6. IJmuiden, 10 februari 2011

VHP

Corus

Toelichting bij de CAO-wijzigingsvoorstellen 2011

Belangenorganisatie voor Middengroepen en Hoger Personeel bij Tata Steel

blad 1 / 6 IJmuiden, 10 februari 2011

Toelichting bij de CAO-wijzigingsvoorstellen 2011 van VHP Corus Over de naam VHP Corus De naam VHP Corus gaat veranderen in VHP Tata Steel. Dit is door onze leden besloten. De formele, statutaire naamswijziging zal binnenkort geëffectueerd worden, mogelijk nog tijdens de CAOonderhandelingen. Tot aan dat moment blijft de naam van onze vereniging (rechtspersoon) evenwel VHP Corus. Inleiding De Sociale eenheid IJmuiden kent op dit moment één CAO. Deze CAO heeft betrekking op een grote verscheidenheid aan medewerkers. Hierbij valt te denken aan ploegendienst, dagdienst, kantoordienst, junioren, medioren, senioren, laagopgeleiden, middengroepen, hoger opgeleiden, fulltimers, parttimers, en thuiswerkers. De dagelijkse praktijk leert dat op diverse vlakken de overeengekomen arbeidsvoorwaarden en arbeidsregelingen niet synchroniseren met de behoeften bij werknemers. Vanuit onze achterban, veelal kantoordienst, wordt frequent benadrukt dat er meer behoefte is aan flexibiliteit, bv. thuiswerken. Ook in de houding van de werkgever wordt flexibiliteit onvoldoende onderscheiden. Flexibiliteit werkt al snel twee kanten op. In navolging op “Wie goed doet die goed ontmoet” kan gesteld worden “Wie flex doet die flex ontmoet”. VHP Corus is van mening dat de komende jaren onderzoek noodzakelijk is naar een mogelijke vormgeving van CAO en Arbeidsregelingen die meer afgestemd is op de diverse doelgroepen en behoeften. De resultaten uit eerdere en nog te benoemen CAO- werkgroepen kunnen hierbij een nuttige bijdrage leveren. Het is niet de intentie van VHP Corus om aparte CAO’s of Arbeidsregelingen op te stellen. De gedachten gaan meer uit naar geharmoniseerde regelingen à la carte of cafetariaregelingen. Uitgangspunten bij het vinden van optimale en harmonische arbeidsvoorwaarden zijn voor VHP Corus: • flexibiliteit voor werknemers en werkgever • goede balans tussen werk en privé • levensfasebewust personeelsbeleid, employability en ontplooiingsmogelijkheden • waardering voor de werknemers i.c.m. een aantrekkelijke werkgever Naast installaties en financiële middelen vormt de werknemer een derde en belangrijke pijler van een onderneming. De werknemer levert niet alleen arbeid, maar brengt ook kennis en ervaring in, en heeft een cultuurbepalende rol binnen een onderneming. De werknemer kan daarbij worden gezien als het succesbepalende kapitaal op alle niveaus in de onderneming en verdient daarom evenredige waardering. Hoogovens is Corus geworden. Corus is Tata Steel geworden. Een zelfstandig, geïntegreerd, locaal staalbedrijf is een vestiging geworden van een international. Deze transformatie van lokale site IJmuiden tot vestiging van een internationale onderneming, met daarbij op dit moment de invoering van het New Operating Model, zal naar verwachting de komende tijd nog nieuwe ontwikkelingen met zich mee brengen. VHP Corus sluit niet uit dat deze ontwikkelingen gevolgen hebben voor arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden. Veranderingen zullen er altijd zijn. De komende periode, zo is echter de verwachting van VHP Corus, in versterkte mate. Het is dan ook mede tegen deze achtergrond dat VHP Corus de navolgende CAOvoorstellen heeft opgesteld en dan met name die in paragraaf 5. Innovatie in arbeidsvoorwaarden.

Om werk van uw toekomst te maken

VHP

Corus



blad 2 / 6

1. Looptijd De ervaringen met de CAO-werkgroepen in 2010 laten zien dat er voor een modernisering van de CAO goede kansen in het verschiet liggen. Het moderniseringstraject heeft echter maar al te duidelijk tijd nodig. Mede daarom acht VHP Corus voortzetting van de CAO-werkgroepen wenselijk en in samenhang hiermee een beperkte looptijd van 1 jaar. De economie en de financiële markten zijn nog altijd erg onrustig. De maatschappelijke ontwikkelingen in combinatie met het beleid van de overheden hebben onvoorspelbare effecten in zich. Ook hierom acht VHP Corus een langere looptijd niet wenselijk. Bij heldere afspraken over tussentijdse wijzigingen van regelingen is echter ook een langere looptijd voor VHP Corus bespreekbaar. 2. Loonontwikkeling VHP Corus is van mening dat de loonontwikkeling in het teken dient te staan van een balans tussen enerzijds de concurrentiepositie van Tata Steel en anderzijds haar positie van werkgever op de arbeidsmarkt. Daarnaast dient de loonontwikkeling recht te doen aan de inspanningen van haar werknemers. De voorgestelde salarisverhoging van 2,5% dient om de effecten van de inflatie te compenseren (1,5%) en om een begin te maken met herstel van de aangetaste koopkrachtontwikkeling (1%). De laatste drie CAO’s waren, zo beluistert VHP Corus bij haar achterban, aan de magere kant qua structurele salarisherziening. 3. Werkgelegenheid Het Werkgelegenheidspact - WGP - is voor VHP Corus een effectief instrument om de gemeenschappelijke belangen van de werkgever en de werknemers op de juiste manier in balans te houden. VHP Corus stelt daarom voor om het Werkgelegenheidspact te verlengen met 3 jaar, tot 1 oktober 2015. Het huidige Werkgelegenheidspact bevat verouderde tekstdelen uit 1999. VHP Corus stelt voor om gedurende de looptijd van de CAO de uitgestelde actualisering van het Werkgelegenheidspact ter hand te nemen. 4. Flextijd en ADV In 1997 zijn bij de arbeidsduurverkorting van de kantoordienst tot gemiddeld 37 uur de huidige afspraken gemaakt over flextijd en ADV-dagen. Sinds begin jaren 90 heeft VHP Corus zich ingespannen om de gevolgen van de arbeidsduurverkorting voor alle diensten gelijk te maken. De afspraken in 1997 waren bedoeld om ongelijke behandeling tussen de diensten (verder) te compenseren. De financiële consequenties van deze afspraken zijn uit de loonruimte gekomen. De recente tijdelijke maatregelen “Beheersing Flextijd” worden als onredelijk en hinderlijk ervaren. Alom wordt bij medewerkers de wens vernomen om zo snel mogelijk de fixatie op de flexuren i.c.m. de peildata los te laten en weer de focus op het werk te richten. Daarbij beklagen medewerkers die nog niet zo lang in dienst zijn zich over het feit dat toentertijd, tijdens het aannamegesprek, hen door Tata Steel de gunstige regelingen als flexuren en ADV-dagen zijn voorgehouden. Deze regelingen zouden hen een keuzemogelijkheid geven in meer vrije tijd of meer geld (zo’n 9%).


VHP

Corus



blad 3 / 6

4.1 Flextijd Vanaf 1997 tot heden hebben deze afspraken naar ieders tevredenheid gefunctioneerd. Recent is naar voren gekomen dat op enkele plekken, op jaarbasis en in individuele situaties, extreme volumes aan flexuren zijn gemaakt. Mede daardoor zijn stuwmeren aan verlofrechten ontstaan. VHP Corus is van mening dat Tata Steel deze ontwikkeling eerder in het reguliere overleg naar voren had moeten brengen. Het aanwijzen van sec de flexuren als boosdoener voor het ontstaan van de verlofstuwmeren is te kort door de bocht en wijst VHP Corus dan ook van de hand. VHP Corus is van mening dat flexuren die onder omstandigheden zoals werkvolume of werkdruk, en daarbij door leidinggevenden bijna altijd opgedragen, zijn ontstaan gerespecteerd en gewaardeerd dienen te worden. VHP Corus is wel van mening dat de oorzaken of redenen voor het ontstaan van extreme volumes aan flexuren besproken moeten worden, en eventueel afspraken over sturende maatregelen gemaakt moeten kunnen worden. 4.2 ADV De verschillende verlofsoorten kennen ieder een eigen oorsprong van invoering en verdienen een daarmee samenhangende behandeling. Sparen en uitbetalen van ADV-dagen (met bonus) zijn ingevoerd om ongelijke behandeling tussen diensten te compenseren. Daarbij is een bewuste keuze tussen tijd of geld mogelijk gemaakt. Dit kenmerk is een typische secundaire arbeidsvoorwaarde voor de kantoordienst. Het geeft kantoorpersoneel de flexibiliteit om, afhankelijk van de levensfase, te kiezen tussen geld of tijd. Flexibiliteit heeft voor VHP Corus een hoge prioriteit in de na te streven arbeidsvoorwaarden. VHP Corus is daarom van mening dat aantasting van de vrije bestedingskeuze van ADV-dagen een essentiële ingreep in de CAO is en kan samenhangende voorstellen (zoals niet uitbetalen, individueel of collectief inroosteren) niet accepteren. 5. Innovatie in arbeidsvoorwaarden, CAO-vernieuwing 5.1 en 5.2 Thuiswerken, deeltijdwerken - Op weg naar optimale flexibiliteit Vanuit haar achterban krijgt VHP Corus opmerkelijk veel vragen over thuiswerken. Veelal - er wordt daarbij gesproken van spastisch gedrag - werken leidinggevenden niet mee vanwege het ontbreken van richtinggevende spelregels. Er is waarschijnlijk geen sprake van onwil maar onmacht. VHP Corus onderkent daarnaast dat de behoeften aan en mogelijkheden voor thuiswerken verschillen per afdeling en fluctueren per levensfase. VHP Corus stelt voor om gedurende de looptijd van de CAO, bij voorkeur onder regie van een paritaire werkgroep, niet alleen onderzoek te doen naar thuiswerken maar ook een pilot uit te voeren. Tijdens de pilot, maar na goedkeuring door het reguliere overleg, kunnen de praktische ervaringen uit deze werkgroep worden opgenomen in een zogenaamd Best Practice Document (richtinggevende spelregels). Een ongeveer gelijksoortige probleemstelling en benadering geldt voor deeltijdwerken. Hier komen we tegen dat de spelregels van het ATR-systeem of de handmatige correctieregels, ten eerste niet voldoende openbaar resp. helder zijn, en ten tweede tegen de flexibele opstelling van de werknemer indruisen. Praktijkvoorbeeld deeltijdwerken: In het kader van flexibel werken zou ik (4 dagen kantoordienst) het praktisch vinden als de op een roostervrije dag gewerkte uren bij het saldo flextijd opgeteld zouden kunnen worden. Nu moet je die uren binnen 2 weken en in diezelfde maand weer opnemen anders worden ze uitbetaald.


VHP

Corus



blad 4 / 6

Praktijkvoorbeeld DOD-deeltijdwerken: Op advies van de HR-servicedesk wordt bij een in bedrijfsbelang ruilen van een vrije DOD-dag gekozen voor Vrij i.v.m. ruil en Werken i.v.m. ruil. Na opvolging advies blijkt een deel van de gewerkte tijd vervallen te zijn, met als reden: Als jij de DOD-dagen (parttime dagen) gaat/wilt ruilen, dan kun je dat doen d.m.v. Meerwerk op de dag dat je dan extra werkt en Verlof Eigen Rekening te nemen op de dag dat je dan vrij neemt. Hou dit wel binnen de maand zodat dit tegen elkaar gaat wegvallen. Je moet dan wel zorgen dat de uren Meerwerk gelijk (ongeveer) zijn aan de uren Verlof Eigen Rekening. V.w.b. de flextijd, deze heb je niet op de parttimedag. Je hebt op deze dagen ook geen dagnorm en je kunt dus ook geen flextijd sparen.

5.3 Deeltijd Ouderendagen - DOD VHP Corus is van mening dat de tijd rijp is voor een evaluatie van de huidige regeling Deeltijd Ouderendagen. Voldoet de huidige regeling nog aan de behoeften van werknemers? Een meer flexibele regeling zou mogelijk kunnen zijn. Te denken valt hierbij aan spreiding over meer jaren of integreren in de prépensioenperiode of een zorgverlofregeling voor alle levensfasen of combinaties hiervan.

5.4. Levensfasebewust Personeelsbeleid. VHP Corus onderkent drie fasen in de loopbaan. De startfase, de spitsuurfase en de consolidatiefase. Iedere fase kent specifieke behoeften bij de betreffende werknemer. Voor de medewerkers in de consolidatiefase is de situatie het gemakkelijkst te beschrijven. Hoe blijf ik gezond, hoe blijf ik gemotiveerd en hoe voorkom ik in een sleur verzeild te raken? VHP Corus stelt voor om het streven naar blijvende inzetbaarheid van medewerkers met kracht ter hand te nemen. Een actieve cultuuromslag richting senioren - je bent zo oud als je je voelt - zou een eerste stap in de juiste richting kunnen zijn. Wij kunnen voetstoots aannemen dat de gemiddelde leeftijd waarop medewerkers met pensioen gaan in 2011/2012 verder gaat stijgen van het huidige gemiddelde van 62 jaar en 9 maanden naar zo’n 63 jaar. Ook voor de medewerkers in de start- en spitsuurfase gelden specifieke behoeften. Jonge medewerkers hebben meer behoefte aan vrijheden, flexibiliteit en andere ontplooiingsmogelijkheden. Onderzoek moet verder aantonen waar hier de hoogste prioriteiten liggen. In dit kader moet ons voorstel voor Balansgesprekken geplaatst worden. Geen papieren tijger maar een moment van bewustwording om stil te staan bij de balans tussen werk en privé. Een gesprek onder de condities van een ontspannen sfeer op een zonnig terras. 5.5 Employability De insteek hierbij is om de ontwikkeling van medewerkers centraal te stellen in een tijdsbeeld dat organisaties continu veranderen en een-baan-voor-het-leven evolueert in employability van een moderne werknemer. Employability geldt voor alle levensfasen, m.a.w. voor zowel junioren, medioren als senioren. Een voorgestelde loopbaanscan moet niet gezien worden als alweer een papieren tijger maar als een moment van bewustwording dat iedereen voor een groot deel zelf verantwoordelijk is voor de eigen loopbaan. Maar ook bewustwording dat een loopbaanweg zijwegen kent die naar nieuwe uitdagingen leiden. Er is zeker gelijkenis of overlap met de eerder genoemde Balansgesprekken. Voor eventuele opleidingsmogelijkheden binnen de paragraaf employability zijn diverse oplossingsrichtingen mogelijk. VHP Corus denkt hierbij aan een vast te stellen budget maar ook zijn er mogelijkheden om employability credits te sparen die op een geschikt moment ingezet kunnen worden.


VHP

Corus



blad 5 / 6

5.6 Wajong Het getuigt van realisme om te stellen dat er altijd jonggehandicapten zullen zijn. De meeste werknemers bij Tata Steel, waaronder veel ouders, kunnen zich wellicht inleven in een situatie waarin van jonggehandicapt zijn sprake is. Hier wordt niet aan Tata Steel gevraagd om een maatschappelijke opvangrol of voortrekkersrol te spelen. Onder jonggehandicapten bevindt zich een enorm potentieel aan betrouwbare, kundige en betrokken medewerkers. Die jonggehandicapten hebben Tata Steel nodig en omgekeerd heeft Tata Steel deze jonggehandicapten nodig. Het blijvend aanbieden van werkervaringsplaatsen en/of vaste arbeidsplaatsen is dus een zaak van wederzijds belang. 5.7 RAU - Resultaatafhankelijke Uitkering Vanuit onze achterban krijgen wij opmerkelijk vaak vragen over de RAU. Men is er niet gerust op dat de invoering van het NOM - New Operating Model - geen consequenties heeft voor de RAU. VHP Corus voorziet dat de invoering van een nieuwe organisatie, waarbij verkoop en productie beter op elkaar afgestemd worden, verregaande consequenties kan hebben voor de huidige formule van het resultaatsuitkeringspercentage. Een voor de medewerkers qua uitkeringsniveau equivalente formulering is noodzakelijk. VHP Corus stelt daarom voor om d.m.v. een technische werkgroep voornoemde ongerustheid weg te nemen. Deze werkgroep krijgt opdracht om tijdens de looptijd van deze CAO onderzoek te doen en vervolgens met voorstellen te komen omtrent een eventueel noodzakelijke aanpassing van de Resultaatafhankelijke Regeling Tata Steel IJmuiden B.V. in bijlage III van de CAO. Eventueel - hier ligt niet de eerste prioriteit - kan de werkgroep opgedragen worden om onderzoek te doen naar draagvlak voor en haalbaarheid van alternatieve regelingen. Gezien de complexiteit doet VHP Corus op voorhand geen uitspaak over de richting van de alternatieven. 6. Werkkostenregeling i.c.m. Duurzaamheid Vanuit de achterban krijgt VHP Corus regelmatig vragen over de mogelijkheden van een nieuw PC-privé project. In vergelijking met begin jaren 2000 zijn mogelijkheden van de fiscale voordeelregelingen nihil. De ruimte hierover zal uit de vrije ruimte van de Werkkostenregeling moeten komen onder voorwaarde van goede argumenten. Dit moet onderzocht worden, maar de haalbaarheidspotentie wordt niet groot ingeschat. Geheel anders ligt het op dit moment met energiebesparing. Tata Steel heeft onlangs Energy Efficiency tot strategisch speerpunt gebombardeerd. In aansluiting hierop en in combinatie met de voorstellen van de werkgroep Duurzaamheid (een gezamenlijk initiatief van de vakverenigingen) stelt VHP Corus voor om gloeilampvervangers en zonnepanelen t.b.v. privégebruik onder de Werkkostenregeling te brengen. 7. AOW en pensioenregelingen VHP Corus stelt voor om de paritaire werkgroep AOW & Pensioen operationeel te houden. Nu het stormt in pensioenland is extra dijkbewaking geen overbodige luxe. De buitenwereld staat niet stil. Er worden met regelmaat nieuwe ideeën en oplossingen naar voren gebracht, zowel vanuit de overheid (wetgeving), de werkgevers- en werknemersorganisaties als vanuit de pensioenfondsen zelf. De leden van de werkgroep worden in een actieve werkgroep gestimuleerd om de ontwikkelingen op AOW- en pensioengebied continu te volgen, te interpreteren en op mogelijke oplossingsrichtingen (aanpassing of reparatie) te anticiperen. Dit alles specifiek in relatie tot SPH, het ondernemingspensioenfonds voor Tata Steel.


VHP

Corus



blad 6 / 6

Een actieve werkgroep houdt informatie en kennis actueel en de aandacht alert. Tevens kan deze werkgroep een bruggenbouwfunctie uitoefenen tussen generaties. Het betrekken van vertegenwoordigers van de gepensioneerden, met behoud van ieders eigen positie resp. verantwoordelijkheid, mag dan ook niet ontbereken. VHP Corus is van mening dat een regelmatig verslag vanuit de werkgroep AOW & Pensioen aan het Technisch Overleg (ca. 6x per jaar) essentieel is. Goede communicatie is immers cruciaal. Een van de opdrachten aan de werkgroep is dan ook om regelmatig over haar bevindingen te rapporteren. Wanneer er geen nieuwe feiten of inzichten zijn is dit ook een betekenisvolle bevinding. 8. Bedrijvenwerk of vakverenigingswerk VHP-Corus constateert een groeiende weerstand in het bedrijf tegen zowel bedrijvenwerk als ondernemingsraadwerk om fte-gerelateerde redenen. Dit speelt met name een rol bij kleine afdelingen en afdelingen die met urenverrekening werken. VHP Corus vindt het belangrijk dat deze werkzaamheden nadrukkelijk erkend worden als gewoon werk (vergelijkbaar zijn met gewoon werk). Om de flexibiliteit zowel onder haar bestuursleden als binnen afdelingen waar deze werken beter te benutten - de werkdruk bij de een is bij tijd en wijle meer dan bij de ander - wenst VHP Corus de bedrijvenwerkvrijstelling voor haar bestuursleden onderling overdraagbaar te maken. Een verdere efficiency van de bedrijvenwerktijd kan gerealiseerd worden door het versterkt benutten van moderne communicatie en media middelen uit de moderne ict-wereld. Voorbeeld van het overdraagbaar maken van uren bedrijvenwerk: Huidige vrijstelling voor bedrijvenwerk. Het percentage heeft betrekking op de normale werktijd per maand. voorzitter secretaris penningmeester bestuurslid1 bestuurslid2 bestuurslid 3 bestuurslid4 totaal 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 100% Voorbeeld van een andere verdeling, die rekening houdt met de beschikbare tijd van de diverse bestuursleden en de onderlinge taakverdeling tussen bestuursleden. 15% 40% 10% 5% 10% 10% 10% 100%


6. IJmuiden, 10 februari 2011

Recommend Documents