50 Kiat Memimpin Era Perubahan

50 Kiat Memimpin Era Perubahan

KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

i

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2002 tentang Hak Cipta Lingkup Hak Cipta Pasal 2 1. Hak cipta merupakan hak eksklusif bagi Pencipta atau Pengarang untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya yang timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan perundang-udangan yang berlaku. Ketentuan Pidana Pasal 27 1. Barangsiapa dengan sangaja atau tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 Ayat (1) atau Pasal 49 Ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,oo (satu juta rupiah); atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/ atau denda paling banyak Rp 5.000.000.000,oo (lima miliar rupiah). 2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud pada Ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000,oo (lima ratus juta rupiah).

ii


Prof. Dr. Fathur Rokhman, M.Hum.

50 Kiat Memimpin Era Perubahan


iii

KEPEMIMPINAN BERTUMBUH 50 Kiat Memimpin Era Perubahan KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

50 Kiat Memimpin Era Perubahan Fathur Rokhman Copyright 2016 Fathur Rokhman Copyright 2016 Penyunting Bahasa Prof Dr Prof. Dr.Rustono, Rustono,M.Hum. M.Hum. Penyunting Bahasa Hendi Pratama, S.Pd., MA. MA. Hendi Pratama, S.Pd., Prof Dr Rustono, M.Hum.

Hendi Pratama, S.Pd., MA. Pengumpul Data Surahmat, SPd M.Hum. Pengumpul Data Surahmat, SPd M.Hum. Tata Letak Moch Buhono HR Tata Letak Moch Buhono HR Foto Lintang Hakim Nugraha Foto Lintang Hakim Nugraha Diterbitkan oleh Diterbitkan oleh Penerbit Cakrawala Media Cipta ISBN Prima Nusantara Diterbitkan oleh Penerbit Cakrawala Media Perum Green Village Kav. 115, Gunungpati, ISBN Semarang, Jawa Tengah, Indonesia. email: [email protected] Cetakan Pertama, 2016 14,8 x 21 cm, viii + 256 hlm ISBN: 978-602-8054-90-4 iv


iv


Kata Pengantar

Kepemimpinan yang Efektif untuk Inovasi

I

stilah kepemimpinan dan inovasi barangkali bukan dua istilah yang sering digunakan secara bersandingan. Namun demikian, dua istilah ini memiliki relevansi dan keterkaitan yang sangat kuat. Pada situasi tertentu, keduanya bahkan terhubung secara resiprokal tak bisa dipisahkan. Hubungan kedua hal itu sekurang-kurangnya dapat diuraikan dalam tiga tipe hubungan. Pertama, setiap pemimpin menghadapi perubahan dalam organisasinya. Untuk merespon perubahan-perubahan itu, ia harus senantiasa berinovasi. Kedua, inovasi dalam sebuah organisasi hanya akan mungkin berjalan jika ada kehendak yang kuat dari pemimpin. Ketiga, tidak ada model dan sistem keyakinan yang bertahan untuk menghadapi setiap kondisi. Pemimpin harus mengembangkan kepemimpinannya agar semakin inovatif, tidak ditelan oleh zaman. Hubungan antara kepemimpinan dan inovasi inilah yang diulas oleh Prof Fathur Rokhman MHum dalam buku terbarunya, Kepemimpinan Bertumbuh. Saya senang, buku seperti ini diterbitkan dan berharap akan memberi manfaat kepada pengelola perguruan tinggi lain. Gagasan-gagasan Prof Fathur dalam buku ini mengantarkan kita pada konsep-konsep dasar


v

kepemimpinan yang penting. Buku ini menjadi penting dan bermakna bagi pengelola organisasi di Indonesia. Pasalnya, gelombang perubahan yang terjadi di Indonesia semakin dahsyat terasa. Tidak hanya perubahan yang menyangkut cara-cara hidup, melainkan juga perubahan yang berkaitan dengan hal-hal mendasar seperti ideologi, pola berpikir, dan pandangan dunia. Berbagai perubahan datang dari luar, misalnya melalui produk kebudayaan asing yang diimpor ke Indonesia. Namun tidak sedikit perubahan yang terjadi sebagai sintesis pergulatan internal masyarakat Indonesia. Sebagaimana gelombang dalam arti yang sebenarnya, gelombang perubahan itu belum akan terhenti, melainkan terus berlangsung. Bagi para pemimpin, perubahan adalah keniscayaan yang tidak mungkin dihindari, melainkan harus dihadapi sebagai saran membesarkan organisasi. Oleh karena itu, para pemimpin harus memahami pola-pola perubahan itu dan kemudian memanfaatkannya. Dalam banyak hal, pemimpin bukan hanya harus menghadapi perubahan, melainkan menjadi penggerak perubahan itu sendiri. Di tataran praktis, bangsa Indonesia sedang mengalami gelombang perubahan, misalnya untuk menghadapi Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA). Kesepakatan perdagangan regional itu akan mengubah pola produksi, distribusi, dan konsumsi produk. Bagi para pemimpin, perubahan ini adalah kesempatan yang baik untuk mengembangkan diri. Saya berharap buku Kepemimpinan Bertumbuh dapat menjadi panduan bagi para pemimpin organisasi untuk menghadapi perubahan-perubahan itu, menguatkan organisasi masing-masing, sehingga berkontribusi mewujudkan Indonesia yang semakin kuat, semakin maju, dan semakin sejahtera. Mohammad Nasir Menteri Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi vi


Kata Pengantar

Belajar Menjadi Pemimpin Pembelajar

S

aya sampaikan apresiasi atas terbitnya buku Kepemimpinan Bertumbuh: 50 Kiat Memimpin Era Perubahan. Buku ini merupakan sebuah cakrawala ilmu dan sumber mata air pengetahuan yang inspiratif bagi kita semua. Buku ini sarat dengan tuntunan dan bukan sekedar tuntutan. Pun bukan hanya ujaran, namun penuh motivasi arahan bagi mereka yang saat ini memimpin, calon pemimpin, maupun setiap insan yang pada hakekatnya adalah seorang pemimpin. Pada dasarnya, selain kepemimpinan (leadership) sebagai hal yang strategis, yang tak kalah penting adalah kepengikutan (followership). Jadi leadership dan followership adalah hal yang tidak bisa dipisahkan. Seorang pemimpin yang baik adalah pengikut yang baik pada eranya. Maka dalam konteks ini, konsepsi negarawan adalah kunci. Seorang pemimpin harus menjadi seorang pembelajar. Belajar melihat kebelakang untuk menjadi seorang yang tahu diri atas segala kekurangan, dan menatap kedepan untuk membawa perubahan. Dan menuju perubahan itu butuh keberanian. Bung Karno pernah berkata, “PemimpinKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

vii

pemimpin Indonesia di masa dulu adalah pemuda-pemuda yang disiapkan oleh lingkungan, ditempa oleh ketertindasan untuk melawan keadaan”. Bagi seorang pemimpin, keberanian harus terus diperjuangkan, yang meminjam istilahnya Mas WS Rendra menjadi cakrawala yang tiada batas ujungnya. Maka kepemimpinan kita hari ini adalah pemimpin yang berani melakukan perubahan menuju kearah lebihbaik. Pemimpin itu mesti adaptif pada perubahan, mesti terkadang menumbulkan turbulensi dan bullying serta dikucilkan. Tapi itu sementara, yang baik akan tetap baik. Jika ingin memperoleh mutiara, harus berani menyelam kelaut dalam (Sukarno). Keberanian itu harus didasari oleh nilai-nilai kebenaran dan keadilan, yang muncul dari karakter yang kuat demi kepentingan rakyat. Dan hari ini, Ibu Pertiwi memanggil putra-putrinya menjadi pemimpin yang bukan hanya berani tapi juga membawa perubahan untuk Indonesia yang maju, beradab,dan bermartabat.

H. Ganjar Pranowo, SH., MIP. Gubernur Jawa Tengah

viii


Prakata

Menumbuhkan Pohon Kepemimpinan

P

ohon bisa menjadi analogi yang tepat untuk memahami kepemimpinan. Secara anatomi, pohon adalah organisme yang kompleks. Tidak hanya terdiri dari akar hingga daun, bunga, dan buah, tetapi ada bagian-bagian mikro di dalam pohon. Masing-masing bagian bekerja agar pohon terus tumbuh menjadi bagian yang sangat penting dalam ekosistem yang kompleks. Sifat paling mengagumkan dari tumbuhan adalah caranya tumbuh dalam suasana yang terus kondisi yang terus berubah. Pohon melakukan berbagai cara, bahkan kerap di luar dugaan manusia, untuk merespon perubahan di sekitarnya. Kemampuan adaptif pohon teruji sehingga terus bertahan hidup. Kepemimpinan juga seperti pohon: bertumbuh dan adaptif. Kedua sifat itu wajib dimiliki karena kepemimpinan senantiasa hadir dalam ruang sosial yang bergerak dinamis. Selain karakter sosiologis dan psikologis masyarakat terus berubah, nilai dan norma masyarakat juga terus berganti. Kepemimpinan yang baik, yakni kepemimpinan yang bertumbuh, merespon perubahan itu sebagai sarana meningkatkan efektivitasnya.


1

Buku Kepemimpinan Bertumbuh ini saya tulis berdasarkan pengalaman dan refleksi selama saya memimpin. Dalam buku ini saya menguraikan sejumlah prinsip kepemimpinan yang saya kira patut menjadi pegangan untuk menghadapi masyarakat, organisasi, dan manusia yang terus berubah. Buku ini hadir, pertama-tama, karena saya memiliki keyakinan bahwa setiap manusia adalah pemimpin. Ada benih kepemimpinan dalam setiap manusia. Benih itu akan berkecambah, tumbuh menjadi pohon, jika dipelihara dengan cara yang tepat. Kelak pohon itu bisa menjadi sangat rindang yang menyejukkan, menghasilkan bunga yang wangi, dan kelak akan menghasilkan buah dan benih baru sebagai awal regenerasi. Proses hidup pohon yang menjadi inspirasi penulisan buku ini. Oleh karena itu, uraian dalam buku bisa diurutkan berdasarkan proses hidup pohon: 1. Bagaimana menumbuhkan dan memelihara benih kepemimpinan? 2. Bagaimana mengembangkan kepemimpinan yang kuat dan efektif? 3. Bagaimana meningkatkan efektivitas kepemimpinan melalui komunikasi? 4. Bagaimana memimpin dalam situasi krisis? 5. Bagaimana menyiapkan kepemimpinan berikutnya dengan sukses? Saya berharap buku ini dapat menjadi panduan yang ringkas namun jelas bagi para pemimpin dan calon pemimpin masa depan. Benih kepemimpinan adalah karunia dari Tuhan. Amanat itu perlu dijaga dan dipelihara dengan cara menumbuhkannya menjadi pohon kepemimpinan yang penuh manfaat. Selamat membaca. Fathur Rokhman

2


Daftar Isi

BAGIAN I

MENUMBUHKAN BENIH KEPEMIMPINAN 1. Memimpin Manusia, Memahami Kemanusiaan ............ 9 2. Menjadikan Kemanusiaan sebagai Landasan Kepemimpinan ...............................................................15 3. Karena Manusia Berubah, Kepemimpinan Harus Bertumbuh ...........................................................19 4. Kepemimpinan adalah Tindakan Spiritual ................... 23 5. Kepemimpinan Sebagai Sumber Kebaikan ................... 27 6. Spiritualitas Sebagai Jalan Memimpin ..........................31 7. Tidak ada Kepemimpinan Tanpa Tanggung Jawab...... 35 8. Mendayagunakan Kebijaksanaan dalam Kebijakan ......41 9. Pemimpin Selalu Kurang, Partisipasi Melengkapinya ........................................... 47 10. Pemimpin Mengerti, Pemimpin Berbagi .......................51 11. Pemimpin Berbudi Tulus Berbagi ................................. 55

BAGIAN II

MEMPERKUAT KEPEMIMPINAN

12. Memperkuat Kepemimpinan dengan Pengetahuan ..... 63 13. Pemimpin Terpelajar Organisasi Belajar ...................... 67 KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

3

14. Menyehatkan Organisasi dengan Pendidikan ...............71 15. Memahami Fundamental Rules Organisasi ..................75 16. Interaksi Sehat Kepemimpinan Kuat ............................ 79 17. Membangun Kultur Organisasi yang Sehat ................. 83 18. Belajar Manajemen dari Seni Letak .............................. 87 19. Menciptakan Harmoni dalam Organisasi ..................... 95 20. Pemimpin Sejati Siap Introspeksi Diri.......................... 99 21. Lima Faedah Evaluasi Diri ...........................................105 BAGIAN III

MENINGKATKAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI 22. Pemimpin yang Baik adalah Komunikator Ulung .......................................................111 23. Pemimpin Besar Belajar Mendengar ........................... 115 24. Memperbesar Pengaruh dengan Komunikasi.............. 119 25. Menjadi Pemimpin di Era Terbuka ..............................123 26. Inti Komunikasi adalah Menumbuhkan Rasa Memiliki .....................................127 27. Tiga Karakter Komunikasi Pemimpin ......................... 131 28. Memelihara Kesantunan, Menghindari Kegaduhan ..............................................135 29. Memperkuat Kepemimpinan dengan Hubungan Baik ................................................139 30. Menjadi Pemimpin yang Bersahabat ...........................143 31. Supaya Persahabatan Terus Terpelihara .....................149 32. Persahabatan Erat, Organisasi Sehat ...........................155 33. Mengelola Perbedaan, Mengelola Perdebatan.............159 34. Perbedaan Pendapat sebagai Berkat ...........................163 35. Berhenti Berdebat, Mulai Bernegosiasi .......................169

4


BAGIAN IV

SENI MENGHADAPI SITUASI SULIT 36. Pemimpin Boleh Gagal, Tapi Tak Boleh Putus Asa .............................................175 37. Mengantisipasi Lima Sumber Perpecahan .................. 181 38. Kesalahpahaman Selalu Bisa Diuraikan ......................185 39. Bangkit dari Titik Nol .................................................. 189 40. Menjadikan Kekalahan sebagai Titik Balik ..................193 41. Keyakinan sebagai Kunci Solusi ...................................199 BAGIAN V

MENYIAPKAN KEPEMPIMPINAN BERIKUTNYA 42. Pemimpin Besar Membesarkan Pemimpin ................ 205 43. Menciptakan Lingkungan yang Membesarkan ........... 211 44. Bibit Terbaik dan Membiarkannya Tumbuh ...............217 45. Pemimpin Menjaga Tradisi, Pemimpin Berinovasi ...................................................221 46. Mewariskan Tradisi Organisasi ................................... 225 47. Menjadikan Inovasi sebagai Tradisi.............................231 48. Belajar Kepemimpinan kepada Anak Muda ............... 235 49. Bersiap Menerima Kejutan dari Pemimpin Baru ........241 50. Menyambut Generasi “Pembawa Air”......................... 249


5

6


BAGIAN I

Menumbuhkan Benih Kepemimpinan


7

8


Memimpin Manusia, Memahami Kemanusiaan You must not lose faith in humanity. Humanity is like an ocean; if a few drops of the ocean are dirty, the ocean does not become dirty. MAHATMA GANDHI

PARA presiden boleh disebut sebagai pemimpin negara. Para CEO boleh disebut sebagai pemimpin perusahaan. Juga, para aktivis lembaga swadaya masyarakat boleh disebut sebagai penggerak komunitas. Tetapi pada akhirnya, para presiden, CEO, dan aktivis adalah seorang manusia yang memimpin manusia lain. Oleh karena itu, kepemimpinan mereka hanya mungkin berjalan baik jika dilandasi pemahaman yang baik terhadap konsep manusia dan kemanusiaan. Kini usaha para pemimpin untuk memahami manusia dan kemanusiaan telah dipermudah dengan tersedianya aneka pendekatan. Pada era terdahulu, sifat dasar manusia dipahami melalui tubuh. Tubuh dinilai sebagai bentuk KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

9

paling harfiah sekaligus paling fundamental bagi manusia. Keyakinan ini mendorong manusia memahami eksistensi ontologis diri dan manusia lainnya melalui wujud dasarnya sebagai tubuh. Relasi manusia satu dengan manusia lainnya juga dimaknai melalui perjumpaan fisik. Pemahaman ini berubah ketika disiplin ilmu-ilmu jiwa mulai muncul dan berkembang. Dalam tubuh ternyata adalah hal lain yang lebih substantif bagi manusia, yaitu jiwa. Secara populer, jiwa dapat dipahami sebagai ruh, pikiran, dan juga perasaan. Kita juga dapat memahami jiwa sebagai sekumpulan pengalaman yang melahirkan hasrat. Jiwa bukan gulma yang menjadikan tubuh sebagai inangnya, melainkan sebuah prosesor yang menjadikan tubuh sebagai sarana menunaikan cita-cita. Melalui jiwa tubuh manusia dimaknai kehadirannya. Ketika ilmu-ilmu sosial berkembang pesat, manusia dan kemanusiaan juga didefinisikan dengan perspektif sosiologis. Dengan perspektif ini, manusia tidak dipandang sebagai entitas yang berdiri dalam kesendirian. Sebaliknya, manusia dan kemanusiaan dipandang menjadi ada jika ia berelasi dengan entitas lainnya. Maka, cara manusia berelasi dengan manusia lain, adalah faktor yang sangat menentukan makna dirinya. Definisi manusia dan kemanusiaan dipengaruhi oleh bagaimana manusia menjalin persahabatan dengan sesama. Tiga dimensi manusia itu, yaitu tubuh, jiwa, dan sosial, tidak mungkin ditinggalkan begitu saja jika seseorang ingin memahami hakikat manusia dan kemanusiaannya. Ketiga hal itu saling berkaitan secara resiprokal, timbal balik. Manusia mengakui bahwa kediriannya terdiri atas tiga elemen yang tak terpisahkan satu sama lain. Pengakuan inilah yang melahirkan ungkapan “manusia seutuhnya”. Ungkapan itu

10


Tiga dimensi manusia itu, yaitu tubuh, jiwa, dan sosial, tidak mungkin ditinggalkan jika seseorang ingin memahami hakikat manusia dan kemanusiaannya.

seolah-olah hendak menegaskan bahwa “manusia bukanlah manusia jika kehilangan salah satunya”. Para pemimpin, yaitu manusia yang memperoleh amanah memimpin manusia lainnya, haruslah memiliki pemahaman yang baik tentang ketiganya. Pemahaman yang baik diperlukan karena tugas pemimpin, dalam pengertian paling umum, adalah menggerakkan manusia lainnya. Pada satu situasi ia harus menggerakkan raga, pada saat yang lain ia harus menggerakkan jiwa, dan pada saat yang lain lagi ia menggerakan posisi sosialnya. Namun, apakah pemahaman terhadap ketiga aspek itu sudah cukup? Menurut saya, pemahaman terhadap ketiga aspek itu hanyalah persyaratan minimal. Untuk memahami manusia dengan segala kompleksitasnya, para pemimpin harus masuk ke “ruang-ruang” lain dalam manusia. Dua ruang yang perlu mendapat prioritas dibahas untuk mengungkap eksistensi manusia adalah struktur dan metastruktur. Dalam pemahaman yang sederhana, struktur adalah lembaga-lembaga yang menempatkan manusia pada ruang sosial tertentu. Adapun metastruktur adalah keyakinan, sistem kesadaran, dan motivasi yang menentukan


11

manusia mengambil sikap dan tindakan tertentu. Manusia adalah makhluk yang hidup pada ruang (space), tempo (time), sekaligus situasi (situation). Sebagai penghuni ruang, manusia membentuk relasi dengan manusia dan makhluk lain dengan keberagaman pola relasi. Manusia membentuk jejaring vertikal dengan manusia lain yang secara strukutural ada di atas dan di bawahnya. Manusia juga membentuk jejaring horizontal dengan manusia lain yang secara struktural satu tingkat dengannya. Ruang sosial tertentu yang dihuni seseorang menentukan relasi vertikal dan horizontal yang dijalinnya. Pola relasi, pada akhirnya, menentukan tindakan sosial yang diambilnya. Dengan demikian, ruang sosial dan relasi sosial mempengaruhi cara manusia mengelola tubuh dan pikirannya: jiwa dan raganya. Hal itu akan menyumbang kerumitan karena berkaitan dengan kekuasaan dalam ruang sosial yang dihuninya. Ada orang yang meyakini, manusia memiliki kebebasan tanpa batas untuk menentukan jenis tindakan yang diambilnya. Otoritas adalah kata kunci yang membuat manusia memiliki keleluasaan berpikir dan bertindak. Namun, teori ini mendapat sanggahan, terutama dari ilmuwan sosial yang meyakini adanya kekuasaan dalam setiap interaksi. Sejauh manusia bergaul dengan manusia lain, ada kekuasaan yang mempengaruhi keputusan dan tindakannya. Keputusan personal pun pada hakikatnya merupakan akumulasi dari berbagai pengaruh yang diterima seseorang dari lingkungannya. Kerumitan itu kian bertambah lantaran manusia juga hidup dalam metastruktur. Ada struktur tidak tampak dalam keyakinan manusia yang mempengaruhi

12


bagaimana relasi sosial, ruang sosial, dan informasi bekerja mempengaruhinya. Metastruktur adalah pola imajiner yang hidup dalam kesadaran dan ketidaksadaran manusia. Metastruktur mempengaruhi bagaimana informasi dikelola dan dimaknai. Metastruktur mempengaruhi apakah sesuatu yang ada benar-benar dianggap ada atau sebaliknya sesuatu yang tidak ada justru menjadi ada. Bagi para pemimpin, sifat-sifat yang melekat pada diri manusia itu mustahil untuk diabaikan. Para pemimpin perlu memiliki pemahaman yang baik tentang semua itu, meskipun dengan takaran yang sangat beragam. Pada satu kondisi, pemahaman yang baik atas manusia dan kemanusiaan adalah syarat kunci yang mempengaruhi kebermaknaan kepemimpinannya. Pada kondisi lain, pemahaman yang baik itu adalah faktor yang menentukan kesuksesannya sebagai pemimpin. *


13

14


Menjadikan Kemanusiaan sebagai Landasan Kepemimpinan Nasionalis yang sejati, yang nasionalismenya itu bukan timbul semata-mata suatu copy atau tiruan dari nasionalisme barat akan tetapi timbul dari rasa cinta akan manusia dan kemanusiaan. SOEKARNO

KETIKA merumuskan pendirian negara bernama Indonesia, leluhur kita tahu benar bahwa negara hanyalah kendaraan. Adapun pengendaranya adalah manusia. Oleh karena itu, mereka meletakkan manusia dan kemanusiaan di tempat-tempat yang sangat strategis dalam konstitusi kita. Para penggagas Indonesia menjadikan manusia Indonesia sebagai subjek utama dan kemanusiaan sebagai nilai yang sangat berharga. Dalam Pancasila, misalnya, muncul terma pada setiap sila yang menunjukkan penghargaan tinggi terhadap manu-


15

Kecermatan para pendiri bangsa dalam memahami dan meletakkan manusia dan kemanusiaan adalah ide genial yang patut dipelajari oleh pemimpin saat ini.

sia dan kemanusiaan. Pada sila pertama ada “ketuhanan”, pada sila kedua ada “kemanusiaan”, “adil” dan “beradab”. Pada sila ketiga ada “persatuan”. Pada sila keempat ada “kebijaksanaan” dan “permusyawaratan”. Adapun di sila kelima dapat kita temukan “keadilan”. Istilah-istilah itu membuktikan bahwa Pancasila lahir dari rahim intelektual pemimpin yang menghargai manusia dan kemanusiaannya. Pemerintah dulu memperkenalkan “manusia Indonesia seutuhnya dan seluruhnya” untuk menggambarkan bahwa manusia terdiri dari atas berbagai elemen. Frasa ini menjadi argumentasi bahwa pembangunan manusia Indonesia harus dilakukan dengan seimbang. Jiwa dan raga, individual dan sosial. Pembiaran terhadap salah satu aspek merupakan kecerobohan yang dapat berakibat buruk bagi bangsa, bagi negara, juga bagi manusia Indonesia. Kecermatan para pendiri bangsa dalam memahami dan meletakkan manusia dan kemanusiaan adalah ide genial yang patut dipelajari oleh pemimpin saat ini. Penghargaan tinggi atas manusia dan kemanusiaan yang ditunjukkan oleh mereka menunjukkan bahwa dua konsep harus mendapat prioritas dalam berbagai gaya kepemimpinan. Manusia sebagai subjek dan kemanusiaan sebagai nilai. Dalam praktik di berbagai organisasi, banyak pemimpin yang memandang diri dan timnya sebagai spare part dari 16


sebuah mesin. Dengan persepsi demikian, pemimpin menempatkan dirinya sebagai lokomotif dan tim sebagai gerbong. Tugasnya sebagai lokomotif adalah menggerakkan gerbong menuju stasiun tujuan. Tugasnya kepemimpinannya direduksi sebagai penggerak yang dengan berbagai cara harus menjaga agar roda kereta terus berputar. Perspektif itu terasa tepat pada organisasi konvensional yang dipimpin dengan gaya otoriter. Namun perspektif itu berpotensi memunculkan kekeliruan jika diterapkan pada organisasi modern yang menjadikan manusia sebagai subjek. Pada organisasi modern, lebih-lebih yang dikelola secara demokratis, organisasi bukanlah mesin dan tim bukanlah roda. Organisasi adalah sekumpulan manusia yang memiliki kehendak. Untuk mencapai tujuan yang sama, manusia tidak cukup didorong atau ditarik. Mereka memiliki aspirasi, gagasan, dan minat yang tidak dapat diabaikan. Untuk meraih tujuan bersama, aspirasi tim harus diakomodasi. Memang benar, organisasi perlu mengembangkan aturan internal yang wajib dipatuhi setiap anggota. Ini penting, terutama untuk mendorong produktivitas organisasi sehingga mengakselerasi kinerja. Kebijakan demikian diharapkan mempercepat organisasi mencapai tujuan bersama. Namun, peraturan yang baik adalah peraturan yang dikembangkan dengan kesadaran terhadap sifat kemanusiaan.*


17

18


Karena Manusia Berubah, Kepemimpinan Harus Bertumbuh Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss the future. JOHN F. KENNEDY

SALAH satu sifat dasar manusia adalah berubah. Bentuk fisik, kondisi kejiwaan, maupun sistem keyakinan manusia tidak pernah tetap dari waktu ke waktu. Pemimpin tidak menanggapi perubahan itu sebagai kendala. Pemimpin menghadapi perubahan itu dengan kepemimpin yang bertumbuh, yaitu kepemimpinan yang meningkat kapasitas dan kualitasnya. Pandangan yang menyeluruh terhadap dimensi kemanusiaan mestinya bisa melahirkan model kepemimpinan yang manusiawi, konsisten terhadap nilai-nilai kemanusiaan. Model kepemimpinan demikian diperlukan di aneka organisasi. Sebab, setiap organisasi menempatkan manusia KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

19

sebagai operator yang paling otoritatif. Betapa pun besar, canggih, dan rumitnya struktur organisasi, semua didesain oleh manusia. Desain demikian dapat diubah dan direvisi untuk kepentingan manusia. Kini masalahnya, bagaimana menjadikan kepemimpinan manusia di hadapan aturan main yang bersifat mekanis? Ada asumsi, melanggengkan nilai-nilai kemanusiaan dalam lingkungan kerja berisiko memunculkan inkonsistensi. Tim yang dipimpin dapat bersikap manja, teledor, bahkan malas. Akibatnya, organisasi menjadi berkinerja lemah, jauh dari visi yang telah ditetapkan sebelumnya. Untuk menghindari hal itu, fokus seorang pemimpin sebaiknya tidak hanya tertuju pada sisi negatif kemanusiaan. Sebaliknya, tersedia begitu banyak sisi positif yang menjadi manusia bisa bekerja dengan hasil labih baik dari mesin terbaik di dunia. Manusia barangkali tidak menghasilkan barang massal sebagaimana mesin, tetapi manusia menciptakan keindahan dan nilai. Kreativitas manusia memungkinkan jawaban-jawaban atas masalah mendasar selama bertahuntahun bisa diselesaikan. Pencarian manusia pada kondisi ideal bisa membuatnya menerobos aneka kendala. Ini sekadar contoh: ada seorang anak bodoh di Skotlandia. Dia tidak berprestasi di sekolah. Perkembangan intelektual anak lamban, memaksa sekolah mengembalikan anak itu kepada orang tua. Ibu memahami itu dan mengambil tanggung jawab mendasarnya untuk menjadi guru bagi putranya. Tanpa pengalaman pedagogi memadai, pekerjaan itu tampak akan sangat berat. Namun hasilnya justru spektakuler. Anaknya tumbuh dengan keingintahuan besar. Kelak, anak itulah yang menjawab persoalan manusia yang tak terpecahkan selama ribuan tahun: kegelapan.

20


Pemimpin menghadapi perubahan dengan kepemimpin yang bertumbuh, yaitu kepemimpinan yang meningkat kapasitas dan kualitasnya.

Contoh lain bisa kita peroleh dari anak perempuan yang buta, tuli, dan bisu. Wajar jika tiga kondisi itu menyisakan kerepotan luar biasa – bahkan keputusasaan - bagi orang tuanya. Terlebih, saat itu tidak tersedia cukup banyak panduan mendidik anak dengan kekurangan penglihatan, pendengaran, dan tuna wicara sekaligus. Tapi seorang pengasuh anak mengambil tanggung jawab itu. Ia mengesampingkan kemungkinannya gagal dan mulai bekerja mendidik anak perempuan itu. Meski mengalami kesulitan pada tahun-tahun pertama, hasilnya di luar ekspektasi siapa pun. Anak perempuan itu, yang kerap disebut dengan nama pendek Hellen Keller, tumbuh menjadi salah satu dosen, aktivis, dan penulis abad 20 paling berpengaruh. Seorang pemimpin organisasi barangkali akan fokus pada tujuan organisasinya. Ia fokus pada apa yang akan diraihnya bersama-sama. Ini pikiran yang bijak. Namun pikiran itu hanya akan berguna jika didasari kesadaran bahwa anggota tim adalah manusia yang memiliki visi hidup berbeda-beda. Ada anggota tim yang berorientasi pada pencapaian finansial sebagai indikator kesuksesan. Ada anggota tim yang mencari kupasan spiritual sebagai kesuksesan. Namun bisa jadi, ada anggota tim yang mendedikasikan dirinya pada misi adventuris. Oleh seorang pemimpin, misi personal yang KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

21

melekat pada individu tidak dapat dinafikan keberadaannya. Pemimpin justru perlu melihat bahwa ada aspek dalam misi personal itu yang relevan dengan tujuan organisasi. Pemimpin perlu berupaya menyandingkan dua hal itu dalam sebuah ritme kerja sehingga memperoleh manfaat yang besar. *

22


Kepemimpinan adalah Tindakan Spiritual Spirituality is meant to take us beyond our tribal identity into a domain of awareness that is more universal. DEEPAK CHOPRA

SEORANG gadis berusia delapan tahun di India mendapati adiknya sakit parah. Orang tuanya miskin dan tidak memiliki uang. Ia mendengar hanya mukjizat yang bisa mengobati adiknya. Maka, ia memecahkan celengan dan menguras seluruh uang di sana, satu dolar delapan sen. Ia lantas pergi ke warung dan mengatakan kepada penjaga bahwa ia ingin membeli mukjizat. Tapi warung tidak menjual mukjizat. Perbincangan itu didengar pelanggan lain. Seorang pria. Pria itu mendekati gadis kecil itu dan mengatakan bahwa ia menjual mukjizat dengan harga sama persis dengan uang yang dimiliki gadis itu. Pria itu bernama Dr Carlton Armstrong, seorang bedah syaraf yang berpengalaman. Dokter itu kemudian membantu mengoperasi adik gadis ini tanpa bayaran sepeser pun. KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

23

Pada setiap profesi, kita bisa mendapati orang-orang yang konsisten bersikap baik. Mereka melakukan kebaikan karena menikmati kebaikan itu sebagai tindakan yang menyenangkan. Kisah yang dibawakan Azim Jamal dalam Corporate Sufi (2007) itu memberi dua pelajaran sekaligus. Kepada gadis itu, kita belajar bahwa mukjizat itu ada. Tidak hal yang tidak mungkin jika sesuatu dilakukan dengan optimisme dan kesungguhan. Gadis itu mendapatkan mukjizat dalam arti yang sebenarnya. Tuhan menghadirkan mukjizat melalui dokter yang baik hati. Kepada sang dokter, kita bisa belajar bahwa manusia bisa menjadi “perantara” Tuhan untuk menebar kebaikan kepada manusia lain. Melalui manusia seperti ini, kasih sayang Tuhan dibumikan sehingga terasa nyata adanya. Dan ini tidak terbatas pada profesi tertentu. Siapa pun, dengan profesi apa pun, bisa menjadi kurir yang menyampaikan kebaikan Tuhan kepada manusia. Mungkinkah kebaikan besar itu dilakukan oleh orang miskin dan tak berpendidikan? Mari kita tengok apa yang telah dilakukan Gopal Chopra. Dia seorang gelandangan di Kota New York. Dia hidup berpindah-pindah dari satu tempat ke tempat lain. Dengan kepapaan itu Gopal tentu membutuhkan uang untuk memenuhi kebutuhan. Namun apa yang dia lakukan ketika menemukan sebuah tas berisi uang ribuan dolar? Yang ia lakukan adalah melaporkan kepada polisi agar polisi mengembalikan uang itu kepada pemiliknya.

24


Pada setiap profesi, kita bisa mendapati orang-orang yang konsisten bersikap baik. Mereka melakukan banyak, memberi begitu banyak, kepada orang lain. Mereka melakukan kebaikan melebihi apa yang diembankannya. Mereka melakukan kebaikan karena menikmati kebaikan itu sebagai tindakan yang menyenangkan. Mereka terus-menerus berbuat baik bukan karena mengejar imbalan. Mereka melakukan kebaikan agar api kebaikannya terus terjaga, menyala memberi kehangatan. Namun bagaimana menjaga “api kebaikan” agar terus menyala? Salah satu cara yang saya percaya paling efektif adalah menjadikan tindakan sebagai tindakan spiritual. Dengan perspektif spiritual, seseorang bertindak baik bukan karena ia ingin tampak baik. Dalam perspektif spiritual, kebaikan dikerjakan karena hal itu memang baik untuk dikerjakan. Sesederhana itu. Bagi banyak orang, menjadikan diri sebagai perantara kebaikan barangkali terasa berat. Namun bagi para pemimpin kebaikan tidak boleh dianggap sebagai tindakan yang berat. Bagi pemimpin, kebaikan harus menjadi tindakan sederhana. Dan karena sederhana, para pemimpin harus melakukan kebaikan setiap saat ia memiliki kesempatan.*


25

26


Kepemimpinan adalah Sumber Kebaikan Kindness is the language which the deaf can hear and the blind can see. MARK TWAIN

BAGAIMANA supaya seseorang bisa senantiasa melakukan kebaikan? Bagi sufi, kebaikan dapat ditemukan ketika terhubung dengan Tuhan. Bagi pendaki kebaikan diperoleh ketika ia menaklukan diri sendiri. Adapun bagi pemimpin, kebaikan harus diperoleh dalam setiap aktivitasnya. Bagi para sufi, sumber segala kebaikan adalah Tuhan. Berbuat baik adalah salah satu cara terbaik mendekatkan diri kepada Tuhan. Lebih sering melakukan kebaikan, maka jarak antara dirinya dengan Tuhan akan semakin dekat. Kemenyatuan dengan Tuhan merupakan kondisi dan pencapaian yang terus diperjuangkan. “Mencapai” Tuhan adalah kebaikan tertinggi. Para pendaki gunung meraih kebaikan dengan menaklukan dirinya. Memang, yang ia daki adalah gunung. Tetapi laKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

27

wan terberat bagi para pendaki selalu berasal dari diri sendiri. Mereka akan memperoleh kebaikan jika mereka menundukkan keburukan dalam dirinya. Mereka melakukan kebaikan saat menolak menyerah kepada keletihan. Mereka memperoleh kebaikan jika bisa bernegosiasi dengan nafsunya. Kebaikan bisa berwujud material, namun bisa pula berwujud cara. Misalnya, memimpin sebuah organisasi hingga mencapai target terbaiknya adalah sebuah kebaikan. Namun, dengan cara bagaimana hal itu dilakukan? Mencapai target organisasi baru akan menjadi kebaikan jika seorang pemimpin berhasil mendorong timnya mengembangkan potensi terbaiknya. Mencapai target dengan menekan dan mengeksploitasi hak anggota tim justru merupakan sebuah kejahatan. Seorang pemimpin yang memiliki niat dan tujuan baik memiliki potensi berbuat baik. Namun dua hal itu saja tidak cukup. Pemimpin juga harus membekali diri dengan pengetahuan dan kemampuan yang layak agar niat dan tujuan baiknya terselenggara dengan cara baik. Pengetahuan dapat diperoleh dari berbagai sumber, termasuk buku dan mentor. Adapun kemampuan lazimnya hanya diperoleh melalui pengalaman. Maka, pemimpin yang baik harus belajar. Belajar adalah kebaikan. Bagi orang mukmin, segala bentuk aktivitas yang didedikasikan bagi kepentingan Tuhan adalah kebaikan. Hal ini sama dengan yang dilakukan para seniman sufi, melakukan penilaian estetik terhadap karya seni bukan pada material seninya, melainkan kepada siapa karya seni itu dipersembahkan. Tuhan toh telah memberikan panduan melalui Rasul, bagaimana cara mempersembahkan sebuah keindahan kepada Tuhan. Kesediaan untuk mematuhi ketentuan itu

28


Pemimpin yang memiliki niat dan tujuan baik memiliki potensi berbuat baik. Namun dua hal itu saja tidak cukup. Pemimpin juga harus membekali diri dengan pengetahuan dan kemampuan yang layak...

adalah cikal bakal kebaikan. Kebaikan versi ilmuwan kritis-tranformatif barangkali berbeda. Kebaikan tidak bersifat mutlak sebagai kebaikan, melainkan hasil dialog atas berbagai versi. Sesuatu tampak baik karena lingkungan yang menyepakatinya sebagai kebaikan. Sesuatu yang baik bisa juga tampak buruk jika kebaikannya dinegasikan. Artinya, mana yang baik dan mana yang buruk bisa sangat bergantung oleh pemegang otoritas. Selain itu, kebaikan juga bergantung pada informasi yang mendukungnya. Jika ada seorang anak yang mengambil makanan orang lain tanpa izin, itu namanya pencurian. Pemilik gudang akan marah dan menghukum anak itu. Tapi setelah pemilik gudang mencari informasi lebih lanjut, si anak mencuri untuk adiknya yang nyaris mati kelaparan. Sampai di situ, perbuatan yang awalnya tampak buruk bisa menjadi tampak baik. Lalu, bagaimana jika setelah diselidiki lebih intensif lagi, adiknya yang nyaris mati ternyata hanya berpura-pura? Sesuatu yang buruk, tampak baik, kembali tampak buruk lagi. Di berbagai belahan dunia, saya meyakinan ada miliaran orang baik. Mereka melakukan aneka kebaikan, baik ke-


29

baikan kecil maupun kebaikan besar. Seorang nenek yang membersihkan daun kering dari halaman musala, barangkali tampak sedang melakukan kebaikan kecil. Siapa pun, asal memiliki kemauan, bisa melakukan kebaikan seperti itu. Tapi kebaikan kecil itu bisa menjadi sangat bermakna bagi orang lain. Kebaikan nenek membuat orang lain nyaman menjalankan salat jamaah. Dengan begitu, si nenek melakukan sesuatu yang besar, yakni membantu manusia terhubung dengan Tuhannya. Siapa tahu, jika setiap kali memunguti daun, ternyata si nenek melantunkan slawat sebagaimana dikisahkan Yanusa Nugroho dalam Salawat Dedaunan? Ada anak muda yang memimpin revolusi di sebuah negara otoriter, mungkin tampak seperti sebuah kebaikan besar. Itulah yang dilakukan Joshua Wong, remaja Hongkong yang usianya baru 17 tahun. Pad usia sebelia itu, ia mengorganisasi pelajar lain di negaranya menuntut pemerintah bersikap lebih demokratis dan menghargai nilai-nilai kemanusiaan. Itu sebuah kebaikan besar. Tidak setiap orang memiliki keberanian, memiliki kemampuan mengorganisasi massa, dan bertahan menghadapi represi sebagaimana anak muda itu. Namun, apakah kebaikan hanya bisa dikategorikan kecil dan besar? Label besar dan kecil hanya atribut yang dilekatkan manusia kepada manusia lain. Atribut itu biasanya bersifat visual sesuai pengetahuan si pemberi atribut. Ada aspek lain yang membuat kebaikan justru lebih bermakna, yakni spiritualitas. Aspek ini bersifat kualitatif, tidak peduli apakah itu dilakukan dalam skala kecil maupun besar. Sejauh memiliki dimensi spiritual, kebaikan itu akan lebih berharga. *

30


Spiritualitas sebagai Instrumen Memimpin Knock, And He’ll open the door Vanish, And He’ll make you shine like the sun Fall, And He’ll raise you to the heavens Become nothing, And He’ll turn you into everything. RUMI

ORANG Afrika-Amerika terdahulu memaknai spiritualitas sebagai sesuatu yang berhubungan dengan angin, udara, atau air. Pada abad kedelapan belas, makna kata itu berubah lagi sebagai keterampilan seseorang berhubungan dengan ruh halus. Kini orang memaknai spiritualitas sebagai kemampuan menghubungkan diri dengan Tuhan. Makna spiritualitas memang terus berubah. Namun tampaknya ada benang merah pada dua pamahaman di atas, yakni penekanan pada sesuatu yang tidak tampak. Saya memaknai spiritualitas sebagai keterhubungan sesuatu dengan yang sesuatu yang lain yang berdimensi sakral. SebagaimaKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

31

Ketika seseorang memperjuangkan sesuatu untuk dirinya, demi kepuasan ambisinya, maka dipastikan itu bukan nilai ketuhanan. Namun ketika seseorang berjuang untuk orang lain, untuk kebaikan bersama, kemungkinan itu adalah nilai ketuhanan.

na orang beragama lainnya, saya membagi dua hal menjadi yang profan dan sakral. Keduanya bisa tampak terpisah sama sekali sebagai sesuatu yang berlainan namun sekaligus dapat terhubung demikian dekat seolah-oleh tak terpisahkan. Hubungan antara sesuatu yang profan dan yang sakral itulah yang saya sebut sebagai spiritualitas. Profesi Dr Carlton Armstrong sebagai dokter sebagaimana saya sebutkan pada tulisan sebelumnya sama dengan profesi lain. Proses pemerolehannya pun tak jauh berbeda. Ia harus bersekolah di perguruan tinggi, membayar untuk sejumlah fasilitas, mengikuti ujian seleksi, sebelum akhirnya mendapat lisensi praktik sebagai dokter. Secara kasat mata, prosesnya tidak berbeda jauh dengan seorang driver. Sopir juga perlu belajar di sekolah mengemudi. Ia harus mengikuti ujian untuk memperoleh surat izin mengemudi. Baik untuk sekolah maupun memperoleh SIM dia harus membayar. Dia kemudian bekerja dan memperoleh uang dari hasil jerih payahnya. Namun Dr Carlton Arsmtrong tidak memaknai profesinya sebatas itu. Ia menghubungkan profesinya yang profan den-

32


gan sesuatu yang sakral, yakni kebaikan. Dia menggunakan keahliannya untuk hal yang lebih besar dari sekadar memperoleh uang. Ia menjadikan profesinya sebagai perantara Tuhan menyelamatkan sesama manusia. Kesempatan untuk menghadirkan spiritualitas dimiliki oleh siapa pun, di bidang apa pun. Tentu saja, orang yang bekerja sebagai pemimpin memiliki kesempatan yang sama atau bahkan lebih besar. Itu karena pemimpin memiliki tanggung jawab khusus kepada Tuhan. Pertama, Tuhan sendiri telah memerintahkan manusia untuk menjadi pemimpin di dunia. Sebagai penerima perintah, manusia perlu mempertanggungjawabkan pekerjaannya kepada Tuhan. Kedua, pemimpin juga mempertanggungjawabkan hal-hal yang dilakukan oleh orang yang dipimpinnya. Bagi saya pribadi, ada sejumlah cara yang dapat ditempuh untuk menghadirkan spiritualitas dalam kepemimpinan. Pertama, menjadikan Tuhan sebagai Supersupervisor. Dengan cara ini, pemimpin merasa ia selalu diawasi oleh sang maha pengawas. Tidak ada sedikit pun ruang untuk bersembunyi. Juga tidak ada satu detik pun waktu yang dapat lolos dari pengawasan Tuhan. Perasaan diawasi Tuhan dapat membimbing pemimpin senantiasa melakukan kebaikan. Bukan hanya karena takut dengan hukuman, tetapi justru sebagai pembuktian pengabdian kepada Tuhan. Kedua, menggunakan nilai-nilai ketuhanan dalam menjalankan organisasi. Tuhan adalah sumber segala macam kebaikan. Nilai-nilai ketuhanan adalah nilai yang berorientasi pada kebaikan. Ada cara sederhana untuk membedakan mana nilai ketuhanan dan mana yang bukan. Ketika seseorang memperjuangkan sesuatu untuk dirinya, demi kepuasan ambisinya,


33

maka dipastikan itu bukan nilai ketuhanan. Namun ketika seseorang berjuang untuk orang lain, untuk kebaikan bersama, kemungkinan itu adalah nilai ketuhanan. Ketiga, menjadikan diri pemimpin yang layak diteladani. Dalam kajian ilmu sosial, seseorang bisa menjadi pemimpin karena memiliki legitimasi politik, ekonomi, dan kultural untuk menggerakkan orang lain. Tapi dalam keyakinan personal saya, pemimpin sejati tidak memerlukan seluruh instrumen itu. Pemimpin yang baik adalah mereka yang patut diteladani kebaikan, amal, dan ilmunya.*

34


Tidak ada Kepemimpinan Tanpa Tanggung Jawab A hero is someone who understands the responsibility that comes with his freedom. BOB DYLAN

ADA seorang pangeran muda yang sudah tidak sabar untuk segera memimpin dan berkuasa. Ia sudah dipersiapkan dan belajar banyak hal tentang strategi pertempuran dan mengurus kerajaan. Pangeran muda ini sudah siap menggantikan ayahnya tetapi belum ada tanda-tanda beliau akan mewariskan tahtanya. Karena hubungan mereka sangat baik, sang pangeran tiada ragu mempertanyakan perihal itu. “Aku sudah engkau persiapkan menjadi gantimu begitu lama dan aku telah belajar dengan baik. Tetapi belum juga tampaknya ayahnda mempercayakan kepemimpinan kerajaan kepada ananda, mengapa?” Raja menjawab, “Ya, aku melihat engkau telah semakin maju dalam pelajaranmu. Akan tetapi, aku masih meragu-


35

kan kesiapan mentalmu apabila kelak memegang kekuasaan tertinggi di kerajaan ini.” “Ayahanda sudah mengutusku ke berbagai medan pertempuran. Sebagian besar pertempuran itu aku menangkan. Bagaimanakah Ayahanda masih meragukan keberanian dan latihan kekuatan mentalku selama ini?” sergah sang pangeran. “Sebagai komandan kau sangat handal. Namun, kau belum tahu rasanya menanggung risiko dan tanggung jawab besar kekuasaan. Kepemimpinan dan kekuasaan di tangan, anakku, menuntut ketangguhan mental yang bukan kepalang.” Jawaban raja tak membuat anaknya yakin sehingga raja memutuskan untuk memberikan tes. “Besok siang datanglah ke bangsal keprajuritan. Kita akan mengadakan ujian ketahanan mentalmu. Apabila kau berhasil, aku segera akan umumkan pengangkatan resmi dirimu sebagai calon pengganti Raja. Namun, apabila engkau masih gagal, engkau harus bersabar dan memperbaiki diri. Atau jika engkau terbunuh dalam ujian itu, aku akan mencari penggantimu.” Keesokan harinya, segala sesuatu telah dipersiapkan. Pangeran muda datang menjura hormat dan siap menghadapi ujiannya, dan berkata, “Apakah gerangan ujian yang hendak Ayahanda berikan kepada saya?” Baginda tersenyum. “Ujianmu mudah saja. Kau cukup berbaring dan tak boleh beranjak sejengkal pun dari sana sehingga matahari setengah condong ke barat,” ujar Baginda, sambil menunjuk ke arah sebuah pembaringan empuk. Seraya menuju pembaringan ujian itu, dalam hati si pangeran berkata: “Alangkah mudahnya ujian ini.” Akan tetapi betapa terkejutnya sang calon putra mah-

36


Seorang raja tampak bahagia memiliki istana, makanan yang lezat, juga rasa hormat dan kepatuhan dari rakyatnya. Tapi di balik semua fasilitas itu, tanggung jawab berat harus diembannya.

kota ini kemudian. Setelah berbaring dan mendongakkan kepalanya, di atas pembaringan itu terdapat ratusan pedang mengkilat tajam tergantung yang masing masing-masing diikat dengan seutas rambut. Tapi ia tak mundur. “Apa boleh buat.” Satu jam berlalu, tak terjadi apa-apa. Semua pedang itu tetap diam ditempatnya. Dua jam telah lewat, tak pula ada terjadi apa-apa. Semua pedang itu bergeming. Tiga, empat jam berlalu, sesuatu belum terjadi juga. Baru menjelang tengah hari angin siang yang berhembus sepoi-sepoi bertambah kencang. Ketika angin berhembus, angin mulai menggerakkan pedang itu sehingga bertumbukkan satu dengan lain. Wajah pangeran terlihat mulai tegang, khawatir ada sebilah pedang yang jatuh dan menghujam tubuhnya. Tiap kali angin berhembus, pangeran merasa bahwa kematian begitu dekat dengannya. Sekarang dia mulai menyadari, betapa kritis posisi dan situasi yang sedang dia hadapi. Setiap detik keselamatannya terancam. Beberapa saat selepas tengah hari, cuaca mulai berting-


37

kah. Awan-gemawan kelabu berarak dan angin berhembus semakin kencang. Pedang-pedang dengan posisi menghunjam di atas pembaringan mulai bergoyang-goyang dan kembali saling berbenturan. Wajah pangeran mulai pucat. Ia semakin berkeringat. Tiba-tiba satu rambut putus. Satu pedang meluncur jatuh tepat di antara selangkangnya. Ia selamat sebab refleksnya cepat. Tetapi, tak lama kemudian dia mulai merasakan pertanda angin berhembus lebih kencang. Ia memperkirakan angin itu cukup untuk membuat beberapa pedang jatuh. Sang pangeran mulai realistis dan berteriak “Aku menyerah!” Kisah di atas menggambarkan pandangan kebanyakan orang yang melihat bahwa menjadi pemimpin sama dengan memperoleh kenyamanan. Seorang raja tampak bahagia memiliki istana, makanan yang lezat, juga rasa hormat dan kepatuhan dari rakyatnya. Tapi di balik semua fasilitas itu, tanggung jawab berat harus diembannya. Semakin besar tanggung jawab yang dipegangnya, semakin besar risiko yang mengancamnya. Dari aspek manajerial, kepemimpinan seseorang memang ditentukan oleh kecakapannya mengatur. Pemimpin yang terampil bisa mengatur potensi di sekitarnya sehingga menghasilkan berbagai hal baik. Pemimpin yang baik, dari perspektif ini, adalah pemimpin yang mengantarkan organisasinya mencapai tujuan. Pemimpin dianggap berprestasi jika tim memperoleh manfaat besar dari keputusan-keputusannya. Namun tanggung jawab pemimpin tidak terbatas hanya mengatur. Itu tanggung jawab teknis. Jauh lebih mendasar, tugas pemimpin adalah penanggung jawab tertinggi. Dia

38


harus siap ketika menghadapi situasi-situasi sulit. Ketika dia harus memilih salah satu dari berbagai kemungkinan, itu berarti dia mengabaikan berbagai kemungkinan. Dia harus menanggung risiko jika pilihannya keliru. Pertanggungjawaban terkadang harus dibayar dengan kehormatannya, reputasinya, bahkan tidak jarang dengan keselamatannya.*


39

40


Mendayagunakan Kebijaksanaan dalam Kebijakan The only true wisdom is in knowing you know nothing. SOCRATES

ADA hakim di sebuah kota kecil yang disegani karena ketegasannya memutuskan perkara. Joseph Palmer namanya. Dia memiliki tiga orang putra yang salah satunya telah menjadi pengacara sukses di kota besar, Hank. Suatu ketika, Joseph Palmer ditangkap polisi karena dianggap bertanggung jawab terhadap kasus tabrak lari. Bukti-bukti mengarah pada simpulan bahwa memang dia pelakunya. Meskipun berprofesi sebagai hakim, ia tidak berusaha menghindari tuduhan itu. Ketika Hank, anak laki-lakinya yang memiliki pengalaman cemerlang sebagai pengacara menawarkan jalur belakang untuk membebaskannya dari tuduhan, Joseph justru marah besar. Ia memilih disidang dengan risiko divonis bersalah. Risiko itu kemudian benar-benar diambilnya. Joseph KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

41

Palmer, hakim yang tegas itu, akhirnya harus menjalani hukuman penjara karena perbuatannya telah menyebabkan kematian seseorang, meski Joseph melakukan itu tanpa sengaja. Di tempat yang jauh berbeda, ada seorang hakim sedang menyidang terdakwa kasus kekerasan terhadap siswa. Usai vonis dibacakan, hakim itu turun dari meja sidang dan menyalami terdakwa, seorang pria tua yang sudah beruban. Tidak hanya menyalami, hakim juga mencium tangan terdakwa seperti anak muda yang baru berpisah dengan kekasihnya begitu lama. Tentu saja terdakwa terheran-heran. Tidak pernah ada hakim yang memperlakukan terdakwa dengan cara seperti itu. “Aku telah menjatuhkan vonis atas tindakanmu, guru. Tapi hari ini aku juga ingin memberikan penghargaan atas tindakanmu,” kata hakim itu dengan linangan air mata. Hakim itu ternyata mantan siswa dari terdakwa. Mereka tidak bertemu dalam jangka waktu yang lama dan bertemu di ruang sidang. Dua cerita di atas sama-sama fiktif. Cerita pertama dapat kita simak dalam film The Judge (2014). Adapun cerita kedua dapat dengan mudah kita jumpai di media. Selain sama-sama fiksi dan bercerita tentang hakim, kedua cerita itu memberikan pesan yang kuat kepada kita tentang keketatan urusan pribadi dan profesional. Dua hal itu perlu dijaga agar tidak bersinggungan sebagaimana dua kereta sebaiknya dijaga agar tidak berpapasan di ril yang sama. Pemisahan yang ketat antara urusan pribadi dengan urusan profesional jadi topik penting dalam tema kepemimpinan mutakhir. Topik ini bahkan sangat urgent di kalangan pemimpin lembaga pemerintah. Tuntutan penyelenggaraan

42


pemerintahan yang bersih membuat korupsi dan nepotisme yang kecil sekalipun akan berdampak fatal. Oleh karena itu, para pemimpin perlu memahami batas hubungan antara dirinya sebagai bagian dari institusi dengan dirinya sebagai manusia yang otonom. Ucapan John Fitzgerald Kennedy beberapa dekade lalu telah menjadi monumen yang menandai pentingnya pemisahan hubungan kedinasan dengan hubungan pribadi dan kelompok. Usai dilantik menjadi Presiden ke-35 Amerika Serikat ia berucap “My loyality to the party end when loyality to the state began.” Ucapan Kennedy menunjukkan kehendaknya untuk menjadi pemimpin yang pengabdiannya kepada negara paripurna. Urusan pribadi, keluarga, atau bahkan partai yang dijadikannya sebagai kendaraan menuju ke Gedung Putih ditanggalkan. Memang agak pelik untuk membuat batas yang ketat antara diri seseorang sebagai pribadi dengan seseorang dalam kapasitasnya sebagai pemimpin. Kepribadiannya sebagai manusia dan kepribadiannya sebagai pemimpin dengan tugas khusus kerap mencampur dalam tubuh yang sama. Sebuah kehendak yang muncul dalam diri seseorang dalam kapasitasnya sebagai pemimpin bisa jadi adalah kehendak pribadi. Sebaliknya, kehendak yang muncul dalam kapasitas personal, bisa jadi terpengaruh oleh identitasnya sebagai pemimpin. Untuk mengurai kepelikan persoalan tersebut, mari kita mulai dengan membedakan dua konsep dalam kepemimpinan yang menjadi judul tulisan ini: kebijakan dan kebijaksanaan. Dalam bahasa Indonesia dua istilah itu tersusun atas fonem-fonem yang nyaris sama sehingga kerap dipahami sebagai sesuatu yang mirip. Dalam bahasa Inggris keduanya


43

Pemisahan yang ketat antara urusan pribadi dengan urusan profesional jadi topik penting dalam tema kepemimpinan mutakhir.

disebut dengan susunan fonem yang jauh berbeda, policy untuk kebijakan dan wisdom untuk kebijaksanaan, sehingga tidak tersedia alasan untuk membuat keduanya beririsan makna. Dalam catatan Online Etymology Dictionary, kata policy berawal dari kata polis dalam bahasa Yunani yang bereferensi kepada bentuk pemerintah kota. Secara morfologis kata polis berkembang menjadi politea yang berarti administrasi negara atau adminsitrasi warga. Dalam bahasa Perancis Kuno juga terdapat kata politisie yang berarti political organization dan civil organization. Kini kata policy dimaknai oleh khalayak sebagai study or practice of government; good government. Kata wisdom berasal dari kata wise (bijaksana) yang memperoleh sufiks doom. Salah satu arti wise (adj) memiliki pengalaman, kecerdasan, dan pengetahuan untuk menilai sesuatu secara bijak. Sufiks doom sendiri dalam bahasa Inggris Kuno diartikan sebagai law, judgment, dan condemnation. Dengan bentukan morfologis itu, wisdom dapat dipahami sebagai lambang yang digunakan untuk menyatakan penetapan hukum, penghakiman, dan penghukuman secara benar. Penelusuran etimologi secara singkat ini menunjukkan 44


bahwa kebijakan dan kebijaksanaan sama-sama digunakan dalam konteks manajemen negara dan warga negara. Ini berarti, kedua konsep tersebut muncul dalam pergulatan pemikiran mengenai kepentingan orang banyak (publik). Perbedaannya, kebijakan adalah kata yang semata-mata nomina sedangkan kebijaksanaan adalah nomina yang terbentuk dari adjektiva. Hal yang ingin saya ingin garis bawahi dari uraian di atas adalah bahwa kebijakan bersifat impersonal namun kebijaksanaan senantiasa bersifat personal. Kebijakan selalu lahir dari institusi sedang kebijaksanaan bersumber dari manusia. Keduanya berbeda namun tidak dipisahkan satu sama lain. Kebijakan dilahirkan oleh institusi yang dihuni manusia sehingga kualitasnya sangat bergantung pada kebijaksanaan manusia itu sendiri.*


45

46


Pemimpin Kurang, Partisipasi Melengkapinya Openness and participation are antidotes to surveillance and control. HOWARD RHEINGOLD

KITA teleh memasuki era keterlibatan. Masyarakat kini adalah masyarakat yang tidak merasa cukup lagi menjadi penonton. Masyarakat merasa perlu melibatkan diri. Mereka turut merumuskan, mereka memutuskan, dan mereka bertanggung jawab. Era demikian sesungguhnya kabar baik bagi para pemimpin. Partisipasi masyarakat membuat sebuah pekerjaan menjadi semakin ringan dan kemustahilan bisa diabaikan. Partisipasi masyarakat adalah pelangkap bagi kekurangan pemimpin. Ketika seorang menjadi pemimpin dalam penyelenggara pemerintahan, organisasi, atau lembaga ia mendapat mandat dalam pengambilan kebijakan. Saat menyanggupi tugas itu ia terikat kontrak jiwa dengan lembaga yang dia pimpin. KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

47

Dengan demikian ia dipercaya menjadi bagian organis dan visi dari lembaga tersebut. Sejak saat itu dia semestinya mengimpersonalkan ego dirinya dengan tidak mengataskan diri terhadap visi dan cita-cita lembaga. Dia bekerja atas nama lembaga, bukan lagi atas nama dirinya sendiri. Segala kebijakannya adalah cermin langsung dari representasi lembaga, baik visi maupun aspirasinya. Dengan demikian, ketika seorang memimpin sebuah lembaga atau organisasi atau jabatan publik, kebijakankebijakan dan keputusan-keputusan yang dia buat tidak boleh didasari oleh ego atau kepentingan pribadi dirinya, akan tetapi mewakili visi dan aspirasi kelembagaan atau kehendak dari masyarakat yang dia wakili. Apa yang terbaik bagi dirinya adalah apa yang terbaik bagi lembaga, meski apa yang terbaik bagi lembaga dan masyarakat belum tentu baik (menguntungkan) dirinya. Inilah inti spirit etis dari jargon yang telah dikenal luas: mendahulukan kepentingan orang banyak di atas kepentingan pribadi. Konskuensi dari sikap etis di atas adalah terpinggirkannya aspirasi personal yang bersumber dari hasrat ke-aku-an. Konsekuensi inilah yang membuat pengalaman sikap etis ini tidak mudah, menuntut pengorbanan yang tidak kecil. Dan harus diakui, tidak setiap pemimpin dapat mempraktikannya. Buktinya, masih banyak dijumpai kebijakan publik yang justru a-publik. Visi lembaga dikangkangi ambisi yang bersumber dari ego pribadi. Akibatnya, kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh pemimpin hanya merefleksikan keinginan pribadi si pemimpin, mengabaikan public angagement. Masyarakat menjadi ‘objek penderita’ dari kebijakan sekaligus kelinci percobaan dari praktik kebijakan yang belum

48


Apa yang terbaik bagi diri pemimpin adalah apa yang terbaik bagi lembaga, meski apa yang terbaik bagi lembaga dan masyarakat belum tentu baik (menguntungkan) dirinya.

tentu sesuai kebutuhannya (Hilmi, Kompas 08/01/15). Oleh karena itu, Hilmi mengajak kita mewaspadai penggunaan jabatan publik kenegaraan sekadar sebagai panggung artikulasi ke-aku-an seorang pejabat. Bahwa di balik personifikasi kebijakan publik, terdapat absolutisme kedirian si pejabat. Peneguhan unsur-unsur personal di dalamnya melahirkan figur-figur pemimpin demagog-otoriter sebagaimana terefleksi dalam ungkapan Raja Louis XIV: l’Etát c’est moi. Untuk mengatasi kemungkinan personifikasi dalam kebijakan publik kita perlu mengembangkan nalar kelembagaan di setiap institusi, yaitu dengan mendorong sublimasi kedirian ke dalam visi kelembagaan. Dengan proses sublimasi itu diharapakan tidak terjadi konflik kepentingan dalam keputusan dan kebijakan lembaga yang menyangkut hajat hidup orang banyak. Proses sublimasi yang berjalan baik juga bermanfaat untuk menghindarkan pemimpin dari obsesi personal legacy pascalengser dari jabatannya, sebab apabila dia bekerja dengan baik; selesai, tuntas, dan beres, ia dengan sendirinya telah menunjukkan kualitas dan integritas terbeda sebagai pemimpin. Jika mau kita gali, ada begitu banyak orang yang sukses KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

49

menekan hasrat keakuannya sehingga dia dapat menjadi pemimpin yang paripurna. Sosok berkarakter nasionalis seperti Mohammad Hatta, Agus Salim, dan HOS Tjokroaminoto telah menunjukkan keteladanan yang indah. Dedikasi terhadap kepentingan bangsa dan umat juga dapat kita temukan dalam diri sejumlah tokoh agama seperti KH Hasyim Asyari, KH Ahmad Dahlan, juga ratusan kyai lain di Indonesia. Hasrat keakuannya sublim dalam karakter organisasi sehingga tujuan pribadinya adalah sama dengan tujuan organisasi yang dipimpinnya. Selain dengan menempuh cara di atas, menjaga ego pribadi dalam organisasi juga dapat dilakukan dengan mengembangkan pendekatan partisipasif dalam proses pembuatan keputusan. Pelibatan publik atau wakil publik dalam pembuatan kebijakan setidaknya memiliki dua keuntungan. Pertama, praktik pendekatan ini menjadikan kebijakan yang dihasilkan akuntabel, bagian dari praktik good governance, sekaligus cara yang demokratis dalam menerjemahkan secara lebih akurat aspirasi dan kehendak masyarakat. Dengan demikian masyarakat tidak diposisikan sebagai objek yang ‘tidak tahu apa-apa’. Kedua, pendekatan pelibatan publik dalam pembuatan kebijakan—apakah secara teknis melalui public hearing, rembug warga, referendum, atau apapun sebutannya, menghindarkan produk-produk kebijakan dari penolakan. Jika dukungan publik mengalir, organisasi dan pemimpinnya jelas akan memperoleh keuntungan yang besar. Energi publik tercurah untuk menggerakkan roda organisasi sehingga organisasi melaju lebih cepat menuju tujuan yang telah ditetapkan.*

50


Pemimpin Mengerti, Pemimpin Berbagi Being deeply loved by someone gives you strength, while loving someone deeply gives you courage.” LAO TZU

ALKISAH, ada dua pendekar muda yang lulus dari perguruan yang sama. Usai lulus mereka berpisah hidup terpisah. Pendekar pertama berencana menyimpan ilmunya rapat-rapat. Dia berpikir, apa yang telah dipelajarinya adalah hak pribadinya. Adapun pendekar kedua langsung mendirikan perguruan baru. Ia berpikir, semakin banyak orang yang menguasai ilmunya akan semakin banyak orang yang mendapat manfaat. Pendekar pertama menua dengan ilmu yang sama dengan apa yang diperolehnya saat lulus. Adapun pendekar kedua menua sebagai mahaguru. Kian hari, ilmunya kian bertambah. Sebab, setiap kali ia mengajarkan jurus kepada muridnya, ia merasa belum menguasai dengan baik jurus itu. Oleh


51

Dalam sejarah bangsa, kita bisa simak bahwa para pemimpin adalah para penderma yang royal. Mereka memberi jauh melebihi kewajiban yang mereka terima.

karena itu, pendekar kedua berusaha menyempurnakannya dengan terus berlatih. Cerita di atas menunjukkan kedermawanan seseorang kadang seperti ventilasi yang terbuka. Kedermawanan membuat sesuatu yang ia miliki keluar namun pada saat yang sama membuat sesuatu yang baru dan lebih segar untuk masuk. Dalam banyak hal, kedermawanan memiliki relevansi dengan kualitas kepemimpinan. Benarkah? Berdasarkan pembacaan terhadap biografi sejumlah pemimpin besar, saya bisa simpulkan: jika ada kebiasaan yang dapat kita dapati pada setiap pemimpin besar, kebiasaan itu adalah berbagi. Aktivitas berbagi bukan hanya dilakukan oleh pemimpin besar. Kerap kali, kebiasaan berbagi itulah yang mendidik seseorang sehingga dirinya layak menjadi pemimpin. Kerelaan memberi berguna membangun mentalitas filantropis sekaligus mendidik seseorang berjiwa besar dan bersikap adil. Keyakinan itulah yang mendorong saya menggagas kebijakan penyaluran zakat, infak, dan sedekah bagi dosen dan karyawan. Dengan kebijakan itu, dosen dan karyawan di universitas yang saya pimpin diarahkan menyalurkan zakat pada sebuah wadah yang telah tersedia. Wadah itulah yang

52


nanti akan mengelola dan menyalurkan kepada pihak lain yang membutuhkan. Sebagaimana kebijakan baru, kebijakan ini disertai prokontra ketika diluncurkan. Ada sebagian kecil pihak yang menolak karena berasumsi bahwa zakat adalah urusan personal. Institusi dinilai tidak layak masuk wilayah personal itu agar zakat, infak, dan sedekah tetap menjadi urusannya dengan Tuhan. Adapula yang menolak lantaran memang belum terbiasa memberi. Barangkali ia terbiasa mengambil atau menerima sehingga memberi menjadi pekerjaan yang terasa berat. Istilah zakat, infak, dan sedekah memang spesifik hadir dalam Islam. Namun dalam ajaran agama lain, keutamaan memberi juga diajarkan. Ada yang menyebutnya berderma, menyumbang, dan sebagainya. Memberi kepada sesama bukanlah urusan individu dengan Tuhannya. Kegiatan memberi memiliki dimensi sosial, seperti kesetiakawanan, keadilan, dan kepedulian. Manfaat sosial yang besar inilah yang membuat aktivitas memberi dapat menjadi instrumen memperkuat kepemimpinan. Dalam sejarah bangsa kita bisa simak bahwa para pemimpin kita adalah para penderma yang royal. Mereka memberi melebihi kewajiban yang mereka terima. Tidak hanya memberi harta, tetapi juga perhatian, gagasan, tenaga, bahkan tidak sedikit yang mendermakan jiwanya. Mereka terus-menerus memberi tanpa kalkulasi untung rugi. Seandainya mau, Soekarno muda bisa memilih hidup nyaman di Surabaya atau Bandung. Sebagai insinyur ia bisa fokus membesarkan biro konstruksi yang didirikannya. Dari usahanya itu ia bisa memperoleh banyak uang, membeli rumah bagus, juga menyalurkan ambisinya untuk bepergian


53

ke berbagai negara. Lebih-lebih jika dia bersikap kooperatif dengan Belanda; ribuan gulden bisa ia peroleh dari pemerintah kolonial. Namun Soekarno tidak terlahir sebagai pengambil dan penerima. Dia adalah seorang pemberi. Di tengah berbagai kesusahan yang harus dilaluinya ia memilih terus memberi. Dia memberi gagasan bagi landasan berdirinya negara yang diidamkan. Dia merelakan badannya terkurung di berbagai panjara. Dia mengikhlaskan keluarga yang dicintainya hidup sepi di pengasingan. Tokoh perjuangan Afrika Selatan juga seorang pemberi yang paripurna. Terlahir sebagai keluarga bangsawan dari suku Xhoza, Mandela punya kesempatan hidup nyaman mengurus tanah yang diwariskan keluarganya. Dia bisa hidup sebagai raja kecil dengan terus-menerus menerima layanan prima. Dengan kecerdasannya, ia bahkan bisa “menjual” Afrika kepada orang-orang Eropa yang sedang menjajah tanah airnya. Namun ketika jiwa kenegarawanannya memanggil, dia melepaskan kesempatan itu. Dia mendermakan dirinya untuk bangsanya, merelakan dirinya terkurung hingga badannya renta. Ketika dia bebas, yang ia lakukan bukan mencari keuntungan politiknya. Justru sebaliknya, ia memberikan sisa energi yang dimilikinya untuk membangun bangsanya.*

54


Pemimpin Berbudi Tulus Berbagi No one has ever become poor by giving. ANNE FRANK

MEMBERIKAN sesuatu kepada orang lain tampaknya hanya tindakan filantropi biasa. Tetapi, tindakan itu melibatkan rangkaian proses berpikir yang panjang dan spesifik. Memberi adalah keputusan yang dipengaruhi hal-hal rasional da irasional sekaligus. Oleh karena itu, memberi adalah cerminan budi pekerti seseorang yang memiliki keunggulan. Inilah alasan mengapa para pemimpin harus belajar peduli dan kemudian berbagi. Dalam Generosity and Philantrophy: A Literature Review dilaporkan memang ada hubungan signifikan antara orang berpenghasilan tinggi dengan jumlah uang yang disumbangkan kepada orang lain. Namun, signifikasi antara penghasilan dengan sumbangan yang diberikan tersenyata


55

rendah. Berdasarkan studi itu, pensiunan justru memberikan donasi lebih banyak daripada orang-orang yang produktif bekerja. Temuan Hodgkinson dan Weitzman (1996) bahkan menunjukkan, orang-orang yang tidak bekerja menyumbangkan uang dengan prosentase yang lebih besar daripada prosentase uang yang disumbangkan oleh orang yang memiliki pekerjaan. Dua kondisi ini membuktikan bahwa memberi bukan sekadar kelimpahan materi, tetapi disebabkan oleh masalah kepribadian. Dalam riset yang sama, faktor terbesar yang mendorong manusia memberi adalah kesadaran terhadap kondisi orang lain. Orang-orang dengan kemampuan empatik berperilaku lebih altruistik karena bisa memahami kebutuhan orang lain. Alumni yang mengerti kebutuhan almamter memberi lebih banyak sebagaimana seorang yang mengenali tetangganya dengan sangat baik. Memang, ada motif lain, yaitu reputasi, sekadar merespon permohonan, bahkan keuntungan balik yang diharapkan. Namun prosentase orang yang memberi karena ketiga motif tersebut lebih kecil. Organisasi global Charities Aid Foundation (CAF) menyatakan dengan lebih tegas bahwa aktivitas memberi berkaitan dengan kepribadian seseorang. Dorongan untuk membantu orang lain yang tidak seberuntung mereka adalah motif terbesar orang memberi, diikuti alasan iman, dan kewajiban moral selain perasaan berprestasi. Responden CAF mengaku menyumbang untuk orang lain karena merasa bahwa hal itu memang perbuatan baik. Adapun justifikasi “baik” didasarkan pada nilai personal, pengalaman personal, dan ajaran keluarga. Kegiatan memberi, bersedekah, dan semacamnya bahkan akan sulit jika dipahami dari aspek pemenuhan kebutuhan.

56


Pemimpin yang baik adalah mereka yang memiliki kerelaan berbagi.... dan orang yang memiliki kemurahan hati adalah orang yang memiliki satu modal kepemimpinan.

Jika kita pinjam hierarki Maslow, orang mungkin mengira bersedekah akan masuk pada level aktualisasi diri. Analisis ini tampak logis, tetapi akan segera terbantah karena lebih banyak orang bersedekah justru dengan identitas anonim. Di masjid dan musala, banyak donatur dengan sadar meminta namanya tidak disebutkan. Demikian pula dalam penggalangan dana yang dilakukan oleh badan amal dan televisi, orang yang rendah hati tergerak untuk mengirimkan uang tanpa mencatatkan identitasnya. Oleh karena itu, saya mengajukan tiga kemungkinan yang membuat seseorang terdorong berbagi. Pertama, komitmen terhadap nilai yang diyakininya. Kedua, keterhubungan emosional dengan manusia lain. Ketiga, dorongan dari pengalaman pribadinya di masa lalu. Faktor pertama dapat terjadi karena seseorang senantiasa memiliki standar kebaikan di dalam dirinya. Entah tersimpan dalam pikiran maupun lubuk hati, seseorang memiliki keyakinan bahwa memberi adalah perbuatan baik yang patut dilakukan. Keyakinan ini bisa berasal karena ajaran agama, teladan dari orang tua, atau pengalaman pribadinya.


57

Keyakinan bahwa memberi adalah perbuatan baik mendorongnya melakukan kebaikan itu. Faktor hubungan emosional dapat terjadi karena bekal empati yang lazim dimiliki manusia. Selalu ada keterhubungan emosional antara manusia dengan sesuatu di sekitarnya. Bagi sebagian orang, keterhubungan itu tak tampak atau bahkan tak terasa. Tetapi bagi sebagian orang lain, keterhubungan emosional itu kuat dan dipelihara. Keterhubungan yang terpelihara membuat seseorang mudah merasakan perasaan orang lain. Ketika melihat atau mendengar kabar orang lain menderita dan memerlukan bantuan, ia merasakan pederitaan yang sama. Perasaan terhubung itulah yang menghasilkan energi sehingga dia melakukan sesuatu. Faktor ketiga, yaitu dorongan atas pengalaman pribadi, mungkin lebih mudah dijelaskan secara psikologis. Dalam psikologi, manusia memiliki kemampuan mengingat masa lalu, baik yang indah maupun yang buruk. Manusia memiliki dorongan psikologis untuk mengulang pengalaman yang indah dan menyenangkan sekaligus dorongan untuk menghindari pengalaman buruk yang pernah dialaminya. Memberikan sesuatu kepada orang lain adalah perbuatan yang dapat membangkitkan ingatan terhadap keindahan di masa lampau. Penjelasan di atas mungkin tampak tak relevan dengan kepemimpinan secra praktis. Namun jika kita cermati, akivitas berbagi adalah indikasi bahwa seseorang memiliki kualitas kepemimpinan yang baik. Hubungan antara kepemimpinan dan aktivitas berbagai bisa cair atau bahkan saling mempengaruhi. Pemimpin yang baik adalah mereka yang memiliki kerelaan berbagi, pada satu sisi. Di sisi lain, orang yang memiliki kepribadian yang murah hati adalah orang

58


yang memiliki satu modal kepemimpinan. Memberi, tentu saja, tidak bisa dimaknai secara sempit dengan memindahkan hak atas barang kepada orang lain. Lebih luas dari itu, memberi juga bisa terwujud dalam bentuk perhatian dan kasih sayang. Keduanya sama-sama baik, bergantung pada konteks di mana kepemimpinan itu diterapkan. Ada manajer yang suka memberikan bonus kepada anggota timnya. Tentu anggota tim akan senang dan merasa pekerjaannya dihargai. Ada pula manajer yang rajin menyapa dengan sapaan yang lembut dan egaliter. Tentu anggota tim akan merasa dimanusiakan oleh perangai manajer ini. Dua bentuk pemberian, yaitu bonus dan sapaan yang penuh perhatian, akan memberikan penguatan kepada anggota tim. Artinya, kedua jenis piranti itu sama-sama efektif untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan.*


59

60


BAGIAN II

Memperkuat Pohon Kepemimpinan


61

62


Memperkuat Kepemimpinan dengan Pengetahuan Knowledge is power. Information is liberating. Education is the premise of progress, in every society, in every family. KOFI ANNAN

MARI kita buat daftar kecil yang berisi setidaknya sepuluh pemimpin paling sukses di lingkungan kita. Setelah daftar itu cukup, mulailah menghitung berapa di antara mereka yang menurut Anda memiliki intelektualitas di atas rata-rata. Saya menduga: semuanya. Eksperimen kecil itu dapat kita gunakan untuk membaca bahwa intelektualitas adalah modal kepemimpinan yang tidak dapat diabaikan. Dalam daftar tiga syarat utama kepemimpinan, intelektualitas selalu berbagai posisi tiga besar dengan integritas dan kerja keras. Intelektualitas selalu mendapat tempat penting karena mempengaruhi cara se-


63

Dalam daftar tiga syarat utama kepemimpinan, intelektualitas selalu berbagai posisi tiga besar dengan integritas dan kerja keras.

seorang mempersepsi sesuatu. Persepsi seseorang terhadap sesuatu selalu mempengaruhi jenis tindakan yang diambilnya. Pemimpin adalah pribadi dengan tanggung jawab lebih besar dari pribadi lainnya. Untuk menjalankan tanggung jawab besar itu, ia membutuhkan piranti berupa pengetahuan. Dengan pengetahuan, ia memilah baik dan buruk bagi dirinya dan bagi orang yang dipimpinnya. Tanpa pengetahuan, baik dan buruk akan tampak kabur atau bahkan sama. Pengetahuan juga menjadi alat manusia untuk mengatasi persoalan mendasarnya. Contohnya adalah kemiskinan. Baik UNESCO maupun World Bank menunjukkan bahwa semakin baik pengetahuan sebuah bangsa, semakin baik pula caranya mengatasi kemiskinan. Semakin rendah pengetahuan bangsa, akan semakin terperosok dalam kemiskian. Itu pula yang terjadi pada bangsa kita. Meskipun semakin kecil, jumlah penduduk miskin Indonesia masih cukup besar. Badan Pusat Ststistik (BPS) pada 2013 mencatat, setidaknya 28 juta atau 11, 47 persen penduduk hidup miskin. Jika dipetakan, persentase terbesar penduduk miskin berada di desa. Namun tida berarti pen-

64


duduk kota lebih sejahtera. Di kota, tingkat ketimpangan kesejahteraan justru semakin tinggi. Kemiskinan, sebagaimana telah dipetakan para sosiolog, dapat dikategorikan ke dalam dua jenis. Kemiskinan alami adalah kemiskinan yang disebabkan terbatasnya sumber daya alam. Kondisi ini lazim terjadi di wilayah dengan kondisi alam ektrim. Kondisi itu tak memungkinkan masyarakat melakukan kegiatan produktif untuk mengakumulasi hasil produksi. Kedua adalah kemiskinan struktural, yakni jenis kemiskinan yang terbentuk akibat struktur sosial yang timpang, tidak berkeadilan. Berbeda dengan kemiskinan jenis pertama, kemiskinan struktural dapat terjadi di mana pun. Keserakahan dan regulasi yang tidak sehat membuat sumber daya alam hanya dapat diakses segelintir orang. Telah banyak ahli ekonomi yang merumuskan skema mengatasi dua jenis kemiskinan ini. Namun hingga saat ini, belum ada skema yang menunjukkan perubahan signifikan, massif, dan berdampak cepat. Oleh karena itu, bangsa kita perlu memberikan perhatian yang lebih intensif pada bidang pendidikan. Sebab, pendidikan adalah kebijakan paling dekat dengan perbaikan kualitas sumber daya manusia. Adapun kualitas sumber daya manusia memiliki korelasi positif dengan tingkat kesejahteraan. Bagaimana pengetahuan dapat mengatasi kemiskinan? Pada kemiskinan jenis pertama, pendidikan dapat diarahkan untuk meningkatkan keterampilan warga negara pada bidang inovasi teknologi terapan tepat guna. Dengan teknologi terapan semacam itu, kondisi alam yang ekstrim dapat direkayasa sehingga kembali subur dan produktif. Teknologi tepat guna memungkinkan produksi bisa dilangsungkan


65

dengan menggunakan sumber daya alternatif yang belum pernah dibayangkan sebelumnya. Pada kemiskinan jenis kedua, kemiskinan dapat diatasi dengan mereformasi regulasi, baik melalui jalur legislatif, yudikatif, maupun terobosan oleh eksekutif. Struktur yang timpang ditata kembali sehingga keserakahan tidak memperoleh tempat dalam sistem ekonomi sebuah negara. Prinsip dari rakyat oleh rakyat dan untuk rakyat ditegakkan secara je jure dan de facto. Ketika pertama kali memimpin Singapura Lee Kuan Yee konon merasakan kekhawatiran karena rakyatnya terancam mengalami kemiskinan jenis pertama. Wilayah yang sempit nyaris membuat Singapura tak memiliki apa pun. Jangankan cadangan minyak melimpah dan tanah pertanian yang subur, jumlah air bersih pun terbatas di negara pulau itu. Kesadaran itu membuat Yee bekerja keras mendidik rakyatnya agar senantiasa belajar dan bekerja keras. Negara rela tombok agar rakyatnya bisa menikmati pendidikan yang berkualitas. Pada saat yang sama, rakyat juga rela bekerja keras, menambah jam kerja bahkan hingga 16 jam per hari. Hasilnya, negara yang luasnya hanya satu kabupaten di Indonesia itu tumbuh menjadi salah satu kekuatan ekonomi dunia. Selain menjadi jalur perdagangan internasional yang super sibuk, Singapura tumbuh menjadi pusat finansial dunia. Belakangan negara ini juga tampil sebagai motor kemajuan teknologi informasi.*

66


Pemimpin Terpelajar Memimpin Tim Pembelajar Human behavior flows from three main sources: desire, emotion, and knowledge. PLATO

DAFTAR negara-negara dengan indeks kebahagiaan tertinggi versi OECD tidak banyak berubah dalam beberapa tahun ini. Daftar itu selalu didominasi oleh negara-negara di kawasan Skandinavia seperti Denmark, Swedia, Norwegia, dan Finlandia. Kesamaan pada negara-negara tersebut terletak pada kualitas pendidikannya. Di Asia, daftar negara maju juga tidak banyak berubah. Negara di Asia Timur seperti Jepang dan Korea Selatan masih terus mendominasi. Dari Asia Tenggara, Singapura adalah wakil tetap yang selalu mengisi bagian atas dalam daftar itu. Ketiga negara itu sekaligus menjadi wakil Asia dalam daftar negara dengan sistem pendidikan terbaik. Dua fakta kecil itu menunjukkan bahwa pendidikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemajuan negara dan


67

kebahagiaan rakyatnya. Pendidikan berkualitas memungkinkan sebuah negara memenuhi kebutuhan rakyatnya dengan lebih baik. Rakyat yang kebutuhan hidupnya terpenuhi dengan baik berpeluang menjadi lebih bahagia. Singapura adalah contoh paling dekat sekaligus paling konkret untuk menunjukkan bahwa pengetahuan adalah kekayaan yang sangat berharga. Pengetahuan bukan hanya aset pribadi, tetapi bisa diakumulasi menjadi aset nasional yang berdampak besar. Dengan pengetahuan, nasib sebuah negara dengan warga berjumlah jutan bisa diperbaiki. Dengan pendidikan, bayangan masa depan yang kelam bisa dihilangkan, digantikan cahaya yang indah dan terang-benderang. Bagaimana pengetahuan berdampak pada organisasi lain yang lebih kecil seperti universitas, perusahaan, atau instansi pemerintah? Ada dua prinsip yang ingin saya kemukakan untuk melihat peran besar pengetahuan dalam organisasi. Pertama, pengetahuan adalah modal yang memiliki nilai dan kebermanfaatan. Sebagai modal, pengetahuan bisa pertukarkan dengan modal dalam bentuk lain, seperti modal finansial dan modal simbolik. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika orang dengan modal pengetahuan yang baik biasanya juga dapat meraih modal sosial dan modal finansial. Dengan demikian, modal pengetahuan memungkinkan seseorang hidup dalam ruang sosial yang baik dengan bepemilikian aset finansial yang lebih baik pula. Kedua, pengetahuan adalah kekayaan yang bersifat akumulatif dan tidak serta-merta hilang saat dipertukarkan. Seseorang yang memiliki pengetahuan dapat meraih posisi sosial dalam masyarakat tanpa harus kehilangan pengetahuannya. Demikian pula, seseorang dengan pengetahuan dapat meraih aset finansial tanpa harus kehilangan penge-

68


Pengetahuan yang cukup adalah syarat agar sebuah organisasi itu tumbuh seiring dinamika zaman.

tahuannya. Bahkan, ketika menjadikan pengetahuan sebagai alat transaksi, pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang tersebut kian bertambah. Kita bisa lihat cara kerja konsultan untuk memastikan asumsi di atas benar. Para konsultan adalah “pedagang” pengetahuan. Mereka menjadikan pengalaman, pengetahuan, dan pemahaman mereka terhadap sesuatu sebagai alat transaksi. Mereka memperoleh pekerjaan berkat pengetahuan yang dimilikinya. Tetapi saat ia bekerja dan kemudian memperoleh fee, ia tidak kehilangan sedikit pun pengetahuan yang dimilikinya. Justru besar kemungkinan, ia memperoleh tambahan pengetahuan dari apak yang dikerjakannya. Dua sifat pengetahuan itulah yang kini membuat para pemimpin di berbagai organisasi memperlakukan pengetahuan sebagai aset yang sangat berharga. Pengetahuan yang cukup adalah syarat agar sebuah organisasi itu tumbuh seiring dinamika zaman. Pengetahuan yang baik memungkinkan organisasi berkembang sesuai ekspektasi para pengelolanya. Oleh karena itu, para pemimpin kini memiliki tugas tambahan untuk menciptakan lingkungan belajar yang kondusif. Pemimpin menciptakan kultur belajar yang memungkinkan anggota tim meningkatkan kapasitas intelektual mereka. KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

69

Dalam bentuk yang paling tampak, akumulasi pengetahuan lazimnya dilakukan oleh organisasi dengan melibatkan tim dalam kegiatan pendidikan seperti pelatihan, seminar, workshop, dan sejenisnya. Namun berbagai jenis kegiatan itu baru berada pada satu tingkat: yaitu meningkatkan kepemilikan pengetahuan. Setelah itu, para pemimpin harus memastikan pengetahuan yang dimiliki tim dapat terdistribusi kepada anggota tim lain. Lebih penting dari itu, para pemimpin juga harus memastikan bahwa pengetahuan yang dimiliki tim terkonversi dalam bentuk perbaikan dan peningkatan kinerja. Selanjutnya, pemimpin juga perlu memastikan bahwa pengetahuan menjadi katalisator perubahan tim secara keseluruhan dengan dampak yang lama.*

70


Menyehatkan Organisasi dengan Pendidikan Education is the most powerful weapon which you can use to change the world. NELSON MANDELA

PARA pedagog kritis mengungkapkan bahwa pendidikan merupakan piranti sosial yang ampuh untuk melakukan perbaikan organisasi, komunitas, atau bahkan negara. Di sejumlah tempat, telah muncul tokoh-tokoh yang menggunaan pendidikan sebagai motor perubahan. Mereka menggunakan pengetahuan sebagai bahan bakar yang memantik kesadaran personal dan komunal yang kemudian menggerakkan mereka pada ikhtiar kebangsaan yang lebih besar. Tan Malaka, misalnya, menanam nasionalisme kepada rakyat Indonesia melalui Sekolah Rakyat yang didirikannya. Kesadaran nasionalisme disemai melalui pengetahuan bahwa penjajahan bukanlah fenomena yang alami. Sebaliknya, penjajahan adalah sebuah konstruksi sosial yang muncul akibat keserakahan segelintir orang. Oleh karena itu, penja-


71

pendidikan harus mampu memfasilitasi manusia agar tumbuh menjadi manusia yang seutuhnya.

jahan dapat diubah, dilawan, diperangi. Tokoh seperti Ki Hajar Dewantara melalui Taman Siswa dan Syafi melalui INS Kayutanam juga telah menggunakan pengetahuan sebagai modal melakukan perubahan organisasi. Melalui kelas-kelas kecil yang diasuhnya, mereka membangkitkan kesadaran bahwa penjajahan bukan takdir, melainkan realitas yang diciptakan oleh sekelompok orang yang tamak. Dengan pengetahuan, tokoh-tokoh ini memerdekakan manusia Indonesia penjajahan pikiran. Di negara-negara lain, kita bisa sebut serangkaian nama yang telah mengubah dan menggerakkan komunitas mereka dengan memanfaatkan pengetahuan. Pendidikan dijadikan kendaraan, baik bagi individu maupun komunitas sebesar negara, untuk mendekatkan mereka pada kondisi ideal yang dibayangkannya. Pendidikan difungsikan sebagai jendela yang memungkinkan seseorang dan masyarakat terhubung pada dunia yang luas, dunia yang diimpikan. Di Indonesia, pendidikan tetap menjadi piranti yang paling patut diperhitungkan untuk membawa masyarakat ke dalam perubahan yang diharapkan. Namun, mengingat berbagai kekhasan persoalan kebangsaan yang dihadapi, ada tiga hal yang harus dipertimbangkan. Pertama, pendidikan harus mampu memfasilitasi manu72


sia agar tumbuh menjadi manusia yang seutuhnya. Manusia yang utuh adalah manusia yang badaniah sekaligus batinian, yang individual sekaligus yang sosial. Manusia yang utuh memiliki otonomi untuk mengaktualisasikan diri pada ruang sosial yang dikehendakinya. Kedua, pendidikan perlu didesain agar memungkinkan pembelajar mengenali struktur sosial yang bekerja pada diri dan ruang sosial yang dihuninya. Dengan cara itu pembelajar dapat mengenali power yang bekerja pada ruang sosial tertentu sekaligus mengidentifikasi ketidakadilan yang dimunculkannya. Ketiga, terakhir namun justru sangat penting, akses pendidikan harus dibuka seluas mungkin untuk setiap masyarakat. Perhatian terhadap aksesibilitas harus diberikan megingat rata-rata tingkat pendidikan mayoritas penduduk masih Sekolah Dasar (SD), dengan Angka Partisipasi Kasar (APK) 98 persen. Adapun APK SMP hanya 78 persen dan SMA hanya 58 persen. Sementara partisipasi penduduk dalam pendidikan tinggi hanya 28,57 persen. *


73

74


Memahami Fundamental Rules Organisasi Success is neither magical nor mysterious. Success is the natural consequence of consistently applying the basic fundamentals. JIM ROHN

MARI kita ambil pasir dan tuangkan di tanah. Bagaimana pun teknik kita menaburkannya, butiran pasir yang lebih besar akan menggelinding ke bawah dan butiran pasir yang halus akan berada di atas. Susunan butir-butir pasir akan saling menyangga membentuk gundukan serupa gunung atau piramida. Butiran pasir seperti memiliki kesadaran alamiah untuk mengambil peran sesuai kapasitas alamiah yang dimilikinya. Seakan ada pikirannya, pasir-pasir itu secara otomatis menempatkan diri di celah-celah yang kosong di antara saudara-saudaranya. Mereka terus saling menyangga dan saling merapatkan diri, mengisi setiap celah yang tersedia. Semakin kita menabur, semakin tinggi dan membesar tumKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

75

pukan piramid berbentuk corong pasir itu. Pasir-pasir sepertinya sudah menyepakati konvensi bentuk mandiri yang mereka pilih. Sifat pasir yang demikian berbeda dengan sifat air. Air memiliki sifat alamiah untuk selalu menyesuaikan diri dengan entuk penampunya. Air memiliki konsistensi untuk mengikuti gravitasi, turun ke daerah yang lebih rendah, mengisi ruang-ruang kosong mana pun. Bagaimana pun betuk penampungnya, air selalu memperlihatkan permukaan yang rata. Ia akan beriak ketika penampungnya bergerak namun akan kembali membentuk formasi membentuk permukaan yang rata. Begitulah, setiap zat yang membangun suatu benda memiliki keunikan susunan partikel dan aturannya sendiri-sendiri. Mereka laksana rangka-rangka mikro yang menyusun bentuk dan karakter berbagai benda; air, udara, kayu, tanah, bermacam jenis logam, batu, beton, dan seterusnya, bahkan planet-planet, bintang gemintang, dan juga semesta. Para sarjana biologi, kimia, fisika akrab dengan fenomena-fenomena unsur-unsur tersebut. Fenomena sederhana di atas mengantarkan saya pada pertanyaan-pertanyaan sederhana (dan barangkali klasik). Pertama, bagaimana menemukan fundamental rule sebuah objek dan memanfaatkannya dalam manajemen organisasi? Kedua, bagaimana menerapkan manajemen pasir dan air untuk menciptakan komitmen tim terhadap peran dan tujuan. Ketiga, bagaimana mengombinasikan kehendak individu dengan kehendak tim sehingga kedua hal itu berjalan seiring sebagai dua hal yang resiprokal? Untuk menjawab pertanyaan kedua dan ketiga, mari kita reka lebih dahulu kemungkinkan paling tepat untuk men-

76


...setiap zat yang membangun suatu benda memiliki keunikan susunan partikel dan aturannya sendiri-sendiri.

jawab pertanyaan pertama. Fundamental rule adalah aturan semesta yang telah secara alamiah diketahui dan ditaati oleh objek penghuni semesta. Fundamental rule bukan aturan yang dikonstruksi sekaligus bukan hasil konvensi, namun berlaku pada setiap situasi. Ketaatan terhadap fundamental rule bukan didasarkan pada penegakkan disiplin, peringatan, apalagi ancaman, melainkan oleh kesadaran terdalam objek untuk mematuhinya. Pasir yang jatuh membentuk formasi gunung atau piramida saat jatuh adalah pasir yang bekerja berdasarkan fundamental rules. Air yang selalu membentuk permukaan rata adalah air yang bekerja dengan fundamental rules. Kedua benda itu memiliki sifat dasar yang akan selalu ditunjukkan dalam situasi apa pun, kapan pun, dan di mana pun. Saya percaya, fundamental rules juga ada dalam diri manusia dan organisasi. Pada manusia, fundamental rules bisa berupa sifat genetis, keyakinan yang mendarah daging, atau bahkan ketidaksadaran. Pada organisasi, fundamental rules dapat berbentuk tradisi, keyakinan kolektif, dan komitmen terhadap visi. Baik pada manusia maupun organisasi, fundamental rules dapat digali dan dimanfaatkan pemimpin sebagai energi untuk meraih tujuan bersama.


77

Karena fundamental rules adalah sifat alami yang inheren, pemimpin tidak perlu mengkontruksinya dengan skema rekayasa sosial tertentu, tetapi cukup mengenali dan memanfaatkannya.*

78


Interaksi Sehat Kepemimpinan Kuat Success is neither magical nor mysterious. Success is the natural consequence of consistently applying the basic fundamentals. JIM ROHN

UNTUK mengenali dan memanfaatkan fundemental rules pada seseorang, mari kita pahami hal-hal mendasar yang selalu melekat pada diri manusia secara fenomenologis. Artinya, kita menginventarisasi sifat-sifat dasar manusia tanpa buru-buru mengintepretasikan kemungkinan maknanya. Dengan begitu, kita bisa berharap dapat menemukan sifat paling mendasar seseorang. Setelah sifat mendasar itu dapat kita temukan, baru nanti kita coba pertimbangkan, apakah relevan dengan visi organisasi atau tidak. Dalam sejumlah literasi tentang eksistensialisme, salah satu aliran filsafat Barat, manusia kerap didefinisikan sebagai sekumpulan hasrat. Manusia membentuk kemanusiaan dirinya melalui serangkaian hasrat yang terus-menerus terpelihara. Hasrat inilah yang mengontrol tindakan manusia, KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

79

Kedirian manusia hadir, terakui, dan terverbalisasi saat manusia menjalin interaksi dengan lingkungannya.

mulai dari tindakan yang spontan hingga tindakan besar yang terencana. Hasrat kerap dipersepsi sebagai energi yang menggerakan manusia pada berbagai tindakan, seperti tindakan sosial, ekonomi, dan tindakan spiritual. Di kalangan akademisi filsafat, topik ini telah demikian populer dan asyik diperbincangkan karena munculnya penguatan sekaligus sanggahan. Pandangan bahwa hasrat adalah hal asali lazimnya digemakan oleh penganut eksistensialis yang mempercai manusia sebagai pribadi otonom. Manusia dipersepsi memiliki kehendak bebas untuk memilih secara sukarela hal-hal yang baik dalam takarannya. Namun demikian, hasrat bukanlah fundemental rules. Pasalnya, hasrat tidak menjadi ada bersama keberadaan manusia. Dalam kalimat Polimpung (2015) hasrat adalah hasil dan bukanlah objek yang secara “alamiah” dimiliki manusia. Hasrat justru konskuensi interaksi manusia dengan lingkungannya. Sebagai hasil dialog, hasrat tidak memiliki bentuk asali, tetapi terbentuk oleh proses psikologis dan sosial dalam sebuah proses. Oleh karena itu, saya berhipotesis justru interaksi adalah fundamental rules itu sendiri. Kedirian manusia hadir, terakui, dan terverbalisasi saat manusia menjalin interaksi dengan lingkungannya. Saya memberanikan diri menyebut

80


interaksi sebagai fundemental rules karena interaksi adalah kondisi alamiah yang tak terhindarkan. Pasalnya, manusia menghuni ruang dan waktu yang membuatnya – terpaksa maupun sukarela – berjumpa dengan manusia lain. Dari interaksilah manusia mengonstruksi kehendaknya. Bahkan berkat interaksi pula manusia mendefinisikan kemanusiaannya. Asumsi teoretis tentang interaksi ini patut menjadi perhatian para pemimpin yang berminat mengembangkan kepemimpinannya – terutama – karena kecenderungan interaksi tidak akan terhindarkan dalam pengelolaan organisasi. Bahkan para pemimpin itu sendiri harus terlebih dahulu mengakui bahwa gelar dan perannya sebagai pemimpin adalah buah dari interaksinya dengan manusia lain. Seorang pemimpin hanya bisa menjadi pemimpin ketika ia menjadi pemimpin bagi orang lain, baik melalui proses politik, kultural, maupun transaksi. Apa yang perlu kita pelajari dari interaksi – sebuah kecenderungan asali yang di awal saya sebuat sebagai sesuatu yang tidak terhindarkan itu? Pertama, interaksi ternyata bukan sekadar sarana yang memungkinkan proses belajar, melainkan proses belajar itu sendiri. Di dunia kampus, interaksi antara dosen dengan mahasiswa bukan sekadar sarana yang memungkinkan proses belajar. Perjumpaan mahasiswa dengan dosen itu sendiri sebuah kegiatan belajar. Interaksi memberi kesempatan pelakunya untuk menggali citra dirinya, mengenali posisi dirinya, juga belajar menempatkan dirinya pada ruang pergaulan yang spesifik. Kedua, interaksi terus berubah dengan pola-pola baru yang berbeda dari waktu ke waktu. Perubahan ini terjadi karena interaksi selalu menghasilkan pengetahuan dan kesepakatan baru


81

antarorang yang terlibat. Perubahan interaksi bisa terjadi dalam waktu yang lama, namun bisa pula dalam waktu yang sangat singkat. Melalui uraian di atas, saya hendak menekankan bahwa interaksi adalah kecenderungan yang tidak terhindarkan, melekat, dan abadi. Itulah fundamental rules. Oleh karena itu, interaksi antara anggota organisasi dengan lingkungannya tidak bisa lagi diabaikan. Interaksi diri dan anggota timnya harus menjadi perhatian utama para pemimpin yang ingin mengembangkan kepemimpinannya. Untuk melihat secara lebih konkret pengaruh interaksi terhadap perubahan dalam diri seseorang dan organisasi, mari kita belajar kepada Cak Tarno. Dia pengelola lapak buku di salah satu sudut kampus Universitas Indonesia, tempat saya merampungkan pendidikan master bidang linguistik. Lantaran ia berjualan di dalam kampus, ia sadar segmentasi pelanggannya adalah mahasiswa dan dosen. Buku-buku yang ia jual disesuaikan dengan kebutuhan mahasiswa dan dosen, seperti buku filsafat, sastra, dan cabang ilmu sosial lain. Untuk kepentingan dagang tentu saja ia bergaul dengan calon pelanggannya. Interaksi dengan mahasiswa dan dosen membuatnya akrab dengan pergulatan pemikiran kaum intelek ibu kota, meski pendidikan resminya hanya SMP. Ketika mahasiswa dan dosen berdiskusi di lapak bukunya, Cak Tarno terlibat. Ia berbicara dengan para intelektual, baik yang muda maupun telah sepuh, tentang berbagai topik pengetahuan. Intensitas interaksi ini mendidik Cak Tarno menjadi salah satu intelektual itu sendiri. Interaksinya dengan mahasiswa, dosen, dan buku yang djualnya membuat ia fasih bicara tentang topik yang lazimnya hanya dikuasai oleh intelektual.*

82


Membangun Kultur Organisasi yang Sehat A nation’s culture resides in the hearts and in the soul of its people. MAHATMA GANDHI

SELAIN melekat dalam diri orang per orang, saya percaya fundamental rules juga melekat dalam organisasi. Sebab, dalam beberapa hal komponen dan elemen organisasi menyerupai komponen manusia. Jika manusia memiliki jiwa, maka organisasi memiliki kultur. Jika manusia memiliki hasrat, organisasi memiliki visi dan misi. Jika manusia memiliki tubuh, organisasi memiliki struktur. Salah satu tugas pemimpin, saya kira, adalah menemukan dan memahami fundamental rules itu. Jika sudah ditemukan, fundamental rules bisa menjadi elemen penting yang digunakan dalam memajukan organisasi. Untuk urusan satu ini, mari kita belajar kepada Martha Tilaar. Saya berkesempatan berbincang dengan ibu Martha Tilaar saat ia mengisi seminar nasional di Unnes. Selain


83

memberikan kuliah umum, ia juga menitipkan sebuah buku berjudul The True Exotic Colors of Indonesia, sebuah buku yang menghimpun perjalanan panjang perusahaan itu selama beberapa dekade terakhir. Perusahaan itu tetap bertahan dengan brand sebagai produsen produk kecantikan yang alami karena memiliki fundamental rules. Fundamental rules ini memandu perusahaan berkembang sesuai dinamika zaman tanpa kehilangan identitasnya. Saat perusahaan dengan basis produk alami gulung tikar, Martha Tilaar justru berkembang. Produk yang ditawarkannya kian bertambah seiring dengan semakin mantapnya pondasi finansial perusahaan. Beberapa produknya menjadi market leader. Fundamental rules Martha Tilaar dikemas dengan akronim NET-I3. Nilai-nilai dasar perushaan tergambar melalui enam nilai yaitu Natural (Alami), Eastern (Ketimuran), dan Technology (Teknologi) (NET) dan untuk Icon (Ikon), Innovation (Inovasi), dan Intitution (Institusi) (I3). Konsep NET terfokus pada keunikan brand dan konsep pengembangan bisnis yang dipengaruhi oleh nilai-nilai adat ketimuran dan didesain dengan penggunaan teknologi modern. Perusahaan ini yakin bahwa pengimplementasian konsep NET akan memberikan keuntungan dalam meningkatkan keuntungan kompetitif baik pada industri kosmetik lokal maupun global. Lebih dari itu, secara luas konsep ini bertujuan untuk memberi manfaat pada para pemegang saham, karyawan, konsumen, dan lingkungan. Konsep I3 terfokus pada tiga elemen dasar masing-masing produk Martha Tilaar, yaitu Ikon, Inovasi, dan Institusi. Ikon mengacu pada brand positioning Martha Tilaar sebagai ikon kecantikan, baik Ibu Martha Tilaar itu sendiri

84


Salah satu tugas pemimpin... adalah menemukan dan memahami fundamental rules dalam organisasinya.

maupun Martha Tilaar sebagai perusahaan. Inovasi mengacu pada kemampuan melanjutkan pengembangan produk dan pelayanan dengan lebih baik. Adapun institusi mengacu pada kesuksesan Martha Tilaar Group sebagai brand kosmetik tradisional terdepan kinerja lembaga yang stabil, mapan, dan kuat. Para ilmuwan biologi mulekuler menyebut sifat dasar manusia terhimpun dalam partikel mikro bernama deoxyribonucleic acid (DNA). Dalam partikel inilah kode-kode yang merepresentasikan sifat biologis manusia terekam. Kodekode unik ini kemudian tereprestasi dalam wujud yang lebih visual, seperti warna kulit, bentuk wajah, warna mata, dan sebagainya. Dalam DNA, fundamental rules manusia sebagai makhluk hidup dapat dibaca namun tidak dapat diubah. Nah, saya percaya, fundamental rules yang dapat dibaca namun tidak dapat diubah itu juga ada dalam organisasi. Itu yang perlu dikenali.*


85

86


Belajar Manajemen dari Seni Letak Happiness is not a matter of intensity but of balance, order, rhythm and harmony. THOMAS MERTON

ADA banyak seni letak yang berkembang di sekitar kita. Bagi pekerja media, jenis seni letak yang paling akrab adalah layout. Bagi pekerja properti, jenis seni letak yang akrab adalah desain interior dan eksterior. Fotografer mengenal seni letak antara lain dalam bentuk komposisi foto. Di tingkat makro, seni tata letak terdapat dalam sistem tata kota dan wilayah. Saya mencermati, ada sejumlah inspirasi kepemimpinan yang dapat dipetik dari jenis seni ini. Inspirasi kepemimpinan ini bisa kita gunakan untuk mengelola organisasi agar memiliki performa lebih baik. Untuk menggali inspirasi kepemimpinan itu, saya mulai dengan pertanyaan. Pertama, mengapa sebuah ruangan atau rumah besar bisa terasa sempit tetapi bisa terasa longgar. Kedua, mengapa sebuah kaKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

87

wasan atau kota bisa terasa kumuh, sesak, dan sengkarut? Ketiga, bagaimana dengan pikiran dan perasaan? Orang-orang yang mendalami seni letak memanfaatkan berbagai nilai dan komponen ruang untuk menghasilkan keindahan. Salah satu nilai yang paling populer adalah keteraturan. Berbagai teknik tata letak digali untuk menemukan keteraturan. Nilai keteraturan dianggap penting karena bisa menghasilkan sensasi nyaman. Keteraturan juga menciptakan pola yang melahirkan harmoni, keselarasan, dan keindahan. Setelah saya cermati, sesuatu ruang menjadi sempit dan terasa sesak tidak selalu dikarenakan sarat muatan atau banyak isinya. Ruang, rumah, kawasan kota, pikiran, dan perasaan menjadi sempit dan terasa sesak, sebab penataan isinya buruk. Penataan yang buruk biasanya melawan hukum dasar keteraturan dan harmoni. Akibatnya, isi/muatan menjadi overloaded. Spasi menjadi selalu terasa kurang, mempersulit akses, dan tentu saja tidak sedang dipandang, sekaligus tidak memberi rasa nyaman. Dalam kehidupan sehari-hari, barang-barang, perabotan, buku-buku dan sebagainya yang diletakkan bertebaran atau asal tumpuk akan menyita ruangan lebih besar dari yang semestinya. Barang yang berantakan juga menyulitkan akses saat kita membutuhkan mereka. Rasa kesulitan yang ditimbulkan oleh ketidakteraturan barang memicu respon negatif orang yang akan menggunakannya. Bisa berupa perasaan sungkan, kesal, atau marah. Itu sering terjadi, bahkan kita alami. Sebaliknya, jika sebuah benda ditata dengan baik, volume ruang yang digunakannya menjadi lebih kecil. Selain efisien, penataan yang baik melahirkan keindahan visual sekaligus

88


keindahan fungsional. Keindahan visual muncul karena benda yang tertata tampak indah dan enak dipandang mata, melahirkan pengalaman estetis yang menyenangkan. Keindahan fungsional terasa karena kita tidak mengalami kesulitan saat akan menggunakannya. Keindahan fungsional muncul karena barang-barang tersebut terjaga kebermanfaatannya. Di beberapa bidang pekerjaan, seni letak berdampak langsung kepada pelakunya. Para pelaku bisnis transportasi adalah orang-orang yang memahami betapa pentingnya seni letak ini. Kondektur yang memahami betul aplikasi seni letak berpeluang memperoleh penghasilan lebih tinggi. Mereka memanfaatkan ruang kendaraan yang terbatas agar dapat mengangkut penumpang lebih bayak. Jumlah penumpang yang banyak bisa segera dikonversi dengan penghasilan. Tukang parkir juga terlatih secara otodidak untuk menerapkan seni letak dalam pekerjaan mereka. Lahan parkir yang terbatas berusaha mereka eksplorasi supaya dapat menampung lebih banyak kendaraan. Kendaraan jenis tertentu diarahkan supaya terparkir di sudut tertentu, jenis kendaraan lainnya diarahkan supaya menempati sudut lainnya. Jenis kendaraan yang ukurannya sama dikelompokkan untuk menghindari pemborosan ruang. Bahkan para tukang parkir juga bisa mengelola kendaraan yang terparkir lama harus ditempatkan di sebelah mana dan kendaraan yang terparkir sementara harus ditempatkan di mana. Di era digital, seni letak juga dipraktikan oleh para desainer grafis. Dengan memanfaatkan prinsip seni letak, mereka bisa menghasilkan produk cetak dan digital yang indah, nyaman dilihat, sekaligus fungsional. Kerja keras mereka selalu saya nikmati, misalnya saat membaca koran atau ma-


89

Suatu ruang menjadi sempit dan terasa sesak tidak selalu dikarenakan sarat muatan atau banyak isinya... melainkan keteraturannya.

jalah di pagi hari. Mereka berhasil membuat berbagai informasi tersaji dalam satu halaman dengan tampilan yang segar dan tidak menjenuhkan. Mereka juga bisa mengelola letak agar artikel dan berita bisa berbagai ruang secara harmonis dengan iklan. Para desainer kalender, desainer kaos, bahkan tas plastik belanja juga menerapkan seni letak dengan baik. Baiklah, di atas saya berupaya merasionalkan penerapan seni letak dalam menata tubuh organisasi dalam bentuk struktur. Kini, mari kita lanjutkan diskusi dengan mempersoalkan kemungkinan menerapkan seni letak dalam ruang yang lebih abstrak, yakni ruang rasa. Saya menggunakan kata metaforik “ruang” untuk menyebut perasaan karena penutur bahasa Indonesia lazimnya mempersepsi bahwa perasaan adalah objek yang juga memiliki dimensi ruang. Buktinya, dalam bahasa Indonesia ditemukan frasa “merasa lega”, “berpikiran sempit”, “lapang dada”, “berpandangan luas”, dan frasa-frasa lainnya. Kita mulai dengan pertanyaan, mengapa pikiran manusia terkadang terasa lapang namun kadang terasa sesak? Apakah pikiran yang sesak selalu diakibatkan oleh banyaknya volume gagasan yang tertampung di dalamnya? Bagaimana menata isi ruang rasa agar dapat menampung lebih banyak

90


gagasan tanpa harus terasa sesak? Mengapa ada orang yang bisa berbahagia meskipun dibebani oleh berbagai masalah berat? Saya merasakan dan kerap menemukan, diperlukan keterampilan menata letak yang memadai agar ruang rasa dalam hati dan pikiran tetap terasa lapang sekalipun diisi oleh begitu banyak “barang”. Pikiran dan hati yang tidak di-layout isinya, bukan saja bisa membuat pemiliknya jenuh dan sesak, bahkan bisa berujung berantakan dan kerusakan. Jika diisi konten sembarangan dan dibiarkan sengkarut berkepanjangan, ruang yang sebenarnya tersedia untuk “barang” lain justru penuh oleh satu atau dua barang saja. Berkaitan dengan layout isi kepala dan rongga dada, tidak sedikit orang yang sering lupa untuk melakukan penyortiran secara ketat ketika memasukkan sesuatu ke dalam ruang pikiran dan perasaan. Padahal idealnya, hanya sesuatu yang indah dan berguna saja yang diizinkan bermukim di sana. Jika ada sesuatu yang usang, rongsok, dan tidak jelas kategori kebermanfaatannya sebaiknya tidak ditempatkan di sana. Biarkan sesuatu yang rongsok, usang, dan tidak jelas itu tetap di luar agar tidak merusak sesuatu yang indah dan berguna tadi. Pikiran dan perasaan ibarat maket sebuah lanskap kota, bahkan dunia. Keteraturan adalah di antara aturan paling mula yang Tuhan tetapkan di surga maupun di dunia. Oleh sebab itu, orang tidak boleh semena-mena dan sembarangan terhadap tata kelola pikiran dan hatinya. Menata isi kepala dan isi dada, selain menjadi tugas pendidikan manusia yang asasi—juga sebagai tanggung jawab ontologis masing-masing individu sebagai manusia. Bagaimana mengimplementasikan prinsip itu dalam ta-


91

taran praktis? Saya mengungkapkan lima strategi menata ruang pikiran dan perasaan yang saya sintesiskan dari pengalaman dan sejumlah referensi. Pertama, sadarilah bahwa ruang pikiran dan perasaan manusia terbatas. Meskipun batasan individu satu dengan individu lain unik dan berbeda, belum pernah saya ketahui ada manusia yang dianugerahi kuota unlimited. Secara kognitif, kemampuan manusia menyimpan dan mengelola informasi terbatas volume dan durasinya. Adapun ruang toleransi yang bisa disediakan manusia terhadap hal-hal yang bertentangan dengan kebenarannya juga terbatas. Lantaran ruang pikir dan rasa terbatas, tidak setiap hal dapat tertampung “di sana”. Pemilik ruang pikir dan ruang rasa harus cermat menyortir. Lantas bagaimana melakukan penyortiran agar hasil sesuai kehendak dan kebutuhan pemiliknya? Inilah prinsip kedua: kita perlu mengembangkan kriteria yang jelas. Para seniman telah mengembangkan kriteria yang berbeda dengan para programer sebagaimana para guru juga telah menetapkan kriteria yang berbeda dengan para politisi. Para seniman akan menganggap hal-hal yang membimbingnya mengalami pengalaman estetik sebagai sesuatu yang berharga sehingga harus ia simpan, kelola, dan kembangkan dalam ruang pikir dan ruang rasanya. Para programer akan menganggap hal-hal rasional yang membantunya memahami relasi kualitas sebagai sesuatu yang berharga. Para guru, politisi, pendakwah, astronom, dan ahli di berbagai bidang lain telah mengembangkan kriteria itu. Seseorang yang memiliki minat yang jelas dalam bidang linguistik barangkali akan merasa ucapan bayi berusia tiga tahun sebagai objek yang menarik dan berharga. Ia akan mengingat objek itu dalam ruang pikirannya sebagai ses-

92


uatu yang berharga. Objek yang sama mungkin akan dibiarkan begitu saja, atau sekadar diperhatikan sambil lalu, oleh orang yang minatnya telah tertuju pada bidang otomotif. Sebaliknya, orang yang berminat pada bidang otomotif justru akan tertarik dengan raungan mesin mobil. Dia akan mengingat karakteristik suara mobil dalam ruang memorinya dan memberikan label “penting” di sana. Prinsip ketiga, seiring waktu kehendak dan kebutuhan manusia berubah. Sesuatu yang berharga di masa lalu mungkin tampak tidak berharga kini dan masa depan. Sebaliknya, sesuatu yang dulu tampak seperti onggokan sampah justru tampak seperti emas di masa kini dan masa depan. Tentu kita akan merasa sayang (Jawa: ngungun) jika telanjur membuang sesuatu yang dulu dianggap tidak berguna padahal kini menjadi sangat bernilai. Untuk mengantisipasi hal itu, ada baiknya disediakan ruang penyimpanan sementara, semacam gudang penampungan. Di sana kita meminggirkan sesuatu yang kebermanfaatnya rendah namun jika sewaktuwaktu diperlukan, kita bisa mengaksesnya dengan mudah.*


93

94


Menciptakan Harmoni dalam Organisasi Observe good faith and justice toward all nations. Cultivate peace and harmony with all. GEORGE WASHINGTON

DARI para kondektur dan tukang parkir kita bisa belajar manajemen letak yang dapat kita aplikasikan dalam manajemen tingkat tinggi. Nilai yang kita pelajari dari seni letak tidak saja berlaku bagi desainer interior maupun desainer grafis, tetapi bagi para pemimpin dan penentu kebijakan, berguna untuk mengelola organisasi agar semakin tertata dan bernas. Salah satu pelajaran terpenting dari seni letak adalah betapa harmoni. Menurut Suseno, harmoni adalah salah satu dari tiga etika dasar manusia Jawa. Orang Jawa berusaha keras hidup rukun, menghindari konflik dan pertengkaran. Namun saya kira harmoni juga banyak diyakini sebagai etika sosial di banyak komunitas lain. Harmoni didambakan KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

95

banyak organisasi, dari organisasi tingkat kecil seperti rumah tangga hingga organisasi raksasa seperti negara. Dalam keluarga, misalnya, kita mengenal ada ungkapan “keluarga harmonis” yang menunjukkan kondisi ideal. Dalam pengelolaan negara, kita mengenal ungkapan “negara yang damai dan berdaulat.” Dalam organisasi, mengatur letak sesuatu dilakukan untuk menciptakan keteraturan. Namun keteraturan bukanlah sebuah tujuan, melainkan lompatan awal untuk meraih tujuan lain yang lebih besar. Dalam seni letak, keteraturan diperlukan agar setiap unsur terhindar dari disfungsi yang berujung pada kekacauan bentuk. Keselarasan diperlukan agar setiap komponen berfungsi menyokong terwujudnya keindahan. Dalam seni letak, harmoni bisa diciptakan dengan mengatur objek berdasarkan jenis, ukuran, dan warna. Dengan tiga aspek itu, seorang seniman bisa menciptakan efek simetris, efek kontras, juga efek abstrak. Dalam organisasi, para pemimpin juga bisa menciptakan efek yang sama dengan memanfaatkan unit kerja dalam organisasi kita. Unit-unit diperlakukan sebagai satuan ruang yang dapat dikelola dengan menerapkan seni letak. Jika kita asumsikan organisasi kita sebagai ruang besar, unit-unit kerja adalah ruang yang lebih kecil. Organisasi adalah rumah dan unit kerja adalah kamar tidur, dapur, atau ruang tamu. Agar rumah memenuhi fungsinya sebagai tempat tinggal bagi anggota keluarga, pembagian ruang harus dilakukan dengan cermat. Luas masing-masing ruang perlu disesuaikan sesuai kebutuhan dan aktivitas anggota keluarga. Keterhubungan ruang satu dengan ruang lain juga perlu diatur sehingga kemudahan akses dan privasi bisa diperoleh

96


... keteraturan bukanlah sebuah tujuan, melainkan lompatan awal untuk meraih tujuan lain yang lebih besar.

sekaligus. Dalam praktik, saya berupaya mempraktikan seni mengatur letak itu ketika merancang OTK baru Unnes yang kemudian disahkan melalui Peraturan Menteri Pendidikan Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi (Permenristekdikti) Nomor 23 Tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja (OTK) Unnes. Melalui OTK itu, unit-unit kerja ditata kembali agar semakin optimal kontribusinya terhadap tercapainya tujuan organisasi. Ada unit kerja yang digeser, diperluas, dirombak sesuai dengan kebutuhan aktual organisasi. Setidaknya ada sembilan pembaruan kebaruan yang diatur melalui peraturan tersebut. Pertama, Unnes memiliki organ yang terdiri atas senat, rektor, satuan pengawas internal, dewan penyantun, dan dewan pertimbangan. Kedua, istilah pembantu rektor dan pembantu dekan diganti dengan istilah wakil rektor dan wakil dekan. Ketiga, rektor sebagai organ pengelola terdiri atas rektor dan wakil Rektor, biro, fakultas dan pascasarjana, lembaga, badan penjaminan mutu, dan unit pelaksana teknis. Keempat, wakil rektor terdiri atas Wakil Rektor Bidang Akademik, Wakil Rektor Bidang Umum dan Keuangan, Wakil Rektor Bidang Kemahasiswaan, dan Wakil Rektor KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

97

Bidang Perencanaan dan Kerja Sama. Kelima, Biro terdiri atas Biro Akademik, Kemahasiswaan, dan Kerja Sama; Biro Umum, Hukum, dan Kepegawaian; serta Biro Perencanaan dan Keuangan. Keenam, fakultas terdiri atas dekan dan wakil dekan; senat fakultas; bagian tata usaha; jurusan/bagian; dan laboratorium/bengkel/ studio. Ketujuh, pascasarjana terdiri atas direktur dan wakil direktur; program studi; dan bagian tata usaha. Kedelapan, lembaga terdiri atas lembaga penelitian dan pengabdian kepada masyarakat; dan lembaga pengembangan pendidikan dan profesi. Kesembilan, badan terdiri atas Badan Penjamin Mutu dan Badan Pengembangan Bisnis. Kesepuluh, UPT terdiri atas UPT Perpustakaan; UPT Teknologi Informasi dan Komunikasi; UPT Hubungan Masyarakat; UPT Pengembangan Konservasi; dan UPT Kearsipan. Perubahan-perubahan tersebut ditempuh untuk mempercepat laju Unnes mewujudkan visinya menjadi universitas berwawasan konservasi bereputasi internasional.*

98


Pemimpin Sejati Siap Introspeksi Diri Knowing yourself is the beginning of all wisdom. ARISTOTELES

DIKISAHKAN, ada seekor gajah bertubuh besar. Ketika datang kepadanya seseorang yang akan memberinya minum dengan selang seukuran jari kelingking, gajah itu berkata. “Bagaimana mungkin kamu bisa mencukupi minumku hanya dengan selang sekecil itu?” Gajah menganggap tubuhnya besar dan perkasa. Pada saat yang sama, ia melihat selang di depannya demikian kecil. Perbandingan subjektif ini membuatnya terperangkap pada penilaian yang ragawi. Gajah tidak melihat bahwa selang yang kecil tersalur ke danau. Jangankan untuk mencukupi minum seekor gajah, air yang mengalir melalui selang kecil itu lebih dari cukup untuk memberi minum seluruh penghuni hutan. KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

99

Bayangkan, betapa malunya si gajah besar itu jika ia tahu kebodohannya. Di balik tubuhnya yang perkasa, ternyata hanya tersimpan pengetahuan yang begitu sedikitnya. Bagaimana dengan kita? Kisah gajah di atas memiliki banyak pelajaran. Salah satu pelajaran terpenting adalah anjuran untuk mengukur diri. Dalam kehidupan bermasyarakat, berorganisasi, juga korporasi, keterampilan “mengukur diri” sangat diperlukan. Jika keterampilan itu dikuasai, seseorang akan terbebas dari sejumlah sifat buruk. Pertama, mengukur diri bisa menghindarkan seseorang dari perasaan angkuh. Kedua, mengukur diri bisa menghindarkan seseorang dari kecenderungan meremehkan orang lain. Banyak ahli berpendapat, manusia terlahir dengan kecenderungan antroposentris. Manusia merasa bahwa dirinya adalah makhluk terpenting di jagat raya sekaligus pusat dari apa pun. Pandangan ini membuat manusia hampir selalu berpandangan subjektif dalam melakukan penilaian apa pun. Pandangan ini diikuti kerap diikuti keyakinan-keyakinan personal bahwa pandangannya adalah yang paling baik, paling benar, dan paling layak untuk diikuti. Padahal, kenyataannya, setiap orang memiliki perspektif yang berbeda dalam memahami realitas. Pikiran subjektif adalah kecenderungan alamiah. Subjektivitas terbentuk oleh akumulasi pengalaman pribadi yang berlangsung sepanjang hayat. Pada satu situasi, pikiran semacam ini baik karena menuntun seseorang mampu mengutarakan pikirannya yang unik. Namun penilaian subjektif juga rentan membuat seseorang mengalami benturan dengan penilaian yang dilakukan oleh orang lain. Lihat, misalnya, pada bagaimana seseorang memilih ses-

100


uatu berdasarkan warna. Jika ada lima orang yang diminta memilih, sangat mungkin kelima orang tersebut memilih warna yang berbeda. Kalaupun pilihan mereka jatuh pada warna yang sama, argumentasi mereka tentu berbeda. Setiap orang merasa bahwa argumentasinya paling tepat dan patut diikuti oleh orang lain. Jika kasus demikian terjadi dalam sebuah organisasi, bisa diramalkan, akan terjadi keributan. Setiap anggota berusaha membuat argumentasi paling sahih sekadar untuk membuktikan bahwa pilihannya paling rasional. Bahkan jika perdebatan semacam itu melibatkan pemimpin yang memiliki otoritas, besar kemungkinan ia akan menggunakan otoritas yang dimilikinya. Akhirnya, kekuasaan yang berbicara. Meskipun kecenderungan pikiran subjektif tidak benarbenar bisa ditekan, manusia ternyata telah mengembangkan mekanisme psikologis untuk mengurangi kecenderungan negatif akibat pikiran itu. Mekanisme psikologis itu lazim disebut sebagai evaluasi diri. Dalam banyak kesempatan, kemampuan ini juga disebut introspeksi. Dua istilah itu merujuk pada sebuah aktivitas yang dilakukan seseorang untuk melihat diri sebagai bagian strategi untuk mengoreksi dirinya. Bagi saya, instrospeksi merupakan mekanisme psikologis yang unik. Saat melakukan evaluasi diri, seseorang berusaha menyelami dirinya dari perspektif orang lain. Mekanisme ini memungkinkan berbagai kesalahan dan keburukan yang selama ini tak tampak, menjadi terakui keberadaannya. Dengan instrospeksi, kita menjadikan diri sendiri sebagai supervisor bagi perbuatan kita. Mekanisme ini sangat mungkin dilakukan karena manusia memiliki beragam pandangan dalam dirinya. Meski


101

Saat melakukan evaluasi diri, seseorang berusaha menyelami dirinya dari perspektif orang lain.

bertubuh tunggal, ia bisa melihat sesuatu dari berbagai perspektif. Selain itu, pengetahuan manusia bersifat dinamis. Sesuatu yang tampak benar pada satu waktu, bisa tampak keliru pada waktu lain. Sesuatu yang tampak indah, bisa menjadi buruk pada waktu berbeda. Bagi pemimpin puncak organisasi dan korporasi, introspeksi diri mutlak diperlukan. Mekanisme internal ini penting supaya ia bisa melihat dengan seksama sisi baik dan sisi buruk dari kebijakan yang dilahirkannya. Terlebih jika dalam organisasi atau korporasi tersebut belum tumbuh suasana saling kritik yang sehat. Sebab, dalam praktik, jarang ada anak buah yang berani memberi kritik dan saran kepada pemimpin tertingginya. Lebih banyak anak buah mengambil posisi aman dengan mengikuti kebijakan pemimpin, meskipun ia tidak benar-benar setuju dengan gagasan pemimpin bersangkutan. Bagi pemimpin puncak, instrospeksi juga penting karena kebijakannya berdampak luas dan panjang. Ia harus memastikan gagasan yang datang darinya memberi kemaslahatan banyak orang. Jika masih ada kemungkinan, baik kecil maupun besar, kebijakan itu menjadi sumber kesulitan bagi ban-

102


yak orang, sebaiknya dipertimbangkan kembali. Inilah yang antara lain dilakukan oleh Rasulullah SAW, para sahabat, dan ulama. Meskipun Rasulullah dikenal telah memiliki empat sifat unggul pemimpin, ia tetap membuka diri untuk mengoreksi kebijakannya. Rasulullah Mereka menjadikan kegiatan introspeksi sebagai sarana perbaikan akhlak, perilaku, dan keyakinan. Dalam hadis riwayat Bukhori disebutkan, Rasulullah SAW bersabda “Sesungguhnya aku hanyalah manusia seperti kalian. Aku lupa sebagaimana kalian lupa. Oleh karenanya, ingatkanlah aku ketika diriku lupa.” Dari hadis itu kita bisa belajar, bahwa lupa dapat terjadi kepada siapa pun.*


103

104


Lima Faedah Evaluasi Diri Mengenal orang lain adalah sebuah kecerdasan, mengenal diri sendiri adalah kebijaksanaan yang sebenarnya. Sun Tzu

ADA sejumlah manfaat yang dapat diperoleh seseorang dari instrospeksi. Pertama, ia akan terhindar dari kesalahan yang berulang. Bangsa Arab punya pepatah “Keledai pun tidak mau terperosok dua kali ke lubang yang sama”. Pepatah itu diubah oleh orang Indonesa menjadi “Hanya keledai yang terperosok dua kali ke lubang yang sama.” Kesalahan yang berulang merupakan sebuah kerugian besar. Sebab, seseorang yang melakukan kesalahan yang sama secara berulang gagal belajar dari kesalahannya. Dalam sebuah riwayat disebutkan, “Beruntunglah orang yang (amalannya) lebih baik dari hari kemarin.” Sementara itu, “Orang yang amalannya lebih buruk dari hari sebelumnya adalah terlaknat.”


105

Instrospeksi memberi kesempatan kepada diri sendiri untuk menyelami sesuatu secara lebih mendalam

Kedua, instrospeksi mendorong manusia senantiasa adaptif. Adaptasi diperlukan karena realitas zaman berkembang dengan sangat cepat. Perubahan pemikiran, perkembangan teknologi, bahkan standar etika dan estetika berubah dari hari ke hari. Mengintrospeksi diri berarti terus mengoreksi kekurangan diri agar segera dilengkapi melalui proses belajar. Ketiga, terhindari dari kesombongan atas prestasi dan kepemilikian pribadi. Keberhasilan atas usaha dunia kerap melahirkan sikap sombong. Kerap kali, sikap ini diikuti dengan sikap meremehkan orang lain. Akibatnya, ia menjadi tinggi hati. Dengan muhasabah, perasaan demikian dapat ditekan. Sebab, muhasabah akan membimbing manusia pada autokoreksi. Dengan cara itu, ia akan mendapati bahwa prestasi yang diperolehnya terlalu kecil untuk dibanggakan. Pada saat yang sama, ia akan melihat bahwa dosa dan kesalahannya justru terlalu besar. Keempat, mendekatkan pada keberhasilan. Dalam manajemen birokrasi dan korporasi, selfevaluation merupakan mekanisme standar yang dilakukan setelah sebuah program dilaksanakan. Bukan untuk mencari kesalahan, melainkan melihat capaian program. Evaluasi diperlukan untuk melihat apakah strategi yang digunakan

106


relevan dengan tantangan atau belum. Dengan demikian, ia bisa memperbaiki atau mengganti strategi yang lebih ampuh. Kelima, menemukan makna yang lebih sejati atas diri dan perbuatan. Saat melakukan sesuatu, seseorang kerap fokus pada hal-hal yang indrawi. Padahal, setiap kegiatan, situasi, atau peristiwa selalu memiliki makna yang lebih dalam. Instrospeksi memberi kesempatan kepada diri sendiri untuk menyelami sesuatu secara lebih mendalam. Mata lahir dipejamkan, mata hati ditajamkan agar makna di balik peristiwa tampak dan terasa. Mata yang tajam melihat sesuatu lebih dari sekedar rupa, tetapi juga makna. Introspeksi diri yang dilakukan secara rutin akan menghasilkan perasaan kecil, rendah diri, dan penuh dosa. Manusia akan merasa bahwa ada demikian keburukan yang melekat padanya. Adapun sesuatu yang dianggapnya sebagai kebaikan, ternyata tidak dimilikinya. Jika telah sampai pada titik ini, tidak ada lagi kebanggaan. Perasaan yang muncul adalah rasa malu kepada diri sendiri.


107

108


BAGIAN III

Kepemimpinan Efektif Dengan Komunikasi


109

110


Setiap Pemimpin adalah Komunikator We talk a lot about hope, helping, and teamwork. Our whole message is that we are more powerful together. VICTORIA OSTEEN

SEORANG anak laki-laki buta duduk di trotoar jalan. Ia menaruh topi dengan posisi terbuka di depannya. Setiap kali ia mendengar langkah kaki mendekat ia akan berucap “Saya buta, bantulah saya.” Ucapan itu kadang membuat orang yang melintas berbelas kasih. Mereka mengambil recehan dari saku lalu meletakannya ke dalam topi. Tapi beberapa orang tetap berjalan, abai. Tengah hari, seorang laki-laki melintas di depan anak lakilaki ini. Ia melihat topi anak laki-laki ini belum terisi banyak, pun hanya beberapa uang recehan. Laki-laki ini mengambil uang dari saku dan menaruhnya seperti beberapa orang yang melintas. Namun ia tidak segera pergi. Ia mengambil kertas dan pulpen dan menuliskan sesuatu. Tulisan itu diletakkan


111

Pemimpin tidak harus selalu naik panggung untuk menyampaikan aspirasi kepemimpinannya. ... seorang pemimpin bisa berbicara dengan lantang bahkan saat ia diam.

di depan bocah buta itu, menghadap ke para pejalan kaki, sehingga para pejalan kaki mudah membacanya. Tidak berselang lama, topi yang awalnya hanya berisi recehan segera terisi oleh beberapa uang kertas. Sebelum sore, topi itu telah penuh. Bocah buta ini tentu saja gembira. Ia tidak pernah tahu bahwa tulisan laki-laki itu telah banyak membantunya. Tulisan itu adalah “Hari indah, tetapi aku tidak bisa melihatnya.” Di bagian sebelumnya, saya telah mengatakan bahwa tindakan seseorang selalu dipengaruhi oleh bagaimana seseorang itu mempersepsi sesuatu. Dan persepsi seseorang terhadap sesuatu selalu ditentukan oleh informasi yang diterimanya. Para pemimpin adalah orang dengan keterampilan khusus menyampaikan informasi agar diterima orang lain sesuai tujuannya. Oleh karena itu, pemimpin yang baik adalah komunikator yang baik. Pada masa terdahulu, sebuah pesan harus dikemas secara verbal agar dipahami oleh orang lain. Orang berbicara dalam diskusi, naik podium dalam konferensi, atau menulis pendapat yang agitatif dalam sebuah kolom. Tetapi sekarang, pemimpin tidak harus selalu naik panggung untuk me-

112


nyampaikan aspirasi kepemimpinannya. Kini telah tersedia aneka cara yang dapat digunakan pemimpin untuk mengomunikasikan gagasannya. Seorang pemimpin bisa berbicara dengan lantang bahkan saat ia diam. Seorang pemimpin yang senang berorasi barangkali akan menerima tawaran berpidato dengan antusias. Di podium ia akan membicarakan tentang sepuluh nilai dasar organisasi, lima satregi mencapai visi dan misi, atau betapa pentingnya memprioritaskan kepuasaan stakeholder. Namun tidak ada jaminan bahwa pesannya diterima oleh timnya. Untuk menyampaikan pesan bahwa dirinya sangat menghargai kepuasaa stakeholder, ia tidak harus berbicara. Ada kalanya ia cukup menunjukkan bahwa aktivitas pertama yang ia lakukan ketika sampai di kantor adalah membalas email dari pelanggan. *


113

114


Pemimpin Besar Belajar Mendengar The most important thing in communication is hearing what isn’t said. PETER DRUCKER

SELAMA berkarier menjadi ketua lembaga penelitian, pembantu rektor, dan kemudian menjadi rektor, saya mengamati, semakin tinggi jabatan seseorang akan semaki kuat dorongan psikologisnya untuk berbicara. Ada dorongan untuk menasehati, memberi arahan, atau sekadar menyampaikan gagasan untuk kemudian dikerjakan oleh tim. Kondisi ini kadang diperperah dengan kondisi kelembagaan yang memang menempatkan pemimpin sebagai sumber kebijakan, sehingga terus-menerus dimintai nasihat dan arahan. Intinya, semakin tinggi jabatan seseorang kecenderungan berbicaranya akan semakin besar. Demikian pula seiring bertambahnya usia, akan semakin besar pula dorongan seseorang untuk berbicara. Setidaknya KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

115

pada diri saya sendiri, semakin tua cenderung semakin cerewet mengungkapkan perasaannya. Bukan hanya mengungkapkan perasaan sendiri, tetapi kadang juga cerewet mengatur cara berpikir dan bertindak orang lain. Ada kepercayaan diri bahwa usia yang semakin senior pasti berkorelasi positif dengan keluasan pengetahuan dan kebijaksanaan. Padahal: belum tentu. Jika kecenderungan itu diteruskan, saya kira, para pemimpin akan kehilangan sebuah keterampilan mendasar, yaitu keterampilan menjadi pendengar. Meskipun tampak sederhana, keterampilan mendengar penting dimiliki, dipelihara, dan ditingkatkan kapasitasnya. Dalam konteks menjalin hubungan dengan orang lain, keterampilan mendengar adalah sebuah prasyarat. Ada tiga peran pemimpin yang membuatnya harus memiliki kemampuan mendengar. Pertama, pemimpin bertugas mengambil keputusan. Keputusan yang diambil pemimpin adalah keputusan yang akan berakibat luas terhadap seluruh anggota tim. Oleh karena itu, keputusan pemimpin sebisa mungkin merepresentasikan kehendak tim. Hal itu bisa terwujud hanya jika pemimpin membuka kran aspirasi, membiarkan tim menyampaikan pandangannya, sementara dirinya diam untuk mendengar. Kedua, pemimpin bertugas merumuskan strategi mencapai visi organisasi. Adapun strategi yang baik selalu didasari pada informasi yang berkualitas, yakni informasi yang akurat dan disampaikan dengan jujur. Seorang pemimpin tim memang bisa melakukan observasi ke lapangan untuk memperoleh informasi, namun tidak setiap informasi dapat digali dengan cara itu. Seorang pemimpin juga harus bertanya, menggali pemikiran terdalam anggota timnya. Itulah sum-

116


Pekerjaan menjadi pendengar adalah pekerjaan seumur hidup.. konsekuensi yang harus diambil selama seseorang menjadi pemimpin.

ber gagasan yang membuat strateginya lebih berkualitas dan kontekstual. Ketiga, dalam berbagai konteks kepemimpinan, pemimpin juga bertugas melayani. Sebagai pelayan, kemampuan menerjemahkan kehendak ndoro-nya harus diasah. Pelayan mengintepretasikan kehendak ndoro-nya dengan membaca gerak, situasi, dan tentu saja: ujaran. Bagi saya, pekerjaan menjadi pendengar adalah pekerjaan seumur hidup. Menjadi pendengar adalah konskuensi yang harus diambil selama seseorang menjadi pemimpin. Oleh karena itu, harus dikembangkan cara-cara yang paling memungkinkan agar keterampilan ini terus terasah. Di Unnes, keterampilan semacam ini coba dilembagakan dengan acara seperti coffee morning yang mempertemukan mahasiswa dengan rektor dan pengelola lainnya. Kegiatan semacam itu juga rutin diselenggarakan, misalnya, dengan melibatkan petugas kebersihan dan satuan pengamanan. Tapi, semua itu terasa tidak pernah cukup.*


117

118


Memperbesar Pengaruh dengan Komunikasi Whatever words we utter should be chosen with care for people will hear them and be influenced by them for good or ill. BUDHA

JIKA kita telah memiliki keterampilan mendengar, salah satu syarat untuk terhubung dengan orang lain telah kita penuhi. Berikutnya, kita perlu memilih dan mengembangkan tipe hubungan yang akan dijalin. Cukupkah seorang pemimpin terhubung secara formal? Atau, pemimpin juga harus menjelajah lebih dalam dengan menjalin hubungan personal? Kedua jenis hubungan ini memiliki konskuensi yang berbeda. Banyak pemimpin yang ingin hubungannya dengan tim tetap formal. Pemimpin tipe ini menjaga jarak dengan hati-hati agar hubungannya dengan tim tetap dalam bingkai profesionalitas. Ia bertindak sebagai pemimpin dan berkomunikasi dengan tim layaknya pemimpin. Hal yang bersifat


119

Untuk menyelami sisi manusiawi seseorang, kita perlu mengerti aspek-aspek kemanusiaannya. Kita perlu ketahui apa potensi terbesarnya, keinginan terbesarnya, bahkan ketakutan terbesarnya

personal, emosional, tidak ia campuri. Ia berprinsip bahwa hal-hal semacam itu adalah urusan individual yang tidak perlu ia masuki. Tipe hubungan formal memiliki sisi baik, terutama, karena tim akan benar-benar fokus untuk tujuan organisasi. Energi yang dimiliki tim hanya dikelola untuk pekerjaan. Dengan begitu, energi pemimpin akan tertuju untuk satu hal: sudah sejauh mana organisasi bergerak mencapai tujuan? Namun demikian, hubungan formal hanya akan efektif jika menggunakan instrumen struktural seperti jabatan, kewenangan, dan tupoksi. Ketiga hal itu bersifat temporer karena akan berubah seiriang perubahan organisasi. Tidak jarang, perubahan struktur organisasi diikuti dengan gejolak yang kencang karena perubahan kewenangan yang dimiliki masing-masing orang. Oleh karena itu, untuk membuat hubungan yang lebih awet perlu pula jalinan personal. Dalam hubungan personal, pemimpin bertindak sebagai manusia yang terhubung dengan manusia lain. Hubungan personal memungkinkan pemimpin masuk lebih dalam ke dalam persoalan pribadi anggota. hal-hal yang bersifat emosional dan terkadang domestik tidak luput dari perhatiannya. Pemimpin jenis ini laz120


imnya memiliki keyakinan bahwa sisi kemanusiaan adalah sisi paling penting. Agar anggota tim dapat memberi kontribusi besar terhadap pencapaian tujuan tim, anggota itu harus dikelola sebagai manusia, bukan sekadar bagian dari sistem. Untuk melihat bagaimana seorang pemimpin menjalin hubungan dengan secara personal, kita bisa lihat biografi Jim White, pelatih cross-country salah satu sekolah di McFarland, Amerika Serikat. Biografinya difilmkan dengan judul McFarland, USA. Film ini menginspirasi banyak orang, terutama tentang strategi menjalin hubungan personal dengan tim. Kisah White ini sekaligus bisa menjadi referensi bagi para guru yang ingin mempraktikan pendekatan personal untuk mengatasi masalah sosial siswa didiknya. Apa yang bisa dipelajari dari pendekatan personal yang dilakukan oleh White? Pertama, pendekatan personal menuntut totalitas dan energi. Untuk menyelami sisi manusiawi seseorang, kita perlu mengerti aspek-aspek kemanusiaannya. Kita perlu ketahui apa potensi terbesarnya, keinginan terbesarnya, bahkan ketakutan terbesarnya. Ketiga hal itu bisa menjadi pintu pembuka untuk mehamai sisi kemanusiaan seseorang. Kedua, kita perlu hadir dengan kehadiran yang intensif. Kehadiran fisik penting, tetapi kehadiran mental juga tidak kalah penting. Jim White bahkan mengisi hampir seluruh waktunya untuk memikirkan siswa-siswanya. Ia hadir mendampingi siswanya saat berlatih, saat menghadapi ancaman drop out dari sekolah, juga saat siswanya putus asa dan nyaris bunuh diri. Ketiga, hubungan personal tidak sekadar memerlukan kejujuran, tetapi lebih dari itu juga ketulusan. Kita tidak


121

bisa mengucapkan “Aku turut bersedih” kepada anggota tim yang sedang bersedih. Lebih dari itu, kita memang bersedih. Ucapan “Aku turut bersedih” yang diiringi dengan ekspresi wajah sedih sekalipun akan berbeda maknanya dengan bersedih. Ucapan dan mimik wajah adalah ungkapan yang bisa diproduksi, tetapi spontanitas tidak. Di sinilah ketulusan terbaca. Akhirnya, menjalin hubungan personal memang melelahkan. Tetapi hasilnya bisa demikian kuat dan permanen. Lihatlah ikatan batin yang kuat itu antara Jim White dengan anak-anak binaannya, juga ikatan batin antara John Keating dengan siswanya dalam Dead Poets Society. Juga mari kita belajar pada ikatan Katherine Watson dengan siswanya dalam Monalisa Smile. Hubungan yang mereka jalin adalah hubungan yang indah dan kuat.*

122


Menjadi Pemimpin di Era Terbuka A basic tenet of a healthy democracy is open dialogue and transparency. PETER FENN

BAIK secara kebetulan mapun sengaja, sesekali saya melihat dan membaca beranda dan lini masa beberapa pemimpin muda Indonesia. Merekalah pemimpin yang tampaknya akan menjadi rising star Indonesia. Ada Ridwan Kamil, Basuki Tjahaya Purnama, Ganjar Pranowo, juga Yoyok Rio Sudibyo. Dengan beberapa dari mereka saya juga kerap berbincang untuk bertukar gagasan. Ini sebuah tradisi yang baik saya kira. Ada kesamaan di antara orang-orang yang saya sebut namanya di atas. Salah satunya, mereka sama-sama sadar bahwa pola komunikasi masyarakat kita saat ini telah jauh berubah dengan pola komunikasi yang dipraktikkan oleh satu atau dua generasi sebelumnya. Perubahan tidak hanya KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

123

pada soal cara, melainkan telah sampai pada nilai. Perubahan tidak terbatas hanya pada soal bagaimana komunikasi itu dilakukan, tetapi jauh dari itu juga berkaitan dengan mengapa komunikasi dilakukan. Dulu orang berkomunikasi dengan lisan dengan keterbatasan jangkauan. Ketika era literasi mulai tumbuh, komunikasi juga dilakukan melalui tulisan dalam benda cetak sehingga jangkauan semakin luas. Kini komunikasi bisa dilakukan dengan sarana multimedia yang membuat jangkauan tempat tidak lagi menjadi variabel yang penting. Orang dari berbagai belahan dunia bisa saling terkoneksi, saling mengawasi, dan saling melihat secara real time. Dulu orang berkomunikasi untuk menyampaikan pesan kepada orang lain sehingga di antara keduanya terjalin kesepahaman tentang sesuatu. Sekarang kesepahaman tidak menjadi prioritas lagi. Sekarang orang-orang berkomunikasi untuk mengekspresikan perasaan dan pemikirannya, mengokohkan reputasinya, dan memperluas pengaruhnya. Bahkan tidak sedikit orang yang berkomunikasi sebagai aktivitas pengisi waktu luang, tidak jelas sasaran dan tujuannya. Perubahan cara dan nilai komunikasi juga terjadi dalam organisasi kita, baik organisasi berskala kecil, menengah, maupun besar. Perubahan pola komunikasi akhirnya harus disikapi oleh para pemimpin, baik pemimpin di korporasi, instansi pemerintah, atau organisasi kemasyarakatan. Penyesuaian terhadap perubahan itu tidak semata-mata diperlukan untuk menunjang kinerja organisasi, tetapi juga karena tidak terhindarkan. Oleh karena itu, para pemimpin akan dihadapkan pada dua pilihan: menyesuaikan atau bersiap menjadi kuno. Pilihan itu tampak nyata. Mari kita ambil contoh: dulu

124


Sebaliknya, keterbukaan adalah kesempatan emas mengakselerasi laju organisasi sehingga mencapai visinya dengan lebih cepat.

pejabat harus berjarak. Komunikasi antara pejabat dengan rakyat diatur dengan protokoler yang ketat sehingga sangat eksklusif dan terbatas. Akses kepada pejabat sangat terbatas. Relasi pejabat dan rakyat terjalin secara hierarkial. Pejabat superpower, rakyat powerless. Pejabat dominan, rakyat terdominasi. Kini cara-cara berkomunikasi itu tidak relevan lagi dengan semangat zaman yang menghendaki keterbukaan dan keegaliteran. Akses rakyat kepada pejabat harus dibuka selebar mungkin, meskipun tidak berarti dibuka sebebas-bebasnya. Pejabat harus siap diawasi rakyatnya, dipertanyakan kinerjanya, bahkan digugat pertanggungjawabannya. Secara konstitusional, kehendak zaman terhadap komunikasi yang terbuka bahkan telah dilindungi dengan terbitnya Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2018. Dalam undang-undang itu, hak tahu rakyat dijamin dengan berbagai mekanisme karena informasi merupakan kebutuhan pokok setiap orang bagi pengembangan pribadi dan lingkungan sosialnya serta merupakan bagian penting bagi ketahanan nasional. Selain itu, hak memperoleh informasi telah disepakati sebagai hak asasi manusia dan keterbukaan Informasi Publik merupakan salah satu ciri penting negara demokratis yang menjunjung tinggi kedaulatan rakyat untuk mewujudKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

125

kan penyelenggaraan negara yang baik. Para pemimpin yang ingin mengembangkan kapasitas kepemimpinannya, saya kira tidak mempersepsi perubahan ini sebagai kesialan yang perlu dihindari. Sebaliknya, keterbukaan adalah kesempatan emas mengakselerasi laju organisasi sehingga mencapai visinya dengan lebih cepat. Ada sejumlah argumentasi teoretik yang menunjukkan bahwa keterbukaan memiliki relevansi yang signifikan terhadap peningkatan kinerja organisasi. Sebagaimana keterbukaan, pengetahuan anggota tim terhadap karakteristik organisasinya juga memiliki relevansi dengan peningkatkan kinerja tim.*

126


Inti Komunikasi adalah Menumbuhkan Rasa Memiliki Rumangsa melu handarbeni rumangsa melu hangungkrebi mangkunegara. MANGKUNEGARA I

SEJUMLAH cendekia berhipotesis, tidak setiap organisasi eksis dalam arti yang sebenarnya. Lebih banyak organisasi eksis hanya dalam imajinasi para anggotanya. Anderson (1983) menyebut kecenderungan ini sebagai imagined community atau komunitas terbayang. Ia mencontohkan bangsa sebagai komunitas yang hidup sebagai konsep tetapi tidak pernah secara riil hadir karena mustahil bagi setiap anggota bangsa berinteraksi satu dengan lainnya. Dengan demikian, bangsa dan kebangsaan adalah sensasi psikologis yang muncul akibat adanya aktivitas kognitif berupa pengetahuan bahwa seseorang adalah anggota dari komunitas kebangsaan.


127

Rasa memiliki adalah modal yang sangat berharga dalam pengelolaan organisasi. Para CEO dan top leader lainnya lazim berupaya keras agar perasaan itu muncul dalam hati dan pikiran anggota timnya. Sensasi psikologis pada diri seseorang bahwa dirinya adalah bagian dari sebuah komunitas hanya mungkin muncul jika ada pengetahuan yang cukup, setidak-tidaknya berupa pengetahuan bahwa komunitas itu ada. Pengetahuan minimal itu membuat konsep-konsep komunitas diakui keberadaannya. Akhirnya, ada keterhubungan emosional antara dirinya dengan anggota komunitas lain yang bermula dari pengakuan bahwa mereka memiliki identitas yang sama. Di sinilah Anderson menemukan peran penting bahasa persatuan dalam proses terbentuknya komunitas. Bahasa persatuan memungkinkan anggota satu dengan anggota lain dalam komunitas itu memiliki identitas yang sama sebagai bukti eksistensi komunitas terbayang tadi. Bahasa persatuan menjadi semacam bukti otentik yang digunakan oleh satu anggota komunitas untuk meyakinkan dirinya bahwa ia memang anggota komunitas. Bahasa kemudian berkembang sebagai alat interaksi antaranggota komunitas yang memungkinkan nilai-nilai komunitas yang abstrak tersebar menjadi keyakinan kolektif. Jika terus berkembang, sensasi psikologis itu bisa berkembang pada perasaan memiliki. Organisasi kecil yang anggotanya dapat berjumpa secara fisik dalam satu ruang barangkali tidak perlu menempuh

128


proses rumit demikian agar eksistensinya diakui. Organisasi itu bisa terakui keberadaannya dengan mengumpulkan seluruh anggota duduk menghadap satu meja untuk membahas konsep dan nilai-nilai organisasi. Pada saat itu akan muncul interaksi antaranggota yang memantik perasaan memiliki. Tetapi bagi organisasi yang jumlahnya ribuan, perasaan saling memiliki ditumbuhkan dengan proses yang lebih panjang. Pertukaran informasi dan pengetahuan hanyalah salah satunya. Ketika seseorang mencari informasi, seseorang itu sedang berupaya memenuhi kebutuhannya yang belum terpenuhi. Kebutuhan terhadap informasi dapat berupa kebutuhan praktis, tetapi juga dapat berupa kebutuhan ideologis. Salah satu kebutuhan ideologis yang lazim muncul dalam diri seseorang adalah kebutuhan informasi tentang posisi dan perannya dalam organisasi itu. Informasi ini diperlukan seseorang untuk mengetahui batas peran dan kontribusinya, batas kewenangan dan kewajibannya, juga batas-batas hak yang bisa dipeorolehnya. Jika demikian, pencarian informasi yang dilakukan seseorang merupakan representasi atas perasaan memilikinya. Anak-anak muda lazim berkunjung ke beranda Facebook teman-temannya untuk mengetahui status yang ditulis temannya atau foto yang dibagikan temannya. Dorongan untuk mengunjungi beranda seseorang muncul karena anak muda ini merasa dekat, berkepentingan, atau bahkan merasa memiliki. Dengan tahu status yang ditulis, anak muda berusaha menyelami pemikiran temannya, berusaha menjalin hubungan yang lebih dekat. Atau lebih dari itu, dengan mengetahui apa yang ditulis temannya anak muda ini sedang berusaha bersikap atau memberikan sesuatu yang bisa


129

membuat temannya senang. Ini sebuah analogi sederhana. Rasa memiliki adalah modal yang sangat berharga dalam pengelolaan organisasi. Para CEO dan top leader lainnya lazim berupaya keras agar perasaan itu muncul dalam hati dan pikiran anggota timnya. Di sinilah, komunikasi yang terbuka menjadi penting. Dengan komunikasi yang terbuka, seorang pemimpin berupaya memangkas jarak psikologis antara dirinya dengan orang yang dipimpinnya.*

130


Tiga Karakter Komunikasi Pemimpin A powerful idea communicates some of its strength to him who challenges it. MARCEL PROUST

SEBAGAIMANA modal dalam bentuk lain, rasa ingin tahu anggota tim berifat potensial. Agar bisa memberi manfaat besar bagi organisasi, para pemimpin perlu menyiapkan strategi yang tepat untuk mengelolanya. Oleh karena itu, pertanyaan yang patut didiskusikan adalah bagaimana para pemimpin harus berkomunikasi di era yang terbuka ini? Bagaimana supaya komunikasi berlangsung efektif sehingga memberi dampak yang signifikan. Murray (2015) memberi penekanan pada tiga konsep kunci, yaitu jujur, jelas, dan simbolik. Ketiga kosep kunci itu tertuang dalam The Languge of Leader yang berdasarkan pengakuannya ditulis berdasarkan wawancaranya dengan


131

Anggota tim tidak hanya memahami maksud pemimpin dari apa yang diucapkannya.... tetapi dengan membaca hal-hal simbolik yang melekat pada pemimpin.

sekitar 150 pemimpin puncak di berbagai perusahaan, lembaga nonpemerintah, dan pejabat lembaga militer di beberapa negara. Pertama: jujur. Oleh banyak orang jujur kerap disebut sebagai mata uang yang berlaku di mana pun. Kejujuran adalah indikator kualitas tuturan yang bisa dipakai secara universal. Kejujuran membuat sebuah tuturan menjadi berharga. Sebaliknya, kebohongan (lebih-lebih yang disengaja dengan itikad buruk) akan membuat tuturan menjadi laksana sampah yang patut dibuang. Kejujuran diagungkan di dunia akademik, di dunia kerja, dan di tempat-tempat lain. Tentu saja, ketika mengulas ini kita perlu bedakan kejujuran dengan ketelanjangan yang mutlak dan vulgar. Dalam konsep Jawa ada ungkapan sabda pandhita ratu. Ungkapan itu dapat ditafsir bahwa ucapan seorang pemimpin memiliki kekuatan yang besar dan mengikat sehingga harus dipatuhi. Namun hal itu hanya berlaku jika pemimpin berkata jujur. Jika pemimpin justru melakukan kebohongan, prinsip itu batal berlaku. Kebohongan justru akan mendelegitimasi otoritas yang telah dimilikinya. Kedua: jelas. Para pemimpin harus memiliki keterampilan

132


minimal yang membuat gagasannya dapat dipahami oleh anggota tim sebaik mungkin. Dengan begitu, pemimpin perlu belajar mengungkapkan gagasan secara sistematis dan logis. Lebih dari itu, pemimpin juga perlu belajar merumuskan gagasan besarnya dalam konsep yang mudah diingat dan singkat. Godaan untuk tampil mempesona dengan penjelasan-penjelasan panjang perlu ditekan jika ada cara ungkap lain yang lebih ringkas. Ketiga: simbolik. Murray (2015) berpendapat, anggota tim tidak hanya memahami maksud pemimpin dari apa yang diucapkannya. Anggota tim berusaha memahami maksud dan kehendak pemimpin dengan membaca hal-hal simbolik yang melekat pada pemimpin. Baik spontan maupun terencana, tim akan membaca gesture, mimik wajah, nada bicara bahkan hal-hal yang lebih detail seperti anggukan, gelengan kepala, atau jeda bicara. Aspek yang bersifat visual seperti cara berpakaian juga tak luput dari amatan anggota tim sehingga perlu disiapkan pemimpin sebagai sarana memperkuat dan memperjelas pesannya.*


133

134


Memelihara Kesantunan, Menghindari Kegaduhan A man needs to be polite, not just to me but to everyone. I watch that. How does he treat the waiter? How does he treat the coat-check girl? How does he treat the driver? ADRIANA LIMA

SEORANG pelanggan di restoran China mendadak marahmarah. Pelanggan ini memanggil pelayan dengan nada kasar, protes karena ia menemukan rambut dalam mie yang disantapnya. “Saya pesan mie, malah kamu beri saya rambut. Kamu kerja atau melamun?” Mendapat protes keras, si pelayan hanya terdiam. Ketika pelanggan dengan nada tinggi memintanya mengganti mie, ia hanya tertunduk, berjalan membawa mangkuk mie yang ada rambutnya itu ke dapur. Namun ia telanjur kurang hormat pada pelanggan. Di dapur, ia hanya mengambil rambut itu, menuangkan mie ke mangkok yang berbeda, lantas menghidangkannya kembali ke meja pelanggan. Kejadian itu kembali terjadi beberapa hari kemudian. KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

135

Namun si pelanggan tidak marah-marah. Ia menyampaikan dengan cara baik bahwa ada rambut dalam mangkok mie yang akan disantapnya. “Terus terang ini agak mengurangi selera makan saya. Bisakah Adik menggantinya dengan yang baru?” katanya. Si pelayan mengambil mangkok mie di meja, berjalan ke dapur, dan memasak mie yang baru. Ia bahkan menambah porsinya, mengelap mangkok dengan tisu agar tampak bersih, lantas menghidangkannya kembali ke meja pelanggan. Cerita tentang pelayan di warung mie ini berusaha menggugah kita tentang pentingnya kesantunan. Nilai kesantunan, sebuah nilai yang kita warisi dari leluhur, tetap relevan digunakan sampai sekarang. Menghadirkan kesantunan di era sekarang, bahkan terasa sangat penting karena kita hidup di era kebebasan berpendapat. Kualitas pendapat tidak semata-mata ditentukan oleh isinya, tetapi bagaimana cara kita menyampaikannya. Di abad 21 seperti ini, abad penuh dinamika yang menjunjung tinggi kebebasan berpendapat, kegaduhan dalam organisasi akan sulit dihindari. Masyarakat kita dewasa ini, juga adalah masyarakat yang terus bergerak, berpindah dari bentuk kemapanan lama menuju bentuk kemapanan baru. Ada pergantian nilai, norma, dan etos yang memungkinkan terjadinya pertentangan antara satu individu dengan individu lain. Proses transformasi semacam itu nyaris selalu menghasilkan keriuhan, dan ketika keriuhan itu terus bertambah akan menjadi kegaduhan. Selain untuk menjalin komunikasi yang lebih efektif, prinsip kesantunan dapat dugunakan untuk memahami kagaduhan dalam organisasi. Untuk memperoleh gambaran tentang kegaduhan, kesantunan diposisikan sebagai bagian

136


Penerapan prinsip kesantunan dapat digunakan untuk menjaga harmoni komunikasi dalam organisasi.

dari pragmatika. Dengan pendekatan ini, kegaduhan dipahami sebagai disharmoni wacana yang muncul akibat absennya prinsip kesantunan berbahasa. Lebih jauh lagi, kesantunan berbahasa ditinggalkan karena para pelakunya tidak memahami prinsip bertutur dan berdialog. Pertengkaran dan perdebatan dalam organisasi, entah sengaja atau tidak, terjadi karena para pelakunya meninggalkan dua prinsip pragmatik, yang oleh Geofrey Leech, dirinci menjadi dua aspek yaitu kerja sama dan kesantunan. Setiap peristiwa komunikasi sejatinya terjadi karena “niat baik” para pihak untuk saling terhubungan. Agar tujuan untuk saling terhubung terpenuhi, ada sejumlah kesepakatan harus dipenuhi. Kerja sama dan kesantunan adalah bagian dari kesepakatan tersebut. Jika ditinggalkan, keterhubungan sulit dijalin. Alih-alih menghasilkan keterhubungan yang berujung kerja sama, peristiwa komunikasi justru dapat berakhir dengan disharmoni. Oleh media massa belakangan ini, disharmoni disebut dengan sebutan gaduh. Leech (1973) mengemukakan prinsip kerja sama ini dapat dipenuhi dalam empat jenis maksim, yakni kuantitas, kualitas, relevansi, dan cara. Kuantitas berkaitan dengan porsi masing-masing pihak yang berkomunikasi. Kualitas berkaitan dengan isi pesan yang benar dan nyata sesuai yang dikehendaki komunikan. Relevansi bekaitan denKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

137

gan keterkaitan tematik tuturan satu dengan tuturan lain. Adapun cara berkaitan dengan staretegi penyampaian, sarana, media, dan perantara. Selain kerja sama, perbincangan akan berlangsung harmonis jika prinsip kesantunan diterapkan. Prinsip kesantunan memiliki sejumlah variabel, seperti keuntungan, ketersediaan pilihan, ketidaklangsungan, otoritas, dan jarak sosial (Leech, 1973). Berdasarkan deskripsi teoretis di atas, kita bisa temukan bahwa kegaduhan dalam organisasi terjadi karena ada maksim kerja sama dan kesantunan yang tidak dipenuhi. Ada anggota tim yang berdialog dalam suasana kompetitif bahkan konfrontatif sehingga perbincangan berlangsung dengan nada tinggi. Ada pula yang kelewat vulgar dan cenderung provokatif. Bahkan, ada anggota yang memproduksi tuturan dengan mengabaikan jarak sosialnya dengan mitra tuturnya. Penerapan prinsip kerja sama dan kesantunan patut menjadi perhatian karena tidak sekadar menggambarkan performa linguistik seseorang. Lebih jauh, penerapan prinsip ini juga dapat digunakan untuk menjaga harmoni komunikasi dalam organisasi. Sebagaimana diketahui, harmoni komunikasi penting untuk menjaga suasana sejuk yang berdampak terhadap kinerja.*

138


Memperkuat Kepemimpinan dengan Hubungan Baik One of the most beautiful qualities of true friendship is to understand and to be understood. LUCIUS ANNAEUS SENECA

SEORANG manajer pemasaran kebingungan saat harus memilih marketer of the year. Dari aspek personalia, ada dua orang yang sama-sama baiknya. Sebagai karyawan, kedua orang ini tidak memiliki cela apa pun. Keduanya rajin, produktif bekerja, dan menunjukkan semangat yang tinggi dalam setiap aktivitasnya. Dalam penilaian sang manajer, kedua karyawan memenuhi semua kriteria karyawan baik yang dipersyaratkan perusahaan. Sebagai pemimpin, manajer personalia tidak mau salah pilih. Oleh karena itu, ia kemudian berkonsultasi dengan profesor marketing. Pertanyaan yang manajer ajukan seder-


139

Menjalin hubungan adalah tentang orang lain. Inilah bagian yang paling sulit sekaligus menantang.

hana: bagaimana memilih pemasar terbaik dari dua orang yang sama-sama berprestasi itu. Profesor ternyata memiliki penilaian sederhana: lihat bagaimana cara marketer itu menjalin hubungan dengan pelanggan. Apakah mereka masih berkomunikasi dengan pelanggan perusahaan atau tidak? “Hubungan baik yang dijalin seorang pemasar dengan pelanggan menunjukkan bahwa seorang pemasar tidak hanya bekerja baik, melainkan mendekati sempurna,” katanya. Saya cenderung sepakat dengan pendapat profesor di atas. Kemampuan menjaga hubungan baik adalah kemampuan yang sangat penting dalam berbagai bidang. Harus diakui, ini jenis kemampuan yang dapat melejitkan seseorang pada prestasi yang jauh lebih tinggi. Di era teknologi, mudah bagi satu orang untuk menghubungi orang lain. Sudah tersedia belasan alat komunikasi yang bisa digunakan untuk menelpon, berkirim pesan teks, bahkan mengirimkan pesan multimedia. Namun tidak setiap orang yang berkirim pesan bisa terhubung dengan orang yang dihubunginya. Inilah salah satu masalah terbesar dalam kehidupan manusia modern saat ini. Mari kita ajukan pertanyaan kepada diri kita masing-masing: apakah kita menghubungi orang saat ada keperluan saja atau juga menghubunginya meskipun tidak ada keper140


luan? Apakah kita menghubungi guru dan dosen kita saat memperoleh kuliahnya saja atau tetap memelihara hubungan setelah kuliah selesai? Apakah kita menghubungi klien saat menawarkan produk saja atau tetap menghubunginya setelah pekerjaan selesai? Pertanyaan serupa bisa kita ajukan kepada para pemimpin organisasi: apakah mereka terhubung dengan tim hanya saat mengerjakan proyek atau tetap terhubung meskipun tidak ada kegiatan? Apakah mereka terhubung secara struktural sebagai atasan dan bawahan atau terhubung secara egaliter? Apakah seorang pemimpin terhubung dengan timnya secara formal atau terhubung secara personal? Pakar pengembangan diri John Maxwell mengingatkan kita bahwa setiap orang berkomunikasi, tetapi hanya beberapa orang yang terhubung. Berkirim pesan pendek, menelfon, atau mengirim gambar melalui email adalah aktivitas komunikasi. Tetapi tidak setiap kali kita berkomunikasi kita terhubung. Inilah yang penting untuk dibedakan. Pendiri organisasi nirlaba EQUIP itu memberi lima prinsip agar seseorang dapat menjalin hubungan baik dengan orang lain. Pertama, menjalin hubungan dilakukan dengan meningkatkan pengaruh dalam setiap situasi. Ini berarti, semakin seseorang terhubung sengan orang lain, kehadirannya semakin bermakna bagi orang lain. Semakin orang terhubung, ia akan semakin memperoleh kepercayaan. Tidak sekadar kepercayaan, tetapi juga kekuatan untuk menggerakkan orang lain. Kedua, menjalin hubungan adalah tentang orang lain. Inilah bagian yang paling sulit sekaligus menantang. Berhenti untuk berbicara tentang “saya” dan mulai bicara tentang “Anda” dan kita. Seseorang lebih mudah terhubung ketika


141

menempatkan diri menjadi partner orang lain, bukan menempatkan orang lain sebagai partner kita. Ketiga, menjalin hubungan lebih dari sekadar kata-kata. Setiap kata memiliki konskuensi terhadap tindakan, dan itulah yang baik kita sadari maupun tidak, diperhatikan orang lain. Kemampuan beretorika hanyalah sebagian kecil dari serangkaian piranti yang membantu kita terhubung. Selebihnya, orang lain akan melihat dan mengawasi apakah kata-kata yang kita ucapkan relevan dengan keputusan dan tindakan yang kita lakukan. Keempat, menjalin hubungan selalu menuntut energi. Setiap orang yang ingin menjalin hubungan harus melakukannya dengan penuh semangat. Artinya, harus ada kerelaan untuk menyediakan energi agar kita terhubung, bahkan selalu menyediakan energi cadangan. Kita perlu menyediakan waktu khusus, perhatian yang sungguh-sungguh, bukan komunikasi apa adanya. Kelima, menjalin hubungan lebih berupa keterampilan daripada bakat alami. Salah satu perbedaaan antara keterampilan dengan bakat adalah bisa tidaknya dipelajari. Bakat alami kerap dinilai sebagai anugerah khusus yang hanya diberikan kepada orang-orang tertentu. Adapun keterampilan merupakan hasil berlatih. Ini berarti, siapa pun bisa menjadi terampil menjalin hubungan dengan orang lain sejauh ia mau mempelajarinya. Berdasarkan pembacaan terhadap lima prinsip tersebut, mudah untuk kita ambil kesimpulan bahwa para pemimpin harus belajar terhubung, tidak sekadar terkomunikasi. Mereka membuka diri untuk terhubung dengan siapa pun, membiarkan dirinya menjadi laut tempat hilir bagi segala jenis sungai.*

142


Menjadi Pemimpin yang Bersahabat The greatest gift of life is friendship, and I have received it. HUBERT H. HUMPHREY

SAAT pertama kali ditugaskan menjadi Pembantu Rektor Bidang Pengembangan dan Kerja Sama pada 2006, saya agak tertegun. Jabatan itu relatif baru. Tidak seperti bidangbidang lain yang telah mapan, bidang itu adalah bidang yang sedang babat alas. Saat itu harus dibuat dulu fondasinya. Saya bertanya-tanya, mengapa saya yang dipilih menduduki posisi itu. Setelah tujuh tahun melaksanakan tugas itu, saya merasakan manfaat yang luar biasa banyak. Tugas baru itu membuat saya harus mengunjungi banyak tempat dan bertemu banyak orang. Dengan pekerjaan itu, saya harus belajar menjadi sahabat bagi para mitra. Hubungan kerja sama yang dijalin tidak semata-mata didasari pada aspek pertukaran manfaat.


143

Lambat laun, hubungan saya dengan para mitra menjadi lebih dekat menjadi sahabat. Hubungan persahabatan ternyata jauh lebih mapan dari hubungan dinas mana pun. Tetapi antara persahabatan dan hubungan dinas tidak saling mengingkari. Persahabatan justru membuat hubungan dinas menjadi semakin erat. Kedua jenis hubungan ini sama-sama diperlukan untuk mengembangkan hubungan sosial dan dinas agar berjalan lebih lancar. Oleh karena itu, persahabatan patut dipelajari lebih serius oleh para pemimpin agar bisa digunakan sebagai instrumen manajerial. Sejumlah pakar psikologi, termasuk Shantrock, berpendapat bahwa persahabatan adalah keterikatan batin antara manusia satu dengan manusia lain. Jalinan emosional itu dapat terbentuk karena adanya kebersamaan yang intensif, kecocokan, kepercayaan, dan perasaan saling melindungi. Hubungan semacam itu terbentuk berkat kerelaan hati dua orang untuk saling memahami, melepaskan kepentingan sendiri, dan mulai melangkah meraih kepentingan bersama. Pada usia awal, para balita menjalin persahabatan atas persmaan pada kegemaraan. Kegemaran pada mainan yang sama mempertemukan mereka di arena permainan yang mendorong dua orang atau lebih berinteraksi. Pada usia remaja, persahabatan dapat terjalin berkat kebaikan hati dan kepercayaan. Adapun pada remaja tingkat akhir, persahabatan lazimnya dijalin karena kedekatan, kepercayaan, dan kepedulian terhadap sesama (Kim, 2010). Kondisi di atas menunjukkan bahwa jalinan pershabatan menemukan berbagai ekspresi dalam kehidupan sehari-hari. Saya yakin pershabatan adalah salah stau kebutuhan so-

144


Dorongan untuk menjalin persahabatan adalah dorongan psikologis setiap manusia. Namun untuk memenuhinya, manusia harus berkompromi dengan norma yang berlaku di lingkungannya.

sial terbesar manusia. Secara psikoanalisis, Fromm (1958) berpendapat bahwa manusia mengalami keterasingan ketika menyadari dirinya mulai berjarak dengan ibunya. Ketika dalam kandungan dan masa-masa awal kelahiran, bayi dan ibu adalah dua entitas yang tak terpisahkan. Mereka seperti dua makhluk yang hidup dalam satu rasa. Sentuhan kulit yang intensif, aktivitas menyusui, dan keterhubungan emosional membuat bayi mengidentifikasi diri sebagai bagian yang sama dengan ibunya. Namun seiring perkembangan, intensitas persentuhan antara bayi dan ibu mulai berkurang. Semakin lama bayi juga melepas ketergantungan terhadap asupan susu ibu. Pada saat itulah ia mulai merasakan penderitaan keterpisahan. Ada ketakutan yang muncul karena ia merasa sendiri dan terasing. Untuk mengobati keterasingan yang dirasakannya itulah bayi berupaya menjalin keterhubungan dengan orang lain. Dengan begitu, keterasingan yang membuatnya takut itu terobati. Dorongan untuk menjalin persahabatan adalah dorongan psikologis setiap manusia. Namun untuk memenuhinya, manusia harus berkompromi dengan norma yang berlaku di lingkungannya. Kondisi itulah yang membuat tidak setiap


145

orang dapat bersahabat dengan sukses. Ada pribadi yang piawai bersahabat sehingga relasi sosialnya terus bertambah setiap hari. Namun ada pula pribadi yang mengalami kesulitan menjalin keterhubungan dengan manusia lain. Sebagai realitas sosial, pershabatan hanya dapat terjalin jika didorong oleh lingkungan. Tanpa dukungan lingkungan, usaha manusia untuk menjalin keterhubungan emosional akan berakhir pada pengabaian dan penolakan. Persahabatan yang dijalin atas dasar kegemaran, misalnya, mensyaratkan seseorang untuk memiki kegemaran tertentu. Persahabatan yang dijalin akibat kesamaan nasib, mensyaratkan seseorang memiliki empati pada nasib orang lain. Begitu pula persahabatan dalam dunia organisasi, seseorang harus hidup dengan nilai yang berlaku dalam organisasi tersebut. Menjalin pershabatan adalah ikhtiar terus-menerus untuk menjaga konektivitas emosional dirinya dengan lingkungan. Oleh karena itu, persahabatan dapat dijalin di lokasi mana pun. Anak-anak menjalin persahabatan di sekolah, mahasiswa menjalin persahabatan di kampus, dan para pekerja menjalin persahabatan di pabrik. Para pemimpin juga tidak bisa lepas dari kecenderungan itu. Para pemimpin harus menjadi sahabat bagi partnernya sesama pemimpin sekaligus membuka kemungkinan untuk bersahabat dengan tim dan atasan. Nah, karena persahabatan adalah keniscayaan psikologis sekaligus sosial, ia berada di mana pun. Bagi para pemimpin, realitas ini sangat bermanfaat untuk mengelola dan memajukan organisasi. Untuk memulai itu, mari kita lihat sejumlah riset tentang persahabatan. Temuan Evans (2014) menyebutkan bahwa lebih dari

146


setengah pekerja merasakan bahwa persahabatan di lingkungan kerjanya membuat kebahagiaan mereka meningkat. Dalam riset yang sama, Evans juga menyebutkan bahwa bagi karyawan senior yang lahir pada periode 1946-1964, persahabatan tidak memiliki efek terhadap kinerja profesional mereka. Tetapi bagi generasi yang lebih muda, persahabatan di tempat kerja dirasa memiliki pengaruh besar terhadap kebahagiaan mereka. Bahkan sebagian besar dari mereka menjadikan tempat kerja sebagai ajang menjalin persahabatan. Burbach (2012) menemukan bahwa pekerja yang memiliki hubungan persahabatan dekat dengan teman kerjanya lebih memiliki antisipasi untuk mencegah stres dan kelelahan. Hal ini karena pekerja bisa memperoleh kesempatan mencurahkan perasaannya tanpa khawatir ceritanya tersebar keluar. Adapun karyawan yang gagal menjalin persahabatan karena penolakan lingkungan atas dirinya, dilaporkan Burbach, bisa memunculkan masalah serius di lingkungan kerja. Dalam praktis di lapangan, bentuk persahabatan sangat beragam, baik ekspresi maupun kualitasnya. Granovetter (1973) mengungkapkan kualitas persahabatan ditentukan oleh tiga variabel, yaitu waktu, intensitas emosional, keintiman, dan hubungan timbal balik di antara keduanya. Tentu ada variabel lain di luar empat variabel tersebut, namun signifikasinya dinilai tidak lebih besar. Fakta-fakta yang terungkap dalam penelitian itu menunjukkan bahwa persahabatan memiliki pengaruh terhadap performa profesional seseorang. Bagi para pemimpin, ini fakta yang tidak bisa diabaikan karena sangat potensial dijadikan instrumen meningkatkan kinerja tim. Oleh karena


147

itu, pemimpin harus tahu bagaimana menggunakan persahabatan sebagai power. Tetapi lebih mendasar dari itu, pemimpin juga perlu belajar agar dirinya bisa menjadi sahabat bagi partner dan timnya.*

148


Supaya Persahabatan Terus Terpelihara There is nothing on this earth more to be prized than true friendship. THOMAS AQUINAS

SELAMA memimpin universitas saya mengamati pola pergaulan antara dosen dengan dosen, karyawan dengan karyawan, juga antara keduanya. Ada banyak yang bisa dipelajari dari sana. Misalnya, karakteristik persahabatan antara lakilaki dengan perempuan ternyata berbeda. selain itu, persahabatan yang melibatkan dua orang dengan usia yang sama dengan dua orang yang memiliki perbedaan usia juga unik. Para dosen dan karyawan perempuan lazimnya lebih mudah saling menerima ketika mereka dipertemukan dalam lingkungan kerja baru. Para perempuan memiliki empati lebih besar sekaligus memiliki keterampilan untuk mengungkapkan empatinya itu. Pershabatan mudah terjalin di antara mereka. Tidak heran jika karyawan perempuan baru


149

Persahabatan yang terjaga dapat memastikan bahwa kekompakan dan hubungan kolektif antaranggota tim sehingga produktivitas tim tetap tinggi.

bisa demikian akrab dengan karyawan lain dalam sebuah sesi makan siang. Mereka membicaran masa lalu, keluarga, dan hobi agara ikatan di antara mereka terjalin dengan lebih cepat. Namun persahabatan sesama perempuan juga lebih mudah retak jika terjadi masalah emosional di antara mereka. Dalam teori, keretakan persahabatan dapat terjadi karena kenyataan berbeda dengan ekspektasi, pengingkaran janji, kebohongan, dan pengungkapan rahasia (Bies dan Tripp, 1996). Perempuan lebih rentan mengalami hal itu dibandingkan dengan laki-laki. Berbeda, karyawan laki-laki menunjukkan respon yang lambat dan tidak terlalu antusias saat persahabatan mulai dijalin. Lebih banya karyawan laki-laki tidak langsung membuka diri dengan orang baru sehingga memerlukan durasi lebih panjang supaya persahabatan terjalin. Ekspresi empati juga tidak ditunjukkan langsung, melainkan dengan simbolsimbol yang tidak selalu dapat diterjemahkan. Bahkan sebagian laki-laki merasa perlu melakukan pengujian apakah seseorang yang baru dikenalnya memenuhi standar sahabat yang diidamkannya. Pengujian seperti ini bisa dilakukan dengan berbagai cara. Proses pengujian itulah yang membuat laki-laki tidak

150


selalu menerima orang baru sebagai sahabat. Hanya orangorang yang masuk dalam kriteria yang ia rangkul. Akibatnya, dari aspek kuantitas laki-laki kerap kalah dalam mengumpulkan teman. Namun, mekanisme seleksi yang ketat itu membuat ikatan emoisonal di antara mereka lebih kuat sehingga persahabatan tidak rentan mengalami keretakan. Analisis di atas mungkin terkesan bias dan rentan diprotes. Namun demikianlah yang saya dapat amati dalam organisasi yang saya pimpin. Anda boleh menyanggahnya tentu saja. Apakah deskripsi saya di atas relevan untuk menggambarkan kondisi di organisasi lain? Mari kita gunakan pengukuran kualitas persahabatan yang diperkenalkan Krackhardt (1997). Ia mengajukan tiga komponen yang dapat digunakan untuk mengetahuai apakah persahabatan menunjukkan tren yang meningkat atau menurun kualitasnya. Pertama, interaksi, yaitu dua orang harus saling berhubungan satu sama lain agar terjalin persahabatan. Kedua, pengaruh. Apakah kedua orang yang bersahabat saling mempengaruhi atau tidak. Ketiga, waktu, yakni durasi yang digunakan seseorang untuk memelihara persahabatan itu. Dengan memanfaatkan tiga alat ukur itu kita bisa ketahui apakah kualitas persahabatan sedang melemah atau justru menguat. Jika interaksi antara dua orang itu berkurang, maka persahabatannya sedang melemah. Jika pengaruh antara dua orang tersebut berkurang, persahabatan juga sedang melemah. Begitu juga jika durasi waktu yang digunakan untuk memelihara persahabatan berkurang maka persahabatan pun berkurang. Di tempat kerja, kondisi ini dapat diamati pada dua sahabat yang salah satunya dipromosikan dan satunya tidak sehingga tidak lagi bekerja di tempat yang sama, hubungan persahabatan keduanya akan melemah.


151

Stepanek (2015) berpandapat bahwa kualitas persahabatan adalah bagian krusial yang mempengaruhi atmosfer organisasi. Persahabatan yang terjaga dapat memastikan bahwa kekompakan dan hubungan kolektif antaranggota tim sehingga produktivitas tim tetap tinggi. Sebaliknya, persahabatan yang gagal dipelihara lazimnya berisiko membuat anggota tim yang berkualitas mengundurkan diri, produktivitas menurun, dan kolegialitas tim rentan retak. Kata retak saya gunakan sebagai pengganti kata fragile yang dalam bahasa Inggris berarti rentan pecah. Dalam riset yang sama Stepanek menyebut bahwa fragility persahabatan berkorelasi langsung dengan kelancaran berkomunikasi. Namun hubungan komunikasi dengan persahabatan bersifat agak rumit karena dapat bersifat kontraproduktif. Di satu sisi, semakin tinggi intensitas pembicaraan antara dua anggota tim akan membuat kualitas persahabatan antara keduanya semakin baik. Namun di sisi lain, jika kedua orang terlalu banyak berkomunikasi untuk urusan personal, dapat menurunkan produktivitas kinerja keduanya. Alih-alih bekerja sesuai tupoksi, dua orang yang terlalu dekat justru kerap membuat mereka menggunakan waktu kerja untuk curhat. Untuk memanfaatkan pershabatan sebagai alat manajerial, para pemimpin tidak selalu harus menempatkan dua sahabat dalam divisi yang sama. Mereka justru dapat dipisahkan di divisi berbeda, baik untuk tujuan meningkatkan kerja sama dua divisi maupun meningkatkan kompetisi antara dua divisi tersebut. Dua orang bersahabat telah memiliki pemahaman yang baik antara satu dengan lainnya. Komunikasi antara mereka relatif lebih lancar. Jika ada dua divisi yang selama ini reng-

152


gang, padahal semestinya mereka saling bekerja sama, dua sahabat itu bisa “digunakan” untuk merekatkannya. Jika dua orang itu ditempatkan sebagai leader di masing-masing divisi, kerja sama antara dua divisi terebut akan semakin terjalin. Namun keunikannya, dua orang sahabat baik ternyata saling berkompetisi satu sama lain, baik dalam karier, kehidupan sosial, maupun finansial. Dua orang bersahabat yang sebaya punya kecenderungan membandingkan pencapaian dirinya dengan sahabatnya. Perbandingan ini lazimnya digunakan sebagai alat evaluasi diri apakah pencapaiannya termasuk buruk, biasa saja, atau baik. Kecenderungan membandingkan inilah yang membuat dua orang bersahabat kadang terlibat kompetisi, baik diam-diam maupun terus terang. Kecenderungan ini dapat digunakan para pemimpin untuk melejitkan kinerja masing-masing.*


153

154


Persahabatan Erat, Organisasi Sehat Walking with a friend in the dark is better than walking alone in the light. HELEN KELLER

SELAIN memahami karakteristik persahabatan sebagai instrumen meningkatkan efektivitas kepemimpinan, para pemimpin sendiri juga perlu mempelajari aneka keterampilan dan sikap yang membuat dirinya dapat menjadi sahabat bagi orang lain. Pemimpin perlu menjadi sahabat bagi sebanyak mungkin orang. Keterampilan menjalin persahabatan penting untuk dua tujuan sekaligus. Pertama, menjalin hubungan emosional yang lebih erat dengan anggota tim. Kedua, menjalin hubungan yang lebih dekat dengan pemimpin lain dari organisasi lain. Bagi saya, keterampilan bersahabat selalu bisa dikuasai namun tidak pernah betul-betul dikuasai. Maksudnya, keterampilan bershabat adalah keterampilan yang mudah pada


155

satu sisi namun dari waktu ke waktu menuntut perubahan. Keterampilan bershabat tidak seperti rumus matematika yang dapat digunakan untuk memecahkan setiap kasus. Ada keunikan pada setiap situasi persahabatan yang menuntut kita mempelajarinya secara spesifik. Pengalaman pada satu situasi mungkin berguna untuk menjalin pershabatan di situasi lain, namun kita tidak bisa untuk menggunakannya sebagai pola. Kondisi inilah yang membuat keterampilan bersahabat lebih seperti sebuah aktivitas berkesenian daripada aktivitas kriya. Namun demikian, ada sejumlah prinsip yang patut dipegang agar para pemimpin dapat mengembangkan jejaring persahabatannya. Pertama, persahabatan harus didasari pada kesetaraan dan kesamaan, setidak-tidaknya dalam perasaan. Kesetaraan dan kesamaan seperti frekuensi yang membuat dua objek dapat beresonansi. Untuk itu, para pemimpin semestinya dapat menunduk saat ia berusaha menjalin persahabatan dengan anggota tim. Namun di lain waktu, ia juga mendongakkan pandangan supaya bisa menjalin persahabatan dengan orang di tingkat yang lebih tinggi. Ada situasi pertama kita memerlukan ketulusan dan kerendahan hati, pada situasi kedua kita memerlukan kepercayaan diri dan kesanggupan untuk belajar. Kedua, persahabatan senantiasa memerlukan waktu, baik untuk merintisnya maupun menjaganya. Waktu yang memadai diperlukan karena persahabatan bukanlah kesepakatan yang bisa dijajaki begitu saja, melainkan sebuah keterhubungan yang muncul bersamaan dengan tumbuhnya kepercayaan dan kenyamanan. Agak sulit bagi seseorang untuk melakukan rekayasa komunikasi yang membuat dua perasaan itu muncul dengan cepat. Kepercayaan dan kenya-

156


Persahabatan tidak selalu berkaitan dengan manfaat praktis yang berdampak langsung, namun berdampak besar dan jangka panjang.

manan selalu membutuhkan pembuktian yang terkadang baru diperoleh pada situasi-situasi sulit. Ketiga, persahabatan tidak selalu berkaitan dengan manfaat praktis yang berdampak langsung, namun berdampak besar dan jangka panjang. Tidak seperti hubungan struktural yang menempatkan orang dalam pembagian kerja yang jelas, persahabatan lebih sering terjalin karena spontanitas. Tidak ada manfaat praktis yang bisa diharapkan dalam waktu singkat, namun dalam jangka panjang manfaatnya sangat berdampak besar. Ada kisah tentang dua orang sahabat yang sama-sama veteran Perang Vietnam. Salah satu dari mereka adalah tetara Amerika, dan lainnya adalah tentara Vietnam. Ketika masih muda mereka bertemu di pertempuran sebaga musuh. Mereka ingin membunuh satu sama lain. Namun ketika perang berakhir, dua manusia merasakan perasaan saling percaya dan saling melengkapi. Puluhan tahun setelah perang berakhir keduanya masih mengatur jadwal untuk bertemu hingga saat ini.*


157

158


Mengelola Perbedaan, Mengelola Perdebatan For good ideas and true innovation, you need human interaction, conflict, argument, debate. MARGARET HEFFERNAN

ALKISAH, ada seorang awam, seorang astronom, dan seorang pertapa yang sedang berbincang tentang ukuran matahari. Perbincangan berubah menjadi debat karena masing-masing dari mereka yakin betul argumentasinya adalah yang paling benar. Karena merasa paling benar, mereka juga berusaha meyakinkan yang lain supaya memiliki pandangan yang sama. Seorang awam bilang ukuran matahari amat kecil. Matahari bahkan bisa tertutup dengan telapak tangan yang diletakkan di depan matanya. Pendapat ini langsung disambar astronom dengan tawa. Astronom bilang, matahari adalah benda langit yang sangat besar. “Ukuran matahari bahkan ratusan kali lebih besar dari planet yang kita tempati,” ka-


159

Salah satu sebab ketidaksehatan debat di atas adalah ketiadaan standar penilaian. Objek yang sama dinilai dengan perspektif dan pengukuran yang berbeda.

tanya dengan mantap. Namun jawaban astronom tak membuat kedua temannya puas. Si pertapa justru membela si awam dan menyatakan bahwa matahari adalah benda kecil, meski dengan argumentasi berbeda. “Tentu saja matahari sangat kecil, bahkan seperti debu. Tidak ada apa-apanya dibandingkan dengan Dzat yang menciptakannya,” kata si pertapa. Pernahkah Anda terlibat perdebatan seperti sketsa di atas? Meski tidak sekarikatural kasus di atas, perdebatan semacam itu terus-menerus direproduksi. Di Facebook, Twitter, warung kopi, bahkan rapat di institusi, perdebatan semacam itu kerap sulit dihindari. Perdebatan itu bukan perdebatan yang sehat. Alih-alih menemukan kebenaran, perdebatan jenis ini bisa justru rentan menimbulkan konflik. Salah satu sebab ketidaksehatan debat di atas adalah ketiadaan standar penilaian. Objek yang sama dinilai dengan perspektif dan pengukuran yang berbeda. Kondisi ini mengakibatkan debat melebar, tidak jelas orientasinya. Ketiadaan standar yang disepekati juga mengakibatkan mereka tidak memiliki titik temu yang bisa digunakan untuk menghasilkan win win solution. Tidak jelas, apa yang masing-masing pihak kehendaki. Akibatnya, perdebatan tidak menghasilkan kebaruan apa pun. 160


Di era kebebasan menyatakan pendapat, pertemuan gagasan memang tidak bisa dihindarkan. Setiap warga negara memiliki hak menyampaikan penilaian personalnya tentang hal-hal aktual yang terjadi. Perdebatan terjadi di ruang nyata, tetapi yang riuh adalah perdebatan di ruang virtual. Kondisi ini bisa kita saksikan dengan memeriksa beranda Facebook atau linimasa Twitter kita. Selain di kedua media virtual itu, perdebatan tanpa akhir juga terjadi di ruang-ruang komentar portal berita. Energi dan waktu yang disediakan untuk berdebat agaknya terus bertambah, menyamai energi yang disediakan orang untuk bekerja. Dari perspektif politik, keterbukaan ruang debat adalah kondisi yang melegakan. Kondisi terbuka ini setidaknya mengobati kerinduan masyarakat karena selama beberapa dekade lalu ruang itu tidak tersedia. Dulu orang tak mungkin berdebat tentang isu-isu nasional aktual karena negara dikelola bak koor. Atas nama harmoni, orang harus bernyanyi sesuai petunjuk konduktor. Berlainan nada, berlainan pilihan lagu, adalah pelanggaran serius. Kini tidak lagi. Siapa pun boleh bernyanyi sesuka hati. Jenis lagu, tempo, dan nada dasar yang dipilih pun bisa beragam. Bahkan dengan nada sumbang sekali pun. Situasi ini, memunculkan keindahan, sekaligus kegaduhan. Perdebatan menjadi indah karena memunculkan karakter dan gagasan yang personal dan orisinal. Namun perdebatan bisa menjadi kegaduhan karena tidak jelas pangkal dan ujungnya. Tidak sedikit perdebatan yang berlangsung tanpa konfirmasi dan orientasi yang jelas. Dalam organisasi, perdebatan juga keniscayaan yang tidak bisa dihindari. Selalu ada kondisi yang membuat anggota satu dan anggota lain berbeda pendapat. Situasi semacam


161

itu bisa produktif namun sekaligus bisa kontraproduktif, bergantung pada bagimana cara mengelolanya. Oleh karena itu, pemimpin di era perdebatan seperti saat ini perlu belajar mengelola perdebatan. Agar bisa mengelola perdebatan, para pemimpin perlu memahami asal-usulnya.*

162


Perbedaan Pendapat sebagai Berkat Do not fear to be eccentric in opinion, for every opinion now accepted was once eccentric. BERTRAND RUSSELL

PERDEBATAN muncul karena setiap orang memiliki tanggapan yang berbeda atas realitas di sekitarnya. Perbedaan pandangan semacam ini lumrah dan niscaya karena tiap-tiap orang memang tumbuh dengan pengalaman dan asupan informasi yang berbeda. Pengalaman dan informasi melahirkan worldview yang berbeda. Ada yang cenderung melihat sesuatu secara teknis. Ada yang melihat secara filosofis. Ada yang selalu melihat dari aspek politis. Bahkan ada yang selalu melihat dari perspektif spiritual. Ada perdebatan yang sehat karena mempertemukan ide dengan gagasan pada “ring” yang sama. Perdebatan akan seru karena mempertemukan petinju dengan petinju. Jenis perdebatan inilah yang kata Socrates membantu orang meKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

163

negakkan kebenarannya. Berdebat membuat kewarasan terjaga dan mencegah fitnah menjadi alat bagi pecundang. Tapi belakangan ini muncul perdebatan jenis baru. Perdebatan ini menempatkan siapa pun ke dalam arena apa pun. Orang-orang gila bebas mendebat ahli agama. Orang teler bebas berdebat dengan dokter spesialis. Ini seperti seorang petinju dan pesepakbola yang sama-sama nyemplung di kolam untuk bertanding polo air. Kerap kali itulah yang terjadi dalam perdebatan panjang di televisi dan Facebook. Tanpa kesadaran siapa dirinya dan mengapa dirinya perlu berdebat, tiap-tiap orang merasa sah berkontribusi dalam debat. Akibatnya, kerap muncul anggapan bahwa dirinya adalah benar dan pendapat orang lain keliru. Perdebatan seperti ini kerap melelahkan, bahkan menjengkelkan. Dalam organisasi, perdebatan jenis ini tidak menghasilkan apa pun kecuali energi yang terkuras dan hubungan silaturahim yang renggang. Selain perbedaan pandangan, perdebatan kerap muncul karena manusia memiliki dorongan untuk tampil beda untuk mengukuhkan identitas. Menegaskan keunikan diri adalah mekanisme sosial yang perlu ditempuh dalam rangka “menjadi” diri sendiri. Agar menjadi dirinya, ia perlu memunculkan tanda yang memberi kesan bahwa ia tidak sama dengan yang lain. Kecenderungan perilaku demikian dapat kita amati di berbagai situasi pergaulan, baik di sekolah, kampus, kantor, maupu masyarakat. Dorongan untuk tampil beda sudah muncul sejak berabad silam. Pola dan trennya sama, namun dengan wujud ekspresi yang berbeda. Dulu para baron di Inggris menegaskan kelasnya melalui pilihan busana. Mereka senang menggunakan bahan halus dan tebal agar berbeda dengan kelas

164


pekerja yang menggunakan baju tipis seadanya. Mereka memakan ikan yang lebih banyak protein daripada daging yang lebih banyak karbohidrat. Mereka membaca karya sastra agar tampak cerdas dan intelektual. Peneguhan identitas semacam itu tetap dilakukan hingga kini. Ketika ruang berekspresi semakin luas, eskpresi yang berorientasi pada peneguhan identitas semakin beragam. Masyarakat kota menegaskan identitas dirinya melalui gadget canggih. Secara performatif, keputusan itu dilatari keinginan menegaskan perbedaan dibandingkan orang desa atau sesama orang kota. Dengan demikian, ia berharap memperoleh penghargaan sosial berupa rasa hormat, kekaguman, atau kepercayaan. Penegasan identitas bahkan dilakukan untuk sesuatu yang sebenarnya abstrak: spiritualitas. Umat beragama mereproduksi simbol-simbol agama agar tampak salih san salihah. Seorang santri salafi bepergian ke pantai tetap dengan pecis beludrunya. Grup majelis taklim membuat seragam berupa gamis ketika hadir sebagai penggembira saat siaran langsung Mamah Dedeh. Identitas, pada akhirnya, tidak cukup ditegaskan melalui simbol-simbol visual itu. agar lebih mendekati otentik, identitas juga ditegaskan melalui kebiasaan, tindakan, dan perkataan. Agar tampak beda, orang perlu menyatakan pendapat yang berbeda dari pendapat lain. Dan, muncullah perdebatan. Dalam studi Carl Jung tentang tipe-tipe kepribadian, ahli debat dikategorikan sebagai pemiliki kepribadian ANTP (extroversion, intuition, thinking, perception). Tipe kepribadian seperti ini lazimnya dimiliki oleh para pengacara, insinyur, dan petulang, dan penemu. Keunggulan kepribadian ini ada-


165

lah bakat istimewa mereka untuk membangun hubungan yang kompleks antara masyarakat, peristiwa, dan gagasan. Tipe kepribadian ini sangat menghargai kompetensi dan kecerdasan, baik yang dimilikinya maupun yang tampak pada orang lain. Namun demikian, tipe kepribadian ini juga memiliki sejumlah kelemahan yang patut diingat. Kelemahan pertama, mereka sangat suka mendebatkan gagasan mereka dengan gagasan orang lain. Beradu gagasan, bagi orang dengan kepribadian ini, seperti bermain yang mendatangkan kesenangan. Kedua, ada kecenderungan tidak peka. Bahkan tipe kepribadian ini juga cenderung sulit fokus. Hingga sejauh ini, saya tidak sedang menjustifikasi perdebatan maupun kepribadian pendebat sebagai sesuatu yang buruk. Orang-orang dengan kepribadian pendebat memiliki kelebihan dan kekurangan sebagaimana pemilik kepribadian lain. Demikian pula perdebatan, sejauh dilakukan dengan itikad yang baik, perdebatan bisa digunakan untuk menunjang performa organisasi. Namun ada berbagai tipe perdebatan yang patut dihindari. Jika perdebatan itu telanjur berlangsung, para pemimpin harus menghentikannya dengan cepat. Salah satu indikasi debat yang harus dihindari adalah jika masing-masing pihak telah menunjukkan sifat “Saya tidak peduli yang Anda sampaikan, saya hanya peduli dengan yang saya sampaikan.” Debat jenis ini adalah permulaan pertengkaran. Dalam situasi debat seperti ini orang-orang yang berdebat tak terlalu perhatian pada konten pembicaraan. Mereka memfokuskan diri pada apa yang mereka sampaikan, mengesampingkan kemungkinan negosiasi dengan sesuatu yang disampaikan orang lain. Jangankan merefleksikan kebenarannya, pihak

166


..sejauh dilakukan dengan itikad yang baik, perdebatan bisa digunakan untuk menunjang performa organisasi. Namun ada berbagai tipe perdebatan yang patut dihindari.

yang berdebat dalam situasi semacam ini bahkan tidak peduli apakah hasil perdebatan akan bermakna atau tidak. Jenis perdebatan lain yang harus dihindari adalah perdebatan yang menjurus pada ad hominem. Dalam pengertian sederhana, ad hominem berarti “tertuju pada urusan pribadi seseorang”. Teknik debat ini biasanya digunakan seseorang dalam perdebatan jika dalam posisi nyaris kalah. Alih-alih memberi perhatian terhadap subtansi perdebatan, ad hominem justru mempersoalkan sisi-sisi personal dari lawan debat. Orang yang melakukan ad hominem berusaha menyimpangkan topik pembicaraan untuk mempersoalkan kapasitas dan legitimasi lawan.*


167

168


Berhenti Berdebat, Mulai Bernegosiasi Tinggalkanlah mira’ (jidal, berdebat karena ragu-ragu dan menentang) itu, karena manfaatnya sedikit. Dan ia membangkitkan permusuhan di antara orang-orang yang bersaudara.”

(Ad-Darimi: 309, al Baihaqi, Syu’abul Iman: 1897

BERBEDA dengan musyawarah dan diskusi, perdebatan menempatkan pihak yang terlibat dalam kubu-kubu yang berlawanan. Dalam kontes, debat bisa diset dengan berbagai aturan main, seperti Parlementer Inggris (British Parliamentary), gaya Format Debat Asia (Asian Debate Format), ada Debat Proposal (Policy Debates). Dalam kontes ada pihak afirmatif dan negatif yang menempatkan diri selalu bersebarangan dengan pihak lain. Dalam kontes, cara demikian bisa berterima karena para peserta secara sadar ingin menjadi yang terbaik dengan mengalahkan yang lain. Dalam lomba debat, simpati juri dan audience adalah sesuatu yang sangat penting diperoleh. KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

169

Dengan mengubah debat menjadi negosiasi, seorang pemimpin telah menyelamatkan energi tim dari kesia-siaan.

Pasalnya, hal yang diinginkan peserta debat adalah pengakuan kemenangan. Dalam debat politik sebagaimana digelar menjelang pemilihan presiden dan kepala daerah, perdebatan digunakan sebagai panggung bagi para kandidat untuk memperlihatkan keluasan wawasan dan ketajaman analisisnya. Para kandidat menggunakan panggung untuk meyakinkan publik bahwa dirinya adalah sosok yang layak mendapat kepercayaan memimpin. Superioritas perlu dibangun. Untuk tujuan itu, kandidat juga kerap harus menyerang lawan untuk menunjukkan bahwa lawan memiliki kualifikasi di bawahnya. Dalam debat politik, kemenangan diperoleh ketika seseorang memperoleh kepercayaan dan simpati publiknya. Kesuksesan debat tidak dapat langsung diukur saat debat itu berakhir. Keberhasilan debat politik baru dapat diukur saat pemilihan dilaksanakan. Pendebat yang sukses dapat menarik perhatian pemilih bahwa ia memang layak dipilih. Dalam kehidupan sosial dan profesional, aturan main debat bisa sangat cari bergantung aktor yang terlibat dan suasana pada saat itu. Perdebatan muncul karena sikap dan pandangan yang berbeda dalam merespon sesuatu. Masingmasing pihak berusaha menyodorkan argumentasi bahwa sikap dan pilihan yang diambilnya merupakan sikap dan 170


pilihan yang lebih baik untuk dilakukan. Lantaran mencari jalan terbaik, debat dalam kehidupan sosial dan profesional semestinya tidak berfokus pada subjek, yaitu siapa yang lebih baik, tetapi fokus pada inti perdebatan, yaitu keputusan mana yang paling baik. Oleh karena itu, tidak setiap perbedaan pandangan harus dihadapkan secara head to head. Perbedaan justru bisa dikombinasikan agar menghasilkan sintesa yang lebih kreatif dan bermanfaat. Dua atau lebih pendapat digabungkan dalam formula jalan ketiga yang membuat gagasan itu menjadi lebih besar kebermanfaatannya. Salah satu tantangan paling sulit saat menghadapi situasi debat adalah menghentikan diri ego pribadi. Setiap pihak yang terlibat akan merasa bahwa dirinya lebih baik dari yang lain. Sikap itulah yang kerap membuat perdebatan keluar dari esensi pembicaraan dan melebar pada urusan yang tidak substansial. Dalam situasi demikian, pemimpin perlu berlatih mengelola perdebatan agar berubah menjadi proses negosiasi yang lebih produktif. Dengan melakukan itu, pemimpin telah melakukan hal baik dengan menyelamatkan energi tim dari kesia-siaan. Menegosiasikan jalan ketiga, untuk mencari kebermanfaatan bersama, akan lebih produktif daripada sekadar mengukuhkan siapa yang lebih hebat di antara keduanya.*


171

172


BAGIAN IV

MENGHADAPI MASA SULIT


173

174


Pemimpin Boleh Gagal, Tetapi Ia Tak Boleh Menyerah Yang penting bukan berapa kali aku gagal, tapi yang penting berapa kali aku bangkit dari kegagalan. ABRAHAM LINCOLN

PADA tahun keenam hijriah, Muhamad memimpin sekitar 1.400 umat Muslim melakukan perjalanan ke Mekkah untuk berhaji. Karena berniat beribadah, umat Muslim tidak membawa senjata. Mereka hanya menggunakanan pakaian ihram, pedang yang tersarung, dan membawa serta hewan ternak untuk disembelih sebagai hewan kurban. Namun perjalanan mereka ke Makkah terhambat karena dihalangi oleh kafir Quraisy. Selama beberapa hari umat Islam tertahan di Hudabibiyah, kota antara Jeddah dan Makkah. Dalam perjanjian yang antara Rasulullah dengan Suhail bin ‘Amru disepakati bahwa pada tahun itu umat Islam tidak dapat melaksanakan KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

175

Pengalaman panjang mengajarkan pemimpin untuk tidak kaget menghadapi situasi baru.

haji. Situasi itu membuat ribuan umat Islam kecewa, bahkan hampir berputus asa. Bahkan ketika Muhamad memberi seruan agar mereka menyembelih hewan kurban dan bercukur, seruan itu diabaikan. Situasi saat itu adalah situasi sulit. Secara psikologis umat Islam sangat terpukul karena niat baiknya untuk berhaji tidak dapat terlaksana. Rasulullah pun kecewa. Namun ia tidak menunjukkan keputusasaan itu. ketika seruannya diulang sebanyak tiga kali dan tetap diabaikan oleh umatnya, Rasulullah mengambil unta untuk disembelih lalu memanggil tukang cukur untuk mencukurnya. Ribuan umat Islam tidak bisa abai. Dengan tangisan, mereka meniru tindakan Rasulullah. Dalam sejarah perjuangan Rasulullah, peristiwa di atas adalah salah satu peristiwa paling menyedihkan. Saat itu umat Islam merasakan pukulan psikologis yang sangat berat karena rencana untuk berhaji tidak dapat dilaksanakan. Pukulan psikologis ini barangkali lebih berat dibandingkan dengan pukulan psikologis yang mereka terima dalam perang Uhud. Demikian berat pukulan psikologis itu hingga membuat umat Islam yang biasanya sangat patuh dengan Rasulullah, berani mengabaikan seruannya. Hikmah yang paling mudah kita ambil dari peristiwa itu,

176


salah satunya, adalah sikap Rasulullah sebagai pemimpin. Saya menduga, sebagai manusia ia juga merasakan kekecewaan karena gagal meraih tujuannya. Namun ia tidak menunjukkan kekecewaan itu kepada umatnya. Dalam situasi “kalah”, ia justru mencari solusi terbaik. Ketika solusi yang dimilikinya tidak diikuti oleh umatnya, dia bersikap tegar dengan meneladankannya. Ketika seseorang atau organisasi mengalami kegagalan, memang rentan muncul perasaan dan sikap negatif. Kepercayaan diri bisa hilang, semangat berkurang, bahkan kepercayaan dalam organisasi dapat memudar. Perasaan ini muncul spontan sebagai respon psikologis seseorang atas situasi yang tidak dikehendakinya. Sekalipun seseorang tahu bahwa perasaan negatif itu tidak menguntungkan, seseorang itu tidak selalu bisa menghalaunya. Para atlet yang kalah bertanding di arena akan kecewa sebagaimana seorang pedagang yang rugi. Para pendaki yang gagal meraih puncak akan merasa rendah diri sebagaimana siswa yang tidak diterima di perguruan tinggi. Seorang karyawan bahkan mungkin merasa putus asa saat tahu namanya dalam daftar PHK, sama seperti pengusaha yang mendapati tidak ada pilihan lain untuk menutup usahanya. Para pemimpin, bahkan yang saat ini duduk di puncak, juga pernah mengalami masa-masa sulit seperti itu. Sebagai pemimpin, beban yang ditanggungnya akan terasa lebih berat karena ia bertanggung jawab terhadap nasib anggota timnya. Perasaan kecewa, merasa bersalah, atau bahkan putus asa sudah demikian dekat dengan dirinya. Namun para pemimpin yang baik lazimnya memiliki ketangguhan, sebuah kemampuan untuk bertahan dari masa sulit. Ketangguhan semacam ini bisa dieroleh seorang


177

pemimpin berkat pengalaman yang panjang. Ketangguhan juga dapat dimiliki seorang pemimpin berkat sikap hidupnya yang positif. Itulah dua faktor yang penting untuk dimiliki pemimpin. Pengalaman panjang lazimnya mengajarkan seseorang untuk tidak kaget menghadapi situasi baru. Meskipun situasi itu sama sekali tidak pernah diramalkannya, ia berusaha menyesuaikan diri dengan menjajaki berbagai kemungkinan. Pribadi dengan ketangguhan menghadapi kesulitan akan bersikap realistis bahwa situasi yang dihadapinya sulit. Namun dengan pengalamannya, situasi sulit tersebut dapat diuraikan dengan sejumlah tindakan. Sikap semacam inilah yang barangkali ditunjukkan oleh Aron Ralston, seorang pendaki gunung, ketika tangannya terjebak oleh dua batu di Blue John Canyon, Utah, pada 2003. Pendakian itu dilakukan seorang diri dan dilakukan di daerah yang jarang terjamah. Meskipun ia yakin tidak seorang pun, Ralston berteriak meminta tolong. Tindakan ini adalah tindakan yang spontan dan spekulatif. Berbagai usaha dilakukan Ralston agar tangan kanannya bisa lolos dari jepitan bongkahan batu. Tapi tindakan itu tampaknya sia-sia. Selama belasan jam ia memikirkan cara agar tidak terpenjara di celah tebing. Namun setelah berbagai cara dilakukan, tangannya belum juga lolos. Ia bahkan harus tertahan di sana selama lima hari. Ketika stok airnya habis, ia terpaksana meminum hujan dan bahkan urine sendiri. Saat seperti itu, tampaknya sedikit sekali hal yang bisa dilakukan selain mempersiapkan diri untuk kematian. Namun Ralston menolak menyerah. Ia melakukan tindakan yang tidak pernah dipikirkannya. Dengan belati kecil, ia terpaksa harus memotong tangannya sendiri agar bisa lolos.

178


Tapi itu bukan akhir perjalanannya. Saat tangan kanannya benar-benar putus, ia masih harus keluar dari celah semput setinggi 20 meter untuk menuju truknya. Setelah itu, ia harus menyetir sejauh 13 kilometer untuk mendapatkan pertolongan. Sikap positif juga berkontribusi menciptakan ketangguhan pada diri seseorang. Ada banyak sikap positif yang muncul untuk menghadapi masa-masa sulit. Salah satu sikap yang paling mencolok adalah memilih fokus menemukan keindahan dalam kekacauan. Dengan sikap ini, pemimpin yang tangguh bisa menemukan jalan tol dalam kemacetan. Itulah mengapa lebih banyak produk inovasi tidak lahir dari laboratorium melainkan dari kondisi riil yang sulit.*


179

180


Mengantisipasi Lima Sumber Perpecahan Trust is the glue of life. It’s the most essential ingredient in effective communication. It’s the foundational principle that holds all relationships. STEPHEN COVEY

SEBUAH tim selalu terbentuk karena komitmen dan kepercayaan. Tetapi komitmen itu bisa pudar atau bahkan hilang sama sekali. Pemimpin yang baik akan berusaha keras mencegah kondisi itu terjadi. Tetapi jika situasi itu telanjur terjadi, tidak ada pilihan lain kecuali mengembalikannya situasi seperti sedia kala. Dan itu membutuhkan kerja keras. Untuk menjaga kemungkinan buruk, kemampuan antisipatif pemimpin selalu diperlukan. Dan di sinilah pemimpin diuji kejeliannya, mendeteksi hal-hal kecil yang menyebabkan perpecahan dalam timnya. Kemampuan prediktif pemimpin diperlukan supaya tanda-tanda perpecahan bisa dibaca sejak awal dan diantisipasi akibatnya. KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

181

Ada lima hal utama yang lazimnya menyebabkan sebuah tim pecah. Kelima hal itu adalah: informasi yang tidak akurat, kecemburuan yang terus dibiarkan, janji yang tidak ditepati, jarak, dan yang paling fatal: pengkhianatan. Saya kira kita telah mencapai kesepahaman bahwa informasi yang akurat adalah kebutuhan pokok bagi terjalinnya komunikasi yang efektif. Memang tidak ada jaminan informasi yang akurat akan melahirkan keputusan yang tepat, tetapi informasi yang keliru adalah jaminan lahirnya keputusan yang keliru. Informasi yang tidak akurat melahirkan respon-respon negatif yang kerap sulit diredam. Jika informasi yang tidak tepat mulai beredar, para pemimpin memiliki tanggung jawab untuk segera mengklarifikasinya. Tindakan segera diperlukan agar ketidakuratan tidak segera direspon oleh tafsir yang serampangan. Cara terbaik mengendalikan informasi yang keliru adalah menghadapkannya dengan informasi yang akurat. Informasi yang tidak tepat memiliki struktur yang rapuh sehingga mudah dibantah. Sumber perpecahan yang kedua adalah kecemburuan. Perasaan ini bisa lahir karena berbagai sebab, namun sentimentalisme menyumbang sebab terbesar. Orang-orang memiliki kecenderungan membandingkan yang ia raih dengan raihan orang di sekitarnya. Jika perbandingan itu menunjukkan angka yang terlalu timpang, kecemburuan akan segera datang. Kondisi semacam ini membawa dampak negatif yang besar sehingga harus segera diatasi. Ketiga, janji yang tidak ditepati. Perpecahan oleh sebab ini bisa diatang dari bawah, sesama anggota tim, sekaligus oleh pemimpin. Jika terjadi karena janji pemimpin yang tidak ditepati akibatnya besar dan mendasar.

182


Pengkhianatan tidak saja menyebabkan kerugian sosial berupa hilangnya kepercayaan, tetapi dapat menimbulkan luka batin yang sangat dalam.

Tiap-tiap anggota tim memiliki ekspektasi dengan pemimpinnya. Pemimpin yang mereka percayai, yang sudah mereka berikan amanah, diharapkan dapat memenuhi serangkaian ekspektasi itu. dalam terminologi kepemimpinan Jawa terdapat ungkapan Sabdha pandhita ratu yang berarti ucapan pemimpin harus diikuti. Namun jika ucapan pemimpin tidak ditepati, kepercayaan anggota tim terhadap pemimpin bisa hilang. Di situlah perpecahan bermula. Keempat, jarak. Baik jarak fisik maupun jarak psikologis menyebabkan sensasi keterpisahan. Dalam waktu lama, keterpisahan akibat jarak ternyata dapat menyebabkan kerenggangan dan kemudian keterpecahan. Ini dapat dialami, misalnya, oleh tim yang dipindahkan ke divisi lain. Di antara sebab perpecahan yang lain, sebab kelima adalah yang paling fatal. Pengkhianatan tidak saja menyebabkan kerugian sosial berupa hilangnya kepercayaan, tetapi dapat menimbulkan luka batin yang sangat dalam. Dalam organisasi, itu bisa berdampak fatal dengan berakhirnya kerja sama. Adapun dalam keluarga, pengkhianatan berakibat pada perceraian. Hansson dkk (1994) mengungkapkan bahwa dalam perspektif orang yang melakukan pengkhianatan, 26 persen


183

mengaku dapat memperbaiki hubungan kembali, 41 persen responden mengaku hubungannya tidak membaik, adapun 21 orang mengaku pengkhianatan yang mereka lakukan benar-benar telah merusak. Tetapi dari perspektif orang yang dikhianati, sebanyak 86 persen orang mengaku pengkhianatan telah merusak hubungan interpersonal mereka. Dalam banyak hal, pengkhianatan benar-benar menyebabkan kerusakan yang parah.*

184


Kesalahpahaman Selalu Bisa Diuraikan Every year is filled with good times and fights and struggles and misunderstandings. All of it adds up to being in a band over a long time. STONE GOSSARD

BEBERAPA orang baik berkumpul untuk melakukan pekerjaan yang baik. Namun pekerjaan mereka tidak selalu berakhir baik jika ada kesalahpahaman di antara mereka. Itulah yang terjadi dalam setiap tim. Diperlukan lebih dari sekadar niat baik agar rencana bisa dilaksanakan. Kesalahpahaman harus dihindari terlebih dahulu. Namun jika kesalahpahaman telanjur terjadi, adalah tugas para pemimpin untuk bertindak mengatasi. Kesalahpahaman berpotensi terjadi dalam organisasi mana pun, dalam proyek apa pun, karena setiap manusia memang memiliki keunikan kognitif. Keunikan kognitif membuat satu orang dengan orang lain mempersepsi se-


185

Potensi kesalahpahaman dapat dihindari dengan melatih diri dan tim menjelaskan sesuatu dengan terang, baik artikulasi, gramatikal, maupun peta konsepnya.

suatu dengan cara berbeda. Penilaian terhadap sebuah hal bergantung kepada pengetahuan, pengalaman, dan sistem keyakinannya. Realitas yang sama dapat direspon dengan beragam cara oleh orang yang berbeda. Kesalahpahaman juga selalu mengintai karena watak bahasa yang simplifikatif. Orang-orang dalam sebuah tim berkomunikasi satu dengan lain menggunakan bahasa. Kata disusun menjadi kalimat untuk mengungkapkan gagasan atau konsep dalam kepalanya. Namun gagasan adalah sesuatu yang rumit. Tidak setiap orang memiliki keterampilan gramatikal yang cukup untuk menggambarkan realitas konseptual dalam kepalanya. Kata-kata yang menurut penilaiannya sudah tepat, ternyata belum cukup untuk menggambarkan konsep dalam kepalanya. Komunikasi adalah permainan simbol yang rumit. Setiap kata adalah simbol dan kalimat adalah simbol lain yang lebih kompleks. Secara leksikal kata sudah memiliki makna yang otonom. Namun ketika sebuah kata disusun dalam sebuah kalimat, maknanya dapat berubah sesuai dengan susunan gramatikal dan konteks tuturan. Ketika digunakan dalam sebuah tuturan, kata dan kalimat telah dimodifikasi oleh penuturnya sehingga memuat pesan emosi dan kode budaya

186


tertentu. Kondisi itulah yang menyebabkan kesalahpahaman rentan terjadi dalam komunikasi. Dalam organisasi, kesalahpahaman membawa banyak akibat. Tidak sekadar tertundanya niat baik, kesalahpahaman juga dapat menyebabkan konflik yang kontraproduktif. Hubungan sosial sesama anggota tim dapat rusak atau bahkan koyak. Kesalahpahaman dapat memantik ketegangan horizontal dan vertikal sekaligus. Inilah yang membuat kesalahpahaman perlu disikapi pemimpin dengan tindakan yang cepat. David C Miller, President of Leadership Growth Strategies, membagi kesalahpahaman ke dalam tiga kategori. Kategori ini penting dipahami agar para pemimpin bisa menangani kesalahpahaman dengan tindakan yang tepat. Tipe kesalahpahaman pertama adalah ketidaktahuan. Kesalahpahaman semacam ini dapat terjadi karena keterbatasan penguasaan bahasa, keterbatasan pengetahuan, atau akibat teknis dalam komunikasi. Saat seseorang mengatakan sesuatu dan kita tidak memahami arti dan maksudnya, pada dasarnya itu adalah kesalahpahaman. Dalam komunikasi lintas budaya, kesalahpahaman seperti ini sering sekali terjadi. Kesalahpahaman yang kedua adalah kekeliruan memahami motif. Ini dapat terjadi karena setiap orang berusaha mengintepretasikan sesuatu berdasarkan ucapan atau tindakan orang lain. Intepretasi juga kerap dilakukan seseorang berdasarkan hal yang tidak diucapkan atau tidak dilakukan oleh orang lain. Seorang teman mungkin akan mengira saya marah karena saya tidak menyapanya saat berpapasan di kantor. Padahal saya tidak menyapanya karena saya terlalu fokus pada lembaran kertas yang saya pegang.


187

Jenis kesalahpahaman ketiga dapat terjadi akibat ketegangan hubungan. Dalam hubungan profesional, ketegangan hubungan lazimnya tidak dikeluarkan secara terbuka, misalnya dalam bentuk pertengkaran. Meski tidak terekspresikan keluar, ketegangan hubungan seseorang mempengaruhi ketersampaian sebuah pesan. Pesan yang sebenarnya baik, karena ketegangan hubungan, diterima sebagai pesan buruk. Begitu pula sebaliknya. Potensi kesalahpahaman dapat dihindari dengan melatih diri dan tim menjelaskan sesuatu dengan terang, baik artikulasi, gramatikal, maupun peta konsepnya. Dalam organisasi yang terbuka, yang hubungan antaranggotanya demikian erat, potensi kesalahpahaman bisa dihindari dengan membuat penjelasan-penjelasan panjang. Namun di organisasi yang anggotanya masih berjarak satu sama lain, potensi kesalahpahaman lebih besar terjadi. Salah satu anjuran sederhana untuk mengatasi kondisi ini: lakukan klarifikasi.*

188


Bangkit dari Titik Nol Success is not in never failing, but rising everytime you fall! JONATHAN TAYLOR THOMAS

KETIKA sebuah benda dilemparkan ke atas dan mencapai titik tertinggi, kecepatan benda itu adalah nol. Jika peristiwa itu terjadi dalam ruang hampa, benda itu mestinya terdiam di situ. Benda akan melayang-layang tanpa tujuan. Namun jika terjadi di ruang dengan gravitasi, benda itu akan berbalik arah dan jatuh. Kecepatan jatuh benda dapat berlainan antara satu dengan lain, bergantung pada berat dan luas permukaan. Berat benda berkaitan dengan gravitasi, adapun luas permukaan berkaitan dengan tumbukkan dengan udara. Mari kita perhatikan: jika benda yang kita lempar adalah bola besi, dia akan cepat sekali terjatuh. Kecepatan jatuhnya bisa sama atau bahkan lebih tinggi dari kecepatan naiknya. Bola besi akan menghujam tanah dengan keras, menyisakan lubang di permukaan tanah. Jika yang kita lempar adalah KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

189

bola kertas, betapa pun tinggi kita lempar tentu tidak akan sampai menciptakan lubang. Bahkan jika benda yang kita lempar adalah kertas dengan lipatan yang menyerupai pesawat, benda itu akan meliuk-liuk di udara. Fenomena fisika itu sering terpikirkan saat saya mengalami kesulitan yang terasa berat, baik dalam kehidupan pribadi maupun saat menjalankan organisasi. Ada masamasa krisis yang membuat saya merasa tidak memiliki energi. Energi berada di titik nol. Saat mengalami hal seperti itu, serasa tidak ada harapan lagi. Tidak ada energi untuk bergerak, baik maju maupun mundur. Saat SD saya termasuk siswa biasa, tidak bodoh tetapi juga tidak bisa dibilang cerdas. Selama SD saya menjadi anak yang biasa saja, tak punya prestasi apa-apa dalam bidang akademik. Kegiatan sehari-hari saya dihabiskan untuk bersekolah, jika sore ia berangkat mengaji. Kegiatan itu mengalir begitu saja sebagaimana kebiasaan anak-anak lain di desanya. Usai lulus SD, saya mestinya masuk mendaftar SMP. Ada SMP persis di seberang rumah saya di Sokaraja. Namun karena nilai saya saat SD pas-pasan, pihak sekolah tidak mau menerima saya. Ayah saya harus bertemu sekolah untuk bernegosiasi agar saya bisa diterima. Dengan nada kelakar, ayah saya sering cerita bahwa saat itu ia mengancam kepala sekolah “Kalau anak saya tidak boleh sekolah di sini, atap sekolah akan saya lempari batu,” katanya. Saat lulus SMP, saya ingin melanjutkan sekolah ke SMA negeri. Namun kendala serupa saya alami. Lantaran nilai saya tidak cukup baik, saya ditolak oleh sebuah sekolah menengah atas di Purwokerto. Itu sungguh penolakan yang menyakitkan. Saya merasa sangat sedih, tidak akan memi-

190


Ada masa-masa krisis yang membuat saya merasa tidak memiliki energi. Namun pada titik nol, terdapat energi yang dapat dikelola.

liki masa depan yang cerah. Dalam kondisi sedih itu saya menghukum diri dengan berjalan kaki dari SMA tempat saya mendaftar sampai rumah. Saat itu saya membatin “Ternyata begini rasanya menjadi orang bodoh. Sama sekali tidak enak.” Bisa dikatakan, saat itu saya berada di posisi nol. Tidak ada energi lagi untuk melangkah lebih jauh meraih cita-cita. Namun dari kondisi nol itu, saya berusaha mengumpulkan energi dengan bersekolah secara serius di Sekolah Menengah Ekonomi Atas yang sebenarnya tidak terlalu saya kehendaki. Selama sekolah di situ, saya belajar dengan tekun, melebihi kawan-kawan lain. Hasilnya, saya menjadi lulusan terbaik sekolah dan lolos ke perguruan tinggi negeri di Bandung. Ini sebuah kesempatan yang saat itu tidak bisa dengan mudah diraih setiap siswa. Selama kuliah di Bandung, saya berusaha belajar lebih keras. Selain membaca referensi perkuliahan dengan baik, saya melibatkan diri dalam berbagai kegiatan mahasiswa. Mulai kegiatan diskusi, seminar, hingga pencak silat saya ikuti semua. Barangkali inilah yang kemudian mengantarkan saya menjadi lulusan terbaik IKIP Bandung. Berkat gelar lulusan terbaik itu, kesempatan saya berkarier terbuka lebar.


191

Hutang yang saya rasakan karena menjadi orang bodoh pada usia muda, pelan tapi pasti mulai terbayarkan. “Kondisi nol” barangkali tidak hanya saya yang mengalami. Dinamika hidup kerap membawa orang bada titik terendah, bahkan lebih rendah dari yang dapat dibayangkan. Ada orang yang harus mengalami “kondisi nol” dalam bidang finansial, ada yang mengalaminya dalam bidang kesehatan, ada pula yang mengalaminya dalam bidang sosial. Setiap orang memiliki cara sendiri mengalami titik nol. Banyak pengusaha kaya yang karena kondisi eksternal atau kecerobohannya harus bangkrut seketika. Harta benda yang dulu melimpah, hilang terganti hutang. Perusahaan yang dirintis selama bertahun-tahun terancam bangkrut, bahkan untuk membayar pesangon karyawan pun kesulitan. Tidak ada yang tersisa selain baju yang menempel di tubuh. Ada pula orang yang kondisi kesehatannya tiba-tiba anjlok, baik karena kecelakaan maupun karena serangan penyakit ganas yang tiba-tiba. Akibatnya, ia tidak bisa melakukan aktivitas-aktivitas yang ia sukai seperti biasa. Jangankan untuk berlari, menikmati udara segar pada pagi hari, berbicara pun terasa sangat berat. Jangankan bisa bepergian mengunjungi tempat-tempat indah, untuk pergi ke kamar kecil pun terasa sulit bukan main. Ada pula orang yang mengalami “kondisi nol” akibat urusan sosial, seperti tersangkut urusan hukum. Prestasi, nama baik, dan integritas yang selama ini dibanggakan tibatiba hilang. Teman baik yang setia menemani tidak ada lagi. Masyarakat yang memuji dulu memuji pencapaiannya, kini berbalik menjauhi. Kesulitan-kesulitan itu terasa begitu berat karena harus dilaluinya sendiri. Saat seperti itu, rasanya tidak ada yang bisa dilakukan dengan hidup mereka.*

192


Menjadikan Kekalahan sebagai Titik Balik If you fall behind, run faster. Never give up, never surrender, and rise up against the odds. JESSE JACKSON

ADA sebah kisah tentang seorang anak yang mengeluh kepada ayahnya. Dia mengatakan bahwa hidupnya tidak menyenangkan, masalah datang silih berganti. Satu terselesaikan, lainnya datang. Mendengar kelihan putranya, sang ayah yang kebetulan bekerja sebagai juru masak mengajaknya ke dapur. Ia membimbing putranya tanpa berkata sepatah kata pun. Di dapur ia merebus air di tiga panci berbeda. Ketika ketiganya mendidih, sang ayah memasukkan kentang, telur, dan kopi di tiga panci berbeda. Lalu sang ayah mundur, membiarkan ketiga benda itu dalam air mendidih. Selang beberapa menit, sang ayah mematikan kompor dan mengambil ketiga benda itu. sebutir kentang diambil


193

Di balik wujud luarnya yang terkesan destruktif, masalah memiliki kekuatan mendidik dan menguatkan.

dengan sendok dan diletakkan di atas piring. Sebutir telur yang telah matang diambil dan diletakannya di atas piring. Lalu serbuk kopi yang laurt dalam air di panci yang ketiga ia tuangkan ke dalam gelas. “Apa yang kamu lihat, Nak?” Si anak nampak bingung. Ayah kemudian mulai menceritakan hikmah dari ketiga benda itu. “Kentang ini tadi keras sekali, tetapi ketika direbus dengan air mendidih berubah lembut. Sebaliknya, telur ini tadi sangat rapuh karena berisi benda cair yang dilapisi kulit yang sangat tipis. Tapi lihatlah telur ini kini justru menjadi keras. Adapun serbuk kopi ini, kini telah larut, membuat air putih biasa menjadi minuman yang harum dan sangat digemari,” katanya. Bagi sang ayah, masalah dalam kehidupan laksana air mendidih. Kesan yang muncul pada air mendidih lazimnya negatif: keras, merusak, dan berbahaya. Oleh karena itu, air mendidih cenderung dihindari. Begitu pula masalah dalam hidup, tampaknya hanya memiliki kekuatan destruktif yang membuat hidup menjadi berat dan tidak menyenangkan. Tetapi di balik wujud luarnya yang terkesan destruktif, masalah memiliki kekuatan mendidik dan menguatkan. Itu sangat bergantung pada cara seseorang mempersepsi dan menghadapinya. Bagi beberapa orang, masalah adalah adalah sumber kekacauan sekaligus kekacauan itu sendiri.

194


Tetapi bagi sebagian orang lain, masalah adalah sumber energi yang melimpah. Ada banyak kisah orang yang bisa mengumpulkan energi ketika berada di titik nol akibat masalah hidup yang demikian berat. Orang-orang ini bangkit dari ambang kehancuran dengan menggali sumber terbesar energi yang dimilikinya. Apa yang dilakukan orang-orang ini sungguh kerap di luar dugaan. Mereka menjadikan kondisi nol sebagai titik balik untuk meraih kesuksesan. apa yang merea lakukan hampir sama dengan yang dialami Sun Go Ku dalam serial anak Dragon Ball. Ketika ia nyaris mati dalam sebuah pertarungan, ia justru berhasil menghimpun energi semesta menjadi sebuah jurus yang bisa membuat musuhnya tumbang. Di antara kisah “kondisi nol” yang beredar, kisah tentang Chris Gardner barangkali adalah salah satu yang paling masyhur sekaligus paling menyentuh. Dia hidup dalam kemiskinan selama bertahun-tahun. Dengan istri dan satu anaknya, dia hidup menyewa flat kecil di New York. Untuk mencukupi kebutuhan sehari-hari ia menjadi sales alat kesehatan dengan cara keliling. Ia menemui dokter satu dan dokter lainnya, berkunjung ke rumah sakit satu ke rumah sakit lainnya, dengan menenteng alat kesehatannya. Agar bisa memberi anak dan istrinya makan, Chris harus menjual setidaknya satu alat itu setiap bulan. Jika gagal, dia harus berhutang kepada orang lain. Chris baru tahu bahwa alat yang djualnya ternyata dinilai terlalu mewah oleh para dokter. Dokter-dokter itu menilai, membeli alat yang dijual Chris adalah sebuah pemborosan. Hanya satu atau dua orang yag tertarik. Selebihnya, Chris harus bersabar karena ditolak atau bahkan diabaikan. Kondisi ini membuat kondisi keuangannya memburuk. Dia tidak


195

bisa lagi membayar kontrakan, istrinya yang sejak lama berusaha tegar akhirnya harus angkat tangan, dan Chris terancam menghadapi perceraian yang membuatnya bisa saja kehilangan hak asuh anaknya. Ketika kondisi ini semakin buruk, Chris harus berpindah ke sebuah kos-kosan yang lebih murah agar anaknya bisa berteduh. Bahkan ketika untuk membayar kos-kosan saja tidak cukup, Chris harus mengajak anaknya tinggal di tempat penampungan tuna wisma yang disediakan pemerintah. Untuk mendapat kamar di penampungan ia harus berebut dengan gelandangan lain. Siangnya ia akan membawa anak dan barang-barangnya keluar penampungan untuk tetap berjualan, lalu pada sore hari ia akan kembali ke penampungan dengan terlebih dulu berebut dengan gelandangan lain. Semua persyaratan untuk berputus asa sudah dipenuhi Chris. Ia bangkrut, ditinggalkan orang terdekatnya, dan tidak memiliki pekerjaan yang baik. Tapi dia menolak menyerah. Saat ada sebuah perusahaan pialang saham membuka lowongan magang, ia mempercayakan diri mendaftar di sana. Sekilas ini tampak seperti sebuah harapan baik. Tapi lowongan magang itu harus diperebutkan oleh setidaknya 20 orang yang sebagian besar adalah sarjana. Sementara Chris hanya lulusan SMA. Selama magang enam bulan perusahaan tidak akan memberi bayaran apa pun. Di akhir magang, hanya satu pemagang yang berhak menandatangani kontrak kerja. Tapi Chris, sebagaimana kita bisa saksikan dalam The Pursuit of Happines, tidak menyerah. Ia menghimpun energi yang tersisa saat ia berada pada kondisi nol. Kerja keras, kengototan, dan niat baik Chris membuatnya menjadi satusatunya pemagang yang diterima. Lulusan SMA yang bang-

196


krut dan baru saja menjadi gelandangan diterima sebagai pialang saham di salah satu perusahaan besar di Wall Street. Chris bekerja di sana sebelum akhirnya mendirikan perusahaan sendiri dengan nama Gardner Rich & Co. Kini ia telah jadi miliarder, public speaker, dan filantropi. Di Indonesia, kisah serupa barangkali tampak pada pribadi Sriyono. Dulu dia seorang pengusaha otomotif. Usahanya di bidang otomotif bangkrut sehingga ia banting stir menjadi penjual somai. Bisnis bidang kuliner itu membuatnya kembali kaya. Dengan pengalamannya ia berhasil mengembangkan usahanya hingga memiliki beberapa gerai di mall. Namun karena perceraian, ia bangkrut total. Hartanya nyrais habis, bahkan ia dilarang bertemu dengan anak kesayangannya. Masalah hidup membuat Sriyono jatuh, selama enam tahun kehilangan orientasi hidup. Dia mengalami “kondisi nol”. Namun Sriyono menolak menyerah. Dari titik nol ia kembali memulai bisnisnya dengan berjualan somai keliling. Dengan sepeda ia berkeliling dari perumahan satu ke perumahan lain. Kebangkitan usaha Sriyono mendapat perhatian luas lantaran ide kreatifnya mengecat sepeda dengan warna pink, warna kesayangan putrinya. Pilihan warna ini membuatnya nyentrik sehingga menarik perhatian banyak orang, termasuk media. Ia mulai dikenal banyak orang, bisnis somainya juga kembali menanjak.*


197

198


Keyakinan sebagai Kunci Solusi The most glorious moments in your life are not the so-called days of success, but rather those days when out of dejection and despair you feel rise in you a challenge to life, and the promise of future accomplishments. GUSTAVE FLAUBERT

ADA begitu banyak orang gagal hingga ia tersungkur berada di titik terendah. Tapi tidak setiap orang bisa menemukan titik baliknya. Inilah kondisi yang kerap memunculkan pertanyaan dalam benak saya: apa yang membedakan keduanya? Untuk menemukan jawaban yang presisi, kita tentu bekerja keras melakukan penelitian. Membuat teori tentang bagaimana orang mengelola kegagalan hidup barangkali sebuah tindakan ceroboh karena cenderung tidak akurat. Dalam bidang ilmiah ketidakakuratan berbuntut panjang karena bisa melahirkan tindakan yang keliru.


199

Namun demikian, para ahli ilmu sosial selalu punya cara untuk membuat pola-pola atas realitas yang rumit. Hal itu sangat bermanfaat untuk membantu kita memahami sesuatu. Nah, dalam konteks “kondisi nol”, pola-pola tersebut juga bisa kita baca. Pola-pola ini dapat kita gunakan untuk mengelola kegagalan menjadi energi baru. Pertama, agar bisa bangkit seseorang harus tahu bahwa dirinya telah jatuh. Seseorang yang gagal namun tidak menyadari kegagalannya cenderung tidak melakukan usaha yang serius untuk menghadapinya. Meskipun ia dalam kondisi buruk, ia tetap melakukan aktivitasnya sebagaimana biasa, seolah tidak terjadi apa-apa. Kondisi ini sama dengan kondisi yang dialami oleh orang bodoh yang tidak sadar bahwa dirinya bodoh. Tipe orang ini tidak akan bergegas untuk belajar, sebab ia merasa segalanya baik-baik saja. Dalam konteks kehidupan organisasi, para pemimpin harus punya indikator yang jelas untuk membedakan apakah organisasinya dalam kondisi baik atau justru sedang menuju kegagalan. Para pemimpin harus punya alat ukur yang akurat untuk memastikan kondisi itu. Bersamaan dengan itu, para pemimpin harus bisa membandingkan apakah capaian yang dilakukannya memenuhi syarat minimal untuk bertahan hidup atau tidak. Jika tidak, ia harus mengambil keputusan yang mendasar supaya organisasinya bisa diselamatkan. Seseorang yang tahu bahwa dirinya dalam “kondisi nol”, haruslah melakukan usaha yang radikal dan sungguh-sungguh. “Kondisi nol” adalah kondisi parah yang hanya bisa diatasi dengan menemukan persoalan mendasar. Jika dianalogikan dengan kesehatan, “kondisi nol” adalah kanker ganas yang bisa sewaktu-waktu membawa risiko kematian. Persoalan ini tidak bisa diatasi hanya dengan tindakan-tin-

200


Manusia memiliki pusat kesadaran yang berperan sebagai pusat komando bagi setiap aktivitas kognitif dan fisiknya.

dakan kecil. Adapun hal mendasar untuk mengatasi kondisi itu kerap kali tidak ada di luar, melainkan dalam diri orang bersangkutan. Saya meyakini, manusia memiliki pusat kesadaran yang berperan sebagai pusat komando bagi setiap aktivitas kognitif dan fisiknya. Pusat kesadaran terletak jauh dalam ruang pikiran manusia yang tidak selalu dapat dijangkau. Dari sanalah energi, kreativitas, dan kesabaran manusia di-onkan dan di-off-kan. Ketika manusia dalam “kondisi nol” dan berputus asa, pusat kesadaran meng-off-kan semua potensi yang ada dalam diri seseorang. Akibatnya, kreativitas, imajinasi, dan semangat hidup seperti tidak berfungsi. Dalam kondisi seperti itu, manusia seperti gedung yang kehilangan sumber listrik: nyaris mati. Untuk membuatnya kembali “menyala”, seseorang perlu masuk ke dalam ruang terdalam pikiran dan jiwa tempat pusat kesadaran itu berada. Untuk melakukan itu, seseorang mungkin perlu melakukan perenungan yang lama. Tetapi pada situasi tertentu, pengalaman-pengalaman kecil bisa mengantarkan manusia mencapai ruang tersebut dan segera mengaktifkan kembali pusat kesadarannya yang nyaris lum-


201

puh. Hal pertama dapat diusahakan dengan ikhtiar yang sungguh,termasuk dengan menempuh jalan spiritual. Peristiwa kedua terkadang seperti sebuah “kado” yang diterima begitu saja dari “atas”.*

202


BAGIAN V

MENYIAPKAN KEPEMIMPINAN BERIKUTNYA


203

204


Pemimpin Besar Membesarkan Pemimpin Earth teach me to forget myself as melted snow forgets its life. Earth teach me resignation as the leaves which die in the fall. Earth teach me courage as the tree which stands all alone. Earth teach me regeneration as the seed which rises in the spring. WILLIAM ALEXANDER

BEREDAR anekdot: di hari pertimbangan amal, Mahapatih Gadjah Mada ternyata diputuskan masuk neraka. Ini menimbulkan protes, bukan saja dari Gadjah Mada sendiri, tetapi juga rakyat Majapahit yang berkerumun di situ. “Kenapa dia masuk neraka? Apa kalian tidak mencatat jasanya membesarkan Majapahit?” tanya manusia kepada malaikat. Malaikat menjawab “Jasanya besar. Tapi dia tidak menyiapkan pemimpin hebat untuk menggantikannya.” Masyarakat Indonesia mengetahui Gadjah Mada me-


205

lebihi kita mengetahui Raden Wijaya atau Hayam Wuruk sekalipun. Mahapatih Kerajaan Majapahit itu mendapat catatan emas dalam sejarah kerajaan Nusantara. Integritasnya membuat Majapahit berkembang menjadi salah satu kerajaan terbesar di Asia pada periode itu. Kecerdasannya membuat kebijakan politik kerajaan mudah terlaksana. Juga kehebatannya berperang, membuat wilayah Majapahit terus bertambah. Lepas dari perdebatan apakah luasnya memang seluas Nusantara atau hanya Jawa Timur saja, kita menghargai Gadjah Mada sebagai pemimpin hebat. Namun, itulah kesalahannya. Agaknya dia tidak serius mengkader anak muda Majapahit periode itu agar memiliki kehebatan menyamai atau melebihi dirinya. Akibatnya, Majapahit mulai rapuh digerogoti pemberontakan. Pada masa duet Gadjah Mada dan Hayam Wuruk Majapahit mencapai masa keemasannya. Namun sesudah keduanya wafat Majaphit kian tua dan ringkih. Kerajaan itu bubar jalan pada abad ke-18, sekitar dua abad sepeninggal sang Mahapatih. Bagi saya, para pemimpin memang tidak hanya bertugas memimpin. Tugas lain yang tak bisa dielakannya adalah menyiapkan dan membesarkan pemimpin. Ini wajib dilakukan agar prestasi bisa dipertahankan atau bahkan ditingkatkan. Keberhasilan pemimpin meraih prestasi tanpa diikuti kesiapan suksesi sama saja dengan menunda keruntuhan.Prestasi dan standar tinggi yang telah diraihnya justru akan menjadi beban bagi pemimpin berikutnya. Para pemimpin di berbagai negara telah bereksperimen dengan merancang berbagai mekanisme pergantian kepemimpinan yang mulus. Di negara demokrasi, sukses dilakukan melalui pemilihan umum. Calon pemimpin terpilih adalah calon yang dikehendaki rakyat. Artinya, mereka

206


harus berjuang dalam tempo yang cukup lama membuktikan bahwa dirinya layak. Rakyat tentu tidak mau disodori calon pemimpin karbitan yang rekam jejak dan prestasinya diragukan. Memilih pemimpin yang tak terbaca rekam jejaknya sama berisikonya dengan memilih kucing dalam karung. Siapa menjamin kucingnya sehat? Atau bahkan, siapa bisa jamin bahwa di dalamnya memang berisi kucing. Di negara monarkhi, kepemimpinan dilangsungkan melalui pewarisan. Ini mekanisme yang lebih sederhana namun sekaligus lebih berisiko. Dengan tradisi atau paugeran ketat, kerajaan mengatur siapa putra mahkota yang kelak akan mewarisi tahta. Lazimnya, persiapan telah dilakukan jauhjauh hari, bahkan saat calon putra mahkota masih menjadi bocah. Kepadanya pendidikan terbaik diberikan, kesehatannya dijaga, intuisinya diasah sepanjang waktu, dan tantangan terus-menerus diberikan. Proses itu dilaksanakan bertahun-tahun untuk menjamin putra mahkota memang siap mengambil estafet kepemimpinan dari orang tuanya Mempersiapkan pemimpin yang layak juga dilakukan oleh pemimpin di negara otoriter. Sebut saja sebagai contoh: Korea Utara. Sebelum menetapkan Kim Jong Un sebagai penggantinya, Kim Jong Il sebenarnya memiliki putra yang lebih tua. Dia mengamati, putra tertuanya bersikap terlalu lembut, barangkali tidak memenuhi standarnya sebagai pemimpin yang ditakuti. Saat bermain bola basket, putra sulung Jung Il itu menegur anggota tim yang performanya kurang baik. Dengan teguran lisan, Jong Il menganggap putra sulungnya bertingkah seperti perempuan. Karena itulah, pada masa krisis ketika kesehatannya mulai menurun, Jong Il justru mengangkat putra bungsunya menjadi pemimpin besar Korea Utara.


207

Para pemimpin tidak hanya bertugas memimpin. Tugas lain yang tak bisa dielakannya adalah menyiapkan dan membesarkan pemimpin.

Mekanisme yang jauh lebih berkeadilan dan demokratis telah dicontohkan Muhammad. Jelang wafat, demikian Lings mengisahkan, ia mengumpulkan sejumlah sahabat untuk berkumpul. Rasulullah sendiri tidak menunjuk salah satu dari sahabatnya untuk menggantikannya. Ia meminta para sahabat bermusyawarah untuk menentukan di antara mereka siapa yang paling layak menjadi pemimpin. Mengapa musyawarah? Dalam penilaian personal saya, itulah mekanisme paling memadai agar orang yang terpilih memang orang yang paling baik sesuai kriteria Islam. Musyawarah memungkinkan siapa pun berpendapat, sesuatu pengetahuan, pengalaman, dan kepentingannya. Musyawarah memungkinkan orang lebih cerdas dan arif lebih dipertimbangkan dibandingkan anggota lainnya. Tidak seperti sistem pemilihan umum yang menerapkan one man one vote yang menyamakan bobot suara si cerdas dan suara si bodoh, musyawarah membuat kearifan, kecerdasan, pengalaman menjadi faktor yang turut dipertimbangkan. Pada contoh suksesi kepemimpinan Rasulullah, persoalannya bukan hanya pada persoalan mekanisme pemilihan. Yang lebih penting, jauh sebelum musyawarah dilaksanakan Rasulullah sendiri telah mendidik para sahabatnya menjadi pribadi unggul. Kita kenal Abu Bakar Shidiq sebagai pria

208


bijak yang memilik pengetahuan luas. Kita kenal Umar Bin Khatab sebagai penglima perang yang berani sekaligus pria dermawan yang rendah hati. Kita kenal Utsman Bin Affan sebagai negarawan yang cerdas, teliti, dan visioner. Kita juga mengenal Ali Bin Abu Thalib sebagai pemimpin muda yang cerdas, berpengetahuan luas, dan gagah berani. Selain mereka berempat, Rasulullah dikelilingi oleh sahabat berkepribadian unggul. Ada Bilal Bin Rabbah yang loyalitasnya kepada Rasulullah dan Islam sudah terbukti. Ada Abdurahman Bin Auf, Zaid Bin Haritsah, Abbas Ibnu Abdul Muthalib, dan lainnya. Pengalaman Rasulullah dan pemimpin terdahulu memberi pelajaran agar setiap pemimpin tidak berpuas diri dengan pencapaian pada masa kepemimpinannya. Para pemimpin juga perlu memastikan bahwa pada kepemimpinan selanjutnya organisasi mencapai prestasi yang tidak kalah hebat. Kondisi ini tampaknya sederhana sehingga kerap tidak dilakukan secara serius. Namun jika direnungkan, ini masalah yang rumit, terutama bagi orang yang yakin bahwa “tidak setiap bibit unggul tumbuh menjadi pohon yang kuat, tetapi bergantung tanahnya.”


209

210


Menciptakan Lingkungan yang Membesarkan It takes a long time to become young. PABLO PICASSO

BANYAK pemimpin mempersepsi bahwa pemimpin akan menjadi lebih kuat dan lebih baik jika memiliki banyak pengikut. Semakin banyak pengikut, dia memiliki semakin banyak orang yang bisa digerakkan untuk mencapai tujuan organisasi. Ia bisa mendelegasikan tugas-tugas kepemimpinannya kepada pengikutnya yang setia. Pada batas tertentu, teori ini bisa benar dan berguna. Tetapi bayangkan jika organisasi yang Anda pimpin memiliki ribuan anggota atau karyawan. Seorang manajer cabang barangkali hanya memimpin seratus karyawan. Seorang direktur bidang pemasaran mungkin hanya memimpin seribu anggota tim. Tapi bagaimana jika dia adalah direktur utama yang memimpin sepuluh ribu karyawan? Bagaimana KEPEMIMPINAN BERTUMBUH

211

jika dia bupati atau gubernur yang mengatur lusinan ribu pegawai negeri? Untuk menangani mereka semua, seorang pemimpin perlu melahirkan pemimpin lainnya. Saya sendiri memimpin universitas dengan lebih dari seribu dosen dan seribu karyawan serta lebih dari 35 ribu mahasiswa. Secara personal saya tidak hafal nama dan kompetensi masing-masing orang, meski saya berusaha menyapanya. Untuk mengoptimalkan mereka, saya dibantu oleh wakil rektor, dekan, ketua lembaga, direktur, dan ketua badan. Tantangan saya saat memimpin adalah menjadikan mereka semua menjadi pemimpin pada bidang yang masingmasing. Artinya, sebagai pemimpin saya harus menyuburkan bakat memimpin mereka, bukan sebaliknya: mengerdilkan dengan menekan dan menakuti. Bagi sebagian orang yang mempercayai adanya mitos matahari kembar, membesarkan pemimpin di sekitarnya barangkali akan berisiko. Pemimpin yang selama ini dibesarkan ternyata menjadi kompetitor atau lebih buruk lagi: menyalip di tikungan. Dalam sejarah kerajaan Nusantara dan politik Indonesia modern, hal semacam itu memang kerap terjadi. Agar dapat membesarkan pemimpin, hal pertama yang perlu dilakukan seseorang adalah memantaskan dirinya layak diteladani. Keteladanan barangkali rumus klasik dalam pendidikan dan kepemimpinan, namun keteladanan juga rumus yang sangat futuristik. Seorang misionari medis ternama Albert Schweitzer pernah berujar “Menjadi teladan bukanlah hal utama dalam mempengaruhi orang lain... melainkan satu-satunya.” Keteladanan memberi koneksi agar kebaikan yang dilakukan seseorang bisa menurun kepada orang lain di sekitarnya. Seorang pemimpin mustahil menu-

212


runkan sifat genetis selain kepada anak kandungnya, tetapi dengan keteladanan seorang pemimpin menurunkan sifat baik kepada ribuan orang di sekitarnya. Kedua, pemimpin perlu memberikan ruang yang kondusif agar potensi kepemimpinan orang di sekitarnya terasah. Ruang kondusif tidak cukup diwujudkan dalam bentuk dorongan, nasihat lisan. Jauh lebih penting, ruang kondusif perlu diwujudkan dalam bentuk kesempatan. Anak-anak muda selalu punya perspektif lain dengan generasi setelahnya. Kadang mereka memahami sesuatu dengan cara yang sama sekali berbeda dengan cara orang tua memahami sesuatu. Namun mereka tidak selalu punya ruang membuktikan kemampuan dirinya jika selalu diawasi dan ditakutitakuti. Memberi mereka keleluasaan mencoba, mengambil risiko atas gagasannya, juga mengevaluasi kegagalannya akan menumbuhkan bakat yang dipendamnya. Lihat, berapa banyak manajer (kadang pemerintah) yang hanya menjalin komunikasi dengan bawahannya ketika bawahannya berbuat kekeliruan. Mereka datang dengan wajah masam dan nada tinggi. Tetapi ketika bawahannya melakukan tugas tambahan dengan baik, dia justru tidak kelihatan. Pemimpin semacam ini lazimnya mempersepsi bahwa menegur, memarahi, dan menghukum adalah cara terbaik mengontrol tindakan seseorang. Barangkali pemimpin seperti ini lupa, bahwa membiarkan bawahannya mengeksplorasi bakat alamnya juga cara mengontrol. Dalam beberapa situasi, cara kedua bisa berdampak lebih positif terhadap organisasi. Ketika saya menghadiri Peringatan Hari Olahraga Nasional (Haornas) untuk menerima penghargaan sebagai penggagas tes narkoba di universitas, saya bertemu dengan


213

Agar dapat membesarkan pemimpin, hal pertama yang perlu dilakukan seseorang adalah memantaskan dirinya layak diteladani.

banyak anak muda yang begitu bergairah menjalani hidupnya. Ada atlet yang baru memulai karier dan baru memperoleh medali pertamanya. Ada pelatih yang diam memandang anak didiknya di panggung. Juga ada pensiunan atlet yang kini berkonsentrasi membina atlet junior. Ketika saya coba berbicara dengan mereka, saya tahu bahwa pada mulanya mereka ragu menggeluti olahraga dalam kehidupan mereka. Sebab, situasi dunia olahraga nasional memang belum stabil dan sepi penghargaan. Tetapi orang tua mereka membiarkan mereka melakukan yang mereka sukai, bertanggung jawab dengan pilihannya. Ketiga, agar dapat melahirkan pemimpin di sekitarnya, seorang pemimpin perlu bersikap terbuka. Saya memaknai keterbukaan sebagai kesiapan menemui hal-hal baru, bahkan sesuatu yang bertolak belakang dengan standarnya. Sebagai pemilik otoritas tertinggi, ada pemimpin yang merasa bahwa gagasannya selalu patut diprioritaskan. Sikap itu dapat menutup peluang gagasan yang datang dari tim Anda. Padahal, bisa jadi, gagasan dari tim Anda lebih otentik dan kontekstual untuk dijalankan. Keterbukaan perlu dilakukan pemimpin karena hal-hal baru akan terus lahir. Sesuatu yang sama sekali belum pernah terlintas dalam pikirannya mendadak menjadi sesuatu

214


yang sangat populer. Cara orang menikmati hidup berubah, cara orang mengelola organisasi juga berubah. Selain itu, pengetahuan dan teknologi terus bertambah, perlu dipelajari. Bersikap terbuka dapat membuat pemimpin akrab dengan zamannya, tidak terasing di kampung sendiri.*


215

216


Bibit Terbaik Tumbuh Baik di Tempat Baik The team architecture means setting up an organization that helps people produce that great work in teams. JAY CHIAT

ADA ungkapan lama; bibit yang baik akan tumbuh baik di mana pun. Moral ungkapan ini mungkin baik untuk menghargai kualitas genetis seseorang. Namun dalam konteks regenerasi organisasi saat ini, ungkapan itu terasa tidak relevan lagi. Kini, bibit terbaik harus memperoleh media yang baik agar tumbuh dengan baik. Itulah alasan mengapa akademi-akademi didirikan. Anakanak muda dengan talenta baik perlu didampingi mentor yang baik, dalam suasana yang baik, sehingga menunjukkan bakat terbaiknya. Memang, di sekitar kita ada sosok seperti Will sebagaimana diperankan Matt Damon dalam Good Will Hunting. Mereka adalah orang yang lahir dengan talenta istimewa. Tanpa


217

harus masuk kelas matematika lima kali seminggu, orangorang seperti Will bisa menyelesaikan soal aljabar dan trigonometri tingkat tinggi. Sosok seperti itu tentu ada pula di sekitar kita, tumbuh dari lingkungan biasa namun meraih sukses besar mengembangkan talentanya. Dari perspektif sosiologi, makhluk hidup mengembangkan perilaku dan kemampuannya karena faktor lingkungan. Kemampuan tertentu dalam diri seseorang akan berkembang baik jika mendapatkan penghargaan yang layak. Sebaliknya, kemampuan yang tidak dikehendaki lingkungan dimungkinkan akan dimanipulasi, disembunyikan, atau bahkan dihilangkan. Mekanisme demikian berjalan karena individu senantiasa terdorong memperoleh rasa aman dan penghargaan. Itulah alasan mengapa di Eropa Timur kita lebih mudah menemukan balerina handal dibandingkan di daerah lain. Warga di kawasan itu menghargai tari sebagai seni tingkat tinggi. Bukan semata sebagai ekspresi estetik, warga di kawasan itu menilai balet sebagai bagian dari tradisi mereka. Balet menjadi tari yang digemari, dinanti pementasannya, bahkan disediakan gedung pertunjukan besar untuk mementaskannya. Alasan itu pula yang membuat kita akan lebih mudah menemukan talenta sepak bola di Amerika latin. Di negara-negara seperti Brazil dan Argentina, sepak bola mendapat kehormatan tinggi tidak semata-mata sebagai olahraga. Sepakbola adalah gen sosial yang diwariskan dari generasi ke generasi, menjadi kesenangan, hiburan, dan kemudian berkembang menjadi industri. Anak-anak Brazil dan Argentina tahu betul bahwa sepak bola bisa dikonversi menjadi kesenangan, popularitas, dan kekayaan sehingga mereka

218


Makhluk hidup mengembangkan perilaku dan kemampuannya karena faktor lingkungan. Kemampuan tertentu dalam diri seseorang akan berkembang baik jika mendapatkan penghargaan yang layak.

berusaha mengembangkannya. Bagi sebuah organisasi talenta anak-anak muda adalah salah satu aset paling berharga. Talenta anak muda adalah setengah jaminan kemajuan organisasi di masa depan. Bagi sebuah keluarga, anak-anak berbakat adalah karunia yang sama besar. Anak-anak digadang menjadi penerus yang dapat meningkatkan kemakmuran, menjaga nama baik, dan melestarikan kebajikan. Bagi sebuah negara, generasi muda yang sehat dan berbakat adalah alasan otentik terwujudnya masa depan. Karena itulah, baik keluarga maupun negara harus berusaha menyiapkan anak-anak muda supaya tumbuh pesat dengan talentanya. Pendidikan dengan kontrol yang ketat adalah bentuk paling tradisional untuk menjaga dan membesarkan potensi anak muda. Hampir di setiap negara ada akademi militer yang digunakan untuk melahirkan perwira-perwira masa depan. Di Perancis berdiri sejumlah akademi lukis. Di Turki berdiri sekolah muazin dan khotib. Di akademi-akademi itulah anak-anak muda mengembangkan bakatnya. Namun demikian, pendidikan formal bukan satu-satunya bentuk yang memungkinkan bakat terbaik dapat tumKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

219

buh. Pada beberapa jenis keterampilan, bakat justru terasah melalui ujian di lapangan. Mereka menjadikan lingkungan sebagai kampus, menjadikan siapa pun sebagai dosen. Bagi anak muda yang menempuh pendidikan seperti ini, kesulitan membawa dua kemungkinan: mematikan atau membesarkan.*

220


Pemimpin Menjaga Tradisi, Pemimpin Berinovasi Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything. GEORGE BERNARD SHAW

MARI kita mengingat-ingat, seberapa sering kita berkonflik dengan senior atau yunior di kantor? Jika di rumah, seberapa sering kita berkonflik dengan orang tua atau anak, keponakan, atau siapa pun yang memiliki rentang usia cukup jauh? Saya menebak, sebagian besar konflik lintas generasi yang masuk dalam daftar Anda disebabkan oleh perbedaan pandangan. Perbedaan pandangan biasanya terjadi karena ada ikatan tradisi di satu sisi, namun ada tarikan inovasi pada sisi yang lain. Ada dorongan untuk mempertahankan nilainilai yang sudah mapan, namun pada saat yang sama juga muncul hasrat untuk melakukan pembaruan. Tarikan dua kekuatan itu memang salah satu sumber konflik paling potensial. Tidak hanya di rumah, konflik akiKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

221

Para inovator tidak bekerja karena ingin mendapat kepastian hasil. Mereka berinovasi justru untuk mempertanyakan ulang apa yang dimaksud dengan keberhasilan itu.

bat dua sikap itu juga kerap terjadi dalam organisasi atau korporasi. Para pemimpin, baik top leader maupun menengah, pasti pernah mengalaminya. Para pemimpin selalu dalam dilema antara menjaga nilai-nilai luhur yang ia terima dari pendahulu dengan dorongan untuk membuat pembaharuan. Bagi orang-orang bertipe konservatif, tradisi penting karena dianggap bersinonim dengan kepastian meraih kesuksesan. Anggapan ini tidak keliru. Menjalankan tradisi berarti melakukan sesuatu yang berulang. Keberulangan biasanya menciptakan pola. Adapun pola adalah garis bantu yang bisa ditiru atau diikuti. Sejauh pola telah terbaca, kita tinggal mengikutinya agar sampai pada bentuk yang diinginkan. Namun pola tidak menjajikan kejutan. Pola berfungsi seperti peta bagi para pelancong. Dengan peta, para pelancong bisa mengukur jarak tempuh, memperkirakan kondisi medan, bahkan memastikan waktu tempuh. Para pelancong tidak perlu berimprovisasi agar sampai tujuan. Cukup lihat panduan, lalu ikuti. Itulah kelemahannya. Hal ini berkebalikan dengan inovasi. Tidak ada jaminan dalam inovasi. Yang ada justru risiko dan jalan terjal yang diapit jurang kegagalan. Para inovator tidak bekerja karena 222


ingin mendapat kepastian hasil. Mereka berinovasi justru untuk mempertanyakan ulang apa yang dimaksud dengan keberhasilan itu. Para inovator mempertanyakan batas kemampuan, batas kelaziman, dan batas kemungkinan. Tim dengan kepribadian inovatif lazimnya punya pandangan, selalu ada yang lebih baik untuk mencapai sesuatu. Bahkan kalau cara yang lebih baik itu belum ada, ia akan menciptakannya. Bagi saya, dua hal di atas tidak perlu disandingkan secara opsional sebagai pilihan. Hal yang jauh lebih penting adalah mempertanyakan situasi semacam apa yang harus disikapi pemimpin dengan menjaga tradisi organisasi? Dan, pada situasi semacam apa pemimpin harus menjadikan dirinya sebagai lokomotif perubahan dengan melakukan inovasi? Pandangan ini akan lebih bijak karena dapat memungkinkan pemimpin untuk menggunakannya pada organisasi yang namun pada kesempatan yang berbeda.*


223

224


Mewariskan Kultur Organisasi The greatest legacy one can pass on to one’s children and grandchildren is not money or other material things accumulated in one’s life, but rather a legacy of character and faith. BILLY GRAHAM

KAMUS Etymology Online mencatat kemunculan kata tradition sekitar abad 15. Dalam catatan juga ditunjukkan, asal mula kata tersebut adalah kata tradere (Latin) yang berarti “deliver” dan “hand over”. Bunyi “tra” pada kata itu berasa dari kata “trans” yang berarti “to give”. Dari keseluruhan kata itu, seluruhnya mengandung arti memberikan, memindahkan, atau mewariskan. Dari penelusuran etimologis itu dapat diketahui bahwa tradisi bisa mencakup dua aspek sekaligus, yakni proses dan kondisi. Sebagai proses, tradisi adalah aktivitas memberi, mengantar, dan menyampaikan. Kata ini lazimnya digunakan dalam


225

Pewarisan tradisi tidak seperti pelimpahan hak kepemilikan yang bisa dipindahtangankan dengan hak kuasa dengan legalitas. Pewarisan membutuhkan proses kultural.

wacana tentang kepercayaan, doktrin, atau ritual keagamaan tertentu. Berdasarkan teori kebudayaan Hofstede, pewarisan dapat terjadi terhadap empat lapis kebudayaan yaitu simbol, heroes, ritual dan nilai. Sebagai proses, tradisi memiliki tiga aspek yang harus dibaca perannya. Pertama, siapa yang menyampaikan. Kedua, bagaimana proses penyampaian itu dapat berjalan. Ketiga, siapa yang menerimanya. Tidak setiap orang atau organisasi memiliki legitimasi kultural yang cukup untuk mewariskan tradisi. Seseorang hanya mungkin mewariskan tradisi juga memiliki keyakinan internal bahwa dirinya memiliki sesuatu yang cukup berharga. Keyakinan semacam ini dapat muncul karena pengalaman personal yang lama atau karena sugesti dari luar yang membuat seseorang yakin bahwa sesuatu yang dimilikinya berharga. Ada kepercayaan diri sekaligus pengakuan. Organisasi besar seperti Nahdlatul Ulama dan Muhammadiyah memiliki keyakinan internal organisasi yang demikian kaya. Ideologi organisasi, worldview pendiri, dan pengalaman manajerial yang panjang diakui sebagai sesuatu yang berharga. Di sekolah-sekolah NU dan Muhammadiyah, tradisi masing-masing organisasi diwariskan dalam bentuk

226


pelajaran Ke-NU-an dan Ke-Muhammadiyah-an. Di luar jalur formal itu, nilai organisasi juga diwariskan dalam bentuk praktik amalan, keteladanan, dan interaksi antaranggota organisasi. Kedua organisasi itu memiliki legitimasi kultural yang kuat karena adanya kepercayaan internal bahwa nilai, tradisi, dan keyakinan dalam organisasi tersebut berharga. Kesadaran bahwa itu berharga mendorong agen-agen yang bermukim dalam organisasi untuk menjaganya. Inilah yang penting: untuk mewariskan sesuatu kita perlu mengenali aspek paling berharga dalam organisasi kita. Aspek kedua yang perlu diulas adalah proses pewarisan. Pewarisan tradisi tidak seperti transaksi barang yang dipindahtangankan secara fisik. Pewarisan juga tidak seperti hak kepemilikan yang bisa dipindahtangankan dengan hak kuasa dengan legalitas. Proses pewarisan membutuhkan proses yang oleh sejumlah sosiolog kerap disebut dengan sebutan proses kultural. Dalam proses ini, interaksi antara anggota satu dengan anggota lain sangat diperlukan. Masing-masing orang dalam organisasi menempati posisi kultural tertentu. Posisi kultural seseorang menentukan pola relasi yang ia bangun dengan orang lain dalam organisasi itu. Pola relasi juga mempengaruhi bagaimana dua orang berbeda saling berinteraksi, bertegur sapa, dan terlibat transaksi nilai. Bahkan, pola relasi juga mempengaruhi intensitas interaksi, baik interaksi yang bersifat kooperatif maupun kompetitif. Dengan kondisi demikian, posisi kultural seseorang mempengaruhi keterlibatannya dalam proses pewarisan nilai dan pada akhirnya mempengaruhi jenis dan takaran nilai yang diakusisinya. Pada situasi tertentu, organisasi memerlukan rekayasa


227

agar posisi kultural seseorang dalam organisasi cukup ideal. Misalnya, organisasi yang terlalu menghargai senioritas sehingga para junior selalu dalam posisi terdominasi, melakukan kegiatan luar ruang. Di luar ruang, senioritas tidak lagi menjadi variabel yang diperhitungan sehingga senior dan junior berelasi secara lebih egaliter. Ketika posisi cukup egaliter, transaksi nilai dan pengetahuan berlangsung relatif lebih cair. Dua manusia yang sebelumnya memiliki jarak kultural terlalu jauh dapat merasakan kemenyatuan emosional. Di sinilah aspek ketiga, yaitu siapa yang menerima warisan, dapat kita urai perannya. Orang yang memiliki intensitas interaksi dengan orang lain lebih tinggi, memiliki peluang menerima warisan nilai lebih banyak dari yang lainnya. Namun intensitas dalam arti durasi waktu tidak selalu menjadi faktor dominan. Kecakapan intelektual justru memiliki pengaruh yang lebih besar. Dalam tradisi Jawa dikenal sebutan cantrik, sebuah sebutan bernada peyoratif bagi orang-orang yang mengabdikan dirinya melayani orang lain. Pola relasi antara cantrik dengan ndoro biasanya hierarkial seperti patron dan klien. Sebagai pengawal dan pelayan, cantrik bergaul dengan ndoro dengan durasi yang sangat inten. Cantrik hampir selalu turut serta ke mana pun ndoro pergi sehingga bisa mengamati sebagian besar aktivitas ndoro-nya. Cantrik tahu orang-orang yang dijumpai ndoro-nya, topik apa yang mereka perbincangkan, bahkan juga kegentingan apa yang ndoro-nya alami. Namun tidak setiap cantrik memanfaatkan momentum kebersamaan dengan ndoro sebagai kelas untuk belajar. Akibatnya, tidak banyak pula cantrik yang kelak siap secara sosial dan intelektual untuk menjadi suksesor ndoro-nya. Selain sebagai proses, tradisi juga bisa dipahami sebagai

228


kondisi. Ketika orang-orang bersemangat melakukan sesuatu yang dianggap benar tanpa mempedulikan bahwa konsep benar pada dirinya bersumber dari orang-orang pada masa lampau, itulah tradisi dalam arti kondisi. Bisa dibilang, kondisi adalah buah dari proses pewarisan yang berlangsung sukses. Pada situasi semacam itu, nilai yang diyakini kebenarannya hidup sebagai nilai kolektif tanpa dipersoalkan asal-muasal dan proses pembentukannya. Kondisi semacam ini tampak di salah satu sekolah yang pernah saya kunjungi. Di sekolah itu, tidak diperlukan lagi tulisan peringatan untuk membuang sampah pada tempatnya karena siswa dan guru tahu persis bahwa membuang sampah hanya boleh dilakukan di tempat yang tepat. Di sekolah itu, tersedia jam dinding yang berfungsi sebagai jam dalam arti yang sebenarnya. Jam dinding digunakan siswa dan guru untuk mengatur kegiatan belajar dan istirahat tanpa mereka bergantung pada bunyi bel. Di sekolah itu, para guru menyusun rencana pembelajaran yang kreatif meskipun tidak pernah dilakukan supervisi.*


229

230


Menjadikan Inovasi sebagai Tradisi Sometimes when you innovate, you make mistakes. It is best to admit them quickly, and get on with improving your other innovations. STEVE JOBS

SEORANG tidak harus menjadi tradisional untuk menjaga tradisi. Dalam banyak hal, seorang pemimpin bisa menjaga tradisi justru dengan menampilkan karakter kepemimpinan yang inovatif. Pilihan untuk menjaga tradisi organisasi dapat dipandah sebagai pilihan strategis untuk memelihara, merawat, dan menghidupkan nilai-nilai yang dibutuhkan organisasi. Sebagai pilihan strategis, menghidupkan tradisi adalah tindakan rasional. Untuk memahami konsep yang tampak paradoksal ini, kita bisa belajar dari Joko Widodo saat masih menjabat seKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

231

bagai Walikota Surakarta. Sebagai pemimpin ia memiliki kesadaran bahwa daerahnya memiliki begitu banyak warisan dari peradaban di masa lalu. Karakteristik Surakarta sebagai pusat pemerintahan dan kebudayaan Jawa – selain Yogyakarta – membekas dalam cara hidup dan berkesenian warga Solo. Warisan dalam bentuk sistem nilai, sistem sosial, dan bangunan juga melimpah di sana. Ketika menjadi walikota, salah satu keputusan terpenting Jokowi adalah menjaga masa lalu Surakarta untuk membentuk masa depan Surakarta. Ia menciptakan slogan yang paradoksal namun sangat kuat: masa depan Solo adalah masa lalunya. Slogan ini berdampak besar karena digunakan sebagai landasan pembangunan kota. Sebagai pemimpin, Jokowi merawat sistem nilai yang diwarisinya dari leluhur. Pada saat yang sama, ia mengonteksualisasikan sistem nilai tersebut dalam angan-angan masa depan. Ia menjaga tradisi dengan cara yang inovatif. Pengalaman Jokowi patut diperhitungan oleh para pemimpin, terutama pemimpin yang baru saja meraih posisi puncaknya. Banyak pemimpin baru memiliki kecenderungan membuat terobosan, sebuah kecenderungan yang muncul secara psikologis dan sosiologis. Namun, tidak setiap terobosan menghasilkan gairah baru. Terobosan juga berpotensi melahirkan konflik yang bersumber pada perubahan struktur yang terlalu cepat. Alih-alih akselerasi kinerja, terobosan demikian justru dapat melahirkan kegaduhan. Terobosan yang kontraproduktif di atas dapat terjadi setidaknya karena empat hal. Pertama, terobosan bertentangan dengan nilai fundamental organisasi. Kedua, terobosan tidak relevan dengan visi yang ditetapkan bersama. Ketiga, terobosan mengabaikan hak dasar anggota tim. Keempat,

232


Dalam banyak hal, seorang pemimpin bisa menjaga tradisi justru dengan menampilkan karakter kepemimpinan yang inovatif.

terobosan bersumber dari atas (top) tanpa proses sosialisasi yang memadai. Keempat sifat ini perlu dihindari karena risiko kegaduhan yang ditimbulkan demikian besar. Dalam dunia bisnis, ada candaan yang berbunyi begini: generasi pertama merintis, generasi kedua membesarkan, generasi ketiga menghancurkan. Sebagai candaan, relevansi ungkapan di atas dengan kondisi aktual tentu rendah. Meski demikian, kondisi yang menyerupai candaan itu kerap terjadi di sekitar kita. Banyak perusahaan keluarga bangkrut, dijual, atau terpaksa di-merger oleh generasi ketiga. Generasi pertama meletakkan ideologi dan menetapkan visi. Ideologi ini diwariskan kepada generasi kedua dengan sejumlah perubahan dan modifikasi. Generasi ketiga menerima warisan ideologi yang sama sekali berbeda dengan nilai-nilai dasar perusahaan. Akibatnya, perusahaan kehilangan identitas yang dibangun sejak berthun-tahun oleh pendiri. Untuk mengantisipasi hal seperti itu, para pemimpin yang merasa memiliki motivasi berapi-api untuk menghadirkan pembaruan perlu merenungkan tiga pertanyaan ini. Pertama, apakah gagasan pembaharuan muncul berdasarkan kebutuhan aktual organisasi atau hanya karena motif


233

narsistik pemimpin agar mendapat penialaian baik dari tim? Kedua, apakah pembaruan dapat diterjemahkan oleh anggota tim? Ketiga, apakah pembaruan berdampak temporer atau permanen?*

234


Belajar Kepemimpinan kepada Anak Muda If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. JOHN QUINCY ADAMS

SALAH satu keuntungan terbesar yang saya rasakan karena bekerja di perguruan tinggi adalah kesempatan yang luas untuk bergaul dengan anak muda. Bukan hanya dengan mahasiswa, di universitas saya juga berinteraksi dengan dosen dan karyawan muda. Saya bertemu dan berbicara dengan mereka di kelas, di kantor, juga ruang lain yang lebih santai. Kepada anak-anak muda itu, saya belajar sejumlah hal yang kemudian coba saya praktikkan untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan dan kinerja organisasi. Memang, ada banyak penilaian negatif yang dilekatkan kepada anak-anak muda zaman sekarang. Mereka kerap di-


235

stigma sebagai generasi gadget, berjarak dengan nilai-nilai luhur bangsa, juga kerap dianggap terlalui berorientasi pada keterampilan teknis tanpa mengimbanginya dengan penguasan konseptual dan filosofis. Ada pula yang membuat analaogi mereka sebagai “generasi peselancar” yang piawai bergerak cepat dan atraktif namun hanya di permukaan. Dalam beberapa kesempatan, persoalan mental dan sosial anak muda saat ini memang mendesak untuk ditangani, tetapi dalam kesempatan tertentu kita perlu berupaya mengabaikan kekurangan-kekurangan mereka itu. Sebaliknya, kita berupaya memberi perhatian yang lebih mendalam terhadap keunggulan mereka. Di sinilah saya menjadikan anak muda sebagai guru kehidupan. Mereka mengajarkan berbagai kebaikan yang tidak selalu bisa diteladankan oleh generasi-generasi pendahulunya. Hal awal yang membuat anak muda senantiasa patut dikagumi adalah caranya menyikapi perubahan. Sepengamatan saya, anak-anak muda tidak pernah mempersepsi perubahan sebagai ancaman. Sekalipun tidak diverbalkan, agaknya telah terbentuk kesadaran kolektif pada anak muda bahwa perubahan adalah keniscayaan. Kesadaran demikian membuat mereka demikian lincah menghadapi gelombang perubahan. Mereka seperti peselancar yang menjadikan gelombang ombak sebagai objek yang membahayakan, melainkan sebagai energi yang dapat dikendarai untuk bersenang-senang. Tidak hanya bersahabat dengan gelombang perubahan, anak muda bahkan kerap menjadi gelombang perubahan itu sendiri. Kreativitas dan imajinasi mereka menembus batas mungkin dan tidak mungkin yang dipelihara oleh orang tua satu atau dua generasi di atas mereka. Kombinasi antara kreativitas, dorongan untuk menjadi pembaharu, dan

236


ketidakpuasan terhadap kondisi yang ada membuat anakanak muda tampil sebagai inisiator perubahan. Mereka memelihara imajinasi tentang kondisi ideal dan bergerak untuk mewujudkannya. Pada abad XX dan abad-abad sebelumnya perubahan cara hidup manusia dipengaruhi oleh orang-orang tua yang bekerja di institusi mapan. Namun perubahan cara hidup manusia di abad XXI lebih banyak dipengaruhi kreativitas anak-anak muda. Di tingkat global, nama-nama seperti Bill Gates, Larry Page, dan kemudian Mark Zuckerberg adalah anak-anak muda yang paling bertanggung jawab atas perubahan cara hidup kita saat ini. Gates dan kawan-kawan mengembangkan mesin berpikir bernama komputer. Larry Page bersama Sergey Brin mengembangkan mesin pencari yang mengubah cara kita menilai tentang “ada” dan “tidak ada”. Adapun Zuckerberg mengubah cara manusia saling berhubungan. Di Indonesia, perubahan lanskap sosial politik juga hampir selalu dimulai oleh anak-anak muda. Cikal bakal nasionalisme Indonesia dimunculkan oleh pelajar Indonesia di Belanda yang usianya baru 20 tahun. Sumpah Pemuda yang menjadi tonggak pergerakan Indonesia diinisiatori oleh pemuda kelahiran Sawahlunto yang usianya baru 25 tahun. Bahkan perang gerilya paling menyejarah yang dilakukan rakyat Indonesia untuk melawan penjajah dipimpin oleh anak muda kelahiran Purbalingga yang barus berusia 28 tahun. Barangkali terlalu klise untuk mengungkapkan bahwa anak-anak muda adalah pelukis sejarah. Dalam ungkapan Napoleon Bonaparte, anak muda selalu menemukan jalan. Kalaupun tidak menemukan jalan, mereka akan membuat-


237

Anak-anak muda tidak mempersepsi perubahan sebagai ancaman. Telah terbentuk kesadaran kolektif pada anak muda bahwa perubahan adalah keniscayaan.

nya. Dengan ungkapan hiperbolik, Soekarno menyebut anak-anak muda tidak saja memiliki kemampuan mencabut Semeru dari akarnya tetapi juga mengguncang dunia. Sikap anak muda yang selalu bersahabat dengan perubahan perlu direnungkan sebagai pelajaran bagi pemimpin, baik organisasi pemerintah maupun korporasi swasta. Pasalnya, perubahan adalah keniscayaan. Kita, dan organisasi tempat kita beraktivitas, hidup pada ruang dan waktu yang terus bergerak. Ilmu pengetahuan terus bertambah, cara orang hidup terus berubah, dan nilai-nilai yang melandasinya juga silih berganti. Agar bertahan hidup, bersahabat dengan perubahan adalah keharusan. Secara sederhana, perubahan dapat dipahami sebagai hasil negosiasi antara imajinasi ideal manusia dengan kondisi riil di lapangan yang dihadapinya. Pergerakan kondisi riil di lapangan menuju bentuk-bentuk baru sesuai imajinasi kondisi idealnya, itulah perubahan. Anak-anak muda adalah negosiator yang ulung, yang bisa menerabas batas riil dan ideal dengan kreativitas dan energinya. Di tangan anak-anak muda, sesuatu yang mungkin dan tidak mungkin berjarak sangat dekat.

238


Lima dekade lalu, misalnya, orang berkomunikasi satu sama lain dengan perjumpaan fisik. Orang-orang menempuh perjalanan jauh agar bisa menyampaikan pesan. Berkat gagasan “liar” anak muda seperti Sergey Brin kini orang bisa nongkrong online dengan Hangout. Berkat gagasan Zuckerberg kita bisa reuni dari jarak ribuan kilometer. Berkat gagasan Jan Koum kita bisa bicara kongkow di WhatsApp grup seolah-olah sedang duduk melingkari meja yang sama. Perubahan-perubahan cara berkomunikasi yang dipelopori anak-anak muda ini terus terjadi, dengan berbagai variasi. Pada bidang teknologi, perubahan-perubahan yang ditunjukkan oleh anak muda berpangkal pada objek yang sama, yaitu imajinasi. Anak-anak muda memelihara imajinasinya sebagai sumber energi. Mereka mempersepsi imajinasi sebagai modal intelektual dan sosial yang patut dipelihara, bukan dihilangkan. Persepsi ini membuat anak muda dapat menjalin pertalian antara yang mereka imajinasikan dengan apa yang mereka kerjakan. Tindakan-tindakan yang mereka lakukan diarahkan pada terwujudnya imajinasi, dengan berbagai cara yang sama sekali tidak dapat diduga sebelumnya. Pada anak muda, imajinasi dan ilmu pengetahuan tampak seperti dua hal yang beririsan. Kedua hal itu bisa diekstrak menjadi satu hal sebagaimana es dan buah dipadukan menjadi jus yang segar dan nikmat. Kesediaan untuk memelihara imajinasi inilah yang membuat anak-anak muda selalu memiliki energi melimpah. Bagi mereka, sejauh mereka mereka menginginkannya, tidak ada yang tidak mungkin. Inilah alasan yang memperkuat temuan Boerrigter (2015) yang menunjukkan adanya perbedaan usia antara politisi dengan pemimpin revolusioner. Dalam catatannya, “grup politisi” lebih banyak diisi oleh orang-orang tua berusia di


239

atas 40 tahun. Adapun grup “pemimpin revolusioner” diisi oleh orang-rang yang berusia di bawah 35 tahun. Dalam bidang bisnis, semangat revolusiner anak-anak muda juga dapat ditemukan oleh para pengusaha yang berusia di bawah 35 tahun. Adapun para CEO yang memimpin di 500 perusahaan dalam daftar Fortune rata-rata telah berusia 55 tahun.*

240


Bersiap Menerima Kejutan dari Pemimpin Baru The creative adult is the child who has survived.” URSULA K. LE GUIN

KEMAMPUAN mengombinasikan imajinasi dan pengetahuan, hanya bagian dari salah satu kecerdasan alami yang dimiliki oleh anak muda. Ada berbagai bentuk perpaduan lain yang mereka miliki dan patut dipelajari. Heryanto (2015) misalnya menunjukkan sebuah perilaku anak muda perkotaan yang sebenarnya agak ganjil namun menarik. Anak-anak muda perkotaan memeragakan sebuah cara hidup yang memadukan kesalehan dengan aktivitas yang membawa kenikmatan. Di satu sisi mereka ingin menunjukkan ketaatan pada nilai-nilai agama, namun di sisi lain mereka juga berusaha mengakomodasi rayuan konsumsi yang semarak sejak era globalisasi. Cara hidup seperti ini sangat jauh berbeda dengan cara hidup orang tua satu atau


241

dua generasi sebelum mereka. pada satu atau dua generasi sebelumnya, menjadi saleh dan tren adalah sebuah opsi. Kedua kata itu dipisahkan oleh “atau” dan bukan “dan”. Lihat misalnya: dulu orang menempuh jalan agama dalam jalan yang remang, sunyi, bahkan gelap. Untuk menekuni dan menjalankan agama, seseorang perlu mengasingkan diri dari gemerlap dunia yang menggoda. Ada yang bertapa, bersemedi, atau yang lebih aktual adalah belajar di pesantren salaf dengan gaya hidup sederhana. Pilihan untuk menjadi pribadi saleh adalah pilihan untuk mengesampingkan berbagai kemungkinkan hidup yang penuh kesenangan. Oleh anak-anak muda sekarang, kesalehan dan bersenang-senang dipadukan dalam satu cara hidup. Maka, lahirlah gaya hidup yang benar-benar baru dan bisa membuat generasi sebelumnya takjub. Anak-anak muda dapat menunjukkan wawasan, pemahaman, dan pengkhayatan yang mumpuni tentang agama mereka, namun mereka juga berusaha memperoleh kesenangan dari gaya hidup modern. Mereka bisa menjaga batas haram-halal sebagai konskuensi religius sekaligus bersikap sangat terbuka pada berbagai produksi konsumsi yang mereka sukai. Brooks (2001) menunjukkan “keganjilan” lain melui Bobos In Paradise yang menunjukkan betapa anak muda kini demikian lincah menggabungkan berbagai hal dengan cara yang belum terbayangkan. Selama bertahun-tahun, orang selalu dihadapkan pada pilihan antara kebebasan dengan kemapanan finansial. Jika mengingingkan kebebasan waktu, fisik, dan pikiran, seseorang tidak dapat membuat komitmen dengan pihak lain, misalnya dalam bentuk kontrak kerja atau perjanjian bisnis. Pilihan itu terwujud pada gaya hidup bohemian. Di Amerika ada Gipsi, di Indonesia dan negara-negara

242


lain ada punk, yang menempatan kebebasan sebagai pilihan gaya hidup. Mereka memilih hidup tanpa ikatan sosial yang ketat sehingga bisa mengatur dirinya secara leluasa. Namun orang-orang dengan pilihan ini lazimnya hidup dalam kekurangan materi. Mereka tidak memiliki karier, jaminan kesehatan, juga tabungan yang cukup untuk membangun rumah. Para bohemian ini tinggal berpindah-pindah di tempat publik yang mungkin untuk dijamah. Untuk bertahan hidup, mereka mengandalkan kerja-kerja spontan yang hasilnya hanya cukup untuk bertahan hidup beberapa hari. Sebaliknya, orang-orang yang menginginkan kemapanan finansial harus mengorbankan kebebasan dengan mengikatkan diri pada kontrak. Waktu produktif yang mereka miliki harus didedikasikan kepada perusahaan atau instansi pemerintah agar mereka memperoleh imbalan berupa bayaran. Para eksekutif yang bekerja 10 jam sehari, bepergian ke luar kota dan negeri untuk bekerja bahkan di akhir pekan, bahkan lembur hingga tengah malam, adalah mereka yang memilih pilihan kedua itu. Atas jerih payahnya, mereka memang bisa hidup sejahtera. Ada yang telah memiliki rumah sebelum di komplek perumahan mewah sebelum usia mereka genap 30 tahun, memiliki Fortuner yang membuat mereka tampak gagah di jalanan, atau memiliki kolam renang pribadi. Namun pada saat yang sama mereka kehilangan sebgaian besar otonomi untuk mengatur diri sendiri. Mereka harus mengikuti aturan main yang ditetapkan perusahaan, berbicara dengan sangat hati-hati, bahkan kadang-kadang tidak bisa datang mengambil rapor untuk anak pertama mereka. Bagi anak-anak muda saat ini, kebebasan dan kemapanan finansial bukan pilihan, melainkan dua hal yang dapat


243

Bagi anak-anak muda saat ini, kebebasan dan kemapanan finansial bukan pilihan, melainkan dua hal yang dapat dinikmati secara bersamaan.

dinikmati secara bersamaan. Mereka menemukan berbagai cara yang membuat mereka bisa leluasa liburan kapan pun dengan dukungan finansial yang melimpah. Lihatlah, misalnya, para pemilik start up, blogger, pengelola chanel YouTube, musisi, fotografer, penjelajah, dan para atlet. Mereka bekerja sekaligus bersenang-senang serta bersenang-senang sekaligus bekerja. Produk kreatif yang mereka ciptakan menggantikan waktu dan tenaga mereka untuk bekerja sehingga mereka sendiri bisa memilih aktivitas yang mereka senangi. Dulu simbol-simbol kemapanan adalah benda-benda aristokrat yang tampak. Rumah yang besar, mobil tipe mahal, dan lahan yang luas adalah penanda kemapanan finansial yang paling mencolok. Bagi anak-anak muda saat ini, simbol itu mulai ditinggalkan. Mereka bisa menjalani perjalanan sebagai backpacker namun sambil mengerjakan proyek bernilai miliaran dengan laptop berlayar 12 inchi. Anak muda sekarang bisa saja antri di warung bubur kacang hijau untuk memperoleh es teh seharga 2 rupiah lantas kembali ke rumah untuk membahas transaksi ratusan dolar dari rumah kos. Sementara generasi pendahulunya mempersoalkan kat-

244


egori, anak-anak muda saat ini telah maju beberapa langkah ke depan dengan mempraktikkan cara kerja yang beyond category. Mereka meninggalkan definisi-definisi lama dan bergerak demikian cepat hingga orang lain kesulitan mendefinsikan produk kreatifnya. Demikian cepatnya laju kreativitas anak muda ini, hingga regulasi yang mengaturnya tampak usang. Tidak ada aturan yang relevan untuk mengatur cara kerja mereka karena kreativitas yang telah melampaui jangkauan visi produk hukum yang diciptakan oleh generasi yang lebih tua. Dua atau tiga dasawarsa yang lalu, seseorang yang ingin berbisnis harus memiliki modal minimal sesuai dengan bisnis yang digelutinya. Jika ingin berdagang sembako, seseorang harus memiliki sembako sekaligus toko. Jika ingin menjadi pengusaha penerbitan, seseorang harus memiliki mesin cetak dan stok kertas yang cukup. jika ingin menjadi agen properti, seseorang harus memiliki tanah atau rumah. Cara kerja ekonomi yang berbasis pada kepemilikian adalah keniscayaan. Namun oleh anak-anak muda saat ini, hukum itu diterabas dengan kreativitas dan teknologi sebagai pendukung. Inilah yang antara lain dilakukan oleh Nadiem Makarim ketika mendirikan perusahaan transportasi berbasis teknologi informasi bernama Go Jeg. Dia bertindak sebagai bos atas perusahaan besar yang begerak dalam bidang transportasi. Transaksi perusahaannya bisa mencapai ratusan juta atau bahkan miliaran rupiah per hari. Hal yang mengejutkan adalah: untuk menjadi pengusaha ojek ia tidak memerlukan sepeda motor. Ia merancang sistem yang bisa berjalan sendiri (autopilot) sehingga seolah-olah ia memiliki pabrik yang mesinnya bisa bekerja tanpa operator dan pengawasan. Se-


245

mentara sistem ini bekerja, Nadim bisa melakukan aktivitas yang menyenangkan. Terdapat persepsi umum dalam masyarakat kita bahwa pemimpin yang baik adalah yang telah berusia mapan. Persepsi umum inilah yang melahirkan peraturan tentang usia minimal presiden, gubernur, bupati, dan walikota dalam pemilihan umum. Dalam Peraturan KPU Nomor 15 Tahun 2014 disebutkan bahwa salah satu persayaratan calon presiden adalah berusia minimum 35 tahun. Adapun calon gubernur berusia minimum 30 tahun dan bupati minimum berusia 25 tahun. Asumsi umum ini berkembang karena telah ada asumsi lain yang mapan bahwa usia adalah salah satu faktor yang menentukan pengalaman seseorang. Usia juga dipersepsi memiliki pengaruh signifikan terhadap kematangan kognitif dan emosional seseorang. Meski demikian, persepsi-persepsi umum itu tampaknya mulai dipertanyakan, antara lain oleh Boerrigter (2015). Berdasarkan risetnya terhadap 32 pemimpin di Belanda yang berada di manajemen tingkat 1 dan manajemen tingkat 2, ia menyebut tidak ditemukan relasi yang signifikan antara usia pemimpin dengan efektivitas kepemimpinan. “Kami tetap berkesimpulan bahwa pemimpin yang lebih tua tidak lebih baik atau lebih buruk daripada pemimpin berusia lebih muda,” katanya. Dalam sistem masyarakat yang mengutamakan senioritas, apa yang Boerrigter sampaikan barangkali akan memicu perdebatan panjang. Nah, untuk mengantisipasi perdebatan panjang itu, ada baiknya kita merinci dua tipe kepemimpinan yang telah dikenal secara luas di dunia, yaitu kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan tranformasional. Dalam tipe kepemimpinan pertama, pemimpin melakukan tugasnya dengan men-

246


dorong anggota tim memenuhi ekspektasi pemimpin dengan memberikan penghargaan dan melakukan kontrol yang ketat. Adapun dalam tipe kepemimpinan kedua, pemimpin mendorong anggota tim menginspirasi tim untuk meraih tujuan bersama berdasarkan bakat dan ketertarikan masingmasing individu (Boerrigter, 2015). Salah satu kunci keberhasilan kepemimpinan transformasional adalah kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi perilaku tim dengan pola relasi yang egaliter, menjalin hubungan intrapersonal yang hangat, dan kemampuannya menggali bakat personal orang per orang. Pemimpin tipe ini berusaha menggerakkan organisasi dari dalam dengan melibatkan diri menjadi anggota tim, bukan komandan yang memberi instruksi dari luar organisasi. Dari situasi semacam ini, pemimpin bersikap seperti poros sebuah kipas angin. Dia berada dalam pusat pusaran, menjadi perantara energi yang menggerakkan tim. Anak-anak muda, yang kita kenali memiliki keterampilan intrapersonal yang baik, adalah pemimpin yang memiliki kepiawaian menjadi poros kipas angin tersebut. Mereka mempraktikkan kepemimpinan yang “berperan dari dalam”. Dengan cara itu, efektivitas kepemimpinan berbanding lurus dengan kinerja organisasi. *


247

248


Menyambut Generasi “Pembawa Air” To be trusted is a greater compliment than being loved. GEORGE MACDONALD

KETIKA satu masa kepemimpinan telah kita selesaikan, itu adalah sebuah kebahagiaan. Tetapi melihat pemimpin berikutnya menjalankan tugas dengan lebih baik adalah kebahagiaan yang lain lagi. Para pemimpin tidak mengakhiri tugasnya ketika masa jabatannya selesai. Tugasnya baru selesai ketika ia sudah bisa melahirkan pemimpin baru yang menggantikannya. Untuk mewujudkan itu, kini telah tersedia aneka mekanisme pewarisan kepemimpinan. Tradisi pewarisan yang paling tua adalah aristokrasi. Namun tradisi ini hanya mungkin dilakukan di komunitas yang telah menyepakatinya. Adapun dalam lanskap di Indonesia, pewarisan kepemimpinan yang relatif disepakati adalah meritokrasi. Dalam sistem pewarisKEPEMIMPINAN BERTUMBUH

249

Program pengembangan pemimpin masa depan dirancang sesuai karakteristik organisasi bersangkutan di masa kini serta kondisi ideal masa depan yang ingin diwujudkannya.

an ini, kepemimpinan diperebutkan oleh orang-orang yang memiliki kecakapan. Siapa lebih cakap, dialah yang paling berhak. Banyak ukuran yang digunakan untuk mengukur kecapakan pemimpin masa depan. Dalam situasi politik saat ini, terdapat sekurang-kurangnya tiga kriteria kebaikan. Pertama, pemimpin dinilai baik jika memiliki moral dan kepribadian baik. Secara ekstrem, kriteria ini mengajarkan pemilih untuk memperhatikan aspek personal pemimpin namun mengabaikan kinerja. Kedua, pemimpin akan menjadi baik jika memiliki kapabelitas dan kinerja yang baik. Pada titik esktrem, kriteria ini meminta pemilih untuk melihat kinerja namun mengabaikan persoalan kepribadian. Dua jenis kriteria itu melahirkan kriteria kebaikan yang ketiga, yaitu pemimpin baik jika memiliki moralitas sekaligus berkinerja baik. Dalam konteks kehidupan di Indonesia, kriteria ketiga adalah yang paling relevan. Pada satu sisi orang Indonesia mengidamkan pemimpin yang memiliki moralitas dan akhlaq terpuji karena pemimpin adalah teladan kehidupan. Pemimpin bukan manajer yang bekerja dengan kontrak untuk meraih target tertentu, melainkan sosok yang memi-

250


liki keterkaitan emosional dengan rakyatnya. Di sisi lain, masyarakat juga menginginkan pemimpin yang kapabel dan berkinerja baik supaya organisasi meraih tujuan yang telah disepakatinya. Untuk mendapat pemimpin masa depan dengan kriteria ideal, sejumlah organisasi telah mengembangkan standar masing-masing. Program pengembangan pemimpin masa depan dirancang sesuai karakteristik organisasi bersangkutan di masa itu serta kondisi ideal yang diwujudkannya di masa yang akan datang. Perbedaan antara organisasi satu dengan organisasi lain tentu saja sangat lazim terjadi karena tipe tantangan yang dihadapi juga sangat beragam. Namun ada empat prosedur standar yang nyaris selalu digunakan. Pertama, mengidentifikasi talenta alami dan menyiapkan program pengembangannya. Talenta alami dapat dibaca dengan melakukan penelusuran yang menyeluruh seseorang. Para psikolog juga dapat menggunakan tes bakat untuk membaca kecenderungan kepribadian dan bakat alami seseorang. Kedua, agar talenta alami seseorang berkembang, para pemimpin masa depan ditantang untuk menyelesaikan tantangan yang tak biasa. Proses ini bermanfaat untuk menajamkan talenta sekaligus memungkinkannya menunjukkan keterampilan lain. Ketiga, sesuaikan bakat, ketertarikan, dengan situasi kontekstual yang berkembang. Kesesuaian adalah syarat yang mutlak dipenuhi karena pada akhirnya mereka akan bekerja menghadapi kondisi yang sesungguhnya. Keempat, putuskan kelayakannya. Jika memang layak, tanggung jawab bisa segera diberikan kepadanya. Tetapi jika tidak, kita perlu mencari kandidat lain.


251

Dalam persepsi personal saya, salah satu kriteria moral pemimpin masa depan adalah memiliki kemampuan “membawa air”. Sosok “pembawa air” adalah sosok yang memiliki kecakapan sekaligus integritas untuk mengemban amanah. Mereka mampu menerima air dan menyampaikannya tanpa mengurangi, menambah, atau membuat rasanya berubah. Konsep “pembawa air” mencakup dua aspek sekaligus. Dari aspek integritas, ia harus memiliki niat baik, kejujuran, dan semangat. Dari aspek kabapelitas, ia harus cakap menghadapi tantangan, cakap menghadapi perubahan, sekaligus cakap mengatasi risiko atas amanah yang diterimanya.*

252


Daftar Pustaka

Anderson, Benedict. 2008. Imagined Comunity: Komunitaskomunitas Terbayang. Yogyakarta: Pustaka Pelajar – Insist. Badan Pusat Statistik. 2014. Penghitungan dan Analisis Kemiskinan Makro di Indonesia. Jakarta: Badan Pusat Statistik Bekkers, Rene dan Pamala Wiepking. 2007. Generosity anda Philantrophy: A Literature. Paris: University of Nortre Dame Bies, R.J dan Tripp, T.M. 1996. Beyond distrust: “Getting even” and the need for revenge. Newbury Park: Sage Publications. Boerrigter, Carlijn. 2015. How leader’s age is related to leader effectiveness: Through leader’s affective state and leadership behavior. 5th IBA Bachelor Thesis Conference, July 2nd, 2015, Enschede, The Netherland. Heryanto. Arile. 2015. Identitas dan Kenikmatan. Jakarta: Kepustakaan Populer Gramedia. Brooks, David. 2002. Bobos in Paradise: Surge Bagi Borjuis Bohemian. Yogyakarta: Ikon Teralitera


253

Evans, L. 2014. How Important Your Workplace Friend ships Are Depends on Your Age. Accessed 03.05.2015 http:// www.entrepreneur.com/article/236884 Fromm, Eric. 2005. The Art of Loving: Memaknai Hakikat Cinta. Jakarta: Gramedia. Hansson, R., Jones, W., & Fletcher, W. (1990). Troubled relationships in later life: Implications for support. Journal of Social and Personal Relationships, 7. Hlm. 451-463. Hodgkinson VA, Weitzman MS. 1996. Giving and Volunteering in the United States. Washington: Independent Sector. Jamal, Azim. 2006. The Corporate Sufi. Mumbai: Jaico Publishing House. Kompas. 2010. Ruang-ruang Cak Tarno. Ruang-ruang Cak Tarno. Edisi Jumat 30 April 2010 Hlm. 16. Krackhardt, David. 1987. Cognitive Social Structures. Social Networks, 9(2). Hlm. 109–134. Leech, Geofrey. 1983. Principles of Pragmatics. London: Longman. Lings, Martin. 2013. Muhammad, Kisah Hidup Nabi Berdasarkan Sumber Klasik. Jakarta: Penerbit Serambi. Maxwell, John. 2012. Everyone communicates – Few Connect. Jakarta: Gramedia. Miller, C David. 2012. How to Handle Communication Mishaps in the Workplace. the stepping stone. November 2012. Hlm. 17-19.

254


Murray, Kevin. 2015. The Language Of Leaders; Cara Ceo Top Berkomunikasi Untuk Menginspirasi, Memengaruhi, Dan Mencapai Hasil. Jakarta: Elex Media Komputindo. Organisation of Economic Co-operation and Development . 2013. Asian countries top OECD’s latest PISA survey on state of global education. Diunduh melalui http://www. oecd.org/newsroom/asian-countries-top-oecd-s-latestpisa-survey-on-state-of-global-education.htm. Diakses pada 21 Maret 2015. Polimpung, Hizkia Yozie. 2014. Asal-Usul Kedaulatan. Depok: Penerbit Kepik. Santrock. Joh. 2006. Humand Adjiustmen. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. Sharp, Daryl. 1987. Personality Types: Jung’s Model of Typology. Toronto: Inner City Books Stepanek, Matej. 2015. Positive and Negative Effects of Friendship at The Workplace. Tesis. Fasaa: University of Applied Science Vaasan Ammattikorkeakoulu. The Daily Mirror. 2010. Aron Ralston – the Real Story. http:// latimesblogs.latimes.com/thedailymirror/2010/11/aronralston-the-real-story.html. Daikses pada 8 November 2015. Tilaar, Martha. 2012. The True Exotic Colors of Indonesia: Sejarah Perjalanan Trend Warna 1987. Jakarta: Gramedia. Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan Informasi Publik.


255

256


50 Kiat Memimpin Era Perubahan

Recommend Documents