2.5 Deset prohřešků proti pravidlům dobrého vedení 2.5.1 Zadání V této studii jde o pohled na jednu firmu, která provozuje síť prodejen s módním textilem v ČR. Je v ní popsán přístup šéfa a jeho postoje k řešení problémů na cestě k prosperitě a jeho chování při řízení kolektivu cca 10 lidí na centrále a dalších na prodejnách. Níže vytypované problémy včetně jejich identifikace přivedl na „svět“ popisovaný manažer, který jednoznačně nesplňoval ani v náznaku profil ideálního manažera. Při řešení úkolů zanedbával, nebo zcela přehlížel zásady organizačního chování a stával se pouze formální autoritou z titulu své funkce a postavení ve firmě. Nejvážnější prohřešky proti výše uvedenému jsou uvedeny v následujících bodech, které jsou částečně vysvětleny v jeho postojích a opatřeních: 1. Přidělování (delegování úkolů) - v konkrétních případech nebyly úkoly formulovány dostatečně přesně a srozumitelně a byly spíše podřízenými chápány jako poučování nadřízeného. Měly malou vypovídací schopnost. 2. Odpovědnost a pravomoc - pracovníci nepociťovali vyváženost těchto aspektů a nebyli vybaveni k plnění úkolů, za které byli odpovědni, širší pravomocí. Manažer považoval odpovědnost za kolektivní záležitost, což neodpovídá představám moderně řízené firmy. 3. Instanční přístup - ne vždy se příkaz k plnění pracovních povinností dostal k dotyčnému a provázanost s informacemi byla mizivá. 4. Dynamika řízení - byla zde silně prosazována snaha o plnění jakéhosi dlouhodobého plánu bez návaznosti na realitu a plnění dílčích úkolů, což vedlo ke ztrátě pracovní motivace. 5. Povinnost informovat - byla přísně vyžadována od podřízených, ale opačný tok informací byl silně podceňován. 6. Vnitropodniková spolupráce - zcela selhávala z důvodu snahy manažera mít osobní kontakt s ostatními organizačními složkami. Informace, které sám předával dál, vykazovaly neúplnost, ztrátu aktuálnosti, zkreslení a někdy i jejich absenci vůbec. 7. Zastupování - pro absenci informací a špatný přístupu k nim bylo zastupování prakticky nerealizovatelné. 8. Koordinace - manažer se sice snažil, aby pracovníci navzájem spolupracovali, ale tím, že na ně nebyla delegována pravomoc i odpovědnost, bylo plnění i dílčích úkolů značně komplikováno. 9. Kontrolní činnost - byla prováděna samotným manažerem a nebyla používána jako motivační prvek řízení. Výsledky nebyly sdělovány, pouze v případě negativního hodnocení se toto ventilovalo dál. 10. Plánování - přestože by zde neměly být vzhledem k „velikosti“ firmy problémy, opak je pravdou. Manažer se důsledně vyhýbal konkretizaci úkolů a jejich přidělování, nebo naopak přidělil stejný úkol několika lidem. 2.5.2 Úkoly 1. Jaký by měl být profil manažera a jaké vlastnosti by měl mít? 2. Jaká je úloha manažera v malém podniku? 3. Které nedostatky v řízení a nedostatky v osobě manažera mohou vést i k zániku podniku? 4. Jak vy sami vnímáte popsané excesy a jak byste je řešili?
5.2 Institut sportovní medicíny 5.2.1 Zadání Úspěch ortopedů, kardiologů a sportovních fyzioterapeutů je závislý na pooperační fyzioterapeutické péči a rehabilitacích. V dnešní době, kdy se velké množství lidí věnuje aktivně sportování a automobilové nehody způsobují rozsáhlá zranění, se stále častěji objevují úrazy, u kterých je nutná pooperační péče a rehabilitace. Mezi pacienty lékařských sportovních center patří nejen lidé po úrazech, ale i ti, kteří sportují jen tak pro radost z pohybu. Proč ale tito lidé nenavštěvují klasické fitness kluby? Asi proto, že v lékařských sportovních centrech jsou lékaři a terapeuti, kteří mají dostatečnou kvalifikaci, a tak jsou všichni zákazníci přesvědčeni, že jsou v dobrých rukách. Mladá lékařka Naďa Fuxová si otevřela fyzioterapeutickou praxi v roce 1993. Jako registrovaná fyzioterapeutka a trenérka měla dostatek klientů. Protože se počet jejích klientů neustále zvyšoval, otevřela si v roce 1995 lékařské sportovní a terapeutické centrum. V roce 2000 měla štěstí a podařilo se jí koupit budovu s využitelnou plochou přes 1000 m2 nedaleko nemocnice, která je proslulá právě vynikajícím ortopedickým oddělením. Společnost nazvala Institut sportovní medicíny a kromě Nadi v ní pracovali další tři fyzioterapeuti, tři atletičtí trenéři, fitness instruktor, čtyři rehabilitační sestry, tři recepční a ekonom. Její společnost se bohužel dostává do těžkých potíží, Naďa není zvyklá řídit větší množství podřízených, mezi nimiž se občas vyskytnou konflikty, které se odrážejí i v jednání se zákazníky. Jejím snem a životem je fyzioterapie, ne starosti o obchodní problémy a koordinace práce jiných lidí. Náplní práce recepčních je koordinace procedur, které zákazníci absolvují. Snaží se plnit dva protikladné požadavky – efektivní využívání času personálu a přání klientů. Celý proces začíná tím, že zákazník telefonicky nebo osobně kontaktuje recepční. Jedná-li se o nového zákazníka, tak mu recepční smluví schůzku s Naďou, jeli vytížená, tak s Mirkem (jedním ze tří terapeutů). Ti s ním proberou jeho zdravotní stav, navrhnou mu, jaké procedury by měl v průběhu nejbližšího měsíce absolvovat, a dohodnou se s ním na rámcovém průběhu jeho rehabilitace či cvičení. Opět ho pošlou za recepční, která se pokusí sestavit jeho rozvrh na nejbližší týden. S přihlédnutím k volnému času fyzioterapeutů, trenérů, fitness instruktora a rehabilitačních sester se snaží najít takový čas, který by vyhovoval jak zákazníkovi, tak i Institutu. Každá ze tří recepčních má ale jiný systém a jiné priority. Slečna Marcela (22 let) pracuje v Institutu již dva roky. Je nesmírně pracovitá a mezi zákazníky velice oblíbená. S každým velice dobře vychází. Jejím největším problémem je nedostatečná schopnost zkoordinovat procedury tak, aby pracovníci Institutu neměli velké prostoje mezi jednotlivými klienty. To je možná i hlavní důvod, proč je u zákazníků tolik v oblibě, snaží se jim vyjít vstříc, ale Institutu vznikají prostoje, a tím i náklady. Paní Evě je 43 let, je vdaná, má dvě skoro dospělé děti a své místo zastává již od roku 1995. Zákazníci ji mají rádi a dokáže také využít každé volné místečko v rozvrhu terapeutů či sester. Bohužel má zdravotní problémy a relativně vysokou absenci. Naďa ji má ráda, ví, že je schopná, ale její častá nepřítomnost způsobuje problémy. Paní Jana je starší dáma, která svoji práci zvládá perfektně, ale její chování není nejlepší. Ke všem se chová jako k malým dětem, ať už se jedná o zákazníky či zaměstnance. Všechny kolem sebe diriguje, ale na druhou stranu má neuvěřitelný organizační talent. Častá nepřítomnost paní Evy je jí trnem v oku a svůj názor si nenechává pro sebe.
S tím, jak vzrůstá počet zákazníků, vzrůstají také nároky na koordinaci procedur. Každý z terapeutů, trenérů a rehabilitačních sester musí vědět o problémech téměř všech zákazníků, často se stává, že se některý zaměstnanec dostane do skluzu, protože musí před zahájením prozkoumat spis zákazníka přichystaný Naďou nebo Mirkem, který obsahuje záznamy o předešlých procedurách. Recepční přidělují pacienta tomu, kdo má v danou dobu volno, a neberou ohled na to, kdo prováděl předcházející procedury. Některým zákazníkům vadí, že se na jejich rehabilitaci a léčbě podílí takové množství lidí, že všichni znají jeho problémy. Bohužel, současný systém objednávek neumožňuje odstranění tohoto problému. Další problémovou oblastí Institutu je ekonomika a řízení firmy. Ekonom firmy Petr je ambiciózní mladý muž, který má na starosti veškeré ekonomické záležitosti Institutu: účetnictví, personalistiku, komunikaci s úřady a bankami, faktury pojišťovnám i zákazníkům. Petr má středoškolské vzdělání ekonomického směru. Prozatím svou práci zvládá, i když se v poslední době nechává slyšet, že na jednoho člověka je té práce až moc. Zpočátku se s ním velice dobře spolupracovalo, ale po několika měsících zjistil, že je jediný, kdo rozumí dané problematice, a snaží se ostatní kolem sebe, včetně Nadi, poučovat. Naďa jeho chování velice těžce nese, protože to je její firma, nikoliv jeho, ale v současné době za něho nemá náhradu. Na druhou stranu uznává, že své práci rozumí a vykonává ji pečlivě a spolehlivě. Naďa si uvědomuje, že situace v Institutu je den ode dne horší. Proto si najala váš tým, aby jí pomohl ozdravit její firmu. 5.2.2 Úkoly 1. Identifikujete slabé a silné stránky firmy. 2. Zamyslete se nad dlouhodobými a krátkodobými cíli firmy. 3. Pokud uznáte za vhodné změnit postup objednávání na procedury, tak navrhněte jak a celý jej popište. Nebojte se být radikální ve svých názorech, zároveň však respektujte pracovníky firmy. Při svých návrzích nezapomeňte na to, že se Naďa nechce úplně vzdát vedení své firmy. 4. Navrhněte vhodnou organizační strukturu
5.3 Změna organizační struktury firmy 5.3.1 Zadání Firma pana Kalvody vznikla v roce 1989 oddělením části podniku zahraničního obchodu do soukromého vlastnictví. V současné době je to firma jednotlivce pana Kalvody, který má smlouvu s německou firmou Gereaus o výhradním zastoupení v České republice. Firma Gereaus se zabývá výrobou a prodejem strojů a přístrojů ze zdravotnické a testovací oblasti. Je to firma střední velikosti velké tradice. Stroje a přístroje mají má velmi dobrou kvalitu a moderní technické parametry. Již do bývalého Československa pronikala prostřednictvím podniku zahraničního obchodu, a proto při začátku práce soukromá firma pana Kalvody měla výhodu své relativní známosti na našem trhu a několika zákazníků. Právní vztah německé firmy Gereaus s českou firmou pana Kalvody je vázán smlouvou o výhradním zastoupení v České republice. Tato smlouva váže tedy německou stranu realizovat všechny své obchody prostřednictvím firmy pana Kalvody. Pan Kalvoda dostává výrobky firmy Gereaus se slevou, takže na prodeji strojů a přístrojů má rabat odpovídající smlouvě. Tento rabat by měl krýt provozní činnost firmy a obsahovat zisk dle míry uskutečněných zakázek. Kromě této činnosti firma pana Kalvody zabezpečuje již ve své režii servisní a poradenskou činnost zákazníkům. Organizační struktura firmy Jak již bylo řečeno, jde o firmu jediného vlastníka. Počet zaměstnanců ve firmě je osm osob. Jejich pracovní zařazení je následující: vedoucí firmy pan Kalvoda (manažer = vlastník), pracovnice pro zahraniční obchod, sekretářka a pět servisních techniků. Servisní technici jsou pracovníci, kteří se starají o servisní a poradenskou činnost přímo u zákazníka. Tito pracovníci jsou speciálně školeni pro svoji práci v německé mateřské firmě. Svou činností přímo u zákazníků musí působit profesionálně a musí být připraveni řešit jakékoliv problémy technické stránky, které mohou nastat. V případě větších poruch či obtíží záleží na tom, je-li daný stroj v garanční době nebo ne. Je-li v garanční době a dojde-li k takové situaci, kterou nelze řešit na místě, zajistí prostřednictvím firmy dodávku náhradních součástí či reklamaci výrobku. Jde-li o stroj, který již není v garanci, musí všechny tyto náklady platit zákazník sám. Nutno podotknout, že původní organizační zařazení těchto pracovníků bylo formou běžných zaměstnanců podniku. Tento způsob se však ukázal být neefektivní díky špatné pracovní morálce pracovníků (např. dřívější odchody z práce, stížnosti zákazníků atd.). Po vzájemné dohodě zúčastněných stran došlo ke změně s tím, že každý z těchto pracovníků má vlastní živnostenský list a spolupracuje s firmou pana Kalvody. Tento způsob organizačního řešení přinesl velkou efektivnost a motivaci práce servisních techniků. Jejich produktivita je velmi vysoká, což přispívá k dobrému jménu firmy. Sekretářka je podřízena manažerovi a částečně i pracovnici pro zahraniční obchod. Kromě prací delegovaných těmito osobami je v obsahu její práce účetnictví, styk s bankou a ostatní administrativní činnosti firmy. Plat této pracovnice je určen fixní částkou, k čemuž dostává osobní ohodnocení a odměny dle svých výkonů. RESTRUKTURALIZACE A REVITALIZACE 85 Pracovnice pro zahraniční obchod z organizačního hlediska spadá pod manažera a spolupracuje s ním na specifikaci kontraktů, jejich uzavírání a realizaci. Dále zabezpečuje transfer strojů od výrobce až zákazníkovi a je za to přímo odpovědná. Tato pracovnice má stanovený základní plat a stanovené procento z provedených a uskutečněných zakázek, což tvoří její pohyblivou částku platu. Manažer je současně majitel firmy. Náplň jeho činnosti je neustálý styk
s německou firmou, celková marketingová činnost této firmy, rozhodování o finanční a strategické stránce a starost o celkové zabezpečení svých pracovníků. Styl a systém řízení Styl řízení ve firmě je možné charakterizovat jako převážně autokratický. Manažer má předpoklady vztahovat na sebe přílišnou míru pravomocí a odpovědnosti a směřuje k přesvědčení o své nezastupitelnosti a důležitosti. Z toho mu však vzniká problém přetěžování sebe samého, s následkem velkých stresů a následkem je mnoho konfliktů s pracovníky. Možná právě to byl jeden z hlavních důvodů problémů mezi servisními techniky a manažerem. Servisní technici jsou totiž stejného věku. Právě proto s největší pravděpodobností vyhovuje servisním technikům relativně samostatnější postavení v rámci organizační struktury tohoto malého podniku. Manažer má pod sebou pracovnici pro zahraniční obchod, což je člověk silně sociálně založený, bezkonfliktní a příjemný. Tato pracovnice má velmi dobrý vztah s manažerem a vyrovnává stinné stránky jeho stylu řízení, a to tím způsobem, že některé nepopulární skutečnosti či konfliktní situace řeší sama s maximální spokojeností všech zúčastněných stran. Tato pracovnice se také stará o celkovou personální práci ve firmě a je z výše uvedených důvodů pro manažera nezastupitelná a má velký význam. Vývoj a budoucnost firmy Strategie manažera firmy je zvětšit podíl své činnosti na trhu. Kvalitu a jakost má zaručenou německým mateřským podnikem, což je z hlediska našich firem velmi významný faktor. Firma by chtěla zabezpečit flexibilní a okamžitou poradenskou a servisní činnost na území celého státu prostřednictvím oblastních servisních stanic. Dle podnikového zařazení to však i z dlouhodobého hlediska zůstane střední firma se závislostí na hlavní firmě v Německé spolkové republice. 5.3.2 Úkoly 1. Navrhněte optimální organizační strukturu tak, aby komunikační systém mezi manažerem (vlastníkem) a podřízenými techniky fungoval bez problémů. 2. Navrhněte organizační strukturu pro vývoj a budoucnost firmy.
5.5 Reklamace v obchodním domě 5.5.1 Zadání Alena pracuje v oddělení reklamací v jednom obchodním domě. Je to práce sice docela zajímavá, ale často stresující. Občas přemýšlí, zda-li by si neměla najít něco klidnějšího. Úkolem pracovníka reklamačního oddělení je přijmout reklamaci od zákazníků a podle reklamačního řádu rozhodnout, jak bude daná reklamace vyřízena. V některých případech je reklamace vyřízena ihned a to buď vrácením peněz nebo nabídnutím jiného kusu stejného zboží. V jiných případech je reklamované zboží přijato od zákazníka a posláno k výrobci na posouzení, zda je vada opravitelná nebo neopravitelná. Pokud je to možné, výrobce vadu opraví a pošle zpět obchodnímu domu. Pokud ji není možné opravit, zákazníkovi jsou vráceny peníze. Pokud není reklamace vyřízena ihned, obchodní dům si vyhrazuje lhůtu 30 dnů na vyřízení této reklamace. Zákazníci však mohou telefonicky kontaktovat oddělení reklamací již před touto lhůtou. Pracovníci oddělení se jim snaží říci, jak to vypadá s jejich reklamací. Bohužel ne vždy jsou schopni rychle informovat zákazníka, protože všechny údaje se vkládají do počítače a vyhledávají pomocí zastaralého programu. Reklamací je hodně a nalezení dané informace často trvá i několik minut. Alena má v práci málokdy klid. V obchodním domě nakupuje mnoho lidí, pro které je otevřeno jedno reklamační oddělení, kde pracují maximálně dva pracovníci najednou. Často je zde Alena sama. Před pultem reklamačního oddělení je neustále fronta zákazníků. Téměř každý, kdo něco reklamuje, je ve špatné náladě. Když musí čekat ve frontě, jejich nálada se ještě zhorší. Alena a její kolegyně musí vystupovat co nejpříjemněji, uklidňovat zákazníky, někdy musí odvracet hrozící hádku. Bohužel problémy s vyhledáváním informací pomocí nepřehledného a zastaralého programu nebo fronta nespokojených lidí činí jejich práci obtížnější. Když Alena vyřizuje reklamaci, nemá moc prostoru pro rozhodování. Musí postupovat přesně podle reklamačního řádu. Pokud se to zákazníkovi nelíbí, nezbývá jí nic jiného, než s úsměvem opakovat, že postupuje podle reklamačního řádu. Občas některý zákazník požaduje zavolat vedoucí, většinou ale pouze nadává na obchodní dům, případně přímo Aleně. Ačkoliv Alenu napadlo několik vylepšení reklamačního procesu, nikoho z nadřízených to nezajímá a sama nesmí nic změnit. Jako například minulý měsíc. Přišel nespokojený zákazník pan Novotný s poškozeným zipem u aktovky. Pan Novotný se domníval, že mu buď aktovku vymění nebo mu vrátí peníze a on si v tom samém obchodním domě koupí jinou. Neměl důvod kupovat ji jinde. Věděl, že jde o vadu materiálu a ne o chybu obchodního domu. Alena postupovala přesně podle reklamačního řádu a řekla panu Novotnému, že aktovku pošlou výrobci a ten se jí pokusí opravit. Pan Novotný ať přijde asi za tři týdny. Ten byl velice nemile překvapen. Potřeboval aktovku už druhý den do práce (jako téměř každý muž měl pouze jednu). To znamenalo nákup nové aktovky. Stěžoval si Aleně, že aktovka opravená za tři týdny je pro něj to samé, jako aktovka neopravená, tedy na nic. Také říkal, že za posledních pár let reklamoval zboží dvakrát (jednou boty, jednou elektroniku) a pokaždé mu bez dlouhých řečí vrátili peníze. Alena mohla v této situaci říci pouze to, že postupuje přesně podle reklamačního řádu, v souladu s občanským zákoníkem. Pan Novotný zvýšeným hlasem odvětil, že občanský zákoník chrání zákazníky před podvodnými obchodníky, nicméně slušná firma by se měla chovat k zákazníkovi lépe. Nakonec však pan Novotný aktovku v reklamaci nechal a šel si koupit jinou. Nikoliv však v obchodním domě, ale jinde. Za tři týdny přišel znovu (s novou aktovkou v ruce) a shodou okolností u reklamačního pultu byla zase Alena. Panu Novotnému
vrátila peníze, protože výrobce nemohl vadu opravit. Pan Novotný tedy získal peníze zpět, ale ztratil důvěru k obchodnímu domu. O několik týdnů později si přečetl článek v novinách o růstu prodejů nadnárodní firmy, které patřil zmíněný obchodní dům. Jednalo se o prodeje v jedné západoevropské zemi. Přemýšlel o tom, jak tam asi probíhá reklamace. 5.5.2 Úkoly 1. Vžijte se do role pracovníka pověřeného řízením reklamačního oddělení v obchodním domě, kde pracuje Alena. Co byste zde změnili? 2. „Občanský zákoník chrání zákazníky před podvodnými obchodníky, nicméně slušná firma by se měla chovat k zákazníkovi lépe.“ Jaký máte názor na tento argument pana Novotného? 3. Jste členem managementu maloobchodní firmy, která působí v oboru, kde si zákazníci často stěžují na reklamace (např. prodej obuvi). Jak by mohla vaše firma využít reklamačního procesu jako konkurenční výhody?
7.3 Kulturní rozdíly a zvyklosti 7.3.1 Zadání Mezinárodní manažerské či pracovní týmy jsou dnes zcela běžné. Ne vždy je ale mezinárodní spolupráce tak úspěšná, jak by být mohla. Hlavní příčinou je nepochopení kulturních rozdílů a zvyklostí dané země. Odborná literatura nabízí množství rad, co dělat a čemu se vyhnout. Například Arabovi nesmíte nikdy ukázat podrážku vašich bot, protože tam je špína a je to nejspodnější část vašeho těla. Francouzskému vyjednavači se dívejte zpříma do očí, když uvádíte důležitý bod vaší prezentace. Naproti tomu v jihovýchodní Asii se musíte vyhnout přímému očnímu kontaktu až do té doby, kdy je váš vzájemný vztah s partnerem upevněn. Seznam takovýchto rad je téměř nekonečný a jeho znalost vám může pomoci vyhnout se chybám při mezikulturním jednání a budování vztahů. Zjišťování odpovědí na níže uvedené otázky vám umožní získat základní znalost dané národní kultury. Je velice užitečné vědět, co v dané zemi dělat a čemu se vyhnout v těchto situacích: Pozdrav: Jak se lidé zdraví a oslovují navzájem? Jakou roli v tom hrají vizitky? Způsob chování: Očekávají ode mne moji partneři ve vyjednávání formální nebo spíše neformální oblečení a chování? Dávání dárků: Vyměňují si partneři v jednání dárky? Jaké dárky jsou vhodné? Jsou zde nějaká tabu v souvislosti s dárky? Doteky: Jaké jsou zvyklosti partnerů pokud jde o tělesné doteky? Oční kontakt: Je přímý oční kontakt vnímán partnery jako zdvořilý? Očekává se to? Emoce: Dávat najevo emoce je normální nebo je to vnímáno jako nevhodné, hrubé? Mlčení: Vnímá se mlčení jako trapné, urážlivé, nebo naopak jako známka respektu vůči partnerovi? Stolování – stravování: Jaké jsou správné způsoby chování při jídle u stolu? Jsou určitá jídla tabu? Řeč těla: Jsou určitá gesta nebo projevy těla chápány jako nevhodné, hrubé? Dochvilnost: SBÍRKA PŘÍKLADŮ A PŘÍPADOVÝCH STUDIÍ Z MANAGEMENTU 112 Měl bych být dochvilný a očekávat od svých protějšků totéž? Nebo jsou dohodnuté časy volné, pružné? Mezinárodní manažerské či pracovní týmy jsou dnes zcela běžné. Ne vždy je ale mezinárodní spolupráce tak úspěšná, jak by být mohla. Hlavní příčinou je nepochopení kulturních rozdílů a zvyklostí dané země. Mezikulturní rozdíly podle Alfonse Trompenaarse Alfons Trompenaars rozeznává sedm základních dimenzí kultury vycházejících z hodnot a norem. Ty se dají rozdělit do tří skupin: a) Vztah k lidem, ten se projevuje jako:
- universalismus nebo partikularismus, - individualismus nebo kolektivismus, - neutrální nebo emocionální, - specifický nebo difuzní, - přiznání statutu buď na základě dosaženého úspěchu, nebo na základě toho, kdo člověk je díky okolnostem (achievement versus ascription), b) Vztah k času c) Vztah k okolí K těmto vztahům blíže: 1) Universalismus a partikularismus Universalistické kultury aplikují důsledně pravidla, zákony a předpisy bez ohledu na zúčastněné strany a měnící se podmínky. Výrazem universalismu v podnikání bývají neosobní detailní kontrakty, které mají platit bez ohledu na to, co se stane po jejich podepsání. Změnily se ceny surovin na světových trzích a podmínky se tak staly nevýhodnými? Smůla: kontrakt je kontrakt a je třeba mu dostát. Partikularistické kultury naproti tomu zdůrazňují rozdílnost, jedinečnost a výjimky. Obecná pravidla se podřizují vztahům a dobré vztahy jsou pro business nejdůležitější. Příklady universalistických kultur jsou USA, Německo, Švýcarsko. Naproti tomu Japonsko, Venezuela, Čína a Rusko jsou příklady kultur silně partikularistických. Pro partikularistické kultury je kontrakt vodítkem, výrazem společné vůle. Z jejich hlediska je neetické trvat na jeho splnění, pokud se podmínky změnily. Také povinnosti k rodivě a přátelům často mají v partikularistických kulturách větší váhu než povinnosti k společnosti jako takové. 2) Individualismus a kolektivismus Individualistické kultury zdůrazňují individuální identitu osobnosti a kladou ji nad sdílenou identitu skupiny. Většinou kladou velký důraz na svobodu osobnosti, rovnost a nezávislost. Kromě závazků k nejbližší rodině je málo povinností mezi lidmi a společenské vazby jsou poměrně volné a pružné. Pracovníci jsou najímáni a povyšováni na základě své kvalifikace a osobních zásluh. Odměňování na základě individuálních zásluh je více motivující než odměňování týmů. Jednotlivci mají často delegovanou pravomoc rozhodovat za firmu a vyjednávací týmy bývají nepočetné. Upřímnost a otevřenost se považuje za ctnost a projev čestnosti. Naproti tomu kolektivistické kultury kladou důraz na harmonii a podřizují zájmy jednotlivců zájmům celku. Společnost sestává ze soudržných skupin, které své členy ochraňují. Osobní identita je svázaná s identitou skupiny, ke které člověk patří. Najímání pracovníků a jejich povyšování není založeno jen na zásluhách, ale bere v úvahu jejich příslušnost ke skupině a mnohdy jejich senioritu. Odměňování jednotlivců za individuální úspěch může způsobit rozpaky jak odměňovaného, tak ve skupině, ke které patří. A může mít i opačný účinek než jaký byl zamýšlen. Vyjednávací týmy bývají početné a vyjednávání neskončí dříve, než skupina dosáhne obecného konsenzu. Udržení harmonie a „zachování tváře“ bývá často důležitější než otevřenost a upřímnost. Mezi individualistické kultury patří především USA, Austrálie, Kanada a většina severo- a západoevropských zemí. Kultury se silnější kolektivistickou orientací jsou většina asijských a latinskoamerických zemí a zemí jižní Evropy. (Nejvíce je kolektivismus patrný v Japonsku.) 3) Emocionální a neutrální vztah k lidem Emocionální chování, živá gestikulace, vzájemné doteky, zvyšování hlasu jsou v některých kulturách normou, v jiných se takové projevy považují za nepřípustné, zvláště v obchodním styku. Emocionálním, expresivním kulturám většinou více záleží
na vybudování vztahů, které považují za nezbytné pro budoucí obchodní styky, než na přesném vyjadřování. Chladní, neemociální příslušníci neutrálních kultur jim mohou připadat nevyzpytatelní až nedůvěryhodní. Fin může gestikulujícího a hlučného Itala považovat za nevychovaného nebo si o něm může myslet, že ztrácí kontrolu. Ital může naopak mít podezření, že mlčenlivý Fin není vnitřně přesvědčen o tom, co říká, může si myslet, že je nudný a pokládat ho za emocionální mrtvolu. To, že lidé své city nevyjadřují, ale neznamená, že je nemají. Jsou jen naučení je držet pod kontrolou. Neutrální kultury jsou většinou zaměřeny na dosažení daného cíle, splnění daného úkolu. Nezáleží jim tolik na vypěstování trvalých vztahů, nepokládají je pro business za důležité do takové míry jako kultury emocionální. Kultury Středního východu, latinskoamerické a jiho- a východoevropské jsou většinou emotivní. Severské národy jsou naopak známy svou zdrženlivostí až nepřístupností. Američané jsou zdrženliví, co se týče negativních emocí, ale vyjadřování pozitivních emocí je jejich kulturou podporováno. 4) Specifické a difuzní zaměření Kultury se specifickým zaměřením, se liší od kultur se zaměřením difuzním hlavně v míře zaměření na daný úkol, funkci, cíl či aktivitu a uznává statutu či pozice s nimi spojené. V USA, Austrálii, Kanadě a severní Evropě je nadřízený vedoucím s autoritou, má své místo v hierarchii podniku a jistý odstup, převážně jen na svém pracovišti. Mimo ně už je ale člověk jako každý jiný a jeho okolí mu z pozice jeho funkce či titulu neprojevuje žádnou zvláštní úctu. V řadě jiných zemí je ale pan ředitel panem ředitelem a pan doktor panem doktorem kdekoliv. Jejich titul s sebou nese autoritu i mimo pracovní prostředí. Okolí se k nim chová s patřičnou úctou a oni takové chování očekávají. V Českých zemích, které v tomto smyslu patří spíš do této druhé skupiny, snad není třeba připomínat, že k obchodním partnerům je třeba se chovat se zdvořilostí v dané zemi obvyklou. Je však známo dost případů, kdy přátelská severoamerická neformálnost měla velice nepříjemné důsledky. Zvláště asijské kultury, ve kterých každý zaujímá určité místo na společenském žebříčku, jsou velice citlivé na ztrátu tváře, kterou může způsobit i dobře míněná přátelskost. Příslušníci specificky zaměřených kultur se snaží vyřídit daný úkol co nejrychleji a postoupit k dalšímu. Kdo jsou jejich obchodní partneři není pro ně příliš důležité – nepovažují za nutné budovat s nimi dlouhodobé vztahy. Koneckonců při příštím jednání může jejich firmu zastupovat někdo jiný. V jiných kulturách (Jižní Amerika, Asie, jižní Evropa atd.) ale dobré vztahy mohou být důležitější než cena, kvalita, dodací doba atd. Jejich příslušníci se dívají na daný obchod z dlouhodobějšího hlediska. Chtějí jednat s člověkem, kterého znají, a kterému mohou důvěřovat. 5) Přiznání statutu (achievement versus ascription) Přiznání statutu může být buď na základě dosaženého úspěchu, nebo na základě toho, kdo člověk je díky okolnostem (achievement versus ascription). Zvláště Američané a Australané hledí více na to, čeho člověk sám dosáhl, než na to, z jaké rodiny pochází a jaké tituly (ať už vědecké nebo šlechtické) nashromáždil. V jiných kulturách může být třeba jen původ sám o sobě kvalifikačním předpokladem. Statut se může přiznávat na základě společenské třídy či rodiny, do které se člověk narodil nebo podle titulu u jeho jména. Jako příklady mohou posloužit hlavně asijské země, ale také třeba Rakousko, Německo i Česká republika. 6) Vztah k času Rozdílný vztah licí k času bývá častou příčinou frustrací při mezinárodních obchodních jednáních. Přesnost má podstatně jiný význam v Německu než třeba v Saudské Arábii. Různé kultury využívají čas různě. Ty, jejichž koncepce času je lineární a sekvenční (Severní Amerika, Austrálie,
severní, západní a střední Evropa), jeden úkol, jednání nebo schůzku ukončí než začnou další. Čas je pro ně rozdělen do hodin, minut a vteřin a jeho využití je plánováno dopředu. Plýtvání časem se považuje za nepřípustné, přesnost je důležitá. Na druhé straně příslušníci kultur se synchronní koncepcí času jsou schopní se zabývat několika věcmi či jednáními najednou. Harmonogramy se zde netěší velké vážnosti. Schůzky se nesjednávají na základě přesného časového plánu, jejich pořadí se mění podle toho, jakou relativní závažnost mají v daný moment či jaké vzrušení s sebou nesou. V Jižní Americe, arabských zemích, ale i v jižní Evropě není neobvyklé, když během obchodní schůzky přicházejí a odcházejí další strany a vlastně probíhá několik jednání současně. Považuje se za nezdvořilé nechat nově příchozí čekat. Čas je méně důležitý než vztahy. Nepoučeného a netrénovaného Američana, který je neustále přerušován, a kterému běží čas, který si předem naplánoval a který by mohl využít jinak, přivádějí takové praktiky k zoufalství. Na druhé straně Afričan nechápe americkou posedlost časem a může pro něj být urážlivá. 7) Vztah k okolí Na jedné straně je názor, že člověk je strůjcem svého osudu a má možnost ovlivnit své okolí, včetně lidí. Cíle se dají naplánovat, rizika je možné odhadnout a řídit. Problémy se dají rozdělit na malé části a postupně zvládat. Když se člověk bude snažit, prosperita se dostaví. Západní společnosti mají většinou tento přístup, zvláště ty, kde převládají protestantská náboženství. Na druhém konci spektra je fatalismus, přesvědčení o tom, že vše je dáno nebo řízeno shora a člověk nic nezmění. Je-li někdo bohatý, je to proto, že má štěstí nebo je to projevem milosti boží. Co má být má být, proč tedy plánovat. Tímto přístupem se vyznačují především kultury Latinské Ameriky a Středního východu. Společnosti založené na taoismu, konfucianismu a buddhismu plánují, ale nechávají prostor pro změnu, protože ne všechna rizika se dají kontrolovat. Další kulturní souvislosti Významnými aspekty kultury, které určují chování člověka jsou způsob myšlení, způsob komunikace a vnímání prostoru. Způsob myšlení Převládající způsob myšlení může být deduktivní (generalizace se odvozují od konceptů) za pomoci logiky spíše než od shromážděných faktů, převládá abstraktní myšlení. Typickým příkladem je převládající způsob myšlení Francouzů. Induktivní myšlení odvozuje principy a teorie na základě analýzy dat. Modely a hypotézy jsou založeny na empirickém pozorování a pokusech. Toto je typické například pro americký způsob myšlení. Komunikace Komunikace může být přímá, jednoznačná, zaměřená na informace týkající se úkolu, který se má řešit. smysl se vyjadřuje jasnými slovy přímo, bez oklik. Informace nesouvisejí přímo s řešeným úkolem se považují za okrajové až zbytečné. Někdy se v souvislosti s tímto druhem komunikace mluví o komunikaci s nízkým kontextem. Kultury, které preferují komunikaci s vysokým kontextem jsou zaměřené více na vytvoření vztahu a na shromáždění informací týkajících se daného úkolu. Za důležité se považují informace například nejen o výrobku, o který se jedná, ale hlavně o firmě, která ho dodává a osobní informace o jejím zástupci. Smysl se navíc nepředává pouze slovy, ale vyjadřuje se tónem hlasu, pohyby a pózami, výrazy tváře, mlčením. Někdy vyplývá z předcházející komunikace. Smysl nemusí vždy plně odpovídat slovům a je třeba sledovat neverbální komunikaci a naučit se jí rozumět (psychologové tvrdí, že zatímco verbální komunikace zabere v průměru 80 až 90 % času, neverbální komunikace může tvořit více než 80 %
sdělení). Pozor na gesta – jejich význam se může v jednotlivých zemích lišit. Zvláště při řešení konfliktů nebo sdělování nepříjemných pravd může být komunikace velmi nejednoznačná. Smysl slova „ano“ v některých asijských kulturách může záviset na kontextu toho, co už bylo řečeno nebo naznačeno a nemusí znamenat souhlas (odmítnutí by mohlo urazit). Způsoby myšlení a komunikace do značné míry závisí i na jazyku. Struktura jazyka ovlivňuje způsob, jakým člověk vnímá realitu a reaguje na ni. Prostor Důležité také je uvědomit si, že různé kultury vnímají různě to, co je považováno za soukromý a co za veřejný prostor. Vzdálenost, která je považována za pohodlnou při konverzaci, je větší v severní, západní či střední Evropě a Severní Americe než v Jižní Americe, Africe, většině Asie, ale také v jižní Evropě. To, co Angličan může považovat za invazi do svého osobního prostoru, je pro Mexičana běžná vzdálenost pro obchodní jednání. Také například rozdíly v tom, které části bytu či kanceláře, který majetek jsou přístupné návštěvám a které se považují za striktně soukromé, mohou být dost velké. V USA není nic neobvyklého, když si návštěva bez ptaní otevře ledničku a vezme si colu. Jak byste takové jednání posuzovali vy u vás doma? Závěr Ať už se snažíme vyjednávat, motivovat nebo spolupracovat v mezinárodním prostředí, musíme si být vědomi základních rozdílů mezi kulturami. Musíme si ale také uvědomit, že žádná kultura není jednolitá a že navíc každý člověk je formován i specifičtějšími faktory – jako je rodina, vzdělání, podniková kultura atd. Vyjmenované mezikulturní rozdíly jsou jen vodítkem a nemusí vždy vystihovat způsob jednání každého člověka. Zvláště v mezinárodních společnostech se setkáváme s lidmi, kteří, i když pocházejí z nejrůznějších zemí, mají blíže k západní kulturní orientaci než jejich spoluobčané, kteří se v podobném prostředí nepohybují. Kromě toho i kultury se postupně, i když velmi pomalu, mění. Musíme si proto vypěstovat schopnost pozorovat a naslouchat. 7.3.2 Úkoly 1. Jaká kritéria by měl splňovat lokální manažer, aby se stal manažerem globálním? Jaké by měl mít osobnostní charakteristiky? 2. Uveďte vlastní zkušenosti a poznatky z pobytu v různých zemích. Literatura: Cross-cultural etiquette and behavior: The basics. Harvard busines Review, 3/2002, str. 80 – 81 MANASEK, J.: Překonávání rozdílů mezi kulturami v mezinárodním podnikání. Moderní řízení 6/2002, str. 36 - 41
