19 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 1)

Praktijkboek kwaliteitszorg basisboek afl 21.book Page 283 Tuesday, April 22, 2008 9:25 AM

Praktijkboek kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen

19

Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 1)

Theo Wijnen Coördinator team consulting en ontwikkeling Redactiecoördinator Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG)

19.1

Inleiding

In het kwaliteitsdecreet in de welzijnsvoorzieningen wordt ten aanzien van de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem verwezen naar het in kaart brengen van overleg- en communicatiekanalen binnen de voorziening. De nadruk wordt gelegd op het inventariseren van soorten overlegvormen en de beoordeling van de overlegvorm op de aspecten ‘efficiëntie en effectiviteit’. In deze bijdrage (deel 1) beschrijven we de methodiek en werkwijze van de training on the job overlegvormen en communicatievaardigheden. De methodiek dient ter ondersteuning van de systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen binnen de organisatie. Deze methodiek is ontwikkeld door het Vormingscentrum voor OCMW’s (VVSG) en is in samenwerking met een rust- en verzorgingstehuis in uitvoering gebracht.1 We beperken ons in deel 1 tot een afbakening van het concept training on the job, een beschrijving van het kader en de stappen in de uitvoering van de training. Verder staan we stil bij de rol die de leidinggevenden van de afdelingen van het rusthuis spelen in het concept en de uitvoering van deze training. We sluiten het artikel af met enkele reflecties en conclusies betreffende het verloop van de training. In deel 2 wordt er concreet ingegaan op de resultaten van de training op vaardighedenniveau en een algemene evaluatie van het gehele trainingsverloop. De ontwikkelde methodiek is ook toepasbaar in andere welzijnsvoorzieningen dan het rust- en verzorgingstehuis.

19.2

Training on the job

Passend binnen de strategische doelen en het beleidsplan (jaarplan) van het rusthuis wordt door het leidinggevend kader de keuze gemaakt om de kwaliteit van het overleg en de communicatie systematisch te verbeteren. Hiervoor wordt gekozen om de werkvorm van training on the job/learning on the job in te zetten. In goed Nederlands verstaan we hieronder dat de training plaatsvindt op de werkplek zelf, tijdens de

1.

Rust- en verzorgingstehuis Immaculata-OCMW Edegem.

Afl. 20 – juli 2007

A.1 Visies, methoden en instrumenten / 259



dagelijkse werkzaamheden: werkplekopleiden en werkplekleren. Het werkplekleren betreft het leren dat in de context van het werk gebeurt en gestructureerd verloopt. Binnen het concept van training on the job spreken we over een begeleide vorm van leren op de werkplek. De training binnen het rusthuis wordt in de eerste fase begeleid door een externe trainer. Vanaf het begin van de training wordt de rol (taakstelling, houding en vaardigheden) van het hoofd van de afdeling sterk benadrukt (zie 19.5).

19.3 19.3.1

Methodiek en werkwijze Methodiek training on the job

Als leidraad en theoretische achtergrond voor de training on the job hanteert de trainer het handelingsgericht leermodel, (Schön, 1987; Bolhuis & Simons, 2001) waarbij vanuit het weten, met name het concrete doen (het handelen), geaccentueerd wordt (zie schema 1). Het model heeft tevens raakvlakken met het ervaringsgericht leermodel van Kolb (1984/1998). Leren en veranderen treden op door de integratie van concrete, emotionele ervaringen met cognitieve processen. Het gaat om het benoemen en herbenoemen van directe ervaringen. Volgens Kolb begint ieder leren met een ervaring. Voor ons lijkt het handelings- en ervaringsgericht leermodel een geëigende en toepasbare methode om het praktijkleren te bevorderen op een bewuste en doelmatige wijze. We hebben daarom het theoretisch concept van het leermodel proberen te integreren in het concept van training on the job.

260 / A.1 Visies, methoden en instrumenten

Afl. 20 – juli 2007



Schema 1: Handelingsgericht leermodel (Schön, 1987; Bolhuis & Simons, 2001; Wijnen, 2000/2001)

19.3.2

Integratie van leren en werken

Een belangrijke aanleiding om te kiezen voor het ervaringsgericht leermodel, is de nadruk die we willen leggen op de integratie van leren en werken. Het effect van klassieke, schoolse opleidingen is zeer beperkt. (Kessels, 1999) De dagelijkse werkomgeving blijkt een veel krachtiger leeromgeving te zijn en kan de resultaten van een opleiding teniet doen. Het is dus vooral van belang om meer aandacht te besteden aan de kwaliteit van de leeromgeving in het dagelijks werk. Een belangrijk vertrekpunt daarbij is dat wij kennis niet opvatten als een objectieve grootheid die je kunt overdragen. Het is een persoonlijke bekwaamheid die medewerkers door een actieve participatie dienen te verwerven. Veel leerervaringen in het proces moeten daarom worden gedeeld met het team, zowel binnen de afdeling als over de afdelingen heen. Hierbij speelt niet de vraag hoe medewerkers van leren tot handelen komen, maar veeleer hoe men door handelen tot leren komt. Weten te handelen (handelingsweten) wordt expliciet ontwikkeld door reflectie op handelen, waarbij handelen en nadenken elkaar voortdurend begeleiden (‘knowing in action’ en ‘reflection in action’) (Schön, 1987). Een dergelijke opvatting vraagt om een andere taakinvulling van leidinggevenden en begeleiders.

Afl. 20 – juli 2007




19.3.3

Werkwijze training on the job

In het begin van de training is het noodzakelijk om als trainer een beeld te krijgen van de setting waarin het overleg plaatsvindt. (organisatorische randvoorwaarden.) De trainer is in de beginfase aanwezig tijdens de overlegvormen die deel uitmaken van de training on the job. Hij observeert (participerende observatie) hoe het overleg verloopt (de vormkant) en hoe de deelnemers omgaan met de vooraf geselecteerde deelvaardigheden: bijv. ‘feedback geven en ontvangen, luisteren, het nemen van besluiten, onderhandelen’. In de nabespreking worden de observatiegegevens door de trainer teruggekoppeld en besproken met de deelnemers aan het overleg. Er wordt besproken wat goed verlopen is, minder goed verlopen is, wat moeilijk hanteerbaar is, welke omgevingsfactoren een rol hebben gespeeld, welke sterke punten van zichzelf men onvoldoende benut heeft, etc. Naar aanleiding van de nabespreking wordt door de trainer aan de deelnemers gevraagd om voor de volgende dagen en weken de deelvaardigheid in de dagelijkse praktijk, op de afdeling, in overlegvormen, in gesprek met collega’s en met de bewoner bewuster te hanteren en toe te passen Nadat de trainer een vertrouwensrelatie heeft opgebouwd met de deelnemers reageert hij direct en geeft feedback tijdens het overleg op het gedrag en de gehanteerde communicatievaardigheden van de individuele deelnemer(s). Om handelingscompetentie te verwerven op het gebied van efficiënt en effectief vergaderen en communiceren, is een systematische opvolging van de beschreven werkwijze (zie punt 3.3) noodzakelijk gedurende een langere periode (minimaal 1 jaar). De integratie- en stabilisatiefase, zoals aangegeven in het stappenplan, voorziet hierin (zie schema 2). 19.3.4

Didactische aanpak

De didactische aanpak van de training on the job bestaat vooral uit een sterke deelnemersgerichte aanpak en benadering, waarbij de nadruk ligt op de (voor)kennis, het ervaringsgegeven en de wijze(n) waarop deze kennis en ervaring geactualiseerd en geconcretiseerd worden in het communicatief (handelend) gedrag van de deelnemers aan de training. De didactische principes die de trainer hierbij hanteert, worden uitgewerkt in deel 2 van dit artikel.


Afl. 20 – juli 2007



19.4

De praktijk

In deze paragraaf wordt een beschrijving weergegeven van het kader en de uitvoering van de training on the job, zoals die heeft plaatsgevonden binnen het rust- en verzorgingstehuis. De training is opgebouwd uit vier stappen namelijk: 1. De oriëntatiefase 2. Beoordelen van de structuur van het overleg en selecteren van vereiste basisvaardigheden 3. Verbreding en verdieping van de basisvaardigheden 4. Integratie en stabilisatie Voor een overzicht van de stappen die gezet zijn tijdens de uitvoering van de training wordt verwezen naar schema 2. 19.4.1

Kader van de training

19.4.1.1

Teamvergadering en interdisciplinair overlegcomité (IDO)

De training heeft plaatsgevonden tijdens het reguliere verloop van de teamvergaderingen/overlegmomenten van alle teams (drie trainingsmomenten per team). Verder hebben er zes trainingsmomenten plaatsgevonden tijdens het interdisciplinair overlegcomité. De teamvergadering wordt geleid door het hoofd van de afdeling, het IDO door de directeur van het rusthuis. Met een voor- en nabespreking van de vergadering (met het hoofd en de teamleden) werden persoonlijke- en teamervaringen op het gebied van overleg, communicatie en vaardighedenniveau besproken en geëvalueerd. De gemiddelde tijdsinvestering voor één trainingsmoment (voorbespreking vergadering en nabespreking) kan vastgesteld worden op circa drie uur. 19.4.1.2

Zelfanalyse en groeidoelen

Ieder team heeft in een fase van voorbereiding op de training, onder aansturing van de directeur en begeleiding van het hoofd van de afdeling, een teamdiagnose (zelfanalyse) uitgevoerd waarin een selectie werd gemaakt van meerdere groeidoelen in communicatie. Deze groeidoelen zijn in het eerste trainingsmoment (vergadering) door het hoofd van ieder team toegelicht. De groeidoelen gelden voor de teamleden als ‘rode draad’ voor het verdere verloop van de training. 19.4.1.3

Basisvaardigheden

De trainer heeft gekoppeld aan de groeidoelen enkele basisvaardigheden toegevoegd die gelden als trainingsvaardigheden voor alle teams en die in grote lijnen

Afl. 20 – juli 2007




corresponderen met de groeidoelen. Het betreft hier hoofdzakelijk de basisvaardigheden: – –

luisteren, feedback geven en ontvangen.

Natuurlijk werden deze basisvaardigheden nader geoperationaliseerd en afgestemd op het ontwikkelingsniveau van ieder team (o.a. passief en steunend luisteren, inhoudelijke feedback, gespreksfeedback, formele- en informele feedback, etc.). In het IDO (interdisciplinair overlegcomité) werd verder aandacht geschonken en gewezen op het belang van de volgende vaardigheden (kwaliteit in de beroepsmatige communicatie): –

hiërarchie van soorten boodschappen en uitingen, – betekenis van negen vormen van feedback en – vormen van luisteren: passief, steunend, sturend versus actief luisteren.

19.4.1.4

Overlegstructuur

Binnen het kader van de training heeft verder een evaluatie plaatsgevonden van de opdracht, doelen taakstelling van het IDO in relatie met de andere overleg -en communicatievormen binnen de organisatie.

19.5

Rol van de leidinggevende

De rol van het hoofd als ‘cultuurdrager’ en interne begeleider (Wijnen, 2000) op het gebied van voorbeeldgedrag van efficiënt en effectief vergaderen en communiceren dient niet onderschat te worden. Door deze training is het hoofd zich nog bewuster geworden van zijn houdings-, communicatie- en vaardighedenniveau. In de voor- en nabesprekingen die hebben plaatsgevonden tussen het hoofd en de trainer kwamen meerdere vragen aan bod (zie instrument 24, formulier 7). Over deze vragen werd nagedacht, er werden adviezen geformuleerd en er volgden oefeningen door het hoofd rond de geformuleerde aandachtspunten. 19.5.1

Begeleiding en ondersteuning

Natuurlijk wordt hier veel gevraagd van de leidinggevende. Binnen het bestaande takenpakket wordt ook ten aanzien van werkplekopleiden en -begeleiden van de medewerkers een belangrijke rol weggelegd voor het hoofd. Het hoofd hoeft dit niet alleen te doen. Om het hoofd te ondersteunen en ruimte te bieden aan zijn eigen ontwikkeling op het gebied van • •

het in gang houden van leerprocessen bij zijn medewerkers, het vergroten van zijn eigen inzichten en vaardigheden op sociaalcommunicatief gebied,


Afl. 20 – juli 2007



• •

het tonen van voorbeeldgedrag en congruentie van zeggen en doen en het leren overdragen van visie en beleid naar medewerkers wordt in de vervolgtraining voor leidinggevenden voldoende aandacht gegeven aan de mogelijkheid voor reflectie, verdieping, ontwikkeling van vaardigheden en houdingsaspecten van de leidinggevende. De werkvormen, casusbesprekingen en intervisiebijeenkomsten voor leidinggevenden zijn hierbij een efficiënt hulpmiddel (zie schema 2, punt 4).

19.6

Algemene reflecties

19.6.1

Instrument training on the job

De training on the job overlegvormen en communicatievaardigheden kunnen we definiëren als een ‘instrument’ om de kwaliteit (naar vorm, inhoud en vaardighedenniveau) van de bestaande overleg- en communicatievormen systematisch te bevorderen. De ervaringen tot op heden wijzen uit dat de training een effectief en geschikt hulpmiddel is naast of ter aanvulling van andere vormen van opleiden en leren (o.a. externe cursus, vorming, etc.). We kunnen veronderstellen dat deze leeren begeleidingsvorm, voor de ontwikkeling van vaardigheden en gedrag, juist beter tot zijn recht komt wanneer zij plaatsvindt op die plek waar medewerkers deze vaardigheden en/of gedragingen ook concreet moeten toepassen. Het realiteitsgehalte is daarbij van essentieel belang. In deel 2 van dit artikel trachten we deze veronderstelling inhoudelijk te onderbouwen. 19.6.2

Vertrouwensrelatie

Deze trainingsopzet, waarbij gebruik gemaakt wordt van directe ervaringen van leidinggevenden en medewerkers uit hun eigen dagelijkse praktijk, vergt een zorgvuldige en stapsgewijze aanpak. De zorgvuldigheid ligt met name in het opbouwen en/ of versterken van een vertrouwensrelatie tussen de hoofden, medewerkers onderling en de trainer. Om persoonlijke- en teamvaardigheden (o.a. ervaringen, gevoelens en gedrag) bespreekbaar te kunnen maken is een veilig en vertrouwd klimaat noodzakelijk. Aan het ontwikkelen dan wel versterken van dit klimaat wordt gewerkt binnen ieder team. 19.6.3

Verantwoordelijkheden

De trainer heeft de verantwoordelijkheid om gedurende een afgebakende termijn het gehele trainingstraject in gang te zetten, de directie en hoofden tijdelijk te ondersteunen, te begeleiden en te adviseren. De leidinggevenden en de trainer zijn zich ervan bewust dat de verantwoordelijkheid voor de toepassing van het ‘geleerde’ en de voortgang van het ontwikkelingstraject bij de medewerker(s) en de leidinggevende(n) zelf ligt.

Afl. 20 – juli 2007




19.6.4

Opmaak van de balans

Hoofden en medewerkers hebben gedurende deze training voor zichzelf de balans opgemaakt (inzichten verworven) wat hun sterke en minder sterke kanten (hiaten) zijn op het gebied van het vaardig vergaderen en communiceren. Het zich realiseren van deze hiaten wordt ervaren als een probleem; een probleem opgevat als een uitdaging om aan te werken en er verbetering in aan te brengen (‘knowing in action’ en ‘reflection in action’, zie 19.3.2). 19.6.5

Ontwikkelings- en resultaatgericht traject

Het traject strekt zich uit over een periode van meer dan één jaar. (zie schema 2.) Dat wil niet zeggen dat aandacht schenken aan het verloop van overlegvormen en communicatie na dit traject wordt afgesloten. Aan de hand van zelf geformuleerde en geselecteerde eisen en criteria met betrekking tot de vorm, inhoud en communicatieaspecten van de teamvergadering en het IDO, kunnen directie, hoofden en medewerkers het verloop en de kwaliteit van het overleg zelf monitoren (o.a. door het invullen van checklists en het toetsinstrument, zie cd-rom: instrument 19, voorbeeld 1). Door deze werkwijze te hanteren, worden leidinggevenden en medewerkers ‘probleem- en proceseigenaars’ van de kwaliteit van de communicatie binnen hun eigen afdeling/team en kunnen zij stapsgewijs werken aan een kwaliteitsverbetering van het overleg en de communicatie op middellange termijn (resultaatgericht werken). 19.6.5.1

Integratie- en stabilisatiefase

Deze fase is een belangrijke stap in het concept en de methodiek van de training on the job en het handelingsgericht leren. Het leerproces mag niet stokken na de training, als de externe trainer uit het directe gezichtsveld is verdwenen. Het proces moet omwille van de flexibiliteit van de afdeling/het team en de organisatie op gang blijven. Continuïteit en toepassing van het geleerde (transfer) moeten een duidelijke plaats krijgen gedurende dit ontwikkelingsproces. De hoofden van de afdelingen spelen als interne procesbegeleider in deze fase een belangrijke rol.

19.7

Enkele conclusies

Het rust- en verzorgingstehuis waar de training on the job heeft plaatsgevonden heeft een efficiënt uitgebouwde overleg- en communicatiestructuur. Dit is voor de directie en het leidinggevend kader een noodzakelijke voorwaarde om de strategie, het beleid (visies), de gestelde doelen, de planning en de uitvoering van de dienstverlening aan bewoners en hun familieleden op elkaar af te stemmen en waar noodzakelijk te integreren in de dagelijkse werking van het rusthuis. Deze structuur is tevens noodzakelijk als belangrijke randvoorwaarde om te kunnen starten met het concept van training on the job, zoals beschreven in dit artikel.


Afl. 20 – juli 2007



Een organisatie redt het niet alleen met een ‘mooi uitgetekende overleg- en communicatiestructuur’ op papier. De kwaliteit van vergaderen en overleg voeren wordt in belangrijke mate bepaald door de volgende variabelen: taak- doelstelling (inhoud) van het overleg, vorm en structuur van het overleg en, last but not least, de competenties (inzet, betrokkenheid én vaardigheid) van alle deelnemers aan het overleg. Reeds eerder hebben we aangegeven (zie 19.5) dat de leidinggevende als voorzitter van het overleg in belangrijke mate de kwaliteit van het verloop van de vergadering bepaald. Door het in gang gezette proces van deze ‘training on the job’ kunnen we tussentijds (na circa één jaar) concluderen dat er concrete impulsen zijn gegeven en eerste effecten (resultaten) zijn gerealiseerd om de kwaliteit van de bestaande overlegvormen (teamvergaderingen en IDO) in kaart te brengen en systematisch te verbeteren. De deelnemers aan de overlegvormen hebben zelf ervaren en kunnen bepalen welke vormcriteria, houdingsaspecten en sociaal-communicatieve vaardigheden noodzakelijk zijn en /of verder ontwikkeld dienen te worden om een efficiënt en effectief overleg en communicatie te realiseren. De praktijkervaringen moeten op middellange termijn uitwijzen dat het uitgewerkte concept een geschikt hulpmiddel is naast andere vormen van vorming, opleiden én leren binnen de organisatie van het rusthuis. Het is juist dat vergaderingen en structureel overleg voeren nog altijd geen goed imago heeft. ‘Alweer vergaderen, het is tijdrovend, de voorzitter is constant aan het woord, er wordt weinig gezegd door de deelnemers’, klinkt mogelijk bekend in de oren. (van Koolwijk, 1999). Toch willen we ter afsluiting aan de hand van de volgende vier aandachtspunten de noodzaak en het belang van structureel overleg voeren en vergaderen onderstrepen: 1. In het rust- en verzorgingstehuis zijn meerdere ontwikkelingen en innovaties aan de gang op strategisch-, beleidsmatig-, organisatorisch- en zorginhoudelijk niveau. Meerdere ontwikkelingen en activiteiten vinden gedifferentieerd plaats (bv. op bestuurs-, directie-, hoofden- en teamniveau). 2. Door de structurele overlegmomenten en vergaderingen brengt men weer integratie tot stand. Het is een plek én een moment om informatie te geven, visies, meningen en opvattingen op elkaar af te stemmen. Zelfs al zijn besluiten niet altijd even expliciet, toch creëert de teamvergadering/het interdisciplinair overleg, etc. een gezamenlijk kader. 3. Natuurlijk zal de kwaliteit van het overleg en van het werk bepaald worden door de mate waarin de individuele medewerker(s) actief kan participeren aan de vergadering en de mate waarin het team (én het IDO/de directie/het diensthoofd/het

Afl. 20 – juli 2007




hoofd) iets doet met de bijdrage van de medewerkers. De ontwikkeling en toepassing van de geleerde vaardigheden op sociaal-communicatief niveau, door middel van de training on the job dragen zeker bij aan het participatieniveau. 4. Het effect en de kwaliteit van de vergadering zullen nog extra vergroot worden door het persoonlijk (informeel) contact tussen de leidinggevende, de medewerker en tussen de medewerkers onderling op de afdeling. Het blijkt dat het nabespreken, het nog eens formuleren van zaken die in de vergadering aan bod zijn geweest (tijdens het werk en/of in de wandelgang) wel degelijk hun effect hebben op basis van de uitvoering van gemaakte afspraken, etc. STAPPEN

INHOUD

TERMIJN/DUUR Stappen 1 t/m 4 Circa 16 maanden

1. Oriëntatie

1.1 Toelichten van het kader, doelstellingen en werkwijze van de training. 1.2 Inventarisatie en bespreken van de groeidoelen van ieder team. 1.3 Opbouwen en/of versterken van vertrouwensrelatie tussen de deelnemers onderling en de trainer.

Circa twee maanden

2. Beoordelen van structuur (vorm) en selecteren van vereiste basisvaardigheden (communicatie-) voor het overleg

2.1 Door participerende observaties van de trainer. 2.2 Selectie van o.a. de basisvaardigheden 'luisteren, feedback geven en ontvangen, etc.' 2.3 Terugkoppeling en nabespreking met het hoofd (voorzitter) en deelnemers aan de vergadering, m.b.t. vorm, structuur en communicatieverloop van de vergadering (groepsgesprek). 2.4 Werkmateriaal bij de terugkoppeling en nabespreking is afkomstig van de deelnemers aan het overleg (eigen ervaringen en waarnemingen) samen met observatiegegevens van de trainer (reflectieverslagen).

Circa drie maanden


Afl. 20 – juli 2007



STAPPEN

INHOUD

TERMIJN/DUUR Stappen 1 t/m 4 Circa 16 maanden

3. Verbreding en verdieping van de basisvaardigheden

3.1 Aan de hand van resultaten uit de hulswerkopdracht, uitgevoerd door de deelnemers aan de vergadering, vindt er nadere exploratie en verdieping plaats van de basisvaardigheden en het (communicatie)verloop van de vergadering (tweegesprekken).

Circa vier maanden

4. Integratie en stabilisatie

4.1 Het leidinggevend kader (incl. de directie) bespreken,selecteren en oefenen met methoden en begeleidingsvormen die bijdragen tot het realiseren van de doelstellingen van de training op middellange termijn. 4.2 Casusbesprekingen en Intervisiebijeenkomsten voor het leidinggevend kader.

Circa zeven maanden

4.1 Eisenkader, criteria en checklist (toetsinstrument)

4.1.1 Teams beoordelen zelf de kwaliteit van het overleg en de communicatie en werken stapsgewijs aan kwaliteitsverbetering.

Vervolgtraject gedurende 1 jaar

Schema 2. Stappenplan training on the job overlegvormen en communicatievaardigheden

19.8

Bronnen en verrijkingsliteratuur

Baert, H. K., De Witte & G. Sterck, Vorming, training en opleiding. Handboek voor een kwaliteitsvol VTO-beleid in welzijnsvoorzieningen, Leuven-Apeldoorn, Garant, 2000. Berggren, C. e.a., Praktisch leiderschap, Mechelen, TFC Trainingsmedia, 1997. Bolhuis, S. & P.R.J. Simons, Leren en werken, Alphen aan den Rijn, Samsom, 2001. Brinkerhoff, R. & S. Gil, “Managing the total quality of training”, in: Human Resource Development Quarterly, nr. 3, 1992.

Afl. 20 – juli 2007




Huypens, J., Vergadertechnieken. Vergaderen is (geen) kinderspel, pocket in de reeks Professionele vaardigheden, Brussel, VVSG/Politeia, 2007. Kalmijn, J. & Th. De Haas, “Opleiden in de lijn van het werk; opleiden in het werk van de lijn”, in: Handboek effectief Opleiden, ’s-Gravenhage, Delwel, 1996. Kerssemakers, J., Sociale vaardigheden voor managers en leidinggevenden: investeren in communicatie, inzet personeel en besturingskunde, Baarn, Nelissen, 1992. Kessels, J., “De werkomgeving als een krachtige leeromgeving”, in: Congresboek kwaliteit van management in de zorg, Amstelveen, Sympoz, 1999. Kolb, D., Experiential learning, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1984. Kolb, D., “Individuele leerstijlen en de leercyclus voor teams”, in: Het vijfde discipline praktijkboek: strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie, Schoonhoven, Academic Service, 1998. “Kwaliteitsdecreet Welzijnsvoorzieningen”, in: Handleiding kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen, Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 1999. Schön, D.A., Educating the reflective practitioner, San Francisco, Jossey-Bass, 1987. Senge, P., Het vijfde discipline praktijkboek: strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie, Schoonhoven, Academic Service, 1998. Simons, P.R.J., Leren in organisaties, Syllabus opleiding Master in Science Counseling, Antwerpen/Hull, Benelux Universitair Centrum, 1996. Simons, P.R.J., “Lerend werken: tautologie of uitdaging”, in: OCMW-Vorming, tijdschrift voor vormingsadvies, nr. 18. Brussel, VVSG/VCO, 2001. Stoker, J. & T. De Korte, Het onmisbaar middenkader, Stichting Management Studies. Assen, Van Gorcum, 2000. Van Koolwijk, J., Ophouden met vergaderen: de vergadering als instrument voor radicale vernieuwing van de samenwerking, Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1999. Van Mierloo, A., “Ontwikkelen van een opleidingsbeleid: minimale kwaliteitseisen als vertrekpunt”, in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, deel A.1, nr. 15, Brussel, Politeia/VVSG, losbladig.


Afl. 20 – juli 2007



Van der Sluis, L., “Kwaliteitsmeting van leren op de werkplek”, in: Tijdschrift Gedrag en Organisatie, nr. 4, Maarssen, Elsevier, augustus 2001. Van Put, A., “OCMW’s in verandering”, in: OCMW-Vorming, tijdschrift voor vormingsadvies, nr. 8, Brussel, VVSG/VCO, 1998. Vriend, J., Leren: een verantwoordelijkheid van individu en organisatie, Zaltbommel, Thema, 1999. Wijnen, T., “Werken en leren in een veranderde omgeving: lerende organisaties bestaan niet”, in: Tijdschrift De Gemeente, nr. 2, februari 2000, Brussel, VVSG/VCO, 2000. Wijnen, T., Coördineren en samenwerken, pocket in de reeks Professionele vaardigheden, Brussel, VVSG/Politiea, 2006. Zuithof, M., “Trend in opleidingen: de paradox van training-on-the-job”, in: Tijdschrift Zorgvisie, nr. 9, 1999.

Afl. 20 – juli 2007


19 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 1)

Recommend Documents