30 OK, AMIÉRT UTÁLJÁK A FŐNÖKÖT

30ve?tek_001-224:30 vétek

1/30/09

3:15 PM

Page 1

Bruce L. Katcher – Adam Snyder

30 OK, AMIÉRT UTÁLJÁK A FŐNÖKÖT Elégedett beosztottak – sikeres vezetők


1/30/09

3:15 PM

Page 3

Bruce L. Katcher – Adam Snyder

30 OK, AMIÉRT UTÁLJÁK A FŐNÖKÖT Elégedett beosztottak – sikeres vezetők


1/30/09

3:15 PM

Page 4

A fordítás alapja: 30 REASONS EMPLOYEES HATE THEIR MANAGERS, by Bruce L. Katcher, with Adam Snyder. Copyright © 2007 Bruce L. Katcher. Published by AMACOM, a division of the American Management Association, International, New York. All rights reserved. A 24. fejezetet Kercsmár Eszter írta, Hewitt Associates

Fordította © Darnyik Judit, 2009

Szerkesztette: Agárdi Krisztina

Borítóterv: Tabák Miklós Fotó: Europress / Getty Images

HVG Könyvek Kiadóvezetô: Budaházy Árpád Felelôs szerkesztô: Török Hilda ISBN: 978-963-9686-69-4 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009 Felelôs kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai elôkészítés: WOW Graphic Kft. Felelôs vezetô: Tóth Attila Nyomás: Generál Nyomda Kft. Felelôs vezetô: Hunya Ágnes


1/30/09

3:15 PM

Page 7

Tartalom Elôszó

9

Bevezetés

11

I.

15

rész: Kiskorúként kezelik az alkalmazottakat

1. Rabszolgáknak érezzük magunkat 2. Tudom, mi a dolgom. Miért nem hagyják, hogy végezzem a munkám? 3. Nem merek szót emelni 4. Senki nem értékeli az erôfeszítéseimet 5. Többekkel kivételeznek

17 27 33 39 45

II. rész: Nem tisztelik az alkalmazottakat

51

6. 7. 8. 9. 10.

53 61 67 71 77

A vezetôség nem hallgat ránk A vezetôség nem tisztel minket Ki is itt a fônök? Nem bízom a vezetéstôl kapott információkban Csapnivaló fônököm van

III. rész: Megnehezítik az alkalmazottak munkáját 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Elveszítettem a vezetôségbe vetett bizalmamat Létszámhiánnyal küzdünk Nem mondják meg, amit tudnom kellene a munkámhoz Több képzésre lenne szükségünk Rossz termékeket és szolgáltatásokat kínálunk Nem segíti a munkámat a többi osztály Elharapódzott a cégnél a bürokrácia Miért nem szabadulunk meg a sok semmittevôtôl? Túl sok felesleges megbeszélést tartunk

81 83 87 93 97 103 109 115 121 127


1/30/09

3:15 PM

Page 8

IV. rész: Nem becsülik meg az alkalmazottakat

133

20. 21. 22. 23. 24. 25.

135 141 147 153 161 167

Nem vagyok kellôképp megfizetve Nem igazságos, hogy mindenki ugyanannyit keres Semmi haszna a teljesítményértékelésnek A fizetésem nem függ a teljesítményemtôl A fizetésem rovására kapok juttatásokat Képtelenség feljebb lépni a szamárlétrán

V. rész: A munka pusztán kenyérkereset

173

26. 27. 28. 29.

Utálok munkába járni. Pusztán a megélhetésért dolgozom Nem biztos az állásunk Nincs idôm magamra és a családomra Úgy érzem, csapdába estem. Bárcsak önállósíthatnám magam! 30. A cégem sem ragaszkodik hozzám – én miért ragaszkodnék a cégemhez?

175 181 185

Magyar példák: vezetôk a Marsról

203

Összefoglaló

207

Utószó

209

Köszönetnyilvánítás

211

Ajánlott irodalom

213

Jegyzetek

217

Név- és tárgymutató

221

191 197


1/30/09

3:15 PM

Page 9

Előszó Az üzleti életben nyílt titok, hogy a munkakörülmények ágazattól és helytôl függetlenül sokat romlottak az utóbbi években. Ráadásul a munkavállalókra egyre komolyabb nyomás nehezedik: többet kellene termelniük, kevesebb idô alatt és kevesebb erôforrás felhasználásával, miközben egyre kevésbé éri meg teljes állásban elhelyezkedni. A jelenség részben azzal magyarázható, hogy a vezetôk fokozatosan kibújtak hagyományos felelôsségeik alól. Az 1990-es évek közepén elterjedt a mondás, miszerint „mindannyian önfoglalkoztatók vagyunk”, ami azt sugallta, hogy többé nem tartozunk felelôsséggel egymásért, mindenki a maga útját járja. A vezetô beosztásúak örömmel fogadták ezt az elgondolást… sokkal inkább, mint alkalmazottaik. Ennek eredményeképp meglazultak a fônökök és beosztottak közötti kötelékek. Az önfoglalkoztatást hirdetô szlogen a XXI. század kezdetére kiüresedett, így az üzleti élet szereplôinek új trükköket kellett bevetniük, hogy a hanyatló gazdasági helyzetben megôrizhessék piaci pozícióikat. A vezetôk még nagyobb nyomást gyakoroltak alkalmazottaikra: még gyorsabb és még több munkára akarták rászorítani ôket, egyre alacsonyabb költségen. Ettôl az amúgy is megtépázott fônök–beosztotti viszony még feszültebbé vált. Egy tökéletes világban vagy egy tökéletes gazdaságban az elégedetlen alkalmazottak egyszerûen új állás után néznének. A legjobb alkalmazottakért folytatott versengés hatására mindenütt javulnának a munkafeltételek. Kedvezôtlen környezetben azonban az emberek elveszítik az önbizalmukat, és akármennyire rossz is a helyzetük, nem mernek lépni. A lehangolt, kényszeredett munkatársak teljesítménye romlik, így ahelyett, hogy nyereséget termelnének, veszteséget okoznak a vállalatnak. Mi a megoldás az elmérgesedett fônök–beosztott kapcsolat rendezésére? Hogyan tudjuk embereink motivációját és elégedettségét növelni? A jó hír az, hogy a zord piaci viszonyok között is vannak olyan vállalatok, amik pénzügyileg is elismerésre méltó eredményeket érnek el,


1/30/09

3:15 PM

Page 10

10

és elhivatott gárdát tudhatnak magukénak. Ezek a cégek tudják, hogy a legtöbb ember szeretne sikeres lenni, és szívesen hozzájárul vállalata növekedéséhez. Az odaadó munkáért cserébe viszont elvárják, hogy részesüljenek a szervezet nyereségébôl, és hogy vezetôik megértéssel kezeljék problémáikat. Mindenki igényli, hogy felettesei meghallgassák és komolyan vegyék ôt, és a nyíltan kimondott gondokat ne a cég elleni támadásként értékeljék. Az ilyen ragyogó vállalatoknál a vezetôk azt is tudják, hogy sok múlik az alkalmazottakhoz fûzôdô viszonyukon. Tisztában vannak azzal az alaptétellel, hogy a sikeres vállalatokat az különbözteti meg a sikertelenektôl, hogy képesek színvonalas munkaerôt magukhoz vonzani, fejleszteni, motiválni, szervezni és megtartani. Ezek a feltételek nyilvánvalóan nem teljesülhetnek azokon a munkahelyeken, ahol az emberek több okból kifolyólag is neheztelnek közvetlen fônökeikre és a felsô vezetésre. Bruce Katcher ebben a kötetben olyan módszereket gyûjtött össze vezetôk számára, amikkel ígéretessé alakíthatják a menthetetlennek tûnô fônök–beosztott kapcsolatokat. A könyv az alkalmazottként dolgozók érdeklôdésére is számot tarthat, hiszen ôk is magukhoz ragadhatják a kezdeményezést. Katcher praktikus ötleteinek segítségével nemcsak a munkahelyi hangulat, de a cég üzleti eredményei is javíthatók. Bob Gatti A humánerôforrás-szakemberek közvetítésére szakosodott Gatti & Associates elnöke


1/30/09

3:15 PM

Page 11

Bevezetés Az emberek megállás nélkül panaszkodnak fônökeikre. Az elégedetlenkedô alkalmazottak gyakorlatilag mindenért feletteseiket hibáztatják. Úgy érzik, tiszteletlenül bánnak velük, és annyira se tartják ôket, hogy ôszinték legyenek velük. Meg vannak róla gyôzôdve, hogy alulfizetettek, és szentül hiszik, hogy juttatási csomagjuk, bérük vásárlóértéke egyre kevesebb lesz. Sokan azt fájlalják, hogy munkájuk felôrli ôket, és rontja az életminôségüket. Az elégedetlenkedôk többsége azonban nem érez elég erôt magában a változtatáshoz, a tehetetlenség pedig tovább növeli frusztrációjukat. Féltik az állásukat, és úgy gondolják, hogy ha találnának is újat, úgyis csak cseberbôl vederbe esnének. Honnan tudom mindezt? Cégem 1993 óta azt vizsgálja, mit gondolnak az emberek a munkájukról, és mit tehetnek a szervezetek annak érdekében, hogy jobb munkahelyi körülményeket kínáljanak nekik. A vállalatok akkor veszik igénybe a szolgáltatásainkat, ha objektív, számszerûsített képet akarnak kapni alkalmazottaik véleményérôl. Az emberek gyakran túl bizalmatlanok ahhoz, hogy nyíltan a vezetôk szemébe mondják a véleményüket. Mi, a Discovery Surveys munkatársai objektíven közvetítjük gondolataikat és érzéseiket. Egy átlagos alkalmazotti felmérési program kezdetén találkozom a felsô vezetéssel, megismerkedem a cég tevékenységével, és kiderítem, mit szeretnének megtudni a hierarchia csúcsán levôk az alkalmazottaikról. Ezek után a dolgozókkal is elbeszélgetek, hogy megtudjam, milyen gondjaik vannak, és milyen gondolatokat szeretnének fônökeikkel megosztani. Minél több szempontot igyekszem átlátni, hogy teljes képet alkothassak a cégnél uralkodó légkörrôl. A Discovery Surveys Inc. normatív adatbázisa – a könyv statisztikáinak forrása – 65 szervezet több mint 50 000 alkalmazottjának nézeteit tartalmazza. A szervezetek azonos arányban termelô- és szolgáltatóvállalatok, és foglalkoztatottjaik száma 150 és 5000 között mozog. A legtöbb amerikai cég, de többen foglalkoztatnak más országokban is munkaerôt, és akadnak az adatszolgáltatók között tengerentúli vállalkozások is.


1/30/09

3:15 PM

Page 12

12

A rossz munkahelyi légkör nemcsak az alkalmazottak életét teszi tönkre – a vállalat nyereségességét is rontja. Kevesen mondják nyíltan fônökeik szemébe, hogy elégedetlenek, de passzív-agresszív viselkedésükkel sokan rombolják a munkamorált és végsô soron veszteséget termelnek a szervezetnek. A csalódott dolgozók megtartják maguknak a jó ötleteiket, szándékosan kevesebbet dolgoznak, a bosszúállóbb típusok akár alattomosan a cég ellen fordítják a munkatársaikat, vagy munkaadójukat megkerülve saját szakállukra dolgoznak. Ha az emberek nem tudnak teljes mértékben azonosulni a szervezet céljaival, akkor csökken a termelékenység, a vevôelégedettség, és – szinte biztosan – a nyereség is. Érdekli a vezetôséget, hogy mit gondolnak a beosztottaik? Meghallgatják az alkalmazottak panaszait? A válasz legtöbbször „nem”, márpedig ezzel maguk alatt vágják a fát. Alkalmazottaink bizalmát azonban visszaszerezhetjük. Ez a könyv azzal a céllal íródott, hogy segítsen a vezetôknek és a humánerôforrásszakembereknek annak megértésében, hogy miért elégedetlenek cégük dolgozói, és mit tehetnek annak érdekében, hogy barátságosabb és produktívabb munkahelyi légkört teremtsenek. Tudom, hogy a vezetôk napi munkájuk során százféle szempontot tartanak szem elôtt, pénzügyekrôl, értékesítési adatokról, egyenlegrôl, eszközökrôl tájékozódnak. A kiélezett piaci versenyben azonban komoly hibát vét az, aki éppen embereit hagyja figyelmen kívül, hiszen az alkalmazottak termelékenysége alapvetô érték. A könyv mind az öt része egy-egy olyan területet tárgyal, amelyek a Discovery Surveys kutatásainak tanúsága szerint különösen fájó pontot jelentenek a munkavállalóknak. Az I. rész leírja, miért érzik úgy az emberek, hogy rabszolgaként vagy gyerekként bánnak velük a feletteseik, és konkrét ötleteket ad arra, hogyan kezelhetjük partnerekként beosztottainkat. Sok szervezetnél a vezetôk nem tartják tiszteletben az alkalmazottak munkáját, a beosztottak pedig nem tartják tiszteletben fônökeik döntéseit. A II. rész azt mutatja be, hogyan lehet kilépni ebbôl az ördögi körbôl.


1/30/09

3:15 PM

Page 13

13

Sokan úgy érzik, hogy cégük nem biztosítja a színvonalas munkavégzéshez szükséges képzett munkaerôt, képzést és iránymutatást. Sôt sokszor megkérdôjelezik a vezetôk kompetenciáját és a vállalkozás hatékonyságát is. A III. részbôl megtudhatjuk, hogyan biztosíthatunk embereinknek megfelelô munkakörülményeket, hogyan kerülhetjük el a túlzott bürokráciát, hogyan javíthatjuk a részlegek közötti információáramlást, és hogyan tehetjük hatékonyabbá a végtelennek tûnô megbeszéléseket. Az embereknek gyakran az a benyomásuk, hogy fônökeik nem értékelik ôket, és vajmi kevés esélyük van fizetésemelésre vagy elôléptetésre, amit pedig szerintük megérdemelnének. A IV. részbôl kiderül, hogyan mutathatjuk ki: megbecsüljük embereinket. Végül az V. rész azt tárgyalja, mit tehetünk azért, hogy embereink ne lélekölô robotnak érezzék a munkájukat. Több módszert is bemutatunk, amelyekkel növelhetjük beosztottaink elhivatottságát, illetve bebizonyíthatjuk nekik: a cég lojális alkalmazottai irányába. A 30 fejezet mindegyike egy-egy tipikus alkalmazotti panaszt dolgoz fel, leírja a problémák pszichológiai hátterét, valamint praktikus tanácsokkal szolgál a gond orvoslására. Ha átültetjük a javaslatokat a gyakorlatba, produktívabbá és kielégítôbbé varázsolhatjuk a munkahelyi mindennapokat, mindkét fél javára.


1/30/09

3:15 PM

Page 15

I. rész

Kiskorúként kezelik az alkalmazottakat


1/30/09

3:15 PM

Page 17

1 Az alkalmazottak 46%-a úgy gondolja, hogy a vezetőség tiszteletlenül bánik vele.

„Rabszolgáknak érezzük magunkat.”

A

nôvérem régebben egy orvosi mûszerek bérbeadásával foglalkozó kis cég hitelezési és pénzbeszedési osztályán dolgozott. Egy reggel felhívtam az irodájában, de még egy percet sem beszéltünk, amikor hirtelen le kellett tennie a telefont. Kapott egy e-mailt a fônökétôl, amiben csúfondáros hangnemben megkérdezte, hogy szabira ment-e. Másnap megtudta, hogy a fônöke elolvassa a magánleveleit és lehallgatja a magánjellegû telefonbeszélgetéseit is. Mondanom sem kell, tépte a haját dühében. De mit tehetett? A vállalatnak törvény adta joga volt a kémkedésre, neki pedig égetô szüksége volt az állásra. Láncra vert rabszolgának érezte magát. Az alkalmazás gyakorlatilag a rabszolgatartás egyik formája. Meredek a hasonlat, sôt egyesek számára még sértô is lehet, de ez a kulcs annak megértéséhez, hogy gyakran miért boldogtalanok az alkalmazottak. A Merriam–Webster szótár a következôképpen határozza meg a rabszolga fogalmát: „Olyan személy, aki nem ura önmagának, és valami vagy valaki más tartja uralma alatt.”1 Valljuk be, ez tökéletesen illik az alkalmazottakra. Sokan élik meg munkahelyükön nap mint nap, hogy börtönben sínylôdnek, és nem a maguk urai sem napi munkájukban, sem karrierjük alakításában. Az alkalmazottakat „uralom alatt tartják”, hiszen munkaadójuk szabja meg, mit, mikor és hol csinálhatnak. Ha meg akarják kapni a bérüket és a juttatásaikat, akkor kénytelenek betartani a munkaidôt, az öltözködési elôírásokat és a munkahelyi szabályokat. Kötelességtudóan


18

1/30/09

3:15 PM

Page 18


engedelmeskedniük kell a vezetôség utasításainak, és jó kapcsolatot kell ápolniuk a feletteseikkel és a munkatársaikkal. Legtöbbjüknek nagyon kevés beleszólása van abba, hogy miként végezze a munkáját. Rabszolgák, mert a munkaadójuk rendelkezik az idejük, a mozgásterük és a tevékenységeik fölött. A rabszolgatartókhoz hasonlóan a felsô vezetôk is ritkán hallgatják meg beosztottaik javaslatait és ritkán kérik ki véleményüket. Sôt gyakran nem is állnak velük közvetlen kapcsolatban – csak a középvezetôkön vagy a munkafelügyelôkön keresztül. A rabszolgákhoz hasonlóan az alkalmazottak is kiszolgáltatottak vezetôik szeszélyeivel szemben. A vezetôk mindenféle magyarázat vagy bûntudat nélkül megszeghetik ígéreteiket. Nem megy ritkaságszámba, hogy míg a dolgozókra elbocsátás vagy fizetéscsökkentés vár, a felsô vezetôk (a „rabszolgatartók”) mesés összegeket tesznek zsebre.

A probléma a főnök szemszögéből nézve Az ember, ha úgy bánnak vele, mint egy rabszolgával, idôvel tényleg rabszolgának érzi magát – és ennek megfelelôen is viselkedik. Állandó szorongásban él amiatt, hogy mi lesz, ha nem tud a vezetôség kedvére tenni és elveszíti az állását. Kutatásunk tanúsága szerint az alkalmazottak 43%-a félti az állását. A szorongó dolgozók általában elveszítik az önbizalmukat, és nem teljesítenek valami fényesen. Nem mernek elôrukkolni hasznos ötleteikkel, és nem fogják innovatív módon továbbfejleszteni a rájuk esô munkafolyamatokat. Az alkalmazottak persze a rabszolgáktól eltérôen önkéntes munkavállalók, és jogilag kedvük szerint bármikor szabadon távozhatnak. Ezzel a szabadsággal azonban nem olyan könnyû élni. Az elnyomott dolgozók sokszor úgy érzik, csapdába estek. Bár szívesen váltanának, nem akarják feladni a munkahelyi barátságokat és az állásuk adta „biztonságot”. Rettegéssel tölti el ôket a gondolat, hogy új állást kell keresniük, így inkább némán tûrik a fônök zsarnokoskodását.


1/30/09

3:15 PM


Page 19

19

Pszichológiai háttér 1971 nyarán a Stanford Egyetem társadalompszichológusa, Philip Zimbardo munkatársaival börtönéletet szimuláló kísérletbe fogott, hogy megvizsgálja a börtönlakókat és a börtönôröket érô pszichológiai hatásokat.2 Egy napilapban közzétett hirdetéssel toboroztak résztvevôket; 15 dollárt kínáltak azoknak, akik részt vennének egy kéthetes vizsgálatban. A jelentkezôk közül kiválasztottak 24 fôiskolás fiút, és véletlenszerûen osztották rájuk a börtönôr, illetve a fogoly szerepét. Az egyetem területén, a pszichológiai tanszék alagsorában kialakítottak egy álbörtönt. A fegyôröket játszó kísérleti alanyok mindössze azt a feladatot kapták, hogy tartsanak rendet, még a szabályok kialakítását is rájuk bízták. Az ôrök szinte azonnal a rabok lealacsonyításával és megalázásával próbáltak tekintélyt szerezni maguknak. A foglyokat arra kényszerítették, hogy meztelenre vetkôzzenek a fertôtlenítéshez. Beszámozták, egyenruhába öltöztették, majd kopaszra borotválták ôket. Végül összebilincselt bokával kellett a celláikba vonulniuk. A foglyok elôször készségesnek bizonyultak, ám késôbb háborogni kezdtek, és lázadással próbálták kivívni a függetlenségüket. A lázadás leverését követôen a börtönlakók fásulttá és elkeseredetté váltak, az ôrök pedig a korábbinál is kegyetlenebbül bántak velük. Annak ellenére, hogy a kísérlet kezdetén a kutatók véletlenszerûen osztották ki a szerepeket, két hét leforgása alatt minden résztvevô valódi börtönôrökre és börtönlakókra jellemzô magatartásformákat mutatott. Zimbardo elmondása szerint „az ôreink mindössze néhány nap alatt szadistává, a foglyaink pedig depresszióssá és rendkívül feszültté váltak”. A börtönkísérlet mellett vizsgálatok sora bizonyítja, hogy az emberek magatartását sokkal inkább a rájuk kényszerített szerepek határozzák meg, mint saját képességeik vagy személyiségük. Ugyanez a jelenség tapasztalható a munkahelyeken is. A vezetôk és az alkalmazottak egyaránt adott felelôsséggel és kötelezettségekkel járó szerepekbe kényszerülnek. A fônök szerep befolyásolja és megerôsíti a beosztott szerepet, ami ugyanakkor visszahat a vezetôi szerepre. Ha egy vezetô zsarnokian és tiszteletlenül bánik a beosztottakkal, akkor ôk alázatosan és dacosan fognak viselkedni. Hasonlóképpen, ha a beosztottak alávetik


20

1/30/09

3:15 PM

Page 20


magukat a vezetô akaratának és irányításának, a fônök egyre inkább zsarnokoskodni fog. Egy idô után kialakul a szolgai és a rabszolgatartói magatartás ördögi köre, amelybôl aztán szinte lehetetlen kitörni. A pszichológusok szerint a beosztott szerepre jellemzô állandó szorongás a „kontroll érzésének” elvesztésével magyarázható. A vizsgálatok tanúsága szerint sokkal erôsebben befolyásolja a szorongást az, hogy mennyire érezzük mások irányítását, mint az, hogy valóban a magunk urai vagyunk-e. Az elnyomott – vagy magukat elnyomottnak vélô – alkalmazottak azt élik meg, hogy kivették a kezükbôl a gyeplôt a munkahelyükön. Szerepüknek megfelelôen beletörôdnek a helyzetbe és nem küzdenek a függetlenségükért, mert úgy gondolják, nincs más választásuk. A teljes behódolás azonban boldogtalansághoz és szorongáshoz vezet. Ezt a jelenséget támasztja alá David Gershaw pszichológus kutatása is. Az Arizona Western Fôiskola professzora a poszttraumatikus szorongást vizsgálta a II. világháború során bevetett amerikai katonáknál. Arra az eredményre jutott, hogy a légierô kötelékében a vadászpilóták viselték a legjobban a terhelést, a bombázók pilótái nehezebben tudták feldolgozni az eseményeket, a legnagyobb arányban azonban a bombázók legénysége mutatott szorongásos tüneteket. Furcsa módon a vadászpilóták érezték leginkább, hogy uralják a sorsukat, annak ellenére, hogy a háborúban sokkal több vadászgép veszett oda, mint bombázó. A szorongás szintjét tehát a kontroll érzete határozta meg, nem pedig az, hogy mennyire voltak valóban a helyzet urai.3 Sok kollégám kimondottan azért tevékenykedik független tanácsadóként, mert kézben akarja tartani saját karrierjét. Feladták az állásukat, vállalkozásba fogtak, és amint megtapasztalták a szabadúszó tevékenységgel járó függetlenséget, saját bevallásuk szerint többé már el sem tudnák képzelni, hogy visszatérjenek a korábbi, szorongásokkal terhes életformájukhoz. Élvezik a szabadságot, hiszen maguk dönthetik el, hogy mit, hol és mikor dolgozzanak.


1/30/09

3:15 PM


Page 21

21

Megoldások Nem elég, ha jóságos rabszolgatartóvá válunk. Embereink „felszabadításához” ki kell törni abból az ördögi körbôl, hogy a vezetôk diktálnak, az alkalmazottak pedig vakon engedelmeskednek! Ez akkor lehetséges, ha tiszteljük beosztottainkat és több hatalmat adunk a kezükbe. Néhány ötlet, hogyan egyenjogúsítsuk munkatársainkat, és hogyan szabaduljunk ki a sematikus fônöki szerepekbôl: 1. Tartsuk tiszteletben beosztottaink magánéletét! A rabszolgatartók feljogosítva érzik magukat arra, hogy betolakodjanak a rabszolgák magánéletébe. A vezetôknek azonban soha, semmilyen körülmények között nem szabad kémkedniük a beosztottak után. Akár megengedi a törvény, akár nem, a személyes e-mailek elolvasása és a személyes telefonhívások lehallgatása a magánélet súlyos megsértése. Komoly üzleti kockázattal megindokolható, ha egy-egy beosztott kommunikációját figyeljük, de ilyen esetekben is tájékoztatni kell ôket az ellenôrzésrôl. Ha nem bízunk a beosztottainkban, dokumentáljuk a teljesítményükkel kapcsolatos problémákat és tegyük meg a megfelelô lépéseket! De ne viselkedjünk úgy, mintha alkalmazottaink saját tulajdonunkat képeznék, és jogunk lenne magánéletüket is ellenôrzés alá vonni!

»

2. Kezeljük alkalmazottainkat értékes üzleti partnerként! A rabszolgatartók sokszor semmibe veszik a rabszolgák képességeit. A vezetôknek azonban minden körülmények között tiszteletben kell tartaniuk a beosztottak tanácsait és véleményét, a vállalati hierarchia minden szintjén. Gyakran kaptam megbízást arra, hogy mérjem fel egy-egy cégnél, mit gondolnak az alkalmazottak a munkahelyükrôl. Sokszor elôfordult, hogy a középvezetôk azt mondták nekem: „Többször is beszéltem a felsô vezetéssel az itteni problémákról, de lehet, hogy önnek, a külsô tanácsadónak jobban elhiszik.” Gyakori eset, hogy a vállalat felsô vezetése nem tiszteli a középvezetôi réteget annyira, hogy megfogadja a tanácsait.


22

1/30/09

3:15 PM

Page 22


3. Legyünk őszinték embereinkhez! A rabszolgatartók úgy érzik, akkor hazudhatnak a rabszolgáknak, amikor kedvük tartja. A vezetôknek azonban nincs joguk hazudni alkalmazottaiknak. Egy hosszú idô óta növekvô és virágzó, 500 embert foglalkoztató kutatóvállalat pénzügyi nehézségekbe ütközött. Az igazgatótanács új vezetôi csapatot vetett be válságkezelésre. Az új elnök rögtön 10%-os leépítést rendelt el. A megmaradt alkalmazottaknak személyesen magyarázta meg, miért volt szükség az elbocsátásokra, és megígérte, hogy a közeljövôben nem lesz további leépítés. Ennek ellenére a rákövetkezô héten újabb négy munkatársat tettek lapátra. Az elnök azzal takarózott, hogy ez átszervezés, nem pedig leépítés, de a beosztottakat ez nem hatotta meg. A vezetô elveszítette a hitelét az alkalmazottai elôtt, és a vállalati morál olyan szintre süllyedt, hogy sok-sok évre – és talán egy új elnökre – lesz szükség a helyreállításához. Az ôszinteség a legjobb kommunikációs taktika. Természetesen elôfordulhatnak olyan helyzetek, amikben a vezetés nem oszthat meg minden információt a beosztottakkal, a hazugságot azonban semmi nem indokolhatja. 4. Ösztönözzük önállóságra beosztottainkat! A rabszolgatartók megszabják, mit hogyan kell elvégezni, a rabszolgák pedig ellentmondás nélkül engedelmeskednek a parancsnak, mert féltik az életüket. Az alkalmazottaknak sem biztos, hogy tetszik, amikor minden lépésüket elôírják, de nem panaszkodnak, és nem kérdôjelezik meg a felettesek utasításait, mert féltik az állásukat. Ha fel akarjuk szabadítani beosztottainkat, akkor biztassuk ôket arra, hogy legyenek aktívak és kezdeményezôk! Amikor jobb munkaeszközöket kérnek, több információt szeretnének a vállalat céljaival kapcsolatban és nagyobb döntési jogkörre vágynak, ne utasítsuk el csuklóból a kérésüket, inkább támogassuk ôket!

»


1/30/09

3:15 PM


Page 23

23

5. Adjunk több alkalmat embereinknek arra, hogy maguk osszák be a munkaidejüket! Az alkalmazottak nagy része – a rabszolgákhoz hasonlóan – nem rendelkezik munkaideje fölött. Általános tapasztalatom, hogy a részmunkaidôs alkalmazottak a legelégedettebbek. Elsô hallásra furcsának tûnhet ez a megállapítás, hiszen a nem teljes állású dolgozók általában kevesebbet keresnek, alig részesülnek juttatásokban, csekélyebb döntési jogkörrel rendelkeznek a vállalat ügyeit illetôen és a kollégákhoz is kevésbé kötôdnek. Mégis elégedettebbek, mert úgy érzik, hogy nagyobb mértékben rendelkeznek saját idejük fölött. Bár a munkanapjaikon ôk is betartják a munkaidôt, a hétköznapok nagyobb hányadában élhetik szabadon az életüket. Az a benyomásuk, hogy beleszólhatnak, mikor végzik a munkájukat, ezért függetlenebbnek érzik magukat (és kevésbé tekintik magukat rabszolgának), mint a teljes munkaidôben dolgozók. Bizonyos munkakörök persze óhatatlanul egész napra az íróasztalhoz láncolják az alkalmazottakat: egy ügyfélszolgálati képviselônek például folyamatosan telefonközelben kell lennie. De vajon nem lenne-e kedvezôbb, ha két embert vennénk fel a pozícióra, akik közül az egyik a hét egyik felében, a másik, ugyanolyan hozzáértô munkatárs pedig a fennmaradó idôben látná el a feladatokat? Minél több részmunkaidôs beosztottat alkalmazunk, annál elégedettebb és termelékenyebb munkaerô áll majd a rendelkezésünkre. Emellett – ha lehetôséget kap rá – sok fizetett alkalmazott képes egy egész heti munkát kevesebb mint egy hét alatt elvégezni. Adjuk meg nekik ezt a lehetôséget! Végsô soron azért fizetünk, hogy elvégezzék a munkát, nem pedig azért, hogy letöltsék a munkaidôt.

»

6. Biztosítsunk nagyobb mozgásteret! Az alkalmazottaknak a rabszolgákhoz hasonlóan kevés beleszólásuk van abba, hogy hol dolgoznak. Sok vállalat tapasztalatai sze-


24

1/30/09

3:15 PM

Page 24


rint az emberek ugyanolyan hatékonyak, vagy akár hatékonyabbak is, ha otthonról dolgoznak, mint amikor bejárnak az irodába. A bejáró alkalmazottak ugyanis értékes idôt és energiát fordítanak az ingázásra és a munkahelyi tereferére. Az üzleti ügyletek nagy részét manapság egyébként is telefonon és e-mailben bonyolítják, márpedig ezt otthonról ugyanúgy el lehet végezni, mint az irodából. Az elsôsorban távmunkában dolgozók jellemzôen elégedettebbek a munkájukkal, mint az irodai alkalmazottak. Az elôbbieket kevésbé vonják ugyan be a vállalati döntéshozásba és a munkahelyi kollektíva életébe, cserébe viszont abban a tudatban élhetnek, hogy jobban kézben tartják az életüket. Nincsenek rákényszerítve, hogy a fônöküknek tetszô módon üljenek az íróasztaluknál vagy a telefon mellett, ôk döntik el, hol dolgoznak. 7. Támogassuk a szakmai fejlődést! A rabszolgatartók fogságban tartják rabszolgáikat, a munkahely azonban nem börtön. Ne próbáljuk meg a vállalathoz láncolni a munkavállalókat! Sôt támogassuk szakmai fejlôdésüket, akkor is, ha ez azzal jár, hogy egy idô múlva más állás után néznek! Ha az emberek ugródeszkának tekinthetik az állásukat a továbblépéshez, úgy érzik, kézben tartják az életüket. A vezetôknek éppen ezért egyenesen biztatniuk kell az alkalmazottaikat arra, hogy figyeljék az álláslehetôségeket – mindig legyen friss önéletrajzuk, csatlakozzanak szakmai kapcsolatépítô csoportokhoz, tartsák a kapcsolatot a volt munkatársakkal és az állásközvetítô cégekkel! Az is jó ötlet, ha karrier-tanácsadási és szakmai fejlesztési lehetôségeket kínálunk a cég minden munkatársának. Az alkalmazottak ilyen jellegû támogatásával a cég is sokat nyer. Felér egy jó marketingkampánnyal, ha híre megy, hogy a vállalatnál tolong a motivált, elégedett, mobilizálható munkaerô, ami a legkevésbé sem emlékeztet fásult rabszolgák csapatára. Ezzel a hozzáállással ráadásul a cég mágnesként fogja vonzani a legrátermettebb embereket, akik éppen olyan helyeket keresnek, ahol szakmailag gazdagodhatnak.


1/30/09

3:15 PM


Page 25

25

Összegzés A vállalat nem tekinthet úgy az alkalmazottaira, mint a rabszolgatartók a rabszolgákra. Ha a vezetôk tiszteletlenül bánnak a beosztottakkal, az emberek megtörnek, elégedetlenek, életuntak és erôtlenek lesznek. Az ördögi körbôl azonban ki lehet, és ki is kell lépni. A munkaadók jól megfontolt érdeke, hogy a lehetô legtöbb szabadságot biztosítsák embereiknek, és lehetôvé tegyék, hogy minél nagyobb mértékben maguk határozzanak arról, hogyan, mikor és hol végzik a munkájukat.

30 OK, AMIÉRT UTÁLJÁK A FŐNÖKÖT

Recommend Documents