1MU403 Manažerské účetnictví II. Bohumil Král
VŠE v Praze
Cíl, obsah a struktura manažerského účetnictví Prezentace k přednášce ke kurzu 1MU403
Bohumil Král VŠE v Praze
Osnova prezentace • Podnikatelský proces a jeho zobrazení v účetnictví pro interní a externí uživatele • Vývoj manažerského účetnictví: vztah nákladového účetnictví a účetnictví pro rozhodování • Výkonově, odpovědnostně a procesně orientované účetnictví • Duální pojetí manažerského a finančního účetnictví • Vztah manažerského účetnictví a controllingu • Vliv změn podnikatelského prostředí a manažerských potřeb na vývoj manažerského účetnictví • Vztah manažerského a vnitropodnikového účetnictví
Bohumil Král
Vzájemný vztah finančního, daňového a manažerského účetnictví Účetnictví
Finanční
Daňové
Pro řízení (Nákladové) • výkonově orientované • odpovědnostní • procesně orientované Bohumil Král
Manažerské
• •
Pro rozhodování na existující kapacitě o budoucí kapacitě
Systém podnikových plánů a rozpočtů (s důrazem na hlavní výdělečnou činnost)
Odběratelé
Hlavní podnikový rozpočet
Dodavatelé Výrobky, polotovary, nedokončená výroba
Prodej
Výroba
Materiál a poddodávky
Lidské zdroje
Roční výsek pořízení fixních aktiv
Rozpočty nákladů :
!
- jednicových - režijních
Rozpočet výnosů
Rozpočtová rozvaha Rozpočtová výsledovka Rozpočet peněžních toků
Podnikové politiky, strategické plány a rozpočty a jejich taktická konkretizace, např. pro oblasti • marketing, výzkum, vývoj • fixní aktiva • dlouhodobé financování
Bohumil Král
Krátkodobé útvarové rozpočty • minimálně rozpočty režie
Krátkodobé rozpočty peněžních toků
Výkonově orientované účetnictví Základní motto: Jaké jsou hodnotové parametry našich výkonů? !
Hodnotové parametry: • různé úrovně nákladové náročnosti • marže • cena • zisk ….. Výkony: • Výrobky • Práce • Služby • Investiční projekty…. !
Vztah manažerského účetnictví ke kalkulaci Bohumil Král
Odpovědnostní účetnictví Základní motto: Jak transformovat cíle podniku na nižší odpovědnostní úrovně, aby tyto cíle byly: • konzistentní s cíli podniku • ovlivnitelné • motivačně účinné !
• Budování systému odpovědnostního řízení probíhá ve třech vzájemně spjatých etapách: • organizační (vztah organizační a ekonomické struktury) • instrumentální (jak řídit útvary – (de)centralizace • informační !
• Významný je vztah odpovědnostního účetnictví • k systému vnitropodnikových rozpočtů • k systému vnitropodnikových cen Bohumil Král
Procesně orientované účetnictví Základní motto: Jaká je nákladová náročnost a přidaná hodnota podnikových aktivit, činností a procesů? Aktivita: • elementární prvek podnikatelského procesu, který lze zhodnotit minimálně z hlediska nákladové náročnosti, v lepším případě i z hlediska vztahových veličin (Cost Drivers), které nákladovou náročnost aktivity ovlivňují Činnost: • Systémové spojení aktivit, tvořící vydělitelnou část podnikatelského procesu, která může, ale nemusí být odpovědnostně uzavřena na jediném odpovědnostním středisku Proces: • Systémové spojení činností, počínající rozpoznáním zákaznických potřeb a ukončené uspokojením zákazníka (včetně kontaktů do budoucna) Bohumil Král
Účetnictví pro rozhodování • Vznik spojován se členěním nákladů, ale i dalších hodnotových veličin z hlediska jejich závislosti na objemu prováděných výkonů • Postupně ovšem dochází k výraznějším změnám, které mají vliv zejména na metodické prvky manažerského účetnictví („spíš manažerské než účetnictví“) • Nové členění hodnotových veličin: relevantní x irelevantní • Stejně jako v nákladovém účetnictví lze rozlišit rozhodování ve výkonové, odpovědnostní a procesní oblasti • Typologie rozhodování: řada rozhodovacích úloh je obdobná z hlediska informačního zázemí, které je třeba pro jejich řešení • Úlohy řešené na existující kapacitě x úlohy řešené o budoucí kapacitě • Vzájemný vztah obou typů úloh Bohumil Král
Duální pojetí vzájemného zvtahu manažerského a finančního účetnictví Motto: Různý obsah rozhodovacích úloh, které řeší externí a interní uživatelé účetních informací, se nutně projevuje v různých požadavcích na jejich obsahové zajištění. !
Obsahová diferenciace se v případě interních uživatelů neprojevuje jen požadavky na podrobnější a častěji poskytované účetní informace, ale také • na odlišně vymezená aktiva a pasiva • na jejich variantnější ocenění !
Tato obsahová odlišnost se pak projevuje i v jinak vyjádřených nákladech, výnosech a zisku
Bohumil Král
Vztah manažerského účetnictví a controllingu
Co je to controlling? Citace 1: “Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas "rozsvěcuje červenou", když se objevuje nebezpečí, které vyžaduje v řízení příslušná opatření.” “Controlling je projekt, při němž jsme přírodě nahlíželi přes rameno: slouží k udržení žádoucího stavu, např. teploty, vlhkosti, zásobování energií apod. v přírodě, nebo zisku, výnosů, produktivity atd. v hospodářství.... Porovnání žádoucího stavu se skutečností je proto srdcem systému controllingu.”
Mann, Rudolf -‐ Mayer, Elmar Controlling -‐ metoda úspěšného podnikání (1992)
!
Citace 2: “Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků.” Horváth, Péter, Controlling (2002) Bohumil Král
Vnitřní obsahová struktura controllingu Controlling se často obsahově vymezuje dvěma subsystémy: !
1. Subsystémem plánování a kontroly Spojení plánování a kontroly do jednoho subsystému není náhodné. Jsou k tomu dva základní důvody: •
Koordinaci nelze zajistit pouze koordinací jednotlivých složek plánování a složek kontroly, ale důslednou vazbou mezi plánem (úkolem) a jeho kontrolou.
•
Vytváření subsystému (1) dovoluje zajišťovat známý "řídící okruh": stanovení úkolu (plánu), zjišťování rozdílů (odchylek), opatření nutná pro odstranění záporných odchylek (využití kladných odchylek) a stanovení nového úkolu. !
2. Subsystémem zajištění informační základny. Bohumil Král
Vztah manažerského účetnictví a informací controllingu Controlling
Věcně naturální
Finanční
Nákladový
Předmět zobrazení manažerského účetnictví
Bohumil Král
Základní tradiční rysy manažerského účetnictví FÚ je více orientováno na minulost; MÚ by mělo poskytovat podklady • pro porovnání skutečnosti a žádoucího stavu Nákladové účetnictví • pro rozhodování o budoucích variantách podnikání Účetnictví pro rozhodování • FÚ je zaměřeno zejména na zobrazení externích vztahů podniku a okolí; MÚ se orientuje nejen na externí, ale i interní vztahy útvarů, procesů, činností a aktivit • MÚ se podstatně liší od FÚ hloubkou, podrobností a variabilitou informací, které poskytuje zejména o nákladech výkonů, útvarů, procesů, činností a aktivit • FÚ někdy zakrývá -‐ MÚ se naopak výrazně orientuje na výsledky z prodeje • MÚ je „účetnictvím odpovědnostních uzlů“ Bohumil Král
Strategie řízení nákladů nový prvek v řízení výkonnosti Operativně lze ovlivnit pouze malou část režijních nákladů • Naopak většina vzniká jako důsledek předchozích rozhodnutí • Průnik na trh, resp. rozšíření tržního podílu jsou dlouhodobě možné jen přímým nebo skrytým snižováním cen, a tlakem na hospodárnost.
Náklady
Etapy celkového životního cyklu výrobku
Tradiční předmět účetního zobrazení
Výzkum, vývoj a technická příprava výroby
Zásobování, výroba, prodej
Osdtraňpvaní následků
100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Bohumil Král
Náklady vázané k rozhodnuX Vynaložené náklady
Struktura manažerské výsledovky hlavní výdělečná činnost (zjednodušené členění)
Bohumil Král
Struktura účelového členění: • Výrobky nebo jejich skupiny, Rozpočtovaná položka • zákazníci nebo jejich skupiny • teritoria prodeje Výnosy z prodeje 50 000 000 40 000 000 (-‐) Variabilní náklady prodaných výkonů -‐20 000 000 -‐20 000 000 Jednicový materiál -‐10 000 000 -‐14 000 000 Jednicové mzdy -‐6 000 000 -‐3 000 000 Variabilní režie, …. -‐4 000 000 -‐3 000 000 Marže I. 30 000 000 20 000 000 (-‐) Fixní náklady výrobku -‐8 000 000 -‐2 000 000 Odpisy nákladů na vývoj výrobku -‐6 000 000 -‐500 000 Odpisy speciálních nástrojů -‐2 000 000 -‐1 500 000 Marže II. 22 000 000 18 000 000 (-‐) Fixní náklady skupiny výrobků -‐15 000 000 Odpisy strojů a zařízení, …. -‐15 000 000 Marže III. 25 000 000 (-‐) Fixní nálady střediska -‐5 400 000 Marže IV. 27 100 000 (-‐) Fixní náklady podniku -‐4 400 000 Rozpočtovaný zisk z prodeje 22 700 000
20 000 000 -‐12 000 000 -‐8 000 000 -‐3 000 000 -‐1 000 000 8 000 000 -‐500 000 -‐300 000 -‐200 000 7 500 000
7 500 000
Vliv změn podnikatelského prostředí a manažerských potřeb na vývoj manažerského účetnictví
Manažerské účetnictví současné vývojové tendence •
Interdisciplinarita, doprovázená silnou integritou hodnotových informací s naturálními a kvalitativními parametry podnikatelského procesu
•
Manažerské účetnictví: systém hodnotových informací
•
Prodloužení časového horizontu řízení a jeho informační podpora
•
Zvýraznění časové hodnoty účetní informace v taktickém a operativním řízení
•
Multidimenzionalita podnikatelského procesu a potřeba jejího odrazu v informačním systému
Bohumil Král
Balanced Scorecard výchozí schéma “Jak se jevíme našim VLASTNÍKŮM?”
“Jak se jevíme našim ZÁKAZNÍKŮM?”
Vize a strategie
“Jsme schopni inovací, změn a zlepšení?” ZAMĚSTNANCI
Bohumil Král
“Které z našich podnikatelských PROCESŮ přinášejí hodnotu?”
Nástroje strategického řízení podniku Primárně hodnotově zaměřené … • Analýza hodnotového řetězce (Value Chain Analysis) • Řízení založené na vztahu k aktivitám (ABM) • • •
•
Řízení faktorů ovlivňujících přidanou hodnotu (VBM) •
• • •
Kalkulace s přiřazováním nákladů podle aktivit (ABC) Rozpočtování nákladů ve vztahu k aktivitám (ABB) Účetnictví orientované na aktivity (ABA) Koncept rozšířeného podniku (Extended Enterprise Concept)
Kalkulace životního cyklu výkonu (Life Time Costing) Kalkulace cílových nákladů (Target Costing) Hodnotová analýza výkonu (Value Analysis of Product)
!
... a na ně navazující nástroje věcného řízení • JIT, TQM, CAD, CAM, Funkční analýza … Bohumil Král
Manažerské účetnictví -‐ Budoucí vývoj? •
Vícenásobné ocenění majetku, závazků, vlastního kapitálu, nákladů a výnosů s důsledkem variantního zobrazení žádoucího a/nebo skutečného průběhu podnikatelského procesu
•
Klouzavý horizont účetního zobrazení
•
Vizualizace žádoucího stavu a vývojových tendencí ve vzájemných vztazích hodnotových a věcných parametrů podnikatelského procesu
Bohumil Král
Vztah manažerského a vnitropodnikového účetnictví
Vnitropodnikové účetnictví “Jiný název pro manažerské účetnictví?” Možná v minulosti; dnes však NE !
Výtah z Českého účetního standardu 001 Článek 2. 5. !
Vnitropodnikové účetnictví (1) Formu, organizaci a zaměření vnitropodnikového účetnictví určí účetní jednotka sama, přitom musí zabezpečit pro potřeby finančního účetnictví průkazné podklady: a) o stavu a změně stavu zásob vytvořených vlastní činností, b) pro vyjádření aktivace vlastních výkonů, c) pro ocenění zásob a ostatních výkonů vytvořených vlastní činností. Bohumil Král
Vnitropodnikové účetnictví (2) Vnitropodnikové účetnictví lze organizovat a) v rámci analytické evidence k finančnímu účetnictví, přičemž se využije účtů Vnitropodnikové náklady a Vnitropodnikové výnosy, které se zařadí do účtových skupin 59 a 69 (např. s číselným označením 599 a 699), b) v samostatném účetním okruhu, pro který se zvolí účty v rámci volných účtových tříd 8 a 9. Obsahovou náplň uvedených účtových tříd, zvolených účtových skupin a jednotlivých syntetických účtů si určí účetní jednotka sama. Účetní jednotka si v tomto případě zvolí i účetní období, pokud jím bude kratší období než kalendářní rok, c) kombinací přístupů podle bodů a) a b). (3) Spojovací účty prokazující návaznost mezi finančním a vnitropodnikovým účetnictvím při jeho organizaci v samostatném účetním okruhu si účetní jednotka zvolí v rámci účtů účtových tříd 8 a 9, popř. jejich funkci nahradí technické zpracování dat. (4) Účty vnitropodnikového účetnictví uvede účetní jednotka v účtovém rozvrhu. Bohumil Král
Dámy a pánové, děkuji za Vaši pozornost.
Bohumil Král
[email protected] KMU VŠE v Praze
