20 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 2)

Praktijkboek kwaliteitszorg basisboek afl 21.book Page 296 Tuesday, April 22, 2008 9:25 AM

Praktijkboek kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen

20

Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 2)

Theo Wijnen Coördinator team consulting en ontwikkeling Redactiecoördinator Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG)

20.1

Inleiding

In deel 1 (zie nr. 19) van dit artikel werd beschreven hoe een rusten verzorgingstehuis1 met de werkvorm training on the job, de kwaliteit van het overleg en de communicatie systematisch wil verbeteren. In deze bijdrage wordt er ingegaan op meerdere resultaten en effecten van de training.

20.2

Opvolgen en onderhouden

In de methodiek van de training wordt de uitvoering van het stappenplan (zie deel 1) nauwgezet opgevolgd. Een belangrijke fase, met name stap 4, de integratie- en stabilisatiefase, dient er toe bij te dragen dat het procesverloop van de overlegvormen en de toepassing van de overleg- en communicatievaardigheden kritisch opgevolgd en onderhouden worden. De uitvoering van deze stap is van groot belang voor het realiseren van de transfer van het geleerde naar de dagelijkse praktijk in het rusten verzorgingstehuis (zie ad. 4/discussiepunt 2).

20.3

Resultaten

Werken aan een systematische verbetering van het overleg en de communicatie maakt onderdeel uit van een groeien ontwikkelingsproces. Steeds vaker wordt door directies en leidinggevenden het belang onderschreven van aandacht hebben voor de overlegstructuur (de vormkant) én de communicatie (inhouds- en betrekkingsniveau) binnen hun eigen organisatie en/of teams. Dit is niet alleen van belang bij het uitvoeren van de operationele werkzaamheden (het dagelijks werk), maar ook bij het ontwikkelen en invoeren van veranderingsprocessen binnen de organisatie.

1.

Rust- en verzorgingstehuis Immaculata-OCMW Edegem.

272 / A.1 Visies, methoden en instrumenten

Afl. 20 – juli 2007



20.3.1

Meten is weten

Zo scoren de deelnemers aan het IDO (interdisciplinair overlegcomité) bijvoorbeeld een gemiddelde van 8.27 op 10 voor de basisregels voor vergaderingen. In deze basisregels staan zowel structurele (vorm-) als gespreks- en communicatievaardigheden voor het IDO voorop. Naar aanleiding van deze meting werd vastgesteld dat de kwaliteit van het overleg en de communicatie in belangrijke mate wordt bepaald door het geven van inhoudelijke en gespreksfeedback (Wijnen, 2000). Gezien het functionele karakter van het IDO, is relatiefeedback minder tot niet aan de orde. Hiervoor bestaan andere overlegmomenten zoals bijvoorbeeld een coachingsgesprek tussen leidinggevende en medewerker. 20.3.2

Ervaringsgegevens

Ter illustratie volgen zes fragmenten die een indruk geven hoe de leidinggevenden hun eigen communicatievaardigheden en de kwaliteit van het overleg en communicatie binnen de teams inschatten en beoordelen. Deze fragmenten zijn representatief voor de totale groep van leidinggevenden en zijn afgeleid uit evaluatiegegevens naar aanleiding van de training on the job. Fragment 1: Bewust communiceren... Door deze training merk ik bij mezelf en bij mijn collega’s zeker een groeiproces naar ‘bewust communiceren’. Als je de eigen communicatievaardigheden en houding niet zelf durft te bevragen, hoe kun je dat dan vragen van de medewerkers? Tijdens de intervisiebijeenkomsten heb ik geleerd om mijn kernkwaliteiten (bv. enthousiasme) inzichtelijk te maken en te verwoorden naar andere collega’s. Ik voel me als leidinggevende meer zelfverzekerd in het overleg en de communicatie met mijn teamleden. Fragment 2: Verbetering van de sfeer... Ik heb de indruk dat de communicatie binnen mijn team opener en eerlijker is geworden. Meerdere spanningen en conflicten werden besproken door de teamleden onderling, zonder mijn tussenkomst als hoofd. De algemene sfeer is er op vooruitgegaan. Fragment 3: Kleine maar belangrijke aanpassingen... De verbeteringen die zijn opgetreden zijn misschien niet groot te noemen maar ze zijn voor ons team wel belangrijk. Concreet kunnen we verbeteringen waarnemen op de technische randvoorwaarden en het bewaken van de kwaliteit van het overleg binnen mijn afdeling, zoals de schikking van de deelnemers aan de vergadertafel, de verslaglegging van de vergadering is beknopter geworden, ieder teamlid krijgt en neemt de mogelijkheid om zijn mening te zeggen, er wordt doorgevraagd om een probleem op te helderen, etc.

Afl. 20 – juli 2007

A.1 Visies, methoden en instrumenten / 273



Teamleden gaan ook beter om met het krijgen van feedback en zien het feedback geven en ontvangen meer als een werkinstrument dan als een repressief middel. Fragment 4: Niet alleen structuur, ook vaardigheden..... Zelf voel ik door onbevangen te luisteren naar mijn medewerkers, dat ik veel meer hoor en opvang dan voorheen. Dat krijg ik ook terug van medewerkers, men geeft mij hierover positieve feedback. Ik heb de indruk dat bij dit type van training op de werkplek de vaardigheden en het geleerde beter ‘beklijven’... Fragment 5: Steeds opvolgen en bewaken... We volgen het verloop van de teamvergadering op met de checklist. Nee, we zijn zeker nog niet toe aan stabilisatie. We werken momenteel aan het integreren van het geleerde in de praktijk van de teamvergadering: toch zie ik iedere keer een verbetering optreden: bv. medewerkers praten minder door elkaar heen, teamleden geven meer hun eigen mening en ze doen dat vaker op een assertieve manier... Fragment 6: Verbanden leggen... Ja, werken aan overleg en communicatie kost veel tijd. Dit engagement vasthouden en hierin groeien vergt eenvoud en systematiek. Het is van belang om de rode draad voor ogen te houden (doelstellingen) en nieuwe ontwikkelingen (uitdagingen) hiertegen af te wegen. Bijvoorbeeld het hoofd verwerft inzichten in zijn eigen ‘kernkwaliteiten’ en legt de link naar zijn eigen rol, taak, houdingsaspect als leidinggevende in het communicatieproces. 20.3.3

Hertekening overlegstructuur

De resultaten van de training on the job concentreren zich niet alleen op het communicatie- en vaardighedenniveau van leidinggevenden en medewerkers. De training heeft er tevens toe bijgedragen dat de rusthuisorganisatie stapsgewijs zijn overlegstructuur heeft geactualiseerd en aangepast. Dit heeft geleid tot de volgende resultaten: • •

Een beschrijving van een hernieuwd engagement voor het Interdisciplinair Overlegcomité. Een beschrijving van de teamvergadering op afdelingsniveau: doelstelling en werkwijze.

20.4

Discussie

Op basis van de ervaringsgegevens en verkregen resultaten van de training on the job overlegvormen en communicatievaardigheden, trachten we de discussie te voeren aan de hand van de volgende veronderstelling: ‘Deze leer- en begeleidingsvorm


Afl. 20 – juli 2007



voor de ontwikkeling van vaardigheden en gedrag blijkt beter tot zijn recht te komen wanneer hij plaatsvindt op de plek waar medewerkers die vaardigheden en/of gedragingen ook concreet moeten toepassen’ (zie ook artikel nr. 19). Discussiepunt 1: Effecten training on the job versus andere werken leervormen... We zijn er van overtuigd dat het ‘werkplekleren’, uitgevoerd binnen het concept van training on the job, inhoudelijk concretere effecten heeft opgeleverd dan een externe vorming/cursus over vergaderen en communiceren. Met de gehanteerde methodiek en de vooropgestelde werkwijze (zie het stappenplan deel 1) is het ontstaan van of het tot stand brengen van relatief duurzame veranderingen in kennis, houdingen en vaardigheden bij de leidinggevenden en medewerkers op het gebied van het werk én om te leren op het gebied van het werk, beter tot zijn recht gekomen dan bij een externe vorming. Dit kunnen we onderbouwen aan de hand van de volgende aandachtspunten: 1. Binnen de gehanteerde methodiek van training on the job gaat het om relatief duurzame veranderingen. Duurzaamheid wordt bij veel leren tot stand gebracht door herhaling. Door het geleerde vaak in de praktijk te brengen (zie A.1/nr. 19 voor het handelingsgericht leermodel) wordt het verankerd en kan op middellange termijn van een duurzame verandering worden gesproken. 2. Het leren heeft plaatsgevonden in teamverband: in de teamvergadering voor de medewerkers en het hoofd en in de intervisiebijeenkomsten voor leidinggevenden. Werkplekleren hoeft niet alleen te gebeuren door individuen. Ook groepen kunnen leren. In deze training is dit het geval geweest. Collectieve leerprocessen zijn erg belangrijk. Als een individuele medewerker gaat werken op basis van kennis en vaardigheden die het hoofd en de collega’s niet delen, loopt dat meestal op niets uit. Het is gebleken binnen deze training on the job dat als collega’s op dezelfde wijze en intentie bezig zijn met werk-en-leren, het vanzelfsprekender wordt om nieuwe kennis en vaardigheden in de praktijk te brengen. 3. De inrichting van de werkomgeving en de omgevingscondities (op de afdeling/in de teamvergadering/tijdens intervisiebijeenkomsten, etc.) hebben er toe geleid dat de geleerde en veranderde vaardigheden, kennis en houdingsaspecten ook gebruikt én toegepast kunnen worden. Gedrag is niet alleen afhankelijk van de competentie en vaardigheden van de medewerker. Omstandigheden maken gedrag – in de ogen van de medewerker – meer of minder mogelijk, toepasbaar, aantrekkelijk, gewenst. De werksituaties (met name in de teamvergaderingen) stimuleren en belonen het geleerde.

Afl. 20 – juli 2007




Alhoewel dit niet concreet is onderzocht, kunnen we veronderstellen dat de trainingon-the-job, zoals uitgevoerd binnen de rusthuisorganisatie, kosteneffectiever is dan een externe cursus/vorming voor alle teamleden en leidinggevenden. Dit kan beleidsen vormingsverantwoordelijken er toe aanzetten om kritisch na te denken en keuzes te maken aangaande de effecten van diverse interne en externe werk-, begeleidingsen leervormen én de daaraan gekoppelde directe en indirecte kosten voor de organisatie. Discussiepunt 2: Transfer van het geleerde wordt beter gerealiseerd... Met transfer wordt bedoeld wanneer de leereffecten, die ontstaan zijn door deelname aan een VTO-activiteit, worden overgebracht en toegepast in de werksituatie (Baert, e.a., 2000). Nog concreter geformuleerd: het gaat om de mate waarin verworven kennis, houding en vaardigheden worden gebruikt in andere (werk)situaties dan die waarin ze zijn verworven. De transfer wordt belemmerd als de training losstaat van de werksituatie. Ten aanzien van de training on the job staat de specifieke transfer (Bolhuis & Simons, 2001) voorop. Dit betekent dat leidinggevenden en medewerkers die deelgenomen hebben aan de training in andere werksituaties gebruik maken van kennis, houdingen en vaardigheden die zijn verworven in de training. De werksituaties hebben betrekking op overlegvormen en overlegsituaties die de teamvergaderingen overstijgen (bijvoorbeeld bewonersbespreking, werkoverleg, diensthoofdenoverleg, werkgroep, coachings-, en functioneringsgesprek, etc.). Zoals duidelijk wordt, zal de transfer van het geleerde naar de praktijk niet vanzelf plaatsvinden. Hiervoor dient de organisatie maatregelen te treffen om het omzetten van het geleerde naar de praktijk te vergemakkelijken. Bij de uitvoering van het stappenplan (zie A.1/nr.19) van de training on the job zijn de volgende acties ondernomen (stap 4: integratie en stabilisatie): 1. Intervisiebijeenkomsten voor leidinggevenden Tijdens deze bijeenkomsten (1 x per 6 weken) bespreken de hoofden eigen casussen uit de praktijk die betrekking hebben op de aspecten ‘overleg en communicatie’ binnen hun eigen team. De intervisie wordt opgevat als een vorm van zelfstandig (verder) leren in groepsverband, waarbij het ‘waarom en het hoe’ van het doen en laten van het hoofd inzichtelijk en helder wordt gemaakt. Hierdoor wordt de kwaliteit van het individueel en gezamenlijk handelen op gespreks- en communicatief gebied bevorderd. In de beginfase worden de intervisiebijeenkomsten begeleid door de (externe) trainer. 2. Eisenkader, criteria en checklist (toetsinstrument) Leidinggevenden en medewerkers hebben op basis van verworven inzichten en vaardigheden tijdens de training on the job, eisen geformuleerd en geselecteerd


Afl. 20 – juli 2007



waaraan het overleg en de communicatie naar vorm en inhoud dient te voldoen. Dit eisenkader is vertaald naar twee checklijsten. In het natraject van de training wordt het verloop van de teamvergadering door de medewerkers en het hoofd per team opgevolgd. Op basis van de nabespreking (interpretatie) van de gegevens uit de toetsing kunnen zij zelf accenten aanbrengen die zowel van ‘bijsturend als verdiepend’ karakter zijn.

20.5

Ter afsluiting

De beproefde methodiek van training on the job (werkplekleren) heeft aangetoond dat een geplande leersituatie met een beoogd leerproces, de leidinggevenden en medewerkers in staat stelt nieuwe bekwaamheden (vaardigheden en competenties) te verwerven, waarmee zij een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie, de dienst en/of het team. In de methodiek van de training werd er veel aandacht geschonken aan de transfer van het geleerde naar de praktijk. Het is een verkeerde voorstelling van zaken dat het leren uitsluitend binnen de training plaatsvindt. Misschien kan slechts tien tot twintig procent van de gewenste nieuwe vaardigheden, houdingen en kennis binnen een cursus of training worden verworven. De rest wordt geleerd door het gebruik op de werkplek. (Brinkerhoff en Gill, 1992) We kunnen aansluiten bij de uitspraak van professor Kessels (1999) dat: ‘de werkomgeving gezien moet worden als een krachtige leeromgeving’. Het vormingsinstituut, de school leert dat de werkplek niet dom en achterlijk is; de werkplek leert dat het instituut niet arrogant met het hoofd in de wolken loopt. Docenten leren dat zij de wereld niet kunnen verbeteren door alleen maar op de studenten/cursisten in te praten en het werkveld ongemoeid te laten. We zien steeds meer dat begeleid leren en opleiden op de werkplek in de belangstelling komt te staan van organisaties.

Afl. 20 – juli 2007




BIJLAGE 1 Hier volgt een werkschema didactische aanpak en principes van de trainer/begeleider binnen training on the job voor overlegvormen en communicatievaardigheden. 1. Didactische aanpak: Deze bestaat vooral uit een sterke deelnemersgerichte aanpak en benadering, waarbij de nadruk ligt op de (voor)kennis, het ervaringsgegeven en de wijze(n) waarop deze kennis en ervaring geactualiseerd en geconcretiseerd worden in het communicatief (handelend) gedrag van de deelnemers aan de training. 2. Didactische principes: 1. De training ‘opwarmen’

Vertrouwen winnen van de leiding en de medewerkers.

2. Individuele problemen analyseren

Analyseren wat de individuele leiding gevende en medewerker voor zichzelf als ‘problematisch’ ervaart om een bepaalde vaardigheid te vertonen en toe te passen.

3. Persoonlijke opvolging

Deelnemers persoonsgericht aanspreken en continu herinneren aan motivatie en betrokkenheid.

4. Voorbereiding

Steeds toetsen of de deelnemers aan een opdracht hebben kunnen werken, zich hebben voorbereid op de bijeenkomst en/of het overlegmoment.

5. Leerstof

Leerstof stapsgewijs aanbieden.

6. Vaardigheden inpassen

In de nabesprekingen met het team de (aangeleerde) vaardigheden plaatsen in het bestaande overleg- en communicatiepatroon van de afdeling, de dienst.

7. Persoonlijk gesprek met de leidinggevenden

Na ieder overlegmoment, in een afzonderlijk gesprek met de leidinggevende, ingaan op de volgende zaken: ervaringen van de leidinggevende met betrekking tot het leiden van het overleg, feedback geven op het hanteren van de procedure van het overleg, feedback op zijn/ haar gespreks- en communicatievaardigheden tijdens het overleg.


Afl. 20 – juli 2007



8. Continuïteit geven

Als trainer continuïteit aanbrengen in de training, onder andere door: –

het samenvatten van de nabespreking.

– concrete adviezen geven aan de leidinggevende en medewerkers hoe men de geleerde vaardigheden kan toepassen in de dagelijkse praktijk (transfer). – vooruit blikken door afspraken te maken voor het volgende overleg (volgende trainingsmoment).

20.6

Bronnen en verrijkingsliteratuur

Zie literatuuroverzicht bij het eerste deel van dit artikel (zie A.1/nr.19).

Afl. 20 – juli 2007


20 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 2)

Recommend Documents