2.1.2 Jagen op de mammoet

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 1

Beheersprocessen Jagen op de mammoet

2.1.2 Jagen op de mammoet

1

De onzin van Cost Management Wat kost dat? Wat levert het op? Wat is de toegevoegde waarde? Relevante vragen maar kunt u in iedere situatie het antwoord geven? Zeker de laatste – wat is de toegevoegde waarde – is vaak een probleem. Wat is toegevoegde waarde eigenlijk? Een definitie: De toegevoegde waarde die X levert is de afweging van de baten van X versus de kosten van X. In het geval dat zowel baten als kosten in de zelfde eenheden volledig gekwantificeerd kunnen worden, bijvoorbeeld in euro’s, is de toegevoegde waarde het verschil tussen baten en kosten. Met andere woorden: toegevoegde waarde is opbrengst in materiële en immateriële zin. Auteurs: Jan F. Bouman en Michel van Dijk, werkzaam bij The Art of Service BV, een advies- en projectmanagementbureau voor creatieve oplossingen op het gebied van Service Management, Quality of Service, Investor in People en Service Training in Nederland en Australië.

OVERLEVEN Het basisbegrip van baten minus kosten is zo oud als de mensheid. De vraag is of we vooruitgang geboekt hebben sinds de tijd dat jagers en verzamelaars over de prehistorische toendra’s zwierven. Zou het zelfs denkbaar zijn dat zij met vragen over kosten en baten beter overweg konden dan wij? Misschien deden zij het wel beter dan wij omdat hun samenleving aanmerkelijk minder complex was. Waarom zou men jagen als de voorraad vlees en huiden voor eigen behoefte nog ruim voldoende is? Bovendien komen die casavewortels en vuursteenknolIT Beheer Jaarboek 2001

len, verkregen via ruil van huiden, zo langzamerhand de neus uit. Het is tijd om op het jachtveld krachten te sparen en risico’s te mijden omdat de toegevoegde waarde onvoldoende is. Het is wellicht beter te werken aan de constructie van een onderkomen, omdat wind en regen de gezondheid – en daardoor het leven – bedreigt. Iedere individuele deelnemer aan die oude samenleving moest simpelweg overleven. Men zou zich wel tien keer bedenken voordat men ging besparen op activiteiten die van levensbelang waren. Zeker als men dreigde te verhongeren stopte men extra

2

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 2

start

2

Met het Survival Web ontstaat er een beeld over het draagvlak (ervaren of gemeten toegevoegde waarde) op verschillende niveaus binnen de organisatie, ten aanzien van een activiteit, project, middel, functie enz. (=het object) dat gemeten wordt.

Toegevoegde waarde is baten minus kosten en kan materieel of immaterieel zijn. Survival Web

De mammoetjagers uit de prehistorie hadden dagelijks met deze afweging te maken. 't Was voor hen een kwestie van overleven.

Vandaag, anno 2001, zijn we nog steeds aan het overleven, maar de toegevoegde waarde die ons helpt te overleven verschilt van persoon tot persoon. Voor een CEO is dit heel anders dan voor een persoon op de werkvloer.

Daarom is de afweging met betrekking tot kosten (welke kosten leveren uiteindelijk voldoende op en welke niet?) ook totaal verschillend van persoon tot persoon.

Bovendien, als de baten onduidelijk zijn loopt men bij besparingen (op kosten) het risico de voorwaarden voor overleven teniet te doen. Men weet immers niet waar het maken van bepaalde kosten uiteindelijk toe leidt.

Bij het administreren van bedrijfsmiddelen of -activiteiten moet men dus eigenlijk sturen op toegevoegde waarde, niet op kosten (de onzin van Cost Management).

Zodoende kan toegevoegde waarde voor een bepaald object geprojecteerd worden in het Survival Web.

Het bepalen van toegevoegde waarde is alleen zinvol als dit gebeurt voor een bepaald object met een bepaalde invalshoek (over wiens overleven c.q. toegevoegde waarde hebben we het?).

• Toewijzen van kosten aan activiteiten (Activity Based Costing) • Toewijzen van activiteiten aan diensten/producten • Toewijzen van diensten/producten aan baten. • Zodoende baten koppelen aan kosten (opbrengst, toegevoegde waarde)

Hoe bepaalt men dan toegevoegde waarde?

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 3


(schaarse) energie in energieverslindende activiteiten zoals het jagen op de mammoet. Het waren afwegingen over toegevoegde waarde van elke inspanning en elke inzet van resources. Elke actie en elke inzet werd direct gerelateerd aan wat het bijdroeg aan het hoogste doel: overleven van individu en groep [1].

OVERLEVEN IN 2001 We zijn nog steeds bezig met overleven. Het zit in onze genen. Echter, anders dan bij onze prehistorische voorouders heeft overlevingsdrang veel verschillende consequenties. Voor de Chief Executive Officer (CEO) heeft het met aandeelhoudersbelangen te maken. Daarnaast met marktaandeel, winstgevendheid en strategische koers. De managers daaronder moeten hun targets waarmaken en zijn dagelijks bezig bedrijfsprocessen in te richten en te beheren. Op de werkvloer proberen mensen te overleven met hun individuele taken op basis waarvan ze beoordeeld worden. Fun

Ik heb plezier in m’n werk.

Future

Wat ik nu doe is relevant voor mijn verdere loopbaan.

Fulfilment

Mijn werk doet er toe. Ik doe het ergens voor.

Finance

En het betaalt ook nog goed. Bron: Jan F. Bouman

tie, voor wie of wat in mijn organisatie heeft dat dan toegevoegde waarde? Deze vraag geldt evenzeer voor de CEO als voor de collega op de werkvloer. Het inzicht dat ‘toegevoegde waarde’ voor mensen binnen organisaties totaal verschillende betekenissen kan hebben, heeft grote gevolgen. Dit betekent immers dat het nut van uitgaven en kosten totaal verschillend beoordeeld wordt. Hoe weten we bij besparingen dat we niet de voorwaarden voor overleven voor een ander – of voor de organisatie zelf – tenietdoen? En over wiens overleven hebben we het dan? Met andere woorden: Voor wie geldt welke toegevoegde waarde hoort bij welke kosten?

DE ONZIN VAN COST MANAGEMENT Hierin ligt de kern van ‘de onzin van Cost Management’. Vaak snijdt de leiding van een organisatie in de kosten voor een bepaald percentage als het allemaal wat minder goed gaat. Wat dan vaak niet gebeurt, is het analyseren van de toegevoegde waarde van de betreffende afdelingen, activiteiten, middelen, ideeën en mensen. Men zou iets kunnen wegsnijden waarvan de toegevoegde waarde de besparing overtreft en zodoende de organisatie juist meer ellende bezorgen. Misschien snijdt men wel in de randvoorwaarden voor overleven. Cost Management zonder analyse van de toegevoegde waarde is als Russische roulette. Rationeel gezien is het onzin, zelfs gevaarlijk.

Schema 1 4F-balans.

FACILITEREN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE Iedereen, op elk niveau, zoekt een eigen balans tussen fun, finance, future en fulfilment (zie schema 1). Dit betekent dat de beslissingen die men neemt, ingegeven vanuit overlevingsdrang, totaal verschillend zullen zijn. In veel gevallen zijn die beslissingen strijdig met elkaar. Als ik vanuit mijn eigen optiek beslissingen neem over de resources van mijn organisaIT Beheer Jaarboek 2001

Cost Management is dus geen onzin als het integraal onderdeel uit maakt van een kosten/baten-afweging. Het moet deel uitmaken van beheer van de levensloop van afdelingen, activiteiten, middelen, ideeën en functies. Op elk moment moet daarbij een kosten/baten-afweging gemaakt kunnen worden. Zodoende kunnen kosten voortdu-

3

2

Opmaak 2.1.2_12

4

22-12-2000 10:47

Pagina 4

rend gekoppeld worden aan toegevoegde waarde. Hierbij is het heel goed mogelijk dat baten niet direct uit te drukken zijn in geld. Immateriële baten, zoals een stimulerende bedrijfscultuur of een veilige werkomgeving, vormen vaak randvoorwaarden voor materieel succes. Gartner Group drukte enige jaren geleden de ontwikkeling van Asset Management (beheer van bedrijfsmiddelen) uit in vier fasen (zie schema 2). De eerste fase is puur gericht op aanschaf en implementatie van middelen. De tweede fase voegt daar administratie (bijhouden wat er is en wie het gebruikt) en beheer aan toe met als doel eventuele problemen zo snel mogelijk op te lossen. In de derde fase wordt het beheer proactief en probeert men te sturen op materiële levensduur van middelen. Voorspelbaarheid van het ‘gedrag’ van middelen is dan belangrijk. In de vierde fase ten slotte stuurt men op de economische levensduur van middelen met als uitgangspunt de toegevoegde waarde die geleverd wordt. De vraag is hier: in hoeverre faciliteert het bedrijfsmiddel (asset) toegevoegde waarde? Gartner Group noemt dit de ontwikkeling van Infrastructure Resource Planning. Veel organisaties zijn vandaag niet verder dan fase 2 en doen pogingen fase 3 te bereiken. Dit artikel beoogt bij de lezer fase 4 in het vizier te krijgen. [2]

ACTIVITY BASED COSTING (ABC) De laatste jaren zien we bij veel grote bedrijven dan men kosten gaat toeschrijven aan diensten of producten. Voor die tijd werden kosten meestal gekoppeld aan kostenplaatsen of afdelingen. De gedachte hierbij is dat elk bedrijf of bedrijfsonderdeel wel een aantal diensten of producten levert aan anderen. Men wil tenminste inzichtelijk maken wat de kostprijs is, zodat men daarop kan sturen en desgewenst kan doorbelasten. Deze handelwijze vormt de basis voor een volgende stap in het toeschrijven van kosten. Namelijk aan baten en uiteindelijk toegevoegde waarde. In een commerciële omgeving is dit altijd al zo geweest voor diensten en producten die daadwerkelijk aan klanten verkocht worden. Een bedrijf moet weten wat de kostprijs is om verkoopprijs en marge te kunnen vaststellen. Bij grote en complexe bedrijven is het nooit eenvoudig om de werkelijke kostprijs van een activiteit, dienst of product te bepalen. Hiervoor zijn disciplines als Activity Based Costing (ABC) ontwikkeld. ABC identificeert de activiteiten die verantwoordelijk zijn voor bepaalde kosten. Kosten van activiteiten worden slechts dan toegeschreven aan producten of diensten als die activiteiten ook werkelijk daarmee in verband staan. Als activiteiten beter en vaker ‘gemonitored’ worden, is ABC

Stage

Business Unit’s View of IT Value

TCO Impact

Asset management

Operations management

1. Asset implementation

Asset implementation

Raise

Aquisition

Deployment

2. Asset utilization

Reactive efficiency

Control

Inventory

Monitoring and problem resolution

3. Asset optimalization

Proactive Produtivity

Lower

Technology resource management

Configuration and change management

4. Asset synchronisation

Facilitate value creation

Not applicable

Technology life cycle management

Service management Bron: Gartner Group

Schema 2 De vier fasen van Infrastructure Resource Planning

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 5


steeds beter in staat het onderliggende mechanisme te doorgronden dat tot bepaalde kosten leidt. Daarmee worden kosten veel beter te beheersen dan voorheen. Voor allerlei ondersteunende afdelingen, activiteiten, middelen, ideeën en functies, zonder direkte relatie met het eindproduct is de situatie extra ingewikkeld. Voor de oplossing van het kostprijs-probleem verwijzen wij naar de vele publicaties over Activity Based Costing. Ook het World Wide Web geeft bruikbare informatie [3] [4] [8]. ABC blijft meestal de kosten toeschrijven aan activiteiten zonder de baten te analyseren. Gezien het voorgaande blijft dit dus ‘onzin’. Echter, ABC legt wel de basis voor de volgende stappen. Activiteiten zijn namelijk te koppelen aan diensten/producten en daardoor ook aan de baten (zie schema 3).

TREND In het artikel IT Cost Management bij de ABN AMRO Bank geeft auteur Koen Perik aan hoe een groot bedrijf de weg aflegt naar betere financiële besturing en beheersing van ITkosten. [5] Hier wordt genoemd dat goed inzicht in de kostprijsopbouw van diensten en producten van belang is. Er wordt een ontwikkeling geschetst van toeschrijven van kosten aan cost centers (lees: kostenplaatsen of afdelingen) naar toeschrijven aan service

KOSTEN

KOSTEN

centers (diensten en producten). Deze ontwikkeling geldt vooral voor product- of dienstgerelateerde kosten. Personeelgerelateerde kosten blijven gekoppeld aan kostenplaatsen. Echte koppeling aan toegevoegde waarde blijkt echter nog een stap te ver. We kunnen de aangegeven trend het beste als volgt illustreren (zie schema 3). In de laatste (onderste) stap van deze ontwikkeling (schema 3) zien we dat kosten worden gekoppeld aan toegevoegde waarde. Deze koppeling kan echter alleen worden gelegd via de diensten/producten. Want diensten en producten geven organisaties bestaansrecht door bijdragen te leveren aan de omgeving. Dit betekent dat organisaties de volgende stappen moeten nemen. 1. Leg verband tussen kosten en activiteiten (bijv. d.m.v. Activity Based Costing). 2. Leg verband tussen activiteiten en diensten/producten van de organisatie. 3. Leg verband tussen diensten/producten en de baten daarvan. Stel hierbij ook vast voor wie die baten gelden. 4. Stel de relatie vast tussen kosten en toegevoegde waarden door het verschil te bepalen tussen kosten en baten. Dit verschil hoeft (bij immateriële baten) niet altijd in geld te worden uitgedrukt. De hierboven genoemde stappen 1 t/m 4 zijn terug te vinden in schema 3.

Kostenplaatsen / Afdelingen

Activity Based Costing (ABC)

Activiteiten 1 2

Toegevoegde waarde

Diensten / producten (services)

trend

3

4 Baten

Bron: Bouman & Van Dijk

Schema 3 Cost Management trend

IT Beheer Jaarboek 2001

5

2

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 6

SURVIVAL WEB

6

helft waarin de invalshoeken van de omgeving worden gehanteerd.

Voor het meten van toegevoegde waarde moeten, zoals blijkt uit het voorgaande, kosten en baten worden bepaald. De toegevoegde waarde is de materiële of immateriële opbrengst van een afdeling, activiteit, project, middel, idee of functie. Dit wordt vanaf nu ‘object’ genoemd. Schema 4 geeft het Survival Web weer. Hierin staan acht invalshoeken geprojecteerd van waaruit toegevoegde waarde van een object kan worden bepaald. Dit object kan in het voorbeeld van schema 4 bijvoorbeeld zijn: ‘Afdeling ITbeheer’ of ‘Computer XYZ’ of ‘Netwerkbeheerder Escalon Netwerk’ (respectievelijk afdeling, middel of functie). Voordat het Survival Web wordt gebruikt, moet dus eerst een concreet object worden gekozen waarvoor toegevoegde waarde moet worden vastgesteld. Het Survival Web kent een linkerhelft waarin de toegevoegde waarde wordt gepresenteerd vanuit IT-invalshoeken en een rechter-

Invalshoeken vanuit IT: • Waardeontwikkeling bedrijf en/of ontwikkeling maatschappelijke relevantie; • Functioneren van IT Services; • IT Service Management; • Beheren van IT-middelen; • Uitvoeren operationele taken. Invalshoeken vanuit omgeving: • Waardeontwikkeling bedrijf en/of ontwikkeling maatschappelijke relevantie; • Functioneren producten dienstenaanbod; • Management van primaire processen; • Beheren van bedrijfsmiddelen; • Uitvoeren operationele taken. Die omgeving is de organisatie of het bedrijf (of de divisie) waaraan de IT zijn diensten aanbiedt. Dit zelfde model is ook toe te passen voor objecten uit andere delen van de

Object: Waardeontwikkeling bedrijf en/of ontwikkeling maatschappelijke relevantie

IT

Functioneren van IT Services

3

Omgeving

Functioneren producten dienstenaanbod

2 1

IT Service Management

0

Beheren van IT middelen

Management van primaire processen

Beheren van bedrijfsmiddelen Uitvoeren operationele taken Bron: Bouman & Van Dijk

Schema 4 Survival Web

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 7


organisatie, bijvoorbeeld financieel beleid en beheer. In dat geval zal de linkerhelft vertaald moeten worden naar financiële invalshoeken in plaats van de hier gepresenteerde IT-invalshoeken. In de invalshoeken is een zekere hiërarchie aangebracht. Dit heeft te maken met het eerder in dit artikel geconstateerde feit dat op verschillende niveaus verschillende afwegingen worden gemaakt ten aanzien van toegevoegde waarde. Een ieder heeft z’n eigen Fun, Future, Fulfilment en Finance (zie schema 1).

HET METEN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE Hoe kunnen toegevoegde waarden worden gemeten? De bedoeling is dat met het Survival Web de volgende stappen worden genomen: 1. De eerste stap is het vaststellen van het object waarvoor de toegevoegde waarde moet worden bepaald. Dit moet een object zijn die past bij de invalshoeken van de linkerhelft en kan een afdeling, activiteit, project, middel, idee of functie zijn. 2. De tweede stap is het vaststellen van meetindicatoren per invalshoek. Dit geldt voor beide helften van het Survival Web. Schema 5 geeft aan welke indicatoren dat kunnen zijn. 3. De derde stap is het vaststellen van de meetmethode. Voor de wijze van meten zijn verschillende methoden beschikbaar. Hiervoor verwijzen wij naar het artikel ‘The Art of Service Check’ in het IT Beheer Jaarboek van vorig jaar [6]. Ook biedt ‘Visie op Performance Management in IT-organisaties’ aanknopingspunten [7]. Voor zinvolle meting kunnen workshops, enquêtes, inhoudelijke analyses en combinaties daarvan worden gebruikt. In het vervolg van dit artikel gaan wij uit van een eenvoudige enquêIT Beheer Jaarboek 2001

te- of workshopvorm in combinatie met een inhoudelijke analyse. Bij het kiezen van de meetmethode is het belangrijk te weten wat men wil meten. Wil men draagvlak meten vanuit de perceptie ‘het gevoel’ van de betrokkenen of wil men op analytische wijze en op grond van gekwantificeerde eenheden toegevoegde waarden vaststellen. Met andere woorden: Een subjectieve of (voor zover mogelijk) objectieve meting. 4. De vierde stap is het selecteren van de mensen die bij de meting betrokken worden. Belangrijk is dat personen van verschillende niveaus en afdelingen binnen de organisatie erbij betrokken worden. Toegevoegde waarde kan per persoon of afdeling verschillen. Ieder persoon of iedere afdeling heeft z’n eigen belangen en de één hecht aan sommige invalshoeken meer of minder waarde dan de ander. Een ieder heeft, zo u wilt, z’n eigen stimuli om te overleven. Zo zal een Chief Information Officer (CIO) veel waarde hechten aan het beheren van ITmiddelen, terwijl een productmanager juist veel waarde hecht aan het functioneren van het producten- en dienstenaanbod. Voor een optimaal resultaat zullen daarom personen afkomstig uit verschillende organisatieonderdelen bij de meting betrokken moeten worden. 5. De vijfde stap is het uitvoeren van de meting zelf. 6. De zesde en laatste stap is het projecteren van de gemeten toegevoegde waarden in het Survival Web: breng lijnen aan tussen de geprojecteerde gemeten waarden. Op deze wijze ontstaat een spinnenwebfiguur: Het Survival Web. Elke persoon die bij de meting wordt betrokken, zal geconfronteerd worden met drie begrippen. Namelijk:

7

2

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 8

OBJECT: Wat moet beoordeeld worden? Het object waarvan de toegevoegde waarde gemeten wordt. 2 INVALSHOEKEN: Waarvoor moet beoordeeld worden? De invalshoeken die bij de bepaling van toegevoegde waarde gehanteerd wordt. De verschillende invalshoeken staan afgebeeld in het Survival Web. 3 INDICATOREN: Hoe moet beoordeeld worden? De indicatoren per invalshoek die ondersteunend werken voor de afbakening en beoordeling vanuit de invalshoek (zie schema 5: indicatoren per invalshoek).

Voorbeeld bij informatiesysteem ABC als object. Aan de betrokkene wordt gevraagd: Hoe beoordeelt u de toegevoegde waarde van ‘ABC’ (=object) voor het ‘functioneren van de IT Services’ (=invalshoek) rekening houdend met de volgende indicatoren (lijst indicatoren)?

1

8

Voor beoordeling van de toegevoegde waarde van een object (vanuit een bepaalde invalshoek) kan een schaal van 0 tot en met 3 worden gebruikt waarbij de volgende betekenissen aan de scores worden toegekend:

Invalshoek

Indicator

Functioneren van IT Services

• • • • • •

IT Service Management

• kwaliteitsborging • beleidszaken (visie, doelen en beleid)

Beheren van IT-middelen

• • • •

Uitvoeren operationele taken

• efficiëntie • geleverde kwaliteit

Beheren van bedrijfsmiddelen

• • • •


• proceseigenaren • procesbeschrijvingen • procesimplementatie

Functioneren producten dienstenaanbod

• product-/dienstafname • klanttevredenheid • voldoen aan klantbehoefte

Waardeontwikkeling bedrijf en/of ontwikkeling maatschappelijke relevantie

• marktaandeel • PR • Aantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers (Investors In People)

Schema 5 Indicatoren per invalshoek.

Portfolio SLA’s Uptime/MTBF Perceptie klant/bedrijf gebruikte aantal resources dienstverhouding standaard versus special

hoeveelheid gebruikte tools kwaliteit tools snelheid/accurate rapportage hoeveelheid benodigde resources

aanschaf en implementatie van middelen administratie en beheer proactief beheer sturen op economische levensduur

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 9


Score 3: Score 2: Score 1: Score 0:

[Object] levert grote/onmisbare bijdrage aan [invalshoek]. [Object] levert een duidelijke bijdrage aan [invalshoek]. [Object] levert weinig bijdrage aan [invalshoek]. [Object] levert geen bijdrage aan [invalshoek].

Per persoon (die betrokken wordt bij de meting) zal een waarde toegekend worden voor iedere indicator per invalshoek. Zo zal per persoon een gemiddelde waarde worden bepaald per invalshoek. Per invalshoek zal dan het gemiddelde van alle personen bepalend zijn voor de toegevoegde waarde van de betreffende invalshoek. Iedere invalshoek heeft zijn eigen indicatoren waarmee uiteindelijk de toegevoegde waarde bepaald kan worden. Per invalshoek zijn de volgende indicatoren vastgesteld (zie schema 5).

INTERPRETATIE VAN HET SURVIVAL WEB Toegevoegde waarde kan nu gemeten worden aan de hand van de vastgestelde toegevoegde-waarde-indicatoren. De diverse personen afkomstig van de verschillende bedrijfsonderdelen geven per invalshoek

een score aan iedere indicator. Score ‘0’ levert geen toegevoegde waarde, tot score ‘3’, die een grote/onmisbare toegevoegde waarde levert. Alle gegevens worden verzameld en gemiddelden worden bepaald. Deze resultaten worden gepresenteerd door middel van het Survival Web. Interpretatie van resultaten kan eenvoudig worden bepaald door het afdekkings percentage. De resultaten van een uitgevoerde waardescan voor een bepaald object staan in schema 6. Een afdekkingspercentage van meer dan 25% levert bijvoorbeeld voldoende toegevoegde waarde om te besluiten voor het project, de activiteit of de aanschaf van een object. Dit kan betekenen dat men besluit met iets te starten of met iets door te gaan. Een kleiner afdekkingspercentage levert dan de conclusie op niet met iets te starten of ergens mee te stoppen. Het Survival Web geeft daarnaast een visueel beeld over waar de toegevoegde waarde het meest wordt ervaren. Op strategisch niveau of juist op de werkvloer, binnen de IT of juist daarbuiten.

DE TOEPASSINGEN VAN HET SURVIVAL WEB Hier volgen enkele voorbeelden van de toepassing van het Survival Web.

Waarde ontwikkeling bedrijf Functioneren van IT Services

3 2

Functioneren produkt- en dienstenaanbod

1 IT Services Management

0

Beheer bedrijfsmiddelen

Beheren van IT middelen Uitvoering operationele taken Schema 6 Survival Web

IT Beheer Jaarboek 2001


9

2

Opmaak 2.1.2_12

10

22-12-2000 10:47

Pagina 10

Het Nieuwe Salarissysteem NovaSal In een bedrijf wordt een nieuw salarissysteem genaamd NovaSal ingevoerd. Hiervoor wordt een project ingericht en bij de start daarvan wordt een Survival Web-meting gedaan. Doel van deze meting is te bepalen wie het meeste en wie het minste toegevoegde waarde toekent aan NovaSal. Eerst wordt vanuit een specifieke IT-invalshoek gekeken in combinatie met algemene invalshoeken. Het blijkt dat alleen personen die buiten de IT op tactisch en operationeel niveau werken de toegevoegde waarde van NovaSal goed ervaren. Conclusie: Omdat het draagvlak bij IT-ers (die het systeem moeten realiseren) en bij het hoger management (die over budgetten en prioriteiten beslissen) klein is, loopt het project grote risico’s; zie schema 7a). Als vervolgens voor het zelfde project opnieuw een Survival Web-meting wordt verricht, maar dan vanuit de invalshoek van de personeelsafdeling, dan zien we een ander beeld ontstaan. Bij de personeelsafdeling wordt op alle niveaus het belang van NovaSal ingezien. Zwakte blijft echter het commitment van het hoogste management (zie schema 7b). De beursgang Een bedrijf start de procedure voor een beursgang. Dit is een ingrijpend proces dat veel consequenties kan hebben voor cultuur en organisatie. Voor elke divisie binnen het bedrijf wordt een Survival Web-meting gedaan. Dit is belangrijk omdat bij een beursgang de neuzen allemaal in dezelfde

richting moeten staan terwijl, als men niet op past, de belangen totaal verschillend en zelfs als tegengesteld ervaren kunnen worden. Schema’s 8a en 8b geven de Survival Webs van respectievelijk de IT- en de Salesdivisie. De conclusie is dat in beide gevallen er groot commitment is op strategisch niveau. Echter, aan de IT-kant wordt op tactisch en zeker op operationeel niveau de toegevoegde waarde van de beursgang niet ingezien. Het is zelfs denkbaar dat er weerstand tegen bestaat omdat men het als bedreigend ervaart voor eigen posities. Bij Sales is het beeld anders. Daar wordt juist op tactisch en operationeel niveau het belang wel ingezien. Waarschijnlijk omdat men in het contact met de markt aanzienlijke effecten verwacht als het gaat om naamsbekendheid en positieve reputatie. In dergelijke situaties moet men zich realiseren dat in divisies waar de beursgang (=het object) niet ervaren wordt als extra stimulans om te overleven, er beslissingen genomen worden die obstakels opwerpen tegen de beursgang. In beide voorbeelden ‘NovaSal’ en ‘Beursgang’ wordt gemeten op toegevoegde waarden. Belangrijk is dat men inzake dit meten keuzen maakt. Namelijk, wil met draagvlak meten vanuit de perceptie ‘het gevoel’ van de betrokkenen of wil men op analytische wijze en op grond van gekwantificeerde eenheden toegevoegde waarden vaststellen (subjectief of objectief).

NovaSal (2)

NovaSal (1) Informatietechnologie

Schema 7a Schema 7b

Omgeving

Personeelsadmin

Omgeving

Opmaak 2.1.2_12

22-12-2000 10:47

Pagina 11


Beursgang (2)

Beursgang (1) Informatietechnologie

Omgeving

Sales

Omgeving

11

Schema 8a Schema 8b

SURVIVAL WEB BIJ KOSTENBESPARINGEN Hoe kan het Survival Web in de praktijk bij kostenbesparingen worden gebruikt? Hoe vaak gebeurt het niet dat er bezuinigd moet worden? De maatregelen die dan vaak worden genomen, zijn bijvoorbeeld het bezuinigen op resources. Soms zo ingrijpend dat bijvoorbeeld al het externe personeel verwijderd wordt en in andere gevallen wordt ook een deel van het eigen personeel niet ontzien. Deze beslissingen worden genomen om snel financieel resultaat te behalen zonder ook maar een moment stil te staan bij de toegevoegde waarde die deze resources leveren aan de organisatie. Daarbij komt dan nog dat zodra de bezuinigsronde is afgelopen, er opnieuw personeel moet worden aangetrokken. Dit personeel zal ingewerkt moeten worden om zo opnieuw de benodigde kennis die verloren is gegaan weer op te bouwen met alle extra kosten van dien. In dit geval kan het Survival Web uitkomst bieden. De vraag ‘Moeten alle externen eruit?’ (externen = object) zou in dit geval veel te vaag zijn. Er kan immers bij zo’n grote groep geen toegevoegde waarde bepaald worden voor de afzonderlijke invalshoeken. Het object zou veranderd moeten worden naar ‘Moet project X doorgaan?’ (project X = object). Op deze concrete vraag zullen wel scores gegeven kunnen worden voor de verschillende toegevoegdewaarde-indicatoren. Ook als blijkt dat het IT Beheer Jaarboek 2001

project niet genoeg toegevoegde waarde levert, dan is er in ieder geval duidelijkheid voor het project waar meer toegevoegde waarde geleverd moet worden om wel doorgang te vinden.

2 CONCLUSIES Jagers in de prehistorie maakten de keuze te jagen op de mammoet door na te denken over toegevoegde waarde. Omdat jagen vooral groepswerk was, keek men naar de toevoegde waarde voor de groep maar ook voor alle individuele leden. Dit was een voortdurend proces van kosten/baten-analyse. Het allesoverheersende motief was overleven. Overleven is nog steeds het centrale motief voor alle mensen. Echter, door de complexiteit van onze organisaties en het toenemend individualisme is overleven vooral een persoonlijke kwestie geworden. Hierbij komt continuïteit van de organisatie ofwel van het collectief in geding. De hoogste bazen, die de meest ingrijpende beslissingen nemen, hebben door de complexiteit slechts een beperkte kijk op de stimuli die bepalend zijn voor het overleven van de organisatie als geheel. Zij redeneren daarom bewust of onbewust vooral vanuit een persoonlijke overlevingsstrategie. Zegt u als baas van een grote club eens eerlijk: Wat zijn uw echte motieven voor het nemen van belangrijke beslissingen over kosten en uitgaven?

Opmaak 2.1.2_12

12

22-12-2000 10:47

Pagina 12

Beter inzicht in de motieven voor overleven op verschillende niveaus binnen de organisatie is daarom van levensbelang. Het leidt tot inzicht in wat er gedaan moet worden om de organisatie als geheel te laten overleven. Tot voor kort werden keuzen gemaakt door kosten toe te schrijven aan kostenplaatsen of afdelingen. Anno 2001 zien wij een trend naar Cost Management gekoppeld aan toegevoegde waarde. Onze prehistorische voorouders maakten deze koppeling al. Deze vergelijking zet dus vraagtekens bij de zin van Cost Management in de huidige vorm. Dit artikel geeft een richting aan waar Cost Management naartoe zal gaan: Toegevoegde waarde als opbrengst en toegevoegde waarde als resultante van de overlevingsstimuli van alle individuele spelers. Het meetbaar maken van de toegevoegde waarde is vaak een lastige zaak. Hiervoor reikt dit artikel praktische handvatten aan in de vorm van het Survival Web en een achttal invalshoeken. De indicatoren per invalshoek maken toegevoegde waarde meetbaar. De resultaten worden eenvoudig en overzichtelijk gepresenteerd door middel van het Survival Web. Hierbij speelt het vaststellen van indicatoren voor toegevoegde waarde een belangrijke rol. Deze indicatoren kunnen per organisatie verschillen. Zo wordt toegevoegde waarde meetbaar! Of, beter gezegd, zo worden de overlevingskansen meetbaar. Misschien deden de prehistorische jagers het zo gek nog niet. Bij elke mammoetjacht

dachten ze na over toegevoegde waarde. Ze moesten wel anders konden ze niet overleven. Hierdoor kon de mensheid uiteindelijk overleven en worden wat het nu is. Er is echter een keerzijde van de medaille. De mammoet is wel uitgestorven.

LITERATUUR 1 2 3

4

5

6

7

8

Michael W. Gear and Kathleen O’Neal, People of the Wolf, 1990 Milind Govekar, Gartner Group, Conference Presentation 1998. Keith Philips and Kevin Dilton-Hill, As easy as ABC, ABC Technologies issue 27, Winter 1996 Robin Cooper, Implementing an ActivityBased Cost System, Journal of Cost Management, 1990. Koen Perik, IT Cost Management bij de ABN AMRO Bank, (www.management.hbp.net), september 2000 Drs. Barry J.M.A. Meesters en Jan F. Bouman, The Art of Service Check, IT Beheer Jaarboek 2000 (pag. 147-152). Drs. J.R.M. Vandecasteele e.a., Visie op Performance Management in IT-organisaties, IT Beheer Jaarboek 2000 (pag. 97-109). World Wide Web: www.bettermanagement.com/ abcmauthority

2.1.2 Jagen op de mammoet

Recommend Documents