6 PRINCIPES WAAROM BIJ U DUURZAME INZETBAARHEID SUCCESVOL WORDT

E-blog – HR special

6 PRINCIPES WAAROM BIJ U DUURZAME INZETBAARHEID SUCCESVOL WORDT In duurzaam inzetbaar

Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, Tornakgroep INLEIDING Dat duurzame inzetbaarheid een belangrijke rol speelt bij het inspelen van de organisatie op een sterk veranderende omgeving is meermaals bewezen. Duurzame inzetbaarheid als de mate waarin medewerkers tijdens hun arbeidsleven over mogelijkheden en voorwaarden beschikken om in huidig- en toekomstig werk te functioneren met behoud van gezondheid en welzijn. Over de verantwoordelijkheid over de mate van duurzame inzetbaarheid wordt veel gediscussieerd. Werknemers leggen de mate van individuele inzetbaarheid graag in de handen van het management team

1

De werknemers leggen de mate van individuele inzetbaarheid graag in de handen van het management team, daarentegen praat het management team over het nemen van eigen regie. Om tot een goede integratie van duurzame inzetbaarheid te komen is de balans tussen faciliteren op management niveau en eigen regie op individueel niveau het gouden ei tot succes. Daarbij moet gesteld worden dat op management niveau de individuele regie kan worden gestimuleerd. Om als management een goede balans te vinden en handen en voeten te geven aan duurzame inzetbaarheid in de organisatie zijn er zes principes waar u rekening mee moet houden. 6 PRINCIPES VOOR EFFECTIEF D.I. BELEID 1. Holistische is duurzaam 2. Meten is weten 3. Jong geleerd is oud gedaan 4. HET gesprek aangaan 5. Budget en tijd reserveren 6. Zelf regie stimuleren en faciliteren PRINCIPE 1. HOLISTISCH = DUURZAAM. Tegenwoordig is in veel organisaties de urgentie van duurzame inzetbaarheid geen punt van discussie meer. ‘Ik ga zelfs naar de sportschool’, hoor je managers zeggen als we bij de ingang staan. ‘Ik ga zelfs naar de sportschool’, hoor je managers zeggen als we bij de ingang staan De appeltjes bij de lunch, de toenemende drukte in het trappenhuis van het bedrijf, de dopper die worden uitgedeeld om van voldoende water te voorzien en soms zelfs nog massagestoelen die worden ingezet om ons gezond te houden zijn veel voorkomende maatregelen die wij terugzien. Heeft dit te maken met duurzame in zetbaarheid? Ja. Heeft ons personeel met deze maatregelen een hogere mate van duurzame inzetbaarheid? Nee. De maatregels die worden genomen moet in lijn liggen met de rest van wat de organisatie uitdraagt. Immers geldt ook voor wie wilt afvallen dat alleen sporten onvoldoende is. Ook zijn of haar eetpatroon moet aangepast. Conclusie; wie aan duurzaam inzetbaarheid wil werken, zal er volledig voor moeten gaan.

2

PRINCIPE 2. METEN IS WETEN Als organisaties praten over duurzame inzetbaarheid gaan ze druk bezig met allemaal theorieën en modellen, ISO certificeringen en het aantrekken van jong, mobiel personeel. Bij duurzame inzetbaarheid vergeet opeens elke professional dat het handig is om te beginnen met een meting. Er is een "luchtfoto" nodig om te weten waar je als organisatie de nadruk op moet leggen Er is een "luchtfoto" nodig om te weten waar je als organisatie de nadruk op moet leggen om stappen te kunnen zetten in deze kwestie. Een ‘nul-‘meting meet daarom van vanuit de duurzaam inzetbaarheidsbril de verschillende aspecten binnen de organisatie, zoals management, beleid en loopbaanmanagement. PRINCIPE 3. JONG GELEERD IS OUD GEDAAN Wie kent het spreekwoord niet? Bij duurzame inzetbaarheid denken we allemaal aan onze oudere "vergrijzende" medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat juist ook de jongere groep risicovol is in dit verhaal. Deze groep heeft door de werk-prive balans het relatief zwaar in het werkende leven en is verantwoordelijk voor een groot gedeelte van de uitval. Vaak valt het kortdurend frequente verzuim op in deze groep. Aangezien deze groep doorstroomt naar de groep midcareers, is het zinvol om ook te investeren in deze groep. Waarom blijven investeren in een "vergrijzende" groep van wie je toch op afzienbare termijn afscheid gaat nemen? PRINCIPE 4. HET GESPREK AANGAAN Als we duurzame inzetbaarheid willen creëren en stimuleren binnen een organisatie vraagt dit van de organisatie de verantwoordelijkheid om dit onderwerp op de agenda te zetten. Bij werkoverleggen, MT-bijeenkomsten en in de gesprekken tussen leidinggevende en medewerker zou dit gesprek "gewoon" gevoerd moeten worden. Waarom blijven we verstoppertje spelen in gesprekken als het gaat om een mogelijke nieuwe stap in iemands loopbaan

3

Het gaat namelijk om ieders eigen toekomst en waarom blijven we verstoppertje spelen in gesprekken als het gaat om een mogelijke nieuwe stap in iemands loopbaan. Leidinggevenden ervaren angst om het hierover te hebben. Wat we terugzien in de praktijk is dat als leidinggevenden goed worden getraind in het voeren van ontwikkelgesprekken, dit heel goed valt in organisaties en het onderwerp opeens bespreekbaar en tastbaar wordt. PRINCIPE 5. BUDGET EN TIJD INVESTEREN Als je als organisatie denkt duurzame inzetbaarheid maar ergens tussendoor te kunnen fietsen, dan kun je er beter niet aan willen beginnen. Om duurzame inzetbaarheid in een cultuur te verankeren zul je hier, zeker in het begin, veel tijd aan moeten besteden. Deze uren vertalen zich weer in geld en daarmee betekent dit iets voor de budgetten. Duurzame inzetbaarheid moet naar maatwerk gaan Ook de visie van het human resource management (HRM) in de organisatie heeft grote invloed op de employability van (oudere) medewerkers. Door de individualisering blijken collectieve personeelsregelingen niet meer toereikend en zou dit meer naar maatwerk moeten gaan. Het personeelsbeleid zou dus kunnen verschillen per individu of groep. Zo wordt er meer vanuit werknemers kapitaal gedacht dan vanuit werknemers als kostenpost. PRINCIPE 6. ZELF REGIE STIMULEREN EN FACILITEREN Alles valt of staat met zelfregie. Hiermee bedoelen we dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun leven en loopbaan. Dat klinkt zo logisch en zo gewoon, maar in de praktijk zien we heel andere scenario's. Zeker bij uitgegroeide familiebedrijven en semi overheid gerelateerde instanties heerst veelal een cultuur waarin "de organisatie voor mij zorgt". Op het moment dat een functie dan niet meer past wordt er afgewacht totdat de organisatie een passende oplossing heeft. Hier steken we een stokje voor bij de implementatie van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Ieder heeft zelf zijn of haar leven en loopbaan te regelen, hier keuzes in te maken en te zorgen dat ze op tijd actie ondernemen. Als organisatie kun je dit stimuleren in de ontwikkelgesprekken en in het verwachtingenmanagement. OVER DE AUTEURS Dit artikel is geschreven door Caroline Heijmans en Teresa Boons. Zij werken beiden als duurzaam deskundigheid professional bij de Tornakgroep in Utrecht. Caroline en Teresa ondersteunen verschillende organisaties bij het invoeren van hun DI beleid. Daarnaast voeren zij wetenschappelijk onderzoek uit naar dit onderwerp.

4

BRONNEN Dam, K. van, Heijden, B.I.J.M. van der, & Schyns, B. (2006). Employability en individuele ontwikkeling op het werk. Gedrag & Organisatie, 19, 53-68. Nauta, A., Vianen, A., Heijden, B., Dam, K., & Willemsen, M. (2009). Understanding the factors that promote employability orientation: The impact of employability culture, career satisfaction, and role breadth self‐efficacy. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(2), 233-251. Berntson, E., Sverke, M., & Marklund, S. (2006). Predicting perceived employability: human capital or labour market opportunities? Economic and Industrial Democracy, 27(2), 223-244. doi: 10.1177/0143831X06063098 Van Der Heijden, B., Boon, J., Van der Klink, M., & Meijs, E. (2009). Employability enhancement through formal and informal learning: an empirical study among Dutch non‐academic university staff members. International journal of training and development, 13(1), 19-37. Van der Heijden, B. & Van Ooijen, L., (2008) Inzetbaar blijven, daar draait het op, Loopbaan (15:5) Van der Heijde, C. M., & Van der Heijden, B. I. J. M. (2006). A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45, 449–476. Boons, T.A.D.M. ( 2013). Communities of practice inzetten voor betere employability: Hoe zou de integratie van het communities of practice perspectief de employability van oudere werknemers kunnen versterken? Universiteit Utrecht; Theorie onderzoek Riemersma, S. (2015). De invloed van leerklimaat en leerintentie op employability van medewerkers. Universiteit Utrecht; masteronderzoek Kyndt, E., Onghena, P., Smet, K., & Dochy, F. (2014). Employees' willingness to participate in work-related learning: A multilevel analysis of employees' learning intentions. International Journal for Educational and Vocational Guidance. Thijssen, J.G.L., Heijden, B.I.J.M, van der, Rocco, T.S., (2008). Toward the employability link model: current employment transition to future employment perspectives. Human Resource Development Review, 7 (2), 165-183. Gründemann, R. W. M, Vries, de. S. (2002). Gezond en duurzaam inzetbaar? Employabilitybeleid in Nederland. Hoofddorp: TNO-Arbeid.

5

 

HR MINI - WORKSHOP SUCCESVOL D.I. BELEID METEN EN IMPLEMENTEREN

ZELF VORMGEVEN AAN D.I. BELEID?

IK OVERTREF ME

CONTACT & INFO

AUTEURS

Wilhelminapark 46, 3581 NL Utrecht

Henk Veenhuysen 088 – 09 05 062 [email protected]

Caroline Heijmans 06 – 2693 8818 Teresa Boons 06 – 4677 0141

6