2. Folyamatirányítási módszerek Optimalizált termelési technológia OPT (Optimised Production Technology) módszer vagy más néven korlátok elmélete vagy korlátok menedzsmentje. Az OPT módszer néven az USA-ban 1980 körül kifejlesztett rendszer adatbázisa megfelel az MRP rendszerek adatbázisának, de a két rendszer tervezési módszere eltér. Felismerte, hogy a rendszereke működését különböző korlátok határozzák meg. Cél: ezeknek a korlátoknak a felismerés és hatékony kezelése. A korlátok lehetnek: külső erőforrások piaci lehetőségek belső erőforrások A rendszer segítségével meghatározhatók a gyártási folyamat szűk keresztmetszetei, segíti e keresztmetszetek optimális leterhelésének tervezését, a rendelési és átfutási idők, valamint a forgó készletek csökkentését. Az OPT rendszer alapjául szolgáló fontosabb (gyártásfilozófiai) szabályok a következők: • a gyártási folyamatot és nem a kapacitást kell kiegyenlíteni; • valamely kapacitás rendelkezésre bocsátása és kihasználása nem ugyanazt jelenti; • a szűk keresztmetszet kapacitása vagy átfutási ideje során elvesztegetett egy óra az egész rendszer szempontjából egyórás veszteséget jelent; • a nem szűk keresztmetszetekben megtakarított egy óra nem eredményez átfutási idő csökkenést (látszólagos megtakarítás); • a nem szűk keresztmetszetek kihasználását a korlátok határozzák meg. A korláton felüli kihasználás pazarlásnak számít. • a szállítási és a gyártási sorozatnak nem kell feltétlenül megegyeznie, a szállítási sorozatnagyságok rugalmasabban kezelhetők, hogy ne legyenek szállítási várakozási idők. • a gyártási sorozatnagyság nem konstans,
• a gyártási terv elkészítésekor valamennyi feltételt ellenőrizni kell, az átfutási idő ennek a tervnek lesz az eredménye, és előre nem lehet meghatározni; • az egyedi optimumok összege nem azonos a teljes rendszer optimumával.
Mi a szűk keresztmetszet? Olyan erőforrás, amelynek kapacitása egyenlő az iránta megnyilvánuló kapacitással, vagy annál kisebb. Nem szűk keresztmetszetű erőforrás: Kapacitásuk nagyobb, mint a velük szemben támasztott igény
Lépései: 1) a szűk keresztmetszet megkeresése: ha meghatároztuk az összkeresletet és az előállításra rendelkezésre álló idő egy adott forrás esetében egyenlő a műveleti idővel, vagy kisebb, akkor az a szűk keresztmetszet. 2) a feladatok elvégzésének ütemezése: 3 összetevője van: a) dob (drum): arra utal, hogy a szűk keresztmetszet lesz a termelési rendszer ütemadója b) kötél (rope): feladata, hogy minimalizálja a készleteket. A szűk keresztmetszetről nyújt információt a többi elemnek. Az első elemet kapcsolja össze a szűk keresztmetszettel, meghatározza az anyagok munkába vonásának kezdetét, biztosítja, hogy a nem szűk keresztmetszetű elemek is a szűk keresztmetszetű elem ütemében haladjanak. c) Tartalék (puffer): a nem szűk keresztmetszetek által létrehozott puffer biztosítja a szűk keresztmetszet folyamatos működését. 3) A sorozatnagyság megválasztása: Szűk keresztmetszetnél az a jó, ha állandóan dolgozik, nagy sorozatokkal, kevés és rövid átállításokkal. Nem szűk keresztmetszetnél az a jó, ha kisebb a sorozatnagyság, mert kisebb lesz a készletszint.
A megrendelés megtervezésének főbb lépései: • a gyártás és anyagáramlási rendszer gráfjának elkészítése: a munkatervek, a megmunkálási idők (technológiai idők), a felszerszámozási idők (gépbeállítás), a gyártóeszköz- és létszámadatok, valamint a darabjegyzékek (receptúrák, gyártmánylapok) felhasználásával; • a szűk keresztmetszetek megkeresése és a kapacitások meghatározása előre történő határidő meghatározással, • teljes gyártási folyamat kritikus és nem kritikus területekre való felosztása; • a szűk keresztmetszetek optimalizálása változó kapacitások, sorozatnagyságok és rendelési sorrendek figyelembevételével; • visszafelé történő határidő terezés, annak érdekében, hogy ellenőrizni lehessen az előző lépésben kapott kapacitáselosztás, a gyártási és szállítási sorozatnagyságok, illetve a rendelési sorrendek hatását az egyéb területekre. Amennyiben az utolsó lépésben újabb szűk keresztmetszetek adódnak, a rendszer paramétereinek és keretfeltételeinek módosításával az eljárás megismételhető mindaddig, amíg újabb szűk keresztmetszetek fedezhetők fel.
3. Just In Time
A Just in Time termelés valójában egy filozófia. Nem készlet nélküli termelést jelent, annál sokkal több elemet tartalmaz. Jóllehet japán találmánynak szokás nevezni, pontosabban fogalmazva része a japán gyárak termelési rendszerének. A fogalom jelentése: éppen időben. A termelésre vonatkoztatva a JIT: „termelni, beszállítani a megfelelő terméket a megfelelő mennyiségben, a megfelelő minőségben, a megfelelő időpontban.” Működését tekintve a legfontosabb alapelvek: -
veszteségek csökkentése
-
alkalmazottak bevonása a döntésekbe
-
folyamatos tökéletesítés
-
költségcsökkentés
-
kiszolgálás és minőség javítása
Ha szűkebben értelmezzük, és figyelembe vesszük a fenti elveket a JIT szükségszerűen a készletek kiiktatását is jelentheti a termelésből, hiszen ha a szállítások, tevékenységek a megfelelő időben történnek, akkor nincs szükség pufferre, készletekre. A JIT termelésnek sok előnye van, bár a rendszer kialakítása, megvalósítása nem egyszerű feladat. JIT előnyök: -
alacsony készletszint, alacsony készletezési költség
-
átfutási idő csökken
-
rugalmas a változó igényekre
-
minőségi hibák gyorsan kiderülnek
Beszélhetünk különböző JIT fokról:
percre pontos
órára pontos
napra pontos
Az alábbiakban nézzük meg, hogy mely elemek alkotják a Just In Time termelési rendszert.
A JIT elemei: 1. Állandó termelési volumen A pontos ütemezés érdekében, az időbeli eltérések kiküszöbölésére nagyjából állandó termelési volument kell megvalósítani. Sőt az elfogadott termelési terven módosítani sem lehet, egyébként a JIT termelés meghiúsulna. 2. Alacsony készlet Az alacsony készletszint a JIT elvekből egyértelműen következik. Az ideális tételnagyság az egy egység. A készletszint minimalizálásának több előnye is van: -
kisebb raktárakra van szükség
-
kevesebb a lekötött tőke
-
a problémák gyorsabban kiderülnek (a készlet késlelteti a problémák megoldását)
-
folyamatos tökéletesítésre kényszerít (nincs hibázási lehetőség)
3. Kis tételek A kis tételek alkalmazása összhangban van a készletminimalizálási elvvel, hiszen így a gyártásközi készletek csökkenthetőek. A kis tételek alkalmazásának legfontosabb előnyei: -
gyártásközi készletek csökkennek
-
nagyobb rend a munkahelyen
-
minőségi probléma esetén kevesebb terméket kell átvizsgálni
-
nagyobb rugalmasság az ütemezésben
De nemcsak a gyártásközi tételek, hanem a kiszállítási tételek is kisebbek. (Több, gyakoribb kiszállítás.) 4. Gyors, kevés költséggel járó átállás Magától értetődik, hogy ha kisebb tételekben gyártanak, akkor többször kell a berendezéseket átállítani. Ez akkor gazdaságos, ha az átállások viszonylag alacsony költséggel megvalósíthatóak.
Az átállásokat mindezek mellett rövid idő alatt kell végrehajtani, így csökkenthető az átfutási idő. 5. Célnak megfelelő üzemelrendezés JIT termelés esetében gyakran anyagfolyam szerinti üzemelrendezést alkalmaznak. Ez a tevékenységek jobb összehangolását teszi lehetővé, így nem halmozódnak fel készletek, az átfutási idő is rövidebb. További előny még, hogy kisebb gyárakat kell építeni, üzemeltetni, amely költség szempontjából sem elhanyagolható. 6. Hatékony megelőző karbantartás A JIT termelés egyik legnagyobb ellensége a meghibásodás. Egy gép, berendezés leállása nagy károkat, veszteségeket okoz, hiszen nincs készlet, amely a folytonosságot biztosítaná. Ezért nem elegendő, sőt rossz megoldás, ha a hibákat akarjuk kijavítani. A hibák előfordulási valószínűségét kell minimálisra csökkenteni, lehetőség szerint kiküszöbölni a bekövetkezésüket. Ezt megelőző karbantartással lehet elérni. 7. Többszakmás munkások A gyártás folyamatosságának egyik feltétele, hogy olyan munkásokat alkalmazzanak, akik képesek problémák, hibák esetén segíteni, de ne csak egy szűk területen. Olyan alkalmazottakat kell találni, akik több szakmában, többféle gép, berendezés működésében jártasak. Így akár egymás helyettesítése is sokkal gördülékenyebbé válhat. Ezek a dolgozók nagyobb felelősséggel dolgoznak, és jobbító ötleteikkel is hatékonyan segítik a vállalat működését. 8. Magas minőség JIT esetén cél a nulla hiba elérése. Nem lehet hibás előállított termék, félkésztermék, hiszen ez a hibás darab a következő műveleti helyre már nem tud átmenni, és ez az egész sor leállását okozhatja. Viszont, ha mégis bekövetkezik, minél előbb azonosítani kell a hiba forrását. A magas minőségi szint nem csak a gyártásra vonatkozik, hanem többek között a szállítókra is, hasonló megfontolások miatt.
9. Együttműködés a problémák megoldásában A fentiek alapján következik, hogy JIT akkor működhet hatékonyan, ha az emberek együttműködnek, ha probléma felmerülésekor egymást segítve igyekeznek megszüntetni a hibát. Az együttműködési kézség növelésének, fejlesztésének eszközei a tréningek, képzések. 10. Megbízható szállítók A megbízhatóság kérdése felmerül az anyagok beszállításakor. Hagyományos esetben a beszállított alapanyagokat a vevő minőség-ellenőrzés alá vonja, vagy tételesen, vagy statisztikai mintavétellel. Erre a tevékenységre a JIT termelésben egyrészt idő sincs, másrészt, pedig nem ad értéket a termék előállításához, tehát veszteségként értelmezhető. Ugyanakkor azt is tudjuk, hogy magas minőségre van szükség, ami a beszállított anyagokra is vonatkozik. Hogyan érhető az el, hogy magas minőséget kapjunk és azt még ellenőriznünk se kelljen. A megoldás olyan szállítói kapcsolatokat kiépíteni, amelyek garantálják a magas minőségű, megbízható szállítást. Azaz JIT-ben a szállító nem ellenfél, hanem stratégiai partner. 11. Húzó rendszer Húzó rendszerekről már esett szó egy korábbi fejezetben. Húzó rendszer esetében az igény a felhasználónál jelentkezik. Ilyenkor a nyomó rendszerrel ellentétben nem halmozódhat fel magas gyártásközi készlet. Ez pedig összhangban van a készletcsökkentési elvvel. Tulajdonképpen a szállító-vevő kapcsolat is lehet egyfajta húzó rendszer JIT esetében.
12. Folyamatos tökéletesítés A JIT során azt a célt tűzi ki a vállalat, hogy a termeléssel, beszállítással kapcsolatban a megfelelő termék a megfelelő mennyiségben, a megfelelő minőségben, a megfelelő időpontban álljon rendelkezésre. Ezt a célt nem lehet azonnal elérni, mindig akadnak olyan problémák, melyek nehezítik a megvalósulást. Ezért van szükség arra, hogy a vállalat folyamatosan jobbító megoldásokra törekedjen a készletcsökkentés, a minőség, és számos egyéb területen. 13. Erős informatikai kapcsolat, vevő és szállító között A szállító stratégiai partner. Az anyagoknak a megfelelő időben rendelkezésre kell állni a vállalatnál. Ezért szállítónak és vevőnek szoros együttműködésben kell állnia ahhoz, hogy ezek a célok teljesüljenek. A két partner irányítási rendszerei között kapcsolatnak kell lennie. Ez akár azt is jelentheti, hogy várható rendelést nem a vevő kérésére teljesítenek, hanem a szállító érzékeli a szükséglet felmerülését, és szállít a vevőnek. 14. Gyártósejtek, csoporttechnológia A csoporttechnológia lényege, hogy hasonlóság alapján csoportokat képeznek, és a hasonlóságból származó előnyöket kihasználják (egyszerűsítés, kevesebb változat, stb.). Ezeket az előnyöket a tervezéstől kezdve a gyártáson át, egészen a raktározásig ki lehet használni. A változatok számának csökkenése összhangban van a JIT filozófiával. 15. Összpontosított gyárak Ez a megoldás hasonló a csoporttechnológiához, hiszen itt is az a cél, hogy minél kevesebb változat forduljon elő. Így többek között a készletszint is csökken és a szállító számára is egyszerűbb a feladat. 16. Szabványosított munka Szabványokat
nem
csak
termékekre,
alkatrészekre
lehet
létrehozni,
hanem
a
munkavégzésre, folyamatokra, műveletekre is egyaránt. Ez az elv segíti a folyamatok egyszerűbb dokumentálását, és ezáltal, ezek a folyamatok ugyanúgy megismételhetőek, reprodukálhatóak. Ez, pedig az állandó minőséget is szolgálja.
17. Vonal egyensúly Korábban megemlítettük az állandó tételnagyságot. Állandó szintű termelést úgy lehet hatékonyan megvalósítani, ha a folyamatban lévő kapacitások lehetőség szerint közel azonosak. Ellenkező esetben készlet halmozódhat fel, illetve jelentős várakozási idők is felmerülhetnek a szűk keresztmetszet miatt. A vonal egyensúly a húzó rendszer elvvel is szoros kapcsolatban áll. 18. Bolondbiztos szerkezetek Hibák, leállások nem képzelhetőek el JIT termelés során. Olyan berendezések alkalmazását követeli meg ez a gyártási rendszer, amely szinte nulla valószínűséggel romlik el. Nyilván ezek a nagy megbízhatóságú berendezések drágák, viszont a hiba költségei adott esetben ezt jóval meghaladhatják. 19. Vonal megállítás Bármely hiba észlelése azonnali beavatkozást von maga után. Nincs idő arra, hogy a hiba kijavításával késlekedjünk. Ezért a gyártási folyamatot ilyen esetben bármely dolgozónak lehetősége, sőt kötelessége megállítani. Fontos követelmény még, hogy a hiba elhárítása után gyorsan és alacsony költséggel újra lehessen indítani a folyamatot. 20. Adatrögzítés és problémamegoldás A hatékony irányítás feltétele, hogy a különböző adatok, információkat a termelő rendszerből rövid idő alatt és nagy pontossággal lehessen megszerezni. Ennek érdekében a JIT termelésben automatikus adatgyűjtő rendszereket alkalmaznak. 21. Csapatmunka Egymás segítése, együttműködés a termelésben, a hibák elhárításában a JIT fontos eleme. Nem kizárólag egyéni munkára van szükség, hanem jól szervezett csapatmunkára.
22. Látható irányítás Az irányításhoz döntéseket kell hozni. A gyors döntéshozatalt, a helyzetek felismerését különböző vizuális eszközökkel lehet segíteni. Néhány példa: -
fényjelek
-
szerszámok körvonala a munkaasztalon
-
SPC kártyák
-
eredmények kifüggesztése
23. SPC (statisztikai folyamatszabályozás) Jó eszköz az SPC kártya arra, hogy az adatgyűjtést, adatfeldolgozást, a vizuális szemléltetést és a döntések meghozatalát segítse. Így ezek a tevékenységek gyorsabban elvégezhetőek, csökkenti az átfutási időket.
SPC-kártyák 24. Tervezés gyárthatóságra A termékek tervezésénél figyelembe kell venni a megvalósítási, gyártási lehetőségeinket. A lehetőségek pontos megvalósítására van szükség a JIT termelésben. 25. Kevés és zárt szállítói kapcsolat A szoros szállító-vevő kapcsolat következménye, hogy nem lehet olyan sok szállítója a vállalatnak. Kevés szállítói kapcsolattal rendelkezik, melyekkel stratégiai partneri viszonyt tart fenn. 26. Gyakori átadás Mivel a JIT kis tételekkel dolgozik, ez azt is jelenti, hogy a kisebb tételeket gyakrabban kell kiszállítani.
27. Pontos időre történő gyártás és kiszállítás (On Time Delivery) A készletcsökkentés és átfutási idő csökkentés következménye az OTD. Ha pontosan gyártunk és szállítunk, akkor nem lesz szükség készterméket raktározni, valamint a termék gyorsabban elhagyja a vállalatot, mint hagyományos esetben. 28. Integratív szemlélet Nemcsak JIT, hanem termelésmenedzsment és logisztika elv is az összrendszer optimalizálás. Ennek eredményeképpen csökkenni fognak a készletek, hatékonyabbá válik a működés és a költségkonfliktusok is csökkenthetőek. 29. FIFO A First In First Out elv azt jelenti, hogy az elsőként gyártásba (raktárba) került termék kerül ki onnan először. Vagyis a termékek nem előzik meg egymást a folyamatban. Így a hibás darabok sem maradnak tetszőlegesen hosszú ideig a termelésben, ezzel a módszerrel biztosítható a hibák leggyorsabb azonosítása. A Just In Time termelés elemei után érdemes összefoglalni, miben is különbözik a JIT a hagyományos termeléstől. Az alábbi táblázatban a legfontosabb szempontok alapján összehasonlítjuk a kétféle termelési filozófiát:
Szempont
Hagyományos termelés Értéke van. A termelés
Készlet
folytonosságának záloga. Biztonságot nyújt. Optimalizálás eredménye.
Tételnagyság
(készletezési, átállási költségek)
Átállások
Szükséges termelési tényező, veszteségként értelmezhető.
JIT termelés Veszteségforrás. Lekötött, nem működő tőke. Elrejti a problémákat. Cél a minél alacsonyabb készletszint. Lehetőleg minél kisebb legyen. Minél gyorsabban és alacsony költséggel legyenek
A legkedvezőbb ajánlat
megvalósíthatók. A szállító stratégiai partner.
elfogadása. Fontosak az
Kevés van belőle, szoros
alkupozíciók. A szállító
kapcsolat szállító-vevő
Minőség Karbantartás
ellenfél. Elfogadott a selejt, a hiba. Szükség szerint.
között. Nulla hibára való törekvés. Megelőző karbantartás. Dolgozók bevonása a
Alkalmazottak
Végrehajtók.
folyamatokba, a folyamatos
Szállító
tökéletesítésbe.
4. JIS rendszer Az autógyárak és a beszállítók közötti zavartalan együttműködés jelszava idáig JIT volt, amely mára átalakult. Az éppen időben elvet a nagy autógyáraknál felváltotta a szerelési sorrendnek megfelelő JIS (just in sequence) elv. Lényege: az alkatrészeknek a beépítés időpontjában kell a szerelés helyén rendelkezésre állniuk minimális költségek mellett. Követelmény: a beszállító minél közelebb legyen az autógyárhoz, például annak telephelyén, vagy vele egy ipari parkban. A JIS célja: a termelés időben folyamatosan jó minőségben felesleges lépések kiiktatásával a termelési költségek minimalizálásával az alkatrészek készletezése nélkül valósuljon meg. Az új együttműködés alapja a „kibővített vállalat”(extended enterprise), például a DaimlerChrysler autógyár esetében 10 beszállító vesz részt.
A JIT és a JIS koncepció közötti különbségek: Szempont
JIT
JIS
a beszállító üzemi területén
az autógyár üzemi területén
van
nincs
Alkatrészek tárolása az autógyárban
szükséges
nem szükséges
A komplex gyártási folyamat összehangolása
szükséges
nem szükséges
Vállalatközi teamek alakítása
részben szükséges
szükséges
hosszabbak
rövidebbek
Környezetvédelem
a közúti szállítás terheli a környezetet
a közúti szállítás nem terheli a környezetet
Szállítási és tárolási költségek
nagyobbak
kisebbek
Alkatrészek gyártása Szállítás a beszállító vállalat telephelyéről az autógyárba
Kommunikációs utak (különösen rendkívüli esetekben)
5. Kanban-rendszer, mint termelésirányítási és ütemezési eljárás A kanban-rendszer alkalmazásával nagyon rugalmasan lehet követni a megrendelői igények változását. Elve, hogy a termékkészletek fogyását kell folyamatosan pótolni azaz „Termeld azt, amit tegnap felhasználtál”. (pull-rendszer) A rendszert a Toyota Motor Corporation-nél dolgozták ki (’50-es évek elején). Japánul a kanban szó jelentése (kan= kártya , ban=jel) általában: kártya, (illetve látható jelzés) ugyanis klasszikus esetben a rendszer kártyavezérléssel működik. A kanban utasítást tartalmaz valamely művelet elvégzésére! A termelő és a felhasználó között a Kanban-rendszer önszabályozó köröket hoz létre. A kanban-körök úgy működnek, hogy minden felhasználó azonnal jelzi a nála felmerülő hiányt (pl. alkatrész) a termelési láncban előtte állónak. Az igényekkel kapcsolatos információkat az un. Kanban-kártya tartalmazza. Ez a kártya egy olyan nyilvántartó lap, melynek segítségével ütemezik a termelést, feleslegessé téve az ellenőrzést és a diszpécser személyzetet.
Háromféle kártyát különböztetünk meg, attól függően milyen utasítás kiadását jelentik: a. Az anyagigénylési kártya (szállítási kártya): felhatalmazást jelent, hogy vételezhetők az anyagok az egyik munkaállomás (vagy üzemrész) output tárolójából és eljuttathatók egy másik munkaállomás (vagy üzemrész) input tárolójába. Tartalma: Termék név Azonosító Mennyiség Célállomás Származási hely b. A termelési kártya: felhatalmazást ad arra, hogy egy terméket legyártsanak és ezzel pótolják az output tárolóból elszállított mennyiséget (vagy segítségével pótolhatók a raktárból kivételezett anyagok). Tartalma: c. Beszállítói
Termék azonosítója Munkafolyamat leírása Felhasználandó anyagok kártya: a beszállítónak szolgál jelzésül, hasonló a szállítási
kártyához, csak egy külső szállítóhoz juttat információt. A kártyákat gyakran konténernyi mennyiséghez kötik (szabványos, standard méretűek, általában egy sorozat mennyiségét tartalmazzák). A Kanban-kártya felépítése
Raktárhely Cikkszám
Sori előtároló
Kanban
Belső csomagolás neve és Alkatrész neve
Nyomtatás dátuma, ideje
Zónakód
Megjegyzés
A sori címke elhelyezése
Beszélhetünk: o Egykártyás rendszerről: csak szállítási kártyát használ o Kétkártyás rendszerről: szállítási és termelési kártya is van (széles termékskála esetén) A kanban-rendszer előnyei: jelentősen csökkenti a készletszinteket rugalmas (gyorsan reagál a változásokra) csökkenti az átfutási időket megelőzi a túltermelést minimalizálja a hulladékot átláthatóvá teszi az anyagáramlást csökken az anyagféleségek keveredésének lehetősége felelősséget ruház a dolgozóra egyszerűsödik
az
anyagáramlással
kapcsolatos
adminisztrációs
tevékenység. A kanban-rendszer hátrányai: szigorú munkafegyelmet igényel szabványosított csomagolást tesz szükségessé (raklapok, ládák, stb.) lokális optimumokat ad.
A kanban-rendszer szabályai: csak standard konténert lehet alkalmazni, meghatározott mennyiséggel a konténert nem szabad a szállítási kártya nélkül elmozdítani soha nem szabad gyártást kezdeni a termelési kártya nélkül törekedni
kell
a
kártyák
számának
minimalizálására
(készletek
csökkentése) Kanban-rendszer feltételei: Alkatrészekre vonatkozó belső adatok (Raktár, sori lokáció, belső csomagolás) KCS: - Összes Kanban kártya beolvasása - Kinyomtatott lista összehasonlítása a Kanban kártyákkal - Hibás Kanban kártyák kicserélése
Alkatrész mennyiség a körfolyamatban
MGO
Alkatrészek fõ adatai
KANBAN KÁRTYA Raktár: BEOLVASÁS (KCS) - Kanban ládák gyűjtése TERMELÉS Raktár: - Üres Kanban ládák lerakása
Szerelősor: - Kanban-kártyák gyűjtése Üres Kanban ládák szállítása a raktárba
START
VËGE
Kanban ládák szállítása a sorhoz
Fontos megjegyezni, hogy a Kanban-rendszer nem azonos a JIT rendszerrel, bár a nagy rugalmasság miatt itt is elérhető azonnali szállítás, azonban mindig szükség van, un. pufferrekre, ami a JIT elv szerint felesleges készlettartást jelent.
Tényezők Anyagkészl etek léte és nagysága
Kanban termelési filozófia Hátrány: Mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy a készlettől megszabaduljunk.
Tételnagysá g megállapítá sa
Célja: Csak a közvetlen szükségletek fedezése, azaz mind a gyártott, mind a vásárolt alkatrészeknél minimális készletfeltöltési mennyiségekre kell törekedni.
Technológia Lényeges szempont: A gépek átállását i átállások rendkívül gyorsan lehessen végrehajtani, kivitelezése így a termelésre gyakorolt hatásuk minimális legyen. (Célszerű más beállítással több gépet felszerelni, hogy az átállításra ne legyen szükség.) A gyors átállás lehetővé teszi a kis tételek gazdaságos gyártását, valamint a legkülönbözőbb alkatrészek sűrű válogatását. Tartalék Nincs rájuk szükség: Problémák esetén berendezése meg kell keresni, és kiküszöbölni az k okokat. A korrekciós folyamatot segíti, ha a tartalékberendezések száma kicsi, így hamar felszínre kerül a probléma megoldásának szükségessége.
Szállítók
Nyugati termelési filozófia Előny: Védelmet nyújt a tervezési hibák, gépproblémák és szállítási késések ellen. A nagyobb készlet nagyobb biztonságot jelent. Lehetőség: Az optimális készletnagyságot megadó összefüggéseket mindig módosítják, megfelelő egyensúlyt keresve a készletezési költségek és az átállási költségek között (lásd számítási feladatok). Nem lényeges szempont: Rendszerint a maximális teljesítmény a cél. Ritkán helyeznek hangsúlyt a gyors átállás megvalósítására.
Szükséges beruházás: A tartalékberendezések - az előző műveletnél felmerülő probléma esetén lehetővé teszik a technológiai folyamatban kedvező műveletek folytatását, másrészt a tartalékberendezések különböző – további - munkalehetőségeket kínálnak, így jobban össze lehet hozni a különböző szaktudású dolgozókat és a különböző teljesítményű gépeket, mindez hozzájárul a termelőtevékenység hatékonyságának javulásához. Munkatársak: Beletartoznak a „csapatba”, Ellenfelek: Több beszerzési forrás teljesítik a vevő igényeket, a vevő pedig alkalmazása az általános, akiket úgy tekinti a szállítókat, mintha saját versenyeztetnek – többféle szempont gyárának kiterjesztései lennének. alapján - egymással.
6. Disztribúciós erőforrás tervezés (DRP) Elosztási erőforrás tervezés (DRP: Distribution Resource Planning): az MRP módszereit használja elosztási funkciókban, azaz felosztja a termék útját a gyártástól a fogyasztóig különböző fázisokra (tárolási, szállítási módokra) annak érdekében, hogy minimalizálja az átfutási időt és a költségeket A DRP alapjaiban disztribúciós erőforrás tervezés, melynek célja a kereskedelmi elosztó tevékenység hatékonyságának fokozása, azaz: • a késztermékek áramlásának, • tárolásának, • piacra juttatásának elősegítése. A DRP a vásárlói igényekből indul ki, azokat független igényként kezelve és visszafelé haladva számolja ki azt a megvalósítható és gazdaságos tervet, – olyan mélységig eljutva az ellátási láncban, amennyire csak lehetséges –, mellyel a termékek az adott helyekre eljuttathatók. Az előrejelzéseket időintervallumokban, összefoglalóan határozza meg, figyelembe véve a várható megrendeléseket, tervezett akciókat stb. A összefoglalt igényekre alapozva kidolgozza az időben ütemezett elosztási tervet, mely alapján a rendelkezésre álló termékkészletek - a gyárakból és raktárakból - megérkeznek a fogyasztókhoz. A DRP célja: • előrejelzések készítése a jövőben várható igényekről, a múltbeli adatok felhasználása helyett, • állandó nagyságú átfutási idők alkalmazása, amivel a biztonsági készletek szintje csökkenthető, • a fő gyártási program és a beszállítók illetve vevők koordinálása az MRP / MRP II. segítségével. A DRP – az MRP szolgáltatásain túlmenően – fokozottabban képes a tényleges piaci igények felmérésére, és jobban biztosítja a termékek rendelkezésre állását és időzített kiszállítását. A legjelentősebb eltérés, hogy a DRP képes igazodni a rendelési szokásokhoz, azok változásához, a ténylegesen felmerülő vásárlói igényekhez. A DRP az egész rendszer készletszükségletét figyeli, nemcsak egy – egy vállalati egység készletgazdálkodását segíti.
A DRP előnyei: • az egész logisztikai csatornára nézve egységes információs rendszert alkalmaz, elősegítve az integrált tervezést, • kompatibilis az MRP-vel, • bemutatja a tervezett jövőbeli szállításokat, így segítve a raktárak és szállítási folyamatok tervezését és munkáját.
