6.6 KWALITEITSZORG: HET HOE, WAT, WAAR EN WAAR- OM. Partner & Partners; advies en training Gouda

C.V.I. § 6.6 Kwaliteitszorg: het hoe, wat, waar en waarom

6

KWALITEITSZORG

6.6

KWALITEITSZORG: HET HOE, WAT, WAAR EN WAAROM

Auteur :

E. Tortolero Partner & Partners; advies en training Gouda

april 1999

blad 1 van 15


I NHOUDSOPGAVE

1

HISTORIE VAN KWALITEITSZORG: VAN PRODUCTKW ALITEIT NAAR TOTALE KWALITEIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1 Productgerichte Kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2 Procesgerichte Kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Organisatorische Kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.4 Ketengerichte Kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.5 Totale Kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2

BEKENDE KWALITEITSGOEROES EN HUN IDEEËN . . . . . . . . . . . . . 6 2.1 W. Edwards Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.2 Juran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.3 Dr. Kaoru Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.4 Armand V. Feigenbaum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.5 Philip Crosby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.6 Welke Goeroe volgen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3

TOEGEPASTE METHODEN EN TECHNIEKEN BIJ CONTINU VERBETEREN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.1 Statistische Proces Beheersing (Statistical Proces Control SPC) . . . . . . . . . . . . . . 9 3.2 Verbeterteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.3 INK zelfevaluatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.4 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.5 Human Resource Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4

KWALITEITSZORG INVOEREN EN LEVEND HOUDEN . . . . . . . . . 14

5

LITERATUUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

blad 2 van 15


1

HISTORIE VAN KWALITEITSZORG: VAN PRODUCTKWALITEIT NAAR TOTALE KWALITEIT

Kwaliteitszorg heeft zich in de loop van de tijd ontwikkeld van een vakgebied met alleen producttechnische aspecten tot een vakgebied met vooral organisatorische aspecten. Daarbij komen ook steeds meer economische, sociale en juridische vraagstukken naar voren. In de ontwikkeling die kwaliteitszorg heeft doorgemaakt zijn 5 fasen te onderscheiden. Deze fasen zijn niet gebonden aan een afgesloten periode, maar bouwen door toevoeging van nieuwe elementen voort op de voorgaande fase. 1.1

Productgerichte Kwaliteit

Vanaf de vroege oudheid tot aan het begin van de industriële revolutie is de kwaliteit van producten direct verbonden met vakmanschap en meesterschap. Kwaliteit is een persoonlijke garantie, een onderdeel van de afspraak tussen klant en ‘hand’. Door een langdurig, praktijkgericht opleidingstraject van leerling tot meester en de geldende sociale controle tussen de meesters en de eer van het gilde, krijgt de klant het kwaliteitsproduct waarom hij vraagt. Dit verandert door de industriële revolutie. Er ontstaat massaproductie en het directe contact tussen producent en gebruiker gaat verloren. De producent moet zelf beoordelen of zijn product voldoet aan de wensen van de anonieme klant. Er worden strakke normen opgesteld met weinig ruimte voor variatie. Aan het eind van het productieproces volgt eindcontrole op de producten. Tegenspraak van toeleveranciers, productieafdelingen of klanten wordt niet geduld. 1e fase kwaliteitszorg: productgerichtheid De zorg voor kwaliteit in deze eerste fase is controle van het eindproduct, voordat het product het bedrijf verlaat. Controles en testen zorgen ervoor dat de producten c.q. diensten voldoen aan de voorafgestelde eisen en normen. Producten die niet voldoen worden ofwel aangepast of voor verkoop afgekeurd. Producten die wel voldoen gaan naar de klant. Niks mis mee in eerste instantie, de klant krijgt immers waar hij om vraagt. Maar deze vorm van kwaliteitszorg is duur en inefficiënt. Als een product pas wordt afgekeurd nadat het hele productieproces doorlopen is, dan is dat verspilling van tijd, geld, materiaal en mankracht. Producenten zijn zich dit terdege bewust. Men concludeert dat problemen in de productie niet worden opgelost door meer controles. Controles signaleren weliswaar de problemen, maar de problemen worden niet voorkomen. Sterker nog, afwijkingen hebben de neiging toe te nemen. Er wordt immers toch nog gesorteerd/gecontroleerd? Hoe dit te veranderen? Door een andere controlemethode toe te passen, namelijk door het nemen van steekproeven, door het toepassen van statistische technieken en door processen te verbeteren. Dit is een zeer fundamentele ontwikkeling van kwaliteitszorg. De overstap van productcontrole naar procesbeheersing vergt een wezenlijk andere manier van denken en doen. 1.2

Procesgerichte Kwaliteit

De grondlegger voor statistische procesbeheersing is Walther Shewart. Shewart introduceert in 1931 met zijn boek ‘Economic Control of Quality of Manufactured Products’ een methodiek om op basis van statistische steekproeven procesverbetering te realiseren. Hij maakt daarbij gebruik van regelkaarten, grafieken waarop statistisch berekende minimum en maximum regelgrenzen zijn aangebracht. Bij 'in line' geconstateerde afwijkingen kan worden ingegrepen, zodat toegevoegde kosten (faalkosten) in verdere schakels van het proces worden vermeden.

blad 3 van 15


2e fase kwaliteitszorg: procesgerichtheid In de procesgerichte fase worden niet alleen aan het eind steekproeven genomen, maar ook tussentijds op diverse plaatsen in het productieproces. De gegevens worden geregistreerd en geanalyseerd. Aan de hand van deze analyse kan beoordeeld worden waar het probleem zit en wat er aan gedaan kan worden (verbeteren). Er wordt dus niet aan het product gesleuteld, maar aan het proces. Statistische procesbeheersing is geboren. In het begin van de jaren 30 formuleert de Amerikaan W. Edward Deming (zie § 2.1) zijn ideeën over statistische procesbeheersing en procesverbetering. De door Deming ontwikkelde Plan-Do-Check-Act systematiek, beter bekend onder de naam ‘Demingcircle’, krijgt weinig aandacht van het bedrijfsleven. Er heerst een ernstige economische crisis en er is weinig aandacht voor verbetering van de bedrijfsvoering. De eerste aantoonbare toepassingen van statistische procesbeheersing zien we in de periode rond de tweede wereldoorlog, waar Deming en Shewart samen onderzoeken op welke wijze statistische procesbeheersing kan worden toegepast in de oorlogsindustrie. Toch nemen de Amerikaanse bedrijven de systematiek na de oorlog niet over. De economie bloeit. Het is een aanbiedermarkt met een tekort aan goederen. Er is geen belangstelling voor kwaliteit. In de jaren vijftig gaat het slecht met de Japanse economie. Japan staat bekend om zijn slechte kwaliteit en slechte kopieën van westerse producten. Om de Japanse economie er weer bovenop te helpen haalt generaal Douglas MacArthur de twee Amerikaanse kwaliteitsdeskundigen Deming en Juran naar Japan. De Japanse managers zijn zeer geïnteresseerd in deze nieuwe Amerikaanse managementtheorie. In Japan wordt niet alleen Statistische Procesbeheersing ingevoerd, men hanteert ook verbetercirkels (zie § 2.1 en § 3.2) om de gesignaleerde problemen aan te pakken. Vanaf dat moment produceert Japan steeds betere producten tegen lage prijzen en verovert zo vele markten (elektronica, auto’s, motoren, fotoapparatuur, et cetera). 1.3

Organisatorische Kwaliteit

Japan heeft kwaliteitszorg in een breder perspectief geplaatst. Kwaliteit wordt niet langer beschouwd als iets ‘natuurlijks’. Kwaliteit moet als fundamentele doelstelling ingebouwd zijn in product en proces. Kwaliteit moet door het management in de organisatie worden ingebouwd en onderhouden. Het voortdurend vergroten van de kennis bij alle organisatieleden over waar het echt om gaat en het helder en duidelijk krijgen van ieders bijdrage, is daarbij het uitgangspunt. Kwaliteit is een organisatiefilosofie. 3e fase kwaliteitszorg: organisatiegerichtheid In deze derde fase beseft een onderneming dat kwaliteitszorg iets is wat de totale organisatie aangaat. Ook andere processen in het bedrijf die niet direct betrekking hebben op het primaire proces, maar die wel van invloed zijn op de kwaliteit en dus het succes van de organisatie, zoals marketing, P&O, informatieafdelingen et cetera, worden betrokken in het ontwikkelingsproces van kwaliteitszorg. Bedrijven die in deze ontwikkelingsfase belanden gaan marktgerichter te werk: de klant wordt actiever betrokken bij het verbeteren van de kwaliteit. Marketingdoelstellingen en kwaliteitsdoelstellingen worden op elkaar afgestemd. Eind jaren zeventig bereiken de Japanse ontwikkelingen ook Amerika. Amerika heeft te maken met een sterke concurrentie, onder meer van Japan, en is zich ervan bewust dat het leveren van slechte kwaliteit het bedrijfsleven en dus de Amerikaanse economie veel geld kost.

blad 4 van 15


In 1981 wordt in de Verenigde Staten op TV de documentaire ‘Als de Japanners het kunnen, waarom wij dan niet’ getoond. De impact is zo hevig dat managers van topbedrijven zich beraden en in Japan op bezoek gaan. De eerste kwaliteitsprogramma’s worden bij grote Amerikaanse internationals gestart. In 1987 wordt de Malcolm Baldrige National Quality Award ingesteld, die Amerikaanse bedrijven moet stimuleren om kwaliteitsprogramma’s aan te gaan. Begin jaren tachtig keert het kwaliteitsdenken terug in Europa. De oprichting van ‘Management en Arbeid Nieuwe Stijl ‘ (MANS) 1 in 1983 en de oprichting in 1988 van de ‘European Foundation voor Quality Management ' (EFQM) markeren die ontwikkeling [1]. 1.4

Ketengerichte Kwaliteit

Op initiatief van het Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij wordt in 1993 het Agro Keten Kennis project ontwikkeld. Met dit project wil men bewerkstelligen dat bedrijven en kennisinstellingen beter gaan samenwerken om: C tegemoet te komen aan de wensen van de consument dat het hele jaar door een kwalitatief betrouwbaar assortiment aan voedingsmiddelen wordt aangeboden, waarbij versheid, gemak en variatie voorop staan; C het hoofd te kunnen bieden aan de internationale concurrentie die constant druk uitoefent om de prijs laag te houden; C tot rendementherstel te komen in de primaire sector, onder meer door nieuwe vormen van toegevoegde waarde te ontwikkelen voor primaire grondstoffen. 4e fase kwaliteitszorg: ketengerichtheid In deze fase van kwaliteitszorg beseft een ondernemer dat ondernemerschap zich niet alleen kenmerkt door innovatie en durf, maar ook door intensieve samenwerking met klanten, leveranciers, overheid et cetera. Co-makership, samenwerking in contracten/projecten en winstdeling vormen mede het fundament van een effectieve samenwerking. Men is zich ervan bewust dat samenwerking met leveranciers kan leiden tot gezamenlijke verantwoordelijkheid en wederzijdse hulp. Samenwerking met afnemers/klanten leidt vaak tot meer tevredenheid waar beiden bij gebaat zijn. Sinds de oprichting van Agro Keten Kennis zijn honderden kleinschalige en grootschalige projecten gestart. Een aantal daarvan is inmiddels tor succesvolle afronding gekomen zoals Keten Kwaliteit Melk en IKB Rund. 1.5

Totale Kwaliteit

Naar aanleiding van de oprichting van de EFQM wordt begin jaren negentig in Nederland, op advies van de minister van Economische Zaken, het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) opgericht (zie ook § 3.3.). De EFQM heeft zichzelf ten doel gesteld Europese ondernemingen bewust te maken en te stimuleren om Totale Kwaliteit na te streven.2 De doelstelling van het INK is hetzelfde maar richt zich in het bijzonder op ondernemend Nederland. Totale Kwaliteit wordt zowel door de EFQM als het INK gedefinieerd als ‘het continu werken aan het verbeteren van geleverde goederen en diensten (intern en extern) door iedereen en altijd ’. Het instituut heeft ook een prijs ingesteld, de Nederlandse Kwaliteitsprijs. Deze prijs moet bedrijven stimuleren om aan Totale Kwaliteit te werken [5].

1

MANS Adviesbureau is een van de oudste Nederlandse kwaliteitsinstituten. MANS heeft bijgedragen aan de totstandkoming van het Model Nederlandse Kwaliteit. Cultuur, stijl van leidinggegeven en visie op de mens staan centraal in de MANSfilosofie.

2

Totale Kwaliteit wordt in de literatuur ook vaak aangeduid als Total Quality Management (TQM) of Integrale Kwaliteitszorg (IKZ).

blad 5 van 15


5e fase kwaliteitszorg: Totale Kwaliteit In een organisatie die wordt gekenmerkt door een totale zorg voor kwaliteit staat het ondernemerschap centraal. Niet alleen in de top van een organisatie, maar in alle geledingen van een organisatie. Afdelingen en medewerkers worden daar ook op aangesproken en ‘afgerekend'. Een fase 5 organisatie heeft een visie op maatschappelijke, ecologische en economische ontwikkelingen. Het bestaan van een strategie die inspeelt op de verwachte ontwikkelingen op de lange termijn is kenmerkend voor een dergelijke organisatie. Een fase 5 organisatie is er in geslaagd de belangentegenstelling tussen klant en leveranciers structureel te overbruggen en om te zetten in werkelijk partnership met het uitbannen van onderling wantrouwen!

2

BEKENDE KWALITEITSGOEROES EN HUN IDEEËN

In het voorgaande stuk zijn al een paar namen gevallen van mensen die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de ontwikkeling van kwaliteitszorg, zoals Shewart en Deming. Er zijn er echter meer geweest die een belangrijke stempel hebben gedrukt op de ontwikkeling in kwaliteitszorg die zeker niet ongenoemd mogen blijven. De vijf belangrijkste worden hier beschreven. 2.1

W. Edwards Deming

Demings benadering van kwaliteitsmanagement is gebaseerd op de samensmelting van twee krachten: 'teamwork' en 'wetenschap'. Deming heeft een uitgesproken visie op de rol van het management en een gemotiveerde, actief aan kwaliteit meewerkende 'werkvloer': Kwaliteit is een zaak van iedereen, maar het management moet er richting aan geven. Deze visie komt zeer nadrukkelijk naar voren in zijn befaamde veertien punten: 1. Zorg voor continuïteit in de doelstelling en wees standvastig in het verbeteren van product en dienst. 2. Accepteer de nieuwe filosofie; we kunnen niet langer doorgaan met algemeen geaccepteerde niveaus van vertraging, fouten, verkeerde materialen en slecht vakmanschap. 3. Wees niet langer afhankelijk van massale inspecties, maar maak gebruik van statistische procesbeheersing. 4. Beëindig het zakendoen op basis van een prijskaartje, maar ga uit van een combinatie van zinvolle kwaliteitscriteria en de prijs. 5. Werk onophoudelijk aan verbetering van het proces. 6. Introduceer moderne methoden voor 'training on the job'. 7. Introduceer leiderschap, dat gericht is op het helpen van mensen om hun werk (nog) beter te doen. 8. Verdrijf de angst zodat iedereen effectief en in toenemende mate productief zijn werk kan doen. 9. Slecht de muren tussen afdelingen. 10. Zie af van het gebruik van getalsmatige slogans, posters en doelstellingen waarin op een nieuw niveau van presteren wordt aangedrongen zonder dat daartoe de methoden worden aangereikt. 11. Elimineer werknormen waarin getalsmatige quota worden aangegeven. 12. Verwijder de barrières die werknemers en managers die per uur werken (uren schrijven) ervan weerhouden trots te zijn op hun vakmanschap. 13. Moedig leren aan. Stel opleidingsplannen en -programma's op. 14. Creëer een structuur aan de top waardoor elke dag wordt gewerkt aan de bevordering van de bovengemelde dertien punten. Deming heeft ook de Deming-circle ontwikkeld, een continu proces van verbeteren (Figuur 1). blad 6 van 15


Figuur 1

Deming-circle Plannen

Verbeteren Act

Check Toetsen

2.2

Plan

Do Uitvoeren

Juran

Juran ontwikkelde een gestructureerd concept dat hij Company Wide Quality Management noemde. Hij geeft zijn systematische benadering met de volgende punten aan: C zet beleid uit en definieer doelstellingen; C bedenk plannen om deze kwaliteitsdoelstellingen te realiseren; C reik de middelen en de methoden aan om de vooruitgang af te zetten tegen de gestelde doelstellingen en onderneem de juiste actie; C motiveer om de medewerker te stimuleren de gestelde doelen te halen. Juran is de man die zich verzette tegen de opmerking dat kwaliteit hetzelfde is als voldoen aan de specificaties. In de ogen van Juran is kwaliteit niets anders dan 'Fitness for Use or Purpose' (geschikt zijn voor gebruik of doel). Met andere woorden productspecificaties zijn geen vast gegeven, maar worden voortdurend aangepast aan de door de klant gestelde eisen. Om met succes te werken aan Totale Kwaliteit zijn volgens Juran drie punten van belang: 1. Structurele jaarlijkse verbeteringen (in combinatie met toewijding en een besef van urgentie). 2. Uitgebreide trainingsprogramma's. 3. Deskundige en goede leiding van het hoogste management. Het Juran Institute bouwt met een 'project voor project' benadering aan Totale Kwaliteitszorg. Juran: ‘De projectmatige benadering is belangrijk. Als het over kwaliteit gaat, heb je weinig aan algemene verbetering. Elke kwaliteitsverbetering moet project voor project tot stand komen en niet anders’. 2.3

Dr. Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa is één van de bekendste Japanners op het (theoretische) vlak van kwaliteitsmanagement. Er is niet veel over hem bekend. Ishikawa is bij het Westers management vooral bekend als de schepper van het Ishikawa Oorzaak- en Gevolgdiagram, oftewel het visgraatdiagram (Figuur 2). Deze probleemoplossingmethode is de meest onderwezen en tevens de meest gebruikte techniek om de oorzaak te ontdekken van een reeds bekend gevolg (=probleem). Ishikawa definieerde onder meer de managementfilosofie achter kwaliteitszorg, de elementen waaruit kwaliteitssystemen dienen te worden opgebouwd en wat hij noemde de 'Seven Basic Tools' van kwaliteitsmanagement.

blad 7 van 15


Figuur 2

Ishikawa Oor z aak- en Gevolgdiagram oftewel visgraatdiagram

Mens

Middelen

oorzaken

Materialen

Probleem/ gevolg

Methoden

De Seven Basic Tools zijn: 1. Een stroomschema dat aangeeft wat er is gedaan. 2. Een lijndiagram dat aangeeft hoe vaak iets is gedaan. 3. Een histogram om de variatie beeldend weer te geven. 4. Een Pareto-analyse3 om de problemen naar volgorde van belangrijkheid te ordenen. 5. Een Ishikawadiagram waarmee kan worden vastgesteld wat de oorzaak van een probleem is. 6. Een spreidingsdiagram waarmee de relatie tussen grootheden kan worden aangetoond. 7. Een controle of regelkaart waarmee de variatie gemeten en beheerst kan worden (zie Hoofdstuk 6.1 (HK 4) in dit handboek). 2.4

Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum is de man die het concept van Total Quality Control ontwikkelde. Feigenbaum: ‘Het basisidee van Total Quality Control is dat kwaliteit en de kosten daarvan gemanaged moeten worden, vanaf de ontwikkeling van een product of een dienst vanuit de signalen van de klant, bij de verkoop, marketing productie en service. Dit vereist een duidelijk kwaliteitssysteem dat de mensen in de organisatie begrijpen, waar ze in geloven en waar ze onderdeel vanuit maken. Het concept van Total Quality Control stelt dat de hoop en het bewustzijn van kwaliteit niet voldoende is. Kwaliteit moet systematisch zijn en het moet een proces zijn dat door de hele organisatie heen werkt. Alleen dan kan men excelleren in kwaliteit’. Feigenbaum stelt ook dat de kwaliteit van producten en diensten direct wordt beïnvloed door wat hij de Negen M's noemt: Markets, Money, Management, Men, Motivation, Materials, Machines, Modern Information Methods en Mounting Product Requirements. 2.5

Philip Crosby

De essentie van de Crosby-leer zit vervat in wat hij noemt ‘The Four Absolutes of Quality ’, de vier pijlers van kwaliteit: I Definitie = Voldoen aan de Vereisten II Systeem = Van beoordeling achteraf naar Preventie III Prestatienorm = Nul fouten (Zero-Defects) IV Meten = de Prijs van het Niet Voldoen.

3

De Pareto-analyse is een methode die gebruikt wordt om de belangrijkste problemen c.q. grootste kostenveroorzakers op te sporen, zodat op basis van objectieve gegevens de prioriteitsvolgorde kan worden aangegeven voor het oplossen van een probleem. In een Pareto-diagram worden geïnventariseerde problemen per kostenpost in volgorde van gewicht naast elkaar gezet. Zo wordt inzichtelijk welk probleem de grootste kostenveroorzaker is en welk probleem prioriteit heeft.

blad 8 van 15


Hoewel het niet één van de pijlers is, besteedt Crosby ook veel aandacht aan de menselijke kant van Totale Kwaliteitszorg en de wijze waarop het management zich zou moeten gedragen. Zijn visie is dat het de taak van het management is om de medewerkers te helpen. De Zero-Defects (nul fouten) theorie is gericht op foutenpreventie. Het houdt in dat leveringen geen fouten mogen bevatten. Dit is een eis die gebaseerd is op de veronderstelling dat een systeem van kwaliteitszorg zodanig is opgezet dat het maken van foute producten gewoonweg voorkomen wordt. Bij de Zero-Defectsaanpak gaat het er niet om wie de fouten heeft gemaakt, maar meer om de manier waarop fouten kunnen worden voorkomen. Aan de Zero-Defectsaanpak worden Zero-Defectsdoelstellingen gekoppeld. Deze doelstellingen kunnen van toepassing zijn op het hele bedrijf of op een afdeling. Het geheel is omvat in een Zero-Defectsprogramma. Dit wordt uitgevoerd in de vorm van campagnes om iedereen er gericht bij te betrekken. Waar Deming het gebruik van slogans, affiches en dergelijke ontraadt, maakt Crosby juist in grote mate gebruik van deze communicatiemiddelen. Affiches worden opgehangen, bijeenkomsten worden gehouden, opleidingen worden verzorgd et cetera. Dit soort campagnes creëert bij medewerkers het gevoel van ‘we zijn er’. Daar zit echter ook het gevaar, na de campagne verslapt de aandacht voor de goede bedoelingen en vervalt men weer snel in oude fouten (Emile Ratelband-effect). 2.6

Welke Goeroe volgen?

Gelukkig zitten in de opvattingen van de goeroes meer overeenkomsten dan verschillen. Alle opvattingen hebben grote invloed gehad op de ontwikkeling van kwaliteitszorg en zullen ook nu en in de toekomst van belang zijn bij het verder ontwikkelen van Totale Kwaliteitszorg. Het is niet raadzaam om één goeroe te volgen. Het beste is kennis te nemen van de som van de opvattingen en kritisch te kijken naar de kleine verschillen. Voeg daaraan toe informatie uit andere bronnen en uw eigen kennis en ervaring en pas dat toe in uw eigen bedrijf.

3

TOEGEPASTE METHODEN EN TECHNIEKEN BIJ CONTINU VERBETEREN

Om de kwaliteit te verbeteren kan van vele theorieën, methoden en technieken en instrumenten gebruik gemaakt worden. Hieronder wordt beknopt een aantal methoden beschreven die op dit moment het meest worden toegepast en die al vele malen tot succesvolle resultaten hebben geleid. 3.1

Statistische Proces Beheersing (Statistical Proces Control SPC)

Ieder proces wordt gekenmerkt door variatie. De procesvariatie kan leiden tot verlies van kwaliteit en productiviteit. Door het toepassen van regelkaarten, grafieken waarop statistisch berekende minimum en maximum regelgrenzen zijn aangebracht, kunnen op een eenvoudige manier overschrijdingen worden gesignaleerd en kan tijdig in het proces worden bijgestuurd. SPC gaat echter verder dan alleen de eenvoudige toepassing van regelkaarten om variatie te reduceren. Het is ook een uitstekend hulpmiddel om een effectieve communicatie tot stand te brengen tussen operators en management. En de SPC-technieken worden vaak ingepast in een programma voor continue verbetering van kwaliteit en productiviteit. Door statistische procesbeheersing in te voeren kan het aantal eindcontroles drastisch worden terug gedrongen. Maar wanneer is een proces beheerst? Beheersing kan worden onderscheiden in technische beheersing en statistische beheersing.

blad 9 van 15


Een proces is technisch beheerst als alle producten binnen specificaties zijn geproduceerd. De verantwoordelijkheid ligt bij degene die de specificaties heeft opgesteld. Een proces is statistisch beheerst als er in het proces geen verstoringen zijn opgetreden. Om te signaleren of het proces is verstoord dient de operator kritische producten productiviteitskenmerken te meten, deze meetgegevens te registreren, te analyseren en te beslissen of er factoren zijn verstoord en op welke wijze het proces moet worden bijgestuurd. De genomen maatregelen (actie bij afwijking) worden in een zogenaamd logboek vastgelegd. De operator heeft dus de verantwoordelijkheid en bevoegdheid om bij verstoringen in het proces te corrigeren. Als de operator het proces niet kan bijsturen omdat het probleem wordt veroorzaakt door een factor waarop de operator geen of weinig directe invloed kan uitoefenen, wordt het probleem gemeld bij de productiemanager of een andere ondersteunende afdeling (bijvoorbeeld technische dienst). Om procesverbeteringen te realiseren maakt het management gebruik van de informatiegegevens van de operator en de meetgegevens van het proces. Door de gegevens op de juiste wijze te analyseren en te kijken naar mogelijke beïnvloedingsfactoren wordt onderzocht wat de oorzaak is van de verstoring. Voorbeelden van mogelijke beïnvloedingsfactoren zijn: ploegwisseling, slijtage, seizoengebonden invloeden, verschil in grondstoffen, verschil in correctiemethode bij verstoring in het proces. Behalve het opsporen van oorzaken van verstoringen kan het analyseren van meetgegevens ook gebruikt worden om: C de door operators gesignaleerde knelpunten te bevestigen of te ontkennen; discussies tussen management en operators over oorzaken van verstoringen worden ermee onderbouwd; C het effect van verbeteringsacties door management en technische afdelingen te meten. 3.2

Verbeterteams

In het verleden werd gesproken over kwaliteitscirkels en bedrijfskringen. Tegenwoordig wordt vooral gesproken over verbeterteams en verbeterprojecten. Een verbeterteam is een groepje mensen (minimaal drie personen maximaal zes personen) dat regelmatig bij elkaar komt om op een systematische wijze een probleem te analyseren, de oorzaken op te sporen en de oplossingen te vinden. Binnen het verbeterteam wordt een voorzitter aangewezen die er voor zorgt dat de bijeenkomsten goed verlopen. De samenstelling van het verbeterteam is afhankelijk van het verbeteronderwerp. Sommige verbeteracties kunnen beter op een hoog niveau in de organisatie worden opgepakt (bijvoorbeeld verhogen van de medewerkertevredenheid). Andere kunnen beter op afdelingsniveau worden uitgevoerd (bijvoorbeeld terugdringen van uitval van machines in het productieproces). Het moment of beter gezegd de plek waar het verbeterteam tot stand komt hangt af van de wijze waarop een verbeteronderwerp wordt vastgesteld. Veel verbetervoorstellen ontstaan tijdens het werkoverleg, omdat daar ook de knelpunten in een proces worden besproken. Het initiatief voor het instellen van een verbeterteam komt dan in het algemeen van het uitvoerend niveau. Andere verbetervoorstellen worden in het managementteam geformuleerd. Meestal betreft het hier complexere problemen die om een wat andere aanpak vragen. Het management neemt dan het initiatief om een verbeterteam in te stellen. Verbeteringen worden in navolging van de visie van Juran projectmatig aangepakt. Toch zien we in de aanpak die Juran aanreikt ook elementen van de Deming-circle.

blad 10 van 15


Het principe is als volgt: C maak dat medewerkers zich bewust zijn van de behoefte aan en de gelegenheid tot verbetering; C stel doelen voor verbetering vast; C tref maatregelen om de doelen te bereiken; identificeer de problemen, kies projecten, maak een planning en bepaal wie binnen het managementteam welk project gaat coördineren; C stel een verbeterteam samen; de teamleden moeten directe en gedetailleerde kennis hebben met betrekking tot een deel van het probleem; C zorg dat het verbeterteam kan beschikken over de gewenste hulpmiddelen (geld, tijd, materialen, (externe) deskundigheid, training en dergelijke); C voer de verbeterprojecten uit: - inventariseer de beschikbare gegevens m.b.t. het probleem - analyseer de gegevens en stel de oorzaak vast (Ishikawadiagram) - inventariseer de mogelijke oplossingen en maak een keuze - toets de oplossing bij de mensen die met de oplossing moeten gaan werken (expertteam) - stel een implementatieplan op voor het doorvoeren van de oplossing - voer het implementatieplan uit; C rapporteer en communiceer de geboekte vooruitgang; C koppel bereikte resultaten terug, maak gebruik van een communicatieplan; C evalueer het functioneren van het verbeterteam en leer hiervan; C sluit het project officieel af; C zorg voor erkenning en waardering (ere wie ere toekomt); C houd ook na afsluiting van het project de stand van zaken bij; C houd het verbeteringsproces op gang door verbetering een onderdeel te laten zijn van de reguliere processen en systemen van de organisatie. 3.3

INK zelfevaluatie

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit stimuleert de toepassing van Totale Kwaliteit als managementmethode voor een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering van bedrijven, zowel profit als non-profit. Het INK-model voor zelfevaluatie !een afgeleide van het European Foundation for Quality Management (EFQM)! is de leidraad om Totale Kwaliteit te implementeren (zie ook § 1.5). Figuur 3

INK model Personeels-

Waardering medewerkers

management

Leiderschap

Beleid & strategie

Management van processen

Waardering klanten

Middelen-

Waardering

management

maatschappij

Organisatiegebieden

= ISO 9000

Ondernemingsresultaten

Resultaatgebieden

blad 11 van 15


Met het zelfevaluatie-model dat in heel Europa wordt gebruikt en in de praktijk heel bruikbaar is gebleken, kan het managementteam vaststellen hoe goed het bedrijf of bedrijfsonderdeel presteert en hoe goed de organisatie is ingericht. Het is dus op de eerste plaats een diagnosemodel. Het doel van de zelfevaluatie is het verkrijgen van - een gemeenschappelijk beeld op de huidige organisatie; - een gemeenschappelijke strategie voor de toekomstige organisatie door gezamenlijk - prestaties vast te stellen op alle relevante terreinen van bedrijfsvoering; - meningen om te zetten in feitenkennis; - overzicht en inzicht te verkrijgen voor analyse en strategie; - verbeteracties te bepalen. De zelfevaluatie is een vragenlijst, ontwikkeld door het INK, waarin het management tal van vragen krijgt voorgelegd. De vragen zijn gegroepeerd volgens de gebieden zoals getoond in het INK-model van Figuur 3. In de vraagstelling zit ook een faseopbouw die overeenkomt met de fasering zoals geschetst in de historie van kwaliteitszorg. Iedere vraag die het management bevestigend beantwoordt moet met feiten en bewijzen onderbouwd worden. Tevens moet het management per gebied aangeven wat de sterke punten en verbeterpunten zijn binnen dat gebied. De zelfevaluatie wordt in een aantal bijeenkomsten met het managementteam uitgevoerd. Het gaat bij deze diagnose om de grote lijnen. Inzicht in de samenhang tussen de aspecten van de bedrijfsvoering is belangrijker dan een gedetailleerde analyse van alle aspecten afzonderlijk. Het is aan te bevelen als de zelfevaluatie voor het eerst in het bedrijf wordt uitgevoerd, dit proces door een externe deskundige te laten begeleiden. Van de zelfevaluatie wordt een rapportage gemaakt. Met behulp van de rapportage stelt het management vast welke maatregelen nodig zijn om te verbeteren. Een verbeterplan wordt opgesteld en uitgevoerd. Na anderhalf tot twee jaar wordt een nieuwe zelfevaluatie uitgevoerd. Als het goed is heeft het bedrijf dan zowel op de organisatiegebieden als op de resultaatgebieden verbetering geboekt. 3.4

Benchmarking

‘Vergelijk uw onderneming met de beste, ga na hoe en waarom ze zo goed zijn, en gebruik die informatie om het zelf beter te doen’ (Pryor, 1993) Benchmarking heeft grote bekendheid gekregen door de Amerikaanse firma Xerox Corperation (tegenwoordig Rank Xerox), producent van kopieermachines en faxapparatuur. In 1980 bereikte Xerox haar dieptepunt: het marktaandeel was teruggelopen van 80% tot 35%! Reden genoeg om in 1983 met een ambitieus programma te starten voor algehele prestatieverbetering van het bedrijf. Het programma bestond uit een totaal kwaliteitsprogramma met daarnaast benchmarking. Xerox vergeleek haar productieactiviteiten met Fuji en haar logistieke processen met het postorderbedrijf L.L. Bean. Met deze informatie was Xerox in staat om verbeteringen door te voeren en niet zonder succes. In 1992 won Rank Xerox de eerste European Quality Award voor de resultaten op het vlak van Total Quality Management. Het woord 'benchmark' is afkomstig uit de landmeetkunde, waar metingen worden verricht ten opzichte van een bepaald referentiepunt (benchmark). In de computerbranche worden benchmarks al vele jaren gebruikt als maatstaf voor de belasting van systemen.

blad 12 van 15


Waarom benchmarken? Door allerlei externe en interne invloeden bestaat in het bedrijfsleven een toenemende behoefte aan kostenminimalisatie, procesbeheersing en -verbetering en toegevoegde waarde. Benchmarking kan hieraan een bijdrage leveren. Benchmarking helpt u bij het verkrijgen van: C een objectief beeld van de concurrentiepositie (blikverbreding); C doelen op basis van klantenwensen en 'best in class' prestatie; C verbetering van processen door invoering van optimale werkmethoden; C strategievorming door inzicht in sterke en zwakke plekken in de organisatie. Een nadeel van benchmarking is dat het verzamelen, verwerken en analyseren van de benchmark-gegevens behoorlijk tijdrovend en dus kostbaar is. Met name in de opstartfase brengt benchmarking hoge kosten met zich mee. Voor grotere bedrijven met meerdere vestigingen of productie-plants kan 'intercompany' benchmarking uitkomst bieden. Deze vorm van benchmarken is een goede en aanzienlijk minder kostbare oplossing. Bent u rijp voor benchmarking? Benchmarken is geen eenvoudige methode die u even op een achternamiddag kunt uitvoeren. Belangrijk is dat uw organisatie een open en lerende organisatie is met een duidelijke visie over Totale Kwaliteit. Uw bedrijf bevindt zich in de 3de ontwikkelingsfase van kwaliteitszorg: de organisatiegerichte fase. U bent bereid om buitenstaanders een kijkje in uw keuken te laten nemen. Als u kiest voor benchmarking moet u vaststellen waarom u wilt benchmarken, wat u wilt benchmarken en hoe u dat wilt gaan doen. Wilt u benchmarken met nevenvestigingen of met bedrijven uit uw eigen branche of kiest u voor benchmarken op onderdelen met bedrijven die in een andere branche opereren (zoals Xerox gedaan heeft). In de praktijk komen veel varianten van benchmarking voor. Xerox heeft een benchmarkproces van 10 stappen, Alcoa zweert bij 6 stappen en AT&T gebruikt een 12 stappenplan. De stappen vormen een denkkader, geen kant-en-klaar kookboek. Het is dus niet zo dat de stappenplannen gegarandeerd succes opleveren, al willen de verschillende auteurs u dat wel laten geloven. Uiteindelijk gaat het om de vakkundige toepassing van deze stappen in uw specifieke organisatie. Als u wilt benchmarken dan zijn de volgende grondslagen van fundamenteel belang voor een succesvolle toepassing: C Ken uw bedrijf. Weet wat de krachten en zwakheden zijn van uw bedrijf. C Ken de sterkste concurrenten en vooral hun krachten en zwakheden. C Pas de beste werkwijzen toe. Leer van vooraanstaande bedrijven en van de concurrentie. Tracht hun krachten te evenaren. C Bereik superioriteit. Als het onderzoek naar een van de beste werkwijzen zorgvuldig wordt uitgevoerd en als de beste van deze werkwijzen zijn overgenomen, zult u beschikbare krachten hebben gemobiliseerd en zwakheden hebben gecorrigeerd. 3.5

Human Resource Management

De laatste jaren is een duidelijke ommekeer merkbaar voor wat betreft de visie die het bedrijfsleven heeft op de rol en de waarde van de medewerker voor de organisatie. De werknemer was ten tijde van de industriële revolutie nog een kostenpost waarvan men dacht dat hij !van nature! alleen gemotiveerd kon worden door financiële stimuli en hij werd dan ook louter beschouwd als productiefactor die op de werkvloer beheersbaar kon worden gemaakt. De Human Resource Management (HRM) gedachte heeft een geheel andere mensvisie. HRM ziet de werknemer als medewerker, een individu dat op zoek is naar een intrinsiek motiverende baan en de behoefte heeft om zich te ontplooien en ontwikkelen. blad 13 van 15


Het is nu algemeen aanvaard dat een onderneming die haar mensen niet kan motiveren aan concurrentiekracht verliest. Met andere woorden, het 'kapitaal' van een bedrijf zit niet in gebouwen en machines, maar in mens en organisatie! Naast een verschuiving op het gebied van de benadering van mensen in een organisatie, is ook een verschuiving waarneembaar op het gebied van organisatieontwikkeling. Het lijkt er op dat de traditionele hiërarchische en vaak starre organisatiestructuren steeds vaker plaats maken voor meer flexibele organisatievormen waarbij kwaliteit van de arbeid een voorname peiler is. Meer concreet: van staflijn-organisaties naar zelfstandige taakgroepen. Hierbij wordt de mens in de organisatie steeds meer als kritieke succesfactor gezien en krijgen thema's als management van creativiteit, mobiliteit en diversiteit meer aandacht en erkenning. Ook de wijze van aansturing van medewerkers lijkt een andere wending te krijgen. De tendens lijkt te zijn !met de ontwikkelingen op het gebied van HRM en nieuwe organisatievormen! dat een medewerker meer dan ooit zelf de pet op heeft van taakuitvoerende, supervisor en personeelsfunctionaris. Zelfsturing is dan ook een van de kernbegrippen in moderne organisaties.

4

KWALITEITSZORG INVOEREN EN LEVEND HOUDEN

Hoe kunt u nu kwaliteitszorg invoeren in uw bedrijf? Wat is de beste manier? Achter welke kwaliteitsgoeroe moet u aanhollen? Welke methodes moet u gebruiken? Er is geen pasklaar antwoord op te geven. Ieder organisatie is uniek en de wijze waarop kwaliteitszorg vorm krijgt in een organisatie is dus een kwestie van maatwerk. Wat de ervaring in elk geval heeft geleerd is dat ieder bedrijf ten aanzien van kwaliteitszorg dezelfde ontwikkeling doormaakt als de ontwikkeling die kwaliteitszorg zelf heeft doorgemaakt gedurende de 20ste eeuw. Bedrijven die van meet af aan de zelfevaluatie van het Instituut Nederlandse Kwaliteit hanteren bereiken door middel van continue verbetertrajecten Totale Kwaliteit. Maar ook bedrijven die beginnen met het opzetten van een kwaliteitszorgsysteem conform de ISO 9001/9002 en dat verder uitbouwen met aanvullende zorgsystemen zoals een milieuzorg-systeem en een arbozorg-systeem bewandelen de weg naar Totale Kwaliteit. Door het toepassen van verschillende methoden, technieken, ideeën en door gebruik te maken van eigen kennis en ervaringen van anderen groeien al deze bedrijven van de 1e fase, de productgerichte organisatie, via de 2e fase (procesgericht) en de 3e fase (organisatiegericht) naar de 4e fase, de ketengerichte organisatie. Het streven is uiteraard het behalen van de 5e fase, Totale Kwaliteit. Zoals voor alles in het leven geldt: kies de methode die het best bij u en uw bedrijf past. Oriënteer u goed op de wensen en verwachtingen van uw klant, uw medewerkers, uw omgeving en !last but not least! uw eigen wensen en verwachtingen. Ga na hoe u wilt voldoen aan de wensen en de verwachtingen en op welke termijn. Welke verwachtingen en wensen hebben prioriteit en welke niet? En maak dan een gerichte keuze uit alle middelen, methoden en technieken die u kunnen helpen bij het bereiken van Totale Kwaliteit.

blad 14 van 15


5

LITERATUUR

1

Bossink B.A.G., J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher Kwaliteitsmanagement in beeld Kluwer, 2e druk 1994, ISBN 90 26 719884 2 Both W., S.M.M. de Laat & C.J.J. Lemmens Integrale kwaliteitszorg Educatieve Partners Nederland B.V., 2de druk 1993, I SBN 90 40 100039 3 Bredenoord B. & H. Dijkstra Zelfsturing door Benchmarking Onderzoek Nijmegen Business School, 1997 http://www.bredenoord.com 4 Daalen P.D.F. van Het leven en werk van kwaliteitsgoeroes Kwaliteit in Bedrijf, uitgave jan/feb 1994 5 Hardjono T.W. & F.W. Hes De Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheiding Kluwer, 2e druk 1994, ISBN 90 267 20742 6 Internet http://www.mans.nl/; http://www.ink.nl/; http://www.efqm.org/; http://www.bredenoord.com 7 Kluwer Handboek IKZ hoofdstukken 1.21, 2.6, en 2.28 8 Stereogram B.V./KDI VSOP; actieprogramma voor het verbeteren van diensten Stereogram B.V. Stichting Kwaliteitsdienst KDI, 1e druk 1989 (geen ISBN nummer) 9 Verrept G. Statistische procesbeheersing (SPC) Beaumont Quality Productions, 1e druk 1998 (geen ISBN nummer) 10 Vetjens, R. De werkelijkheid achter kwaliteitszorg Addison Wesley Nederland, 1e druk 1995, ISBN 90 67 895806 11 Vries J-M. de & J. van der Togt Benchmarking in 9 stappen Kluwer, 1e druk 1995, ISBN 90 201 2861 2

blad 15 van 15

6.6 KWALITEITSZORG: HET HOE, WAT, WAAR EN WAAR- OM. Partner & Partners; advies en training Gouda

Recommend Documents