3. STRATEGICKÉ – TAKTICKÉ – OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ, OBSAH, NÁPLŇ A FORMY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice
Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora studentů se specifickými vzdělávacími potřebami na Vysoké škole technické a ekonomické v Českých Budějovicích" s registračním číslem CZ.1.07./2.2.00/29.0019. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.
1. ZÁKLADNÍ POJMY Strategie = zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu Strategické řízení = jeho východiskem je vytvářet konkurenční výhodu, která je nejdůležitějším předpokladem podnikatelského úspěchu • veškerý potenciál podniku je směřován k dosažení stanoveného cíle • každodenní operativní rozhodování vychází z dlouhodobého strategického zaměření
2. PODSTATA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ
• strategické řízení vychází z tvorby a následného realizování konkrétních strategií, které jsou konceptem celkového chování organizace, jejího zaměření a činností v dlouhodobém horizontu • v ideálním případě je vytvářen soulad mezi podnikovými zdroji a vnějším prostředím podniku, především pak mezi trhem a zákazníky • podstatou procesu strategického řízení je tedy rozhodování o tom, co by měl podnik dělat a kam by měl směřovat
3. OPERATIVNÍ A TAKTICKÉ ŘÍZENÍ Strategické řízení navazuje na řízení operativní a taktické: • taktické řízení spočívá v realizaci aktivit na nižších úrovních (nákup surovin, přijímání pracovníků, prodej výrobků) • operativní řízení představuje přímé kroky v kratším časovém horizontu, které směřují k dosažení daného cíle, jež byl stanoven v rámci strategického řízení
4. ROZDÍLY MEZI DRUHY ŘÍZENÍ Taktické a operativní řízení
Strategické řízení
zabývá se cíli, které jsou odvozeny od vytvořených cílů vyšších úrovní
zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií nové cíle a strategie mohou být diskutabilní, sporné; zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální
cíle jsou především ovlivňovány zkušeností s minulým vývojem cíle jsou zadávány formou dílčích cílů a přiřazovány jednotlivým funkčním jednotkám
řídící pracovníci jsou úzce spojeni se svou funkcí výsledky řídící práce jsou hodnoceny bezprostředně po dosažení cílů pravidla hry jsou dobře známa, problémy jsou dobře strukturované, opakované řídící pracovníci se mohou v průběhu realizace cílů cítit kompetentní, suverénní a uplatňovat rutinní a standardní přístupy
cíle mají celopodnikový význam a platnost řídící pracovníci mají mít celopodnikový rozhled a mají být orientováni zejména na okolí firmy dosažení cílů je možno hodnotit až s delším časovým odstupem minulá zkušenost je pro „novou hru“ zpravidla irelevantní, problémy jsou špatné, většinou unikátní řídící pracovníci musí být při řešení problémů kreativní a vynakládat neustále nová úsilí
5. PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ
A. DEFINOVÁNÍ POSLÁNÍ PODNIKU • každý podnik by měl mít ujasněno, proč a za jakým účelem funguje a z těchto předpokladů vycházet při formulaci svého poslání • správně zvolené poslání by mělo odpovědět na tyto otázky: a. b. c. d. e.
Jakou chceme být organizací? Jak se organizace bude jevit zákazníkům? Co chceme, aby lidé říkali o výsledcích naší práce? Jaké hodnoty jsou pro naši činnost nejdůležitější? Jaké místo má každý pracovník v naší představě o budoucnosti podniku?
B. SITUAČNÍ ANALÝZY
ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ STEP analýza • formulaci podnikové strategie zásadně ovlivňuje vliv vnějšího prostředí, které vytváří příležitosti a ohrožení pro podnikatelskou činnost • vlivy globálního prostředí lze analyzovat prostřednictvím STEP analýzy • ta určuje míru vlivu jednotlivých globálních faktorů na podnik
FAKTORY STEP ANALÝZY
CÍL STEP ANALÝZY Cílem analýzy je nalézt odpověď na tyto otázky: a. Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? b. Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? c. Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější?
ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Analýza konkurenčního prostředí • je nutné zabývat se rovněž otázkou, zda v okolí organizace působí takové vlivy, jež mají dopad na tvorbu konkurenční výhody podniku • Porterův model pěti konkurenčních sil popisuje konkurenční prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a vytváří tak rozhodovací základnu pro tvorbu konkurenční výhody daného podniku
PORTERŮV MODEL PĚTI SIL
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Analýza portfolia • analýza portfolia je obvykle využívána u podniků s diverzifikovanou strukturou aktivit • sestává se z vytvoření matice portfolia, ohodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých aktivit v portfoliu a jejich následného porovnání z hlediska ziskovosti a přitažlivosti odvětví • poté je zjištěno, zda je portfolio v souladu s podnikovou strategií, případně jaká opatření je nutné učinit v případě nedostatků
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ V praxi jsou k analýze portfolia využívány například matice BCG a matice GE:
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ SWOT analýza • cílem této analýzy je identifikovat, do jaké míry je současná strategie podniku relevantní a zda se zvládá vyrovnávat se změnami, které s sebou přináší turbulentní prostředí • je to analýza silných (S) a slabých stránek (W), příležitostí (O) a hrozeb (T) • účelem je zaměřit se na vyzdvižení těch faktorů, které mají strategický význam
FAKTORY SWOT ANALÝZY
C. FORMULOVÁNÍ STRATEGIE • formulace strategie vychází z relevantních aspektů vnějšího i vnitřního prostředí podniku, které byly zjištěny v rámci situačních analýz • zvolená strategie reflektuje dlouhodobé zaměření podniku, které je definováno top managementem
STRATEGICKÉ ZÁMĚRY PODNIKU 1. Záměr vztahující se k vlastníkům, tzn. vytváření ekonomického efektu 2. Záměry vztahující se k zákazníkům, trhu, produkci 3. Záměry týkající se struktury organizace (majetek, pracovníci, produktivita, atd.) 4. Záměry týkající se partnerství a kooperace (s dodavateli, odběrateli, konkurenty)
D. REALIZACE STRATEGIE V rámci implementace zvolených strategií spočívá role managementu zejména v : • tvorbě vhodné organizační struktury • vybudování podnikové kultury, která je sladěná se strategií • zavedení postupů, jež podporují realizaci strategií • tvorbě motivačního mechanismu provázaného s procesem dosahování stanovených cílů
E. HODNOCENÍ STRATEGIE • v kontextu neustálých změn je v konkurenčním prostředí nutné v některých případech strategie přizpůsobit, pozměnit či vylepšovat • z tohoto důvodu je vždy nutné vědět, zda zvolená strategie funguje a jak postupuje proces její realizace • v případě zjištěných nedostatků pak přistoupit k její korekci
