3 Kérdések összeállítása álláskeresővel, illetve lehetséges munkavállalóval történő interjúhoz

0750-06 A munkaerőpiacra épülő, emberi erőforrás-gazdálkodás tervezési, statisztikai, adatkezelési ügyintézői tevékenységek

0751-06/3 Kérdések összeállítása álláskeresővel, illetve lehetséges munkavállalóval történő interjúhoz

KECEL

• 2010


2

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak.

1. A részvénytársaság jogi fogalma A részvénytársaság olyan gazdasági társaság, amely előre meghatározott számú és névértékű részvényekből álló alaptőkével (jegyzett tőkével) alakul, és amelynél a tag (részvényes) kötelezettsége a részvénytársasággal szemben a részvény névértékének vagy kibocsátási értékének szolgáltatására terjed ki. A részvénytársaság kötelezettségeiért a részvényes nem felel. A részvénytársaság (Zrt., Nyrt.) tehát egy tőkebefektető társaság, alapítható és működtethető zártkörűen és nyilvánosan. Nyilvánosan működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei az értékpapírokra vonatkozó külön törvényben meghatározott feltételek szerint részben vagy egészben nyilvánosan kerülnek forgalomba hozatalra. Nyilvánosan működik az a részvénytársaság is, amelynek részvényeit a nem nyilvános forgalomba hozatalt követően nyilvános értékesítésre ajánlották fel, illetve a szabályozott piacra bevezették. Zártkörűen működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei nem kerülnek nyilvános forgalomba hozatalra, továbbá az a részvénytársaság is, amelynek a nyilvánosan forgalomba hozott részvényeit nyilvános ajánlattétel útján már nem értékesítik, illetve azokat a szabályozott piacról kivezették.

2. A SZERVEZETI FORMÁK szervezettani szempontból

by Mónika

A szervezeti formáknál az a legfontosabb, hogy igazodjon a vállalkozás jellegéhez és annak működéséhez. Figyelembe kell venni, hogy mindegyik típus sajátos jellemzőkkel, előnyökkel és hátrányokkal rendelkezik, ezeket pedig törvények szabályozzák. A szervezeti formák felsorolása és jellemzőik:

1. LINEÁRIS VÁLLALKOZÓI SZERVEZET (H. Fayol) Egy dimenziós, egy vonalas szervezeti forma, jellemzően az induló és a kisméretű vállalkozások választják. A funkcionális és hierarchikus kapcsolatok egybeesnek, ez a struktúra a tulajdonos közvetlen irányítási jogosultságára vezethető vissza. ▶▶ Itt, ha egy kulcspozíció megüresedik már készen áll valaki, aki a szervezeten belülről előreléptethető. Ebben az esetben a munkakör elemzésekor összegyűjtött információk alapján írják körül az azt betöltő személlyel kapcsolatos elvárások kritériumait és szintjei, amelyek között a technikai ismeretek és jártasságok a dominánsak. Ebben az esetben a cél: a munkakör elvárásaihoz leginkább illeszkedő személy megtalálása, az azonnali hasznosíthatóság, beválóság elvének érvényesítése. ▶▶ Felépítése egyszerű, könnyen áttekinthető: a szervezet lépcsőzetesen épül fel, minden szervezeti egység egyetlen vezetőhöz tartozik. ▶▶ Szolgálati út: az alsórendű vezetők egymás közötti ügyeiket csak az első közös főnök útján intézhetik. ▶▶ Alacsony költséggel üzemeltethető. ▶▶ Az alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek. ▶▶ Ha bővítik a vállalkozást, a tevékenységi kör nem elég rugalmas. ▶▶ Hátránya: nincs szakmai megosztás az irányításban, a vezetőre hárul a szervezés, ellenőrzés, koordinálás, ill. a szervezet érzékenyen reagál a vezető személyiségére, mert ha nem rátermett a vezető, meginog a stabilitás. DIVIZIONÁLIS SZERVEZET Voltaképpen egy egydimenziós, egyvonalas szervezet, ahol az elődleges munkamegosztás tárgyi elvű. Ilyenek pl. •• földrajzi elhelyezkedés szerint •• vevőcsoport szerinti munkamegosztások. Jellemzők: ▶▶ az irányítás divíziós szintű tervek és költségvetések jóváhagyásával történik ▶▶ divízió= a vállalaton belül kialakított egységek ▶▶ a vállalati központok a stratégiai, fejlesztési, ellenőrzési feladatokat, döntéseket tartják kézben ▶▶ a divíziók vezetői hatásköre általában kiterjed valamennyi operatív valamennyi operatív gazdálkodási döntésre ▶▶ az elszámolás és gazdálkodási felelősség tekintetében profit, költség, és befektetési központú divíziók alakíthatók ki

A modulhoz tartozó szervezeti környezet ismertetése


3

2. FUNKCIONÁLIS SZERVEZETI struktúra (F. Gilbert) Funkciók szerinti munkamegosztású, egy dimenziós és többvonalas szervezet. A beosztottak a lineáris vagy szolgálati feletteseiken kívül ún. funkcionális felettesekkel bírnak, minden beosztottnak annyi funkcionális felettese van, ahány funkciót munkája során ellát. Kialakult a funkcionális vezetés. A vezető nem univerzális, hanem specializált vezető, így lerövidült a vezető és a végrehajtás közötti távolság. Ebben a szakmai szervezetben megnövekedett a mennyiségi és minőségi követelmények. A munkamegosztás hatására különültek el a funkcionális feladatok, ahol a feladatok végrehajtása a vállalat nagyságától függően, történhet: ▶▶ főosztályi ▶▶ osztályi vagy ▶▶ csoport szervezetben, illetve ▶▶ egy kisebb vállalkozásnál egy személy is elláthatja az emberügyi feladatokat. Jellemzők: ▶▶ jelentős a döntési központi centralizáció, ▶▶ az irányítás szabályzatokkal történik, ▶▶ stabil piaci és tudományos környezetben hatékonyan működik, ▶▶ alacsony költséggel működtethető, ▶▶ külső környezeti változásokra rugalmatlanul reagál, felesleges munkakörök alakulhatnak ki, ▶▶ hátránya: lazulhat a fegyelmi kapcsolat, széttördelheti a felelőséget, megnövekedik a koordinációs igény.

3. A TÖRZSKARI SZERVEZETI STRUKTÚRA A főnökök bármilyen képességűek, nem nélkülözhetik, hogy néhány emberből álló csoportra támaszkodjanak, melynek szaktudása, ereje, ideje van, amellyel a főnök nem rendelkezik= ez a törzskar. A személyzeti apparátus (HR-részleg) a vállalati törzskari vezetésben helyezkedik el, a vállalatvezetés szerves részeként. Jellemzők: ▶▶ a törzskari szervezet vezetőjének alárendelten működik, ▶▶ nincsenek funkcióik, ▶▶ szakértelmükkel, tanácsadásukkal segítik a vezetői funkció gyakorlását, ▶▶ előkészítik, kidolgozzák a programokat, javaslatokat (döntés előkészítés), ▶▶ javaslat a szervezet tökéletesítésére, a szervezet korszerűsítésére, ▶▶ a végrehajtás ellenőrzése, ▶▶ munkamódszerek kidolgozása.

4. MÁTRIX SZERVEZET Többdimenziós többvonalas szervezeti forma, amelynél a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás, egy szervezet feladatainak meghatározásánál egyidejűleg történik: A szervezet feladatainak meghatározását két azonos hatáskörű vezető végzi, megkülönböztetünk: ▶▶ termékorientált és ▶▶ projekt orientált mátrix szervezetett.

3. A szervezeti formából adódó szervezeti belső környezet specifikumai A szervezet zártkörű részvénytársaság formájában működik. Tekintettel arra, hogy a nyíltan (nyilvánosan) működő részvénytársaság alapításához a törvény szigorúbb feltételeket támaszt, a példában található szervezetet nagy valószínűséggel alacsonyabb tőkével hozták létre, a szervezet a mai magyar viszonyok szerinti közepes vállalat kategóriájába sorolható. Ma a közepes vállalatok döntő része súlyos versenyhátrányokkal küzd ugyanis egyszerre kell helytállniuk egy folyamatosan változó jogi, pénzügyi környezetben, másrészt az alacsony mértékű kapitalizáció nem teszi lehetővé a korszerű irányítási és szervezési módszerek alkalmazása közül azokat, melyek fajlagos költségigénye igen magas. Ebből eredően igen jellemző, hogy hiányoznak a korszerű ismeretek, amelyek a szervezet jellegéből adódóan az egyedüli versenyelőnyt biztosíthatnák. Ahhoz, hogy valaki sikeresen fenntartani egy vállalkozást, vagy szabadalmaztassa külföldön a saját találmányát, mindezek elengedhetetlenek. E modulban középvezetőt, menedzsert keresünk, aki rendelkezik mind szakmai, mind pedig szervezéselméleti vonatkozásban igen magas fokú ismeretekkel rendelkezik. Az egyszemélyi vezetés kezdetben tulajdonosi vezetés volt. A részvénytársaságok megszületésekor a tulajdonos aktív vezető szerepét elvesztette. Menedzser: a tulajdonos és a sz közé ékelődő profi vezető, amely funkciót és A modulhoz tartozó szervezeti környezet ismertetése


4

magatartást (hozzáértés, gyakorlat, képesség) fejez ki. A példában szereplő munkavállaló szervezetben betöltött funkciója, a szervezet általános céljainak a a szervezet belő környezetéhet igazított operatív stratégiai megvalósítása kell legyen. E faladat megvalósítását nehezíti, hogy a példában szereplő szervezetek nagy többsége a tekintélyuralmon alapuló, szerencsésebb esetben a bürokratikus modellel írható le. Ugyanakkor a vállalat egészének hatékonyság-növekedése szempontjából a részleg központi szerepet tölt be, az egyedül lehetséges vezetés módszerekben kívánatos reform (a funkcionális vezetői modell meghonosítása) jelentős belső, szervezeti ellenállásra számíthat…

4. SZEMÉLYÜGYI MARKETING

by Mónika

Magyarországon még nem elterjedt. Lényege: az EE-gazdálkodás módszerek korszerűsítése. Gutenberg alapján két irányzatot különböztethetünk meg: 1. a személyzetgazdálkodási feladatok a vállalaton belüli és kívüli munkaerő piacra terjednek ki. Három működési területe: –– személyzeti kutatás, –– külső munkaerő piac, –– az alkalmazottak ügyei, 2. A távlati célt helyezi előtérbe (Bartscher és Frischt) hierarchikus cselekvési módszerei: –– a személyzetgazdálkodási célrendszer gazdasági ill. munkatársakra irányuló célokra osztják, –– a személyzeti marketinget osztják fel belső (jelenlegi munkatárs) és külső (potenciális munkavállaló) személyzeti marketingre, –– az információk felosztása: személyzeti, munkaerő piac, foglalkozási területre, –– meghatározzák a személyzetpolitikai intézkedéseket, összehangolva a vállalaton belüli és a vállalaton kívüli intézkedésekre vonatkozó személyzetpolitikai eszközöket. A személyügyi szervezetek feladatai 1. 2. 3. 4. 5.

a dolgozók felvétele képzése bérezése statisztikák elkészítése, vagy a szociális–jóléti feladatok intézése

A személyügyi osztályok feladatai: ▶▶ a személyügyi résztevékenységeket tartalmazó feladatok elvégzését a gazdálkodó szervezet elemévé kell tenni, ami azt jelenti: –– a vezetők személyügyi feladatokra való felkészítése és fejlesztése, –– a vezetők és munkatársak közötti kapcsolatrendszer erősítése, ▶▶ az ún. központi személyügyi szolgálat szükségletének megfelelő szervezeti felépítés és működtetésének biztosítása, ▶▶ a munkavállalói érdekképviseletekkel közösen kidolgozni és megvalósítani az irányelveket és az információs rendszert. Szervezetspecifikus személyügyi politika Figyelembe veszi a személyzet igényeit, állandóan fejleszti a személyi állományképességeit a megvalósítandó feladatok hatékony ellátása érdekében, mert a az individuumok meglévő képességei nem magától értetődően nyilvánulnak meg a szervezetben. Célja a növekedés, a profit a technológia fejlődése, a szervezet túlélése. Kiválasztási ciklus (peremfeltételek) ▶▶ a feladatkör meghatározása ▶▶ a pótlólagos emberi erőforrás meghatározása. ezt lehet: –– külső forrás –– belső forrás: a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül előléptethetők vagy áthelyezhetők ▶▶ a személyzet összehangolása a feladatokkal ▶▶ hogyan foglalkoztatunk: ▶▶ teljes vagy részmunkaidőben alkalmazunk ▶▶ milyen munkarendben, hány műszakban stb.



5

A kiválasztási stratégia alapja A tartós (pótló) emberi erőforrás szükséglet biztosítása történhet: BELSŐ FORRÁS A szervezet igényeihez alkalmazkodva választunk. Túlsúlyos a munkakörelemzés: megvan az erre szükséges ember, csak a megfelelő munkakör kialakítása szükséges DÖNTÉSHOZÓ túlnyomórészt a közvetlen vezetők az EE részleg (HR-szakember) DÖNTÉSI MÓDSZER informális csatornák adatai alapján formális kiválasztás: a munkaköri feladatokhoz való lineáris megfelelése a kiválasztott embernek A HR ÉRTÉKELÉSE sehogyan, avagy informálisan/formálisan Költség/ haszon elemzés: az adott ema személyzetbiztosítási munka értékelése ber mekkora költséggel mekkora haszont eredményez.

TULAJDONSÁGOK

KÜLSŐ FORRÁS A munkakör igényeit helyezik előtérbe a kiválasztás során. Hangsúlyos a kompetencia elemzés: megvan az adott munkakör, ember kerestetik

Az EE menedzsment tevékenységei 1. a munkaerő biztosítása, munkaerő tervezése, a szükséges létszám biztosítása, a munkaerő fejlesztése, képzés és a munkaerő mozgás irányítása, 2. a munkaerő állomány hatékony foglalkoztatása, 3. bér és jövedelem gazdálkodás, ösztönzés, 4. a munkaügyi kapcsolatok ápolása. Az EE minőségi tervezése: ilyenkor a szakképzési szükségleteket állapítjuk meg, a munkaerő méretezésének, a jövőre előre irányzott munkaerő szükségletet határozzák meg. A munkaerő terv főbb céljai ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

A jelenlegi állapot elemzése, az igény maghatározása, a szükséges mennyiségű és összetételű munkaerő megszervezése és megtartása, képzéssel, átcsoportosítással elérni a munkaerő állomány leghatékonyabb foglalkoztatását, azon problémák előre jelzése, melyek a jövőben felmerülő munkaerőhiányból vagy feleslegből adódhatnak, a külső munkaerőtől való függés csökkentése, olyan feltételek megteremtése, melyek javítják az elégedettséget, a kötődést, a motiváltságot, a biztonság és a stabilitás érzését.

A belső munkaerő kínálat előrejelzésekor fontos megvizsgálni: ▶▶ a szakmai felkészültséget, ▶▶ a szervezeten belüli funkciókat: –– kik mennek nyugdíjba, –– kik mondanak fel, –– női alkalmazottak közül kik várandósak, kiknek jár le a szülési szabadságuk, GYED, GYES, –– belső mozgásokat. Külső munkaerő kínálatnál figyelembe kell venni: ▶▶ a saját szervezeti egység vonzáskörzetében lévő vállalkozás(ok) felszámolását vagy indítását ▶▶ a helyi munkanélküliség arányát ▶▶ értékelni kell a vonzáskörzet oktatási kibocsátását Munkaerő források: ▶▶ vállalati fúziók, felvásárlás, üzembezárás vagy létszámleépítés esetén kibocsátott emberek, ▶▶ különböző álláskeresők, ▶▶ frissen végzett diákok, ▶▶ munkaerő közvetítők, ▶▶ álláshirdetések, A modulhoz tartozó szervezeti környezet ismertetése


▶▶ iskolai vagy szakmai kapcsolatrendszerek (állásbörzék, nyílt nap, helyi kampány) A munkaerő kiválasztás során figyelembe kell venni: ▶▶ iskolai bizonyítványokat, diplomákat, okleveleket, ▶▶ munkaviszony igazolásokat, ▶▶ ajánló leveleket, ▶▶ önéletrajzot, fényképet, ▶▶ jelentkezési lapot, ▶▶ pályázatott, írott teszteket, ▶▶ személyes beszélgetéseket.


6


1. TÉTEL

1

by Renáta

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. Gondolja végig a felvételi elbeszélgetés menetét. Mit kérdezne először a jelölttől? Ismertesse a kérdés célját és azt, hogy segítségével mit szeretne megtudni! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

A felvételi elbeszélgetés megkomponálása A kérdések megfogalmazása A kérdések sorrendiségének meghatározása Az első kérdés célja

1. A felvételi elbeszélgetés megkomponálása A felvételi beszélgetést/interjút alaposan meg kell tervezni, adott munkakörre, célzott személyre vonatkozóan. A munkaerő pályázat útján történő keresésekor a megfelelő személy kiválasztásában a (1) motivációs levél és az (2) életrajz jelenti a kiindulási alapot. Az írásos anyag átgondolt értékelése és a (3) megfelelő tesztek felvétele után a pályázóról érdemi információ áll már rendelkezésre, azonban ez rendszerint még nem elég a döntéshez. Ezen három forrásból szerzett ismeretek alapján viszont fel tudunk készülni a felvételi beszélgetésre, amelyen a nyitott kérdések megválaszolása és a megerősítő információk szerzése történik. Az állásinterjú a kiválasztás egyik lépése, amely során a pályázó személy állás iránti érdeklődését (feladatra való alkalmasságát) mérjük kérdésekkel. A strukturált interjú típusba tartozik ez a beszélgetés, amely előre megtervezett szerkezetben, rendszerint kérdezz-felelek formájában zajlik. A strukturált interjú megszerkesztésének lépései: 1. Munkaköri elemzés készítése, annak a megfogalmazása, hogy milyen ismeretekre, készségekre és képességekre van szükség a hatékony teljesítményhez. 2. Ezek csoportosítása relatív fontosságuk és a munka megfelelő minőségben történő elvégzésében játszott szerepük szerint. 3. Kérdéslista összeállítása, amely révén eldönthető, hogy a jelölt rendelkezik-e a munkakörhöz szükséges kompetenciákkal (ide tartozik a jelölt megkérdezése tapasztalatairól, viselkedéséről

2. A kérdések megfogalmazása A kérdések az ideális jelölttől elvárható tulajdonságokra, viselkedési szempontokra irányulnak, a munka tényleges igényein alapulnak. A megfelelő kérdéseket a megfelelő pillanatban feltenni gyakorlást, előzetes felkészülést igényel. A beszélgetés során célszerű elkerülni a zárt, igennel vagy nemmel megválaszolható kérdéseket és a befolyásoló kérdéseket, melyek már magukban hordozzák a megfelelő választ is. Ajánlott a hipotetikus kérdések mellőzése is, melyek megválaszolása nagyban függ a jelölt képzelőerejétől. A dupla kérdések pedig azért nem praktikusak, mivel az emberek többsége úgyis csak a második kérdésre válaszol. A kérdéseknek pontosaknak, jól szerkesztettnek, mindenki számára érthetőnek kell lenniük. Minden személyre külön fel kell készülni: ennek egyedinek kell lennie egyrészt a cég igényeinek alátámasztása miatt, másrészt a konkrét pályázó személy tényleges megismerése érdekében. A kérdések tartalmát az írásos pályázati anyagok és a „teszteredmények” összevetése alapján határozhatjuk meg. Az interjúnak egyedinek kell lennie, az állandó elemet csak a szervezet (cég) követelményei jelentenek, ugyanakkor az ehhez való viszony meghatározása már egy-egy adott személyre vonatkozik. Ez adja az alapot a feltett kérdések megfogalmazásához.

3. A kérdések sorrendiségének meghatározása 1. A beszélgetés indítása: 1-2 perces bemelegítő beszélgetés a feszültség oldására. 2. Általános kérdések a pályázó múltjából: Feltesszük azokat az értelmező kérdéseket, amelyek a pályázó felvételi anyagának elemzése során adódtak. Miért ezt az egyetemet választotta? Melyik munkahelyén dolgozott legszívesebben és miért? 3. Elmélyítő kérdések a pályázó múltjából: Ez a szakasz az interjú kulcsa, sok olyan információhoz juthatunk, melyek a pályázati anyag betűi mögött rejlenek. Miért éppen ezt a képesítést szerezte meg? Milyen feladatok tartoztak a munkakörébe? Mik voltak az egyes munkahely-változtatás okai? Mi jelentette a legnagyobb kihívást az előző munkahelyén? 1. tétel Gondolja végig a felvételi elbeszélgetés menetét. Mit kérdezne először a jelölttől? Ismertesse a kérdés célját és azt, hogy segítségével mit szeretne megtudni!


2

4. Beszélgetés egy szakmai kérdésről: Előre felkészülten irányítsuk a beszélgetést egy témára, mely szakmai területet érint. Konkrétan kérdezzünk rá a felvételiző véleményére az adott kérdéssel kapcsolatban. Szívesen tölt be nagy felelősséggel járó pozíciót? Milyen eszközöket használ beosztottjainak motiválására, lelkesítésére? Ön szerint milyen egy jó vezető? Hogyan szokta lemérni saját vezetési hatékonyságát? Mondjon néhány sikeres és néhány sikertelen esetet! 5. A cég és a meghirdetett pozíció: A felvételiztető itt mutatja be röviden a céget és a betöltésre kínált állást. A pályázónak ezen a ponton van lehetősége, hogy saját kérdéseit feltegye és információkhoz jusson a munkakörrel kapcsolatosan. Nem vet rá jó fényt, ha nincsenek kérdései. 6. A beszélgetés zárása: Fontos, hogy a jelentkező információt kapjon arról, mikor várhat visszajelzést a cégtől. A felvételiztető tájékoztassa röviden az érintettet a kiválasztás további folyamatáról, valamint a döntés közlésének módjáról és időpontjáról.

Kérdéstípusok Önismereti kérdések: Milyennek látják mások? Ön szerint milyen ember? Melyek az Ön erősségei, gyengeségei? Mit jelent a siker az Ön számára? Motivációs kérdések: Ön szerint a fizetés nagysága mennyire van hatással a teljesítményre? Önt mennyire motiválja? Miért akar munkahelyet váltani? Konfliktuskezelés: Mennyire tűri a kritikát? Hogyan viselkedik, ha a többiek nem értenek egyet Önnel? Hogyan vezeti le a feszültséget ebben az esetben? Problémamegoldás: Mesélje el, hogyan, milyen lépésekkel közelít egy problémához. Találékonynak gondolja magát problémamegoldás terén? Miért? Mondjon példát! Csapatmunka: Meséljen a legjobb csapatról, amelyben valaha dolgozott. Miért működhetett ez jól? Milyen szerepet vállalt a csapatban? Döntési képesség: Mennyire befolyásolja a döntéseit az, hogy mások mit gondolnak róla? Mi volt a legrosszabb döntése? Mesélje el egy kreatív döntését. Szakmai sikerek, kudarcok, eredmények: Mi volt eddigi legnagyobb szakmai sikere és kudarca? Milyen elismerésben részesült az előző munkahelyén? Mit gondol, mivel érdemelte ki az elismerést?

4. Az első kérdés célja Az első kérdés célja a beszélgetés elindítása, ez bemelegítésként szolgál az interjúhoz. Segít a kapcsolat felvételében, a feszültségek oldásában. Ez elsősorban az interjúztató feladata. Lehetséges kérdések, témák: Milyen volt az útja? Könnyen megtalált minket? Ügyeljünk arra, hogy a bemelegítés ne húzódjon túl hosszúra, egy-két perces beszélgetés után térjünk a tárgyra.

1. tétel Gondolja végig a felvételi elbeszélgetés menetét. Mit kérdezne először a jelölttől? Ismertesse a kérdés célját és azt, hogy segítségével mit szeretne megtudni!


2. TÉTEL

3

by Renáta

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. Érdeklődjön a jelölt korábbi munkahelyeiről, beosztásairól! Véleménye szerint milyen következtetéseket lehet levonni a jelölt életútjából? Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

Betöltött-e korábban azonos munkakört? Mennyire volt eredményes? Szakmai önéletrajza alapján hány munkahelyen dolgozott? Következtetések megfogalmazása.

1. Betöltött-e korábban azonos munkakört? A Zrt. pályázatot hirdetett vegyészmérnöki pozícióban kísérleti labor vezetésére. A pályázat 5 éves vezetői gyakorlatot is előír, így csak azok a jelöltek kerülnek kiválasztásra, akik töltöttek már be korábban azonos munkakört.

2. Mennyire volt eredményes? Eredményes volt a vezető, ha képes volt elérni, hogy csoportjának tagjai elkötelezetten együttműködjenek vele egy közös cél elérése érdekében, képességeik, tehetségük, energiáik felhasználásával. Olyan intézkedéseket kellett hoznia, amelyek lehetővé tették az egyének számára, hogy a csoport céljainak eléréséhez a legmegfelelőbben járulhassanak hozzá. A vezető határozza meg a célokat, azok elérése érdekében a feladatokat, a megoldáshoz szükséges eszközöket, módszereket és folyamatokat. A vezetőnek is célirányosan kell cselekedni, és célirányosan vezetni a beosztottjai munkáját. A vezetői feladatokat ma már csak speciális vezetési szaktudással rendelkező emberek tudják ellátni, mert csak ezzel a szaktudással képes az ember a bonyolult termelési és elosztási feladatokat, a nagyfokú munkamegosztást és kooperációt kellő színvonalon irányítani.

3. Szakmai önéletrajza alapján hány munkahelyen dolgozott? A vezetők teljesítménye állandóan fokozódik, míg az elvégzett feladatokkal összefüggő bérezési rendszerük nem követi ennek arányát, pedig az általuk végzett munka a gazdaság motorja. A vezetők minél hatékonyabb munkavégzéséhez motivációs alternatívákat kell kifejleszteni. Az alacsony fizetés gyakori oka a munkahely változtatásnak. A vezetők számára az emberi erőforrások kezelése rendkívül fontos és nagy felelősségel jár. E feladatot megosztva kell hogy végezzék a személyügyi szervezettel. Azonban a különböző szervezetekben különbözőképpen érvényesül a feladatmegosztás, amire a felmerült sajátosságok alapján válaszolnak a vezetők és a személyügyi részlegek. Általában a vezetők – kialakult kultúrájuk függvényében – elfogadják vagy elvetik saját „tehermentesítésüket”. A személyügyi szakemberek viszont egyre többet akarnak a vezetői feladatokból ellátni. Ez konfliktusokhoz, hatalmi harcokhoz vezethet, ami akár munkahelyváltoztatással is járhat. Bizonyos tulajdonságok nélkül az eredményes vezetés lehetetlen. Ehhez kiváló szakmai képességek, hosszú szakmai gyakorlat, a megfelelő vezetői stílus, személyiség és magatartás szükséges, mely évek alatt alakul ki és sajátítható el. Menet közben ez is problémákat okozhat és esetlegesen munkahely változtatáshoz vezethet. A sikerorientáció azért szükséges, hogy a vezető elérje a kitűzött célt, ennek fontos eleme az emberek sikeres vezetése. Vannak akik munkatársakat tudnak vezetni, vannak akik vezetőket is. A siker ezen a területen a csapatépítésben, a munkatársak motiválásában jelentkezik. Ebből adódik, hogy ahonnan a munkatársak elmennek, ott nem jó a vezetés. A csapatépítésre érvényes alapelv: elsőrendű vezetők elsőrendű munkatársakat keresnek, míg a másodrendű vezetők harmadrendű munkatársakhoz ragaszkodnak. Munkatársakkal való konfliktusok is vezethetnek munkahelyváltoztatáshoz. A vezetőnek azonosulni kell a vállalati célokkal. Vevőorientált magatartást kell folytatnia, hiszen azt kell szem előtt tartani, hogy a vállalat nem önmagáért van, hanem a vevőkért, a fogyasztókért. Fontos, hogy a vállalatról a nyilvánosság pozitív képet alakítson ki. Ehhez nagyon sok minden hozzájárul, kezdve a vállalat termékétől, szolgáltatásától egészen a környezetvédelemig. A vezető nyilvános szereplése során igen sokat tud használni a vállalatnak. Mindez nem lehetséges, ha nem tud azonosulni a vállalati célokkal.

2 tétel Érdeklődjön a jelölt korábbi munkahelyeiről, beosztásairól! Véleménye szerint milyen következtetéseket lehet levonni a jelölt életútjából?


4

4. Következtetések megfogalmazása A vezetőknél erőteljesebb igények, különleges tulajdonságok merülnek fel. Az emberek személyiségjegyeik, adottságaik alapján különböző módon alkalmasak a különleges vezetői igényeknek való megfelelésre, az irányítói munkakör betöltésére. A vezetéshez a megfelelő adottságok mellett tudatos felkészülésre is szükség van. Létkérdéssé vált a legjobb szakemberek, vezetők kiválasztása, elengedhetetlen követelmény a tudományos módszerekhez megalapozott kiválasztási rendszerek kialakítása. A jelölt életútjából sok mindenre lehet következtetni, pl. hogy mennyire etikus, sikerorientált vagy intelligens, és egyáltalán alkalmas-e vezetőnek.

2 tétel Érdeklődjön a jelölt korábbi munkahelyeiről, beosztásairól! Véleménye szerint milyen következtetéseket lehet levonni a jelölt életútjából?


3. TÉTEL

5

by Emília

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. Hogyan kérdezné ki a jelöltet mostani munkájáról? Milyen jelzéseket kaphat a verbális és a metakommunikáció segítségével? Információtartalom vázlata 1. Kérdezés-technika 2. Előadásmód figyelemmel kísérése 3. Metakommunikatív eszközök megfigyelése

1. Kérdezés technika Fő célja: a beszélgetés irányítása, információnyerés. Meg kell tanulni a különböző kérdéstípusok helye alkalmazását, úgy mint pl. a nyitott, zárt, visszajelző típusú vagy éppen a szuggesztív kérdések alkalmazásának módját. A kérdezés mint cselekménysor irányulhat az elhangzottak kiegészítésére, pontosítására, visszajelzés kiváltására szolgál. Ha már megteremtettük az interjú strukturális alapjait (személyi és tárgyi feltételek), akkor már tudjuk, hogy milyen kompetenciákat keresünk az egyes jelölteknél, és azok milyen súlyértékkel bírnak az adott munkakör esetén. A következő körben azt kell meghatároznunk, hogy az egyes kompetenciákra hogyan fogunk rákérdezni, azaz milyen kérdezési technikát alkalmazunk. Az első lehetőség a szituációs próba, mely igen népszerű interjútechnika. A feladat elképzeltet egy helyzetet, és választ kér azokra a kérdésekre, hogy „mit tenne, ha...?” A szituációs próba segítségével eldönthető, hogy a jelöltek hogyan viselkednének hasonló helyzetben. Kideríthetjük, hogy a jelöltek képesek-e magukat beleélni a munkakörbe, tudnak-e gyakorlati megoldásokat találni a problémákra, tudnak-e gyorsan reagálni. A szituációs próba formája lehet megbeszélés, vagy „kérdezz-felelek játék”. Ahhoz, hogy a próbát jól alkalmazzuk, meg kell határozunk, hogy milyen válaszokat fogadunk el a szükséges kompetenciára utaló válasznak. Az esetleges szóbeli vizsga azt méri fel, hogy a jelöltek miként reagáltak egy esettanulmányra, vagy hogyan közelítettek egy munkafeladathoz. A szóbeli vizsgához már az interjú előtt ki kell adnunk a vizsga alapjául szolgáló esettanulmányt, melyen a jelöltek otthon dolgozhatnak, és melyet az interjún prezentálhatnak. Hátránya, hogy nem tudhatjuk, milyen segítséget vett igénybe, vagy hogy mennyi ideje volt foglalkozni a feladattal. Megoldás, ha nem otthoni feladatot adunk, hanem az interjú előtt biztosítunk egy helyiséget és időt a kidolgozásához. Kérdésfeltevés típusok 1. Feltáró kérdés: Az ilyen kérdéssel „feltárjuk” a partnert beszélgetés vagy az ötlet számára. („Megkérdezhetem, hogy eddig hogyan próbálta megoldani a problémát?”) 2. Igényfeltáró kérdés: A vevő egy esetleges problémájának megközelítésére szolgál. 3. Ellenőrző kérdés: Tényállást vagy feltevést hivatott megerősíteni. („Igaz, hogy...”) 4. Alternatív kérdés: A vevőben megbújó „bíró”-nak hízelgünk, őneki kell eldöntenie, hogy melyik lehetőség a kedvezőbb számára. „Ezt vagy azt választaná?” 5. Összehasonlító kérdés: Egy adott helyzet tisztázására szolgál, illetve kiragadja a vevőt a hallgatásból. 6. Szuggesztív kérdés: Ezzel pozitív választ hívunk elő a vevőből. 7. Kételkedő kérdés: Ezzel a vevőt vallomásra késztetjük. 8. Antitézisek, ellentétes állítások: Arra késztetik a vevőt, hogy saját véleményét közölje. 9. Ítéletalkotó kérdés: Nemcsak igennel vagy nemmel lehet felelni rájuk, így információközlésre készteti a vevőt 10. Igazoló kérdés: Ezzel lehetőleg a vevő beleegyezését kell kivívni. 11. Tapogatózó kérdés: Az ember mintegy letapogatja a vevőt, hogy utána célirányosabban tudjon érvelni, témát felvezetni. 12. Vizsgálódó kérdés: Az ember előbb megvizsgálja a vevő felfogását, mielőtt tovább érvelne. 13. Ingerlő kérdés: Legtöbbször hiábavaló kapcsolatteremtési kísérletek után tesszük fel. 14. Megbizonyosodási kérdés: Kicsit még úgy érezzük, hogy sötétben tapogatózunk és ezért bizonyosságra törekszünk. 15. Igent-gyűjtő kérdés: Ezzel arra ösztönözzük a vevőt, hogy bizonyos szempontokra igent mondjon, hogy pozitív irányba befolyásoljuk. 16. Személyes kérdés: Hosszabb ideje bevált kapcsolat esetén tehetjük fel. („Tekintettel régóta fennálló jó kapcsolatainkra...?”) 17. Elhárító kérdések: A vevő kifogásai után alkalmazzuk őket. 18. Lezáró kérdések: Megpróbáljuk velük a beszélgetés problémáját lezárni. („Egyetért a javaslatunkkal...?”) A kérdezéstecnika jelentősége az kommunikáció hatékonyságának szempontjából: ▶▶ A kérdezés technikája a tárgyalás alfája és omegája. ▶▶ Aki kérdez, aktivizálja a partnerét, 3. tétel Hogyan kérdezné ki a jelöltet mostani munkájáról? Milyen jelzéseket kaphat a verbális és a metakommunikáció segítségével?


▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

6

Ügyes kérdésekkel kényes szituációkat is ki lehet védeni. Az emocionális partnereket kérdésekkel tárgyilagossá tehetjük. Aki kérdez, az elkerüli az üresjáratot és időt nyer. Aki kérdez, elkerüli annak veszélyét, hogy közvetlenül ellentmondjanak neki. A kérdésekkel kimozdíthatjuk a másikat a hallgatásból. Ügyes kérdésekkel ötleteket lehet eladni.

A legelterjedtebb kérdések Hogyan telik egy tipikus munkával töltött hete? Hogyan rangsorolja a körülvevő dolgokat, hogyan osztja be idejét? Mindezen kérdésekkel visszajelzéseket keresünk, amelyek az energikusság hiánya ellenére a hatékony kommunikációra utalhatnak. A kérdezés folyamata a személyes kompetenciák feltárására irányul. A kérdezés első fázisában a személyiség lényegét, a szervezeti hatékonyság szempontjából legfontosabb kompetenciákat kell feltárnunk, ezek: ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

motiváció, elismertség a szakmai ismeretekkel kapcsolatosan, önkontroll képessége, függetlenség, autonomitás, teljesítményorientáltság, kapcsolati rendszer megléte, energikusság, kitartás, optimizmus, önérvényesítő képesség, szociabilitás (a társaság kedvelése), megfontoltság, önállóság, alkalmazkodó-képesség.

2. Az előadásmód figyelemmel kísérése A közlemény (információ) a kommunikáció során verbális és nem verbális (non-verbális) csatornákon jut el a befogadóhoz. Az utóbbi kiegészítője az előbbinek, ám gyakorta döntő fontosságú lehet. A nem verbális eszközök használatát egyrészt ösztönösen tanuljuk, de magának a tanulási (szocializációs) folyamatnak jelentős részét képezi. A szocializációs folyamat felfogható akképp is, hogy elsajátítjuk a metakommunikatív (non-verbális) eszköztár megfelelő használatát, melynek során ezen, nyelven kívüli eszközök a nyelvi, racionális kommunikációs rendszer részévé válhatnak. A szocializációs folyamat során ezen eszközök használatát tanítani és tudatosítani kell. Szinte minden esetben, ha több kommunikációs csatorna áll rendelkezésre, a metakommunikatív szint döntő szerepet játszik. Ennek oka, hogy az ember esetében a tudatos és tudattalan folyamatok kölcsönös egymásra hatása. A test- agy - tudat kapcsolat, a két agyfélteke eltérő és mégis összehangolt működése, az emocionális és kognitív folyamatok kölcsönviszonya olyan intrapszichés és szomatikus kommunikációs folyamatokon keresztül valósul meg, amelyek csak részben emelkednek a tudatosság szintjére, s csak részben kaphatnak nyelvi kifejezést, ugyanakkor jelentős részük valamilyen testi – szomatikus jelzésként értelmezhető és megragadható. Mindezen ok miatt már a látvány alapján kialakul a véleményünk, összbenyomásunk, mely sokszor előítélet formájában jelenik meg. Minden tartalmi, tehát direkt kommunikációt kísér valamilyen relációs (indirekt) kommunikáció, amely a legritkább esetben szándékos, ugyanakkor a tartalmi kommunikációval szoros összefüggésben áll. A vonatkozás egyirányú: a metakommunikatív aktusok mindig a tartalmi kommunikációra vonatkoznak, de fordítva ritkán valósul meg a kapcsolat. Ennek eredőjeként a kommunikációról való közlés egy magasabb elvontsági szintet valósít meg, s ez kifejezésre jut a „meta” szócskában is. Kommunikáció tehát nincs metakommunikáció nélkül, ami főleg non-verbális csatornákat vesz igénybe, de ritkábban a verbális kommunikáció struktúrájában lelhető fel. A verbális kommunikációt minden esetben metakommunikatív közlésfolyam kíséri, amelynek elsődleges jelentéstartalma a közlő viszonyának kifejezése a közlést befogadóhoz. e viszonyokat jelző kommunikáció a befogadónak igen fontos jelzés, ennek nyomán a direkt, verbális kommunikáció tartalmára nézve fontos következtetéseket vonhat le. Igen lényeges, hogy ezen viszonyokat jelző kommunikáció befogadása automatikus, s a rá adott válasz úgyszintén az, ráadásul időben mindig megelőzi a verbális aktusokat, a válasz leggyakrabban igen alacsony tudatossági fokú. A metakommunikáció mindezek következtében a személyiség állapotának hű tükre. A kongruencia A kongruencia (megegyezőség, összeillőség) mértéke, megléte dönti el, hogy a másik személyiség milyen nyomokat hagy a befoga3. tétel Hogyan kérdezné ki a jelöltet mostani munkájáról? Milyen jelzéseket kaphat a verbális és a metakommunikáció segítségével?


7

dóban, hogy a megalkotott kép milyenné válik. A kommunikáció akkor kongruens, ha a metakommunikáció összhangban van a direkt verbális közléssel. A kongruenciának különféle fokozatai vannak, ám teljes mértékben csak ritkán valósul meg. Ugyanakkor ha valakinek sikerül minél nagyobb mértékű kongruenciát megvalósítania a kommunikatív és metakommuni katív aktusok között, a kialakuló kép egyre pozitívabb lesz. Egy kongruens interakció esetében tehát a verbális közlést a non-verbális elemek a lehető legnagyobb mértékben alátámasztanak. Ezen összhang igazán akkor tesz szert jelentőségre, ha a személyiség formális szerepekbe kényszerül, melyre a legjobb példa a foglalkoztatási viszonyok területe. A szükségképpeni inkongruencia oka, hogy a szervezet által kínált szerepek a legritkább egyeznek meg a személyiségből adódó elvárásoknak az adott szereppel kapcsolatosan.

3. A metakommunikatív eszközök megfigyelése A testtartás kongruens jellege a kölcsönös azonosulás megnyilvánulási jele lehet, ám ez nem takar feltétlen egyetértést, a ha az egyik fél magatartása során „másolja” a másik felet. Az első benyomások meghatározóak: a találkozó első tíz másodpercében! Ez a tíz másodperc dönti el, hogy a másik elfogad-e minket vagy elutasít. Non-verbális üzenetek: ▶▶ Testtartás, járás. Vállunkkal a hatalom, az erő fokozatait közvetíthetjük. A testtartás, a járás módja árulkodik a személyiségről és a jelölt pszichés állapotáról. ▶▶ Tekintet. Amikor a felek találkoznak, egymás szemébe nézzenek. ▶▶ Arckifejezés. Törekedjünk arra, hogy arckifejezésünk megnyerő legyen. A mosoly barátságos, kellemes emberre utal, ▶▶ A kézszorítás már az érintési ingerek közé tartozik. Barátságos, kiegyensúlyozott, nyugodt ember benyomását keltsük.

3. tétel Hogyan kérdezné ki a jelöltet mostani munkájáról? Milyen jelzéseket kaphat a verbális és a metakommunikáció segítségével?


4. TÉTEL

8

by Emília

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelölt beszámol tudományos tevékenységéről. A meghirdetett munkakör követelmény-profilja szerint elősegíti-e a tudományos munka a munkakör betöltését? Hogyan tud párhuzamot vonni a tudományos elfoglaltság és a munkakör között? Információtartalom vázlata 1. A beszámoló meghallgatása, kérdésfeltevés 2. A tudományos munka és a munkaköri követelmények összevetése 3. Tudományos munka és a munkaköri feladatok vizsgálata

1. A beszámoló meghallgatása A munkaköri követelmény profil azoknak a jellemzőknek (szakmai képzettség, személyiségbeli követelmények) a megállapítását jelenti, amelyek egy munkakör betöltésének feltételei. A követelmény profil meghatározása biztosítja, hogy egy adott munkakört a legalkalmasabb személlyel töltsék be. Az igények megfogalmazása után a következő leglényegesebb lépés – és amit olyan sokszor kihagynak a célcsoport meghatározása. Kire illik a leírt követelményprofil? Létezik-e ilyen személy? Fontos ezt mindjárt az elején tisztázni, hiszen ez meghatározza azt is, hogy milyen módszerek lesznek sikeresek a toborzásban. Mit csinálnak, hol dolgozhatnak? Miből, honnan tájékozódnak, ha állást keresnek? Ezek olyan kérdések, amelyek megválaszolása nélkül csak sötétben tapogatózhatnánk a toborzás során. A jelölt arra a kérdésre, hogy hogyan tud párhuzamot vonni tudományos tevékenysége és a szervezeten belül betöltött pozíciója között, korábbi tapasztalatai alapján ellentmondásokat hangsúlyos: ▶▶ korábbi tevékenysége során kudarcokban és sikerekben egyaránt volt része, ▶▶ gyakorta nem sikerült legyőznie azt a szervezet szintjéről megjelenő ellenállást, amely a tudományos tevékenységéből fakadó szemléletbeli különbségek és a munkaköréhez kapcsolódó elsődleges kompetenciák, ill. ezek használata között feszül, ▶▶ úgy érzi, tudományos ismereteit nem tudta teljes egészében a vállalatban hasznosítani, mivel az alapkutatásban dolgozik, bár nevéhez több szabadalom fűződik.

2. A tudományos munka és a munkaköri követelmények összevetése Ahhoz, hogy a pályázókat objektív módon tudjuk értékelni, szükségünk van egy kompetencia modellre, melyhez mérhetjük őket. Igénybe vehetünk generikus kompetenciamodelleket, melyeket tipikusan tanácsadó cégek készítenek, általános minta alapján (pl. vezetői, értékesítési, ügyfélszolgálati munkára) illetve a vállalat is kidolgozhat generikus kompetencia modellt egy-egy foglalkozási kategóriájára, melyben rögzíti, hogy az adott csoport esetében milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalók teljesítenek megfelelően. Ezek megalkotásához először készítenünk kell egy munkaköri elemzést, annak érdekében, hogy meg tudjuk fogalmazni, milyen ismeretekre, készségekre és képességekre van szükség a hatékony teljesítményhez. Második lépésként ezeket az ismereteket, készségeket és képességeket rangsoroljuk viszonylagos fontosságuk (a munkának a kívánt színvonalon történő elvégzésében játszott szerepük) szerint. Így előállítható egy adott munkakörhöz tartozó kompetenciaprofil, mely az egyes ismereteket, készségeket és képességeket a munkakör betöltése szempontjából jelentéssel bíró kompetenciákra fordítja le. Végül, ha elkészült a követelmény listánk, teszteléssel és/ vagy interjúztatás segítségével össze lehet hasonlítani a pályázók tulajdonságait a beosztás követelményeivel.

A jelölt tevékenysége a munkakör elemzés oldaláról Mármost ahhoz, hogy a munkakör követelményprofilja szempontjából milyen jelentőséggel bír a jelölt tudományos tevékenysége, először a szervezet oldaláról, a munkakör elemzés módszerével kell közelítenünk. A munkakörelemzés célja, szükségessége abban fejeződik ki leginkább, amikor e módszer használatával meghatározzuk: 1. a szervezeti viszonyokat, 2. a feladatokat és a felelősségi viszonyokat, 3. kapcsolatokat, 4. a személy szervezeten belüli lehetőségeit és határait, 5. munkaköri követelményeket, ill. az ehhez nem tartozó kompetenciákat. A munkaköri specifikáció azt a minimumszintet határozza meg, amelyre a jelöltnek egyáltalán szüksége van ahhoz, hogy a szervezeten belül az adott feladatot egyáltalán elvégezhesse. 4. tétel A jelölt beszámol tudományos tevékenységéről. A meghirdetett munkakör követelmény-profilja szerint elősegíti-e a tudományos munka a munkakör betöltését? Hogyan tud párhuzamot vonni a tudományos elfoglaltság és a munkakör között?


9

Ehhez képest a követelményprofil már meghatározza azt az optimális arányt, amellyel a képzettség jellemezhető: 1. Ismeret: ismeretnek nevezzük a valóságról szerzett, kapott, elraktározott és reprodukálható –– elemi információkat, tényeket, egyedi és általános konkrét és absztrakt fogalmakat, –– az ezekből fakadó következtetéseket, szabályokat, tételeket, nézeteket, törvényeket. Az ismeret jellemzői •• Önmagában egy puszta tény vagy tények sorozatának felidézése még nem ismeret. •• Az ismeret nélkülözhetetlen kritériuma a reprodukálhatóság. •• Az ismeret legmagasabb foka a megértés. 2. A tudás: egy adott területhez tartozó információmennyiség, amelyre a munka kielégítő elvégzése céljából szükség van. –– A tudás alapvetően: megértett ismeret; •• tények és belőlük fakadó általánosítás, tételek és alátámasztásuk egységben látása •• az egyesektől az általánosig és az általánostól az egyesekig vezető út újragondolása •• az ismeret részleteinek és egészének együtt látása, ismereteink rendszerébe való belehelyezése •• az ismeretnek a maga összefüggéseiben - előzményeiben – való értelmezése –– A tudás összességében: a megértett ismeret alkalmazásának képessége – gondolkodásbeli aspektusból. –– Legtömörebben: birtokolt ismeretanyag. A tudás szintje –– A tudás szintje annál nagyobb, minél újabb, bonyolultabb körülmények között képes valaki alkalmazni a megértett ismeretet 3. A tapasztalat: a munkához szükséges tapasztalati ismereteket (készségeket és jártasságokat) foglalja magában. Egyfajta jártasságról beszélünk, ha valamely ismeretet alkalmazni kívánunk, és az alkalmazáskor tudatos erőfeszítésre van szükség az ismeret (tétel, szabály) újbóli és újbóli felidézésére. Gyakori értelmezésben: az ismeretanyag alkalmazásának képessége – a begyakorlottság aspektusából. Míg a jártasság valamely tevékenység egészének megoldására tesz képessé, a készség (egyfajta értelmezés szerint) valamely tevékenység egy elemét hordozza. 4. A képesség: a feladathoz elvárt szellemi és fizikai adottságokat foglalja magában. –– A képesség bizonyos fizikai és szellemi teljesítményt biztosító fiziológiai és pszichikus feltételek együttese. A képesség jellemzői •• Kezdeti kialakulásának a hajlam ad irányt és a gyakorlás bontakoztatja ki. •• Lehet speciális, mint pl. matematikai és lehet általános, amilyen pl. a tanulékonyság, kitartás. A speciális és az általános nem választható el mereven egymástól. A munkakör elemzés kulcskérdései A legfontosabb kérdés az, hogy a munkakör elemzést milyen célra kívánjuk felhasználni. Ennek eldöntése után, jelen esetben a toborzási, kiválasztási eljárás céljaira alkalmazzuk: Az elemzés lépései 1. Munkakörrel járó feladatok –– Milyen feladatot kell elvégezni? –– Mikor? Milyen munkaidőben? –– Miért? –– Hol? Melyik munkahelyen? –– Hogyan, mi módon? 2. Felelősségi viszonyok tisztázása A felelősség értelmezése itt: elszámoltathatóság a működés pozitív vagy negatív következményeiért, amely kiterjed a –– Beosztottakra (ezek elszámoltatására) –– Tárgyi, vagyoni felelősségre 3. Munkakapcsolatok 4. Követelmények 5. Ellenőrzés 6. Munkakörülmények 7. Jogi előírások A munkakör elemzése elvezet addig, hogy megállapíthassuk a fenti képzettség elemek optimális arányát.

A jelölt tevékenysége a kompetenciaelemzés oldaláról Mint ismeretes a kompetenciák olyasfajta viselkedés jellemzők, amelyek meghatározzák a teljesítményt: a kompetencia fogalma mindazon összetett tulajdonságok leírására szolgál, amelyek a szervezeti célok elérése érdekében hasznosulnak. Tehát a 4. tétel A jelölt beszámol tudományos tevékenységéről. A meghirdetett munkakör követelmény-profilja szerint elősegíti-e a tudományos munka a munkakör betöltését? Hogyan tud párhuzamot vonni a tudományos elfoglaltság és a munkakör között?


10

kompetencia azt írja le, hogy egy adott személy egy adott szervezeten belül a célokat, h o g y a n éri el. A kompetencia a képzettség fölé rendelt fogalom, mivel mindezeket magában foglalja, tekintettel arra, hogy ahhoz, hogy a képzettséget használni lehessen a gyakorlatban (hatékony, célirányult működtetés) azokat viselkedési formákba kell konvertálni. A kompetencia két eleme: ▶▶ a megnyilvánuló viselkedés és ▶▶ az e mögött álló emberi tulajdonságok összessége, melynek az egyik, mérhető eleme a munkaköri elemzés során tárgyalt képzettség. A vizsgálatot többféle kompetenciamodell alapján végezhetjük el, a vezetői kompetenciákról még a későbbiek során részletesen lesz szó.

3. Tudományos munka és a munkaköri feladatok vizsgálata A munkavállaló vagy a jelölt felméréséből (munkaköri és kompetencia alapú) személyi specifikáció létrehozatala adódik, AMELY FELHASZNÁLHATÓ arra, hogy az előzetes követelményprofillal együtt objektív képet kapjunk a munkaköri megfelelés várható mértékéről. A munkaköri megfelelés modellje: ▶▶ A munkakört betöltő egyéni sajátosságai. ▶▶ a munkakör betöltéséhez rendelkezésre álló egyéni kompetenciák. ▶▶ A munkakör követelményeiből adódó (elvárható) és a jelölt feltárt kompetenciáinak összehasonlítása. ▶▶ A munkakörtartalom kiemelkedő jegyeinek meghatározása. Összességében megállapítható, hogy a jelölt tudományos pályafutása hasznos kompetenciákat vonultathat fel a szervet szempontjából, amennyiben a szaktudás megfelelő kompetenciákban jelenik meg. E megfelelés vizsgálatára kell irányulni a kiválasztási eljárásnak.

4. tétel A jelölt beszámol tudományos tevékenységéről. A meghirdetett munkakör követelmény-profilja szerint elősegíti-e a tudományos munka a munkakör betöltését? Hogyan tud párhuzamot vonni a tudományos elfoglaltság és a munkakör között?


5. TÉTEL

11

by Gabriella

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelölt ismertette korábbi munkájában elért eredményeit. Hogyan tudhatja meg, hogy az elért eredmények közül melyikre a legbüszkébb? Mire utalhat az eredmények rangsorolása? Milyen vezetői készséget állapíthat meg ebből? Információtartalom vázlata 1. Kérdezés módjának megválasztása 2. Rangsor felállítása alatti viselkedés megfigyelése 3. Vezetői készségek számbavétele, a jellemző vezetői készség megállapítása

1. A kérdezés módjának megválasztása A kompetencia megközelítések arra keresik a választ, mi az ami megkülönbözteti az embereket egymástól. Mi az oka, hogy az egyik munkatárs kimagasló eredményt nyújt, míg a másik legfeljebb tisztességgel elvégzi a munkáját. A kompetenciák a személy alapvető, meghatározó jellemzői, okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/ vagy kiváló teljesítménnyel. A cél az, hogy részletes információkat kapjanak a viselkedésekről, magatartásokról, melyeket elemezni lehet. Annak megkérdezése, mi a legfontosabb rész egy adott munkakörben, jó alap a munka elvégzéséhez szükséges legfontosabb kompetenciák feltárásához. Strukturált kérdésekkel kell segíteni az interjúalanyt: ▶▶ Mi volt a szituáció? ▶▶ Ki volt érintett adott helyzetben? ▶▶ Mi volt a célja, mit szándékozott tenni? ▶▶ Mit tett ténylegesen? ▶▶ Mit ért el? Mi volt az eredmény? ▶▶ Mi volt a legkevésbé/leginkább hatékony viselkedés az adott helyzetben?

2. Rangsor felállítása alatti viselkedés megfigyelése Azokra a viselkedésekre kell koncentrálni, melyek a sikerességet eredményezik a munkakörben: közvetlen kapcsolatot kell találni a tanusított viselkedések és a tényleges tevékenységek között. Ugyanakkor figyelembe kell venni más szempontokat is: ▶▶ munkakör elemzési dokumentáció ▶▶ munkaköri leírások ▶▶ közvetlen megfigyelések, szakértőkkel való interjúk ▶▶ munkaköri tevékenységek és ▶▶ azok a viselkedések, melyek szükségesek ezen tevékenységek sikeres ellátásához.

Részletes információk gyűjtése a motivációkról Kérjük meg az interjúalanyt, hogy írjon le részletesen egy nem régi, a munkával kapcsolatos helyzetet, mint a legsikeresebbet és mint kudarcosat. Mit gondol, mi tesz valakit sikeressé egy adott munkakörben? A kompetenciamenedzsment újabb fogalommal bővült, az é r z e l m i i n t e l l i g e n c i á val, amelynek feltárása a jelölt viselkedésének megfigyelése által érhető el. Rávilágít az érzelmek, hangulatok teljesítményt befolyásoló hatására. A jó hangulat, jó közérzet könnyűvé, hatékonnyá teszi a munkavégzést, és nyilván az ellenkezője is igaz, amikor a nyomasztó érzések szinte bénítólag hatnak teljesítményünkre. Ez szervezeti szinten a munkahelyi légkör fontosságát támasztja alá. Egyértelmű a kapcsolat a szervezeti légkör milyensége és a gazdasági sikeresség, pénzügyi mutatók között. Az érzelmi intelligencia fejlesztése fontos, szükséges a belső motiváltság, kitartás, egy-egy viselkedés megváltoztatása, valamely régi beidegződésről való leszokás, vagy éppen új magatartások begyakorlásakor. 5. tétel A jelölt ismertette korábbi munkájában elért eredményeit. Hogyan tudhatja meg, hogy az elért eredmények közül melyikre a legbüszkébb? Mire utalhat az eredmények rangsorolása? Milyen vezetői készséget állapíthat meg ebből?


12

Fontos elemek: ▶▶ önismeret, ▶▶ pontos önértékelés, ▶▶ önkontroll, ▶▶ empátia másokkal szemben (mások megértése), ▶▶ saját magunk motiválása kiváló eredmények elérésére (konfliktusok kezelése, munkatársak fejlesztése, változásokat véghezvinni , ügyfeleknek megfelelő szolgáltatásokat nyújtani, másokat befolyásolni, meggyőzni, csapattagként dolgozni, másokkal együttműködni).

3. Vezetői készségek számbavétele, a jellemző vezetői készség megállapítása Vezetési Stílus A vezetési stílus azon viselkedések mintázata, amit a vezető alkalmaz a tervezésnél, szervezésnél, motiválásnál és ellenőrzésnél, ahogyan a vezető odafigyel, meghallgat valakit, célokat és követelményeket állit fel, akciótervet dolgoz ki, irányit másokat, visszajelzést ad, jutalmaz és büntet, fejleszti alkalmazottait, személyes kapcsolatot alakit ki velük. A vezetési stílus hatékonysága a feladatoktól, az emberektől és a kezelendő helyzetektől függ. Figyelembe kell venni: ▶▶ az alkalmazottak természetét, tapasztalatát, erősségét, gyengeségét ▶▶ adott feladat természetét, komplexitását ▶▶ idői nyomást ▶▶ teljesitménytől való eltérésekkel kapcsolatos kockázatot ▶▶ az elérhető forrásokat (idő, emberek). Vezetői stílusok: 1. Határozott, útmutató, irányadó (beosztottjainak világos utasításokat ad). 2. Barátkozó, kapcsolatépítő (az ember az első, aztán a feladat). 3. Fejlesztő (célja a munkatárs hosszú távú fejlesztése). 4. Demokratikus (résztvevő, aki ösztönzi az alkalmazottakat, hogy elképzeléseiket mondják el). 5. Iramot diktáló, önirányítást elváró (legtöbb feladatot maga végzi, de azt is elvárja, hogy alkalmazottai kövessék példáját). 6. Korlátozó, kényszerítő, utasító (csináld, ahogy mondom).

A Vezető hatékonysága Képes-e megfelelő stílust használni? Rendelkezik-e a vezetési stílusok teljes repertoárjával? A vezető teljesítménye meghatározza a teljes szervezet teljesítményét. Ezért kulcsfontosságú, hogy a személyében rejlő erőtartalékokat maximálisan ki tudja aknázni az optimális teljesítmény elérésének érdekében. A vezető nem csupán képviseli a szervezeti kultúrát, hanem létre is hozza azt („Value based leadership”). Vezetési stílusa mintaként szolgál valamennyi munkatársa számára. El kell érnie, hogy kövessék – személyes hatóerejének sorsdöntő szerepe van a szervezet sikerességében. Önmaga és a szervezet megújításával folyamatosan meg kell felelnie a változó környezet teremtette elvárásoknak és kihívásoknak.

Kompetencia meghatározások 1. általános kompetenciák: azokat a jellemzőket tartalmazza, melyeket általánosan alkalmaznak, gyakran előfordulnak 2. funkcionális kompetencia: kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalja magába 3. kulcskompetenciák: a szervezet stratégiai céljait támogatják

Munkahelyi kompetenciák ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

csapatmunkára való képesség egy közös cél elérése érdekében vezetői képesség, motiváltság és pozitív hozzáállás a dolgokhoz tanulási képesség, fejleszthetőség problémamegoldó képesség (legjobb megoldás kiválasztása) hatékony kommunikáció a kollégákkal és az ügyfelekkel elemzési készség

5. tétel A jelölt ismertette korábbi munkájában elért eredményeit. Hogyan tudhatja meg, hogy az elért eredmények közül melyikre a legbüszkébb? Mire utalhat az eredmények rangsorolása? Milyen vezetői készséget állapíthat meg ebből?


13

Következtetések A legtöbb vezető korábban kiváló szakember volt valamilyen területen. Amikor vezető lesz, továbbra is azt próbálja tenni, amiben azelőtt sikeresnek bizonyult. A kompetenciák mérésén és megfelelőségén alapuló kiválasztásnak azonban tovább kell mennie: fel kell tárni a vállalati és az egyéni kompetenciák között viszonyt. A kiválasztásnak arra kell törekednie, hogy e két kulcsmozzanat a lehető legnagyobb mértékben egybevágjon.

5. tétel A jelölt ismertette korábbi munkájában elért eredményeit. Hogyan tudhatja meg, hogy az elért eredmények közül melyikre a legbüszkébb? Mire utalhat az eredmények rangsorolása? Milyen vezetői készséget állapíthat meg ebből?


6. TÉTEL

14

by Gabriella

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A vezető kiválasztásánál fontos a személyes tulajdonságok vizsgálata. Hogyan közli a jelölttel a vizsgálatok formáját, módszerét? Ha megkérdezi, hogy a jelölt melyik személyes tulajdonságára a legbüszkébb, a válaszból milyen következtetéseket állapíthat meg? Információtartalom vázlata 1. Személyes tulajdonságok vizsgálati módszereinek felsorolása 2. A felvételi eljárás során a vizsgálatok idejének, formájának meghatározása 3. Személyes tulajdonságok rangsorolása

1. A vezető kiválasztásánál fontos a személyes tulajdonságok vizsgálata, a vizsgálati módszerek felsorolása A vezetési stílusok és érzelmi kompetenciák a következők: 1. Határorozott, útmutató, irányadó, aki beosztottjainak világos utasításokat ad meggyőzéssel és a feladatokról való vis�szajelzéssel motivál, összekapcsolja a mindennapi munkát a távlati célokkal (inspiráló vezetés, önbizalom, magabiztosság, önismeret, empátia, hitelesség, nyíltság jellemzi). 2. Barátkozó, kapcsolatépítő, ápoló: az ember az első, aztán a feladat ez lehetne a jelszava, a hangsúlyt az alkalmazottak közötti jó személyes kapcsolatokra helyezi (együttműködési készség, konfliktuskezelés, meggyőzőkészség, kommunikációs készség, empátia). 3. Fejlesztő vezető, aki segíti és ösztönzi az alkalmazottakat, célja a munkatárs hosszútávú fejlesztése (mások fejlesztése, önismeret, empátia, hitelesség, nyíltság). 4. Demokratikus: a résztvevő menedzser, aki ösztönzi az alkalmazottakat, hogy elképzeléseiket mondják el (együttműködési készség, empátia, konfliktuskezelés, kommunikációs készség, team-vezetés) 5. Iramot diktáló, önirányítást elváró: aki a legtöbb feladatot maga végzi el, de el is várja, hogy alkalmazottai kövessék példáját (kezdeményezőkészség, teljesítményorientáció, lelkiismeretesség/ Rövid távon lehet ez a stílus eredményes, de hos�szú távon és) vagy túlhasználva nem hatékony. 6. Korlátozó, kényszerítő, utasító: csináld, ahogy mondom – típusú vezető, aki szigorúan ellenőrzi beosztottjait, fenyegetéssel és fegyelmezéssel motivál. Krízishelyzetben igen hatékonyan működik, de nem kritikus helyzetekben jellemzően visszaélnek használatával. (kezdeményezőkészség, teljesítményorientáció, meggyőzőkészség). A határozott, korlátozó, fejlesztő, ill. a demokratikus vezetői stílus használója hatékonynak tekinthető és pozitívan befolyásolja a szervezeti légkört, míg az iramot diktáló és utasító stílus a szervezeti légkörre negatív hatással van. Ha egy vezetőnek csak a két utóbbi vezetési stílus van a repertoárjában, biztos nem lesz sikeres hosszú távon. Ha csapatából jobb teljesítményt szeretne kihozni, akkor jobb munkahelyi légkört kell megteremtenie. Természetesen kiinduló adatok szükségesek a valóságról: ▶▶ felmérés az érzelmi kompetenciákról ▶▶ a használt vezetési stílusokról ▶▶ az irányítása alá tartozó szervezeti egység légköréről

A legfontosabb tulajdonságok, amelyek a sikeres működés előfeltételei (TK. 94-97. oldal) ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

kiváló szakmai képességek hosszú szakmai gyakorlat vezetői stílus személyiség, magatartás fizikai és lelki egészség siker orientáció (piaci siker, siker az emberek vezetésében) vevőorientált magatartás (a vállalat nem önmagáért van, hanem a vevőkért) intelligencia (általános intelligencia, mindenhez kell egy kicsit érteniük) földrajzi rugalmasság (a vezető könnyen tudjon lakóhelyet változtatni) a vállalat pozitív képviselete etikus magatartás

6. tétel A vezető kiválasztásánál fontos a személyes tulajdonságok vizsgálata. Hogyan közli a jelölttel a vizsgálatok formáját, módszerét? Ha megkérdezi, hogy a jelölt melyik személyes tulajdonságára a legbüszkébb, a válaszból milyen következtetéseket állapíthat meg?


15

2. A felvételi eljárás során a vizsgálatok idejének, formájának meghatározása A vizsgálat ideje Egy átlagos állásinterjú hossza sem több egy óránál, ám egy új állás megszerzése több hétbe, vagy több hónapba is beletelik. Nagyobb szervezetekben a szervezeti információs áramlás akadályai, az alkalmazott módszerek összetettsége miatt a kiválasztási eljárás akár több hetet is igénybe vehet.

A vizsgálat formája A vezető kiválasztásának 5 fő módszere: 1. 2. 3. 4. 5.

elbeszélgetés a fizikai jellemzők vizsgálata az alkotókészség vizsgálata az esettanulmányok kérdőívek

A teszteket alapvetően két részre – személyiségtesztekre és képességtesztekre – oszthatjuk. Az alkalmasság vizsgálata során ki kell deríteni a jelentkezőről, hogy rendelkezik-e a munkakör betöltéséhez szükséges készséggel, tapasztalattal, személyiségük milyen mértékben illeszkedik az adott munkakör által megkívánt követelményekhez (pl. alkalmazkodó, újító szellemű, rugalmas, meggyőző, merev, kommunikatív). A képességtesztek – a vizsgált képességektől függően – az esettanulmányoktól egészen a logikai játékokig sokfélék lehetnek.

3. Személyes tulajdonságok rangsorolása Legfontosabb üzenet: egyensúlyt kell teremteni saját magunk és környezetünk között. A változást mindig magunkkal kell kezdenünk, s ha mi változunk, minden és mindenki más változni fog a környezetünkben. Egy erőforrással akkor lehet tartós versenyelőnyt biztosítónak tekinteni, ha az megfelel a: ▶▶ helyettesíthetetlenség ▶▶ utánozhatatlanság ▶▶ ritkaság és értékesség kritériumainak. Vezetői hitvallás alapelvei: ▶▶ okos embereket szerződtetni ▶▶ kreatív légkör ▶▶ kis csapattal dolgozni ▶▶ elegendő időt hagyni a gondolkodásra ▶▶ tanulni a múltból ▶▶ gyors válasz a vevői kérdésekre ▶▶ másoktól átvenni, tanulni nem szégyen Elvárások a vezető felé: ▶▶ figyelem a munkatársak felé ▶▶ munkaköri leírások folyamatos karbantartása ▶▶ értékelje önmagát ▶▶ tervezzen ▶▶ teremtsen oldott légkört ▶▶ adjon módot az önértékelésre ▶▶ a teljesítmény alapján értékeljen ▶▶ építsen munkatársai erősségeire ▶▶ az egyéni célokat közösen tűzzék ki



Önmenedzselés: ▶▶ hatékonyan kezeli az érzelmeit és indulatait ▶▶ határidőkkel tisztában van, ennek megfelelően cselekszik ▶▶ önérvényesítő ▶▶ képes megőrizni lélekjelenlétét vészhelyzetekben is ▶▶ a folyamatos fejlődés motiválja ▶▶ egyensúlyt tud teremteni a szakmai és családi élete között ▶▶ önállóan dönt és cselekszik ▶▶ cselekvéseiért és az eredményekért vállalja a felelősséget. Célorientáltság: ▶▶ energikusan törekszik a kitűzött célok elérésére ▶▶ felismeri és kihasználja a lehetőségeket ▶▶ kitartó az akadályok leküzdésével szemben Empátia: ▶▶ másokkal való azonosulás képessége ▶▶ őszinte, hiteles másokkal szemben ▶▶ tiszteli és értékeli az embereket ▶▶ Hatékony kommunikáció, kapcsolatépítés ▶▶ hallgat, megfigyel, törekszik mások megértésére ▶▶ önismeretre való törekvés

A személyes tulajdonságok rangsorolása Nagyon fontos ▶▶ szakmai felkészültség, ▶▶ intelligencia, ▶▶ önmegvalósítás, ▶▶ önbizalom, ▶▶ határozottság, Mérsékelten fontos ▶▶ kockázatvállalás, ▶▶ vonzódás a munkásokhoz, ▶▶ kezdeményező készség, ▶▶ anyagiasság hiánya, ▶▶ érettség, Alig fontos ▶▶ férfiasság, nőiesség.

Következtetések Vezetői magatartásra = Vezetési stílusra =

a vezető viselkedése egy adott, vagy ismétlődő ingerkonstellációban (személyiség, szituáció). tartósan jellemző magatartásmód a vezető kapcsolatrendszerében, annak kialakítására, fenntartására.


16


7. TÉTEL

17

by pi

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelöltnek jelenlegi beosztásában nyilván voltak olyan elképzelései, amit nem tett vagy nem tehetett meg. Kérdezzen rá erre, és ismertesse a levonható következtetéseket! Információtartalom vázlata 1. Az elmaradt elképzelések okai 2. Személyes okok, amikor megtehette volna, de nem tette meg az intézkedést 3. Következtetések

1. az elmaradt elképzelések okai A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja valamely közös cél megvalósítására a munka és a tevékenységi körök megosztása, valamint a tekintély- és felelősségi hierarchia alapján. A szervezetek sikere, a vezető személyével szorosan összefonódik, a vezető a szervezet megszemélyesítője a szervezet egésze előtt. Egy szervezet(egység) kudarca a szervezet környezete felé leginkább a vezető felelősségében jelenik meg. A vezető sikerében a adott esetben az egész szervezet eredményessége mutatkozik meg, ez nagyban függ az egyén munkafeladat iránti érdeklődésétől és a kitűzött egyéni és szervezeti célok megvalósulásával járó sikerélmény meglététől, motiváló hatásától.

A munkafeladat iránti érdeklődés

A célok elérésével járó sikerélmény

Sikeres pályafutás, önérvényesítés

A munkafeladat iránti érdeklődés azon a választáson alapul, hogy az egyén olyan feladatot végez, amely mind a szakmai, mind a személyiségének megfelelő továbbfejlődést biztosítja, ezáltal lelkesedéssel tekint az újabb feladatokra. Az egyén céljai a szervezeti célok között az önmegvalósítás vonatkozásában mindig fennmarad egyfajta ellentmondás, hiszen képtelenség teljes mértékben azonosulni magával a szervezettel, ugyanis ez a teljes elszemélytelenedéshez vezetne. Az önmegvalósítás folyamatában érzett hiány a vezető esetében összefüggésben van a szervezeti célok megvalósításában jelentkező kudarcokkal vagy mindazon szervezeti akadályokkal, amelyek a célok megvalósítását megnehezítik vagy lehetetlenné teszik. Az unalom, a „kiégés” jelensége mögött ezen tényezők húzódhatnak meg, a megoldás a munkahely- vagy a pályamódosítás lehet. Egy szervezeten belüli tevékenységgel kapcsolatban az egyén oldaláról az alapvető kérdés az

közötti egyensúly megtalálása. A biztos karrierhez, az önmegvalósításhoz ezen, a vezetőben meglévő, két ellentétes késztetés közötti egyensúlyt kell kialakítani.

Az önmegvalósítás Az önmagukban bízó emberek általában igyekeznek a lehető legteljesebben megvalósítani a bennük rejlő lehetőségeket. Az önmegvalósításra törekvő ember a következő tulajdonságokkal jellemezhető [Maslow nyomán]: ▶▶ hatékonyan észleli a környezetében bekövetkező változásokat, képes áttekinteni a szervezetben zajló folyamatokat, ▶▶ zárt önképpel rendelkezik, melyet elfogad, s ezáltal képes másokat is elfogadni, ▶▶ spontán megoldásokra is képes, ▶▶ probléma- és nem én-központú, ▶▶ szeret egyedül lenni, ▶▶ autonóm személyiség, ▶▶ vannak „csúcsélményei”, melyek tudat alatt meghatározzák a szervezeti célokhoz való viszonyát, ▶▶ képes különbséget tenni eszköz és cél, jó és rossz között, ▶▶ kreatív, ▶▶ ellenáll a manipulatív hatásoknak.

7. tétel A jelöltnek jelenlegi beosztásában nyilván voltak olyan elképzelései, amit nem tett vagy nem tehetett meg. Kérdezzen rá erre, és ismertesse a levonható következtetéseket!


18

2. Személyes (személyben rejlő) okok, amikor megtehette volna, de nem tette meg az intézkedést A konformitás hiánya Az ezen tulajdonságokkal jellemezhető ember esetében a szükséges konformitás (tehát a szervezet céljainak való feltétlen alárendelődés képességének hiánya) elmaradása nem feltétlenül az szervezeti kompetenciákban való alkalmatlanság hiányának a jele. Épp ellenkezőleg, a példában szereplő szervezet számára, miután e munkavállaló szervezeti értelemben is kulcskompetenciákat hordozhat, így nem elvezetendő az a attitűd, amely nem alkalmazkodik szolgaian a fennálló viszonyokhoz. Az érzelmi intelligencia profil mérése szempontjából az önmegvalósításra való képesség igen fontos szerepet játszik: a vizsgálatok kimutatták, az elért munkateljesítmény szempontjából talán ez a tulajdonság bír a legnagyobb jelentőséggel. Az önmegvalósításra törekvő ember egy szigorúan formális szervezeti struktúrában erős ellenállást válthat ki, amely az egyén oldaláról egoizmust eredményezhet.

Az önbizalom hiánya a megfelelő kompetenciákkal rendelkező ember, a „rátermett vezető” felismeri a legfontosabb problémákat és erőfeszítéseket tesz a megoldásukra, ennek érdekében hatékonyan kommunikál. Azok akik, ezzel a kompetenciával rendelkeznek: ▶▶ képesek hatékonyan kommunikálni céljaikat, elképzeléseiket, ▶▶ képesek népszerűtlen intézkedések meghozatalára, ▶▶ képesek non-komform viselkedési formákra, ▶▶ döntésképesek , tehát bizonytalan, stresszes helyzetben olyan választások végrehajtására képesek, melyek kimenetele az adott esetben nem prognosztizálható.

Az önbecsülés hiánya Az önbecsülés, az önkép megléte azt jelenti, hogy egy szervezetben fontosnak tartjuk értékeinket, kompetenciáinkat, képességünket és tudásunkat. Három alapvető kompetenciát kell elkülönítenünk, a: ▶▶ hatékonyságot ▶▶ kitartást, ▶▶ önértékelést. Abban az esetben, ha valaki nem rendelkezik kellő önbecsüléssel, legyen bár erős teljesítménymotivációjú, magas intelligenciájú, képtelen lesz saját helyének meghatározására a szervezetben, ebből adódóan a saját személyével kapcsolatos feladat- és hatásköri döntések szintén hibásak lesznek vagy épp elmaradnak. Amennyiben a kellő önbecsüléssel rendelkező emberek a szervezet egésze oldaláról problémákkal találják magukat szembe, ez vonatkozhat a szervezet stratégiai és taktikai céljaira, akkor képesek a megtalálni annak módját, ami a saját kompetenciáikat, szervezetben elfoglalt helyükből fakadó előnyöket felhasználva az egész szervezet számára új irányokat adhat (a szervezet megújulási képessége). Az azonban elkerülhetetlen, hogy a vezető tevékenysége végzése során hibázzon, a döntő kérdés nem az, hogy egy adott esetben az egyéni és a szervezeti célok megvalósításában hátrányokat kell elszenvednünk, hanem az a mód, ahogyan ezeket feldolgozzuk. Az önbecsülés alapja az úgy nevezett interperszonális kompetenciáknak, melyek egy adott szervezetben a szervezeti hatalmat megalapozó személyi hatalom legfontosabb eleme: a vezető nem tud személyes kapcsolatokon alapuló hatalom gyakorlási kommunikációs csatornákat kialakítani. Önbizalom hiánya esetén ezen kommunikációs hibák árulkodóak lehetnek. A megfelelő szervezeti kompetenciák alapjául kiválasztásra döntő befolyást gyakorol az önbizalom hiánya: amennyiben a vezető részt vesz a kiválasztásban, egy hiányos önbizalommal rendelkező vezető alulmotiváltsága révén e tulajdonság az egész szervezeti egységben teret nyer, ami végül a hatékonyság rovására mehet.

3. Következtetések E kérdéscsoport feltétele jelentős mértékben hozzásegít ahhoz, hogy felmérjük a jelölt érzelmi intelligenciájából (EQ) fakadó kompetenciáit. Az érzelmi intelligencia az a képesség, amellyel valaki képes: ▶▶ észlelni, felismerni és kialakítani az érzelmeket, azért, hogy ezzel a megértést segítse, ▶▶ tudatosítani az érzelmeket, ▶▶ tudatosan szabályozni az érzelmeket, hogy ezáltal elősegítse az érzelmi és intellektuális fejlődést és az alkalmazkodást.



19

Magas intellektusú személyek, egyéni feladatként, magasabb színvonalon képesek megoldani egy problémát mint alacsony intellektusú társaik. Mi teszi alkalmassá a szakembereket a korszerű szervezetekben való működésre? ▶▶ A belső motiváltság, ▶▶ a csapatmunkában szükséges empátia, ▶▶ a változások elfogadása és kezdeményezése, ▶▶ az együttműködés képessége, stb, melyek sokkal inkább érzelmi alapokon nyugszanak, semmint az intellektuson. Az interjú folyamán további fontos szerepet kaphatnak az érzelmi intelligencia mérésének módszerei ▶▶ Az önértékelésen (self report) alapuló tesztek a kitöltő önismeretére építve vizsgálják az érzelmi intelligencia elemeit. ▶▶ A 360-fokos tesztek részben az önismeretre, részben pedig arra a tényre épülnek, hogy a körülöttünk élő emberek is kialakítanak egy képet érzelmi intelligenciánkról.

Az érzelmi intelligencia fejlesztési modellje ▶▶ Ismerd meg önmagad! (Az érzelmi intelligencia ABC-je, alapérzelmek és felismerésük, gondolatok, érzelmek és cselekvés, saját gondolati, érzelmi és cselekvési mintáink felismerése) ▶▶ Válaszd ki új önmagad! (a következetes gondolkodás alkalmazása, állandó értékelés és újra választás, elköteleződés a belső motivációk iránt, optimizmus) ▶▶ Add önmagad! (empatizálj, kötelezd el magad nemes célok iránt).



8. TÉTEL

20

by Gábor

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelöltnek valószínűleg fontos döntést kell hoznia a pályázat beadása előtt. Kérdezze meg, miért akar munkahelyet változtatni! Gondolja végig a számba vehető okokat! Ismertesse azokat és a jelölt válaszát! Ennek alapján hogyan ítéli meg a munkahely-változtatási szándékot? Információtartalom vázlata 1. Munkahelyváltoztatás okai 2. A jelölt válasza 3. Munkahely-változtatási szándék megítélése

1. Munkahely változtatás okai Jelöltünk munkahely-változtatás iránt igényének kettős oka lehet. Ezek lehetnek személyes okok, illetve a jelölt esetleg a jelenlegi munkahelyével nem elégedett, tehát az a szervezet ahol dolgozik rossz munkahelyi struktúrával rendelkezik (szervezeti okok). A személyes okok lehetnek: ▶▶ bérezésével nem elégedett a munkahelyén ▶▶ munkahelyén rendkívül rosszak az informális kapcsolatok, alig van „levegő” ▶▶ lakóhelyet szeretne változtatni ▶▶ családja számára jobb életkörülményeket szeretne biztosítani ▶▶ úgy érzi váltani kell

2. A szervezeti okok lehetnek ▶▶ A jelenlegi munkahelyén nem látja a fejlődés lehetőségét sem tudományos munkája, sem személyes pozíciókban mérhető karrier útján. ▶▶ A jelenlegi munkahely szervezeti céljai nem tiszták, tehát a szervezeti felépítés és a kitűzött célok nagyfokú eltérése következtében sok diszfunkció tapasztalható, hierarchiája autoriter, megöli a kezdeményezést, a vállalati kultúra nem fejlődőképes, a K+F stagnál. ▶▶ A vállalati kultúra nem teszi lehetővé a karriercélok elérést, a munkavállaló alkalmazkodási nehézségekkel küzd, amely jelentős energiákat emészt fel. A vállalati kultúra kialakulását nagyon sok tényező befolyásolja. Ilyenek például a vállalat életkori szakasza, annak sajátosságai (a vállalat prosperációs szakaszban van vagy esetleg már csak a fennmaradásáért küzd); az ország kultúrája, amelyben a vállalat működik; vállalaton belül a felső vezetés által alkalmazott vezetési stílus; a vezetők, illetve a munkavállalók átlagéletkora; az iparág, amelyben a vállalat tevékenykedik; a munkavállalók nemzetiség szerinti összetétele és lehetne még tovább sorolni. Ezen tényezők akaratunk ellenére is befolyással vannak a vállalat kultúrájára. Elkülöníthetünk különféle vállalati kultúrákat (Kono 1990). Pezsgő, élénk vállalati kultúra: családias szellemű, világos célokkal, fejlődőképes struktúrával, egyénre alapozottan, gyors döntéseket képes hozni, és eredménycentrikus. Bürokratikus kultúra: folyamatközpontú, szabályozott kultúra, kicsi a kezdeményezőkészség, mely hosszú távon lehet negatív, mert a változó környezetben a rendszer bizonytalanná válik. Stagnáló kultúra: hagyományok tisztelete jellemzi, nagyon nehezen vagy sehogy sem képes reagálni a külső környezet változásaira, új ötletekre nincs fogadókészség, a vezetés rendkívül autokratikus A gyenge szervezeti kultúrákat befeléfordulás, rövidtávú gondolkodás, erkölcsi problémák, következetlenség, érzelmi kitörések, „klikkelés” (zárt, informális, hatalmi centrumot eredményező szubkultúrák) a klikkek közötti hadviselés és elitizmus jellemzi. Az egyén számára nincsenek kitörési pontok, nem képes kibontakozni, végső soron a rossz vállalati kultúra a megújulás temetője, tudatos vezetés nélkül, amely képes felvállalni a váltás nehézségeit, ezek a diszfunkciók felőrlik a szervezetet.

8. tétel A jelöltnek valószínűleg fontos döntést kell hoznia a pályázat beadása előtt. Kérdezze meg, miért akar munkahelyet változtatni! Gondolja végig a számba vehető okokat! Ismertesse azokat és a jelölt válaszát! Ennek alapján hogyan ítéli meg a munkahely-változtatási szándékot?


21

A magyar vállalati (szervezeti kultúra) sajátos negatív jegyei ▶▶ A magyar szervezeti kultúra gyökerei az elmúlt évtizedekbe nyúlnak vissza, ▶▶ Megjelent annak az új szervezeti és munkakultúrának a hatása, amelyet a hazánkban üzletet vásárolt multinacionális cégek hoztak magukkal. ▶▶ Az állami kézben maradt vállalkozásoknál még mindig megtalálható a hierarchikus piramis. ▶▶ Az aktuális politika továbbra is erősen jelen van az adott szervezetekben. ▶▶ Általánossá vált a munkahely elvesztésétől való félelem. ▶▶ A 4 évenkénti kormányváltás számos kifejezetten szakmai szervezet irányítását is lefejezi. A változások kezdeményezése és megvalósítása sokszereplős folyamat: az egyes egyének és különböző csoportok támogatják, vagy éppen ellenzik a szervezetben végbemenő változásokat. A menedzserek egyik legfontosabb feladata a változással szembeni ellenállást felmérni és a megfelelő módszereket alkalmazva legyőzni azt, hogy a változások bevezethetők legyenek és megvalósuljanak. A változást célzó erőfeszítések tehát gyakran mind egyéni mind szervezeti szintű ellenállásba ütköznek. Az elmúlt években a 3-4 évenkénti váltás volt jellemző a magyarokra, s ez sűrűbb, mint az európai átlag. A karrierépítés szempontjából az 5-7 évenkénti munkahelyváltás mondható optimálisnak, ugyanis ez alatt az időtartam alatt mondható el valakiről, hogy elég tapasztalatot és ismeretet szerzett munkakörében. Ha ekkor nem vált, fennáll a veszélye annak, hogy bent ragad jelenlegi munkájában, azaz nem képes friss szemmel kívülről nézni és fejleszteni, vagy nem talál benne elég kihívást. Nem beszélve arról, hogy ma már gyanakodva is nézhetnek arra, aki nagyon hosszú időt (15-20 évet) tölt el egy vállalatnál, hiszen a maradás oka lehet akár a bizonytalanságtól, kockázatvállalástól való félelem is.

2. A jelölt válaszai A „Miért szeretné otthagyni előző munkahelyét?” kérdésre jelöltünk többfélképpen válaszolhat. Amennyiben kifejezetten jelenlegi munkahelyét jelöli meg, amit azért szeretne otthagyni, mert úgy érzi megrekedt jelenlegi pozíciójában, akkor a HR-szakértőnek egyszerű dolga van, mert az illető: ▶▶ tapasztalatai és tudása bővítésére kész ▶▶ személyes tulajdonságait tekintve merész és változtatni képes ▶▶ érdekelt lehet a vállalat fejlődésében ▶▶ élénk vállalati kultúra létrehozására kész, családias szellemű Persze a jelölt személyes hozzáállásáról előző munkahelyén ettől még nem lesz teljes képünk, ezt a későbbiek során még árnyalni tudjuk, egyéb tesztekkel, információgyűjtéssel. A család és váltás viszonyáról is érdemes érdeklődnünk. Arra kell figyelni, hogy tisztán látható legyen, a „döntés” a családon belül teljesen demokratikusan született, mert ne feledjük a jó vezető egyben kiváló koordinátor is, aki kiválóan szót tud érteni munkatársaival, kollégáival.

3. Munkahely változtatási szándék megítélése: A fentiek tükrébe egy viszonylag jó kép alakítható ki a jelöltről. Amennyiben igazolást nyer számunkra, hogy valóban egy fejlődőképes, kvalitásokkal bíró tapasztalt szakemberrel van dolgunk, aki egyben kiváló csapatjátékos, akkor ő lesz az a személy aki további kiválasztási processzusba bevonhatunk, melynek alapvető mozzanatai: ▶▶ Tudatosság: eljut a változással való azonosuláshoz, megérti annak értelmét. ▶▶ Beépítés: kész beépülni az új rendszerbe, másrészt belsővé teszi a változások által generált újdonságokat.

8. tétel A jelöltnek valószínűleg fontos döntést kell hoznia a pályázat beadása előtt. Kérdezze meg, miért akar munkahelyet változtatni! Gondolja végig a számba vehető okokat! Ismertesse azokat és a jelölt válaszát! Ennek alapján hogyan ítéli meg a munkahely-változtatási szándékot?


9. TÉTEL

22

by Erika

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. Amennyiben a jelölt vezetői beosztása alacsonyabb, mint a pályázatban szereplő munkaköré, felmerül a kérdés, hogy miért akar egy nagyobb felelősséggel járó feladatot, beosztást elfogadni. Tervezze meg azon kérdések sorát, amelyek feltevésével választ kaphat a miértekre! Információtartalom vázlata 1. Jelenlegi beosztásról való meggyőződés 2. Kérdéssorozat összeállítása

1. A jelenlegi beosztásáról való meggyőződés 1. Az egyes személyes kompetenciák értékelése és az értékelési módszerek A kompetencia fogalmának két jellemzője van: ▶▶ a kompetenciákat valamilyen viselkedésekkel, magatartásmódokkal leírható tulajdonság-együttesnek tartják ▶▶ általában a kiemelkedő teljesítmény eléréséhez szükséges jellemzőkhöz kötik. A kompetenciák kialakítási módszerei közül a kritikus esemény technika, a CIT, a viselkedésinterjú (BEI) és a REP vagy szereprepertoár teszt emelkedik ki. A három módszer közül csak a BEI-t tervezték kizárólagosan a kompetenciák meghatározásához, amely az egyének gondolatainak és motivációjának tanulmányozásához nyúlik vissza. A kritikus esemény technika (CIT) módszer célja az emberek motivációinak és viselkedésének kutatása. Alapfeltevése, hogy néhány kritikus esemény azonosítása és meghatározása pontos alapot nyújt az illető hasonló szituációban várható viselkedésének előrejelzésében. Általában a kimagasló és átlagos teljesítményű munkatársakról gyűjtenek információt. Az interjúban megkérik a munkakör-betöltő személyeket, mondjanak olyan kritikus eseményeket, amivel munkájuk során szembesülnek. Másik tipikus információforrása a közvetlen felettes megkérdezése arról, hogy beosztottjai milyen kritikus eseményekkel szoktak találkozni. A cél az, hogy részletes információkat kapjanak a viselkedésekről, magatartásokról, melyeket elemezni lehet. A CIT felvétele során reális, tényleges munkaszituációkat, az azokkal kapcsolatos akciókat és eredményeket kívánják feltárni. A CIT-interjúban az interjúkészítő azzal kezdi, hogy elmagyarázza mi is az a kritikus esemény, majd megkérdi az interjúalanyt, meséljen el egy olyan kritikus eseményt, amellyel korábban szembekerült a munkája során. Röviden vázolja a helyzetet, majd menjen tovább a részletekbe. Strukturált kérdésekkel kell segíteni az interjúalanyt, például az alábbiakkal: ▶▶ Mi volt a szituáció? ▶▶ Ki volt érintett az adott helyzetben? ▶▶ Mi volt a célja, mit szándékozott tenni? ▶▶ Mit tett ténylegesen? ▶▶ Mit ért el ? Mi volt az eredmény? ▶▶ Mi volt a legkevésbé/leginkább hatékony viselkedés ebben a helyzetben? Az interjút pontosan lejegyzik, aztán elemzik. Amikor CIT-et munkakörelemzésre használják, azokra a viselkedésekre koncentrálnak, amelyek a sikerességet eredményezik a munkakörbe. Más szempontokat is figyelembe kell venni, ideértve a munkakör-elemzési dokumentációkat, munkaköri leírásokat, közvetlen megfigyeléseket, és a szakértőikkel való interjúkat, hogy a tevékenységről is információt kapjanak, ne csak a viselkedésről. BEI viselkedés interjú jobban hangsúlyozza az EMBER aspektust. Az átlagosan teljesítőket összehasonlítja a kiválókkal, majd egy kódolási rendszert használva a BEI eredmények elemzésére. A munkakört betöltővel saját munkájáról kérdezik. Ezen módszer alkalmazása során kérjük meg az interjúalanyt, írjon le részletesen 5-6 nem régi, munkával kapcsolatos helyzetet, kettőt vagy hármat, mint legsikeresebbet, és kettőt vagy hármat „ kudarcosat”. Továbbá javasolt, hogy az interjúalany írja le, mit gondol, hogy mi tesz valakit sikeressé az adott munkakörben. A lényeg, hogy ne általánosság legyen, hanem olyan kritikus esemény, amely rávilágít néhány „szervezeti folklór”– értékre is. A részlehajlások minimálisra csökkentése érdekében a BEI-t „vakon” kell felvenni, vagyis az interjúkészítő nem tudja, hogy az illető kimagasló, vagy átlagos teljesítő-e. Másik fontos szempont, hogy interjúfelvevő ne befolyásolja a téma megválasztását . Az interjúalany eseményválasztásai önmagában erősen jelzésértékűek, a kiválóak és az átlagosak munkájuknak teljesen eltérős aspektusaira koncentrál. A módszer nyomatékosítja a magnó használatát, majd a felvett anyag teljes leírását. Az elemzés elkészítéséhez a BEI-t felvevő szakemberek elolvassák az átírást, és aláhúznak minden konkrét megemlített viselkedést. Minden viselkedést összehasonlítanak a 9. tétel Amennyiben a jelölt vezetői beosztása alacsonyabb, mint a pályázatban szereplő munkaköré, felmerül a kérdés, hogy miért akar egy nagyobb felelősséggel járó feladatot, beosztást elfogadni. Tervezze meg azon kérdések sorát, amelyek feltevésével választ kaphat a miértekre!


23

kompetenciaszótár viselkedéseivel, és megfeleltetik az interjúban megjelenő viselkedéseket ezeknek a kompetenciáknak – ezt nevezik kódolásnak. A pontosság biztosítása érdekében minden egyes leírást egymástól függetlenül legalább ketten elemezzenek. Csak ezután derül ki, hogy mely interjúk származnak a kiválóktól, s melyek az átlagosaktól. Az elemzés aztán egy team elé viszik, hogy megvitassák és dokumentálják az eredményeket. Az elemzési megbeszélés igazi feladata, hogy alaposan megvitassák, majd megegyezésre jussanak a leginkább kifejező megfogalmazások és a „kompetenciacímkéket” illetően, amelyekkel le tudnak írni minden egyes kompetenciaklasztert. A viták eredménye a kutatott szerepre/munkakörre szabott kompetenciamodell. Ez általában magában foglalja mindazokat a kompetenciákat, amelyek a kimagasló teljesítményhez szükségesek, és a „küszöb” kompetenciákat, amelyek a munka elvégzéséhez minimálisan szükségesek. A hatékony kompetenciamodell tartalmazza azt az 5-9 legfontosabb kompetenciát, melyek a kimagasló munkavégzéshez szükségesek. A modellnek meg kell határozni minden egyes kompetenciára hivatkozva a viselkedéseket és egy vagy több példát kell adnia a BEI alapján a valós életből vett viselkedésekre. A BEI fő hátránya a felvevés, átírás, kódolás, elemzés költségei jelentik. A BEI előnye, hogy a kritériumminták használatával (kimagasló és átlagosan teljesítők) el tudja különíteni a két csoport magatartásformáit, azaz differenciálni tud, milyen viselkedések okozzák a különbséget a kiválóak és az átlagosok között. A BEI-val nagyon egyedi, speciális munkakörökre is lehet dolgozni kompetenciamodelleket, illetve olyan kompetenciákat lehet így megalkotni, amelyek még nem léteznek a kompetencia szótárban . A REP-tesztnél is nagyon fontos interjúkészítő előítéleteinek minimálisra csökkentése. Az interjúalany nézőpontjait teszi az első helyre. Személyes konstrukciós elmélet, azzal érvel, hogy emberek hipotézis rendszereket vagy konstrukciókat építenek fel aszerint ahogyan a világot észlelik maguk körül. A teszt célja, hogy feltárja az emberek, hogyan fejezik ki ezeket a konstrukciók. A módszer lényege, hogy egy összehasonlítási sorozattal feltárja az emberek nézeteit és ítéleteit. Az első lépés megállapítani a dolgot az összehasonlításhoz. Egy kompetenciatanulmányban az elemek valószínűleg egyének lesznek, de lehetnek tevékenységek, események, vagy éppen azok a vélelmezett kompetenciák, amelyeket előzőleg más kutatási csoport azonosított. Mindenkinek a nevét felírják egy kis kártyára, és a konstrukció elemzés elkezdődik. Az ilyen kérdéseket úgy tervezik, hogy két végű (bipoláris) konstrukciókat hozzanak felszínre. A konstrukció ebben az esetben – magabiztosság vagy idegesség az ügyfelekkel – más szavakkal egy kompetencialeírás kezdeményei, mely kiinduló alapul szolgálnak a kompetenciamodellek kialakításához. Kulcskompetencia-modellek típusa: Számtalan változat létezik, egy szervezetben kidolgozhatnak csak kulcskompetenciákat, de lehet, hogy csak egy kulcsmunkaköre hoznak létre modellt, illetve mindhárom típusú modell is előfordulhat. Hogy melyik megközelítést alkalmazzák az annak a függvénye, hogy milyen megközelítésben alkalmazzák az annak a függvénye, milyen körre, milyen prioritásokkal terjesztik ki a szervezet a kompetenciamodell alkalmazását.

2. A munkahelyi és a munkahelyen kívüli előmenetel kérdése A jelölt több éve ugyanannál a vállalatnál dolgozik, úgy érzi, hogy teljesítőképessége csökken, mert elkedvetleníti a munka egyhangúsága, és tudja, hogy az adott cégnél már nem tud tovább lépni. Ez azt jelenti: itt az idő változtatni! Néhány ember – főként karrierje elején –, gyakran változtat állást. A potenciális munkaadók ehhez különbözőképpen viszonyulnak. Ez többek között függ a cég nagyságától, az ágazattól, amelyben a cég tevékenykedik de az országtól is. Azokban az ágazatokban, ahol az információk hamar elavulnak, a cégek inkább azokat részesítik előnyben, akik különböző cégeknél különböző pozíciókban szereztek tapasztalatot, ez a jelenlegi pozíció betöltésénél előnyös lehet. Ellenkezőleg, azokban a pozíciókban, ahol az ember szakmai fejlődése több tanulást és időt vesz igénybe, ez a hozzáállás nem megfelelő. A gyakori állásváltoztatásoknál az ember állandóan újra kezd a szervezeti kompetenciák felépítése szempontjából, így a következő munkaadók sokszor kételkedéssel tekintenek az ilyen munkavállalóra. Az alkalmazók közül ilyenkor többen arra gondolnak, hogy ha az ilyen munkavállalót felveszik, azt kockáztatják, hogy rövid időn belül, vagy az iskolázás és betanítás után tovább áll. Az ideális időtartam, amelyet egy munkahelyen ajánlott eltölteni, egyéni adottság függvénye. A legfontosabb közülük a munkavállaló elégedettsége a munkahellyel, és a beosztással, a szakmai és személyes fejlődés lehetősége, elégedettség a munkaadóddal, a cég hosszú távú fejlődési perspektíváival, és természetesen a saját személyisége is közre játszik. A gyakori változtatás A munkahely gyakori változtatásának, de a hosszú ideig egy állásban maradásnak is megvannak az előnyei és hátrányai. Ha gyakran változtatja a munkahelyét az alkalmazott, nem tudja megállapítani a munka valódi jellegét és tartalmát, megérteni a cég filozófiáját és stratégiáját. Rövid időn belül képtelenség megállapítani az önmegvalósítás lehetőségeit sem. A gyakran állást-váltók csak a „felszínt” érintik, nincs idejük belemélyülni az adott problémába. Nincs sem terük, sem idejük, hogy kipróbálják és érvényesítsék ismereteiket és képességeiket. A gyakori állásváltoztatás előnyeihez tartozik a gyorsabb előrelépés lehetősége magasabb pozícióba és a gyorsabb fizetési növekedés. A munkavállaló így több cég kultúráját, több embert, munkamenetet és több hozzáállást ismerhet meg egy probléma megoldásához.

9. tétel Amennyiben a jelölt vezetői beosztása alacsonyabb, mint a pályázatban szereplő munkaköré, felmerül a kérdés, hogy miért akar egy nagyobb felelősséggel járó feladatot, beosztást elfogadni. Tervezze meg azon kérdések sorát, amelyek feltevésével választ kaphat a miértekre!


24

2. Kérdések összeállítása A kompetencia alapú interjú A cél elérése érdekében a kompetencia alapú interjú feltétlen elsőbbséget élvez, ami a (néha „viselkedéses” vagy „kritériumalapú” interjúként is emlegetik) strukturált interjúk egyik típusa, ahol az interjúztató célzott kérdései a munkakör sikeres betöltése szempontjából fontos tulajdonságok (kompetenciák) feltérképezésére irányulnak. A kompetencia alapú kérdezésnek általában két szakasza van, melyet angolul úgy neveznek, hogy ▶▶ OPEN it up (NYISD KI) és ▶▶ BACK it up (TÁMASZD ALÁ). Első lépésként a lehetőségekről és a tapasztalatokról kérdezünk (OPportunities és ExperieNces). OPEN it up Kérdezzünk rá, hogy a jelöltnek milyen lehetőségei voltak az adott kompetencia gyakorlására. Bátorítsuk a jelöltet, hogy beszéljen azokról a tapasztalatairól melyek összefüggésbe hozhatók a kérdéses kompetenciával. Például a Tervezés-Szervezés kompetenciával kapcsolatban: ▶▶ „Milyen lehetőségei voltak a projekt-tervezés területén?” vagy ▶▶ „Milyen tapasztalata van saját munkája megtervezésében?” Megkérjük a jelöltet, hogy emlékezzen vissza és írja le néhány szervezéssel kapcsolatos specifikus tapasztalatát. ▶▶ „Hogyan kezdett neki a kiállítás megszervezésének?” A kompetencia néhány területének feltárása (OPEN) után, további kérdésekkel tudakozódunk (BACK) a lehetséges viselkedéses-mintázatokról. BACK it up Viselkedéses (Behavioural) Leírás Ennek során az erősségekre és gyengeségekre irányuló kérdéseket teszünk fel. Például: ▶▶ „Mit csinált a legjobban a kiállítás megszervezésében?” ▶▶ „Miért?” „Mit gondol, milyen készségek szükségesek a szervezéshez?” Térjünk ki mind az erősségekre, mind pedig a gyengeségekre. ▶▶ „Visszatekintve, Ön szerint, miben kell még fejlődni a szervezéssel kapcsolatban?” Értékelés (Appraisal) Kérje meg a jelöltet, hogy meséljen: a többiek, hogyan értékelték őt az adott kompetenciával kapcsolatban. Nem formális értékelésről, inkább szubjektív véleményekről van szó. Például: ▶▶ „Milyen visszajelzést kapott a kiállítás szervezésről?” ▶▶ „A múlt évben hogyan értékelték az Ön szervezési készségét?” Másokkal való összehasonlítás (Comparisons) A teljesítmény értékelését és a jelölt készségeinek meghatározását szolgáló másik lehetőség, a saját viselkedés másokkal való összehasonlítása. Például: vagy

▶▶ „Amikor az eseményt szervezte, mennyiben cselekedett Ön másként, mint kollégái tették volna hasonló esetben?” ▶▶ „Hogy érzi magát, ha mások szervezési képességeihez hasonlítják?”

9. tétel Amennyiben a jelölt vezetői beosztása alacsonyabb, mint a pályázatban szereplő munkaköré, felmerül a kérdés, hogy miért akar egy nagyobb felelősséggel járó feladatot, beosztást elfogadni. Tervezze meg azon kérdések sorát, amelyek feltevésével választ kaphat a miértekre!


25

▶▶ „Miért?”, „Miért gondolja így?”

A kérdések általános rendszere 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Az önéletrajzi adatokhoz kapcsolódó kérdések A pályázó önismeretével kapcsolatos kérdések A személyiség emberekhez való viszonyát kutató kérdések Motivációval, karrierrel és a pénzhez való viszonnyal kapcsolatos kérdések A pályázónak a leendő munkaadó céggel kapcsolatos ismereteit feltérképező kérdések Családi állapotra, családi viszonyokra vonatkozó kérdések A megpályázott állással kapcsolatos önbizalom tesztelő kérdések

1. Az önéletrajzi adatokhoz kapcsolódó kérdések Hol dolgozott? Hogy találta azt a munkahelyet? Miért hagyta ott az adott munkakört? Milyen vitás kérdések voltak a munkatársakkal vagy a főnökével? Burkoltan, milyen volt kapcsolata főnökével illetve munkatársaival? Van olyan tényező, amire kevésbé büszke? Van olyan dolog, amit ma máshogy csinálna? Tudna ajánlást kérni előző munkáltatójától? Tudja, mit mondana Önről előző munkáltatója, ha telefonon érdeklődnénk Önről? Miért választotta az adott szakmát/ iskolát? Melyek voltak kedvenc tantárgyai és miért pont azok? Melyik munkakörét szerette a legjobban? Mit csinál szabadidejében? Sport esetében felmerül a kérdés, hogy miért azt a sportot űzi és egyéb válaszoknál is megkérdezik az okot. 2. A pályázó önismeretével kapcsolatos kérdések Melyek az ön erősségei illetve gyengeségei Ön szerint? Miért az a terület érdekli illetve miért ezt apályát választotta? Ön szerint az adott terület milyen személyiségvonásokkal rendelkező személyt kíván? Mik a hátrányai az Ön által választott szakterületnek? Ön szerint ezen a területen sikeres lesz? Miért? Milyen speciális képességekkel rendelkezik, amik ehhez a munkakörhöz szükségesek? Milyen területen ért el sikereket és hol fejlődött az utóbbi években? 3. A személyiség emberekhez való viszonyát kutató kérdések Mit szeret jobban, egyedül dolgozni vagy csapatban? Szereti a rutint igénylő munkaköröket? A kötött munkaidőt kedveli, inkább vagy a szabad kötetlen beosztásban tud jobban kibontakozni? Hogy áll a túlóra vagy a hétvégi munka kérdéseivel? Milyen típusú főnököt szeretne? Mit érez, ha utasítják valamire? Inkább nagyobb vállalatnál szeretne dolgozni? Milyen munka nyújtaná Önnek a legnagyobb élvezetet? Menedzseri vagy vezetői beosztásban a következő specifikus kérdések is fontosak: Ön szerint mik a sikeres menedzser tulajdonságai? Ön ilyen vezetőnek tartja magát? Ön szerint milyen a jó vezető az adott pozícióban? Van vezetői tapasztalata? Volt projektért vagy munkafolyamatokért egy személyben felelős? Milyen motivációs lehetőségeket ismer? Ön hogyan motiválná beosztottjait? Hogyan reagál a felmerülő problémákra? Ha volt nehéz helyzet a munkájában, hogyan oldotta meg? 3. Motivációval, karrierrel és a pénzhez való viszonnyal kapcsolatos kérdések Hogy képzeli el életét egy-két év múlva? Mennyire fontos az ön számára a pénzkereset? Szokott befektetni, vagy félretenni valamilyen cél elérése érdekében? Milyen lesz a családi az anyagi helyzete, pozíciója? Tervez előrelépést? Milyen irányban szeretne fejlődni? Men�nyit szeretne keresni pár év múlva? 4. A pályázónak a leendő munkaadó céggel kapcsolatos ismereteit feltérképező kérdések Mit tud cégről? Honnan tájékozódott? Miért szeretne a mi cégünknél dolgozni? A termékeinkkel, szolgáltatásainkkal kapcsolatos viszonya milyen? Van olyan terület, ami különösen érdekli? Milyen jelegű híradást hallott legutóbb vállalatunkról és mi a véleménye róla? 5. Családi állapotra, családi viszonyokra vonatkozó kérdések Ön szerint mennyire van kapcsolat és milyen jellegű a munka és a család között? Milyen az időbeosztása? A család igényeit figyelembe véve Ön mennyit tud dolgozni? Nők esetében felteszik általában a karrier és gyermekvállalás kérdéseit is. Hogyan hat a karrier a családi életre? Belefér a gyermek vállalása, a karrierépítésbe? (Az ehhez hasonló kérdéseket kerülni kell, hiszen Az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról szóló törvény értelmében diszkriminációnak minősülhetnek.) 6. A megpályázott állással kapcsolatos önbizalom tesztelő kérdések A megpályázott állással kapcsolatos önbizalom tesztelő kérdések Ha lenne lehetősége bármilyen állást betölteni cégünknél, akkor melyiket választaná? Miért gondolja, hogy az éppen megfelelő állást pályázta meg? Miért döntsünk Ön mellett? Mit gondol, mi az, ami bebizonyítja az állással kapcsolatos elkötelezettségét? Amennyiben Ön, nyeri el az állást mit tenne először? Mikor tudna munkába állni? 9. tétel Amennyiben a jelölt vezetői beosztása alacsonyabb, mint a pályázatban szereplő munkaköré, felmerül a kérdés, hogy miért akar egy nagyobb felelősséggel járó feladatot, beosztást elfogadni. Tervezze meg azon kérdések sorát, amelyek feltevésével választ kaphat a miértekre!


10. TÉTEL

26

by Zsuzsa

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A pályázati kiírásban szerepel, hogy a pályázó ismertesse fejlesztési elképzeléseit a betöltendő munkakörrel kapcsolatban. Hogyan győződik meg arról, hogy az elképzelések reálisak? Milyen kérdéseket tesz fel ezzel kapcsolatban? Kiket von be az interjú megtartására? Információtartalom vázlata 1. Szakmai elképzelések megismerése 2. A szakmai elképzelésekkel kapcsolatos szakértő kijelölése, felkérése 3. A kérdéssorozat megtervezése

1. A szakmai elképzelések megismerése A pályázónak ismertetnie kell az előző munkahelyen szerzett munkatapasztalatokat. Rálátását az adott szervezetre, annak működésére, a betöltendő munkakörre. Be kell számolnia a vezetői tapasztalatairól, milyen irányítási, ill. vezetői képességekkel rendelkezik. Egyetlen elmélet, vagy megközelítés sem tudja teljesen leírni és megmagyarázni egy szervezet alkalmazottainak viselkedését, de a fontosabb befolyásoló tényezők egyike kétségtelenül az alkalmazottak által betöltött munkakör tartalma és természete. A munkakörtervezés, a munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása, a szervezeti célok elérése, valamint az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése érdekében. A munkakörtervezés a vizsgált munkakör számos szempontjával foglalkozik beleértve a célokat, főbb felelősségi területeket és tevékenységeket, s azokat a feltételeket, körülményeket is, amelyek között az alkalmazott a munkáját végzi. A munkakörtervezést a munkakörelemzés folyamata előzi meg, amely alapeleme minden emberi erőforrás tevékenységnek. A munkakörelemzés információkat szolgáltat a munkakör lényegéről, és arról, hogy milyen teljesítményt kell nyújtani a munkakör betöltőjének. A végeredmény egy olyan információhalmaz, mely alapján elkészíthető a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció. A szervezet sikeréhez, eredményességéhez és nyereségességéhez elengedhetetlenül szükséges folyamatok: ▶▶ a szervezeti kultúra áttekintése ▶▶ a felelősségi és hatásköri alá- és fölérendeltségi viszonyok tisztázása ▶▶ az alkalmazottak általános tudás- és magatartásjellemzőinek vizsgálata ▶▶ különböző szintű rendszerfejlesztések megalapozása ▶▶ információkat szolgáltatni

A munkakörelemzés A tevékenység eredményeképpen körvonalazódnak azok a felelősségi viszonyok és feladatkörök, amelyeket az adott munkakörre lebontva rögzítünk a munkaköri elemzés során. A munkakörelemzés előtt fontos elvégezni a szervezeti- és folyamatelemzést annak megállapítására, hogy milyen módon alakultak át a szervezet különböző szintjein a beosztotti szerepek és feladatok. A munkakör tágabb környezetének, a szervezetnek és azt alkotó folyamatoknak a megismerésére elengedhetetlenek a sikeres munkakörelemzéshez. A munkakör a szervezet legkisebb azonosítható egysége. A munkakörelemzés egy olyan szisztematikus eljárás, mely segítségével meghatározzuk a munkakör elvégzésével összefüggő: ▶▶ szervezeti viszonyokat (pl. felettes, közvetlen beosztottak), ▶▶ feladatokat és felelősségeket, ▶▶ kapcsolatokat, ▶▶ lehetőségeket és határokat, ▶▶ munkaköri követelményeket (tudás, tapasztalat és képességek). Az igényeknek megfelelő munkakörelemzés két alapvető irányú lehet: a munkakörelemzés és kompetenciaelemzés. A munkakörelemzés része: ▶▶ elemzési módszer kiválasztása, ▶▶ az információgyűjtés, ▶▶ a munkafolyamat megfigyelése és elemzése, ▶▶ az adatok rendszerezése, ▶▶ az úgynevezett bizottsági áttekintés, ▶▶ a munkaköri információk időnkénti felfrissítése.

10. tétel A pályázati kiírásban szerepel, hogy a pályázó ismertesse fejlesztési elképzeléseit a betöltendő munkakörrel kapcsolatban. Hogyan győződik meg arról, hogy az elképzelések reálisak? Milyen kérdéseket tesz fel ezzel kapcsolatban? Kiket von be az interjú megtartására?


27

A munkakörelemzés alapelvei: ▶▶ Minden munka elemezhető. ▶▶ Eredménye javíthatja a kommunikációt. ▶▶ Elősegítheti a tervezett változásokat ▶▶ Alapul szolgálhat bármilyen EEM döntés megalapozásához. ▶▶ A munkaköri követelmények (KAS) megfelelő módon megjeleníthetők. ▶▶ Hozzájárul a hatékony EEM megvalósításához. ▶▶ A munkakörre vonatkozóan bármi írásba foglalandó vizsgálható. A munkakörelemzés segítheti a vezetést pl. méltányos fizetési rendszer kidolgozásában, ha azt a munka valós értékére szeretnék alapozni. Az elemzés alapján a munkaköri specifikáció a minimumszintet határozza meg, amelyre a jelentkezőnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor. A tudás egy adott területhez tartozó információmennyiség, amelyre a munka kielégítő elvégzéséhez szükség van. A tapasztalat a munkavégzéskor megfigyelhető, alkalmazott ismereteket foglalja magában. A képesség az alkalmazottól elvárt szellemi, vagy fizikai tevékenység elvégzéséhez szükséges fiziológia és pszichikus feltételeket jelenti. A munkakör-specifikáció vázolja a munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatokat, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést, engedélyt, vagy speciális végzettséget.

A kompetencia a szükséges képességjellemzők meghatározása. A szervezet nagyságától, céljaitól, időtől, az e célra fordítható összeg nagyságától függően a munkakörelemzési módszerek különbözhetnek. Mivel magas tudást igényel a munkakör, szakmai bizottságot kell létrehozni. Természettudományról van szó, tehát egy HR-asszisztens a szükséges szakmai kompetenciák hiányában nem dönthet egyedül. Így a szakmai bizottság vizsgálni fogja a munkakörhöz kapcsolódó, a meglévő vállalat munkaköri leírását, elképzeléseit. Ezt összehasonlítja a pályázó által benyújtott előzetes munkaköri leírásával. Szakmai bizottság létrehozása: olyan szakértők, akik minden érintett területet képviselnek. A bizottság megvizsgálja a vizsgált munkaterülethez kapcsolódó információkat, majd döntéseket hozva megállapítja a munkaköri faktorokat pl. felelősség, a munkakörülmények. Attól függően, hogy mire akarják használni az információkat: ▶▶ teljesítménykövetelmények megállapítására, ▶▶ képzési program céljainak meghatározása, ▶▶ munkakör-értékelésre, ▶▶ toborzási és kiválasztási információk szerzésére. A háttérvizsgálatban célszerű elemezni a munkaköri célok, elvárások, fő feladatkörök és a munkakör betöltéséhez szükséges követelmények alakulását. Más módszerek is lehetségesek az elemzés elkészítéséhez. Ilyen a megfigyelés és a mintavételes munkanapfelvétel és az interjú. Ha elkészült a munkakörelemzés, sok egyedi munkaköri leírás és specifikáció a tipikus eredmény. A munkakörök hasonló értéket jelentenek. Egyre többen az általános munkaköri leírásokat ajánlják, pl. minta (benchmark) munkaköröknél. Az egyik nemzetközileg legismertebb általános munkaköri leírási gyűjtemény az USA-ban 1948 óta folyamatosan kiadott Egyetemes Munkaköri Katalógus (The Dictionary of Occupational Titles). Magyar körülmények között az előbb említett gyűjteményhez hasonló kiadványok a Foglalkozások Egyetemes Osztályozási Rendszere (FEOR), és az Országos Képzési Jegyzék (OKJ). A munkakörelemzés utolsó lépése, hogy hogyan használjuk fel a végeredményeket, s milyen gyakran aktualizáljuk, frissítjük fel az előzőleg leírt módon beszerzett információkat.

3. A felvételi elbeszélgetés kérdéssorozatának megtervezése 1. Korábban betöltött-e már hasonló munkakört? Eredménye? 2. Eddigi pályafutása alatt elért eredményei? 3. Jelenlegi munkahelyén betöltött pozíciója? 4. Miért akar váltani? 5. Mit vár a felajánlott állástól? 6. Milyen módszerekkel tervezi végrehajtani feladatait rövid és hosszú távon? 7. A jövőre nézve milyen szakmai kitűzései vannak? 8. Csoportmunkában dolgozott-e? Milyen eredménnyel? 9. Önmagának rövid bemutatása, jellemzése (erősség, gyengeség, önbecsülés)? 10. Hogyan kezeli a stresszt és a konfliktushelyzeteket? 11. Van olyan kérdés, amire nem szívesen válaszolna? 12. Mit kérdezne még fordított helyzetben? 10. tétel A pályázati kiírásban szerepel, hogy a pályázó ismertesse fejlesztési elképzeléseit a betöltendő munkakörrel kapcsolatban. Hogyan győződik meg arról, hogy az elképzelések reálisak? Milyen kérdéseket tesz fel ezzel kapcsolatban? Kiket von be az interjú megtartására?


11. TÉTEL

28

by Erzsébet

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. Kérje meg a jelöltet, hogy beszéljen önmagáról! Mit tekint erősségének, gyengéinek? A jelölt válasza alapján milyen vezetői kompetenciáit tartja megfelelőnek, melyiket fejlesztendőnek? Információtartalom vázlata 1. Emberi erősségek és gyengeségek számbavétele 2. Vezetői kompetenciák 3. Fejlesztői igények

1. Emberi erősségek és gyengeségek számbavétele ERŐSSÉG Problémamegoldó Derülátó stílusban kommunikál. Jó értelemben vett sürgetést érez. Jól kommunikál, jól kezeli az ismeretleneket. Jó képességgel teremt és tart fenn kapcsolatot emberekkel. Számára az ember a fontos. Az embereket többre tartja, mint a tárgyakat.

ESETLEGES GYENGESÉG A pillanat hatása alatt cselekszik, döntéseit felszínes elemzés alapján hozza. Néha még akkor is beszél, amikor hallgatnia kellene. Egyes részleteket esetleg figyelmen kívül hagy, néha felületes és rendezetlen. Túljátssza a szerepét, és ezzel mások háttérbe szorulnak. Néha túl elnéző, és nem igazán képes fegyelmet tartani. Irreálisan értékeli az embereket, vakon bízik bennük. Ha emberekről van szó, nehezen tudja az idejét beosztani és az időbeosztást tartani.

Az erősségek és gyengeségek feltárása az értékeltnél reálisabb önértékeléshez vezet. A hibák ismerte megteremti a javítás lehetőségét. Az értékelés így többszörösen támogathatja az egyéni fejlődést. A fejlesztő értékelés jellemzői, illetve feltételei: ▶▶ az értékelő és értékelt közötti nyílt, őszinte, bizalomra épülő légkör; ▶▶ a rendszeres értékelői figyelem és gyakori visszajelzés; ▶▶ az értékelt megítélésének alapja a saját szintjéhez képest mutatott fejlődés mértéke, üteme; ▶▶ melyben az elvárás megfogalmazása a jövőbeni igényekből is kiindulhat; ▶▶ az értékeltek nem egymással, hanem önmagukkal állnak versenyben; ▶▶ az értékelő szerepe a tanácsadás, a segítés.

2. Vezetői kompetenciák Kompetencia: a kompetencia fogalmának meghatározására annyi definíció létezik, ahány kutató, vagy ezzel a témával foglalkozó emberi erőforrás szakember, tanácsadó van. Két közös jellemző mégis megfigyelhető: ▶▶ a kompetenciákat valamilyen viselkedésekkel, magatartásmódokkal leírható ▶ ▶ t u l a j d o n s á g e g y ü t t e s nek tartják, ▶▶ általában a kiemelkedő teljesítmény eléréséhez szükséges jellemzőkhöz kötik. Boyatzis szerint a kompetenciák a személy alapvető, meghatározó jellemzői, okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony vagy kiváló teljesítménnyel. A kompetencia megközelítések bevezetése és alkalmazása nem tartozik a legegyszerűbben megvalósítható emberi erőforrás menedzsment feladatok közé. Ahhoz, hogy a modell jól működjön és beváltsa a hozzá fűzött reményeket, számos kritériumnak kell megfelelnie: 1. pontosság, hitelesség; 2. elfogadhatóság, érvényesség; 3. hozzáférhetőség, elérhetőség. 11. tétel Kérje meg a jelöltet, hogy beszéljen önmagáról! Mit tekint erősségének, gyengéinek? A jelölt válasza alapján milyen vezetői kompetenciáit tartja megfelelőnek, melyiket fejlesztendőnek


29

A vezetői kompetencia esetében már eleve ki kell mondanunk, hogy részkompetenciákat egyesít, nevezetesen része a döntési kompetencia is, amely alapvetően külön, önálló tényezőnek is tekinthető. A vezetői kompetencia a vezetői feladatok ellátásához szükséges ismeretek birtoklását és alkalmazásképes tudását – azaz gyakorlatba ültetését – és a vezető számára nélkülözhetetlen funkcionáló személyiségjegyeket, valamint a megfelelő beállítódást (attitűdöt) jelenti. A vezetői kompetencia elméleti-ismereti elemeit a következő témakörök képezik: ▶▶ önismeret, személyiségismeret, ▶▶ a szóbeli és a nem-verbális kommunikáció, ▶▶ a vezetéselmélet alapjai, ▶▶ emberismeret-kapcsolati tényezők, ▶▶ döntéselmélet. ▶▶ A vezető számára legfontosabb személyiségjegyek: ▶▶ kommunikációs képesség, ▶▶ az empátia-beleélés képessége, ▶▶ a mások megismerésének képessége, ▶▶ vezetői képesség, ▶▶ az ismeretszerzés és megújítás képessége, ▶▶ az áttekintő, az összefüggések felismerésének képessége, ▶▶ a koncentráció és elemző képesség, ▶▶ a döntési képesség. A vezetői feladatok ellátásában fontos beállítódási tényezők: reális önérték tudat, szakma iránti elkötelezettség, többre-jobbra törekvés, az önmegvalósítás igénye, emberek iránti elkötelezettség, közösség vállalás egy csoporttal, próbatétel vállalása.

3. Fejlesztői igények Az emberi erőforrások fejlesztéséhez mindenekelőtt a szervezeten belüli fejlesztési igényeket kell megismerni és meghatározni. Az emberi erőforrások fejlesztési szükségleteinek meghatározásához azokból a globális változásokból célszerű kiindulni, amelyek a 90’-es évtizedtől tendenciaszerűen megfigyelhetőek Ezek szervezeti és egyéni szintű megjelenítése képezhet konkrét alapot a vállalati igények meghatározásához. A munkavállalók elvárásainak változása új helyzet elé állítja a szervezetet és azok vezetőit. A munkavállalók körében nő a mobilitási igény, nő a vágy az autonómiára, az életminőség javítására. Ugyanakkor csökken a készség a saját személyiség és a család feláldozására a vállalati karrier érdekében. A szervezet alkalmazkodást és kötelességvállalást vár tagjaitól, de a vezetés különböző szintjeinek képesnek kell lennie arra, hogy a munkaadói és a munkavállalói igények kielégítése egyaránt megtörténjen. Magyarországon az ezredforduló után Európai Uniós csatlakozásakor az áru-piaci, a munkaerő-piaci verseny tovább éleződött. Ebben a versenyben a pozíciókat egyre inkább a megszerzett tudás határozza meg. Az emberi erőforrások fejlesztésére vonatkozó igények meghatározásakor egy adott szervezetnél érvényesülő trendek azonosításából kell kiindulni. Ezt követően határozható meg a vállalat ▶▶ küldetése, ▶▶ stratégiája, ▶▶ céljai, ▶▶ szervezeti kultúrája. A felmért igények és az emberi erőforrások minőségének adott szintje fogja meghatározni a szükséges teendőket a fejlesztés érdekében. Ezek a megismert igények vezethetik el a döntéshozókat a szervezet és az érintett egyének szempontjából releváns fejlesztési módszerek kiválasztásához. A személyzetfejlesztés és -képzés két, egymást erősítő értelmezést foglal magába: ▶▶ a jelenlegi és a jövőbeli teljesítmény javítása a szervezeti célokkal összefüggésben, és ▶▶ tervezett erőfeszítések a tanulási tapasztalatok szervezésére és támogatására. Más megközelítésben a képzés a teljesítményhiány és a hiányzó kompetenciák megszüntetésének eszköze. Mivel a képzés és fejlesztés tulajdonképpen befektetés, fontos, hogy komolyan kezeljék. A képzési igények elemzése az alábbi előnyökkel jár a szervezetre nézve: ▶▶ a képzésre és fejlesztésre fordítandó befektetések céltudatossá válnak, ▶▶ láthatóak lesznek a szervezeten belüli legfontosabb képzési igények, ▶▶ meghatározásra kerülnek az igények kielégítését szolgáló módszerek, ▶▶ a képzés szisztematikus és tervszerű lesz, de mégis rugalmas, ▶▶ kimutathatóvá válik, hogy a képzés milyen mértékben járult hozzá a szervezet növekedéséhez és sikeréhez. 11. tétel Kérje meg a jelöltet, hogy beszéljen önmagáról! Mit tekint erősségének, gyengéinek? A jelölt válasza alapján milyen vezetői kompetenciáit tartja megfelelőnek, melyiket fejlesztendőnek


12. TÉTEL

30

by Mónika

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelölt vezetőként valamilyen nagyságú csapattal dolgozott. Kérdezze meg, hogy a vezetett csapat a csapatépítés melyik fázisába tartott. Elemezze a szakmai önéletrajz (munkakör, munkakör betöltésének ideje) és a jelölt válaszai alapján, hogy a vezetett csapat életkorának megfelelő fejlődési fázisban volt-e! Információtartalom vázlata 1. A csapatépítés szakaszainak áttekintése 2. A jelölt válaszainak figyelemmel kísérése 3. Elemzés

A szervezetek legfőbb erőforrása az alkalmazottak tudása, együttműködési képessége. A sikeres cégek ismérve, hogy gyorsan tudnak reagálni a piacon, a tudományos életben megjelent újításokra. Kétségtelen azonban, hogy a legsikeresebb cégek maguk kezdeményezik a változásokat is, vagyis a tudás felértékelődött. ▶▶ A csoport/csapat társadalmi vonatkozásban egymással érintkező, eszmét cserélő, együttműködő tagokból álló egység. ▶▶ A csoport/csapat munka olyan tevékenység, olyan feladat, amelyet kisebb létszámú (3-6 fős) közösség együtt old meg. ▶▶ A csoport munka azt jelenti, hogy egy adott feladat, cél érdekében egy közösség összehangolt együttes tevékenységet folytat. ▶▶ A vezetés emberi tevékenységet irányító munka. [Egy kis ismétlés!] A vezetés olyan céltudatos tevékenység, amelynek tartalma emberek egy csoportjára vonatkozóan érvényesül. A vezetés társadalmi szerep, amely a társadalmi munkamegosztás keretében jött létre, alakult ki. A szervezés fogalma: meghatározott célok elérése érdekében emberek és anyagi eszközök egyesítése, mindenki a rendelkezésre bocsátott eszközökkel végzi a kijelölt feladatot, az előzetesen kialakított szervezeti keretek között. A szervezés az a tevékenység, amellyel az ember: –– egyéni cselekvéseit, környezetét és eszközeit, idejét céljai szolgálatába rendezi és tervszerűen használja –– több ember cselekvését szabályozza az együttesen megvalósítható cél érdekében –– az emberi együttműködés folytonosságát biztosító szervezetet létesít Vezetni annyi mint: t e r v e z n i , s z e r v e z n i , r e n d e l k e z n i , k o o r d i n á l n i , e l l e n ő r i z n i .

1. A CSAPATÉPÍTÉS SZAKASZAI 1. Szervezeti/csoport diagnózis: meg kell határozni az adott csapat helyét a szervezeten belül, fel kell mérni, hogy a kitűzött cél eléréséhez milyen erőforrásokkal rendelkezik az team. (van-e megfelelő képzettséggel rendelkező ember, megfelelő technológia, stb). Feladatok meghatározása, melyek a későbbi munkavégzést döntően meghatározzák. El kell végezni: –– a szükséges helyzetfelmérést, elemzést, –– vizsgálni kell a szervezet belső felépítését, ezen belül a a szervezeti kultúra, a szervezeti értékek, a szervezet küldetése, erős és gyenge oldalainak felszínre hozása, –– vizsgálni kell a szervezet belső működését: az információ áralmás irányát és módjait, döntéshozatali mechanizmust. 2. A stratégiai jövőtervezés: mi legyen, melyek azok a szervezési- vezetési intézkedések melyek elősegítik a stratégia megvalósítását. 3. Team-építés (csoportmunka kialakítása): ebben a szakaszban meg kell tervezni a szervezetben, csapatban dolgozó munkavállalók együttműködését, pontos feladatait, felelőségüket. (A team-építés első fázisa a felsővezetőknél kell hogy kezdődjön.) 4. A szervezeti megvalósításához szükséges készségek és fejlesztések számbavétele.

12. tétel A jelölt vezetőként valamilyen nagyságú csapattal dolgozott. Kérdezze meg, hogy a vezetett csapat a csapatépítés melyik fázisába tartott. Elemezze a szakmai önéletrajz (munkakör, munkakör betöltésének ideje) és a jelölt válaszai alapján, hogy a vezetett csapat életkorának megfelelő fejlődési fázisban volt-e!


31

2. A csapat működtetési szakasza: eredmények, kudarcok, esetleg további fejlesztések: a jelölt válaszai Életkor-elmélet A szervezetnek – az emberekhez hasonlóan – életkoruk van: csecsemőkor, serdülőkor, fiatalkor és öregkor; az egyes szakaszok más-más jellemzőkkel rendelkeznek. Human Resource Management – a vezetés általános funkciója, mely az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik, egy szervezeten belül teljesített funkció, mely biztosítja az alkalmazottak hatékony alkalmazását. A jogi keretek és a felülről deklarált elvek szerint működő szervezeti forma, illetve szervezeti jellemvonás. Ide tartozik a munkastruktúra, a munkakörök, a hierarchia, a rögzített intézményi politika, az eljárások és szabályok stb., és azok az elemek is, amelyeket a hatékonyság és a gazdaságosság növelése érdekében hívtak létre.

3. Elemzés (szükséges kompetenciák) Egy felsővezetői munkakört betöltőnek rendelkeznie kell bizonyos kulcsképességekkel, melyek segítik a csapatmunkát egy vállalati cél elérésére, a vállalati struktúrához alkalmazkodva. A jó csapatember: ▶▶ képes a különböző képességekkel, különböző szintű szaktudással, kompetenciákkal és magatartásformákkal rendelkező emberekből CSAPATOTT kovácsolni egy adott munka és cél érdekében, ▶▶ folyamatosan figyelmet fordít munkatársaira: –– figyeli munkájukat, szükség szerint azonnal adjon visszajelzést, –– alkosson képet kollégáiról, –– a problémákat közösen próbálják megoldani, ▶▶ értékelje reálisan saját vezetői képességeit, erősségeit, gyengéit, önfegyelem, önkritika, ▶▶ oldott légkört tudd teremteni úgy, hogy a kölcsönös tisztelet megmarad és maradéktalanul követni tudják a vezetői instrukciókat, ▶▶ Jó kommunikációs képességekkel rendelkezik, ▶▶ A teljesítmény alapján értékelje munkatársait, tények és ne az érzelmek alapján értékeljen, erősítse meg a munkatársait pozitív tulajdonságaiban, ▶▶ legyen őszinte és egyértelmű, ▶▶ az egyéni célokat közösesen tűzzék ki, a célok testre szabottak legyenek, kívánjon erőfeszítést a célok elérésére, ▶▶ megpróbálja kiküszöbölni a konfliktusforrásokat, az adott problémákat higgadtan kezeli, ▶▶ megbízható, felelősségteljes, méltányos önmagával és másokkal szemben. A jelölt válaszaiból valószínűsíthető, hogy a korábbi munkahelyén hasonló nagyságú csapattal dolgozott. Elemeznünk kell, hogy a jelölt mennyi ideje dolgozott a volt csapatába, melyik fázisban vette át a vezetést és milyen eredményeket értek el, és hogy a vezetett csapat az életkorának megfelelő fázisban volt-e. A válaszokból következtetni lehet arra, hogy a jelölt rendelkezik-e a megfelelő képességekkel ahhoz hogy jó vezető legyen és hogy csapatban eredményes tudd-e lenni. Rendelkezik-e megfelelő kreativitással, szorgalommal, kitartással, állhatatossággal, hogy az adott feladatokat a megfelelő időn belül teljesíteni tudja. Ha az előző cégénél a csapatépítés még csak kezdeti fázisában volt, akkor nehéz következtetnünk a jelölt munkavégző képességére. Ha az előző munkáltatónál (huzamosabb ideje) folyamatos fejlődési tendenciát mutatott a teljesítménye, akkor Ő rendelkezik azokkal a képességekkel (személyes kompetenciákkal) melyek egy jó vezető ismérvei.

12. tétel A jelölt vezetőként valamilyen nagyságú csapattal dolgozott. Kérdezze meg, hogy a vezetett csapat a csapatépítés melyik fázisába tartott. Elemezze a szakmai önéletrajz (munkakör, munkakör betöltésének ideje) és a jelölt válaszai alapján, hogy a vezetett csapat életkorának megfelelő fejlődési fázisban volt-e!


13. TÉTEL

32

by Gabriella

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelölt szakmai önéletrajza alapján valószínűleg többször került konfliktusos helyzetbe. Kérdezzen rá, milyen a konfliktustűrő képessége! Mit tapasztalt az interjú során, a jelölt hogyan reagált a váratlan helyzetekre, kérdésekre? Elmondása és az interjú során tapasztaltak alapján következtessen arra, hogyan tudná elviselni a beosztással járó konfliktusokat! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

Szakmai önéletrajz alapján valószínűsíthető konfliktusos helyzetek A jelölt elmondása A jelölt viselkedése az interjú során Megállapítások, következtetések

1. Szakmai önéletrajz alapján valószínűsíthető konfliktusos helyzetek A fő kérdés: milyen a jelölt konfliktustűrő képessége, hogyan tudná elviselni a konfliktusokat?

A szervezeti és egyéni konfliktusok Szervezettani aspektusból a célkitűzéseket egyéni és csoportérdekek determinálják. Az egyes érdekeknek csak akkor van realitásuk, ha a csoportérdekekbe integrálódhatnak: az egyéni érdekek rövidtávúak, a csoportérdekek hosszú távú célok: ezek ellentmondása az egyéni és testületi érdekek gyakori konfliktusának okozói. Konfliktusról egy szervezeten belül, az egyén szemszögéből akkor beszélünk, ha két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos. Vagyis: veszélyeztetve látunk valamit, ami számunkra fontos, s erről mások eltérően vélekednek. A konfliktus észlelt jelenség: nincs konfliktus, ha egyik fél sem észleli. Látens konfliktus: fennáll a konfliktus lehetősége, de egyik fél sem észleli. Át nem élt konfliktus: észlelik, de nem tulajdonítanak neki jelentőséget. A konfliktus a felszínen mindig személyek vagy csoportok között bontakozik ki, de az estek többségében szervezeti okai vannak. Formái 1. interperszonális konfliktus: ugyanazon csoporton belül van konfliktus a személyek között, ritkább a különböző csoportok tagjai közötti interperszonális konfliktus; általában a különböző csoportokhoz tartozó egyének közötti konfliktus generalizálódhat csoportkonfliktussá; a szervezeti konfliktus a szervezet tevékenységét, működését és célelérését érinti 2. csoportközi konfliktus, mely lehet: –– osztályok vagy szervezeti egységek közötti konfliktus a leggyakoribb (azonos súlyú felek) –– a szakszervezetek és a management közötti konfliktus (munkaügyi konfliktusok) volumenében jelentősebb: sok embert, nagycsoportokat érint A munkaügyi konfliktusoknak két alaptípusa van: •• Jogvita ha az egyik fél úgy ítéli meg, hogy a másik nem tartotta be a jogszabály előírásait, nem biztosította az őt megillető jogokat, igénybe vehetnek jogi tanácsadót, végső esetben munkaügyi bíróság •• Érdekvita a felek közötti vitának nincs jogszabályi alátámasztása (nyilvánosságot kizárva próbálják megtalálni a megoldást) –– vonalbeli és törzsbeli egységek közötti konfliktus Minden változás megtervezése és bevezetése konfliktusokat hordoz magában. A konfliktus egy szervezetben mindig személyek közötti ellentét kifejeződéseként jelenik meg, de a kifejeződés mozgásterét tekintve a konfliktusoknak hat szintjét tudjuk elkülöníteni: ▶▶ egyénen belüli ▶▶ személyek közötti ▶▶ csoporton belüli ▶▶ csoportok közötti ▶▶ szervezeten belüli ▶▶ szervezetek közötti

13. tétel A jelölt szakmai önéletrajza alapján valószínűleg többször került konfliktusos helyzetbe. Kérdezzen rá, milyen a konfliktustűrő képessége! Mit tapasztalt az interjú során, a jelölt hogyan reagált a váratlan helyzetekre, kérdésekre? Elmondása és az interjú során tapasztaltak alapján következtessen arra, hogyan tudná elviselni a beosztással járó konfliktusokat!


33

A konfliktus kialakulásának folyamata öt szakaszra osztható 1. megelőző helyzet: a konfliktus előzménye – ez lehet információhiány, félreértett kommunikáció, nem megfelelő vezetési stílus, eltérő hiedelmek, értékbeli eltérés, stb.; konfliktushoz vezethet bármilyen egyet nem értés, ellentmondás, összeegyeztethetetlenség (érdekek között: célkonfliktus, értékek között: kognitív konfliktus, attitűdök között: érzelmi-affektív konfliktus) 2. a konfliktus felismerése és átélése: tényleges konfliktus akkor alakul ki, ha valamelyik félben az tudatosul, ez az észlelt konfliktus (amit vélt ellentmondás is kialakíthat); ha ez feszültséget, indulatokat gerjeszt, akkor már átélt konfliktusról beszélhetünk 3. a konfliktus kezelési módjának kialakítása: a konfliktuskezelés stratégiájának kialakítása – hogyan szándékoznak a kedvezőtlen helyzetet felszámolni, az észlelt problémát megoldani 4. a konfliktus alatti tényleges viselkedés: tulajdonképpen ebben a szakaszban válik láthatóvá a konfliktus; ekkor a felek nyíltan konfliktuskezelési stratégiájuk megvalósítására törekednek; a konfliktus a harmonikus, konfliktusmentes állapot és a másik fél megsemmisítésére törekvő támadás szélsőségei között több fokozatot felvehet (harmónia – kisebb félreértés – mások nyílt számonkérése – nyers szóbeli támadás – fenyegetések, ultimátumok – agresszív fizikai támadás – a másik fél megsemmisítésére tett nyílt erőfeszítés); a konfliktus a skála valamely pontján kezdődik és két jellegzetes lefutása lehet: –– kezdeményezés–reakció–viszontválasz–reakció: egyre nagyobb amplitúdóval a konfliktus éleződik, elmérgesedik. Lehetséges kimenetelek: •• megoldatlanság, •• az egyik fél erőszakkal oldja meg, •• valamelyik fél távozik a szervezetből –– csillapodó amplitúdóval a konfliktus a megoldás, megegyezés irányába vezet 5. következmények: vagy növeli vagy csökkenti a csoport/szervezet teljesítményét (konstruktív vagy destruktív) A konfliktuskezelés alapgondolata az, hogy az egymással szemben álló felek mellé –segítségként odaállít egy külső, semleges harmadik felet, akinek az a feladata, hogy segítsen harc nélkül elérni a megállapodást.

A konfliktus kezelése egyéni szinten Személyközi konfliktusról két vagy több személy céljainak, elképzeléseinek, érzéseinek vagy magatartásának összeegyeztethetetlensége esetén beszélhetünk. A személyközi konfliktusok megoldása során saját céljaink érvényesítésére törekedhetünk úgy, hogy csak a saját érdekünk vezérel, de úgy is, hogy tekintettel vagyunk másokra. Ennek alapján ötféle magatartásformát különíthetünk el: 1. elkerülés: nem erőlteti a saját célját, nem kooperál másokkal sem (előnyös: olyan helyzetben, ahol az adott kérdés nem jelentős, a helyzetből nem kerülünk ki sikeresen, vagy a másik meggyőzésének költsége nagyobb, mint a nyereség) 2. alkalmazkodás: nem erőlteti saját célját, viszont kooperál mások céljának elérése érdekében (előnyös: ha rájövünk arra, hogy hibáztunk, vagy ha a másik fél számára a kérdés nagyságrenddel jelentősebb) 3. versengés: erőteljesen törekszik saját célja elérésére, nincs tekintettel a másik céljára (előnyös: válsághelyzetben, vagy ha kevés az idő) 4. együttműködés: elfogadja a másik fél érdekeit, miközben érvényt szerez saját érdekeinek is (előnyös: ha a felek egyetértenek a célokban, de azok megvalósításában nem) 5. kompromisszum: enged a saját érdekeiből, de ugyanezt elvárja a másik féltől is (előnyös: a felek azonos hatalmi pozícióban vannak, céljaik kölcsönösen kizáróak, időbeli korlátok esetén)

2. A jelölt elmondása: A konfliktusok kezelésének formális-szervezettani szempontjai ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

nem tud azonosulni a vállalati struktúrával , mert szerinte így nem lehetnek hosszú távon hatékonyak és eredményesek nem tudja kezelni a konfliktust nem tud azonosulni vele adott konfliktus mennyire befolyásolja az egyén munkáját, viselkedését és pszichikai hozzáállását (utalni kell az adott feladat kezelési elvárások szempontjára) ▶▶ ha jól el tudja viselni a konfliktusokat, akkor megfelelő vezető, mert össze tudja hangolni a szervezeti információs struktúrával.



34

Szervezeti diszfunkció: vezetői elvárások – szervezettani szempontok és magyarázatok Szervezettani konfliktus: szervezeti hierarchia nem megfelelő kialakítása, nem megfelelő bérezés, szervezeti kultúra, felelősség és munkamegosztási hierarchia ellentmondásai. Ebben az esetben szervezeti egységek, csoportok közötti konfliktusokról van szó. Az adott ember bérezése, felelőssége nem volt azonos azzal, amit adott munkakörében végez, a tényleges munkát alulértékelik, a szervezeti hierarchiában magasabb helyen álló munkakörben kellene ezt a tevékenységet végezni, nagyobb bérezéssel és elismeréssel, ez a konfliktus forrása is lehet. A feladatok strukturális elosztása nem követi a szervezet hierarchikus felépítését. ▶▶ vezetői elvárások ▶▶ váratlan helyzetekre reagálás (ideges, nyugodt, határozott). A felszínre kerülő konfliktusok valamilyen feloldást keresnek maguknak: ▶▶ önérdek figyelembevétele ▶▶ másik fél szempontjának figyelembevétele

Konfliktus kezelési módok 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

probléma azonosítása: megállapítások, események leírása, nehézségek azonosítása, az értelmezés kidolgozása probléma tisztázása: szándékok és az előfeltevések összevetése a kultúrák feltárása: a rejtett kulturális értékek és a rejtett kulturális elvárások megismerése szervezet megismerése: a globális és a helyi körülmények feltárása konfliktus megoldása: harmóniára törekvés, a célképzés, az akciótervezés és megvalósítás útján hatások felbecsülése: az eredmények nyomonkövetése, a tervek aktualizálása, az előnyök megállapítása alapján szervezeti szintű integráció: az eredmények rögzítése, sikerek nyilvánosságra hozatala, az előnyök intézményesítése módszereinek alkalmazásával.

Az emberi erőforrás menedzselésben megfigyelhető hajtóerők: ▶▶ szervezeti tanulás ▶▶ szervezeti kultúraváltás ▶▶ magas növekedési ütem menedzselése iránti igény ▶▶ vállalati portfolió átalakítása ▶▶ a szervezet karcsúsítása és a leépítések

3. Megállapítások, következtetések Elvárás a vezető felé: figyelem a munkatársak felé, munkaköri leírások folyamatos karbantartása, értékelje önmagát, teremtsen oldott légkört, adjon módot az önértékelésre, a teljesítmény alapján értékeljen, építsen munkatársai erősségeire, az egyéni célokat közösen tűzzék ki A kommunikációnak a konfliktus felismerésének pillanatától a sikeres végkifejletig, az eredmény ellenőrzéséig folyamatosan döntő szerepe van. Sőt, a szervezeten belül jól működő kommunikáció már az összetűzések megelőzésében is sokat segíthet: képes feltárni a potenciális konfliktusforrást, és ezzel lehetőség nyílik arra, hogy időben foglalkozni kezdjünk az „érzékeny” kérdéssel. Az alaphelyzet tisztázása, a megoldások keresése, a megoldás lépéseinek kidolgozása többnyire élőszóban, szemtől szemben folytatott beszélgetések útján a legeredményesebb. A konfliktusok érzelmi felindulást (sértődöttséget, dühöt, haragot, irigységet, bosszúvágyat), keltenek, ez kedvezőtlen alap a tárgyilagos helyzetfeltárásra. Gondos mérlegelést igényel az indító beszélgetés időzítése, hangvétele. Meghatározó lehet a harmadik, semleges fél bevonása is. Döntő tényező a konfliktuskezelés stratégiája, egy közösen elfogadható megoldásra törekvés.

Kommunikáció funkciói a konfliktuskezelés fázisaiban: Információgyűjtő, szükségfeltáró beszélgetések segítenek felderíteni a kialakulóban lévő feszültséget vagy egy esetleges konfliktus forrását, így nagy szerepet játszanak a megelőzésben a konfliktuskezelés aktív fázisában: az alaphelyzet tisztázásában, a megoldások keresésében, a szükséges lépések kidolgozásában és gyakorlati megvalósításában tényfeltáró és motiváló funkció érvényesül.



14. TÉTEL

35

by Erika

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelölt szakmai önéletrajzában szereplő vezetői munkáján kívül tudományos tevékenységet is végez. Tudakolja meg, hogyan osztja be az idejét, hogy magánéletére is jusson! Információtartalom vázlata 1. Időgazdálkodási fogalmak 2. Időgazdálkodási módszerek 3. A jelölt válaszai

1. Időgazdálkodási fogalmak Az időgazdálkodás szellemi feladat, gondolkodást, szervezést igényel. Számba kell venni azokat a tennivalókat, amelyek a munkával, a magunk ellátásával kapcsolatosak, és azokat is, amiket kedvtelésből szeretnénk végezni. Ha ezeket sorra vettük, utána meg kell néznünk, hogy mihez, mennyi idő kell. Ezt az összevetést elkészíthetjük egy napra vagy hosszabb időre, attól függően, hogy a 24 óra, vagy a 168 óra, esetleg hosszabb idő felhasználását akarjuk felmérni. Előbb a napi tennivalók listáját célszerű elkészíteni, és aztán a 168 óra programját. Az időfelhasználás során mindig kérdés, hogy mit, minek a rovására tudunk megvalósítani. Tennivalóinkat igyekszünk úgy megoldani, hogy az minél kevesebb problémát okozzon, hogy ne kelljen kapkodni, idegeskedni az idő szűkősség miatt. A munkahelyünkön is erre kell törekednünk. Ennek a feltétele, hogy jól megszervezzük a munkánkat. Kiegyensúlyozottan, nyugodtan végezni a ránk bízott feladatot. Az irodákban végzett munka, több résztevékenységből tevődik össze, és azt, hogy ezeknek jelentős részét milyen sorrendben végezzük el, az nagymértékben tőlünk függ. Ahhoz, hogy ne teljen el sok időnk haszontalanul, figyelnünk kell rá, és tudatosan kell törekednünk a jó időgazdálkodásra. Az időgazdálkodás tipikusan olyan téma, amelynek viszonylag kevés új elmélete van, a szabályok legtöbbjét majd minden vezető ismeri, tapasztalta.

2. Időgazdálkodási módszerek A feladatok rangsorolása, az Eisenhower-szabály A dolgok lényeges, illetve lényegtelen volta alapján való szelektálást nevezzük rangsorolásnak. Eszerint az ügy (feladat) lehet: ▶▶ fontos – ami céljainak elérése szempontjából döntő, nagy horderejű ▶▶ sürgős – az, aminek közeli határideje van. Ezt a két kritériumot választotta szét Dwight D. Eisenhower , amerikai tábornok és alkotta meg egyszerű, de kiválóan alkalmazható döntési segédeszközét. Alkalmazásával lehetővé válik a feladatok fontossági sorrendjének (prioritásának – elsőbbségének) kialakítása. Amikor munkához kezdünk, figyelembe kell venni a feladatok minősítését, amelyek szerint a feladat lehet: 1. 2. 3. 4.

soron kívüli (megelőz minden más tennivalót) fontos és sürgős (ilyen feladat adódhat egyszerre több is, tehát még ezen a minősítésen belül is kell alakítani sorrendet) fontos, de nem sürgős (ezt, amikor időnk adódik, pontosan el kell végezni) nem sürgős és nem is fontos tennivaló (foglalkozni kell vele, mert felvetődött, és le kell zárni a vele kapcsolatos kérdést).

Az időtervezésnél két fázis különíthető el: 1. a tervezés, amelynek során eldől, hogy az adott időszakban mi lesz a teendőnk 2. az ütemezés, amely arról szól, hogy mindezeket mikor, milyen sorrendben végezzük el. A tervezésnél arra keressük és találjuk meg a választ, hogy az adott időszak alatt ▶▶ milyen feladatokat kell ( célszerű ) elvégezni ▶▶ ezeknek milyen prioritásuk és ▶▶ az egyes feladatok várhatóan mennyi időt vesznek igénybe.

14. tétel A jelölt szakmai önéletrajzában szereplő vezetői munkáján kívül tudományos tevékenységet is végez. Tudakolja meg, hogyan osztja be az idejét, hogy magánéletére is jusson!


36

ABC-analízis A prioritások felállításánál remekül alkalmazható az előbb már bemutatott Eisenhower-módszer, amelynek ▶▶ a fontos és sürgős mezőjébe tartozó feladatok például A-val ▶▶ a fontos, de nem sürgősek B-vel ▶▶ a sürgős, de nem fontosak C-val jelölhetőek ▶▶ D jelű feladat nincs, mert ha valami nem fontos és nem sürgős, akkor nem célszerű betervezni. A tennivalók e módszer alapján való csoportosítását ABC-analízisként ismeri a szakirodalom. Az egyes feladatok időigényének meghatározása azt a célt szolgálja, hogy nehogy túltervezzük magunkat. A jó időfelhasználáshoz nélkülözhetetlen, a célok kitűzése, hiszen nélkülük nincs alap a fontosság eldöntéséhez. Az igazi cél ▶▶ konkrét és mérhető ▶▶ elérhető ▶▶ motiváló ▶▶ érdemi ▶▶ elérésének útja nyomon követhető és határidőkhöz köthető.

20/80-as szabály Vilfredo Pareto olasz matematikus-közgazdász fogalmazta meg az úgynevezett 20/80-as szabályt, amely szerint az érték 80 százaléka az elemek 20 százalékától származik, míg az érték fennmaradó 20 százalékát az elemek 80 százaléka adja. Ez azt jelenti, hogy egy átlagos tízórás munkanapból körülbelül 2 órán át végzünk olyan tevékenységeket, amelyek során eredményeink nagyobb részét érjük el, és 8 órát vesznek el tőlünk a kisebb jelentőségű ügyek, ezért nem kell mind a 10 óra alatt szigorúan rangsorolni, hanem sokszor elég az értékes két órát mindössze plusz egy órával megnövelni.

Az ALPOK-módszer Az ALPOK-módszer ahhoz ad támpontot, hogy milyen lépésekben tervezzük meg munkanapunkat. ▶▶ Milyen feladataink adódnak, mit kell elvégeznünk? ▶▶ Mennyi az az időtartam, amely alatt el kívánjuk végezni feladatunkat? ▶▶ Legyen póridő, üres idő, váratlan eseményre tartalékolt idő. ▶▶ Figyelembe kell venni a rangsorolást az ismert módszerek alapján: sürgősség és fontosság, elvégzendő és delegálható, - másnak átadható – feladat szempontjából. ▶▶ Tervezni kell a kontrollt, az ellenőrzést (arra figyelemmel, mit sikerült elvégeznünk, mit kell továbbvinni másnapra, hol rontottunk a tervezés során). Reálisan a munkanap 60-70%-a tervezhető, emellett 10-20% váratlan eseményekre tartalékolandó, 10-20% alkotóidő, spontán tevékenységre meghagyott időkeret. Ajánlott minden nap, lehetőleg minél korábban ütemezzünk be vagy félórányi „nyugodt időszakot”, amikor a zavaró tényezőket minimalizálva, az adott nap legfontosabb feladatával foglalkozunk.

3. A jelölt válaszai A felvételi elbeszélgetésen a jelölt arra kérésre, hogy az idejét hogyan osztja be, az alábbi válaszokat adta: ▶▶ Igyekszem az időmet úgy beosztani, hogy minél kevesebb legyen a hulladékidő, ezért ha mód van rá, akkor párhuzamosan végzek tevékenységeket. ▶▶ A tennivalókat rangsorolom előbb a nehéz feladatokat végezem el. ▶▶ Az elkezdett munkát befejezem, azt követően kezdem el a másikat. ▶▶ A dolgaimat rendben tartom, így kevesebb időt vesz el tőlem a keresgélés. ▶▶ Mindennapra jut olyan jellegű tennivaló, amit kedvvel, szívesen csinálok. ▶▶ A határidőket betartom. ▶▶ A környezetemet a rossz kedvemmel, panaszkodással nem terhelem, nem töltöm az időmet. ▶▶ Egyszerre csak olyan feladattal foglalkozom, ami leköti a figyelmemet. ▶▶ Előző nap mindig végiggondolom, a másnapi tennivalókat, és feljegyezem őket.

14. tétel A jelölt szakmai önéletrajzában szereplő vezetői munkáján kívül tudományos tevékenységet is végez. Tudakolja meg, hogyan osztja be az idejét, hogy magánéletére is jusson!


15. TÉTEL

37

by pi

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelölt szakmai önéletrajzában nem tüntette fel, hogy mivel tölti a szabadidejét. Kérdezzen rá úgy, hogy esetleges káros szenvedélyeit is megtudja! Állítsa össze az ehhez szükséges kérdéssort! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

Káros szenvedélyek áttekintése Kérdéssor összeállítása A jelölt válaszai A válaszok alapján következtetés a káros szenvedélyekre

Аz önéletrajz és a kísérőlevél végső soron nem más, mint az munkavállalóról szóló marketing anyag, mellyel megpróbálja eladni magát (van, amikor ennyi is elég), vagy lega lábbis felhívni személyére a figyelmet. Ha ez utóbbi sikerült, akkor jöhet az interjú, a meghallgatás, melynek sikere esetén a munk aadó megveszi az jelölt által kínált „árut”, a munkaerejét, tudását. Vannak azonban tipikus elemek, amelyek kimaradnak a szakmai önéletrajzokból, ezek: ▶▶ A korábbi munkahelyek esetében a belépés és kilépés dátuma. ▶▶ A „balhés” munkahelyek: fegyelmi eljárás, jogvita a munkáltatóval. ▶▶ Az előző munkaadók neve, címe, telefonszáma. ▶▶ Az előző munkahelyek belépéskori és kilépéskori munkabére. ▶▶ A megpályázott munkahelyen elképzelt munkabér. ▶▶ A szabadidős elfoglaltságok hiánya, amely gyakorta a munkával való fokozott megterhelésre utal.

A szabadidő megválasztását befolyásoló tényezők A szabadidő mennyiségi és minőségi vonatkozásban egyaránt különféle tényezőkhöz kötődik, de elsősorban a munkaidőhöz és a munkához. A munkaidő mennyisége fordítottan arányos a szabadidővel, a munka jellege pedig nagymértékben befolyásolja a szabadidő eltöltésében mutatkozó igényeket. A szabadidőt a munkán kívüli idő más tényező is befolyásolják: ▶▶ az egyén létszükségletei (alvás, étkezés), ▶▶ a házimunka, ▶▶ az „önkiszolgálás” (tisztálkodás, személyes létfenntartás), ▶▶ a helyi szolgáltatások, ▶▶ a közlekedési viszonyok. A szabadidő felhasználását elősegítik vagy korlátozzák az alábbi szempontok: ▶▶ a társas élet lehetőségei, ▶▶ a művelődési és szórakozási alkalmak, ▶▶ az egyén anyagi helyzete, ▶▶ az egyén igényei (felismert szükségletei) és képességei. A szabadidő felhasználása akkor mondható helyesnek – céljának megfelelőnek -, ha a személy a rendelkezésére álló időben úgy választja meg tevékenységének tartalmát, időtartamát, formáját, módját, hogy figyelembe veszi: ▶▶ fő élettevékenysége, a munka jellegét, ▶▶ életcélját, életfeladatait, karriercéljait, ▶▶ személyiségtípusát, ▶▶ műveltségét, ízlését, értékorientációja szintjét.

A munka és a szabadidő káros egymásra hatása 1. A főiskolai vagy magasabb végzettséggel rendelkező vezetők gyakorta jelzik, hogy a munkájuk zavarja a magánéletüket, több esetben, mint azok, akik csak középiskolát végeztek; 2. A diplomások munkája általában gyakrabban folyik össze a magánéletükkel, mint a többi szakmai kategóriában; 3. Néhány munkával kapcsolatos körülmény miatt sokkal többször kúszik be a munka a magánéletbe: személyes munkahelyi konfliktusok, a munkahely bizonytalansága, környezeti ártalmak, stresszes helyzetek. Ha valaki maga oszthatja be a munkáját, az némileg enyhíti a negatív hatásokat; 4. Nagyobb zavaró tényezőt jelenthet még a felelős beosztás, illetve az, hogy milyen képességeket igényel, a döntéshozási 15. tétel A jelölt szakmai önéletrajzában nem tüntette fel, hogy mivel tölti a szabadidejét. Kérdezzen rá úgy, hogy esetleges káros szenvedélyeit is megtudja! Állítsa össze az ehhez szükséges kérdéssort!


38

hatáskör és persze a jövedelem; 5. A vártnak megfelelően a hosszú munkaidő (heti 50 óránál több) jobban zavarja a magánéletet. Meglepő módon ez az ös�szefüggés erősebb azok esetében, akik részben vagy teljesen maguk osztják be a munkaidejüket. Általánosságban elmondható, hogy „A jól képzett szakemberek arról számolnak be, hogy a munkájuk gyakrabban zavarja a magánéletüket, amit mi a magasabb pozícióval járó stressznek hívunk. Bár sok előnnyel jár a magasabb beosztás, az árnyoldala az, hogy nagyobb valószínűséggel befolyásolja a magánéletet.”

1. A káros szenvedélyek áttekintése A munkával való elégedettség vagy épp ennek hiánya egy olyan sajátos lelki állapot, amelyet a legtöbb ember ismerni vél, ám meghatározása igen nehézkes. Annyi bizonyos, a teljesítmény érzete hozzájárulhat a kiegyensúlyozott személyiséghez, ennek ellenkezője a káros szenvedélyek oka lehet. A munkával való elégedettséget a következő tényezők határozzák meg: 1. egyéni tényezők , elsődlegesen a munka iránti attitűd 2. társasági tényezők , az informális szervezet hatása, 3. kulturális tényezők , melyek a társadalomban elfoglalt pozícióból, a szocializációs folyamatból erednek, 4. szervezeti tényezők , melyek között a vezetés stílusa a domináns, 5. környezeti tényezők , itt a munkahelyen kívüli társadalmi szervezethez való viszony (szabadidő eltöltése) a domináns. Az elégedettséget befolyásoló tényezők 1. Elidegenedés: hegeli kategória, ahol az öntudattal rendelkező, a világgal dinamikus viszonyban lévő Én megkülönbözteti magát a maga által befolyásolt, átalakított világtól, s egy idő után mint tárgyi világot látja önmagával szemben. Marx szerint a munka elveszti motivációs erejét, csak a szükségletek kielégítésének forrásává válik, ami a kizsákmányoláshoz vezet. 2. Technológia és munkaszervezés: a tömegtermelés, a nyomasztó munkahelyi légkör, az embertelen körülmények negatív hatásokat váltanak ki mindenkiben. 3. A dolgozók életminősége: a munka nem hatalmasodhat el a szabadidő rovására, hiszen az értelme életnek az a célja, hogy a létfenntartáson túl a munka elegendő hasznot termeljen a szabadidő megvásárlására. A stressz A stressz elszakíthatatlan velejárója a hétköznapi életnek, mint a lelki egyensúly hiánya. Legfontosabb megjelenési formái: MAGÁNÉLETI Nem vesz részt a legfontosabb magánéleti döntésekben. Nyomasztónak érzi az életet. Rendszeresen későn jár haza (munkája miatt). Túl kevés időt tölt a családjával. Nem akar beszélni a problémáiról, káros szenvedélyeiről. Túlságosan elfoglalt, nincs kedve a testmozgáshoz.

MUNKAHELYI A legkisebb kudarcra is idegesen reagál. Nem tud együtt dolgozni a munkatársaival. Nem tudja meghatározni a prioritásokat. Állandóan elfoglalt, ennek ellenére a feladataira nem tud jól felkészülni. Gyakorta összeütközik feletteseivel, beosztottaival. Elzárkózik a problémák megvitatásától. Túlságosan elfoglalt, nem megy szabadságra. Hazaviszi a munkát, éjjel és hétvégéken is dolgozik. Nem tud koncentrálni, rossz a memóriája.

A sikeres vezetőnek eredendően magas a stressztűrő képessége: szokásává kell válnia, hogy nyugodt maradja a lelki nyomás alatt. A stressz mint jelenség sokféle módon értelmezhető: a stressz az a folyamat, amelynek során valamilyen környezeti történés vagy jelenség viselkedésváltozásra készteti az egyedet (SELYE JÁNOS). Az egyén-környezet kölcsönhatása, ALKALMAZKODÁS a környezethez. A stresszekkel való megküzdés tanulási folyamat. SIKERES ADAPTÁCIÓ: az adaptív kapacitás és a környezet kihívásai közötti harmónia.

15. tétel A jelölt szakmai önéletrajzában nem tüntette fel, hogy mivel tölti a szabadidejét. Kérdezzen rá úgy, hogy esetleges káros szenvedélyeit is megtudja! Állítsa össze az ehhez szükséges kérdéssort!


39

A káros szenvedélyek számbavétele Szenvedélybetegségnek azokat a visszatérően ismétlődő viselkedésformákat, szokásokat nevezzük, amelyeket valaki kényszeresen újra és újra végrehajt, s amelyek a személyre – és többnyire környezetére is – káros következményekkel járnak. ▶▶ Függőséget kialakíthatnak kémiai szerek, ezt a fajta szenvedélybetegséget nevezzük drogfüggőségnek. ▶▶ De függeni lehet valamilyen viselkedési együttestől is, például játékszenvedély, a számítógépes- és internet-függőség, a videó-függőség, kényszeres evés és még sok hasonló, az egészséget és a környezetet károsító viselkedésforma. Mik a szenvedélybetegség jellemzői, tünetei? A szenvedélybetegség, a függőség jellemzője, hogy a személy azt éli meg, hogy szüksége van egy bizonyos viselkedés végrehajtására, folyamatos vágyat érez erre, s nem tud ennek a vágynak ellenállni. A játékszenvedélyes személy nem tud ellenállni a játékgépeknek, a kleptomániás kényszerű, legyőzhetetlen vágyat érez a lopásra, a kényszeres evő nem tudja abbahagyni az evést és így tovább. A függőség jellemzője a hozzászokás kialakulása, a megvonási tünetek megjelenése. Minden drog és minden addiktív viselkedés esetében kialakulhatnak azonban lelki megvonási tünetek. Ilyenkor a személy nyugtalan, feszült, ideges, sehol nem találja a helyét, nem tudja lekötni magát.

A Munkahely mint potenciális stresszforrás 1. Foglalkozás: monoton, egysíkú munka, a hosszú munkaidő, a gyakori utazás, a munkatársakkal való kapcsolattartás lehetetlensége vagy a másokért vállalt felelősség szükségessége; gyors, és azonnali adaptációt igénylő technológiai változások. 2. Személyközi kapcsolatok, kommunikáció, szerepkonfliktusok.

Személyiség: sikerorientált/kudarckerülő (káros szenvedélyek). A munkahelyi stressz következményei ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

Szubjektív tünetek (szorongás, koncentrációcsökkenés, harag) Pszichikai jelek (depresszió, pszichoszomatikus tünetek) Magatartás: agresszió, dohányzás, ill. alkoholfogyasztás, hosztilitás Stressz-betegség: vérnyomás-emelkedés, gyomorfekély, AMI Munkateljesítmény romlása.

A vezető stresszre való válaszai 1. Rizikókereső magatartás, élménykeresés: a monoaminerg alapaktivitás alacsony szintje (arousal) → DROG. 2. Egyéb személyiségmintázatok: A típusú: ▶▶ Fokozott válaszmód, versenyszellem, dominanciára törekvés, hosztilitásra való hajlam → DOHÁNYZÁS. B típusú: ▶▶ Ellentétes, nyugodt, harmonikus. C típusú: ▶▶ Elhúzódó válaszreakció, elfojtásra való hajlam, a negatív érzelmek kimutatása gátolt, „túlszocializált” magatartás.

2. A kérdéssor összeállítása 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Neme Életkora Mennyi cégénél a foglalkoztatottak létszáma? Milyen formában foglalkoztatott? Milyen területen dolgozik? Munkahelyén milyen pozíciót töltött be? Munkahelyi hiányzása esetén könnyen megoldható az Ön helyettesítése?



40

8. Zajos munkahelyen dolgozott? 9. Munkahelyemen a munkatér hőmérséklete komfortos? 10. Napi 6 óránál többet nézi a monitort? 11. Kényelmetlen testhelyzetben dolgozott? 12. Megerőltető fizikai munkát végzett? 13. Veszélyes anyagokkal / körülmények közt dolgozott? 14. Munkájában teljesíthetetlen időkényszereknek kellett megfelelnie? 15. Ön határozta meg munkahelye a napi tennivalóit? 16. A munkahelyi vezetője támogatott a munkában? 17. A munkatársaival jó volt a viszonya? 18. Volt része valamiféle megaláztatásban a munkahelyén? 19. Az emberi kapcsolatokra a munkahelyén feszültség volt jellemző? 20. Egyértelműek voltak az Ön számára a munkahelyi feladatai és felelőssége? 21. Cége a dolgozóit időben tájékoztatta a munkahelyi változásokról? 22. „Ha jól elvégeztem a munkám, akkor biztos az állásom.” – Mennyire ért Ön ezzel egyet? 23. Munkavégzésem nagy stresszel járt.– Mennyire ért Ön ezzel egyet? 24. Magánélete meglehetősen feszült. – Mennyire ért Ön ezzel egyet? Milyen gyakorisággal jellemző ez a kijelentés Önre? 25. Jellemezze általános egészségi állapotát: kiváló – jó – elfogadható – rossz – nagyon rossz. 26. Jelölje be a következő tünetek bármelyikét, abban az esetben, ha visszatérő panaszként észlelte magán az elmúlt 1 év során, de orvosi vizsgálat a hátterében betegséget nem talált (egyszerre több válasz is lehetséges). 27. Jelölje be a következők bármelyikét, abban az esetben, ha visszatérően észlelte magán az elmúlt 1 év során (egyszerre több válasz is lehetséges). 28. Volt-e keresőképtelen állományban az elmúlt 1 évben az előző két pontban felsoroltak miatt? 29. Sportol-e rendszeresen (minimum heti 3x30 percet)? 30. Általában hányszor étkezik naponta? 31. Rendszeresen ugyanazokban az időpontokban étkezik? 32. Hány órát alszik általában naponta? 33. Dohányzik-e rendszeresen? 34. Fogyaszt-e kávét naponta? 35. Fogyaszt-e alkoholt naponta?

3. A jelölt válaszai A munkahelyi stressz legtöbbször abból ered, hogy a dolgozóval szemben támasztott igények meghaladják a rá ruházott kontrollt, jogkört, így tehetetlennek érezzük magát, az állandóan feszült munkatempó, az irreális elvárások hosszú távon szintén stresszbetegséget okoznak. Egy aktív korú munkavállaló túl van terhelve, ha: ▶▶ Ha gyakori fejfájásban szenved, ▶▶ Ha álmatlanságban szenved, ▶▶ Ha izomfájdalomban szenved, ▶▶ Ha magas a vérnyomása, ▶▶ Ha az immunrendszere már nem a régi, ▶▶ Ha gyakori betegséggel, bőrproblémákkal, esetleg hajhullással küzd. ▶▶ Ha valamilyen pszichoszomatikus betegséget diagnosztizált az orvos.

4. Válaszok alapján következtetés a káros szenvedélyekre A stressz fokozza, a distressz csökkenti a termelékenységet. A stressz addig a szintig megfelelő, ameddig a dolgozóra, munkájára, közérzetére, pozitívan hat, azaz a célok megvalósítása irányába gyűjti az energiáit. Minden ezzel ellentétes stressz, azaz a distressz rombolja a személyiséget, ezáltal elégedetlenné, kishitűvé válik a dolgozó önmagával szemben. Ennek következtében csökken a bizonytalanság miatt a teljesítőképessége, az immunitása, tehát fogékonyabb lesz a betegségekre. Mindenre, mint zavaró tényezőre azonnal reagál, vagy éppen túlreagál, érzelmileg önmagát bünteti a kimondatlan, megoldatlan problémái miatt és ettől a teljesítménye egyre csak csökken, mindez az elhallgatott káros szenvedélyek meglétének jele lehet.



16. TÉTEL

41

by Helga

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. Az interjú alapján arra a következtetésre jutott, hogy a jelölt bizonyos kompetenciái fejlesztésre szorulnak. Kérdezzen rá, hogy továbbképzésen részt venne-e? A válaszok alapján vázolja a jelölt karrier-tervét (leendő életpályáját a vállalatnál)! Információtartalom vázlata 1. Fejlesztendő kompetenciák kijelölése 2. Továbbképzési lehetőségek ismertetése 3. Életpálya-terv elkészítése

1. Fejlesztő kompetenciák kijelölése A vállalkozások vezetői koncepciói és megítélése szempontjából fontos a vállalkozás strukturális rendszere. Ez lehet: lineáris, törzskari, funkcionális. Fontos, hogy az illető a vezetési koncepciókkal azonosulni tudjon. A kompetenciák értékelése döntő szerepet kap a hatékonyság növelésében. A siker hosszú és rövid távú elérését döntően meghatározza az adott szervezeten belüli felsővezetők, középvezetők illetve alkalmazottak magatartása , kompetenciája fejlődési képessége. A kompetenciák értékelése döntő szerepet kap a hatékonyság növelésében.

2. Továbbképzési lehetőségek ismertetése A képzést meg kell tervezni, megfelelően programozni és végrehajtani. A képzési program követelményrendszerének tartalmaznia kell a következőket: 1. képzési igények meghatározása 2. elérendő célok a viselkedéssel kapcsolatban 3. az oktatók és a tanulók profilja 4. értékelési rendszer Figyelembe kell venni, hogy a kulcsképességeket (kulcskompetencia) csak bizonyos magatartási és cselekvési módokkal lehet elsajátítani. A kulcsképességek kifejlesztése a képzendő személyeknél új módszereket és szervezeti formákat követel meg. A képzési koncepció kialakításához az alábbi tevékenységet kell elvégezni: ▶▶ a vállalati politika meghatározása, ▶▶ a munkakörök illesztése a vállalati struktúrához, ▶▶ az összes munkakört érintő vezetési felelősség kialakítása, ▶▶ munkaterhelés-elemzés, teljesítmény-elemzés, ▶▶ pontos és emberséges teljesítmény értékelés, ▶▶ a képzési szükségletek felmérése , ▶▶ képzéspolitikai célok megállapítása, ▶▶ a munkakörök által megkívánt tudásszint megállapítása, ▶▶ karrier-struktúrák kialakítása a szakemberek számára, ▶▶ az oktatók és tanulók profiljának meghatározása, ▶▶ a képzési politika és az oktatási terv költségeinek meghatározása, ▶▶ a képzés értékelési módszereinek kialakítása. Az újszerű képzés a cselekvésorientált tanulás módszerével valósítható meg. Cselekvésorientált tanulás nyitott képzési, oktatási koncepció, amely a tanulót aktív cselekvő partnernek tekinti, aki szükségleteit, érdekeit és hajlamát bele tudja vinni a tanulásba. A cselekvésorientált tanulás különböző módszereket alkalmaz. A jelenlegi átalakuló világunkba az alábbi észség –viselkedés-magatartásbeli jellemzőkre van szükség: ▶▶ instrukciók elfogadása és megértése, ▶▶ felelősségtudat önálló munkavégzési, problémamegoldó és döntéshozó képesség ▶▶ képzelőerő ▶▶ kapcsolattartás munkatársakkal, beosztottakkal, felettesekkel ▶▶ csoport kommunikációs készség, 16. tétel Az interjú alapján arra a következtetésre jutott, hogy a jelölt bizonyos kompetenciái fejlesztésre szorulnak. Kérdezzen rá, hogy továbbképzésen részt venne-e? A válaszok alapján vázolja a jelölt karrier-tervét (leendő életpályáját a vállalatnál)!


42

▶▶ büszkeségérzet a végzett munkáért ▶▶ minőségtudat ▶▶ számítástechnikai műveltség

3. Életpálya terv elkészítése Ebben pontosan definiálhatunk minden olyan elemet, amely a munkáltató oldaláról. Mint elvárás fogalmazódik meg , de meghatározunk a részünkről ehhez nyújtott támogatások formáit, valamint az egzisztenciális fogalmakat is. A karrierterv lényege, hogy a munkáltató és a munkavállaló kialakítja azt a programot, melynek célja a cég kvalifikált szakember utánpótlásának biztosítása, és a munkavállaló fejlődésének támogatása. A pályakezdők esetében fontos szerepe van a beillesztésnek, a gyakornoki programnak és a karriertervezésnek. A végleges munkahely kijelölése, illetve betöltése után célszerű elkészíteni az életpálya tervet úgy, hogy az I. előkészítő lapot a jelölt, a II. előkészítő lapot a munkahelyi vezető tölti ki, majd azok alapján a humánpolitikai (személyügyi) vezető készíti el az Életpálya-terv lapot.

16. tétel Az interjú alapján arra a következtetésre jutott, hogy a jelölt bizonyos kompetenciái fejlesztésre szorulnak. Kérdezzen rá, hogy továbbképzésen részt venne-e? A válaszok alapján vázolja a jelölt karrier-tervét (leendő életpályáját a vállalatnál)!


17. TÉTEL

43

by Mónika

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelölt szakmai önéletrajzában nem jelölte meg fizetési igényét, csak tájékoztatást adott jelenlegi javadalmazásáról. Tájékoztassa a jelöltet a zrt. fizetési lehetőségéről, bónusz és caffetéria-rendszeréről! Tudakolja meg, hogy a felkínált javadalmazás megfelelő-e! Információtartalom vázlata 1. 2. 3. 4.

A zrt. teljesítményhez kötött bérezési rendszere A zrt. bónusz rendszere A zrt. caffetéria rendszere A jelölt válaszai

A Zrt., a nyílt alapítású részvénytársasághoz képest egy viszonylagosan kevés alaptőkével rendelkező gazdasági társaság, melynek részvényei nem kerülnek nyilvános forgalomba. A felsővezetőket a vállalatok az ösztönzés szempontjából külön kezelik. Ennek oka, hogy a felsővezetők kulcsemberek a vállalat rövid és hosszú távú eredményességében. A tulajdonosokra illetve a vállaltokra ezért nagy piaci nyomás nehezedik annak érdekében, hogy a legjobbakat tudják megszerezni, megtartani és motiválni. A felsővezetők alapvetően befolyásolják az eredményességet, felelőségük is nagy, ezért részesedni szeretnének azokból a javakból, melyek létrehozásához hozzájárultak. A tudásalapú gazdaság napjaink egyik divatos és gyakran vitatott kifejezése. A fogalom már általánosan felismert trendekre épül. Ilyenek: ▶▶ a gyors technológiai fejlődés, a termékek lerövidült életciklusa, ▶▶ szolgáltatások meghatározó jellege a nemzetgazdasági teljesítményekben, ▶▶ a felerősödött nemzetközi verseny, ▶▶ az információáramlás felgyorsulása stb. Az élénk verseny miatt fellépő megújulási kényszer egyre inkább előtérbe hozza azt a nézetet, miszerint a szervezetek legfőbb erőforrása az alkalmazottak tudása, együttműködési képessége. A sikeres cégek ismérve, hogy gyorsan tudnak reagálni a piacon, a tudományos életben megjelent újításokra. Kétségtelen azonban, hogy a legsikeresebb cégek maguk kezdeményezik a változásokat is.

1. Teljesítményhez kötött bérezési rendszer Teljesítmény alapú ösztönző bérezés elemei 1. Egyéni bonusz 2. Csoportos bonusz 3. Nyereségrészesedés A felső vezetői ösztönzési csomag összetétele általában a következő: 1. alapbér: a besorolás szerinti bér, ill. a 10%-os teljesítmény esetén járó bér, az ösztönzési csomagon belül az alapbér aránya viszonylag alacsonyabb, 2. bérpótlék: ez is lehet egy kísérleti laborban, hisz vegyszerekkel is dolgoznak, ami ártalmas is lehet az egészségre nézve, 3. rövid és hosszú távú ösztönzők: a vállalati teljesítményhez kötött ösztönzők, 4. rövid távú ösztönzés lehet: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többlet bér (pl. új termék kikísérletezése) 5. PRÉMIUM; JUTALOM; BONUSZ: munkavégzéssel kapcsolatos külön teljesítménybér, 6. A hosszú távú ösztönzésének tipikus formái a részvényopció, ill. a részvénytulajdon juttatása, teljes, magas, vagy alacsony diszkont áron, 7. egyéb juttatások: a béren kívüli juttatások lehetnek pénzbeli és természetbeni juttatások

Kompetencia alapú bérrendszer Itt a munkavégzéshez szükséges kompetenciáktól (szaktudás, személyes készséges, tulajdonságok) függően a besorolási kategóriákat sávokba osztják, hogy a bérek megállapítása a valóban birtokolt kompetenciák mennyisége, illetve szintje alapján történjék. A modell alkalmazását alaposan meg kell fontolni, hiszen a kompetenciák mérése meglehetősen nehéz, arról nem is beszélve, 17. tétel A jelölt szakmai önéletrajzában nem jelölte meg fizetési igényét, csak tájékoztatást adott jelenlegi javadalmazásáról. Tájékoztassa a jelöltet a zrt. fizetési lehetőségéről, bónusz és caffetéria-rendszeréről! Tudakolja meg, hogy a felkínált javadalmazás megfelelő-e!


44

hogy aránytalanul megnövelheti a bérköltségeket – már amennyiben átesünk a ló túloldalára, s olyan kompetenciákat is megfizetünk, amelyek a gyakorlatban egyáltalán nem hasznosulnak.

Teljesítmény alapú bérezés Teljesítménybér: meghatározott munkakörülmények és munkaszervezettség esetén alkalmazható. A besorolási és tarifarendszerek általában a teljesítménytől függetlenül határozzák meg a díjazást. Ezt elkerülendő érdemes egy teljesítmény alapján értékelő módszert bevezetni, melynek leggyakoribb megoldásai: a) a besorolási kategórián belüli differenciált bérmeghatározás: az átlagos teljesítményű dolgozó a besorolási kategória „átlagos” bérét kapja, míg a jó teljesítményű az 1-10 százalékkal több, a kiemelkedő munkát végző pedig a 11-20 százalékkal több bért élvezheti. Természetesen az átlagos teljesítményszintet el nem érőket is értékeli a módszer, ők 1-10 százalékkal kevesebb bérben részesülnek. b) változó mértékű béremelés: a dolgozók közti teljesítménykülönbségeket jól mutatják az adott besorolási kategórián és tarifasávon belül változó béremelések. Előnye, hogy az egyéni teljesítmény és az alapbér emelkedése között közvetlen kapcsolat van, így kiemelkedő teljesítményre sarkallja a dolgozókat. Ebből kifolyólag a módszer elengedhetetlen feltétele a teljesítményértékelési rendszer pontossága. c) Prémium, jutalom (bónusz): Általában a (fix) időbér kiegészítéséül szokták alkalmazni, hogy valamely kiemelten fontos feladat elvégzésére motiválja a dolgozót. A prémium előnye, hogy rugalmassága mellett költséghatékony, mivel egy egyszer (vagy ritkán) előforduló feladathoz rendel hozzá extra juttatást, így nem válik a fix alapbér részévé. A jutalom kiosztása (bonusz) ezzel szemben szimplán az adott időszakban elért teljesítménynövekményt értékeli (azaz nincs megszabva előre sem a feltétele, sem az értéke). Tehát a felsővezetők fizetése, személy (felsővezető) egyéni kompetenciájától, a vállalat által célként kitőzött eredmény teljesítményétől függ.

2. A bonuszok rendszere Típusai: 1. Egyéni bonuszok 2. Csoportos bonusz 3. Szervezeti szintű bonuszok rendszere

1. Egyéni bonuszok Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Előnyei: jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés, nem válik az alapbér részévé, gyorsan, „azonnal” kézhez kapható, egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára, rugalmas és könnyen kezelhető. Hátrányai: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel, háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál, az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.

2. Csoportos bonusz A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. Előnyei: támogatja a teammunkát, elősegíti a csoportcélok kitűzését ott, ahol az eredmények nagyban függnek az együttes erőfeszítésektől, az egyéni jutalmazásnál méltányosabb ott, ahol az eredményeket mások munkája is nagyban befolyásolja. Hátránya: csak csoporttevékenységnél alkalmazható, rontja az egyéni motivációt, amennyiben az egyéni teljesítmény és a jutalom összhangja csak közvetett, ronthatja a csoportszellemet, a gyengébben dolgozókat a csoport „kiutálja”.

3. Szervezeti szintű rendszerek E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás- kihasználás, stb. alapján mérik és „díjazzák” az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge. 17. tétel A jelölt szakmai önéletrajzában nem jelölte meg fizetési igényét, csak tájékoztatást adott jelenlegi javadalmazásáról. Tájékoztassa a jelöltet a zrt. fizetési lehetőségéről, bónusz és caffetéria-rendszeréről! Tudakolja meg, hogy a felkínált javadalmazás megfelelő-e!


45

3. A caffetéria rendszer célja A magyar gazdaság egyik legnagyobb bevételi forrása, míg a vállalkozók egyik legnagyobb pénzügyi terhe a bérek és járulékaik kifizetése. A fekete gazdaság visszaszorítása miatt is kellet egy olyan legális megoldások, amivel a munkatársak is jól járnak, a munkáltató terhei is csökkennek, ráadásul az adóköteles bér-kifizetések növekedése miatt még az államháztartás is jól jár. Az elmúlt években több tízezer dolgozó örült annak a havi adómentes utalványnak, jegynek, csekknek, amit segítségemmel vezettek be a cégek a bérterhek könnyítésére. Az éves , csoportonként rendelkezésre álló összeg meghatározása: A béren kívüli juttatások: A munkáltató, ill. az adott vállalat határozza meg hogy elkülönít- e, erre a célra egy meghatározott ös�szeget. Ha igen akkor ezt a kollektív szerződésben, ágazati megállapodásban, ill. az egyedi munkaszerződésekben rögzíteni kell. A Zrt. béren kívüli juttatásként elkülönített egy meghatározott összeget, melyből az felső vezető a következőképpen részesül: ▶▶ megtakarítássá alakuló életbiztosítás: (adómentes) éve összege: ▶▶ önkéntes kölcsönös nyugdíjpénztári tagdíj-hozzájárulás( 25% adózású) ▶▶ önkéntes egészségpénztári tagdíj-hozzájárulás( 25% adózású) ▶▶ otthoni Internet előfizetés támogatása (adómentes) ▶▶ üdülési csekk(25% adózású) ▶▶ meleg étkezés támogatása(25% adózású) Ezen kívül a zrt felajánlja a saját tulajdonú lakását használatra, ill. egy évente egyszer egy hétre a cég nyaralójának használatát.

4. A jelölt válaszai A jelölt válaszából kiderült, hogy a vállalat stratégiájában meghatározott célok eléréséhez rendelkezi a megfelelő kompetenciákkal, azonosulni tudd velük. Mivel tisztában van a saját teljesítőképességével, tudja hogy a kitűzött célt el fogja érni, így számíthat az egyéb bérelemekre is.

17. tétel A jelölt szakmai önéletrajzában nem jelölte meg fizetési igényét, csak tájékoztatást adott jelenlegi javadalmazásáról. Tájékoztassa a jelöltet a zrt. fizetési lehetőségéről, bónusz és caffetéria-rendszeréről! Tudakolja meg, hogy a felkínált javadalmazás megfelelő-e!


18. TÉTEL

46

by Erzsébet

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. A jelölt házasságban él, nagy gyermekei vannak. Érdeklődje meg, hogy gyermekei, házastársa hogyan vélekednek a munkahely-változtatásról! A válasz alapján ismertesse, hogy milyen vezetői kompetenciára következtetett! Információtartalom vázlata 1. Vezetői kompetenciák felsorolása 2. A jelölt válasza 3. Következtetések

1. Vezetői kompetenciák A vezetői kompetencia részkompetenciákat egyesít, tehát része a döntési kompetencia is. A vezetői kompetencia a vezetői feladatok ellátásához szükséges ismeretek birtoklását és gyakorlatba ültetését, a vezető számára nélkülözhetetlen funkcionáló személyiségjegyeket, valamint a megfelelő beállítódást jelenti. Bizonyos tulajdonságok nélkül az eredményes vezetés lehetetlen. A vezetők tulajdonságai az alábbi jellemzőket tartalmazza: ▶▶ kiváló szakmai képességek, ▶▶ hosszú szakmai gyakorlat, ▶▶ vezetői stílus, ▶▶ személyiség, magatartás, ▶▶ fizikai és lelki egészség. Ezeken az alapvető tulajdonságokon kívül a gyorsan változó, modernizálódó és átalakuló világban egyre inkább teret nyernek a következő tulajdonságok is: ▶▶ sikerorientáció: azért szükséges, hogy a vezető elérje a kitűzött célt. ▶▶ vevőorientált magatartás: azt kell szem előtt tartani, hogy a vállalat nem önmagáért hanem a vevőkért, a fogyasztókért van. ▶▶ intelligencia: operatív intelligenciára a kitűzött feladatok elvégzéséhez van szüksége, szociális intelligenciára pedig az emberek vezetéséhez. ▶▶ földrajzi rugalmasság: a vezető könnyen tudjon lakóhelyet változtatni országon belül vagy országok között. ▶▶ a vállalat pozitív képviselete ▶▶ etikus magatartás

A kompetenciamodellek A kompetenciamodellek egy adott szervezet szempontjait figyelembe véve arra a kérdésre keresik a választ, hogy milyen magatartásformákban megnyilvánuló szakmai ismeretek, képességek, készségek szükségeltetnek az egyén jó teljesítményhez. A kompetenciamodellek változatossága, bonyolultsága épp ebben , a szervezeti sajátosságokhoz való nagyfokú alkalmazkodási képességben (adaptáció) rejlik. A generikus kompetenciamodellek a maga általánosságában keresik a választ: mi kell a jó teljesítményhez általában? Az egyik ilyen, elterjedten alkalmazott modell az SHL (az SHL Group Inc. terméke). A modellhez ▶▶ kompetencialeltár és ▶▶ Vezetői Kompetenciák Kérdőív min mérőeszköz tartozik. Az általánosságnál maradva egy adott szervezet felteheti a kérdést (Mi kell a jó Teljesítményhez?): ▶▶ az adott munkakörre vonatkozóan ▶▶ a szervezet egészére vonatkozóan. Ezen kérdésfeltevések soraként jönnek létre az adott szervezeti igényekhez igazított, adaptált kompetencia modellek. A kompetenciamodell terjedelme Fontos kérdés, hogy mekkora, milyen terjedelmű kompetencia leltárból indulunk ki? Ez tág határok között mozoghat: 10-100 vizsgált, standardizált kompetencia. A 20 db kompetencia feletti modelleket rendszerint átfogó modellnek nevezik.

18. tétel A jelölt házasságban él, nagy gyermekei vannak. Érdeklődje meg, hogy gyermekei, házastársa hogyan vélekednek a munkahely-változtatásról! A válasz alapján ismertesse, hogy milyen vezetői kompetenciára következtetett!


47

A felhasznált kompetenciafogalom A modellekben kiindulási alapként számításba vett fogalom összetevői (A kompetencia az, ami…): 1. a munka sikerét garantáló viselkedés mögötti szakmai tudás, 2. az ezt megalapozó emberi tulajdonságok. Ennek megfelelően a modellek is kétirányúak: 1. tevékenységet leíró modellek: mit „csinál” az ember az optimális eredmény elérése érdekében, 2. tulajdonságokra építő modell (tudás, képesség, tapasztalat, ismeret ====> ld. munkakörelemzés), amely azon tulajdonságokat határozza meg, amelyek a minimálisan elvárt eredményes munkát lehetővé teszik. Szintetikus kompetenciamodell E két szemléletmód összevetéséből alakult ki az Otto Klemp által megfogalmazott 9-tényezős modell: 1. IQ (é r t e l m i i nt e l l i g e nc i a): a fogalmi gondolkodás minden igazgatási, vezetési tevékenység kiinduló eleme. 2 . EQ (ér zel m i i ntel l igencia) : fel kell tudni ismerni az szervezet interperszonális dinamikáját, kedvező irányban kell befolyásolni a munkatársak érzelmi motivációját. 3 . Tud á s m i nt kompetenc i a : itt a fogalom alatt az elmélet és a tapasztalat közötti szintetizálás képességét kell érteni, amely a szervezet igényeihez alkalmazkodik. 4. Fejlődés képessége : a változásra való nyitottság, a hibákból való tanulás. 5 . Ö n i s me r e t , ö n b e c s ü l é s : a hibás döntés feldolgozásának képessége, ugyanakkor az önbecsülés a szervezet fejlődésének egyik meghatározó mozzanata, mivel csak a kellő önbecsüléssel rendelkező vezető képes megfelelő képességű munkatársakat vezetni. 6 . I r á n y m u t a t á s : az eredményesség figyelemmel kísérésnek állandó szerepe van a vezetésben. Ugyanakkor e kompetenciának ki kell terjednie a feladatok és hatáskörök tartós vagy ideiglenes átruházására, delegálására is. 7. B e f o l y á s o l á s : A vezetőnek alkalmazkodnia kell a vállalati kultúrához, ahhoz lojálisnak kell lennie. 8 . K e z d e m é n y e z é s : a hatékony vezető proaktív, kezdeményező attitűddel bír. Nem várja meg a közvetlen utasítást, hanem az események elébe megy, így folyamatosan figyel arra, hol lehetne javítani a teljesítményen. 9 . K a p c s o l a t é p í t é s : a vezető a szervezeti viszonyok szempontjainak állandó figyelembe vétele mellett igyekszik egyensúlyt kialakítani a magán- és munkahelyi szféra, a szervezeten belüli és kívüli kapcsolatai között, ezeket célirányosan fejleszti.

2. A jelölt válasza A munkahely változtatásának gondolata a családon belüli beszélgetések során egységes véleménnyé, majd elhatározássá érett.

3. Következtetések A családbarát munkahely azt jelenti, hogy a tulajdonos vagy a vezető tudomásul veszi: aki az ő számára munkaerő, az természetes szerepében létező motivációit akkor sem szünetelteti, amikor dolgozik a cégnek. Cserébe nagyobb lojalitást és erősebb munkahatékonyságot várhat el a munkatársaktól, s ezen kompetenciák megjelenése felbecsülhetetlen üzleti érték. Amennyiben a munkahely ezeknek az igényeknek elébe megy, és legitimálja őket, akkor a munkaerő is kész „teljes mellszélességgel” megfelelni a napi kihívásoknak, ez olyanokra is vonatkozik, akiknek még nincs családjuk. A versenyképesség növelésében meghatározó lehet az elkötelezett, innovatív és kellően flexibilis munkaerő biztosítása. A stressz következtében fellépő betegségek, kieső munkaórák, a csökkent munkaképesség a családi és munkahelyi kötelezettségek összeegyeztetésének nehézsége miatt közismert. Ezen káros hatások kiküszöbölésére az Egyesült Államokban bevezetett Family Friendly Index és az Európában elterjedt Családbarát Munkahely pályázatok alapján kifejlesztett, dinamikus módszer a Munka és Család Audit a humánpolitika optimalizálását célul kitűző szervezetirányítási eszköz. Célja a működőképes egyensúly elérése a vállalati érdekek és a munkavállalók érdekei között. Ugyanakkor a munkavállalók folyamatos, jól tervezhető képzése – a jól képzett és nagy kompetenciájú munkavállalók megtartása, kölcsönösen előnyös flexibilitás – mind a vállalat hosszútávú sikerességét segítik elő. Ezen vizsgálati módszerek elmérik a munka és a családi élet közötti nagyobb összhang elérése érdekében alkalmazott intézkedések jelenlegi helyzetét, és a kritériumkatalógus segítségével részletesen kimutatja az adott szervezetre vonatkozó fejlődés lehetőségeit kilenc cselekvési területen: 10. Munkaidő 11. Munkaszervezés 18. tétel A jelölt házasságban él, nagy gyermekei vannak. Érdeklődje meg, hogy gyermekei, házastársa hogyan vélekednek a munkahely-változtatásról! A válasz alapján ismertesse, hogy milyen vezetői kompetenciára következtetett!


48

12. A munkavégzés helye 13. Információs és kommunikációs politika 14. Vezetői kompetenciák 15. Humánerőforrás fejlesztés 16. Béren kívüli juttatások 17. Családoknak nyújtott támogatások 18. Üzem-specifikus intézkedések Az esetlegesen szükséges vizsgálatok workshopokon (rendszerint 2x1/2 nap), a céget reprezentatívan megjelenítő munkacsoporttal feltárja a cég erősségeit, gyengeségeit és a fejlesztési lehetőségeket, az erre vonatkozó igényeket. Költség-haszon elemzés segíti a menedzsment döntéshozatalát, a kiválasztott intézkedések végrehajtását, beágyazódását a szervezeti kultúrába a worshopon résztvettek motivációjukkal kiemelten támogatják.

18. tétel A jelölt házasságban él, nagy gyermekei vannak. Érdeklődje meg, hogy gyermekei, házastársa hogyan vélekednek a munkahely-változtatásról! A válasz alapján ismertesse, hogy milyen vezetői kompetenciára következtetett!


19. TÉTEL

49

by Györgyi

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. Ismertesse a jelölttel, hogy a felvételi eljárás során a második szűrőnél assessment center (értékelő központ) vizsgálatot terveznek végezni! Tudakolja meg, hogy az eljárás keretében aláveti-e magát képességvizsgálatnak! Információtartalom vázlata 1. Assessment center eljárás ismertetése 2. A jelölt válasza 3. A levont következtetések

1. Assessment center eljárás ismertetése Napjaink egyik legmegbízhatóbb kiválasztási és fejlesztési eszköztára a komplex vizsgálatokat magában foglaló integrált módszer az un. Értékelő/Fejlesztő központ (Assessment center(AC)/Development center(DC). Ezzel a módszerrel felmérhető a pályázók ill. a már meglévő munkatársak szakmai tudása és képességeik, személyiségük struktúrája. Célja hogy meghatározott, a valódi munkához hasonló feladatszituációkban, egyéni és csoportos feladatokban való részvétel során egyidejűleg több jelöltről kapjunk információkat szakértői megfigyelők több szempontú értékelése alapján. Eszközei lehetnek: ▶▶ szerepjátékok, ▶▶ prezentációs gyakorlatok, ▶▶ interjúk . A módszer rendkívül hatékonyan jelzi előre a leendő munkatársak beválását ill. a meglévő munkatársak új területre, pozícióra való alkalmasságát. AC/DC tervezésnél figyelembe kell venni, az adott szervezeti kultúra sajátosságait, a munkakör szakmai, technológiai és egyéb jellemzőit, a munkakör által megkívánt képességeket, kompetenciákat, ill. a munkakör és szervezet által magkívánt személyiségjegyeket. Az értékelők kiválasztása is szót érdemel, mivel ők ítélik megfelelőnek vagy alkalmatlannak a pályázót az adott munkakörre. Az értékelőnek jó emberismerőnek ill. kiváló megfigyelőnek, gyors döntéshozatalra való képességgel kell rendelkeznie, célszerű vezetői munkakörben dolgozó, magasabb pozícióban levő értékelőket választani.

Az AC általános bemutatása A szűkebben vett szakmai ismeretek mellett a leendő munkatársak kiválasztásában jelentős szerepet kapnak a személyes képességek – mint például az előadói képesség különböző prezentációk megtartása során, valamint a készségek köre – ami felöleli a számítástechnikai ismereteket, nyelvtudást, jogosítványt stb, illetve az általános műveltség – különböző tesztek formájában. A megfelelő képességek, készségek és a széles körű általános műveltség a nem szakirányú diplomával rendelkezők számára is lehetővé teszik, hogy piacgazdasági feltételek mellett, elsősorban a szolgáltató szektorban sikeresen induljanak a munkahelyért folyó versenyben. Az assessment centerek összetett vizsgálati helyzete alkalmat nyújt a pályázók „rejtett képességeinek” csillogtatására – ha mer vállalkozni rá, és ismeri a vizsgálat legfontosabb jellemzőit.

A MÓDSZER A módszer lényege, hogy akár a jövendőbeli, akár a már meglévő munkatársak pozícióba kerüléséhez az előrejelzést pontosítsa. A cél az, hogy felmérjük és értékeljük a betöltendő állás szempontjából a személyek szakmai tudását, képességeit és személyiségük struktúráját. Gyakorlatilag munkapróbák sorozata laboratóriumi körülmények között. Ez a fajta eljárás az AC több nézőpontúságára hívja fel a figyelmet, ezek a nézőpontok ▶▶ több kompetencia alapján, ▶▶ több szimulációs gyakorlatban, ▶▶ több megfigyelő, ▶▶ több jelöltet vizsgálnak egyszerre, ▶▶ az erdményeket integráns egésszé rendezik A másik fontos elem tehát, hogy a kiválasztásban csoportos gyakorlatok is szerepelnek, tehát működésbe lép a kiválasztó próbák során 19. tétel Ismertesse a jelölttel, hogy a felvételi eljárás során a második szűrőnél assessment center (értékelő központ) vizsgálatot terveznek végezni! Tudakolja meg, hogy az eljárás keretében aláveti-e magát képességvizsgálatnak!


50

a rivalizálás az adott csoporton belül, vagyis létrejön egy olyan szituáció, mely versengésre készteti a résztvevőket és ez a versengés azt a stresszt – és vélhetőleg arousalszint [éberség, izgatottság, készenléti állapot. A tudat éberségi állapotának vegetatív alapja.] emelkedést – idézi elő, mely teljesítmény többlet megjelenéséhez vezet. A további módszertani plusz, hogy a vizsgálatot vezetőkön kívül a kiválasztást megrendelő, vagyis ezt a módszert választó szervezet részéről megfigyelők vesznek részt a program során, akik mintegy tanácsülésen döntik el a kiválasztást végző szakemberekkel közösen, a végső eredményt. Tehát a dolog az értékelő központ „több nézőpontúságát” eredményezi. Még egy fontos tényezőt lényeges megemlíteni, hogy az integrált felfogás, amit a fentiekben körvonalaztunk, egy ún. kompetencia-mátrix segítségével teljesedik ki. Vagyis minden jelölt eredményei olyan mátrixra vannak rávezetve, ahol az egyik oldalon az elvégzett feladatok, a másik oldalon pedig a hozzájuk tartozó kompetenciák (azok mértéke) szerepelnek.

Az AC megtervezése, a fő lépések 1. Elengedhetetlen első lépés a követelmény profil meghatározása, mely cég specifikus. A felmérések után, melyben a vállalati célok feltárása és a munkakörelemzés egyaránt szerepelnek, egy kompetencia modellhez jutunk, mely az AC/DC alapkoncepcióját jelenti. 2. Ezt követi az értékelést végzők kiképzése, melyben többnyire a külső tanácsadók segítségével történik meg a belső értékelők képzése, felkészítése, többnyire egy speciális tréning keretében, ahol a követelményprofil alapján pontosítjuk a megfigyelési szempontokat, és magát a forgatókönyvet is. Megjegyezzük, ezek a tréningek a résztvevők számára szintén élményszintű programok, mert a gyakorlatok kipróbálásával nemcsak az elméletet, hanem a gyakorlatokat is megtapasztalják, ezáltal tisztában lesznek azzal, hogy mit érezhetnek majd a megfigyelt jelöltek, min kell keresztül menniük. 3. Az utolsó lépés maga a program gyakorlati megvalósítása, ahol a kidolgozott metodika alapján rangsorolják végül a jelölteket. Látható tehát, hogy az AC/DC rendkívül fontos eszköze bármely cég/vállalat humán rendszerének, főleg ami a kiválasztási és karriertervezési területet illeti. Azt is lehet látni, hogy az AC/DC koncepciója nagyon rugalmas, mert a fenti problémák megoldásán túl sok egyéb kérdésre is választ adhat, ha jól kezelik.

Az AC-ben alkalmazott gyakorlatok főbb típusai 1. Munka-minta tesztek Ezen gyakorlatok a reális körülményeket szimulálva igyekeznek megjeleníteni a jövőbeni munkával járó legfontosabb határszituációkat. A megfigyelés kétirányú: 1. várható teljesítmény megfigyelése, 2. munkával kapcsolatos szervezeti kompetenciák (viselkedés) modellezése. 2. Képezhetőségi tesztek A képezhetőség az embereknek az a sajátossága, amely lehetővé teszi, hogy viszonylag rövid idő alatt tudja elsajátítani azokat az ismereteket és magatartásformákat (kompetencia), amelyek az adott munkakörrel járó feladat ellátásához szükségesek. A korábban tárgyalt alkalmasság (tudás – kompetencia – munkaköri jellemzők egysége) fogalmához hasonlóan itt is döntő szerepet játszanak a fizikai és érzékszervi tulajdonságok, amelyek mindenkor hatnak az egyén szellemi képességeire és személyiségének tulajdonságaira, ám különös hangsúlyt kap az egyén viszonya a munka sajátos fizikai és szociális körülményeihez. A képezhetőségi tesztek típusai 1. betanítás hatékonyságának vizsgálata 2. munka(feladat) végrehajtásának vizsgálata 3. Szituációs tesztek E tesztek a munka-minta tesztekkel ellentétben a vezetői és szakértői munka egyes elemeit szimulálják. Jellemző, hogy nem egy bizonyos vezetői munkát szimulálnak, hanem általános vezetői kompetenciák meglétét kutatják. Fontosabb típusok: 1. Csoportos gyakorlatok –– Vezető nélküli csoportmegbeszélés, ahol a felek közötti interakciót vizsgálják, cél: egyes releváns viselkedésmódok megfigyelése. –– Vezetői játékok: az egyes csoportok együttműködve és versengve próbálják a feladatot megoldani miközben maximalizálni kell érdekeiket; itt már meg kell szervezni valamely tevékenységet az előző típussal szemben. 2. Egyéni gyakorlatok: az egyéni kompetenciák vizsgálata a fő cél, igen gazdag információforrást jelentenek. –– Iratrendező-gyakorlatok: itt a vezetőnek sok információt kell egyszerre kezelnie, melyek a betöltendő vezetői döntések alapjául szolgálnak. A gyakorlatok komplexek, a jelölt sok kérdéssel találja magát szemben. –– Elemző-előadó gyakorlatok: a jelöltnek prezentációt kell tartania a feldolgozott problémáról. e gyakorlat az elemző és a kommunikatív készségeket méri. 19. tétel Ismertesse a jelölttel, hogy a felvételi eljárás során a második szűrőnél assessment center (értékelő központ) vizsgálatot terveznek végezni! Tudakolja meg, hogy az eljárás keretében aláveti-e magát képességvizsgálatnak!


51

–– Tényfeltáró gyakorlatok : kevés információ alapján kell kideríteni a modellezett tényeket. Itt az elemzőképességet mérik. –– Szerepjáték-gyakorlatok: Hasonlít a tényfeltáró gyakorlathoz, ám az információkat (kereteket) adó nem rendelkezik az összes információval, hanem annak egy torzított változatával. A problémamegoldó készséget vizsgálják.

DILEMMÁK Az egyik fontos veszélyforrás, melyre figyelmet kell fordítani, az a követelményprofil meghatározásának pontosságában nyilvánul meg. Ez a helyzet a felső vezetés felelősségét, illetve a kérdés nyílt kommunikációval való megközelítését jelenti. Ha tehát a cég felső vezetése a követelményprofil meghatározásakor feltárja a valódi szándékokat és a tényleges stratégiai célkitűzésekhez igazított módon közelíti meg a kiválasztást, akkor többcélúan lehet sikeres a program. Támogatást nyújthat a további tervezési folyamatokhoz, bizalmi szituációkat alakíthat ki a stratégiai terv megvalósításával kapcsolatban és növeli a kiválasztásra kerültek elköteleződését a céghez. Ha ezt nem teszik meg, akkor „színjáték” jellegűvé válik a program és a képzési rendhez igazodóan „kipipálható”. A másik kérdés a megrendelő cég részéről delegált megfigyelők szerepe, illetve kompetenciája. Már korábban említettük, hogy a felkészítést kiválasztók számára nagyon fontos megtartandó elemnek gondoljuk. Amennyiben ez kimarad, mondván értünk mi ehhez kellőképpen, a megfigyelők szerepének elkötelezettsége marad el, és mintegy kívülállók vesznek részt a teljes programon. Mondhatná valaki, hogy ezzel nő az objektivitás mértéke, vagy a „hidegfejű” megközelítés segíthet a szakszerűség megteremtésében, de éppen ez a kérdés, amit az AC/DC kivált, vagyis az, hogy az együttműködő és együttműködésben legjobban szereplő jelöltek kiválasztása történjen meg. Ehhez a megélt élmények, tapasztalatok felidézésének lehetőségét biztosítani kell.

2. A jelölt válasza Ha a jelölt engedélyezi akkor tisztában van saját kompetenciájával, és úgy gondolja hogy megegyezik a betöltésre kívánt munkakör elvárásaival. Minden bizonnyal már több alkalommal vett részt AC eljárásban, ahol megbizonyosodott ▶▶ az emberekkel való bánásmódja képességéről, ▶▶ magasfokú adaptációjáról a vezetőképességet vizsgáló tesztek követelményeihez való alkalmazkodás tekintetében, ▶▶ ismeri az értékelés során alkalmazott sztenderdizált hibalisták, értékelési eljárások sajátosságait, Vállalja továbbá a jelölt azokat a súlyos kockázatokat, megterhelést, amellyel a részvétellel arányos haszon kecsegtet: ▶▶ vállalja a pozitív döntéseket a modellezett szituációkban ▶▶ vállalja az esetlegesen tudomására jutó negatív visszajelzéseket.

3. A levont következtetések Ha a jelölt rendelkezik: ▶▶ kellő önbizalommal ▶▶ tisztában van saját képességeivel, és hiányosságaival ▶▶ viselkedésnormákkal ▶▶ őszinte és nyílt ▶▶ nincsenek titkolt dolgai vállalja a részvételt. Igen fontos a jelöltek előzetes, minden részletre kiterjedő tájékoztatása.

19. tétel Ismertesse a jelölttel, hogy a felvételi eljárás során a második szűrőnél assessment center (értékelő központ) vizsgálatot terveznek végezni! Tudakolja meg, hogy az eljárás keretében aláveti-e magát képességvizsgálatnak!


20. TÉTEL

52

by Györgyi

Ön egy zártkörűen működő részvénytársaság HR-asszisztense. A zrt. pályázatot hirdetett finomvegyszer üzletágában a kísérleti labor vezetésére. A pályázati kiírás szerint szakirányú egyetemi végzettséget, 10 éves szakmai és 5 éves vezetői gyakorlatot követelnek meg. A pályázatra 25-en jelentkeztek, mindegyikük megfelel a pályázati kiírásban szereplő feltételeknek. Első szűrőként felvételi elbeszélgetést tartanak. Kérdezze meg a felvételi elbeszélgetésen megjelent pályázót, hogy van-e akadálya annak, hogy információt kérjenek korábbi munkahelyéről (munkahelyeiről). Ha nincs, kérdezzen rá a kontakt-személyekre! Ismertesse az információkérés lehetséges formáit! Információtartalom vázlata 1. A kérdésfeltevés megválasztása 2. A jelölt válaszának értékelése 3. Az információkérés lehetséges formái

1. A kérdésfeltevés megválasztása Egy jó kérdéscsomagot kell összeállítani. ▶▶ Kötött formájú (előre meghatározott kérdésfeltevés) A felvételi kérdéseket az irányított beszélgetésnél jól lehet hasznosítani, de eredményes lehet egy „szabadabb” beszélgetés kapcsán is. Ki kell válogatni azokat a kérdéseket, melyekre a kötetlen beszélgetés során nem adódott válasz. A kapott válaszok összehasonlíthatók, hiszen azonos kérdésekre válaszol valamennyi pályázó. ▶▶ Kötetlen forma Itt egy lazának tűnő beszélgetés egy kiadós társalgássá válik. Sok információhoz lehet jutni, mert a jelentkező nem érzi merevnek, kihallatásnak a beszélgetést feloldódik a szorongásból. ▶▶ Vegyes forma Rugalmas, mert állandó változtatás lehetőségét biztosítja.

2. A jelölt válaszának értékelése Mindenképpen érdemes kicsit részletesebben kitérni a korábbi munkahelyen végzett feladatokra, hatáskörre, a szakmai tapasztalatok igazolására, ugyanis a kialakítandó szervezeti kompetenciák alapja a már megszerzett egyéni kompetenciák számba vétele. Munkatapasztalatok leírásánál hangsúlyozni kell az elért eredményeket, szaktudást és feladatokat. Ezeket érdemes számadatokkal is kiegészíteni, hogy az interjú készítője tiszta képet kapjon korábbi beosztásáról és az elért eredményekről.

Az interjúban mint kiválasztási módszerben rejlő hibák Az interjú, mint kiválasztási módszer alacsony hatékonysága mögött ismert hibaforrások állnak: mindenekelőtt, az interjúkészítők esendősége. Az interjúkészítők például hajlamosak a következő hibákra: (a) Különböző interjúvolók különbözőképpen értékelik a jelölteket Az értékelők közötti egyetértéssel kapcsolatos vizsgálati eredmények nem túl bíztatóak: a jelöltek egy-egy tulajdonságát az értékelők az interjú alapján nem tudják egységesen megítélni. Így nem csoda, hogy gyakran előfordul, hogy míg az egyik interjúztató ajánlja, addig egy másik kizárja ugyanazt a jelöltet. Paradox módon az intelligencia az a jellemző, amelyben az interjúztatók hajlamosak egyetérteni, bár az intelligenciára vonatkozó értékeléseik megbízhatósága is jóval gyengébb egy intelligencia teszt megbízhatóságánál. Vagyis: az a tényező, melyben az interjúztatók leginkább egyetértenek, sokkal megbízhatóbban mérhető más eszközökkel. Vizsgálatok eredményei azt mutatják, hogy a tapasztalt interjúztatók nem hoznak konzisztensebb ítéleteket, mint a tapasztalatlanok, ami még aggasztóbbá teszi a helyzetet. (b) A különböző interjúvolók más és más tulajdonságot tartanak fontosnak. Az interjúztatók közötti alacsony egyetértés egyik lehetséges oka, hogy eltérő információk alapján hozzák meg a döntésüket: míg az egyik interjúztató nagy hangsúlyt helyez a jelölt munkakörrel kapcsolatos előzetes tapasztalatára, addig a másik kérdező a mozgósíthatóságot tartja a legfontosabb tényezőnek. Egy tanulmány szerint az interjúk 75%-ában kérdeztek rá a jelölt családi állapotára, ám a kérdéses munkakörhöz nélkülözhetetlen jellemzőket csak 55%-ban érintették.

20. tétel Kérdezze meg a felvételi elbeszélgetésen megjelent pályázót, hogy van-e akadálya annak, hogy információt kérjenek korábbi munkahelyéről (munkahelyeiről). Ha nincs, kérdezzen rá a kontakt-személyekre! Ismertesse az információkérés lehetséges formáit!


53

(c) Ugyanaz az információ különböző jelöltek esetén eltérő jelentőséggel bír a kérdezők számára Az interjúvolók következetessége javítható strukturált interjú-útmutató használatával. Ez sem tudja azonban teljesen feloldani az interjúztatók közötti inkonzisztenciát. Az interjúvolók ugyanazt az információt különbözőképpen értékelik. Ha például egy jelölt bevallja, hogy nem nagyon törődik a részletekkel, ezt az egyik interjúztató a jelölt „gondatlan munkavégzésre való hajlamának” értékeli, míg egy másik szerint ez bizonyítja, hogy a jelölt „képes a munkák hatékony rangsorolására, és így feltehetően ideje nagy részét a lényeges feladatok megoldásával tölti”. (d) A kérdezők döntései gyakran csupán intuíción alapulnak Az interjúztatók is csak emberek! A rengeteg figyelmeztetés ellenére, hogy döntéseiket az összegyűjtött objektív bizonyítékokra alapozzák, az interjúztatók gyakran kísértésbe esnek, és ítéleteiket megérzéseik alapján hozzák meg. (f) Az értékelők már az interjú kiindulási szakaszában meghozzák döntéseiket A kutatások azt mutatják, hogy a jelölt belépése és a végső döntés meghozatala között eltelt átlagos idő alig négy perc. Ezt követően az interjúztatók csak a magukban már meghozott döntéssel egybehangzó információt veszik figyelembe. (g) Az értékelők jobban odafigyelnek a negatív információkra Számos kutatás bizonyítja, hogy az interjúztatók jobban odafigyelnek a negatív, mint a pozitív információkra. h) Az értékelők túlzott jelentőséget tulajdonítanak a felsőfokú végzettségnek Az interjúztatók általában hajlamosak fokozott jelentőséget tulajdonítani a felsőfokú végzettségnek, még olyan állások esetén is, ahol más tényezők (például a kézügyesség, rugalmasság, motiváció stb.) sokkal relevánsabbak lennének. (i) Az értékelők a jelölteket egymáshoz viszonyítva rangsorolják Bizonyított tény, hogy a jelöltekről alkotott kép részben a többi értékelt résztvevőtől is függ. Más szóval: az értékelések az egyének közötti összehasonlításokból fakadnak, ahelyett, hogy a munkakörhöz szükséges tulajdonságokhoz viszonyulnának. Különösen nagy a kísértés, hogy egy gyengébb csoport legjobbját elfogadják, ha az állást sürgősen be kell tölteni. Már pedig a gyenge minta legjobbja nem biztos, hogy elég jó a feladat ellátásához! (j) Az értékelők a hozzájuk jobban hasonlító jelölteket előnyben részesítik Az interjúztatók hajlamosak arra, hogy a hozzájuk hasonló jelölteket magasabbra értékeljék. Egy tanulmány szerint azok a jelöltek, akik személy szerint szimpatikusak voltak, 80%-ban kaptak felkérést az állás betöltésére, míg a kevésbé szimpatikusak közül csak 40%-nak tettek ajánlatot. Ugyanakkor kevés olyan jelölt volt, akiket az interjú során már a kezdettől fogva következetesen kedveltek vagy ellenszenvesnek tartottak. (k) Az értékelők befolyásolják a jelöltek viselkedését A jelölt interjú alatt mutatott viselkedése nagy részben függ az interjúztató viselkedésétől. Különös jelentősége van az interjú alatti non-verbális jelzéseknek. Egy esetben azt találták, hogy ha az interjúztatók úgy döntöttek, hogy elutasítják a jelöltet, kevesebbet beszéltek, hidegebbek és kritikusabbak voltak, és a pályázók is kellemetlen érzésekről, jobban átgondolt, óvatosabban adott válaszokról számoltak be. Egy brit egyetemi hallgatókból álló interjúztató csoporttal folytatott vizsgálat alapján kiderült, hogy abban az esetben, ha az interjúztatók kedvesek voltak, szemkontaktust tartottak és gyakrabban bólogattak, a jelöltek jobban felengedtek, barátságosabban viselkedtek, beszédesebbek lettek, hatékonyabbak voltak és aktív szerepet vállaltak a róluk alkotott jó benyomás kialakításában. (l) Az értékelők befolyásolják a jelölteknek a kérdésekre adott válaszait Az interjúkészítők hozzáállásának arra is jelentős hatása van, hogy a jelölt elfogadja-e az állásajánlatot. Az interjúztató gyakran az első ember a vállalatnál, akivel a jelölt találkozik. A szervezetről szerzett benyomása ezért nagyban függ az interjúztatóról alkotott ítéletétől és a vele kapcsolatos szimpátiájától. Egy egyetemistákkal készült kutatás során a jelöltek 43%-a panaszkodott nem megfelelő habitusú interjúztatókról, és több mint fele szerzett rossz benyomást a cégről. Az egyetemisták több mint 50%-a az interjúztatókról szerzett benyomás következtében megváltoztatta az állásajánlatok elfogadásával kapcsolatos véleményét

3. Az információkérés lehetséges formái A munkáltató kíváncsi a jelölt előzetes teljesítményére az előző cégnél nyújtott és elvárt képességek összhangjára. Az elvárt magatartás célorientált magatartás összhangja. Előző munkáltatótól „teljesítményértékelési nyilatkozatot” kérhet írásban a munkavállalóról. (Ez a Mt.-ben foglalt jog.) 20. tétel Kérdezze meg a felvételi elbeszélgetésen megjelent pályázót, hogy van-e akadálya annak, hogy információt kérjenek korábbi munkahelyéről (munkahelyeiről). Ha nincs, kérdezzen rá a kontakt-személyekre! Ismertesse az információkérés lehetséges formáit!


54

Tartalma kiterjedhet: ▶▶ előző munkaköre mi volt? ▶▶ szervezetben elfoglalt helye: –– felsővezető, –– alkalmazott, (vezetett)

MEGFIGYELÉS, FORGATÓKÖNYVEZÉS, CSOPORTOSÍTÁS ÉS ÉRTÉKELÉS A viselkedéses értékelés főbb lépéseit tartalmazza, és amely az ORCE mozaikszó formájában jegyezhető meg: 1. Megfigyelés (Observation) 2. Feljegyzés (Recording) 3. Csoportosítás (Classifying) 4. Értékelés (Evaluation) A modell nagy hangsúlyt helyez a sorrendre, melyet a jelölt viselkedésének értékelése során követni kell. Az Értékelő/Fejlesztő Központok értékelői előszeretettel alkalmazzák ezt a modellt. 1. Megfigyelés Az első lépés a jelölt interjú alatti viselkedésének és megnyilvánulásainak megfigyelése és figyelem arra, hogy a jelölt mit mondott. Például a jelölt a következőket mondja: „Az előző munkámban nagy örömömet leltem, mert kézzel foghatók voltak az általam elért eredmények.” 2. Feljegyzés A következő lépés a jelölt szavainak lejegyzése, a lehető leghitelesebb formában. Ez nehézségekbe ütközhet, hiszen lehetetlen egyszerre interjúztatni, és minden információt lejegyezni. Lényeges, hogy az interjúztató ebben a szakaszban még ne értékelje vagy osztályozza a jelölt válaszait. A feljegyzések készítésének lehetséges technikái: ▶▶ Rövid feljegyzések, kulcsszavak formájában. ▶▶ Előre elkészített formula a lényeges kulcsszavakkal, az elhangzottakat csak ki kell pipálni. Az interjút követően mindig kell időt szánni a jegyzetek kiegészítésére. A hangsúly természetesen az elhangzottakon van, illetve, hogy a jelölt milyen példákkal támasztotta alá azt, amit mondott. Néhány esetben a viselkedés más aspektusaival kapcsolatban is tehetünk megjegyzéseket (folyamatos beszéd, megtorpanások, túlzott idegesség stb.), de ezeket is példákkal támasszuk alá: 3. Csoportosítás Ebben a szakaszban kell eldöntenünk, hogy a megfigyelt viselkedések melyik kompetenciát illusztrálják. Előfordulhat, hogy egy-egy viselkedés több kompetenciához is kapcsolható, de jobb, ha egy viselkedést csak egy kompetenciával hozunk összefüggésbe. Bár a csoportosításra általában a viselkedések lejegyzését követően kerül sor, de néha az interjúztató már a beszélgetések alatt csoportosít, hiszen az elhangzó kérdések célzottan egy kompetenciára vonatkoznak. Az interjút követően érdemes a kompetenciák besorolását áttekinteni, mert ebben a szakaszban még lehetőség van arra, hogy egy-egy viselkedést egy másik kompetenciához csoportosítsunk. A hatékony csoportosítás érdekében az interjúztatónak ismernie kell a kompetenciák és a velük összefüggésbe hozható viselkedések mögöttes értelmét. 4. Értékelés Végezetül az interjúztatónak értékelnie kell, hogy a lejegyzett viselkedés a kompetencia milyen szintjére utal. Gyakran csak itt derül ki, hogy az interjú nem szolgált elegendő lehetőséggel a viselkedés értékelésére. Ez egyrészt az interjúztató által használt gyenge interjúzási technikának, másrészt a jelölt csekély közreműködésének tudható be. Bizonyos esetekben az interjúztatónak fel kell mérnie, hogy vajon az adott viselkedés hiányát a jelölt gyengeségeként értékelje, vagy úgy tekintse, hogy erről a területről nem kapott információt.

SKÁLAÉRTÉKELÉS Nem kell feltétlenül számokkal értékelni, jól definiált kategóriák is használhatók. Numerikus osztályozó skálák esetén meg kell adni minden pontérték jelentését és ezeket a jelentéseket konkrét viselkedésekhez kell kapcsolni. Ezeket a skálákat „viselkedéshez kapcsolt osztályozó skáláknak” nevezik.



55

Egy ilyen értékelő skála például a következő: 1. A z eredmények jóval a kívánt szint alatt vannak 2. Az eredmények csekély kompetenciára utalnak 3. A kompetencia szintje elfogadhatónak tűnik 4. Az eredmények magas kompetenciára utalnak 5. Az eredmények kiváló kompetenciára utalnak Az alkalmasság megállapításakor többnyire még numerikus skálák esetén sem célszerű a pontértékeket egyszerűen csak összeadni. Ez elfogadható ugyan, ha csak két jelöltet akarunk összehasonlítani, de ilyenkor is elvesznek a jelöltek erősségéről és gyengeségeiről rendelkezésre álló információk. A jelöltek értékelése során ne feledjük az emberi véleményezés gyarlóságát: ▶▶ Törekedjünk minél több bizonyíték begyűjtésére ▶▶ Keressünk többszörösen előforduló tendenciákat és alátámasztó bizonyítékokat ▶▶ Próbáljuk megérteni az ellentmondásos információkat Osztályozó skálák használata esetén ne feledje az osztályozás lehetséges buktatóit: ▶▶ Halo effektus – hajlam az egy kompetenciában mutatott jó teljesítmény általánosítására ▶▶ Középpont felé irányuló tendencia – inkább a közepes értékeket használjuk a szélsőségek helyett ▶▶ Válaszbeállítódás – túl-, vagy alulértékelésre való hajlam ▶▶ Logikai torzítás – két kompetencia felcserélése ▶▶ Kontraszthatás – a jelöltek egymás közötti összehasonlítása a kompetenciákhoz való hasonlítás helyett


3 Kérdések összeállítása álláskeresővel, illetve lehetséges munkavállalóval történő interjúhoz

Recommend Documents