De toekomst van de ver anderkunde
7.1 Op zoek naar de kern Vanuit didactisch oogpunt is het verantwoord de kernboodschap van een voordracht of publicatie te herhalen en samen te vatten. Een beetje anders dan anders schetsen we daarom hier onze redeneerlijn aan de hand van enkele opeenvolgende statements; het zijn soms net geen oneliners). Op deze manier zetten wij onze visie op veranderen nogmaals uiteen. Helder
Nog een cruijffiaanse wijsheid: ‘Als de mist optrekt, wordt het langzaam helder.’
Vertrekpunt •• Verandermanagement krijgt in theorie en praktijk ongelooflijk veel aandacht. Het is en blijft een ‘hot topic’. •• Ondanks al die inzichten en ervaringen worden veel veranderingen niet tot een goed einde gebracht. Vaak worden veranderingen ervaren als ‘fietsen in mul zand’. •• Verandermanagement is daarom een zoektocht naar de heilige graal van wat wel en niet werkt, en waarom dat zo is. •• Dit boek is een boek voor en door veranderaars en probeert een brug te slaan tussen theorie en praktijk. •• Het bevat geen alomvattende theorie, maar allereerst een handzaam ordeningsmodel gebaseerd op vier kernvragen: het vier-ballenmodel. •• Daarnaast worden drie dilemma’s onderscheiden die in de veranderpraktijk tegelijkertijd aan de orde zijn: deel of geheel, inhoud of betekenis, en ratio of emotie.
Ambitie van dit boek •• Met het vier-ballenmodel en de benoemde dilemma’s zijn we een stapje dichter bij de ‘heilige graal’ van verandermanagement. •• Het in samenhang met elkaar beantwoorden van de vier kernvragen leidt namelijk tot een goed doordacht veranderplan, gebaseerd op heldere keuzen. •• Het balanceren van de dilemma’s in de veranderpraktijk biedt bovendien een (emotioneel) betekenisvoller veranderproces. •• Samen leiden deze ingrediënten tot succesvol(ler) veranderen, waarbij meer dan voorheen veranderdoelen worden gerealiseerd.
243
Hoofdstuk 7
�p zoek naar de Kern
Waarom?
244
Droomdoelen
Wat?
Organisatiekundige vraag
Wie?
De betrokken partijen
Hoe?
Veranderkundige opgave
De toekomst van de ver anderkunde
Vier-ballenmodel •• In het model draait het om het samenhangend beantwoorden van vier kernvragen: waarom, wat, hoe en wie? ik! •• Verandermanagement is gebaseerd op twee elementen: een goed veranderidee en een goed veranderproces. Soms in deze, soms in omgekeerde volgorde. •• Afhankelijk van de volgorde noemen wij dat linksom veranderen (eerst het idee dan het proces) en rechtsom veranderen (eerst het proces waaruit het veranderidee ontstaat). •• Het veranderidee bestaat uit het formuleren van een samenhangend antwoord op de waarom- en wat-vragen. •• De waarom-vraag is de ‘killer application’ van het veranderproces. Het voor de betrokkenen niet betekenisvol beantwoorden van deze vraag is er de belangrijkste oorzaak van dat veranderingsprocessen vastlopen of niet van de grond komen. •• Bij de beantwoording van de waarom-vraag gaan we in op drie zaken: de aanleiding(en), het actuele probleem in de organisatie en de gedroomde bestemming. •• Managers vertellen vaak te eenzijdige veranderverhalen: zij gaan slechts in op wat de verandering de organisatie zal opleveren. •• De waarom-vraag beantwoorden kan echter op vijf lagen van waardecreatie: maatschappij, klant, organisatie, team en individu. •• De gedroomde bestemming is een belofte aan ‘alle’ stakeholders: hoe gaat de toekomst er uitzien en hoe creëren we dan waarde voor wie? •• De organisatiestrategie vormt de verbinding tussen de waarom- en de wat-vraag. •• Wij onderscheiden vijf strategieën: ‘product leadership’, ‘operational excellence’, ‘customer intimacy’, ‘experience’ en ‘community building’. •• De strategische keuze vormt samen met het beantwoorden van de waarom-vraag de businesspropositie ofwel het ‘waardebod’. •• Organisaties zijn belofterealiserende ‘machines’. Wat je belooft, moet je doen. Dat wat beloofd wordt ofwel het waardebod moet door te organiseren gerealiseerd worden. •• De wat-vraag gaat in op de vormgeving van de organisatie. Wij onderscheiden vier bouwstenen: structuur, technologie, medewerkers en cultuur (inclusief de managementstijl) ofwel STMC.
Organisatiediagnose op basis van STMC •• Een organisatiediagnose volgens STMC maakt duidelijk wat er remt en stremt in de huidige organisatie (‘as is’) en geeft tegelijkertijd een beeld van de gewenste organisatie (‘to be’).
245
Hoofdstuk 7
Gedrag in uitvoering
246
De toekomst van de ver anderkunde
•• De STMC-analyse illustreert de veranderdiepte. Is er sprake van een oppervlakkig vraagstuk (alleen structuur en technologie) of gaat het om een diepergravende vraag rond houding en gedrag (medewerkers en cultuur)? •• Het resultaat van die diagnose op STMC geeft een ‘gap’-analyse die op een samenhangende manier inzicht geeft in de organisatiekundige vraag. •• Die analyse laat zien welke nieuwe STMC-configuratie past bij het realiseren van de strategische belofte van de waarom-vraag. •• Naarmate een vraagstuk meer richting medewerkers en cultuur gaat, zijn disproportioneel meer tijd, energie en middelen nodig. Vaak gaat het dan om ‘taaie’ vraagstukken.
Veranderdiepte en veranderbreedte •• Het aantal interne en externe partijen dat betrokken is bij de verandering, bepaalt de veranderbreedte. •• De veranderbreedte en -diepte (STMC) bepalen samen de veranderorde. •• Wij onderscheiden drie orden van veranderen: bij de eerste orde draait het om verbeteren, bij de tweede orde om transformatie en bij de derde orde om transitie. •• Naarmate de veranderdiepte en -breedte toenemen, verschuiven vraagstukken van de eerste naar de tweede orde en soms ook naar de derde orde.
Wie is er bij het veranderproces betrokken? •• Het inrichten van een veranderproces draait in de kern om de samenhangende beantwoording van de hoe- en de wie-vraag en – uiteraard – de rol van de veranderaar(s) daarbinnen. •• De beantwoording van de wie-vraag heeft betrekking op wie de direct betrokken partijen in de verandering zijn en wat hun rol daarin is, kan zijn of moet zijn. •• Interne of externe veranderaars kunnen in het verlengde daarvan de vraag stellen: wat is mijn cirkel van invloed, waar heb ik wel en geen invloed op? •• ‘Ik’ is zelf onderdeel van de organisatie die moet veranderen. Waar zit ‘ik’, met mijn huidige gedrag, de situatie of casus in de weg? •• Wat gaat wel goed en waar moet meer van komen? Waarmee moet ik direct stoppen? Wat moet ik ontwikkelen en hoe doe ik dat? •• Wat is mijn implementatie-intentie en hoe verbind ik me aan dit voornemen? Gedragsverandering
Organisaties bestaan niet; systemen van werkrelaties bestaan echter wel. Organisatieverandering bestaat dus eigenlijk ook niet; wel het veranderen van gedrag in (werk)relaties.
247
Hoofdstuk 7
Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden
248
De toekomst van de ver anderkunde
Alleen de ‘ontvanger’ kan zelf, in interactie met anderen, de (werk)relaties waarvan hij deel uit maakt, herijken en herschikken. Dan ontstaan nieuwe gedragspatronen in werkrelaties.
De kunde en kunst van implementeren •• De kunst van een implementatieplan is om met kortetermijninterventies te werken aan langetermijnvraagstukken (ofwel droomdoelen). •• Bij de hoe-vraag bepalen we daarom eerst de veranderdoelen op de korte(re) termijn. De eerder beantwoorde waarom- en wat-vragen vormen de langetermijndoelen die op die manier geoperationaliseerd worden naar veranderresultaten. •• Veranderresultaten zijn geen abstracte grootheden. Je moet ze kunnen zien, horen en voelen, en er uiteindelijk over praten en denken. •• De orden van verandering zijn gerelateerd aan de veranderbenadering. •• De veranderbenadering sluit aan op de veranderdoelen en gewenste veranderresultaten. •• Wij onderscheiden drie benaderingen: reizen, trekken en pendelen. •• Interventies zijn intentionele activiteiten om de veranderdoelen te realiseren (de belofte van het waarom en de gewenste organisatie van het wat). •• De interventies passen bij de gekozen veranderbenadering en zijn daar een operationalisering van. •• Het ontwikkelen van een samenhangende set kortetermijn- en langetermijninterventies voor het realiseren van veranderdoelen en veranderresultaten, is te benoemen als een veranderplan of plan van aanpak. Werkwoord
Veranderen is hard werken. Dat is niet voor niets een werkwoord.
Drie dilemma’s •• Een goed (verander)idee implementeert zich niet vanzelf. •• Het proces is belangrijker dan de inhoud, terwijl we vaak denken dat het andersom is. •• Deel en geheel: rek je de casusgrenzen te veel op, dan neemt de impact af. Beperk je de scope te veel, dan lever je geen bijdrage meer aan het (grotere) geheel. •• Inhoud en betekenis: er moet tegelijkertijd aandacht zijn voor het veranderidee en een veranderproces dat betekenisverlening mogelijk maakt. •• Betekenis wordt dus niet verleend door de zender, maar door de ontvanger.
249
Hoofdstuk 7
Een verandering komt niet binnen in lege hoofden
250
De toekomst van de ver anderkunde
•• Een verandering komt niet binnen in ‘lege’ hoofden, maar altijd in een ‘landschap’ van reeds bestaande betekenissen, kennis, emoties, ervaringen en attituden. •• Het gezamenlijk (tussen managers en medewerkers) in dialoog ‘schuren’ van bestaande betekenissen, leidt al dan niet tot nieuwe betekenisconstructies. •• Veranderkunde is het wederzijds verbinden van een rationele analyse en inhoud aan emotionele betekenisverlening, zodat een nieuw gedrags repertoire kan ontstaan. •• Ratio en emotie: in het betekenisverleningsproces spelen emoties een belangrijke rol. Het hart van verandering is emotie. •• Emoties komen met hoge snelheid van rechts en eisen voorrang. En aangezien beelden emotioneel rijker zijn dan tekst, gaat beeld voor tekst.
7.2 Uitdagingen voor de komende jaren Aan het einde van dit boek wordt het tijd om de balans op te maken. Wie de actualiteit, vakpublicaties en wetenschappelijke tijdschriften volgt, wie over de vloer komt bij bedrijven en daar met bestuurders, directie, managers, staffunctionarissen en medewerkers praat, wie gesprekken voert met deelnemers in open of in-company-leergangen in verschillende businessschools voelt als het ware de hartslag van hedendaagse en toekomstige vraagstukken, en van de ontwikkelingen en mogelijke tekortkomingen van de veranderkunde. Je ziet de vraagstukken die we de komende jaren in de organisatie- en de veranderkunde voorgeschoteld krijgen en die we met elkaar het hoofd moeten zien te bieden. We pretenderen met dit boek niet een allesomvattende verkenning te kunnen geven van die trends en ontwikkelingen. Maar enkele hoofdlijnen in wat wij zien – en wat ons raakt – willen wij toch presenteren. Om het overzichtelijk te houden hebben we die – het zal de lezer niet verbazen – geordend naar de kernvragen uit ons model.
Waarom? De veranderende rol van organisaties De wereld is in toenemende mate ‘raplex’. De snelheid ofwel ‘rapidity’ van allerhande ontwikkelingen lijkt onophoudelijk toe te nemen. Omdat die ontwikkelingen in een globale wereld in toenemende mate interdependent zijn, neemt de complexiteit ofwel ‘complexity’ ook toe. Zie bijvoorbeeld de integratie van allerlei media in de hedendaagse informatie- en communicatietechnologie (m-ICT, ‘the internet of things’). Om ons heen draait de wereld sneller en sneller en raken vraagstukken meer en meer met elkaar verweven en daardoor ingewikkelder. Raplex is de onvermijdelijke mantra in veel veranderkundige publicaties en dus ontegenzeggelijk een niet te ontkennen emotie van deze tijd.
251
