Esensi Volume 10 No. 3/2007 Kajian Penerapan Model Balanced Score Card Pada “Bimbingan Belajar” (Studi Kasus Pada Bimbingan Belajar X) Bernard E. Silaban STIE Nusantara Tiopan Lumban Gaol STIE Nusantara Bimbingan Belajar X is one of the growing player in the industry. This non-formal education/ course industry is still growing because of the significant exceess of demand of the student who are interested to further their study to university level, especially state owned universities, compared to their capacity. In order to optimize its performance and to realize its vision, “to be the market leader”, this research is trying to propose one new strategic management system, Balanced Scorecard, to the management of Bimbel X. The result of the research shows that the Balanced Scorecard Model with its four perspectives such as financial, customer, internal business process & learning and growth is likely feasible to implement into organization. This research proposed the Balanced Scorecard model with its cause and effect relationship and also the prescription of the action plan. The researchers do realize that the organization has the limitation of resources and knowledge related to the implementation of the model, so it is suggested to do the implementation gradually. Keywords: Balanced Scorecard, Perspective, Vision, Mission, Objectives, Strategy, Action plan. 1. PENDAHULUAN Setiap perusahaan memiliki tujuan tertentu. Usaha untuk mencapai tujuan itu dilakukan dengan mengoptimalkan seluruh sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan sebagai faktor internal dan mempertimbangkan faktor eksternal yang secara langsung maupun tidak langsung dapat memengaruhi kelangsungan hidup perusahaannya. Bimbingan belajar, selanjutnya disebut Bimbel, suatu jenis usaha jasa pendidikan yang pada awalnya ditujukan untuk membantu siswa kelas 1 dan 2 SMA mempersiapkan diri untuk menghadapi ujian nasional dan ujian seleksi masuk perguruan tinggi negeri, saat ini berkembang menjadi bisnis yang merambah hampir seluruh jenjang pendidikan mulai dari SD sampai SMA. Beberapa bimbingan belajar bahkan memiliki outlet di hampir seluruh kota besar di ndonesia menggambarkan bahwa bisnis bimbingan belajar ini merupakan suatu jenis bisnis yang memiliki masa depan menjanjikan. Seiring dengan meningkatnya animo masyarakat terhadap bimbingan belajar, pertumbuhan bimbingan belajar barupun semakin marak. Hal tersebut memicu persaingan bisnis bimbingan belajar. Persaingan dalam bisnis memunculkan inovasi dalam pengelolaan bisnis bimbingan belajar. Lingkungan usaha yang sangat bersaing menuntut kapabilitas perusahaan dalam membangun keunggulan bersaing secara berkelanjutan, dengan mengerahkan seluruh sumberdaya dalam perusahaan. Manajemen bimbingan belajar pada umumnya masih menganut manajemen tradisional, dimana ukuran kinerja perusahaan didasarkan pada perspektif Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 1
Esensi Volume 10 No. 3/2007 finansial, misalnya profitabilitas dan pertumbuhan penjualan. Di sisi lain, perusahaan yang memaksimalkan keuntungan jangka pendek dengan mengeksploitasi pelanggan dan karyawan rentan terhadap hantaman persaingan. Hal yang sama juga tentu berlaku untuk usaha bimbingan belajar. Dengan demikian perlu perubahan paradigma dalam membuat ukuran kinerja usaha bimbingan belajar. Dalam upaya membangun keunggulan bersaing sebuah organisasi di masa depan, tersedia berbagai model manajemen mutakhir yang dapat digunakan, antara lain melalui: Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), Organisasi Pembelajar (Learning Organisation), Benchmarking dan Balanced Score Card (BSC) Penelitian ini hanya akan menggunakan salah satu model di atas yaitu Model Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ini mengukur kinerja suatu organisasi dari 4 (empat) perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Bagaimana kemunginan penerapan Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen yang dapat memajukan Bimbingan Belajar X, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Kajian Aplikasi Balanced Scorecard pada Suatu Bimbingan Belajar” (Studi Kasus pada “Bimbingan Belajar X”). 1.2. Batasan Masalah Penelitian ini dilakukan untuk mengkaji kemungkinan aplikasi Balanced Scorecard untuk membangun daya saing dan meningkatkan kinerja Bimbingan Belajar X, dengan cara menerapkan sistem pengukuran kinerja yang berimbang dari keempat perspektif Balanced Scorecard yaitu kinerja: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan. 1.3. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan: 1. Mengetahui Visi, Misi dan kondisi SWOT Bimbingan Belajar X saat ini, untuk menentukan arah strategi dan tujuan yang diinginkan di masa depan. 2. Melakukan kajian penerapan Model Balanced Scorecard untuk menigkatkan kinerja Bimbingan Belajar X.
2. TINJAUAN LITERATUR Strategi Strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi besar perusahaan adalah apa yang kita inginkan terjadi di perusahaan .Gerald A. Michaelson, 2004. Visi, Misi dan Tujuan. Tujuan akhir dari manajemen strategi adalah tercapainya tujuan perusahaan. Suatu tujuan harus didasarkan pada visi dan misi perusahaan. Dengan demikian hal yang pertama ditetapkan sebelum membuat suatu strategi adalah Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 2
Esensi Volume 10 No. 3/2007 menetapkan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Visi dimaksudkan untuk memberikan arah akan menjadi apa atau seperti apa organisasi /perusahaan di masa yang akan datang. Misi menjelaskan produk yang dihasilkan, pasar yang dilayani, dan hal-hal lain yang secara spesifik berhubungan langsung dengan keberadaan suatu organisasi (bisnis). Tujuan lebih menekankan pada target perusahaan untuk suatu jangka waktu tertentu. Secara hierarki visi berada paling atas sedangkan misi merupakan landasan pencapaian visi, sedangkan tujuan pencapaian antara menuju pencapaian visi perusahaan. Tahapan Strategi Tahapan strategi dibagi atas tiga bagian yaitu: formulasi strategi, implementasi strategi, dan pengendalian strategi. Tahap formulasi strategi diawali dengan analisis lingkungan internal dan eksternal. Pada tahapan ini penekanan lebih diberikan kepada aktivitas-aktivitas utama, antara lain pemilihan strategi dan menyiapkan strategi alternative setelah mengenali factor-faktor eksternal dan internal. Beberapa metode analisis lingkungan yang biasa digunakan antara lain adalah matriks Internal Factors Evaluation (IFE), matriks External Factors Evaluation (EFE). Sedangkan untuk pemilihan strategi dan menyiapkan alternatif strategi bisa digunakan matriks Internal-External (I-E), dan matriks SWOT. Tahap implementasi strategi, adalah tahapan dimana strategi yang telah diformulasikan kemudian diimplementasikan. Penekanan-penekanan pada tahap implementasi ini adalah: Menetapkan tujuan tahunan, menetapkan kebijakan, menyiapkan budget, mendayagunakan sistem informasi, memotivasi karyawan, mengembangkan budaya organisasi, dan menetapkan struktur organisasi yang efektif, menghubungkan kompensasi karyawan dengan performance perusahaan. Pengendalian strategi meliputi beberapa hal seperti; review faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari strategi, menilai kinerja, dan melakukan langkah perbaikan Analisis SWOT Keberhasilan suatu strategi yang dijalankan perusahaan sangat dipengaruhi oleh akurasi dari proses-proses yang dilaluinya. Kesalahan dalam memahami apakah suatu faktor merupakan kekuatan, kelemahan, peluang atau ancaman akan menghasilkan strategi yang salah dan tentu saja akan merugikan perusahaan itu. SWOT adalah singkatan dari Strenght (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang) dan Threats (ancaman). Dengan menemukenali faktorfaktor SWOT, perusahaan akan lebih mudah dan akurat dalam menyusun strategi. Matriks SWOT Tabulasi dari faktor-faktor berdasarkan ancaman, peluang, kelemahan, dan kekuatan dibuat dalam suatu matriks. Pemaduan faktor-faktor paling dominan dan bersesuaian dalam matriks menghasilkan suatu strategi yang diklasifikasikan menjadi strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Strategi SO adalah strategi perusahaan untuk menggunakan strenght atau kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan opportunity (peluang) eksternal. Strategi WO bertujuan untuk mengurangi kelemahan-kelemahan internal untuk meraih peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan internal untuk mengalahkan ancaman eksternal. Strategi WT adalah mengurangi kelemahan untuk menghindari ancaman eksternal. Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 3
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Balanced Scorecard Pada tahap awal Balanced Scorecard ditujukan sebagai kartu skor (Balanced=seimbang, Scorecard=kartu skor) untuk mencatat hasil kerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan kinerja sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan untuk menjelaskan bahwa kinerja yang diukur harus seimbang antara kinerja finansial dan kinerja non finansial. Mulyadi, 2007. Balanced Scorecard mengalami perkembangan hingga menjadi suatu instrumen yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan. BSC mengukur kinerja perusahaan pada empat persfektif yang seimbang (balanced): finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan. Tujuan dan ukuran BSC didasarkan pada visi dan strategi perusahaan. Balanced Scorecard menambah pengukuran keuangan tradisional sebagai ukuran kinerja di masa lalu dengan tiga perspektif tambahan yang berperan sebagai ukuran pendorong (drivers) kinerja di masa depan, yaitu pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan demikian manajemen akan dapat menyeimbangkan kinerja keuangan sambil membangun asset yang tak berwujud (intangible asset) yang diperlukan untuk pertumbuhan di masa depan. Persfektif Finansial BSC tetap menggunakan persfektif finansial karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan. Tema finansial perusahaan dapat berupa peningkatan pendapatan, peningkatan produktivitas, penurunan biaya, peningkatan pemanfaatan aktiva, dan penurunan risiko. Ketika pengembangan perspektif finansial Balanced Scorecard dimulai, para eksekutif unit bisnis harus menentukan ukuran finansial yang sesuai untuk strategi mereka. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif lainnya. Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2000. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri dari beberapa ukuran utama dan ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar segmen di segmen sasaran. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 4
Esensi Volume 10 No. 3/2007 yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar. Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2000. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk: - memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. - memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi kepada para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar pada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus kepada peningkatan proses bisnis saat ini, sedangkan pendekatan Balanced Scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Perbedaan yang kedua, Balanced Scorecard memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal sedangkan sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Aset paling berharga bagi perusahaan abad ke-21 adalah pengetahuan dan pekerja terdidik. Pengetahuan telah menjadi modal bagi pembangunan ekonomi, menggantikan sumber daya alam yang tidak dapat menjadi andalan lantaran dapat terdepresiasi, bahkan memunculkan perusakan lingkungan yang ujungnya merugikan umat manusia Berkurangnya hubungan antara manusia dengan organisasi tempat mereka bekerja merupakan bahaya laten bagi bisnis. Memanfaatkan tenaga lepas berbakat untuk jangka panjang atau menyewa tenaga kerja dari pihak ketiga akan menjadi aspek yang semakin melelahkan pihak SDM perusahan. Hal lain yang kerap dilupakan yaitu bahwa tugas bisnis yang terpenting adalah pengembangan bakat-sesuatu yang tidak dapat dilepaskan dari dunia persaingan dalam ekonomi yang berpengetahuan. Dengan kerap bergonta-ganti karyawan, organisasi akan kehilangan kemampuan mereka untuk mengembangkan sumberdaya manusianya, dan kondisi itu sangat menakutkan. Peter F. Drucker, 2007. Membangun Sebuah Model Balanced Scorecard Membangun sebuah Model Balanced Scorecard di suatu perusahaan, dapat dilakukan dengan sebuah proses sistematik yang menciptakan konsensus dan kejelasan tentang bagaimana misi dan strategi unit bisnis diterjemahkan ke Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 5
Esensi Volume 10 No. 3/2007 dalam ukuran operasional. Dalam membangun sebuah Balanced Scorecard dibutuhkan seorang arsitek yang dapat memberi kerangka dan memfasilitasi proses, dan mengumpulkan informasi latar belakang yang relevan untuk membangun scorecard. Scorecard seharusnya menampilkan kebijakan dan energi kolektif tim eksekutif senior unit bisnis. Jika tim tersebut tidak sepenuhnya terlibat dalam proses pembangunan scorecard, maka keberhasilan proyek ini akan sulit dicapai. Membangun Scorecard harus melibatkan sepenuhnya eksekutif senior secara kolektif. Tanpa dukungan dan partisipasi aktif para eksekutif senior, sebuah proyek scorecard tidak seharusnya dimulai. Proyek tersebut pasti akan gagal tanpa kepemimpinan dan komitmen dari atas. Setiap perusahaan mempunyai ciri dan cara tersendiri dalam membangun sebuah balanced Scorecard. Proses yang umum dilakukan adalah proses empat langkah. Proses empat langkah secara berurutan adalah: Menentukan arsitektur ukuran, membangun konsensus di seputar tujuan strategis, memilih dan merancang ukuran, dan membuat rencana pelaksanaan. 3. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Desain Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian eksplorasi yang dilakukan melalui studi kasus pada Bimbingan Belajar X. Diawali dengan studi literatur mengenai strategi dan model Balanced Scorecard dilanjutkan dengan kajian empirik untuk memperoleh masukan yang diperlukan dalam menyusun model Balanced Scorecard untuk bimbingan belajar X. 3.2. Variabel Penelitian Variabel penelitian ini adalah variavel-variabel yang menjadi tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard yang meliputi kinerja finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Variabel Kinerja Finansial Varibel finansial yang diteliti meliputi: pertumbuhan penjualan, pertumbuhan laba, arus kas, pangsa pasar, dan penurunan biaya operasional. Variabel Kinerja Pelanggan Variabel perspektif pelanggan meliputi loyalitas pelanggan, penawaran produk yang lengkap, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, lokasi belajar, segmentasi pelanggan, biaya bimbingan (harga), dan tingkat kelulusan. Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal Variabel proses bisnis internal meliputi kualitas produk, branding image, inovasi produk, teknologi informasi, data base, networking, dan profitabilitas pelanggan. Variabel Kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan Variabel untuk proses pembelajaran serta pertumbuhan meliputi : training staf pengajar dan karyawan, peluang karir, loyalitas, kepuasan kerja, kemampuan berubah, suasana kerja, kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, sinergi, dan motivasi pekerja. 3.3. Jenis dan Teknik Pengumpulan Data Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 6
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Jenis data dan teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi; Data sekunder melalui studi literatur yang mendukung mengenai strategi dan Balanced Scorecard. Data primer melalui wawancara dan kuesioner dengan berbagai pihak yang kompeten dalam penerapan strategi Bimbingan Belajar X. Instrumen yang dipergunakan berupa daftar pertanyaan dan pedoman wawancara. Daftar pertanyaan dibuat dengan bentuk pertanyaan terbuka untuk memperoleh data yang berhubungan dengan kondisi internal bimbingan belajar X dan faktor-faktor yang memengaruhi dalam strategi bimbingan belajar, dilanjutkan dengan kuesioner berupa pertanyaan tertutup yang dibagi atas tiga bagian. Kuesioner bagian pertama yang bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kritikal dalam perumusan strategi bimbingan belajar, kuesioner bagian kedua untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan internal strategi yang dijalankan saat ini, dan kuesioner ketiga untuk menyusun matriks IFE-EFE yang dibutuhkan untuk membangun arah strategi yang akan ditempuh. 3.4. Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel Populasi pada penelitian ini adalah seluruh manajemen, kepala cabang/wakil kepala cabang dan staf pengajar Bimbingan Belajar X. Sedangkan sampel yang digunakan adalah 5 (lima) dari 8 orang kepala/wakil kepala cabang, dan 3 (tiga) manajemen puncak (direktur, manajer keuangan, manajer akademik). Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive atau judgemet dimana responden sebagai sampel yang terlibat dianggap memiliki kompetensi dalam membangun strategi bisnis bimbingan belajar X. 3.4.1. Teknik dan Sistematika Analisa Data Langkah-langkah yang dilakukan dalam membangun model Balanced Scorecard untuk bimbingan belajar X adalah sebagai berikut: Melakukan verifikasi Visi dan Misi Bimbingan Belajar X Analisis lingkungan Bimbingan Belajar X dengan mattriks SWOT, IFE dan EFE Merumuskan arah strategi dan tujuan jangka panjang Bimbingan Belajar X Menghubungkan analisis SWOT dengan keempat perspektif dalam Balanced Scorecard Merancang peta strategi berdasarkan hubungan sebab akibat Membangun model Balanced Scorecard untuk Bimbingan Belajar X. 3.4.2. Skala Pengukuran Skala Pengukuran Kuesioner Bagian Pertama Kuesioner bagian pertama yang bertujuan untuk mengetahui seberapa penting masing-masing faktor dalam menjalankan strategi bimbingan belajar diberi pilihan dengan bobot 1 sampai 5 dengan pembobotan:1 = tidak penting, 2 = kurang penting, 3 = netral, 4 = penting, 5 = sangat penting. Skala Pengukuran Kuesioner Bagian Kedua Kuesioner bagian kedua yang bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan strategi yang dijalankan bimbingan belajar Inten saat ini diberi Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 7
Esensi Volume 10 No. 3/2007 pilihan dengan bobot 1 sampai 5 dengan pembobotan: 1 = kelemahan mayor, 2 = kelemahan minor, 3 = netral, 4 = kekuatan minor, 5 = kekuatan mayor. Skala Pengukuran Kuesioner Bagian Ketiga Kuesioner bagian ketiga yang bertujuan untuk menyusun matriks IFE-EFE bimbingan belajarX saat ini diberi pilihan tingkat kepentingan dari 1 sampai 4 dengan pembobotan: Bobot IFE: 1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = cukup penting, 4 = sangat penting Rating IFE: 1 = kelemahan mayor, 2 = kelemahan minor, 3 = kekuatan minor, 4 = kekuatan mayor. Bobot EFE: 1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = cukup penting, 4 = sangat penting Rating EFE: 1 = tidak responsif, 2 = kurang responsif, 3 =cukup responsif, 4 = sangat responsif. 4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN Membangun model Balanced Scorecard dilakukan melalui tahapan-tahapan tertentu yang direncanakan secara sistematis agar Balanced Scorecarad yang dihasilkan memenuhi tujuannya, meningkatkan kinerja unit bisnis. Dengan tujuan yang sama, penelitian ini dilakukan sedemikian rupa, diawali dengan analisis teoritis tentang faktor-faktor yang berpengaruh dalam membangun Balanced Scorecard pada unit bisnis bimbingan belajar secara umum dipadu dengan data empiris dari tim manajemen yang terlibat dalam membangun strategi bimbingan belajar X. Analisis teoritis dan empiris bertujuan untuk menginventarisir faktor-faktor kritikal dalam membangun strategi bimbingan belajar secara umum yang akan digunakan sebagai acuan dan menjadi bahan wawancara dengan responden terpilih, yang bertujuan untuk mereduksi faktorfaktor yang tidak penting dalam membangun Balanced Scorecard di bimbingan belajar X. Hasil wawancara menghasilkan faktor-faktor penting dalam membangun Balanced Scorecard di bimbingan belajar X. Faktor-faktor yang sama selanjutnya dijadikan kuesioner untuk memperoleh faktor kritikal dan mengidentifikasi apakah masing-masing faktor merupakan kekuatan atau kelemahan dalam strategi yang dijalankan bimbingan belajar X. saat ini. Sesuai dengan alur yang dirancang, diharapkan proses membangun Balanced Scorecard memenuhi tujuannya. Analisis Faktor Kritikal dalam Merancang Model Balanced Scorecard Sebagaimana umumnya keberhasilan dalam suatu bisnis, keberhasilan dalam bisnis bimbingan belajar ditentukan oleh banyak faktor. Faktor-faktor tersebut adalah faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari dalam bimbingan belajar itu sendiri sedangkan faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar bimbingan belajar. . Kajian Empiris Faktor-faktor Kritikal dalam Membangun Model Balanced Scorecard Setelah melakukan telaah akademis dengan menggunakan data empiris, diperoleh berbagai faktor yang kritikal yang penting dalam membangun strategi bisnis bimbingan belajar. Berikut hasil klasifikasi ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 8
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Perspektif Finansial Pertumbuhan Penjualan Pertumbuhan Laba Arus Kas Pangsa Pasar Penurunan Biaya Operasional Perpektif Pelanggan Loyalitas Pelanggan Jenis Produk Akuisisi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Retensi Pelanggan Lokasi Profitabilitas Pelanggan Segmentasi Pelanggan Biaya Bimbingan (Harga) Perspektif Proses Bisnis Internal Kualitas Produk Merek Inovasi Teknologi Informasi Data Base Networking Tingkat Kelulusan Ekspansi Geografis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kapabilitas Staf Training staf Peluang Karir Loyalitas Kepuasan Kerja Kemampuan Berubah Kapabilitas Sistem Informasi Suasana Kerja Motivasi Faktor-faktor kritikal yang sudah diklasifikasikan dalam empat perspektif Balanced Scorecard selanjutnya dianalisis berdasarkan hasil kuesioner yang dibagikan kepada responden. Kuesioner dibagi atas dua bagian yaitu kuesioner bagian pertama dan kuesioner bagian kedua. Tujuan kuesioner bagian pertama adalah untuk menentukan seberapa penting masing-masing faktor memengaruhi strategi bimbingan belajar sekaligus mencari masukan apakah Balanced Scorecard sesuai diterapkan di bimbingan belajar X. Tingkat kepentingan dilihat dari bobot relatif masing-masing faktor, sedangkan sesuai tidaknya Balanced Scorecard diterapkan di bimbingan belajar X dilihat berdasarkan perbandingan bobot relatif keempat perspektif. Penelitian dilanjutkan terhadap kuesioner bagian kedua untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut merupakan kelemahan atau kekuatan dalam strategi yang dijalankan bimbingan belajar X pada saat ini. Analisis Faktor-faktor Kritikal Berdasarkan Kuesioner Bagian Pertama Kuesioner bagian pertama yang dibagikan kepada responden ditujukan untuk menentukan seberapa penting masing-masing faktor dalam merancang model Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 9
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Balanced Scorecard untuk membangun daya saing bimbingan belajar X. Hasil kuesioner ditabulasi untuk melihat tingkat kepentingan masing-masing faktor dalam membangun strategi. Kesimpulan untuk masing-masing faktor berdasarkan bobot relatifnya adalah: Pertumbuhan penjualan: bobot relative = 4,87 (sangat penting) Pertumbuhan laba: bobot relative = 4,87 (sangat penting) Arus kas: bobot relatif = 4,75 (sangat penting) Pangsa pasar: bobot relative = 4,63 (sangat penting) Penurunan biaya operasional: bobot relati = 2,73 (netral) Perspektif kedua dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pelanggan. Kesimpulan untuk masing-masing faktor berdasarkan bobot relatifnya adalah : Loyalitas pelanggan: bobot relative = 4,63 (sangat penting) Jenis produk : bobot relative = 3,75 (penting) Akuisisi pelanggan: bobot relatif = 3,88 (penting) Kepuasan pelanggan: bobot relative = 4,88 (sangat penting) Retensi pelanggan: bobot relative = 4,63 (sangat penting) Lokasi belajar: bobot relative = 3,75 (penting) Segmentasi pelanggan: bobot relative = 4,25 (sangat penting) Biaya bimbingan: bobot relatif = 4,38 (sangat penting) Berikutnya disajikan tabulasi hasil kuesioner untuk perspektif proses bisnis internal untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam perspektif proses bisnis internal. Kesimpulan untuk masing-masing faktor berdasarkan bobot relatifnya adalah : Kualitas produk: bobot relatif = 5 (sangat penting) Merek: bobot relatif = 4,25 (sangat penting) Inovasi: bobot relatif = 4,75 (sangat penting) Teknologi Informasi: bobot relatif = 4,25 (sangat penting) Data base: bobot relatif = 3,75 (penting) Networking: bobot relatif = 4,75 (sangat penting) Profitabilitas pelanggan: bobot relatif = 4,25 (sangat penting) Tingkat kelulusan: bobot relatif = 4,75 (sangat penting) Ekspansi geografis: bobot relatif = 4,13 (sangat penting) Selanjutnya dilakukan tabulasi untuk faktor-faktor yang berpengaruh dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kesimpulan untuk masing-masing faktor berdasarkan bobot relatifnya adalah : Training staf: bobot relatif = 4,88 (sangat penting) Peluang karir: bobot relatif = 4,63 (sangat penting) Loyalitas: bobot relatif = 4,88 (sangat penting) Kepuasan kerja: bobot relatif = 5 (sangat penting) Kemampuan berubah: bobot relatif=4,5 (sangat penting) Suasana kerja: bobot relatif =5 (sangat penting) Kapabilitas pekerja: bobot relatif =4,75 (sangat penting) Kapabilitas informasi: bobot relatif =4,63 (sangat penting) Motivasi: bobot relatif = 4, 5 (sangat penting) Untuk menganalisis keseimbangan masing-masing perspektif menurut responden, selanjutnya dihitung bobot relatif rata-rata yang diperoleh dengan membagikan jumlah bobot relatif dengan jumlah faktor. Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 10
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Rata- rata bobot relatif=
jumlah bobot relatif jumlah faktor
Selanjutnya rata-rata bobot relatif dibandingkan dengan pembobotan dengan penarikan kesimpulan sebagai berikut: Rata- rata bobot relatif antara 0 dan 1 : tidak penting Rata- rata bobot relatif antara 1 dan 2 : kurang penting Rata- rata bobot relatif antara 2 dan 3 : netral Rata- rata bobot relatif 3 dan 4 : penting Rata- rata bobot relatif antara 4 dan 5 : sangat penting Berikut
masing-masing
ini adalah hasil perhitungan untuk keempat perspektif : Perspektif financial, rata- rata bobot relatif = 4,37 Perpektif Pelanggan, rata- rata bobot relatif = 4,27 Perpektif Proses Bisnis Internal, rata- rata bobot relatif = 3,97 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, rata- rata bobot relatif = 4,75
Keempat perspektif memiliki nilai antara 4 dan 5 (sangat penting). Hasil ini dapat diinterpretasikan bahwa keempat perpektif dianggap sangat penting dan perlu keseimbangan. Hal ini dapat sebagai gambaran bahwa Balanced Scorecard sesuai untuk diaplikasikan pada bimbingan belajar.
Analisis Kekuatan dan Kelemahan Strategi yang Dijalankan Saat ini Kuesioner bagian kedua dilakukan untuk mengidentifikasi masing-masing faktor yang sudah disebutkan pada angket bagian pertama, apakah menjadi kelemahan atau kekuatan bagi bimbingan belajar X. Tujuan utama mengidentifikasi kondisi ini adalah untuk menyelaraskan strategi dalam membangun Balanced Scorecard dengan mempertahankan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan mengurangi kelemahan. Berikut ini tabulasi hasil angket yang disebarkan kepada responden. Bobot relatif masing-masing faktor dapat dihitung dengan cara yang sama dengan sebelumnya. Kesimpulan untuk masing-masing faktor berdasarkan bobot relatifnya adalah : Pertumbuhan penjualan: bobot relatif = 4,75 (kekuatan mayor) Pertumbuhan laba: bobot relatif = 4,63 (kekuatan mayor) Arus kas: bobot relatif = 3,38 (kekuatan minor) Pangsa pasar: bobot relatif = 4 (kekuatan mayor) Penurunan biaya operasional: bobot relatif = 2,25 (netral) Tabulasi hasil penelitian untuk kekuatan dan kelemahan bimbingan belajar X dalam perspektif pelanggan. Kesimpulan untuk masing-masing faktor berdasarkan bobot relatifnya adalah : Loyalitas pelanggan: bobot relatif = 4,5 (kekuatan mayor) Jenis produk: bobot relatif = 3,63 (kekuatan minor) Akuisisi pelanggan: bobot relatif = 2,75 (netral) Kepuasan pelanggan: bobot relatif = 3,75 (kekuatan minor) Retensi pelanggan: bobot relatif = 3,63 (kekuatan minor) Lokasi belajar: bobot relatif = 3,75 (kekuatan minor) Segmentasi pelanggan: bobot relatif = 3,75 (kekuatan minor) Biaya bimbingan: bobot relatif = 3,75 (kekuatan minor) Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 11
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Kinerja perspektif pelanggan paling lemah relatif terhadap yang lain menurut responden adalah kinerja akuisisi pelanggan. Analisis terhadap kekuatan dan kelemahan dalam perpektif proses bisnis internal. Kesimpulan untuk masing-masing faktor berdasarkan bobot relatifnya adalah: Kualitas produk: bobot relatif = 4,63 (kekuatan mayor) Merek: bobot relatif = 4,25 (kekuatan mayor) Inovasi: bobot relatif = 3 (netral) Teknologi Informasi: bobot relatif = 2,63 (kelemahan minor) Data base: bobot relatif = 2,63 (kelemahan minor) Networking: bobot relatif = 3,25 (kekuatan minor) Profitabilitas pelanggan: bobot relatif = 3,25 (kekuatan minor) Tingkat kelulusan: bobot relatif = 3,75 (kekuatan minor) Ekspansi geografis: bobot relatif = 3,25 (kekuatan minor) Berikutnya analisis untuk perspektif keempat dalam Balanced Scorecard, yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kesimpulan untuk masing-masing faktor berdasarkan bobot relatifnya adalah: Training Staf: bobot relatif = 2,13 (netral) Peluang karir: bobot relatif = 2,13 (netral) Loyalitas: bobot relatif = 3,63 (kekuatan minor) Kepuasan kerja: bobot relatif = 2,75 (netral) Kemampuan berubah: bobot relatif = 2,63 (netral) Suasana kerja: bobot relatif = 2,75 (netral) Kapabilitas pekerja: bobot relatif = ,13 (kekuatan mayor) Kapabilitas informasi: bobot relatif = 1,38 (kelemahan minor) Motivasi: bobot relatif = 3,13 (kekuatan minor) Dari perbandingan bobot relatif terlihat bahwa kinerja kapabilitas pekerja sudah baik menurut responden (merupakan kekuatan mayor) akan tetapi faktor-faktor lain cenderung memiliki bobot relatif yang rendah. Model Balanced Scorecard pada Bimbingan Belajar X Kuesioner yang disebarkan kepada responden masih merupakan gabungan antara tujuan dan ukuran (lag indicator dan lead indicator). Untuk membangun Balanced Scorecard diperlukan rekomposisi faktor-faktor tersebut menjadi tujuan dan ukuran sehingga masing-masing faktor terklasifikasi dengan jelas.Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah merancang model Balanced Scorecard untuk bimbingan belajar X yang diturunkan dari visi, misi, dan keyakinan dasar tim pimpinan bimbingan belajar X. Visi dan Misi Bimbingan Belajar X Bimbingan belajar X memiliki visi: “Menjadi Bimbingan Belajar Terbesar”. Untuk mencapai visi ini, bimbingan belajar X menetapkan misi, yaitu: Melayani dengan sepenuh hati dan Memegang teguh harga diri. Analisis SWOT, IFE dan EFE Bimbingan Belajar X Berdasarkan analisis data dengan matriks IFE, EFE dan Internal-External, maka arah strategi yang sebaiknya dijalankan oleh Bimbingan Belajar X adalah strategi pertumbuhan integratif dan/atau strategi pertumbuhan intensif. Sedangkan Objektif/Tujuannya adalah memperbesar pangsa pasar dan menjadi pemimpin pasar. Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 12
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Tabel 1, tabel 2, dan tabel 3 secara berurutan menyajikan SWOT dalam keempat perspektif Balanced Scorecard analisis SWOT bimbingan belajar X dan pilihan strategi, dan tujuan masing-masing perspektif berdasarkan analisis SWOT. Tabel 1.Analisis SWOT Bimbingan Belajar X dalam perspektif Balanced Scorecard Perspektif Internal
Eksternal
Strenghts-S
Weakness-W
OpportunityO
1. Pertumbuhan laba 2. Arus kas 3. Keuangan 4.Pertumbuha n penjualan 1. Meningkatk an kesetiaan pelanggan
1. Biaya operasional
1. Kondisi ekonomi
Proses Bisnis Internal
1.Brand yang kuat 2.Kekhususan program 3.Tingkat kelulusan tinggi 4. Pelayanan
Pembelajar an dan Pertumbuh an
1.Kualitas staf 2.Pengalaman 3. Loyalitas pekerja
1. Inovasi 2. Perencanaan strategi 3. Ekspansi kurang agresif 4. Networking 5.Pemahaman pelanggan 1. Kemampua n berubah 2. Suasana kerja 3. Kepuasan kerja 4. Peluang karir 5. Sistem informasi
Finansial
Pelanggan
1. Ukuran pasar 2. Segmentasi semakin jelas 3. Image PTN 4. Kebijakan sekolah 5.Kebijakanpe merintah 6. Kesetiaan pelanggan 1.Ekspansi
Threats-T
1. Pesaing bertambah 2. globalisasi 3. Kebijakan sekolah
1. Inovasi pesaing
1. Regulasi pemerintah
Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 13
Esensi Volume 10 No. 3/2007 6. Sistem rekruitmen 7. Training 8. Motivasi pekerja 9. Sinergitas
Tabel 2. Analisis SWOT Bimbingan Belajar X Strenghts-S 1. Kualitas staf 2. Brand yang kuat 3. Pelayanan 4. Kekhususan program 5. Keuangan 6. Pengalaman 7. Persentase kelulusan 8. Loyalitas pekerja 9. Laba yang bertumbuh 10.Arus kas yang baik 11.Pertumbuhan penjualan 12. Kesetiaan pelanggan
Opportuniti es-O 1.Ukuran pasar 2.Ekspansi 3.Segmentas i semakin jelas 4.Image PTN 5.Kondisi ekonomi 6.Kebijakan pemerintah
Strategi SO 1. Memanfaatkan kualitas staf, brand, dan layanan yang baik untuk mengakuisisi segmen dan memperbesar pangsa pasar untuk meningkatkan laba (S1,S2,S3-O1,O3) 2. Memanfaatkan keuangan yang baik dan pertumbuhan laba untuk melakukan ekspansi (S5,S9-O2)
Threats-T 1.Persaingan 2.Kebijakan sekolah 3.Kebijakan pemerintah 4.Inovasi
Strategi ST 1. Meningkatkan kualitas layanan, loyalitas dan pengalaman (S1,S6,S8T1,T5) 2. Meningkatkan persentase kelulusan PTN (S7-T3)
Weakness-W 1. Perencanaan strategi 2. Sistem rekruitmen 3. Ekspansi 4. Kepuasan kerja 5. Suasana kerja 6. Peluang karir 7. Inovasi 8. Networking 9. Sistem informasi 10.Pemahaman pelanggan 11.Biaya operasional 12.Training 13.Motivasi 14.Kemampuan berubah 15. Sinergitas Strategi WO 1. Memperbaiki perencanaan strategi dan melakukan ekspansi untuk meraih pelanggan (W1,W3-S1,S2) 2. Meningkatkan inovasi, training, pemahaman pelanggan dan sinergitas untuk meraih segmen pasar yang semakin jelas (W7, W10-W12, W15-O3) 3. Meningkatkan kepuasan SDM untuk meningkatkan inovasi dan sinergi untuk meraih peluang image PTN yang tinggi dan meningkatkan kelulusan melalui BHMN (W4,W5,W6,W15-O4,O6) Strategi WT 1. Memperbaiki jaringan pemasaran dan sistem informasi (S8,S9-T2,T3,T5) 2. Memperbaiki sistem rekruitmen, meningkatkan kepuasan pekerja untuk
Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 14
Esensi Volume 10 No. 3/2007 pesaing 5.Globalisasi
mengalahkan inovasi pesaing (W2,W4,W5,W6-T4)
Tabel 3. Tujuan Masing-masing Perspektif Balanced Scorecard Berdasarkan Analisis SWOT
FINANSIAL
F1Pertumbuhan Laba
PELANGGAN
PROSES BISNIS INTERNAL
C1-Meningkatkan kepuasan pelanggan
I1-Memahami pelanggan
C2-Meningkatkan pangsa pasar
I2-Inovasi
I3-Ekspansi
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN G1-Meningkatkan kapabilitas
G2-Meningkatkan sinergi
G3-Meningkatkan kemampuan berubah
I4-Meningkatkan kelulusan
Peta Strategi Untuk melihat keterkaitan dan hubungan sebab akibat masing-masing tujuan dalam perspektif Balanced Scorecard dibuat peta strategi. Peta strategi juga sangat penting dalam mengembangkan tujuan dari masing-masing perspektif dalam Balanced Scorecard. Peta strategi model Balanced Scorecard yang dirancang untuk bimbingan belajar X diturunkan dari visi, misi, dan objektif bimbingan belajar X. Berdasarkan analisis data, Objektif: Menjadi pemimpin pasar dengan memperbesar pangsa pasar. Strategi yang sebaiknya dijalankan oleh bimbingan belajar X adalah strategi pertumbuhan integratif dan/atau strategi pertumbuhan intensif Peta strategi dirancang dengan mempertimbangkan faktor-faktor kritikal dan hubungan sebab akibat antara tujuan masing-masing perspektif dengan masingmasing faktor dan ukuran yang menjadi pendorong tercapainya tujuan yang diinginkan. Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 15
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Model Balanced Scorecard Bimbingan Belajar X Tahap akhir penelitian ini adalah membangun model Balanced Scorecard yang didasarkan pada proses yang sudah dilakukan sebelumnya yaitu Analisis SWOT, menghubungkan analisis SWOT dengan keempat perspektif dalam Balanced Scorecard, dan peta strategi yang dibuat berdasarkan hubungan sebab akibat. Model yang pertama dirancang adalah model Balanced Scorecard dalam perspektif finansial yang berisikan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial. Tabel 4.Perspektif Finansial Balanced Scorecard Bimbingan Belajar X
No
1
Ukuran Lag Indicator Lead Indicator
Tujuan
Lag Indicator
Target Lead Indicator
Pertumbuhan Penjualan
Pertumbuhan penjualan percabang
Jumlah siswa bertambah
Jumlah siswa per cabang bertumbuh
Arus Kas
Penagihan biaya bimbingan lebih cepat
Liquiditas baik
Manajemen arus kas
Pertumbuhan Laba
Arus kas surplus
Tujuan perspektif finansial adalah pertumbuhan laba. Ukuran-ukuran untuk pertumbuhan laba adalah pertumbuhan penjualan dan arus kas yang baik sebagai lag indicator, sedangkan lead indicatornya adalah pertumbuhan jumlah siswa percabang dan manajemen arus kas. Pencapaian tujuan finansial akan dapat terwujud dengan adanya pelanggan. Untuk mengukur kinej pelanggan dirancang model Balanced Scorecard untuk perspektif pelanggan yang dapat dilihat pada tabel 5. Tabel 5 .Perspektif Pelanggan Balanced Scorecard Bimbingan Belajar X No
1
2
Tujuan
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
Meningkatkan Pangsa Pasar
Ukuran Lag Indicator Lead Indicator Kepuasan Siswa
Lag Indicator
Target Lead Indicator
Perwalian
Indeks Kepuasan Konsultasi meningkat Siswa mengundurkan Retensi Pelanggan Layanan Individu diri menurun
Akuisisi Pelanggan
Promosi Meningkatkan Kualitas Layanan
Jumlah siswa bertumbuh
Perwalian lebih baik Konsultasi lebih intensif Layanan individu lebih intensif Promosi lebih intensif Nilai harian dan nilai di sekolahmeningkat
Tujuan perspektif pelanggan adalah meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan pangsa pasar. Kedua tujuan ini pada dasarnya saling berhubungan. Dengan meningkatkan kepuasan pelanggan diharapkan akan diperoleh peningkatan pangsa pasar. Meningkatkan kepuasan pelanggan diukur dengan tingkat kepuasan pelanggan. Indeks kepuasan pelanggan dapat diukur dengan membuat perangkat ukuran, misalnya dengan memberikan kuesioner Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 16
Esensi Volume 10 No. 3/2007 kepada pelanggan untuk mendapatkan bimbingan belajar X di mata pelanggan.
umpan
balik
mengenai
persepsi
Dengan meningkatnya kepuasan siswa, tujuan untuk meningkatkan pangsa pasar akan lebih mudah dilaksanakan. Peningkatan pangsa pasar dapat diperoleh melalui retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan. Retensi pelanggan diharapkan meningkat dengan memberikan layanan individu kepada siswa sedangkan akuisisi akan terjadi melalui promosi langsung dan tidak langsung yang sangat berhubungan dengan kualitas layanan yang diberikan. Untuk mencapai tujuan perspektif pelanggan dibutuhkan proses bisnis internal yang handal. Perspektif proses bisnis internal untuk bimbingan belajar Inten dapat dilihat pada tabel 5.18. Tabel 6 Perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard Bimbingan Belajar X Ukuran Target No Tujuan Lag Indicator Lead Indicator Lag Indicator Lead Indicator
2
I1-Memahami Pelanggan I2-Menciptakan Produk Inovatif
3
I3-Ekspansi
4
Pembelajaran I-4 Meningkatkan Nilai TO Kelulusan
1
Produk sesuai pelanggan Menghasilkan Produk Baru Pertumbuhan cabang
Survey kenginan pelanggan Inovasi produk Survey pasar Kurikulum Persiapan TO
Komplain berkurang Jenis produk bertambah Jumlah cabang bertumbuh Pembelajaran lebih efektif Nilai TO meningkat
Produk makin disukai Penelitian lebih intensif Survey pasar lebih intensif Kurikulum lebih terarah Persiapan TO lebih baik
Keberhasilan dalam ketiga perspektif yang sudah dijelaskan terdahulu dilaksanakan oleh sumberdaya manusia. Untuk mencapai keberhasilan jangka panjang perlu dilakukan investasi dalam sumberdaya manusia. Dalam Balanced Scorecard, investasi sumberdaya manusia diplot dalam perpektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tabel 5.19 menunjukkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di bimbingan belajar X Untuk mencapai tujuan mengembangkan kapabilitas staf dilakukan training dan pelatihan yang terencana untuk seluruh staf. Jenis training yang diberikan dibagi atas training kepada guru/manajemen dan training kepada pegawai/karyawan.
Tabel 7.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard Bimbingan Belajar X
Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 17
Esensi Volume 10 No. 3/2007
No 1
Ukuran Lag Indicator Lead Indicator
Tujuan
Mengembangkan Kapabilitas staf Kapabilitas Staf
Meningkatkan 2 sinergi Meningkatkan 3 kemampuan berubah
Training/pelatihan
Kepuasan kerja
Renumerasi
Kesamaan persepsi
Rapat rutin
Motivasi
Peluang Karir
Target Lag Indicator Lead Indicator Kapabilitas meningkat
Pelatihan lebih intensif
Kepuasan kerja meningkat
Penghasilan staf meningkat Kualitas rapat Arah lebih terpadu lebih baik Motivasi meningkat
Promosi staf bertambah
Model Balanced Scorecard untuk Bimbingan Belajar X. Tabel 8 berikut adalah Model Balanced Scorecard secara komprehensif untuk Bimbingan Belajar X. Tabel 8. Model Balanced Scorecard komprehensif untuk Bimbingan Belajar X. Visi : Menjadi Bimbingan Belajar Terbesar Misi : Melayani Sepenuh Hati Objektif: Menjadi pemimpin pasar dengan memperbesar pangsa pasar
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
PROSES BISNIS INTERNAL
PELANGGAN
FINANSIAL
Strategi:Pertumbuhan Integratif dan atau Intensif
F1-PERTUMBUHAN LABA Arus Kas
Pertumbuhan Penjualan
C-2 Pangsa Pasar Akuisisi
Retensi
I-3 Ekspansi
I-1 Memahami Pelanggan
C1-Kepuasan Pelanggan
I4-Kelulusan
I2-Inovasi
G-3 Kemampuan Berubah
Kualitas Layanan
G-1 Kapabilitas G2-Sinergi
Kepuasan Pekerja
Pelatihan
Rekruitmen
Rencana Aksi Setelah membangun model Balanced Scorecard selanjutnya dibuat rencana aksi untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard yang telah dibangun. Rencana Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 18
Esensi Volume 10 No. 3/2007 aksi didasarkan pada lead indicator dengan menyertakan target yang ingin dicapai, dan penanggungjawab untuk setiap rencana aksi. Rencana aksi dalam perspektif finansial difokuskan untuk meningkatkan penjualan pertahun dan memperbaiki manajemen arus kas. Rencana aksi dalam perspektif finansial selengkapnya dapat dilihat pada tabel 9 Tabel 9. Rencana Aksi dalam Perspektif Finansial Lead Indicator No
1
Tujuan
Rencana
Target
Penanggung Jawab
Menaikkan penjualan pertahun
Jumlah siswa pertahun bertumbuh
Manajer Marketing
Pertumbuhan Laba Liquiditas baik Manajemen Arus kas
Arus kas surplus
Manajer Keuangan
. Tabel 10. Rencana Aksi dalam Perspektif Pelanggan Lead Indicator No
1
2
Tujuan Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
Rencana
Target
Penanggung Jawab
Perwalian
Perwalian lebih efektif
Wali Kelas
Konsultasi Layanan Individu
Konsultasi lebih intensif Koord.Konsultasi Layanan individu lebih intensif Guru
Promosi
Promosi lebih intensif
Manajer Marketing
Nilai harian meningkat Nilai di sekolah meningkat
Guru dikoordinasi oleh Manajer Akademik
Meningkatkan Pangsa Meningkatkan kualitas layanan Pasar
Tabel 11 Rencana Aksi dalam Perspektif Proses Bisnis Internal No
1
Tujuan
2
I1-Memahami Pelanggan I2-Menciptakan Produk Inovatif
3
I3-Ekspansi
Rencana
Survey kenginan pelanggan Inovasi produk Survey pasar Kurikulum
4
I-4 Meningkatkan Kelulusan
Persiapan TO
Lead Indicator Target Penanggung Jawab
Produk makin disukai Penelitian lebih intensif Survey pasar lebih intensif Kurikulum lebih terarah Persiapan TO lebih baik
Manajer marketing Manajer Litbang
Manajer Akademik Koordinator Try Out
Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 19
Esensi Volume 10 No. 3/2007 Tabel 12. Rencana Aksi dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan No
T uju an
Le ad In dica tor Tar get P e na n ggun g Ja w a b
R en can a
1
Me n ge m bang kan Kap ab ilitas St af
2
Me n ing ka tkan sine rg i
Trainin g/p e latihan
P e ngh asilan staf m e ning kat K u alit as rap at le b ih baik
R e nu me rasi R apat ru tin 3
Me n ing ka tkan ke m a m p uan be rub ah
P e latih an le bih in te n sif
P e lua ng Karir
P ro m osi s taf b e rtam bah
M anaje r H R D
Model Balanced Scorecard yang dirancang untuk bimbingan belajar X, secara terpadu dalam keempat perspektif disajikan pada tabel 13 berikut.
Tabel 13.Model Balanced Scorecard, Ukuran, Target dan Penanggungjawab Bimbingan Belajar X Ukuran
P E M B E L A JA R A N DAN PERTUM BUH AN
PR O S ES B ISN IS IN T ER N A L
PELA N G G A N
F IN A N S I A L
Perspektif
Tujuan
C2-Meningkatkan Pangsa Pasar I1-Memahami Pelanggan
Pertumbuhan Jumlah siswa penjualan percabang bertambah
Jumlah siswa per cabang bertumbuh
Manajer Marketing
Penagihan biaya bimbingan lebih Manajemen arus kas cepat Wali Siswa Indeks Kepuasan
Liquiditas baik dan arus kas surplus Perwalian lebih Konsultasi lebih baik
Pertumbuhan Penjualan
Arus Kas Kepuasan Siswa
Retensi Pelanggan
Layanan Individu
intensif meningkat Siswa Layanan individu mengundurkan diri lebih intensif
Akuisisi Pelanggan
Promosi
Jumlah siswa bertumbuh
Produk sesuai pelanggan
Survey kenginan pelanggan
Konsultasi
I2-Menciptakan Produk Menghasilkan Produk Baru Inovatif I3-Ekspansi
Pertumbuhan cabang
I-4 Meningkatkan Kelulusan G1-Mengembangkan Kapabilitas Staf
Pembelajaran Nilai TO
G2-Meningkatkan sinergi
Kepuasan kerja
G3-Meningkatkan kemampuan berubah
Penanggung Jawab
Lead Indicator Lag Indicator
F1-Pertumbuhan Laba
C1-Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
Target Lead Indicator
Lag Indicator
Kapabilitas staf
Kesamaan persepsi Motivasi
Manajer Keuangan Wali kelas Koord. konsultasi Guru
Promosi lebih intensif Manajer Marketing
Komplain berkurang Produk makin disukai Jenis produk Penelitian lebih Inovasi produk intensif Jumlah cabang Survey pasar lebih Survey pasar bertumbuh intensif Pembelajaran lebih Kurikulum lebih Kurikulum efektif terarah Nilai TO meningkat Persiapan TO lebih Persiapan TO Kapabilitas Training/pelatihan Pelatihan lebih intensif meningkat Kepuasan kerja Penghasilan staf Renumerasi meningkat meningkat Kualitas rapat lebih Rapat rutin Arah lebih terpadu baik Promosi staf Peluang Karir Motivasi meningkat bertambah
Manajer Marketing
Manajer Litbang Manajer Akademik Koordinator Try Out
Manajer HRD
5. SIMPULAN DAN SARAN Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 20
Esensi Volume 10 No. 3/2007 5.1. Simpulan Berdasarkan penelitian yang dilakukan terhadap bimbingan belajar X, dapat disimpulkan bahwa: . 1. Visi: Menjadi Bimbingan Belajar Terbesar Misi: Melayani dengan sepenuh hati Objektif/Tujuan: memperbesar pangsa pasar dan menjadi pemimpin pasar. Strategi: pertumbuhan integratif dan/atau intensif. 2.
Model Balanced Scorecard untuk bimbingan belajar X, dengan tujuantujuan untuk masing-masing perspektif adalah: - Perspektif Finansial: F1-Pertumbuhan Laba - Perspektif Pelanggan: C1-Kepuasan pelanggan dan C2-Pangsa pasar - Perspektif Proses Bisnis Internal: I1-Memahami pelanggan, I2-Inovasi, I3-Ekspansi, serta I4- Kelulusan. - Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: G1-Kapabilitas pekerja, G2Sinergi, dan G3-Kemampuan berubah.
5.2. Saran . Pertumbuhan penjualan yang terjadi di bimbingan belajar X lebih cenderung disebabkan bertambahnya ukuran pasar, bukan karena kuatnya daya saing Bimbingan Belajar X, sebab pertumbuhan penjualan tidak dibarengi dengan penurunan pangsa pasar secara proporsional. Untuk meningkatkan pangsa pasar perlu dilakukan perbaikan sistem manajemen Hasil penelitian ini menunjukkan kelayakan penggunaannya, maka penulis menyarankan supaya bimbingan belajar X menggunakan Model Balanced Scorecard untuk mengukur kinerjanya. Namun, karena proses ini membutuhkan sumber daya yang besar apabila dilakukan secara revolusioner, maka pilihan yang dilakukan dapat berupa penerapan secara gradual. DAFTAR PUSTAKA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]
Rhenald Kasali, 2007,” Re-Code Your Change DNA”, Penerbit P.T. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Dominick Salvatore, 2005,” Ekonomi Manajerial”, Penerbit Salemba Empat, Jakarta Gerald A. Michaelson, 2004,” Winning The Marketing War”, Penerbit Interaksara, Batam Larry Bossidy; Ram Charan, 2004,” Pelaksanaan, Disiplin Menjadikan Segalanya Terlaksana”, Penerbit Interaksara, Batam Clayton M. Christensen; Michael E. Raynor, 2006,” Solusi Sang Inovator”, Penerbit P.T. Serambi Ilmu Semesta, Jakarta W. Chan Kim; Renee Mauborgne, 2006,” Blue Ocean Strategy”, Penerbit PT Serambi Ilmu Semesta, Jakarta Michael E. Porter, 2007,” Strategi Bersaing”, Penerbit Kharisma Publishing Group, Tangerang Drs. Mulyadi, M.Sc.;Ak., 2007,” Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard”, Penerbit Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN, Yogyakarta
Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 21
Esensi Volume 10 No. 3/2007 [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17]
Robert S. Kaplan; David P. Norton, 2000,” Balanced Scorecard”, Penerbit Erlangga, Jakarta Peter F. Drucker, 2007,” Classic Drucker”, Penerbit P.T. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta Emmett C. Murphy; Mark A. Murphy, 2005,” Leading on The Edge of Chaos”, Penerbit Interaksa, Jakarta Robert Scheinfeld, 2002,” The 11th Element”, Penerbit P.T. Serambi Ilmu Semesta, Jakarta Jamie S. Walters, 2005,” Big Vision, Small Business”, Penerbit P.T. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta Shiv Khera, 2002,” Kiat Menjadi Pemenang”, Penerbit P.T. Prenhallindo dan Pearson Education Asia Pte Ltd, Jakarta Philip Kotler, 2005,” Manajemen Pemasaran”, Penerbit PT INDEKS Kelompok Gramedia, Jakarta David C. Thomas; Kerr Inkson, 2004,” The Hand Book of Global Managers”, Penerbit P.T. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta Paul R. Niven, 2005,” Balanced Scorecard Diagnosis”, Penerbit P.T. Elexmedia Computindo, Jakarta
Bernard E.S dan Tiupan Lumban “ Kajian Penerapan Model BSC.................” 22
