Insight 1/2015
A kultúra kérdése
Miért beszéljünk a kultúráról vezetõként?
A kultúra annyira nem is fontos. A döntõ tényezõk a számok, az adatok és a tények. Ha egy vállalat sikeres akar lenni, ezek számítanak. Rendben van ez így? Igen, ezek számítanak. Legalábbis rövid távon. Sikeres mutatószámok nélkül egy vállalat sem lehet sikeres. De egy támogató kultúra nélkül nincsen fenntartható üzleti siker. Ennek következtében a számok is romlanak.A vállalati kultúra stratégiai jelentõsége egy olyan dolog, amelyet gyakran alábecsülnek. A vállalati kultúra – amely gyakran dolgozók generációin keresztül fejlõdött – határozza meg a stratégiai, rendszerbeli és eljárásmódbeli választásokat. (Knut Bleicher) Mi is az a vállalati kultúra? Egy vállalat kultúrája nagyrészt a tudatalatti és a kötelezõ alapvetõ feltevésekbõl, kimondatlan szabályokból és eljárásokból áll. Megformálja a munkamódszereket, az együttmü-
ködést, valamint egyszerre garancia a sikerre és annak az ellensége. A kultúra jótékony hatású, ugyanakkor akadályozó hatása a következõ mondattal foglalható össze: “A kultúra egészben lenyeli a stratégiát” (Peter Drucker). Mivel a kultúra mélyen a szervezetben gyökerezik, ezért fontos, hogy a vállalati stratégia összhangban legyen a vállalati kultúrával. Egy vállalat stratégiai irányvonala akkor lesz fenntartható, ha figyelembe veszi a valós vállalati kultúrát és annak lehetõségeit, ugyanakkor beazonosítja és kiküszöböli a kulturális akadályokat. Tisztán látszik a kultúra kulcsfontosságú szerepe. Ez azt jelenti, hogy: “... a vállalati kultúra olyasféle katalizátorként müködik a vállalat szociális fejlõdésében. Hidat képez a hagyományok és az innováció között.” (Knut Bleicher)
Ez a szöveg kivonat Klaus-Dieter Feld beszédébõl, amely az 1999 októberi IHK Waiblingen-ben jelent meg.
teamwerk Insight 01/2015
02
„Innovációmentes vállalati kultúra“
Ezért a jövõre való tekintettel nem csak azt fontos megkérdezni, hogy MIT akarunk elérni (célok, termékek, egyéb eredmények), hanem azt is, hogy HOGYAN szeretnénk azt elérni? Ehhez elemeznünk kell a vállalati kultúrát és össze kell vetnünk a jövõbeli elõrejelzésekkel: Összeillenek, vagy kioltják egymást?
Az ön kreatív döntéshozatali tapasztalata nagyon érdekes, de mi olyasvalakit keresünk, aki nagy tapasztalattal rendelkezik az utasítások kreatív végrehajtásában.
A HOGYAN kérdez rá vállalatot mozgató tényezõkre, ez azt jelenti, mely értékek, milyen vezetõi viselkedés, illetve kommunikáció az, amelyre a vállalatnak szüksége van, hogy sikeresen alakítsa a jövõt. A jelenlegi vállalati kultúra naprakész elemzésével megállapítható, hogy mely területen kell fejleszteni a vállalati kultúrát. Ez a szervezeti fejlesztésben azt jelenti, hogy a fejlesztési folyamatban két alapdefinícióból indulunk ki:
1. A megélt vállalati kultúra azon szabályok, értékek és célok összessége, amely a munkatársak viselkedését formálja, ezáltal a vállalat imidzsét is befolyásolja. 2. A kijelölt vállalati kultúra minden olyan vállalati érték és szabály, amely segít optimálisan formálni a jövõbeli stratégiai kihívásokat. Most akkor miért is kellene a vezetésnek a vállalati kultúrával törõdnie? Ez nem mindenki dolga lenne?
Claudia Koring (2012): Self-directed learning and the role of learning process support in a relationship of tension with corporate culture (81. oldal).
teamwerk Insight 01/2015
De, természetesen. Paul Wazlawick után: “Egy ember nem tud nem kommunikálni...”, ugyanitt érvényesül a mondás: A vállalatnak nincs kultúramentes állapota. Ahogy a kommunikációt is befolyásolni tudjuk, úgy megvan a lehetõeégünk arra is, hogy a kultúrán változtassunk, ha tudatosan felismerjük azt.
Tehát mit is jelent a vállalati kultúra? A vállalati kultúra számos dolgot magába foglal, amelyek gyakran csak homályosan észlelhetõek. Speciális értékek és attitüdök halmazaként a következõkben manifesztálódik: szokások, rutinok és mítoszok, valamint ugyanúgy tükrözõdik a gondolkodásban, az érzésekben és a cselekedetekben, mint az értékekben, elvárásokban és a különbözõ szerepekben. (Claudia Koring, 2012) Ezen kérdéseket teszi fel: Milyen szertartások és szimbólumok léteznek a cégnél? Hogyan történik a kommunkáció? Milyen folyamatok szerint dolgozunk? Milyen vezetõség-támogató rendszerek vannak? Milyen a kapcsolat a vevõkkel és a beszállítókkal? A vállalati kultúra a konfliktuskezelésben is megnyilvánul: A vállalat elõnyére válik, vagy hátrányosan érinti azt? A hibák kezelésében is látható: A hibákat tanulási lehetõségként fogjuk fel, vagy indokként ahhoz, hogy valakit kirúgjunk? Egyéb kulturális dimenziók a magányos farkas kontra a csapatszellemü gondolkodás, tárgy-orientáció kontra humán-orientáció, és az ehhez kapcsolódó kérdés: a dolgozó csak extra költség, vagy egy emberi lény, akit nevelni kell? Dolgozói szinten az irányultság a többiek felelõssége és az egyén felelõssége között mozoghat. A cégek jövõjét illetõen is fontos elemezni a kultúrát a hozzáállás miatt: Ellenségesen állnak a változáshoz és az új lehetõségekhez, vagy barátságosan fogadják és megragadják a kínálkozó alkalmat? Tehát felmerül a kérdés: Vezetõként hogyan tudok hozzájárulni, hogy a kultúra a megfelelõ irányba fejlõdjön? Leginkább a saját viselkedésemmel.
03
A vezetés kapocs és egyensúly a kultúra, a stratégia és a struktúra között.
teamwerk Insight 01/2015
04
A vezetõi kultúra egy tapasztalt és megélt vállalati kultúra. Az Insight legutóbbi számában bemutattuk a héj-modellt, a vezetõi magatartás öt dimenziójával és észrevettük: a beosztottak irányítása többszintü kihívást jelent: követelményeket kell támasztani feléjük, de egyúttal törõdni is kell velük azáltal, hogy például idõt szánunk a velük való beszélgetésre. Az együttmüködés akkor a legjobban szervezett, ha a közös téma világos és érthetõ. A vezetés: döntések hozatala olyan konfliktusok esetében, melyeket a beosztottak maguk nem tudnak megoldani. A jövõ formálása annyi, mint a cég jövõbeni életképessége, miközben nem engedjük, hogy a sürgõs ügyek eltereljenek bennünket a fontos ügyektõl. Végül: a költségeket optimalizálni kell olyan együttmüködési keretekkel, amiket közvetlenül a vezetõi cselekedetek befolyásolnak.
Emiatt észben kell tartanunk a következõt: A felelõsség, az önbizalom, a cselekedetek stabilitása elérésének érdekében a dolgozóknak ismerniük kell a vállalat értékeit, standardjait, céljait így tudni fogják, milyen kultúrával van dolguk. A vállalati kultúra már a kezdetek kezdeténél megjelenik az alapító szellemiségében: víziók, értékek, célok formájában. A cégkultúra megmutatkozik az alapító és a csapata között meglévõ “kémiában”: a felfogásukban, az attitüdeikben a hallgatólagos vállalati kultúra és a kívánatos dolgozói tulajdonságok fejezõdnek ki. Idõvel a kultúrát nem csak az alapító, hanem a beosztottak is alakítják: elfogadják vagy megkérdõjelezik az alapító értékeit, céljait, normáit. Alapvetõ, hogy ezek érthetõek legyenek a dolgozók számára is. Kevésbé fontos, hogy léteznek-e határozott vezérelvek. A vezetés viselkedése a legfontosabb a kultúra megélése szempontjából. A vezetés viselkedése szimbolikus hatással van az alkalmazottakra. Erre nagyon körültekintõen ügyelnek és a hivatalos irányelvek szerint cselekednek. Tehát létfontosságú, hogy nem csak elvárják az alkalmazottaktól a szabályok betartását, hanem a vezetõk maguk is az irányvonalak mentén cselekszenek, illetve õk maguk is elõsegítik a terjedését.
teamwerk Insight 01/2015
05
Kedves olvasó, Köszönöm a sokrétü visszajelzést, ami a legutóbbi Insight számra érkezett. Nagy meglepetést okozott (pozitív értelemben) és gondolkodóba ejtett. Rövid tanácskozás után fejlesztettünk a „héj“ modellünkön az „Önmenedzselés“ hozzáadásával. Tanácsadói tanulmányaim alatt az egyik tanfolyamvezetõ ezt mondta: „Csak az képes vezetni, aki követni is tud!“ (“Only those who can follow can lead!“) Kezdetben nem tekintettem hasznsnak ezt a felfogást. Azonban egyre többet gondolkoztam ezen a kijelentésen, míg végül megértettem a lényegét: Vezetni annyit tesz, mint követni! Követni 3 irányelvet:
Csak az tud vezetni, aki követni is képes. Az elsõhöz szükséges, hogy a vezetõk maguk is képesek legyenek követni ezen értékeket és az irányelveket. Igaz a mondás: Csak az tud vezetni, aki követni is képes. (Only those who can follow can lead.) Akik képesek a saját céljaikat és értékeiket, bátorítani és támogatni tudják a többieket, hogy kövessék õket. Logikusnak tünik tehát, hogy a vezetõi viselkedési modellünk fejlesztése az önmenedzselésen keresztül történik: a feladat éppúgy az értékek és standardok megélése, mint a saját célok megálmodása és elérése.
kinyilatkoztatása által érhetõ el. Ezáltal a vállalat értékei érthetõvé és láthatóvá válnak, amely értékekhez a dolgozók is igazodhatnak viselkedésükkel. Még többet a “Can leadership be developed?” címü cikkben olvashat honlapunkon, angol nyelven.
Ezt a legérthetõbben és legtisztábban egy küldetésnyilatkozat (Mission Statement) és annak konkrét viselkedési
1. önmagamat mint személy és a saját terveimet, valamint céljaimat a privát életemben, 2. a felettesem a munkában, és 3. a ma és a holnap kihívásainak elhelyezését a szakmai kontextusban.
Általában mindhárom dimenzió egyszerre aktív és ha ellentmondásba kerülnek, optimális megoldást kell találnom, hogy az egész müködõképes maradjon. Ha önmagamat nem tudom vezetni, a dolgozóimat sem fogom tudni optimálisan vezetni.
a költségek optimalizálása a jövő megtervezése a konfliktusok megoldása a közös munka megszervezése a munkatársak vezetése önmagunk vezetése
Ezt észben tartva, köszönettel tartozom a visszajelzéseikért, és várom a továbbiakat! Mély tisztelettel, Klaus-Dieter Feld
A vezetõi viselkedés 6 dimenziója
teamwerk Insight 01/2015
06
A vállalati kultúra
Új Insight szerkesztõ
Change Management Értékek
ak
Ve zet és
ció iká un mm Ko
ia
Mu n
tég
kat
árs
a Str Szervezet és folyamatok
Change Management
A vállalati kultúra teamwerk – egy pillantás a szolgáltatásainkra
Szeretnék bemutatkozni a kedves olvasónak. A nevem Theophil Wonneberger. Ezentúl én felelek az Insight szerkesztéséért, ami azt jelenti, hogy mostantól gyakran olvashatnak cikkeket tõlem a jövõben. Képzett pszichológus vagyok, a szociális és szervezeti pszichológia a fõ szakterületem, valamint mesterképzést is végeztem politológiai területen a Humboldt-Viadrina School of Governance-ben. Berlinben születtem és ma is ott élek a feleségemmel. 2014 nyara óta vagyok tanácsadó a teamwerk GmbH-nál. A munkám fõ fókusza a változási folyamatok megkönnyítése, különösképp az irányadó alapelvek fejlesztése, stratégia és kultúra, valamint a potenciálelemzések végrehajtása és fenntartása. Érdeklõdési körömbe tartozik a cégvezetés fejlesztése és támogatása a rendszerszintü szervezeti konzultáción keresztül.
Új teamwerk weblap Amikor meglátogatta a weblapunkat, biztosan észrevette, hogy a cég designja teljesen megújult. Tavaly szeptemberben lett publikus, a 250 hónapos ünnepségünk alkalmával. A weblap megjelenése és a nyomtatott anyagok egyszerübbek, letisztultabbak lettek. A logónk is megváltozott. Még mindig a “m” és “w” betüket tartalmazza, viszont sötétebb kék színben és az elõre (felfelé) haladást erõsen hangúlyozza. Ez az alapötletünket szimbolizálja: a fejlesztés támogatását. Az általunk kialakított koncepciók segítségével az Ön cégét és alkalmazottait mozgósítjuk – abba az irányba, amelyet Ön jelöl ki.
Újdonság a hatszög is, amely szolgáltatásaink magját mutatja be: A fókusz az irányadó alapelvek kifejlesztésén van, ami egy kiinduló pont a vállalat bármely átszervezéséhez. Körülötte a felsõ félben a “mozgatórugók”, mint a vezetés, értékek és kommunikáció, az alsó félben pedig a “menedzsment” tényezõk, mint a stratégia, a szervezet és a folyamatok, épp úgy, mint a személyzeti fejlesztés. Végül a legkülsõ terület pedig a vállalati kultúra, amely termõtalajként funkcionál a vállalatfejlesztés különbözõ területein. Ezen felül az új megjelenésünkkel minden olyan nyelven megjelenünk, ahol jelenleg aktívak vagyunk: németül, angolul, spanyolul és magyarul. Ezentúl az Insight is mind a négy nyelven elérhetõ lesz.
A sikeres együttmüködés reményében üdvözlettel, Theophil Wonneberger
t: +49 (0)172 7291931 e:
[email protected]
teamwerk Insight 01/2015
07
teamwerk Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung mbH
T +49 7151 96 970 0 F +49 7151 96 970 32
[email protected]
Am Mühlbach 1 71384 Weinstadt Deutschland
