2015 Julie Diamond Téma měsíce

vydavatel

HR forum

2/2015

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i  s a m i s e b e

Partner časopisu

Téma měsíce

Revitalizace firem po krizi Know-how

Odvážná komunikace pro HR Forum

Krize ve firmách zlepšila systém vzdělávání

Skvělí lídři  se nepřestávají Julie Diamond

učit

CÍLEVĚDOMÝKOUČINK Pro velký zájem otevíráme již

5. skupinu!

Škola cílevědomého koučinku citlivě spojuje oblast byznysu s teorií a praxí psychologie, zaměřuje se na stanovování cílů a vyhodnocování výsledků. Základ spočívá v praktickém nácviku koučování ve formě sdílených kazuistik pod vedením dlouholetých koučů a psychoterapeutů. Podporu mezi setkáními tváří v tvář zajišťují virtuální kurzy a výuková videa. Program je určen jak pro osoby s manažerskou praxí, tak pro všechny ostatní, kteří pravidelně pracují s lidmi.

» » » » »

Kognitivně behaviorální terapie Transakční anaýza Logoterapie

?

Gestalt Existenciální analýza

Vybrané metody stěžejních psychologických směrů poskytují účastníkům nástroje k řešení potíží v byznysu i v osobním životě. Mohou tak svým zaměstnancům a klientům nabídnout širokou paletu náhledů na sebe sama a podpořit tak jejich rozvoj. Během dvou let kurzu se projevuje také sebezkušenostní účinek Cílevědomého koučinku. Účastníci tak rozšiřují svůj repertoár dovedností v rovině profesní i osobní.

Cílevědomý koučink je akreditován u MŠMT v rozsahu 145 hodin. Garantem programu je PhDr. František Hroník

Kontakt: Marta Domanská Manažerka pro komunikaci

tel.: +420 777 668 476 e-mail: [email protected]

www.motivp.com

1

únor 2015

editorial

Vážení čtenáři,

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189 Péče o klienty: Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Jana Vodičková, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 12. 2. 2015. ISSN 1212-690X

Hana Krbcová viceprezidentka PMF

začátek roku je vždy příležitostí k  revizím strategických plánů a  nastavení cílů. Děje se to nejen ve firmách a  společenstvích všeho druhu, ale i v rodinách. Plánujeme, jak zvýšíme svůj firemní obrat, rozšíříme či změníme sortiment, jak využijeme příležitosti, které nám aktuální stav ekonomiky nabízí, jakou formou může být naše firma nebo rodina prospěšná prostředí, ve kterém působí. Dnes už snad neexistuje obor, ve kterém bychom nemuseli přemýšlet o  změnách. Kvůli vývoji ekonomiky i  stavu kultury společnosti je naše přemýšlení stále turbulentnější a  budoucnost obtížněji předvídatelná. Příležitostí je nespočet, cest, po kterých se vydat, rovněž. A  výsledek? Ten záleží především na lidech. Asi si říkáte, že tohle není vůbec nic nového a platilo to vždycky. Ale ruku na srdce, v kolika našich firmách se věnovalo na strategických poradách stejné množství času diskusi o nákupu nových strojů či konkurenci v oboru jako debatě o potenciálu zaměstnanců? Dnes se to však podle signálů již v mnoha firmách děje a v tom je také obrovská příležitost pro profesionály z oboru lidských zdrojů. Je přirozené, že výrobní manažer při přípravě strategie poukazuje na kvalitu výrobků konkurence, je-li lepší než naše vlastní. Pokud v tu chvíli dokáže personální manažer přijít s konkrétními podněty, jak rozvinout znalost či dovednosti zaměstnanců či co je potřeba udělat, abychom získali jejich plné zapojení a angažovanost pro plnění stanovených firemních cílů v oblasti kvality, je na dobré cestě. Když současně informuje, kolik všechny aktivity budou stát a  jaká konkrétní zlepšení v  oblasti kvality tato investice do lidí firmě přinese, je téměř jisté, že získá pozornost celého týmu i podporu pro své projekty, a to včetně té finanční. Reálně respektovaným partnerem businessu může být jen skutečný HR profesionál. A  tohle dnes již personalisté dobře vědí. Proto také mnozí z  nich pracují intenzivně na svém rozvoji a  prohlubují si kvalifikaci, studují MBA, řízení projektů, matematické modely atp. Investují do svého vzdělávání svůj čas a často i vlastní peníze. Vědí, že se to vyplatí. Vědí to však i mnozí zaměstnavatelé. Oni sami totiž očekávají a vyžadují od svých personalistů vysoce profesionální výkon. Se zaměstnanci takových firem se jako přednášející setkávám. Naposledy například v  programu PMF institutu HR profesionál. Při společné práci na návrzích strategických projektů účastníci přicházejí s  kreativním přístupem, zajímavými náměty i  jejich profesionálním řešením. Shledala jsem se ale také s velkým odhodlání a touhou přispět, s  energií, elánem a  nadšením. Věřím, že takových HR profesionálů je v našich firmách mnoho a že si příležitost, stát se respektovanými partnery businessu ,kterou jim stávající doba nabízí, nenechají proklouznout mezi prsty. n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah

V

Forum 6

Krize ve firmách zlepšila způsob vzdělávání Alena Červenková

8

Metody a nástroje zlepšování firemních procesů z hlediska HR Milan Bobek

10

Anketa: Změnila krize HR ve vaší společnosti?

6

Profesionál 14

Julie Diamond: Skvělí lídři se nikdy nepřestávají učit

18

Práce na značce v Samsung Electronics Czech and Slovak

14

Know­‑how 20

Mzda uvedená v nabídce zvedá počet reakcí o 40 % Kateřina Jaroňová

21

Umte komunikovat se všemi stakeholdery? Barbara Hansen Čechová

22

Odvážná komunikace pro HR Christina Muntean

25

Moje agenda: Tomáš Klenot

26

Magda Vášáryová: Měla jsem si psát deník

28

Slovak telekom: Digitalizací k angažováným interním zákazníkům

30

Fenomén Daniel H. Pink

32

Cukr – jed, který všichni milujeme Markéta Šichtářová

blog 32

Uršula Kráĺová

21 26

  lednu vyšel v  deníku E 15 kontroverzní rozhovor se známým lektorem Ivo Tomanem. Lektor známý svým silným životním příběhem zde otevřeně přiznal své hospodářské výsledky. V diskusi o přínosu konzultantů pro business se tvrdě pustil do koučů. „Když se podíváte na Babiše, Kellnera – všechny miliardáře, nikdo z nich neměl kouče,“ pronesl Ivo Toman a neodpustil si zmínit se i  o  koučovaných: „Často by klienti koučů potřebovali spíše odbornou pomoc, ale jít k  psychologovi či psychiatrovi je stigmatizující. To je únosnější říci, že se nechám koučovat. Výsledkem je, že spousta trosek koučuje jiné trosky.“ Jsou to věty, které mnohým pracujícím v  oblasti řízení lidských zdrojů, nebudou znít příliš libě. Rozhodli jsme se využít vhozené rukavice a  pořádáme kulatý stůl, kde bude s  Ivo Tomanem diskutovat kouč Norbert Riethof a  konzultant Vratislav Kalenda. Rozhovor můžete sledovat v  přímém přenosu na webu www. peoplemanagementforum.cz 5. března od 13.00, nebo si jej stáhnout kdykoliv později. Věřím, že to bude kvalitní rozhovor se zajímavými pointami. Méně kontroverzní, ale nabízející hlubší vhled je Julie Diamond. Americká spíkryně a  lektorka, která se věnuje ve své práci moci a zacházení s ní, v květnu přiletí do Prahy. Rozhovor s ní si můžete přečíst na straně 14. Krom jiného vystoupí na konferenci HR know how Síla HR. Velmi se mi líbil její výrok o učení: „ Spolupracovala jsem s několika opravdu významnými velkými lídry a  ti se dokázali neustále učit. Měli obrovskou žízeň po tom učit se něco nového. Nedělalo jim vůbec problém být v nekomfortní zóně. A to je to, co se musíme znovu učit: oceňovat, že se skrze nepohodlí posunujeme dál.“ Proto Vám přeji v měsíci únoru hodně nepohodlí, ale za to spoustu nově osvojených dovedností a přístupů.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

únor 2015

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Muriel Anton ředitelku mentoringového programu Oddysey

Jak program Oddysey funguje? Zdarma, vždy po celý rok, se scházejí mentorka se svou žačkou-mentee, aby ta zkušenější pomohla rozvinout kariéru talentované ženě. Je to projekt, který jsem vznikal na můj popud v roce 2010, kdy jsem řídila společnost Vodafone. Inspirovala mě tehdy anketa TOP 25 žen českého byznysu Hospodářských novin. Nyní už nejsem ve vedení Vodafonu a tak se starám o rozšíření projektu do celé střední Evropy. Mentorkami je v Odyssey řada manažerek, které v žebříčku HN TOP 25 žen českého byznysu figurovaly – například Magdalena Souček z EY, Martina Březinová ze Sodexa, Klára Starková z PPF či Dita Stejskalová z Ogilvy PR.Na rozdíl od klasického koučinku, který pracuje s formulací správných otázek, na které si koučovaný odpoví a k závěrům dochází sám, mentorka nabízí i odpovědi či návody. Žákyně je ale i inspirací pro mentorku.

Stavba dalšího Amazonu u Prahy začne už letos, developer už má parcely Vybudování třetího logistického centra největšího světového e-shopu Amazon v České republice je na dosah. Developerské firmě Panattoni se podle informací z katastru a obchodního rejstříku podařilo koupit potřebné parcely poblíž rychlostní silnice R6 v Pavlově u západního okraje Prahy. Na pozemku vyroste už druhé tuzemské centrum Amazonu pro vrácené zboží. První je již v  provozu od předloňského roku v  nedaleké Dobrovízi. Tam také Panattoni pro internetového obra staví velké distribuční centrum. Projekt na výstavbu logistického centra koupil Panattoni od developerské firmy Immorent, a to i se stavebním povolením. Stavět se tedy může prakticky okamžitě. V  Pavlově lze vybudovat sedm hal čítajících úhrnem 131 tisíc metrů čtverečních. Takzvané reverzní centrum v  Pavlově bude mít kolem padesáti tisíc metrů čtverečních a  počet nových pracovních míst nebude daleko od tisícovky. Sklad bude tedy ještě větší než stávající základna pro vracení zboží v  Dobrovízi.Plánované distribuční centrum e-shopu v  Dobrovízi bude mít téměř 100 tisíc čtverečních metrů a  dvě tisícovky stálých zaměstnanců plus další tři tisíce dočasných během předvánoční sezony. Amazon je největší internetový obchod na světě. Jeff Bezos firmu založil v roce 1994 a stále ji vede.

zapište si do diáře

3. 3.

Jak efektivní je doopravdy koučování? Od 13.00 proběhne na www.peoplemanagementforum.cz streamový rozhovor s Ivo Tomanem, lektorem a odpůrcem koučování, koučem Norbertem Riethofem a Vratislavem Kalendou. Nenechte si ujít zajímavou a kontroverzní diskusi. Rozhovor bude možné si stáhnout i později.

Vleklá ekonomická krize zvyšuje poptávku po projektových manažerech Za projekty je v  současnosti označována celá řada různých akcí ve všech oborech. Podle prezidenta Společnosti pro projektové řízení Michaela Motala jsou to zejména ty, kde je nutné se při řízení projektů vypořádat s  nejistotami. „Znám cíl, který je často spíše přáním, a pro jeho dosažení je nutné se rozhodovat a přitom nemít všechna potřebná fakta. Od rekonstrukce vinného sklepa až po reorganizaci firemních procesů.“ Ekonomika je prakticky bez růstu, firmy čelí dlouhotrvajícímu tlaku finanční krize a jsou nuceny na situaci nejen reagovat, ale také zakázky a vnitrofiremní změny pomocí projektů bezpečně a  efektivně zvládnout. „Obor projektového řízení nabízí řadu přístupů, nástrojů a  technik, jak na potřebné změny a nečekané požadavky reagovat. Proto se zvedá i poptávka po lidech, kteří tento obor zvládají,“ dodal Motal. Poptávka po projektových manažerech byla z 34 oborů, nejčastěji se pak zveřejňovaly pracovní nabídky z oboru informační technologie (491 nabídek).

únor 1 2 3 4 2. 5 5. UNIVERSUM AWARDS 2015 spojené s  mezinárodním 6 seminářem na téma Employer Branding 7 8 9 2. 10 10. Konference Rodiče ve firmě Dobré zkušenosti z  ČR 11 i aneb zahraničí, Aperio, Praha 2. 12 11. Odborná HR snídaně, 13 FBE, Praha 14 15 16 2. 17 17. Valná hromada PMF, T-mobile 18 2. 19 19. Inspirace PMF, 20 Age 50+není mínus 19. 2. a BDO pracovněprávní 21 PRK snídaně 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé

Zájem o projektové manažery vzrostl meziročně o čtvrtinu

Jana Schattauerová Novou personální ředitelkou společnosti Sodexo Benefity se stala Jana Schattauerová. Nahradila Ilonu Malou, která na konci roku odešla na mateřskou dovolenou. Hlavním úkolem nové personální ředitelky bude obhájit pozici Sodexo jako nejlepšího zaměstnavatele a přispět k upevňování vnímání společnosti jako experta na benefity. Do Sodexo přišla Jana Schattauerová ze společnosti Schneider Group a  MECOM, kde působila jako HR ředitelka. Má desetileté zkušenosti z HR, které získala mimo jiné ve společnostech Plzeňský Prazdroj a  Glencore Grain Czech.

Jana Schattauerová

Vladimír Kučera Na post generálního ředitele potravinářské společnosti Hero pro Česko a  Slovensko byl jmenován Vladimír Kučera. Ve společnosti již působí od října roku 2012 a  na svou novou pozici přichází z  postu obchodního ředitele pro Českou republiku a  Slovensko.  Vladimír Kučera měl dosud v Hero na starosti tvorbu strategií pro střednědobý a dlouhodobý rozvoj společnosti na českém a slovenském trhu, řízení a rozvoj obchodního týmu spolu s vedením obchodního marketingu.

Vladimír Kučera

Kristina Červenková Společný energetický podnik s  názvem TAMEH Holding, vytvořený v  srpnu 2014 mezi skupinou ArcelorMittal a  polskou skupinou Tauron, zahájil činnost v prosinci 2014. Generální ředitelkou a statutárním zástupcem TAMEH Holding se stává Kristina Červenková, která dosud zastávala pozici manažera pro ekonomiku v ArcelorMittal Ostrava a  podílela se na vytvoření společného podniku mezi skupinou ArcelorMittal a  Tauron. Kristina Červenková (52) je absolventkou hutnické fakulty VŠB-TUO.

Kristina Červenková

Na pracovním portálu Profesia.cz zaměstnavatelé loni hledali 2 407 projektových manažerů, což představuje 6,3 % všech zveřejněných inzerátů prá­ce. Zájem o  projektové odborníky se meziročně navýšil o 25 %. Poptávka po projektových manažerech byla z 34 oborů, nejčastěji se pak zveřejňovaly pracovní nabídky z oboru informační technologie (491 nabídek). Následoval automobilový průmysl a  výroba dopravních prostředků (358 nabídek) a  strojírenský průmysl (258 nabídek). Nepřekvapí potřeba projektových manažerů v  bankovnictví (127 nabídek), elektrotechnickém průmyslu (111 nabídek) nebo stavebnictví (98 nabídek), ale poměrně slušné umístění na páté příčce si získalo personální poradenství, zprostředkování práce a  studijních pobytů se 112 nabídkami.

Volných pracovních míst přibývá Lidem bez práce se zvyšuje šance místo najít. V meziročním srovnání se počet volných pracovních míst zvýšil o  více než 23 000 a zároveň klesl podíl evidovaných absolventů. V  nadcházejících měsících by podle úřadu práce mohla nezaměstnanost sice ještě mírně vzrůst, ale s největší pravděpodobností se nedostane na loňské hodnoty. Se zahájením sezonních prací by pak prý mohla začít zase klesat. Nejnižší nezaměstnanost měl ke konci prosince stejně jako v listopadu okres Praha-východ s 3,3 % a Benešov s 4,3 %, nejvyšší podíl nezaměstnaných byl v  okresech Bruntál (13,5 %) a Most (12,8 %). Bruntálsko v  prosinci vystřídalo Mostecko v  roli okresu s  vůbec nejvyšším podílem nezaměstnaných. Na podporu v  nezaměstnanosti má nárok necelá čtvrtina (22,6 %) uchazečů o  zaměstnání, celkem 137 291 lidí. Mezi nezaměstnanými je 31 434 absolventů škol a mladistvých.

Na Karvinsku vyroste nový výrobní podnik Švédský výrobce jednorázových zdravotnických prostředků Mölnlycke Health Care postaví novou továrnu v  Havířově na Karvinsku. Provoz zahájí v roce 2017 a zaměstná tam 200 až 300 lidí. Investice bude mít hodnotu řádově desítek milionů eur. Společnost už má jednu továrnu v  průmyslové zóně Nové Pole v  Karviné, kde zaměstnává 600 lidí. Firma očekává až do roku 2020 výrazné navýšení prodeje, investice tak poslouží k efektivnějšímu řízení výroby a logistiky nutné pro kompletaci většího množství chirurgických produktů do finálních sad. Mölnlycke Health Care, sídlící ve švédském Göteborgu, je lídrem ve výrobě chirurgických prostředků pro jednorázové použití a  na ošetření zranění. Má přes 7 500 zaměstnanců ve více než 30 zemích.

E-bay propustí 2  400 lidí Internetová aukční síň eBay plánuje zrušit 2 400 pracovních míst, což představuje zhruba sedm procent celkové pracovní síly. Firma zároveň urychluje přípravy na oddělení divize elektronických plateb PayPal do samostatné firmy. Uvažuje o prodeji nebo úpisu další divize a oznámila dohodu se svým aktivistickým investorem Carlem Icahnem. Propuštění má nastat v  tomto čtvrtletí. Týkat se bude divize elektronických plateb, divize internetového trhu a  divize Enterprise, která poskytuje služby distribučním společnostem a firmám, které chtějí rozvíjet své aktivity v internetovém prodeji. E-Bay přitom sdělila, že u této divize uvažuje o jejím prodeji nebo vstupu na burzu.

Mzdy porostou i  v  zemědělství Minimální mzdové tarify v  zemědělství porostou v příštím roce v průměru o 2,7 %. V nižších platových třídách bude růst výraznější než ve vyšších. Platy se tak budou mírně zvyšovat i navzdory pesimistickým očekáváním.

5

únor 2015

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

81 % generálních ředitelů nejvýznamnějších firem působících na českém trhu očekává, že jim letos porostou tržby. Loni jich bylo 76  %. Velmi jistých si je svým růstem 40 % ředitelů (loni 34 %). Jak ukázal již šestý ročník Průzkumu názorů generálních ředitelů, který mezi více než 150 šéfy významných tuzemských firem provedla poradenská společnost PwC Česká republika, za největší hrozbu považují nedostatek lidí s odpovídajícími dovednostmi a  znalostmi. O  takové zaměstnance bude mezi firmami boj, neboť zvyšovat počty svých zaměstnanců plánuje letos více než polovina dotázaných. Vývoj ekonomiky považuje za velkou hrozbu pro své podnikání jen 14  % generálních ředitelů, loni jich bylo 32 %. Velkou obavy z kolísání měnových kurzů má stejně jako loni 22 % dotázaných. Zásah centrální banky k oslabení koruny hodnotí s více než ročním odstupem kladně pro svou firmu 37 % dotázaných, naopak 29 % se domnívá, že převážily negativní dopady. Zbylých 34 % hodnotí neutrálně či se jich to nedotklo. Krizi na Ukrajině a související ruské sankce zatím výrazně pocítilo jen 12 % firem, z toho např. 6 % v podobě významného poklesu tržeb za loňský rok a 4 % v podobě výrazného poklesu zakázek pro následující roky. Ne sice tak významný, ale přesto nějaký pokles tržeb za loňský rok čeká v této souvislosti 27 % firem a 23 % určitý pokles zakázek do budoucna. Celkem 7 % podniků začalo kvůli tomu hledat nová odbytiště zcela mimo území bývalého Sovětského svazu. Nejvíce růstových příležitostí vidí generální ředitelé na domácím trhu (27 % dotázaných). Dobrou zprávou je rostoucí podíl těch, kteří sázejí na vývoj nového výrobku či služby (23 %, loni 19 %). Následuje stávající zahraniční trh (22 %) a stejně jako loni necelá desetina dotázaných (9 %) hodlá uspět na novém zahraničním trhu. Nejčastějším zdrojem financování růstu firem budou stejně jako v  předchozích letech jejich vlastní peníze (88  %; loni 84 %). Půjčit v  bance si plánuje méně generálních ředitelů než loni (30 % vs. 41 %). Okolo desetiny dotázaných se pohybuje podíl těch, kteří hodlají financovat růst z veřejných prostředků, vč. fondů EU (z loňských 13 % na 9 %). Firmy si nadále hodlají pečlivě hlídat náklady. Stále více než dvě třetiny (68  %) oslovených plánuje i  pro letošní rok úsporná opatření. Je to však méně než loni, kdy k nim přistoupilo 74 % společností.

zpovídali jsme… Moniku Rousovou, personální ředitelku 2N Soutěž HREA vrcholí Budete členkou komise soutěže HREA. K čemu tato soutěž podle vás slouží?  Kromě ocenění konkrétních projektů, které mají přinést přidanou hodnotu zúčastněným firmám, vidím jako vedlejší přínos této soutěže zviditelnění profesionálů – personalistů, jejichž pozice v některých firmách pořád není taková, jakou by zasluhovala. Co na zapojených projektech nejvíce oceňujete?  Když přinášejí nějaký konkrétní užitek pro zaměstnance nebo zákazníka. U mnohých bylo vidět, že jejich realizace zaměstnance vyloženě těšila, to mi přišlo výborné. Projekty jste posuzovala již vloni. Jaký byl váš pocit z přihlášených projektů?  Vybírat bylo těžké, protože bylo přihlášeno hodně zajímavých projektů. Zvítězily ale projekty, které přinesly nějakou inovaci, kde měli lidé odvahu (hlavně ve velkých firmách) překonat zaběhané pořádky a přišli s něčím chytrým, rychlejším, zajímavým. Co by případní zájemci o účast v soutěži měli v projektech nejvíce zdůraznit?  Budu se opakovat, ale mě pořád přijde nejdůležitější zdůraznit konkrétní užitek. Buď pro firmu a její zaměstnance, nebo pro zákazníky, kteří dostanou kvalitnější produkt. Držím všem účastníkům palce a těším se na projekty, které přijdou. O soutěži HREA Od 13. ledna 2015 je spuštěno přijímaní projektů do XV. ročníku soutěže HREA – EXCELLENCE AWARD®  . Posláním „HREA – Excellence Award®“ je ocenit nejlepší projekty a profesionály v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k rozvoji svého podniku, profese a společnosti.  Své projekty zasílejte do 28. února 2015 na adresu tatana.havlova@ hrforum.cz.

Velice si vážím toho, že již popatnácté bude letos společnost People Management Forum udělovat ocenění HREA za nejlepší projekty v oblasti personalistiky. Je pro nás důležité, že tak můžeme přispívat jak k růstu oboru, tak i k šíření té nejlepší praxe. Těším se na letošní projekty a věřím, že opět překonají kvalitu předchozího ročníku! Eva Hejlová, prezidentka PMF

6

www.HRforum.cz

forum

Krize ve firmách  zlepšila způsob vzdělávání Text: Alena Červenková

Krize neznamená vždy jenom propouštění a  zhoršení pracovních podmínek. Řada HR oddělení v  České republice v  souvislosti se zhoršenými ekonomickými podmínkami naopak akcelerovala svůj rozvoj a  přijímání aktuálních trendů v  oblasti řízení lidských zdrojů.

P

růzkum agentury Datank zpracované pro ČSOB v  závěru loňského roku předvídá pro letošek mírný růst mezd. Každý druhý podnik se navíc chystá přijmout i nové zaměstnance. To jsou jistě příjemnější zprávy, než na jaké jsme byli zvyklí v několika posledních letech. I  ekonomická krize však přinesla firmám, které ji dokázaly ve zdraví přežít, i  pozitivní dopady. Týká se to především personálního řízení a procesů. Při hledání odpovědi na otázku, jaké vlivy krize na HR vlastně měla, lze vysledovat tři hlavní oblasti. Tou první je posílení pozice personalistiky v  rámci firemní hierarchie. „Role HR je vždy významnější v období změn, tedy růstu byznysu, nebo právě při jeho poklesu,“ souhlasí Petr Pokorný, HR ředitel společnosti Walmark. „V mnoha firmách během krize role HR posílila,“ říká. „Vedení si často uvědomilo, že kvalitní, výkonní a  loajální zaměstnanci jsou skutečně klíčem k překonání potíží. A HR významně pomáhá liniovým manažerům s těmito lidmi pracovat,“ dodává Pokorný. Mnoho majitelů firem i vrcholových manažerů zjistilo, že význam HR je nebo by měl být jinde než v  bezchybné administrativě. Podle Pokorného je samozřejmě početná i skupina firem, kde trend proběhl opačně a ve kterých byli personalisté se zkušenostmi (a vyššími platy) na seznamu propouštěných jako první. A  častokrát se naopak HR oddělení za takové situace

vrátilo k  ryze administrativní agendě. „Samozřejmě to ale není černobílé.  Díky změnám dostali šanci i talentovaní mladí kolegové a kolegyně. Sice potřebují nabrat nějaké ty zkušenosti, ale firmám to v konečném účtování může být ku prospěchu,“ uvádí do kontextu Pokorný. „Jestli krize něco pozitivního přinesla, tak tam, kde si uvědomili, že bez lidí žádnou změnu neudělají. Bez motivovaných lidí, kteří chtějí vydržet i  ve špatných a  náročnějších časech,“ doplňuje Michaela Tureckiová, HR konzutantka a  pedagožka Centra školského managementu PedF UK v Praze. „Je patrné, že se zvýšila hodnota, kterou firmy personalistice přikládají. Více si uvědomujeme i  takové faktory, jako je vliv kvality trhu práce například na HDP,“ souhlasí Pero Goméz, ředitel společnosti KTC Data. „Nyní je větší naděje, že média nebudou ve většině případů sklouzávat do jednoduchých statistik, jakou je například míra zaměstnanosti, ale budou se zabývat také strukturou pracovního trhu z pohledu vzdělanosti, mobility nebo flexibility,“ říká. Goméz jako jeden z pozitivních vlivů očekává i  to, že takový komplexnější pohled přinese mimo jiné úvahy o  tom, jaká struktura by byla pro naše hospodářství vhodná. „A jakou politiku vykazuje vláda na podporu takové strategie,“ dodává. Potřebu HR odborníků jako partnerů pro nejužší vedení vidí i  Marcela Čepová, která

dlouhá léta pracovala jako koordinátorka HR projektu ve Škodě Auto a nyní působí jako HR konzulantka. „Tito lidé jsou denně k dispozici zaměstnancům, kteří potřebují poradit nebo pomoci v  jakýchkoliv personálních záležitostech nebo problémech na pracovišti. Tato strategie má velký psychologický dopad nejen pro zaměstnance, ale i pro řídicí pracovníky,“ říká Čepová. Naučili jsme se učit Druhou významnou oblastí personalistiky, která se během nedobré ekonomické situace významně posunula, je oblast rozvoje lidí. Petr Pokorný to pojmenovává jednoduše: Za méně peněz více muziky. „Procesy se zefektivnily, opravdoví HR byznys partneři se stali ještě váženější součástí vedení, jejich rady, doporučení měla větší váhu. Na druhou stranu se přestaly dělat věci, které nepřidávají hodnotu,“ vysvětluje Pokorný. „Nebyl na to čas, neměl to kdo dělat… Takový samočisticí proces pro firmy, které byly zbytečně přebujelé, administrativní,“ dodává Pokorný. Zaměření se na to skutečně podstatné, práce se skutečným dopadem, nejenom pro vykázání činnosti. A schopnost vystačit s daleko menším rozpočtem než dříve. I to je jedna z kladně hodnocených změn způsobu a stylu personální práce. Jak však Pokorný varuje, vracet na původní hladinu finance určené na roz-

7

únor 2015

forum

voj a  vzdělávání jde poměrně obtížně, a  přitom v  době revitalizace to bývá nutné. „Je to podobné jako s marketingem. Na rozpočet se lehce sáhne, to se nepozná tzv. hned. Ale pokud neinvestuji do lidí, jejich rozvoje, nemůžu dlouhodobě porážet konkurenci,“ vysvětluje Pokorný. Větší efektivitu vzdělávacích programů jako jeden z dobrých momentů, který přinesla krize, zaznamenala ve své praxi i Michaela Tureckiová. Jak říká, v řadě firem opustili plošná školení, která nahradili přesně cílenými plány individuálního rozvoje. Nejedná se přitom podle ní o žádnou horkou novinku, spíše o věc, kterou krize uspíšila – nebo ke které řadu podnikatelů donutila. „Nejlepší firmy tohle objevili už v  devadesátých letech. Všechny analýzy zhruba od roku 2007 pak ukazují, že právě tohle je cesta, kterou by se současné HR mělo ubírat,“ říká Tureckiová. Stále intenzivněji se podle ní ukazuje, jak důležité je individualizované vzdělávání. „Stejně jako HR jako takové, ani tento jev není žádná teorie. Je to zachycení nejlepší praxe, která se ukazuje jako životoschopná,“ doplňuje. „Ti, kteří v době krize sáhli po cílené podpoře lidí, tak ti z  toho profitovali,“ dodává Tureckiová. Nejedná se přitom podle ní o programy typu talentmanagement, ale o  rozvoj v podstatě jakéhokoli pracovníka, na jakékoli pozici. „Nemusí jít o žádný velký talent. Může to být třeba řidič kamionu. Firma do něj nainvestuje, aby jeho znalosti a dovednosti odpovídali jejich potřebám,“ vysvětluje.

Novinky: Zavedeme je hned! Jestli krize k  něčemu opravdu v  pozitivním slova smyslu přispěla, je to rychlejší přijímání trendů a hledání cest, kterými se moderní personalistika ubírá. Podle Petry Červinkové, která pracuje jako ekonomický a HR konzultantka společnosti Hennlich z Litoměřic, byla krize pro řadu personalistů hlavně obdobím, kdy museli jednak bojovat o své pozice a jed-

6

výzev pro personalisty v období růstu

1. Být schopen uvažovat o  strategickém rozvoji firmy a  nutné změny v  rámci společnosti prosadit. Být partnerem není klišé, ale realita. 2. Sledovat trendy, příklady dobré praxe a  dokázat z  nich přejímat optimální postupy pro svou společnost. Být v kontaktu s vývojem HR. 3. Individualizovat vzdělávací a  rozvojové programy nejenom pro úzkou skupinu nejlepších, ale prakticky pro každého zaměstnance. 4. Naučit se pracovat s velkými objemy dat a digitalizovat procesy na straně jedné, na straně druhé nezapomínat na nutnost otevřené komunikace dovnitř společnosti. 5. Být kreativní v oblasti recruitmentu. 6. Nezapomenout, že byla i špatná léta.

nak se snažit aktivně prosazovat své myšlenky a nové trendy. Častokrát také pak firmy období krize a tím menšího počtu zakázek využily pro přípravu svých kapacit na lepší časy, jako tomu bylo i v případě jejího zaměstnavatele. „Ačkoli se nás krize dotkla, co se výsledků týče, co se týče propouštění, tomu tak nebylo. Naším cílem bylo udržet zaměstnanost a nepropouštět. Díky nastavenému odměňovacímu systému ve vztahu k  výsledkům firmy se nám to podařilo,“ říká Červinková. „Krizi jsme využili pro přípravu na další růst. Dostavěli jsme areál v Litoměřicích, čímž jsme zdvojnásobili jeho výrobní, administrativní a skladové kapacity,“ dodává s  tím, že během krize tak z  malé rodinné firmy vyrostla firma střední velikosti. „Je důležité nenechat se zahltit jen operativou a běžnou personální agendou, mít prostor na kreativitu a inovativnost,“ shrnuje Červinková. Znát trendy a nebát se je zavádět je podle ní pro firmy skutečně důležité. „V HR máme lidi, kteří trendy sledují, účastní se odborných setkání, konferencí, jsou ve styku s odborníky z oboru a sbírají inspirace,“ říká.  Co se týká vyšší ochoty přijímat nové trendy, odrazila se krize i v takové oblasti, jako je ochota nově nastavovat benefity a  způsob odměňování jako takový. „Nové typy benefitů jsou výhodné nejen pro zaměstnance, ale především pro podnik. Příkladem mohou být benefity za preventivní prohlídky, které mají za důsledek i  snížení nemocnosti,“ říká Marcela Čepová. A byla to právě krize, která řadu podniků přinutila přemýšlet o tom, jaké odměňování je skutečně efektivní. n

8

www.HRforum.cz

forum

Metody a nástroje zlepšování firemních procesů z hlediska HR Text: M ilan Bobek, senior konzultant a  projekt manažer, FBE Praha, s. r. o.

Dnešním business trendem je zaměření na optimalizaci procesů, která by vedla ke zvýšení efektivity a  produktivity práce nejen ve výrobě, ale i  v  administrativních a  obslužných útvarech. A  protože zavedení metod a  nástrojů procesního zlepšování přináší velké úspory, je velkou výhodou, pokud jim rozumějí a  některé z  nich dokážou použít i  personalisté. O  to více jsou pak managementem vnímáni jako skuteční business partneři.

A

ktuálním trendem v českých firmách je zavádění metod štíhlého řízení (Lean managementu) a  zvyšování kvality (Six Sigma) i do oborů mimo automobilový průmysl, kde byly tyto postupy doposud aplikovány především. V poslední době se do těchto projektů pouští i sektor služeb a první výsledky jsou z  hlediska pozitivních dopadů na výkonnost firem i  motivaci zaměstnanců více než povzbudivé. Mimo to si produkční a  zpracovatelské společnosti začínají mapovat efektivitu i svých obslužných činností, jako jsou marketing, vývoj, prodej, plánování, logistika, kvalita, IT, personalistika či poprodejní služby. Tyto oblasti byly i přes většinou dostatečné množství dostupných dat z  firemního controllingu z  hlediska efektivnosti mnohdy poměrně neprůhledné. Rozlišit, které činnosti jsou nezbytné a  které ne a  požadovat po administrativních zaměstnancích vyšší produktivitu, dosud nebylo až tak snadné. Příklady výsledků projektů zlepšování interních procesů Metodiky zlepšování procesů byly poprvé použity už před více než půlstoletím ve firmě Toyota, ale postupy neustálého zvyšování produktivity a  precizování štíhlé výroby jsou v  automobilkách skloňovány ve všech pádech dodnes. Např. bratislavský Volkswagen získal jako první firma z  regionu CEE prestižní ocenění Automotive Lean Production Award právě za to, že se během recese v letech 2008–2009 věnoval intenzivnímu školení zaměstnanců v  Lean nástrojích). Tento vzdělávací program se podílel na takovém zvýšení

CPI, Kaizen, LEAN, Six Sigma DOE 8D QFD

VSM FMEA

APQP / PPAP SPC

TPM

Mapování procesů a hodnotových toků SOP

Projektové řízení Zlepšovací a řešící workshopy

5S

Schéma č. 1

produktivity, že se firma následně stala číslem jedna ve svém oboru na trhu. A v loňském roce nechala opět všechny zaměstnance projít navazujícími workshopy s  novou lean simulací zaměřenou na další zvýšení efektivity procesů, aby si svou pozici leadera udržela. Aplikace lean metod ve fázi vývoje zde vedla kupříkladu při přípravě výroby modelu Tuareg k  úsporám vyčísleným controllingovým útvarem firmy na milion eur. Také u jednoho z  dodavatelů automobilového průmyslu lze uvést příklad ročního rozvojového programu sestávajícího z deseti dílčích Six Sigma zlepšovacích projektů zaměřených na různé oblasti fungování firmy, který přinesl více než dva miliony eur úspor za rok (což odpovídá více než dvěma procentům z obratu firmy). Další příklad, tentokrát již plně ze sektoru služeb, pochází od jednoho z  leaderů na bankovním trhu a  uvádí, že aplikace programu Lean Six Sigma tam přinesla jak změny organizační struktury a  náplně jednotlivých pracovních pozic, tak i přehlednější a jasnější procesy a celkové zlepšení ekonomické výkonnosti společnosti. Navíc celý program se díky

dobré implementaci těšil podpoře zaměstnanců a  přinesl i  viditelné zvýšení spokojenosti koncových zákazníků se službami banky. Kromě toho také došlo ke zlepšení dalších parametrů firemního zdraví, jako je zrychlení vnitřních rozhodovacích a schvalovacích procesů, zjednodušení interní spolupráce, zvýšení parametru First Pass Yield (bezchybný průchod produktu nebo služby interními procesy firmy hned napoprvé – u firem se běžně pohybuje v  širokém pásmu mezi 1–80  %), zvýšení podílu pracovního času využitého skutečně jen na produktivní činnosti (typická hodnota ve službách bývá mezi 10–30 % a pomocí projektů zlepšování ji lze posouvat až k  hranici 70 %). Dalšími příklady úspěšného zlepšovacího úsilí mohou být velká energetická společnost nebo softwarový provider, kde výsledkem Lean a Six Sigma projektů bylo např. 30% meziroční zvýšení obratu nebo zefektivnění multiprojektového řízení pomocí ošetření úzkých míst. To následně vedlo k výraznému zlepšení v  komunikaci mezi projektovými týmy, v  kapacitním plánování a  hlavně v  uspokojování požadavků zákazníků. Také rozmanité programy talent managementu je podle zkušeností účastníků semináře možné ladit tak, aby při nich perspektivní manažeři prokázali svůj potenciál na výsledcích konkrétních zlepšovacích projektů, které firmě přinesou měřitelné výsledky. Kritické faktory úspěchu optimalizačních projektů Je však nutné říci, že mnohé programy optimalizace procesů také neuspějí a  musejí být

9

únor 2015

forum

zahajovány stále znovu tak dlouho, dokud není zvolen odpovídající manažerský a lidský přístup k  jejich implementaci. Jen tak totiž může dojít zároveň ke zvýšení výkonnosti firmy, zlepšení spokojenosti zákazníků i k pozitivní změně atmosféry mezi pracovníky ve firmě. Bez aktivního zapojení manažerů i řadových zaměstnanců jsou tyto programy odsouzeny k  nezdaru. Ukázalo se, že aby bylo možné docílit výše uvedených efektů, musí být současně naplněny minimálně čtyři základní faktory úspěchu: • silný program optimalizace procesů od top managementu • zahrnutí cílů projektu optimalizace procesů a lean managementu do manažerských odměn • zapojení týmů s  hlubokými procesními znalostmi firmy a také specialistů na metody Lean Six Sigma • intenzivní externí podpora od konzultantů a  trenérů se zkušenostmi z  obdobných projektů Nejpoužívanější metody lean managementu Při implementaci lean projektů ve službách je často jedním z  prvních používaných nástrojů analýza hodnotového toku (Value Stream Analysis  = VSA). Ta má mimořádnou schopnost identifikovat nadbytečnosti v  administrativě a  tudíž je pomocí ní možné dobře optimalizovat například HR činnosti nebo jakékoliv jiné administrativní procesy. Dosahuje toho díky minimalizaci těch aktivit, které nepřinášejí přidanou hodnotu, ale jsou pro firmu nezbytné a  také pomocí odstranění činností, které se ukázaly jako nadbytečné. Nejčastější metody zlepšování procesů používané ve výrobní sféře zobrazuje schéma č. 1: Ovšem zásadní podmínkou dotažení projektu optimalizace až do úspěšného konce je motivace zaměstnanců k  podpoře plánovaných změn. Důležité je, aby lidé ve firmě viděli, že i jejich individuální úsilí může výrazně přispět ke společnému výsledku. Často bývá jako nástroj úvodního získání zaangažovanosti zaměstnanců na změně a jejich seznámení s hlavními principy zlepšování procesů používána několikakolová simulace typu Lean Office (vhodná v administrativě a službách) nebo Lean Management (vhodná pro výrobu), jejíž výhodou je silně zážitková forma učení.

1

2

3

Analýza Management Workshop 1. Závazek managementu (Burning platform) 2. Výběr oblasti pro pilotní implementaci

4

5

6

7

8

9

10

Hodnocení pokroků Management Workshop

Povědomí o Leanu První vlna 3. Školení Lean nástrojů

Povědomí o Leanu Druhá vlna

VSM, trénink pilotní projekt

VSM / Kaizen – projekty postupného zlepšování

4. Mapování současného stavu

5. Mapování budoucího stavu

6. Vytváření a implementace Kaizen plánů

Přizpůsobení organizace Lean Six Sigma Green Belt – Black Belt projekty Change Management

Schéma č. 2

Ta zaměstnance naučí používat základní nástroje a  metody zlepšování a  přesvědčí je, že po optimalizaci nebudou pracovat více, ale rovnoměrněji a  dosáhnou s  menším úsilím lepších výsledků. Také poznají, že velké pokroky jsou postaveny na drobných postupných zlepšeních a že každý nápad jednotlivce je cenný pro společný výsledek. Též zjistí, že lean metody jsou jednoduché, mohou dobře fungovat i v jejich prostředí a že jejich principy jsou založeny na zdravém selském rozumu. Typický průběh projektu procesní optimalizace Typický harmonogram zavádění optimalizace procesů v menší firmě ukazuje v horizontu měsíců schéma č. 2. Základní metodické schéma při zlepšování procesů Jako základní metodický postup bývá ve firmách nejčastěji používána posloupnost kro1. Definování 2. Vytvoření příležitosti na projektového Definování zlepšení plánu

D

ků s  označením DMAIC (Definování, Měření, Analýza, Zlepšování, Řízení) v  kombinaci s důrazem na praktickou aplikaci jednotlivých opatření v  duchu cyklu PDCA (Plan, Do, Check, Act). Přehled č. 3 uvádí dílčí činnosti realizované v  jednotlivých fázích programu optimalizace procesů. Lidská stránka programů zlepšování procesů Už jsme řekli, že podstatné pro úspěch každého projektu optimalizace je vtažení všech skupin zaměstnanců do programu po celou dobu implementace. Toho je dosahováno pomocí workshopů, tréninků, simulací, koučování, konzultací a systému řízení. Tyto prvky zabezpečí náležitou angažovanost a  motivaci kritického množství pracovníků firmy tak, aby program vzali za svůj a  neúčastnili se jej jen formálně, nýbrž postarali se o  jeho dotažení do funkčních praktických aplikací. n

3. Budování projektového týmu

4. Definování procesů 4. Validace naměřených dat

5. Definování kritických procesů pro zlepšování

1. Identifikace měření hodnocení úspěchu

2. Vytvoření plánu sběru dat

3. Porozumění proměnlivosti

A

1. Identifikace příčin problémů

2. Hlavní příčiny problémů (root causes)

3. Identifikace zdrojů proměnlivosti

I

1. Návrh potencionálních řešení

2. Vytvoření nejlepších řešení pro zlepšení

3. Odzkoušení a potvrzení optimálních řešení

4. Určení přístupu k řízení změny

5. Zavedení / realizace řešení

C

1. Určení kontrolního plánu

2. Odhalit neobvyklé odchylky

3. Hodnocení výsledků změn

4. Dokumentace změn v procesu

5. Uzavření projektu, komunikace know-how

M

Měření

Analýza

Zlepšení

Řízení

Schéma č. 3

10

www.HRforum.cz

forum

Změnila krize HR  ve vaší společnosti? ANKETA

Zaznamenali jste i  nějaké pozitivní dopady na personální práci? Na to jsme se zeptali zástupců několik firem působících na českém trhu. Soňa Schwarzová, HR ředitelka ING Pojišťovny v ČR, SR, Maďarsku a Bulharsku V souvislosti s krizí jsme v ING Pojišťovně před dvěma lety přistoupili k transformaci – měníme procesy, produkty i organizační uspořádání. Rozumět potřebám firmy se pro HR stalo naprostou samozřejmostí. HR tým dostal klíčový úkol: podpořit změnu firemní kultury směrem k  hodnotám Clear, Care, Commit, které postupně vnášíme do veškerého dění. Výrazně více zapojujeme všechny úrovně řízení do rozhodování o  strategických záměrech, než tomu bylo kdykoliv dříve. Posilujeme individuální autonomii všech spolupracovníků tak, aby mohli spoluvytvářet společnost, ve které pracují. To je vize firmy, kterou chceme být a ve které chceme pracovat. Proto bylo nezbytné, aby se tým HR změnil, centralizoval a posílil některé funkce. Například tým HR business partnerů se rozrostl, abychom byli úspěšnější v  náboru finančních poradců. Tato oblast je pro nás naprosto klíčová. Práce poradce nemá na trhu dobré jméno a  to se snažíme změnit. Svět centrály více přibližujeme reálnému světu obchodu, soustředíme se na to, abychom všichni táhli za jeden provaz. A HR je nově důležitým tmelem těchto dvou světů. V oblasti vzdělávání se mnohem více zaměřujeme na individuální potřeby zaměstnance a jejich kvalitní identifikaci a klademe důraz na vlastní zodpovědnost za osobní rozvoj. V tomto procesu jsme posílili roli manažerů a spustili pro ně systematický rozvojový program. Velmi intenzivně se nyní věnujeme oblasti personálního marke-

tingu, kde nás v  souvislosti s rebrandingem na NN čeká mnoho výzev. Z  mého pohledu nám krize přinesla spíše to dobré, nebo možná pomohla rychleji realizovat některé věci. Museli jsme si definovat nejen jasnou strategii, ale i  firemní kulturu, která nám ji umožní zrealizovat. V  HR jsme se stali pro naše kolegy partnery, jejichž práce je vidět a slyšet, kteří pomáhají jim i celé společnosti se rozvíjet a posouvat. A to je krásný úkol. Dana Formánková, HR ředitelka ŠkoFIN Krize v  mnohém napomohla, především v  utužení kultury. Můj oblíbený citát „Organisational culture eats strategy for breakfast“ od Petera Druckera to potvrzuje. V době krize management obvykle více naslouchá hlasu HR a  zaměstnanců. Přesvědčivá slova o cílech jsou jednou stranou mince, druhou je ale posilování kultury, kde dobří vědí, že jsou dobří a  je jim věnována pozornost. V době krize jsou totiž právě oni mnohdy lákavým objektem náborových firem. Krize tlačí management k  úvahám o  tom, kdo je pro firmu skutečným přínosem a kdo se jen tzv. veze. Druhým oblíbeným citátem téhož génia je „Follow effective action with quiet reflection. From the quiet reflection will come even more effective action!“. Krize zpomalila růst, přinesla více času na reflexi a  třídění myšlenek – udělali jsme si čas na mapování procesů a  rozhodnutí o  důležitých strategických krocích. To se v  době boomu, který prožíváme třeba nyní, daří méně.

Z  pohledu HR napomohl tlak na snižování nákladů a  zvyšování produktivity také k získání objektivnější zpětné vazby o kvalitě lidí a v důsledku věřím, že se nám teď celkově lépe dýchá. ŠkoFIN patří mezi firmy do 250 zaměstnanců, kde je práce s motivací stále o něco snazší než ve velkých korporacích. Lidé jsou více slyšet i vidět, o výsledcích jejich práce se mluví, šéfové jsou pod drobnohledem. Potvrdila nám to i  sama krize  – přes těžké časy se nám povedlo udržet index nálady nad 70 %. Úvahu bych ráda uzavřela poslední citací pana Druckera: „Knowledge has to be improved, challenged, and increased constantly, or it vanishes.“ V krizovém období se nám podařilo zaměstnance lépe přesvědčit, aby pracovali na svém rozvoji. Rozvojové programy proběhly napříč firmou a  nejednalo se pouze o  měkké dovednosti, ale i  odborně-technická školení vycházející z plánovaných strategických změn firmy, například o produktovém vývoji. Filip Duchoň, obchodní ředitel Fincentrum Fincentrum patří k největším finančně-poradenským firmám v ČR a SR. Krize bezpochyby náš přístup k  řízení lidských zdrojů změnila, i když ne tak zásadně, jako v jiných odvětvích. Řízení lidských zdrojů ve firmách, které staví své podnikání na obchodní síti poradců, má celou řadu specifik. Ve  finančním poradenství to platí obzvlášť: poradci neprodávají jasně definovaný produkt, ale radí klientovi, jaký produkt sjednat, s jakými parametry a zda vůbec. Více než jinde musí budovat s klienty dlouhodobé vztahy a nemohou si dovolit žádnou špatnou radu. Krize a  tlak na kvalitu se promítají také do profilu našich spolupracovníků. Typicky jsou to lidé středního a  vyššího věku. Zatímco u konkurence vidíme extrémně mladé pracovníky, často na hranici teenagerovství, kteří prošli pár školeními a už radí rodinám, co dělat s penězi, my jsme vsadili na zkušené a lidsky zralé osobnosti. n -ace-

11

únor 2015

forum

Krize = konec podnikání? Ne! Krize jako motivace ke zlepšení!

K

rize, která postihla nejen domácí ekonomiku, ale také celosvětové trhy, snížila prodejnost, zisky a  uškodila českým firmám, jež podnikají v rámci importu/exportu. To vedlo k  finanční destabilizaci a k následnému masovému propouštění. Majitelka vzdělávací a  poradenské společnosti Centrum andragogiky PhDr. Marie Jírů dodává: „Krize, která zastihla tuzemské firmy, vedla po čase k uvědomění majitelů společností, že nic není stálé a  změna přístupu je nevyhnutelná. Firmy si často myslí, že k dosažení cílů a překonání krizí je zapotřebí razantních zásahů do celého organismu firmy. Ovšem ve většině případů se jedná pouze o drobné změny, které nemají až takový vliv na chod a fungování podniku, ale na druhou stranu bez jejich

podstatného fungování nemůže společnost využít všech možností a potenciálu, který má. Jedním z takových potenciálů jsou lidské zdroje, které je zapotřebí neustále vzdělávat.“ Ozdravení a rozvoj firmy je v období „po“ nezbytný. Řízení lidských zdrojů by mělo probíhat pružněji a inovativněji, management by měl přicházet s novými nápady a ztotožnit se s novými postupy a procesy. Centrum andragogiky přijalo krizi jako nástroj motivace pro podniky. Své školení a kurzy zaměřuje nejen na zaměstnance, ale také na firmy jako celky, živé „organismy“. Jedná se o vysoce specializovaná školení z různých odvětví podnikání od výrobní, nevýrobní, finanční, zemědělské sféry po veřejnou správu nebo zdravotnictví s těmi nejlepšími školiteli – špičkami ve svém

INSPIRACE HR

Age 50+ není mínus

19. února 2015, Era svět, Jungmannovo náměstí 767, Praha 1 V celé Evropě klesá dlouhodobě počet juniorních zaměstnanců. Věk pro výkon mnohých zaměstnání přitom není relevantním kritériem. Jde při zaměstnávání lidí 50+ o charitu? Jak můžeme jejich potenciál odkrýt? Děláme vše pro to, aby naši zaměstnanci nebyli nikdy STAŘÍ? V programu naleznete: • Iniciativa AGE MANAGEMENT aneb Zaměstnávání osob 50+ v České pojišťovně • Trénink mentální výkonnosti • Populační stárnutí a trh práce – výsledky průzkumu, inspirace zahraniční praxí • Diskusní stoly – sdílení zkušeností z praxe, výběr z témat Tématy vás provedou: Veronika Horáková, Česká pojišťovna a.s.; Ivana Cvejnová, Marks and Spencer Czech Republic; Pavel Puff, ČEZ, a.s.; Linda Sokačová, Alternativa 50+o.p.s.; Kateřina Michailidisová, Human Resources Manager, GE Money Bank, a.s., GE Money Auto, s.r.o., Jana Puhalová, lektorka roku 2011; Jaroslava Nováková, Top Consulting, s.r.o.

www.peoplemanagementforum.cz

Text: PhDr. Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum andragogiky s.r.o.

oboru. Naše identifikace vzdělávacích potřeb přináší klientovi představu o potřebných změnách a ten má poté lepší přehled pro zpětnou kontrolu. Majitelka Centra andragogiky dodává: „Jsme velmi potěšeni, že můžeme pomáhat tím, co umíme nejlépe, a to vzdělávat firmy od top managementu až po řadové pracovníky a díky tomu vidět pokrok a chuť našich klientů pouštět se do nových projektů.“ Ať už je společnost v jakékoliv fázi vývoje, vzdělávání není náklad, je to investice do její budoucnosti a  rozvoje. A  jaká bude vaše budoucnost? n

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

14

www.HRforum.cz

Profesional

Skvělí lídři



se nikdy nepřestávají učit

Text: Barbara Hansen Čechová

Problematika moci je jedním z  posledních tabu, o  kterých se v  organizacích nehovoří. O  tom, jak si kdo dokáže sjednat vliv nebo jak někdo svou moc zneužívá, se otevřeně nemluví, i  když boj o  její získání je v  každém vztahu permanentně přítomen. Julie Diamond, která přijede v  květnu do Prahy a  vystoupí na HR know-how a  akcích Institutu procesově orientované práce, přináší do problematiky zajímavý vhled.

Vaším tématem, o kterém připravujete i knihu, je inteligence moci. Jak jste se k tomuto tématu dostala? Dělala jsem svůj doktorát na toto téma. Fascinovalo mne, že vlastně v rámci každé sociální interakce si lidé vyjednávají svůj sociální status a svou moc. Někdy se domníváme, že naše role a moc jsou dány nějak zvenku a  jsou neměnné. Tak tomu ale není! Ve svém výzkumu jsem sledovala chování lidí právě s ohledem na vyjednávání si jejich pozic a začala si uvědomovat, že je to nekonečný a stále přítomný proces. Navíc člověk s formálně nižší pozicí může mít větší vliv ve skupině než člověk na vyšší pozici. Na dětech jejich získávání moci vidíme, protože ony to verbalizují: otevřeně říkají, že chtějí vyhrát, být první, aby je někdo poslouchal. Dospělí už to neříkají tak přímo, ale to chování tam stále je a v řeči je to také poznat. Můj přístup k výzkumu byl zpočátku hlavně lingvistický. Kde své poznatky o moci uplatňujete? Pracuji s  lídry v  byznysu i  neziskových organizacích. To, že je v týmu problém s mocí, se odráží na jeho efektivitě. V týmech, kde je například násilně uplatňovaná autorita, kde manažeři svou moc zneužívají, jsou zaměstnanci příliš „zaražení“, panuje zde nedůvěra, lidé se bojí, že budou kritizováni. Kvůli tomu nejsou vůbec kreativní, nepřicházejí s ničím novým. Co dalšího je třeba pro dobré fungování týmu udělat? V týmu je třeba naučit se spolupracovat. Ale doopravdy společně pracovat. Lidé si často představují, že spo-

únor 2015

15 Profesional

20. 5.

vystoupí Julie Diamond na konferenci Síla HR aneb Čtyři stupně k úspěchu

16

www.HRforum.cz

Profesional

lupráce znamená, že každý dá na stůl své jídlo a to, co nyní leží na stole, je výsledkem jejich spolupráce. To ale není spolupráce! Spolupráce je, když si pět šéfkuchařů sedne a začne přemýšlet, jak dohromady vytvořit co nejlepší jídlo. Přitom tito šéfkuchaři mají každý úplně jiné zkušenosti, znalosti i jiné

Lidé nejdou za vámi, protože jste lídr, ale stáváte se lídrem, když za vámi lidé jdou.

představy o  tom, co to dobré jídlo je. Aby mohli spolupracovat, musí se naučit zvládat konflikty, protože bez nich to nejde. Členové týmu v  sobě nesmí brzdit své potřeby a nápady, ale musí se naučit je vyjadřovat a zároveň i naslouchat ostatním. Každý tým má však skryté tyrany, kteří tomu brání. Myslíte tím některé členy týmu? Ne, to nejsou lidé, ale představy. Například skrytým tyranem je představa, že všichni musíme být stejní. Neurobio-

Julie Diamond,

Ph.D. je mezinárodní konzultantkou v  oblasti leadershipu. Koučka a  trenérka žijící v  Portlandu v  Oregonu má více jak 25  let zkušeností se vzděláváním a  rozvojem v  nejrůznějších sektorech. Vyučovala na univerzitách řešení konfliktu a  facilitaci, vytvářela rozvojové manažerské programy pro ziskové i  vládní organizace. V  současné době se věnuje výzkumu využití moci v  organizaci. Její postřehy k  tématu si můžete přečíst na jejím blogu A  User’s  Guide to Power na www.juliediamond.net. Umí srozumitelně vysvětlovat složité koncepty a  její autentický a  styl projevu umožňuje účastníkům odnést si hluboké porozumění.

logicky je nám nejlépe s lidmi, o nichž se domníváme, že jsou nám podobní. Přitom diverzita je největší bohatství, které můžete do týmu přivést. A  to nemyslím jen diverzitu pohlaví, rasy, věku, ale diferenci v  přemýšlení, komunikaci, strategiích. Dalším skrytým tyranem je potřeba harmonie. Hodně moc chceme mluvit stejným jazykem, co nejvíce se dohodnout, neprotahovat třenice. Tím utíkáme z částí debat, ze kterých se toho můžeme nejvíce naučit. Tyranem je i naše vlastní expertiza. Což je paradox, protože v  týmu jsme právě proto, že jsme v  něčem velmi dobří. Jenže vedle nás je dalších pět lidí velmi dobrých v jiných věcech. A  naše expertiza nám často nedovolí se jim otevřít. Nejlepší věci vznikají z  dobrých otázek. Proto je třeba si pamatovat, že do týmu kromě sebe experta bychom měli brát i  sebe studenta, který se bude od ostatních učit. Je ještě nějaký další tyran? Nálady. Stejně jako lidé trpí náladami, které jim brání přemýšlení, trpí jimi i  týmy. Typicky například skepticismem, když se potýkají s  některým problémem opakovaně. Skepticismus potom brání, aby na nějaké nové řešení svého chronického problému přišli. Jinou náladou týmu může být přílišný optimismus, skrze nějž tým pak nevidí možné překážky, nebo pocit stresu,

urgence. Může být oprávněný a  kvůli hořícímu termínu znít logicky, jenže s pistolí u hlavy se těžko podávají skvělé výkony. Personalisté si často stěžují, že v organizaci nemají dostatečný vliv. Mívají pocit, že nikdo nebere jejich pozici dostatečně vážně. Jak se dá s tímto pracovat? Za prvé je třeba říci, že moc, která vychází z  vaší formální pozice ve firmě, není příliš velká. Lidé nejdou za vámi, protože jste lídr, ale stáváte se lídrem, když za vámi lidé jdou. K získání skutečného vlivu je dobré si být vědom všech kontextů. A  mít schopnost být dostatečně flexibilní a přecházet z jednoho kontextu do druhého. Personalisté určitě musejí řešit, že v některých organizacích nejsou jejich oddělení považována za klíčová. Nutí je to se proto soustředit, jak upravit své chování podle požadovaných potřeb. Co vlastně ve vašem pojetí znamená mít moc? V podstatě to znamená, že se člověku daří. To, že člověk dokáže překonat největší překážku, a  tou je uzavření mezery mezi tím, co hodláte získat, a  tím, co získáte. To, že se dokážete s druhým člověkem potkat blíže a oba si přitom naplnit co nejlépe své potřeby.

17

únor 2015

Profesional

Jaké jsou v USA klíčové problémy, kterými se HR manažeři zaobírají? Určitě získání talentů pro firmu, jejich rozvoj a udržení. To je zcela prvořadá záležitost. V  otázce růstu zaměstnanců používají sami personalisté koučovací techniky. Soustředí se na to, aby dávali lidem práci, která by byla pro ně co nejhodnotnější, a pomocí koučování docházejí k nějakému smysluplnému způsobu vzdělávání a rozvoje.

seti tisících hodinách se nám najednou jeví, že nám práce velmi dobře jde. A ona nám také pravděpodobně jde, ale máme tendenci se nechat svým dobrým pocitem ukolébat a  už se dále nerozvíjet. Nevidíme pak už zpětnou vazbu, která nám třeba říká, že bychom se v něčem měli zlepšit. Čím jste na vyšší pozici, tím jste izolovanější. Lidé mají své důvody, aby vám neříkali, v čem byste měli přidat. A to je problém.

S mocí je ale spojen i její negativní aspekt. Jak jste říkala, někdo moc zneužívá. S jakými dalšími negativy se potkáváte? S tím, jak se všichni rozvíjíme a získáváme ve své oboru sebevědomí, tak se začneme cítit komfortně. Po těch známých oddřených de-

Jak se s tím dá pracovat? Spolupracovala jsem s  několika opravdu významnými velkými lídry a ti se dokázali neustále učit. Měli obrovskou žízeň po tom, učit se něco nového. Nedělalo jim vůbec problém být v nekomfortní zóně. Protože učení zname-

ná se nechat vytáhnout z komfortu. A to je to, co se musíme znovu učit, oceňovat, že se skrze nepohodlí posunujeme dál. O čem budete hovořit na HR know-how 20. 5. v Praze? Název příspěvku je Získejme pro HR vlivnou pozici! Pro každého HR manažera je třeba se  naučit vnímat svou pozici v  různých kontextech. Budu hovořit o  klíčových vzorech chování, které nám mohou umožnit získat silnou roli HR. Dále se budu zabývat klíčovými kognitivními chybami, jichž se dopouštíme a které snižují naši schopnost pozitivně působit. n

A ih uto y Ju gra lie m Di i‡d am a on d

INZERCE

kn

O čem se v organizac’ch nemluv’... Objevte novou cestu, jak ovlivnit výkonnost...

Budov‡n’ autentických organizac’: MOC, VÝKONNOST & LEADERSHIP

Autentičnost, rozd’ly a konßikty, boj o moc, obavy a pochyby, dynamika vztahů a napět’ v týmu: tyto věci zaž’v‡me všichni, ale hovoř’me o nich jen zřídka. Zúčastněte se tŽto výjimečné konference a mluvte o těchto a jiných tabuizovaných tŽmatech. Naučte se novŽ způsoby, jak přinŽst změnu do svých organizac’ i svŽho okol’.

s Julie Diamond

Julie Diamond | Caspar Fršhlich | Stanislav H‡ša | Lubor Žalman a další

14. května 2015 | PRAHA

Sleva za včasnŽ přihl‡šení končí 28. února V’ce informac’ na: www.processwork.cz

18

www.HRforum.cz

know how

Práce na značce zaměstnavatele v Sa Studenti certifikačního programu HR MANAŽER PMF Institutu měli příležitost seznámit se s  projekty budování značky zaměstnavatele Samsung v Německu. HR manažerka Jana Riebová spolu se svými kolegyněmi provedly účastníky prací kolegů Corduly Gutzeit a  Richarda Hodgsona. Záznam případové studie přinášíme i  čtenářům HR fora.

H

lavní sídlo společnosti Samsung Electronics je v  korejském Suwonu, nedaleko Soulu. Společnost zde disponuje rozsáhlým vývojovým, administrativním i  produkčním centrem. Počátek firmy spadá do čtyřicátých let minulého století, avšak orientace firmy na technologický business přišla mnohem později. V roce 1988 prezident společnosti zásadně posunul strategii Samsung Electronics, který se od té doby začal rapidně soustředit na kvalitu a nejmodernější technologie. Značka Samsung je přítomna ve velkém množství průmyslových odvětví – od výroby motorů pro letadla, loďařství a  těžký průmysl, přes stavebnictví, spotřební elektroniku až po provoz největšího zábavního parku v Koreji. Výrobou a prodejem spotřební elektroniky se zabývá společnost Samsung Electronics. V  České a  Slovenské republice působí ve třech základních oblastech: spotřební elektronika a  domácí spotřebiče, mobilní zařízení a  digitální fotoaparáty a  IT. Kromě nabídky pro koncové zákazníky je jednou z hlavních priorit je rozvoj B2B segmentu  – služby pro firemní zákazníky. Celosvětově má Samsung Electronics na tři sta tisíc zaměstnanců v  osmdesáti čtyřech zemích. V  České a  Slovenské republice je Samsung Electronics obchodní organizací s dvěma sty zaměstnanci. Patnáct českých expertů působí přímo v Koreji. Korejská firemní kultura tradičně oceňuje profesní zkušenosti a  hierarchické postavení, klade důraz na dlouhodobý souzvuk zaměstnance s  firmou a  přirozeně respektuje vyšší věk. Tomu odpovídala v minulosti i  pravidla pro kariérní postup. To již ale dávno neplatí a personální politika v Samsungu se řídí stejnými moderními leadership principy, jako v  jiných globálních gigantech. Společnost dbá na rozvoj svých zaměstnanců, pravidelně musejí plnit požadavky nároč-

ných profesních certifikací. Kromě klasického vzdělávání v učebnách jim nabízí velké množství online vzdělávání. Projekt SEG: značka zaměstnavatele Cordula Gutzeit, Samsung Německo V  Německu má Samsung poměrně silnou značku zaměstnavatele. Samsung Electronics Germany chtěl ale změnit positionning značky, sladit vnímání značky zaměstnavatele s  vnímáním značky Samsung jako takové a svoji pozici na trhu práce dále posilovat, a to i  s  ohledem na budoucí demografický vývoj (nástup generace Y) a  sociální média. Součástí projektu byla také analýza, jak je značka vnímána samotnými zaměstnanci Samsung Electronics. Autoři projektu si byli vědomi, že pouze bude-li výsledný efekt identický interně i  externě, bude cílová pozice značky zaměstnavatele Samsung na německém trhu dlouhodobě stabilní. Zásadním podkladem pro zdárný průběh projektu byla rozsáhlá identifikace hlavních oblastí, které se na vnímání značky projevují. Průzkum z  externího pohledu ukázal, že mnozí talentovaní lidé přistupují k  výběrovým řízením do Samsungu s obavami, že požadavky na profesionalitu a kreativitu budou přílišné a že nebudou schopni splnit potřeby vysoce konkurenčního pracovního prostředí. Kandidáti z řad „generace Y“ prezentovali vysoké požadavky na odměňování, sociální status a jistoty, ale malou ochotu „přinášet své kariéře oběti“ ze svého soukromého života. Průzkum byl prováděn formou „focus groups“ napříč všemi možnými kategoriemi kandidátů, s  přítomností najatých odborníků i  členů Samsung projektového týmu. Společnost definovala, jaké základní hodnoty by její značka zaměstnavatele měla naplňovat: potřeba sdílení hlavních hodnot

společnosti, být vnímána jako velmi atraktivní zaměstnavatel, protože vytváří prostor pro rozvoj talentu lidí a  její zaměstnanci mohou být na její produkty a výkony hrdí, přitažlivost pro angažované zaměstnance s  vášní pro technologický rozvoj a inovace. Nejlepší výkony mohou podávat jen spokojení zaměstnanci. Pouze když zaměstnanci budou „vnitřně zářit“, bude toto „světlo“ viditelné i navenek, např. na trhu práce. Samsung chce dát svým zaměstnancům mandát pro to, aby plně uplatnili svůj talent. Projektový tým si definoval osm základních pravidel, která na své cestě k  úspěšné značce zaměstnavatele bude dodržovat: 1. Není změny bez změny! (změna bolí). 2. Důvěra ve výsledky průzkumů. 3. Umět přijmout pravdu, ať je již jakákoliv. 4. Nutnost podpory managementu. 5. Začít od současného vnímání stavu ze strany zaměstnanců. 6. Získat si podporu pozitivně nastavených kolegů. 7. Myslet dlouhodobě. 8. Bavit se, užít si to. Samsung Electronics Germany zvolil systematický a praktický projektový přístup: Výzkum (kvalitativní analýza vnímání značky), definování strategie umístění značky na trhu práce a  jejích hodnot, analýza konkurence a  srovnání s  ní, implementace prvních opatření, komunikace, vytvoření kreativního konceptu značky zaměstnavatele a lokální implementace. Do projektu byli kromě HR zapojeni i odborníci z  marketingu a  zástupci vrcholového vedení. Snaha o zatraktivnění značky byla opřena o kvalitativní průzkum. Výsledky mj. ukázaly, že externí názory na to, jak by měla být značka vnímána, jsou různé, že kandidáti mají velká očekávání od budoucího zaměstnavatele, ale

19

únor 2015

know how

amsung Electronics Czech and Slovak jejich sebevědomí a vůle prosadit se v náročné konkurenci jsou nízké. Zjištění realizované analýzy: Komunikaci vizí a  cílů je třeba dělat s ohledem na snížení nejistoty kandidátů s  vysokým potenciálem. Tito lidé s  vysokým potenciálem nechtějí práci obětovat soukromý život, obecně nechtějí příliš cestovat za prací, požadují pevné jistoty a  mají jasnou představu o  budoucích pracovních podmínkách (nadstandardní mzda, status, exkluzivita na německém pracovním trhu výměnou za pracovní úsilí). Na druhé straně jsou velmi nejistí: obávají se, že nesplní požadavky na profesionalitu, bojí se poklesu konkurenceschopnosti v  týmu, očekávají kooperativní náladu v týmu, dobré vztahy. Co se podařilo zjistit od stávajících zaměstnanců? Zaměstnavatel i přes skvělé pracovní podmínky by se měl více soustředit na přímou podporu zaměstnanců – týkalo se to zejména řešení osobních problémů se zajištěním mobility. Atmosféra u  zaměstnavatele byla označena jako „produktivní chaos“, který se odlišuje od průměru, poskytuje kolosální prostor pro kreativitu, ale na druhé straně je někdy ubíjen přílišnou administrativou a kontrolou. Samsung tyto výzvy reflektoval a začal pracovat na tom, aby se zaměstnanci cítili v práci jako doma, aby byla posílena jeho důvěryhodnost jako zaměstnavatele a  aby byly vytvořeny podmínky pro vyšší podporu flexibility a adaptace zaměstnanců. Jedním z prvních opatření byla změna v zaměření při oslovování kandidátů na trhu práce: původní orientace na zkušené zaměstnance, kteří přicházeli do Samsungu uplatnit své zkušenosti odjinud, se nově mění spíše na ty, kteří mají zájem se ztotožnit s hodnotami firmy a s chutí se budou podílet na jeho úspěchu. Je třeba se primárně soustředit na přijímání lidí s požadovaným přístupem, odvahou, chutí být kreativní a seberealizovat se. Společnost si dobře uvědomovala přímou souvislost mezi firemní kulturou a jejím externím vnímáním a  ve snaze zabránit jakémukoli negativnímu vnímání značky došla k potřebě zvýšit podporu zaměstnanců ze strany HR.

Velmi důležitým faktorem při redesignu značky zaměstnavatele je pozitivní vnímání Samsungu jako lídra v  produktovém vývoji, jako oblíbenou značku, jako společnost, která může vytvářet a měnit věci. Proto dává svým zaměstnancům mandát být hybatelem změny – „We will empower you“ je jeden ze zásadních atributů budoucí značky. Při analýze konkurence byly nejzajímavější zjištění ze studia značky zaměstnavatele společnosti Google  – atraktivita pro talenty, inovativní lidi v oblasti vývoje a výzkumu. Při hlubší analýze bylo zjištěno, že se společnost objevuje tam, kde je její cílová skupina (tedy online), posiluje autenticitu značky a její váž-

Otevřenost, s  jakou nás Jana Riebová seznamovala s interním projektem Samsungu, byla příkladná a jen podtrhovala trendy personalistiky spočívající ve sdílení informací napříč firmami různého typu i  zaměření. Za tuto zkušenost chci určitě poděkovat nejen kolegům ze Samsungu, ale i garantům programu PMF. Vojtěch Svoboda, ČEZ

Diskutovaná témata se týkala především aktuálních otázek týkajících se rozvoje zaměstnanců, nových možností náboru za použití LinkedIn a kulturních rozdílů v nadnárodních korporátních společnostech. Atmosféra při diskusi nad jednotlivými tématy byla velmi otevřená a díky aktivní účasti všech přítomných zároveň obohacující pro všechny zúčastněné. Tímto bych chtěla poděkovat Blažence Kohoutové za organizaci celého modulu HR Manažer. Šárka Vernerová, Honeywell

nost, proklamuje, že cíl firmy může být dosažen jen přímým zapojením všech zaměstnanců. Google akceptuje jen přímé přihlášky bez prostřednictví headhunterů, žádosti o přijetí musí být jen v  angličtině, logicky strukturované a  v  mezinárodním formátu. V  Google požadují jak zkušenosti, tak i talent, nabírají také excelentní absolventy a studenty. Atraktivní mzda začíná na 97 tisících dolarů ročně, k  tomu jsou významné výkonnostní bonusy, tisícový bonus na dovolenou apod. Takto se chová úspěšná a silně poziciovaná značka zaměstnavatele. V rámci projektu, po vytvoření kreativního konceptu, Samsung redesignuje své HR materiály a nástroje: Employer Brand Book, marketingové náborové sety, PR články, vizualizaci své přítomnosti na náborových veletrzích apod. Vytvoří nové interní materiály pro nově příchozí i stávající zaměstnance, dojde k celkové změně konceptu značky a jejího zacílení. Projekt je v současnosti ve fázi výběru kreativního konceptu. Projektový tým připravil na základě předchozích kroků projektu brief pro výběr externí agentury, prošel jejich prezentacemi. Finální koncepty budou prezentovány vrcholovému vedení a bude vybrán ten, který nejlépe splní zadané požadavky. BEST BRAINS LIVE HERE Implementation of EHQ strategies locally Richard Hodgson Samsung se aktuálně velmi zaměřuje na lokální aplikace trendů v recruitmentu. Aktivity jsou iniciovány z  evropské centrály Samsung Electronics v  Londýně. V  poslední době dochází ve výběru zaměstnanců k  rapidnímu posunu od spolupráce s  poradenskými agenturami k  náboru prostřednictvím sociálních médií, např. pomocí sítě LinkedIn. V této oblasti Samsung Electronics posiluje schopnosti interních HR specialistů náboru pro lepší identifikaci a efektivní oslovování kvalifikovaných kandidátů, stejně jako síťování a udržování kontaktů s identifikovanými kontakty pro případnou budoucí potřebu oslovení. -mm-, -bhc-

20

www.HRforum.cz

vedení a tým

Mzda uvedená v pracovní nabídce zvedá počet reakcí o 40 %

Text: Kateřina Jaroňová

O  penězích mluvíme často a  bez zábran. O  tom, kolik si skutečně vydělá náš nejlepší kamarád nebo příbuzný, ale většinou nevíme zhola nic. Podobné je to ve firmách působících na českém trhu, výše mezd kolegů obvykle zůstává diskrétní a  mimořádně citlivou zónou. Otevřenost ve mzdových otázkách však může být bonusem, když firma hledá nové zaměstnance, protože má možnost výběru z  většího počtu uchazečů.

Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy

Kvalifikovaní zaměstnanci netechnického zaměření

52 %

Pomocní zaměstnanci

33 %

Top manažeři

32 %

Nejcitlivější na mzdu jsou kvalifikovaní zaměstnanci Největším tahákem je z hlediska úrovně profesí zveřejněná budoucí mzda pro kvalifikované zaměstnance netechnického zaměření. Údaj o budoucí mzdě přiměje odepsat na inzerát o 52 % víc uchazečů. Mocnou pákou je údaj o  mzdě také pro pomocné zaměstnance, top manažery či kvalifikované dělníky a zaměstnance ve službách, jejich počet naroste o třetinu.

Kvalifikovaní dělníci, zaměstnanci ve službách

27 %

Kvalifikovaní techničtí zaměstnanci

19 %

Nižší a střední manažeři

13 %

Administrativní zaměstnanci

-1 %

Stavaři, zdravotníci nebo chemici chtějí znát mzdu nejčastěji Jaké obory nejvíc reagují na uvedení výše předpokládané mzdy v nabídce? Nebude překvapením, že na prvním místě pomyslného žebříčku stojí umění a  kultura, často závislá na grantech a  dotacích. Údaj o  budoucí odměně přiláká o  139 % víc uchazečů o  pozici. Podobná situace je ve stavebnictví a realitách, následovaná zdravotnictvím a  sociální péčí a chemických průmyslem. V uvedených oborech zvedne inzerovaný budoucí plat počet uchazečů o 100 a víc procent. V těsném závěsu následuje atraktivní a prestižní obor právo a legislativa s 94 % a elektrotechnika s elektroenergetikou (88 %). n

Umění a kultura

139 %

Stavebnictví a reality

130 %

Zdravotnictví a sociální péče

109 %

Chemický průmysl

105 %

Právo a legislativa

94 %

Elektrotechnika a energetika

88 %

Výroba

85 %

Vodohospodářství, lesnictví, životní prostředí

82 %

Dřevozpracující průmysl

76 %

Telekomunikace

67 %

Zdroj: www.profesia.cz

Úroveň pozic

Tabulka 1: Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy podle úrovně pozice

Obor

Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy

Tabulka 2: Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy podle úrovně podle oboru

Zdroj: www.profesia.cz

N

a pracovním portálu Profesia.cz společnosti uvádí mzdové podmínky u  každého čtvrtého pracovního inzerátu. Analýza ukázala, že počet reakcí je u těchto nabídek v průměru o 40 % vyšší než u nabídek bez uvedené mzdy.

21

únor 2015

vedení a tým

Umíte komunikovat  se všemi svými stakeholdery?

Zapsala Barbara Hansen Čechová

Čím výše jste ve své kariéře, tím více lidí ovlivňují vaše aktivity a  projekty. Čím více lidí ovlivníte, tím je pravděpodobnější, že vaše činy budou mít důsledek i  na ty, kteří mají moc rozhodovat o  vašich projektech. Mohou vaši práci podpořit, či zastavit. Jak se ve změti vazeb zorientovat a  identifikovat důležité stakeholedery? Na toto téma hovořil ve workshopu na PMF Institutu Joel H. Coper. Američan, žijící již 14  let v  ČR.

S

takeholder Management je důležitá disciplína, skrze niž získávají úspěšní lidé podporu od druhých. Pomáhá jim zajistit, aby jejich projekty byly úspěšné, zatímco ostatní třeba krachují. Na začátku je třeba provést Analýzu stakeholderů, což je technika identifikování klíčových lidí, které je třeba pro projekt získat. Můžete začít brainstormingem všech lidí, kteří vás napadají, že jsou nějakým způsobem vaší prací zasaženi. Ačkoliv stakeholdery jsou jak organizace, tak lidé, nakonec vždy jednáte s lidmi, proto je dobré spíše zapisovat konkrétní osoby. Poté je třeba zjistit, jakou mají moc, vliv a zájmy. U každého stakehodlera si tak poznačte, jak velkou má moc vás ovlivnit a jak velký zájem na tom má. Například váš šéf může mít nad vašimi projekty velkou moc i  velký zájem. Vaše rodina může mít o váš projekt velký zájem, ale téměř žádnou moc. Ti stakeholdeři, kteří mají nejvyšší

moc a zájem, jsou těmi nejdůležitějšími a musíte dát co nejvíce úsilí do jejich uspokojení. Ti, kteří mají moc, ale malý zájem, je třeba uspokojovat, ale nepřehlcovat informace, protože by se to mohlo obrátit proti vám. Ti, kteří mají zájem, ale nemají moc, mohou být informováni, využiti k pomoci. S lidmi, kteří nemají moc ani zájem, neztrácejte svůj čas! Finálním krokem je hluboké porozumění nejdůležitějším stakeholderům v takové míře, že jsme schopni předvídat jejich reakce. Díky tomu potom můžete i vymyslet, jak jejich podporu získat. Zamyslete se tedy nad následujícími otázkami: • Jaké finanční či jiné zájmy mají mí klíčoví stakeholdeři na výsledcích mé práce? • Co je především motivuje? • Jaké informace ode mne potřebují? • V jaké formě ode mne informace očekávají? • Jaký mají v současnosti názor na moji práci? Z čeho jejich posouzení vychází? • Kdo obecně jejich názor ovlivňuje? Není to pak také náhodou váš stakeholder? • Pokud nebudou reagovat pozitivně, co může jejich názor změnit? • Kdo další může ovlivnit jejich názor? Stakeholder Management je skvělým nástrojem, jak vybrat správnou strategii, dobře se rozhodnout, plánovat, stanovovat si priority, efektivně vést své zdroje a vztahy během změny. n

Soupis stakeholderů podle Joela H. Coopera Your boss

Shareholders

Government

Senior executives

Aliance partners

Trades associations

Your coworkers

Suppliers

The press

Your team

Lenders

Interest group

Customers

Analysts

The public

Prospective customers

Future recruits

The community

Your family

22

www.HRforum.cz

Vedení a tým

Text: Cristina Muntean mediální poradkyně, trenérka a  koučka, Media Education CEE

„Už druhý rok neřeším nic jiného než změny. Přemístění lidí, vysvětlování, vyhazovy. Cítím se úplně jako řezník. Někdy je fakt náročné vidět smysl v  tom, co dělám,“ povzdechne si kamarád, který vede HR oddělení jedné velké mezinárodní společnosti v  Praze, nad společnou kávou. Jak z  toho ven? „Na to zatím nemám odpověď,“ říká.

Odvážná komunika

P

rotože věřím, že mnoho českých HR manažerů se dnes nachází v  podobné situaci jako můj kamarád, rozhodla jsem se hledat možnou odpověď ve své praxi. Pokud bych za sebe mohla kolegům z HR něco vzkázat, bylo by to: Uvědomte si, že při přípravě jakékoliv komunikační strategie firmy jste pro nás naprosto nezbytnými partnery. A jak realita často ukazuje, být opravdovým partnerem vyžaduje odvahu. Co ale je „odvážná komunikace pro HR“? Z mého pohledu jde o vědomé a hluboké přesvědčení, že komunikace je nepostradatelnou součástí jakéhokoliv strategického procesu. Převzetí odpovědnosti za to, jak působím, co říkám, kdy a jak to říkám (případně kdy a jak to neříkám) a jaký to má dopad na moje cíle a na moje okolí. Včetně přijetí faktu, že v určitém okamžiku nevím, jak vše dopadne  – a  přesto do toho jdu, udělám to nejlepší, co můžu, a tím inspiruji a vytvářím svět kolem sebe. Vědomý HR manažer zásadně ovlivňuje firemní komunikaci tím, že: • Může svým stylem a  způsobem komunikace získat podporu vedení, ovlivňovat proces rozhodování a inspirovat jak vedení firmy, tak liniové manažery a  další spolupracovníky. • HR oddělení má často v  ruce interní komunikaci. Proto má přístup k  unikátním komunikačním nástrojům, které mohou přenášet firemní hodnoty na jednotlivé

lidi, stmelovat týmy a sdílet jedinečný příběh firmy s jejími zaměstnanci. • HR manažer může ovlivňovat to, jakým způsobem a jak často zástupci a odborníci firmy komunikují  – například tím, že zahrne podporu a  vytváření reputace firmy mezi klíčové ukazatele jejich hodnocení a odměňování. Pojďme se ale podívat na konkrétní možnosti, jak mohou HR manažeři svou vědomou komunikací ovlivňovat management, zaměstnance i reputaci firmy. Pět rad pro odvážnou komunikaci s vedením firmy V  úzkém kruhu top managementu českých firem zástupce z  oblasti HR a  PR moc často nenajdeme. Zároveň jsou tyto dvě pozice obvykle obsazené ženami. I  tyto aspekty ovlivňují formu odvážné, vědomé komunikace pro HR. Aby se vrcholný management přesvědčil, že má po boku plnohodnotného partnera, potřebujeme si tuto pozici často vybojovat sami. Jak na to? • Vzhled, osobní image. Řeč našeho těla, ale i to, jak vypadáme, o nás říká mnohem více, než si myslíme. Proto je nesmírně důležité si uvědomit, že váš vzhled je živou součástí vaší komunikace. Proto noste takové oblečení, obuv a doplňky, které souvisí s image, kterou chcete projektovat. Zároveň si uvě-

domte, že váš vzhled je pragmatickým nástrojem, který vám může pomáhat nebo vás může brzdit v dosažení vašich záměrů. Například, i  když jsme ženy a  chceme ženami zůstat, pokud se chceme prosazovat a  být vyslyšené, někdy opravdu stojí za to vzít si kalhotový kostým – pokud to děláme vědomě a dáme svému „mužskému vzhledu“ hranice. • Mějte jasné cíle. Lucy P. Markus, zakladatelka společnosti Markus Venture Consulting, nedávno v jednom článku zdůraznila, že vedení firem nejvíce rozčiluje, když při prezentaci cítí, že ztrácí čas s  člověkem, který neví, co chce. Navíc, takový člověk vzbuzuje u vedení pocit nedůvěry a pochyby, zda je dost dobrý na práci, kterou dělá. Buďte laskaví sami k  sobě, a  než budete příště komunikovat s managementem, vyjasněte si, čeho přesně chcete dosáhnout. • Networking. Může působit trochu zvláštně, že umisťuji networking právě sem jako strategický nástroj vědomé komunikace. Přitom znát dostatek lidí ve firmě znamená jednak možnost získat pro své projekty podporu klíčových manažerů, jednak možnost sesbírat o členech managementu, před kterými budeme prezentovat, dostatek informací – na co slyší, co očekávají, co je irituje. Interní networking je naprosto strategickou součástí vědomé komunikace a přípravy – především na náročná jednání.

23

únor 2015

Vedení a tým

ace pro HR • Naučte se mluvit důrazně, stručně a k věci. Často se stává, že pokud dostaneme půl hodiny na prezentaci, chceme manažerům dovyprávět všechno, co sami považujeme za podstatné. Nejen že to způsobí zmatek, ale může to členy boardu i  lehce iritovat. Umění mluvit důrazně, stručně a  k  věci, umění pracovat se svým hlasem a dávat větám váhu, jasně artikulovat, dýchat i včas komunikaci ukončit, je otázkou vědomého postupu a  tréninku strategické komunikace. • Síla argumentace: trvalá změna chce čas. Od začátku krize většina firem spustila vlnu propouštění, restrukturalizace, optimalizace, integrace, inovace atd. Přijde ale okamžik, kdy jako HR manažer budete muset svému vedení říct dost. Abychom dosáhli výsledků, potřebujeme čas. Připravit si kvalitní argumentaci a ustát potenciální konfrontaci s vedením vyžaduje velkou dávku odvahy. Někdy je ale určování hranic stejné důležité jako respekt k vizi a potřebám našeho managementu. Pět rad pro odvážnou interní komunikaci Z pohledu dopadu na reputaci firmy je interní komunikace stejně důležitá, ne-li důležitější než komunikace externí. Jak tedy může HR manažer využít interní komunikační nástroje k posílení svého hlasu a k inspiraci lidí?

• Naučte se pracovat s vlastní emoční inteligencí. Zaměřeni na dopilování intranetů, newsletterů a dalších technických nástrojů interní komunikace často zapomínáme, že nejdůležitější část komunikace je pořád ta přímá, interpersonální. Emoční inteligence a práce s vlastní intuicí, se svými emocemi a  s  emocemi ostatních je relativně nový směr a  mnoho lidí se ho ještě bojí. Právě proto jděte lidem příkladem. Samozřejmě  – ostatním můžeme předávat jen to, co máme zpracované u sebe. Proto si neváhejte vytvářet podmínky pro práci s vlastní emoční inteligencí: koneckonců, nikdo nepotřebuje emoční vědomí a pročištění více než ten, kdo je neustále v kontaktu s lidmi. • Nebojte se sdílet. Nebojte se přiznat, že nevíte. Ekonomická krize posledních let přinesla jeden mimořádně důležitý zvrat – od kořenů otřásla sebedůvěrou manažerů, že všechno vědí a všemu rozumí. Věci kolem nás se mění tak rychle, že je naprosto normální a pochopitelné, že něco nevíme. Často prostě nevíme, jak věci dopadnou. A přesto je naše práce to vyzkoušet. Je snadnější být autentický – a tím důvěryhodný – když přiznáme, že nevíme, než když pouze křečovitě skrýváme svůj strach. • Mluvte ze srdce, bez PowerPointu. Někdy mám pocit, že se pomalu stáváme pouze elegantně ustrojenými nosiči svých předem připravených prezentací. Být autentický vyžaduje opačný, kontraintuitivní krok: mít sice připravené podklady, ale umět je podat bez prezentace a přitom se dívat publiku do očí. Dokázat mluvit ze srdce chce odvahu; právě proto jsou přirozené prezentace klíčovou dovedností inspirujícího HR manažera. • Storytelling. Naučte se sílu příběhů. V pozici HR manažerů jste to vy, kdo má přístup k  příběhům lidí. S  jejich souhlasem sbírejte a sdělujte ty příběhy, které mohou podněcovat. Živé příběhy se dotknou srdce, inspirují a motivují – proto se nebojte je využívat i ve své komunikaci. • Naučte se psát. Ideálně vtipně a  čtivě. Naučte se sdělovat interně  – formou psaní článků nebo interních blog postů – svůj svět: svoje výzvy, utrpení, anekdoty, sny, … Představit se lidským a  tím i  zranitelným způsobem je největší ukázka odvahy. Je to ale zároveň největší ukázka vnitřní síly.

A to lidé potřebují vidět a cítit, abyste pro ně byli důvěryhodní. Pět rad pro odvážnou externí komunikaci To nejlepší na konec: HR manažeři mohou samozřejmě výborně využívat sílu externí komunikace k podpoře reputace své firmy. • Naučte se psát odborné články. Platí totéž, co bylo uvedeno výše: umět napsat dobrý článek pro média znamená, že umíte svoji firmu zastupovat, případně informovat svět o důležitých věcech, které se v ní dějí. Jděte příkladem a i další odborníci se mohou odvážit více sdílet své znalosti s vnějším světem. Věřte mi: pro vaše PR oddělení je takový přístup pravé požehnání. • Naučte se mluvit před kamerou. Nutnost krizové komunikace přichází vždy nečekaně. Umění mluvit před kamerou a vyjadřovat se sebevědomě je dnes nezbytnou dovedností, především když od svých nových zaměstnanců očekáváme, že nás při náboru jako první přesvědčí formou videopohovoru. • Vědomě pracujte s LinkedIn. Veďte si pro sebe takový LinkedIn profil, jaký byste si přáli, aby měli lidé, kteří hledají práci ve vaší firmě. LinkedIn je také naprosto klíčový nástroj vědomého networkingu. Neváhejte mluvit se svými zaměstnanci o možnostech, výhodách ale i  o  rizicích využití sociálních médií při práci pro vaši firmu. • Využijte pákový efekt. A především: važte si své práce. Naučte se využívat sílu propojených komunikačních kanálů, abyste sdíleli ty články, citace, doporučení nebo jakékoliv pozitivní výstupy, které vám vyšly. Ukážete, že nemluvíte do větru – sdílení vašich komunikačních výstupů pomáhá vytvářet vaši reputaci a  dává váhu vašim nápadům, návrhům a slovům. Všechny možnosti uvedené výše vyžadují určitou odvahu: jít v dnešní době s kůží na trh může jen člověk, který je připraven se mýlit. Naštěstí jak je už v posledních letech jasné, nic jiného, než přijmout nejistotu, nám nezbude. Odvážit se komunikovat a  přes vědomou komunikaci se dostat blíž k sobě, k ostatním a ke smyslu své práce – to je možná součástí té větší změny, kterou prožíváme. A před ní se již schovat nelze. n

24

www.HRforum.cz

rozvoj

Kompetence budoucích HR Jak se postupem času vyvíjejí požadované kompetence absolventů personálních oborů? Jaké dovednosti dnes tito absolventi uplatní? Pomozte nám podpořit růst kvality studia personalistiky. Text: Táťána Havlová, PMF

V

  People Management Foru již pět let v rámci Národní ceny absolventských prací oceňujeme nejlepší bakalářské a  diplomové práce z  oblasti rozvoje a  řízení lidských zdrojů. Zároveň společnosti na náš web mohou vystavit aktuální témata, kte­ rá v  HR řeší, a  my studenty se společnostmi propojíme, aby mohli práci zpracovávat přímo ve firmě. Každoročně dostáváme od vysokých škol nespočet nominací. V  letošním ročníku jsme zaznamenali, už při zasílání hodnocení od porotců, kritiku na celkovou kvalitu prací.

Práce bez duše, bez nápadu, které nepřinesou nic nového, jen popisují to, co už mnohokrát popsáno bylo, či práce popisující nesmyslný návrh řešení, který v praxi nemůže být nikdy implementován. Vstupenka k  titulu? Všechny práce byly na vysokých školách obhájeny. Při osobních prezentacích finalistů před odbornou po­ rotu bylo leckdy těžké se dopátrat cílů práce, či se ukázalo, že studenti neznají základní pojmy. Nedávný průzkum společnosti Man­ powerGroup se zaměřil na nezaměstnanost mladých, která podle něj dosáhla celosvětově 75,8 milionu lidí a přesahuje nezaměstnanost v ostatních skupinách populace. Jiří Halbrštát

komentuje výsledky studie ManpowerGroup: „Dnešní ekonomika vyžaduje bezodkladné řešení podpory pracovních míst pro mladé lidi a  jejich připravenost a  přístup k  pracovním pozicím.“ Tomáš Rašner, country manager společnosti Universum se k  tématu vyjádřil: „Nejlepším způsobem je praxe. Nejvíc se musí snažit absolventi nevyprofilovaných oborů, například humanitních nebo ekonomických. V jejich případě se každá zkušenost počítá.“ Jsou naše vysoké školy schopné připravovat studenty HR oborů na jejich budoucí povolání v dostatečné kvalitě? Obor lidských zdrojů se neustále vyvíjí. Dokážou na tento vývoj školy reagovat? Odpovědi na tyto otázky budou zodpovězeny dne 24. března při setkání na téma „Kompetence budoucích HR“. Diskusní setkání se uskuteční v  prostorách Minister­ stva školství, mládeže a tělovýchovy. K tématu se vyjádří odborníci z  praxe, vysokoškolští pedagogové a studenti. n

Společnosti People Management Forum a ČEZ Korporátní služby, s.r.o. připravily ExchangE MEEting na téma:

ANGAŽOVANÍ ZAMĚSTNANCI JAKO KLÍČ PRO EXCELENCI (nejen v SSC) 16. dubna 2015, 9.00–13.00 hod. ČEZ Korporátní služby, s.r.o., Duhová 1, Praha 4 • • •

Vybudování centra sdílených služeb (SSC) v kostce • jak jsme „stavěli“ SSC ve Skupině ČEZ Zapojení zaměstnanců a jejich angažovanost Příklady z transformace vybraných procesů (personální služby/účetnictví)

Programem vás provedou: Hana Krbcová – předsedkyně rady jednatelů a generální ředitelka, Soňa Měkýšová – ředitelka úseku Personální služby SKČ, Petr Podlipný – ředitel úseku Účetnictví a Petr Nasadil – vedoucí odboru Koordinace rozvoje společnosti.

www.peoplemanagementforum.cz

25

únor 2015

rozvoj

Moje agenda Co řeší významní personalisté Tomáš Klenot, HR Director PepsiCo CR, HU, SK

R

ok 2014 je za námi a s potěše­ ním mohu říct, že se jednalo o  rok nadmíru úspěšný. Nyní máme před sebou téměř celý rok 2015 a ten je už od ledna v naší společnost nabitý novinkami a  zajímavými pro­ jekty – v Pepsi se zkrátka čas nezastaví ani na vteřinu. První z novinek je plánování a zaři­ zování nových ‚open space‘ kanceláří pro naše obchodní a  marketingové oddělení. Mým úkolem je zajistit všem členům týmu inspirativní pracovní prostředí, které bude na jedné stra­ ně podporovat týmového ducha a  na druhé straně dopřeje každému ze zaměstnanců dostatečnou míru sou­ kromí a možnost seberealizace. To vše samozřejmě v  moderním a  nadčaso­ vém designu. Od nových kanceláří si slibujeme lepší komunikaci uvnitř celé společnosti, proto je jejich plánová­ ní velmi důkladné. V  tuto chvíli jsem v  neustálém kontaktu se členy týmu, jichž se stěhování týká, a zjišťuji jejich představy a potřeby, aby byli v kance­ lářích spokojeni. Přípravy a  všechna související jednání jsou v plném prou­ du a doufám, že v létě už budou kole­ gové sedět v novém. Velkou událostí, pro nás byla led­ nová obchodní konference Pepsi Challenge. Během ní jsme mimo jiné zjišťovali, jak si stojíme ve srovnání s konkurencí a jak se vyrovnat se stále náročnějším a  dynamičtějším tržním prostředím. Jen tak dokážeme letos překonat výborné výsledky z  minulé­ ho roku. Již tradičně se na konferenci před­ stavili zástupci jednotlivých oddělení a prozradili ostatním své vize a plány na další rok. Zároveň budou vyhlášeni nejlepší zaměstnanci za poslední tri­

Tomáš Klenot Získal magisterský titul i  doktorát na Filozofické fakultě UK v  oboru psychologie a  pedagogiky. Svou kariéru začal jako učitel základní školy, poté pracoval na pozici Training and Development Manager, mimo jiné ve společnostech Eurotel ČR, T-Mobile ČR a  Makro ČR. V  roce 2000 nastoupil do společnosti Pepsi jako HR ředitel pro Českou republiku. Od roku 2001 je na této pozici i  na Slovensku a  v  roce 2009 sepřidalo i  Maďarsko. Mezi jeho hlavní záliby patří všechny druhy sportů, cestování a  hlavně rodina.

mestr loňského roku, což je prestižní ocenění, které máme u nás v Pepsi ve velké vážnosti. Na co se opravdu těším, jsou nominace dětí našich zaměst­ nanců do programu ExCEL stipendií, udělovaných každý rok. Díky těmto stipendiím bude mít dalších pár nada­ ných studentů šanci na lepší vzdělání, zároveň je to pro naši firmu příležitost nabídnout zaměstnancům něco navíc odměnou za jejich úsilí. Jako pro HR manažera je pro mne klíčové dokončit proces osobního hodnocení zaměstnanců za uplynu­ lý rok. Týkat se bude jak obchodních výsledků, tak manažerských a lidských kvalit, na něž v  naší společnosti kla­ deme velký důraz. Dobře nastavený žebříček hodnot ve firmě vnímám jako nezbytný nástroj pro udržení motiva­ ce a loajality, takže mám radost, že ho akceptují lidé napříč pozicemi v  celé společnosti a  že o  něm sami hodně přemýšlejí. Panelové diskuse, na nichž se manažeři vyjadřují ke svým spo­ lupracovníkům a  pomáhají vytvářet nové obchodní cíle, právě probíhají. Netrpělivě očekávanou lednovou akcí byl i letos Pepsi firemní novoroční party. Pořádáme ji v  Česku i  na Slo­ vensku a jejím letošním tématem byly hvězdy pop music. Pro všechny naše zaměstnance je to příležitost na chvíli zapomenout na pracovní povinnosti, bezstarostně se bavit, seznámit se s ko­ legy z jiných oddělení a podívat se na celou společnost trochu jinýma očima. Mimo jiné jsme na této party oslavili některé z kolegů, kteří jsou s námi již přes 20 let. Vítání nového roku má u nás již patnáctiletou tradici a těší se velké popularitě, stejně jako každoroč­ ní Dětský den a Dny otevřených dveří v našich závodech.

Takových tedy bylo a  bude mých nejbližších 30 dní, a to jsem zmínil jen dění uvnitř našeho Pepsi světa. My­ slíme i  na svět tam venku a  snažíme se pomáhat lidem, kteří neměli tolik štěstí jako my a  musí řešit těžkou ži­ votní situaci. Spolupracujeme s  cha­ ritativními nadacemi, jako je APLA (Asociace pomáhající lidem s  autis­ mem) nebo komunitní centrum Motý­ lek, a  vracíme tak společnosti přízeň, jíž se už tolik let těšíme. Start nového roku nám dává šanci začít s  novou energií a  novými plány do budoucna a  nejinak je tomu i  na začátku února. Upřímně doufám, že nám optimismus a motivace vydrží po všechny zbývající měsíce. n

26

www.HRforum.cz

z kuloárů pmf

Měla jsem si psát deník Herečka, diplomatka, politička. V  současné době poslankyně Národní rady Slovenské republiky Magda Vášáryová přijela do Prahy u  příležitosti Setkání manažerů a  personalistů, které se konalo 15.  1. v  Malostranském paláci v  Praze. V  rozhovoru s  herečkou Barborou Polákovou rozmlouvala o  přelomových zkušenostech v  životě, přetrvávajících snech a  hlavně politice, která je její celoživotní vášní.

„I

  když jsem v  životě mluvila s  mnoha režiséry, herci, spisovateli, nikdy jsem neprobírala umění. Vždy jsme hovořili o  politice,“ svěřila se nám paní Vášáryová v zákulisí. „ Nikdy mne nic jiného nezajímalo,“ přidala šestašedesátiletá pohledná blondýna. To poslední zmíněné se stalo i jakýmsi leitmotivem večera. V představení, s trochou nadsázky nazvané Dvě blondýny, politička a herečka spolu probíraly, jaké to má výhody, či nevýhody být blondýnou. „Do čtyřiceti let jsem svůj vzhled nevnímala jako handicap, ba naopak. Každý film přeci stojí na mladé a  pokud možno velmi štíhlé blondýně. Vždyť se podívejte na Postřižiny nebo Markétu Lazarovou. Co by tam beze mě dělali?“ smála se paní Vášáryová. „ Ovšem když jsem nastoupila do diplomacie a stala se československou velvyslankyní v Rakousku, tak jsem zjistila, že můj plat je o čtvrtinu nižší než ten nejnižší u ostatních mužů.“ To ale neznamenalo, že by se v politice a diplomacii cítila špatně. Přiznala, že jsou jí tyto oblasti bližší než herectví. „Herečkou jsem nechtěla nikdy být. Vždy jsem hodně četla a chtěla jsem být matematičkou. Nakonec jsem studovala sociologii. Byla jsem vždy spíše intelektuálkou, a  v  herectví děláte pouze to, co vám řekne někdo jiný.“ Paní Vášáryová jako blondýna z vtipů příliš neobstojí. Má výrazné analytické myšlení, v rozhodujících chvílích zachovává chladnou hlavu a ze všeho nejvíce se jí protiví hysterie. Během svého života měla Magda Vášáryová to štěstí, že se potkala jak se špičkami uměleckými, tak politickými či sociologickými. Namátkou zmiňme manžele Clintonovy, Jásira Arafata nebo Margaret Thatcherovou. „Se všemi jsem hovořila, s mnoha jsem si utvořila

Během svého života jsem měla to štěstí, že jsem se potkala jak se špičkami uměleckými, tak politickými či sociologickými. Nejvíce mne mrzí, že jsem si nepsala deník. Měla jsem si zapisovat, co mi kdo kdy řekl, v jakém prostředí a v jaké atmosféře. Neudělejte tu samou chybu, co já: zapisujte si, co se vám významného stalo!“

Zapsala Barbara Hansen Čechová

vztah. Nejvíce mne mrzí, že jsem si nepsala deník. Měla jsem si zapisovat, co mi kdo kdy řekl, v jakém prostředí a v jaké atmosféře. Nemohu spoléhat jen na svou paměť.“ S personalistikou spojuje paní Vášáryovou povolání jejích dcer. Obě dvě pracují na HR pozicích v zahraničních společnostech. Sama při řízení od lidí vyžadovala velké výkony. Nyní se kromě práce poslankyně zabývá nadací Živena, která pracuje na ženských otázkách: „Diskutujeme otázku potratů, IVF, skleněného stropu. Snažím se posilovat sebevědomí žen v  politice. Ženy si budují pozici v  politice postupně, pozvolna, musejí přesvědčit, že tam patří. Proto mi přišlo velmi špatné, když se premiérka Iveta Radičová poté, co proti ní hlasovala strana, rozplakala. Udělala tím velké zlo pro pověst žen v politice.“ Dostalo se i na probírání vztahů česko-slovenských. „Byla jsem samozřejmě proti rozdělení Československa. Tlak různých finančních skupin na odtržení byl příliš velký, Československo se kdekomu nelíbilo. Tehdy jsem říkala, že po odtržení to Slovensko přiblíží více východní Evropě a České republice hrozí odtržení od vývoje v regionu a přílišné zahledění do sebe. Slovensko si svou epizodou příklonu k východu již prošlo, Česká republika je možná nyní ve stádiu, kdy se podobá Rakousku a málo dbá o okolí. My Slováci vám nyní vůbec nerozumíme.“ Zdůraznila, že pociťuje jako výhodu, že mají v peněžence druhou nejsilnější měnu, oproti Čechům, kteří nyní zápasí s celosvětově nejslabší měnou. Vytkla také přístup Česka k radaru: „Česká republika měla na začátku velmi dobrou pozici v  EU, hlavně díky Václavu Havlovi. Myslím, že jste mohli mít prezidenství EU. Dobrá pozice se však během pár let promarnila.“ Podle potlesku a  přivítání bylo jasné, že Magda Vášáryová má srdce posluchačů otevřené. Jak je to na Slovensku? Nezměnil se přístup k ní, když aktivně vstoupila do politiky? „Myslím si, že u  vás, v  Německu, Rakousku i  Polsku mám jednoznačněji kladnější přijetí než na Slovensku. Doma není nikdo prorokem,“ usmála se paní Vášáryová. n Více informací o akci a fotogalerii najdete na www.peoplemanagementforum.cz

„Alone we can do so little, together we can do so much.“ Helen Keller

Karta komunity HR Nový benefit pro všechny členy

VÝHODY KARTY KOMUNITY HR Nové nabídky pro držitele karet: AGEL, a.s. POLIKLINIKA AGEL – Dopravní zdravotnictví a.s.

Pro držitele Karty komunity HR nabízíme: • Objednání termínu prohlídek bez čekání dle časových možností klienta, • Slevu 10 % z ceny produktů nadstandardní zdravotní péče, • Zajištění všech vyšetření pod jednou střechou během jednoho dne, • Příjemné moderní prostředí v centru Prahy, Plzně, Olomouce a Ostravy

CEMI MBA Studies

Získejte slevu na jednoroční online MBA či LLM studium a zvyšte si svou profesní kvalifikaci! • sleva 12 100 Kč držitele karty • sleva 10 000 Kč pro zaměstnance členských organizací PMF • sleva 5 000 Kč pro ostatní Pro využití slevy uveďte do poznámky v přihlášce kód „PMF“. www.cemi.cz

Centrum andragogiky

• Interní školení – pronájem prostor + stravování ZDARMA • Vlastní školení – 50% sleva na školicí prostory • Každý 3. otevřený seminář ZDARMA • Každý 11. školicí den pro Vaši firmu ZDARMA • Měřitelné akční plány ZDARMA • Analýza vzdělávacích potřeb ZDARMA • Procesní analýza – poradenství ZDARMA www.centrumandragogiky. cz

Channel Crossings

Ušetřete s kartou členů PMF 20 % z ceny firemní a individuální výuky v jazykové škole Channel Crossings. Namixujte si kurz podle svých představ a učte se jazyky ve Vzdělávací instituci roku 2013.Více informací na www.chc.cz

FBE Praha

• 1 konzultace zdarma k os. rozvoji + inspirativní zásilka • zdarma 2 účasti na firmu na tematických snídaních FBE • 25% sleva na 1 otevřeném kurzu na držitele

Pokračování seznamu výhod v dalším čísle

FAQ – ČASTO KLADENÉ DOTAZY • 4. den zdarma ve vzděl. projektu u firem, které v posl. 2 letech nebyly klienty FBE • zdarma 2 odborné konzultace na firmu ročně www.fbe.cz

Glossa – jazyková škola

• 500 Kč slevu na jakýkoli semestrální jazykový kurz pro veřejnost pro člena – držitele karty (nabízíme více než 200 kurzů šesti jazyků na šesti místech Prahy) • 500 Kč slevu za každého studenta firemního jazykového kurzu v případě nové objednávky jazykové výuky u zaměstnavatele člena – držitele karty (sleva platí na všechny studenty ve výuce v okamžiku uzavření smlouvy u nového zákazníka). www.glossa.cz

Groove Army & Tokhi

Originální bubenická show, až 15 bubeníků. Skvělá atmosféra a zábava i na firemní akce a teambuilding. Interaktivní workshop DrumCircle, 600 bubnů. Zážitek v rytmu života. Bonus 20min vystoupení navíc! www.tokhi.cz

Kdo má na kartu nárok? Každý zaměstnanec personálního z členské organizace PMF.

oddělení

Proč se mi vyplatí mít svou kartu? Na vlastnictví karty je vázána řada výhod, které jsou jak pro firemní dodavatele, tak pro osobní spotřebu. Seznam zvýhodněných nabídek se neustále rozšiřuje.

Jakou má karta platnost? Jeden rok. Doba platnosti se váže na členství organizace v PMF.

Co se s kartou udělá, když zaměstnanec z organizace odejde? Záleží na firmě, zda kartu zaměstnanci odejme, či mu ji ponechá. PMF pokaždé v případě zájmu připraví kartu pro nástupce podle informací od společnosti.

Jediná osobní karta, která sdružuje profesionály a odborníky v HR • Na kartu má nárok každý člen personálního oddělení z členské organizace PMF. • Díky kartě získáváte výhody či slevy sjednané u partnerů PMF.

Pro více informací kontaktujte Evu Jelínkovou, [email protected], tel.: 731 558 700 či Janu Vodičkovou, [email protected]; 774 188 345

28

www.HRforum.cz

případová studie

Slovak Telekom: Digitalizací k angažovaným intern Jak mohou personalisté využít při své práci nové technologie? Dají se použít i  při změně firemní kultury? Odpověď na tyto otázky hledala společnost Slovak Telekom. Výsledky svého projektu eCompany představila na podzim loňského roku na HR&Business Forum s  názvem Když změny, tak s  inovacemi!

N

ová střednědobá globální obchodní strategie firmy Slovak Telekom pro následující roky je zaměřená na růst a inovace. Společnost v současnosti jako jeden z hlavních pilířů implementuje projekt eCompany. Ten se prostřednictvím nových digitálních technologií a systémových řešení soustředí na zjednodušení interních procesů a zatraktivnění online podpory svých zákazníků. Lokální HR tým ve spolupráci s  cross-divizními zástupci tento projekt rozšířil také o další digitalizaci nabízených HR řešení vůči zaměstnancům. Záměrem bylo zvýšit jejich angažovanost a produktivitu. Projekt měl rovněž za cíl napomoci řešení generačních principů při využívání online technologií. Hlavně to byl důvod pro využití prvků tzv. gamefikace. Ta uplatňuje herní mechanismy v  non-game oblastech, v případě Slovak Telekom v online řešení interních procesů.

Gamefikace se už dříve firmě osvědčlla jako dobrý nástroj pro zvyšování výkonnosti. Zkušenost má společnost už také s  mnohými online řešeními, jako jsou sociální i  mobilní principy, cloud platforma či big data, a zaměstnancům nabízí mj. také zkušenostní zážitek online světa, který kopíruje externí zákaznickou zkušenost z využívání služeb firmy. Kromě online přístupu k síti nebo sdílení informací v rámci firmy plánuje v brzké době Slovak Telekom rozšířit tuto oblast o mobilní aplikace (Moje peněženka, ID karta, benefity, VPN přístup), dále o  online formy s  přístupem k  síti (DT HR suite, identity management). Za důležitý považují ve firmě i přenos základních principů a hodnot (online kultura, jednoduchost, gamifikace, digitální zručnosti) a  sociálních formy typu knowledge management, telekomunita, agile working či podpora znač­ky.

Petra Berecová, výkonná ředitelka pro lidské zdroje, Slovak Telekom

29

únor 2015

případová studie

ím zákazníkům Právě poslední dvě kategorie má na starosti projektový tým People Stream, vedený HR oddělením s cross-divizním zastoupením. Aby vytipoval, jak přesně projekt nastavit, provedl tým v průběhu loňského roku několik brainstormingových sezení a skupinových workshopů, na nichž se podíleli interní i externí zákazníci. Díky tomu získal zajímavé podněty ke změnám, přičemž bral v této souvislosti v  úvahu rovněž specifika pracovního prostředí, lidí a firemní kultury. Po sumarizaci všech vstupních dat tým stanovil tři základní oblasti, na které se v digitalizaci HR procesů bude v  nejbližší době soustředit. Jedná se o erecruitment, eselection a onboarding. Na palubu digitálně Převedení onboardingu a později dalších HR procesů do elektronického světa umožňuje společnosti nejen nárůst angažovanosti a úsporu v investovaných kapacitách ze strany HR, ale též urychlení a  časové úspory na stranách zaměstnanců a redukci papírové formy. Elektronicky jsou v tuto chvíli nastaveny všechny HR procesy, ne však u všech je možno zjednodušení a princip gamefikace uplatnit. Jako první oblast pro digitalizaci byl pak vybrán onboarding, konkrétně šlo o  vývoj a  zavedení mobilní HR aplikace. Převedení onboardingu do atraktivnějšího formátu bylo rozpracováno rovněž z důvodu zajištění plynulejšího zapracování zaměstnanců při nástupu. Po podpisu pracovní smlouvy a nástupu do zaměstnání chyběl ze strany HR intenzivnější kontakt s  novým zaměstnancem v  případě, kdy nezafungoval správně interní buddy či vypadl jiný plánovaný mezikrok. Na realizaci online řešení aplikace, která využívá tzv. cloud řešení, se podílela projektová skupina ve spolupráci s externími zahraničními programátory, přičemž pro nastavení byla vzata lokální specifika a  vlastní obsah. Zaměstnanci po podpisu smlouvy obdrží link na stažení aplikace, ve které se mohou hravou formou lépe, rychleji a efektivněji začlenit do

pracovního procesu. V  aplikaci mají veškeré potřebné informace týkající se jak společnosti, firemní kultury, tak i drobností každodenního života ve firmě. Zaměstnanec proto do společnosti nastupuje připravený a informovaný. Informace má kdykoli po ruce, na jednom dostupném místě. Link do aplikace je danému zaměstnanci poskytnut do třetího měsíce ve společnosti, a zahrnuje rovněž průběžné podávání zpětné vazby ze strany HR oddělení. Velkou výhodou je, že informace jsou v  aplikaci předávány postupnou formou, nezahltí nového zaměstnance naráz, má možnost je postupně vstřebat. Aplikace, do níž v  blízké době postupně přibydou dostupná školení v  době adaptace, je nahrávána na mobilní zařízení nových zaměstnanců. Projekt onboardingu neplánoval vykázat vysoké finanční úspory, je především prvním stupínkem k zatraktivnění a lepší uživatelské přívětivosti HR procesů, mezi které v  současné době patří mj. online objednávání benefitů, mobilní administrace vstupů do budovy, využívání stravenek prostřednictvím mobilu, parkovné apod. Realizace aplikace si na straně HR oddělení nevyžádala interní kapacity, na aktualizacích se v současnosti podílí jediný agenturní zaměstnanec. Onboarding se neliší podle manažerských a řadových pozic. „Doplňující informace nad rámec běžného onboardingu mají manažeři dostupné na sharepointu. Aplikace si rovněž neklade za cíl kopírovat informace, dostupné na intranetu,“ vysvětluje Petra Berecová, výkonná ředitelka pro lidské zdroje Slovak Telekom. HR oddělení podle ní také zachovalo konzultační hodiny pro nově příchozí, vyhradilo pro ně ale jen jeden den a určené jsou především na odpovídání konkrétních (nikoli obecných) dotazů. Od počátku roku je aplikace plně v administraci HR oddělení, dalším krokem bude vývoj e-selection. Záměrem je vytvořit jednoduchou online hru, která může sloužit

Text: Alena Červenková

jako první stupeň výběru pro zaměstnance na předních liniích. Během krátké doby fungování onboardingové aplikace se osvědčilo to, že je primárně mobilní. Smartphone má k  dispozici každý zaměstnanec, i  ten, kdo nemá denní přístup na intranet (to se týká např. lidí ve výrobních procesech). Protože se jednalo o  relativně nízkonákladový projekt, byla realizace projektu rychlá. Přípravná fáze je zásadní Jedinou oblastí, která prozatím není převedena do onboardingové aplikace, je oblast povinných školení v  oblasti BOZP. „V  tuto chvíli jsou školení zajišťována externím dodavatelem a jejich převedení do mobilní aplikace není v dohledné době bohužel reálné,“ říká Petra Berecová. Svým kolegům personalistům Berecová vzkazuje, že každý, ať větší či menší projekt, je nutné postavit na business-case. „Znát plánovanou úsporu nákladů, zjistit si, kde podobný projekt funguje a  jak. Jako podklady mohou též sloužit výsledky z  průzkumů, které mohou pomoci v  nastavení tvrdých ukazatelů, jež potřebuje znát business,“ dodává. Hned na počátku je podle ní třeba objasnit, že se nejedná o další z HR „hraček“, ale že účelem projektu je věci usnadňovat, přinést firmě přidanou hodnotu. „Důležité je nedělat nic složitě, nevracet se dozadu, přemýšlet o zjednodušování,“ uvádí Berencová s tím, že ostatně jednou z hlavních hodnot skupiny Deutsche Telekom je právě jednoduchost. Klíčovou součástí projektu je pak umět pro něj nadchnout nejen uživatele, ale rovněž zaměstnance v HR oddělení. „V tomto případě se to podařilo, přijali projekt rychle za svůj, věnují se mu a pozitivní efekt byl velmi brzký,“ uzavírá Berencová. n

30

www.HRforum.cz

know how

Fenomén Daniel H. Pink Text: Barbara Hansen Čechová

Občas se jednomu ze stovek či tisíců autorů knih o  osobním rozvoji podaří stát se hvězdou. Jednou z  posledních, která na nebi psychologických bestsellerů zazářila, je Daniel H.  Pink. U  nás i  v  zahraničí se kniha Pohon a  Úplně nová mysl staly téměř povinnou četbou současných manažerů. Je ovšem zajímavé se podívat, odkud přichází pramen jeho inspirace. Je tento původem právník a  novinář objevitel nějakých nových přístupů či metod, nebo je pouze jejich kompilátorem?

D

aniela Golemana mnozí považují za toho, který „objevil“ emoční inteligenci. Jeho kniha Emotional inteligence je dodnes bestsellerem, s  miliony prodaných kusů. Ovšem Daniel Goleman není vědcem, který by zkoumal lidskou mysl a  přicházel s novými myšlenkami. Je to novinář, jenž zachytil proud objevující se v tehdejší psychologii a zpopularizoval jej. Protože uměl čtivě psát a  kniha měla vynikající marketing, zastínil tím osobnosti, které se na probádání této části lidské psychiky skutečně podíleli  – například Howarda Gaardnera a mnoho dalších. Příběh se v případě Daniela H. Pinka trochu opakuje. Schopnost skvělého psaní mu k  proslulosti přispěla možná více než jeho úvahy. I  když to není úplně jasné. Velké autority mu přiznávají jeho podíl. Například byl jmenován mezi padesát nejdůležitějších myslitelů současného světa v žebříčku Thinkers. Padesátiletý Pink vystudoval právo na univerzitě v  Yale a věnoval se již od svého mládí psaní. Nejdříve to byly časopisy zaměřené na právo, později se mu podařilo získat pozici „speechwritera“ u viceprezidenta Ala Gorea. Je jasné, že tato škola mu dala do rukou velkou zbraň  – schop-

nost oslovovat davy a  rozumět tomu, co potřebují slyšet. Psát tak, aby své čtenáře chytil hned na počátku a pustil s otevřenými ústy až na konci. Navíc se Pinkův dar řeči vztahuje i na projevy. Jeho TED talk na téma „Bludiště motivace“ se dostal mezi deset vůbec

Uchopil téma, které je akademickým psychologům a pedagogům zcela jasné, ale populaci nikoli, a zpracoval je takovým způsobem, že si je může přečíst každý. Tak může svou knihou ovlivnit více, než dokážou akademici. nejsledovanějších TEDů na světě. Od února bude na National Geographic TV kanálu po celém světě běžet dvanáctidílný seriál, jehož je Pink hlavním moderátorem. A kdy začala jeho kariéra spisovatele? V roce 1997 se Pink rozhodl postavit na vlastní nohy a o této své zkušenosti napsal knihu Národ svobodných agen-

tů, kde popisuje, jaké to je dělat jen pro sebe, a přidává pro život na volné noze rady a tipy. Již tato kniha se dostala na seznam bestsellerů, které pravidelně otiskuje The New York Times. Staronové myšlenky, ale perfektní podání O  čem vlastně Pink píše? Asi v  nejznámější knize, která je do češtiny trochu nešťastně pojmenovaná jako Pohon (z  angl. Drive; občas je lepší nepřekládat) bojuje proti starým metodám motivace, postaveným na cukru a  biči. Místo toho dokládá, že v motivaci nejlépe funguje uplatnění smyslu, osobního růstu a autonomie. Na příkladech hezky ukazuje, že externí motivace založená na odměnách, trestech a strachu je nefunkční. Místo toho navrhuje v  organizačním životě pracovat s  motivací interní. Jsou toto nové myšlenky? Pink napsal knihu v roce 2009, nedostatky motivace cukrem a bičem byly psychology popsány již v  šedesátých letech minulého století. Autorů, kteří tvrdili podobné tomu, co Pink, je celá řada. Například Abraham Maslow, Frederick Irving Herzberg, Douglas Murray McGregor. Ovšem, že by byla Pinkova kniha zbytečná, rozhodně říci nelze.

31

únor 2015

Vyhrajte knihu Daniela H. Pinka Jaký je váš názor na Daniela H. Pinka? Je kompilátorem, nebo inovátorem? Pište své názory na [email protected] První tři z vás obdrží knihu z nakladatelství Melvil Prodávat je lidské.

Ve většině škol žáky a studenty stále motivujeme externím hodnocením – známkami, ve firmách pak zaměstnance penězi a  bonusy. Pinkův přínos je v této oblasti podobný jako Golemanův v  emoční psychologii. Uchopil téma, které je akademickým psychologům a pedagogům zcela jasné, ale populaci nikoli, a zpracoval je takovým způsobem, že si je může přečíst každý. Tak může svou knihou ovlivnit více, než dokážou akademici. Další velmi dobře známou knihou je Úplně nová mysl aneb Proč budoucnost patří pravým hemisférám. Zde výstižně popisuje, že se v současnosti nacházíme na přelomu věku informací a  konceptuálního. Po zemědělské a  industriální revoluci přišly rychle tyto dvě doby. Který byznys může v konceptuální době uspět? Pink vtipně jmenuje tři trendy, které všechny začínají na A: Asie (všechno se zde dá levně outsoursovat), Automatizace (robotika, technologie, computerizace), Abundance (hojnost, tj. všeho je dostatek, nic není vzácné, zákazníci mají příliš mnoho nabídek). Díky tomu si podle něj musíme nyní v každém byznysu klást tři základní otázky: 1. Mohou počítače udělat naši práci rychleji? 2. Mohou v Asii naše výrobky či služby vyrobit levněji? 3. Je to, co nabízím, poptáváno v období hojnosti? Když máte tyto otázky v hlavě, tak je třeba přijít s kreativitou a zapojit následujících šest smyslů.

1. Design  – nezůstávat jen u  funkčnosti, ale pamatovat na vnímání všemi smysly. 2. Příběh  – produkty služby potřebují mít přidaný příběh, ne jen prodejní argument. Příběh je ze všech smyslů nejsilnější. 3. Symfonie  – přidat invenci a  přemýšlení o celku, nejen o detailech. 4. Empatie – neřídit se jen logikou, ale zapojit emoce a intuici. 5. Hra – vnést do byznysu a výrobků humor a lehkost. 6. Význam – smysluplnost je základem každé cesty. Prodávat je lidské Osobně mě nejvíce oslovila Pinkova kniha Prodávat je lidské. Přesvědčivě dokazuje, že tradiční způsoby prodeje a  obchodničení jsou nenávratně minulostí, pro úspěšnou prezentaci produktu či služby jsou nezbytné nové schopnosti a dovednosti. Dostupnost informací bere prodejcům náskok, kupující je častokrát stejně dobře, nebo i  lépe připraven. Již nelze pracovat podle prodejních scénářů, manipulovat nebo cokoliv zatajovat. Z  prodeje se stal proces spolupráce partnerů, ve kterém je výhodou umění improvizace a jedinou funkční zbraní je pokora. Daniel Pink umně kombinuje poznatky z psychologie a sociologie se zkušenostmi, příběhy a pozorováním těch, kteří umějí prodat, aniž by mnohdy tušili, že to dělají. V knize se čtenář dozví, jak neprodávat věci, ale zážitky, nebo nový způsob prezentace obchodních nabídek. V této knize jsme nenarazila na více zkopírovaných myšlenek známých psychologů možná proto, že kniha je skutečně současná. K přečtení určitě doporučuji. Je tedy Pink inovátor, či kompilátor? Na LinkedINu se k  tématu vyjádřila HR konzultanka Rostya Gordon Smith: „Pravidelně sleduji D. H. Pinka v jeho newsletteru a vždy najdu inspiraci. Je oboje – kompilátor (a za to jsem mu velice vděčná, neboť mi ušetří mnoho času) i přináší nové přístupy a pohledy na běžné situace. P. S. Ještě se k něčemu přiznám. Zkusili jsme to. Oslovili jsme Daniela H. Pinka, aby přijel na naši konferenci do Prahy. Nebylo by skvělé, aby zazářila na konferenci Síla HR? Cena by se však vyšplhala k částce jednoho milionu. Z tohoto důvodu Daniela Pinka v Praze 20. 5. na konferenci HR know-how neuvidíte, tak si alespoň můžete zasoutěžit o jeho knihu. n

INZERCE

know how

32

www.HRforum.cz

názory

Cukr – jed, který všichni milujeme

blog

N

astal čas přidat cukr na seznam položek přispívajících ke globální krizi, spolu s  chamtivými bankéři, neudržitelnými dlu-

Rok fúzí byl náročný

hy a nekonečnými válkami? V jednom díle vlivného

Uršula Kráĺová, HR ředitelka, T-Mobile

amerického televizního pořadu 60 Minutes byl cukr označen za toxin a dán do souvislosti nejen s obvyk-

Z

lými nemocemi jako cukrovka nebo obezita, ale i srdečními vadami, vysokým tlakem a rakovinou. Cílem největších kritiků cukru je prý regulovat ho právě tak jako další legální toxiny, zejména alkohol a tabák. „Nová“ zdravotní rizika spojená s cukrem mě nijak nepřekvapila. Přečetl jsem si Cukrové trápení (Sugar Blues) brzy po jeho vydání v roce 1975 a zjistil, že „Rafinovaný cukr je pro lidské bytosti smrtící, protože jim dodává jen to, co výživoví specialisté nazývají prázdnými kaloriemi. Konzumovat cukr je navíc horší, než nejíst nic, protože kvůli náročnosti jeho trávení, detoxifikace a  eliminace pro celý tělesný systém člověka, se z těla odvádějí a vysávají cenné vitamíny a minerály,“ napsal v roce 1975 William Dufty. Nejvíc mě na zmíněném dílu 60 Minutes překvapilo, že po tolika letech konečně začíná být politicky korektní kritizovat cukr. Vzhledem k tomu, že se tento „toxin“ nachází téměř ve všem, co jíme, pijeme nebo kouříme (ano, i cigarety obsahují cukr), a jelikož se kolem něj soustředí jedno z největších průmyslových odvětví na světě, je výpad proti cukru srovnatelný s útokem na zmíněné chamtivé bankéře. Jsem toho názoru, že je jen otázkou času, kdy vědecký výzkum prokáže také spojitost mezi cukrem a duševními chorobami. Možná se dozvíme, že všichni bankéři a  politici, kteří způsobují většinu světových problémů, jsou závislí na cukru.

Erik Best

Žij, jako bys měl zítra zemřít. Uč se, jako bys měl navždy žít. Móhandás Karamčand Gándhí

e statistik víme, že většina firemních integrací nedopadne dobře. Proto jsem ráda, že se nám loňské dvě fúze vydařily. Nicméně byl to náročný proces. Spojovali jsme se společností T-Systems, která měla 700 zaměstnanců, a  GTS Czech, s. r. o., v níž pracovalo 400 lidí. Prvním z úkolů bylo vybrat správné lidi do klíčových pozic. Museli jsme být velmi rychlí, aby ti nejlepší v  čase změny nebyli přetaženi ke konkurenci. Dalším úkolem bylo sladit firemní kultury. Ač průzkumy firemních kultur všech tří společností, které jsme si nechávaly dělat, tvrdily, že jsme si všichni velmi podobní, realita se zdála trochu jiná. Menší firmy pracují přeci jen jinak než velké. Navíc se například střetl přístup amerického (v  případě GTS) a německého vlastníka. Jelikož jsme se snažili vzít si ze všech stran to nejlepší, ustoupit alespoň o krůček v něčem museli všichni. Jak víme, tento proces je bolestný a vyžaduje pečlivou komunikaci. Velkým tématem bylo například sjednocení benefitů, kdy si mnohdy zaměstnanci trvali na svých původních benefitech, i když třeba ty nové byly v něčem výhodnější. Našly se také překryvy činností, které bylo třeba řešit. Na řadu pozic zejména v  B2B segmentu a Technology jsem vypsali hodně výběrových řízení. Celkově však došlo jen k malému propouštění a změny jsou již lidmi vnímány víceméně neutrálně, některé i  pozitivně. V  T-Mobile v  současnosti pracuje 3,5 tisíce zaměstnanců. Úkolem letošního roku bude spustit sjednocený způsob hodnocení zaměstnanců. Bonusy se nově nevyplácejí na základě koeficientů, ale na základě vyhodnocení do čtyř výkonnostních kategorií podle plnění měřitelných cílů v kombinaci s hodnocení přístupu/chování v  souladu s  požadovanými kompetencemi. Věřím, že je to cesta správným směrem.n

FLEXIBILITA FIRMY JAKO JEJÍ KONKURENČNÍ VÝHODA 19. 3. 2015, ARCELORMITTAL OSTRAVA, A.S., VRATIMOVSKÁ 689, OSTRAVA-KUNČICE Čím může HR přispět k vysoké adaptabilitě své firmy? • Jak pracovat s flexibilními formami zaměstnávání? • Jakými cestami reaktivně rozvíjet nově požadované kompetence zaměstnanců? • Jak se připravit na nedostatek technických expertů ?

V PROGRAMU VYSTOUPÍ JAN RAFAJ – Svaz průmyslu a dopravy ČR a ArcelorMittal Ostrava; JAROSLAVA REZLEROVÁ – Manpower Group; JAN PEŠEK a MATĚJ MATOLÍN – Toyota Peugeot Citroën Automobile; CTIRAD LOLEK - O2 Czech Republic; LUBOŠ TEJKL a PETRA KARASOVÁ – Tieto Czech s.r.o.; NOEMI GILL – Moduslink; KATEŘINA NOGOLOVÁ – Bang & Olufsen; BRONISLAV PÁNEK – Ernst and Young; DAGMAR STLOUKALOVÁ – Ostroj a ERIKA VORLOVÁ – RWE ČR Forma konference: CASE STUDY BASED (kombinace vystoupení nejlepších expertů s praktickými případovými studiemi, které představí přímo aplikovatelné metody). Zlatí členové 2 vstupy zdarma, stříbrní členové 1 vstup zdarma! Využijte výhodného vstupu pro dva účastníky z jedné organizace. Poplatek za účast na konferenci

Pro Zlaté členy 2 vstupy zdarma!

Poplatek za účast

1 účastník z organizace

2 účastníci z organizace

Hodnota 1 vstupu při účasti 2 zástupců z organizace

Odborná veřejnost

3 990 Kč

5 990 Kč

2 995 Kč

Členové PMF

2 990 Kč

4 490 Kč

2 245 Kč

Více na www.peoplemanagementforum.cz

HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HRJaká síla je HRpřidaná síla HRhodnota síla HR HR? síla HR síla HR síla HR síla na HRpřínos síla HR síla HR síla HR síla HR sí Konference se zaměří HR z pohledu jeho interních tak HR lokální HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sílazákazníků. HR síla HR Vydefinuje síla HR sílajak HRglobální, síla HR síla síla HR síla HR síla HR s požadavky společností na současnou podobu servisu HR. R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRčtyři sílapříklady HR sílaexcelence HR síla HR sílamodelu HR sílaDavida HR síla HR síla HR síla HR síla HR s Program představí podle Ulricha: R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí 1. Administrativní expert | 2. Advokát zaměstnanců | 3. Agent změny | 4. Strategický partner HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HRAlenA síla HR síla HR síla HR sílaJAn HR síla HR síla JUlIe JItKA HR síla HR síla HR síla HR síla HR s KozáKová DIAMonD šveJnAr schMIeDová R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí Speciální cena do 27. 2015! HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR 3. síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s Odborná veřejnost: 6 990 Kč (místo 7 990 Kč). HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Členové PMF: 5 490 (místo 490HR Kč).síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRKč síla HR 6síla na síla www.peoplemanagementforum.cz/konference/ R síla HR síla HR síla HRVíce síla HR HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí

VÝROČNÍ KONFERENCE

Síla HR

Aneb čtyři stupně k úspěchu!

20. 5. 2015, Slovanský dům, Praha