89

Harvard Business School

9-687-063 Rev. 2/89

Au Bon Pain FRANCIA PÉKSÉG ÉS KÁVÉZÓ

A PARTNER/MENEDZSER PROGRAM Az Au Bon Pain kipróbált már minden progresszív emberi erőforrás stratégiát és politikát – egyszerűen mindent. Őszintén szólva nem hiszek abban, hogy a sokoldalú szolgáltatási iparban bármilyen inkrementális stratégia működne hosszú távon, különösen egy olyan munkaerőpiacon, mint amilyen a bostoni, ahol alacsony a munkanélküliségi ráta. Meg vagyok győződve arról, hogy a versenyelőny forrása az, ha az emberi erőforrás menedzsment újfajta megoldásait a szervezeti egységek szintjén fejlesztik ki. Új Partner/Menedzser Programunk szervezeti elterjesztése most áttörést jelenthet a vállalatnak. 1987 januárjában így látta Len Schlesinger, az Au Bon Pain (ABP) vállalat vezérigazgató-helyettese és treasurer-je, saját és a vállalat elnökének helyzetét. Hat hónappal korábban, 1986 júliusában a 24 vállalati boltból kettő részt vett egy kísérletben, amely forradalmi változást hozhatott a vállalat üzletvezetőinek javadalmazásában. A Partner/Menedzser Program kísérlet hat négyhetes időszakon keresztül folyt (az első időszak, a 8-as számú, július 13-tól augusztus 9-ig tartott). A kísérlet 1986. december 20-án ért véget. Schlesinger-nek és Shaich-nak most döntenie kellett, hogy kiterjessze-e a programot az összes vállalati üzletre, elindítsa-e néhányban további kísérletek céljából, félbeszakítsa és továbbfejlessze, vagy teljesen abbahagyja.

A történet A francia pékségek/szendvicsbárok hálózata, az Au Bon Pain, első boltját 1977-ben nyitotta meg a bostoni Faneuil Hall-ban. Az üzlet eredetileg marketing célokat szolgált a kemencéket és más sütőfelszereléseket gyártó francia cég, a Pavallier számára. 1978-ban egy tapasztalt befektető, Louis Kane megvette a boltot és a hozzá tartozó koncepció jogait. Két évvel később Kane-hez csatlakozott a Harvard MBA programján végzett Ron Shaich, aki akkoriban egy 80 boltból álló országos süteménybolt-hálózat, az Original Cookie Copyright © 1986 by the President and Fellows of Harvard College Az esetet Professor W. Earl Sasser irányításával Lucy Ann Lytle kutatási asszisztens készítette órai viták céljából, és nem bizonyos vezetői helyzetek hatékony vagy nem hatékony kezelésének bemutatására. Fordította: Frisch Anita. A fordítást az eredetivel egybevetette:Takács Sándor Minden jog fenntartva. Az anyag egészben vagy részletekben történő sokszorosítása, elektronikus eszközök segítségével való tárolása vagy bármilyen formában és eszközzel való átvitele csak a Harvard Business School engedélyével lehetséges. Translated in full with the permission of the Harvard Business School by Anita Frisch, under the supervision of BUESPA Department of Management and Organization, Budapest, Hungary. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. This translation, Copyright © 1995 by the President and Fellows of the Harvard College. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means without the permission of Harvard Business School.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

687-063

Au Bon Pain

Company ügyvezetője volt. Shaich nem sokkal korábban nyitotta meg Boston belvárosának egyik nagyforgalmú pontján lévő üzletét, a Cookie Jar-t. A két üzletember úgy döntött, egyesítik vállalkozásaikat, ami lehetővé tette Kane számára, hogy hasznosítsa kiváló ingatlanpiaci tudását, míg Shaich a vállalkozás gyártási és üzletvezetési folyamataiért volt felelős. Az ABP hamar híres lett remek croissant-jairól és baguette-jeiről, valamit kiváló elhelyezkedésű üzleteiről. Bár a vállalkozás székhelye a Massachuserrs-beli Boston volt, a következő hat évben a lánc gyorsan terjeszkedett, üzletek nyíltak New York-ban, New Jersey-ben, Maine-ben, Pennsylvania-ban, Connecticut-ban és New Hampshire-ben. 1986ra már 24 üzlettel rendelkezett az ABP lánc. (Az ABP üzletek listája, elhelyezkedésük és méretük az 1. táblázatban található.) Eredetileg minden ABP egységnek saját péksége volt az üzlet hátsó részében, míg az utca felőli oldalon az árusító pult és a helyi fogyasztásra szolgáló asztalok és székek helyezkedtek el. Minden boltba kineveztek egy pékségvezetőt, aki a hagyományos francia módon készült croissant-ok és más kenyérfélék elkészítéséért felelt. A croissant-okon és más péksüteményeken kívül az üzletben szendvicseket, kávét és üdítőitalokat is árultak. Néhány tesztboltban kaphatók voltak továbbá saláták, levesek, omlettek, sütemények és fagylaltok is. A üzlet forgalmának általában 65%-át elvitelre vásárolták. 1980-ban Shaich és Kane úgy döntött, hogy központosítják a gyártási folyamatot és a vállalat 18 pékjéből 15-öt elbocsátottak. A maradék hármat a Prudential Center-beli üzletbe helyezték át, ahol a tésztát készítették, lefagyasztották, majd innen szállították a többi üzletbe. A változás eredményeképpen nem volt már szükség magasan képzett pékre minden egyes üzletben, javult a készletgazdálkodás minősége, egyenletesebb lett a termékminőség és csökkent az üzletekben a gyártáshoz szükséges terület. Három évvel később a gyártást a vállalat központjába, Dél-Bostonba helyezték át. A mélyhűtött tésztát, amelynek szavatossági ideje nyolc hét volt, továbbra is hetente, illetve kéthetente szállították az üzletekbe. A Harvard Business School szervezeti magatartással foglalkozó professzora, Len Schlesinger 1985 elején csatlakozott a vállalathoz mint vezérigazgató-helyettes és treasurer. Feladata az volt, hogy olyan rendszert építsen ki, amely – pszichológiai és pénzügyi eszközök felhasználása révén – a munkatársak tulajdonosi szemléletének erősítésével növeli az eladásokat és javítja a minőséget. Az ABP legfontosabb versenytársai közé tartozott a Vie de Francem a Pepsi Co La Petite Boulangerie-je, és a Sara Leee Michelle’s Baguette-je és Francia Péksége. 1986-ra azonban mindhárom versenytárs alacsony nyereségességgel és csökkenő eladásokkal működött.

„A hibakör“ Schlesinger és Shaich szerint 1985-ben az ABP kiskereskedelmi tevékenységében először jelentkeztek azok az emberi erőforrás problémák, amelyek a gyorsétkeztetési ipar jellemző nehézségei közé tartoztak. Leginkább égetőek az alábbi problémák voltak: A vállalat •

folyamatosan kevesebb személyzettel és kisebb középvezetői gárdával dolgozott, mint kellett volna,

2 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Au Bon Pain

687-063

•

képtelen volt magasan képzett és alkalmas menedzser jelölteket vonzani,

•

nem eléggé képzett személyzettel dolgozott,

•

területi menedzserei „szuper üzletvezetői szerepet“ játszottak, megrögzötten folytak bele az üzletek napi operatív feladataiba (ami az üzletvezető felelőssége), ahelyett, hogy tisztán definiálták volna saját szerepüket.

Shaich megjegyezte: Elhanyagoltuk ezeket a kérdéseket, és ennek következtében személyzeti problémák léptek fel. Ennek eredményeképpen felerősödtek a menedzsment problémák ami visszahatott az üzletre. Vagyis egy olyan ördögi kör – a „hibakör” – keletkezett, amely végső soron a fogyasztói elégedettség jelentős romlását idézte elő. Lennel közösen arra a következtetésre jutottunk, hogy ha az Au Bon Pain célkitűzésének megfelelően kiváló szolgáltatást akar nyújtani fogyasztóinak, amely az eladásokban és a profitban is tükröződik, akkor ki kell törnünk ebből az ördögi körből. Schlesinger hozzátette: Egyértelmű volt, különösen a bostoni munkaerőpiac jellemzőinek fényében, hogy a személyzeti problémák eredményeképpen jelentősen romlott az állásra jelentkező és végül felvett személyzet minősége. Korábban a személyzeti létszám feltöltésére koncentráltunk ahelyett, hogy arra figyeltünk volna, hogy a vállalathoz vonzzuk a megfelelő jelentkezőket. Ezen a területen minden energiánk arra ment el, hogy kielégítsük a rövidtávú működés által támasztott igényeket. Ugyanakkor gyakorlatilag semmilyen képzésben nem részesültek a személyzet tagjai, és ahol mégis, ott is gyengén kivitelezett programokban. A fejlesztés is inkább a darwini „természetes kiválasztódás“ elvén működött. A problémát tovább fokozta, hogy elköteleztük magunkat a vállalaton belüli előléptetések mellett, vagyis kizártuk annak a lehetőségét, hogy képzett tehetségeket vegyünk fel kívülről. Ezenkívül előttünk állt még az is, hogy javadalmazási rendszerünket felváltsuk egy olyan érdekeltségi rendszerrel, amely közvetlenebb kapcsolatot teremt a bolt sikere és az üzletvezető keresete között. A meglévő javadalmazási rendszer 1986-ban Jelenlegi javadalmazási rendszerünk, amelyet 1985-ben terveztünk, nagy mértékben hozzájárul a hibakört okozó problémák megoldásához. Ebben az egyszerű rendszerben a menedzsereket felelősségi körük és üzletük sikere alapján fizetjük. Shaich véleménye alátámasztásául felvázolta az ABP jelenlegi (a Partner/Menedzser Program bevezetése előtti) javadalmazási rendszerének két fő komponensét: az alapfizetést és a mennyiségi pótlékot. A menedzserek alapfizetése ebben a rendszerben heti 375 dollár volt. A fizetések a heti forgalom függvényében nőhettek, a legmagasabb forgalmú üzletben például 633,75 dollárt vihetett haza az üzletvezető. Alapfizetés A menedzser alapfizetését a szervezeti hierarchiában betöltött helye alapján határozták meg, más-más alapfizetést kapott a general menedzser, a senior assistant menedzser, a first associate menedzser és a second associate menedzser. 1985 júliusában az alapfizetések a következők voltak:


687-063

Au Bon Pain

Szint

Heti fizetés

Éves fizetés

General menedzser

$ 375,00

$ 19.500

Senior assistant menedzser

$ 350,00

$ 18.200

First associate menedzser

$ 341,54

$ 17.760

Second associate menedzser

$ 336,54

$ 17.500

Mennyiségi pótlékok Az alapfizetésen felül a first associate menedzserek, a senior assistant menedzserek és senior menedzserek mennyiségi pótlékot is kaptak. (A second associate menedzserek nem kaptak mennyiségi pótlékot.) Mivel az ABP-nek sok különféle forgalmú üzlete volt, amelyek különböző vezetői felelősséget és munkamennyiséget jelentettek vezetőik számára, ezért a boltokat három kategóriába sorolták: Üzlet forgalma

Heti forgalom

Alacsony

$ 4.000-10.000

Közepes

$ 10.000-20.000

Nagy

$ 20.000 felett

A különböző hierarchia szintekhez tartozó mennyiségi pótlék kiszámításához használt képletet a 2. Melléklet mutatja be.

A Partner/Menedzser Program bevezetése 1986 tavaszán Schlesinger és Shaich felvázolták az ABP üzletvezetőinek új javadalmazási/ösztönzési rendszerét – a Partner/Menedzser programot. Lennel közösen meghatároztuk a hibakörért felelős problémákat. A következő lépésben kitaláltuk, hogy miként fizessünk többet az embereknek. 1985 óta próbáltunk a meglévő javadalmazási rendszeren keresztül módot találni arra, hogy az üzletvezetők többet kereshessenek, mint korábban. Fontosnak tartottuk ugyanakkor azt is, hogy fizetésük továbbra is függjön az üzlet sikerétől. A Partner/Menedzser programban a general menedzsereket „partner/menedzser”-nek neveztük át, akik alapfizetésként heti 500 dollárt kaptak. Minden partner/menedzser választhatott magának egy üzletvezető helyettest, aki heti 400 dollárt kapott. A partner/menedzser az új rendszerben megkapta továbbá a heti üzemi eredmény 35%-át, az üzletvezető helyettes pedig a 15%-át, míg a maradék 50% az ABP-t illette. Az egység szintű fix költségek, a központban jelentkező általános költségek és a reális profit elvárások fedezésére az üzletek havi diszponálható profitjából levontuk az üzlet bérleti díját. Ezt az összeget 13 időszakra (azaz egy évre) rögzítettük, az alábbi kivételektől eltekintve. Először is az állóeszközök növekedése a bérleti díjat a tárgyi eszköz költségeinek 25%-ával növelte, amelyet egyenletesen osztottunk el a 13 időszakra. Másodszor pedig a forgalom növekedése az ingatlan bérleti díját növelte, a szerződésben meghatározott (forgalomnövekedés mértékétől függő) százalékos mértékben.


Au Bon Pain

687-063

Az üzemi eredmény az üzlet bérleti díjával csökkentett nettó diszponálható nyereséggel volt egyenlő. Ezt a nyereséget egy-egy időszak végén (négyhetente) osztottuk fel. Az ABP a partner/menedzserek fizetéséből 7.500 dollárt, míg az üzletvezető-helyettesek fizetéséből 4.000 dollárt visszatartott szerződésük lejáratának végéig, amely egy, két vagy három évre szólhatott.1 A menedzsereknek hetente legalább 50 órát kellett dolgozniuk, és az üzlet nyitva tartásának 90%-ában a partner/menedzsernek vagy az üzletvezető-helyettesnek a boltban kellett lennie. Az üzletek által nyújtott szolgáltatás ellenőrzését a „próbavásárlások” beszámolói, a „fehér kesztyűs” ellenőrzések és a 100 százalékos fogyasztói elégedettség „igazság pillanata” mutatószámai biztosították. A fent részletezett szabályok megszegése a partner/menedzser, az üzletvezető-helyettes, illetve mindkettőjük elbocsátásához vezetett, ha a problémát egy előre meghatározott időn belül nem orvosolták. (Részletesebben lásd a Partner/Menedzser Program angol nyelvű munkaanyagát az „A” mellékletben.)

A Partner/Menedzser Program céljai A kutatás eredményei A Partner/Menedzser programot gondos kutatás és alapos gondolkodás előzte meg, fejtette ki Schlesineger: Nem egy éjszaka alatt találtuk ki ezt a rendszert. Megvizsgáltuk több gyorsétteremlánc, mint például a Sambo’s, a Chick-Fil-A, a Golden Corral és a Kentucky Fried Chicken javadalmazási rendszerét. A Partner/Menedzser program az általunk tanulmányozott rendszerek testreszabott másolata. Néhány vonásában forradalmi, de nem előzmények nélküli rendszer az iparágban. A rendszerben lazábban, kevesebb központi ellenőrzéssel szabályoztuk a partner/menedzserek munkáját. Szigorúbban ellenőriztük az eredményeket (például a próbavásárlások segítségével a fogyasztói elégedettséget), kevesebb figyelmet fordítottunk az inputokra és elvártuk, hogy menedzsereink energiát fektessenek üzleteikbe. Reméltük, hogy erőfeszítéseik eredményeképpen jelentősen többet kereshetnek majd. Shaich hozzátette: Elkötelezett embereket akarunk felvenni, olyan embereket, akiknek örülsz, hogy melletted vannak, ha egy utcai verekedésbe keveredsz. Olyan vezetőket, akik a beosztottaik érdekeiért harcolnak és nem azért, hogy elkápráztassák feletteseiket. Ez a szervezet eddig az évekig tartó erőfeszítést értékelte. Itt az idő, hogy az eredményeket jutalmazzuk. A program egyik célja, hogy kevesebb, de keményebben dolgozó menedzsert alkalmazzon, akik több pénzt keresnek, mint elődeik. Olyan vezetőket akarunk, akik megdolgoznak azért, hogy hazavigyék a nagy dohányt.

1

A Partner/Menedzser Programban, amelyet később részletezünk, Schlesinger és Shaich döntése alapján a menedzserek az üzemi eredmény-részesedésüket a hat hónapos kísérleti időszak végén, egy összegben kapták meg.


687-063

Au Bon Pain

Én hiszek abban, hogy az évi 30.000 dollárnál kevesebbet kereső alkalmazottakat egyéni ösztönzési rendszer szerint kell fizetni. A szervezeti hierarchia magasabb fokán lévő, hosszabb időtávban gondolkodó és tágabb felelősségi körrel rendelkező vezetőknek azonban alacsony alapfizetést és részvényopciókat kell adni, mint azt a People Express teszi. A területi vezető szerepe A Partner/Menedzser Program nem csak az ABP javadalmazási rendszerét, hanem az egységek irányításának módját is megváltoztatná. Schlesinger magyarázata szerint: Ebben a programban a területi vezetők tanácsadói (coaching) és nem ellenőri szerepet töltenének be, mivel a korábbi 3-4 üzlet helyett nyolc vagy tíz tartozna irányításuk alá. A területi vezetők tanácsadói szerepe abban merülne ki, hogy forgalomnövelési és költségcsökkentési ötleteket adnának, valamint segítséget nyújtanának a forgalmas időszakokban és az új helyettesek képzésében. Az irányításuk alá tartozó egységek üzemi eredményének körülbelül 5%-a lenne az övék. Természetesen a részleteket még nem dolgoztuk ki teljesen. Shaich a területi vezetők szerepváltozásának egyik okát a „Stockholm hatás” megjelenésével (az a pszichológiai jelenség, amelyben egy bizonyos idő eltelte után a túszok együtt kezdenek érzni elrablóikkal) azonosította. Shaich megjegyezte: Korábban a területi vezetők, csakúgy, mint az üzletvezetők, „magyarázatgyártókká” váltak. Ahelyett, hogy számon kérték volna az Au Bon Pain színvonalat az üzletvezetőktől – ahogyan azt a fogyasztók teszik -, a területi vezetők kezdtek együttérezni az üzletvezetők mentegetőzéseivel. Ahelyett, hogy a változás ügynökei lettek volna, a staus quot képviselték. Most már egyértelmű, hogy a partner/menedzser felelős elsősorban a felmerülő problémák megoldásáért. Várakozásaink szerint a központban jelentkező problémák 90%-át ezentúl a menedzserek önállóan oldják majd meg. Növekvő stabilitás A Partner/Menedzser Program egyik célja az egység-szintű stabilitás növekedése, melynek kulcsa a munkaerő állomány cserélődésének csökkentése, valamint az üzletvezetők ösztönzése arra, hogy legalább egy évig egy meghatározott üzletben dolgozzanak. Shaich magyarázata a jelenségről: A programban az üzemi eredmény a vezetőknek valódi pénzügyi elkötelezettséget jelent üzletük felé, amelynek egy részét az Au Bon Pain visszatartja a szerződés lejártáig. Várakozásaink szerint az, hogy a vezetők legalább egy évig dolgoznak az adott egységben, lehetőséget teremt számukra az üzlet ciklusainak megismerésére, vagyis a forgalom, a csúcsidőszakok kiismerésére, és így tovább. Hosszú távon ezek az ismeretek növelik a szolgáltatás minőségét. Ugyanakkor a vezetők személyesen megismerik vásárlóikat és beosztottjaikat. Pszichológiai tanácsadók felméréseik alapján egyértelműen megállapították, hogy azt, hogy egy vásárló rendszeresen visszatér-e egy üzletbe leginkább az befolyásolja, hogy tudja-e valaki a nevét a boltban. A Golden Corral-ban például egyes alkalmazottak 2.700 vásárlójuk nevét tudják. Ennek a „megtartási arány”-nak fontos következményei vannak olyan üzletek számára, mint az Au Bon Pain, ahol a felmérések szerint egyes fogyasztóink – akiket „Au Bon Pain klubtagoknak” nevezünk – évente akár 108-szor is megfordulnak. 6 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Au Bon Pain

687-063

Minőségbiztosítás Bár az üzletek vállalati irányítása általában csökkenne a Partner/Menedzser Programban, a minőségbiztosítási intézkedések nem változnának. A havi rendszerességgel ismétlődő próbavásárlások például továbbra is megmaradnának. A próbavásárlások során az ABP-től független, képzett próbavásárlók az üzleteket a fogyasztók szemszögéből értékelik. A szakemberek az „igazság pillanata” mutatószámok alapján értékelik az üzleteket, amelyeket fogyasztói fókuszcsoportok eredményei alapján állítottunk össze, sor került továbbá minőségi mutatószámok kialakítására is. A mutatószámok 100 százalékos fogyasztói elégedettséget céloznak meg. A „tökéletes kiszolgálást” tapasztaló próbavásárlók gondosan feljegyezték a szolgáltatásért felelősök nevét és az eredményekről beszámoltak a központnak. Schlesinger szerint ez havonta egyszer történt meg, és ilyenkor csillagok, jutalmak és elismerések sorozatát indította el. A pénztárgépekre matricákat ragasztottunk, amely emlékeztette az alkalmazottakat arra, hogy a következő vendég éppen a próbavásárló lehet. Minden számviteli ciklusban végeztünk egy úgynevezett „fehér kesztyű” ellenőrzést, amelyben az Au Bon Pain ellenőrei 140 szempont szerint értékelték az üzleti folyamat minden fázisát. Az ellenőrzés nyolc órán keresztül folyt, melynek időpontját előre nem adtuk meg. A toborzási költségek csökkentése Schlesinger az ABP toborzási költségeinek jelentős csökkenését várta a javadalmazási rendszer megváltoztatásával kapcsolatos sajtóvisszhangtól. Várakozásai szerint: Ha nyilvánossá tesszük ezt a programot, akkor a megjelenő újsághírek és a kereskedelmi szaklapok cikkei révén könnyebb lesz új vezetőjelölteket toboroznunk. Éves toborzási költségeinket 230.000 dollárról 60.000 dollárra csökkenthetjük azzal, hogy a hirdetéseket cikkekre cseréljük.

Potenciális problémák Kiégés Shaich és Schlesinger mindketten felvetették a menedzserek kiégésének problémáját mint a program egyik lehetséges következményét. A két vezető egyetértett abban, hogy a program által definiált partner/menedzseri és az üzletvezetői-munka is nagy mértékű stresszel jár – elegendő nyomással ahhoz, hogy néhány vezető szerződésük lejárta előtt kiszálljon. Schlesinger azonban filozófiai oldalról közelítette meg a kérdést: A menedzserek kiégése aggodalomra ad okot. Ugyanakkor én ezt felnőtt emberek szerződésének tekintem. Értjük az előnyöket és a kockázatokat. Fizikai korlátok A termelékenységet és a forgalom mennyiséget legalább három fizikai tényező határozta meg: 7 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

687-063

Au Bon Pain

1. az egység kelesztési kapacitása (vagyis a tésztát két óra alatt megkelesztő gépek kapacitása) 2. az egység mélyhűtő-kapacitása 3. az Au Bon Pain termékválasztékának korlátai. Schlesinger várakozásai szerint: Ha az Au Bon Pain bevezeti a Partner/Menedzser Programot, akkor az emberek felháborodnak majd, hogy új módot találtunk ki arra, hogy kihasználjuk őket. Ez azonban nem igaz. A program tiszta, egyértelmű kapcsolatot teremt a menedzser által elért eredmények és a fizetése között. Nem tűzünk ki elérhetetlen célokat, mert szükségünk van arra, hogy legyenek hőseink. A Partner/Menedzser Programban a többség körülbelül 40.000 dollárt keres majd évente. A hősök 60.000 és 100.000 dollár közötti összeget vihetnek haza, amely példát teremt majd a többiek számára, amit követni akarnak.

A Partner/Menedzser Program kísérlet Schlesinger és Shaich alig várta, hogy a valóságban is próbára tehessék a programot, ezért két üzlet vezetőjét és helyettesét felkérték arra, hogy vegyenek részt a Partner/Menedzser Program hathónapos kísérleti szakaszában. Gary Aronson, az ABP Bostontól 30 mérföldre nyugatra fekvő, burlington mall-i üzletének vezetője és Frank Ciampa, Aronson helyettese beleegyeztek a kísérletbe. Hasonlóképpen döntött Brian McEvoy, a connecticuti, Bostontól 100 mérföldre délre fekvő, CityPlace üzlet vezetője és helyettese, Stephen Dunn. A menedzserek nem érezték azt, hogy kényszerítették volna őket a kísérletben való részvételre. „Eldönthettük, hogy részt akarunk-e venni vagy sem” - mondta McEvoy. A kísérlet kezdete előtt Aronson és McEvoy megtárgyalták a program pontjainak tervezetét. „Elmondtuk véleményünket és az átdolgozott verzióban figyelembe vették szempontjainkat” – magyarázta Aronson. Később mind a négy vezető leült Shaich-hal és Schlesinger-rel, hogy megbeszéljék a változtatásokat, és választ kapjanak a programmal kapcsolatos kérdéseikre. Aronson elmagyarázta miért egyezett bele a részvételbe: Frank-kel közösen úgy döntöttünk, hogy a legfontosabb számunkra az lesz, hogy megmutassuk, egy ilyen program működni tud. Meg akartuk győzni az embereket arról, hogy ez valami forradalmian új, és nem csak a vállalatot alakítja át teljesen, hanem az egész iparágban változásokat hozhat. Véleményem szerint ez a program mindannyiunkat szakemberekké változtat majd. McEvoy indítékai között megtaláljuk mind a „program pénzügyi ösztönzőit”, mind pedig azt a nézetét, hogy a program alternatívát kínált a hagyományos karrierúthoz képest, ami azt jelentette volna, hogy Bostonba költözik és a területi vezetői pozíciót célozza meg. McEvoy megjegyezte: „Először is, a feleségem és én nem akartunk elköltözni, mert ez akadályozta volna az ő karrierjét. Másrészt pedig, még ha elköltöztünk volna, akkor sem lett volna semmi garancia arra, hogy valóban előléptetnek a vállalatnál.”


Au Bon Pain

687-063

A menedzserek háttere Eredetileg az vonzott az Au Bon Pain-hez, hogy a többi gyorséttermi lánchoz képest itt több lehetőség volt a mobilitásra és a felsővezetői pozíciók elnyerésére. Tetszett az is, hogy jobban bevonták a menedzsereket a döntésekbe. Hiszek abban, hogy menedzserként csakis kevésbé strukturált környezetben dolgozva lehet fejlődni. Az Au Bon Pain-nél nem lehet csak a csengőkre hagyatkozni, mint a McDonald’s-nál vagy a Burger King-nél, itt kell tudni gondolkodni. – írta le első benyomásait Stephen Dunn, a hartfordi CityPlace üzlet helyettese az ABP-ről. Dann a University of Massachussets-en, 1981-ben végzett gazdálkodási szakon, hotel/étterem/utazási szolgáltatás szakirányon és a teljeskörű-szolgáltatások, a gyorséttermek, a vendéglátás és a bankettek területén szerzett munkatapasztalatot. 1985-ben az ABP által megbízott fejvadász cég révén került a vállalathoz, a CityPlace üzlet helyettes vezetőjeként. Érdekes módon Brian McEvoy, Dunn partnere, a CityPlace üzlet vezetője soha nem akart az ABP-nél dolgozni. Miután történelemből diplomát szerzett a University of Massachussets-en, majd két évig tanított és tett egy rövid kitérőt a haditengerészetnél, McEvoy Shaich-hal való találkozóját „interjúgyakorlatnak” tekintette. Lenyűgözte őt a vállalat és nem sokkal később elvállalta a kezdő-szintű, üzletvezető-helyettesi pozíciót. A Partner/Menedzser Program kezdetekor három éve dolgozott az ABP-nél. Gary Aronson, a Burlington Mall üzlet vezetője egy szemeszter után abbahagyta az egyetemet és mielőtt 1983-ban az ABP-hez jött volna üzletvezető-helyettesnek, a Kentucky Fried Chicken-nél dolgozott nyolc éven keresztül. „Azért jöttem át ide – magyarázta – mert itt sok lehetőséget láttam. Úgy éreztem, hogy azok a vezetők, akikkel együtt voltam tréningen nem túl képzettek, úgyhogy tudtam, megtalálom a módját, hogy gyorsan kitűnhessek. Aronson üzletvezető-helyettese, Frank Ciampa 1984-ben marketingből és könyvelésből szerzett főiskolai diplomát a Bentley College-ben. 1985-ben lépett be az ABP-hez menedzser gyakornokként – remélve, hogy ezt a pozíciót ugródeszkaként használhatja a vállalatmenedzselés világába. Ha egy évvel ezelőtt kérdeztél volna, hogy néhány hónap itteni munka után mit akarok csinálni, biztos nem mondtam volna, hogy partner/menedzser akarok lenni. De mióta Gary-vel a Partner/Menedzser Programban dolgozunk az egész mentalitásom megváltozott. Most már nem vágyom őrülten az irodai munkára – megszerettem ezt a világot. – ismeri be Ciampa. A menedzserek tevékenysége a kísérlet alatt „Len szerint úgy vezetem ezt a boltot, mint egy családi üzletet és azt hiszem ez igaz is” – ismeri be Aronson. Felesége és Ciampa édesanyja is dolgozott az üzletben, Ciampa édesapja pedig gyártósor-gépszerelőként a karbantartásban segített. Aronson eredetileg két üzletvezető-helyettest alkalmazott. A kísérlet kezdetekor azonban megragadta a lehetőséget, hogy egyiküket másik egységhez helyeztethesse. Elmagyarázta, hogy a program irányelvei szerint nincsen szükség három emberre az üzletvezetéshez. „Ez azt jelenti, hogy Frank és én többet dolgozunk” – folytatta. „De megéri.” A Burlington Mall-beli üzlet hétfőtől szombatig reggel kilenctől este tízig van nyitva, vasárnap pedig délelőtt tizenegytől délután hatig. 9 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

687-063

Au Bon Pain

A kísérlet során Aronson számos nagykereskedelmi megrendelésre tett szert. Bár az üzlet csak kilenckor nyit, Frank és én legtöbbször reggel fél öt és öt között érkezünk, hogy előkészítsük a nagykereskedelmi termékeket. Elkezdtünk rendezvények vendéglátásával is foglalkozni. Ha meg tudjuk tartani a jelenlegi 4-5 ügyfelünket, akkor fogadok, hogy jövőre csak a nagykereskedelmi üzletből 40.000 dolláros forgalmat csinálunk. – meséli Aronson. Aronson és Ciampa követte a programban megfogalmazott, növekvő menedzseri felelősségről szóló irányelvet és kezdeményezett néhány pénztakarékos eljárást. A kísérlet első hetében lebontottunk egy emelvényt az egyik fal mentén, így ki tudtunk alakítani nyolc további ülőhelyet a kávézó részben. Persze ez a változtatás a vállalat építési osztályának listáján nem szerepelt túl előkelő helyen, és az Au Bon Pain számításai szerint 10.000 dollárba került volna. Találtunk egy fickót, aki megcsinálta háromezerért, és rögtön megcsináltattuk. Hasonlóképp, amikor ideje volt az üzlet kifestetésének, akkor a központ számításai szerint 1.200 dollárba került volna egy falat megcsináltatni. Inkább kifestettük magunk az egész üzletet 800 dollárért – emlékszik vissza Ciampa. Ugyanakkor Aronson elkezdte az ételköltségeket havi és nem napi bontásban kalkulálni. „Megőrjíti a központi munkatársakat „– vigyorog. „De az összes üzlet közül nálunk a legjobbak az ételköltségek. Amíg éber vagyok és bízom a munkatársaimban, soha nem lesz gondom a lopásokkal és csalásokkal.” Hozzátette azt is, hogy a személyzeti cserélődések száma gyakorlatilag nulla. A CityPlace hétfőtől péntekig reggel fél héttől este hatig tart nyitva. Hétvégén a bolt zárva tart. „Nem akarok heti nyolcvan órát dolgozni, mint Gary. Lassanként szabadok a hétvégéim” – ismeri be McEvoy. A műszakokat Dun-nal és Barbara Jones-szal, a műszakvezetővel váltogatják. Az Au Bon Pain rendelkezésünkre bocsát egy munkaerő táblázatot, amelyet felhasználhatunk a különböző időszakokban szükséges munkaerő kiszámítására. Mi általában a táblázatban meghatározottnál több munkaerőt alkalmazunk. Ők például azt mondják, hogy reggelente elég négy ember az üzletben. Mi mindig megpróbálunk hatot beosztani, hogy csökkentsük a kiszolgáláshoz szükséges időt. – számol be Dunn. Ahhoz, hogy a csúcsidőszakokban pótlólagos munkaerőt alkalmazhassunk, többet kellett fizetnünk az embereknek, mert csak kétórás műszakokban dolgoznak ilyenkor. Ugyanakkor a több munkaerő lehetővé tette, hogy javítsuk a szolgáltatás minőségét és csökkentsük a várakozást a rendelés teljesítésére, tehát hosszú távon a forgalom növekedése kompenzálta a költségeket. Körülbelül három hónappal a kísérlet kezdete után McEvoy és Dunn elindították a telefonos expressz-rendelést. Az új rendszerben az irodai dolgozók 25 dollárnál nagyobb rendelés esetén betelefonáltak a boltba, leadták a rendelést, amiért kicsit később jöttek. „Ez sokkal gyorsabb megoldás, mintha sorba kellene állni és várni, amíg teljesítjük a rendelést és segít nekünk a vásárlók jobb kiszolgálásában.” – magyarázta McEvoy. A telefonos expressz-rendelés lehetőségét egyenlőre csak a CityPlace épületben dolgozók számára biztosították, de McEvoy a szolgáltatás kiterjesztését tervezte.


Au Bon Pain

687-063

A Partner/Menedzser Program értékelése a menedzserek szempontjából A négy menedzser egyetértett abban, hogy a program egyik előnye a csökkentett központi ellenőrzés. Ez a változás leginkább a területi vezetők új szerepében érhető tetten. Schlesinger vállalta fel a területi vezető szerepét mindkét üzlet esetében és Ciampa megfigyelése szerint A Burlington Mall-beli üzletbe maximum háromszornégyszer látogatott el egy negyedév alatt, bár rendszeres telefonos kapcsolatot azért tartottak. McEvoy várakozásai szerint: „A területi vezetők sokkal inkább tanácsadók és fejlesztő vezetők (coachok) lesznek, mint rendőrök. Ahelyett, hogy azt mondanák „Csináld ezt meg ezt”, olyan kérdéseket fognak feltenni, hogy „Hogyan növelhetnénk a forgalmat?” és „Hogyan fejlesszük a boltot?” Aronson hozzátette: Néhány üzletvezető szereti amikor a területi vezető meglátogatja és megcsodálja, hogy milyen ragyogóan tiszta a helység. Franknek és nekem nincs erre szükségünk. Mi pontosan tudjuk, mit csinálunk. Amikor meglátogattak minket, a szolgáltatás színvonala romlott, mert azzal töltöttük az időnket, hogy elmagyaráztuk a dolgokat. Aronson és Ciampa úgy gondolták, hogy a program csökkentheti azt a gyorsétteremiparban jellemző tendenciát, hogy a menedzserek egyik állásból a másikba menve mindig kezdő szintű pozíciókba kerülnek, majd lassan előrelépnek. A legtöbb szakmában ha jól dolgozol, akkor állásváltoztatásnál nagyobb kezdőfizetést kapsz, mint amennyit a korábbi állásodban kaptál. A gyorséttermek iparága máshogy működik. Például mielőtt eljöttem az International Food Servicestől, a legjobban fizetett menedzser voltam, és a legnagyobb forgalmú üzletben dolgoztam. Amikor úgy döntöttem, hogy átjövök az Au Bon Pain-hez, akkor újra előröl kellett kezdenem és csak később jutottam előre. Így van ez mindig. Az állásváltással kapcsolatos érzelmi terhelés mellett ez heti 135 dolláros fizetéscsökkenést jelentett nekem. A jellemző hozzáállás az volt, hogy: „Oké, lehet, hogy Te vagy a rántott csirke guru, de nem tudsz semmit a croissant-okról.” Mostanra Ron és Len rájöttek arra, hogy nem kezelhetik az embereket úgy, mint a Wendy’s vagy a Burger King. A jövőbeli sikerek érdekében a vállalatnak tapasztalt emberekre van szüksége, olyanokra, akik már megmutatták mit tudnak. Az öt-hat éves gyorséttermi tapasztalattal rendelkező menedzserek értékének nagyobbnak kell lennie, mint a frissen végzetteknek. Ha elkezdünk az embereknek annyit fizetni, amennyit érnek, akkor biztos vagyok abban, hogy elsővonalbeli játékosokat tudunk szerezni és valóban érdekes vállalattá tudjuk tenni az Au Bon Pain-t. Aronson szerint a menedzserek üzletek közötti mozgása által teremtett instabilitást többek között a központ által hozott döntések idézték elő. Abban a pillanatban, amikor az üzlet jól kezdett menni, BUMM!, az üzletvezetőt rögtön át akarták helyezni egy problémás boltba. Minél jobb üzletvezető voltál, annál több problémát kellett megoldanod. Egy idő után feltette az ember magának a kérdést: Mi vagyok én? Tisztítóbrigád? – indokolta Aronson.


687-063

Au Bon Pain

Dunn hitt abban, hogy az üzemi eredmény egy részének visszatartása a szerződés lejártáig csökkentheti az üzletek közötti ugrálás iránti vágyat. „Most sokkal kevésbé vagyok vállalat-orientált és sokkal inkább üzlet-orientáltan működöm. Kevésbé vágyom arra, hogy elhagyjam az egységet, ahol dolgozom, és máshová menjek” – mondta Dunn. McEvoy ugyanakkor rámutatott arra, hogy „egy ambiciózus ember akkor tud több pénzt keresni, ha áthelyezteti magát egy nagyobb forgalmú üzletbe. Pillanatnyilag engem nem vonz, hogy áthelyezzenek egy másik üzletbe, de a csábítás mindig ott van.” Az egységek központi irányításának csökkenése ellenére a menedzserek szerint továbbra is érezhető a központ felől a részletek és a papírmunka túlhangsúlyozása. Túl hangsúlyosak a részletek és nem figyelnek eléggé a hús-krumpli dolgokra. A legtöbb vásárlóm jó ételt, minőségi szolgáltatást akar, és mindezt gyorsan. Viszont minden próbavásárlás alkalmával ugyanazt az alapvető kritikát kapjuk. Bár az összesített pontszámunk magas, a próbavásárló rendszerint panaszkodik arra, hogy nem söpörtük fel a padlót. Őszintén szólva ebédidőben ez a hely nagyon zsúfolt. Ha ebben az időben söpörni próbálnánk, az emberek panaszkodni kezdenének arra, hogy a por beleszáll az ételükbe. – panaszkodik Aronson. McEvoy nagyjából egyetértett Aronson véleményével, de beismerte, hogy őt jobban aggasztja, hogy gépei közel vannak kapacitásuk maximális kihasználtságához. Dunn megemlített még egy szempontot: Ebben a programban az üzletvezető-helyettes legnagyobb félelme az lesz, hogy a pénz, amit megkeres vagy elveszít, a Partner/Menedzser-en múlik. A partner/menedzser meghozza a döntéseket, ebből lesz az eredmény, de neked is függ a fizetésed tőle. A menedzserek a munkahét hosszát is megtárgyalták. Aronson beszámolója szerint Ciampa és ő heti 80 órát dolgoztak, huszonöttel többet, mint korábban. Tudtam, hogy a kísérlet alatt nem nagyon lesz időm másra, és ez egy fontos szempont volt. Végül azt mondtam a családomnak, hogy próbálják meg elviselni ezt egy fél évig és végül úgy intézem, hogy megérje nekik. Nem egy napon reggel fél öttől este tizenegyig dolgoztam – emlékszik vissza Aronson. McEvoy és Dunn heti 50-55 órát dolgoztak. „Munkaóráink száma nem változott igazán.” – meséli McEvoy. „Addig dolgozunk, amíg el nem végezzük a munkát. Amikor túlóráztunk, az mindig azért volt, mert kevés volt a személyzet és nem azért, mert a kísérlet miatt többet akartunk volna dolgozni” – egészíti ki társát Dunn. Egyszerűen fogalmazva, a program egyes részei jók, más részei rosszak. A kiégés veszélye, különösen ebben az iparágban, kifejezetten magas. Ha valakit hozzákötnek ehhez a rendszerhez és plusz nyomás is lesz rajtuk tudván, hogy pénzüket – jutalmuk jelentős részét – attól függően kapják meg, hogy kitartanak-e szerződésük lejártáig, akkor szerintem ilyen mennyiségű stressz eredményeképpen lehet, hogy nem is tudnak maximumot teljesíteni. Nem akarok negatívan hozzáállni ehhez az egészhez, de szerintem nagyon gondosan kell kiválasztaniuk a menedzsereket és ellenőrzésük módját. Aztán ott vannak a műszakvezetők. Sokan teljes egészében menedzserként dolgoznak, foglalkoznak a forgalomnöveléssel is, csak a papírmunkával nem. Igazság szerint amikor nálunk elkezdődött a kísérlet, akkor Brian úgy döntött, hogy a műszakvezető kapja az üzemi eredmény ránk eső részének 2 százalékát. Hogyan 12 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Au Bon Pain

687-063

befolyásolja majd a műszakvezetők motivációját az, amikor meghallják milyen fantasztikus pénzeket keresnek a menedzserek? Végül pedig, ha valóban jobb menedzserjelölteket találunk is a program eredményeképpen, mit kezdünk az alacsonyabb pozícióban lévő alkalmazottak cserélődésével? A mi üzletünkben az arány közel 400 százalék. A nagyfokú cserélődés iparági norma. Hogyan befolyásolja ez a fogyasztói elégedettséget?

Eredmények A Burlington Mall és a CityPlace üzletek forgalma jelentősen emelkedett a kísérlet során. A 4. táblázatban megtekinthetők a működési eredmények kimutatásai az 1-7 és a 8-13. időszakra vonatkozóan (utóbbi a kísérlet időtartama). Az 5. táblázat összehasonlítja az üzletek eredményeit a vállalati tervekkel, valamint az 1985-ös eredményekkel. Bár McEvoy és Aronson alapfizetése mindkét évben heti 500 dollár volt, tényleges éves keresetük 50.000 és 70.000 körül mozgott.2 A nyereség végső elosztását a 6. táblázat vázolja fel.

A döntés Shaich szerint a kísérlet kirobbanó siker volt. A problémák nem a koncepcióval kapcsolatosak, ami szerintem alapvetően jó. A kihívást a megvalósítás jelenti. Előttünk áll még számos megvalósítási probléma megoldása – ez az egyik hátránya annak, hogy úttörők vagyunk a rendszerrel – de szerintem a potenciális nyereségért megéri kockáztatni. A siker kulcsa számunkra az, hogy amikor valóban elkezdődik a program, akkor eltűnjünk. Amikor kidolgoztuk a koncepciót, akkor félre kell állnunk és hagyni a menedzsereket dolgozni benne. Szerintem legalább 25 százalékos forgalomnövekedést érhetünk el. Len szerint ez a szám 50 százalék, Louis Kane szerint magasabb is lehet. Szívem szerint holnap felkattintanám a kapcsolót és mozgásba hoznám a programot. Schlesinger hozzátette: „Egy idő után ezt a rendszert a világ bármelyik szolgáltatási lánca használhatja majd.” Aronson szerint vannak a programnak korlátai is: A program a megfelelő emberekkel működhet. De szerintem nagy hiba volna hirtelen minden üzletre kiterjeszteni. Néhányan megpróbálnák kihasználni az előnyeit és kifacsarni belőle a maximumot. Rövid távon fantasztikus eredményeket produkálnának, alacsony étel és személyzeti költségeket, stb. Hosszú távon azonban az eredmény alacsony adagokban és koszos üzletekben mutatkozna meg. McEvoy egyetértett:

2

Art Veves, a Burger King emberi erőforrás igazgatóságának bostoni területi vezetője egy telefonbeszélgetés során arról számolt be, hogy az átlagos Burger King menedzserek 24.000 és 30.000 dollár közötti összeget kerestek évente, valamint kaptak még egy 2.500 dollár körüli éves jutalmat. A McDonald’s menedzserei hasonló éves fizetésre számíthattak.


687-063

Au Bon Pain

Szerintem nem kellene azonnal kiterjeszteni a programot minden üzletre, különösen akkor nem, ha sok új menedzsert vesznek fel. Kell egy kis idő az embereknek amíg beleszoknak a dolgokba. A Partner/Menedzser Program szabályzatában a hibák kijavítására kitűzött szoros határidők túl sok nyomást jelentenének az új menedzsereknek, akik nincsenek hozzászokva ahhoz, hogy mindent egyedül irányítsanak. Mindenért felelőssé tenni őket túl sok lenne nekik. Ciampa hozzátette: A vállalat még a legjobb körülmények között is boldog lehet, ha a nekik dolgozó emberek 50 százaléka meg tud felelni a programnak. Az emberek hozzászoktak a szoros ellenőrzéshez. Régebben az volt a jellemző, hogy minél többet sírtál, annál több figyelmet kaptál. Dunn hozzátett még egy figyelmeztetést: A kísérlet folyamán kivételes forgalomnövekedést értünk el. De, és ezt mondtam már Lenn-nek és Ron-nak is, a növekedés 85 százalékát amúgy is elértük volna, egyszerűen Brian és az én személyiségem miatt. Egyszerűen pont akkor kezdődött a kísérlet, amikor elkezdtek működni a dolgok. A program kezdetekor kilenc hónapja dolgoztunk együtt. Jól kijöttünk egymással és ismertük a vásárlóinkat. Épp a nyár közepén voltunk, elegendő alkalmazottunk volt, mert sok középiskolás keresett nyári munkát. Berendezéseink hosszú idő után először kezdtek normálisan működni, és éppen akkor változtattuk meg a kevéssé hatékony menza rendszert olyanra, ahol a pénztárgépnél ülő alkalmazott automatikusan el tudta küldeni a szendvicsrendelést a konyhába. Arra kérdésre, hogy jelentkeznének-e hosszú távú megállapodásra, Aronson, Ciampa és McEvoy jelezték, hogy bizonyos körülmények között igen. (Aronson például csak egyéves szerződést kötne.) Dunn válasza: „Nem nyilatkozom”. Egy január eleji megbeszélés után, ahol Schlesinger és Shaich megtárgyalták a résztvevő menedzserek reakcióit, valamint saját tapasztalataikat a kísérletről, Schlesinger megjegyezte: MBA-s szemszögből érdekes ez a helyzet. Önkényesen kiválasztottunk két menedzsert, van hat hónapra vonatkozó adatunk és így kellene döntenünk arról, hogy elindítsuk-e a programot vagy ne. Ostobaság lenne tőlünk megragadni ezt az alkalmat?


Au Bon Pain

Üzletek Faneuil Hall Marketplace Burlington Mall Logan Airport Cherry Hill Mall Harvard Square Park Plaza Arsenal Mall CityPlace 2 Penn Center Riverside Square Crossgates Mall Cape Cod Mall Crystal Mall Rockefeller Center Prudential Center Filene˘s Filene˘s (Franklin St.) Filene˘s (Basement) Copely Place Coppley Place (Stuart St.) Maine Mall Cookie Jar Newington Kendall Square Dewey Square

687-063

1. Melléklet: Vállalati tulajdon lévő üzletek Város Állam Nyitás éve Alapterület(láb) Boston MA 1977 1400 Burlington MA 1978 1400 Boston MA 1981 800 Cherry Hill NJ 1984 1000 Cambridge MA 1983 2500 Boston MA 1984 1000 Hatertown MA 1984 2300 Hartford CT 1984 2400 Philadelphia PA 1985 2700 Hackensack NJ 1984 1800 Albany NY 1984 1400 Hyannis MA 1985 1000 Haterford CT 1984 600 New York NY 1985 2500 Boston MA 1985 3000 Boston MA 1984 800 Boston MA 1985 150 Boston MA 1984 600 Boston MA 1984 2500 Boston MA 1985 1000 South Portland ME 1983 500 Boston MA 1980 700 Newington NH 1984 800 Cambridge MA 1986 2600 Boston MA 1986 2400

Managerek 4 2 4 2 4 4 3 2 2 3 1 3 2 5 4 3 4 4 2 1 2 2 3 2

2. Melléklet A heti menedzseri bérek a heti eladások tükrében A PARTNER/MANAGER PROGRAMOT megelőző bérezési rendszer General Manager Senior Associate Manager First Associate Manager (Alap=$375) (Alap=$350) (Alap=$341,54) Heti Mennyiségi Heti Mennyiségi Heti Forgalom/ Mennyiségi Hét pótlék összesen pótlék összesen pótlék összesen $1-4000 $0 $375 $0 $350 $0 $341,54 5000 13,12 388,12 5,25 355,25 2,53 344,07 10000 78,75 453,75 31,5 381,5 15,21 356,75 15000 118 493 47,25 397,25 22,81 364,35 20000 157,5 532,5 63 413 30,42 371,96 25000 174,38 549,38 69,75 419,75 33,67 375,21 30000 191,25 566,25 76,5 426,5 36,93 378,47 35000 208,13 583,13 83,25 433,25 40,19 381,73 40000 225 600 90 440 43,46 385 45000 241,88 616,88 96,75 446,75 46,71 388,25 50000 258,75 633,75 103,5 453,5 49,97 391,51 A heti bérek kiszámításához használt képletek: General Managerek alacsony forgalmú üzlet: alapfizetés+0,013125*(eladott mennyiség-$4000) közepes forgalmú üzlet: alapfizetés+$78,75+0,00785*(eladott mennyiség-$10000) magas forgalmú üzlet: alapfizetés+$157,5+0,003375*(eladott mennyiség-$20000) Senior Associate Managerek alacsony forgalmú üzlet: alapfizetés+0,00525*(eladott mennyiség-$4000) közepes forgalmú üzlet: alapfizetés+$31,5+0,00315*(eladott mennyiség-$10000) magas forgalmú üzlet: alapfizetés+$63,00+0,00315*(eladott mennyiség-$20000) First Associate Managerek alacsony forgalmú üzlet: alapfizetés+0,002535*(eladott mennyiség-$4000) közepes forgalmú üzlet: alapfizetés+$15,21+0,001521*(eladott mennyiség-$10000) magas forgalmú üzlet: alapfizetés+$30,42+0,000652*(eladott mennyiség-$20000)


687-063

Au Bon Pain

4/A.Melléklet (Adatok a nettó árbevétel százalékában) A Burlington Mall üzlet működési eredményének kimutatása (A KÍSÉRLET ELŐTT) PERIÓDUSOK 1

2

3

4

5

6

7

Szokásos értékesítés Nagykereskedelmi értékesítés Promóciók Nettó értékesítés

100 0 0 100

98,5 0 1,5 100

98,9 0 1,1 100

100 0 0 100

100 0 0 100

100 0 0 100

100 0 0 100

Árengedmények Nettó értékesítés

0,4 99,6

0,4 99,6

0,6 99,4

0,7 99,3

1 99

0,9 99,1

0,5 99,5

Management Műszak ellenőrök Személyzet Juttatások Teljes bérköltség

9,1 0 15,1 2,6 26,8

9,8 0 14,3 3 27,1

11,7 0 14,9 2,9 29,5

11,4 0 13,8 4,1 29,3

7,8 0 14,1 3,1 25

9 1,2 13,2 1,6 25

8,9 1,1 13,9 3,1 27

Élelmiszerköltség Iroda költségek Irányítási költségek Egyéb általános költségek Vállalati eredmény

29,4 1,8 1,5 1,9 38,2

30,1 1,2 1,4 2,8 37

31,1 1,4 1,1 2,3 34

30 1,2 2 2,3 34,5

30,5 2 2,1 1,8 37,6

30,2 1,4 1,8 2,1 38,6

32 1,8 2,3 2,2 34,2

Fix költségek Bérleti költségek Az Burlington Mall eredménye

3,4 9,3 25,5

3,6 9,5 23,9

3,5 9,6 29,9

3,4 9,5 21,6

3 12,3 22,3

3,1 10,3 25,2

3,3 10,4 25,5

4/B.Melléklet A Burlington Mall üzlet működési eredményének kimutatása (A KÍSÉRLET) 8 9 10 11 12 13 Szokásos értékesítés 97 97,1 96 95,2 93,9 95,8 Nagykereskedelmi értékesítés 3 2,9 4 4,8 6,1 1,2 Promóciók 0 0 0 0 0 0 Nettó értékesítés Árengedmények Nettó nettó értékesítés

100 0,4 99,6

100 0,3 99,7

100 0,2 99,8

100 0,2 99,8

100 0,2 99,8

100 0,2 99,8


6,4 1,8 13 2 23,2

5,6 0,8 12,9 1,7 21

5,7 0,1 12,9 1,7 20,4

5,4 1,3 12,5 1,6 20,8

4,9 2,4 11,9 1,6 20,8

3,7 2,3 11,3 1 18,3

Élelmiszerköltség Iroda költségek Irányítási költségek Egyéb általános költségek Vállalati eredmény Fix költségek Bérleti költségek Az Burlington Mall eredménye

28,7 1,7 1,3 3,4 41,3 3 11,8 26,5

29,1 1,5 0,8 2,7 44,6 2,9 9,2 32,5

29,7 2 1,1 2,8 43,8 2,8 9,5 31,5

29,4 1,6 0,9 2,2 44,9 2,8 9,5 32,6

29,4 1,9 1,1 1,3 45,3 2,4 11,2 31,7

28,6 1,7 1,5 0,4 49,3 2 9,2 38,1


Au Bon Pain

687-063

4/C.Melléklet A Cityplace üzlet működési eredményének kimutatása (A KÍSÉRLET ELŐTT) PERIÓDUSOK 1 2 3 4 5 6 7 96,5 97,8 100 100 100 100 Szokásos értékesítés 100 Nagykereskedelmi értékesítés 0 0 0 0 0 0 0 Promóciók 0 3,5 2,2 0 0 0 0 Nettó értékesítés Árengedmények Nettó nettó értékesítés

100 0,3 99,7

100 0,3 99,7

100 0,4 99,6

100 0,4 99,6

100 0,3 99,7

100 0,3 99,7

100 0,4 99,6


7 1,8 12,2 2,3 23,3

6,8 2 13,1 2,9 24,8

7,3 1,9 13,6 2,1 24,9

6,5 2,1 13,2 2,9 24,7

7,1 2,3 12,4 2,3 24,1

7,1 2 13,2 2,3 24,6

6,8 1,5 14,6 2,8 25,7

Élelmiszerköltség Iroda költségek Irányítási költségek Egyéb általános költségek Vállalati eredmény Fix költségek Bérleti költségek A Cityplace eredménye

28 2,4 1,3 1,6 43,1 8,5 12,4 22,2

29,1 2,7 1,5 1,5 40,1 8,9 12,9 18,3

29,9 2,8 1,9 2,1 38 9,9 12,4 15,7

31,2 2,8 3,8 1,6 35,5 8,3 12,5 15

27,5 3,1 2 1,8 41,2 8,8 12,1 20,3

29,1 3,2 4,7 1,7 36,4 9,1 12,1 15,2

30,9 3,2 1,8 1,7 36,3 7,8 11,7 16,8

4/D.Melléklet A Cityplace üzlet működési eredményének kimutatása (A KÍSÉRLET) PERIÓDUSOK 8 9 10 11 12

13

Szokásos értékesítés Nagykereskedelmi értékesítés Promóciók

100 0 0

100 0 0

100 0 0

100 0 0

98,6 1,4 0

98,1 1,9 0

Nettó értékesítés Árengedmények Nettó nettó értékesítés

100 0,3 99,7

100 0,3 99,7

100 0,3 99,7

100 0,4 99,6

100 0,5 99,5

100 0,3 99,7


6 1,9 14,6 2,2 24,7

5,8 2 14,6 3 25,4

6,2 2 13,4 2,1 23,7

5 1,7 15 3 24,7

5,7 1,9 13,9 2,1 23,6

5,7 1,8 14,3 2 23,8

Élelmiszerköltség Iroda költségek Irányítási költségek Egyéb általános költségek Vállalati eredmény Fix költségek Bérleti költségek A Cityplace eredménye

27,6 2,8 2,6 1,2 40,8 6,9 9,6 24,3

29,6 3,1 2,3 1,7 37,6 7,6 10,3 19,9

29,6 2,9 1,6 9,6 32,3 11,3 9,7 11,3

29,9 2,9 2,1 0,6 39,4 7,2 9,2 23

31 3 1,7 9,7 30,5 5,9 13 11,6

30,6 3,1 1,6 3,8 36,8 7,4 8,9 20,5


687-063

Au Bon Pain

5.Melléklet Az idei évi üzleti eredmények összehasonlítása a terv-, és az előző évi tényadatokkal Priódusok 1-7 Periódusok 8-13 Értékesítés tény/terv Burlington -11695 56719 CityPlace 12903 69311 Összesen 1208 126030 Értékesítés tény/tavalyi tény

Burlington CityPlace Összesen

Priódusok 1-7 -1600 33512 31912

Periódusok 8-13 70478 93558 164036

A működési eredmény tény/terv

Burlington

Priódusok 1-7 -3844

Periódusok 8-13 53562

CityPlace Összesen

4613 769

18580 72142

Burlington

Priódusok 1-7 -2

Periódusok 8-13 57449

CityPlace Összesen

2706 2704

29741 87190

A működési eredmény tény/tavalyi tény

6.Melléklet A Partner/Manager Nyereségének felosztása - Összegző Jelentés Burlington CityPlace Az üzlet bérleti díja $127526,25 $103619,45 Beruházások 110,62 45,49 Árbevétel függő bérleti díj 3556,48 0 Összes díj (ABP) 131193,35 103664,99 Árbevétel 8. periódus 9. periódus 10. periódus 11. periódus 12. periódus 13. periódus Összes árbevétel Mínusz összes díj (ABP) Összes eredmény ABP részesedése P/M részesedése Assoc. P/M részesedése P/M heti bér Fizetés Részesedés Heti bér összesen Évesített bér Assoc. P/M heti bér Fizetés Részesedés Heti bér összesen Évesített bér

23225 28740 27705 29445 33172 45122

23680,65 20218,65 23444,46 23809,65 24071,65 23024,65

187409 131193,35 56215,65 28107,82 19675,48 8432,35

138249,71 103664,99 34584,72 17292,36 12104,65 5187,71

500 819,81 1319,81 68630,12

500 504,36 1004,36 52226,72

400 351,35 751,35 39070,2

400 216,15 616,15 32039,8


Au Bon Pain

687-063

„A” Melléklet AU BON PAIN: A Partner/Menedzser Program Bevezetés a Partner/Menedzser Programba Készítette: Len Schlesinger és Ron Shaich, 1986 tavaszán Összefoglalta: Lucy N. Lytle, kutatási asszisztens Professor W. Earl Sasser felügyelete mellett, 1987 januárjában. 1. Vállalati célok Az Au Bon Pain jövője szempontjából alapvetően fontos, hogy kidolgozzuk az iparág legjobb ösztönzési rendszerét a pékségek/kávézók vezetői számára. Az ABP sikere tehetséges alkalmazottain alapul, és azon, hogy az általuk elért eredmény pénzügyi sikerét megosztja velük a vállalat. A Partner/Menedzser Program lehetőséget teremt az üzletvezetők egy része számára, hogy saját maguk, de nem magukra hagyottan vezessék üzleteiket. A vállalat támogatja őket a szigorúan megkövetelt minőségi standardok ellenőrzésével, valamint a kiskereskedelmi stratégia finomításával és fejlesztésével. Céljaink eléréséhez messze a legfontosabb feltétel, hogy olyan tehetséges és lelkes munkatársakat vonzzunk a vállalathoz, akik kiteljesedhetnek ebben a környezetben. Az Au Bon Pain meggyőződése, hogy az egyes pékségek/kávézók eladási és nyereségességi mutatóit nagy mértékben befolyásolja a kiszolgálás minősége. Hiszünk abban is, hogy a szolgáltatás minőségét közvetlenül befolyásolják az alábbi tényezők: • A vásárlói élmény minőségével őszintén törődő vezetői csapat • Az adott egység vezetésére hosszú távon elkötelezett és tapasztalt vezetői csapat • Az Au Bon Pain működési rendszerét elfogadó, ugyanakkor rugalmas vezetői csapat, amely a forgalom növelése érdekében képes a körülményeknek megfelelően egyes döntéseket önállóan meghozni. • A vezetői csapattal szorosan együttműködő és mind a vezetők, mind pedig a vásárlók iránt elkötelezett személyzet • Az outputok (szolgáltatás, forgalom, élelmiszer-költségek) egyértelmű középpontba állítása az inputok helyett • Az üzletvezető/vállalat kapcsolatot a „ha ti nyertek mi is nyerünk” hozzáállás jellemezze Az Au Bon Pain belső szerkezete és a gyorséttermi ipar dinamizmusa miatt ugyanakkor ezeknek a tényezőknek a biztosítása rendkívül nehéz. Különös nehézséget okoznak az alábbi tényezők: • A munkaerőpiaci választék rákényszerít minket arra, hogy kockázatot vállaljunk kezdő menedzserekkel, ráadásul jellemző a tapasztalt menedzserek gyakori állásváltoztatása is • A pékségek/kávézók törekvése a működés és a marketing központosított, rendszer-szintű irányítására, amely jelen pillanatban elfojtja az önállósodási szándékainkat. • A személyzet nagymértékű cserélődése és a hanyag kiválasztás jelentősen rontja a vásárlók kiszolgálásának minőségét és növeli a vezetői csapat operatív feladatainak mennyiségét A fenti problémák megoldásának és a kiskereskedelmi tevékenység ideális színvonalának biztosítása érdekében radikálisan új keretet dolgoztunk ki az Au Bon Pain pékségek/kávézók emberi erőforrás rendszerének vezetésére, melyet Partner/Menedzser Program-nak neveztünk el. II. A Partner/Menedzser Program céljai • Olyan vezetői javadalmazási rendszer kidolgozása, amely drasztikusan javítja az ABP azon képességét, hogy magához vonzza és megtartsa az iparág legjobb vezetőit.


687-063

• • •

• • • • •

Au Bon Pain

A leginkább vágyott karrierlehetőség ne a körzeti vezetői pozíció, hanem a partner/menedzseri (az egység üzletvezetői) státusz elérése legyen Jelentősen növelni azt az időt, ameddig a vezetői csapat az adott egység élén áll, és ezáltal erősíteni a „helyi tulajdonosi” szemléletet Csökkenteni a felülről lefelé történő irányítás erősségét a kiskereskedelmi egységekben azzal, hogy: 1. Növeljük az egységek döntési szabadságát és felelősségét a napi működtetésben és ehhez olyan javadalmazási rendszert dolgozunk ki, amely növeli a menedzserek elkötelezettségét az egység eredményei iránt 2. Bátorítjuk a partner/menedzsereket arra, hogy „kényszerítsék” a központot a helyi igényeknek való megfelelésre. Csökkenteni a körzeti vezetők beavatkozását az egységek működésébe és a rendőr/ellenőr szerepet üzleti/eladási tanácsadó szerepre cserélni Olyan emberi erőforrás mechanizmusokat kialakítani, amely lehetővé teszi az ABP számára, hogy különösebb nehézségek nélkül, gyorsabban növekedhessen Egyidejűleg növelni az egység-szintű nyereséget, az ABP tőkehozamát és a vezetők fizetését Kiemelkedő anyagi ösztönzést biztosítani a partner/menedzserek számára Az ABP és maguk számára jól teljesítő munkatársak számára biztos munkahelyet teremteni

III. A Partner/Menedzser Program Kísérlet menedzselése A kísérlet hat időszakon keresztül, 1986 július 13-ától december 20-áig tart. Len Schlesinger tölti be a kísérletben résztvevő két üzlet körzeti vezetőjének szerepét. A Burlington Mall – beli üzlet részvétele a kísérletben lehetővé teszi számunkra, hogy kipróbáljuk képességeinket egy régóta működő bevásárlóközponti üzlet lehetőségeinek, valamint a környező irodák biztosította piac kiaknázásban, amely a növekvő verseny fényében kulcstényezőnek számít. A CityPlace kísérlet számot tevő adatot biztosít az irodaépületek biztosította lehetőségek maximális kihasználásáról. IV. A Partner/Menedzser Program üzleti oldala A. Minden üzlet vezetőjét partner/menedzsernek nevezzük ki, heti 500 dolláros alapfizetéssel. Felhatalmazzuk őket arra, hogy heti 400 dolláros alapfizetéssel üzletvezető-helyettest alkalmazzanak. További vezető-helyetteseket alkalmazhatnak saját döntésük alapján. Ugyanakkor a vezetői bónusz mértéke (amely a profit növekedés 50%) rögzített. B. Az Au Bon Pain meghatározza az üzlet bérleti díját, amely fedezi az egység fix költségeit, a központi általános költségeket és a reálisan elvárható nyereséget. A kísérlet alatt ez az összeg a Burlington Mall üzlet számára 103.619 $, a CityPlace üzlet számára pedig 103.619 $. C. A kísérlet alatt az üzlet bérleti díja rögzített, az alábbi, módosításokra okot adó kivételektől eltekintve: 1) Tárgyi eszközök vásárlása növeli a bérleti díjat a tárgyi eszköz költségének 25 százalékával. PÉLDA: Hartfordban 10.000 dollárért új pult kerül felszerelésre. Az éves bérleti díj 2.500 dollárral nő. 2) A forgalom növekedése az ingatlan bérleti díjának százalékos emelkedését vonja maga után (az ingatlan bérleti díj szerződésben meghatározottak szerint). PÉLDA: A burlingtoni egység bérleti díja feltételezi, hogy az üzlet teljesíti a 96’-os tervet. A terven felüli forgalom az üzlet bérleti díját a további forgalom 8%-ával növeli.


Au Bon Pain

687-063

D. A profitot a partner/menedzser és az üzletvezető-helyettes számára az alábbiak szerint osztjuk ki: adott bolt működési eredménye – üzlet bérleti díja = profit növekedés vagy veszteség profit növekedés x 0,5 =ABP része profit növekedés x 0,35 =partner/menedzser része profit növekedés x 0,15 =üzletvezető-helyettes része E. A partner/menedzser és az üzletvezető-helyettes profit részét mindig az adott időszak végén fizetjük ki. Az Au Bon Pain a partner/menedzser részéből 7.500 dollárt és az üzletvezetőhelyettes részéből 2.500 dollárt a szerződé lejártáig visszatart. F. A Partner/Menedzser Program Kísérlet során a profitrészesedés kiosztására a kísérlet értékelése után (körülbelül 1987 februárjának elején) kerül sor. V. A Partner/Menedzser Program Kísérlet menedzselése A. Legalább hetente egyszer próbavásárlást végzünk a két üzletben, amelyek eredménye az üzlet-szintű minőségi standardok legfontosabb indikátorai lesznek. B. A két üzletben háromszor végzünk majd „fehér kesztyűs” vizsgálatot. Ezeket független ABP auditorok végzik majd, akik függetlenek a kísérlettől. Az ellenőrzések lefedik az üzleti működés minden területét és a kísérlet végső értékelésében fontos szerepük lesz. C. A két üzlettől elvárjuk, hogy eleget tegyenek a 100 százalékos vásárlói elégedettség „igazság pillanata” indikátorok által meghatározott követelményeinek, és ezen mutatószámok alapján is értékeljük a résztvevőket. D. A teljes nyitvatartás ideje alatt kötelező, hogy vagy a partner/menedzser, az üzletvezetőhelyettes, vagy az ABP által elismert vezető jelen legyen az üzletben. A partner/menedzser és az üzletvezető-helyettes kötelesek legalább heti 50 órát dolgozni a boltban, és a partner/menedzser, illetve az üzletvezető-helyettes jelen kell hogy legyen a boltban a nyitva tartás 90 százalékában. E. Az Au Bon Pain fenntartja magának a jogot, hogy bármikor elbocsássa, eltávolítsa vagy lecserélje a partner/menedzsert, illetve az üzletvezető-helyettest. Az üzlet többi vezetője, személyzete és középvezetője ilyen esetben is továbbra az ABP alkalmazottja marad. VI. A „szabályok” Az alábbi feltételek és követelmények figyelmen kívül hagyása a partner/menedzser, illetve az üzletvezető-helyettes programból való kizárást, illetve felelősségre vonását vonja maga után. A. A partner/menedzser az Au Bon Pain ingatlanjait kizárólag az üzleti működtetésének céljára lehet igénybe venni, kötelező az ABP által meghatározott minimális nyitvatartási időt betartani, és tilos az ingatlant más célokra használni. B. A partner/menedzser köteles gondoskodni a pékség/kávézó nagyfokú tisztaságáról, kiváló működéséről és karbantartásáról. Ezzel kapcsolatban köteles a szükséges bővítéseket, javításokat, változtatásokat és cseréket végrehajtani, amit az ABP előír, beleértve ebbe az üzlet rendszeres kifestését; hibás készülékek, bútorok és felszerelések javítását; valamint a bolti jelzések cseréjét. C. A partner/menedzser érti, tudomásul veszi és egyetért továbbá azzal, hogy - az üzletben előállított és eladott termékekre az ABP által meghatározott magas szintű követelmények (íz, állag, kinézet és frissesség) biztosítása, valamint az ABP goodwill-jének és cégértékének fenntartása érdekében – a termékeket kizárólag a Retail Baker’s Training Program (Kiskereskedelmi Pékek Képzési Programja) által meghatározott módon képzett személyzet állítja elő. D. A partner/menedzserek gondoskodnak arról, hogy az üzletek megfeleljenek a pékségek/kávézók számára előírt legmagasabb szintű egészségügyi standardoknak és értékelési kritériumoknak. 21 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

687-063

Au Bon Pain

E. A legmagasabb minőségi és szolgáltatási színvonal fenntartásának érdekében a partner/menedzser köteles továbbra is az ABP által időről-időre előírt standard módszereknek, működési eljárásoknak megfelelően vezetni az üzletet. F. Hacsak az Au Bon Pain kérésére nem helyezik át, a partner/menedzser és/vagy az üzletvezető-helyettes nem jogosult a nyereség-részesedésre a kísérleti időszak végéig. Ha áthelyezik, akkor megilleti őt a nyereség-részesedés azon része, amely az ő alkalmazási idejére esik. Továbbá: 1) A partner/menedzser gondoskodik elegendő mennyiségű és az ABP által előírt specifikációjú és minőségű termékről, alapanyagról, élelmiszerről, készletről és papírárúról. Az előírttól eltérő anyagok használatától a partner/menedzser tartózkodik. 2) Az ABP által előírt szolgáltatási színvonal fenntartása érdekében a partner menedzser gondoskodik a megfelelő mennyiségű személyzetről. 3) A partner/menedzser gondoskodik arról, hogy az üzlet betartsa a személyzetre vonatkozó szövetségi, állami és helyi törvényeket, szabályokat és előírásokat. 4) A partner/menedzser köteles az üzletbe minden időben beengedni az ABP képviselőit és megbízottait ellenőrzés céljából, köteles teljes mértékben együttműködni az ellenőrzések során a képviselőkkel és megbízottakkal, és segítségükre lenni a reálisan elvárható mértékben; a partner/menedzser köteles továbbá azonnal megtenni a szükséges lépéseket az ellenőrzések során tapasztalt hibák kijavítására. A partner/menedzser egyetért azzal, hogy a bekezdésben foglaltaktól való eltérés az ABP-nek helyrehozhatatlan károkat okozhat és a partner/menedzser alkalmazásának megszűnését és a visszatartott nyereségrészesedés elvesztését eredményezheti. Az alábbi esetekért a partner/menedzser felelős és előfordulásuk esetén az ABP a hiba kijavítására adott lehetőség nélkül felbonthatja a megállapodást: A. A pékség/kávézó működése veszélyezteti a közegészséget vagy-biztonságot és a problémát a partner/menedzser egy héten belül nem orvosolja. B. A partner/menedzsert olyan bűncselekménnyel vádolják, amely, az ABP megítélése szerint, károsan befolyásolhatja az ABP működését vagy érinti annak hírnevét. C. A partner/menedzser nem teljesíti a fentebb felsorolt A-E előírásokat, figyelembe véve azt, hogy a kijavítható hibák orvosolására az értesítés kézhezvételétől 30 nap rendelkezésére áll. D. A partner/menedzser bármilyen hiba kijavítása után ugyanazt a szabálytalan tevékenységet végzi, amely ismét ugyanahhoz a hibához vezet, attól függetlenül, hogy a hibát értesítés után kijavítja-e vagy sem. E. A partner/menedzser ismételten hibát követ el, illetve jelentősen eltér jelen megegyezésben foglalt előírásoktól, attól függetlenül, hogy a hibát értesítés után kijavítja-e vagy sem.


89

Recommend Documents