5 Technologie op meso- en microniveau

5

Technologie op meso- en microniveau

5.1 Inleiding Het onderzoeksterrein van de technologie heeft een relatief lange geschiedenis in zowel organisatiestudies als bedrijfstakstudies. In hoofdstuk 3 over de contingentiebenadering werd geconstateerd dat het begrip technologie op microniveau verschillend werd gedefinieerd. Het begrip technologie werd geherdefinieerd op twee aggregatieniveaus. Het eerste niveau is de technologie binnen de organisatie zoals dat wordt aangewend in het produktieproces. Technologie in het produktieproces wordt gezien als het geheel van mensen en machines, waaronder de gebruikte machines, apparatuur, kennis en vaardigheden. Het tweede niveau is de voorhanden zijnde technologie in de bedrijfstak. Hier wordt technologie opgevat als het geheel van machines, apparatuur, kunde en vaardigheden35, dat kan worden aangewend in het produktieproces. Verder werd geconcludeerd dat de invloed van de technologie op de keuzevrijheid van de ondernemer en de dynamiek in de technologie nadere bestudering behoeven. In hoofdstuk 4 over de industrial organization werd geconstateerd dat er concurrentievoordelen zijn te behalen met innovaties in de technologie op microniveau. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking36 tussen de technologie op meso- en microniveau en de marktont-

35

Er bestaat op dit punt een direct verband met de arbeidsmarkt, opleidingen en trainingen. De beschikbare machines op mesoniveau, zijn op microniveau pas aanwendbaar als het produktiepersoneel over de vaardigheden beschikt om er mee te kunnen werken. Wanneer voor nieuwe machines nieuwe vaardigheden nodig zijn, kan het zo zijn dat het personeel eerst een training nodig heeft of dat er nieuw personeel moet worden aangetrokken. Krapte op de arbeidsmarkt kan dan een introduktie van nieuwe technologie vertragen. Het verband met de arbeidsmarkt, opleiding en training wordt hier verder niet uitgewerkt. 36

De ontwikkeling van de technologie wordt beïnvloed door de wisselwerking op verschillende aggregatieniveaus. Er bestaat niet alleen een wisselwerking tussen bedrijf en bedrijfstak, maar ook tussen bedrijfstakken onderling, zoals blijkt uit het volgende historische voorbeeld. De wisselwerking tussen bedrijfstakken wordt overigens niet in het onderzoek betrokken. De opkomst van de katoenindustrie had negatieve gevolgen voor de wol- en linnenindustrie, maar daardoor ook voor de agrarische sector en dan met name voor de schapenhouderijen (Verstegen, 1993: 14). De technische ontwikkeling van de katoenindustrie had invloed op de ontwikkelingen in de linnenindustrie en vooral de wolindustrie. Spin- en weeftechnieken die afkomstig waren uit de katoenindustrie werden later toegepast in de wol- en linnenindustrie (Verstegen, 1993: 16). Naast deze ’horizontale’ beïnvloeding tussen bedrijfstakken was er ook een ’verticale’ beïnvloeding. Verstegen (1993: 21-22) geeft hiervan een voorbeeld zoals dat zich in Engeland afspeelde. "De onderlinge (wan)verhouding tussen de produktiviteit van de spin- en weeftechnieken had grote invloed op de richting en het tempo van de mechanisering [...]. [D]e produktiviteit van het spinnewiel lag lager dan die van het weefgetouw [...] Het opvoeren van de produktiviteit van de spinsektor was daarom een groot struikelblok in de vergroting van de produktie van de katoennijverheid. Toen dit in de tweede helft van de achttiende eeuw gelukte, keerden de rollen

Hoofdstuk 5

106

wikkeling. In dit hoofdstuk wordt de technologie op meso- en microniveau behandeld. De auteurs die de technologie op beide niveaus bespreken kunnen niet expliciet tot de contingentiebenadering of de industrial organization gerekend worden, waardoor er een apart hoofdstuk aan wordt gewijd. Bovendien komt de bespreking van de wisselwerking beter tot z’n recht in een apart hoofdstuk, dan wanneer de technologie op het micro- en mesoniveau gescheiden van elkaar worden behandeld. Er blijkt door verscheidene auteurs een verband te zijn gelegd tussen de proceslevenscyclus en de produktlevenscyclus op marktniveau (zie voor een overzicht Pearson, Feldman & Brucker, 1991). De proceslevenscyclus is de ontwikkeling van de technologie op mesoniveau. Een belangrijke vraag, gezien het onderwerp van deze studie, is hoe de technologie zich op microniveau ontwikkelt. Moet een ondernemer de proceslevenscyclus volgen of kunnen afwijkende keuzes gemaakt worden? En welke concurrentievoordelen zijn te behalen met de technologie in het produktieproces? Sommige auteurs bespreken de afwijkende positie, die een individuele onderneming kan innemen, ten opzichte van de proceslevenscyclus. Door innovaties uit te voeren of door innovaties van concurrenten juist niet te imiteren kan een afwijkende positie worden genomen en zijn er concurrentievoordelen te behalen. Deze thema’s komen aan de orde in paragraaf 5.2. Er wordt ingegaan op de dynamiek in de technologie op mesoniveau. In paragraaf 5.3 wordt de aandacht gericht op de technologie op microniveau. Het is namelijk de vraag hoe concurrentievoordelen zijn te behalen met het produktieproces op microniveau, waardoor de wisselwerking tussen meso- en microniveau ontstaat. Deze voordelen bieden een bepaalde mate van speelruimte37 in het produktieproces. De speelruimte biedt mogelijkheden te reageren op de marktontwikkeling of biedt mogelijkheden marktontwikkelingen te initiëren. Verder wordt beredeneerd dat de speelruimte van de technologie in het produktieproces ook van invloed is op de organisatiestructuur. In paragraaf 5.4 wordt dit hoofdstuk samengevat. In

om. Rond 1800 bleef juist de produktie van weefsels sterk achter bij het aanbod van garen. Het gevolg was een forse overproduktie van garens die goedkoop werden afgezet in het buitenland [...]. Diezelfde overcapaciteit gaf in Engeland vervolgens weer de stoot tot de ontwikkeling van diverse soorten met stoomkracht aangedreven weefgetouwen. De ’powerlooms’ die, vanwege hun hoge produktie per wever, beter in staat waren de enorme output van de spinnerijen te absorberen." 37

In deze dissertatie worden de begrippen speelruimte en keuzevrijheid gebruikt. Het verschil tussen speelruimte en keuzevrijheid is, dat een handelende actor keuzevrijheid heeft en dat de mate waarin er handelingsopties zijn een bepaalde speelruimte biedt. Keuzevrijheid is gebonden aan de actor en speelruimte aan datgene dat bestuurd wordt. Zo biedt de technologie in het produktieproces de mogelijkheid tot verschillende handelingsopties. Dit wordt de speelruimte genoemd. Binnen deze speelruimte heeft de handelende actor keuzevrijheid (zie paragraaf 2.3).


107

deze laatste paragraaf wordt teruggeblikt op de discussie en de bijdragen die het heeft opgeleverd voor de vorming van het instrument. 5.2 Dynamiek in de technologie op mesoniveau In de dynamische markttheorie van De Jong komt de dynamiek in de technologie in beperkte mate aan de orde. Hij acht de techniek van invloed op de marktontwikkeling. Proces- en organisatorische innovaties zijn daar de oorzaak van. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking tussen de technologie op micro- en mesoniveau, hetgeen weer een wisselwerking vertoont met de marktontwikkeling. In de omschrijving van de introductiefase heeft De Jong het over ’kleinschalige, arbeidsintensieve produktie’ en ’very diversified products’ (1985, 1988a). In de gevorderde expansiefase heeft hij het over ’verdergaande schaalvergroting’ en ’few competing concepts’ (1985, 1988a). En in de verzadigingsen stagnatiefase gaat het om een verdergaande schaalvergroting met een groot produktie volume. De maximale marktomvang is bereikt in de verzadigingsfase en krimpt in gedurende de stagnatiefase. Er komen substituten op de markt. Er zijn verscheidene auteurs die dieper ingaan op de dynamiek in de technologie en verbindingen met de marktontwikkeling. In deze paragraaf wordt ingegaan op Utterback & Abernathy en Hayes & Wheelwright. Zij zijn belangrijke auteurs op dit terrein. De visie van De Jong komt overeen met de ontwikkeling die deze auteurs schetsen. Utterback & Abernathy Utterback & Abernathy (1975) geven een visie op de ontwikkelingsstadia van het produkt en het produktieproces en ze doen uitspraken over de ontwikkeling van de markt en produkten procesinnovatie. Bij Utterback & Abernathy staan drie aspecten centraal: strategie, produktieproces en innovatie van produkt en proces. Zij zien een coherent patroon tussen (a) de stimuli voor innovatie (markt, produktie of nieuwe technologie), (b) het type innovatie (produkt of proces, zelf ontwikkeld of gecopieerd) en (c) weerstanden om te innoveren. Zij gaan er van uit dat het produktieproces van een produkt zich zodanig ontwikkelt dat de produktiviteit toeneemt. Gezien de ontwikkeling worden de stromen in het produktieproces meer gerationaliseerd, het produkt wordt meer gestandaardiseerd en de omvang van de produktie wordt groter. Verder neemt de produktiviteit toe door een grotere scheiding van werk en specialisatie en neemt de kapitaalintensiteit toe.

Hoofdstuk 5

108

Figuur 5.1

De ontwikkeling van proces- en produktinnovatie volgens Utterback & Abernathy (1975: 645).

Het produkt ontwikkelt zich langs drie stadia (figuur 5.1). In het performancemaximizing-stadium zijn er relatief weinig producenten die het unieke produkt op de markt brengen. Het produkt verandert snel en de marges zijn hoog. De meeste innovaties komen voort uit markt-stimuli, terwijl de onzekerheid over de marktontwikkeling groot is. De markt ontwikkelt zich nog. Het produktieproces is nog onontwikkeld. In het sales-maximizing-stadium neemt de onzekerheid op de markt af door ervaringen bij producenten en afnemers. De concurrentie neemt toe en er komen imitaties met gedifferentieerde produkten op de markt. De afname van de marktonzekerheid maakt de toepassing van geavanceerde technologie mogelijk, waardoor produktdifferentiatie en modificatie mogelijk worden evenals procesinnovatie. Tegelijkertijd neemt de drang tot standaardisatie toe. In het cost minimizing-stadium neemt de concurrentie toe en er ontstaat prijsconcurrentie. De marges dalen en de aanbieders vormen een olygopolie. Relocatie van het produktieproces naar lage lonen landen behoort tot de mogelijkheden. De ontwikkeling van het produktieproces kent volgens Utterback & Abernathy drie stadia38. In de uncoordinated-fase expandeert de markt en neemt de concurrentie toe. Wijzigingen in produkt en proces zijn veelvuldig aanwezig en de produktdifferentiatie is hoog. Er worden produkten volgens specifieke klantenwensen gemaakt. Het produktieproces is organisch, arbeidsintensief en niet gestandaardiseerd. Vaardigheden van werknemers zijn onontbeerlijk voor een goede afwerking. In de segmental-fase raakt de markt verzadigd en de prijsconcurrentie

38

Later noemden ze deze fasen respectievelijk ’fluid’, ’transition’ en ’specific pattern’ (Abernathy & Utterback, 1982).


109

wordt intenser. Het aantal produktvariaties neemt af en de produktie wordt efficiënter. Het produktiesysteem wordt mechanisch en rigide door een toename van vereiste efficiëntie. Subprocessen kunnen geautomatiseerd of handmatig zijn, waardoor het produktieproces gesegmenteerd raakt. Taken worden specialistischer waardoor de ’operating control’ formeler wordt. Het produktieproces wordt nauwkeurig gepland en uitgewerkt en geïntegreerd door automatisering en procesbeheersing. In de systemic-fase gaat het veelal om gestandaardiseerde produkten. Het produktieproces is efficiënt en rigide. Het produktieproces raakt meer geïntegreerd en de investeringen nemen toe, waardoor veranderingen erg kostbaar worden. Produkt- en procesinnovaties zijn uitgewerkt. Veranderingen in het proces zijn wel mogelijk door alternatieve technologieën of veranderingen in de markt. Utterback & Abernathy zien een relatie tussen de ontwikkelingsstadia van het produkt en het proces. Zij geven een verband aan tussen de ontwikkeling van de produktlevenscyclus en proceslevenscyclus. Ze spreken over stage 1, 2 en 3 (zie figuur 5.2). Deze worden op de volgende wijze gekenmerkt. Stage 1: uncoordinated process, product performance-maximizing strategy, classified on basis that most innovations are market need stimulated. Stage 2: segmental process, sales-maximizing strategy, classified on basis that most innovations are stimulated by technological opportunities. Stage 3: systemic process, cost-minimizing strategy, classified on the basis that most innovations are stimulated by production related factors. De technologie-ontwikkeling op mesoniveau wordt verklaard met de wisselwerking tussen de produkten proceslevenscyclus. Op deze manier ontstaan er drie posities die als een logische ontwikkeling worden gezien. De drie posities lopen in een diagonaal van linksboven naar rechtsonder (figuur 5.2). De mogelijkheid van een afwijkende positie, die een ondernemer kan innemen van deze diagonaal, wordt niet gethematiseerd. Onduidelijk is welke implicaties de ’stages’ hebben voor de individuele ondernemer en zijn technologie op microniveau. Welke afwegingen er gemaakt kunnen worden door de ondernemer, is geen thema. De balanceringskwestie is daarmee geen onderwerp van discussie. Het model van Utterback & Abernathy heeft meer beperkingen. De afbakening van de verschillende fasen is bijvoorbeeld niet helder. Verder is het verband tussen produkten proceslevenscyclus door deze auteurs niet gedetailleerd beschreven. Zo stelt Abernathy (1978: 77) dat er in de uncoordinated-fase een job-shop produktiewijze is. Over de segmental-fase en de systemic-fase is hij echter minder duidelijk. Er ontstaat na de uncoordinated-fase een proces flow en in de systemic-fase ontstaat er een zekere vorm van continuous flow. De begrippen proces flow en continuous flow liggen dicht bij elkaar en enig onderscheid tussen de fasen is daardoor verdwenen. Het concept is niet erg precies.

110

Hoofdstuk 5

De belangrijkste bijdrage aan het hier te vormen conceptueel model is zodoende de thematisering van produktlevenscyclus in relatie tot procesontwikkeling op mesoniveau.

Figuur 5.2

Het verband tussen de ontwikkeling van het produkt en het proces, weergegeven in drie stadia naar Utterback & Abernathy.

Hayes & Wheelwright Hayes & Wheelwright (1979a, 1979b) doen uitspraken over produktlevenscyclus en proceslevenscyclus in de lijn van Utterback & Abernathy. Hun matrix geeft aan dat een ontwikkeling van het produkt op een bepaalde manier correspondeert met een ontwikkeling van het produktieproces. Hayes & Wheelwright zien het produktievolume als een onafhankelijke en het type produktiesysteem als een afhankelijke variabele (Buffa & Sarin, 1987). In beide artikelen hebben Hayes & Wheelwright de afzonderlijke fasen van zowel produkt- als proceslevenscyclus slecht gedefinieerd. In een latere publikatie (1984) kwam hierin wat verbetering. De proceslevenscyclus werd daarin duidelijk beschreven. Definities van de fasen van de produktlevenscyclus geven ze niet.


Figuur 5.3

111

Het verband tussen de produkten proceslevenscyclus volgens Hayes & Wheelwright (1979a).

Op de verticale as van de matrix van Hayes en Wheelwright zijn de diverse stadia van de proceslevenscyclus aangegeven (figuur 5.3). Te weten enkelstuks produktie, batch- of serie produktie, lijnproduktie en continue produktie39. Op de horizontale as is een representatie gegeven van een aantal kenmerken uit een produktlevenscyclus waarbij in eerste instantie links op de as sprake is van een groot

39

Woodward heeft een gelijkluidende mening over de ontwikkeling van het produktieproces, zie paragraaf 3.2.

Hoofdstuk 5

112

aantal produkten en kleine volumes en uiteindelijk rechts op de as standaard produkten met hoge volumes. Centraal in de matrix staat het feit dat de ontwikkeling van het produkt correspondeert met een ontwikkeling van het produktieproces. Deze ontwikkeling komt overeen met een diagonaal in de matrix van links boven naar rechts onder. Een voorbeeld. Een produktie-organisatie bevindt zich in sector (II,II) in de matrix. Verwacht wordt dat de markt zich verder ontwikkelt en dat de marges krap worden op de markt. Er zal nog slechts plaats zijn voor enkele (gestandaardiseerde) produkten die in redelijk grote volumes worden gemaakt (fase III van de produktlevenscyclus). De matrix kan zo geïnterpreteerd worden dat fabrikanten op de marktontwikkeling inspelen en overstappen op een lijnproduktie, waardoor een grootschalige en goedkope produktie met produktievere machines mogelijk wordt. Deze ontwikkeling kan voor een individueel bedrijf betekenen dat men investeert in nieuwe produktievere machines, waarmee men zich op of onder de diagonaal plaatst. Als innovator plaatst men zich onder diagonaal op t1. De concurrenten die de innovator imiteren plaatsen zich eveneens onder de diagonaal. Op het moment dat de imitatie op grote schaal geschiedt, kan de markt zich zodanig ontwikkelen dat op t2 een nieuwe marktfase intreedt en dat de innovator en de concurrenten zich op de diagonaal plaatsen. De individuele ondernemer kan ook tot de slotsom komen dat een investering onwenselijk of onmogelijk is. De investering kan bijvoorbeeld onmogelijk zijn doordat de financiering van de investering niet rond te krijgen is. Er zullen nu strategische keuzes moeten worden gemaakt door de ondernemer. Mogelijkheden zijn onder andere de produktiviteitsverbetering zoeken buiten de technologie, verlaten van de markt of zich boven de diagonaal positioneren. Positionering boven de diagonaal is mogelijk door met de oude apparatuur de produkten te blijven fabriceren. Het spinnewiel heeft tenslotte ook jarenlang bestaan naast de fabrieksmatige spinnerijen, net zoals handgeschept papier jarenlang naast machinaal papier bestond40. Positionering boven of onder de

40

Concurrentie is met verschillende technologieën mogelijk. Nieuwe technologieën worden niet per definitie door elk bedrijf direct ingevoerd. Gedurende die tijd bestaan verschillende technologieën naast elkaar, terwijl de voortgebrachte produkten concurrerend zijn. Enkele voorbeelden uit de industriële revolutie en de rol van de stoomkracht daarin verduidelijken dit. De industriële revolutie in de Engelse katoenindustrie begon zo rond 1800 (Verstegen, 1993). Engelse spinnerijen werkten in hun meest expansieve fase (rond 1800) grotendeels nog steeds op waterkracht. Spinnerijen met stoomkracht waren er niet op grote schaal en zelfs het spinnen met de hand was in de jaren twintig zeer gebruikelijk (Verstegen, 1993: 15). Een vergelijkbaar patroon geldt voor de verspreiding van het met stoomkracht aangedreven getouw voor de weverijen. Van Hooff (1993: 52) laat zien dat de omslag van hand- naar stoomweefgetouwen zeker dertig jaar duurde. In Nederland waren er in 1861 zo’n 8500 handweefgetouwen en 2000 stoomweefgetouwen. Tien jaar later lag de verhouding ongeveer andersom en in 1891 waren er toch nog 375 handweefgetouwen tegen maar liefst 15472 stoomweefgetouwen.


113

diagonaal is niet bij voorbaat nadelig, sterker nog, het kan voordelen bieden. De suggestie van een deterministisch karakter van de diagonaal wordt daarmee ontkend. Sommige auteurs denken dat de modellen van Hayes & Wheelwright en Utterback & Abernathy in normatieve zin te hanteren zijn (Butler, 1988; Harrison, 1993: 120). Wanneer een andere positie gekozen kan worden dan een positie op de diagonaal, verliest het model echter enige normatieve waarde en kan de matrix zowel de technologie-ontwikkeling op meso- als op microniveau weergeven. Moore & Tushman (1982) bespreken expliciet de positionering die een individuele ondernemer kan innemen ten opzichte van de diagonaal. In de expansie- en verzadigingsfase vinden zij een afwijkende positie boven of onder de diagonaal aantrekkelijk. Positionering boven de diagonaal betekent concurreren op kwaliteit en onder de diagonaal concurreren op kosten en prijs. De positionering op de diagonaal kan een belemmering zijn voor het concurreren met zowel kwaliteit als prijs. Van de andere kant brengt een afwijking van de diagonaal risico’s met zich mee. Wanneer de marktvraag zich wijzigt wat betreft produktkenmerken, kunnen bedrijven die zich beneden de diagonaal hebben gepositioneerd slechts vrij traag reageren door hun starre produktieproces (bijv. assembly lines). Bedrijven van boven de diagonaal (bijv. job shop) kunnen veranderende produktkenmerken makkelijker verwezenlijken doordat hun produktieproces hiervoor flexibeler is. Wanneer de vraag wat betreft volume groter wordt, is op de toename eenvoudiger in te spelen door bedrijven onder de diagonaal. Zij kunnen grootschaliger en efficiënter produceren. Een afname van de vraag daarentegen, is gunstiger op te vangen door bedrijven boven de diagonaal, deze kunnen ook eenvoudiger modificaties op de markt brengen waar wel vraag naar is. De concurrentievoordelen, die met de technologie in het produktieproces te behalen zijn, worden uitgebreid in de volgende paragraaf besproken. De positionering van individuele ondernemers boven, op of onder de diagonaal is ingegeven door eigen strategische keuzes. Het is mogelijk dat (vrijwel) alle aanbieders zich naast de diagonaal positioneren. Zo positioneren confectiekledingbedrijven zich boven de diagonaal. De technologie op mesoniveau biedt geen mogelijkheden voor verdere standaardisatie in de naaizaal, terwijl de

Een ander voorbeeld in de geschiedenis is bij de papierindustrie terug te vinden. Handgeschept papier werd met de opkomst van de stoommachine langzaam verdreven. De twee produktietechnieken bleven lange tijd naast elkaar bestaan. Dit had twee oorzaken. Ten eerste was de kostprijs op een bepaald moment nog vrijwel gelijk (De Wit, 1993: 209). De papiermachine bespaarde weliswaar op arbeidskosten, maar bracht brandstofkosten en hogere kapitaalkosten met zich mee. Ten tweede was de kwaliteit van machinaal papier lange tijd van mindere kwaliteit dan handgeschept papier. "De belangrijkste oorzaak van de ondergang van de handpapiersector was ongetwijfeld gelegen in de lagere prijs van machinaal papier, waardoor de handmatige papierfabricage langzamerhand werd weggeconcurreerd" (De Wit, 1993: 211).

Hoofdstuk 5

114

markt verzadigd is (fase III). Het is echter technisch niet haalbaar zich op de diagonaal te plaatsen. Een tweede voorbeeld betreft de elektrotechnische industrie. Elektronica bedrijven positioneren zich bij de introductie (fase I) van relatief nieuwe produkten (CD, DCC, MD) veelal onder de diagonaal. Deze fabrikanten hebben niet alleen de technologie hiervoor reeds in huis, ze opereren bovendien wereldwijd waardoor ze voldoende schaalgrootte creëren om zich direct onder de diagonaal te positioneren. Een positionering onder de diagonaal is hierdoor technisch en economisch een haalbare handeling die verstandig en zinvol is door de hoge produktiviteit. Hayes & Wheelwright geven niet helder aan wat zij onder de produktlevenscyclus verstaan, ook niet in latere publicaties. Het ontbreken van een goede omschrijving van de verschillende fasen van de produktlevenscyclus levert problemen op. Op voorhand is het duidelijk dat de naamloze vierde fase van Hayes & Wheelwright niet correspondeert met de stagnatiefase, zoals in hoofdstuk 4 gedefinieerd is. De continue produktie zoals in een olieraffinaderij of een ’sugar refinery’ die bij Hayes & Wheelwright in de vierde fase aanwezig zijn, ligt niet alleen voor de hand in de vierde, maar ook in de derde fase, waar het volume de grootste omvang bereikt. Het concept van Hayes & Wheelwright is daardoor beperkt toepasbaar.

Hayes & Wheelwright

I start-up

II rapid growth

III maturation

IV decline or commodity

process organization

job shop

batch

assembly line

continuous flow

product volumes

low

increasing

high

high

Tabel 5.1

De relatie tussen marktfasen en produktieproces en produktievolume, volgens Hayes & Wheelwright (1984).

In een latere publicatie van Hayes & Wheelwright (1984) valt uit twee tabellen het een en ander af te leiden over de omschrijving van de fasen van de produktlevenscyclus (deze twee tabellen zijn gedeeltelijk samengevoegd; zie tabel 5.1). Job shop, batch, assembly lines en continuous flow worden karakteristiek geacht voor respectievelijk de eerste, tweede, derde en vierde fase. De omschrijving van de groei van het produktievolume gedurende de fasen komt overeen met de introductie-, expansie-, verzadigings-, en stagnatiefase. Het produktievolume wordt echter zowel in de derde als vierde fase als hoog omschreven. De reden voor een onderscheid tussen ’assembly lines’ en ’continuous flow’ in die derde en vierde fase wordt zo alleen maar onduidelijker. Vanuit hun eigen visie beredeneerd is het tenslotte vreemd dat in beide fasen het volume hoog is, terwijl de produktiemetho-


115

de verschilt. Bovendien vraagt ’continuous flow’ om forse investeringen, die juist in de stagnatiefase wellicht niet verantwoord of zelfs onmogelijk zijn. Derhalve wordt er hier van uitgegaan dat beide produktievormen in beide fasen kunnen voorkomen. De indeling van de produktiestructuur van Van Donk, De Vries & Van de Water is in dit verband verhelderend. Van Donk, De Vries & Van de Water (1991) onderscheiden drie produktiewijzen. De keuze voor de produktiewijze wordt beïnvloed door het produktievolume en het produktie assortiment (Hill, 1983: 24) De drie produktiewijzen zijn: (1) jobbing, unit, one-off & project. Het verschil tussen project, jobbing, unit of one-off zien zij als gradueel. Het gaat in alle gevallen om vrij specifieke produkten. Met project wordt veelal op een grootschalig en complex produkt gedoeld. (2) batch. Bij de produktiewijze van ’batch’ worden meerdere gelijksoortige produkten tegelijkertijd gemaakt. Karakteristiek is dat de hele batch pas naar het volgende station gaat, wanneer alle produkten het voorgaande station doorlopen hebben. (3) flow structure. Bij een ’flow structure’ wordt, wanneer een produkt klaar is, het produkt doorgezonden naar het volgende station. De batch heeft eigenlijk de omvang van één stuk. Deze produktievorm kan worden toegepast wanneer het assortiment zeer klein is en het volume zeer groot. ’Assembly line’ valt onder ’flow structure’. Processtructuur is een bijzondere vorm van ’flow structure’ met een continue produktie (continuous flow). Deze indeling van Van Donk et al. is erg helder en maakt duidelijk dat ’assembly line’ en ’continuous flow’ beide vormen zijn van ’flow structure’. Ook door deze auteurs wordt gewezen op het grote volume dat in beide situaties kan worden voortgebracht. De hier gepresenteerde driedeling ondersteunt daarmee de stelling dat ’assembly line’ en ’continuous flow’ zowel in de verzadigings- als stagnatiefase kunnen voorkomen in de standaardcyclus (S-curve) van de produktlevenscyclus. De technologieschalen van Hayes & Wheelwright, en Van Donk, De Vries & Van de Water komen in zekere zin overeen met die van Woodward (tabel 5.2). Sommige auteurs zijn van mening dat deze technologieschalen van Woodward en Hayes & Wheelwright, en in wezen ook van Van Donk et al., langzamerhand achterhaald beginnen te raken door de opkomst van Flexible Manufacturing Technology (FMT) (Nemetz & Fry, 1988; Kotha & Orne, 1989, Laseur, 1989). FMT zou verschillende vormen van de structuur van het produktieproces kunnen omvatten. Zowel ’job shop’ als ’assembly line’ zijn tegelijkertijd mogelijk in de produktiestructuur. De vraag is of dit zo is. Dit hangt samen met de definitie van een ’gelijksoortig’ produkt. De definitie hiervan wordt niet bepaald door te redeneren

Hoofdstuk 5

116

vanuit de technologie maar vanuit de markt. De werkelijke flexibiliteit van de produktietechnologie wordt bepaald door de markt. Wanneer bepaalde apparatuur volgens FMT-begrippen verschillende produkten kan voortbrengen, maar de afnemers en concurrenten zien het niet als verschillende produkten, biedt de apparatuur geen flexibiliteit. De apparatuur is relatief star omdat er maar één produkt mee gemaakt kan worden. Alle verschillende uitvoeringen van een bepaald model auto (bijv. VW Golf) kunnen in de FMT-visie gezien worden als een apart produkt. Er wordt dan een ’assembly line’ voor de VW Golf gecombineerd met een ’job shop’ voor elke uitvoering. Dit standpunt wordt hier verworpen. De verschillende uitvoeringen van een bepaald model auto worden gezien als modificaties. De mogelijke uitvoeringen van de auto waaruit de klant kan kiezen zijn bovendien door de fabrikant gedefinieerd. Aan wensen buiten het pakket van mogelijkheden wordt niet voldaan, terwijl dat bij een ’job shop’ juist wel kan. De klant zou technisch gezien elke kleur lak kunnen kiezen, maar de fabrikant heeft reeds een aantal kleuren voorgeselecteerd, omdat een keuze uit alle kleuren van de regenboog economisch niet zinvol is. Vanuit deze optiek is er in het genoemde voorbeeld sprake van een ’assembly line’ waarop modificaties voortgebracht worden41. Wel kan gesteld worden dat FMT veel meer mogelijkheden biedt tot produktdifferentiatie dan de technologie die voorheen voorhanden was. Bovendien kan het de produktiestructuren beïnvloeden en kan er een verschuiving op de schaal van Woodward plaatsvinden. Zo is het denkbaar dat voorheen bepaalde modificaties in grote batches op voorraad werden gemaakt, terwijl er nu kleine batches zijn en de voorraden overbodig zijn geworden. De efficiënte produktie met korte omschakeltijden maakt dit mogelijk. De schaal van Woodward verheldert de invloed van FMT op de organisatie. Vanuit bovenstaande optiek is het derhalve de vraag of FMT de schaal van Woodward op de helling zet. Daarom wordt deze schaal hier wel gehanteerd, zij het volgens de beschrijving die Van Donk et al. geven. Woodwards technologieschaal heeft als nadeel dat de classificatie vrij lastig is. In dit proefschrift is een exacte classificatie voor een individue-

41

Vanuit de marktontwikkeling geredeneerd kan dit betoog worden ondersteund. De apparatuur voor FMT zal pas op z’n vroegst worden ontwikkeld wanneer een nieuw produkt zich heeft waar gemaakt op de markt. De behoefte aan FMT ontstaat bovendien pas echt wanneer de mogelijkheden van FMT ten volle kunnen worden benut. Dat is het geval in een verzadigde markt, wanneer de behoefte aan modificatie van een grootschalig geproduceerd produkt ontstaat. FMT creëert flexibiliteit, terwijl de efficiëntie bewaard blijft door onder andere zeer korte omschakeltijden. Het streven naar efficiëntie en produktdifferentiatie van grootschalig geproduceerde produkten zijn kenmerken van de verzadigingsfase. De produktie blijft grootschalig, terwijl verscheidene modificaties worden gemaakt. FMT stelt zo bezien de technologieschaal van Woodward in het geheel niet ter discussie. FMT kan zogeheten schaal-, breedte- en tijdvoordelen creëren, zie paragraaf 5.3.


117

le ondernemer niet zo informatief. Voor nu is duidelijk dat de technologie zich doorgaans ontwikkelt en produktiever wordt, volgens een ontwikkeling van jobbing, batch naar flow. Belangrijker in deze dissertatie is de handelingsvrijheid die de ondernemer heeft in het produktieproces.

Hayes & Wheelwright

Van Donk e.a

Woodward

job shop

jobbing, unit or one-off & project

(I) production of units to customers’ requirements (II) production of prototypes (III) fabrication of large equipments in stages

batch

batch

(IV) production of small batches to customers’ orders (V) production of large batches

assembly line

flow structure

(VI) production of large batches on assembly lines (VII) mass production (X) production of standardized components in large batches subsequently assembled diversely (VIII) intermittent production of chemicals in multipurpose plant (IX) continuous flow production of liquids, gases, and crystalline substances (XI) process production of crystalline substances, subsequently prepared for sale by standardized production methods

continuous flow

Tabel 5.2

De onderlinge verbanden tussen de schalen van Hayes & Wheelwright, Van Donk, De Vries & Van de Water en Woodward.

Samenvattend is de matrix van Hayes & Wheelwright zo te interpreteren dat er een verband tussen het marktniveau en het organisatieniveau gelegd wordt. De diagonaal geeft de standaardontwikkeling van de technologie op mesoniveau weer. Een individuele organisatie kan zich op of naast de diagonaal positioneren met zijn technologie op microniveau. Het is mogelijk dat alle concurrenten zich naast de diagonaal plaatsen. Hayes & Wheelwright geven de dynamiek op meso- en microniveau weer in de matrix en ze verklaren keuzevrijheid door een positie boven of onder de diagonaal voor mogelijk te houden. In dit proefschrift wordt het standpunt ingenomen dat de technologie op microniveau zich zodanig ontwikkelt dat de produktiviteit toeneemt. De technologie-ontwikkeling op microniveau beïnvloedt daarmee de marktontwikkeling en de technologie-ontwikkeling op mesoniveau. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking tussen de technologie op mesoniveau, microniveau en de markt. In de standaard S-curve ontwikkelt de produktiewijze van ’jobbing, unit or one-off & project’ in de introductiefase, naar ’batch’ in de expansiefase en vervolgens naar een ’flow structure’ in de verzadigingsen stagnatiefase. De uiteindelijke technologie op microniveau kan met

118

Hoofdstuk 5

gemak afwijkend zijn van de standaard S-curve. Er zijn verscheidene redenen genoemd om af te wijken van de diagonaal zoals (a) concurreren op prijs of kwaliteit, (b) niet kunnen investeren door te weinig financiële middelen of doordat er geen produktievere produktiemethoden te implementeren zijn en (c) de strategische keuze om in te kunnen spelen op de veranderende marktvraag wat betreft volume of modificaties. In deze paragraaf werd benadrukt dat er een wisselwerking is tussen de technologie op microniveau, mesoniveau en de markt. Voorondersteld wordt dat de technologie op mesoniveau zich zodanig ontwikkeld dat de technologie produktiever wordt. De bijdrage van Hayes & Wheelwright en Van Donk, De Vries & Van de Water aan het conceptueel model is, dat voorondersteld wordt dat de technologie op microniveau, gedurende de standaard S-curve van de produktlevenscyclus, zich ontwikkelt van jobbing, unit of one-off en project in de introductiefase, naar batch in de expansiefase en vervolgens naar een flow structure in de verzadigingsen stagnatiefase. Op microniveau kan de technologie-ontwikkeling overeenkomen met de ontwikkeling op mesoniveau, maar er zijn afwijkingen van het patroon denkbaar. De individuele ondernemer kan een andere positie innemen. De ondernemer kiest bijvoorbeeld een positie op of naast de diagonaal en hoopt daarmee concurrentievoordelen mee te behalen. De vraag welke concurrentievoordelen dat dan zijn wordt in de volgende paragraaf behandeld. 5.3 Speelruimte in het produktieproces op microniveau Mintzberg heeft de technologie op microniveau in zijn denkkader betrokken (zie paragraaf 3.4). Hij ziet een verband met de organisatiestructuur in navolging van Woodward. Hij onderscheidt drie produktiemethoden: ’unit production’, ’small or large batch’ en ’mass production or process production’. De dynamiek in de technologie op microniveau en mesoniveau en de wisselwerking met de markt thematiseert hij echter niet. Daarmee blijft het onduidelijk op welke manier ondernemers de technologie beïnvloeden, welke afwegingen ze kunnen maken en welke concurrentievoordelen te behalen zijn met de technologie. Voorondersteld wordt dat de mogelijkheden tot concurrentievoordelen toenemen naar mate het produktieproces de ondernemer meer keuzevrijheid biedt. Met die speelruimte in de technologie kunnen niet alleen initiatieven worden genomen, maar de speelruimte biedt ook mogelijkheden te reageren op veranderingen in de markt die door andere actoren in gang zijn gezet. Op die manier zijn knelpunten op de markt op te lossen, af te laten nemen of te vermijden. Deze speelruimte is van invloed op de organisatiestructuur. In deze paragraaf wordt ingegaan op het begrip speelruimte in het produktieproces en de relatie tot de organisatiestructuur.


119

Besproken wordt het concept van Van Someren, dat een oplossing biedt voor de geschetste problematiek van concurrentievoordelen. Van Someren acht emulatie van groot belang in de bedrijfsvoering. Emulatie is enerzijds een wisselwerking tussen organisatie en techniek en anderzijds de wil om concurrenten voorbij te streven (Van Someren, 1991: 8). Van Someren gaat uit van het perspectief van de ondernemer. Hij stelt dat het emulatieproces mogelijk wordt gemaakt door het behalen van (een combinatie van) schaal-, breedte- en tijdvoordelen. De voordelen ontstaan door organisatorische en/of technische vernieuwingen en zijn van invloed op het verloop van de produktlevenscyclus. Deze twee vormen van vernieuwing kunnen onafhankelijk voorkomen en van invloed zijn op de andere vorm. Voorbeelden van organisatorische vernieuwingen zijn de supermarkt, een divisiestructuur met decentrale bevoegdheden en Just-In- Time-management. Voorbeelden van technische vernieuwingen zijn de auto en de computer. Van Someren stelt dat de schaal-, breedte- en tijdvoordelen een concurrentievoordeel kunnen bieden en van invloed kunnen zijn op de marktontwikkeling. Schaalvoordelen zijn bedoeld om kostenverlaging te realiseren. De produktiviteit neemt toe door een beter gebruik van de capaciteit en door lagere kosten. Wanneer het produktievolume eenvoudig kan variëren neemt de speelruimte toe. Deze optie is pas zinvol wanneer de kosten van de onbenutte produktiecapaciteit lager liggen dan de voorraadkosten e.d. Een uitbreiding van de gehele technologie met bijvoorbeeld een nieuwe produktielijn is pas zinvol wanneer een bepaald marktaandeel gehaald wordt, waarmee de lijn rendabel wordt. Wanneer de plaatsing van zo’n lijn eenvoudig is neemt de speelruimte verder toe. Over het algemeen zal dit laatste geen reële optie zijn. Van Someren (1991: 98-99) geeft als definitie van schaalvoordelen een citaat van Burgess: "Technical economies of scale are those arising form the actual physical organisation of production activities. They reduce the ratio of inputs to outputs, thereby achieving a genuine increase in economic efficiency and a reduction of costs. [...] Economies of scale are the reductions in average total costs which result from increases in the scale of them." Breedtevoordelen ontstaan door verschillende modificaties en/of produkten te maken met dezelfde grondstoffen en/of dezelfde produktielijnen. Breedtevoordelen maken het mogelijk flexibel te reageren op veranderingen in de vraag wat betreft produktkenmerken. De mogelijkheid tot modificatie vergroot de speelruimte. Wanneer verschillende produkten worden gemaakt met dezelfde of verschillende produktielijnen neemt de speelruimte nog meer toe. Het personeel dient wel voldoende geschoold te zijn om deze omschakeling te kunnen realiseren. De breedtevoordelen hebben als resultaat een betere bezetting van grondstoffen,

120

Hoofdstuk 5

produktielijnen en/of personeel, terwijl er ook een zekere risicospreiding ontstaat. Van Someren geeft als definitie van breedtevoordelen weer een citaat van Burgess: "A firm which produces two goods with joint costs more cheaply than a pair of competitors who produce them seperately is exploiting an economy of scope" (1991: 98-99). Tijdvoordelen bieden de mogelijkheid de produktiekosten te verlagen en sneller op de markt produkten aan te bieden. De tijdvoordelen kunnen zelfstandig voorkomen en hebben een ’vermenigvuldigingseffect’ op de schaal- en breedtevoordelen. Een afname van onproduktieve uren maakt het mogelijk meer te produceren tegen een lagere kostprijs en eventueel meer modificaties te produceren wanneer de (onproduktieve) omsteltijden laag zijn. Van Someren (1991: 81) ziet de tijd als produktiefactor naast arbeid en kapitaal. De tijd "is de verbindende en gemeenschappelijke schakel in de relatie tussen organisatorische en technische vernieuwing. Dit houdt in dat tijd als produktiefactor een onmisbaar onderdeel is van de innovaties en emulaties zonder welke de overige produktiefactoren betekenisloos zijn en de onderlinge samenhang onverklaarbaar is". Zo kan een organisatievorm als Just-In-Time (JIT) niet verklaard worden zonder de produktiefactor tijd. "De produktiefactor tijd is gebaseerd op een aantal bronnen die we groeperen onder het begrip tijdvoordelen. De tijdvoordelen zijn het resultaat van de organisatorische en technische vernieuwingen. [...] Een aantal bronnen voor de reductie van de niet-produktieve uren zijn de verkorting van de reactietijd, de ontwikkelingstijd, de omsteltijd, de overslagtijd en de omzetting van niet-produktieve tijd in produktieve tijd" (Van Someren, 1991: 87-88). De schaal-, breedte- en tijdvoordelen bieden speelruimte om knelpunten in de markt te kunnen oplossen, laten afnemen of vermijden. Zo kan een knelpunt als kostenbeheersing worden verminderd of opgelost door een procesinnovatie. De procesinnovatie kan een schaal-, breedte- en/of tijdvoordeel bieden, waardoor vervolgens de produktiekosten dalen. In het onderhavige onderzoek wordt een ondernemer geconfronteerd met knelpunten in elke marktfase. Deze knelpunten kunnen binnen het produktieproces worden opgelost door technische en/of organisatorische vernieuwingen die leiden tot bepaalde schaal-, breedte- of tijdvoordelen. Bepaalde voordelen zullen realistischer zijn en meer effect hebben dan andere voordelen, gezien de aard van de knelpunten. De voordelen die te behalen zijn kunnen pas als zodanig gekwalificeerd worden wanneer het verstandige en zinvolle handelingen zijn, die zowel technisch als economisch haalbaar zijn. De mogelijkheden worden begrensd door handelingen uit het verleden. De (vernieuwende) handelingen op t1 leiden tot concurrentievoordelen en een bepaalde speelruimte op t2. De speelruimte op t2 wordt beïnvloed door de technische haalbaarheid èn economische zinvolheid. De handelingen op t1 kunnen ook nog


121

van invloed zijn op de speelruimte op t3. Zoals de ondernemer die op t1 kostbare apparatuur heeft aangeschaft en dat niet zo maar af kan schrijven op t2 of t3. Voor hem is het economisch niet zinvol de apparatuur snel te vervangen. De oplossing voor knelpunten en de mogelijkheid tot een concurrentievoordeel zijn van tijdelijke aard. Op een gegeven moment zijn er opnieuw dezelfde knelpunten, andere knelpunten of hebben concurrenten ook hun positie verbeterd, waardoor het voordeel verdwenen is. Dit betekent dat naarmate er meer speelruimte in het produktieproces is, men ook in de toekomst makkelijker kan inspelen op nieuwe knelpunten door vernieuwingen uit te voeren die leiden tot concurrentievoordelen. Zoals al eerder gesteld wordt technologie op microniveau hier opgevat als het geheel van mensen en machines, waaronder kennis, vaardigheden, machines en apparatuur, dat wordt toegepast in het produktieproces. De speelruimte in de technologie kan relatief groot en klein zijn. Wanneer de technologie in het produktieproces weinig speelruimte biedt zullen de oplossingen elders gezocht moeten worden. Wanneer er wel speelruimte is, kunnen die door organisatorische of technische vernieuwingen worden gevonden in schaal-, breedte- en/of tijdvoordelen. Er ontstaat zo de dimensie ’speelruimte in de technologie van het produktieproces’ met de variabelen schaal-, breedte- en tijdvoordelen en met verschillende indicatoren. Afhankelijk van de gestelde criteria over economische en technische haalbaarheid, ontstaan 3 dichotome variabelen, die aangeven of er per variabele al dan niet sprake is van speelruimte (tabel 5.3). Op grond van de dichotome variabelen valt vervolgens een uitspraak te doen over de gehele speelruimte in de technologie van het produktieproces. De variabelen geven zo de mate van keuzevrijheid aan die de ondernemer heeft. De technologie in het produktieproces biedt de meeste speelruimte wanneer het zowel schaal-, breedteals tijdvoordelen biedt (score 1,1,1). De minste speelruimte is er in een situatie waarin noch schaal-, breedte- of tijdvoordelen te behalen zijn (score 0,0,0). De verwachting is dat de gebruikte technologie de keuzevrijheid van handelen juist kan beperken of verruimen. In het eerste geval wordt de technologie ’star’ genoemd, in het tweede geval ’flexibel’.

Schaalvoordelen Breedtevoordelen Tijdvoordelen

ja (1) ja (1) ja (1)

nee (0) nee (0) nee (0)

Technologie

zeer flexibel (1,1,1)

zeer star (0,0,0)

Tabel 5.3

Speelruimte in de technologie van het produktieproces.

Het produktieproces is hier steeds gebracht als één proces, terwijl het natuurlijk verschillende deelprocessen omvat. Al deze deelprocessen maken ieder op zich

Hoofdstuk 5

122

een ontwikkeling door (’process life cycle’). Aan dit punt gaan veel auteurs voorbij. Voor de ondernemer is dit echter een belangrijk aandachtsveld. Hij dient de deelprocessen onderling af te stemmen en zich af te vragen hoe ze ingericht en aangestuurd moeten worden. Bovendien is het de vraag welk(e) deelproces(sen) hij als eerste verder gaat ontwikkelen, erin gaat investeren, en wanneer hij dit gaat doen. Deze thema’s worden hier verder niet uitgediept. Door de dimensie ’speelruimte in de technologie van het produktieproces’ te hanteren, worden de schaal-, breedte- en tijdvoordelen gerelateerd aan de output van het gehele proces. Hierdoor worden schaal-, breedte- en tijdvoordelen op deelprocessen pas relevant als ze van invloed zijn op de schaal-, breedte- en tijdvoordelen van het geheel. De Sitter et al. noemen verschillende vormen van flexibiliteit die overeenkomen met de hiergenoemde schaal, breedte- en tijdvoordelen in de technologie. De definities van De Sitter et al. lijken gebaseerd te zijn op de machines. Nauwkeurige bestudering maakt duidelijk dat ook de flexibiliteit van mensen bedoeld is. Produktiesystemen zijn dan ook opgebouwd uit mensen en machines. In het kader van dit onderzoek zijn de belangrijkste vormen van flexibiliteit hieronder genoemd in tabel 5.4 (De Sitter et al., 1987: 31-33, De Sitter, 1984: 3-4).

Schaalvoordelen

Produktiesystemen

Definitie

- Volumeflexibiliteit

- de mogelijkheid het produktievolume ten aanzien van produktsoorten en -varianten op korte termijn aan te passen aan de vraag binnen de grenzen van een gegeven produktiecapaciteit. - de mogelijkheid de produktiecapaciteit op langere termijn aan te passen aan een inmiddels veranderd vraagpatroon naar hoeveelheden van produktsoorten en varianten.

- Capaciteitsflexibiliteit

Breedtevoordelen

- Soorten- en varianten flexibiliteit - Produktflexibiliteit

Tijdvoordelen

- Omstelflexibiliteit - Ombouwflexibiliteit - Routingflexibiliteit - Shuntflexibiliteit

Tabel 5.4

- de mogelijkheid per fabricageplan periode het fabricage programma te variëren over de produktvarianten. - de mogelijkheid geheel nieuwe produkten binnen hetzelfde produktiesysteem te produceren. - flexibiliteit van individuele machines. - het kunnen ombouwen van een hele produktieketen - de mogelijkheid om de volgorde van de bewerkingen te variëren. - de mogelijkheid de produktie over andere machines te laten lopen, terwijl de volgorde constant blijft.

De speelruimte in het produktieproces, gebaseerd op Van Someren en De Sitter.


123

De speelruimte op microniveau is nu verduidelijkt. Nog niet helder is het verband tussen de speelruimte in de technologie op microniveau en de organisatiestructuur. In hoofdstuk 3 werd aangegeven dat Woodward drie hoofdvormen onderscheidt van het produktieproces: (a) ’unit or small batch production’, (b) ’large batch or mass production’ en (c) ’continuous flow or process production’. Mintzberg brengt de drie produktievormen in verband met de designparameters en coördinatiemechanismen. Hij bespreekt niet alle designparameters. ’Unit or small batch production’ houdt ongestandaardiseerd werk in. De structuur is organisch en bij de produktie zijn er kleine afdelingen. De coördinatiemechanismen wederzijdse aanpassing en directe supervisie zijn belangrijk. ’Large batch or mass production’ houdt massale produktie in met als gevolg standaardisatie en gedragsformalisatie. De routine en formalisatie vragen om coördinatie via standaardisatie. ’Process production’ houdt een massale en geautomatiseerde produktie in. Er is een sterke mate van standaardisatie, terwijl het werk bij de produktie wordt uitgevoerd door vaardige werknemers. Training en socialisatie zijn belangrijk evenals horizontale verbindingen en wederzijdse aanpassingen als coördinatiemechanisme. Mintzberg vooronderstelt dat naar mate de regulering in het produktieproces toeneemt, de organisatiestructuur in de produktie-eenheid geformaliseerder wordt. Hij is van mening dat de mate van regulering toeneemt op de schaal van Woodward, althans voor zover het om het uitvoerend personeel (operating core) gaat (1979: 261). Dat er een verband bestaat tussen technologie en organisatiestructuur is niet onlogisch. Zo heeft ’routing flexibiliteit’ (tabel 5.4) te maken met de organisatiestructuur van afdelingen die de bewerkingen uitvoeren. Technologie en organisatiestructuur zijn dan ook analytisch makkelijker van elkaar te scheiden dan empirisch, er bestaat overlap42. Doordat de technologie beperkt is tot het produktieproces, wordt het verband tussen de speelruimte en de organisatiestructuur hier uitgewerkt binnen de produktieafdeling. In deze dissertatie wordt er vanuit gegaan dat een hoge mate van speelruimte in het produktieproces van invloed is op de decentralisatie van de organisatiestructuur43. Hoe groter de speelruimte des te meer is er sprake van een

42

Een duidelijk voorbeeld is de operationalisatie van Mintzbergs ontwerpparameter ’unit grouping’. Hij gebruikt hier de drie afhankelijkheidsrelaties van Thompson voor. 43

De samenhang tussen de speelruimte in het produktieproces en de organisatiestructuur blijkt onder andere uit het volgende historische voorbeeld. In Nederland waren rond 1800 de Zaanstreek en de Veluwe de belangrijkste locaties waar wit papier gemaakt werd (De Wit, 1993). Op de Veluwe stonden fabrieken met een waterrad. Elke papiermolen had zo’n 4 personeelsleden en zij vervulden verschillende taken. In de Zaanstreek stonden windmolens en er werkten zeker 25 mensen per bedrijf. De produktie was grootschaliger en de taken waren specialistischer. Wanneer de markt zich ongunstig ontwikkelde ondervonden de Zaanse fabrieken grote hinder. Door de grote produktiecapaciteit en de

Hoofdstuk 5

124

relatief autonoom systeem (’loosely coupled system’), want door de speelruimte zijn er voor elke verstoring meerdere stuurmaatregelen denkbaar. De mogelijkheid tot variatie in de produktiecapaciteit, produktmodificaties en omstellingen ontkoppelt de verschillende subsystemen in de produktie. In de kern van de zaak betekenen speelruimte en losgekoppelde systemen, dat er autonome subsystemen ontstaan. Deze relatieve autonomie leidt tot decentralisatie. In die situatie verruimt de ondernemer de taken zowel horizontaal als verticaal. De ondernemer zal minder aansturen op gedragsformalisatie en meer op training. De afdelingsgrootte zal wat kleiner worden doordat de taken omvangrijker worden. De ondernemer zal meer op de resultaten dan op concrete handelingen aansturen. Horizontale verbindingen zijn door de autonomie wenselijker en de horizontale en verticale decentralisatie neemt toe. De decentralisatie brengt een verandering van coördinatiemechanismen met zich mee. De ondernemer zal de nadruk leggen op coördinatiemechanismen die speelruimte bieden, te weten wederzijdse aanpassing, standaardisatie van vaardigheden en standaardisatie van output. organisatiestructuur

autonomie/flexibiliteit

afhankelijkheid/starheid

coördinatiemechanismen 1. direct toezicht 2. wederzijdse aanpassing 3. standaardisatie van vaardigheden 4. standaardisatie van output 5. standaardisatie van werkzaamheden

minder direct toezicht meer wederzijdse aanpassing meer standaardisatie van vaardigheden meer standaardisatie van output minder standaardisatie van werkzaamheden

meer direct toezicht minder wederzijdse aanpassing minder standaardisatie van vaardigheden minder standaardisatie van output meer standaardisatie van werkzaamheden

designparameters 1. functiespecialisatie 2. formalisatie van gedrag 3. training & socialisatie 4. afdelingsvorming 5. afdelingsgrootte 6. planning & beheersing 7. hor. verbindingen 8. vert. (de)centralisatie 9. hor. (de)centralisatie

taakverruiming, -verbreding minder formalisatie meer training meer marktgroepering kleine omvang meer resultatenbeheersing meer hor. verbindingen verticale decentralisatie horizontale decentralisatie

hor/vert. functiespecialisatie meer formalisatie minder training meer functionele groepering grote omvang meer actieplanning minder hor. verbindingen verticale centralisatie horizontale centralisatie

Tabel 5.5

Het verband tussen de speelruimte (autonomie/flexibiliteit) in de technologie en de organisatiestructuur.

afhankelijkheid van de wisselvallige wind was het economisch niet aantrekkelijk de produktie mee te laten variëren aan de marktontwikkelingen. Op de Veluwe lage de zaken anders. Het water voor het waterrad was een regelmatige energiebron. En dankzij een "flexibele produktie-opzet kon men bovendien op het moment dat een verminderende vraag naar een soort papier optrad, overstappen op de vervaardiging van een ander soort. De Zaanse papiermolens [...] kenden deze mogelijkheid niet" (De Wit, 1993: 204).


125

Een situatie waarin er sprake is van een starre technologie, vereist coördinatie en zodoende ontstaat er centralisatie. Een situatie met een flexibele technologie laat meer autonomie toe en decentralisatie, maar in beginsel kan men de organisatiestructuur ook star inrichten. (In principe kan ook de technologie zelf veranderd worden en aangepast worden aan de flexibiliteit of starheid van de organisatiestructuur. Dit is lastiger, doordat de gewenste technologie dan wel op mesoniveau beschikbaar moet zijn.) In geval van een flexibele technologie kan gekozen worden voor centralisatie of decentralisatie (dan wel een mengvorm). Deze situaties leveren equifinaliteit op. Beide handelingsopties zijn verstandig te noemen. (NB. Wanneer er besloten wordt de (de)centralisatie-graad te veranderen, is dit een niet-zinvolle handelingsoptie, doordat de oorspronkelijke situatie equifinaal is aan de nieuwe situatie). Scott (1990) gaat eveneens uit van equifinaliteit. Scott stelt dat de technologie van invloed is op de organisatiestructuur. Maar tussen de eenmaal gekozen technologie en de vorm van de organisatiestructuur hoeft geen één-op-één relatie te bestaan. Er zijn meerdere mogelijkheden denkbaar (Scott, 1990: 129). Hij wijst er bijvoorbeeld op dat een toename van ’onzekerheid’ enerzijds kan leiden tot een toename van decentrale besluitvorming en anderzijds tot een hiërarchie met laterale verbanden om zo de benodigde informatie te verschaffen aan de managers. Wanneer beredeneerd kan worden dat beide handelingsopties de ’onzekerheid’ doen afnemen, zijn het beide verstandige en zinvolle handelingen. De verwachting dat de schaal-, breedte- en tijdvoordelen in de technologie verband houden met een decentralisatie van de organisatiestructuur, blijkt ook uit Child (1987: 115). In het geval van een bedrijf dat een produkt produceert met een lage produktvariëteit verwacht hij een meer gecentraliseerde organisatie. Een bedrijf dat een produkt maakt met een hoge produktvariëteit zal een meer decentrale structuur hebben. Een flexibele technologie in het produktieproces houdt verband met een decentrale organisatie en een starre technologie met een rigide organisatiestructuur. Deze relatie is niet eenzijdig. Naast de invloed van de technologie op de organisatiestructuur, is de organisatiestructuur van invloed op de technologie. Organisatorische innovaties kunnen van toepassing zijn in het produktieproces. Een toename van de verticale decentralisatie in de organisatiestructuur biedt de mogelijkheid tot meer keuzevrijheid en speelruimte in het produktieproces. Samenvattend wordt de speelruimte in het produktieproces in verband gebracht met de schaal-, breedte- en tijdvoordelen. De concurrentievoordelen bieden de mogelijkheid eigen initiatieven te ontplooien, of de mogelijkheid te reageren op nieuwe ontwikkelingen in de markt. De speelruimte in de technologie is van invloed op de organisatiestructuur. Voorondersteld wordt dat een flexibele technologie met relatief veel speelruimte verband houdt met een decentrale

126

Hoofdstuk 5

organisatiestructuur. Een starre technologie met relatief weinig speelruimte houdt verband met een rigide organisatiestructuur. 5.4 Samenvatting In dit hoofdstuk is de technologie op meso- en microniveau besproken. Door innovaties, die een ondernemer verricht, ontstaat er een wisselwerking tussen beide niveaus, waardoor de marktontwikkeling wordt beïnvloed. Er ontstaat een wisselwerking tussen de technologie op microniveau, mesoniveau en de markt. Op mesoniveau blijkt er een verband te zijn tussen de produktlevenscyclus en het produktieproces. Dit verband leidt tot een proceslevenscyclus. Elke fase van de produktlevenscyclus correspondeert op mesoniveau met een stadium van de proceslevenscyclus in de standaard S-curve van de cyclus. Op microniveau zijn er afwijkingen mogelijk van dit patroon. De afwijkingen ontstaan doordat ondernemers innovaties verrichten of de ontwikkeling van de proceslevenscyclus bewust niet volgen en besluiten de innovaties niet te imiteren. Voorondersteld wordt dat de technologie op mesoniveau zich zodanig ontwikkelt dat de technologie produktiever wordt. De bijdrage van Hayes & Wheelwright en Van Donk, De Vries & Van de Water aan het conceptueel model is, dat voorondersteld wordt dat de technologie op microniveau gedurende de standaard S-curve van de produktlevenscyclus, zich ontwikkelt van jobbing, unit of one-off en project in de introductiefase, naar batch in de expansiefase en vervolgens naar een flow structure in de verzadigingsen stagnatiefase. De innovaties beïnvloeden de schaal-, breedte- en tijdvoordelen. Deze voordelen in het produktieproces maken het de ondernemer mogelijk vernieuwingen te ontplooien waarmee een voorsprong behaald kan worden, dan wel dat het mogelijkheden biedt te reageren op de marktontwikkeling. De schaal-, breedte- en tijdvoordelen creëren speelruimte waardoor de ondernemer meer keuzevrijheid heeft in het produktieproces om op de marktontwikkeling in te spelen. De huidige mogelijkheden zijn het resultaat van handelingen uit het verleden en huidige keuzes beïnvloeden weer toekomstige mogelijkheden. De mate waarin er speelruimte in het produktieproces is beïnvloedt de organisatiestructuur. Een star produktieproces beïnvloedt een rigide organisatiestructuur en een flexibel produktieproces houdt verband met een decentrale organisatiestructuur.

5 Technologie op meso- en microniveau

Recommend Documents