16 oldal. oldal: Mi a projekt?

Hírlevél – Bevezetés a projektmenedzsmentbe

Budapest, 2006. szeptember

Kiadja a Perfekt-Power Kft. az "Élhetõbb faluért" program megbízásából a hátrányos helyzetű települések pályázati programokban való eredményes részvételének elősegítése érdekében

oldal:

Tartalom:

Mi a projekt?...........................................................................................................1 Egy projekt szakaszai ..............................................................................................2 Projektek tervezése..................................................................................................4 Projektek sikere ......................................................................................................7 Támogatás = segélyezés ?........................................................................................8 Projektek indítása.....................................................................................................9 Módszerek.............................................................................................................10 Minden jól megfogalmazott projekt rendelkezik a következő tulajdonságokkal: Mi a projekt? • egyszeri, nem ismétlődő A projekt nem más, mint üldözés, hajsza egy vagy több cél eléréséért, adott költségvetési és időkereten belül. A célok eléréséért folytatott küzdelem komplex erőkifejtést és részletes terveket igényel.

•

összetett, komplex feladat

•

egyértelműen, világosan meghatározott célja (célrendszere) van

•

/Giuseppe Boris/

•

adott költségvetési és időkerete van hozzárendelt erőforrásai vannak

Már meg is válaszoltuk a kérdést. Érdemes ezzel tovább foglalkozni? Tapasztalataim szerint igen, hisz minden pályázat sikerének alapja az, hogy jól határozzuk-e meg azt a projektet, aminek végrehajtására támogatást kérünk. Nézzünk példákat! Projektnek tekintjük: •

egy ügyfélszolgálati informatikai rendszer kialakítását,

•

egy vállalkozásnál az ISO bevezetését

•

a feladat mérete, bonyolultsága, jelentősége vagy egyedisége meghatározó • meghatározott kezdési és befejezési időpontja van (a projekt csak ideiglenesen létezik) Ha meg kívánunk határozni egy projektet, akkor a következő három kérdésre pontos, mérhető – azaz később az ellenőrzést megkönnyítő – és adatokkal alátámasztott választ kell adnunk: •

1. MIT akarunk csinálni?

egy cég végelszámolását.

2. MENNYI IDŐ alatt?

Nem tekinthető projektnek:

3. MENNYI PÉNZből?

•

egy ügyfélszolgálat folyamatos működése

•

egy termék minőségbiztosítása

•

egy vállalkozás könyvelése.

1. MIT? Nem elegendő csak a célt kitűznünk. Tudni kell azt is, hogy mi a startpozíciónk, azaz honnan hová akarunk eljutni. Tehát kell egy pontos helyzetmeghatározás, helyzetfelmérés.

1/16 oldal ©Perfekt-Power Kft.




Majd válasszuk ki azt az utat, amelyen el akarjuk érni a célt. Hisz ugyanattól a starttól ugyanaddig a célig több úton is eljuthatunk. Az út meghatározása az elvégzendő tevékenységek meghatározását jelenti. A projekt menedzsment „mágikus háromszöge” Költség

Határidő

Összefoglalva: a MIT kérdésre a következő kérdésekre kell a választ megfogalmaznunk:

Tevékenységek

honnan

melyik úton

Cél hova

2. MENNYI IDŐ alatt? Ebben az esetben is igaz, amit az előbb mondtunk. Nem elég a „mikorra kell kész lenni” kérdésre válaszolnunk, azaz nemcsak az időbeli célt kell meghatároznunk, hanem a szükséges időtartamot is. Az út kiválasztásánál, azaz a tevékenységek meghatározásánál természetesen figyelembe vesszük, hogy mennyi időnk van a projektre. 3. MENNYI PÉNZből?

Mint látjuk, a három tényező nem elválasztható, kölcsönösen hat egymásra. Ha az egyiket változtatom, a többi is változni fog. Azaz, ha a költségvetést csökkenteni akarom, akkor más tevékenységeket kell elvégeznem, s az időtartam ez esetben nőni fog. Vagy ha a határidő szorít, és az időtartamot csökkentenem kell, akkor is tevékenységeket kell módosítanom, s az drágítja a költségvetést. Mint láthatjuk, érdemes a projekt paramétereinek módosításakor figyelni arra, hogy ha az előbbi ábra „mágikus háromszög”-ének egyik csúcsát elmozdítjuk, a többi is mozogni fog.

Teljesítmény

Start

A költségvetés is erősen befolyásolja, hogy melyik utat fogjuk választani.

Egy projekt szakaszai „Manapság a szervezetek számára elsősorban fejlesztési célokra vannak elérhető külső források. S ezekhez már „csak” egy megfelelő üzleti terv nem elegendő. Projekteket kell terveznünk és megvalósítanunk olyan területeken is, ahol régebben ezekhez nem voltunk hozzászokva. S ráadásul a projektjeink nemcsak a szervezetünk számára kell, hogy sikeresek legyenek, hanem meg kell feleljenek a sokfelől érkező monitoring-igényeknek is.” – írta a CEO Magazin 2005/1. számában dr. Bencsik Andrea, a Pannon Egyetem docense „Projekttechnikák alkalmazási lehetőségei” című cikksorozatának bevezetőjében. A cikksorozatot, illetve a kandidátus aszszony „Menedzsment és projekttechnikák” címmel a Pannon Egyetemi Kiadó által ki-





adott új könyvét bátran ajánlom minden olyan érdeklődőnek, akik a módszerek és technikák területén igazán el akarnak mélyülni. A projekt életének legfontosabb fázisai A következőkben az említett cikksorozat 1. részének elejét idézzük szöveghűen: A hétköznapok emberei számára éppúgy, mint a társadalmi, gazdasági szervezeteknek, létformájává vált a változásokhoz való folyamatos alkalmazkodás. Ez a kényszer a szervezetek számára elsősorban azt jelenti, hogy naponta meg kell újulniuk, olyan egyedi, korábban nem tapasztalt feladatokat kell végrehajtaniuk, vagy döntéseket meghozniuk, amely különbözik a korábbi időszakra jellemző, folyamatosan ellátandó napi rutinjaiktól. Azt is mondhatjuk, hogy a gazdálkodó szervezetek stratégiai céljainak eléréséhez különböző projektek megvalósításán át vezet az út, miközben vezetőik a változásmenedzsment gyakorlatával szembesülnek. Cleland mindezt a következő megfogalmazásban írja: “A projektmenedzsment képezi az egyik legfontosabb eszközét annak, ahogyan egy szervezet az egyik állapotából egy másik állapotába változik át. Ezért nevezhetnénk változásmenedzsmentnek is.” Tulajdonképpen a projektmenedzsment évszázados múltra tekint vissza, csak nem így hívtuk, más keretek és feltételek között alkalmaztuk, talán kevésbé figyeltünk a strukturálására, de a lényeg nem változott. Hívhatjuk stratégiai célok megvalósításának vagy változások menedzselésének (vagy bármi egyéb menedzsment-kifejezéssel élhetünk), a lényeg a

szemléletmódban és az alkalmazott eszközrendszerben rejlik. A vezetéstudomány kialakulása óta eltelt időszakban a vezetők, menedzserek által alkalmazott eszköztár óriási fejlődésen ment keresztül, köszönhetően más tudományterületek fejlődésének (matematika, számítástechnika, gráfelmélet, operációkutatás stb.), és természetesen vannak időtálló, sok éve sikeresen alkalmazott eszközök, melyek segítik az eredményes menedzsmentmunkát, akár projekt, akár stratégia vagy változás névvel illetjük. Sok vezető rutinszerűen alkalmaz bizonyos technikákat, mások a megérzésükre hallgatva, nem tudatosan, s talán nem is tudnák nevesíteni azt. A következő oldalakon ahhoz szeretnék segítséget adni, hogy ha a projektek előkészítése, megvalósítása, esetleg utólagos kontrollja közben menedzsment-eszközökre lenne szükségük, legyen egy áttekinthető tárház, mely alapot ad a válogatáshoz, segítséget a választáshoz. Sokat töprengtem azon, mi lenne a leginkább alkalmazható struktúra a módszerek csokorba szedéséhez, hiszen ahány projektmenedzsment-könyvvel találkozunk, annyiféle módon bontják, strukturálják a projektek menedzselésének lépéseit. Végül úgy döntöttem, hogy a leginkább átfogó tagolást követve adok egyfajta gyűjteményt a rendelkezésre álló eszközökből, azzal a megjegyzéssel, hogy ezen technikák közül természetesen sokat alkalmazni lehet a projektek különböző fázisaiban, így az átfedés közöttük természetes. A módszerek számossága és a terjedelmi korlátok miatt az itt bemutatottak köre nélkülözi a teljesség igényét.





Általánosságban véve azt mondhatjuk, hogy minden projekt legalább négy, jól felismerhető fázison megy keresztül. A projekt életének legfontosabb fázisa a koncepció kialakítása, hiszen minden fontos dolog, ami ez után következik, itt kerül eldöntésre. A célok megfogalmazása, a helyzet tisztázása után tanulmánytervet kell készíteni, ki kell jelölni a projektmenedzser személyét, meg kell kötni az esetleges partneri szerződéseket, el kell osztani a feladatokat, funkciókat stb. A tervezés, szervezés lépésében a projektben érintett termék, szolgáltatás, beruházás vagy egyéb, megvalósításra kerülő feladat minden lehetséges paraméterét részletesen meg kell tervezni, úgy, hogy a koncepció során meghatározott időhatárok között kivitelezhető legyen. Ez a részletes projektterv formájában ölt testet. Az ezekhez szükséges erőforrások rendelkezésre állásáról a szervezés során kell gondoskodni, s a projekt-team tagjait ki kell jelölni. A végrehajtás fázis elnevezése önmagáért beszél. A projekt konkrét megvalósítására, kivitelezésére kerül sor ebben a szakaszban. A projektterv részeként ki kell alakítani egy olyan információs rendszert is, mely lehetőséget biztosít minden érintett számára értve ezalatt a vállalati vezetést (menedzsmentet), projektvezetőt, a projekt tagjait és a vállalaton kívüli érintetteket (vevő, egyéb partner stb.) , hogy hozzájusson valamennyi szükséges információhoz. Ezek az információk magukban foglalják a megvalósítás előrehaladásának követési lehetőségét, a költségeket, az esetleges kiszámíthatatlan, kedvezőtlen helyzeteket.

A befejezés jelenti az utólagos projekt-kontrollt, mely felbecsülhetetlen értékű információt jelent a résztvevők és minden érintett számára, hiszen tartalmaznia kell a megvalósítás során alkalmazott módszerek sikerességét, a team tagjainak teljesítményét, egyéb, megbízhatósági és kockázati tényezők értékelését; összességében a projekt sikerességének megítéléséhez, a tapasztalatok levonásához, a következmények értékeléséhez szükséges valamennyi adatot, információt, elemzési eredményt. A felsorolt fázisok mindegyike egy külön projektet alkothat. Teljesen természetes az az átfedés, ami az egyes fázisok intervallumai között az alkalmazott eszköztár felhasználásában is megnyilvánul. Bár minden projektnek egy projektmenedzsere van, ha szükséges, és a lépések indokolják, önállóságuknál fogva akár minden fázist vezethet külön menedzser. Dr. Bencsik Andrea: Projekttechnikák alkalmazási lehetőségei 1. (CEO Magazin 2005./1.)

Projektek tervezése Projekt – pályázat? A következő ábrán egy projekt pályázati szakaszának folyamatát mutatjuk be. Mint látjuk, a pályázatírást megelőzi egy sor előkészítő tevékenység, amit az ábra pályázati tájékozódásként összegez. Ez jó esetben már a kiírást jóval megelőzően kezdődik. Például a 2007 után megjelenő pályázatokra már most is készülünk.





A projekt pályázati szakasza Pályázatírás Konzultáció (pályáztató szervezettel)

Pályázati tájékozódás (írott anyagok, rendezvények)

Pályázat benyújtása bírálat

Más szempontból is hasznos, ha a pályázatírást jóval megelőzi a projektötlet kidolgozásának megkezdése, egy részletes projektvázlat elkészítése. E tevékenység keretében a tervezés mind az öt lépését végig kell járnunk. E lépéseket a következő ábrában foglaltuk össze. Tervezés 1. Tevékenység tervezés 2. Időtervezés 3. Struktúra tervezés 4. Erőforrás tervezés 5. Költség tervezés

Amíg nem tudjuk, hogy az elérendő célhoz milyen tevékenységeket kell elvégeznünk, azokhoz mennyi idő, milyen erőforrások és

mennyi pénz kell, addig hogy dönthetnénk arról, hogy melyik pályázat érdekel, melyiken induljunk? Az ábra időbeliséget nem kívánt megjeleníteni. Egymásból következnek a lépések. Természetesen például az erőforrás tervezése módosíthatja az időtervünk előzőleg elkészített verzióját. Sőt nem mondunk nagy újdonságot, ha megállapítjuk, hogy az idő, erőforrás és költségterv nemcsak a projektvázlat készítésének szakaszában, hanem a projekt zárásáig bármikor változhat. Érdemes tudatosítani minden érdekeltben, hogy a projektünk tervezési szakaszában tudjuk legszabadabban módosítani a költségvetést. A végrehajtás, illetve a működtetés szakaszában egyre nagyobb áldozatokkal jár, ha el kell térnünk a tervektől. Minden tervezésre fordított perc és forint sokszorosan megtérül a végrehajtásnál, illetve a működtetésnél! A számítástechnikában már megszoktuk, hogy ha egy hónap alatt felállítanak egy rendszert, akkor legalább fél-egy évet kell még szánnunk a „próbaüzemre”, azaz arra, hogy az adatok igazán megbízhatóak legyenek, s túljussunk a hibajavításokon. Minél korábban jövünk rá a hibákra és javítjuk ki azokat, annál kevesebb bonyodalommal járnak. Egy idő után aztán a hibák elfogynak, viszont egyre több változtatási igény merül fel a rendszerrel kapcsolatban. Gondolhatunk itt akár a szabályozók változásából eredő vagy a piac által diktált változások miatti igényekre. E két hatás költségeinek alakulását a következő ábrán mutatjuk. Fontos tudatosítani, hogy ez a folyamat nemcsak informatikai projektekre vonat-




Kiadja a Perfekt-Power Kft. az "Élhetõbb faluért" program megbízásából a hátrányos helyzetű települések pályázati programokban való eredményes részvételének elősegítése érdekében A tervezési fázis kiemelt szerepe Költségek befolyásolhatósága a projekt életciklus során Magas Koncepció-tervezés

Lehetőség a költségek befolyásolására

Megvalósíthatóság elemzés

A következő ábra a „gyorsítás” költségeit mutatja az idő előrehaladtának függvényében. Minél közelebb vagyunk a határidőhöz, annál nagyobb – sokszoros – költséggel tudunk csak gyorsítani. Ezt az öszszefüggést is érdemes minden érintettnek ismerni, nemcsak a projektmenedzsernek.

Szerződés

A beavatkozás költségei a a projekt életciklus során

Végrehajtás Működtetés

Alacsony Kezdés

Idő

Hibajavítás költségei (bizonytalanság)

Befejezés

kozik. Tartsuk szem előtt a tervezéskor is ezt az összefüggést. Ha tudunk, építsünk be olyan rugalmassági elemeket a projektünkbe a tervezéskor, amikkel a működtetéskor esetlegesen fellépő változtatási igényekre előre készülhetünk. Így a változtatás költségei akkor majd alacsonyabbak lehetnek. Változtatási igény a gyakorlat szerint sokszor nem csak a külső tényezők változásának hatására merül fel. A projekt vezetésének érdemes már a tervezéskor tudatosítani minden érintettben, hogy az életciklus minél korábbi pontján rukkol elő a kérésével, annál olcsóbb lesz a változtatás. Inkább egyeztessünk többet a tervezéskor, sem minthogy a végrehajtás vége felé, a határidő előtti napon merüljenek fel újabb igények. S végezetül egy nagyon fontos csapdára szeretném felhívni a figyelmet. Ha a projektmenedzserünk nem kellőképpen erős kezű és következetes a határidők tekintetében, vagy nem kapott megfelelő jogosultságokat ahhoz, hogy betartathassa a kitűzött határidőket, akkor a csúszások nagyon komoly plusz kiadásokat jelentenek majd a projekt életében.

Változtatás költségei

Idő

A fenti költség-idő összefüggéseket azért tartottam fontosnak alaposabban körüljárni, mert nemrégiben egy olyan vitán vehettem részt, ahol komoly beruházások projektjeiben a gyakorlatban is részt vevő szakértők próbáltak megfelelni arra a kérdésre, hogy egy projektgazda-szervezet legfelsőbb vezetését mennyire kell bevonni a projektbe. Természetesen ez attól függ, hogy hol tartunk a projektben. A tervezésben érdemes vezetői szinten részt venni. A végrehajtásról szólva már megoszlottak a vélemények. Pályázatimonitoring-szakértőktől rengetegszer hallani, hogy a projekt halálát jelenti, ha a projektmenedzser a polgármester vagy civil szervezet esetén az elnök, mert nem lesz idejük kellőképpen





belemerülni az operatív feladatok ellátásába, a sok adminisztrációs vagy egyeztetési tennivalóba. Természetesen a kis szervezeteknél nagyon nehéz a projektasszisztenciát tervezni, főleg, ha egy hosszú elbírálási idejű pályázatról van szó. A szakértők másik része arra hívta fel a figyelmet, hogy a nagy projektek halála, ha a projektgazda-szervezet legfelsőbb döntéshozói nem naprakészen követik a végrehajtást. Ugyanis az egyes felmerülő kérdésekben ők tudnák megtenni a leghatékonyabb lépéseket, s ha ők nem elérhetők a folyamat adott pillanatában, akkor sokkal bonyolultabb, költségesebb megoldást kell alkalmazni. Próbáljunk figyelni arra, hogy a projektünket ne engedjük egyik szélsőség felé sem. Legyen megfelelő projektmenedzsment, hozzá asszisztencia, és kövessék a projektet naprakészen a szervezetünk felső vezetői is.

Projektek sikere Számos komoly tudományos vizsgálat próbálta már megválaszolni azt a kérdést, hogy egy projekt mikor, illetve mitől tekinthető sikeresnek. A projektmenedzsment szempontjából egyértelmű a definíció: egy projekt akkor sikeres, ha az adott kereteken belül sikerült végrehajtani, és elérte a tervezéskor meghatározott célját. A keretek alatt idő-, költség- és erőforrás-kereteket ért a szakma. A projekt eredményét felhasználók ítélete azonban számos esetben nem esik egybe a szakma ítéletével.

A szakma szempontjából egy olyan családiház-építést, ami egy évet késett, mert időközben elfogyott a család pénze, s egyes helyiségeket még szerkezetkész állapotban félbe kellett hagyni, egyértelműen sikertelen projektnek kell tekinteni. A család azonban így is nagyon boldogan szervezi a házavató bulit, hisz számukra igazán komoly siker, hogy ki tudtak költözni a 40 négyzetméteres panelből. Hallottunk ennek az ellenkezőjéről is. Nézzünk erre is egy fiktív példát. Egy vállalkozó ráébred, hogy nincs a piacon „aranycsináló automata”, amire két éven belül mindenkinek szüksége lesz. Ezért gyorsan belefog egy beruházásba. Műhelyt épít, gyártósort vásárol, kiépíti a technológiát, és még arculatot is készít, hogy könnyebben el tudja majd helyezni a termékét a kereskedelmi láncokban. A fejlesztését tökéletesen előkészíti, és elkezdi a kivitelezést. A projektindulás után egy évvel tervezi a gyártás elindítását. Ám az indítás előtti héten felfedezi, hogy az egyik bevásárlóközpont olcsó kínai „aranycsináló automatákat” hirdet. 98%-os készültségen van a projektje. Mást nem tehet, befejezi. A projektmenedzsment szemszögéből tökéletes a beruházás, mert minden a tervek szerint készült. Csak épp a várt piaci eredményeket nem fogja hozni. Láthatjuk, hogy az előbbi két projektről nem lehet egyértelműen eldönteni, sikeres vagy sikertelen. Ezért olvashatjuk a szakirodalomban is, hogy az ún. „vitatott sikerű” projektek részaránya az összes indított projekthez képest 30-50%. Ez a mutató a gazdaság egyes területein más és más, a gyártási és a kormányzati projekteknél a legnagyobb, a kereskedelemben a legkisebb.





Vitatott sikerűnek nevezzük azt a projektet, ahol nem lehet egyértelműen eldönteni, hogy a megvalósult fejlesztés sikeres vagy sikertelen. Az esetek nagy részében a projekt a) vagy projektmenedzsment-szempontból sikeres, de a célcsoport elvárásainak mégsem felel meg; ilyen az „aranycsináló automata” projektje, b) vagy projektmenedzsment-szempontból sikertelen, de a célcsoport mégis elégedett a fejlesztéssel; erre példa az előbbi családiház-építés. A vitatott sikerű projektek esetében az szokta a problémákat okozni, ha a fejlesztéshez külső forrás bevonására került sor. Ha pénzintézettől szereztük a külső forrást, akkor azért, mert a projektünk nem egyértelműen sikeres, még nem fogják a szerződést felbontani. Egy banknak mindegy, hogy a fejlesztés eredményéből vagy más forrásból fizetjük vissza a hitelt, az a lényeg, hogy visszafizessük. Ha pályázatból szereztük a külső forrást, akkor viszont, ha projektmenedzsmentszempontból sikertelen a projektünk, egyértelműen szerződésbontásra kerül sor, azaz nem kapjuk meg a támogatást, sőt a már kifizetett előlegeket és a részelszámolások alkalmával kifizetett összegeket is vissza kell fizetnünk. Talán ezen szemléletbeli különbséggel lehet legjobban érzékeltetni, hogy egy pályázati projekt tervezésénél, a célok jó meghatározásánál sokkal körültekintőbben kell eljárnunk, mint egy hitelkérelemnél. Ezért minden szervezet vezetőjének, döntéshozójának és projektmenedzseré-

nek érdemes egy kicsit megtanulni a projektmenedzsment alapjait, ha sikeres pályázati projektet akar végrehajtani.

Támogatás = segélyezés ? A mindennapi életben a „támogatás” kifejezést számtalanszor a „segélyezés” szinonimájaként használjuk. A hétköznapokban ez rendjén is van, de az EU Strukturális Alapok által finanszírozott pályázatok esetében meg kell különböztetnünk a „támogatás” szó két jelentését. A) Támogathatunk valakit azért, mert meg van szorulva, mert hátrányos helyzetű, mert nagyon rosszak a körülményei stb. Ebben az esetben azt javaslom, támogatás helyett használjuk inkább a segély kifejezést. B) Támogathatunk valakit azért is, mert olyan fejlesztésbe kezdett, ami a mi céljainkkal egybevág, az elérésükhöz hozzájárul. Ez inkább szponzorálásnak tekinthető. Minkét eset a piaci, a spontán folyamatokba történő beavatkozás: az elsőben az életben maradást segítjük, a másodikban pedig a fejlődést. Fontos tudnunk, hogy a Strukturális Alapokból az A) esetben nem tudunk pénzhez jutni. Azaz nem elég azt bizonygatni, hogy én vagy a szervezetem valamiben mennyire hátrányos helyzetűek vagyunk, mennyire rosszak a mutatóink, ettől még nem nyerünk semmilyen EU-s pályázatot. Támogatást az EU-s pályázatokból csak akkor nyerhetünk, ha be tudjuk bizonyítani, hogy




Kiadja a Perfekt-Power Kft. az "Élhetõbb faluért" program megbízásából a hátrányos helyzetű települések pályázati programokban való eredményes részvételének elősegítése érdekében ●a

fejlesztésünket biztosan meg tudjuk valósítani,

● az

eredményeit fenn tudjuk tarta-

ni, ●s

a várható eredményeinkkel a pályázat kiírójának céljaihoz konkrétan hozzájárulunk.

Tehát az EU-s pályázatok csak fejlesztése-

ket támogatnak, azok katalizátorai, beindítói. A fejlesztést a szervezetnek egyébként is el kellene végeznie, (azaz benne szerepel a stratégiai tervében), csak esetleg később tenné, vagy alacsonyabb színvonalon, minőségben, mert saját forrásból csak arra képes. Tehát a pályázatunkban határozottan hangsúlyozni kell, hogy nem fenntartani, üzemeltetni, működtetni akarunk valamit, hanem létrehozni, fejleszteni, megalkotni. Fenntartást nem támogatnak az EU-s pályázatok – halljuk mindenfelé. A workshopokon rendre felmerült a kérdés, hogy miért. Talán most már érthetőbb egy kicsivel az EU-s álláspont.

Projektek indítása A projektek tervezésénél mindenképpen a szervezetünk igényeiből kell kiindulnunk. Fejlesztési igényeinket két csoportba oszthatjuk: 1. sürgős, operatív szinten megoldandó beruházások 2. stratégiai fontosságú, de időben még nem sürgető fejlesztési igények Tudjuk, hogy a szervezetek nagy részének teljes energiáját leköti az első csoportbeli,

operatív szinten megoldandó problémák kezelése. Ezek a szervezetnél a tűzoltási feladatok. Azért, hogy egyáltalán életben tudjunk maradni, rögtön meg kell oldani őket. S ha ezeket elvégeztük, már nincs is semmi forrásunk másra. Így leszoktunk arról, hogy a második csoportbeli vágyaink tervezésére komolyabb energiákat fordítsunk. Pénz úgysem lesz rá, tehát csak kárba veszett munka ezzel foglalkozni – véltük eddig. Érdemes azonban tudatosítani magunkban, hogy azonnal, azaz operatív szinten megoldandó beruházásainkhoz a Strukturális Alapokból finanszírozott pályázatokból nem tudunk forrásokat szerezni. Biztosan emlékszünk rá: a műegyetemi lőtértűz után némely újság arról írt, hogy EU pályázati támogatásból kellene a tűzoltóknak hőkamerákat beszerezni. Ha ezt az utat választanánk, akkor legkorábban másfél év múlva lehet a tűzoltóink kezében a hőkamera. Mikor indíthatunk el egy pályázatból finanszírozott projektet? A beszerzés indítását az esetek nagy részében – ha szükségünk van az előlegre az indításhoz, akkor mindenképp – meg kell előznie a pályázat összeállításának, beadásának, bírálatának s a támogatási szerződés megkötésének. Biztosan tudjuk, hogy már megkezdett beruházásra nem lehet pályázni. Azaz a projektet legkorábban a pályázat befogadásáról szóló levél dátuma után indíthatjuk csak. Ebben az esetben természetesen saját felelősségre tudjuk csak megkezdeni a munkát. Kicsit „biztosabb” a helyzetünk, ha a pályázatunk pozitív elbírálásáról szóló értesítés után indulunk,





mert akkor már azt legalább tudjuk, hogy kaptunk-e támogatást, s ha igen, akkor mennyit. Természetesen még ilyenkor is saját felelősségre kezdhetünk bele a projektbe, mert még elképzelhető, hogy a szerződés valamiért esetleg meghiúsul – bár ez nem szokott előfordulni. Az viszont számos esetben megtörtént, hogy a szerződéskötés folyamata jelentősen hoszszabb lett a tervezettnél. Egy korai kezdés esetén már rég részelszámolást kellene leadni, de nem tudjuk megtenni, mert nincs hatályba lépett szerződésünk. S természetesen az előleget is csak a szerződés hatályba lépte után folyósítják. Így aztán csak álldogál bent a pénzünk a projektben a szerződés hatályba lépéséig. Mindezeket mérlegelve tudjuk eldönteni, hogy mire indítsunk projektet, s mikor. S még egy gondolat a pályázáshoz: Készítsünk annyi pályázatot, amennyire csak futja időnkből, energiánkból és a forrásainkból. Ha véletlenül mind nyerne is, nem vagyunk kötelesek végrehajtani a projektet azért, mert nyertünk. Bármikor következmények nélkül visszaléphetünk a szerződés megkötése előtt. A workshopokon többször hallottam a következőt: csak annyi pályázatot adunk be, amennyit ha nyerünk meg is tudunk valósítani. Ez esetben, ha véletlenül mégsem nyernénk, akkor áll a világ körülöttünk. Ha viszont elég sok pályázatunk van beadva egyidejűleg, akkor mindig van olyan, amelyiket épp megvalósíthatunk, s mindig folyik valahol fejlesztés a szervezetben.

Módszerek

1. Helyzetfelmérés: Mielőtt a projektjeink megfogalmazásához hozzákezdenénk, érdemes a szerzetünkről egy helyzetfelmérést készíteni. A helyzetfelmérési módszerek közül a pályázatoknál a SWOT analízis a leghasználatosabb. SWOT analízis: A tényeket értékeli, elemzi és 4 kategóriába csoportosítja , s ezen alapul a fejlesztési stratégiánk megválasztása.

Erősségek (Strengths) + belső tényezők Pozitív dolgok, amik jól működnek, és amiket tudok befolyásolni, hogy még jobban működjenek

Gyengeségek (Weaknesses) - belső tényezők Olyan dolgok, amik nem jól működnek, de amiket tudok befolyásolni annak érdekében, hogy jobb legyen a helyzet

Lehetőségek (Opportunities) + külső tényezők Olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek, és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket

Veszélyek (Threats) - külső tényezők Olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a siker esélyeit, kockázatot jelenthetnek

Néhány szabály, amit érdemes szem előtt tartani az egyes tulajdonságok megfogalmazásánál és kategorizálásánál:




Kiadja a Perfekt-Power Kft. az "Élhetõbb faluért" program megbízásából a hátrányos helyzetű települések pályázati programokban való eredményes részvételének elősegítése érdekében •

A SWOT elem megfogalmazása legyen egyértelmű és érthető.

•

Az általános megfogalmazású elemet helyettesítsük több specifikusabbal. Ne fogalmazzunk félreérthetően.

•

Gondoljunk arra, hogy mire használni megállapításainkat.

zati összefüggések elemzése , illetve a problémák közötti hierarchikus sorrend meghatározása használható.

fogjuk

A szervezetünk helyzetelemzését akkor is érdemes elvégezni, ha nem pályázni készülünk, mert a stratégiánk kidolgozásához hasznos segítséget jelent. A helyzetfelmérés segítségével tudhatjuk meg, hogy a fejlesztéseinknek mi a kiindulópontja, azaz honnan indulhatunk. 2. Igények megfogalmazása: A projektötleteink kidolgozásának folyamatában a következő lépésünk az igények megfogalmazása. Erre érdemes a „brainstorming” módszerét használni. Üljünk össze egy páran, s tegyük fel a kérdést magunknak, hogy pl.: Miért kicsi a szervezetünk EU-forrásokat lehívó képessége? Minden választ írjunk össze, ne bíráljuk egyiket sem. Ha már úgy érezzük, hogy nem tudunk újabbat kitalálni, akkor kezdjük értékelni a válaszainkat. Nézzük meg először, hogy van-e olyan, ami majdnem ugyanaz, csak kicsit más megfogalmazásban. Ezeket vonjuk össze. Majd nézzük meg, hogy a kapott válaszokat hogyan lehetne csoportosítani.

Célfa-módszer: Míg a problémafa egy fennálló helyzet negatív aspektusait mutatja, addig a célfa a kívánatos jövőbeli helyzet pozitív aspektusait. A célfa megmutatja, hogy a fő probléma megoldásához milyen részfeladatok megvalósításával juthatunk közelebb. Így biztosítható a projekt célkitűzései és a feltárt problémák közötti szoros megfelelés. A célfát úgy készítjük, hogy a problémafa minden elemét átfordítjuk, célként fogalmazzuk meg.

Problémafa-módszer: A módszer a szervezet problémáinak strukturálására, csoportosítására használható. A feltárt problémák közötti ok-oko-





Miután minden elemi célt megfogalmaztunk, egyesével elemezzük, hogy az aktuális elem a szervezet számára valós cél, vagy olyan külső tényező, amire nincs hatása a szervezetnek. A külső tényezőket bejelöljük, azokkal tovább nem foglalkozunk. 3. Alternatívák megfogalmazása: A célfa alapján meghatározott célkitűzések megvalósítási módjait, mint lehetőségeket keressük úgy, hogy egy célkitűzéshez több lehetséges alternatívát is meghatározunk. Ezeket az alternatívákat megvalósíthatósági elemzéseknek kell alávetni.

Az elemzéseket a következő területeken célszerű elvégezni: műszaki

●

környezeti és ökológiai

marketing-

●

gazdaságossági

●

pénzügyi-finanszírozási

●

társadalmi-politikai

●

szervezési-vezetési

Ha az elemzés tárgyát jelentő alternatívánk bármely szempont szerint megvalósíthatatlannak bizonyul, akkor elvethetjük. Így az elemzés végén már csak a megvalósítható változataink maradnak meg. Ezek közül pedig egy döntéssel választjuk ki azt, amelyik minden szempontból optimálisnak tűnik. 4. A projekt részletes kidolgozása: A döntés után elérkeztünk oda, hogy van egy megvalósítható projektötletünk. Most kezdődhet a projekt részletes kidolgozása, megtervezése. 4.1. A projektszervezet megtervezése: Fogalmazzuk meg a projektszervezettel kapcsolatos elvárásainkat (a projekt-teambeliekkel, esetleges konzorciummal, szolgáltatókkal, támogatókkal és egyéb partnerekkel kapcsolatos igényeket). 4.2. A projekt tevékenységeinek megtervezése:

Megvalósíthatósági elemzések:

●

●

Ez a lépés egyrészt a tevékenységek tartalmának és minőségének, illetve idő- és erőforrás-szükségletének meghatározásából, másrészt a tevékenységi struktúrák kialakításából, az ütemezésből áll.





CPM háló: Meg kell határozni, hogy mely tevékenységek végezhetők párhuzamosan , illetve melyek azok a tevékenységek, melyek csak egymás után, azaz ha az egyik befejeződött, a másik azután indulhat. Az egyes tevékenységek logikai kapcsolatainak feltárása a projektmegvalósítási folyamat elemzését jelenti. A tevékenységi kapcsolatok meghatározása után rajzolható fel a tevékenység-folyamat logikai diagramja , azaz a hálója.

7

7

2

7 9

4

10

3

15

12 7

12 17

6

12

4

17

16 21

9 21

11

5

13

11

5

16

13

18

5

7 16 18

8

8 8 8

16

2

2 0 0

2

4

9

0

1

10 15

3

8 8

7

15 15

23 18 21 10 23 23 23

(CPM: critical path method) GANTT diagram: A háló felrajzolása után már viszonylag könnyedén el tudjuk készíteni a GANTT diagramot, amit egyes pályázatok mellékletben kérnek. A diagram vízszintes tengelyén az időt ábrázoljuk, míg a függőlegesen a tevékenységeket soroljuk fel. Addig rajzoljuk a tevékenységek mellé a hozzájuk tartozó csíkokat, míg azok tartanak az időben. Így az előző háló alapján a következő diagramot kapjuk: ID 2

15

8

sérni, mert ha itt történik valami, azonnal cselekedni kell. Ha itt csúszik valamely tevékenység, akkor a projekt egésze is csúszni fog, míg a többi ágon van tartalék idő.

15

'03 Jan 20 '03 Jan 27 '03 Feb 03 '03 Feb 10 '03 Feb 17 F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T 01.20

3 4 5

A hálóban a nyilak a tevékenységeket jelentik, a körök az állapotokat, s a nyilak fölötti számok a tevékenységek végrehajtásához szükséges időtartamokat.

6 7 8 9 10 11 12

A fenti háló egy olyan projekt rajza, ahol 3 párhuzamosan végezhető ág vagy alprojekt határozható meg. A felső összesen 18 időegység alatt, a középső 21, míg az alsó 23 időegység alatt hajtható végre. Így a teljes projekt a leghosszabb ág, azaz az ábrabeli alsó alprojekt befejeződésével készül el, azaz 23 időegység alatt. Ezt az alsó ágat kritikus útnak hívjuk, s mind a projektmenedzsernek, mind a szervezet vezetőjének ezen alprojekt tevékenységeit fokozott figyelemmel kell kí-

13 14 15 16 17 18

0

Minden egyes tevékenységhez, az alprojektekhez, valamint a teljes projekthez is rendeljünk hozzá felelősöket. 4.3. Erőforrás-terhelés elemzése





A tevékenységek időtervéhez rendeljük hozzá a szükséges erőforrásokat. Majd vizsgáljuk meg, hogy minden időpillanatban rendelkezésünkre áll-e a tervek szerint szükséges erőforrás-tömeg. Ha nem, akkor két lehetőségünk van: 1. vagy „bérlünk” annyit, amennyi hiányzik egy-egy pillanatban 2. vagy átütemezzük a tevékenységstruktúrát, azaz a Gantt diagram egy-egy tevékenységét eltoljuk, később kezdjük a tartalékidőn belül. Így máshogy alakul az erőforrásszükséglet, s már rendelkezünk az így átalakított terv szerinti mennyiséggel. 4.4. Költségvetés és pénzforgalmi terv (azaz likviditásterv) készítése A költségek meghatározása, majd a költségek és a bevételek időbeli alakulásának vizsgálata után szintén meg tudjuk állapítani, hogy a projektet minden időpillanatában tudjuk-e finanszírozni. Ha úgy látjuk, hogy vannak nehezen finanszírozható időszakok, akkor szintén több lehetőségünk van ezek kezelésére: 1. átütemezzük a ha lehetséges

3. A projektet megvalósító konzorciumot úgy alakítjuk ki, hogy legyen olyan konzorciumi tag, aki a likviditási nehézségek kiküszöbölésében segítségünkre lehet. (A projekt finanszírozása is, az önrész biztosítása is a teljes konzorcium feladata. Nem kötelező a tagoknak a tevékenységük vagy a teljesítményük arányában hozzájárulni a pénzügyi kötelezettségek ellátásához.) E lépés végeztével eljutottunk egy végleges ütemezéshez, s ezáltal egy konkrét projekttervhez. 5. Kockázatelemzés: Mivel a célunk sikeres projektek végrehajtása, ezért feltétlenül már a tervezés szakaszában elemeznünk kell, hogy milyen dolgok veszélyeztethetik, illetve gátolhatják meg a projektünk sikerre vitelét. Általában a kockázatokat 3 nagy csoportba sorolhatjuk: ●

A projekt jellegéből adódó kockázatok

●

A piac működéséből adódó kockázatok

●

Az adott ország, régió által indukált kockázatok

tevékenységeket,

2. Ismerve a ránk váró pénzügyi nehézségeket, olyan szerződési stratégiákat (halasztott fizetés, részletfizetés, stb.) dolgozunk ki a beszállítóinkkal és a szolgáltatóinkkal szemben, amiknek segítségével könnyebben finanszírozható lesz a projekt.

Miután összegyűjtöttük a veszélyeztető tényezőket, érdemes megállapítanunk az egyes tényezők hatásának erősségét a projektünkre. Ezután pedig tervezzük meg, hogy milyen intézkedéseket tehetünk az elhárításukra, hatástalanításukra vagy a kivédésükre.





6. Érintettek elemzése: A stakeholder-analízist – másképpen az érintettek elemzését – minden projekt indítása előtt el kell végezni, hisz ezzel a munkával nagyon komoly kockázatokat küszöbölhetünk ki. Érintett mindenki, aki a projektünk sikerére negatív vagy pozitív hatással lehet. Néha nagyon nehéz megállapítani, hogy kik is az érintettek a projektünk esetében. Olyan csoportok is érintettek lehetnek, akikre nem is gondolnánk. Ilyenkor a projekt lebonyolítása közben jöhetnek a váratlan támadások. Az érintettek elemzésének eredményeként sokszor új feladatok fogalmazódnak meg, amiket akkor is el kell végezni a projekt közben, ha nem végeztük el a stakeholder-analízist, csak – mivel nem számoltunk velük a projekttevékenységek között – saját erőből kell előteremteni a fedezetet hozzá. Ha viszont időben készülünk a kockázatok kivédésére, akkor az ilyen feladatok nagy részét be tudjuk tervezni a projekt költségvetésébe. Ezen elemzés végén legtöbbször kommunikációs feladatokat fogalmazunk meg. 7. Ellenőrzési pontok meghatározása: Ez jelent ●

●

részben monitoring-tevékenységet, azaz vizsgáljuk, hogy a tervezett mutatókhoz képest hogyan haladunk a végrehajtásban,

során jelentkező hibák feltárása a feladat. ●

értékelési feladatokat, melyek során azt vizsgáljuk, hogy a projekt a befejezése után mennyire érte el a célját.

8. Fenntarthatósági elemzés: Azt vizsgálja, hogy a projekt eredményei hogyan tarthatók fenn minimum 5 évig. Ez mindig elvárás az EU-s pályázatoknál. Konkrét terveket kell kidolgoznunk, amiket már a fejlesztés során figyelembe kell vennünk. A kivitelezések során figyelembe kell vennünk a majdani felhasználók, üzemben tartók, fenntartók igényeit is. 9. Horizontális szempontok elemzése: Két horizontális szempontra minden EU-s pályázatból támogatott projektnél figyelnünk kell: a) esélyegyenlőség: mindhárom esélyegyenlőségi csoport – azaz a nők, a fogyatékosok és a romák – szempontjait figyelembe kell venni már a tervezéskor. (Ha e témában bővebb információra lenne szüksége, kérem, jelezze email-en - [email protected] , s elküldjük a múlt évben kiadott tematikus esélyegyenlőségi EUfalu-hírlevelünket.) b) környezeti fenntarthatóság A pályázatok mindkét szempont vizsgálatához útmutatókat szoktak mellékelni.

projektkontroll-tevékenységet, amikor a tervezéskor és a végrehajtás





Még egy módszerről szeretnék szólni, amit a pályázatok nagy részéhez csatolni kell mellékletként, s ez a logikai keretmátrix vagy másképpen a logframe-módszer. Logikai keretmátrix: A logikai keretmátrix megközelítést (Logical Framework Approach, LFA) a USAID (az Amerikai Egyesült Államok külhoni segélyekkel foglalkozó szervezete) fejlesztette ki az 1960-as években, fejlesztési tevékenységek tervezésének, irányításának és értékelésének segítése céljából. Gyakran használják ezt az eszközt a projektek logikájának strukturálásához, adott helyzetek értékelésére, célok, célrendszerek és tevékenységek meghatározására. A logikai keretmódszer alkalmazásával a javasolt projekttervek tesztelhetőek azok relevanciájának, megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának biztosítása érdekében. A logikai keretmátrix segít: • egyszerűsíteni a kommunikációt az érintettekkel • tisztázni a projekt célját és létjogosultságát • azonosítani az információszükségletet • korán elemezni a projekt környezetét • meghatározni a projekt kulcselemeit • a sikert vagy kudarcot mérhetővé tenni Javaslom a projektmegvalósító szervezetek vezetőinek, ismerkedjenek meg annyira ezzel a módszerrel, hogy olvasni tudják a táblázatot. Ez ugyanis egy áttekintő táblázat, egy oldalban összefoglalja a projektünk lényegét.

Minden szakirodalomnál jobb ismertetőjét állították össze a HEFOP pályázatainak mellékleteként közreadott anyagban. Akinek felkeltettem az érdeklődését, kérem, töltse le pl. a www.esf.hu oldalról, mely a HEFOP egyik közreműködő szervezete, az ESZA KHT. weboldala. Mivel készülhetünk már most a jövőben kiírásra kerülő pályázatokra? Projektmenedzsment-szempontból nagyon sok mindennel. Már most elvégezhetjük a szervezetünk helyzetfelmérését, kidolgozhatjuk úgy a stratégiai terveinket, hogy ahhoz könnyen tudjuk majd illeszteni a fejlesztési projekteket, felmérhetjük a szervezet fejlesztési igényeit, problémáit, kialakíthatjuk a céljait, célstruktúráját, sőt saját igényeink alapján fejlesztési projekteket is tervezhetünk. Így, amikor kiírják a pályázatokat, illetve amikor megjelennek az új tervezési időszak operatív programjainak programkiegészítő dokumentumai, s abban az intézkedések részletesebb leírásai, amikhez ki fogják írni a pályázatokat, már csak kicsit módosítani kell a meglevő projektterveinket a pályázati elvárásoknak megfelelően, s nem a kiírás megjelenése után kell elkezdeni a munkát. Ebben az esetben tényleg meg tudjuk tenni azt, hogy a szervezetünk valódi igényeinek megfelelően a legjobb projektekkel pályázunk, s a megnyert támogatás így tud majd a legjobban hasznosulni. Sok sikeres projektet és jó munkát kívánok a hírlevél minden olvasójának: Szalai Piroska


16 oldal. oldal: Mi a projekt?

Recommend Documents