9 Beproeving: elektrotechnische industrie

9

Beproeving: elektrotechnische industrie

9.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de beproeving besproken van het conceptueel model in de elektrotechnische industrie. De beproeving is een manier om na te gaan of het conceptueel model een instrument is om te besturing daadwerkelijk te balanceren. Er wordt ingegaan op de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Nagegaan wordt of de besturing van deze aandachtsvelden onderling consistent en gericht is. Er wordt ingegaan op de redenering achter de besturing en beredeneerd wordt of dit verstandige handelingen te noemen zijn. In paragraaf 9.2 wordt ingegaan op de marktontwikkeling van de elektrotechnische industrie. De knelpunten die in deze industrie spelen worden besproken. In paragraaf 9.3 wordt ingegaan op het produktieproces en de speelruimte daarin. In paragraaf 9.4 wordt de balanceringsproblematiek van Elec behandeld. Elec is actief op de walkmanmarkt58. Het onderzoek bij Elec vond begin 1995 plaats. Tenslotte wordt in paragraaf 9.5 een conclusie getrokken over de beproeving en de relevantie van het conceptueel model. 9.2 Marktontwikkeling van de elektrotechnische industrie In de sector huishoudelijke elektronische apparaten (de ’witgoed’ sector) ontstond er in de jaren ’70 meer export en probeerden sommige Europese producenten hun thuismarkt af te schermen door afspraken te maken met de distributiekanalen. Daarnaast werd er relatief veel geïnvesteerd in capaciteitsuitbreiding. De vraag groeide echter niet en er ontstond een overcapaciteit van zo’n 30-35% (Bianchi & Forlai, 1993: 192). Prijsconcurrentie was het resultaat. Er kwamen vervolgens veel modificaties op de markt die hogere marges moesten rechtvaardigen. In de jaren ’80 zette dit beeld zich voort. Er was een verzadiging in de markt opgetreden, er was overcapaciteit, prijsconcurrentie en produktdifferentiatie om de prijsconcur-

58

’Elec’ is een verzonnen naam. Het bedrijf stelde de anonimiteit op prijs vanuit concurrentie overwegingen. Om in deze studie te vermijden dat er gesproken moet worden over abstracte en onleesbare zaken als produkt X van bedrijf Y, is er voor gekozen dezelfde thematiek te beschrijven in een andere markt en bij een ander bedrijf. Het bedrijf heet daarom ’Elec’, terwijl het produkt hier walkman heet. De markt van het eigenlijke produkt verkeert net als de walkman in de verzadigingsfase. Het produkt en het produktieproces hebben sterke overeenkomstige kenmerken.

200

Hoofdstuk 9

rentie te ontlopen. Er vonden op grote schaal horizontale fusies en overnames plaats. De krappe marges zijn in de jaren ’90 gebleven. Bij Philips bleef de elektronica voor huishoudelijk gebruik onder concurrentie- en prijsdruk staan. De marge op de consumenten elektronica (de ’bruingoed’ sector) bedroeg bij Philips in 1994 slechts 2%. Voor 1995 wordt hetzelfde verwacht. De markt is verzadigd en Philips richt zich dan ook op kostenbesparing en grootschalige fabrieken (NRC Handelsblad, 14 april 1995). Nieuwe produkten als de digitale cassette systemen van Philips en Sony breken nog niet door en kunnen in beginsel een debâcle worden. Er zijn vele samenwerkingsvormen op het terrein van R&D. De achterliggende doelstelling hiervan is niet alleen een reductie van ontwerpkosten en het verkrijgen van know-how, maar vooral een acceptatie als wereldstandaard van het nieuwe produkt. De marktpenetratie wordt hierdoor voor alle partijen eenvoudiger. Momenteel staan er wereldwijd zes Japanse concerns in de top-tien van de grootste bedrijven op de elektronicamarkt. Verder staan er twee Zuidkoreaanse en twee Europese fabrikanten in de top-tien. Philips staat op de derde plaats. Het andere Europese concern is Thompson. Amerikaanse bedrijven komen in de toptien niet voor (Homan, 1991: 57). In Europa schermt de overheid in enkele landen de markt af met kwantitatieve maatregelen, zoals maximale volumes. Verder zijn er in Europa invoertarieven en zijn er voor verschillende produkten anti-dumping maatregelen getroffen door de EG. De invoerheffingen worden soms deels doorberekend aan de consument en deels voor rekening van de producent genomen. De protectionistische besluiten geven weer dat de markt verzadigd is. Ook in de Verenigde Staten is de markt verzadigd, groei is er vooral in Azië. Vele submarkten van bruingoed, witgoed en kleinhuishoudelijke apparaten zijn verzadigd. Binnen de bruingoedsector daalde in Nederland de omzet in 1994 met 4%, in 1993 was dat 6% en in 1992 7% (Houben, 1995). De omzet in de witgoedsector was in 1994 gelijk aan het jaar ervoor. Er werden meer apparaten verkocht en de gemiddelde verkoopprijs daalde. Het lijkt erop dat de producenten van witgoed hun marktaandeel per se willen behouden en de prijzen laten dalen om dat doel te bereiken (Keijsers, 1995). Op de markt van kleinhuishoudelijke apparaten daalde de omzet in 1994 met 1%. Het jaar ervoor was dat 4%. Over het algemeen werden ook op dit segment meer apparaten verkocht tegen een lagere prijs dan in 1993. De marges zijn relatief hoog, maar ook hier staan de prijzen onder druk (Vollaers, 1995). De tendens is daardoor te schetsen met een afnemende omzet, een lagere gemiddelde prijs en een hoger afzetvolume (tabel 9.1).


volume prijs waarde

Tabel 9.1

201

1991

1992

1993

1994

100 100 100

99 98 97

101 97 98

101 94 95

De ontwikkeling van de omzetten aan elektrotechnische artikelen (inclusief geluidsdragers) (1991=100) bij de detailhandel in Nederland (Jaarsma, 1995).

In Nederland geldt de verzadiging bijvoorbeeld voor camcorders, magnetrons, koelkasten, diepvriezers, wasmachines, stofzuigers en strijkijzers (ERM, 19941995). De enkele licht groeiende markten zijn de kleurentelevisie, videorecorders, discmans, digitale compact cassettespelers, wasdrogers, vaatwassers, stoomreinigers, damesscheerapparaten en elektrische barbecues. Alle produkten ondervinden hinder van prijsdruk. Voor de meeste produkten geldt dat de aankopen vervangingsaankopen zijn en voor een aantal produkten is de penetratiegraad vrijwel 100%. Het aantal huishoudens neemt in Nederland nog steeds toe waardoor er nog wel lichte groei mogelijk is. De producenten van elektronische apparaten zijn stelselmatig geconcentreerd en hetzelfde geldt voor de distributiekanalen. In de distributiekanalen zijn ketens en inkoopcombinaties erg sterk geworden. Steeds meer detailhandelaren hebben zich hierbij aangesloten. De ketens en inkoopcombinaties zijn in staat met korting in te kopen en zo de druk op de marges op te voeren. De elektro-detailhandel verkoopt in Nederland 79% van alle bruingoed, 67% van alle witgoed en 43% van de klein huishoudelijke apparaten. In Nederland is de elektro-detailhandel sterk geconcentreerd. De (kleine) zelfstandige realiseerde in 1994 zo’n 20%, de detailhandelaren die aangesloten zijn bij de inkoopcombinaties realiseerden 50% en de ketenbedrijven hadden een aandeel van 30% (Jaarsma, 1995). De concentratie neemt toe en de (kleine) zelfstandige verliest elk jaar terrein. Uit de CBS statistieken59 kan worden afgeleid dat de werkgelegenheid bij de Nederlandse elektro-producenten afneemt en de produktiviteit toeneemt (tabel 9.2). De omzet is vrij stabiel en de winsten kunnen grillig verlopen. Er is geen groei.

59

De SBI 36.9 1974 is drastisch veranderd in SBI 1993. Bovendien worden de gegevens van de nieuw ingedeelde bedrijfstakken in de publicaties geclusterd met andere sectoren en ontbreken afzonderlijke gegevens van de bedrijfstakken. Hierdoor is het onmogelijk is een overzicht te maken dat aansluit op de SBI 36.9 1974.

Hoofdstuk 9

202

SBI 36.9

1986

Bedrijven Werknemers per eind september Produktiewaarde (mln gld) Bruto bedrijfsresultaat (mln gld)

Tabel 9.2

1987

1988

1989

1990

1991

1992

131

147

157

173

178

197

212

93920

99886

94592

93650

90803

80644

74852

22853.8

21459.4

21853.6

22426.4

24100.0

23091.1

22544.5

1736.8

1568.4

1596.4

1548.5

1758.8

1314.3

2111.3

De overige elektrotechnische industrie; exclusief SBI 36.96 en 36.99 (SBI/1974 36.9) (CBS Produktiestatistieken).

Walkman-markt Hier wordt kort ingegaan op één produkt als voorbeeld voor de markt van elektronische apparaten, mede als voorschot op paragraaf 9.4. De bespreking wordt beperkt tot de Westeuropese en Noordamerikaanse markt. De omzet van walkmans in West-Europa en de USA daalt licht (tabel 9.3). De walkmanmarkt staat momenteel onder druk. Door een lage algemene economische groei van het BNP, wordt voor de komende jaren nauwelijks groei verwacht. Op deze markt is er primair concurrentie van andere walkman-fabrikanten. Verder is er concurrentie van de discman (draagbare CD-speler). De concurrentie daarvan neemt toe en er zijn al modellen op de markt gebracht van een discman met radio. Daarnaast is er in veel mindere mate concurrentie van de MiniDisc(MD)-Walkman en de DigitaleCompactCassette(DCC)-Walkman. Het belangrijkste probleem op de walkmanmarkt is dat het marktaandeel van de discman groter is geworden en naar verwachting verder zal toenemen. De groei gaat ten koste van de verkoop van walkmans. De produkten worden door consumenten in zekere zin gezien als substituten. De consumenten schaffen veelal niet beide apparaten aan. Bij vervangingsaankopen blijven ze meestal trouw aan het oorspronkelijke systeem (cassette of CD) dat ze kochten en stappen ze niet over.

Regio’s

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

Europa Noord-Amerika Japan Verre Oosten Latijns Amerika

20,6 14,0 17,1 4,2 1,2

21,5 14,0 17,1 4,2 1,4

21,3 14,7 17,3 4,5 1,4

21,3 16,9 17,6 5,1 1,2

22,0 15,9 18,5 5,4 0,9

22,2 16,2 19,0 5,4 0,9

21,5 16,2 19,4 5,6 1,2

21,5 14,7 18,5 5,9 1,2

20,1 15,2 16,6 6,1 1,4

Tabel 9.3

De afzet van walkmans per regio (aantallen in miljoenen stuks; Verre Oosten is exclusief China).


203

De twee belangrijkste producenten hebben 55% van de walkmanmarkt in handen. Ze hebben beide verbeterde modificaties op de markt gebracht. Tegelijkertijd hebben zij verbeterde produktieprocessen en produktietechnieken toegepast. Kostenbeheersing is erg belangrijk. Er is geen structurele overcapaciteit in de branche. Er worden aantrekkelijke winsten gemaakt door de fabrikanten van walkmans en de winstmarge is hoog. Er is geen agressieve prijsconcurrentie. Voor de komende jaren zullen de winsten mogelijk omlaag gaan evenals de marges. De prijs komt waarschijnlijk onder druk te staan door de kleine aanbieders van walkmans die hun marktaandeel willen vergroten en meer zullen concurreren. De prijsdruk zal verder toenemen als gevolg van een concentratie van afnemers, zowel in Europa als de USA. De elektroketens hebben een vrij grote macht. Ze wensen massa artikelen te verkopen met een grote omloopsnelheid en stellen verschillende eisen aan de verpakking. Op de inkoopmarkten neemt de druk eveneens toe. De schaarste op de inkoopmarkten van metalen en plastics is momenteel merkbaar. Er heerst een cyclus van overschot en tekort. Op de metaalmarkt worden de walkmanproducenten geconfronteerd met een staalquotum dat te laag ligt gezien de marktvraag. Ook op de kunststofmarkt is de verkrijgbaarheid moeilijk geworden. De capaciteit was daar afgebouwd, terwijl de vraag nu weer toeneemt. Resumerend staat de elektrotechnische industrie onder druk. De markten zijn verzadigd en er is weinig groei. De prijzen en marges staan onder druk. Met name de distributiekanalen zijn verder geconcentreerd en machtiger geworden. Voorwaartse integratie is voor de elektrotechnische producenten daardoor lastiger geworden. De elektrotechnische fabrikanten hebben hun positie vooral proberen te verbeteren door horizontale concentratie en achterwaartse integratie. 9.3

Keuzevrijheid in het produktieproces van de elektrotechnische industrie

Deze paragraaf gaat over de keuzevrijheid in het produktieproces van de elektrotechnische industrie. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het produktieproces.

produktieproces Als voorbeeld wordt hier het produktieproces voor walkmans geschetst. Gedurende een achturige werkdag worden zo’n 30.000 walkmans gefabriceerd in 30 verschillende typen en in ruim 100 uitvoeringen. In het produktieproces zijn enkele stappen van cruciaal belang. De belangrijkste

204

Hoofdstuk 9

onderdelen worden in eigen huis gemaakt. Andere onderdelen worden hoofdzakelijk ingekocht. De belangrijkste onderdelen zijn de motor, het loopwerk en de afspeelkop. Voor de dertig typen zijn maar vier motoren. Alle onderdelen voor de motor worden zelf gemaakt. Belangrijke kwaliteitskenmerken van de motor zijn de snelheid en de kracht waarmee gespeeld en gespoeld kan worden. Het loopwerk wordt eveneens in enkele vormen voor de dertig typen gemaakt. De stabiliteit is hier de belangrijkste produkteigenschap. De cassette dient tijdens het afspelen op constante snelheid te kunnen worden afgespeeld, waardoor ’jank’ wordt vermeden. Een nauwkeurige aandrijving wordt verkregen met een goede constructie van de tandwieltjes, een effectief vliegwiel en de motor. De afspeelkop tenslotte wordt van een harde staalsoort gemaakt om zodoende een lange levensduur te garanderen. De kop dient glad en slijtvast te zijn en wordt veelal gemaakt van ferriet. Het spoeltje, dat binnen in de kop zit en waarmee het geluid in een magnetisch veld wordt omgezet, wordt eveneens zelf gemaakt. De motor, het loopwerk en de afspeelkop worden in aparte afdelingen gemaakt, gekenmerkt door een functionele groepering van de machines. Vervolgens worden deze onderdelen samen met de ingekochte onderdelen gesoldeerd en geassembleerd. De ingekochte onderdelen zijn vooral elektronica zoals chips voor de besturing van het apparaat, kant en klare printplaten voor onder andere het radiogedeelte, accu’s, displays, plastic behuizing en plastic tandwieltjes. Per lijn wordt een totaalprodukt in elkaar gezet. De lijn start met de aangeleverde halfprodukten afkomstig uit andere delen van de produktie. De montagewerkzaamheden geschieden voor het merendeel handmatig. Een assemblagelijn bestaat uit werkstations met ieder een eigen werkvoorraad, een lopende band, controle stations, een eindcontrole station en een inpaktafel waar het apparaat wordt ingepakt samen met de ingekochte hoofdtelefoon en het draagtasje. Er is een lijn voor de apparaten met alleen radio-gedeelte en op een andere lijn worden de walkmans gemaakt met cassette en eventueel een radio-voorziening.

Om de vele modificaties voort te kunnen brengen is de elektrotechnische industrie zich gaan richten op flexibele produktiesystemen. Op die manier zijn de omsteltijden kort en wordt het economisch haalbaar verscheidene modificaties op de produktielijnen te maken. Vanuit de markt wordt er bovendien gevraagd om snelle en kleine leveringen, hetgeen met flexibele produktiesystemen mogelijk wordt. De produktie van elektronische apparaten verloopt veelal behoorlijk efficiënt en effectief dankzij een geraffineerd ontwerpproces. Er zijn verscheidene uitvoeringen tegelijkertijd in produktie en dat kan door een flexibele produktiemethode met modules. Zo’n methode met modules is erop gericht (a) het inwendige apparaat van alle uitvoeringen weinig van elkaar te laten verschillen door voor meerdere typen bijvoorbeeld dezelfde motor te gebruiken en (b) de functies van gemodificeerde uitvoeringen als aparte modules eenvoudig aan het inwendige apparaat te kunnen bevestigen en (c) het uiterlijk veel van elkaar te laten verschillen. De verschillen van de modificaties worden dus zoveel mogelijk in losse onderdelen ondergebracht, die vervolgens bij de assemblage aan de standaarduitvoering bevestigd kunnen worden. De voordelen zijn legio. Men is in staat snel te reageren op veranderingen in de vraag naar verscheidene typen, de opstellingen in de fabriek behoeven niet veelvuldig gewijzigd te worden, de omsteltijden en omstelkosten zijn laag, enz. De verscheidene modificaties zijn zo haalbaar en gezien de concurrentie zinvol.


205

Zoals gesteld worden verscheidene uitvoeringen op de markt gebracht. Het doel is margeverbetering door differentiatie en zo steeds iets toe te voegen. De differentiatie is ook wenselijk doordat verscheidene producenten wereldwijd actief zijn op verschillende markten en op die markten soms verschillende eisen worden gesteld aan de apparaten. Het grote aantal verschillende onderdelen zorgt ervoor dat voorraden een noodzakelijk kwaad zijn. Via Just-In-Time-management probeert men de voorraden te laten afnemen. Om zo weinig mogelijk risico’s te lopen, vindt de assemblage zo laat mogelijk plaats en worden de modificaties zo laat mogelijk in het produktieproces aangebracht. Hierdoor kunnen de voorraden afnemen en kan er sneller op veranderingen in de markt gereageerd worden. Verder worden verticale samenwerkingsvormen als co-makership veelvuldig toegepast. Hiermee proberen de producenten een sterke marktpositie op te bouwen. Het variëren van het produktievolume, als gevolg van schommelingen in de vraag, wordt veelal bereikt door te streven naar minder vast personeel en meer tijdelijk personeel om pieken in de produktie op te vangen. Bij een tekort aan capaciteit wordt er bijvoorbeeld met een vijfploegendienst en in het weekend gewerkt of worden tijdelijke krachten ingehuurd. Resumerend worden er in de elektrotechnische industrie veel flexibele produktiesystemen toegepast. De omsteltijden en omstelkosten zijn lager geworden. Hierdoor is het makkelijker geworden gemodificeerde produkten op de markt te brengen en korte levertijden te realiseren. De flexibiliteit neemt verder toe doordat men in drukke tijden overwerkt. Gezien bovenstaande is de technologie op microniveau veelal flexibel en verschaft het de ondernemer relatief veel keuzevrijheid. 9.4 Elec en de walkmanmarkt In deze paragraaf wordt verslag gedaan van het onderzoek bij Elec. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het bedrijf. Tevens worden de knelpunten op de markt besproken, zoals die in het bedrijf worden ervaren. Daarna wordt bekeken hoe het bedrijf de besturing balanceert om de problemen op te lossen. Nagegaan wordt of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de handelingen verstandig te noemen zijn. De besturing wordt in verband gebracht met de elementen uit het conceptueel model: de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Tenslotte wordt de mate van speelruimte in het produktieproces van Elec bepaald en wordt

206

Hoofdstuk 9

de organisatiestructuur van de produktieafdeling hiermee in verband gebracht. Nagegaan wordt eveneens of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de besturing van het produktieproces in relatie tot de organisatiestructuur van de produktieafdeling verstandig is. introductie van Elec en de knelpunten op de markt Elec is een wereldwijd opererend concern. Het moederbedrijf is in Japan gevestigd. In Emmen worden walkmans gemaakt en verkocht. De concurrentie tussen walkman-producenten is in de loop der jaren toegenomen en verbreed. Als concurrenten beschouwt Elec (a) andere aanbieders van walkmans, (b) producenten van discmans en (c) producenten van DCC en MD. De concurrentie van de laatste categorie vormt weliswaar niet de grootste zorg van Elec maar tekent wel de veranderende markt. De groei van walkmans op de Europese, Amerikaanse (USA) en Japanse markt wordt in het strategisch plan van Elec gekenmerkt als "onder druk", de ontwikkelde Aziatische markt en China als "groeiend". De walkmans worden onderscheiden in 30 modellen met zo’n 100 verschillende uitvoeringen. De piek van de verkopen ligt kort voor de Kerst. Het onderzoek wordt vanuit praktische en conceptuele overwegingen beperkt tot alle apparaten die worden gemaakt voor de Westeuropese en Noordamerikaanse markt. De kenmerken die op beide verzadigde markten spelen komen sterk overeen en de aansturing van de onderneming verschilt op die punten niet. Deze regio’s zijn de belangrijkste afzetgebieden voor Elec. Het belangrijkste probleem is dat er geen groei meer is op deze geografische markten. Dat wordt in belangrijke mate veroorzaakt door een verschuiving die is opgetreden tussen het walkman- en discmansegment. Het aandeel discmans is groter geworden. De winstmarge op de walkmans is weliswaar hoog en er is geen agressieve prijsconcurrentie, maar voor de komende jaren zullen de winsten naar verwachting omlaag gaan evenals de marges. Kostenbeheersing is dan ook erg belangrijk. Uit bovenstaande blijkt de kostenbeheersing belangrijk te zijn voor de balancering van de besturing. Dit onderwerp wordt hier besproken. informatie over de markt en de logistiek Via een marktonderzoeksbureau verschaft men zich zeer uitgebreide marktinformatie over heel West-Europa. Het gaat om informatie over merken, afzetkanalen, prijssegmenten, modellen enz. per land. Het bureau verstrekt de informatie tweemaandelijks en voor ’fast-mover’-produkten maandelijks. De gegevens zijn afkomstig van distributiepanels uit verscheidene landen. Belangrijke distributiekanalen verschaffen de informatie. Sinds een jaar of vijf wordt er zo samengewerkt met het marktonderzoeksbureau. Voordien kreeg Elec alleen jaarlijks informatie. Deze uitgebreide informatie is niet beschikbaar over de USA. Daar is het nog in


207

ontwikkeling. De distributiekanalen zijn niet erg bereid gegevens af te staan. De gegevens zijn geld waard en de distributeurs beseffen dat het rechtstreeks leveren van de informatie aan de producent geld of kortingen kan opleveren. Elec beoogt dat dezelfde gedetailleerde informatie die er over Europa is ook over de USA beschikbaar komt. Vanuit het oogpunt van marktverzadiging is het erg verstandig zoveel mogelijk te weten over marges, goed en slecht lopende modellen enz. Niet alle afdelingshoofden van Elec zijn overigens op de hoogte van de marktontwikkelingen van alle aanbieders. Informatie over de ontwikkelingen van het eigen marktaandeel wordt wel frequent verspreid. De behoefte aan marktinformatie is niet erg groot en de huidige informatie acht men toereikend. De afdelingshoofden weten vrij veel over het eigen marktaandeel, maar het is te overwegen informatie te verschaffen over concurrenten. Hierdoor is de relevantie van bepaalde problemen en oplossingen van de eigen bedrijfsvoering af te zetten tegen het gedrag van concurrenten. Er zijn knelpunten op het terrein van de logistiek en voorraden. Vanuit de markt wordt er gevraagd om snelle en kleine leveringen. De walkman is een enigszins seizoensgebonden produkt, waardoor de produktiecapaciteit flexibiliteit behoeft. De walkman wordt veel met de kerst cadeau gegeven. Van belang is daardoor dat goed wordt ingeschat dat de juiste modellen in het juiste volume worden gemaakt. Voorraadrisico’s en voorraadkosten zijn vanzelfsprekend onaantrekkelijk. Om aan deze problematiek het hoofd te bieden heeft Elec enkele projecten opgestart, waardoor de voorraden dalen en de produktiecapaciteit flexibeler wordt. Samengevat valt op dat Elec uitgebreide marktinformatie heeft over de Europese markt en dit ook voor de Amerikaanse markt probeert te realiseren. Intern wordt de informatie verspreid over het eigen marktaandeel. Over concurrenten wordt nauwelijks informatie verspreid. Het is te overwegen dit alsnog te doen. Bij de logistieke besturing probeert men enerzijds informatie te krijgen om zo goed mogelijk een inschatting te maken van de aantallen te produceren walkmans en anderzijds probeert men de produktietijd sterk te verkorten. Hierdoor kan men sneller reageren op de inschattingen van de marktontwikkeling. De schaal-, breedte- en tijdvoordelen in het produktieproces zijn dan beter te benutten. De besturing is op deze punten verstandig.

Hoofdstuk 9

208

kostenbeheersing en samenwerking met marktpartijen Kostenbeheersing bereikt Elec deels door samenwerkingsvormen met marktpartijen. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de uitbesteding60, co-makers, toeleveranciers, concurrenten en afnemers (groothandel en detailhandel). Er worden enkele kernactiviteiten onderscheiden, zoals de verwerking van metalen, kunststoftechnologie, decoratie technieken en toegepaste elektronica. De kernactiviteiten kunnen weliswaar ook uitbesteed worden, maar een deel wil Elec altijd zelf produceren. Door de basiskennis in huis te houden en door het aanhouden van eigen produktie wordt men namelijk niet geheel afhankelijk. De kennis behoudt men door de nieuwe modellen zelf te produceren en de oude modellen uit te besteden. De helft van de produktie van kunststof omhullingen en tandwieltjes wordt uitbesteed. De plastic produktie wordt vooral uitbesteed om de seizoensfluctuatie te kunnen afwentelen. Dit is een verstandige overweging. Elektronica wordt voor het merendeel zelf gefabriceerd. Momenteel wordt bestudeerd of dat minder kan. Overwogen wordt te streven naar de aanlevering van kant-en-klare modules. Daardoor wordt de verwerking in het produktieproces eenvoudiger en levert het mogelijk interessante kostenbesparingen op. Deze afweging is verstandig gezien de mogelijke kostenbesparingen onder de voorwaarde dat kwaliteit en levertijd acceptabel zijn. Er is een beperkt aantal co-makers. Het gaat om langdurige relaties, die voortduren over produktseries heen. De co-makers worden ingeschakeld bij het ontwerpproces van nieuwe modellen. Er zijn geen contracten met de co-makers voor het co-makersdeel. Er zijn wel contracten voor de gewone leveringen. De samenwerking tussen Elec en de co-makers is gezien de marktontwikkeling verstandig. Elec stuurt zo aan op een effectief gebruik van de aanwezige knowhow, waardoor men sneller, beter en goedkoper nieuwe modellen op de markt kan brengen. De afhankelijkheid van co-makers wordt door Elec op vier manieren gereduceerd. De eerste twee manieren zijn dat er een andere co-maker ook levert of dat men de produkten zelf ook maakt. Ten derde wordt een aantal belangrijke halffabrikaten niet in elk model gebruikt. Een eventuele stagnatie heeft daardoor geen algehele stilstand tot gevolg. Ten vierde wordt de afhankelijkheid met de comakers expliciet doorgesproken. Bekeken wordt of de co-makers alternatieven hebben voor hún toeleveranciers. Elec probeert zo de achterwaartse keten aan te sturen. Hier is Elec nog maar kort mee bezig. Zo’n 20-25% van de co-makers moeten nog worden begeleid. Om de twee jaren zal de afhankelijkheid worden

60

Uitbesteding wordt bij Elec gezien als datgene dat men zelf ook had kunnen of willen maken. Anders noemt men het inkopen.


209

herzien. Ook op dit punt is het beleid erg doordacht. Het is namelijk niet mogelijk dergelijke fabrikanten te integreren, waardoor de extra aansturing op betrouwbare leveringen een goede manier is om te proberen de situatie te beheersen. Dit illustreert de mogelijkheid van keuzevrijheid uit verscheidene handelingsopties, terwijl het eindresultaat in essentie identiek is. De afnemers van Elec verwachten snelle leveringen van kleine partijen. Om hieraan te kunnen voldoen heeft men de toeleveranciers gevraagd binnen één week te kunnen leveren. Elec kan dan sneller op de afnemers reageren en hoeft geen voorraden van grondstoffen en halffabrikaten aan te houden. Elec helpt de toeleveranciers bij de realisatie van deze levertijd door te bezien of de doorlooptijd kan worden gereduceerd vanuit de JIT-gedachte61. Deze steun wordt alleen aan de belangrijkste toeleveranciers geboden. De belangrijkheid wordt bepaald door volume en het specifieke van het ingekochte produkt. Bij een aantal leveranciers lukt het niet de doorlooptijd korter te laten duren. Zij leveren uit voorraad. Het project is een lucratieve manier om de efficiëntie en effectiviteit te verhogen bij Elec zelf en bij haar toeleveranciers. Men heeft bij deze belangrijke bedrijven bovendien inzicht in de prijsopbouw. Bij bedrijven waar men geen inzicht heeft in de prijsopbouw maakt men schaduw calculaties. Op die manier kan men invloed uitoefenen op de marge. Elec stelt over het algemeen de contracten op en omschrijft zelf de produktspecificaties. Anderzijds wordt ook een redelijke stellingname van Elec verwacht op het moment dat bepaalde leveringen om investeringen vragen of wanneer er technologische ontwikkelingen zijn op mesoniveau waarmee de leverancier voorop kan blijven lopen, hetgeen ook te goede komt aan Elec. De steun die Elec hierbij verricht door de druk op de marges te verminderen, vindt alleen plaats bij bedrijven die halffabrikaten leveren waarvoor geen alternatief bestaat. Het is vanuit kostenoverwegingen verstandig de marges van de toeleveranciers zoveel mogelijk te drukken en die van belangrijke toeleveranciers wat hoger te laten zijn. Deze afwentelingsmogelijkheid is overigens beperkt, zo zijn lage verkoopprijzen nooit geheel te compenseren met lage inkoopprijzen. Integratie van toeleveranciers wordt niet overwogen. Ze leveren veelal halffabrikaten die buiten de kernactiviteiten vallen. De toeleveranciers die wel halffabrikaten leveren uit de categorie kernactiviteiten zijn vaak erg gediversificeerd en leveren aan verscheidene bedrijfstakken. De leveranciers zijn soms ook

61

JIT is een principe dat erop gericht is produkten te maken op het moment dat het nodig is, waardoor er geen voorraden zijn. De toepassing van JIT op de outputkant (afnemers) leidt tot een afname van de voorraden eindprodukt. Wanneer het ook kan worden toegepast op de inputkant (toeleveranciers) kunnen ook de voorraden van grondstoffen en halfprodukten dalen. De JIT-filosofie is niet zozeer gericht op een afname van de produktietijd, maar meer gericht op een reductie van de nietproduktieve tijd (Van Someren, 1991: 187). Bovendien nemen de risico’s van onverkochte voorraden af.

210

Hoofdstuk 9

erg groot, waardoor niet alleen het overname bedrag enorm zal zijn, maar vooral niet alles afgenomen kan worden door Elec. Dit brengt allerlei specifieke problemen met zich mee, waardoor men eigenlijk gaat diversificeren. Dit wordt ongewenst geacht. Bovendien wordt door integratie de mogelijkheid om de seizoensfluctuatie af te wentelen ontnomen. Kwaliteit is geen knelpunt meer voor Elec en de belangrijkste concurrenten. Onderscheid op andere punten wordt daardoor belangrijk. De nadruk ligt vooral op service, promotie-activiteiten en distributie. Belangrijk is een voorsprong te krijgen op het terrein van de vormgeving. Het design van het apparaat is een sterk herkenbaar aspect, dat daardoor momenteel in belang toeneemt. Deze aansturing van de concurrenten is verstandig. De verhouding tussen de walkman- en discmansegmenten zal zich volgens de meeste geïnterviewden stabiliseren. De groei van walkmans staat echter onder druk en dreigt verder terrein te verliezen ten gunste van de discmans. Daarbij moet geconstateerd worden dat de walkmans en de discmans produktkenmerken hebben die altijd van elkaar zullen blijven verschillen en problematisch kunnen zijn voor de concurrentiepositie van walkmanfabrikanten. Promotionele activiteiten zullen hier dan ook beperkingen van blijven ondervinden. Men is zich hiervan bewust. Uit bovenstaande kan de conclusie getrokken worden dat de concurrentie tussen de walkmanfabrikanten onderling niet zo problematisch is. De concurrentie met discmanfabrikanten is veel problematischer. Hierdoor zou samenwerking of beheersing veel meer gewenst zijn, doch tevens onmogelijk door de verschillende belangen. De meeste producenten maken namelijk op concernniveau zowel walkmans als discmans. Ook de druk van de afnemers zou door een horizontale samenwerkings- of beheersingsvorm met andere walkmanfabrikanten wellicht kunnen verlichten, maar dit is niet waarschijnlijk. De druk van de afnemers verlichten door verticaal samen te werken of voorwaarts te integreren is uitermate lastig. Daarvoor zijn de kanalen te divers en bieden de kanalen te diverse produkten aan. De druk van de afnemers en de concurrentie van de discmans wordt, zoals aangegeven, wel verlicht door achterwaartse samenwerking met de toeleveranciers en co-makers. De besturing is daarmee gebalanceerd. De knelpunten zijn zoveel mogelijk gericht en consistent bestuurd. De afnemers concentreren zich en overschrijden de landsgrenzen met hun concentraties. De groothandel concentreert zich en de elektronische-apparaten-zaken in de detailhandel sluiten zich steeds meer aan bij ketens en inkoopcombinaties. De prijsvorming zal uniformer moeten geschieden door de internationalisatie van de distributeurs. De distributeurs zullen nationale prijsverschillen steeds minder


211

accepteren. Bovendien zal het naar verwachting niet bij een eenvormige prijs per regio blijven, maar wordt de prijs op den duur voor de hele wereld geharmoniseerd. Het doorberekenen van hogere inkoopprijzen, loon- of materiaalkosten in hogere verkoopprijzen is niet goed mogelijk door de concurrentie en de prijsdruk van de afnemers. De oplossing voor de prijsstijging wordt dan intern gezocht door bijvoorbeeld een kleine aanpassing van het apparaat waardoor er op de onderdelen bespaard wordt. Anderzijds worden er ook alternatieven voor de prijsstijging extern onderzocht bij andere leveranciers, waardoor de prijzen gelijk kunnen blijven. De mogelijkheid tot afwentelen wordt echter steeds moeilijker. Uit dit voorbeeld blijkt hoe men de balancering van de externe besturing toepast. De prijsdruk van de afnemers wordt in beginsel afgewenteld op de inkoopkant, door onder meer andere leveranciers te zoeken. Wanneer er geen oplossingen extern haalbaar zijn, wordt de oplossing intern gezocht. Voor de concurrentiepositie is het belangrijk dat Elec ’runners’ heeft. Dit zijn apparaten die veel worden verkocht, waardoor de omloopsnelheid hoog is. De afnemers zijn vooral geïnteresseerd in marges en omloopsnelheid. Warenhuizen in de USA proberen de risico’s van de voorraden af te schuiven op Elec door alleen maar een bepaalde ruimte beschikbaar te stellen op een schap en een bepaalde omzet te eisen. Ook hieruit blijkt de druk die de afnemers uitoefenen. De communicatie met de eindconsument en de ontwikkeling van nieuwe modellen worden door de druk op de markt belangrijker. Om na te gaan of nieuwe modellen goed in de markt zullen liggen wordt er onderzoek verricht bij consumenten en bij de handel. Zo worden er ’face value’-tests gehouden wanneer er een nieuwe serie wordt uitgebracht. Marktonderzoekbureaus leggen dan apparaten voor aan consumenten en handelaren en stellen vragen. Deze tests zijn verstandig, gezien het grote belang en looptijd van de nieuwe modificaties. De aanschaf door consumenten van de walkmans vindt in grote mate plaats als geschenk. Dit is een belangrijke zorg van Elec. Het betekent dat de verkopers de consumenten met argumenten over de streep kunnen trekken om een Elec te kopen. Een probleem hierbij is het kennisniveau van de verkopers, dat naar het oordeel van Elec steeds lager wordt. De verkopers hebben steeds minder specifieke kennis over produkten en hebben een lage algemene opleiding. Het zal daardoor lastiger worden de klanten over de streep te trekken. Voor Elec valt hier relatief weinig aan te doen. Uit bovenstaande blijkt dat de afnemers machtiger worden en in staat zijn de druk te verhogen. Verder blijkt het verkooppersoneel bij de afnemers gemiddeld genomen een lager opleidingsniveau te hebben, hetgeen als nadelig wordt beschouwd voor de verkoop van Elecs walkmans. Aan deze ontwikkelingen kan Elec geen halt toeroepen, Elec is niet goed in staat de distributeurs te beïnvloeden.

Hoofdstuk 9

212

Samenvattend valt op dat de balancering van de externe besturing erop gericht is zoveel mogelijk problemen af te wentelen. Samenwerking met concurrenten en afnemers om de kosten te beheersen is niet mogelijk. Deze samenwerking is wel mogelijk met de co-makers, toeleveranciers en bedrijven waaraan wordt uitbesteed. De afwenteling vindt aan de inkoopkant plaats. Verder worden problemen ook intern opgelost. Gezien de situatie is de besturing gebalanceerd te noemen. Elec past mechanismen toe om de kosten te beheersen en probeert voor zover mogelijk dit af te wentelen en intern op te lossen. kostenbeheersing in het produktieproces De druk op de prijzen is voelbaar. Elec gaat ervan uit dat de prijs van een apparaat elk jaar 2% zal dalen. Voor het produktieproces in de fabriek probeert men dit te vertalen naar een daling van de kostprijs met 3%. De reden van de aanname tot daling komt enerzijds doordat er nieuwe modellen op de markt komen en anderzijds uit een lichte prijsconcurrentie. De concurrentie is niet agressief, maar de concurrenten proberen wel steeds een bepaald volume te realiseren, waardoor ze de prijzen iets laten zakken. Om nu betere resultaten te scoren, waarbij rekening gehouden wordt met de genoemde prijsdaling van 2%, neemt Elec een aantal maatregelen, die gericht zijn op de afdelingen in het produktieproces. Men richt zich hiermee hoofdzakelijk op de produktie, terwijl zowel de directe als indirecte kosten omlaag moeten. Op de indirecte gaat men zich nog richten. Hier wordt daarom alleen de kostenbeheersing in het produktieproces besproken. Er wordt achtereenvolgens ingegaan op het ontwerpproces en in verband daarmee de inkoopmarkt, JIT-management en de Kanban-methode62, het ISO-project, de flexibilisering van de arbeid en tenslotte de layout van het produktieproces. In verband hiermee zijn er enkele organisatorische consequenties zoals een platte organisatie, decentralisatie en mogelijk de invoering van een celstructuur. Deze organisatiekundige aspecten komen verderop in deze paragraaf aan de orde. Vanaf 1987 is het ontwerpproces steeds belangrijker geworden. Voorheen werd een nieuw model ontwikkeld zonder overleg met de afdeling Produktie. Na 1987 werden alle betrokkenen in het ontwerpproces in een vroeg stadium bij elkaar gebracht om over de nieuwe ontwerpen na te denken. Het resultaat is dat het ontwerpproces sterk is verkort. Sinds 1994 probeert men het ontwerpproces nog beter te laten verlopen door een nieuwe structuur. Om sneller, beter en

62

Kanban is het besturingssysteem van JIT. De kanbans (de transportkaart en produktiekaart) zorgen voor het transport van de onderdelen plus de coördinatie en autorisatie van de produktie (Van Someren, 1991: 197). JIT is toepasbaar op individuele organisaties en de keten van toeleveranciers en afnemers. Kanban is toepasbaar in het produktieproces van een organisatie.


213

goedkoper nieuwe modellen op de markt te brengen werd het idee opgevat om een multidisciplinair team vrij te maken, dat parttime de integratie kon verwezenlijken van produkt, produktieproces en produktiemiddelen. Wederzijdse beïnvloeding en intensieve samenwerking verhogen het leervermogen. Het team werkt op grond van elders in de organisatie geformuleerde uitgangspunten betreffende de prijs, bepaalde kenmerken van apparaten en de logistiek. Het team richt zich vooral op de technische aspecten van een nieuw te ontwerpen model. De nieuw te ontwikkelen modellen worden benaderd vanuit de integrale architectuur. De architectuur wil een compleet apparaat ontwerpen, waarbij zoveel mogelijk vormen van standaardisatie tot kostenbesparing kunnen leiden. De maakbaarheid van het produkt kan leiden tot een hogere kwaliteit en daardoor minder controlestappen. Het model wordt zodanig ontworpen dat de produktmodificaties zo laat mogelijk in het produktieproces worden aangebracht. Hierdoor kunnen de voorraden afnemen, dalen de risico’s en kan er sneller op veranderingen in de markt gereageerd worden. Uit de beschrijving van het ontwerpproces wordt duidelijk dat er zeer bewust en verstandig wordt aangestuurd op kostenverlaging. Genoemd zijn de integrale architectuur en de samenwerking tussen verschillende afdelingen in het ontwerpproces. Innovaties die voortkomen uit ontwikkelingen op de inkoopmarkt en die toepasbaar zijn gedurende ontwerpproces, worden echter niet volledig benut, vinden enkele geïnterviewden. Op de inkoopmarkt zou onderzocht kunnen worden welke ontwikkelingen er zijn op het gebied van elektronische halffabrikaten en machinebouw. Dat gebeurt nu vrij weinig. Overleg tussen de afdelingen Inkoop en Ontwerp zou in dat verband ook verstandig zijn. Inkoop zou eerder betrokken kunnen worden bij nieuwe ontwerpen. Door eerder bij het ontwerpproces betrokken te zijn, kan overlegd worden met toeleveranciers of kunnen beurzen bezocht worden. Op die manier zijn er voordelen te behalen. In 1992 is men van start gegaan met Just-In-Time-management (JIT). De gemiddelde doorlooptijd van order tot eindprodukt was vóór 1992 3 maanden. Nu is de doorlooptijd vanaf de plaatsing van de order nog maar 3 weken (tijdvoordeel). JIT is voortgekomen uit marktontwikkelingen. Vanuit de markt nam de druk toe om sneller, betrouwbaarder en goedkoper te leveren. Bestellingen komen steeds later binnen en besteltijden nemen af. Om JIT intern te verwezenlijken werd het Kanban-systeem in gevoerd. Een nevenvoordeel van deze invoering is dat de bestuurslast daalt, wanneer het produktiepersoneel zelf invulling geeft aan de Kanban-methode. Medewerkers kunnen zelf oordelen over tekorten en overschotten van onderdelen voor de produktie. De betrokkenheid van de medewerkers is daarom van groot belang. De onderlinge afstemming betekent een vorm van decentralisatie en een daling van de bestuurslast. Er ontstaat hierdoor een wissel-

214

Hoofdstuk 9

werking tussen de technologie in het produktieproces en de organisatiestructuur. Het resultaat zal zijn dat er kosten bespaard worden. De voorraadkosten zijn gedaald door het JIT-project. De voorraden die bij de verkooporganisaties in de diverse landen liggen wil men ook reduceren. Volgens sommige geïnterviewden wordt de beoogde afzet door de verkooporganisaties in de landen niet goed ingeschat. De planning van de verkoop-organisaties is ontoereikend. De fluctuaties tussen werkelijk verkocht en beoogde verkoop zijn te groot. De verkoop-organisaties zouden de flexibele inzet van de produktiecapaciteit ’misbruiken’ door op het laatste moment de orders te wijzigen. Door de planning van de verkooporganisaties te verbeteren kan de efficiëntie van het produktieproces verder verbeterd worden. Dit punt is een nadere analyse waard, die echter nog niet beoogd is. Het belang van de keten wordt bij Elec juist hoog ingeschat, waardoor het consistent zou zijn een analyse uit te voeren. Wanneer de toeleveranciers begeleiding krijgen bij het streven naar JIT, zou het consistent zijn ook de afnemers te begeleiden bij de planning van de vraag. Tenslotte is het in het voordeel van de hele keten en van elke afzonderlijke onderneming, wanneer de produktie geoptimaliseerd kan worden en de planning nauwkeurig is. Elec standaardiseert het produktieproces op verscheidene manieren. Standaardisatie van het proces vindt met name plaats door ISO-procedures. Het ISO-project had tot doel het installeren van een kwaliteitszorgsysteem waarmee de kwaliteit van de hele organisatie en van het hele bedrijfsproces beheerst kan worden. Er werd een kwaliteitshandboek opgezet waarin procedures, instructies en formulieren werden beschreven. Om de kwaliteit te waarborgen hangen bij de assemblagelijnen mapjes met voorbeelden van af te keuren onderdelen. Bij de andere produktie afdelingen hangen de werkvoorschriften op ooghoogte of in mapjes bij de machine. De aansturing op werkvoorschriften, procedures en handboeken is consistent met het streven naar kostenreductie, de verhoging van de kwaliteit en het streven naar JIT. De ISO-procedures bevestigen de sterke aandacht voor kostenreductie. Verder vindt er standaardisatie van de output plaats. Op verschillende punten worden onderdelen getest, alvorens ze verder verwerkt worden. Sommige onderdelen worden steekproefgewijs getest, van andere onderdelen wordt elk exemplaar getest. Tenslotte wordt er ook aangestuurd op standaardisatie van de vaardigheden. Dit wordt besproken bij de ontwerpparameter opleiding. Met Kerst is er een grote piek in de verkopen. De piek in de produktie wordt opgevangen door het personeel in ploegendiensten over te laten werken in de voorafgaande weken in november en december (schaalvoordeel). Verder worden er uitzendkrachten en medewerkers met een tijdelijk contract ingezet om de seizoenspiek op te vangen. Dat betekent dat één op de vijf medewerkers tot de


215

flexibele personeelscapaciteit hoort. Om de doelstellingen van JIT te realiseren wordt het noodzakelijk om flexibeler te gaan produceren, vindt de directie. Momenteel is er in het laagseizoen een overcapaciteit van vaste medewerkers. In het hoogseizoen moeten elke keer invalkrachten worden ingewerkt, wat geld kost en de kans op een afname van de kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid doet toenemen. Oproepkrachten wil men laten verdwijnen door de produktiecapaciteit van het vaste personeel te laten fluctueren met de marktvraag. De directie streeft daarom naar een flexibele inzet van het vaste personeel (schaalvoordeel). Bij de beoogde flexibilisering van de werktijden komen er extra korte werkweken voor het laagseizoen en extra lange weken voor het hoogseizoen. Dit streven naar flexibilisering is verstandig vanuit kostenoverwegingen, de voorraden nemen af en de kapitaalinvestering daalt. Er worden verder zo’n 100 uitvoeringen gemaakt die zijn terug te voeren tot zo’n 30 modellen (breedtevoordeel). De ontwerpen bevatten mogelijkheden tot modificatie. Daarvan wordt een aantal niet eens in produktie genomen, maar blijft in de kast en kan gebruikt worden bij een bepaalde marktontwikkeling. Uit voorgaande blijkt dat er bewust een mix wordt gezocht van veel modellen tegen lage kosten, hetgeen consistent is met de strategie en de marktontwikkeling. De tussenvoorraden zijn onder andere gedaald door meer afdelingen met elkaar te laten samenwerken en hiermee een ’flow’ te creëren. De cyclustijden dienden hierbij meer op elkaar afgestemd te worden. Een nog snellere flow wil men bereiken door de assemblage en het inpakken in één hal onder te brengen. Hierdoor zal de layout van het proces veranderen en zullen de voorraden afnemen tussen deze schakels. De nieuwe layout zal ertoe leiden dat er een andere volgorde van handelingen in de produktiehallen komt. Bovendien wil men er de ondersteunende afdelingen onderbrengen. Het is de bedoeling dat de nieuwe layout uiteindelijk leidt tot een andere organisatiestructuur. Het doel ervan is een ’planning-gedreven’ deel en een ’order-gedreven’ deel te verkrijgen in de fabriek. De schakels van de assemblage en inpakken worden dan ’order-gedreven’ en de voorgaande schakels ’planning-gedreven’. Hier valt te concluderen dat een verbetering van de flow verdere tijdvoordelen zal bieden. (Er zijn ook bedenkingen te noemen over deze oplossing, die worden besproken in het stukje over ’kostenbeheersing in de organisatiestructuur’). Uit bovenstaande blijkt dat Elec kosten bespaart op de ontwikkeltijd, doorlooptijd en omsteltijd en zo een tijdvoordeel behaalt. Het produktieproces is hierdoor flexibeler geworden. De verscheidene projecten hebben enorme voordelen opgeleverd. Genoemd zijn kostenreductie, snelle leveringen en een daling van de bestuurslast. Elec verwezenlijkt de beheersing van de kosten door aan te sturen op standaardisatie van de vaardigheden, de output en het proces. De besturing van het produktieproces is verstandig en gebalanceerd.

216

Hoofdstuk 9

In tegenstelling tot Kappa Eskaboard, kan Elec wel betrekkelijk eenvoudig het streven naar zowel service als kostenbeheersing realiseren, doordat er sprake is van een flexibel produktieproces. Een voorwaarde is wel dat men op de hoogte is van technische mogelijkheden en economische haalbaarheid, zoals bij Confex niet het geval is. kostenbeheersing in de organisatiestructuur Kostenbeheersing bereikt Elec verder door aansturing in de organisatiestructuur. Achtereenvolgens worden hier besproken: coördinatiemechanismen, functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, opleiding en socialisatie, afdelingsvorming, planning en beheersing, horizontale verbindingen, horizontale en verticale decentralisatie. Er zijn veel overlegverbanden, zowel horizontaal als verticaal (coördinatiemechanismen). Dit is mede een gevolg van de omvang van het bedrijf. Het zijn teveel overlegverbanden om allemaal te noemen. Binnen de Verkoopafdeling is de vergaderstructuur vastgelegd in een handleiding die op een ISO-leest is geschoeid. Andere afdelingen zullen volgen. Er wordt steeds meer volgens procedures gewerkt (coördinatie). De vastlegging van de procedures is er om een hoge kwaliteitsstandaard te bereiken. Deze optiek is consistent met het genoemde beleid. Op de afdelingen waar het onderzoek zich op heeft gericht, wordt er wekelijks of tweewekelijks vergaderd (coördinatie). Ter bevordering van de horizontale èn verticale communicatie in het hele bedrijf zijn er in 1993 en 1994 enkele projecten geweest, waar alle medewerkers bij betrokken waren. In de komende twee jaar wordt de gehele communicatiestructuur herzien, zowel op als tussen afdelingen. Er zijn te veel vergaderingen en te veel hiërarchische lagen. De herstructurering gebeurt hoofdzakelijk vanuit de celstructuur-gedachte (zie verderop). Dit streven is consistent met het streven naar flexibiliteit van het produktieproces. Elke medewerker heeft een functiebeschrijving met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (functiespecialisatie). De directie streeft ernaar het produktiepersoneel breder inzetbaar te maken. Er komt daarmee meer variëteit in de werkzaamheden, terwijl de handelingen en procedures gelijk blijven (taakverbreding). Er wordt verder naar gestreefd dat men de eigen activiteiten stuurt en binnen bepaalde grenzen zelf de planning en de procedures mag bepalen (taakverruiming). Het Kanban-systeem legt de bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager en de onderlinge afstemming die door Kanban optreedt betekent een vorm van decentralisatie. Verder wordt beoogd het primaire proces te veranderen in een celstructuur (afdelingsvorming). De produktieafdelingen worden als het ware kleine bedrijfjes. De directie wil hiermee de motivatie en betrokkenheid vergroten waardoor de toegevoegde waarde toeneemt en de uitval afneemt. Op deze manier


217

streeft men eveneens kostenbeheersing na. Beoogd wordt verder dat er minder afdelingshoofden komen. De hiërarchie moet platter en bevoegdheden moeten lager komen te liggen. Medewerkers krijgen dan eventueel management-opleidingen. Hierdoor ontstaat een bepaalde mate van decentralisatie (taakverruiming), alhoewel sommige geïnterviewden dit niet zo willen noemen. Bij de celstructuur verschuift niet alleen de bevoegdheid maar ook de verantwoordelijkheid, denken sommige geïnterviewden. Anderzijds denkt een enkele geïnterviewde, dat de bevoegdheden wel toenemen, maar niet de verantwoordelijkheden. Maar dat betekent dat de taakverruiming mislukt wanneer de verantwoordelijkheden niet meeschuiven. Dan wordt de ondergeschikte niet afgerekend op de verantwoordelijkheden en zal de leidinggevende in probleemsituaties ingrijpen omdat hij er wel op wordt afgerekend. De taakverruiming wordt dan weer taakspecialisatie. Uit bovenstaande blijkt dat er sterk verschillend wordt gedacht over de verruiming van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De visies zijn op bepaalde punten tegenstrijdig63. Over de aansturing van de celstructuur wordt nu inconsistent gedacht. De celstructuur is weliswaar nog niet ingevoerd, maar het Kanbansysteem wel. Bij het Kanban-systeem zijn dezelfde problemen te verwachten als het gaat om taakverbreding en taakverruiming. De besturing op dit punt is niet geheel verstandig. Er zijn op vrij grote schaal werkvoorschriften, procedures en handboeken die de kwaliteit nastreven (formalisatie van gedrag). De procedures zijn er voor de afstemming op afdelingen en tussen afdelingen. De basis hiervoor ligt in de eerder genoemde ISO-procedures. Deze aansturing is consistent. Veel medewerkers volgen cursussen (opleiding). Dat wordt vanuit het bedrijf gestimuleerd. De opleidingen worden ook aangemoedigd om zo een ontwikkeling van het bedrijf mogelijk te maken. De meeste cursussen zijn gericht op betere prestaties op technologisch terrein met een verbeterde kwaliteit. De trainingen zijn verstandig gezien allerlei marktontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Een ander punt is dat Loopbaanmanagement en Management

63

Over de consequenties van de celstructuur voor de ontwikkeling van de lonen van het produktiepersoneel wordt eveneens sterk verschillend gedacht. Enerzijds vinden sommige geïnterviewden dat er voor hogere lonen in beginsel wel ruimte moet worden gemaakt. Het personeel krijgt tenslotte meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit is ook mogelijk wanneer de hiërarchie platter wordt en er zo loonkosten vrijkomen. Momenteel richt men de aandacht echter op bonussen en gratificaties. Anderzijds vinden sommige geïnterviewden dat de wens tot minder hiërarchie en meer decentralisatie niet betekent dat de loonkosten omhoog gaan. Het gaat primair om een beter gevoel bij de werknemers. Duidelijk is niet alleen dat er verschillend over wordt gedacht, maar dat er nu niet op wordt aangestuurd. Als men al de ruimte tot loonsverhoging mogelijk wil maken zal het classificatiesysteem nu moeten worden veranderd. Het huidige classificatiesysteem (afkomstig uit de jaren 70) houdt veel te weinig rekening met een toename van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De roep om loonsverhogingen is nog niet gehoord en men lijkt dat eerst maar eens af te wachten.

218

Hoofdstuk 9

Development weinig plaatsvindt. De plannen zijn er wel maar de uitvoering laat te wensen over. Tijd en middelen worden er te weinig voor beschikbaar gesteld, aldus een geïnterviewde. Opmerkelijk is dat het loopbaanmanagement niet optimaal functioneert, terwijl men verwacht dat hoger-opgeleiden steeds belangrijker worden voor het bedrijf. Wanneer men zelf denkt dat hoger-opgeleiden steeds belangrijker worden, zou een verbetering van het loopbaanmanagement te verwachten zijn. Op dit punt is de besturing inconsistent. Voor alle nieuwe medewerkers, dus ook uitzendkrachten is er gedurende een halve dag een introductie. De bedrijfsfilosofie wordt verteld en men leert het produkt kennen (socialisatie). De introductie is opgezet om de betrokkenheid te vergroten. Het heeft overigens moeite gekost om ervoor te zorgen dat ook iedereen die halve dag mag volgen van de chefs. Wanneer de kwaliteit en de betrokkenheid hoog in het vaandel staan, om zo de kosten te beheersen, was het te verwachten dat dit juist een prioriteit was. Ook op dit punt is de besturing niet geheel consistent. De organisatiestructuur wil men veranderen in de zin dat er gestreefd wordt naar optimalisatie van het produktiesysteem. De organisatiestructuur zal meer een matrixstructuur moeten worden (afdelingsvorming) vinden sommige geïnterviewden. Het gaat hier om ondersteunende activiteiten, zoals onderhoud en logistiek, voor de eigenlijke produktieafdelingen. Mogelijk integreren deze afdelingen als onderhoud en logistiek met de produktieafdelingen. Er ontstaat dan de eerder genoemde celstructuur. Er is een groot onderscheid tussen een matrixstructuur en een celstructuur. Bij een matrixstructuur zijn er twee leidinggevenden, te weten de functionele manager en de manager van de afdeling waar men gedetacheerd is. Bij een celstructuur is er één, te weten het afdelingshoofd. Enkele medewerkers zien de ontwikkelingen met zorg tegemoet. Vanuit de Logistiek wordt gevreesd voor een verkeerd effect van de celstructuur-gedachte. Op het moment dat de afdeling Logistiek verknipt wordt over de verschillende schakels in het produktieproces, komt de specifieke functie in het gedrang. Juist bij de logistiek gaat het om de afstemming tussen verschillende schakels. Daarvoor is het verstandig in ieder geval een deel van de logistieke medewerkers naar het gehele proces te laten kijken. De vraag is of het verstandig is een celstructuur na te streven of juist een matrixstructuur. Met inachtneming van de opmerking over de celstructuur is het aansturen van een snellere flow, zowel vanuit concurrentie overwegingen als vanuit kosten overwegingen de moeite waard. De besturing is op dit punt vooruitstrevend en verstandig. Om de afnemende groei op de belangrijkste markten tegen te gaan heeft men strategieën bedacht (planning). De strategieën zijn onder andere gericht op economische vervanging, verandering van merk en nieuwe geografische markten.


219

Bij elke strategie is de doelstelling geformuleerd en zijn de 4 p’s (prijs, produkt, distributie en promotie) uitgewerkt. De strategieën zijn enkele jaren geleden ontwikkeld. Daarvoor had men de indruk dat de markt niet goed om te vormen was en de noodzaak tot andere strategieën bestond minder doordat de markt voldoende groeide. Voorheen was economische vervanging de belangrijkste strategie en werden er verscheidene modificaties op de markt gebracht. De inhoud van de strategieën is nu verschoven door de marktontwikkeling en de marktgroei van de discman. De nieuwe zienswijze getuigt van een andere visie als gevolg van de dynamiek in de balancering van de besturing. Maandelijks wordt er gerapporteerd aan de directie (beheersing). Er vindt daarna maandelijks overleg plaats om de rapportage door te spreken. In het MT worden de resultaten alleen globaal besproken. Binnen de afdelingen vindt er verder afstemming plaats over de budgetten. Daarnaast is er maandelijks een rapportage over de verkoopontwikkelingen per land. De gegevens zijn gedetailleerd en betreffen per type produkt de prijs, volume, gemaakte kosten enz. Voorcalculatie van de kostprijs geschiedt op basis van het budget, tarieven en stuklijsten. De nacalculatie geschiedt per activiteit zoals materiaalverbruik, vrachtkosten, hulpmateriaal, salariskosten enz. Verder wordt per model op grond van verbruik van onderdelen enz. de kostprijs nagecalculeerd. Er vindt geen nacalculatie plaats op basis van orders. Door de massaproduktie zijn de orders onzichtbaar waardoor het zinloos wordt. Elec probeert expliciet de kosten strak in de hand te houden wat verstandig is gezien de marktontwikkeling. Projecten zijn er veel (horizontale verbindingen). Hiermee worden complexere problemen beheerst. Projecten worden naast de gewone werkzaamheden verricht. Voor grote problemen zijn er tijdelijke teams. Deze komen zo’n 4 à 5 keer per jaar voor. Verder is er een matrixstructuur in de vorm van het ontwerpteam. Hier leert men van elkaar en elkaars positie. Problemen worden beter begrepen waardoor een oplossing eenvoudiger, sneller en goedkoper gevonden kan worden. Gezien de complexiteit van de problemen die deze teams proberen op te lossen, is de besturing verstandig. Zoals gezegd wordt beoogd dat er minder afdelingshoofden komen (horizontale en verticale decentralisatie). De hiërarchie moet platter. Bevoegdheden moeten lager komen te liggen. De motivatie en betrokkenheid moeten groter worden. En er dient aangestuurd te worden op beperkte vormen van decentralisatie. Hiermee worden kostenbesparingen nagestreefd. De betrokkenheid hoopt men te vergroten. Decentralisatie is vanuit dat oogpunt verstandig. Samengevat stuurt Elec verstandig aan op de standaardisatie van het proces, formalisatie van het gedrag en marktgerichte groepering. Verder wordt er aangestuurd op taakverbreding en taakverruiming, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. Deze aansturing houdt verband met de

220

Hoofdstuk 9

invoering van Kanban en met het interne streven naar een celstructuur. In verband daarmee is ook de aandacht voor training te verklaren. Op de hoofdpunten is de besturing gebalanceerd. keuzevrijheid in het produktieproces en organisatiestructuur Het produktieproces van Elec is flexibel te noemen. Er wordt een sterk wisselend produktievolume voortgebracht waarvan de piek even voor de Kerst ligt. Er zijn veel modificaties en er wordt veel omgesteld. Door de invoering van JIT en Kanban is het produktieproces stukken flexibeler geworden. De produktiewijze is batch. De speelruimte in het produktieproces heeft een score van (1,1,1) (zie tabel 5.3). Op de onderlinge produktie afdelingen is er veel overleg, mede door de drie hiërarchische lagen. In de komende twee jaar wordt de gehele communicatiestructuur herzien, zowel op als tussen afdelingen. Er zijn te veel vergaderingen en te veel hiërarchische lagen. De herstructurering gebeurt hoofdzakelijk vanuit de celstructuur-gedachte (zie hierboven). Verder wordt er aangestuurd op standaardisatie van het proces middels ISO-procedures. Er zijn op grote schaal werkvoorschriften, handboeken en procedures ingevoerd. De aansturing op werkvoorschriften, procedures en handboeken is consistent met het streven naar kostenreductie en de verhoging van de kwaliteit (tevens gedragsformalisatie). De ISO-procedures bevestigen de sterke aandacht voor kostenreductie. Verder vindt er standaardisatie van de output plaats. Op verschillende punten worden onderdelen getest, alvorens ze verder verwerkt worden. Sommige onderdelen worden steekproefgewijs getest, van andere onderdelen wordt elk exemplaar getest. Tenslotte wordt er ook aangestuurd op standaardisatie van de vaardigheden. Dit wordt besproken bij de ontwerpparameter opleiding. Door de invoering van Kanban is er taakverbreding en taakverruiming ontstaan (job design). De directie streeft ernaar het produktiepersoneel breder inzetbaar te maken. Er komt daarmee meer variëteit in de werkzaamheden, terwijl de handelingen en procedures gelijk blijven (taakverbreding). Verder wordt er naar gestreefd dat men de eigen activiteiten stuurt en binnen bepaalde grenzen zelf de planning en de procedures mag bepalen (taakverruiming). Het Kanbansysteem legt de bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager en de onderlinge afstemming die door Kanban optreedt betekent een vorm van decentralisatie. Beoogd wordt verder dat er minder afdelingshoofden komen. De hiërarchie moet platter en bevoegdheden moeten lager komen te liggen. Hierdoor ontstaat een bepaalde mate van verticale decentralisatie en tevens taakverruiming. De effectiviteit en betrokkenheid moeten vergroot worden waardoor de leveringsbetrouwbaarheid toeneemt en de afvalpercentages dalen. Het resultaat zal zijn dat er kosten bespaard worden. Deze aansturing is verstandig.


221

Op socialisatie wordt aangestuurd. Voor alle nieuwe medewerkers, dus ook uitzendkrachten is er gedurende een halve dag een introductie. De introductie is opgezet om betrokkenheid te vergroten. Het heeft moeite gekost om ervoor te zorgen dat ook iedereen die halve dag mag volgen van de chefs. De nagestreefde socialisatie lijkt niet uit volle overtuiging plaats te vinden. Gezien de onbekendheid van de flexibele krachten en het streven naar betrokkenheid was dit juist te verwachten geweest. Veel medewerkers volgen cursussen (opleiding). Dat wordt vanuit het bedrijf gestimuleerd. De opleidingen worden ook aangemoedigd om zo een ontwikkeling van het bedrijf mogelijk te maken. De meeste cursussen zijn gericht op betere prestaties op technologisch terrein met een verbeterde kwaliteit. De trainingen zijn verstandig gezien allerlei marktontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Er wordt aangestuurd op de afdelingsvorming. Men wil een snellere flow bereiken en mogelijk een celstructuur. Hierdoor zal de layout van het proces veranderen. Verder zijn er verschillende horizontale verbindingen zoals de afstemming tijdens het ontwerpen en de communicatieprojecten. De planning en beheersing vindt plaats door de invoering van ISO-procedures, kostprijscalculatie, Kanban, JIT en een plattere organisatiestructuur. Men verwacht dat de prijzen met 3% zullen dalen en probeert hierop te anticiperen door de kostprijs nu reeds met 2% te laten dalen. De aansturing op de afdelingsvorming, horizontale verbindingen en planning en beheersing is verstandig. Samenvattend valt op dat zowel het produktieproces als de organisatiestructuur op de produktie afdeling flexibel zijn. Er is sprake van taakverruiming, taakverbreding, aansturing op opleiding, marktgerichte groepering, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. De aansturing op standaardisatie van het proces, formalisatie van het gedrag en grote afdelingen (mede door een plattere hiërarchie) is ingegeven door de toepassing van ISO-procedures en kostenbeheersing. Er kan echter geconstateerd worden dat de organisatiestructuur net als het produktieproces speelruimte biedt. 9.5 Conclusie De elektrotechnische industrie staat onder druk. De groei is eruit en de verkoopprijzen en marges staan onder druk. Het produktieproces biedt relatief veel speelruimte, waardoor de ondernemer schaal-, breedte- en tijdvoordelen kan boeken. Elec streeft expliciet naar kostenbeheersing. De kostenbeheersing wordt in het produktieproces onder andere bereikt door JIT, Kanban, verbeterd ontwerpproces, ISO-procedures en een flexibele inzet van produktiepersoneel. De kostenbe-

222

Hoofdstuk 9

heersing wordt ook bereikt door afwenteling op toeleveranciers (marktpartijen) en in de organisatiestructuur door standaardisatie en decentralisatie. De besturing van de marktpartijen, het produktieproces en de organisatiestructuur is in essentie gebalanceerd. De beproeving van het conceptueel model in de elektrotechnische industrie heeft duidelijk gemaakt dat het management verstandige en onverstandige handelingen verricht. De redeneertrant achter het conceptueel model leverde relevante uitspraken op voor het management.

9 Beproeving: elektrotechnische industrie

Recommend Documents