8. Projektový přístup V rámci této přednášky se seznámíme se základy projektového řízení. Teorie projektového řízení (angl. project management) se již dávno rozvinula do celého vědního oboru. Jak dále uvidíme, projekty realizované na fakultách sociálního a humanitního zaměření se, s výjimkou investic do infrastruktury, málokdy rozvinou do podoby komplexního projektu, se všemi fázemi, procesy a aktéry, jak o nich budeme mluvit dále. Přesto je vhodné naznačit celou šíři tématu, protože je pravděpodobné, že většina z vás bude v životě zaměstnána i v jiném než akademickém prostředí. Slide 2 – Projektový přístup Projektem rozumíme souhrn konkrétních úkolů a činností, jejichž cílem je dosažení jasně specifikovaného cíle. Každý projekt je vymezen datem zahájení a datem ukončení. Většina projektů má pevně stanovený rozpočet. Realizace projektu vyžaduje lidské, materiální a nemateriální zdroje. Realizace projektu zasahuje do života realizující instituce napříč stávajícími organizačními strukturami. Příkladem projektu může být stavba nové fakultní knihovny. Jde o souhrn konkrétních činností (plánování, získání finančních prostředků, výběr dodavatele, zhotovení, zaměstnání nového knihovnického týmu, zkušební provoz, ostrý provoz), jejichž cílem je např. v období od 1.1.2012 do 31.12.2015 otevřít pro akademickou obec novou budovu se 100 studijními místy a 1.000.000 publikací. Pro realizaci projektu je třeba vytvořit tým složený ze zástupců investičního odboru, ekonomického oddělení, fakultní knihovny, grantového referátu ad. Existuje pomyslné spektrum typů organizací podle vztahu k projektům. 1 Tradiční organizace jsou organizovány hierarchicky a funkčně (osobní oddělení, ekonomické oddělení…) nebo produktově/tematicky (divize sušenky, divize nápoje, divize krémy na boty…). Jednotlivé projekty potom více či méně zasahují do života takových institucí, protože z různých úrovní, divizí a oddělení skládají projektový tým a zdroje pro realizaci konkrétního projektu. Některé moderní organizace naopak fungují již zcela na projektové bázi, tj. organizační struktura je velmi jednoduchá a většina zaměstnanců a týmů se skládá ad hoc na dobu realizace konkrétního projektu. Proto v životopisech mnoha lidí z podnikatelské sféra najdeme časté střídání zaměstnavatelů v krátkých cyklech, které práce odpovídají realizaci projektů, na jejichž realizaci byli tito pracovníci najati. Druhému typu organizací se někdy také říká čistě produktově orientovaná firma (pure product organization nebo pure projectized organization). Většina firem a institucí funguje na bázi mixu zmíněných organizačních forem (matrix organization). Vysoké školy patří spíše k organizacím prvního typu, tj. tradičním. Této tradiční struktuře odpovídalo dříve převažující institucionální financování. V posledních desetiletích ovšem narůstá podíl účelového financování, tj. představa, že větší část aktivit se realizuje formou projektů. Vysloví-li někdo na fakultě slovo „projekt“, nebude tím mít na mysli komplex úkolů a činností, jak jsme projekt definovali výše, ale spíše určitý objem prostředků, které získal na sepsání jedné nebo více publikací, popř. realizaci nějakého jiného relativně jednoduchého cíle. Projektovým přístupem na VŠ pro naše potřeby rozumíme tedy vědomé i nereflektované plánování části fakultních aktivit na projektové bázi, tj. tak, že mají svůj počátek a konec a ve 1
Literatura rozlišuje dva extrémní typy organizací: project-driven organizations, non-project-driven organizations.
Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 1
své konkrétnosti nepatří ke kmenovým činnostem. Slabinou tohoto vymezení je, že při bližším pohledu by nakonec ze života fakulty zmizela podstatná část esenciálních aktivit. Důvodem je, že poskytovatelé finančních prostředků z různých důvodů, o kterých jsme již mluvili dříve, prostředky i na činnosti kmenové dnes přidělují formou projektové podpory. Přednáška vychází z dvoudílného kompendia slavného teoretika a pedagoga projektového řízení Američana Harolda Kerznera „Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“2, jehož desáté vydání jsme pořídili díky podoře FRVŠ do fondu Knihovny Jana Palacha FF UK k absenčním výpůjčkám. Slide 3 – Projektový cyklus Každý projekt se skládá ze základních pěti skupin činností či procesů, které charakterizují životní cyklus projektu. V podnikatelském prostředí je pojem projektu často komplementární s pojmem investice. Firma do realizace projektu vloží prostředky, které by měly být na konci projektu zúročeny přiměřeným zhodnocením investice. Ve vysokoškolském prostředí je postup většinou opačný. Nejdříve je třeba získat finanční prostředky a potom realizovat projekt. Podnikatelé tedy realizují projekt, aby získali prostředky, vysoké školy realizují projekt, protože získaly prostředky. Zahájení projektu sestává z vymýšlení a výběru nejvhodnějšího projektového záměru, zhodnocení přínosů projektu, přípravy projektové dokumentace, určení projektového manažera (hlavního řešitele). Pod pojmem „zahájení“ si obvykle představujeme již rozběhnutí konkrétních projektových aktivit. Je třeba mít na mysli, že fáze rozmýšlení, hledání a přípravy již k projektu neodmyslitelně patří, byť se na akademické půdě odehrává v našich často myslích nereflektovaně. Následuje fáze plánování projektu. Je třeba vymezit typy a objemy potřebné práce, kterou bude potřeba do projektu vložit, včetně vymezení kvality, tj. nároků na pracovníky, kteří budou práce vykonávat. Dále je třeba identifikovat okruh potřebných zdrojů. Na prvním místě jde o materiální i nemateriální zdroje potřebné pro vytvoření výstupu (knihy, technika, zázemí…) a v prostředí VŠ rovněž finanční i nefinanční zdroje na úhradu nákladů na pořízení takových zdrojů. Následně je třeba vytvořit harmonogram projektu pro všechny typy činností, které zahrnuje a vyhodnotit možná rizika. V případě získání finanční podpory pro realizaci projektu začíná realizace projektu. Na jejím počátku stojí sestavení projektového týmu. Patří sem řídící a organizační činnosti všeho druhu a samozřejmě především samotná práce členů projektového týmu. Současně s realizací projektu probíhá sledování a vyhodnocování realizace projektu. Součástí této skupiny aktivit je průběžné monitorování postupu realizace projektu, porovnávání reálného dosaženého výstupu s plánovaným, vyhodnocování odchylek od původního plánu a odhad jejich dopadů na celkový výsledek projektu a samozřejmě příprava a realizace opatření k řešení případných závažnějších problémů. Uzavření projektu sestává z ověření, zda byly provedeny všechny plánované činnosti, vypořádání smluvních vztahů vážících se k realizaci projektu (ukončení pracovních poměrů, servisních smluv, vypořádání smluv o dílo, ukončení smlouvy s poskytovatelem finančních prostředků atd.). Nedílnou součástí
2
První díl je věnován teorii projektového řízení, druhý díl je sbírka případových studií. Bibliografické citace: Kerzner, Harold, Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Hoboken : John Wiley & Sons, c2009. Kerzner, Harold, Project Management : Case Studies, [Hoboken, N.J.] : John Wiley & Sons, c2009.
Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 2
je také finanční uzavření a zhodnocení projektu, účetní ukončení projektu, administrativní uzavření včetně zpracování a schválení závěrečné zprávy. Udržitelnost a follow-up jsou dvě skupiny poprojektových činností. Poskytovatelé finančních prostředků stále ve větší míře požadují záruky, že po určitou dobu po ukončení projektu bude příjemce zajišťovat některé aktivity (postavená knihovna bude v provozu, rukopis vzniklý v rámci projektu vyjde tiskem apod.), souhrnně jde o tzv. udržitelnost. Krom toho na projekt někdy kontinuálně navazuje jiný projekt nebo činnosti, které dále zužitkovávají výstup. Těmto následným činnostem, které již nejsou součástí projektu, se říká follow-up activities. Velmi důležitým momentem při realizaci projektu je definice úspěchu projektu. Úspěšný projekt je z hlediska projektového managera takový, který byl splněn ve stanoveném čase, v rámci schváleného rozpočtu, bylo dosaženo všech plánovaných výstupů za efektivního a hospodárného využití zdrojů a výstupy byly akceptovány poskytovatelem finančních prostředků. Slide 4 – Projektový manažer 1 Na akademické půdě se při plánování projektů setkáte nejčastěji s termínem řešitel projektu, kterému v teorii projektového managementu asi nejlépe odpovídá pojem projektový manažer (byť s rezervou, že projekt může zaštiťovat např. slovutný akademik a reálnou řídící práci odvádí jiný člen týmu). Úkoly manažera projektu jsou vesměs trojího druhu: řízení, koordinace a facilitace přípravy a plánování projektu, realizace projektu, provádění nezbytný úprav realizačního plánu. Všechny tyto činnosti vykonává na nejvyšší hierarchické úrovni, tj. není exekutivcem, ale plánovačem a motorem změn. Činnosti manažera projektu na jeho úrovni zahrnují především definování úkolů členů týmu, vymezení nároků na jednotlivé vstupy včetně kvalifikačních a osobnostních požadavků na jednotlivé pozice v projektovém týmu, rozfázování a stanovení základních časových milníků realizace projektu, stanovení kritérií pro posuzování kvality a relevance průběžných i finálních výstupů a měřítka pro sledování výkonu jednotlivých členů týmu. Při realizaci projektů musíme vedle projektových manažerů počítat i s jejich svého druhu antipodem, tzv. projektovým šampiónem nebo „esem“. Šampion je zřídlem nápadů a sopkou idejí, které jsou pro plánování a realizaci úspěšného projektu nezbytné, zároveň je pro tuto svojí kreativitu bytostným individualistou, který bude projektovému manažerovi po celou dobu „ztrpčovat život“ svou nespoutaností a nezorganizovatelností. Krásné porovnání osobnosti projektového manažera a projektového šampiona uvádí Kerzner (s. 21). Slide 5 – Projektový manažer 2 V předchozích slidech jsme již naznačili úkoly a odpovědnosti projektového manažera. Odpovědností projektového manažera je dosažení cíle projektu za využití dostupných zdrojů v rámci daných časových, rozpočtových a technologických limitů. K úspěšné realizaci komerčního projektu patří dosažení kýženého zisku. Tuto komponentu bychom mohli pro akademické prostředí redefinovat jako správné vyčerpání všech prostředků při maximalizaci užitku z přidělených prostředků pro školu. Projektový manažer musí učit všechna podstatná rozhodnutí, včetně návrhu na předčasné ukončení projektu. V tomto ohledu musí jít o osobu rozvážnou a zároveň odvážnou. Směrem k týmu se musí umět chovat jako zákazník, tj. vyžadovat plnění úkolů v dohodnuté kvalitě. Dále je odpovědný za negociaci a mediaci uvnitř i vně týmu a řešení konfliktů. Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 3
Pro naplnění ideálních vlastnosti projektového manažera by bylo třeba stvořit supermana. Je ovšem užitečné podat jejich výčet, aby bylo jasné, koho hledáme. Mezi potřebné charakteristiky projektového manažera tedy patří: pružnost a přizpůsobivost, iniciativnost a vůdcovská povaha, svého druhu agresivita, důvěra, schopnost přesvědčovat, jasné vyjadřování, ambice, aktivita, energičnost, efektivní komunikace, schopnost spojovat lidi, široké spektrum osobních zájmů, nakažlivost povahy, entusiasmus, představivost, spontánnost, schopnost volit nejlepší řešení vzhledem ke stanoveným omezením, organizovanost a disciplína, spíše obecněji zaměřený než specialista, ochota věnovat dostatek času danému úkolu, schopnost odhalovat problémy, ochota a odvaha činit rozhodnutí, schopnost organizovat si vyváženě čas. Vůdčí úloha projektového manažera spočívá v tom, že pro členy projektového týmu jasně definuje rámec realizace projektu. Proto musí být schopen reflektovat a srozumitelně artikulovat následující skutečnosti: co má kdo v projektovém týmu dělat, jasné vymezení autority a pravidel chování v týmu, stanovení jasných pravidel pro fungování týmu a vztahů mezi jeho jednotlivými členy, jasné pracovní zadání pro jednotlivé členy týmu (co mají dělat, dokdy apod.), pojmenování chyb členů týmu a zjednání nápravy, projevení osobního zájmu o každého člena týmu, projev osobní důvěry vůči nim a vyjádření zájmu o to, aby každý jednotlivě uspěli v tom, co v rámci týmu dělají. Úskalí při výběru projektového manažera vyvstávají v několika ohledech. Projektový manažer postupně zraje. Než se někdo stane projektovým manažerem, měl by mít dostatek zkušeností s týmovou a projektovou prací, kdy „okoukával“, jak pracuje zkušený projektový manažer. Velmi důležité je, aby tyto zkušenosti budoucí projektový manažer nabýval pokud možno v různých organizacích. Častou chybou je, když pracovník stráví patnáct let v projektových týmech jedné organizace a následně je ustanoven v téže organizaci projektovým manažerem. Velmi důležitá je totiž zkušenost z různých prostředí, aby bylo možno přinášet do realizace projektu ty nejlepší praxe. Proto i v akademické obci je žádoucí podporovat mobilitu mezi jednotlivými školami a ideálně též mezinárodní. Problematické bývá ustanovení odborníka projektovým manažerem. Specialista totiž není často schopen vidět celou šíři problému. Projektového manažera je třeba skutečně hledat, nestačí jím jmenovat někoho, kdo má prostě jen volno. Ustanovení na základě okamžitě dostupnosti ukazuje na malý význam, který instituce této funkci přikládá. Podobnou chybou bývá změna projektového manažera během realizace projektu jen proto, že je ho třeba jinde apod. Jiným úskalím bývá často nemístná úvaha vedení organizace, že člověk, který uspěl jako řadový zaměstnance, uspěje díky tomu i jako manažer. Osvědčený řadový zaměstnanec nemusí být automaticky dobrým manažerem. Specialista se totiž často nedokáže odpoutat od své původní profese, udržuje si úzké přátelské styky s částí zaměstnanců a ostatní zanedbává. Jmenování řadového pracovníka projektovým manažerem má ovšem i své výhody jako je detailní znalost prostředí, zkušenosti zevnitř organizace a týmů apod. Slide 6 – Projektová kancelář a tým Projektová kancelář představuje zázemí pro projektového manažera a tým, které působí jako ohnisko informací, jak pro tým, tak dovnitř či vně organizace. V projektové kanceláři by se měly sbíhat informace o časových parametrech, nákladech, postupu plnění smluvních závazků projektu vůči třetím stranám. Projektová kancelář slouží pro soustředění informací o postupu prací na jednotlivých úkolech, pro předávání úkolů jednotlivým členům týmu, a že veškeré projektové aktivity jsou náležitě dokumentovány a vykazovány. Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 4
Projektová kancelář může mít podobu reálného zázemí věnovaného pouze realizaci projektu nebo, v akademickém prostředí poměrně často, je spíše virtuálním funkčním celkem, který využívá stávající kapacity jak materiální tak lidské tak, že se část dedikuje projektu. Ze zkušeností mnoha generací manažerů vyplývá, že pro úspěšnou realizaci projektu je třeba nejen soustředit projektový tým disponující potřebným spektrem dovedností (projektový manažer, projektový asistent, ekonom, informatik apod.), ale především, že je třeba dát dohromady dynamickou a fungující skupinu. Protože každý máme své pozitivní i stinné stránky, je třeba při sestavě týmu vyvážit konstruktivní a naopak destruktivní charaktery nebo lépe týmové role. Klasické pozitivní role jsou: 1. Iniciátor (initiator) – navrhuje a zkouší stále nové přístupy, 2. Hledač informací (information seeker) – neustále klade konstruktivní otázky, táže se po nejlepších zkušenostech, 3. Informátor (information giver) – Má velký přehled o relevantních informacích a na otázky dovede dávat kompetentní odpovědi, 4. Povzbuzovač (encourager) – Dokáže povzbudit nejisté v počátku, dokáže projevit vděk, 5. Vyjasňovač (clarifier) – Klade upřesňující otázky a tak zajišťuje, že v rámci týmu mluví všichni o tomtéž se shodným porozuměním, 6. Usmiřovač (harmonizer) – dokáže usmířit i relativně protichůdné názory, 7. Tvůrce konsensu (consensus taker) – dokáže dovést skupinu ke konsensu, 8. Strážce bran (gate keeper) – dokáže ve skupině odhalit ohniska přetrvávajícího nesouladu a tím přispívá k jejich odstranění. Jako ničivé role jsou uváděny následující: 1. Agresor (agressor) – kritizuje vždy, každého a vše, 2. Dominátor (dominator) – snaží se mít stále navrch, 3. Ďáblův obhájce (devil´s advocate) – neustále zpochybňuje obecně přijímané teze, 4. Přeskakovač (topic jumper) – neustále mění témata, přeskakuje od problému k problému, 5. Hledač uznání (recognition seeker) – nesleduje úspěšné dovršení projektu, ale, často podvědomě, hledá vlastní uznání a obdiv ostatních, 6. Odtažitý (withdrawer) – drží se stranou, protože se bojí být kritizován, je nesmělý apod., 7. Protiva (blocker) – neustále kritizuje, odmítá pohledy ostatních, přináší irelevantní poznámky apod. Sestava projektového týmu v akademickém prostředí se liší v tom, že týmy v sociálních a humanitních vědách jsou vlastně velmi úzké a práce velmi individualistická. Znamená to, že lidé si rozdají úkoly, občas se potkají na konferenci a na konci odevzdají publikační výsledky. Každodenní týmový spolupráce je spíše výjimkou. Znalost týmové dynamiky je ovšem důležitá např. při organizování akcí týmovou spolupráci vyžadujících jako jsou konference, vydávání publikací, organizace terénního výzkumu nebo tazatelské sítě apod. Slide 7 – Manažerské funkce Aby bylo možno úspěšně realizovat projekt, je třeba, aby projektový manažer pokryl spolu s případnými manažery dílčích projektových celků základní spektrum manažerských funkcí. Základní manažerskou funkcí je controlling3, což je neustále se opakující proces měření a posuzování postupu realizace projektu prostřednictvím formalizovaných i neformálních ukazatelů a informačních zdrojů, vyhodnocování těchto informací a přijímání adekvátních opatření na nápravu případných problémů. Řízení (directing) znamená uvádění plánů v život prostřednictvím ostatních tak, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Řízení je souborem různých typů činností, který zahrnuje např. obsazování pracovních míst vhodnými pracovníky (staffing), vzdělávání (training), dohled (supervising), přidělování práce
3
Přesvědčivý český ekvivalent se zatím neujal.
Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 5
(delegating), motivování (motivating), udělování rad a pomoc kolegům (counseling) a koordinace (coordinating). Základní roli pro plnění manažerských funkcí hraje autorita. Sociologická a psychologická literatura obsahuje mnoho publikací o typech a významu autority. Pro projektového manažera je nezbytné, aby mu bylo organizací umožněno vykonávat autoritu v několika rozhodujících směrech a aby on sám tuto autoritu v těchto směrech prosazoval. Jedná se především o uchování jeho centrální pozice v rámci projektu, vyvarování se konfliktu rolí s liniovým managementem, možnost uplatnit přiměřenou míru autority napříč organizační strukturou organizace, možnost podílet se na klíčových rozhodnutích v rámci managementu organizace, možnost ovlivnit personální složení projektového týmu, kontrolu hospodaření projektu, možno vybírat si subdodavatele, právo řešit konflikty, zásadní podíl na plánování projektu atd. K dalším významným manažerským funkcím patří pěstování a moderování meziosobních vztahů. Různé studie prokázaly, že pro úspěšné fungování projektového týmu jsou na prvních čtyřech místech důležitosti z hlediska individuálního zaměstnance zdatnost manažera, autorita manažera, zajímavost práce a přátelství (srov. Kerzner, s. 207). V neposlední řadě je třeba mezi manažerskými funkcemi u projektů jmenovat též schopnost vytvořit z pouhé skupiny osob skutečný tým (team-building). V non-project-driven organizaci se tým vytváří částečně evolucí a na jeho zformování je dostatek času. Projekty se naopak vyznačují tím, že je třeba ad hoc sestavený tým velmi rychle stmelit, a toto se opakuje znovu a znovu při každém novém projektu. Při formování týmu je třeba zaměřit se na především na zpočátku různorodé a někdy i protichůdné názory, očekávání a předporozumění, možné zdroje konfliktů, vyjasnění cílů projektu, zvládnout počáteční boj o rozdělení vlivu v týmu (boj o vedoucí postavení), zajistit jasnou strukturaci rolí a úkolů v rámci týmu a vyjasnit vzájemné postavení jeho jednotlivých členů, vybrat správné členy týmu, vybudovat solidní pozici projektového manažera, vybudovat pocit sounáležitosti členů týmu s týmem jako celkem či vyřešit komunikační problémy. Nejčastějšími problémy v rámci týmu bývají nedůvěra, strach z konfliktu, nedostatečný pocit sounáležitosti s týmem, vyhýbání se kontrole ze strany projektového manažera a nedostatečná zaměřenost na splnění cílů projektu. Realizaci projektu provází někdy i selhání projektového manažera. Každý jsme v životě mnohokrát selhali a jistě ještě selžeme. Selhání není třeba se bát, je třeba s ním počítat a nebát se ho přiznat především sobě a v přiměřené míře i ostatním. Každý máme právo na chyby. Na počátku manažerského selhání stojí většinou nedostatek sebepoznání v některé z následujících oblastí: nedostatečná reflexe vlastní osobnosti, hyperaktivita, snaha dělat konkrétní věci místo řízení ostatních, nerovnováha mezi osobnostními a odbornými dovednostmi, neefektivní komunikace, nedokonalé hospodaření s časem apod. Slide 8 – Time management Hospodárné a efektivní nakládání s časem (time management) je základní podmínkou úspěchu projektového manažera spolu s odolností vůči stresu a zvládáním zátěžových situací všeho druhu. Pokud chcete provést inventuru svých návyků při hospodaření s časem nebo třeba zhodnotit tyto schopnosti u členů projektového týmu, je třeba se zamyslet nad schopností odevzdat hotovou práci v dohodnutých termínech, jak často přerušujete zvolenou aktivitu a věnujete se neplánovaně jiným činnostem, máte nějakou Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 6
techniku na zvládání takových odboček od plánu, dokážete si zjednat souvislejší bloky nerušeného času na systematickou práci i bez práce přesčas, jak nakládáte s nevhod přišlými návštěvníky a telefonáty, jak vyřizujete emaily (interaktivně nebo v určité časy), používáte vzory a ustálené postupy pro zvládání rutinních činností, je pro vás obtížné říkat „ne“, máte každodenně dostatek volného času na své osobní zájmy, myslíte na práci i když jste pryč, stanovujete si priority (a jak), nakolik je jednou stanovený časový plán flexibilní. „Správné“ odpovědi na tyto otázky není těžké identifikovat. Důležité pohlédnout na sebe pravdivě a otevřeně. Většina z nás má v time managementu rezervy. Naštěstí existují zdokonalovací techniky. Ponejprv je třeba poznat faktory, které nás okrádají o čas (time robbers). V projektovém managementu jsou nejvýznamnější faktory, které okrádají o čas projektového manažera nebo členy projektového týmu nedůsledností při plnění povinností nebo vyžadování plnění povinností od ostatních: nedokončená práce, nekvalitně provedená práce, kterou je třeba předělávat, nedostatečně popsaný pracovní úkol, ale i další faktory jako přehnaná intenzita komunikace (mnoho emailů, telefonátů apod.) atd. Harold Kerzner uvádí strašlivě dlouhý seznam dalších faktorů, který obsahuje desítky situací známých z každodenního života (s. 287n). Efektivní nakládání s časem vyžaduje od projektového manažera především zvládnutí několik jednoduchých pravidel jako umět delegovat práci, dodržovat realisticky sestavený časový plán, rozhodovat se rychle, stanovit si pravidla, kdo se mnou kdy smí mluvit, naučit se říkat „ne“, začínat hned, dělat nejdříve to nejobtížnější, málo cestovat, pracovat i během cesty, nepoužívat příliš mnoho poznámek, odmítat dělat nepodstatné věci, dívat se stále vpřed, poznat dobře svůj denní cyklus (kdy jsem v útlumu, kdy mi to dobře myslí atd.), plánovat programy porad a držet se plánu a vyvarovat se prokrastinace (odkládání). Když projektový manažer dlouhodobě nezvládá efektivní hospodaření s časem, hrozí mu na základě stupňujícího se stresu rychlé vyhoření (burnout). Vyhoření je popsáno v celé škále odborné literatury. Je provázeno pocity lapení do pasti, únavy, neschopností efektivně řešit nejelementárnější problémy apod. Vyhoření ústí do pocitu neštěstí a v pozdějších fázích je často jediným řešením změna pracoviště, delší odpočinek a nastolení nové životní orientace. Akademičtí pracovníci i z tohoto důvodu mají dovoleno jednou za 7 let požádat o placené půlroční volno. Tuto možnost by potřebovali ale i ostatní zaměstnanci, zvláště na manažerských pozicích. Slide 9 – Konflikty Mezilidské vztahy jsou nezbytně provázeny nedorozuměními a lehčími či hlubšími konflikty, které mohou – pokud nejsou zvládnuty – ohrozit realizaci projektu i v případě, že projektový tým má jinak všechny odborné i osobnostní předpoklady k úspěchu. Zdroje konfliktu nejsou až na výjimky uloženy bezprostředně uloženy v nás samých. Je pár lidí, kteří jsou chorobně hádaví (spitting spirit), většina z nás ovšem při správném zpracování negativních podnětů a zvládnutí základních technik je schopna konflikty řešit. Psycholog Jeroným Klimeš používá obraz luxusního auta převráceného na střechu, rozuměj: často nejde o to, jak dobré auto máš, ale jak s ním dovedeš jezdit. Některé konfigurace situací a okolností ovšem vzniku konfliktu napomáhají. V rámci realizace projektů jde například o nekonkrétnost cíle (tj. každý ho může interpretovat po svém a rozdílná očekávání plodí konflikt), výsledek musí být měřitelný, hmatatelný a ověřitelný (vágní a nejasné výsledky produkují frustraci), Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 7
nerealisticky stanovený cíl atd. Projektový manažer musí zajistit pokud možno maximální eliminaci zdrojů konfliktu prostřednictvím jasného definování cíle projektu, realistického plánování, maximální konkrétnosti v zadání, otevřeností v komunikaci, jednoznačným rozdělením odpovědností, důsledným uplatňováním přiměřené autority atp. Některé střety jsou nevyhnutelné, ale nejsou konflikty ve vlastním smyslu, protože přímo souvisí s organizačním členěním instituce a úkoly jednotlivých pracovníků, jde o konflikty nevyhnutelné. Např. ekonom bude vždy jakoby protivníkem projektanta, protože bude brzdit jeho „rozlet“ rozpočtovým omezením. Nejde ovšem o osobní konflikt, ale o jakési zhmotnění procesu hledání optima mezi rozpočtovým omezením a technologickými možnostmi. To co v učebnici mikroekonomie vypadá nevinně jako řešení soustavy rovnic pro hledání bodu dotyku rozpočtové křivky s isokvantou, má v běžném životě podobu dvou do ruda rozžhavených kolegů na poradě. Existuje základních pět přístupů ke zvládání konfliktu. Prvním modelem je spolupráce, tj. řešení konfliktu tak, aby obě strany získaly co možná nejvíce z toho, co požadují (win-win). Druhým přístupem je kompromis, tj. přístup že každá ze stran sleví ze svých požadavků. V teoretické literatuře existuje dvojí hodnocení tohoto přístupu. Jedni se zaměřují na ztrátu (lose-lose), jiní jej pokládají za shodný přístup s modelem spolupráce. Urovnání, toto řešení se spíše zaměřuje na emocionální stránku konfliktu. Primárním cílem je obě strany usmířit, celkový součet výher každé ze stran je sekundární. Jde o vyjednávací techniku, která pracuje s porozuměním situaci, že konflikt není dost možná objektivní a že zvládnutím emoční stránky konfliktu se možná ukáže, že konflikt na věcné rovině nevznikl. Boj je také reálným stylem řešení konfliktu, kdy prostře obě strany nenaváží kolaborativní vztah a přistupují ke konfliktu jako k hře s nulovým výsledkem, kde jeden musí být vítěz a druhý poražený (win-lose). Slide 10 – Best practices Jak jsme již uvedli výše, pro projektového manažera je neocenitelná zkušenost z různých srovnatelných prostředí, například solidní zkušenost z několika univerzit. Jelikož na získání takové solidní zkušenosti nemáme dostatek času (latinské přísloví říká: ars longa vita brevis, učení je dlouhé, život krátký). Proto se vytvářejí sbírky příkladů, kde a jak dělají danou věc nejlépe (best practices). Při hledání best practices u projektů se zaměřujeme na případy, kdy něco velmi dobře funguje, kdy jsou zdroje tohoto dobrého fungování popsány a dají se přenést do našeho prostředí, napodobit a opakovat. Pro hledání a popis best practices u projektového managementu jsou sestaveny celé metodiky. Tyto metodiky jsou založeny na principu analýzy projektového cyklu, používají standardizaci ukazatelů pro zajištění konzistence napříč institucemi atd. Pro popis best practices jsou zásadní odpovědi na otázky jako: je dobrá praxe vůbec popsatelná tak, aby mohla být využita v naší organizaci, nebo je identifikovatelný zdroj úspěchu této nejlepší praxe, bude daná praxe přínosem i pro mou organizaci, pokud ano, v čem, je praxe přenositelná na můj projekt, bude aplikace této praxe zdrojem „konkurenční výhody“ při realizaci našeho projektu, máme zdroje a možnosti tuto praxi zavést, jaká bude bilance nákladů a výnosů zavedení této praxe? Best practice jsou identifikovány na různých úrovních. Na nejobecnější rovině se jedná o profesní a odborné standardy, některé praxe jsou nepřenositelné oborově, jiné nejsou přenositelné mezi jednotlivými institucemi (company-specific), ještě další nesnesou přenos ani mezi různými typy projektů (project-specific) Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 8
a samozřejmě jsou zde i příklady praxí vázaných na konkrétní osobu, takže se od druhého nemůžeme vlastně nic v tomto směru naučit. Slide 11 – Plánování Někteří lidé programově odmítají plánování. Mají pocit, že jednání podle plánu omezuje kreativitu svobodu. Proti chorobným odmítačům plánování kolují různé vtipné bonmoty jako např. „kdo pochybí tím, že neplánuje, plánuje, že pochybí“ (failing to plan is planning to fail), nebo vtipněji „základním užitkem neplánování je, že problém se dostaví neočekávaně jako naprosté překvapení místo, aby ho předcházela období starostí a depresí“ (Kerzner, s. 412). Cílem plánování je vyloučení nebo spíše snížení míry nejistoty (součást úkolu managementu snižovat entropii v řízeném systému rozhodnutími), zvýšení efektivity prováděných činností, lepší vymezení cílů projektu jejich podrobnou a mnohasměrnou analýzou a sestavení sady měřítek pro monitorování a průběžné řízení projektu. Plánovací proces zahrnuje devět základních fází: stanovení cíle, vymezení toho, čeho má být realizací projektu dosaženo, co má být změněno, jaké budou koncové parametry atd., sestavení programu, volba strategie a základních postupů pro dosažení cíle, určení harmonogramu, časové uspořádání jednotlivých aktivit a skupin aktivit, příprava rozpočtu, realistický výpočet, resp. odhad nákladů a výnosů projektu a rovněž predikce cash flow, odhad vývoje, předpověď, jak se bude vyvíjet prostředí, v němž je projekt realizován (legislativa, ekonomika, sociální prostředí), tak aby bylo možno vzít v úvahu možné dopady na realizaci projektu, plán organizace, struktura projektových pozic, kvantifikace nároků na pracovní sílu, vymezení úkolů, zásady, principy rozhodování a standardy provádění procesů s v rámci projektu, postupy, detailní popis postupů u jednotlivých projektových aktivit, standardy, minimální úroveň individuálního i skupinového výkonu, která bude považována za odpovídající a přijatelnou. Slide 12 – Odhady a předpovědi Při plánování i realizaci projektu se projektový manažer musí snažit odhadovat budoucí vývoj, aby mohl připravovat adekvátní opatření. Pokud připravujete např. čtyřletý vědecký projekt pro grantovou agenturu, slibujete, že v tomto období dosáhnete určitého cíle. V okamžik sestavování projektové žádosti ovšem nevíte, co se během těchto čtyř let stane (jak porostou ceny, jak se změní předpisy pro fungování VŠ, kdo z projektového týmu odejde atp.). Plánování probíhá za značné, byť často nereflektované, nejistoty. První z oblastí provádění odhadů je odhad nákladů. K plánování rozpočtů v akademickém prostředí se přistupuje velmi jednoduše. Pro projektové období se sestaví přehled potřebných vstupů, které se ocení současnými cenami, popř. podle roku spotřeby se indexuje mírou přibližně ve výši současné inflace. Oblast, ve které je nejistota ohledně nákladů nejvyšší, totiž energie, podpůrné služby, náklady na splnění nových povinností organizace dané změněnými právními předpisy, patří do nepřímých nákladů, které jsou stanoveny jako paušální procento přímých nákladů. Nejistotu a následně reálné náklady z růstu cen vstupů nepřímých nákladů takto poskytovatelé a řešitelé projektů přenášejí na školu. A protože tato nejistota nemá na realizaci projektu bezprostředně vliv, její zvažování je při plánování zanedbáván. Odhad nepřímých nákladů (overhead rates) je pro podnikatelské subjekty zásadní. Jak jsme již zmínili, pro akademické pracovníky při plánování z výše uvedených důvodů důležitý není. Management vysoké Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 9
školy ve většině případů musí respektovat limity pro nepřímé náklady stanovené poskytovatelem. Jelikož někteří poskytovatelé dávají v posledních letech určitou volnost příjemcům při stanovení míry nepřímých nákladů podle reálné míry v rámci organizace, Univerzita Karlova v Praze zveřejňuje v posledních letech formou opatření kvestora výpočet této míra v rámci UK. Poslední zveřejněná míra činí 27,3%. Jde o historický přístup, tj. výpočet na základě dat z předchozích účetních období. Alternativním postupem by byly dopředné odhady prostřednictvím extrapolací pomocí modelů a dat business intelligence. Další oblastí predikce je odhad nároků na organizační vstupy. Projekt je totiž realizován v rámci organizace, není realizován ve vakuu. Proto je třeba dobře odhadnout různé interference a nepřímé nároky na ostatní složky organizace nezapojené přímo do realizace projektu. V případě akademických projektů bývá tento aspekt plánování velmi podceňován. V rámci zvažování různých souvislostí realizace projektu v rámci organizace je třeba dobře rozfázovat nároky na pracovní kapacitu. Velké fakulty jako je např. naše filozofická fakulta, fungují velmi decentralizovaně. Je proto možné, že při zanedbání ověření množství volné pracovní kapacity jednotlivých členů realizačního týmu jakož i pracovníků nepřímo dotčených. Stává se, že akademik je zapojen do tří projektů, které mu stanoví úkoly na stejné období. Pro oceňování práce se používají obvykle průniky vnitřního mzdového předpisu univerzity a pravidel poskytovatele. Cílem je zpravidla maximalizace odměny pro zaměstnance limitovaná vedle formálních omezení v předpisech pouze znalostí nepsaných pravidel poskytovatele, resp. jejich odhadem. Slide 13 – Analýza rizik V některých projektových žádostech je zařazena sekce věnující se analýze rizik. Podle mých zkušeností zpracovávají navrhovatelé projektů přehled rizik velmi formálně. Většinou jde o to prokázat, že nějaká rizika umí pojmenovat a navrhnout opatření. V mnoha projektech se ovšem často objeví rizika jiná, zásadnější, řešiteli původně nepředvídaná. Tato nedobrá praxe nic nemění na tom, že analýza a plánování rizik je pro úspěch projektu velmi důležitá. Obecnými riziky u projektů je nedostatečná definice cílů a ostatních parametrů, nedostatek kvalifikovaných členů projektového týmu (zvláště studenti někdy plánují cíle projektů bez ohledu na reálnou odbornou úroveň, zkušenosti a možnosti svou či kolegů v týmu), nedostatek podpory ze strany instituce (projekt není vnímán jako integrální část aktivit školy, vedení i pracovníci děkanátu potom mohou projekt vnímat jako to, co obtěžuje, to cizí, „jejich“), nekvalitní odhady budoucích parametrů, nezkušenost projektového manažera. Vedle obecných „projektových“ rizik existuje řada rizik konkrétních. Finanční rizika jako nedostatečné zajištění finančních zdrojů, špatně naplánovaný cash flow, změny v právních předpisech týkajících se finančních stránky (změny daňových sazeb, změny v pracovněprávních předpisech ovlivňující výši mzdových nákladů apod.). Rizika z nejistoty vývoje představuje např. jiný než očekávaný vývoj prostředí, technologické změny, fakt, že produkt projektu se ještě během realizace projektu „přežije“, tj. v mezičase jiný tým přijde s lepším, relevantnějším řešením. Politická rizika představovaná např. politickou nestabilitou (např. rozpuštění Rady pro vědu a výzkum v roce 2011 způsobilo, že na přelomu roku 2011 a 2012 nebyly včas známy objemy prostředků pro realizaci projektů specifického výzkumu na českých VŠ), terorismus a války (v roce 2011 politické nepokoje v Egyptě naprosto paralyzovala běžící projekty Českého Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 10
egyptologického ústavu FF UK). Organizační rizika jako jsou divergentní zájmy jednotlivých členů vedení, personální nestabilita (konkurence o pracovní sílu mezi jednotlivými institucemi) apod. Realizační rizika, nejčastěji špatné načasování realizace projektu. Slide 14 – Efektivita a návratnost projektu Podnikatelské subjekty se velmi striktně snaží hlídat efektivitu prostředků investovaných do realizace projektu. Posledním horizontem implementace projektů je rentabilita, tj. že výnosy musí převýšit nad náklady. Ekonomická bilance projektů je typicky sledována v účetnictví školy prostřednictvím nákladových středisek, která zahrnují všechny účetní akce týkající se projektu. Pojmem „akce“ zde máme na mysli rovněž část účetnictví instituce, která koncentruje příjmy a výdaje na určitou činnost z jednoho konkrétního zdroje. Nákladové středisko projektu je většinou souhrnem několika akcí. Nákladové středisko pro projekt zřízení nové fakultní centrální knihovny je složen z akcí reprezentujících dotace od ministerstva školství na nákup ochranných technologií, státní dotaci na realizaci stavebních prací, dary absolventů na nákup nových publikací, dotaci ministerstva kultury na restaurování starších publikací atd. V první přednášce v přehledu četby jsme zmínili jev křížové podpory (cross subsidization), totiž že vysoké školy různými způsoby více či méně skrytě realokují prostředky získané na jeden účel na realizaci účelu jiného. Stejně je tomu i v rámci školy. Jednotlivé projektové týmy se snaží realokovat náklady na realizaci projektu uvnitř instituce tak, aby bilance jejich projektu byla co možná nejvíce pozitivní. Díky tomu, že nepřímé náklady tvoří na vysokých školách podstatné procento celkových nákladů, je toto možné, Proto některé reálně ztrátové projekty jsou školami provozované dlouhodobě. Další obtíží při sledování rentability projektu je obtížná rozklíčovatelnost nákladů na jednotlivé náklady. V nedávné době byly podniknuty pokusy o sestavení full-cost modelů, tj, postupů, na základě nichž by bylo možno připsat adekvátní část nepřímých nákladů konkrétní aktivitě. Pro přepočty byly zvažovány různé mechanismy (cost drivers), jako jednotky příjmů, osobhodiny v rámci projektového týmu apod. V posledních letech se ovšem ukazuje, že náklady na sestavení takového modelu v rámci jedné instituce jsou mnohem vyšší, než jsou benefity z jeho zavedení. Identifikace skutečného dosahu nákladů daného projektu v rámci celkových nákladů instituce zůstává prozatím úkolem vedení instituce. Slide 15 – Řízení rizik Rizikem se v projektovém managementu rozumí míra pravděpodobnosti, že nastane nějaký problém, který způsobí určité (neblahé) důsledky pro realizaci projektu, takže bude ohroženo dosažení cíle projektu. Při identifikaci rizika se proto musíme zaměřit na pravděpodobnost, že taková situace nastane, a na dopad takové události na realizaci projektu. Ekonomická psychologie rozeznává základní tři typy lidí podle přístupu k riziku. Jedni se riziku vyhýbají, tj. mají nízkou toleranci k riziku. Takoví manažer nebude litovat i poměrně velkých nákladů na prevenci rizika. Takového manažera bychom mohli s jistou rezervou charakterizovat jako ustrašeného. Další skupina manažerů je k riziku svým způsobem neutrální. Podnikají přiměřená opatření a zastávají, se vší obezřetností, postoj, „nač stahovat kalhoty, brod je ještě daleko.“ Existuje ovšem i skupina manažerů, kteří riziko vyhledávají. Jsou to lidé, kteří pociťují zvláštní chvění, když je nablízku riziko, a teprve blízkost rizika je vyburcuje k maximálnímu výkonu. Je řada projektů, která vyžaduje právě takové projektové manažery. Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 11
Projektový management občas vyžaduje rozhodování za nejistoty. Z tohoto důvodu se někteří lidé vůbec nehodí pro pozici manažera, protože jsou přítomností nejistoty paralyzováni. Úkolem manažera je tuto nejistotu pro své podřízené umenšovat svými rozhodnutími. Nejde o to, že by nejistota byla menší, ale manažer vydělí ze škály možných cest jednu, kterou se tým vydá. Říká se tomu, že úkolem manažera je snižovat svými rozhodnutími entropii, tj. neurčitost situace. Výzkumy ukázaly, že schopní manažeři mají odvahu rozhodnout i ve stavu absolutní absence informací. Přestože z pravděpodobnostního počtu by vyplývalo, že možnost úspěchu je v takové situaci jen poloviční, už to, že manažer rozhodne, zachrání situaci, protože tým nepřešlapuje na místě, ale směřuje vpřed. Je to svého druhu tajemství, ale osvědčený přístup. Projektový manažer se tedy může z hlediska jistoty dostat do tří rozhodovacích situací. Rozhodování za jistoty, tj. jsou známy všechny varianty pro rozhodnutí. Rozhodováním za rizika rozumíme situaci, kdy sice jsou známy všechny varianty pro rozhodnutí, ale některé faktory důležité pro rozhodnutí jsou známy pouze na pravděpodobnostní hladině. Rozhodování za nejistoty se od předchozí situace liší v tom, že nejsou známy ani pravděpodobnosti.
Připraveno v rámci projektu „Projektové financování vysokých škol“ podpořeného FRVŠ pod číslem 72/2011 http://kurz-projekty.ff.cuni.cz 12
