Stephen George
Jak mluvit jazykem vrcholového vedení Převzato s laskavým svolením vydavatele z Quality Progress, květen 2003, Překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň
50 nebo méně slovy
• Jazyk vrcholového vedení se velmi liší od jazyka profesionálů jakosti. • Profesionálové jakosti si musí osvojit finanční slovník vrcholového vedení, aby byly jejich návrhy vyslyšeny a přijaty. • Existuje sedm kroků, které musíte udělat pro zlepšení komunikace s managementem.
Odborníkům na jakost se může líbit ná− zev populární knihy Muži jsou z Marsu, že− ny z Venuše, přitom ale z Marsu bývají jejich šéfové, zatímco oni jsou spíše na Ve− nuši. Lidé z jakosti nejenže mluví jiným ja− zykem než jejich šéfové, ale často nemohou pochopit, zda se jejich vedení dí− vá na stejný svět jako oni. Vidí plody, které visí tak nízko, že je mo− hou sklízet i skeptici jakosti, avšak jejich výkonný ředitel to ignoruje. Odkrývají dost širokou mezeru, aby mohli vyvolat strate− gickou změnu, avšak vrcholové vedení místo toho používá jen dočasné záplaty a přitom se potápí. Předkládají podrobnou analýzu jistých příležitostí, avšak vrcholo− vé vedení jí pohrdá. V chaotickém a de− zorganizovaném světě existují hlasy zdravého rozumu, ale nikdo − přinejmen− ším nikdo důležitý − je neslyší. Tak tomu není. „Lidé z jakosti se domní− vají, že jsou pouze hlasem volajícího na poušti“, říká Roger Crosby, prezident a ge− nerální ředitel New York Fasteners, distri− butora průmyslových upevňovacích součástí, který v roce 2002 získal Cenu gu− vernéra státu New Jersey za excelentní prá− 32 • SVĚT JAKOSTI • 4/2003
ci. „To prostě není ten případ. Vedoucí pra− covníci potřebují profesionály jakosti, které by respektovali, a poté jim budou i naslou− chat.“
Pochopte, co je důležité Podle několika významných profesionálů jakosti se respekt získává tím, co dělají s problémy důležitými pro vrcholové vede− ní a celou organizaci. A často jsou důležité hlavně finanční ukazatele. „Vedoucí pracovníci jsou netrpěliví. Tlak, kterému jsou každý den vystaveni, jim nedává čas na to, aby se dostali až k hlavním příčinám. Chtějí problémy řešit okamžitě. Zákazník je rozrušený. Finanční analytiky mají za zády. Tlačí na ně předsta− venstvo,“ říká Gary Floss, obchodní spo− lečník BlueFire Partners, poradenské firmy v oblasti strategického zlepšování podniků. Jejich přístup je „Vyřešte to. Nezatěžujte mne detaily.“ Kariéra Gary Flosse začala u společnosti Control Data, kde prošel funkcemi od vý−
JAK MLUVIT JAZYKEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ
robního ředitele a ředitele programů a pro− vozního ředitele až po ředitele divize a na− konec viceprezidenta pro jakost. V roce 1998 nastoupil do firmy Medtronic jako ře− ditel jakosti zaměřené na zákazníka a poté se dal na dráhu poradenství v oblasti mana− gementu. 13 let se angažoval v Ceně M. Baldrige, z toho tři roky jako člen poro− ty. V současné době je pokladníkem před− stavenstva ASQ. Za téměř čtyři dekády zkušeností v oblasti jakosti pochopil, co vadí velkým šéfům. „Jazyk ústředí je silně finanční“, říká. Profesionálové jakosti musí pochopit, jaké skutečně strategické problé− my organizace řeší. Měli by být vnímaví k tomu, co je na programu velkého šéfa. Tomuto programu dominují finanční uka− zatele. „Co žene vpřed vrcholové vedení?“ ptá se Steven Hoisington, viceprezident pro jakost u firmy Johnson Controls. „Není to kvalita. Není to ani spokojenost zákazníka. Je to finanční výkonnost. Pokud nebudete schopni hovořit jejich jazykem a převádět věci na to, co s tím souvisí, nezískáte si je− jich srdce ani myšlení.“ Než před třemi lety nastoupil k Johnson Controls, byl Hoisington ředitelem útvaru jakosti u nositele Baldrigovy ceny IBM Rochester. 10 let byl posuzovatelem pro udílení Baldrigovy ceny, je držitelem čer− ného pásu Six Sigma a předsedou předsta− venstva Winsconsin Forward Award. Kniha Customer Centered Six Sigma, kterou na− psal společně s Earlem Neumannem, patři− la v roce 2002 k nejlepším 10 bestsellerům ASQ Quality Press. „Dokud nevezmete věci na kterých děláte a nepřevedete je na finanční ukazatele, nepodaří se vám je prosadit,“ říká Hoisington. „První, co jsem udělal, když jsem přišel k Johnson Controls, bylo převe− dení tradičních ukazatelů jakosti a spokoje− nosti zákazníka na ukazatele finanční výkonnosti. Druhou věcí, kterou jsem udě− lal, bylo zjednodušení ukazatelů a sdělení. Jakmile ukážete finanční vazby pomocí snadno pochopitelných metrik, začnou od vás vrcholoví manažeři požadovat informa− ce.“
Finanční výkonnost je nejdůležitější Skuteční profesionálové jakosti jako jsou Hoisington a Floss uznávají, že vrcholové vedení rozhoduje o tom, co je pro organiza− ci důležité, a finanční ukazatele jsou vždy důležité. „Každá organizace ví, co je pro ni důležité, ať již to vedení písemně stanoví či nikoli,“ říká John Friel, prezident a výkon− ný ředitel společnosti Medrad, světového leadera na trhu prostředků zdravotnické techniky, které umožňují nebo zdokonalují postupy zdravotnického snímkování. „Věci, za které jste odměňováni, jsou po− kládány za správné. Pokud se jedná o čistě konečné finanční výsledky, musíte mluvit tímto jazykem a napojit se tak na ně,“ říká Friel. „Jak vedoucí pracovníci měří úspěch? Co oznamují akcionářům? Jak po− pisují dobrý nebo špatný rok? Ať již pro de− finování “dobrého„ použijí cokoli, lidé z jakosti musí ukázat, jak to souvisí s tím, co dělají.“ Medrad sděluje to, co je důležité pro fir− mu, pomocí svých pěti celopodnikových bodovaných cílů a 12 hlavních iniciativ. Bodované cíle se týkají finanční výkonnos− ti, ale rovněž se zaměřují na růst, kvalitu a produktivitu, spokojenost zákazníků a růst a spokojenost zaměstnanců. „Budu lidem naslouchat, pokud mně a dalším ve− doucím pracovníkům budou schopni jasně ukázat, co z toho, co dělají, přispívá přímo k plnění některé z těchto iniciativ nebo co má vazbu na plnění těchto pěti celopodni− kových cílů,“ říká Friel. „Když říkají, že se chystají realizovat určitý projekt jakosti, musí mít souvislost s konkrétní iniciati− vou.“ Tak to tedy máte. Pracujte na tom, co je důležité pro vrcholové vedení, nebo vás čeká frustrující kariéra. „Spojujte všechno s výnosy a náklady,“ radí Kent Sterett, pre− zident Premier Performance Network. „Pokud to nedokážete kvantifikovat, nepouštějte se do toho. Pokud nedokážete vyčíslit, co to stojí, nezabývejte se tím.“ Sterett vždy pracoval v oblasti jakosti. Jeho profesionální dráha začala u Florida SVĚT JAKOSTI • 4/2003 • 33
JAK MLUVIT JAZYKEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ
I když víme, že obor, který je nutný pro dosažení těchto věcí, je jakost, hodně lidí má s tímto slovem problémy.
Power & Light (FPL). V té době vyhrál Demingovu cenu. Podílel se na zavádění Ceny Baldrige a byl prvním členem odbor− né poroty. Jako vedoucí útvaru jakosti u QualTech, Union Pacific, Southern Paci− fic, Fidelity a York International se naučil mluvit jazykem vrcholového vedení. K tomu říká: „Na každém místě, kde jsem byl počínaje FPL, mluvili vrcholoví vedoucí v terminologii peněz.“ Je to jazyk, kterým nemusí profesionálo− vé jakosti plynně hovořit, ale který se musí naučit. Chuck Aubrey, viceprezident pro zajišťování excelentní výkonnosti u firmy Stat−a−Matrix říká: „Častokrát, když jsem hovořil s vedoucími pracovníky, nebyla hlavní fráze »Dělejme kvalitně«, ale »Zvyšme výkony, zlepšeme práci dole a staneme se lepší organizací.« I když víme, že obor, který je nutný pro dosažení těchto věcí, je jakost, hodně lidí má s tímto slovem problémy. Musíme pochopit, jaká jiná témata nebo výrazy mohou přitáhnout pozornost lidí, a zatáhnout je do toho, aniž bychom s sebou museli nést zbytečnou bagáž.“
Rychle ukažte, co je možné dělat Aubrey ví, jak se obracet na vrcholové vedení. V osmdesátých letech odstartoval program jakosti v Banc One Corporation, v polovině devadesátých let pracoval pro Juranův institut a než nastoupil k Stat−a− Matrix, spouštěl programy Six Sigma u American Express a Sears Roebuck. Jako autor, bývalý porotce Ceny Baldrige a ex− prezident ASQ Aubrey věří, že jedním z nejdůležitějších aspektů Six Sigma je schopnost sloužit krátkodobým finančním potřebám vrcholového vedení. „Cílem Six Sigma je změnit pocity zá− kazníka a udělat to rychle a změnit cash flow a udělat to rychle,“ říká Aubrey. „Jsme schopni dokončit důležité projekty během dvou až třech měsíců, což přináší okamžité úspory. Každé čtvrtletí se podílí− me na zlepšování pocitů zákazníka a výno− sů.“ 34 • SVĚT JAKOSTI • 4/2003
Floss se s tím shoduje. „Jedním z hlav− ních nedostatků útvarů jakosti bylo to, že nepřispívaly k tomu, co je pro organizaci důležité. Pracovali na okrajových věcech, ale nezabývali se zisky nebo ztrátami. Za− měření Six Sigma na včasné zapojení lidí z financí je kriticky důležité, protože úspěšná práce v jakosti začíná u výsledků.“ Výsledky nejčastěji znamenají úsporu ná− kladů a zvýšení výnosů. Profesionálové ja− kosti se musí zabývat obojím, aby získali pozornost vedení. „Vždy jsme mluvili o nákladové složce zlepšování jakosti, ale když mluvíme o finančních ukazatelích, vrcholoví pracovníci jsou ještě více nadše− ni, protože děláme více než jen to, že jim šetříme peníze“, říká Aubrey. „Poslední rok, kdy jsem dělal v American Express, jsme firmě získali 150 miliónů dolarů, z to− ho 40% byl čistý zisk.“ Hoisington to podporuje a ukazuje mate− matický vztah mezi iniciativou jakosti a snížením výdajů nebo růstem výnosů. Tvorba tohoto vztahu vyžaduje podrobnou znalost hlavních ukazatelů a co jimi hýbe. „U Johnson Controls se jeden bod zvýšení spokojenosti zákazníka rovná 13 miliónům dolarů dodatečných příjmů. A od velmi spokojených zákazníků máme výnosy tři− krát vyšší než u spokojených.“
Dodržujte následujících sedm pravidel Hoisingtonova analýza ilustruje jeden ze sedmi kroků, které mohou profesionálové jakosti učinit pro účinnější komunikaci s vrcholovým vedením. 1. Prokázat. Profesionálové jakosti musí prokázat potřebu konkrétních zlepšení a poté prokázat pravděpodobnou hodnotu navrhovaných zlepšení. Sterett prokazuje potřebu pomocí finančních porovnání, kte− rá jsou tak blízká srdci vrcholových vedou− cích (viz. obr. 2). „Trik spočívá v tom použít ukazatele, které je možné náležitě měnit, vypočítat odstup a zeptat se, zda si vedení myslí, že pomocí daných nástrojů, zdrojů a do třech let je schopné dosáhnout výkonových úrovní, kterých již dosáhla
JAK MLUVIT JAZYKEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ
konkurence,“ říká Sterett. „Na to se na ve− řejném jednání těžko říká ne.“ K prokázání hodnoty doporučovaného přístupu Aubrey používá příklady ze své praxe v různých firmách s cílem ukázat, co bylo investováno a co to přineslo, s projed− náním smysluplnosti projektů pro daný obor. V článku pod názvem „Vytváření lep− ších dopisů“ je ukázáno, jak poskytovatel finančních služeb z řad společností zveřej− něných ve Fortune 500 zvýšil návratnost svých investic. 2. Koučovat. Jednou z překážek, se kterou se často setkávají vrcholoví vedoucí pra−
covníci, je jak převést cíle a strategie do praktických opatření. Zde mohou pomoci profesionálové jakosti. „Ukažte vedení, jak je možné vzít strategický plán a přenést strategie do ukazatelů a projektů,“ říká Aubrey, „a poté to použijte k tomu, abyste jim ukázali, jak uchopit strategie a fyzicky a finančně je uvést do života.“ Sterettův přístup znamená vypracovat vý− konovou matici, která obsahuje krátkodobé a dlouhodobé strategie společnosti, hlavní úkoly roku navazující na tyto strategie, hlavní ukazatele výkonnosti pro každý hlavní úkol, kdo odpovídá za plnění každé−
Vytváření lepších dopisů Společnost Fortune 500 v tomto příkladu realizovala projekty Six Sigma na podpo− ru strategie zajištění hladkých a potěši− telných služeb svým maloodběratelům. Ukazatele této strategie byly zvýšení vý− nosů o 200 mil. USD, snížení nákladů o 150 mil. USD a zvýšení spokojenosti zákazníků z 87% „velmi spokojených“ na 95% „velmi spokojených“.
Resumé projektu Když zákazníci vznesou reklamaci, která se dle jejich názoru neřeší, někdy píší společnosti a čekají odpověď. Tento pro− jekt by měl snížit počet dopisů s odpověď− mi, které byly v zákaznických průzkumech hodnoceny jako „přijatelné“ nebo „špatné“. Definice problému a ukazatele: Někteří zákazníci říkali, že odpovědi, které obdr− želi, postrádaly důležité atributy jakosti, jako například reagování na všechny pro− blémy a ukázání empatie. Navíc analýza odhalila, že čerpání peněz se podstatně snížilo, když zákazníci tyto atributy hod− notili jako „špatné“. Analýza: Tým držitelů černého pásu určil hlavní kritéria zákazníků na kvalitu dopi− su na základě zpracování informací od zá− kazníků a z průzkumu trhu. Zlepšení: Tým poté vypracoval nový ná− stroj pro měření jakosti a osnovu školení
s cílem pomoci lépe pochopit a plnit krité− ria zákazníka. Řízení: Byly vypracovány směrnice mo− nitorování jakosti s cílem zabránit odesí− lání dopisů, které by nesplňovaly kritéria zákazníka. Výsledky a přínosy: Pilotní výsledky ukazují zvýšení „vynikajících“ dopisů o 49% a pokles „špatných“ o 36%. Tato nová metoda přispěla k lepšímu hodnoce− ní nejen dopisů, ale i telefonických hovo− rů. V důsledku toho společnost realizo− vala roční přínos ve výši 404 000 dolarů. Obrázek 1 ukazuje pokrok, kterého bylo dosaženo od roku 1998 do roku 2001. „Náklady“ představují celkové investice do programu, a „zisk“ představuje celko− vé úspory nákladů ve výši 60% a zvýšení výnosů o 40%. černé pásy náklady zisk
100 mil. USD
Obr. 1 Výsledky Six Sigma
SVĚT JAKOSTI • 4/2003 • 35
JAK MLUVIT JAZYKEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ
ho ukazatele a cílové hodnoty pro konec roku, čtvrtletní plánované hodnoty a aktu− ální stav a zlepšení v dolarech k aktuální− mu datu a ke konci roku. Tato matice převádí strategie na opatření, ukazatele a výsledky. „Převzetí takového přístupu umožňuje pra− covníkům vrcholového vedení společnosti skutečně pochopit celý proces projektu,“ říká Aubrey. „Zvykli si mít co do činění se strategiemi a metrikami, ale často neví, co s tím dál. Jestliže dokážete spojit strategie a metriky se systémem jakosti pomocí kon− krétních ukazatelů a výsledků, pak to, co děláte, bude lépe propojeno s celým systé− mem managementu.“ 3. Ovlivnit. Koučování je pouze jeden ze způsobů ovlivňování vrcholového vedení. Při jednání s vedoucími pracovníky mají profesionálové jakosti několik možností ovlivňování jejich programu. Floss použil provozní výkazy jako prostředek pro zdů− raznění rozdílů mezi identifikací problémů na úrovni symptomů a určováním hlavních příčin pomocí vzorce „plan−do−check−act“. Obrátka zásob
Obrat
Obr. 2 Síla finančních porovnání Tento příklad byl vypracován pro výrobce pneumatik a ukazuje, jak si stojí v porovnání se šesti konkurenty a průměrem těchto konkurentů.
Konkurent Klient
Průměr
Výkonové cíle Odstup Změna zásob od do snížení Výnosy
Leader 10.05 5.72
Průměr 5.53 1.20
503,200,000 503,200,000 224,925,373 408,981,649 278,274,627 94,218,351 7% úrok 7% úrok 19,479,224 6,595,285 Čistý zisk 12,661,496 4,286,935 Zvýšení výnosů na akcii 0,05 0,02 Zvýšení ceny akcie 0,70 0,24 36 • SVĚT JAKOSTI • 4/2003
„To vyžaduje neustálý tlak“, říká Floss, „ale když to velký šéf dostane, jeho přímí podřízení začnou pokládat jiné otázky.“ Sterret ovlivňoval proces přezkoumání tím, že dal pracovníkům odpovědným za pře− zkoumání seznam otázek, které by vyplýva− ly spíše z procesu než z výsledků. „Dali jsme dohromady instruktážní balíčky se štít− kem pro každý projekt a samolepkou přile− penou na opačné straně s otázkami (které by vedoucí pracovníci měli pokládat)“. Tato taktika pomáhá měnit chování mana− gementu. Jak zdůrazňuje Sterret, „můžete lidi přinutit duševně vniknout do toho, co dělají, ale měnit zvyky je těžší.“ Doporuču− je profesionálům jakosti identifikovat mož− nosti, kde mohou pomoci pracovníkům vrcholového vedení společnosti absorbovat zásady managementu jakosti. Připravte in− struktážní balíčky k přezkoumání. Zapojte je do školení v oblasti jakosti jako lektory. Poskytněte jim témata k projednání na po− radách vedení. V procesu jejich tvarování do efektivnějších leaderů je učiníte vníma− vější k systémovému přístupu k neustálému zlepšování. 4. Buďte partnerem. „Říkám profesioná− lům jakosti, že aby tento proces mohl pro− niknout celou organizací, musí být “na palubě„ celé vedení, ale aby mohl vůbec začít, musí získat minimálně jednoho člena vrcholového vedení,“ říká Aubrey. V ideál− ním případě by vaším spojencem mohl být generální ředitel, ale pokud ne, může to být kterýkoliv z vrcholových vedoucích pra− covníků. Sterret doporučuje oslovit finančního ředi− tele. „Zeptejte se ho, co máte dělat. A pak na všech věcech pokračujte − mělo by být logické zaměřit se na největší potřeby. Po− žádejte o radu. Málokdy se stane, že by vám pracovníci finančního útvaru nic ne− řekli, a to, co vám řeknou, bude o tom jak zvyšovat výnosy nebo jak snižovat nákla− dy. Začněte zde.“ 5. Realizujte zkušební projekt. Získejte spojence a zahajte projekt, jehož cílem je zlepšení v určité oblasti, která je pro společ− nost rozhodující. „Provádějte projekt v ob− lasti (vašeho spojence) s pomocí dvou nebo tří týmů,“ říká Aubrey. „Použijte uvedený
JAK MLUVIT JAZYKEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ
přístup, dosáhněte úspěchu a výsledný efekt použijte jako páku v celé organizaci.“ „Řešte problém způsobem, který uspokoju− je zákazníky a jde až k hlavním příčinám, a poté ho použijte jako výukový příklad“, říká Floss. 6. Proveďte benchmarking. V „zředě− ném“ světě vrcholového vedení vedoucí pracovníci často uvítají možnost dozvědět se něco od jiných vedoucích pracovníků. Když Medrad koncem osmdesátých let za− hájil svoji cestu v oblasti jakosti, vysílal vedoucí pracovníky k tehdejším „šampió− nům jakosti“. „Jeden šel do FedExu, další do Xeroxu“, říká Friel. „Já jsem šel do Millikenu a právě tam mě to chytilo. Ně− kdo v Millikenu se mne zeptal: “Kdybyste měl největší podíl na trhu ve svém oboru a dosáhl nejvyšší spokojenosti zákazníků a mohl účtovat nejvyšší ceny, jak byste se cítil?„ Uvědomil jsem si, že to je o něčem více než o zlepšování kvality a spolehlivos− ti výrobků: Je to o dokonalém podniku.“ Sterret si dobře pamatuje, jak 20 členů ve− dení FPL navštívilo 22 japonských firem a řadu amerických společností. V Southern Pacific vzal vrcholové vedoucí pracovníky do tuctu vysoce výkonných společností a poté přizval vrcholové vedoucí pracovní− ky klíčových odběratelů, dodavatelů a parterů na schůze vedení Southern Paci− fic. 7. Usměrňujte. Komunikace mezi profe− sionály jakosti a vrcholovým vedením se stane snazší, jestliže všichni hovoří stej− ným jazykem. Tento jazyk vypadá právě tak, jak si ho představuje vrcholové vedení, což znamená, že v jeho slovníku pravděpo− dobně bude převládat terminologie finanč− ní výkonnosti. Hlavní výrazy se mohou lišit, ale některá nejběžnější slovní spojení budou následující: • cena akcie • tržní hodnota • výnosy • výnos na akcii • tempo růstu • čistý zisk po zdanění • poměr mezi cenou akcie a dividendou • návratnost z výnosů • návratnost aktiv
• návratnost investic • zisk před odečtením úroků, daní a oprávek a odpisů. Převáděním iniciativ jakosti na hodnoty ukazatelů v počátečních a konečných řádcích rozvahy začnete lépe ovládat rodný jazyk vrcholového vedení. Díky tomuto převodu mohou profesionálo− vé jakosti usměrňovat procesy a systémy, které ovlivňují chování v rámci jejich cílů a chování vrcholového vedení. „Existuje silná potřeba vytvářet stejnou řeč v celé organizaci,“ říká Floss. „Často slyším dva hovory: jak jde podnikání a jak jde jakost. Profesionál jakosti se musí velice snažit, aby tyto hovory spojil do jediné »Velké Q−konverzace.«“ „Jedním z hlavních kroků, které jsme v Medradu podnikli, bylo spojit odměňová− ní, prémie a podíly na zisku s našimi pěti firemními cíly,“ říká Friel. „Jeden z mých vedoucích mi řekl: “Vždycky jsem si mys− lel, že spokojenost zaměstnanců je důležitá, ale teď, když mne za to platíte, vím, že je důležitá.„ To, co dáváte do vašeho progra− mu odměňování je to, co považujete za skutečně důležité.“ Jinými slovy, komunikace přestává být problémem, když každý, kdo pracuje na stejných věcech, bude mluvit stejnou řečí. Protože vrcholové vedení stanoví cíle orga− nizace, musí profesionálové jakosti vědět, o jaké cíle se jedná a jak je svoji prací mo− hou viditelně podpořit. Cílem je spojit zá− jmy vrcholového vedení a vedoucích jakosti do jediného soudržného programu, který posune organizaci ke splnění jejích cílů. „Máme cíle, procesy, jsme zaměřeni na ne− ustálé zlepšování. A v této smyčce můžeme pokračovat,“ říká Friel. „Je to skutečně o neustálé dokonalosti práce a o změnách role profesionálů jakosti. Nemusí k tomu mít pracovníky navíc. Nemusí být misioná− ři jakosti. Máme totiž svoji víru.“ Toto jednotné zaměření dává členy vrcho− lového vedení a profesionály jakosti na stejnou loď a to je velmi vzdáleno od nářků typu, že žijeme na různých planetách.
Můžete lidi přinutit duševně vniknout do toho, co dělají, ale měnit zvyky je těžší.
STEPHEN GEORGE je autor a poradce. Napsal čtyři knihy, které se zabývají Baldrigovým modelem managementu, a pracoval u čtyř držitelů Baldrigovy ceny a u šesti držitelů státní ceny za jakost. Pomohl a pomáhá více než 20 organizacím hodnotit svoji výkonnost za použití Baldrigových kritérií.
SVĚT JAKOSTI • 4/2003 • 37
