelni. (Tehát pl. képzési projektre nem.) Interjúalanyaink szerint az előleget a Közösségi Jog szabályozza: eleinte 20% volt, de visszamenőleges hatállyal az egész időszakra 50%-ra módosították. Amikor a HACS megkapja az előleg iránti írásbeli kérelmet, a munkaszervezet kitölti az előlegigényléssel kapcsolatos lapokat (amiket az aktához csatol) és előterjesztést készít, a melyben az előleg elfogadását vagy elutasítását indokolja. Ha az előterjesztés pozitív, akkor a Főigazgatósággal konzultál róla. Ha a Főigazgatóság megadja az engedélyt, akkor a HACS értesíti a pályázót. (Ha nem adja meg, akkor arról értesítik.) A pályázónak ekkor az előleg 110%-ának mértékéig garanciát kell adnia. Amint az ezzel kapcsolatos dokumentáció beérkezett, a HACS a jegyzőhöz továbbítja a dokumentációt. A jegyző átvizsgálja a dokumentumokat, ha rendben találja, akkor a HACS a SEGGES.DOS rendszerben rögzíti az előleg tényét.

172


A munkaszervezet fizetési előterjesztést készít, ami tartalmazza a megítélt támogatási összeget is. Ha a pályázó az előleg felvétele után köztes kifizetési kérelmet nyújt be, akkor az első kifizetési kérelemnek legalább akkora összegűnek kell lennie, mint a felvett előleg. Ilyenkor „felszabadító kifizetés” történik, vagyis felszabadul a pályázó az előleg visszafizetésének terhe alól. A garanciát akkor szüntetik meg, amikor a projektre fordított összeg meghaladja az előleg összegét. 3.3.3. A kifizetési kérelem A kifizetés is helyi szinten történik, a HACS megkapja és kezeli a fejlesztési forrást is, a támogatási összeget, bizonyos engedélyek birtokában a saját számlájáról, direktben utalja a kedvezményezetteknek. Jelen programozási időszakban két évre előre megkapták a számlára a pénzt. De M. Gonzales (munkaszervezet vezető helyettes ASODECO HACS) szerint itt van a ”legrosszabb helyen”, hiszen mielőbb a pályázóhoz kellene jutnia. A HACS-okat arra ösztönzik, hogy minél előbb ítéljék oda a támogatást, fizessék ki stb. A Főigazgatóság minden évben november 30-án megvizsgálja, hogy a HACS-oknál az előző két év támogatási összegéből maradt-e valami. (Pl. 2012 nov. 30-áig a 2011-es és 2010-es évek támogatási összegének kell elköltve lennie. Ezt segíti, hogy egy projekt megvalósítására 18 hónap van a támogatás odaítélésétől, csak nagyon indokoltan lehet hosszabbítást kérni.) És ha maradt, akkor azért büntetés jár, akár a működési költség csökkentését is maga után vonhatja, hiszen az itt is a kifizetett források bizonyos százaléka. De hogy az év során milyen ütemben kötik le a forrásokat, ítélik oda a támogatásokat, az a HACS dolga. Szerintük a lehető legfolyamatosabban kell, folyamatosan szerződni kell ahhoz, hogy kimenjen a pénz. Havonta kitöltenek egy táblázatot arról, hogy hány szerződést kötöttek, hány kifizetési kérelmük volt, mekkora összegről stb., amit megküldenek a központnak.

Érdekesség: nem a HACS nevére szól a támogatási összegeket kezelő bankszámla, de a HACS mondja meg, melyik bankba tegyék. A pénz kamata a spanyol kormányt illeti, mert az megelőlegezi ezt a pénzt, amit ő maga később kap vissza az EU-tól. Tehát mivel nem a HACS-é a pénz, nem kaphatja meg a kamatot. Ugyanakkor ciklusonként az összes helyi bankot megversenyeztetik, hogy ki akarja ezt a nagyon sok pénzt kezelni, és a legjobb ajánlatot választják ki. A bank örül a sok betett pénznek és cserében támogatja a HACS saját kasszáját.

A pályázó részelszámolást is kérhet, de a minimum összeg, amire kifizetési kérelmet lehet beadni, az 6000 EUR. A kifizetési kérelem dokumentációja meglehetősen bonyolult és részletes, de a HACS munkatársak a kifizetési kérelem beadásakor is „kézen fogják” a pályázót, gyakran a munkaszervezet irodájában töltik ki az űrlapokat, a munkatársak vezénylik, hogy milyen igazolásokat hozzon még be a pályázó egészen addig, míg össze nem áll a kifizetési kérelem dokumentációja. Amikor az ügyfél beadja az űrlapjait meg a számláit a munkaszervezet minden kifizetési kérelem esetén helyszíni kimegy szemlére. De a HACS munkatársak nem mérnek vakolatvastagságot, nem számolják meg a járólapokat, csak azt ellenőrzik, hogy például az épület valóban elkészült-e, a beadott terveknek megfelelően, és vélhetően alkalmas-e a funkcióra amire szánták. Ha a pályázó és az építésze azt nyilatkozta, hogy x négyzetméter burkolat van, akkor ők azt elhiszik, ezt a pályázó állítja, erről szól a számla. A végső elszámolásnál készen kell lennie a pályázónak teljesen a beruházással. A HACS nem vizsgálja, hogy a pályázó milyen számláról utalta el a számlákat, amiket kifizetett, ahhoz a HACS-nak nincs köze. (Csak arról a számláról kell igazolnia a pályázónak hogy az övé, ahová a HACS a támogatást utalja. De azt még a legelején a pályázat beadásakor.) Ha viszont a projekt beleesik a szigorú ellenőrzésbe (kb. 5%) akkor rendszerint bekérik a pályázótól az összes banki igazolást is a kifizetésekről. A Condado del Jaén HACS-nál például 2010 óta 6 projekt kapott ellenőrzést, volt köztük önkormányzati, vállalkozói és a HACS saját projektje is. A kifizetési kérelmeket a HACS kezeli, a HACS saját projektjeinél a megyei szint (Területi Képviselet). Itt is vannak keresztellenőrzések, a kettős finanszírozás elkerülésére. Ha a HACS mindent rendben talál, akkor kiállítja a Költségek Igazolását, amit megküld a pályázónak, aki aláírva visszaküldi. Ha a HACS nem találta rendben a dolgokat, akkor az ügyfél ehelyett a Főigazgatósághoz fellebbez. Ezután a jegyző megint átnézi a papírokat, számlákat, és ha rábólint, akkor a HACS kiállítja a kifizetési igazolást, amit a Térségi Tanács elfogad. Ha hibát talál, akkor a HACS hiánypótoltatja az ügyfelet, ezután újra a jegyző elé kerül az ügy.

173

29. Egyetlen kifizetési kérelem ekkora irattömeget jelent a HACS-nál.


A kifizetés mindig banki átutalással történik, az ügyfél által megadott bankszámlára. Ha minden rendben van, akkor általában 1-2- hónapot vesz igénybe az egész eljárás. Ha hiánypótlás volt, vagy szabálytalanságot találtak, az meghosszabbítja. (A LEADER +-ban, mivel nem volt szükség a Főigazgatóság jóváhagyására, 24 óra alatt megtörtént a kifizetés.) A kifizetés megtörténte és a Kifizetési Igazolás kiállítása után, ezt az igazolást elküldik a Főigazgatóságnak (IH), ahonnan a megfelelő jóváhagyásokkal továbbküldik az EMVA Kifizető Ügynökségének. Vagyis a pályázót kifizetik a HACS területén levő számlából, az EU-tól visszaérkező pénz viszont az Andalúz Kincstárba megy. (A Főigazgatóság munkatársával folytatott interjúból.) Az utolsó kifizetési kérelemnél, amikor a pályázó aláírta az utolsó Költségek Igazolását is, akkor a HACS munkatársak elkészítik és a Térségi Tanács elfogadja a Költségek Végső Igazolását. A kifizetési kérelem beadásakor beadandók: – eredeti számlát behozza a pályázó, lepecsételik, lefénymásolják és visszaadják. Minden számláról kell az utalást igazoló bankkivonat. – Építési számlához tartozik egy részletező, amit a tervező-építész ír alá – Be kell nyújtani a könyvelést, amiben minden, a projekthez kapcsolódó számla le van könyvelve. Ez mindig a támogatás tényével kezdődik (az odaítélt támogatást is le kell könyvelni, akkor is, ha még nem folyt be.) (Libro Mayor) – ha lejárt a köztartozás mentességet igazoló igazolás (6 hónapig érvényesek), újra be kell nyújtani. – a tevékenységhez szükséges engedélyek (pl. ha olívaolaj palackozás új tevékenységként került bevezetésre, ahhoz kellenek engedélyek) – építési engedély, és hogy kifizette ennek díját (Jaén tartományban ez egy helyi adófajta, az önkormányzat pénzt kér az építési engedélyért, ami az építés árának akár 4 %-a is lehet) – nyilatkozat arról, hogy a pályázat beadása óta sem kért ugyanerre a fejlesztésre támogatást máshonnan (ezt újra le is kérik a megyei képvisleettől, leellenőrzik a HACS munkatársak) – az ügyfélnek nyilatkoznia kell arról is, hogy hozzájárul, hogy az általa megkapott összeget a spanyol kormány visszaigényelje az EU-tól. (A spanyol állam megelőlegezi a támogatást, és azután kéri az EU-tól vissza.) – agrár- és élelmiszeri gépeknek van egy nyilvántartása egy központi hivatalban, igazolás kell arról, hogy oda bejelentette az ügyfél az új berendezést. – a foglalkoztatotti létszám igazolását kell hozni a megfelelő hivatalból. Ha új alkalmazottat vállalt, akkor annak a munkaszerződését be kell csatolni. – építési naplót NEM kell benyújtani. Ha van is ilyen, az a kivitelezőnél van. – a HACS munkatárs összesíti a számlákat és táblázatokba vezeti. Ezután a jegyző jön, és leellenőrzi az egész iratköteget. Ezután lehet utalni a támogatást a pályázónak. A kifizetés egyéb fontos szabályai, határidői – 2015. dec. 31.-ig kell az utolsó projekteket is megvalósítani, és – projektenként 18 hónap van a megvalósításra, de lehet hosszabbítást kérni indokolt esetben – van hiánypótlás, 10 napos határidővel; – a HACS-nak a teljes dokumentáció beérkezésétől 15 napja van a feldolgozásra. – köztes kifizetési kérelemnél van minimum összeg, legalább 6000 EUR támogatási összeget kell lekérni – a kifizetési kérelmet a HACS dolgozza fel, a HACS saját projektjei esetében a Területi Képviselet – az adminisztratív ellenőrzés kiterjed: a támogatott tételek meglétének bizonyítékaira; a fizetés valódiságának bizonyítékaira; a támogatott tevékenység befejezettségének vizsgálatára; a pályázatban megadott autonóm, nemzeti és közösségi költségekkel való megegyezőség vizsgálatára; a kettős finanszírozás kizárására; a nyilvánosság biztosítására; az esélyegyenlőségre; környezetre gyakorolt hatás vizsgálatára. Ehhez van egy ellenőrzési lista. – építési beruházásoknál van helyszíni szemle is

174

Gépbeszerzésnél nem gond, ha egy gép helyett kettőt szerez be a pályázó (pl. egy hosszú futószalag helyett két rövidebbet, mert úgy fér el jobban), de a gép funkciója, a gépbeszerzés célja változatlan kell, hogy legyen. Ezt rugalmasan értelmezik: pl. olívaolaj csomagoló gépsor volt a pályázatban, de az ügyfél kifelejtette a címkéző gépet a pályázatból. A Pályázó megtehette, hogy olcsóbb töltőgépet szerzett be és vett egy címkézőt is, mert a cél, az olívaolaj csomagolása nem változott.


– a Területi Képviselet keresztellenőrzést végez (kapott-e vidékfejlesztési támogatást a 20002006-os és a 2007-13-as periódusban, más nemzeti vagy eu-s forrásból kapott-e támogatást) – a beadott kifizetési kérelmet az ügyfél az ügyintézés bármely pontján részben vagy egészben visszavonhatja – ha a pályázó előleget kért, akkor az első kifizetési kérelemnek legalább az előleg összegét el kell érnie. Ilyenkor „felszabadító kifizetés” történik, vagyis a pályázó gyakorlatilag elszámol az előleggel Módosítás Építésnél a tervezett módosításokkal fel kell hívni a HACS-ot. Ha kicsi a módosítás, akkor egyszerűen az építész leírja, hogy mit és miért módosítottak az eredeti tervekhez képest a kifizetési kérelemben. A végösszeg nem változhat, de azon belül nincs átcsoportosítási korlát. Ha azonban nagyobb a módosítás, akkor módosítási kérelmet kell beadni, amit újratárgyal a Területi Tanács. Pl. volt olyan eset, hogy elbontották a régi épületet a pályázat szerint, amitől a szomszéd épületek megmozdultak, így át kellett tervezni az új épületet úgy, hogy támfalak tartsák a szomszéd épületek falát. Emiatt módosítani kellett a pályázatot. Ilyenkor új árajánlatok is kellenek. Nem változhat a projekt célja. A projektben megfogalmazotton kívül más célt nem szolgálhat a beruházás/gépbeszerzés. Szankciók A HACS-okra még nem alkalmaztak szankciót a pályázatkezeléssel összefüggésben. A pályázókra a szerződésben foglaltak nem teljesítése esetén 3 %-os szankció róható ki, ami súlyos esetben 6%-ra növelhető. Jogilag arra is van mód, hogy az utolsó kifizetést követő 5 éven belül a teljes támogatási összeget visszafizettessék, súlyos szabálytalanság esetén. (De erre még nem volt példa a megkérdezett HACS-oknál.) Előleg Ha a pályázó korábban előleget kért, akkor az első kifizetési kérelemnek legalább az előleg összegét el kell érnie. Ilyenkor „felszabadító kifizetés” történik, vagyis a pályázó gyakorlatilag elszámol az előleggel. Felfedezett problémák • A HACS mielőtt fizetne a pályázónak, a főigazgatóság jóváhagyását kéri. Ha ellenőrzésre választják ki a pályázót, akkor az ellenőrzés idejével eltolódik a kifizetés. • Tévhit, hogy az önrészt is lehet a pályázatból finanszírozni, ha a valósnál magasabb összegű árajánlatokat ad be a pályázó. A HACS-ok összevetik a költségeket a piaci árakkal, vagy megbíznak valakit, hogy tegye ezt meg. • Mint a program többi rézében, a kiterjedt bürokrácia lassítja a folyamatot és elkedvetleníti a résztvevőket. Várható változások Erre a tevékenységre a HACS-ok erőforrásaik kb. 20%-át fordítják. Hogy milyen eredményességgel az nagyon változó, a pályázót az segíti a legjobban, ha időben hozzájut a pénzéhez. Ha ezt rendszeresen sikerül megtenni, az bizalmat generál a térség és a HACS munkatársak között. A következő tervezési időszakra nézve valószínű, hogy a kifizetést egyenesen az Andalúz Mezőgazdasági Garancia Alap (FAGA)60 fogja végezni. Ez José García szerint problémákat vet fel, meg fogja lassítani a folyamatot, és a HACS veszíteni fog a térségen belüli presztízséből, elismertségéből, sérül a helyi kormányzás elve. M. Gonzales szerint nagyon fontos a térségben élők számára, hogy „a HACS ne csak döntsön, hanem fizessen is”. A többi minisztérium részéről vannak fenntartások azzal kapcsolatban, hogy az Andalúz Kormány megelőlegezi a pénzt a HACS-oknak, de eddig ez bizonyult a kifizetések leghatékonyabb és leggyorsabb módjának. 60 A FAGA a Főigazgatóság alá rendelt szervezet, jogi személyiség nélküli Kifizető Ügynökség. Az 1996 július 9-én kelt 332/1996 rendelet rendelkezett a létrehozásáról és feladatairól.

175


3.3.4. Ellenőrzés Folyamata A pályázat beadásától az utolsó kifizetési kérelemkor esedékes ellenőrzésig a pályázatoknak egy sor ellenőrzésen kell átmenniük, melyeket különböző intézmények hajtanak végre: a LEADER HACS, a helyi önkormányzat közigazgatási és pénzügyi ellenőre (jegyzőhöz hasonló), Andalúzia Kormányának Tartományi (megyei) Képviselete, Andalúzia Kormányának Vidékfejlesztési Főigazgatósága (LEADER Irányító Hatóság – IH). A pályázatkezelés és a kifizetés során az alábbi ellenőrzéseket kell elvégezni61: 1. A kérelem beérkezése a HACS-hoz (HACS) a. Első ellenőrzés i. a kérelem és a mellékelt dokumentumok átvizsgálása ii. támogatható vagy nem támogatható iii. illeszkedik-e a Helyi Cselekvési Tervhez és a térség Vidékfejlesztési Stratégiájához b. Keresztellenőrzések62 a HACS-nál. Andalúzia Kormányától információt kérnek, hogy i. elkerüljék a kettős finanszírozást (a saját projektek esetében is kell) ii. meggyőződjenek a pályázó megbízhatóságáról c. Meg-nem-kezdettség. A HACS-tól egy munkatárs kimegy a helyszínre, tanúsítja, hogy nem kezdték meg 2. A LEADER-szerűségi vizsgálat kérelme a. A Területi Képviselet megvizsgálja a HACS-tól kapott dokumentumokat (Területi képviselet) b. kiadja a „LEADER-szerűségi jelentést” i. nem megfelelő63 – ha a HACS nem ért egyet, akkor a Vidékfejlesztési Főigazgatósághoz fordul felülvizsgálatért, ez megoldja a kérdést. ii. megfelelő – megküldik a megfelelőségi dokumentumot a HACS-nak és folytatódik a folyamat 3. Technikai Gazdasági jelentés (HACS) a. A HACS értékel minden kérelmet összetett szempontrendszer szerint64, és ha a minimális ponthatárt eléri, akkor meghatározza a támogatási intenzitást. b. A Technikai Gazdasági Jelentés tartalmaz egy támogatásra vagy elutasításra való javaslatot is, ha ebben támogatásra javasolják a kérelmet, akkor azt újra keresztellenőrzésnek vetik alá. 4. Jelentés a keresztellenőrzésről (HACS) a. Az információt a Vidékfejlesztési Főigazgatóság bocsátja a HACS rendelkezésére (van egy adatbázisuk, onnan kell lekérni) b. A HACS is végez ilyet, ha nem ő maga a pályázó (az EMVA-ban nemcsak mikrovállalkozások, hanem nagyobb vállalatok is kaphattak támogatást, ezért ilyen fontos ez.) c. a HACS saját projektje esetében a Területi Képviselet végzi 5. A pályázat adminisztratív ellenőrzése (HACS + ’Jegyző’) a. a kérelmek 100%-át ellenőrzik; abból áll, hogy megnézik, hogy a pályázatban foglaltak megfelelnek-e a támogathatóság feltételeinek b. a pályázókét a HACS végzi65 c. a HACS pályázatait a Területi Képviselet vizsgálja 61 A Főigazgatóság (IH) által készített Eljárásrendi kézikönyv (2011) szerint. 62 A keresztellenőrzéseket a Főigazgatóság a 2011. június 13-i utasítása alapján kell elvégezni. 63 Az esetek 5-10%-át nyilvánítja a Területi Képviselet nem megfelelőnek. Ez leginkább a Területi Képviseleten dolgozók gyakorlatlansága miatt van. Ha valamiben nem egészen biztosak, akkor elutasítják. A HACS-ok által kért főigazgatósági felülvizsgálat leggyakrabban a HACS-oknak ad igazat. 64 Objektíven alkalmazandó az értékelési táblázat, ami benne van a „A 2007-13-as PDR-A-ban támogatható projektek kiválasztása” c. dokumentumban. Emellett a HACS által megadott kritériumok is pontot érnek, amiket szintén jóváhagyott a Főigazgatóság. (Ez utóbbi adja a pontok 30%-át.) 65 A HACS az árajánlatok realitását is vizsgálja, ingatlan esetén akár ingatlan értékbecslőt is fogadhat, ha szükséges. Vagy ha olyan sok az árajánlat, hogy a munkaszervezetnek nincs kapacitása a vizsgálatukhoz, akkor erre felkérnek egy tanácsadó céget.

176


Pozitív kimenet esetén az önkormányzati adminisztratív és pénzügyi szakembere (jegyző)66 elé kerül az ügy, aki megvizsgálja és kiadja a saját igazolását. A technikai gazdasági jelentéssel és a jegyző igazolásával a Térségi Tanács elé kerül a pályázat, ami dönt a támogatás odaítéléséről vagy megtagadásáról. Ha odaítéli, akkor a pályázóval szerződést kötnek. 6. A kifizetési kérelem adminisztratív ellenőrzése (HACS + ’Jegyző’): Ebben a lépésben ellenőrzik a számlákat, a megvásárolt terméket vagy szolgáltatást; a költségek valódiságát; hogy azt valósította-e meg a pályázó, amire pályázott és a támogatást odaítélték; hogy a költségek megfelelnek-e az EU-s, nemzeti és autonóm szabályoknak; hogy nincs-e kettős finanszírozás; és hogy teljesülnek-e a nyilvánosságra vonatkozó követelmények. Azt is nézik, hogy a pályázat hogyan járult hozzá a nemek és más hátrányos helyzetű csoportok esélyegyenlőségéhez, és a környezetet mennyire terheli. a. normál esetben a HACS végzi67 b. a HACS saját projektje esetében a Területi Képviselet végzi c. egy sor dokumentumot kérnek be, a számlákat is beleértve d. keresztellenőrzés is van, a Területi Képviselet végzi, de csak a kifizetési kérelem benyújtása után (Azt nézik, hogy a 2000-2006-os periódusban kapott-e támogatást, hogy 2007-13ban kapott-e vidékfejlesztési támogatást, és hogy más közösségi vagy nemzeti forrásból kapott-e támogatást) e. a jegyző megint végignézi a kifizetés folyamatát 7. A Vidékfejlesztési Főigazgatóság ellenőrzései (IH) a. Háromhavonta véletlenszerűen mennek ki a térségbe ellenőrizni (az országban beérkezett kérelmek 5%-át ellenőrzik) b. Ellenőrzi a Kifizetési Engedélyt mielőtt beküldenék az EMVA Kifizetési Szervének Igazgatóságához Végül kiállításra kerül a Költségek Igazolása és az Ügy Záró Igazolása, amivel az egész folyamat lezárul. Ezt ellenőrzi a jegyző és végül jóváhagyja a Térségi Tanács. Megjegyzések Problémaként jelentkezett a folyamat túlbürokratizáltsága, habár érthető, hogy azt akarják biztosítani, hogy ne legyenek olyan túlkapások, mint az előző programozási időszakban. Interjúalanyaink becslései szerint a pályázatok ellenőrzése a HACS-ok erőforrásainkat kb. 10%-át kötik le. A következő programozási időszakban előreláthatólag még intenzívebbek lesznek az ellenőrzések, de ezzel óvatosan kell bánni, mert az egész folyamatot lassítják. 3.3.5. Monitoring és értékelés A projektek szintjén MONITORING Ha lezárult a pályázat kezelés (1. fázis), és a kifizetések is lezárultak (2. fázis), akkor kezdődik a harmadik fázis, a támogatással érintett projektek nyomon követése. Ebbe minden beletartozik, ami a kifizetések lezárása után valósul meg: Utólagos ellenőrzés68, amit a Tartományi Képviselet (megyei szint) végez: • célja: a támogatott projektek működésének ellenőrzése • a befejezett műveletek támogatható költségeinek legalább 1%-át ellenőrzik • az illetékes megyei Delegáció végzi (az a munkatárs nem végezheti, aki korábban már foglalkozott a projekttel69) 66 A HCST végrehajtásáért kell, hogy legyen egy adminisztratív és pénzügyi felelős, aki garantálja a közpénzek elköltésének szabályszerűségét. Mivel az önkormányzatoknak is van ilyen felelősük, az egyik helyi önkormányzat alkalmazottja (a mi jegyzőnkhöz hasonlít leginkább) gondoskodik a HACS-nál is erről a feladatról, természetesen külön díjazás ellenében. 67 Van olyan HACS (nem mind), aki ebben a szakaszban építési beruházásoknál kiküld egy műszaki ellenőrt, hogy megnézze. Interjú Andalucía HACS Munkaszervezet vezetőjével) 68 A 1975/2006 Bizottsági Rendelettel összhangban. 69 A 1975/2006 Bizottsági Rendelet 30.4. cikkelye szerint.

177


Megvizsgálják, hogy a beruházáshoz kapcsolódó műveletek nem módosultak-e jelentősen az 5 év alatt; hogy a kifizetések valódiak voltak-e, a céljuk megvalósult-e (kivéve, ha általános költségekhez járultak hozzá); az adott beruházást nem finanszírozták szabálytalanul más nemzeti vagy közösségi forrásból is. Ha a HACS szabálytalanságot észlel egy támogatott projekt kapcsán, vizsgálat kezdődik. Utólagos ellenőrzés, amit a HACS végez: • Kötelező nyomon követést végezni, amikor a kifizetések elérnek egy bizonyos szintet70 • Olyan munkatárs végzi, aki nem vett részt a pályázat kezelésében • Ha a HACS szabálytalanságot észlel, akkor vizsgálat kezdődik, amelynek során a jegyző elkészíti a jelentését, majd a megyei szinten eldöntik, hogy van-e szükség korrigáló intézkedésekre. Súlyos szabálytalanság esetén olyan végkifejlet is lehetséges, hogy a pályázótól visszavonják a támogatást és a már kifizetett támogatás visszafizetésére kötelezik. Éves Jelentés (4. tengely) • A Vidékfejlesztési Főigazgatóság készíti, a HACS-ok által odaítélt támogatások megvalósulásával kapcsolatban; • A Mezőgazdasági Minisztérium Európai Alapokat Koordináló Egységébe, innen a PDR-A (Andalúzia Új Vidékfejlesztési Programjának) Irányító Hatóságához (az Európai Alapok és Tervezési Főigazgatóságán) és innen a PDR-A Nyomonkövetési Bizottságához küldik, amikor ez elfogadja, akkor az Iránytó Hatóság feltölti a Minisztérium SIDER rendszerébe, és ők küldik a Bizottsághoz az SCF 2007 alkalmazás segítségével, minden évben június 30 előtt. Probléma: A vállalkozás nem tudja azokat a mutatókat produkálni, amik alapján a támogatást adták. Ha pl. egy vállalkozást be kell zárni, vannak kötelezettségei a támogatással kapcsolatban, nagyon sok a papírmunka. Ezt azonban nem a HACS végzi. (Interjú José Garciával) A HACS-ok helyi stragéiáinak szintjén EVALUÁCIÓ • A Főigazgatóság térségenként értékeli a Helyi Vidékfejlesztési Stratégiákat • a Főigazgatóság saját indikátorai szerint végzi ezt • a térségi stratégiák önértékelését a HACS-ok önkéntes feladatként választhatják; nem minden HACS végez ilyet, de olyan is van, ahol saját indikátorokat és módszertant is létrehoztak (pl. Poniente de Granadino) A program szintű értékeléssel az a legnagyobb baj, hogy alapvetően a megvalósult fejlesztések, kifizetések jogosságát vizsgálja, vagyis inkább ellenőrzés jellegű tevékenység, mégis leköti az értékelésre szánt erőforrásokat. Ugyanakkor a végrehajtott intézkedések és általában a vidékfejlesztési munka térségre gyakorolt hatása homályban marad, így valódi értékelés híján jórészt elvész a tanulás, továbbfejlesztés lehetősége. Az egyik megkérdezett kutató (Cordobai Egyetem) szerint: „Mindig volt és mindig lesz is értékelés a vidékfejlesztési politika részeként. A baj az, hogy túlbürokratizált. Nincs szükség ennyi indikátorra, hogy meghatározzuk a fejlődés célját vagy eredményét egy térségben. Egyszerűsíteni kellene és újragondolni a tervezést, annak érdekében, hogy a legfontosabb ne maradjon ki. A globális végső értékelésnek nem szabadna elfeledkeznie annak mérésétől, hogy a program kitűzött céljai felé haladt-e a térség és le kellene vonnia a folyamatból eredő tanulságokat, vagyis a sikereket és kudarcokat kellene elemeznie.” Az értékelés és nyomon követés interjúalanyaink becslése szerint a HACS-ok erőforrásaink kb. 10%-át foglalják le. A Következő programozási időszakban várhatóan emelni fogják a HACS-ok számára a nyomonkövetési kvótát a központi adminisztráció részéről. 70 Ebbe nem számítnak bele a HACS saját projektjei

178

A Sierra Magina HACS 2012. szeptemberében még nem kezdte meg az ellenőrzéseket, mert a kiadott támogatások még nem érték el azt az összeget, ahol kötelező lenne elkezdeni a véletlenszerű ellenőrzéseket. Várhatóan 2013-ban már fognak ilyeneket folytatni. A HACS önkéntesen bármikor kezdeményezheti egy pályázó ellenőrzését, de az egyes pályázók, pályázatok nyomon követése nem feladatuk. A Sierra Magina HACS-nál 4 évente vizsgálják felül a stratégiát, de érzik, hogy ez kevés, és gyakrabban kellene megtenniük. Az évenkénti felülvizsgálatot nem csinálják, csak a forráseloszlás miatt tekintik át a HCST-t. A munkaszervezet vezető J. García szerint ez hiba, félévenként össze kellene hívni a szektoriális kerekasztalokat és hozzáigazítani a stratégiát az időközben bekövetkezett változásokhoz. Így a fejlődés is endogénebb lenne, a társadalmi részvétel is jobban megvalósulna. J. García szerint a többi andalúz HACS ugyanebbe a hibába esik, hogy az adminisztratív napi ügyek nagyobb fontosságot kapnak, mint a LEADER-nek ez a fontos alapelve. A Condo de Jaén Hacs-nál (ASODECO) benne van a stratégiában, hogy a csoport munkáját értékelni kell, esetükben ezt a Cordobai Egyetem végezné – ugyan 2012 szeptemberéig nem kezdett neki, és bizonytalan, hogy fogja-e tudni csinálni. Ugyanis csökkentették a forrásokat és ez megakadályozza a stratégia maradéktalan teljesítését. „Pedig nagy szükség van a stratégia újraszabására, elég a statisztikákat és a mutatókat megnézni, hogy lássuk, men�nyire megváltozott a gazdasági környezet.” Ebben az esetben mérleget lehet készíteni a csoport munkájáról, de értékelni nem lehet. Tehát másképpen fogja meg a csoport a dolgot: saját projekt keretében 2013 januárjától elemzést készítenek, hogy aktualizálják a stratégiában szereplő térségi mennyiségi és minőségi mutatókat. Ez azonban nem elsősorban a jelen periódus értékelésére szolgál, hanem a következő programozási időszakot készíti elő, keresve az új stratégia fő irányait. (Interjú S. Lozano M. munkaszervezet vezetővel).


3.3.6. Saját projektek megvalósítása Andalúziában is van arra lehetőség, hogy a HACS-ok saját projekteket hajtsanak végre, a stratégiai céljaik megvalósítása érdekében saját térségükön belül és kívül. Ezek a projektek nem lehetnek produktívak71, a gazdasági, társadalmi környezet, illetve a vidékfejlesztés keretfeltételeinek javítását szolgálják. A fejlesztési forrás maximum 35%-át lehet ilyen saját projektekre költeni72, de a saját projektek száma nincs limitálva. Van olyan andalúz HACS, aminek egyáltalán nincsenek saját projektjei, és olyan is, amelyik eléri ezt a plafont. Az eljárásrend hasonló az egyéb pályázók által beadott kérelmekéhez, annyi különbséggel, hogy a kifizetési fázisban minden projekt ellenőrzést kap az andalúz minisztérium szintjéről (IH), és hogy támogatási szerződés helyett a HACS és a Térségi Tanács egy megállapodást ír alá. Ezek a projektek 100%-os finanszírozásúak. Problémák: • a HACS-nak előre meg kell finanszíroznia ezeket a projekteket, és ez eleve behatárolja a beadott projekteket. A csoportnak eléggé likvid módon kell működnie, mert ő is csak a kifizetett számlákat tartalmazó kifizetési kérelem beadásakor jut a pénzéhez. • Nincs olyan adatbázis, ahol meg lehetne nézni az egyes HACS-ok által beadott saját projekteket, egyenesen a HACS-októl lehetne megkérdezni. • A saját projektek általában már a stratégiában megjelennek, ezért előre lehet tudni róluk. A legaktívabb HACS-ok erőforrásaik 30-40%-át fordítják saját projektekre, míg olyan HACS is akad, ahol ez 0%. A következő időszakban valószínűleg korlátozások fognak életbe lépni ezen a területen, habár José García szerint ez ellentétes a CLLD elveivel, hiszen gyengítheti a helyi kormányzást. Az andalúz vezetés szeretné, hogy a pályázók motiválása, dinamizálása erősödjön, ugyanakkor abba az irányba próbálja befolyásolni a rendszert, hogy a HACS-ok minél több termelő beruházást támogassanak. A cél az lenne, hogy a térség fejlődése ne a HACS kezdeményezéseitől függjön, hanem a vállalkozói háló erősödjön. Pl. az önkormányzatok szakmai napjait korábban 80%-os intenzitással támogatták, de a válság miatt az önkormányzatoknak most a 20% sem áll rendelkezésükre. Így a HACS vállalja a szervezést, és így 100%-ban támogatott lesz az esemény. Ugyanakkor kérdéses, hogy a helyi társadalom és gazdaság készen áll-e arra, hogy magára hagyva, a HACS-ok szervező, támogató munkája nélkül is tovább tud-e haladni az együttműködés és a hálózatosodás útján.

30. Az ASODECO HACS egyik legfontosabb saját projektje a „vidék minősége védjegy”. A vállalkozók elismerésére szervezett estélyen készült ez a fotó, 2012-ben.

71 Hogy mely projektek számítanak produktívnak és melyek nem produktívak, azt a Főigazgatóság által készített, a program részletes eljárásrendjét tartalmazó Kézikönyv határozza meg. 72 Ezt a Főigazgatóság 2009. október 15-én kiadott iránymutatása határozta meg.

179

A Sierra Magina HACS nem szokott nagy saját projekteket vinni, kb. 10% a saját projektek aránya a támogatási összegeket tekintve (kb. 4 millió EUR-ral gazdálkodnak). A HACS munkaszervezetben 2 munkatárs foglalkozik ezekkel a saját projektekkel, és a többi munkatárs segít, ha szükséges. A saját projektek alapvetően kulturális és örökségmegőrzési témákra fókuszálnak, némelyikük a nemek esélyegyenelőségét segíti elő, mások az ifjúságét, de a lehetőségek tárháza nagy és rugalmasan alakítható a HACS kapacitásától és céljainak megfelelően. Ezek a projektek civilek javaslatain, a munkatársak ötletein és a szektoriális kerekasztalokon megfogalmazott igényeken alapulnak. Az előző programozási időszakban több saját projektjük volt, mostanra csökkentették a számukat és nagyobb gondot fordítanak a pályázók ösztönzésére és segítésére.


3.4. Együttműködés 2000-2006-is periódus: Andalúziában a 2.1. intézkedés mentén 7 együttműködési hálózatot hoztak létre LEADER csoportokból. Ezek közös érdek mentén álltak fel, vagyis a HACSok stratégiájának fő fejlesztési irányai az együttműködési stratégiához illeszkedtek. Végül ös�szesen 257 együttműködési projekt került támogatásra; LEADER csoportok 78-ot adtak be, és ezek közül 59-et támogattak.73 A 2.2. intézkedés mentén 52 Együttműködési Akció74 finanszírozására került sor. Ennek keretében a Mezőgazdasági és Halászati Minisztérium egy sor támogatást nyújtott, amelyek segítségével a HACS-ok EU-n kívüli vagy belüli szervezetekkel működtek együtt. Minden támogatott projekt kapcsolódott az Andalúz Regionális LEADER + Programhoz, és mindegyiket egy-egy HACS koordinálta. Az együttműködési projektek finanszírozása a LEADER +-ban az alábbiak szerint alakult:

KÖZPÉNZEK NEMZETI HOZZÁJÁRULÁS

magánszféra hozzájárulása

teljes költség

Eu-s forrás

spanyol állami

andalúz forrás

helyi forrás

Együttműködés

millió EUR

millió EUR

millió EUR

millió EUR

millió EUR

millió EUR

2.01 térségek közötti e.

9,42

2,19

2,52

0

6,95

21,08

2.02 nemzetközi e.

4,66

1,08

1,25

0

0,23

7,22

Forrás: TRAGSA – LEADER Jelentés, 2011

2007-13-as periódus: A 2007-13 as periódusban az együttműködési projektek átkerültek a 4. tengelybe, a 421-es intézkedésbe, amit Andalúzia nemzeti hatáskörben tartott. Ezek szerint a hazai és nemzetközi kooperációra szánt pénz nem került a HACS-ok költségvetésébe, arra külön pályázatot írtak ki (a krízis miatt nagy késéssel és a vártnál jóval kevesebb forrással). A jelenlegi LEADER időszakban EMVA (27 millió) és andalúz nemzeti (3 millió) forrásból összesen 30 millió eurót szántak együttműködési projektekre. Eddig összesen 70 területi és 16 nemzetközi együttműködési projektet támogattak, ami a LEADER+ -hoz képest nagyon nagy visszaesést jelent. Andalúziában jelenleg ismét két mód van együttműködésre: Tartományi Együttműködési Csoportok jönnek létre és Együttműködési Projekteket is támogatnak. A Tartományi Együttműködési Csoportok az előző periódusban alakult, egymással már együttműködő HACS-ok munkájának adja meg a kontinuitást. Tartományonként 1 ilyen csoport létesült75, Andalúziában összesen 8. Minden csoportnak tagja az adott tartomány összes HACS-a76. Közös együttműködési stratégiájuk van, ami tartományi szinten tartalmazza a beavatkozási pontokat és támogatható tevékenységeket. Az ERFA forrásaiból finanszírozzák, 2013. szeptember 30-ig van nyitva a pályázat lehetősége, és a koordinátor csoporthoz kell a pályázatokat beadni. Az Együttműködési Projekteket pedig több HACS együtt adja be, közülük a koordinátor csoport vállalja a felelősséget a közigazgatás felé. Finanszírozásuk: Csak a közös tevékenységhez kapcsolódó költségek77, a közös szervezet működéséhez szükséges költségek és az előkészítés költségei támogathatók; ezen kívül a marketingköltségek minden együttműködésben résztvevő HACS térségében elszámolhatók. A 4. tengely 421 intézkedésére Andalúziában 15 millió EUR van, ebből 12 millió EUR-t ad az EMVA és 3 millió EUR-t az Andalúz Kormány. 73 LEADER PLUSZ Záró Jelentése, 2010 74 A 2004. szeptember 30-i, az Andalúz LEADER + Program keretein belüli együttműködések szabályozásáról szóló rendelet szabályozza. 75 A koordinátor csoportok listáját meg lehet nézni itt: http://www.juntadeandalucia.es/agriculturaypesca/portal/areastematicas/desarrollo-rural-sostenible/marco-andaluz/lidera/cooperacion/cooperacion-de-los-gdr-de-andalucia/g-decooperacion/grupos-de-cooperacion-provincial.html 76 Az egyik andalúz HACS munkaszervezet vezetője szerint talán jobb lenne a hasonló problémákkal és közös identitással bíró HACS-oknak együttműködni, akkor nem lenne gond az egyes tagországokban különböző időpontokban nyíló és különböző feltételeket nyújtó kiírásokkal sem. 77 A Tanács 1698/2005-ös, 2005. szeptember 20-i rendeletére alapozva.

180


Az együttműködési projektek fő célja: a kezdeményezések megismerhetősége; innovátor jellegük és átültethetőségük miatt érdekes lehet Andalúzia más területein való bevezetésük. Az együttműködési projektekre szóló pályázatot a Mezőgazdasági és Halászati Minisztérium írja ki, a bírálat és a kiválasztás szempontjai: • A kooperációs tevékenység innovatív jellege • a beadott projekt szakmai minősége • a csoport elérendő céljaira gyakorolt hatás • a környezetre gyakorolt hatás • a társadalmi-gazdasági egyenlőtlenségek mérséklésére való hatás • a HACS és a többi résztvevő szervezet kapcsolata • a HACS és a többi résztvevő szervezetnek a tevékenység végrehajtására való alkalmassága • a résztvevők pénzügyi hozzájárulása • a HACS fejlesztési stratégiájának és a kooperációs projektnek a viszonya • a HACS-tól különböző külső szervezetek részvétele a projektben • Összeg: a támogatható költségeket 100%-ban finanszírozzák Úgy tűnik, hogy az andalúz csoportok nagy része tartományon belüli együttműködést választ. Talán így könnyebb közös tevékenységet kezdeni, mert a célok is hasonlóak és közös identitásuk is van, valamint nem kell a más országok pályázati kiírásaitól való függés bizonytalanságát vállalni. Nemzeti vagy nemzetközi együttműködési projekteket a csoportok választhatnak a hálózati együttműködések által kezdeményezett projektek közül is. Nemzeti Vidéki Hálózat (NVH) által finanszírozott együttműködések A Hálózaton keresztül is lehetett együttműködési projektekre pályázni. A NVH irányította az együttműködési projektek kiválasztási folyamatát, végül 70 térségek közötti és 16 nemzetközi együttműködési projektet támogattak egész Spanyolország területén, spanyol állami költségvetésből. Az ARM/1287/2009-es rendelet szabályozza, hogy térségek közöttinek az egyes spanyol autonóm közösségek területei közötti (vagyis régiós határokon átnyúló), nemzetközi együttműködésnek pedig az EU másik országával vagy EU-n kívüli országgal való együttműködés számít. Itt is kellett koordinátor csoportnak lennie. Összesen 38,6 millió EUR-t fordított a Nemzeti Vidéki Hálózat együttműködési projektekre, 2009-11 között 6,8 millió Eurot kaptak az andalúz HACS-ok, összesen 92 andalúz HACS vett részt ilyen projektekben. Kontinensen átnyúló kooperációs projektekben leggyakrabban Dél-Amerika a partner, amik egy közös cél megvalósítását tűzik ki az Atlanti óceán mindkét partján. Pl. a „Tapasztalatcsere, Kommunikáció és Együttműködés Spanyolország és Közép-Amerika Között”78 (Red ICC) nevű projektben a REDR-en keresztül 3 andalúz csoport vesz részt. Ki kell emelni a „Latin-Amerika Vidéki Térségeinek Innovatív Fejlesztési Politikái” nevű projektet (PIDERAL), amiben egy malagai csoport is részt vesz, és a Nemzetközi Együttműködések Spanyol Ügynöksége (AECID) finanszíroz. Közös együttműködési akciók Ebben a periódusban készült egy Integrált Együttműködési Stratégia, ami együttműködési projektek fejlesztéséről és megvalósításáról szól. Minden andalúz csoportnak kell, hogy legyen együttműködési projektje, amit a Mezőgazdasági és Halászati Minisztériumhoz kell beadni. Ezzel az a cél, hogy az átláthatóság növekedjen, az innovatív kezdeményezések hamar megismerhetőek legyenek Andalúzia-szerte. Az együttműködési projektekre a felelősséget viselő koordinátor csoport kap támogatást. Ha andalúz LEADER HACS-okon kívül más szervezetek, vagy Andalúzián kívüli HACS-ok is részt vesznek ilyen projektben, akkor az ő költségeiket nem tartalmazhatja az andalúz projekt. A Minisztérium választja ki a HACS-ok által beadott projektek közül a támogathatókat. 78 www.redicc.com

181

Például az EURENERS projektet a Nemzeti Vidéki Hálózat (Red Rural Nacional) keretein belül szervezték és adták be a pályázatra. A projektet a Navarrai TEDER csoport koordinálja, 2011-ben indult és 2014-ig tart, 490 ezer Eurós költségvetéssel, 7 csoport részvételével, amiből 2 andalúz.


Főbb szempontjaik: a tevékenység innovatív volta, a beadott projekt minősége, a HACS-ok céljaival való összhang, a környezetre gyakorolt hatás, társadalmi-gazdasági egyenlőtlenségek mérséklése, a projektben résztvevők alkalmassága, a résztvevők financiális hozzájárulása, a HACS stratégiája és a közös projekt viszonya, és hogy van-e andalúz HACS-on kívüli résztvevő. A támogatási intenzitás 100%, a projektenkénti maximum támogatási összeg 600.000 EUR. Az EMVA-ból 12 millió EUR van erre, amihez az Andalúz Kormány még 3 millió EUR-t hozzátesz. Ez az intézkedés 2008-11 között gyakorlatilag nem működött, mert nem volt meg a pénzügyi háttere; a második szakaszra, 2012-13-ra várják az idevágó rendelet megjelenését. A késés magyarázata, hogy akkor akartak együttműködési projekteket támogatni, amikor a HACS-ok stratégiája már készen van, és túl vannak a térségdinamizációs munka jó részén, vannak már átültethető jó gyakorlatok stb. A HACS-ok az intézkedés megnyílása előtt is részt vehettek együttműködési projektekben a Nemzeti Vidéki Hálózat jóvoltából. Ez utóbbi pályázatok tapasztalatait is felhasználják a rendelet elkészítéséhez. Tapasztalatok Egyes HACS-oknál az erőforrások 30-40%-át a megnyert együttműködési projektek megvalósítására fordítják; másoknál ezt csak 10%-ra becsüli a munkaszervezet vezető. José García szerint nem szabad nagyszámú csoportnak részt vennie ezekben a projektekben, mert a döntéshozás rendkívül bonyolult volta lelassítja és megbénítja a sok-résztvevős projekteket. Ezen kívül a koordináció is nehézkes és bonyolult, leköti a koordinátor csoport erőforrásait. A 2014-20-as periódustól azt várják, hogy ne egy pályázati kiírás legyen, amire a csoportok megint egymással való együttműködési projekteket adjanak be, hanem az előző időszakhoz hasonlóan az együttműködés a többi kritériummal együtt jelenjen meg horizontálisan a pályázatokban.

3.5. Hálózatok Spanyolországban az együttműködést és az érdekképviseletet is áthatja a szövetségi állam többszintű kormányzása. A rendszer részei 1. a két nemzeti szintű önkéntes hálózat, 2. az önkéntes regionális hálózatok, és 3. a nemzeti vidéki hálózat. Regionális szint A 17 tartományból 12-nek79 van saját regionális hálózata, munkaszervezettel, honlappal, folyóirattal, projektekkel. Andalúziában az ARA80 (Andalúz Vidékfejlesztési Szövetség) nagymúltú szervezet, egyidős a LEADER-el, az első HACS-ok alapították 1991-ben81. Ma az 52 andalúz HACS-ot az elnökök, vagy az általuk delegált személyek képviselik. A teljes tagságot évente 1-2 alkalommal hívják össze, de elég alacsony a megjelenési arány. Az operatív döntéseket a munkaszervezet készíti elő és a 18 tagú elnökség, vagy sürgős esetben az elnök hozza meg. A munkaszervezet a saját projektektől függően általában 5-8 fő, két irodát üzemeltetnek, egyet Sevillában, egyet pedig a régió keleti felében. A finanszírozásuk három forrásból származik. A HACS-ok éves 3000 EUR tagdíjának a fele az övék (a másik fele a nemzeti szintű hálózathoz kerül), jelentős támogatást kapnak az Andalúz Kormánytól, a saját projekteket82 pedig pályázatokból finanszírozzák. 79 A következő tartományokban van hálózat: Andalúzía: Asociación para el Desarrollo Rural de Andalucía, ARA; Aragón: Red Aragonesa de Desarrollo Rural, RADR. Aszturia: Red Asturiana de Desarrollo Rural, READER; Castilla La Mancha: Red de Centros de Desarrollo Rural de Castilla-la Mancha, CEDERCAM (Ezt jelen pillanatban a Castellano-Manchega de Desarrollo Rural, RECAMDER helyettesíti); Castilla León: Red de Desarrollo Rural de Castilla León, HUEBRA; Cantabría: Red Cántabra de Desarrollo Rural; Katalónia: Associació d’Iniciatives Rurals de Catalunya, ARCA.; Extremadura: Red Extremeña de Desarrollo Rural, REDEX; Baleári szigetek: Red Balear de Desarrollo Rural; Kanári szigetek: Federación Canaria de Desarrollo Rural, FEDERCAN; La Rioja: Red Riojana de Desarrollo Rural, RRDR; Murcia: Red Murciana de Desarrollo Rural; Baszkföld: Asociación para el Progreso del Desarrollo Rural MENDINET 80 ARA: www.andaluciarural.org 81 Amikor 1991-ben létrejött, még ALA volt a neve (Asociacion LEADER de Andalucía), később kapta az ARA (Asociacion para el Desarrollo Rural de Andalucía) nevet. Mivel a LEADER I-ben még Andalúzián belül is elszórtan, egymástól távol estek a LEADER térségek, ezek összekötésére és EU-s támogatások lehívására jött létre. Most ez az egyetlen olyan civil szervezet, ami egész Andalúziát lefedi az 52 HACS taggal. Két székháza van, és most építik a harmadikat. 82 Az ARA egyik saját projektje a „Fenntratható Városfejlődés Ökológiai Lábnyoma”, a másik a „Vidéken Élő Nők Tapasztalatai” (http://andaluciarural.org/proyectos-ara/proyectos-ejecutados-convenio-marm-redr)

182

31. Az Andalúz Regionális Vidék


A szervezet: 1. fő feladata a lobbizás, illetve a kapcsolattartás az Irányító Hatósággal és a LEADER/vidékfejlesztés imázs javító kommunikációja, az eredmények széleskörű bemutatása. Ezt a feladatot sikeresen végzik, napi kapcsolatban vannak a szakpolitikai vezetéssel. 2. segíti a HACS-ok közötti kommunikációt, segítenek például kooperációs partnereket találni, HACS és projekt szinten egyaránt. 3. a vidékfejlesztéssel kapcsolatos képzések, kutatások és egyéb projektek megvalósítása, a hálózatépítés, a fenntarthatóság, a vállalkozásfejlesztés területén és számos más témában. A HACS-ok körében megfogalmazódott, hogy az „ARA közelebb van a minisztériumhoz mint a HACS-okhoz, nem vállalja fel a konfliktust, gyakran inkább megpróbálja ’lefelé eladni’ az IH döntéseit”. Az ülésekre kevesen járnak, az ARA-nak kb. az andalúz HACS-ok harmadával van élő, napi kapcsolata, a többiekkel alig. A lakossággal pedig teljesen elveszítették a közvetlen kapcsolatot. Mivel a regionális hálózatok finanszírozásának nagy része a közigazgatástól jön (az ARA innen évi 200.000 Eurót kap), a HACS-októl jövő pénz minimális, ezek a hálózatok nem mennek szembe a közigazgatás döntéseivel. Nemzeti Szint Nemzeti szinten politikai, ideológiai hovatartozás szerint két hálózat létezik, egy jobb és egy baloldali. A régebbi, nagyobb, baloldali orientáltságú szövetség a REDR (Spanyol Vidékfejlesztési Hálózat), a LEADER I. idején, 1995-ben alakult, 15 HACS-al, (bár szektorális, eseti együttműködések már korábban is voltak). A kezdeményezők a munkaszervezet-vezetők voltak, akik szükségét érezték egy átfogó hálózat kialakításának, kezdetben elsősorban a LEADER módszer elterjesztése érdekében. A csúcson, a LEADER+ végén 224 HACS volt a hálózat tagja. A szervezet tagsága jelenleg 194 HACS-ból és a 12 regionális hálózatból áll. A finanszírozás kb. 30%-a a HACS-ok évi 1500 eurós tagdíjaiból áll össze, a maradék állami és projektfinanszírozás. Jelenleg 6 fős a Madridban működő munkaszervezet, vezetője az egyik megszűnt valenciai HACS igazgatója volt, elnöke pedig jelenleg az extremadurai regionális hálózatnak és egy HACS-nak is az elnöke (sokszor járt Magyarországon). A szervezet fő célja a spanyol LEADER közösség érdekeinek védelme nemzeti szinten, illetve Brüsszel irányába. Ennek egyik módja a különféle döntéshozó és tanácsadó testületekben való részvétel (EMVA monitoring bizottság, LEADER Albizottság, a rendeletek és egyéb döntések társadalmasítása során a REDR véleményét kérik ki a LEADER HACS-ok nevében, stb.). Az érdekvédelem másik, valószínűleg nem kevésbé hatásos módja a lobbizás személyes kapcsolatokon keresztül („a REDR elnöke a mobil számán híja az IH vezetőjét ha valami probléma van”). A REDR ebben a munkában jelentős eredményeket mondhat a magáénak, például a madridi központi kormány az ő közbenjárásukra határozta meg a IV. tengely részesedését minimum 10%-ban egész Spanyolországra nézve. Mindemellett az ARA-hoz hasonlóan a REDR is dolgozik a vidékfejlesztés eredményeinek közismertté tételén, szervez képzéseket, információt közvetít és koordinálja a regionális hálózatok erőfeszítéseit. A REDR önként vállalt és a hasonló hálózatok között talán Európa szerte egyedi tevékenysége a LEADER Európán kívüli terjesztése. A spanyolok számára Latin-Amerika természetes és nagyon ígéretes ’piac’ erre, hiszen (1) nincsenek nyelvi nehézségek, (2) a tengeren túli gazdaság növekszik és a társadalom is ’megérőben van’ a vidékfejlesztésre, (4) erős a tradíció a részvételi alapú fejlesztésben (igazság szerint a LEADER filozófiája a fejlődő országokban megvalósított fejlesztéseken alapul). A másik nemzeti hálózat,a REDER (a Vidékfejlesztés Állami Hálózata) jobboldali. Jóval később, a 2000-es évek elején alakult, sokáig nagyon kevés tagja volt, és csak a 4 évvel ezelőtti jobboldali kormányváltás után jutott jelentősebb szerephez. Most 100 körüli tagja van (a tagszervezet HACS-ok szinte kivétel nélkül a baloldali szövetségnek is tagjai).

183

32. A Spanyol (baloldali) Vidékfejlesztési Hálózat logója

33. A Spanyol Állami (jobboldali) Vidékfejlesztési Hálózat logója


Speciális, hogy a hálózat finanszírozásában jelentős összeggel vesz részt a Spanyol Katolikus Egyház. (Egyesek szerint az egész hálózat irányítása az Opus Dei irányítása alatt áll, idősebb HACStagok így is nevezik: az Opus Hálózata). A hálózat tevékenysége nagyon hasonló a REDR-éhez, csak kisebb léptékű és hiányzik belőle a nemzetközi komponens. A két hálózat egymással diplomatikus viszonyban van. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy elmennek egymás rendezvényeire és amikor szükséges, akár közösen is fellépnek a vidékfejlesztés érdekében. Ugyanakkor a politikai különbségek miatt gyakorlatilag nincs esély a szorosabb együttműködésre. Spanyolországban is működik Nemzeti Vidéki Hálózat, az RRN83, méghozzá Madridban, regionális „lábak” nélkül. A hálózat 59 tagszervezettel bír, ebből 13 állami, főleg minisztériumok képviseletében, a HACS-okat pedig a fent bemutatott két hálózat képviseli. A többieket a legkülönfélébb szervezetek küldik. A szervezet létrehozott számos munkacsoportot, kiadványai, rendezvényei, pályázati kiírásai vannak, de a HACS-okkal gyakorlatilag nem működik együtt. A pályázatok84 nem, vagy nem elsősorban nekik szólnak, inkább szektorálisan közelítik a vidéki problémákat (esélyegyenlőség, fenntarthatóság, stb.). Brüsszeli értesülések szerint a Spanyol Nemzeti Hálózat gyakorlatilag az Európai Hálózat munkájában sem vesz részt, az általam megkérdezett HACS-ok pedig gyakorlatilag csak annyit tudtak, hogy létezik az intézmény.

34. A Spanyol Mezőgazdasági, Élelmezési és Környezeti Minisztérium logója - ez ad otthont a Spanyol Nemzeti Vidéki Hálózatnak is

Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy Spanyolországban, és Andalúziában különösen fejlett alulról építkező érdekvédelemmel, lobbi szervezettel rendelkezik a LEADER és a HACS-ok, ami folyamatos politikai jelenlétet biztosít és jelentős eredményeket is felmutathat. Ugyanakkor a HACS-ok úgy érzik, hogy ezek az érdekvédelmi szervezetek, hálózatok mára elszakadtak tőlük, önállóan tevékenykednek és az érdekképviselet helyett olykor „átállnak a másik oldalra”, illetve a saját projektjeik jó része öncélú, nem a spanyol LEADER társadalom javát szolgálja.

4. Figyelemre méltó projektek 4.1. A nők harca a XX. században a Condado de Jaén térségében Spanyolországban nem egészen olyan a nők helyzete, mint nálunk, erről már szóltunk az Andalúzia társadalmáról szóló fejezetben. A Condado de Jaén –i leadercsoportnak van egy projektje „A nők harca a XX. században a Condado térségében” címmel. Ebben összegyűjtenek egy kiállítási anyagot a 20. század spanyol nőtörténetéről, és párhuzamosan a Condadoban élő nőkről. A kiállításhoz összegyűjtött anyag egy kötetben is megjelenik majd. Az alapötlet egy korábbi kiállításból jön, ami 5 évig járt körbe és 80 középiskolában megfordult. A gyűjtési folyamat a vége felé közeledik, ottjártunkkor egy olyan megbeszélés zajlott, ahová az összes közreműködő nőszervezetet meghívták, hogy végignézzék az összegyűlt anyagokat, és még kiegészítsék, kijavítgassák, ha szükséges. Nagyon fontos, hogy maguk a nőszervezetek tagjai gyűjtsék össze a dokumentumokat és fotókat – dolgozzák fel a saját történetüket. A projekt célja az Andalúziában az emberek gondolkodásába mélyen beleivódott női és férfi szerepek hátterének, okainak megvilágítása, a helyi lakosság szembesítése a saját történelmével. A kiállítás 30 panelből (roll-up-ból) fog állni. Időrendben mennek végig, a legkorábbi szakaszban összegyűjtötték a helyi bábák arcképcsarnokát. Olyan dolgokat tanultunk ezen a gyűlésen, amik nem derülnek ki egy turistaúton, a nők Franco korszak-beli elnyomásáról, háztartásba kényszerítéséről, vállalkozókészségük kibontakozásának megakadályozásáról. 83 Minden EU tagállamnak kötelező volt létrehozni, de jogi formáját, szervezeti struktúráját az egyes tagállamok határozhatták meg. (A 2008 július 17-i 3857/2008-es közösségi döntés fogadta el az RRN programját, működési tervét.) http://www. magrama.gob.es/es/desarrollo-rural/temas/red-rural-nacional/ 84 Két fő pályázatfélét írnak ki: a nemzetközi együttműködéseket támogatót (ARM 1287/2009), ami a HACS-ok számára van nyitva és az innovatív projektekről szólót (ARM 1288/2009), ami minden vidéki szervezet számára nyitva van.

184

35. Helyi nőszervezetek képviselői a megbeszélésen az ASODECO HACS irodájában


Míg nálunk a szocialista nőideál a gyermekét bölcsődébe adó traktoroslány volt, Andalúziában éppen ellenkezőleg, a nők munkavállalását korlátozták, egyházi támogatással a nő szerepét a háztartás vezetése és a gyereknevelés mezejére korlátozták.85 Itt 1932-ben született törvény a polgári házasság (és a válás) engedélyezéséről. Csak néhány évig volt érvényben, de összegyűjtötték a házasságleveleket ebből az időszakból. Választójogot 1931-ben kaptak a nők, és ’33-ban szavaztak először. ’36-ban engedélyezték a fogamzásgátlók használatát. Aztán jött a polgárháború és a Franco-diktatúra, és egyszeriben minden megváltozott. A diktatúra alatt kivétel nélkül visszaszorították ezeket a vívmányokat, megszüntették a koedukált iskolákat és a nők nagykorúsági korhatárát 25 évre emelték. (A férfiaké 18 maradt!) A munkanélküliség csökkentése érdekében az asszonyokat a háztartásba parancsolták. - Ez az időszak hosszan tartott és nagyon mély nyomokat hagyott a társadalomban, sok nőnek ma is lelkiismeret furdalása van azért, mert dolgozik, vagy, csak mert elmegy hazulról pl. egy nőszervezeti ülésre. 1937-ben megalakult a „szociális szolgálat”, ami a férfiak katonai szolgálatához volt hasonló. 1937-77 között mintegy 3 millió nő vett részt rajta. Azt gyakorolták, hogy hogyan legyenek jó anyák, ápolják beteg családtagjaikat, támogassák férjeiket. A jelenlevők egybehangzó állítása szerint enélkül nem kapták meg a lányok a középiskolai bizonyítványt. A mellettem ülő idős néni is elvégezte. A házas nők munkába állását törvény tiltotta, vagy ahogy akkor fogalmaztak: „megszabadította a házas nőket a gyári és üzemi munkától”. Az özvegyeknek azonban muszáj volt dolgozniuk, mert nem kaptak állami juttatást. Mivel nem mehettek a gyárakba, a legkeményebb mezei munkákat is elvállalták, egy napszámosnő fizetése épp a fele volt egy napszámosénak. A lányokat más könyvekből és teljesen másképp nevelték, mint a fiúkat. A hatvanas években lazulni kezdtek a szabályok, a lányok egyre tovább jártak iskolába, és a gazdasági válság miatt egyre inkább dolgozni kezdtek, leginkább vállalkozóként. Sok szép példát találtak a térségben: nők, akik pékséget nyitottak vagy boltot üzemeltettek, még hentes is akadt közöttük.

37. Maria Ángeles Vilches nőszervezetével dolgozik a tárgyi emlékek összegyűjtésén

85 A gyűlésen előkerült például egy dokumentum, egy 1923-as tanítónő munkaszerződése. Ilyen pontokat tartalmazott: „A tanárnő nem mehet férjhez. Amint férjhez megy, jelen munkaszerződés megszűnik. Este 8 és reggel 6 között tartózkodjon otthon, hacsak nincs iskolai elfoglaltsága. Nem sétálgathat az utcán férfitársaságban. Semmilyen okkal sem hagyhatja el a várost, csak külön engedéllyel. Nem cigarettázhat. Amint cigarettázáson érik, jelen munkaszerződés automatikusan megszűnik. Nem utazhat férfitársaságban autómobilon, hacsak nem az édesapjával vagy a bátyjával. Legalább két alsószoknyát kell hordania. Nem festheti a haját… Nem hordhat feltűnő színű ruhákat … nem festheti az arcát, nem rúzsozhatja az ajkait…stb”

185

36. : A jól nevelt leány. Kézikönyv anyáknak.


Aztán áttekintették a divat változását a múlt században, helyi nők fotóival illusztrálva. Megtudtuk többek között, hogy a 19. század végén nem volt szabad a bokának látszania, a 10-es években viszont már a lábszár néhány centimétere is kivillanhatott. A további évtizedekben a női divat párhuzamot mutatott a nők társadalmi lehetőségeivel: azokban az időszakokban, amikor dolgozhattak, praktikusabb viseleteket hordtak. Azért a hatvanas években itt is miniszoknya volt a divat és a nyolcvanasban trapéznadrág. Aztán a hirdetések világán mentek végig, az ötvenes évek hirdetései mindig tudnak újat mondani. Kitérő következett a mai hirdetések felé: ahol egy jó nővel bármit el lehet adni, még egy fűnyírót is. És következtek a vívmányok, a büszkeségek. Térségi arcképcsarnok: az első polgárőrnő; az első nő, aki a falujában megszerezte a jogosítványt; az első hivatásos katonanő; az első autóbusz vezető nő; és az első nő, aki szövetkezetet vezetett… így jutottunk el a jelenkorig, a helyi képviselőtestületek fotóiig, és a térség egyetlen női polgármesteréig. A leadercsoportnál Maria Ángeles koordinálja a programot, maga jogot végzett és esélyegyenlőségi tanácsadóként is dolgozott korábban. Az ő bérét és az elkészülő kiállítási anyagot és kiadványt finanszírozza a projekt. Azért választottuk ezt a projektet, mert egyszerű, de egy nagyon fontos és komoly társadalmi problémát dolgoz fel. Mivel a kiállítás körbe fog járni a térség iskoláiban, nagyon sokan fognak rajta elgondolkodni. Párhuzamot állít az országos nőtörténelem és a helyi asszonyok (eredeti fotókkal és dokumentumokkal alátámasztott) sorsa között. A kiállítás megtekintői saját családjukra/ szomszédaikra fognak ismerni mind a 8 faluban. A projekt nagy része ezeknek az anyagoknak az összegyűjtése, értelmezése és rendszerezése volt, a helyi szereplők megtalálása és bevonása után. Második része a megjelenítés, a grafikai munkák és a kiállítás menedzselése.

4.2. Fiatalok fóruma – El Foro Juvenil A Condado de Jaén leader csoport egyik saját projektje. Célja, hogy a fiataloknak megmutassa, hogy a térségben hogyan tudnak majd felnőttként élni. A térség 5 gimnáziumában a végzősökkel dolgoznak. A projekt elemei: • a résztvevő diákok kiválasztása házi dolgozattal (csak azokban gimnáziumokban, ahol túljelentkezés van.) • buszos tanulmányút a térségbeli vállalkozókhoz (fogoly-farm, kertészet, étterem stb.), ahol a vállalkozásról, vállalkozói létről beszélgetnek • a buszban beszélgetés / előadás a térség erőforrásairól, a kihasznált és kihasználatlan lehetőségekről

38. A diákok egy helyi vendéglőssel ismerkednek.

186


• Nyílt napot szerveznek, ahová meghívják a továbbtanulási lehetőségeket nyújtó intézményeket. Korábban sok intézményt hívtak, egyetemeket, főiskolákat is, de a kínálat sokszínűségét nem tudták feldolgozni a diákok. Ma már csak 2-3 intézményt hívnak, és inkább környékbeli szakiskolákat, nem egyetemeket. • dolgozat: az én vállalkozásom címmel. Ki kell dolgozniuk egy lehetséges (térségbeli) vállalkozásötletet, egyénileg, vagy kis csoportokban, üzleti tervvel, célkitűzésekkel, költségvetéssel. • a dolgozatok közül a legjobbakat kiválasztják, nekik elő kell adniuk a tervet szóban is. akiknek a védés is jól sikerül, azokat bemutatják a nyilvánosságnak, tablót készítenek róluk, helyi televízióban, rádiókban, újságokban kapnak szereplési lehetőséget. • a győzteseket, felkészítő tanáraikkal együtt végül egy hetes tanulmányútra viszik egy másik LEADER csoport területére (az idén Katalóniában voltak), ahol a helyi nevezetességek mellett vállalakozókat is látogatnak, ugyanakkor egymással is szorosabb kapcsolatot, barátságokat köthetnek.

40. A nyertes diákok a jutalomúton.

A HACS hosszú ideig kísérletezett különböző projektekkel, melyek révén a térségnek azokat gyengébb képességű, motiválatlan, kallódó fiataljait próbálták megszólítani, akik nagy valószínűséggel a térség munkanélküliségét fogják gyarapítani. Öt éve váltott stratégiát, azóta az itt bemutatott programmal a legokosabb, vállalkozó szellemű gyerekeket veszik célba. Az volt a koncepció, hogy ha sikerül éppen a pályaválasztás környékén erős támogatást, impulzust adni, akkor az egyetem elvégzése után valószínűbb, hogy visszatérnek, vállalkozást alapítanak és talán gyengébb képességű, otthon maradt társaiknak is munkát adnak majd. A projekt nagyon sikeres, kidolgozott metodológiája és előre elkészített pontos programja van, ráadásul minden évben alakítanak, fejlesztenek rajta valamit. Az egyik gimnázium igazgatója mondta, hogy ő már 20 éve itt tanít, de még egyetlen diákja se jött vissza pedagógusnak az iskolába. Vagyis a jobbak továbbtanulás után attraktívabb térségekben keresnek állást. Ezt felismerve változtatták meg az utolsó fázist, és nem a legjobbakat, hanem a közepes diákokat célozzák meg, ők nagyobb valószínűséggel tanulnak szakmát és maradnak helyben, válnak vállalkozókká. A LEADER csoportnál a kistérségi sportfelelős a felelőse ennek a projektnek is. Az egész hetes jutalomútra nehéz elszabadulnia a pedagógusoknak és a sportfelelősnek is, de minden évben megoldják valahogy. Általában nem az osztályfőnök, hanem a továbbtanulásért felelős pedagógus megy velük. A kulturális program elemekért (pl. múzeumbelépők) a szülők fizetnek, a többi költséget a projektből állják.

187

39. A diákok a szakiskolák kínálatát böngészik a pályaválasztási napon.


41. A program 2011-es nyerteseiről készült tabló.

A mellékletek az alábbi oldalról letölthetőek: http://transleader.webnode.hu/orszagtanulmanyok/spanyolorszag-leader-megvalositasa/ (az egyes dokumentumok megjelenítésére azok nagyságrendje végett nincs lehetőségünk)

188


Szabados Zsuzsanna

A LEADER megközelítés megvalósítása Írországban

189

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért A LEADER megközelítés megvalósítása Írországban

Tartalomjegyzék Rövidítések jegyzéke...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 192 Vezetői összefoglaló....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 193 Bevezetés........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 193 1. Írország társadalmának, gazdaságának, közigazgatásának specifikumai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 195 1.1 Vidéki gazdaság........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 195 1.2 Vidéki társadalom..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 197 1.3 Közigazgatás ............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 198 1.4 Egyéb specifikumok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 199 2. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 200 2.1 A folyamat. . ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 200 2.2 A HACS-okon keresztül megvalósuló intézkedések 2007-2013-ban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 201 2.3 Eredmények, hatások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 203 3. A LEADER végrehajtás specifikumai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 204 3.1 Az akciócsoportok kialakítása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 204 Szabályozás.............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 204 Jogi forma.. ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 204 Területi lehatárolás... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 204 Szervezeti struktúra és kapacitás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 205 Forrásösszetétel. . ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 207 3.2 Helyi fejlesztési stratégiák.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 208 Felkészítés, kiválasztás.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 208 A Helyi Vidékfejlesztési Stratégia tartalmi specifikumai.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 209 Forráselosztás, költségtervezés.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 211 3.3 Végrehajtás.. .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 212 3.3.1. Projektgenerálás, animáció, a pályázók segítése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 213 3.3.2. Pályáztatás, pályázatkezelés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 214 3.3.3. Kifizetés........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 223 3.3.4. Ellenőrzés........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 225 3.3.5. Monitoring, nyomon követés és értékelés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 226 3.3.6. Saját projektek megvalósítása.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 227 3.3.7. Térségek közötti együttműködés és nemzetközi projektek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 229 3.4 A HACS-ok finanszírozása.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 230 3.5 Együttműködés, érdekképviselet, informális és formális hálózatok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 231 Nemzeti Vidéki Hálózat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 231 A hálózat céljai, kapacitásai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 231 A hálózat tevékenységei.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 232 Ír Helyi Fejlesztési Hálózat (ILDN). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 233 A hálózat kialakulása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 233 A hálózat felépítése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 234 A hálózat tevékenysége. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 235 A hálózat finanszírozása.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 236

190

Nemzetközi együttműködéssel a LEADER megközelítés eredményes megvalósításáért A LEADER megközelítés megvalósítása Írországban 4. A 2014-20-as programidőszakra történő felkészülés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 236 5. Figyelemre méltó projektek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 238 Jövő tervező projekt.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 238 Mentorhálózat projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 238 Információs adatbázis projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 239 Nyertes projektek látogatása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 239 Védjegy projekt........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 239 Projektgenerálást segítő képzés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 239 6. Felhasznált irodalom.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 240

191


Rövidítések jegyzéke CLLD

Community-Led Local Development / Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztés

EMVA

Európai Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Alap

EU

Európai Unió

GDP

Bruttó hazai termék

HACS

Helyi Akciócsoport

HVS

Helyi Vidékfejlesztési Stratégia, Írországban üzleti terv

IH


ILDN

Irish Local Development Network / Ír Helyi Fejlesztési Hálózat

KIHF

Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztés

KÜ


LEADER

Liaison Entre Actions pour le Development de’Economie Rurale francia meghatározás rövidítése, jelentése: közösségi kezdeményezés a vidék gazdasági fejlesztéséért.

NUTS

Statisztikai Célú Területi Egységek Nómenklatúrája

OECD

Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet

TS

Technikai segítségnyújtás

WCDP

West Cork Develpoment Partnership / Nyugat-Corki Fejlesztési Partnerség – Az ír országtanulmányban alapul szolgáló LEADER Helyi Akciócsoport

192


Vezetői összefoglaló Az ír közigazgatási rendszer rendkívül centralizált, amelyben a megyei szint nagyon fontos szerepet játszik. A helyi közösségek beágyazódottságának köszönhetően a vidékfejlesztés területén, a LEADER program megvalósítására azonban mégis a magas szintű bizalmi rendszer és a decentralizáció jellemző. Írországban 1991. óta működik a LEADER program. A HACS-ok szerepe a vidéki területek fejlesztésében meghatározóvá vált. A helyi közösségek, civil szervezetek léte a közellátásban is kulcsfontosságú, mivel számos szolgáltatást nem közigazgatási szervek, hanem ezek a közösségek látnak el. Az ír LEADER csoportok non-profit Kft-ként működnek, ami a nemzeti civil szerveződések jogi szabályozásából adódik. A HACS-ként működő Helyi Fejlesztési Partnerségek az írországi EMVA-n belül alapvetően a 3. és 4. tengely intézkedéseit valósítják meg, amely a teljes forrás mindössze 10%-át teszi ki, de ezen felül több nemzeti fejlesztési alapot is kezelnek. Ez utóbbiak leginkább a szociális és társadalmi integrálódást szolgálják. A program megvalósítását csak 2009-ben tudták elkezdeni, aminek következménye, hogy a középidős értékelésnél, a LEADER programon belül 30% alatt volt a nemzeti forrásfelhasználás. 2012-ben kiemelt fontosságú volt a források felhasználásának gyorsítása, amelynek egyik intézkedéseként nemzeti kockázatvállalással felemelték a beruházási jellegű vállalkozásfejlesztési támogatások arányát 75%-ra. Az ügyfélbarát pályáztatási rendszer legfőbb ismérve a folyamatos pályázatbenyújtás és az ügyfelekkel közös projektfejlesztés, ami gyakorlatilag kiküszöböli a hiánypótlásokat a pályázatkezelés során. A helyi döntéshozatal értékelő bizottságon és döntéshozó testületen keresztül valósul meg szöveges értékeléssel, de pontozást is alkalmazva. A HACS-ok működési stabilitását a LEADER program megvalósításáért felelős IH-ként működő Környezeti, Közösségi és Helyi Fejlesztési Minisztérium, az Ír Nemzeti Vidéki Hálózat, és az Ír Helyi Fejlesztési Hálózat is erősíti. Attól függetlenül, hogy a jelenlegi időszak forrásfelhasználásának gyorsítása az elsődleges feladat, a 2014-20-as időszakra való felkészülés már megkezdődött. Az IH a tárcaközi egyeztetéseken a LEADER módszerre hajazó Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztést (KIHF/CLLD), illetve több EU-s alap HACS-okon keresztüli tervezését és felhasználását erősíti, amelyben karöltve dolgoznak a két hálózattal. Ez utóbbiak leginkább a HACS-ok szakmai felkészítését, informálását készítik elő, de az IH szakmai egyeztetéseiben is részt vállalnak.

Bevezetés A LEADER megközelítés megvalósulása az Európai Unió vidékpolitikájában több mint két évtizedes evolúciós folyamat eredménye, amely fejlődés korántsem ért véget. Magyarország 2004-ben csatlakozott ehhez a folyton változó, mégis több mint tíz éves stabil múlttal rendelkező rendszerhez. A kapcsolódást nehezítette, hogy a hazai támogatáspolitikában, a döntéshozatali mechanizmusokban, az intézményi kultúrában nem, vagy csak korlátozott körben volt hagyománya a LEADER-t meghatározó kulcsszempontoknak. A térségi alapú, hosszú távú stratégiai gondolkodás, az egymásra építő, egymást erősítő közösségi akciók, fejlesztések, a formális és informális partnerségeken alapuló együttes működés, a helyi közösségek felhatalmazása az önálló cselekvésre és döntéshozásra mind a helyi szereplők, mind pedig a központi megvalósítók számára idegen volt. Ennek (is) következtében a LEADER megvalósítás egy sajátos rendszere alakult ki Magyarországon, amely az eddigi programértékelések alapján semelyik szereplő szempontjából nem kielégítő.

193


Megkérdőjelezhető, hogy a jelenlegi rendszer engedi-e, illetve a megvalósításban résztvevők képesek-e érvényesíteni azokat a LEADER kulcsszempontokat, amelyek az elmúlt két tervezési cikluson keresztül nem változtak és a 2014-2020-as rendelet tervezetek alapján a következő hét évre is irányadók maradnak. A téma aktualitását az implementáció jelenlegi problémáin kívül éppen az adja, hogy tervezet szinten megjelentek a következő programozási időszak keretjogszabályai, egyértelművé téve a LEADER alapú működés további térnyerését az EU-s fejlesztéspolitikában. E jogszabályok olyan új, meghatározó elemeket tesznek lehetővé, mint az urbánus térségek bekapcsolódása a LEADER megközelítésen alapuló fejlesztésbe, valamint a LEADER közösségek irányította helyi programok más alapokból történő finanszírozhatóságának lehetősége. Ezek lehetőségek a vidék számára, amelyek kiaknázásához hasznos támogatást jelenthet egy olyan összehasonlító tanulmány, amely az Unió több országában vizsgálja a LEADER végrehajtásának modelljeit, problémáit, megoldásait különös tekintettel a Magyarországon problémásnak ítélt kérdésekre és a következő tervezési időszakra történő felkészülésre. Ennek a munkának az alapja többek között a jelen dokumentum, amely az öt készülő országtanulmány egyike. A tanulmányok célja, hogy strukturált, összehasonlítható formában összefoglalják a vizsgált országban alkalmazott megvalósítási gyakorlatokat, eljárásrendeket, figyelembe véve és bemutatva az adott ország közigazgatásának, társadalmának és gazdaságának specifikumait. Az országtanulmányok tartalmi fókuszában tehát nem a LEADER eredményeinek és hatásainak vizsgálata, hanem a végrehajtás gyakorlati kérdései állnak. A tanulmányok a LEADER megvalósítás teljes folyamatát felölelik. A tanulmányok a vizsgált országok érintett szervezeteivel és szakértőivel készített félig strukturált interjúk és a végrehajtást szabályozó, abban felhasznált háttérdokumentumok feldolgozására és projektlátogatásokra épül. Az ír tanulmányhoz a legtöbb adatot a West Cork Development Partnership LEADER Akciócsoport szolgáltatta. Az Akciócsoport a Környezetvédelmi, Közösségi és Helyi Kormányzási Minisztérium és az Ír Nemzeti Vidékfejlesztési Hálózat szakembereinek véleménye, illetve egyéb konferenciákon, szakmai beszélgetéseken elhangzottak alapján Írország egyik leginkább elismert akciócsoportja. A Helyi Vidékfejlesztési Programok bírálatakor a legmagasabb szakmai jellegű pontszámokkal büszkélkedhettek. Az esettanulmány HACS oldalról a West Cork Development Partnership LEADER Csoport (továbbiakban WCDP LEADER HACS/tanulmányban mintául szolgáló HACS/vizsgált HACS) Helyi Fejlesztési Stratégiájára (Írországban Üzleti Terv), szabályozási dokumentumaira támaszkodva, illetve a vezetőkkel, munkatársakkal – Ian Dempsey, Ivan McCutcheon, Lisa Whelton, Jean O’Sullivan, Kevin Santry, Lisa Cashman, David Thuhy, Linda Burke, Ms Arran O’Driscoll, Fergal Conlon - készült interjúk alapján készült.

A teljes vidékfejlesztési rendszer áttekintéséhez a Környezetvédelmi, Közösségi és Helyi Kormányzási Minisztériumból Kelly Deidre, osztályvezető szakmai tapasztalataira, illetve az IH által a HACS-ok rendelkezésére bocsátott szakmai dokumentációkra támaszkodtunk. A vidéki hálózati együttműködés terén az Ír Nemzeti Vidéki Hálózat részéről Ciaran Linch hálózatigazgató (balról), az Ír Helyi Fejlesztési Hálózattól (informális hálózat) pedig Brian Carty igazgató (jobbról) - nyújtott információt.

194


1. Írország társadalmának, gazdaságának, közigazgatásának specifikumai Írország 1973. január 1. óta tagja az EU-nak. Szigetország, az Egyesült Királysághoz tartozó Észak-Írországgal határos. Fővárosa Dublin. Területe: 70 280 km2 Népessége: 4 722 028 fő (2012. évi adat) Népsűrűsége: 62,3 fő/km2 A népesség összetétele: 0-14 év: 20,9% 15-64 év: 67,3% 65 év felett: 11,8% Népességnövekedés: 1,112%/év Születéskor várható élettartam a teljes lakosságra vonatkoztatva: 80,32 év a nőkre vonatkoztatva: 82,69 év a férfiakra vonatkoztatva: 78,07 év Az általánosan használt nyelv az angol. Ír (gaelic) nyelven főleg a nyugati partvidék mentén beszélnek. A vidékfejlesztési programok többségében megjelenik az ír nyelvet, kultúrát népszerűsítő szándék. A népesség 87,4%-a római katolikus vallású, 2,9% vallja magát ír egyházhoz tartozónak, 1,9% egyéb keresztyén. Az 1840-es évek elején még több mint 8 millióan lakták az országot. Az 1845-ben kezdődő burgonyavész miatt több mint 1 millió ember éhen halt és több millióan emigráltak az éhínség elől. 1921-ben az Angol-Ír Egyezmény kimondta a szigetország két részre szakadását. A protestáns többség lakta Észak-Írország továbbra is angol fennhatóság alá tartozik. A sziget többi része (26 megye) pedig Ír Szabadállam néven elnyerte függetlenségét. Az Írország névként 1937ben az alkotmányban került megfogalmazásra. Írország államformája 1949-től parlamentáris köztársaság. Politikai és kormányzati rendszere az 1937-ben elfogadott alkotmányon nyugszik. Az alkotmányt a parlament módosíthatja, a módosítást népszavazásnak kell elfogadnia. Az ország élén az államfő áll, aki közvetlen választással nyeri el mandátumát hét évre. A végrehajtó hatalom feje a kormány, élén a miniszterelnök áll. A kormány felelősséggel tartozik a képviselőháznak. A törvényhozó hatalmat Írországban a kétkamarás parlament képviseli. A parlament a felsőházból (szenátus) és az alsóházból (képviselőház) áll. A hatalom elsősorban a képviselőház és a miniszterelnök kezében összpontosul. A Szenátus 60 tagját részben választják, részben kinevezéssel nyernek mandátumot. A Képviselőház 166 tagját közvetlenül választják.

1.1 Vidéki gazdaság Írország gazdasága kicsi, modern, kereskedelem-függő. Míg az 1980-as években nagyon magas munkanélküliség és újabb elvándorlási hullám jellemezte az országot, az 1990-es években a strukturális átalakításoknak köszönhetően fejlődni kezdett a gazdaság, 1996 és 2007 között erős növekedést mutatott. A gyors gazdasági növekedést az alacsony iparűzési adókulcsok és a pénzpiaci alapokkal való gazdálkodás is jelentősen befolyásolta. A nagy kiugráshoz hozzájárult, hogy az EU-s fejlesztési források jelentős részét infrastrukturális fejlesztésekbe és oktatásba fektették. Ezek hatására az ország nagyon gyorsan nőtte ki magát a világ egyik vezető technológiai központjává.

195


Az ír gazdaság egykori (1996-2007 közötti) erőteljes növekedésének motorja mindig az export volt, de fontos szerepe volt a fejlődésben a fogyasztók vásárlókedvében bekövetkezett pozitív változásnak, valamint az építőiparnak, az üzleti befektetéseknek, a nemzeti fogyasztásnak is. Ezzel párhuzamosan pedig az ír kormány számos intézkedést vezetett be, melyek az infláció, a kormányzati kiadások csökkentését, a munkaerő szakképzését és a külföldi befektetések támogatását célozták. A világgazdasági válság különösen az ország magas arányú ingatlan és pénzpiaci műveleteinek, azok fedezetlenségének köszönhetően az ír gazdaságot is megrengette. Az ország GDP-je az elmúlt években folyamatosan csökkent. (2008-ban 3%-os, 2009-ben 7%os, 2010-ben 0,4%-os csökkenést mutatott és gazdasági elemzők szerint a 2012-re tervezett 1,3%-os növekedés már az év elejei kilátások alapján sem volt tartható.) A Nemzetközi Valutaalap 2010-ben közel 70 milliárd euró kedvezményes hitelt hagyott jóvá Írország számára, miután az ingatlanpiaci válság súlyosan megrengette a gazdaságát. Azóta az ország több reformintézkedést bevezetett. Az EU stabilizációt elősegítő intézkedéseiből, kedvezményeiből többet igényeltek. Az EU-s társfinanszírozási arányt pl. 85%-ra emeltették (Görögországgal és Portugáliával együtt). A gazdasági fejlesztések dinamizálása érdekében jelenleg van engedélyeztetés alatt a vállalkozások támogatási arányának megemelése a korábbi 50%-ról 75%-ra. 2012. év elején az ír nemzet népszavazás által is megerősítette a kormány gazdaság fejlődését célzó reformtörekvéseit. 2011-ben az országos vidékfejlesztési konferencián az elmúlt évek gazdaságát az alábbiak szerint foglalták össze: 1996 és 2002 között reálnövekedés jellemezte az országot, a gazdaság export orientált volt, a kereskedelem szintén növekedő tendenciát mutatott, és jelentős építőipari beruházások voltak. A 2003-07 időszakban erős, fenntarthatatlan növekedés volt az országban. A nemzeti kereslet jelentősen növekedett, az építőipar volt a húzóágazat, jelentősen nőtt az import. A 2008-11-es évek a recesszió évei. Fogyasztási és beruházási területen is jelentős hanyatlás, összeomlás volt megfigyelhető. A kereskedelmi kapcsolatok javításával 2010-ben sikerült az exportot újra erősíteni. A konferencia ezt az időszakot az ír történelem legmélyebb recessziójának értékelte, ahol együtt van jelen a bankpiaci, államháztartási és foglalkoztatási válság. A belföldi kereslet nagyon gyenge, a beruházási kedv, a fogyasztói bizalom kicsi, ugyanakkor az eddigi gazdasági intézkedések hatására az exportra termelést sikerült erősíteni és a feldolgozóipari termelés is erősödött. A munkanélküliség azonban 2011-ben és 2012-ben is 14% felett volt. Írországban a csökkenő GDP arány ellenére a mezőgazdaság és az élelmiszeripar nagyon erős szektornak számít, jelentős foglalkoztatási bázissal, exportrészesedéssel és nagyon erős lobbierővel. A Nemzeti Vidékfejlesztési Programban a közvetlenül a mezőgazdaság fejlesztésére jutó támogatások aránya 90 %-os részesedéssel bír. Az Ír Helyi Fejlesztési Hálózat igazgatójának elmondása szerint ez azért alakulhat így, mert az ország gazdasága történelmileg is a mezőgazdaságon alapul. Az 1900-as évek elejére jellemző ipari forradalmak szele náluk nem volt jelentős. Gyakorlatilag a mezőgazdaság alapú országból közvetlenül a tudás alapú gazdaságba mentek át a 20. század végére, 21. század elejére. Írországban ma is számos mezőgazdasági lobbi szervezet van és a Nemzeti Vidéki Hálózat feladatai is leginkább az 1-2 tengelyre koncentrálódnak. Az ország több mint 60%-a mezőgazdasági terület, amelynek 64%-át állattenyésztésre, legeltetésre, 27%-át szilázs és szénatermelésre használják, és csak 9%-án termelnek gabonaféléket és egyéb, emberi fogyasztásra alkalmas növényeket. Az erdősültségi arány 9%. (az EU országai közül a legkevesebb).

196


A vidékfejlesztési szakértők évek óta hangsúlyozzák a mezőgazdasági vállalkozások azon problémáját, hogy diverzifikáltságuk elenyésző, csupán 2%, míg Angliában 30% feletti. A nem mezőgazdasági kisvállalkozások diverzifikáltsága ugyanakkor magasabb arányú, mint Angliában. A kutatási szakemberek a mezőgazdaság egyik fő fejlesztési irányának tekintik a diverzifikáció erősítését, a gazdálkodók több lábon állásának ösztönzését. Ezen a területen nehéz a helyzetük, mert a 2011-ben végzett ez irányú kutatások alapján megállapítást nyert, hogy a gazdálkodók diverzifikációs hajlandósága is nagyon alacsony. A megkérdezettek több mint 60%-a nyilatkozott úgy, hogy nem érdekelt a diverzifikációban. Egy 2007. évi felmérés alapján Írországban a vállalkozások több mint 50 % innovációs tevékenységet is végez a gazdálkodásában. Ezek többségében vevőkkel, szállítókkal működnek együtt, de az innovációs tevékenységekben jelentős szerepet vállalnak a nemzeti hivatalok és oktatási intézmények is.

migrációs ráta migrációs ráta

1.2 Vidéki társadalom Írország migrációs folyamata nagyon tanulságos, teljes összhangban mozog a gazdaságfejlesztési intézkedésekkel, a gazdasági teljesítménnyel. Az 1840-es évektől 1960-as évekig 3 millió alá csökkent az ország lakossága. 1991-ig nem volt túl jelentős a bevándorlás, leginkább a korábban elvándorlók közül tértek haza a ’70-es évek után az átmenetileg javuló gazdasági helyzet hatására. A nagyobb méreteket öltő bevándorlás az 1990-es években a strukturális átalakításoknak köszönhető gazdasági növekedés hatására indult el. Először a hazájukba visszatérő írek és azok leszármazottai, majd a kedvező munkalehetőségeket kereső idegenek telepedtek le az országban. 1996-ban fordult pozitívba a migrációs mérleg. A TEGASC által 2011-ben az országos vidékfejlesztési konferencián közreadott migrációs adatok alapján a nettó migrációs ráta 2008-tól kezdődően megint negatív. Az ír kormánynál az ország migrációs trendje folyamatos központi kérdés volt, de az utóbbi évtizedben a bevándorlási szerkezet is jelentősen változott, ami nehezíti a bevándorlási politika formálását. Az 1990-es évek elején a bevándorlók közel 70%-a ír származású (hazatérő) volt. 2002-ben ez már 40 % alatt maradt. Tovább nehezíti a bevándorlási helyzetet, hogy a leszármazottak családtagjaiként Nagy-Britanniából és Amerikából betelepülők aránya is csökken, nő viszont az EU tagállamon kívülről betelepülők aránya (2002-ben már több mint 30%)1 Írországban a LEADER vidékfejlesztési csoportok megalakulása előtt helyenként már 10-20 éves múlttal rendelkező helyi fejlesztési közösségek működtek. A közösségek jellemzően nem a teljes településfejlesztést átfogóan felkaroló csoportok voltak, hanem a gazdasági, társadalmi élet különböző ágait fogták össze. Amikor 1991-ben a LEADER program elindult, ezek az emberek már „vidékfejlesztési szakértők” voltak. Valós tudással rendelkeztek arról, hogyan kell feltárni a közösségi igényeket, hogyan kell ezekre közösségi módszerekkel reagálni. A helyi önkormányzatok soha nem váltak ebben a folyamatban igazán érintetté. Ők hagyományosan a közellátási feladatokkal foglalkoztak. A civil közösségek működése máshogy van szabályozva Írországban, mint Magyarországon. A jogi személyiséggel rendelkező non-profit szervezet náluk jogilag cégként működik (Company limited by gurrantee). Ez hozzávetőlegesen megfelel a magyarországi jogrendszerben ismert non-profit kft-nek. Írországban jelentősebb azon civil szerveződések száma, amelyek nem rendelkeznek jogi személyiséggel. A LEADER csoportok számára nem a szervezeti forma, hanem a közösségek működési mechanizmusa a fontos, annak módjai, hogyan működhetnek eredményesebben, hogyan vállalnak felelősséget a változásokért, a jövőjük formálásáért. 1 Két Európai Uniós tagállam migrációs szakpolitikájának összehasonlító elemzése/Németország és Írország esete - Tanulságok a hazai migrációs politika számára (Hárs Ágnes-Kovás András-Tóth Judit)

197


A helyi közösségek jellemzően önszerveződőek. Ezek manapság is valamilyen specifikus téma, illetve érdek köré csoportosulnak pl. idősek ellátása, környezetvédelem, „mentsük meg a dzsungelek élővilágát”, stb. Ahhoz, hogy egy civil közösség pályázni tudjon, nem kell, hogy bejegyzett civil szervezet legyen. Csak a nagyobb léptékű projekteknél szükséges a jogi személyiségű szervezet, a promóciós jellegű programok, rendezvények, kisebb léptékű fejlesztések esetén nem. Ilyen esetekben „csupán” egy felelős magánszemélyre van szükség, aki a „nevét adja” a projekthez. Ő magánszemélyként nyújt be pályázatot. A támogatási forrást a magánszámlájára kapja. Az a felelős a projektért, aki aláírja a támogatási ajánlatot. Írországban a civil szerveződések jelentőségét az is alátámasztja, hogy számos szolgáltatást nem közigazgatási szervek látnak el, hanem civil közösségek, non-profit szervezetek. A jelentősebb területi hatókörű civil szervezetek egy hosszú partnerségi folyamat során hálózatokba tömörültek. 2003-ig 104 helyi civil szervezet működött 3 hálózatban LEADER vidékfejlesztési, szociális és társadalmi integrálódás, bevonódás területén. 2003-2009 között ezek a szervezetek egy kohéziós folyamat során átcsoportosultak, összeolvadtak. Ennek hatására mára 53 szervezet működik (köztük a 36 LEADER HACS szervezete) ezeken a területeken. Ezek a szervezetek az Ír Helyi Fejlesztési Hálózatba tömörülve 3 szakmai albizottságon keresztül fognak össze. A civil önszerveződések alapja, hogy az önkéntességnek nagy hagyománya van az országban. Annak érdekében, hogy az önkéntes munka pénzügyileg is kimutathatóvá váljon, nemzeti szinten meghatározott órabéreket állapítottak meg. Ezek kifizetésre ugyan nem kerülnek, de a kimutatásuk több szempontból is hasznos. A pályázati támogatásoknál például az önerő bizonyos %-a erejéig elszámolhatóak. Az önkéntes munka értékét a magyarországi KSH-hoz hasonló szervezet állapítja meg különböző kategóriákba sorolva (pl. szellemi munka, adminisztráció, erőgépi munka).

1.3 Közigazgatás2 Az ír állam rendkívül centralizált. A megyék (és megyei jogú városok) tevékenysége felett igen szoros állami felügyelet van. A szolgáltatások többségét nem az önkormányzatok látják el, hanem külön állami hatóságok, különböző területi egységekbe tagolva (Pálné [2001]). Írországnak 2 NUTS II szintű régiója van (észak és dél), amelyek jelentősége meglehetősen kicsi. Feladatuk a Nemzeti Fejlesztési Terv és a regionális operatív programok közötti koordináció, illetve az ez irányú közszolgáltatások koordinálásának elősegítése, az EU-s programok hatásának nyomon követése. A 7 NUTS III szintű kisebb regionális területegység fejlesztésekben betöltött szerepe meghatározó. Feladatuk a gazdasági, kulturális, szociális fejlesztési stratégiák koordinálása, területi tervezési feladatok ellátása. Az ír Területfejlesztési Stratégiával összhangban az általuk készített útmutatások helyi, területi szinten meghatározóak. A NUTS IV szinten van az ország 26 megyéje (county), és 5 megyei jogú városa. Az egyik legnagyobb közülük Cork megye. (Ezen belül tevékenykedik a tanulmány készítéséhez alapul szolgáló LEADER csoport is.) Minden megyében van helyi kormányzati hatóság. A megyei a legalacsonyabb szintű közigazgatási egység az országban. A LEADER csoportok által kezelt fejlesztési forrásokon kívül minden fejlesztési program vonatkozásában ezen a szinten zajlik a gyakorlati, fizikai tervezés. A megyék önállóan gazdálkodnak a befolyt adókkal, az állami kiadások legnagyobb aránya ezen a szinten kerül felhasználásra. A közigazgatási feladatellátások (pl. oktatás, egészségügy, szociális ellátás) szintén itt csoportosulnak. A megyéken belül létezik mintegy 3440 adminisztratív egység, a választókörzetek, de ezeknek nincs közigazgatási szerepük. A mindennapi ember ezekről nem is tud. 2

A Hétfa Elemző Központ - „Kormányozni lehet ugyan távolról, de igazgatni csak közelről lehet jól…”

198


Működnek még az 1921 előtti (Írország függetlenségének kikiáltása) időszakra visszanyúló városi tanácsok a nagyobb városokban, de ezek funkciója, forrása mára jelentéktelenné vált. Feladataik legnagyobb része párhuzamos a megyékével. A helyi önkormányzati szint Írországban nem túl meghatározó. Főként kommunális, közüzemeltetési feladatokat látnak el (pl. helyi utak karbantartása, szemétszállítás, közvilágítás biztosítása). Jelenleg van folyamatban egy átfogó közigazgatási reform kidolgozása, amely során várhatóan számos városi tanács összevonását fogják javasolni. A kormányzat szeretné az önkormányzatok szerepét megerősíteni és feladataikat kiterjesztené fejlesztési területekre is. A közigazgatási reform a jelenlegi információk alapján hatással lehet a LEADER csoportok által végzett vidékfejlesztési feladatokra is. A LEADER program megvalósításáért felelős Környezetvédelmi, Közösségi és Helyi Kormányzási Minisztérium szakemberei azt ösztönzik, hogy a fejlesztések koordinálása továbbra is maradjon a jelenleg is működő HACS-oknál. Azt szeretnék, ha a helyi önkormányzatok jobban belefolynának a szociális és kulturális fejlesztésekbe, jobban segítenék a társadalmi bevonódást. Fontosnak tartják egy olyan rendszer kidolgozását, ahol a helyi kormányzat és a LEADER jellegű közösségi fejlesztési folyamat közelebbi munkakapcsolatba kerülhet egymással.

1.4 Egyéb specifikumok Az ír vidékfejlesztési szakemberek többször nyomatékosították, hogy a LEADER csoportok azért is tudtak helyi/térségi központi fejlesztési ügynökség-szerű szervezetté fejlődni, mert a közösségi alapú együttműködéseket, fejlesztéseket hagyományosan nem fogta össze semmilyen szervezet Írországban. A LEADER program szinte az ország teljes területén valós űrt töltött be, mert voltak ugyan ágazati jellegű civil szerveződések, de nem volt jellemző az ezen szervezetek közötti összehangolt, egymást erősítő jellegű tervezés, együttgondolkodás. Egy-két helyen volt csupán hasonló jellegű közösségi kezdeményezés korábban. A teljes ír LEADER program irányítását, Magyarországitól való különbözőségét áthatja az a tény, hogy az EU-n belül mind saját véleményük, mind számos EU-s szakértő tapasztalata alapján náluk van a HACS-oknak a legnagyobb autonómiája. A jelen tanulmányhoz mintául szolgáló HACS igazgatója többször kiemelte: „A kockázattal nincs baj. Az a lényeg és a legfontosabb, hogy megértsük a kockázat jelentőségét és menedzselni tudjuk.” A nagyobb önállóság több ellenőrző szervet is jelent. A nemzeti szerveken felül közvetlen ellenőrző szervként jelenik meg az Európai Bizottság az Európai Számvevőszék is. Írországban a LEADER Csoportok az EMVA 3. és 4. tengelyén túl számos nemzeti fejlesztési program megvalósításában is részt vesznek. Az EMVA-n belül az alábbi intézkedések valósíthatóak meg a LEADER csoportok által: 311: Mezőgazdasági tevékenységek diverzifikációja (nem mez.gazd. tevékenységgé) 312: Vállalkozások indítása és fejlesztése 313: Turisztikai fejlesztések ösztönzése 321: Alapszolgáltatások vállalkozók, vidéki szereplők részére 322: Falumegújítás, fejlesztés 323: Vidéki örökség megőrzése és fejlesztése 331: Képzés, készségfejlesztés, információnyújtás 341: Készségek elsajátítása, animáció HVS megvalósítása érdekében 41: LEADER módszertan megvalósítása – 3 tengelyen keresztül 421: Együttműködési projektek 431: HACS működési költség

199


Az Ír kormányzat nem tervezett a 41-es intézkedéscsoporton belül 411, 412 intézkedéseket, melyeken az 1., 2., tengelyekhez illeszkedően is lehet tervezni, mint pl. Magyarországon. Ezáltal az 1., 2. tengelyre nem tudnak a LEADER program keretében projekteket generálni. Ezt a szakértők jelenleg tervezői hiányosságnak tekintik. A 3. tengelyen belül nem lehet Annex 1 termék feldolgozását támogatni, amely a vezetés számára csak a félidős program felülvizsgálat során derült ki. Így az összes addig megítélt alapélelmiszer feldolgozást elősegítő projektre nemzeti forrást kellett utólagosan biztosítani. Az ügyfelektől utólagosan nem kerülnek visszavonásra a források. Az állam vállalja a felelősséget a problémáért. A LEADER csoportok által csak 10 főnél kevesebb alkalmazottal dolgozó vállalkozás támogatható. Szintén a félidős program felülvizsgálatot követően módosult a nemzeti szintű LEADER forrásallokáció is. Míg az első időszakban az üzleti tervek minőségétől függően minden LEADER csoport meghatározott fejlesztési forrással rendelkezett, ez mostanra már nem így van. A forráslekötési arány alacsonyabb volt az elvártnál, ezért a LEADER forrásokat központi elosztásba helyezték vissza, egy intézkedés kivételével. A HACS-oknak jelenleg az értékelő bizottság és az elnökség döntése között jeleznie kell az IH felé a forrásigényt. Az IH 10 napos határidővel jelzi a HACS felé, hogy az igényelt forrás rendelkezésre áll-e, és opcionálisan leköti számukra a jelzett összeget.

HACS-ok a LEADER+ időszakában (2000-2006)

A HACS-ok jövője szempontjából fontos, hogy 2012-ben közigazgatási reformot készít elő a kormány. Jelenleg folyik a HACS és a helyi kormányzat szervezeti összehangolásának, illeszthetőségének a vizsgálata.

2. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása 2.1 A folyamat Írországban 1991 óta működik a LEADER program. A LEADER I programban még csupán 17 HACS-ot választottak ki, a LEADER II. a meglévőkön felül további 17-et, amivel az ország teljes vidéki területe lefedetté vált. A LEADER+ programban először csak 22 csoport kapott HACS címet, majd a program megvalósítási időszak közben a hazai finanszírozású Nemzeti Vidékfejlesztési Program Segítségével újabb 13 HACS-ot vontak be, ami által szintén lefedetté vált az ország teljes vidéki területe. 2008. novemberben összesen 36 HACS-ot választottak ki a 2007-2013-as tervezési időszakra, amely továbbra is biztosította az ország vidéki területének teljes lefedettségét. A HACS-ok átlagterülete 2000 km2 alatti és 70 000 fő körüli népességgel rendelkezik A csoportokkal 2009. januárban kötött szerződést az IH. Az első kötelezettségvállalások 2009. júliusban voltak. A vidéki területek lehatárolása eltér az OECD (150 fő/km2 népsűrűség) ajánlástól. A Nemzeti Területfejlesztési Stratégia alapján 22 nagyvárosi jellegű településkörzeten kívül Írország teljes területe vidéki jellegűnek számít.

HACS-ok LEADER(2000-2006) 2007-13-as HACS-ok a LEADER+ aidőszakában Forrás: Közösségi, Vidékfejlesztési és Gal Ügyek időszakban Forrás: Közösségi, Vidékfejlesztési és Gal Ügyek Minisztériuma Minisztériuma

A LEADER pénzügyi súlya a 2007-13-as időszakban3 Írországban a programozási időszakban nagy viták folytak a forráselosztásról. Eredetileg úgy tervezték, hogy a 4. tengelyre 5%-ot csoportosítanak, a 3. tengelyre 10%-ot. A mezőgazdasági lobbi azonban nagyon erős volt, amely hatására a 3. és 4. tengelyre összesen 10%-nyi EMVA támogatási forrás került. HACS-ok LEADER 2007-13-as Forrás:aTipperary Intézet időszakban Forrás: Tipperary Intézet

3 Ír Nemzeti Vidéki Stratégia

200


Forrásmegosztás a tengelyek között Támogatási forrás (nemzeti és közösségi együtt) ezer euro

Támogatási forráson belüli arány %

Közösségi támogatás ezer euro

Közösségi támogatási forráson belüli arány %

1. tengely

396 695

10

241 766

10

2. tengely

3 396 843

82

1 868 264

80

-

-

-

8

235 185

10

3. tengely* 4. tengely*

314 813

Technikai segítségnyújtás Összesen

6 000

3 000

4 114 351

100

2 348 215

*A 3. tengely intézkedései LEADER megközelítéssel kerülnek végrehajtásra.

2.2 A HACS-okon keresztül megvalósuló intézkedések 2007-2013-ban Írországban a 3. és 4. tengely intézkedéseinek végrehajtása teljes egészében a HACS-okon keresztül valósul meg. Az 1. és 2. tengelyre nem tervezhetnek a stratégiájukban. Mivel nemzeti szinten a 4. tengelyen belül nem terveztek 411., 412. intézkedésekre, nagyon szigorúan le kell határolniuk az 1. és 2. tengelytől a támogatásaikat. A 3 tengely intézkedéseinek forrásmegoszlása (413 intézkedésre tervezve) 3. tengely jogcímei

Közösségi támogatás ezer Euro

311: Mezőgazdasági tevékenységek diverzifikációja

12 266

312: Vállalkozások indítás és fejlesztése

35 530

313: Turisztikai fejlesztések ösztönzése

33 424

321: Alapszolgáltatások vállalkozók, vidéki szereplők részére

36 527

322: Falumegújítás, fejlesztés

39 903

323: Vidéki örökség megőrzése és fejlesztése

39 645

331: Képzés, készségfejlesztés, információnyújtás

21 681

341: Készségek elsajátítása, animáció HVS megvalósítása érdekében

25 495

3. tengely összesen

244 471

Forrásmegoszlás a LEADER megközelítés intézkedései között LEADER megközelítés

Közösségi támogatás ezer Euro

413: Életminőség/diverzifikáció

244 471

421: Együttműködési projektek

7 878

431: HACS működési költség

62 464

Összesen

314 814

201

100


Nemzeti szinten meghatározott támogatható projekt típusok, maximális támogatási arányok és összegek Intézkedések

Projekttípus

311: Mezőgazdasági tevékenységek diverzifikációja 312: Vállalkozások indítás és fejlesztése

313: Turisztikai fejlesztések ösztönzése

321: Alapszolgáltatások vállalkozók, vidéki szereplők részére

322: Falumegújítás, fejlesztés

323: Vidéki örökség megőrzése és fejlesztése

Maximum támogatási arány

Maximum támogatás (euro)

Beruházási Tanulmány és egyéb nem beruházási fejlesztés

50%*

150 000

75%

30 000

Beruházás/Közösségi Információtechnológia

75%

150 000

Beruházási (nem közösségi)

50%*

150 000

Tanulmány és egyéb nem beruházási fejlesztés (közösségi) Tanulmány és egyéb nem beruházási (nem közösségi)

90%

30 000

75%

30 000

Beruházási (közösségi)

75 %

150 000


50%*

150 000

Tanulmány és egyéb nem beruházási fejlesztés (közösségi)

90%

30 000

Tanulmány és egyéb nem beruházási (nem közösségi)

75%

30 000

Szálláshely

50%*

150 000


75%

150 000


50%*

150 000


90%

30 000


75%

30 000


75%

150 000


50%*

150 000


90%

30 000


75%

30 000


75%

150 000


50%*

150 000


90%

30 000


75%

30 000

202


331: Képzés, készségfejlesztés, információnyújtás

Képzés

100

150 000

Beruházás/Közösségi Információtechnológia

75

150 000

Eszközbeszerzés

50

150 000

341: Készségek elsajátítása, animáció HVS megvalósítása érdekében

Képzés, animáció, működés

100

Nem limitált

Eszközbeszerzés

50

Nem limitált

421: Együttműködési projektek

A 3. tengely projekttípusainak megfelelően

100

7 500

100

Nem limitált

Előkészítés 431: HACS működési költség

Működési költség

2.3 Eredmények, hatások Írországban a helyi önkormányzati rendszer gyengesége is jelentősen hozzájárult ahhoz, hogy a LEADER csoportok viszonylag gyorsan szervező erővé váltak a helyi, térségi fejlesztésekben. A napjainkra jellemző viták többsége arról szól, hogy van-e és ha igen, hol van párhuzamosság más helyi fejlesztő szervezetek munkájával? Hogyan, mi módon lehet mérni a csoportok munkájának helyi jelentőségű hozzáadott értékét? A HACS-ok leginkább a generáló, koordináló, ösztönző, szemléletformáló jellegű helyi fejlesztési tevékenységeket látják el, segítve a kisebb közösségek, illetve ezek önszerveződő készségének erősödését. A LEADER közösségek önkéntes alapon szervezik magukat. A jogfolytonosság jellemző, de van példa újjáalakulásra, területek leszakadásával egyidejűleg más csoportokhoz való csatlakozásra és csoportok összevonódására is. A WCDP LEADER HACS vezetője az első LEADER csoportok megalakulása óta, 21 éve dolgozik a programban. A programot azért is tartja ideálisnak, mert a helyi közösségek számára elérhetővé tesz forrásokat és felelősséget ruház rájuk, ahogy azt a helyi közigazgatás soha nem tette volna. Tapasztalata alapján a program segítségével olyan valós, alulról jövő kezdeményezések valósulnak meg, ahol az emberek közösségi alapokon felelősséget, kötelezettségeket vállalnak (akár személy szerint is). Ez korábban nem volt jellemző. A LEADER program beágyazottsága Írországban nagyon erős. A LEADER módszertant illetően több mint 20 éves tapasztalattal rendelkeznek. A következő EU-s tervezési ciklusra készülődést célzó, vidékfejlesztési témájú konferenciákon mindig követendő mintaként szolgálnak. Helyenként a LEADER programot koordináló szervezetekkel párhuzamosan működtek a különböző területi egységeket lefedő Helyi Közösségfejlesztési Partnerségek, amelyek leginkább szociális, illetve társadalmi integrálódást erősítő területeken fejtették ki a tevékenységüket - mára ezek a szervezetek egybeolvadtak a LEADER Fejlesztési Partnerségekkel. (Volt olyan terület, ahol eleve ezen szervezetek kezdték el a vidékfejlesztési program koordinálását is.) Az ír csoportok a LEADER programon kívül több nemzeti projektet koordinálnak. Ezek például: Nemzeti Helyi és Közösségfejlesztési Program, Melegebb Otthonért Program, TÚS - közösségi kezdeményezés a szakmai gyakorlati helyekért, Vidéki Szociális Program, Nemzeti Túra Program. A HACS animációs tevékenysége során a tagjaik közötti együttműködésre, illetve projektgenerálásra is szervez különböző témájú tréningeket, képzéseket. Ezek szintén nagyon hatékonyak. A hálózati együttműködéseiket úgy is erősítik, hogy az általuk koordinált nemzeti projektek vonatkozásában helyi közösségekkel működnek együtt a helyiek minél könnyebb elérése érdekében. Így a hálózati együttműködések által még jelentősebb beágyazódási folyamat jellemző, amely stabilan, helyi lábakon áll.

203


Íly’ módon a közvetlen partnerségi együttműködésekben 60-70 szervezettel van kapcsolatuk. Az ernyőszervezeteken keresztül pedig jelentősen többszöröződik az együttműködők köre. A lakosság részéről a bevonódást fokozottan erősíti az önkéntes munka nemzeti szintű elismertsége és pályázati önerőként való elfogadása. A LEADER csoportok közötti együttműködés leginkább projekt szinten valósul meg. Nemzeti szintű összefogás is jellemző, amelyet az Ír Helyi Fejlesztési Hálózat koordinál.

3. A LEADER végrehajtás specifikumai 3.1 Az akciócsoportok kialakítása Szabályozás Írországban nincs külön nemzeti jogszabály, amely a LEADER HACS-ok kialakításáról, működéséről rendelkezne. A HACS-ok kialakításához a jogi alapot a 1698/2005 és a 1974/2006 EK rendeletek nyújtják. Nemzeti szinten szabályozó jellegű még az Ír Nemzeti Vidékfejlesztési Program, az IH által kibocsátott, kimondottan a 3., 4. tengelyre vonatkozó Működési Szabályzat és az ezt kiegészítő dokumentumok. Jogi forma Írországban minden HACS non-profit cég formában működik. Ez nem számít speciális előírásnak, a jogi személyiségű szervezetként működő civil szervezeteknek ez a hivatalos jogi formája. Az IH által kiadott szabályzat és útmutatók az akciócsoport kialakításával kapcsolatban többek között az alábbi témákat érinti: • cégalapítással kapcsolatos elvárások • minimális vállaltirányítási szabályzat/politika • az elnökség/döntéshozó testület kiválasztásának folyamata • a döntéshozó testület tagjainak kiválasztásánál a szektorok, pillérek képviseletére vonatkozó elvárások • tagok elvárt létszáma • alapító okirat minta A szervezeti formából adódik, hogy a hálózatszervezés és partnerség építés Írországban nem eredményezi a tagság létszámának emelkedését csupán valamilyen formájú együttműködést. A cég elnökségében lévő szervezetek jellemzően további szakmai vagy egyéb közösségeket fognak össze, illetve részükre szolgáltatnak különböző területeken. Ez hatékonyan erősíti a széles körű partnerség építést. A vizsgált akciócsoportnál az elnökségen és pályázat értékelő csoporton túl van gazdaság- és szociális fejlesztési csoport, akikkel időről időre átbeszélik az aktuális területi, fejlesztési témákat. Területi lehatárolás A HACS-ok területi lefedettsége 1991-től mostanáig folyamatosan formálódott. Beágyazódottságuk miatt mára nem válik szét a HVS elkészítésének időszaka a HACS formálódásától. A HACS területi lehatárolásának nincs külön folyamata. Az a szervezet, aki elkészíti a területre a HVS-t/Üzleti Tervet, lehatárolja a maga területét. Ha valamely okból kifolyólag bizonyos területek/szervezetek össze szeretnének olvadni, azt jellemzően maguk döntik el. 2003-2009 között volt azonban egy kohéziós folyamat, amely keretében az országban működő 3 hálózat (LEADER, Közösségi Partnerség, PLANET) helyi szervezeteinek összevonódását nemzeti szinten erősen ösztönözték. Ennek hatására több helyen is voltak átalakulások. Ez azonban egy folyamat eredménye volt, nem egyik évről a másikra kellett megvalósulnia a szervezeti integrálódásoknak.

204


Nemzeti szinten a HACS-ok területi lehatárolását nem szabályozzák szigorúbban, mint az EU-s rendelet. Van azonban egy már említett külön engedmény, így az általánosan alkalmazottnál megengedőbben járnak el a területek népességszámát és népsűrűségét illetően. A vidéki területek lehatárolása az ír Nemzeti Területfejlesztési Stratégiában történik. Ez alapján 22 nagyvárosi körzeten kívül a teljes ország területe vidékinek számít. A programozási időszakban az „összefüggő területi egység” elve alól is felmentést kapott az állam a szigetek és az ír nyelvterületek vonatkozásában. Így engedélyezték, illetve ösztönözték, hogy az ír nyelvterületek és a szigeti területek egy-egy LEADER csoportot alakítsanak. Ez nem bizonyult jó döntésnek. 2012 közepén zajlott a csoportok átalakítása, mert a területi távolságok, az adottságok különbözősége nem tették lehetővé a hatékony fejlesztést. A tanulmány alapjául szolgáló WCDP LEADER csoportban is átalakítás történt, mert egy a területük közepén lévő ír nyelvű településre is kiterjesztik a stratégiájukat. Ez a megvalósítás jelen fázisában elég nagy probléma. Nehéz a gyors átszervezés, kommunikálás, projektgenerálás, lassú a forrásátcsoportosítás. A csoportok lakosságszáma alapvetően 5-150 ezer fő között került meghatározásra. Ettől azonban egyedi esetekben el lehet térni felfelé és lefelé is. Jelenleg a csoportok hozzávetőlegesen egyharmada 100 ezer főnél magasabb lakosságszámú. Ennek a megengedő szabályozásnak köszönhetően a terület és népességszám is meglehetősen különböző. Az átlagterület 2000 km2, de van 3000 km2 feletti is. Az átlagos népesség 70 ezer fő körüli, de van 150 ezer fő feletti is. A HACS lehatárolásról az EU-s irányelvek betartása mellett a HACS vezetősége dönt. A településeknek nincs választási lehetősége. A LEADER csoportok szakmaisága által biztosított a folyamatosság. Szervezetileg elvileg van lehetősége más partnerségnek is pályázni, azaz Üzleti Tervet benyújtani az Irányító Hatósághoz ugyanazon területre, de gyakorlatilag nincs esélyük nyerni a meglévő szervezetek beépültsége miatt. Az előző időszakról a jelenlegire való átállás során 1-2 helyen volt csupán területi módosulás. A WCDP LEADER HACS területi lefedettségében is volt változás. Korábban kisebb terület tartozott hozzájuk. Jelenleg az egyesülés által Clonakiltyben és Bantryban is működtetnek irodát. A LEADER+ idején a HACS központja Clonakiltyben volt, a Nyugat-Corki LEADER Fejlesztési Partnerség nevet viselték. Bantryban székelt a Helyi Közösségfejlesztési Partnerség, akik leginkább szociális, társadalmi integrációval foglalkoztak. A jelenlegi programozási ciklusra a két non-profit cég egyesült Nyugat-Corki Fejlesztési Partnerség néven, Clonakilty központtal. A Bantry-ban lévő szervezeti egység azonban jelentős önállósággal bír és a fő tevékenységi területeiket is megtartották. Ők is a hálózatok helyi szervezetek integrálását célzó kohéziós folyamat hatására egyesületek, de az egyesülés körülményeit, módját a partnerségek közösen határozták meg. Szervezeti struktúra és kapacitás Az IH az pályázati időszakban meghatározta, hogy a non-profit cégek tulajdonosi, azaz partnerségi körében 4 fő pillérnek kell megjelennie. Ezek: helyi önkormányzati partnerek, szociális partnerek, közösségi partnerek, jogi (szabályozási) partnerek. Ezen túlmenően EU-s jogszabályi alapot természetesen minden HACS-nak tartania kellett, miszerint a döntéshozó testületben a közszféra aránya 50% alatti. Ennek szabályozása nemzeti szinten: A döntéshozó testületben a gazdasági és szociális partnerek, valamint más a civil társadalmi egység, mint pl. a mezőgazdasági termelők, nők és fiatalok egyesületeinek minimum 50%-os képviseleti szint biztosítása kötelező.

205


Az ország minden HACS vezetőségében egységesen 24 szervezet vesz részt, akik eldönthetik, hogy személy szerint kit delegálnak a HACS-ba. A küldő szervezet évente változtathatja az őt képviselő személyt. Ha valaki inaktív, akkor a HACS vezetősége kérheti a szervezettől új személy kijelölését. Ha egy szervezet inaktív, a vezetőség dönthet új szervezet bevonásáról. Erről az IH-t tájékoztatni kell. Előfordul, hogy egyes vezetőségi helyek a fentiekből kifolyólag bizonyos ideig nincsenek betöltve. A tanulmányban mintául vett HACS vezetőségében 5 megyei tanácsi képviselő vesz részt a helyi önkormányzati pillér képviseletében. Szociális partnerek: Gazdálkodók Egyesülete, Társadalmi Együttműködésért Társaság, Szakszervezeti Kongresszus, Vállalkozói és Munkáltatói Szövetség Közösségi partnerek: Közösségi és Önkéntes Fórum (ennek a szervezetnek körzetenként vannak képviselői) 8 körzet képviselője Jogi (szabályozási) partnerek: Mezőgazdasági és Élelmiszeripari Fejlesztési Hatóság, Cork Megyei Szakképzési Bizottság, Ír Tengeri Halászati Tanács, Egészségügyi Szolgáltatások Végrehajtási Intézete, Corki Vállalkozási Testület. A vezetőség tagjaiban a testületi üléseken folyamatosan tudatosították, hogy a programmal szemben szervezeti szintű és személyes felelősségük is van. Ebben a döntési pozícióban ők egy cég igazgatósága. Jogi és pénzügyi következményei vannak a döntéseiknek, amiért vállalni kell a felelősséget is. A vezetőségi tagok társadalmi megbízatásban látják el a feladataikat. Tiszteletdíjat, fizetés nem kapnak, csak útiköltség térítést. Az elnök 2x3 évre választható. A 2. ciklust követően kihagyással 1 ciklusra még újraválasztható. (Ez a vizsgált szervezetnél nem fordult még elő.) A cégvezetőség/döntéshozó testület minden második hónapban találkozik. A fő feladataként a nemzeti jogszabályoknak megfelelően gondoskodik a cég koordinatív jellegű irányításáról, dönt pénzügyi, stratégiai kérdésekben. A pályázatok támogatásával kapcsolatban a végső döntéshozatali hatáskört a vezetőség gyakorolja. Az IH által kiadott Működési Szabályzat előírja, hogy a vezetőség köteles létrehozni az Értékelő Bizottságot. A vezetőség és a bizottság között tagi átfedés nem lehet. A vizsgált akciócsoportnál a döntéshozó testületen és az értékelő bizottságon túl működik még 2 fejlesztési csoport (gazdasági- és szociális), amelyek tagjaival időről időre átbeszélik az aktuális területi, fejlesztési témákat. A csoport tagjai jellemzően aktív szervezetek képviselői a működési területen, akikkel újabb projekteket kezdeményeznek a HVS keretében, átbeszélik az aktuális társadalmi, gazdasági, szociális problémákat, kihívásokat. A HACS által koordinált projektekről előzetesen ezek a csoportok is tárgyalnak. A LEADER csoportok általános szervezeti felépítése4

4 West Cork Development Partnership LEADER HACS szervezeti felépítése alapján

206


A LEADER HACS-ként is működő non-profit cégek jellemzően 10 feletti létszámmal működnek. A tanulmányhoz alapul szolgáló HACS munkaszervezete több mint 30 fős, ebből 6-7 fő dolgozik a LEADER programban. Szakmai végzettséget tekintve: közgazdász, pénzügyes, szociális munkás, jogász, gazdálkodó, közbeszerzési szakember. Dominál a közgazdász és vállalkozói végzettség. 5 fő több mint 10 éves szakmai tapasztalattal rendelkezik a szervezetnél. Munkaköreik: vezérigazgató, vidékfejlesztési igazgató, 2 fejlesztési tanácsadó, 1 gazdasági vezető. További 2 főt (1 fejlesztési tanácsadó, 1 titkárnő) a jelenlegi programozási időszakban vettek fel. A csoportnál jellemző magasabb létszám Írországban is soknak számít. A legtöbb szervezet kevesebb munkaerővel gazdálkodik. Van azonban olyan szervezet is, akinél ennél is magasabb az alkalmazotti létszám, a LEADER program terhére is több munkatársat alkalmaznak és a tevékenységük még szélesebb körű. Előfordulnak olyan HACS-ok is, akik időszakonként 20-30 főt foglalkoztatnak LEADER forrásból. Ők természetesen projektpénzzel bővített költségvetéssel gazdálkodnak. A céget az ügyvezető vezeti, aki egyben a cégvezetőség titkára. A mintául szolgáló HACS-nál a LEADER Vidékfejlesztési Programrésznek külön igazgatója van. Ő koordinálja operatív jelleggel a program megvalósítását. A további 5-6 munkatárs animációval, projektgenerálással és -fejlesztéssel, pályázatkezeléssel, kifizetési dokumentációkkal, adminisztrációval foglalkozik. Általánosan jellemző, hogy a fejlesztési tanácsadók a projektgenerálástól teljesen a befejezésig, kifizetésig végigkísérnek egy-egy projektet és témák szerint osztják fel a projekteket egymás között. A cégvezető tevékenységi körét leginkább a hálózatépítés, projektek beindítása, kapcsolatépítés, mindennapi tárgyalások teszik ki, de van, hogy ő maga is részt vesz egy-egy projekt megvalósításában. Általános, hogy a fejlesztési tanácsadó munkaidejének kb. 75%-át az adminisztráció tölti ki. Ezt nagyon soknak tartják. A bérek a köztisztviselői bérekhez vannak igazítva, amelyek elég magasak. A fő cél a jól képzett és tapasztalattal, kapcsolatrendszerrel rendelkező stáb megtartása. A LEADER programrészen 5 fő az 1990-es évek elejétől alkalmazásban van. A többi munkatársat projektekre veszik fel, illetve azokból alkalmazzák. A szervezet tevékenységében maga a LEADER működtetés is egy projekt. A következő EU-s tervezési időszak előkészületei részben már megkezdődtek. Az Ír Helyi Fejlesztési Hálózattal elkezdtek egyfajta felkészülést. Együtt dolgoznak, gondolkoznak azon, hogyan, milyen struktúrában lehetne a CLLD lehetőségével több alapból összetevődő fejlesztési forrásokkal tervezni. Forrásösszetétel Az Ír Nemzeti Vidékfejlesztési Program alapján a HACS-ok a HVS-ek megvalósítására összességében 432 813 ezer Euró fejlesztési költséget tervezhettek. Ennek átlagosan mintegy 73%-a EMVA támogatás 27% önerő. A HACS-ok rendelkezésére álló fejlesztési forrást illetően a legkisebb összeg 5 millió Euró alatti, a legnagyobb 17 millió feletti. A WCDP HACS fejlesztési forrása 14,6 millió Euro. Működési költségre az összes támogatási forrás 20%-a tervezhető. Ezen felül további 8%-ot használhatnak fel működés jelleggel az animációs feladatok ellátására. A HACS költségvetése a LEADER forrásból és különböző nemzeti programok finanszírozásából tevődik össze. A likviditást az egyes programok közötti keresztfinanszírozással, illetve folyószámla hitelkerettel tudják biztosítani.

207


A vizsgált HACS költségvetésében a LEADER működési forrás a teljes költségvetés 20-25%-át teszi ki. A HVS forrásmegosztását intézkedésekre bontottan kell meghatározni. Átcsoportosítási lehetőség csak a HVS felülvizsgálata során lehetséges. A HACS-ok attól függetlenül, hogy kifizető ügynökségi feladatokat is ellátnak, nem rendelkeznek a fejlesztési forrásokkal, csupán továbbítják az ügyfelek felé az IH által átutalt támogatási összeget.

3.2 Helyi fejlesztési stratégiák Felkészítés, kiválasztás Írországban a Helyi Fejlesztési Stratégiák/Programok megfelelői az Üzleti Tervek. Elkészítésükben a HACS-oknak nagy önállóságuk van. Ahogy az előző fejezetekből is kitűnt, minden e témával kapcsolatos alapvető dokumentumot az Irányító Hatóság állít elő, központi tervezési útmutató azonban nem készül. A csoportok ezirányú képzése, mentorálása nem jellemző és a megkérdezett szakemberek véleménye alapján erre nincs is szükség. Az IH a pályázatok elkészítéséhez olyan útmutatókat adott ki, amelyek elsődlegesen az EU-s és az egyéb vonatkozó nemzeti szabályozásnak való megfelelést segíti elő, de nem vonatkoznak a fejlesztési elképzelések szabályozására. Ezen útmutatók az alábbiak voltak: • cégalapítással kapcsolatos elvárások, • vállalatirányítási politika – minta • elnökség kiválasztásának folyamata • szektorokra, pillérekre vonatkozó magyarázat • alapító okirat – minta • gyakran ismételt kérdések kiadványa A HVS/Üzleti Terv kiválasztására vonatkozó szempontokat a Nemzeti Vidékfejlesztési Program tartalmazza. Ezek témái az alábbiak: • a terv koherenciája a terület társadalmi, gazdasági és környezeti adottságaival; • a program munkahelyteremtő, illetve nők és fiatalok bevonására gyakorolt hatása; • a program üzleti tevékenységekre vonatkozó intézkedéseinek minősége; • az igényfelmérés és meghatározott intézkedések közötti összhang, a beavatkozási folyamatok, elvárt eredmények objektivitása, tervezett tevékenységek, akciók, projektek összhangja a nemzeti és EU-s célkitűzésekkel; • más szervezetekkel való együttműködési készségek, módok, illetve ez irányú kötelezettségvállalások mértéke; • a terv flexibilitása, a jövőbeni helyi igényekhez való alkalmazhatósága, illetve területen túlmutató folyamatokhoz való illeszkedése (pl. az Országos Területfejlesztési Stratégia, megyei területfejlesztési tervezési folyamat); • az Üzleti Tervet benyújtó szervezet menedzsment struktúrája, igazgatási tapasztalata, pénzügyi helyzete; • a lefedett terület mérete, lakosságszáma, a vidék területi jellemzői; • az együttműködések mértéke, integráltsága; • a közösségi pillér képviselete az érintett területen, az alulról való építkezés elvének megvalósulása. Az előző fejezetekben volt már szó arról, hogy Írországban a HACS-ok az Üzleti Tervükben a teljes 3. tengelyre tervezhetnek. Nemzeti szinten nem terveztek a 4. tengelyen belül 411, 412 intézkedéseket, ezért a 4. tengelyen csak a 3. tengelyhez illeszkedő tevékenységek, illetve a nemzeti (térségek közötti)-, nemzetközi együttműködések és a működési költségek tervezhetőek.

208


Azt, hogy nem tervezetek a 4. tengelyen belül 411 és 412 intézkedéseket,több megkérdezett is komoly tervezési hibának ítéli. Ezzel az ország jelentősen bemerevítette és beszűkítette a források felhasználását, hiszen így a HACS-ok nem jogosultak 1. és 2. tengelyhez illeszkedő intézkedések megvalósítására. Ez a legnagyobb problémát az olyan régiókban okozza, mint pl. a vizsgált Nyugat Cork, ahol a helyi gazdaság alapja a kis léptékű élelmiszer előállítás. A tervezési időszakban az Üzleti Terv elkészítésére 6 hét állt rendelkezésre. Ez nem jelentett problémát az említett folytonosság, területismeret és rutin miatt. Az Üzleti Tervet jellemzően a cég munkatársai készítik, vizsgálják felül, de van lehetőség külső szakértők igénybevételére. A vizsgált HACS-nál közvetlenül a terv készítésének időszakában nem volt erre szükség, de előzőleg már több tanulmányt készíttettek. Az üzleti terv gyakorlatilag ezekre alapulóan készült el. Az egész tevékenységük egy tervezési folyamat. Előre készülve erre az időszakra értékelték az eddigi stratégiájuk alapján az elért eredményeket, megvizsgálták az elkészült szakértői anyagokat, tanulmányokat, a jelenlegi adatokat és személyes interjút készítettek vállalkozásokkal, szervezetekkel a jövőbeli fejlesztési elképzeléseik feltárására. Ez utóbbi projektgyűjtés kiszélesítésére felhívást is közzétettek, közösségi összejöveteleken általános információnyújtást követően, szintén projektötleteket gyűjtöttek. Ezen eszközök, munkamódszerek együttes alkalmazásával, csoportosításával, szintetizálásával, a helyi, nemzeti és globális gazdasági, társadalmi, szociális folyamatok ismeretével ötvözve állították össze a fejlesztési stratégiát, illetve üzleti tervet. A Helyi Vidékfejlesztési Stratégia tartalmi specifikumai Az ír csoportok jogi személyiségükből is kifolyólag a HVS-üket üzleti tervnek hívják. Az üzleti terv szerkezetére nincs az IH részéről kötelezően elvárt forma, de kiadott útmutatók és a kiválasztási szempontok alapján természetesen vannak olyan tartalmi elemek, amik mindenképpen kell, hogy szerepeljenek a HVS-ben. Az Üzleti Terv szerkezete a tanulmány alapjául szolgáló HACS-nál Bevezetés és metodológia • Vezetői összefoglaló • Bevezetés • Országos, regionális és helyi tervek • Nyilvánosság biztosítása • Stratégiai tervezés (vállalkozás és közösségfejlesztés) • Elnökség Fejlesztési Partnerség bemutatása • IH útmutatásoknak való megfelelőség • Igazgatótanács szerkezete, összetettsége • Menedzsment és adminisztráció • Munkatársak készségei, képességei • Felépítettség • Informatikai rendszerek, kapacitás • Pénzügyi helyzet • Ír nyelv • Hálózati együttműködések, kapcsolódások, kiegészítő jellegű kapcsolatok Regionális profil • Elhelyezkedés • Topográfia • Klíma, klímaváltozás

209


Infrastruktúra • Közúti infrastruktúra • Kikötői infrastruktúra • Légi közlekedés • Energia • Telekommunikáció Társadalmi és kulturális profil • Népesség • Társadalmi szerkezet • Iskolázottság, részvétel Gazdasági helyzet • Áttekintés • Mezőgazdaság • Élelmiszertermelés ·• Halászat • Állami és magánszektor szolgáltatásai • Gyártás • Kisipar • Információs és kommunikációs technológia • Turizmus SWOT Célok és stratégia • Klaszter koncepció • Fuchsia védjegy • A klaszter modell indokoltsága • Horizontális elvek • Tudás alapú gazdaság • Mezőgazdaság és halászati fejlesztés megújítása, diverzifikációja • Regionális márkaépítés, arculatalakítás, identitáserősítés • Fenntartható fejlődés • Közösségi részvétel • Környezet és kultúra • Területközi és nemzetközi együttműködés Pénzügyi terv, függelékek • Térképek • Választási területek megoszlása • Regionális helyzet térképei Az üzleti terv módosítására a félidős értékelésnél volt lehetőség. A csoport ilyenkor belátásának megfelelően minden területen módosíthat a stratégiáján a forráselosztástól kezdődően az intézkedéseken át a részcélokig. A HACS-ok már a stratégia elkészítésénél tudták, hogy minden HVS-t „kiválaszt” az IH, mert az ország teljes vidéki területére vonatkozó lefedettséget szeretne a Minisztérium a LEADER programban. Nem a csoportok, a területi egységek, hanem a fejlesztési stratégiák versenyeztek egymással. A felelős Minisztérium erre a programozási időszakra vonatkozóan elmarasztalást kapott az Európai Számvevőszéktől, mert valójában nem biztosították a versenyt az Akciócsoportok, illetve azok Helyi Vidékfejlesztési Stratégiái között. Esetenként olyan stratégiát is kiválasztottak, amelynek minősége meglehetősen gyenge volt.

210


Úgy látják, hogy ennek elkerülésére megfelelő módszer lett volna a finn kétlépcsős kiválasztási eljárás, ahol az első körben kiválasztják a jó minőségű stratégiákat, a nem megfelelőek pedig közös továbbfejlesztést követően kerülhetnek kiválasztásra. Forráselosztás, költségtervezés Az IH az Üzleti Tervek megfelelőségét a Nemzeti Fejlesztési Tervben is megadott szempontok alapján vizsgálta, de a forráselosztást alapvetően az alábbi szempontok befolyásolták: • stratégia/üzleti terv minősége, • szervezet felkészültsége, működése, • lakosságszám, • igényelt támogatási forrás • deprivációs index (szegénységi szint, amely több statisztikai adat alapján kerül megadásra), • nyelvhasználat (az ír nyelvű területek arányosan magasabb forrást kaphattak) A HACS a forrásigényét a több ciklusra visszanyúló tapasztalat, a tervezési időszakban felmerülő projektek száma és mérete, illetve a nemzeti szinten rendelkezésre álló összes forrás csoportra vonatkozó arányosítása alapján tudta tervezni. A HACS-ok általában nem kapták meg az üzleti tervben igényelt teljes összeget. Az ír országtanulmányban alapul szolgáló HACS fejlesztési forrásai a jelenlegi korlátozások mellett elégnek bizonyulnak. Esetükben a forrásfelhasználást jelentősen gátolja, hogy csak mikrovállalkozásokat támogathatnak, illetve nem támogathatják a helyi gazdaság alapját képező élelmiszer feldolgozást. A vizsgált 105 ezer fős HACS a 2009-2015-ös időszakra 14,6 millió euró közpénzt kapott. Forrásvisszavonás vagy más tengelyre való átcsoportosítás nem fordult elő a működésük alatt. A HVS-eket 2009-ben kezdték el megvalósítani az ír akciócsoportok. A félidős értékelésnél megállapítást nyert, hogy a forrásfelhasználás nagyon lassan halad, ezért az IH úgy döntött, hogy a programozási időszak hátralévő részében központi szintre helyezi át a LEADER megközelítéssel megvalósuló intézkedések forrásait. Ez nemzeti szinten nem jelent forrásvisszavonást, csupán összevont forrásfelhasználást. A HACS-ok ennek eredményeképpen az értékelő bizottsági és elnöki döntés között jelentik az IH-nak a potenciális forrásigényüket. Az IH előjegyzésbe veszi a jelzett támogatási összeget és az elnökség pozitív döntését követően pedig leköti. Így előfordulhat, hogy az eredetileg megítélthez képest kevesebb vagy éppen több fejlesztési forrás jut egy-egy HACS-nak. A működési forrást nem érinti a források nemzeti szintű összevonása. A 36 HACS forrás-felhasználási aránya nagyon különböző. Az átlagos forrásfelhasználás 2012. év elején 33%-os volt. (Ez az arány nem a lekötött, hanem a kifizetett forrásokra vonatkozik.) A legmagasabb arányú forrásfelhasználás 77%, a legalacsonyabb 17%-os volt. A vizsgált HACS-nál 29%-os volt az arány. Ehhez természetesen nagyban hozzájárul, hogy a csoport területén nagyon jelentős az élelmiszer feldolgozás, amely vállalkozások támogatása szerves része volt a stratégiájuknak. Erről a fejlesztési irányról azonban kiderült, hogy az említett tervezési hiba miatt nem támogathatóak az 1-2. tengelyhez illeszkedő projektek. A forrásfelhasználás elősegítésére ebben az évben állította fel a HACS animációs projekt keretében a mentor hálózatot, amelyben több szakértő segíti a területen a projektek generálását és előkészítését. A csoport jelenleg minden kapacitását a forrásfelhasználás ösztönzésére fordítja.

211


3.3 Végrehajtás A végrehajtási időszakra vonatkozóan az IH több ciklus tapasztalatát összegyűjtve elkészítette a Működési Szabályzatot. Ez a dokumentum már a tervezési időszakban is rendelkezésre állt. A Működési Szabályzatban elvileg minden le van írva, ami a megvalósításhoz szükséges, a megvalósítási időszak alatt azonban gyakran változik. Változás esetén a Minisztérium körlevélben értesíti a HACS-okat. Éves szinten akár 40 változtatás is előfordul. A Minisztérium csak időszakonként rendezi egységes szerkezetbe a szabályozási módosításokat, addig minden csoport magának gyűjti, és a saját belső szabályzatának megfelelően rendezi a módosításokat. A Működési Szabályzat az alábbi témaköröket tartalmazza • együttműködési terület, tevékenység időtartama, • együttműködési és koordinatív tevékenységekkel kapcsolatos elvárások, • esélyegyenlőség, • vezetőségre vonatkozó előírások, • indikátorok és értékelés, • eljárási kézikönyvek, • pályázatkezelés, • HACS, mint projektgazda, • programdokumentálás, támogathatóság, • HVS-el kapcsolatos és intézkedések szerinti jogosultságok, előírások, • közfinanszírozás, • magánfinanszírozás, • önkéntes munka, • adományozással kapcsolatos szabályozások, • támogatási kötelezettség, • támogatási arány, • támogatás mértéke, • de minimis szabály, • EU-s támogatás kifizetése, • előleg szabályozása, • projektfinanszírozás, • működési költségek, • értékelés, • felügyelet, • ellenőrzés, • fellebbezés, • szabálytalanságok, • kizárások, • levonások, • Vidékfejlesztési Hálózat, • pénzügyi tervek felülvizsgálata, • biztosítás, • adózás, • nyilvánosság biztosítása, • adatvédelem, • működési szabályzat alkalmazása, módosítása, • intézkedésenkénti szabályozások, • működés szabályozása, • a működés során alkalmazandó adatlapok, sablonok.

212


Ez utóbbiak között az összes olyan adatlap minta megtalálható, amelyet a HACS-nak a működése során minimálisan alkalmaznia kell. Az adatlapok tartalma, formája módosítható a HACS igényeinek megfelelően. Az IH előírása az, hogy minimum a Működési Szabályzatban meghatározott adatokat tartalmaznia kell a HACS által alkalmazott dokumentumoknak. A vizsgált HACS-nál a LEADER program teljes körű adminisztrációja egy belső informatikai rendszerrel történik, amelyet egy projekt keretében 3 éve fejlesztettek ki. Ebben egyszerűen, átláthatóan vezetik a projektek állapotát, a projekttel kapcsolatos tevékenységeket: tanácsadói projektmegbeszéléseket, találkozókat, SMS-eket, e-maileket. A projektadatokat a projektfelelős tölti be. A program nagyon jó az adatok könnyű, gyors összesítésére, szűrésére is, ezért könnyen alkalmazható a monitoring adatszolgáltatásnál. 3.3.1. Projektgenerálás, animáció, a pályázók segítése Az IH részéről nincs semmilyen munkaterv, feladatterv meghatározás a projektgenerálás, amináció vagy egyéb végrehajtási területen. A HACS-ok ettől függetlenül többségében a Magyarországon is megszokott módszereket alkalmazzák. HVS megvalósítása érdekében fórumoznak, szóróanyagokat készítenek, de nem minden szakaszban, nem minden intézkedés tekintetében. A fórumhoz és szóróanyaghoz, mint „promótálási eszközhöz” csak akkor nyúlnak, ha azt látják, hogy nincs elég pályázó egyegy intézkedésre. A HACS munkatársai egy-egy projekt teljes folyamata során mentoráló tevékenységet végeznek. A pályázati adatlapokat nem töltik ki a pályázók helyett, de minden szakaszban egyeztetnek, segítenek. A folyamat elején egyértelművé teszik, hogy a projekt megvalósítása az ügyfél felelőssége. Fontos azonban az is, hogy a vállalkozónak a beruházáshoz, a vállalkozás vezetéséhez nagyon szerteágazó tudással kell rendelkeznie. Ha valamilyen tudás hiányzik, abban próbálnak segítségükre lenni. Előzőleg említettük már, hogy a vizsgált HACS-nak jelenleg van egy projektje is, aminek keretében szakértőket, külön mentorokat tudnak biztosítani az ügyfelek részére. Jellemző projektgeneráló, -fejlesztő folyamat: • információs anyagok megjelentetése médiában, egyéb helyeken; • az ügyfél telefonál, vagy személyesen bemegy az irodába – általános tájékoztatást kap arról, hogy a különböző szabályok alapján elvileg támogatható lehet-e a projekt ötlete; • az ügyfél kitölti az interneten megtalálható szándéknyilatkozat jellegű projekt adatlapot (Ha az adatlap alapján a támogathatóság kérdéses, akkor a HACS munkatárs IH-tól kér segítséget, illetve az ügyféltől további információt.); • személyes egyeztetések a pályázathoz szükséges dokumentumokkal kapcsolatban (adóigazolás, nyilatkozatok, stb.); • az ügyfél folyamatosan hozza be a szükséges és még hiányzó dokumentumokat, a fejlesztési tanácsadó párhuzamosan szintén készíti elő a projekt egyéb adatlapjait; • az ügyfél adatainak feltöltése folyamatos. Ha minden rendelkezésre áll, akkor előkészítik a projektet az értékelő bizottsági, majd elnökségi döntésre. A horizontális szempontokat az adatlapon irányított kérdések ösztönzése által veszi figyelembe az ügyfél. Meg van adva jó pár példa. Ha ezekre a kérdésekre válaszol, a felajánlott lehetőségek közül, vagy saját elképzelései alapján, azzal a horizontális szempontoknak megfelel. Ez a továbbiakban nem befolyásolja a pályázata eredményességét. A WCDP HACS-nál nem minden esetben jellemző, hogy a projektek generálására, felhívást tesznek közzé. Legutóbb a falumegújítás témakörben írtak ki pályázati felhívást, mert úgy látták, hogy nem fogy a forrás. Ezek a projektek a megítélésük alapján nem túl innovatívak, de a közösségnek szüksége van rá. A csoport azonban leginkább a gazdaságfejlesztésre koncentrál.

213


A falumegújítás projektre 50-150 ezer Euro értékben lehet támogatást igényelni. A közösségeknek önerőt kell biztosítaniuk a megvalósításhoz. Ezeknél a projekteknél az önerő problémáján felül az is gondot szokott okozni, hogy mivel civil közösségek a pályázók, nehézkes a projekt előkészítése, nincs meg a kellő szakmai felkészültség, nem jó minőségűek a projektek. Ennek ellensúlyozásaként a WCDP HACS vidéki örökség és falumegújítás területért felelős fejlesztési tanácsadója külön képzést szervezett. Ezek a szervezet saját képzéseinek számítanak. A HACS a saját képzéseit nem a HACS működési költség terhére (431), hanem a 331-es „Képzés, készségfejlesztés, információnyújtás” intézkedés keretében valósítja meg. Ha egy-egy intézkedési területen nincs vagy nagyon eltérő a pályázói aktivitás, akkor a HACS megvizsgálja, hogy mi lehet az oka és további kapcsolatokat keresnek a területen. Fórumokat szerveznek, személyes kapcsolatokat építenek a közösségekkel. Ilyenkor az adott terület kulcsembereit keresik. Nemzeti szinten nagy kihívásnak számít a mikrovállalkozások fejlesztésére kiírt fejlesztési források felhasználása is, mert a gazdasági válság hatására kevésbé aktívak a vállalkozások, az élelmiszeripari alaptermékek feldolgozása pedig nem támogatható. Az ERFA források felhasználását a területileg illetékes Vállalkozási Testület segíti. Ők a 10 fő feletti, illetve nagyobb projektméretű vállalkozásoknak tudnak támogatást nyújtani, viszont csak azon vállalkozásoknak, akik exportra is termelnek. A vidéki vállalkozások pályázati kedvét jelenleg nemzeti szintű eszközökkel erősítik. Az EMVAban amúgy is kedvezőbb támogatási arányokkal lehetett pályázni, mert az ERFA-n belül csak 35%-os támogatás igényelhető. 2012 áprilisában azonban úgy döntött a minisztérium, hogy kéri az EMVA vállalkozásfejlesztési intézkedésén belül az EU jóváhagyást a támogatási arány 75%-a emeléséhez. A jóváhagyást megelőzően pedig nemzeti kockázatra áprilistól már be is vezették. A döntést a gazdasági válsággal és a jelentős fel nem használt forrásaránnyal indokolják. Az animációs tevékenységek külön finanszírozására a 341-es „Készségek elsajátítása, animáció HVS megvalósítása érdekében” intézkedés keretében van lehetőség. Az intézkedésre elvileg mindenki pályázhat, de gyakorlatilag leginkább a HACS ide vonatkozó projektjei kerülnek megvalósításra, amelyek az egész térséget érintik. A WCDP HACS-nál példa értékű lehet az animációs projektek keretében felállított mentor hálózat, amely a „Figyelemre méltó projektek” fejezetben olvasható. Szintén nagyon jó projektgeneráló jellegű projektek a HACS részéről kezdeményezett tanulmányok. Ezek olyan témákat dolgoznak fel, amelyek a terület fejlődési nehézségeit, lehetőségeit tárják fel adott téma mentén. Jelenleg készül pl. egy olyan tanulmány, amely a munkaerő igény és a munkanélküliség szerkezetét, összetevőit méri fel, és javaslatot ad a hiányosságok kezelésére. A HACS munkatársai (de jellemzően a vezető) ezen felül számos, nem kimondottan a pályázatokkal kapcsolatos egyeztető megbeszéléseken is részt vesznek, amelyek kapcsolatépítő jellegűek, de többségükön olyan problémák is azonosításra kerülnek, amire projekttel lehet reagálni, vagy az együttműködési hálót használva más megoldást találnak. 3.3.2. Pályáztatás, pályázatkezelés A pályáztatás és pályázatkezelés szintén a Működési Szabályzat eljárásrendi kézikönyv alapján történik. Ez tartalmazza a pályázat elkészítésének, értékelésének, elfogadásának, kifizetésének folyamatát is. A szabályzat HACS ügykezelésre vonatkozó részei beépítésre kerülnek a cég eljárási, működési kézikönyvébe.

214


Az eljárási, működési kézikönyv tartalma a WCDP HACS-nál Első szakasz - A vállalat áttekintése • Szervezeti felépítés • Jogszabályi előírásoknak való megfelelés • Igazgatói felelősség • Összeférhetetlenség • WCDP Igazgatósága • Vezetőségi tagság ágazatonként • Az igazgatóság rotációjának és az ülések szabályozása • Vezetőség és munkacsoportok • Eljárások • Külső ellenőrzés • Szerepek, felelősség, munkatársak • Vonatkozó szabályok és működési szabályzat Második szakasz – Működési folyamatok Vidékfejlesztési program • Pályázati eljárások • Értékelési eljárások • Értékelési eljárások • Kifizetési eljárás • Projekt monitoring és értékelés • Program jelentés és adminisztrációs kontroll • Fellebbezési eljárás Helyi Közösségi Fejlesztési Program – Local Community Develpoment Program Vidéki Szociális Program/TÚS – Közösségi kezdeményezésen alapuló szakmai gyakorlati program • Pályázati eljárás • A résztvevők kiválasztása • Kiválasztásra kerülő résztvevők • A projektek kiválasztásának folyamata RSS/Vidéki Szociális Program Harmadik szakasz - Belső pénzügyi eljárások • Számviteli nyilvántartások • Feladatok megosztása, elkülönítése • Számviteli könyvek és feljegyzések • Adózási szabályok, jövedelmezőség • Pénzügyi eljárások • Költségvetési ellenőrzés • Pénzügyi beszámoló • Pénzügyi garancia • Havi és negyedéves jelentések • A költségek megosztása különböző programok között • Pályázati, közbeszerzési eljárások • Bérek és fizetések • Utazási költségek és napidíjak fizetése Negyedik szakasz - Általános folyamatok • Bejövő e-mailek • Kimenő e-mailek

215


• Faxon érkezett üzenetek • Irodai folyamatok • Számítógépek karbantartása, biztonsági mentése • Irodaszerek és irodai eszközök • Dohányzási szabályok • Tisztaság és irodai rend • Irodazárás • Tűz- és balesetvédelmi utasítás • Orvosi vizsgálat Ötödik szakasz – Humánerőforrás • Teljesítményértékelés és –fejlesztés • Képzés és fejlesztés • Érzékeny beosztások külön szabályozása • Munkaerő toborzás és kiválasztás • Munkaidő szabályozása • Éves szabadság szabályozása • Betegszabadság • Szülési szabadság • Külön szabadság • „Részvét” külön szabadság • Gondozási eltávozás/szabadság • Szakszervezeti feladatok • „Karrier szabadság” • Vidéki szociális rendszer (RSS) külön humánerőforrás szabályozása • Humán Erőforrás eljárások / RSS résztvevő • Főbb munkaügyi jogszabályok Hatodik szakasz - Függelékek 1. Minisztériumi irányelvek 2. Alapító okirat fejezetei 3. Jelenlegi vezetőségi tagság 4. A WCDP Kft. munkaszervezete 5. RDP/HVS projektek ellenőrző listája 6. Projekt értékelő jelentés 7. Pályázati formanyomtatvány 8. Iránymutatás a teljesítménymenedzsmenthez 9. Minisztériumi ellenőrzőlista 10. 26. cikk szerinti ellenőrzőlisták A tanulmány készítéséhez interjút adó szakemberek többször is nyomatékosították, hogy mivel Írországban a HACS-ok autonómiája nagyon nagy, a pályázatkezelési eljárást nagyon szigorúan veszik. Mégis úgy tűnik, hogy kevésbé van leszabályozva minden folyamat, ügymenet, mint Magyarországon.

216


A projektötlettől a megvalósításig

A pályázat előkészítése A projektgeneráló tevékenység leírásánál volt már szó arról, hogy az ügyfélnek a WCDP HACS-nál először ki kell töltenie a neten található online, szándéknyilatkozat jellegű projekt adatlapot. Minden projekttípushoz ugyanaz az online formalap tartozik. A vizsgált HACS által alkalmazott szándéknyilatkozat formalap felépítése, adattartalma • Név, cím, elérhetőség (postai, elektronikus), honlap • Projekt címe, megvalósulás helye • Projekt leírás (tevékenységek, célok, elvárt eredmények, milyen előkészületek történtek, mely tevékenységekre kér támogatást) • Milyen kutatások, előzetes felmérések szükségesek a projekt megalapozásához? (piackutatás, igényfelmérés, versenytárs elemzés, képzés, üzleti tervezés, stb.)

217


• Várható költségek • Saját forrás rendelkezésre állása • Projektmegvalósítás tervezett időpontja • A projekt vonatkozásában volt-e kapott-e már más ügynökségnél támogatást, érdeklődött-e már támogatási lehetőség felől más fejlesztési ügynökségnél? Ha igen, részletezze mely ügynökségnél, kapott-e támogatást, illetve mi volt a kapcsolatfelvétel eredménye? • Szükséges a beruházáshoz építési engedély? Ha igen, rendelkezésre áll-e, illetve mikorra várható? • Szükséges a beruházáshoz további tanúsítvány, engedély megszerzése? Ha igen, mik ezek és rendelkezésre állnak-e? • Egyéb megjegyzés, amit az ügyfél fontosnak tart, vagy kérdés a fejlesztési tanácsadó részére Amennyiben az ügyfélnek nehézséget jelent a szándéknyilatkozat jellegű projektadatlap online verziójának kitöltése, akkor lehetősége van a word formátum megkérésére is. A fejlesztési tanácsadónak 10 munkanap áll rendelkezésére a projekt áttekintésére. Ha a projekt elvileg támogatható, elindul a pályázattá fejlesztése. Ha a tanácsadó, illetve a HACS vezetősége nem biztos a támogathatóságban, akkor már ebben a fázisban kérik az IH segítségét, állásfoglalását. A projekt fejlesztése személyes egyeztetéssel folytatódik, ahol a fejlesztési munkatárs és az ügyfél párhuzamosan készíti elő a projekt rá vonatkozó adatlapjait, mellékleteit. A projektet közösen állítják össze 100%-os készültségi fokig. A WCDP HACS-nál a 8 oldalas pályázati formalap ugyanaz minden projekt vonatkozásában. Ez általános érvényűnek számít az ír HACS-oknál. A releváns részeket kell kitölteni. A vizsgált HACS pályázati adatlapjának felépítése, adattartalma • 2 oldal általános útmutatások • Ügyfélre vonatkozó adatok – Ügyfél általános adatai, szakmai háttér, tapasztalat, végzettség – Együttműködések leírása hálózatokkal, vállalkozásokkal egyéb szervezetekkel – Partnerségekben résztvevők nevei – Projektbe bevont együttműködők neve, elérhetősége • Projektre vonatkozó adatok – Rövid összefoglaló – Projekt jellege - beruházás/marketing/tanulmány/szoft feljesztés/tréning – Intézkedés meghatározása (HACS által kiírt intézkedések közül) – Eddig felmerült kiadási tételek • A projekt indokoltsága, hatása – A projekt újszerű, innovatív aspektusai – HVS-hez való illeszkedés – Projekt eredményei, hatásai és ezek ellenőrizhetősége (szerződésbe kerülő adatok) Pénzügyi Innovativitás, versenyképesség Környezeti hatás Társadalmi integráció, közösségi bevonódás Életminőség • A projekt pénzügyi adatai (külön mellékletként kell benyújtani) – Pénzügyi táblázat a projekt elszámolható költségeivel (indokolni, ha nem a legalacsonyabb árajánlatot választotta) – Cash Flow kimutatás, szöveges magyarázattal – Korábbi 3 év pénzügyi adatai

218


• Egyéb az ügyfélre vonatkozó adatok – Saját/bérlet ingatlan (jogosultság igazolása) – Engedélyek – Adóalanyiság – Adónyilatkozat – Egyéb jogszabályi engedélyek, hozzájárulások – Forrásösszetétel (önerő, hitel, önkéntes munka, támogatás) – Önerő igazolás – Más programból való finanszírozottság/finanszírozhatóság – Elmúlt 5 évben kapott támogatások – Holtteher (Kérdése: mihez kezd, ha a projekt nem kap támogatást? Válasz lehetőségek: megvalósul/kisebb léptékben valósul meg/nem valósul meg/hos�szabb idő alatt valósul meg/rosszabb minőségben valósul meg/egyéb) • A projekt életképessége, hozzáadott értéke – Piackutatási tevékenység – Célcsoport és ezek jellemzői – Célpiac és azokban rejlő lehetőségek – Marketingterv 3 évre – Árképzési információk – Kiszorító hatás (új igényt, keresletet teremt/kiszorítja meglévő vállalkozás, szervezet, termék, szolgáltatás iránti keresletet/hozzáadott értékkel bír más helyi projektekhez) – Legközelebbi hasonló létesítmény/szolgáltatás helye, mi a hasonlóság és eltérés a létesítmények/szolgáltatások között – A projekt várható élettartama • Foglalkoztatási adatok – Pályázat benyújtását megelőzően (nő/férfi, teljes/rész/szezonális) – Megvalósítási időszakot követően (nő/férfi, teljes/rész/szezonális) • Ellenőrzési lista (teljesség, finanszírozás, adóigazolás, előrejelzések 3-5 évre, 3 éves marketingterv, korábbi évek mérleg-, eredmény kimutatás, igazolás, hogy más forrásból nem támogatható a projekt, tervek, műszaki rajzok, egyéb szabályoknak való megfelelés igazolása) • Nyilatkozatok, aláírás Általános érvényűnek mondható, hogy az értékelő bizottsági ülést megelőzően 2 héttel áll össze a pályázat. Addig az ügyfél és a fejlesztési tanácsadó közösen dolgoznak a projekten. A pályázati dokumentáció a projekt témájától függően az alábbiakat tartalmazza: • pályázati adatlap, • előzetes helyszíni ellenőrzési feljegyzés (ez csak a HACS-nál van meg, feljegyzés-szerűen készül), • önkormányzati igazolás a beruházáshoz való hozzájárulásról, • adóhatósági igazolás, • korábbi támogatások kimutatása (de minimis miatt), • pénzintézeti igazolás az ügyfél likviditási helyzetéről (sorban álló tételek jellemzőek-e), • építési engedély, • árajánlatok, • közbeszerzési dokumentáció, • mérleg- és eredmény-kimutatás, • üzleti terv, • tulajdoni lap, vagy 6-7 évre szóló bérleti szerződés, • ha felmerül a más alapból való projekt támogathatóság kérdése, akkor jellemzően a fejlesztési tanácsadó munkatárs hivatalból megkeresi a más források közreműködő szervezeteit és írásos nyilatkozatot kér a konkrét projekt támogathatóságára vonatkozóan. A projekt benyújtási időszakában elérhető egyéb támogatási források a relevánsak.

219


Ugyanazon projektet más EU-s alapból (pl. ERFA) nem lehet társ-finanszírozni. Az önkormányzat azonban adhat további önerő támogatást az ügyfélnek. Az EMVA egyes intézkedései, illetve azon belül az ügyfelek vonatkozásában sem azonos a lehatárolás más EU-s források vonatkozásában. A mikrovállalkozások fejlesztését illetően pl. a működés helye, illetve a vállalkozás mérete a lehatárolás alapja. A többinél meglehetősen bonyolult. Ezért szokták konkrétan projektre vonatkozóan megkérni a Közreműködő Szervezetek igazolásait. Ennek kiderítése jelentős időveszteség a pályázat benyújtási szakaszában. Az igazolásokat e-mailben kéri be a fejlesztési munkatárs (más alapból való finanszírozás, önkormányzat, adóhatóság, stb.) Ha a nemzeti közbeszerzési szabályozás alapján szükség van közbeszerzésre, akkor az eljárást még a bírálat előtt kell lebonyolítani. A közbeszerzési dokumentációt a fejlesztési tanácsadó ellenőrzi. Minden munkatárs elvégzett egy ilyen irányú képzést. Elszámolható költségek listája nincs, csak a nem elszámolható költségek vannak megadva az EK rendeletek alapján. Ezen felül a munkabérek nem számolhatók el a beruházási projektekben. Az önkéntes munka önerőként beszámítható. Nemzeti szinten határozzák meg, hogy egy adott típusú önkéntes munka mekkora órabérrel számolható el. Nincs benyújtási határidő, így a Magyarországon általánosan értelmezett pályázatkezelési, hiánypótoltatási időszak az ír rendszer alapján kevésbé értelmezhető. Náluk a projektfejlesztés folyamatos, a pályázat akkor kerül befogadásra, ha minden szükséges anyag rendelkezésre áll. Az előzetes helyszíni ellenőrzés az építési beruházásoknál, eszköz- és gépbeszerzéseknél van. Ez a pályázat összeállítási időszakban lezajlik. Eszköz- és gépbeszerzéseknél nem kérik a meglévő eszközök listáját. Az a cél, hogy az értékelő bizottság és a döntéshozó testület részére fotókkal is be tudják mutatni, hogy milyen körülmények vannak a pályázónál. Az ügyfél pályázati anyagához, aktájához becsatolásra kerül az összes e-mailes levelezés és a találkozók rövid emlékeztetője. Bírálatra való előkészítés, bírálat, szerződéskötés Egy-egy projekt döntésre való előkészítése nagyon különböző időtartamot vehet igénybe. Általánosságban jellemző, hogy a non-profit szférás projektek előkészítése hosszabb ideig tart. Ebben a szférában jellemzően önkéntesek dolgoznak, lassúak a döntéshozatali folyamatok, a finanszírozás megoldását is elő kell készíteni, sok egyeztető megbeszélésre van szükség. A vállalkozói projektek megvalósulása gyorsabb, velük azonban nehezebb kommunikálni. Ők, ha csinálják a projektet, akkor gyorsan akarják véghezvinni, mert a vállalkozásuk működéséhez fontos. Egy fejlesztési munkatárs általánosságban 3-4 projektet visz a vezetőség elé döntésre egy-egy ülés alkalmával. A fejlesztési munkatárs az elnökség, illetve az értékelő bizottság felé előkészíti az értékelést. Ehhez rendelkezésre áll az ellenőrzőlista. (ennek minimális adattartalmú változata a mellékelt, IH által készített Működési Szabályzatban megtalálható.) A teljes ügykezelés során úgy tartják a 4 szem elvét, hogy a fejlesztési ügyintéző a teljes pályázati dokumentációt lekezeli, közben szükség szerint konzultál a LEADER program megvalósításáért felelős vidékfejlesztési menedzserrel. Mielőtt az értékelő bizottsághoz megy a pályázati anyag, a vidékfejlesztési menedzser az egész aktát átnézi. Az eljárás során ellenőrző listát, értékelési és jelentési formalapokat alkalmaznak. Az értékelési, pontozási formanyomtatványt az értékelő bizottság tölti ki, de a fejlesztési munkatárs készíti elő.

220


Minden, a pályázathoz szükséges adatlapot a HACS állít elő, az IH által megadott mintanyomtatványok alapján, ami a minimum követelményeket tartalmazza. Így ezek az adatlapok az egész országban különbözőek. (pályázati adatlap, csekklista, helyszíni ellenőrzés, szerződés, kifizetési kérelem, stb.) Minden projekt az értékelő bizottság elé kerül. Ennek 8 tagja van, ők nem lehetnek elnökségi tagok, viszont az elnökség jelöli ki őket. A jelölés jellemzően a HACS munkatársainak, vezetőségének ajánlásával történik. Az értékelő bizottság tagjai szakemberek, többnyire vállalkozási, gazdálkodási vagy közszférás háttérrel. Csak a jogosult és teljesen kész pályázatok kerülnek az értékelő bizottság elé, amelyekre elvileg forrás is rendelkezésre áll. Ezt előzőleg a tanácsadási, projektfejlesztési időszakban a fejlesztési tanácsadó figyeli. Az igazgatóval, munkatársakkal erről rendszeres egyeztetéseket folytatnak. A teljes pályázati anyag összeállítását követően a pályázó – jellemzően e-mailben - megkapja a befogadó levelét. Az értékelő bizottság az elnökségi ülést megelőző 1,5 héttel ülésezik, jellemzően 6 hetente. Az ülésre online megkapják az értékelési jelentést, üzleti és marketing tervet, ajánlatokat, mérlegés eredmény-kimutatást, illetve a projektköltségvetést. Így az ülésre való felkészülés mindenki számára biztosított. Ettől függetlenül előfordul, hogy a bizottság tagjai úgy mennek ülésre, hogy nem olvassák el az anyagokat és csak a pályázatot felterjesztő fejlesztési tanácsadó tájékoztatására hagyatkoznak. Egy pályázatról átlagban 20 percet tárgyalnak. A 20 perben áttárgyalják a projektet és a 6 pontozási szempont alapján pontoznak. Ez nem rangsort jelent, hanem egyszerűen támogathatóságot. IH által megadott pontozási szempontrendszer (használata a WCDP HACS-nál) Útmutatás a pontozáshoz: Minősítés %-os arány Kitűnő 80-100% Jó 60-80% Közepes 40-60% Gyenge 0-40%

arány pontszáma a maximum pontszám alapján 16-20/20 12-15/15 8-10/10 12-16/20 9-12/15 6-8/10 8-12/20 6-9/15 4-6/10 0-8/20 0-6/15 0-4/10

A projektnek a pontok minimum 60% el kell érnie a támogathatóság érdekében. Értékelő Bizottság véleménye, megjegyzései

Téma Megfelel a projekt a HACS üzleti tervében az adott intézkedésre megfogalmazott kritériumoknak? A termék/szolgáltatás a maga nemében innovatívnak számít? Kiszorít a projekt már meglévő vállalkozásokat, vagy kiegészíti azokat és hozzáadott értéket jelent más vállalkozások számára? Van a pályázónak az adott területen tapasztalata, végzettsége, képesítése, egyéb készsége? Megfelelően alátámasztott a projekt költségvetés, a projekt finanszírozása? Gazdaságilag és környezetileg közép- és hosszútávon is fenntartható a projekt? A projekt fenntartható módon használja a környezeti erőforrásokat, illetve „legjobb gyakorlatot” közvetít/mutat be? A projekt új igényt elégít ki vagy speciális célcsoportja, célpiaca van? Reális a célcsoport/piac meghatározása a projekt vonatkozásában?

Max. pontszám 20 15 20 20 10 15 100

221

Elért pontszám


A jogképes döntéshez a bizottság tagjai felének jelen kell lennie. Gyakorlatilag nincs szavazás a pontszámokról, a támogathatóságról. A bizottság vezetőjének javaslata alapján, megbeszélés után döntenek. A pályázatot előkészítő fejlesztési tanácsadónak nincs javaslattételi joga. Ez a pontozás leginkább képletes jellegű. A szempontokat az Irányító Hatóság határozta meg, amely minden intézkedésre egységes. A HACS-nak a súlyozás módosítására van lehetősége. Maximum 100 pont adható. A 60 pont alatti pályázatok nem támogathatók. A pontozás leginkább egyfajta visszajelzési célt szolgál. A pályázónak ezzel jelzik vissza a pályázata minőségét, illetve ezzel támasztják alá az objektív döntéshozatalt. A fejlesztési tanácsadó elvileg nem terjeszt olyan projektet a bizottság elé, amely nem felel meg, nincs rá forrás, vagy más okból kifolyólag ne lenne támogatható. Ettől függetlenül elvileg 3 féle döntés hozható: elfogadva/elutasítva/döntés elhalasztva. A döntést az elnökség hozza meg az értékelő bizottság értékelése, ajánlása alapján. Az elnökségnek joga van felülbírálni az értékelő bizottság véleményét. A vizsgált HACS-nál ez két alkalommal fordult elő. (1. Az értékelő csoportnak nem volt teljes információja a kiszorító hatásról. 2. Az egyik elnökségi tagnak eltérő információja volt a pályázóról, amivel kapcsolatban további információt kellett kiderítenie a fejlesztési tanácsadónak.) A döntéshozó elnökségi ülések nagyon alaposak. Minden anyagot egyesével tárgyalnak. Egyegy anyagra jellemzően 5-20 percet fordítanak. Az elnökségi döntés után telefonon értesítik a pályázót. Kiküldik a szerződés elfogadásához szükséges ajánlati levelet. Az ügyfél ezt elfogadja, és ez alapján készül a szerződés. A szerződés úgy válik kétoldalúvá, hogy az ügyfél elfogadja a szerződéses ajánlatot, aláírja az elfogadó nyilatkozatot. Ezt követően kezdhető meg a projekt. Az előző fejezetekben már említettük, hogy a programozási ciklus félidejét követően az IH döntése alapján „szabad keret” jellegű forráselosztás van. Ez azt jelenti, hogy a félidőn túl le nem kötött forrásokat nemzeti szinten összesítették. Minden csoportból jöhetnek be pályázatok attól függetlenül, hogy maradt-e forrása az adott HACS-nál vagy sem. (Kivételt képez ez alól az alapvető szolgáltatások fejlesztése jogcím, amelynek nagyon magas a lekötése ország szerte.) Ez azt a célt szolgálja, hogy nagyobb versenyhelyzetet teremtsen a HACS-ok között a források mielőbbi lekötése érdekében. A bírálati folyamatot ez a módosítás kis mértékben befolyásolja. A HACS-ok havi forráslekötési kimutatást kapnak az IH-tól. Ez segíti a forráskalkulációt helyi szinten. Az értékelő bizottsági döntést követően, de vezetőségi döntést megelőzően a fejlesztési menedzser megküldi a támogatható projektek listáját az IH felé, forrásallokáció érdekében. Az IH 10 napon belül válaszol. A projektről ezt követően dönt a HACS vezetősége. Erről újabb összesítő készül az IH felé. Az IH-nak az elnökségi/vezetőségi döntést követő 10 napon belül van lehetősége észrevételt tenni, ha a projekttel kapcsolatban valamilyen hiányosságot észlelt. Az IH részére megküldésre kerül a döntéshozó ülés jegyzőkönyve, a projekt rövid leírása és a pontozási lap. Az IH ebben a szakaszban minden projekt vonatkozásában elvégzi az alap jogosultsági vizsgálatot. Illetve a kiválasztástól függően ez időn belül végzik el a kockázatelemzést. Az alap jogosultság vizsgálatot nemrég vezette be az IH egy audit eredményeképpen. Az eljárás nagyon egyszerű: az ügyfél és a tervezett tevékenység jogosultságát vizsgálják. Részletekbe nem mennek bele. A HACS a 10 napos időszakban saját felelősségre elkezdheti a szerződéskötést. Ezzel a lehetőséggel élni is szoktak.

222


A WCDP HACS-nál dolgozó vidékfejlesztési program menedzser véleménye alapján az értékelési rendszeren lehetne még javítani azzal, ha az értékelő bizottságba több profi szakértőt be lehetne vonni, anyagi juttatással. A jelenlegi értékelő bizottság a cég vezetőségében is meghatározott pilléreket képviseli (helyi önkormányzati partnerek, szociális partnerek, közösségi partnerek, jogi (szabályozási) partnerek). Tagjaik társadalmi megbízatásban látják el a tevékenységet, így jellemzően nem terhelhetőek - túl sok munka, előkészület, felkészülés nem várható el tőlük. Az ideális olyan szakmai értékelő bizottság lenne, amelynek összetételét rugalmasan lehetne változtatni az aktuális pályázati témának megfelelően. Jelenleg esetenként élnek azzal a lehetőséggel, hogy pl. a költségtételek értékeléséhez külső szakértőt vesznek igénybe. A projektek nem versenyeznek egymással. Ha túl gyorsan fogy a forrás, akkor lassítják a költést a feltételek szigorításával (pl. részletesebben megnézik a kiszorító hatást), kevesebb animációval, promócióval, illetve további forrást igényelnek az IH-tól (jelenleg a szabad keretes jellegű forrásfelhasználásnál ez már nem értelmezett.) 3.3.3. Kifizetés A támogatások kifizetésének kezeléséről az EU-s jogszabályi alapokon felül szintén az IH által kiadott 3-4 tengely megvalósítását segítő Működési Szabályzat rendelkezik. Írországban a központi jellegű Kifizető Ügynökségi és Irányító Hatósági feladatok intézményi szinten nem válnak el. A feladatellátásért szintén a Környezetvédelmi, Közösségi és Helyi Kormányzási Minisztérium felel. Az Írországban jellemző Kifizető Ügynökségi feladatok jelentős részét a Helyi Akciócsoportok látják el. A kifizetési kérelmek benyújtására egész éven át folyamatosan van lehetőség, összeállítását szintén az a fejlesztési munkatárs segíti, aki az ügyféllel a projekt teljes folyamatában tartja a kapcsolatot, de nem készíti el az ügyfél helyett a kérelmet. Az ügyfél kitölti az adatlapot, mellékeli a szükséges dokumentációkat, eljuttatja a HACS-hoz személyesen vagy postai úton. A hiányzó anyagokat az ügyintéző telefonon, e-mailben vagy személyesen bekéri. A postai úton való kommunikálás az ügyféllel ebben a munkafolyamatban sem jellemző. A kifizetési kérelemhez csatolni kell a számlákat, vállalkozói, alvállalkozói adóigazolást, biztosítást, önkéntes munkát igazoló nyilatkozatot (ha volt ilyen), műszaki vezetői igazolást, független szakértői igazolást a mennyiségi és költség realitásról. Építési napló nincs a rendszerben és a kivitelezői szerződést sem kérik az ügyféltől. Az építés hivatalosan az első költség felmerülésekor kezdődik meg. Az ügyfélnek nem kell benyújtania a kivitelezővel, illetve egyéb vállalkozókkal, alvállalkozókkal kötött szerződést. A HACS szempontjából az egyik legfontosabb dokumentum a független szakértői igazolás a mennyiségi egységek és az árak realitásának vizsgálatáról. Ehhez minden esetben független, a projektben egyéb területen nem szolgáltató harmadik fél kerül bevonásra, ami az ügyfél kötelessége. A HACS-nak van egy listája a bevonható szakértőkről. Az építési tételek, mennyiségek a megítélt támogatáson belül módosíthatóak. Ezt a műszaki vezető jogosult leigazolni. A megítélt támogatási összeg fölé nem mehet az ügyfél és a pályázatban vállalt célokat teljesítenie kell. A HACS munkatársa a tervdokumentáció, illetve építési engedély szerint megvalósított építkezésre nem megy helyszíni szemlézni. Erre azért nincs szükség, mert a műszaki vezető építőipari mérnök igazolja a jogszabályoknak való megfelelést, a valós építési tételeket, men�nyiségeket. Ezt megerősíti egy további független szakértő. A kifizethetőség szempontjából ez a fontos, a többi technikai részlet nem releváns a projekt elszámolása szempontjából. Az a fontos, hogy a pályázatban megjelölt célt érje el az ügyfél, a támogatási kereten belül.

223


A fejlesztési tanácsadó a helyszíni ellenőrzésen a részletes műszaki tartalommal akkor sem foglalkozik, ha nem tervköteles a beruházás. Független szakértőnek ez esetben is le kell igazolnia a mennyiségek és árak realitását. A HACS munkatársainak nincs építőipari végzettsége. Ha mégis észrevesznek valami kirívó esetet, akkor kérhetik további külső szakértő segítségét. Vannak különböző területeken egységáraik, referencia áraik, de olyan különbözőek a projektek, hogy azok csak standard jellegű, egyszerű projekteknél alkalmazhatóak. Önkéntes munka elszámolása esetén csak az önkéntes munkát leigazoló szupervizor aláírása, igazolása szükséges és a munkaidő nyilvántartás. Az önkénteseknek nem kell jelenléti ív, aláírás és fotódokumentáció. A pályázókat jelenleg már egy mentori hálózat segíti. Ez gyakorlatilag a fejlesztési tanácsadói munka kiegészítése. Jelenleg tanuló fázisban tart, de jó segítség a pályázók részére a konkrét pályázatírás területén. A kifizetési kérelem teljességét a fejlesztési tanácsadó vizsgálja ellenőrző lista alapján. (Ennek minimális adattartalmú változata a mellékelt, IH által készített Működési Szabályzatban megtalálható.) Ha minden anyag összeállt, akkor a 4 szem elv alapú felülvizsgálat után elindítják a kifizetést. A hiánytalanul előkészített, kifizethető projektek adatait minden HACS ugyanazon időpontig kéthetente ismétlődően viheti fel az IH-val közös informatikai rendszerbe. Az ügyfelek a projektidőszak alatt 10 alkalommal nyújthatnak be kifizetési kérelmet. A HACS-nak alapvetően csak a kifizetni tervezett összeget és a projekt alapadatait kell bevinni a központi Kifizető Ügynökségi felületre. A HACS a saját kifizetési kérelmeit, likviditásától függő rendszerességgel szintén ezen az adatbázison keresztül adja fel az IH-nak. A Minisztérium országos szinten, 5%-os mintavétellel kockázatelemzést készít a kiválasztott projektekről. A kockázatelemzések halmozott eredményei alapján jelenleg már vannak alacsonyabb és magasabb kockázatú csoportok. A magasabb kockázatúakat magasabb arányban szokták vizsgálni. Az adminisztratív és pénzügyi ellenőrzésre a minisztériumnak 10 napja van. Amelyik projektet ebben a 10 napban nem ellenőrzik, az automatikusan kifizetésre kerül. Ezt a felülvizsgálatot külön ellenőrzési osztály végzi. A kockázatelemzés kritériumrendszerével kapcsolatban az IH LEADER programmal foglalkozó osztályának sincs bővebb információja. Ezek nem nyilvános adatok. A kifizetési igényeket a 10 nap letelte után köteles a Minisztérium teljesíteni, vagy jelzik az ellenőrzésen feltárt hiányosságokat. Az IH a HACS felé utalja át a támogatást. A HACS 5 munkanapon belül köteles ezt továbbítani az ügyfél felé. A kifizetés így 2-3 hetet is igénybe vesz, ami lassúbb, mint a korábbi ciklusban (2000-2006) volt. A LEADER+ időszakban csak utólagos ellenőrzést végzett az IH és volt előzetes finanszírozás is. Így, amikor összeállt a teljes kifizetéshez szükséges dokumentáció, akár még azon a napon tudtak utalni az ügyfél részére. Az IH csak utólag ellenőrzött. Utólagos ellenőrzés az előzetes kockázatelemzéstől függetlenül jelenleg is van az IH részéről. Ez jellemzően 1%-os mintavétellel működik. A kifizetésekről havi rendszerességgel, online felületen kell jelenteni a Minisztérium felé. A jelentést mind a szerződött ügyfelek, mind a HACS vonatkozásában el kell készíteni. Fenti eljárás alapján egy átlagos projektnél a pályázat benyújtásától az első kifizetésig kb. 4 hónap telik el.

224


A projekt megvalósítási határidejére nincs általános szabály. A szerződésben az ügyfél vállal határidőt a saját igényének megfelelően, de ez jellemzően jóval rövidebb, mint 24 hónap. Az ügyvezetőnek 2x3 havi hosszabbításra van lehetősége. Ez többször jelent adminisztrációs többletmunkát, mert az ügyfelek gyakran nem reálisan mérik fel a projektek időtartamát. A vizsgált HACS vidékfejlesztési programjának vezetője úgy látja, hogy sokkal praktikusabb lenne szabályként megadni egy megvalósítási határidőt. 3.3.4. Ellenőrzés Írországban az EU-s jogszabályoknak való megfelelést a felelős minisztérium részéről két osztály ellenőrzi. A projekt előkészítés és megvalósítási időszakában az ellenőrzési osztály vizsgálja a pénzügyi, operatív és adminisztratív munkafolyamatokat a HACS-nál és az ügyfeleknél is. A program megvalósulását a megvalósítási időszakban a belső ellenőrzési osztály vizsgálja. A felügyeleti vizsgálatok során az alábbiakra helyezik a hangsúlyt: 1. EU-s irányelveknek, nemzeti szabályozásnak való megfelelés. 2. A HACS, mint jogi személyiségű szervezet megfelel-e az IH iránymutatásainak? 3. A projektek értékelése, jóváhagyása, azok üzleti és pénzügyi tervei az EU-s és nemzeti szabályozásokkal összhangban vannak-e? 4. A monitoring folyamata és rendszere összhangban van-e a HACS üzleti tervével, illetve annak szükség szerinti módosításaival? 5. A kifizetéshez tartozó feljegyzések, engedélyezések megfelelően vannak-e dokumentálva? 6. A Minisztérium felé történő jelentések megfelelőek-e? Fenti szerveken felül felügyeleti ellenőrzést tarthat az Európai Bizottság és az Európai Számvevőszék is. Az ügyfelet több fázisban is ellenőrzik: 1. A pályázat összeállítási időszakában a beruházási és eszközbeszerzési projekteknél van előzetes helyszíni ellenőrzés. Célja: az építési, eszközbeszerzési beruházás során az eredeti állapot dokumentálása, tájékozódás az értékelő bizottság és döntéshozó testület számára a döntés megkönnyítése érdekében. A HACS fejlesztési tanácsadója végig mentorálja a pályázat előkészítését. A pályázati anyag befogadásának előfeltétele, hogy az előzetes helyszíni szemle megtörténjen. Az előzetes helyszíni szemléhez nincs külön formanyomtatvány. Az építési beruházásnál a tervdokumentáció alapján a HACS munkatárs megnézi a helyszínt. A tervdokumentációval összhangban fotót készít. Az irodában az ügyfél adataihoz megírja a megállapításait. Az eszközbeszerzésnél szintén fotódokumentáció készül. Ez elsődlegesen az értékelő bizottság és a döntéshozó testület számára nyújt tájékozódási lehetőséget. A megkezdettség miatti elutasítási ok nem releváns, mert a pályázati anyag nem kerül még benyújtásra. Ha a projekt megkezdettnek számít, nem is tud eljutni a benyújtásig. 2. A döntéshozó testület döntését követően a HACS jelentést küld az IH-nak. Az IH minden pályázaton elvégzi az alapjogosultsági ellenőrzést, erre 10 nap a határidő. Azt ellenőrzik, hogy maga a tevékenység és az ügyfél jogosult-e a Nemzeti Vidékfejlesztési Program alapján. 3. Helyszíni szemle első és utolsó kifizetés előtt van. A kifizetést megelőzően a megvalósult projektet ellenőrzik abban az esetben, ha nem építési engedély köteles beruházásról, illetve eszközbeszerzésről van szó. Nem beruházási jellegű projekteknél nincs szemle.

225


4. A kifizetést megelőzően kockázat elemzés készül a projektek 5%-ról . Szintén ilyen arányban jellemző az utólagos ellenőrzés. Ezt az arányt az IH HACS-onként és jogcímenként is tartja. Az arány a kockázatelemzés, ellenőrzés eredményétől függően emelkedhet. A kiválasztást befolyásolja a beruházás mérete, a HACS munkája, de a minimumot minden HACS minden intézkedésénél teljesítik. A kifizetési kérelemnél a kockázatelemzésre az IH-nak 10 napja van. Ha ezen időn belül kap a HACS visszajelzést, akkor a kifizetési folyamatot megállítják, megteszik a szükséges lépéseket, ha nincs jelzés, akkor tovább megy a projekt a maga útján. 5. A fenntartási időszak idején az IH a projektek 1%-át ellenőrzi a monitoring adatok beküldésén túl. A HACS működési forrásainak felhasználását éves szinten jellemzően 3-szor ellenőrzi az IH ellenőrzési osztálya megbízásából a területi ellenőr. A magas ellenőrzési számot az indokolja, hogy a HACS-nak kifizetési kérelmet nem kell ös�szeállítani. Az IH rendszerébe beírják az igényelt támogatást a meglévő számlák alapján és az IH teljesíti a kifizetést. Az elszámolás alapját képező dokumentumok közül semmit nem kell benyújtani a kifizetési kérelem benyújtásánál az IH felé. Ez mind a HACS-nál marad és az évi 3 helyszíni ellenőrzésnél kell bemutatni őket. Az IH ellenőrzési osztálya országos szinten 6 régiós megosztásban működő ellenőrrel dolgozik, akik a teljes EMVA alapra vonatkozó ellenőrzést elvégzik. Az ellenőrzések alkalmával együttes ellenőrzés is lehetséges, ahol a HACS működési költség felhasználását, HACS és egyéb ügyfél projektet is ellenőrizhet az IH. A HACS-nál és az ügyfélnél sem jellemző a 3%-os szankcionálás. A folyamat közben próbálják rendezni az esetleges hibákat. Az egész 2007-13-as időszak alatt mostanáig 2-3 esetben alkalmazták, amikor többszöri figyelmeztetés ellenére sem történt korrekció. 3.3.5. Monitoring, nyomon követés és értékelés Az Ír Nemzeti Vidékfejlesztési Program megvalósulását, eredményét, hatását a megvalósítási, fenntartási időszakban a felelős minisztérium belső ellenőrzési osztálya vizsgálja. Az egyes projektek adatait az ügyfelek a HACS-okon keresztül adják meg. A projekt várt eredményeit, hatásait a pályázati adatlap kitöltésével és a szükséges mellékeltek becsatolásával jelzi az ügyfél. Az eredményeket, hatásokat illetően az ügyfél a pályázati adatlapon jelzi, hogy mit tud vállalni. Ezek az adatok átvezetésre kerülnek a támogatási ajánlati dokumentumba, amely ügyfél általi elfogadása jelenti a szerződés megkötését. A nemzeti szinten begyűjtendő indikátorok egységesen szerepelnek az adatlapon, míg a projektre vonatkozó egyedi indikátorokat az ügyfél adja meg. A pénzügyi és marketing adatokat 3 évre előre kell tervezni. A fenntartási időszak 5 év. Az adatlapon az indikátorokat nem különítik el eredmény és hatásindikátorokra. Az adatokat 4 fő területen kérik be: pénzügyi eredmények, hatások; innováció és versenyképességre, környezetre és életminőségre vonatkozó hatások. Ezeken belül az adatlap több példával is segíti az ügyfelet. Mind a 4 témában 3-3 mutatót adhat meg az ügyfél. Az adatlap részletesen rákérdez a munkahely teremtő hatásra, annak módjára is. Ezen felül szerepelnie kell a pályázatban az új keresleti igény létrehozására, a kiszorító hatásra és a más helyi fejlesztésekhez viszonyított hozzáadott értékre vonatkozó információknak is. A HACS projekt szinten, külön adatlapon írja össze az ügyfél által vállalt indikátorokat. Ez meg-

226


lehetősen kötetlenül van megszerkesztve, hogy a projektek egyediségét könnyen lehessen kezelni. Az adatlapon külön kell jelölni, hogy mit kell ellenőrizni a projekt záráskor, a 2. és az 5. évben. Amelyik HACS-nál esetleg területi változás történik (pl. ír nyelvterületek), ott az ellenőrzési időszakban illetékes HACS kéri be az adatokat. Ha valamely indikátor nem teljesül, akkor sincs szankció, nem indítanak az ügyfél ellen eljárást, nincs forrásvisszavonás. A program nemzeti szintű értékelése az EU-ban általános elő- utó- és középidős értékeléssel történik. A HACS-ok program szintű tevékenységüket, eredményeiket a következő időszak üzleti tervében foglalják össze. Ezek az üzleti terv értékelését befolyásolják. A középidős nemzeti értékeléssel párhuzamosan a csoportok az üzleti terveket is felülvizsgálják. Elvileg ez az egy HVS felülvizsgálat van egy ciklus alatt. Ettől függetlenül speciális helyzet fennállása esetén van lehetőség a módosításra (pl. jelenleg az ír nyelvű HACS-ok átalakításánál.) Ezen felül minden csoport maga dönti el, hogy végez-e és milyen mélységű, módszertanú önértékelést. A vizsgált HACS-nál a területi gazdasági, társadalmi helyzet változásának elemzése különböző tanulmányok által valósul meg. A HACS az IH részére nem készít havi, vagy éves szintű beszámolókat. 3.3.6. Saját projektek megvalósítása A saját projektek vonatkozásában az Ír LEADER csoportok helyzete nagyon speciális. Többsége nemzeti programokban is jelentős szerepet vállal, amelyek mind saját, külön projekteknek számítanak. Ez a több mint 20 éves beágyazódottságuknak, illetve a társadalmi folyamatoknak is köszönhető. Az előző fejezetekben volt már szó arról, hogy Írországban a helyi önkormányzatok szociális, társadalmi, közösség- és gazdaságfejlesztési szerepe nem meghatározó. Korábban jellemzően külön szerveződtek a LEADER fejlesztési partnerségek és a Helyi- és Közösségfejlesztési Partnerségek. Ezek mára már összeolvadtak a korábban már említett 2003-09 közötti kohéziós folyamat során. A vizsgált HACS által megvalósított programok, mint saját projektek: • Melegebb otthonért program (témaköre: lakossági épületek szigetelése) • Helyi- és közösség-fejlesztési program; témái: – hátrányos helyzetű csoportok, közösségek végzettségének, képzettségének erősítése, a foglalkoztatásának elősegítése, ezáltal a kirekesztődés kockázatának csökkentése; – helyi közösségek aktív és konstruktív részvételének ösztönzése a hátrányos helyzetű közösségek segítését illetően az állami törekvésekkel összhangban; – az összehangolt és integrált munka ösztönzése a hátrányos helyzetű csoportok, helyi közösségek, önkéntes csoportok, állami szervek között a pozitív változás érdekében szociális problémák, kérdések vonatkozásában; Célok: – társadalmi tudatosság, önkéntes és közösségi szolgáltatások erősítése; – a formális és non-formális képzési, szabadidős és kulturális tevékenységek és fejlesztési források számának növelése; – munkavállalói készség és foglalkoztatási kilátások erősítése; – a helyi közösségek aktív szerepvállalásának erősítése a politikai, döntéshozatali és gyakorlati folyamatokat illetően. • TÚS/Közösségi kezdeményezés a szakmai gyakorlati helyekért Szakmai gyakorlati tapasztalatszerzést célzó program. Célcsoport: munkanélküliek, hátrányos helyzetűek, munkahelyet váltók, helyi közösségek, közintézmények

227


• Vidéki Szociális Program Gazdálkodók és halászok foglalkoztatási lehetőségeinek bővítése Részmunkaidős foglalkoztatás halászati és gazdálkodói területen • Nemzeti Túra Program Földtulajdonosok, és gazdálkodók közötti együttműködést erősítő program a nemzeti túraútvonalak kialakítása érdekében. A LEADER programon belül minden csoport megvalósíthat saját projektet is bármely intézkedésben. A csoportok többségében a legjellemzőbbek a képzési, animációs projektek, a tanulmányok készítése, illetve a nemzeti- és nemzetközi együttműködés. A saját projektek vonatkozásában ugyanaz az eljárásrend van érvényben, mint az összes többi pályázó esetében. A HACS értékelő bizottsága értékeli a projektet, majd a döntéshozó testülete hozza meg a végső döntést. A vizsgált HACS esetében a saját projekteket a szervezet működését segítő két munkacsoport (gazdasági és közösségi) is tárgyalja. Ez a két csoport önmagában nem túl innovatív, de a cégvezető, illetve a fejlesztési tanácsadók az egyeztetéseken elhangzottak alapján könnyen azonosítják a szükségleteket. Ez alapján összeállítják a pályázatot, amit a csoport tárgyal, mielőtt bírálatra menne. A HACS-ok az egész ország területén számos képzést valósítanak meg, kutatási projektjeik vannak és különböző vállalkozás, illetve közösségdinamizáló tevékenységet végeznek. Ezek a projektek a stratégia megvalósítása szempontjából kiemelt jelentőségűek, a teljes térség vagy egy-egy nagyobb közösség hasznára válnak és jellemzően senki nem akar rá pályázni, mert a tevékenységi köre nem fedi le azt a területet, szakágat. Ezek jellemzően olyan projektek, amelyeket a HVS hatékonyabb megvalósítása érdekében végeznek. Ezzel segítik a projektgenerálásokat, egyes projektek előkészítését és/vagy továbbfejlődését. A 2009-es programindítás után a 341-es, „Készségek elsajátítása, animáció a HVS megvalósítása érdekében” intézkedésből a munkaszervezet munkabéreit is lehetett finanszírozni. Ezt az intézkedést úgy értelmezték, hogy a projekt-tanácsadási tevékenység maga az animáció. Erre az intézkedésre tervezték 8% erejéig a munkabéreket és az egyéb működési költségeket is. 9 hónappal a programindítást követően kiderült, hogy ezt nem lehet ilyen egyszerűen kezelni. Az általános projekt tanácsadási tevékenység ebből nem fizethető, az animációs tevékenységet projektesíteni kell. A HACS által kimondottan animátorként tevékenykedők munkabére 8% erejéig továbbra is tervezhető az intézkedési területen, de az e feletti részt más, nem bér jellegű kifizetéssel kell projekt jelleggel megvalósítani. Erre az a szabály, hogy ha valakit az animációs projekt keretében foglalkoztat a HACS, akkor a munkaidő minimum 80%-át animációra kell fordítania, maximum 20%-át adminisztrációra. Ezt nagyon nehéz teljesíteni, havi jelleggel munkalapot vezet a munkatárs. Ez utóbbi jelentésnek számít, amit helyszíni ellenőrzéskor vizsgálnak. A 8%-on felül a 341-es intézkedés keretében, a vizsgált HACS-nál animációs tevékenységként jelenleg mentorokat és tanácsadókat fizetnek tanulmányok elkészítésére és publicitásra, ami szintén erősíti a pályázati aktivitást, javítja a pályázati anyagok minőségét és erősíti a szakmai kapacitást. A WCDP HACS az ügyfelek számára egy nagyon gyakorlatias szakmai segítségnyújtó projektet valósítanak meg ezen intézkedés keretén belül, amelyet a „Figyelemre méltó projektek” fejezetben „mentorhálózati projektként” ismertetünk. Az ír HACS-ok a HVS megvalósítása érdekében gyakorlatilag 28%-os működési forrással számolhatnak és ezen felül projektszinten további fejlesztéseket tervezhetnek, amelyekkel nagyon hatékonyan tudják ösztönözni a terület fejlődését, a HVS megvalósítását.

228


A következő időszakban jelentős előnnyel indulhatnak a CLLD programozás terén, mert nemzeti szinten gyakorlatilag ESZA jellegű projekteket terveztek és valósítottak meg. A szakmai kapcsolatrendszerük, tapasztalataik és tudásuk ezáltal nagyon széleskörű. 3.3.7. Térségek közötti együttműködés és nemzetközi projektek Írországban a LEADER csoportok kezelik a 421-es intézkedést is. Ezen belül nemzeti és nemzetközi együttműködésre a HACS-ok és az ügyfeleik is pályázhatnak, bár ez utóbbi nem jellemző. A csoportok a 421-es intézkedésen belül előkészítő látogatásra is használhatnak fel forrásokat. Egy-egy előkészítő látogatásra maximum 5 ezer eurót lehet költeni. Ezeket azonban nem projektszerűen kell megvalósítani, hanem egyszerűen a felmerülő költségek alapján. Ez az összeg nem része a későbbi projektnek, attól függetlenül használható. Nincs korlátozva, hogy egy HACS egy programozási időszak alatt maximálisan mekkora összeget használhat fel az összes előlátogatására. A nemzeti és nemzetközi projektek pályázati adatlapja, eljárása többségében megegyezik a más intézkedésekre vonatkozó egységes adatlappal. Az általánosan alkalmazott adatlapon felül ki kell tölteni a nemzetközi együttműködési projektekre a nemzetközi szinten egységes együttműködési és információs adatlapot. Az előkészítési, döntési folyamat a HACS részéről hasonlít a többi HACS által kezdeményezett projektnél megszokotthoz: a gazdasági és a szociális csoport előkészítési szakaszban tárgyalja a projektet, a felelős munkatárs előkészíti a pályázatot, majd az értékelő bizottság és a döntéshozó testület is meghozza a támogató döntést. Nemzeti együttműködés esetén a döntés véglegesnek tekinthető, de természetesen végig kell járnia a projektnek ugyanazt az utat az IH felé is, mint a többi projektnek. Nemzetközi együttműködésnél további egyeztetésre van szükség: ez esetben a HACS megküldi az IH-nak a nemzetközileg egységes információs adatlapot az IH értesíti az Európai Bizottságot a projektről, az adatok megadásával. A Bizottság tájékoztatja az Európai Vidéki Hálózatot, ahol bekerülnek az információk az EU-s adatbázisba. Az IH az adatokat ellenőrzi és visszaigazolja a Bizottság részére. Írországban jóval meghatározóbbak a nemzeti együttműködések, mint a nemzetköziek. A nemzeti együttműködések HACS-ok között és nemzetközi szinten is jelentősek. A nemzetközi szintűeket bizonyos témák mentén (pl. kézműves hagyományok ápolása) az Ír Helyi Fejlesztési Hálózat is ösztönzi, erősíti. A 2009 év végi adatok alapján összesen 14 nemzetközi együttműködési projekt indult az országban, ez azonban érintette mind a 36 HACS-ot. Ez abból ered, hogy a projektek jellemzően nemzetközi megjelenéseket takartak. A nemzetközi együttműködések viszonylag kis aránya leginkább a csoportok leterheltségéből adódik. A vizsgált WCDP HACS az ország igen elismert akciócsoportjának számít, a nemzetközi szintű projektekről azonban ők is elé szkeptikusan nyilvánulnak meg. Meglátásuk szerint nehéz ezen a területen olyan projektet indítani, amely egyformán jó mindegyik félnek, közösek az adottságok, érdekek és hatékonyan lehet közösen dolgozni, illetve mindét partner aktivitása, szakértelme jó. Tapasztalataik alapján a nemzetközi projekteknek nehéz megtalálni a természetes hajtóerejét, és nehéz gyakorlati értéket teremteni velük.

229


Egy folyamatban lévő nemzetközi együttműködésük van, amely keretében finn csoporttal dolgoznak közösen a „Helyi élelmiszert helyi lakosoknak” témájú projekten, amelynek része a megújuló erőforrások használatának ösztönzése is. Önkritikaként azonban az is megjelent, hogy jelenleg a fő prioritás a fejlesztési források felhasználása, így a nemzetközi aktivitás amúgy is háttérbe kell, hogy szoruljon. Az IH munkatársának elmondása alapján a nemzetközi együttműködések kialakítására, erősítésére eddig nem igazán alkalmaztak ösztönzőket, holott szigetországként fontos lenne a nemzetközi kapcsolatok erősítése. Az ERFA forrásokat pl. csak olyan vállalkozások igényelhetik, akik exportra is termelnek.

3.4 A HACS-ok finanszírozása Írországban a HACS-ok 2009-15 közötti időszakra kapnak finanszírozást (2009-ben indult a program). A működési forrás a megítélt fejlesztési forrás 20%-a. Erre az összegre le vannak szerződve az IH-val, nem fordult még elő, hogy a programozási időszakon belül visszavonás lett volna. Ahogy az már említésre került a félidős értékelést követően a fejlesztési források nemzeti szinten intézkedésenként összevonásra kerültek (az alapvető szolgáltatások fejlesztése intézkedés kivételével.) A működési költségekben ez a döntés sem eredményezett instabilitást, mert azokat az IH változatlanul hagyta. Az EU nemzeti szinten kéri számon a 20%-os arányt. A programozási időszakok közötti átmeneti finanszírozási lyukakat eddig nemzeti forrásból fedezték. A HACS-ok likviditását az IH a programozási időszak elején változó összegű, de általánosságban negyedéves előleg biztosításával segítette. Az előleg mértékét a csoportok mérete és likviditási helyzete befolyásolta. A működés keretén belül elszámolható költségekről 3-4 tengelyre vonatkozó Működési Szabályzat rendelkezik csupán 1 bekezdésben, amely szerint csak a programhoz szorosan kapcsolódó költségek számolhatóak el. A vizsgált HACS-nak van pénzügyi tartaléka, de ez nem mindegyik csoportra jellemző. 80 ezer Euros folyószámla hitelkeretük is van, de nem nagyon kell használniuk. A „Saját projektek megvalósítása” témakörben is jelzett különböző nemzeti finanszírozású programokat valósítanak meg, amelyek segítségével keresztfinanszírozással folyamatosan biztosítják a likvid tőkét a szükséges projektekhez, illetve a működéshez. Amelyik HACS-nál több olyan program fut párhuzamosan, ahol a működési költség elszámolható, ott a működési költségeket arányosítani kell. Az arányosítást a HACS végzi, ez a saját felelőssége, de a programok vonatkozásában arányosítási szabályzatot kell készíteni. A szabályzatot az elnökség hagyja jóvá. Az IH nem szól bele az arányosítási szabályzatba, amíg az megfelelően logikus. A WCDP HACS részére a 2009-15 közötti időszakra 14,6 millió Euro lett megítélve. A jelenlegi szabadkeretes forrásfelhasználás ellenére ezzel az összeggel számolnak a működési költségnél. Ennek pont a 20%-a mehet a HACS működési költségére. Ezen felül használhatják még a 341-es intézkedés (Készségek elsajátítása, animáció HVS megvalósítása érdekében) forrását, de bérjelleggel maximum 8%-ot, illetve a 331-es intézkedés (Képzés, készségfejlesztés, információnyújtás) forrásait is, és további projektforrások is tervezhetőek. Ez utóbbiakból bérköltség nem számolható el. A HACS költségvetési sorai: Bér, rezsi, bérleti díj, karbantartás, kommunikáció, posta, bútor, berendezés, irodaszerek, számítástechnikai fejlesztések, biztosítás, takarítás, tagdíjak, előfizetések, vezetőség költségtérítése, ülések költségei, képzés, animáció, promóció, banki költségek.

230


A működési költség vonatkozásában nincs belső aránytartási kötelezettség és költségtípusonkénti szabályozás. A 3%-os szankcionálási rendszert a vizsgált HACS nem ismeri. Még hallomásból sem találkozott vele. Az IH viszont ismeri az erről szóló szabályozást. Ők a gyakorlatban úgy járnak el, hogy ne kelljen szankciót alkalmazni. Mielőtt levonnának a támogatásból, részletesen megvizsgálják az ügyet. Az egész időszak alatt talán 2-3 alkalommal volt példa a levonásra. Az IH különböző időközönként ad rövid határidejű, ad-hoc feladatokat a HACS-nak. Nem jellemző, hogy valamelyik csoport ne tenne eleget az IH kérésének. Nincs központilag meghatározott munkaterv, nem küldenek különböző jelentéseket a szakmai munkáról az IH felé. Nincs teljesítményértékelés, csak a HVS kiválasztásánál számít az eddigi teljesítmény. Az írek összességében elégedettek a HACS finanszírozással és általánosságban a teljes pályázati rendszerükkel is, az adminisztrációs terhekből azonban szívesen leépítenének.

3.5 Együttműködés, érdekképviselet, informális és formális hálózatok Írországban két hálózat működik: az egyik a hivatalos Nemzeti Vidéki Hálózat, a másik az Ír Helyi Fejlesztési Hálózat (ILDN). Míg az első főképp információáramlás eszközeként szolgál, a második valós érdekképviseleti tevékenységet folytat. Nemzeti Vidéki Hálózat A hálózat a Limerick Institute of Technologies részeként működik. A vidékfejlesztési fókusszal létrehozott intézet alaptevékenysége az oktatás. Szakközépiskolákból kikerülő diákoknak nyújt magasabb szintű szakképzést (third level education). Emellett kezdetektől fogva kutatói, tanácsadói projektekben is részt vesz. A korábbi időszakban is ez a szervezet látta el a LEADER+ hálózati koordinációját (Irish Leader Support Unit). A hálózat vezetője egyben az intézet fejlesztési vezetője. Akadémikusként ő vezeti a vidékfejlesztési osztályt, amelynek fő profilja a közösségi alapú tervezés, főként vidéki, de néha urbánus közösségekkel. Tanulmányokat készítenek, kutatási programokat bonyolítanak, könyveket, útmutatókat adnak ki a témában. A hálózat mindkét időszakban pályázat útján nyerte el a feladatot. A szervezet a pályázat alapján aláírt szerződés mentén dolgozik, amely 2013-ban jár le. Az egyelőre kétséges, hogy 2013 és 2015 között ki és hogyan fogja ellátni a hálózati koordináció feladatait. Szerződésük a Mezőgazdasági Minisztériummal van, így feléjük tartoznak jelentési kötelezettséggel. A hálózati programot és a kifizetéseket is itt hagyják jóvá. Az előző fejezetekben volt már szó arról, hogy a LEADER programmal kapcsolatos IH feladatokat azonban a Környezeti, Közösségi és Helyi Kormányzási Minisztérium látja el. A hálózat szakértője ezért hasznosnak tartaná egy irányító bizottság létrehozását, amelyben mindkét minisztérium képviselteti magát. A korábbi időszakban a hálózat csak a LEADER+-szal foglalkozott. A mostani periódusban mind a négy tengely hálózati feladatait el kell látnia, így kevesebb forrás és figyelem jut a LEADER-re. A hálózat céljai, kapacitásai Az Ír Nemzeti Vidéki Hálózat célja a vidékfejlesztési program eredményes és hatékony végrehajtásának segítése. Különböző eszközökkel segíti a program 4 tengelyének intézkedései közötti szinergia erősítését, a gazdálkodók és vidékfejlesztési szakemberek, szervezetek közötti együttműködést. A Nemzeti Vidéki Hálózatok céljai nemzetközi szinten többé-kevésbé azonosak, a nemzeti jelentőségük azonban természetesen eltérő.

231


Írországban a hálózat csakis a minisztérium által jóváhagyott éves akciótervet hajthatja végre, amely szinte kizárólag a széles körű információterjesztésre korlátozódik. Ennek az a legfőbb oka, hogy a vidékfejlesztési program 90%-os forrás arányban a mezőgazdasági fejlesztésekre koncentrálódik, így elvárás a hálózattól, hogy ők is ott fejtsék ki leginkább a tevékenységüket. Másik oldalról azonban az ír mezőgazdaság nagyon jól szervezett, nagyon erős képviselettel rendelkezik, amely közvetlenül a szakpolitikai döntéshozás közelében tevékenykedik, így ellátják a maguk szakmai képviseletét. Nincs igazán szükségük a hálózatra, amely kisebb jelentőségű dolgokban tud hozzájárulni a munkájukhoz, mint pl. a mezőgazdasági partnerséggel, az állategészségüggyel és biztonsággal foglalkozó esettanulmányok készítése. A hálózat ezekből kifolyólag nem tud meghatározó szerepet betölteni („útban lenne”), így fő feladatként marad a nyilvánosság tájékoztatása a programról. Az információterjesztéshez különböző eszközöket alkalmaznak: honlap, hírlevél, kutatási projektek, esettanulmányok, éves konferenciák, hálózati fórum, stb.. A hálózat szolgáltatásai mindenki számára elérhetők, nincs formális tagság. A gyakorlati tapasztalat alapján a tagságra épülő modellben lehetetlen volt fenntartani az aktivitást, bármilyen típusú folyamatos kapcsolatot. A honlapon kialakításra került egy hálózatosodást erősítő oldal, ahová minden olyan európai vagy nemzeti szervezet (pl. a HACS-ok) elérhetőségét feltették, amelyek érintettek a vidékfejlesztésben. A hálózatnak érezhetően szűk a mozgástere és saját megítélésük szerint alacsony a költségvetése (400.000 euró/év). Igen szűk humán kapacitással dolgoznak: az igazgató (1,5 nap/hét), egy adminisztrátor (2,5 nap/hét) és két további szakértő (3-3 nap/hét) dolgozik a hálózatnak. A hálózat tevékenységei Mivel a program legnagyobb része a mezőgazdaság fejlesztéséről szól, a hálózat felé is az az elvárás, hogy leginkább a mezőgazdasági érdekeltségű hálózati tevékenységre koncentráljanak. Ettől függetlenül az esettanulmányok és hírlevelek foglalkoznak a LEADER-rel, a honlap kulcsfontosságú része most is erre a programra koncentrál. Az érdekérvényesítés közvetlenül nem tartozik a fő tevékenységek közé. Inputokat adnak a szakpolitikához, némi segítséget, de nem vesznek részt benne. A HACS-ok a szakpolitika befolyásolására leginkább az informális hálózatot (Ír Helyi Fejlesztési Hálózat) használják. Ugyanakkor a nemzeti vidéki hálózat helyet és alkalmat teremt az ötletek generálódásához, ahol pl. a „stratégiai kérdések munkacsoport„ stratégiai jelentőségű kérdéseket is boncolgat. Néhány a hálózat által készíttetett esettanulmány és kutatás ilyen típusú témát dolgoz fel, sőt szakpolitikai javaslatokat is tesz. A hálózat ezeket csupán publikálja, nem lobbizik értük. A LEADER+ időszakban a hálózat több gyakorlati útmutatót készített, közöst tanulást segítő eseményt és tevékenységet szervezett, amely csakis a HACS-okra fókuszált. A jelenlegi időszakban nincs erre lehetőség. A hálózatnak vannak saját projektjei, amelyeket jóvá kell hagyatni mindkét érintett minisztériummal. A mezőgazdasági témák között van például egy LEADER kutatási projekt, amely a LEADER módszer és a HACS-ok működésének nem tárgyiasult hatásait, azok mérésének lehetséges módszereit és az azokhoz leginkább hozzájáruló sikertényezőket vizsgálja. A hálózat működteti a „stratégiai kérdések” munkacsoportot, amelynek keretén belül szintén többféle kutatás készül pl. a válság vidéki gazdaságra gyakorolt hatásáról, a biodiverzitás szerepéről, a klímaváltozás mezőgazdaságra gyakorolt hatásáról, a vidéki (mezőgazdasági és nem mezőgazdasági) vállalkozások ösztönzésének módjairól. Ez utóbbi pl. a mezőgazdasági vállalkozások diverzifikációja intézkedés sikertelenségének okait, az intézkedés korlátait vizsgálja.

232


Ezeknek a projekteknek csak az alapelveit tartalmazza az akcióterv. A témajavaslatok általában valamelyik hálózati egységtől származnak, de előfordult, hogy a minisztérium kérte fel a hálózatot egy-egy téma megkutatására. A munkacsoportokat az adott témában jártas szakértőkből állítják össze, akik összegyűjtik és feldolgozzák a releváns kutatásokat, főként amik írországi kontextusban értelmezhetők. A feldolgozás alapján a hálózat vagy további kutatásokat javasol, vagy stratégiai, szakpolitikai következtetéseket, javaslatokat készít. A munkacsoportok összetétele téma-specifikus, az adott témával foglalkozó kutatókból, akadémikusokból, szakpolitikusokból, a témában aktívan dolgozókból (pl. gazdálkodói szervezetek, HACS-ok stb.) áll. A csoport tagságát a hálózat állítja össze és koordinálja tevékenységüket, de az IH hagyja jóvá. Általában az a 8-10 ember dolgozik egy-egy projektben, akit a hálózat javasolt. A következő időszakra vonatozóan a hálózat konkrét anyagokat nem készít ugyan, de a munkacsoportokban rendkívül sok ötlet megvitatásra kerül a témával kapcsolatban, valamint a kutatások eredményei is hasznos inputokat adnak.

Ír Helyi Fejlesztési Hálózat (ILDN) A hálózat kialakulása A hálózat a jelenlegi formájában 2010-ben alakult. Szerepe nagyon meghatározó az ír vidékfejlesztésben. Korábban a helyi szervezeteknek három külön hálózata működött: 1. LEADER 2. Közösségi Partnerség Hálózat (Community Partnership Network), amely a kisebb léptékű, nemzeti jellegű, szociális befogadás típusú programokat valósított meg (korábban a Local Development and Social Inclusion Programme és Community Development Programme/ Helyi Fejlesztési és Társadalmi Befogadást Erősítő Program, ma Local and Community Development Programme (LCDP)/Helyi- és Közösségfejlesztési Program) 3. PLANET partnerség hálózat, amely a szociális befogadással foglalkozó nagyobb nonprofit cégeket tömörítette. A három hálózat keretében 104 helyi szervezet működött. Az ír kormány ezt nem találta hatékonynak. A 2003-ban az a döntés született, hogy csökkentik a helyi jogi személyiségű szervezetek számát és összevonják a hálózatokat. Úgynevezett kohéziós folyamat következtében 2009 januárjáig a helyi fejlesztési szervezetek száma 53-ra csökkent. Az összevonási folyamat keretében a kormány kiválasztott egy toborzással (kiválasztással, felvétellel) foglalkozó tanácsadó céget, amely jogi és HR oldalról segítette a folyamatot. A folyamat meglehetősen demokratikusan zajlott. A helyi szervezetek elnökeiből és az elnökségek tagjaiból álltak az ügyvezetőt interjúzó kiválasztó bizottságok. Ha korábban 3 helyi cég működött a térségben, akkor a 3 cég ügyvezetőjét hallgatták meg a pozícióért. Egyet választottak meg ügyvezetőnek, a másik kettőt pedig jellemzően a LEADER és a társadalmi befogadás programok vezetőjének. Az összevonás szinergikus hatásainak vizsgálata az ILDN vezetője szerint még korai. Az azonban bizonyos, hogy a programok közötti kapcsolatokkal nagyobb a témák közötti ráhatás, integrálódás. Pl. Claire-ben, nyugaton egy teljesen új céget hoztak létre abból a célból, hogy integrálják a korábbi stábok funkcióit. Így aki korábban szegénységgel, társadalmi befogadás programokkal dolgozott, az most a LEADER-en is dolgozik és fordítva. Ezáltal kölcsönös tanulás jött létre a korábban szeparált szervezetek és programok között. Ez erősíti a szinergiát és új kezdeményezéseket generál a közös programok kialakítására.

233


A Claire modellben pl. önkéntes központot hoztak létre LEADER forrásból. Nyugat Corkban, a vizsgált HACS esetében a korábbi HACS ügyvezetője vette át az összevont fejlesztési ügynökség vezetését. Meghagyta a viszonylagos önállóságát és „arcát” a szegénységellenes szervezetnek (a korábbi vezető maradt ennek a részlegnek a vezetője), ugyanakkor egyre gyakrabban osztoznak a munkaerő kapacitáson, tudásbázison, kapcsolatrendszeren és gyakran keresztfinanszírozással oldják meg a pillanatnyi likviditási problémákat. A Környezeti, Közösségi és Helyi Fejlesztési Minisztérium egyetértett az 51 szervezetet képviselő szervezet, az ILDN létrehozásával, hiszen ez jelentősen leegyszerűsít az egyeztetéseket (51 szervezet helyett így eggyel tárgyal). Ehhez azonban szükség volt a hálózat legitimitásának megteremtésére a tagok körében. A hálózat felépítése A hálózatnak három eltérő kultúrájú és eltérő munkamódszerekkel dolgozó szervezetet kellet egybekovácsolnia. A szervezet felépítését az alábbi ábra szemlélteti:

A szervezetnek jelenleg 4 fő állandó munkatársa van. Az ügyvezető mellett nagyon fontos a nemrég munkába állt hálózati és szakpolitikai kommunikációs tanácsadó feladat. Az ő elsődleges feladata a kommunikáció racionalizálása a tagság, a hálózat, a központi irányítás és a szélesebb körű nyilvánosság között. A nemrég készült kommunikációs munkatervük alapján a web2 (twitter, facebook, szociális média, stb.) és a hagyományos kommunikációs csatornák (interaktív belső honlap közös tanulásra, e-bulletins, hírlevelek, stb.) eszközeit kombináltan használják. Az ügyvezetőn és a kommunikációs tanácsadón kívül két adminisztrációs munkatárs dolgozik a szervezetnél, akiket „TÚS/nemzeti közmunka jellegű program” keretében alkalmaznak. A szervezet 6 regionális egységből áll. A régiók az elnökségnek és a tanácsnak számolnak be. A választott elnökség a hat régiós szervezetben tisztséget betöltő helyi szervezetek ügyvezető igazgatóiból és elnökeiből áll (6 ügyvezető igazgató és 6 elnök). A hálózat vezetőjének az elnökség felé van jelentési kötelezettsége. A hálózat tagsága főként a helyi fejlesztési szervezetek ügyvezetőiből, elnökeiből, néhány esetben a fejlesztő munkatársaiból áll (mindenhonnan ketten). Ezek a tagok képezik az ILDN „parlamentjét”, felmerült azonban külső szakértők felvételének igénye is.

234


A három fő technikai albizottságon belül (vidékfejlesztés, társadalmi befogadás, szociális foglalkoztatás/szociális vállalkozás) vannak kisebb egységek is. Pl. a szociális foglalkoztatáson belül van egy kis egység, ami a „Tús” programmal és a vidéki szociális programmal (Rural Socail Scheme) foglalkozik. Ezek beépülnek a fő munkacsoportba. Most készülnek az egyes albizottságok feladat meghatározásai. Ezeket maguk az albizottságok dolgozzák ki, majd az elnökség jóváhagyja és a tanács a soron következő ülésén fogadja el. Ez adja a működéshez a mandátumot. A feladat meghatározás igen egyszerű. Tartalmazza a fő célokat esetleg alcélokat, a tagok nevét, a prioritásokat/fókuszokat és az akciótervet. Az albizottságok negyedévente jelentenek a tanácsnak. A tanács negyedévente ülésezik. Ilyenkor találkoznak az ügyvezetőkkel, elnökökkel. Az IH a tanácskozásnak csak egy részén van jelen. A munkacsoportokba történő bekerülés jelentkezés útján történik. A tagságban próbálják biztosítani a nemek közötti és a területi egyensúlyt, valamint a kiegyenlített tudást, tapasztalatot. Pl. a szociális albizottságba az emberek jelentkezését a helyi foglalkoztatási szolgálat koordinálja, zömében innen kerülnek ki a tagok. A vidékfejlesztési albizottság HACS elnökökből és ügyvezetőkből áll. Ők a program végrehajtásának technikai részeivel foglalkoznak, mint pl. egyszerűsítés, de minimis, vállalatirányítási kérdések. Közvetlen kapcsolatban állnak a minisztériummal, de nem egyéni kezdeményezésekkel, hanem az ILDN szervezet részeként. Minden hatodik héten találkoznak a minisztérium szakembereivel, prezentálják azokat a kérdéseket, amikkel foglalkozni kell, megvitatják ezeket és remélhetőleg döntések születnek. Ezután a munkacsoport beszámol az elnökségnek és a tagságnak. Az illetékes minisztérium nemrég pl. több új szabályt vezetett be, ami jelentősen befolyásolta a LEADER örökségvédelmi projekteket. Ez szembe ment a helyi döntéshozás szabadságával. Az ILDN tárgyalásokat kezdett a két minisztériummal és elérte, hogy visszavonták a szabályozást és egy sokkal egyszerűbb megoldást alkalmaznak. Megegyeztek az érintett minisztériumokkal egy információs nap megtartásában. Az összes helyi szervezet részt vett ezen, ahol részletesen elmagyarázták az új szabályozást és képezték a helyi szervezeteket a megőrzés funkciójával kapcsolatosan, amely által szakmailag jobban megalapozottá válik az örökségvédelemmel foglalkozó pályázatok értékelése. Ez egy tipikus példa arra, hogyan változtatott a hálózat egy negatív döntést pozitív folyamattá, tárgyalás útján. Egy másik példa egy KSH-val közös szeminárium a helyi szervezetek számára, amelynek célja, hogy segítse a tervezéshez és a monitoringhoz szükséges korrekt adatfelhasználást, míg egy másik partner (NUIM) térképkészítési módszert tanít. A hálózat tevékenysége A hálózat képviseleti szerv. Feladata szinergiák létrehozása különböző stratégiai partnerek között. Erre példa az Ír Fenntartható Energia Ügynökséggel létrejött megegyezés. A két szervezet együttműködési megállapodást dolgoz ki közösen, amelynek célja a LEADER program keretén belül megvalósuló közös projektek megvalósítása fenntartható energia témában. A hálózat stratégiai partnerségben dolgozik az Enterprise Ireland-dal (vállalkozásfejlesztési alapot kezelő ügynökség), illetve legutóbb az Ír Kézműves Tanáccsal kezdett kidolgozni egy közös kreatív hálózatszervezési projektet. A projekt célja kézműves vállalkozások klasztereinek kialakítása a vállalkozások közötti erőforrás megosztás (pl. tudás, készségek, szemlélet) segítésére. Ezen felül vállalkozásfejlesztési támogatási mechanizmusokat dolgoznak ki, amelyet öt helyen kísérleti jelleggel ki is próbálnak. A kézműves tanáccsal aláírt együttműködési nyilatkozat keretén belül több ilyen projekt kidolgozására kerül sor az elkövetkezendő években.

235


A két hálózat őszre tervez egy közös konferenciát, amelynek fő témája a CLLD-ről való információ nyújtása. Az ILDN jelentős lobbi tevékenységet folytat a több alapos CLLD lehetővé tétele érdekében nemzeti és helyi szinten egyaránt. Megítélésük szerint ez az a modell, ami a leginkább biztosíthatja a helyi fejlesztési (humán) infrastruktúra megtartását. Ehhez megvannak a tapasztalatok és az alapok. A hálózat létrehozott egy munkacsoportot, amely kidolgozott egy néhány oldalas nagyon leegyszerűsített dokumentumot a CLLD lényegéről. Ez az egyik eszköz, amellyel próbálják mozgósítani a tagságot, felhívni a figyelmet a CLLD fontosságára. A tagság felkészültségében (megértés és tudás a CLLD modellel kapcsolatban) tapasztalható különbség nagy kihívást jelent. A hálózat felkészítéssel hozza olyan szintre a helyi szervezeteket, hogy képesek legyenek helyi szinten képviselni az ügyet. Az ILDN felvállalta a közös álláspont kialakítását és a minisztériumokkal folytatott strukturált párbeszédet. A kormány jelentős változtatásokat tervez az önkormányzatok helyi fejlesztésben betöltött szerepének növelésére. Ez érintheti a helyi fejlesztési szervezetek létét, autonómiáját, működési módját, ezért az ILDN ebben a témában is tárgyalásokat kezdeményezett az érintett minisztériumokkal. A hálózatnak ebben a nagyon dinamikusan változó és feszültségekkel terhelt környezetben kell megtalálnia az egyensúlyt a HACS-ok érdekeinek érvényesítése és a kormányzati szándékok között. A hálózat finanszírozása Az ILDN Működését a Környezeti, Közösségi és Helyi Fejlesztési Minisztérium finanszírozza, de a működési forrást minden évben újra kell igényelni, amely a stabilitást jelentősen gyengíti. Összesen kb. 180 ezer euróval gazdálkodnak évente. Tagdíjból nem tudják fenntartani a hálózatot, ugyanakkor a minisztériumi finanszírozás állandó ellentmondása a rendszernek. Az érdekérvényesítés és a finanszírozó félnek történő megfelelés nagyon érzékeny pont. A minisztériumnak ugyanakkor érdeke a hálózat fenntartása a már említett egyszerűbb tárgyalási mechanizmus miatt, és azért is, mert jóval olcsóbb a korábbi három hálózat hat embere helyett jelenleg egy hálózat két emberét finanszírozni ugyanazon szolgáltatásért.

4. A 2014-20-as programidőszakra történő felkészülés A 2014-20-as időszakot szabályozó EK rendelettervezetek megjelentek ugyan, de konkrét döntések a LEADER jövőjével kapcsolatban nem születtek még Írországban sem. A HACS-ok és a minisztériumi vezetés elsődlegesen arra koncentrál, hogy a 2007-13-as ciklus forrásait fel tudják használni. A tanulmány készítésekor a jelenleg előkészítés alatt lévő közigazgatási reform részletei nem ismertek még, ami szintén megnehezíti a konkrét lépéseket, mert nem látni, hogy az önkormányzatok és a Helyi Fejlesztési Partnerségek szerepvállalása mennyire fog átrendeződni. Mindettől függetlenül az informatív jellegű felkészülés mégis folyamatban van már. Az előző pontban ismertetett hálózatok és a felelős minisztérium is elkezdte már a maga hatáskörének megfelelő előkészületeket. A Helyi Fejlesztési Partnerségek erősen érdekeltek az EK rendelet tervezetben szereplő közösségi irányítású helyi fejlesztési (KIHF/CLLD) módszer alkalmazásában. A következő ciklusban a Környezeti, Közösségi és Helyi Fejlesztési Minisztérium szakembere is ennek a módszernek az alkalmazását látja szükségesnek, de nemzeti szinten nem született még döntés a Helyi Fejlesztési Partnerségek, illetve a vidékfejlesztési stratégiák több alapból való finanszírozásának módjáról, lehetőségéről.

236


Könnyítheti a helyzetet, hogy Írországban gyakorlatilag már most is hasonlóan működik a vidékfejlesztési rendszer, hiszen részben halászati alappal is foglalkoznak a csoportok és van olyan HACS, aki ESZA projektekben is részt vállal. A csoportok által menedzselt nemzeti finanszírozású fejlesztési programok pedig szintén a szociális és társadalmi bevonódást erősítik. A KIHF módszer általános ismertetőjében a Nemzeti Vidéki Hálózat többek között az alábbiakat emeli ki: • a módszer alkalmas arra, hogy a helyi közösségeket a jelenleginél aktívabban bevonja az olyan súlyos vidéki problémák kezelésébe, mint a szegénység, nélkülözés, munkanélküliség; • a módszer lehetőséget biztosít, hogy a HACS-ok a vidéki problémák kezelésére a vidékfejlesztés módszereinek, eszközeinek integrálásával folytassák a már több mint 2 évtizede tartó közösségi együttműködéseken alapuló fejlesztési programokat; • az Európai Bizottság meggyőződve a módszer eredményességéről, annak használatát úgy ösztönzi, hogy abban az esetben, ha egy kormány úgy dönt, hogy ezt a módszert alkalmazza, és több alapból tervezheti a csoport a finanszírozást, úgy az ide csoportosított támogatási forrásoknál az EU-s társfinanszírozást +10%-kal megemeli. A Nemzeti Vidéki Hálózat és az Ír Helyi Fejlesztési Hálózat éves munkatervében is szerepel a következő időszakra való felkészítés megkezdése. E témában közös tájékoztató jellegű konferenciát terveztek az őszre. A Hálózatnál van egy munkacsoport, amelynek fő feladata a következő időszakra szóló felkészülés szervezése, előkészítése. Az Ír Helyi Fejlesztési Hálózat ez évi tevékenységében szintén kiemelt jelentőséggel bír a HACS-ok felkészítése oly’ módon, hogy képesek legyenek a helyi szintű tervezések megkezdésére, az ezzel kapcsolatos információk szakmai továbbadására, az ügy képviseletére a működési területükön. A tanulmány készítéséhez szükséges információk (2012. július) összegyűjtésekor az már körvonalazódott, hogy az EMVA forrásokra lesz egy külön operatív program. A Környezeti, Közösségi és Helyi Fejlesztési Minisztérium LEADER programot koordináló szakemberei egyeztető megbeszéléseket szerveztek, ahol a nemzeti tervezést koordináló minisztérium szakembereinek bemutatták a LEADER módszertan működését, a LEADER és a Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztés módszer összefüggéseit. Az egyeztetéseken arra is rávilágítottak, hogy a HACS-ok gyakorlatilag most is több alapú tervezést folytatnak. A soron következő egyeztetések témája már a következő időszak ESZA, ERFA, ETHA, Kohéziós Alap bevonásának gyakorlati módjáról szól. A LEADER módszerre hajazó Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztési módszer alkalmazását több vidékfejlesztési szakember egy nagyon jó nemzeti jellegű lehetőségként tudja elképzelni, amely keretén belül több EU-s alapra is van lehetőség tervezni. Nem biztos azonban, hogy minden Helyi Fejlesztési Partnerség alkalmas arra, hogy több alapot kezeljen. Nem biztos, hogy minden ilyen módon összeállított üzleti terv alkalmas arra, hogy megkapja a lehetőséget a támogatásra. Elképzelhetőnek tartanak egy olyan megoldást, hogy nemzeti szinten megadják a lehetőséget CLLD módszertan alapján több EU-s alappal való gazdálkodásra, de csak a jó minőségű üzleti tervek vonatkozásában. A szakmai egyeztetéseken felül azonban fontos tényező, hogy a közigazgatási reform és a politikai szándék mit takar.

237


5. Figyelemre méltó projektek Ebben a fejezetben néhány, a WCDP által megvalósított vagy megvalósítás alatt álló projekt kerül bemutatásra, amelyek a teljes tevékenységi területet érintik, segítik az együttműködések erősítését, szemléletformálást, illetve a jövőbeli fejlesztéseket. Jövő tervező projekt Közösségi tervezést segítő „játék” 2030-ig szóló kitekintéssel. A „játék” a jövő közösségi tervezését segíti, közösségi tervezés témájú fórumokon, összejöveteleken, animátorok segítségével alkalmazzák. Olyan közösségi játék, amelyben egy adott helyzet van felvázolva, ahonnan a résztevők különböző döntéseket meghozva fejleszthetik a „saját” településüket, lakókörnyezetüket. A jövőtervezésnek kulturális, gazdasági és környezeti lába is van. Segíti a HVS tervezését is, de inkább egy nagyon jó eszköz az emberek bevonására a tervezési munkába. A jövő tervezését logikus, koherens módon segíti elő. Ráébreszti a résztvevőket arra, hogy minden döntés valamilyen kompromisszummal jár. Szerkezetét tekintve a játék egy „fa” sok-sok ággal, illetve „térkép” sorozattal. Van egy kezdeti helyzet, feltesznek különböző kérdéseket és a válaszok alapján az adott válasz következményei, hatásai a fa különböző ágain nyomon követhetőek. Ezáltal a tervezéssel nem hivatásszerűen foglalkozók is könnyen, gyorsan, komplex módon átláthatják a döntéseik hatását környezeti, gazdasági, társadalmi szempontból egyaránt. A térségre szabottság nagyon egyedivé, izgalmassá, érdekessé teszi a játékot, és nagyon jól segíti a közösségi tervezést. Ezzel a projekttel, játékkal nagyon jól demonstrálhatóvá vált, hogy a jövőtervezésben kompromisszumokat kell kötni és egy-egy döntésnek rengeteg következménye van. Azt is megláttatja, hogy mik a globális trendek, illetve mi történik, ha a közösség, a lakosság nem csinál semmit. A „játékot” fórumokon, iskolákban használják. A „játék” használatához szakember segítsége szükséges (facilitáló jelleggel). A jövő tervező játék nem csak a HACS munkáját segíti a tervezésben, hanem inkább animációs eszköz, amivel embereket lehet megmozgatni, projekteket generálni. Így a térségnek, közösségnek jelentős hasznot hozhat. Megmozgatja, gondolkodásra serkenti az embereket. Tudatosítja bennük, hogy a jövő tervezése és a szükséges lépések megtétele nélkül a dolgok csak random módon történnek. Mentorhálózat projekt Egy pályázónak a projekt megvalósítása során nagyon sokrétű szakmai tudással kellene rendelkeznie. A HACS a hatékonyabb szakirányú segítség erősítésére, több jó projekt gyorsabb előkészíthetősége miatt projekt jelleggel létrehozott egy mentorhálózatot. Az ügyfeleknek lehetőséget biztosítanak a mentorhálózatban szereplő szakértők igénybe vételére. Ez egy „tanuló” projekt a HACS számára is. A 341-es jogcím (Készségek elsajátítása, animáció HVS megvalósítása érdekében) keretében valósítják meg. A HACS jelenleg 50 mentorral dolgozik különböző szakterületekről: tájépítész, közösségi szükséglet elemző, piackutató, vállalkozásfejlesztő, gazdálkodó, tervező, belső építész, közösségfejlesztő, stb. Először a szakemberek között hirdették meg a mentorhálózat létrehozását. A felhívásra 50 fő, illetve szervezet jelentkezett. Nem szelektáltak. Az ügyfelek döntik el, hogy kikkel dolgoznak. Jellemzően 10-20 fő dolgozik rendszeresen. A mentor jelenleg minden pályázatot benyújtó ügyfél számára elérhető. A szándéknyilatkozat leadásakor az ügyfélnek lehetősége van az adott pályázathoz mentor igénybevételére. A fejlesztési tanácsadóval meghatározzák a szükséges mentori tevékenységet. Megkérik az ajánlatot több mentortól. Az ügyfél a közösen kiválasztott mentorral dolgozik, akit a HACS fizet a projektkeretből. Az előkészítő tevékenység az ügyfél részére így a mentorhálózat projekt keretéből megfinanszírozhatóvá válik. Ez jelentős segítség az ügyfélnek, de a HACS-nak is, hiszen így jobb projektek érkeznek be, amelyeket szakemberek készítenek elő. A projekt a források gyorsabb és hatékonyabb felhasználásának ösztönzésére is alkalmas.

238


Információs adatbázis projekt Írországban a HACS-ok csak az IH informálására szolgáló központi adatszolgáltató rendszert használják kötelező jelleggel. Ezen felül nincs nemzeti szinten egységes pályázatkezelési vagy beszámoló felület. A WCDP LEADER csoport a saját adatbázis hatékony, gyors és integrált kezelésére kifejlesztett egy információs rendszert. Ez egy adatmenedzsment rendszer, amibe a tevékenységüknek megfelelően betáplálják az adatokat. Minden munkatárs minden tevékenysége ezen a felületen keresztül történik. Az információs rendszer alkalmas a szervezet adatállományának kezelésére, a tevékenységek nyomon követésére, de a teljes pályázati adatbázis kezelésére is. A monitoring mutatókat ezen belül gyűjtik, szűrik, innen tudnak jó jelentéseket generálni, nyomon követni a pályázatok státuszát, stb. A rendszert a saját tevékenységüknek megfelelően fejlesztik tovább, a mindennapi munkájukhoz használják. Nyertes projektek látogatása Kis projekt, de nagyon hasznos. Működési költségből valósítják meg. Az elnökség tagjai minden évben meglátogatják a támogatott, befejezett projekteket. Erre a HACS 1 napos tanulmányutat szervez. Nagyon jó lehetőség a döntéshozó testület, az értékelő bizottság, a munkaszervezet és az ügyfelek közötti kapcsolatépítésre, a program hatékonyságával kapcsolatos visszajelzések ös�szegyűjtésére. Védjegy projekt A projekt mára egy teljes projektcsoport, amely a WCDP üzleti tervében egy nagyon fontos intézkedési terület is egyben. A helyi területi védjegyet a HACS kezdte kialakítani, de mára külön szervezetté fejlődött a tagság. A védjegy szervezete, a Fuchsia Brand folyamatosan pályázik a csoporthoz. A területi védjegyen belül 3 csoport van: élelmiszer, turisztika, kézműves. A védjegy 1996 óta működik. A munkaszervezetből minden területért más felel. A védjegyet működtető cégnek része a HACS is. A cégnek külön tulajdonosai vannak, de a védjegy maga a HACS tulajdona. A védjeggyel kapcsolatos adminisztrációt is a HACS szervezete csinálja. A minőségbiztosítási rendszert egy képzési projekten belül dolgozták ki. A minőségellenőrzést az adott területért felelős fejlesztési tanácsadó végzi. 1996 óta számos támogatást nyújtottak a védjegy kiépítésének, és fenntartásának segítésére. Jelenleg kicsit ”altatják” a védjegy programot, mert leginkább a helyi termék feldolgozókat érintette, amik a korábban leírtak szerint most nem támogathatóak a 3. tengelyen belül. Ezt megelőzően a kiépítésre, tanulmányra, animációra, marketingre, képzésre, védjegyet használók beruházásaira volt lehetőség pályázatot benyújtani. A védjegyet használók minimális költséget fizetnek a csoport részére rendszer használati díjként. Ez az egyik bevétele a szervezetnek. Projektgenerálást segítő képzés A vizsgált LEADER csoportnál a falumegújítás és vidéki örökség fejlesztése területén kevés projekt született, vagy azok minősége nem volt túl jó (innovativitás, fenntarthatóság, stb.). A HACS a probléma megoldására képzéseket szervez, amelyek segítségével a közösségi jellegű falumegújítás és vidéki örökség fejlesztési projekteket előkészítik. Ezen a képzésen az ügyfelekkel közösen tervezik, fejlesztik ki a projekteket. Készítettek egy „Jó gyakorlatok a falufejlesztésben” útmutatót is, ami segíti a helyi közösségek tervezési munkáját. A képzések nagyon gyakorlat orientáltak (projektötleteket néznek végig, bemutatnak „legjobb gyakorlatok” jellegű, megvalósult fejlesztéseket). Jellemzően 7-8 hetes esti kurzusok.

239


6. Felhasznált irodalom 1. Irish Rural Development Program 2007-13 2 Mid-Term Evaluation of the Rural Development Programme Ireland (2007-2013) 3. Operating Rules for Axex 3 & 4 of the rural development Programme Ireland (2007-13) 4. Ireland Rural Development National Strategy Plan 2007-2013 5. West Cork DevelopmentPartnership Rural Development Programme 2007-2013 6. West Cork Development Partnership Ltd. Procedures Manual 7. Frequently Asked Questions About RDP / Leader Guidelines and Application Procedure 8. Hárs Ágnes-Kovás András-Tóth Judit: Két Európai Uniós tagállam migrációs szakpolitikájának összehasonlító elemzése - Németország és Írország esete - Tanulságok a hazai migrációs politika számára 9. A Hétfa Elemző Központ - „Kormányozni lehet ugyan távolról, de igazgatni csak közelről lehet jól…”

Mellékletek 1. sz. melléklet: Operating Rules for Axex 3 & 4 of the rural development Programme Ireland (2007-13) / Működési Szabályzat az Ír Vidékfejlesztési Program 3-4-es tengelyére vonatkozóan (2007-13) Magában foglalja a 3-4 tengely keretében az IH szabályozást, a pályázatkezeléssel kapcsolatos IH által elvárt minimális adattartalmakat, stb. (pl. adatlapok, ellenőrzési listák) A mellékletek az alábbi oldalról letölthetőek: http://transleader.webnode.hu/orszagtanulmanyok/irorszag-leader-megvalositasa/ (az egyes dokumentumok megjelenítésére azok nagyságrendje végett nincs lehetőségünk)

240

A kiadvány az MNVH LEADER szakosztály megbízásából, a TRANSLEADER projekt keretein belül készült

Recommend Documents