Plánování a řízení projektů, zkouška 2011/2012 1. Co víte o historii projektového řízení? Zakladatel: Henry L. Gantt (1861 - 1919) – 1901 - první společnost pro řízení projektů (výstavba např. Hooverovy přehrady) – od řízení lidí k řízení činností ( x Taylor, Fayol) první postupy: Ganttův diagram - časová osa, lineární diagram 50. léta – rozvoj metod síťové analýzy CPM • byla vyvinuta jako společný projekt dvou společností: DuPont Corporation a Remington Rand Corporation pro řízení projektů správy továren. PERT (Program Evaluation and Review Technique) • americký válečný program: POLARIS (1958) MPM (Metra Potential Method) • Metoda měření potenciálů v sítích (Bernard Roy, 1958) 60.léta – projekty se stochastickou strukturou: GERT 80.léta – rozvoj uzlových grafů (AON) • (první softwarové aplikace pro řízení projektů) 90.Léta – velké rozšíření softwarových nástrojů pro řízení projektů. – aplikace měkkých přístupů a postupů teorie omezení: Critical Chain Method (Dr. E. Goldratt, 1996) Současnost Vysoký počet neúspěšných projektů, které končí daleko po termínu a s několikanásobně převýšeným rozpočtem, vede odbornou a profesní sféru v posledních desetiletích k vytváření standardů pro řízení projektů. Mnohé z nich získaly mezinárodní prestiž a uznání. Čtyři dnes nejpoužívanější standardy: IPMA (International Project Management Association) PMI (Project management institute) PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments – no.2) ISO 10 006 (International Organization for Standardization) Standardy si fyzické nebo právnické osoby osvojují tzv. certifikací u certifikačních autorit. 2. Vysvětlete pojmy projektové řízení, projekt, cíl projektu. Projektové řízení je … • … souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. (KERZNER, 1979) • … aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu. (Project Management Institute ®, 2004) Projekt je … • … jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: – dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn; – definováno datum začátku a konce uskutečnění; – stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.(KERZNER,1979) • … dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku. (Project Management Institute ®, 2004)
Význam slova „projekt“ • Užívá se pro pojmenování sledu navazujících činností s daným počátkem a koncem v časovém horizontu, jehož účelem je realizace určitého cíle, dokumentu nebo služby při disponibilních zdrojích. • Projektem je nazývána forma, kterou jsou prováděny vědecké výzkumy, školní úkoly, prováděna přestavba rodinného domu nebo výstavba jaderné elektrárny. 3.Vysvětlete pojmy, činnost, zdroj, portfolio, program. • Činnost – časově ohraničená aktivita zdroje, v rámci které je prováděna práce, jenž je potřebná pro naplnění cíle projektu. časově ohraničená = má svůj počátek a konec na časové ose. • Zdroj – uspořádaný soubor lidí, strojů a nástrojů, který je prezentován z hlediska pracovních úkonů jako celek. – při jeho užívání vznikají finanční náklady. Alokace zdroje = přiřazení zdroje na činnost. Další struktury v projektovém řízení • Portfolio (účel: spravování zdrojů, které jsou přerozdělovány)-obsahuje projekty a programy • Program (účel: naplnění jednotného cíle, strategického záměru)-tvoří ho související projekty • Projekt (účel: realizace dílčího cíle)- má definovaný cíl a je vymezen v čase 4. K čemu slouží projektová kancelář a steering committee? Projektová kancelář (Project Management Office, PMO) • Je v organizaci podniku pro správné řízení projektů nenahraditelná – její existence je podmínkou! • Hlavním úkolem projektové kanceláře je: – příprava podkladů pro zahájení projektů; – sestavování projektových týmů a steering committee. – metodická podpora realizace projektů; – spravování programů a portfolií; – ověřování výstupů a dosažených cílů u jednotlivých projektů a programů (vytváření zpětné vazby). Steering committee - je rozhodčí komisí, která řeší konflikty a schvaluje významné změny u projektů a programů. Členové této komise mohou být z libovolné úrovně řízení dané společnosti, nebo ze společnosti zákazníka, popřípadě z cizí nezávislé organizace či instituce.
5. Co vyjadřuje projektový trojimperativ?
6. Co by měl splňovat cíl projektu? Řízení projektu znamená … • … naplnit cíle za pomoci zdrojů v požadované kvalitě do požadovaného termínu. • Cíl je na počátku daný, proto zbývá provádět: – Časová analýza projektu a změnové řízení (čas) – Alokace zdrojů a nákladová analýza projektu (zdroje) – Řízení rizik a kvality v projektu (kvalita) Cíl projektu • … je nová hodnota – předmět, služba nebo jejich kombinace, která je výsledkem projektu a je reprezentována popisem určitého stavu, jenž má v budoucnosti existovat. Formulace cíle projektu (Doran, 1981) S Specific Cíle mají být specifické a konkrétní. M Measurable Mají být opatreny meritelnými parametry,podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo. A Assignable Cíle mají být pridelitelné jedinému subjektu s odpovedností a autoritou k výkonu rozhodnutí. R Realistic Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních zdroju a realistické. T Time-bound Cíle mají být casove ohranicené. (i) integrated Cíl by mel být integrovatelný s naším celkovým strategickým zámerem. • Stanovení strategického cíle • Odvození střednědobých a krátkodobých cílů • Vymezení programů • Naplnění programů jednotlivými projekty • Iniciace a realizace projektů (naplnění dílčích cílů) 7. K čemu se užívá logický rámec? Jaké jsou jeho náležitosti? Logický rámec projektu • Užívá se při inicializaci projektu. • Je mezinárodně uznávaný a často i vyžadovaný státními či mezinárodními institucemi.
• Kvalita návrhu projektu závisí na logických vazbách, z kterých následně vyplývají základní parametry projektu. • Návrh je nutné provádět v týmu.
Sloupec popisu (tzv. strom cílů) • Klíčové činnosti jsou ty, které rozhodují o realizaci konkrétních výstupů projektu. • Konkrétní výstupy projektu by měli blíže specifikovat jak chceme změny (cíle) dosáhnout. • Cíl (změna) popisuje zaměření projektu a odpovídá na otázku co a čeho chceme dosáhnout. • V řádku účel (záměr) by měla být zodpovězena otázka proč chceme dosáhnout výše uvedené změny. Sloupec objektivně ověřitelných ukazatelů • Uvádí ukazatele, které prokazují, že účelu, cílů, konkrétních výstupů bylo dosaženo. • Ukazatelů by mělo být více než jeden. • Ukazatele by měly být měřitelnými. • Pokud není možné nalézt objektivně ověřitelné ukazatele je vhodné pozměnit formulaci ve sloupci popisu. Sloupec způsobu ověření • By měl obsahovat informace nebo činnosti, které budou odpovídat na otázky: – Jak budou objektivně ověřitelné ukazatele zjištěny? – Kdo bude zodpovídat za ověření? – Jaké náklady a čas ověření vyžaduje? – Kdy budou objektivně ověřitelné ukazatele ověřeny? – Jakým způsobem budou ukazatele dokumentovány? Sloupec předpokladů a rizik • Uvádějí se výslovně předpoklady, ze kterých se vycházelo při stanovování jednotlivých skutečností a které podmiňují realizaci projektu. • Uvádějí se významné skutečnosti, které mohou ohrozit projekt a které je potřeba mít na zřeteli při návrhu a realizaci projektu. • Z uvedených informací lze vycházet při analýze rizik. 8. Co vyjadřuje a k čemu slouží WBS? Work Breakdown Structure (WBS) • … je osnova rozpisu praci v podobě stromu (typ siťoveho modelu). • … je analyticka technika, jejimž cilem je rozložit projekt nebo souhrnny ukol na jednotlive činnosti až do urovně, kdy je možne přiřadit na konkretni činnost zdroje, odpovědnou osobu, celkovy rozsah prace a časovou dotaci. • Činnosti jsou podle potřeby čislovane, a to většinou podle úrovně a pořadi.
9. Co vyjadřuje a k čemu slouží Ganttův diagram? Ganttův diagram • … je druh pruhoveho diagramu, ktery se využiva pro grafické znazorněni naplanovanych činnosti v čase. • … je pojmenovany po Henry L. Ganttovi (1861 - 1919), jenž byl americkym strojnim inženyrem a konzultantem v oblasti managementu a řizeni projektů (např. Hooverova přehrada). • V původni podobě Ganttův diagram neobsahuje vztahy mezi činnostmi (navaznosti); ty byly přidany později při rozvoji softwarovych nastrojů pro projektove řizeni. • Prvni dochovany Ganttův diagram byl vytvořen v roce 1896 KarolemAdamieckim(polskeho původu), ktery však svůj koncept nepublikoval. Ganttův diagram (Gantt Chart) = linearni diagram • … slouží k zobrazeni časové náročnosti a posloupnosti jednotlivých činnosti projektu. • … je zakladnim nastrojem v oblasti projektoveho řizeni a časove analyzy projektů. 10. Jaký je rozdíl mezi směrným a aktuálním plánem projektu? K jakým analýzám slouží? Směrny vs. Aktualni plan projektu • … porovnavanim směrneho a aktualniho planu projektu posuzujeme stav a vyvoj projektu. • … ukazuji posun od předpokladaneho průběhu ukolů k průběhu skutečnemu. • Jsou podkladem pro nakladovou analyzu projektu (tzv. EVA – Earned Value Analysis; resp. EVM – Earned Value Management). 11. Vysvětlete, co zahrnuje zdrojová analýza projektu? Zdroje: – Materialove – neobnovitelne – Pracovni – obnovitelne – Smišene – např. rychle opotřebitelne součastky Parametry zdrojů • Mohutnost zdroje Ak – naklady – sazba, na použiti • Parametr přiřazeni Rik – Intenzita čerpani k-teho zdroje i-tou činnosti • Konstantni • Funkci času f(t) 12. Co znamená zdrojově přípustný projekt? Zdrojově připustny projekt • časova připustnost viz CPM, MPM • Intenzita využivani k-teho zdroje i-tou činnosti: • Nesplněni podminek: zdrojovy konflikt
13. Jaký existuje vztah mezi dobou trvání, jednotkami zdroje a prací? Celková délka trvání činnosti je dána vzorcem: Doba trvání = max ( Práce / Jednotky) A) Pevné jednotky • Intenzita čerpání zdroje je konstantní. • Se změnou práce se mění délka trvání činnosti. • Se změnou délky trvání se mění normovaná práce určujícího (kritického) zdroje. B) Pevná doba trvání • Doba trvání činnosti je konstantní. • Se změnou práce se mění intenzita čerpání zdroje (počet potřebných jednotek příslušného zdroje). • Se změnou intenzity čerpání zdroje se mění normovaná práce. C) Pevná práce • Normovaná práce zdroje je konstantní. • Se změnou délky trvání činnosti se mění intenzita čerpání určujícího zdroje. • Se změnou intenzity čerpání určujícího zdroje se mění délka trvání činnosti. 14. Co vyjadřuje zdrojový konflikt a jak je možné jej řešit? Řešeni zdrojovych konfliktů • 1) Algoritmy matematickeho programovani – Vazany extrem funkce • 2) Kombinatoricky – Velke množstvi variant řešeni • 3) Komplexně analyticke a heuristicke metody – Heuristicke – zaměřeni na pravděpodobne varianty – Analyticke: – Ukoly s vazbou FS – důležitějši než SS – Ukoly delši – pro projekt důležitějši – Ukoly bližši od počatku - důležitějši Řešeni zdrojovych projektů v softwarových aplikacich • Automaticky – Princip minimalizace zpožďovani počatku zdrojově nepřipustnych ukolů • Ručně – Převažně kriticke ukoly Automaticka řešeni • Princip minimalizace zpožďovani počatku zdrojově nepřípustných ukolů: – Vyrovnani v ramci časove rezervy • Vyrovnani zdrojů pouze u nekritickych činnosti. • Nema vliv na dokončeni projektu. – Změna přiřazeni ukolu • Zdroj zpracovava ukol nezavisle na dalšich zdrojich (pozor na připad: auto-řidič; nutna kontrola). – Rozděleni zbyvajici prace • Neměni delku trvani ukolu, zachova vytvořenou vazbu celeho ukolu. 15. Popište životní cyklus projektu s jeho fázemi realizace. Zahájení projektu • Iniciace projektu - seznámení se s problematikou, navázání, kontaktů, sestavení plánu jak zahájit projekt. • Specifikace cílů a rozsahu projektu. • Sestavení organizační struktury projektu: – Kdo jsou sponzoři, kdo všechno bude v řídící radě projektu. – Kdo bude vedoucí projektu a jeho etap, kdo bude členem týmu. • Sestavení věcné struktury projektu: – Naplánování etap projektu a jejich dílčích kroků (činností).
– Odhadnutí pracnosti a dob trvání u jednotlivých činností. – Identifikace zdrojů a přidělení zdrojů k činnostem. – Sestavení harmonogramu projektu (směrný plán projektu). – Sestavení rozpočtu a potřebného cash flow. Zahájení projektu • Specifikace procedur pro řízení projektu (dle firemního standardu): – Pro řízení kvality v projektu. – Pro řízení postupu (realizace projektu). – Pro řízení komunikace v organizační struktuře projektu. – Pro řízení případných změn v projektu. – Pro řízení krizí během realizace projektu. • Sestavení věcného rámce: – Analýza rizik v projektu. – Analýza výnosů a nákladů projektu. – Stanovení kritérií úspěšnosti projektu. Řízení projektu • Řízení postupu etap a činností. • Řízení subdodavatelů. • Řízení změn (revize harmonogramu a rizik). • Řízení kvality a kontroly. • Řízení krizí. Uzavření projektu • Závěrečná kontrola produktů a cílů. • Ukončení projektu. • Zjištění přínosů projektu (popř. naplánování sledování těchto přínosů). • Zdokonalení postupu řízení (zpětná vazba). 16. O kterých procesech či skupinách procesů je možné hovořit při řízení projektu?
17. O kterých znalostních oblastech procesů je možné hovořit při řízení projektu? Znalostní oblasti procesů • Standard PMI znalostní oblasti vymezuje takto: 1. Řízení integrace projektu (Project IntegrationManagement) 2. Řízení rozsahu a rámce projektu (Project ScopeManagement) 3. Řízení projektu v čase (Project Time Management) 4. Řízení nákladů projektu (Project Cost Management) 5. Řízení kvality projektu (Project Quality Management) 6. Řízení lidských zdrojů v projektu (Project Human ResourceManagement) 7. Řízení komunikace v projektu (Project CommunicationsManagement) 8. Řízení rizik v projektu (Project Risk Management) 9. Řízení zakázek / dodávek (Project ProcurementManagement) 18. Vyjmenujte základní dokumentaci projektu. Co v ní musí být obsaženo a proč? Před zahájením projektu: – Studie příležitosti (Opportunity study) – Studie proveditelnosti (Feasibility study) – Investiční studie (Investment study) Základní dokumentace projektu Při zahájení projektu: – Identifikační listina projektu (ILP) – Revidovaná studie proveditelnosti s popisem projektu – Plán řízení projektu (Project management plan) – Směrný plán (Baseline) V průběhu realizace projektu – Průběžné zprávy (reflektující změnové řízení) Po skončení projektu: – Závěrečná zpráva (včetně zpětné vazby) Hlavní dokumenty projektu aneb„Co projekt musí mít“ • PMI mezi základní dokumenty projektu řadí: • Základní listina projektu (Project Charter) – formálně opravňuje projekt realizovat; formální vymezení projektu (vize, cíle, účastníci, příležitosti, rizika, zdroje, ..). • Rozsah a oblast projektu (Project Scope Statement) – vymezuje stav, kterého má být dosaženo; věcné vymezení projektu (Logický rámec, WBS, ..). • Plán řízení projektu (také: Harmonogram projektu, Plán projektu) (Project Management Plan) – uvádí, jak bude práce prováděna 19. Vysvětlete, co je „Project Charter“. Projekt Charter • … se často užívá ve fázi přípravy projektu jako souhrnný dokument, a to ve struktuře: 1. Popis projektu 2. Obchodní cíle projektu a kritéria úspěchu 3. Zúčastněné strany 4. Dlouhodobá strategie a vize 5. Rozsah projektu 6. Předpoklady a vazby projektu 7. Omezení vnitřní a vnější 8. Milníky – fáze projektu 9. Možná rizika a ohrožení 10. Potřebné zdroje
20. U jaké analýzy v projektu a proč provádíme srovnávání směrného a aktuálního plánu? 21. Co vyjadřují a k čemu se užívají následující ukazatele: BCWS (PV), BCWP (EV), ACWP (AC). Ukazatele vytvořené hodnoty projektu: • BCWS – rozpočtové náklady plánovaných prací • BCWP – rozpočtové náklady provedených prací • ACWP – skutečné náklady provedených prací BCWS • Budgeted Cost of Work Scheduled • Náklady – které mají být na daný úkol vyčerpány mezi datem zahájení úkolu a stavovým datem. • BCWS = BAC * (plánované % dokončenosti) / 100 BAC – rozpočet na dokončení BCWP • Budgeted Cost of Work Performed • Procentuální hodnota množství rozpočtu, které mělo být vynaloženo na dané množství práce úkolu vyjádřené procentuální hodnotou. • BCWP = BAC * (reálné % dokončenosti) / 100 BAC – rozpočet na dokončení ACWP • Actual Cost of Work Performed • Celkové skutečné náklady, které vznikly v průběhu provádění práce na úkolu za dané období. 22. Jakým způsobem lze užít indexy EVM pro vývoj a sledování projektu? Význam indexů EVM • CPI (Cost performance index) – Pokud je roven jedné, probíhá čerpání nákladů shodně s plánem. – Pokud je menší než jedna, skutečné náklady jsou vyšší než plánované, což je nepříznivá skutečnost. – Pokud je větší než jedna, pak čerpané náklady jsou nižší než plánované, což může být výhoda, pokud to nebrzdí provádění plánových činností. • SPI (Schedule performance index) – Pokud je roven jedné, probíhá vše v časovém plánu. – Pokud má hodnotu větší než jedna, probíhají práce v předstihu, což je velmi dobré (pokud tím netrpí kvalita). – Pokud je menší než jedna, dochází při plnění činností ke zpožďování. 23. Popište strukturu řízení rizik v projektu. Rízení rizik v projektu (PMI: Project Risk Management) • Oblast řizeni rizik v projektu je tvořena souborem aktivit, ve kterých jsou prostřednictvim preventivnich nebo korektivnich zasahů odvraceny udalosti a odstraňovany vlivy, ktere by mohly ohrozit řiditelnost planovanych procesů nebo by mohli vest k jinym nechtěnym vysledkům a cilům. • Hlavnim cilem řizeni rizik v projektu je snižit pravděpodobnost a dopad nepřiznivych udalosti na vysledek a cile projektu. • Riziko může mit jednu nebo vice přičin, a pokud nastane, může mit jeden nebo vice negativnich vlivů na průběh i vysledek projektu. • Riziko je neurčity jev, jehož vyskyt ma pozitivní nebo negativni efekt na cile projektu.
Planovani řizeni rizik • Stanoveni globalni urovně rizikovosti projektu. • Posouzeni hlavnich projektovych a externich rizik a vytvořeni jejich seznamu. • Určeni hlavnich indikatorů a urovně přijatelnosti ostatnich rizik projektu - strukturovani a klasifikace rizik. • Navrženi zakladnich metod a přistupů, ktere budeme v projektu uživat. 24. Popište kvalitativní a kvantitativní analýzu rizik v projektu. Jak se od sebe liší? Kvalitativni analyza rizik • … spočiva předevšim ve stanoveni: 1. Zavažnosti rizik. 2. Předvidatelnosti rizik. 3. Potencialni vazby a vztahy mezi riziky. 4. Stupeň kontrolovatelnosti a odvratitelnosti rizika. • Kvalitativni analyzou se ma na mysli slovni strukturovane ohodnoceni rizik z hlediska jejich vlivu a předpokladů vzniku Kvalitativni analyza rizik • Vystupem kvalitativni analyzy rizik je rozšiřeni a doplněni registru rizik o klasifikaci a zavažnost rizik. • Při kvalitativni analyze je možne užit take stupnice slovnich hodnot (např.: maly – středni – vysoky), a to pro vyjadřeni dilčich charakteristik rizik, např. pro zavažnost nebo odvratitelnost rizika. • Registr rizik je nedilnou současti dokumentace projektu. Kvantitativni analyza rizik • Charakterizuje riziko čiselnym vyjádřením a rozšiřuje vyznamnym způsobem Registr rizik projektu. • Vytvaři podklady pro prioritizaci opatřeni a obrannych strategii v planu řizeni rizik projektu. • Podava zakladni kalkulace pro stanoveni rozpočtových rezerv projektu pro nenadale udalosti a krize. • Poskytuje fakta pro vyjednavani se zakaznikem nebo s nadřizenym organem nebo v ramci tymu 25. Jakým způsobem je možné v projektu stanovit očekávanou hodnotu rizika? Stanoveni dopadu a vyskytu rizika • Dopad i vyskyt rizika může byt buď přesně stanoven, tj. za pomoci finančnich jednotek (dopad) a relativni četnosti v procentech (vyskyt), nebo přibližně odhadnut, tj. za pomoci bodove stupnice dle zkušenosti a praxe. • Obě charakteristiky vždy slouži ke stanoveni celkove očekavane hodnoty rizika (provadi se součinem). Vypočet očekavane hodnoty rizika • ... stanovi veličinu ohodnoceni rizika ve finančnich jednotkach: • Při řizeni rizik v projektu se uživa tato hodnota jako celkova hodnota rizika = vysledna kvantifikace rizik: – Např. při nizkych nakladech nebo nizke pravděpodobnosti vyskytu je i celkova hodnota rizika nizka a riziko lze považovat za malo 26. Vyjmenujte a popište nástroje, které lze užít při identifikaci a kvalitativní analýze rizik? Metody použitelne při kvalitativni analyze rizik • Brainstorming • Metoda Delphi • Crawford Slips • Root Cause Identification • Thinking Process • Sokratovska metoda • Diagramy a siťove grafy
27. Vyjmenujte a popište nástroje, které lze užít při kvantifikaci rizik v projektu? Kvantifikace rizika se provadi za pomoci: – Matematicke statistiky (časove řady, prognostika). – Pojistne matematiky (demografie, aj.). – a dalšich disciplin. 28. Jaké existují současné metody řízení rizik? Popište jejich principy. Současne metody pro řizeni rizik • Nejuživanějši: – Bodovaci metoda s mapou rizik • Česke nebo v Čechach uživane: – IPR (Identifikace procesů a rizik) – RIPRAN™ (RIsk PRoject ANalysis) – UMPRA (Univerzalni Matice Rizikove Analyzy) • Dalši existujici: – FRAP (Facility Risk Analysis Process) – FMEA, CRAMM, HAZOP, … aj. IPR – Identifikace procesů a rizik • Metoda pro řizeni rizik: – Ktera pracuje s analyzou kauzality a přičinnych souvislosti: • „Identifikace procesů vede k identifikaci rizik“. • Strom: Nasledků => Udalosti => Přičin => Opatřeni • „Kdo visi na šibenici, ten krade a skonči jako lhař.“ – Ktera předpoklada dominove a lavinove efekty, a efekt „nejslabšiho članku“. – Ktera uživa tzv. „checklistů“ pro vyčet a klasifikaci rizik. – Ktera vytvaři hierarchii rizik a formuluje argumenty. RIPRAN™ (RIsk PRoject ANalysis) • Cely proces analyzy rizik podle metody RIPRAN se sklada z nasledujicich fazi: – Připrava analyzy rizika – Identifikace rizika – Kvantifikace rizika – Odezva na riziko – Celkove zhodnoceni rizika • Činnosti v jednotlivych fazich jsou koncipovany jako procesy, ktere na sebe navazuji. • Metoda akceptuje filosofii jakosti (TQM) podle ISO norem a respektuje zasady pro Risk Project Management podle standardů IPMA a PMI. • Vytvořena vyzkumnym tymem v letech 1998 – 2000 na VUT v Brně. 29. Vysvětlete pojmy: multitasking, Studentův syndrom, Parkinsonův zákon. Multitasking = možne riziko růstu nakladů a zpožďovani projektu Multitasking … • nastava tehdy, když je zdroj alokovan na vice ukolů najednou a je nucen v čase se mezi nimi přesouvat. • může způsobovat zpožděni, neboť při něm vznika potřeba času navic, ktery je nutny na připravu ukolu, při změně ukolu nebo je ho třeba na odpočinek. Řešenim multitaskingu se zabyva napřiklad metoda Critical Chain.
Prvni ze zakonů profesora Parkinsona = možne riziko zpožděni 3. typu • Prace přibyva uměrně s tim, kolik času na ni můžeme vynaložit. • Dost přesně to vystihuje rčeni: „Nejvice prace miva ten, kdo na ni ma cely den.“ • Důsledkem je, že prace na činnosti trva minimalně tak dlouho, kolik je času na činnost přiděleno. • Take častym důvodem, proč činnost neni skoro nikdy dokončena před terminem, je fakt, že při přištim ukolu by byla časova dotace snižena. 30. Jaká znáte slabá místa při řízení projektů? Co je slabým místem v projektech? 31. Co vyjadřuje kritická cesta v projektu? Jak ji odhalíme? Kritická cesta … • … je nejdelší posloupnost na sebe navazujících činností v projektu. • … je tvořena kritickými činnostmi. má celkovou časovou rezervu nulovou. • … tzn. nemá žádnou časovou rezervu. • … svým zpožděním ohrožuje celý projekt. Formalizace problému do síťového grafu 2. Očíslování uzlů grafu 3. Výpočet kritické cesty výpočtem časových parametrů jednotlivých činností (úkolů) 4. Výpočet časových rezerv činností je podgrafem v grafu projektu.• … může mít více větví. • Klasifikace nekritických činností slouží pro přidělování zdrojů, zejména při změnovém řízení projektu. 32. Jaké existují metody síťové analýzy? Popište je. 33. Jaké existují modely síťové analýzy? Popište je. Síťové modely Uzly a/nebo hrany mohou být ohodnoceny -ohodnocení uzlů reprezentuje např. délku trvání úkolu či jeho náklady -ohodnocení hran reprezentuje délku resp. typ vazby Dva základní typy sítí AOA - hranově ohodnocené („Activity on Arc“) AON - uzlově ohodnocené („Activity on Node“) 34. Jaké znáte typy časových rezerv v metodě CPM? Interpretujte je z hlediska jejich závažnosti.
35. Jaké jsou výhody a možnosti metody PERT? Metoda PERT • Odvozena v roce 1958 pro učely Uřadu válečného namořnictva USA při vyvoji raketoveho systemuPolaris. • Stochasticka modifikace metody CPM, kdy doba trvani činnosti je nahodnou veličinou. • Do dnes v praxi jedna z nejuživanějšich metod pro řizeni projektů. Vyhody PERT Časove terminy uzlů mohou mit při stejne středni hodnotě rozdilnou variabilitu rozděleni; resp. rozdilnou hodnotu rozptylu. Důsledkem je rozdilna pravděpodobnost překročeni či nedosaženi terminu uzlů při stejných hodnotach středni doby trvani. 36. Jak je možné ovlivnit riziko zpoždění užitím metody PERT? Ovlivněni rizika zpožděni • Modifikace tři bodoveho odhadu pro praxi: • Kdy parametrem sigma může byt koeficient odhadu pro očekavane maximalni vytiženi zdroje v % během realizace činnosti. 37. Vysvětlete možnosti a výhody užití fuzzy přístupů v projektovém řízení.
38. Jaké jsou možnosti užití metody GERT při řízení projektů? Metoda GERT • Odvozena začatkem 60. let 20. stoleti a od te doby několikrat modifikovana. • Stochasticka modifikace metody CPM, kdy realizace činnosti a tim i nasledně uzlů v grafu je dana pravděpodobnosti p(a). • V praxi se uživa zřidka a to předevšim pro analyzu realne realizace projektu jako celku. 39. Jaké jsou výhody a nevýhody metody MPM? Pro jaký model síťových grafů byla odvozena? MPM – Metra PotentialMethod • Potencial vazby umožňuje zadani různych typů vazeb. • Metoda umožňuje intervalove zadani počatků činnosti pomoci dvou typů potencialů. • Metoda kriticke cesty pro AON grafy. • Deterministicka struktura. • Deterministicke trvani ukolů.
40. Jakým způsobem je možné užít simulační modely v projektovém řízení. Definice simulace • Simulace je numericka metoda, ktera spočiva v experimentovani s matematickym modelem realneho systemu na počitači. • Simulace je proces, během něhož počitač napodobuje realne situace. • Ziskane a analyzovane vysledky umožňuji usuzovat na chovani, vlastnosti a funkce modelovaného systemu. Zakladni prvky simulačniho modelu • Proměnné – Vstupni proměnne • Řiditelne • Neřiditelne • Nahodne – Stavove proměnne – Parametry modelu – Vystupni proměnne _ Funkční vztahy _ Různa nastaveni parametrů modelu. -Vztahy mezi vstupnimi a vystupnimi proměnnymi. - Charakter pravděpodobnostnich zakonů. Realizace simulačnich modelů • VĚDA nebo UMĚNI • Programova realizace – vhodna struktura (imperativni vs. neimperativni přistup) • Specialni simulačni jazyky (Simula, …) • Standardni programovaci jazyky (Visual Basic, C++, Object Pascal, …) • Objektove programova Postup při simulačnim modelovani • Sestrojeni souboru matematickych a logickych vztahů. • Zahrnuti nahodnych vlivů do modelu. • Zahrnuti času do modelu. • Postupne vypočty s různymi vstupnimi udaji. 41. Jaké jsou principy teorie omezení? Jaký má vztah k projektovému řízení? Zakladni princip teorie omezeni lze shrnout: – „Najděme slabe (uzke, kriticke) misto a zlepšeme (rozšiřme, zabezpečme) ho.“ • Teorie omezeni tedy vždy hleda uzke misto, tzn. ten nejslabši članek z řetězu vzajemnych udalosti, ktery omezuje cely system (projekt, program), respektive určuje maximalni průtok systemu (uspěšnost projektu, programu). Pět kroků teorie omezeni 1. Identifikace kritickeho (nejužšiho) mista. 2. Maximalni využiti kritickeho mista. 3. Podřizeni všech ostatnich nekritickych mist tomuto mistu. 4. Odstraněni omezeni, tzn. rozšiřeni kritickeho mista. 5. Neustale opakovani tohoto postupu. 42. Jaké nástroje a metody teorie omezení znáte? Popište je. Nastroje teorie omezeni
Thinking Process (TOC/TP) • … je analyza přičinnych souvislosti, ktera uživa kvalitativniho přistupu s užitim otazek typu: – jestliže … potom … protože … • … vychazi ze zakladniho poznani nezbytnosti: – … jestliže chci …, pak musim … • … snaži se najit odpovědi na otazky: – Co změnit ? – Na co to změnit ? – Jak vyvolat požadovane změny ? Drum-Buffer-Rope (DBR) • Drum-Buffer-Rope jako metoda ma tyto časti: – Drum (buben): • Vytvořeni planu vyroby podle kritickeho mista. • Uzke (kriticke) misto určuje rytmus vyroby. – Buffer (zasobnik): • Vytvořeni časovych a materialovych zasobniků prace před kritickym mistem vyroby. • Každa minuta ztracena v kritickem mistě systemu je nenahraditelna a každa hodina ušetřena v jinem než kritickem mistě nema žadny ekonomicky vyznam. – Rope (lano): • Vytvořeni planu vyroby pro nekriticke zdroje. • Ostatni nekriticka mista vyroby nesmi byt zbytečně přetěžovana (zahlcovana), když průtok udava nejužši misto v řetězci. Critical Chain (CC) – … konfrontace kriticke cesty a alokace zdrojů Critical Chain Method (CCM) • Kriticky řetěz je zobecněnim kriticke cesty, protože neni určen pouze nejdelši posloupnosti činnosti, danou logickymi a časovymi navaznostmi jak je tomu v připadě kriticke cesty, ale take dostupnosti jednotlivych zdrojů v danem časovem intervalu. 43. Popište metodu kritického řetězu. Jaké jsou její výhody a přínosy pro řízení projektů? Metoda kritickeho řetězu (CCM) • … vychazi z předpokladů: • Parkinsonův projektovy zakon • Studentův syndrom • Multitasking – přeskakovani mezi ukoly – čas na připravu před zahajenim ukolu nebo při změně ukolu, typu prace – čas na nutny odpočinek Kriticky řetěz se může lišit od kriticke cesty značnym způsobem. Kriticky řetěz na rozdil od kriticke cesty zahrnuje alokaci zdrojů, a to ve smyslu aktivace zdroje (nutna připrava, potřebny odpočinek, atd.) a navaznosti činnosti při totožnem zdroji (činnosti, ktere alokuji totožny zdroj nemohou byt realizovany současně). Metoda pracuje s tzv. očišťovanim dob trvani u jednotlivych činnosti. • Metoda do grafu projektu přidava tzv. buffery jako časove a zdrojove narazniky.
44. Jaký je vztah systémového myšlení a projektového řízení. Co víte o systémové analýze?
45. Jaký je význam a jaká je úloha projektové kanceláře v organizaci podniku? Projektová kancelář (Project Management Office, PMO) • Je v organizaci podniku pro správné řízení projektů nenahraditelná – její existence je podmínkou! • Hlavním úkolem projektové kanceláře je: – příprava podkladů pro zahájení projektů (iniciace); – sestavování projektových týmů a steering committee. – metodická podpora realizace projektů; – ověřování výstupů a dosažených cílů u jednotlivých projektů a programů (vytváření zpětné vazby). Typy projektové kanceláře (PMO) – Podpůrná PMO • podporuje, ale nekontroluje projekty, tj. zaměřuje se na znalostní centra a administraci; – Kontrolní PMO • podporuje a kontroluje projekty, tj. vedle znalostních center se zaměřuje na monitoring a analýzu projektů; – Řídící PMO • podporuje a kontroluje projekty, řídí programy a portfolia projektů, tj. plně zodpovídá za řízení projektů v organizaci. 46. Jaké manažerské role mohou vznikat v projektové kanceláři a v jakém by měli být vztahu k ostatnímu managementu podniku (liniovému, vrcholovému)?
47. Vysvětlete pojmy: projekt, program, portfolio. Interpretujte je také z hlediska hierarchie cílů. Struktury v projektovém řízení • Portfolio –… obsahuje projekty a programy • Program –… tvoří ho související projekty • Projekt –… má cíl a je vymezen v čase Portfolio • … zahrnuje všechny realizující se, připravované či přerušené projekty, které se dělí o společnou zdrojovou základnu. • … je tvořeno zdrojovou základnou, jejíž zdroje jsou přerozdělovány dle priorit k jednotlivým projektům. • … řídí ho manažer portfolia, který je zodpovědný obvykle přímo a jen vrcholovému vedení. • … se často dělí na subportfolia. • … obsahuje projekty a programy. Program • … je ustanoven pro naplnění strategického cíle. • … je definován v časovém rámci. • … je u něho sledován celkový přínos a naplnění. • … je naplněn realizací dílčích projektů. • … je tvořen souvisejícími projekty, které jsou zpravidla v jeho rámci zahajovány. Projekt • … jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: – ...svůj specifický cíl, jenž má být naplněn; – …definováno datum začátku a konce; – …stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. – …svou prioritu, svůj přínos, svou rizikovost. 48. Vysvětlete pojmy: multiprojektování, multi-dimensionální programy, projektově orientovanáspolečnost. Interpretujte je také z hlediska velikosti podniku a projektového týmu. Multiprojektování • … znamená řízení více projektů souběžně, a to pomocí PMO. • … využívá řízení projektů podle priorit. • … provádějí ho manažeři programů a manažeři portfolií, kteří mají status ředitele (tzv. Projects Director – rozlišeno při certifikacích (PMI, IPMA)). • … často je založeno na outsourcingu a subdodávkách. • … je v praxi realizováno za pomoci serverových softwarových aplikací užívajících SQL servery a tenké www klienty. Multi-dimensionální projekty/programy • … jsou soustavou souvisejících projektů se synchronizací jednotlivých výstupů (dílčích plnění). • … jedná se o silně komplexní (složité, chaotické) systémy. • Synchronizace harmonogramů, zdrojových základen, kontrolních a ukončovacích procesů sebou přináší extrémní nároky na řízení. • Efektivita řízení a koordinace v multi-dimensionálních projektech je založena na informačních tocích (procesech) a systémové integraci (ICT). 49. Jaké znáte mezinárodní standardy a normy projektového řízení? Popište je. Řízení projektů v mezinárodním prostředí • Kulturní odlišnosti mohou být hrozbou i příležitostí (jiné zvyky v subordinaci, pracovní návyky, způsoby motivace; charakter schůzek (např. dochvilnost, temperament), aj.). • Skrytým i zjevným ohrožením může být jazyková bariéra nebo metrický systém (např. centimetry vs. palce). • Mezinárodní projektový tým = vysoká komplexita mezilidských vztahů a komunikace v projektu.
• Vyšší nároky na přípravu a precizaci základních dokumentů projektu (Charter project, Project plan, Project Risk Management, aj.). Standardy v projektovém řízení • Vysoký počet neúspěšných projektů, které končí daleko po termínu a s několikanásobně převýšeným rozpočtem, vede odbornou a profesní sféru v posledních desetiletích k vytváření standardů pro řízení projektů. Mnohé z nich získaly mezinárodní prestiž, uznání a postavení. • Čtyři dnes nejpoužívanější standardy a normy: – IPMA (International Project Management Association) – PMI (Project management institute) – PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments – no.2) – ISO 9001 – ISO 9004 – ISO 10 006 (International Organization for Standardization ISO 10 006 (International Organization for Standardization) • Standard byl přijat do českých státních norem jako ČSN ISO 10 006. Certifikační autoritou je Český normalizační institut (ČNI) (www.cni.cz). • Cílem normy ČSN ISO 10006:2004 „Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů“ je podat návod jak uplatnit management jakosti v procesech managementu projektu. Norma ISO 10 006 zahrnuje: – definice pojmů (např. co je to projekt, aj.), – pravidla pro vedení společnosti, – zásady pro procesy vztahující se ke zdrojům, pro procesy realizace a procesy monitorování, analyzování a zlepšování. • Standard ISO 10 006 je založen na osmi zásadách managementu jakosti vyplývající z ISO 9000. 50. Jaká je struktura standardu PMI a jak se liší od standardu IPMA? Struktura standardu PMI PMBoK je rozdělen do 3 hlavních oddílů: • Rámec řízení projektu (obecné vymezení problematiky PM) • Procesy při řízení projektu (PMI definuje 44 procesů v 5 skupinách (fázích)) • Znalostní oblasti řízení projektu (PMI vymezuje 9 znalostních oblastí) Hlavní dokumenty projektu aneb„Co projekt musí mít“ • PMI mezi základní dokumenty projektu řadí: • Základní listina projektu (Project Charter) – formálně opravňuje projekt realizovat; formální vymezení projektu (vize, cíle, účastníci, příležitosti, rizika, zdroje, ..). • Rozsah a oblast projektu (Project Scope Statement) – vymezuje stav, kterého má být dosaženo; věcné vymezení projektu (Logický rámec, WBS, ..). • Plán řízení projektu (také: Harmonogram projektu, Plán projektu) (Project Management Plan) – uvádí, jak bude práce prováděna. Definice a pojmy v IPMA • Kompetence projektového manažera: – Slovo „kompetence“ má původ v latinském slově „competentia“, které lze překládat jako „ten, kdo má právo soudit“ nebo „ten, kdo má právo promluvit“.
• Standard IPMA rozlišuje kompetence na: – technické – vymezují základy řízení projektů, – behaviorální – vymezují práci s lidskými zdroji, členy týmu, se zúčastněnými stranami, – kontextové – vymezují oblast kontextu projektu a jeho řízení. • Stupně kompetencí (taxonomie standardu): – A – stupeň excellence, vedení programů, strategické vedení – B – stupeň vyšší znalosti a dovednosti pro vedení programu a projektů – C – stupeň praktických znalostí a zkušeností pro vedení projektu – D – stupeň praktických znalostí pro podporu řízení a tvorbu dokumentace Struktura kompetence u IPMA Element každé kompetence je ve standardu IPMA tvořen textem rozčleněným do následujících částí: • Popis dané oblasti. • Možné procesní kroky, které lze doporučit k vykonání. • Odborná či profesní témata, která se kompetence týkají. • Klíčové doporučení (key competence), co by manažer měl znát a umět. • Vztahy vůči okolí v dané oblasti, které s kompetencí souvisí.
