1

0

1

2

3

4

Bab-1:

Mutu dan Pengendalian Mutu SASARAN BAB INI: Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami pengertian dan manfaat mutu dan pengendalian terhadap mutu yang meliputi: 1.

Sasaran dan tujuan pengendalian mutu

2.

Mutu atau kualitas

2

Pengendalian kualitas statistik (statistical quality control/SQC)

3.

Pengendalian kualitas terpadu (total quality control/TQC)

5

BAB I MUTU DAN PENGENDALIAN MUTU 1.1

PENDAHULUAN

Pemeriksaan merupakan metode yang paling umum digunakan untuk mencapai standarisasi, keseragaman, dan pengerjaan mutu dari kegiatan produksi. Metode pemeriksaan adalah seni dalam melakukan pengendalian terhadap biaya mutu barang setelah dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan dan dispesifikasikan sebelumnya. Metode pemeriksaan juga merupakan sebuah fungsi pengendalian terhadap mutu barang. Apabila dalam kegiatan produksi terdapat suatu barang yang tidak sesuai dengan standar setelah dilakukan pemeriksaan atau barang tersebut dikategorikan tidak lolos pemeriksaan, maka barang tersebut harus ditolak dan atau dilakukan tindakan perbaikan. Tujuan dari perbaikan adalah untuk memastikan bahwa barang tersebut dimasa yang akan datang telah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan. Pemeriksaan merupakan alat yang sangat diperlukan dalam kegiatan produksi dan proses operasi modern saat ini. Pemeriksaan membantu dalam mengendalikan mutu, mengurangi biaya produksi, menghilangkan kerugian, dan pekerjaan-pekerjaan yang rusak karena adanya penyebab khusus. Sasaran dari Pemeriksaan Adapun sasaran dilakukannya pemeriksaan, adalah: 1. Untuk mengetahui informasi mengenai kinerja dari suatu barang apakah sudah sesuai dengan standar yang ditetapkan sebelumnya dalam proses produksi, pembelian, dan pengendalian mutu. 2. Untuk menyelesaikan atau mengurangi jumlah barang yang diproduksi dengan mutu yang rendah dengan tujuan untuk mempertahankan standar. 3. Untuk membangun dan meningkatkan reputasi perusahaan dengan melindungi pelanggan dari mutu barang yang buruk atau rendah. 4. Mendeteksi sumber kelemahan dan kegagalan dari barang yang sudah jadi dengan melakukan pemeriksaan akhir. Tujuan Pemeriksaan Tujuan dilakukannya pemeriksaan adalah: 1. Untuk membedakan berapa banyak barang dalam kondisi baik dan buruk 2. Untuk membedakan barang yang masih dapat kategorikan baik dan buruk

6

3. Untuk menentukan jadwal proses produksi yang berubah-ubah 4. Untuk menentukan proses produksi yang berubah-ubah apabila mendekati batas spesifikasi dari standar yang ditetapkan 5. Untuk menilai mutu sebuah barang 6. Untuk menilai keakuratan orang atau pihak yang melakukan pemeriksaan terhadap barang-barang yang diproduksi perusahaan 7. Untuk mengukur ketepatan alat ukur yang digunakan dalam pemeriksaan barang 8. Untuk mengamankan informasi mengenai desain barang yang akan diproduksi 9. Untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam proses produksi suatu barang Tahapan Pemeriksaan Tahapan-tahapan dalam proses pemeriksaan suatu barang, antara lain: 1.

Pemeriksaan bahan baku

2.

Pemeriksaan proses produksi

3.

Pemeriksaan barang jadi

Tahapan-tahapan dalam pemeriksaan tersebut dijelaskan secara lebih rinci, sebagai berikut: Ad.1

Pemeriksaan Bahan Baku yang Masuk Proses pemeriksaan terhadap bahan baku yang masuk disebut juga dengan proses penerimaan pemeriksaan. Pemeriksaan ini terdiri dari pemeriksaan dan pengecekan semua bahan baku yang telah dibeli dan barang-barang yang disediakan sebelum barang dan bahan baku tersebut dibawa ke dalam pabrik atau digunakan sebagai persediaan. Proses pemeriksaan yang baik biasanya terjadi pada pemasok akhir atau dipintu gerbang pabrik. Jika bahan baku yang masuk dalam jumlah yang besar dan melibatkan biaya pengangkutan yang besar maka pemeriksaan yang tepat dilakukan di tempat vendor atau supplier (pemasok).

Ad.2

Pemeriksaan Proses Produksi Kegiatan pemeriksaan dilakukan selama proses produksi berlangsung secara bersamaan. Pemeriksaan dilakukan diberbagai pusat-pusat kerja dan mesin-

7

mesin serta titik-titik produksi yang terpusat. Pemeriksaan proses produksi ini memiliki keunggulan dalam mencegah pemborosan waktu dan biaya pada unit-unit yang rusak dan mencegah keterlambatan dalam proses perakitan suatu barang dipabrik. Ad.3

Pemeriksaan Produk Jadi Proses pemeriksaan barang jadi merupakan tahap akhir yang terjadi pada saat barang jadi dan biasanya dilakukan sebelum kegiatan pemasaran dimulai yang bertujuan untuk melakukan peninjauan kembali terhadap mutu barang dalam kategori yang buruk apakah dapat ditolak atau dijual dengan harga yang rendah.

Prosedur Pemeriksaan Terdapat tiga cara untuk melakukan prosedur pemeriksaan, yaitu pemeriksaan dasar, pemeriksaan terpusat, dan pemeriksaan gabungan. a.

Pemeriksaan Dasar Pemeriksaan dasar ini bertujuan untuk melakukan pengecekan terhadap bahan baku yang akan digunakan dalam proses produksi, pengecekan terhadap mesin yang dilakukan oleh petugas pemeriksa pabrik. Petugas pemeriksa melakukan pemeriksaan terhadap mesin pada satu pusat kerja secara bergiliran sehingga semua mesin pada semua pusat kerja berada dalam kondisi yang baik sebelum dilakukan proses produksi. Dalam hal ini, pabrik atau perusahaan membutuhkan petugas pemeriksa yang terampil dan teliti serta memiliki pengalaman yang baik dalam melakukan pekerjaan pemeriksaan. Metode pemeriksaan ini bertujuan untuk meminimalkan proses pemeriksaan terhadap bahan baku, tidak mengganggu tata letak garis mesin, dan mempercepat penemuan terhadap barang-barang yang cacat atau rusak selama proses produksi serta memudahkan petugas untuk melakukan pengkoreksian barangbarang. Keuntungan dari pemeriksaan dasar ini adalah: 1. Mendorong kerjasama antara petugas pemeriksa dan mandor (supervisor) 2. Pemeriksaan yang dilakukan secara acak lebih berhasil dari pada pemeriksaan secara reguler. 3. Tidak menunda proses produksi suatu barang 4. Menghemat waktu dan biaya

8

5. Petugas pemeriksa membuat laporan sesuai dengan apa yang dilihat dan memberikan alasan berdasarkan kemampuan dari proses produksi pabrik. Kelemahan dari pemeriksaan dasar ini adalah: 1. Petugas sulit melakukan pemeriksaan karena adanya tekanan 2. Kemungkinan pemeriksaan menjadi bias karena petugas pemeriksa itu sendiri 3. Tekanan dari petugas pemeriksa terhadap pekerja bagian produksi 4. Tingginya biaya pemeriksaan disebabkan banyak bagian-bagian yang harus diperiksa dan memerlukan petugas pemeriksa yang terampil Pemeriksaan dasar sesuai untuk: 1. Pabrik yang memproduksi barang-barang dalam kategori berat, misalnya pabrik aluminium. 2. Pusat-pusat kerja berbeda dan terintegrasi dalam tata letak garis yang berkesinambungan. b.

Pemeriksaan Terpusat Proses pemeriksaan terhadap bahan baku dapat dilakukan melalui pengecekan secara terpusat yang terletak pada satu atau lebih dalam industri. Keuntungannya dari pemeriksaan secara terpusat, yaitu: 1. Memperoleh mutu yang lebih baik 2. Pengawasan yang tertutup 3. Tidak adanya tekanan dari pekerja atau petugas pemeriksa 4. Proses produksi lebih teratur dan biaya pemeriksaan yang rendah Kelemahan dari pemeriksaan terpusat ini, yaitu: 1. Lebih menekankan pada penanganan bahan baku (material) 2. Penundaan ruang pemeriksaan menyebabkan adanya pemborosan waktu 3. Pekerjaan pada bagian pengendalian produksi menjadi meningkat 4. Tidak terdapat alat untuk mendeteksi kesalahan yang dilakukan oleh mesin sehingga terjadi pembolosan kerja yang dilakukan oleh pekerja Pemeriksaan terpusat ini sesuai untuk: 1. Pemeriksaan terhadap bahan baku masuk

9

2. Pemeriksaan terhadap barang jadi 3. Departemen pemeriksaan 4. Barang dengan presisi tinggi 5. Barang-barang yang kecil dan lebih murah. c.

Pemeriksaan Gabungan Pemeriksaan gabungan merupakan kombinasi dari dua metode pemeriksaan, yaitu pemeriksaan dasar dan pusat. Tujuan utamanya adalah untuk menemukan dan mencegah kerusakan yang mungkin terulang dalam kegiatan operasi selanjutnya serta untuk melihat apakah diperlukan tindakan pengkoreksian akhir untuk mempertahankan mutu ekonomis suatu barang.

Metode Pemeriksaan Ada dua metode pemeriksaan yang sering digunakan dalam industri, yaitu metode pemeriksaan 100% dan metode pemeriksaan sampling. a. Metode pemeriksaan 100%. Metode ini melibatkan proses pemeriksaan yang lebih berhati-hati dan terperinci terhadap mutu pada setiap titik strategis atau tahap pembuatan suatu barang, dimana pengujian yang terlibat adalah pengujian non-destruktif dimana setiap bagian dari barang akan diperiksa secara terpisah. Hal ini membutuhkan lebih banyak petugas pemeriksa dan biaya yang dibutuhkan cukup besar sehingga tidak ditemukan kesalahan sampel dalam metode ini. Metode ini memiliki beberapa kelemahan seperti kesalahan pemeriksaan karena kelelahan, kelalaian, kesulitan pengawasan, dan lain-lain sehingga keakuratan dan kelengkapannya sangat mempengaruhi pencapaian yang diinginkan. Metode ini sangat cocok digunakan untuk menghasilkan bagian-bagian kecil dari suatu barang yang membutuhkan kualitas yang tinggi. Contohnya peralatan medis dan ilmiah. b. Metode Sampling Pada metode ini sampel yang akan diperiksa dipilih secara acak. Sampel diambil dari sekumpulan barang-barang yang berbeda yang dianggap mampu mewakili barang yang akan diperiksa. Apabila sampel terbukti rusak, maka seluruh barang yang telah diproduksi akan ditolak atau harus dilakukan tindakan pemulihan. Pemeriksaan dengan sampel ini lebih murah, lebih cepat, dan membutuhkan petugas pemeriksa yang sedikit. Pemeriksaan dengan metode sampel ini sering mengalami kesalahan dalam pengambilan sampel yang akan diperiksa yang pada akhirnya menimbulkan kerugian yang besar yang tidak diperkirakan sebelumnya.

10

Kerugian dari Pemeriksaan Terdapat beberapa kerugian yang ditimbulkan dari proses pemeriksaan, antara lain: 1. Proses pemeriksaan akan menambah biaya tetap dari barang yang diproduksi, akan tetapi tidak memberikan nilai tambah dari barang tersebut. 2. Proses pemeriksaan bersifat subjektif, sering para petugas harus menilai apakah suatu barang dinyatakan layak atau tidak. Contohnya, petugas menemukan polesan sedikit pada permukaan barang dan harus memutuskan apakah barang tersebut buruk sehingga ditolak atau dilakukan tindakan pemulihan dengan menggunakan pengukuran mikrometer, maka perubahan akibat adanya polesan tersebut yang harus diperketat atau dilonggarkan dengan menggunakan 0,0006 inci sebagai ukurannya. Petugas pemeriksa perlu melakukan desain ulang mengenai pentingnya standar mutu sebagai dasar dalam pengambilan keputusan. 3. Kelelahan dan monoton dapat mempengaruhi penilaian dari petugas pemeriksa 4. Pemeriksaan hanya memisahkan barang-barang yang baik dan buruk. Hal ini untuk mencegah pra-produksi terhadap barang-barang yang buruk. 1.2

MUTU atau KUALITAS

Mutu memiliki arti yang berbeda sesuai dengan kondisi yang melekat dari kata mutu itu sendiri. Kata mutu tidak hanya melekat pada mutu barang yang akan diproduksi akan tetapi mutu dapat merujuk pada proses dari mutu (yaitu; manusia, material, dan mesin-mesin) dan mutu juga dapat merujuk dalam bidang manajemen. Mutu barang yang diproduksi dapat didefinisikan “sebagai tahapan dari mutu barang, dimana barang tersebut mampu memenuhi kebutuhan konsumen. Hal ini bukanlah ketentuan mutlak akan tetapi dapat diyakini atau diwujudkan dengan membandingkan dengan beberapa standar yang sudah ditetapkan sebelumnya”. Mutu barang dapat ditentukan oleh beberapa karakteristik yaitu desain, ukuran, bahan baku, komposisi kimia, teknik pada bagian pengerjaan, penyelesaian dan properti lainnya. Dan pada akhirnya mutu barang ditentukan oleh konsumen atau pelanggan. Mutu berawal dari desain/rancangan barang apakah sudah sesuai dengan spesfikasi yang diinginkan oleh pelanggan dengan lebih melibatkan standar pengukuran yang telah ditetapkan, penggunaan bahan baku yang tepat, proses pemilihan pabrik yang cocok, dan peralatan kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi barang. Karakteristik mutu dari sebuah barang dapat diklasifikasikan antara lain; mutu desain, mutu kesesuaian dengan spesifikasi, dan mutu kinerja.

11

Pengendalian Mutu Pengendalian adalah kegiatan yang telah melalui proses standar yang ditetapkan dan merupakan kegiatan akhir dari proses kegiatan produksi. Proses pengendalian terdiri dari kegiatan mengamati kinerja, membandingkan kinerja dengan beberapa standar, dan kemudian mengambil keputusan atas kinerja yang diamati secara signifikan dengan standar yang berbeda. Proses pengendalian melibatkan urutan atau langkah-langkah yang secara umu dijabarkan sebagai berikut: 1. Memilih objek yang akan diamati 2. Memilih satuan ukuran yang akan digunakan 3. Menetapkan nilai, yaitu sebuah standar yang akan digunakan untuk menentukan karakteristik mutu atau kualitas barang 4. Memilih perangkat pengendalian yang dapat diukur dengan menggunakan satuan ukuran 5. Mengukur kinerja secara aktual 6. Menafsirkan perbedaan antara aktual dan standar 7. Mengambil

tindakan,

jika

terdapat

perbedaan

pada

saat

melakukan

pengendalian Pengendalian mutu dapat didefenisikan sebagai teknik dalam manajemen manufaktur atau pabrik yang akan menghasilkan atau memproduksi barang dengan mutu yang sama. Terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi mutu barang, yaitu: 1. Tenaga kerja, bahan baku, dan mesin 2. Kondisi manufaktur atau pabrik 3. Riset pasar terhadap permintaan dan pembelian 4. Kemampuan modal yang digunakan untuk berinvestasi 5. Kebijakan manajemen untuk meningkatkan kualitas 6. Metode produksi dan desain barang yang akan digunakan 7. Pengepakan dan pengangkutan 8. Pelayanan pasca penjualan Pengendalian mutu bertujuan untuk:

12

1. Sebagai alat pengambil keputusan terhadap standar mutu barang yang diproduksi sehingga mudah diterima oleh pelanggan atau konsumen 2. Sebagai alat pemeriksa terhadap metode operasi yang digunakan selama dipabrik 3. Sebagai alat pencegahan mutu barang yang buruk agar tidak sampai ketangan pelanggan atau konsumen

1.3

PENGENDALIAN Control/SQC)

KUALITAS

STATISTIK

(Statisctical

Quality

Pengendalian kualitas statistik (Statisctical Quality Control/SQC) merupakan sebuah pengendalian kualitas yang bertujuan untuk melakukan kegiatan pemeriksaan, pengujian, dan analisis serta menyimpulkan apakah mutu setiap barang sudah sesuai atau tidak dengan standar mutu yang ditetapkan. Proses pemeriksaan, pengujian dan analisis ini disebut dengan “Pengendalian Kualitas Statistik”. Teknik statistik ini biasanya digunakan untuk mengawasi kualitas dan/atau untuk memecahkan permasalahan yang terdapat pada pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas statistik (Statisctical Quality Control/SQC) adalah metode pengendalian kualitas yang logis dan praktis, karena teknik ini dirumuskan secara matematis serta mudah dimengerti dan diterapkan oleh perusahaan. Tujuan utama dari pengendalian kualitas secara statistik adalah untuk mengetahui dengan cepat sebab-sebab terduga dari penyimpangan yang terjadi sehingga dapat diambil suatu tindakan perbaikan yang tepat sebelum perusahaan memproduksi barang dibawah standar dalam jumlah yang lebih besar. SQC mengendalikan kualitas barang pada tingkat akhir atau pada barang yang akan dikeluarkan perusahaan untuk dipasarkan. SQC harus dilihat sebagai seperangkat alat yang dapat mempengaruhi fungsi yang lebih spesifik terkait dengan produksi atau pemeriksaan. Program SQC dianggap sukses apabila menghasilkan hal-hal sebagai berikut: 1.

Adanya peningkatan mutu

2.

Mengurangi memo yang berulang

3.

Penggunaan tenaga kerja dan mesin yang lebih efisien

4.

Penggunaan bahan baku yang lebih ekonomis

5.

Menghapus kegiatan-kegiatan produksi yang tidak penting

6.

Penurunan biaya pemeriksaan

7.

Mengurangi biaya produksi per unit barang 13

8.

Mengevaluasi daya tahan secara ilmiah

9.

Mengevaluasi kualitas dan produksi secara ilmiah

10.

Meningkatnya kesadaran semua karyawan terhadap kualitas

11.

Mengurangi keluhan pelanggan

Prinsip-prinsip pada SQC sebagai berikut: 1. Frekuensi saluran 2. Diagram pengendalian pengukuran dan atribut data 3. Penerimaan teknik sampling (contoh) 4. Regresi dan analisis korelasi 5. Pengujian signifikansi 6. Desain eksperimen Perencanaan Mutu/Kualitas Perencanaan mutu merupakan sebuah istilah teknis. Hal ini dapat dianggap sebagai gabungan dari 3 istilah atau langkah-langkah umum dalam perkembangan kegiatan produksi yang dilakukan secara terpisah. Langkah-langkah umum tersebut adalah: 1) Mengidentifikasi apa yang akan digunakan oleh pelanggan atau konsumen (mutu berdasarkan penelitian pasar). 2) Memilih konsep barang atau jasa yang sesuai dengan kebutuhan yang terindentifikasi dari pelanggan atau konsumen (mutu berdasarkan konsep). 3) Menerjemahkan konsep barang dan jasa yang dipilih kedalam satu spesifikasi yang telah ditentukan, sehingga barang dan jasa tersebut telah memenuhi kebutuhan pengguna atau pemakai (mutu berdasarkan spesifikasi). Ketiga kegiatan diatas disebut dengan “perencanaan mutu” dan dapat dikatakan telah sesuai dengan penelitian pasar mengenai; konsep dan spesifikasi kualitas. Contohnya, semua mobil disediakan untuk melayani pengangkutan bagi masyarakat. Berbagai model mobil dibuat dengan berbeda-beda, seperti ukuran, kenyamanan, penampilan, kinerja, ekonomi, status sosial dan lain-lain. Perbedaan dari model mobil yang diproduksi bertujuan untuk memberikan hasil yang berbeda dalam hal ukuran, gaya, bahan, tingkat toleransi, program uji mutu dan lain-lain. Perencanaan mutu yang lebih tinggi dapat dicapai hanya dengan meningkatkan biaya produksi.

14

Penyesuaian Mutu Perencanaan mutu harus mencerminkan kebutuhan yang sesuai dengan penggunaan dari barang dan jasa, dengan demikian barang dan jasa yang akan diproduksi terlebih dahulu dikonfirmasikan kembali ke bagian perencanaan. Barang atau jasa yang telah dikonfirmasikan kebagian perencanaan disebut dengan “penyesuaian kualitas/mutu”. Tingkat penyesuaian ditentukan oleh beberapa faktor seperti: 1. Proses pemilihan, yaitu apakah bagian perencanaan memiliki kemampuan untuk merencanakan barang dan jasa yang akan diproduksi. 2. Pelatihan terhadap pengawas dan tenaga kerja 3. Tingkat ketaatan terhadap program pemeriksaan, pengujian, audit dan lain lain yang disebut dengan proses memotivasi kualitas. Penyesuaian mutu yang tinggi dapat dicapai dengan melakukan pengurangan terhadap biaya. Misalnya, dua sepeda motor diproduksi pada waktu yang bersamaan. Sepeda motor yang pertama dihasilkan sesuai dengan gambar dan spesifikasi desain yang sama atau 100% sesuai dengan desain sedangkan sepeda motor yang kedua dihasilkan dengan sesuai dengan gambar dan spesifikasi desain hanya 90% dari desain awalnya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sepeda motor yang pertama kesesuaian kualitasnya lebih baik daripada sepeda motor yang kedua, meskipun keduanya memiliki desain yang sama. Biaya Kualitas/Mutu Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi karena kualitas yang buruk. Jadi biaya kualitas adalah biaya yang berhubungan dengan penciptaan, pengidentifikasian perbaikan, dan pencegahan kerusakan. Biaya Mutu

Biaya Tdk Langsung

Biaya Langsung

Biaya Pencegahan n

Biaya Penilaian/ Deteksi

Biaya Kegagalan

Internal

Eksternal

Gambar 1.1 Hirarki Biaya Mutu dan Perincian Biaya Mutu

15

Biaya kualitas dikelompokan menjadi empat golongan yaitu : 1.

Biaya pencegahan (Prevention Cost). Biaya ini merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah kerusakan barang yang akan dihasilkan, meliputi biaya yang berhubungan dengan perancangan, pelaksanaan, dan pemeliharaan sistem kualitas. Beberapa macam biaya yang termasuk dalam kelompok biaya pencegahan. a. Teknik dan perencanaan kualitas Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan patokan rencana kualitas yang dihasilkan, rencana tentang kehandalan, rencana pemeriksaan, sistem data, dan rencana khusus dari jaminan kualitas. b. Tinjauan barang baru Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk penyiapan usulan tawaran, penilaian rancangan baru dari segi kualitas, penyiapan program percobaan dan pengujian untuk menilai penampilan barang baru dan aktivitas-aktivitas kualitas lainnya. c. Rancangan barang Biaya-biaya yang dikeluarkan pada waktu perancangan barang atau pemilihan proses produksi yang dimaksudkan untuk meningkatkan keseluruhan kualitas barang tersebut d. Pengendalian proses Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk teknik pengendalian proses, seperti grafik pengendalian yang memantau proses pembuatan dalam usaha mencapai kualitas produksi yang dikehendaki. e. Pelatihan Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk pengembangan, penyiapan, pelaksanaan, penyelenggaraan, dan pemeliharaan program latihan formal masalah kualitas. f. Audit kualitas Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk mengevaluasi tindakan yang telah dilakukan terhadap rencana kualitas keseluruhan.

2.

Biaya deteksi/penilaian (Detection/Appraisal Cost). Biaya deteksi adalah biaya yang terjadi untuk menentukan apakah barang dan jasa sesuai dengan persyaratan-persyaratan kualitas. Tujuan utama fungsi deteksi ini adalah untuk menghindari terjadinya kesalahan dan kerusakan sepanjang proses produksi diperusahaan, misalnya pencegahan pengiriman barang-barang yang tidak sesuai dengan persyaratan kepada para pelanggan. Yang termasuk dalam jenis kualitas ini antara lain adalah : a. Pemeriksaan dan pengujian bahan baku yang dibeli

16

Biaya ini merupakan biaya yang dikeluarkan untuk memeriksa dan menguji kesesuaian bahan baku yang dibeli dengan kualifikasi yang tercantum dalam pesanan. b. Pemeriksaan dan pengujian barang Biaya ini meliputi biaya yang terjadi untuk meneliti kesesuaian hasil produksi dengan standar perusahaan, termasuk meneliti pengepakan dan pengiriman. c. Pemeriksaan kualitas barang Biaya ini meliputi biaya untuk melaksanakan pemeriksaan kualitas barang dalam proses maupun barang jadi. d. Evaluasi persediaan Biaya ini meliputi biaya yang terjadi untuk menguji barang di gudang, dengan tujuan untuk mendeteksi terjadi penurunan kualitas. 3.

Biaya kegagalan internal (Internal Failure Cost). Adalah biaya yang terjadi karena ada ketidaksesuaian dengan persyaratan dan deteksi sebelum sebelum barang atau jasa tersebut dikirim kepihak luar (pelanggan). Pengukuran biaya kegagalan internal dilakukan dengan menghitung kerusakan produk sebelum meninggalkan pabrik. Biaya kegagalan internal terdiri atas : a. Sisa bahan (Scrap) Biaya yang timbul karena adanya bahan baku yang tidak terpakai dalam memenuhi tingkat kualitas yang dikehendaki. b. Pengerjaan ulang Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan proses pengerjaan ulang agar dapat memenuhi standar kualitas yang disyaratkan. c. Biaya untuk memperoleh material (bahan baku) Biaya-biaya tambahan yang timbul karena adanya aktivitas menangani penolakan (rejects) dan pengaduan (complaints) terhadap bahan baku yang telah dibeli. d. Factory Contact Engineering Biaya yang berhubungan dengan waktu yang digunakan oleh para ahli barang atau produksi yang terlibat dalam masalah-masalah produksi yang menyangkut kualitas.

4.

Biaya kegagalan Eksternal (External Failure Cost). Biaya kegagalan eksternal akhirnya akan hilang apabila tidak ada kecacatan pada barang. Biaya ini merupakan biaya yang sulit untuk diperkirakan pada biaya kegagalan internal yang terjadi berdasarkan kenyataan bahwa kecacatan

17

yang ditemukan pada pengiriman kepelanggan. Yang termasuk biaya kegagalan eksternal, antara lain: a. Pengaturan Penyesuaian Semua biaya penyelidikan dan penyesuaian adanya keluhan dari pelanggan dibenarkan apabila terdapat produk yang cacat. b. Pengembalian Bahan Semua biaya yang berkaitan dengan penerimaan dan pengembalian dari lapangan. c. Biaya Garansi Semua biaya yang terlibat dalam pelayanan kepada pelanggan berdasarkan kontrak garansinya. d. Tunjangan Biaya konsesi dibuat untuk pelanggan karena barang yang diterima oleh pelanggan tidak lancar seperti kehilangan pendapatan karena garansi dari barang mengalami penurunan harga pada saat dijual kembali. 1.4

Pengendalian Kualitas Terpadu (TOTAL QUALITY CONTROL/TQC)

Total Quality Control (TQC) merupakan pemikiran Armand Feigenbaum (1956). Bahwa pengendalian harus dimulai dari perancangan barang dan dan berakhirnya apabila barang telah sampai ketangan pelanggan/konsumen yang puas. Prinsip utamanya adalah “quality is everybody’s job”. TQC didefenisikan sebagai suatu sistem yang terpadu yang efektif untuk mengembangkan kualitas, pemeliharaan kualitas dan upaya perbaikan kualitas pada berbagai kelompok dalam suatu perusahaan sehingga memungkinkan produksi dan pelayanan pada tingkat yang paling ekonomis dengan tujuan untuk mencapai kepuasan konsumen seutuhnya. TQC dapat diklasifikasikan sebagai “management tool” untuk seluruh industri yang selalu melakukan perbaikan desain kualitas barang dan mengurangi biaya operasional dan kerugian. Mutu barang didefenisikan “sebagai barang gabungan dari teknik antara pembuatan yang menentukan sejauhmana barang yang digunakan akan memenuhi harapan pelanggan”. Pengendalian kualitas terpadu secara menyeluruh mewakili sebuah alat dengan empat langkah, yaitu: 1. Menyiapkan standar kualitas 2. Menilai kesesuaian barang dengan standar kualitas 3. Bertindak sesuai dengan standar yang sudah ditetapkan

18

4. Melakukan perencanaan dalam hal perbaikan standar. Pengendalian kualitas muncul sebagai sebuah fungsi berdasarkan pengumpulan analisis dan interprestasi data pada semua aspek dari perusahaan. Pengendalian kualitas terpadu adalah sebuah alat untuk membantu teknik desain yang baik, metode produksi yang baik, dan akitivitas pemeriksaan yang sengaja diperlukan untuk memproduksi barang-barang yang bermutu tinggi. Dalam meningkatkan kualitas barang dilakukan berdasarkan tahap-tahap siklus industri, yakni; 1. Pemasaran Mengevaluasi tingkat kualitas yang diinginkan oleh pelanggan yang bersedia membayar kualitas tersebut. 2. Rekayasa Melakukan pengurangan terhadap evaluasi bagian pemasaran dengan spesifikasi yang lebih tepat. 3. Pembelian Memilih pemasok dan melakukan kontrak dengan pemasok untuk mempertahankan persediaan bahan baku. 4. Teknik pembuatan Teknik ini merupakan proses dalam memilih peralatan, gerakan, dan proses dalam kegiatan produksi barang 5. Pengawasan terhadap pemasok dan toko operator Mengerahkan pengaruh utama terhadap kualitas pada bagian produksi, sub perakitan dan perakitan akhir. 6. Teknik pemeriksaan dan pengujian fungsi Melakukan pemeriksaan kesesuaian barang terhadap spesifikasi yang sudah ditetapkan. 7. Pengiriman Pengaruh proses pengemasan dan pengangkutan. 8. Instalasi Membantu memastikan kegiatan operasi dengan menempatkan barang yang sesuai dengan panduan yang tepat dan mempertahankan layanan barang tersebut. Dengan kata lain, penentuan kualitas dan biaya-biaya kualitas sebenarnya telah terjadi selama siklus industri secara keseluruhan. Pihak yang melakukan kendali terhadap kualitas bertanggung jawab terhadap jaminan kualitas dengan biaya kualitas yang optimal. Manfaat yang dihasilkan dari program pengendalian kualitas secara menyeluruh adalah: 19

1) Peningkatan kualitas dan desain barang 2) Mengurangi kerugian dan biaya operasi 3) Pengurangan pada bagian produksi 4) Peningkatan moral karyawan 5) Peningkatan metode pemeriksaan karyawan 6) Menetapkan standar waktu untuk tenaga kerja yang terjadwal 7) Ketersediaan data yang akan digunakan dalam iklan barang 8) Pengambilan keputusan secara aktual terhadap biaya standar akuntansi dan memo, pengerjaan ulang, dan kegiata inspeksi.

20

Bab-2:

Konsep Manajemen Mutu SASARAN BAB INI: Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami konsep manajemen mutu yang meliputi: 1. Definisi Kualitas 2. Memahami Manajemen Mutu 3. Pengembangan Pemikiran mengenai Kualitas 4. Dasar Pemikiran Perlunya Manajemen Mutu

21

BAB II KONSEP MANAJEMEN MUTU 2.1

Definisi dari Kualitas

Sebelum mempelajari kualitas secara lebih mendalam, maka harus terdapat satu persepsi dan pemahaman yang sama mengenai apa yang dimaksud dengan istilah “kualitas”. Berikut beberapa definisi dari kualitas yang berhasil dirangkum: 

A degree of excellence - The Concise Oxford Dictionary



Fitness for purpose – Defoe and Juran (2010)



The totality of features and characteristics that bear on the ability of a product or service to satisfy a given need - British Standard 4778 (British Standards Institution; 1991)



The total composite product and service characteristics of marketing, engineering, manufacture, and maintenance through which the product and service will meet the expectations of the customer – Feigenbaum (1961)



Conformance to requirements - Crosby (1979)



Quality is a dynamic state associated with products, services, people, processes, and environments that meets or exceeds expectations and helps produce superior value Goetsch and Davis (2010)

Menurut Kamus Oxford, Kualitas merupakan sesuatu yang menarik, akan tetapi dalam kenyataannya tidak mudah dalam mempelajari mengenai kualitas dikarenakan defenisi kualitas masih samar atau abstrak. Definisi ini sangat sesuai dengan persepsi umum mengenai kualitas yang membingungkan antara kualitas dengan spesifikasi. Menurut definisi ini masyarakat tergoda untuk percaya bahwa spesifikasi yang tinggi untuk sebuah mobil (misalnya, Rolls Royce), sedangkan mobil dengan kualitas yang tinggi dengan spesifikasi rendah seperti Volkswagen Beetle. Defenisi kualitas menurut Juran lebih simpel, di sisi lain menunjukkan bahwa jika dua kendaraan mampu memenuhi tujuan yang konsumen beli, maka konsumen dapat menjadi barang yang berkualitas dan diferensiasi kualitas tidak dapat dinilai hanya melalui fitur dari satu barang yang dinikmati Defenisi kualitas menurut Feigenbaum mengenai kualitas merupakan hal yang menarik karena mendorong departemen lain seperti pabrik untuk mau berkontribusi dan mempertimbangkan kualitas barang dan jasa yang akan disediakan oleh perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan. Sudah saatnya perusahaan 22

merenungkan apakah pemenuhan harapan pelanggan merupakan tingkat pencapaian tertinggi perusahaan daripada menyediakan atau memproduksi barang atau jasa yang sesuai dengan tujuan. Harapan pelanggan merupakan cakupan apa saja yang termasuk kedalam barang atau jasa yang menyatakan sebuah “tujuan”. Namun, seperti yang akan terlihat nantinya, kemungkinan akan ada hal-hal dimana pelanggan secara tidak eksplisit menyatakan, akan tetapi hal tersebut tetap akan menjadi bagian yang sah dari harapan pelanggan. Perusahaan mungkin berpikir mengenai model atau desain barang atau tingkat keandalan sebuah barang. Definisi kualitas menurut Crobsy berbeda dengan keyakinan yang sering menyatakan bahwa barang dan jasa memenuhi spesifikasi yang dianggap sebagai bagian dari kualitas. Penyesuaian spesifikasi menyiratkan bahwa spesifikasi dapat tercapai apabila mampu memenuhi persyaratan dari pelanggan. Persyaratan tersebut harus jelas apabila penelitian pasar sudah ketinggalan zaman atau cacat, maka barang atau jasa yang berasal dari informasi yang diperoleh riset tidak memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau konsumen dan tidak perduli seberapa dekat barang atau jasa tersebut diproduksi. Pemahaman kita terhadap kata “kualitas” dapat dan bisa dikatakan harus berkaitan dengan pencapaian atau melebihi harapan, mampu mampu memenuhi persyaratan bahwa pelanggan tidak benar-benar ditetapkan, akan tetapi apabila sudah ditawarkan untuk pertama kali maka akan menjadi harapan semua orang. Menyediakan barang dan jasa yang layak untuk tujuan yang lebih berarti dimana perusahaan berada dalam posisi pangsa pasar yang menurun jika pesaing melebihi ekspektasi pasar. Menurut Goetsch dan Davis, definisi merupakan upaya yang wajar untuk menarik tema-tema secara bersama-sama dari sejumlah definisi kualitas dan membuat satu definisi. Penambahan yang palin penting dalam pembahasan sebelumnya adalah adanya ide yang dinamis. Dengan demikian, Goetsh dan Davis menyimpulkan definisi kualitas sebagai berikut: 

Kualitas didefinisikan oleh pelanggan, dan dengan demikian kualitas akan berubah dari waktu ke waktu, dengan cara yang tak terduga.



Kualitas dikaitkan dengan menciptakan nilai pelanggan



Kualitas barang dan jasa memenuhi atau melebihi seluruh unsur dalam harapan pelanggan, yang mungkin tidak diucapkan



Sebagai sebuah konsep yang kompleks, kualitas hanya dapat diatasi oleh seluruh organisasi yang mampu bekerja secara bersama-sama.

23

2.2

Memahami Manajemen Mutu

Apabila “kualitas” adalah titik terakhir, maka manajemen mutu adalah pendekatan dan proses untuk menuju kesana (titik terakhir). Oleh karena itu, diperlukan pemahaman yang tepat mengenai apa arti dari kualitas. Dalam konteks ini, tidak ada definisi sederhana yang merangkum satu daerah tertentu, sebaliknya diperlukan pertimbangan mengenai prinsip-prinsip kunci yang sangat penting dengan topik ini. Terdapat sejumlah prinsip bagi praktik manajemen mutu, antara lain: 1. Fokus pada pelanggan (customer focus) 2. Fokus pada strategi (strategic focus) 3. Fokus pada kepemimpinan (leadership focus) 4. Fokus pada proses (process focus) 5. Fokus pada sumberdaya manusia (people focus) 6. Fokus pada hal yang Ilmiah (scientific focus) 7. Fokus pada perbaikan yang berkelanjutan, inovasi dan pembelajaran (continual improvement, innovation, and learning) 8. Pemikiran terhadap sistem (systems thinking) Prinsip-prinsip manajemen mutu, dapat dijelaskan sebagai berikut: Ad.1

Fokus pada pelanggan (customer focus) Apabila ingin menciptakan nilai bagi pelanggan maka perusahaan harus lebih obsesif mengenai pemahaman mengenai pelanggan mereka dan mensyaratkannya sebagai harapan pelanggan.

Ad 2. Fokus pada Starategi Manajemen mutu harus mampu menjadi usaha yang strategis. Jika perusahaan yang bertahan dan berkembang melalui pemberian nilai kepada pelanggan mereka, maka perusahaan harus memperlakukan pemberian nilai sebagai tujuan strategisnya, menciptakan visi strategis, dan menggunakan seluruh strategi perusahaan dalam mencapai tujuan dan tindakan. Hal ini merupakan komitmen dan fokus jangka panjang sebuah perusahaan. Ad.3

Fokus pada Kepemimpinan Perusahaan atau organisasi harus mempunyai komitmen yang kuat mengenai kepemimpinan dan pemimpin mampu mengemudikan strategi secara aktif dan keterlibatan yang positif dari seorang pemimpin serta mampu menerapkan strategi perusahaan.

24

Ad 4. Fokus pada Proses Perusahaan tidak boleh terlalu lama terobsesi terhadap hasil yang ingin dicapai. Akan tetapi, hasil dari proses yang sesuai harus mampu mendorong penerapan yang lebih efektif. Penekanan dimulai dari hasil penilaian kinerja untuk mengembangkan dan mengendalikan proses dalam memberikan nilai pelanggan. Secara khusus harus diakui bahwa proses dalam perusahaan mengalir melintasi batas-batas antar departemen dan fokus manajemen pada departemen hasil (output) yang akan memiliki efek merugikan pada proses bisnis secara menyeluruh. Ad 5. Fokus pada Sumber Daya Manusia Pada dasarnya manajemen mutu adalah mengenai orang-orang atau sumber daya manusia. Fokus pada sumber daya manusia akan efektif jika perusahaan melibatkan orang yang memiliki perilaku yang sesuai dengan individu yang terlibat dalam memberikan dan menghantarkan nilai pelanggan. Sebuah kegiatan penghantaran nilai pelanggan yang sangat baik dapat dihancurkan oleh karyawan yang kehilangan motivasi atau karyawan yang tidak terlatih. Aspek penting dalam pengelolaan kualitas adalah penciptaan sumber daya manusia (karyawan) yang termotivasi dan bersemangat serta mampu bekerja untuk memaksimalkan nilai pelanggan. Ad.6

Fokus Ilmiah Manajemen mutu secara fundamental didasarkan pada metode ilmiah, yaitu Plan, Do, Study, dan Act. Dimana keputusan-keputusan harus dievaluasi berdasarkan bukti dan data, dan evaluasi ini pada akhirnya akan digunakan untuk menggerakan tindakan pengulangan yang lebih lanjut. Hal ini didukung oleh penggunaan alat analisi yang tepat untuk mendapatkan informasi yang maksimum dari data yang tersedia.

Ad.7

Perbaikan yang berkelanjutan, Inovasi, dan Pembelajaran. Inti dari manajemen mutu adalah ketidakpuasan dengan status quo. Proses perbaikan dalam perusahaan tidak hanya tentang menanggapi masalah (meskipun hal ini diperlukan) akan tetapi tentang kegiatan pro-aktif untuk mempelajari pelanggan, proses dan perilau, dan untuk memperbaiki kegiatankegiatan yang sudah ada, atau untuk melakukan inovasi dalam mengembangkan pasar, proses, dan kegiatan yang baru.

Ad.8

Pemikiran tentang Sistem Menurut Senge (1999) pemikiran tentang sistem sebagai disiplin kelima karena integrasi kualitasnya. Dengan mengintegrasikan konsep-konsep inti dan 25

melihat perusahan secara holistik maka akan dapat menciptakan sinergi antara unsur-unsur pemikiran dan memberikan seluruh bagian-bagian yang jumlahnya jauh lebih besar. 2.3

Pengembangan Pemikiran mengenai Kualitas

Gambar 2.1 menunjukkan ide-ide baru mengenai kualitas dalam berbagai titik sejarah. Munculnya era baru tidak berarti bahwa praktek dan prinsip-prinsip yang dianut oleh era sebelumnya hilang, sebenarnya banyak contoh pengerjaan atau jaminan mutu dapat ditemukan saat ini. sebelu m 1900an 19001950an

• Era Kerajinan • pekerja trampil, penilaian sejawat

19301950an

• Era Pengendalian Kualitas • proses kendali statistik (SPC), penilaian pemasok

19501970an 19701990an

• Standarisasi, Produksi Massa dan Kualitas Asuransi • masa industrilisasi, manajemen ilmiah, tenaga kerja tidak terampil, pemeriksaan 100%

•Era Manajemen Mutu Terpadu •Deming, kepemimpinan, pemikiran mengenai sistem, fokus pada konsumen, perbaikan dan pengembangan untuk karyawan •Standar dan Penghargaan •ISO 9000, Penghargaan Badgride, European Foundation for Quality Management Excelllence Award

setelah •Era Inisiatif 1990- •Belajar, Proses Bisnis Re-Engineering, Sis Sigma an

Gambar 2.1 Garis waktu sebuah kualitas Era Keahlian (Hingga 1900) Sebelum revolusi industri terjadi, masyarakat melakukan kegiatan produksi sendiri dan kemudian menjualnya langsung kepada pelanggan yang berada disekitarnya. Pelayanan yang kurang canggih dimana masyarakat yang memberi layanan secara langsung kepada pelanggannya. Bila terdapat pengrajin yang baik ditempat kerjanya, maka pengrajin tersebut akan ditarik kedaerah lain melalui promosi dari mulut ke mulut. Kualitas – memenuhi kebutuhan pelanggan – sangat pribadi saat ini dan karena sangat jauh kekurangan sistem distribui, distribusi ini sangat penting untuk mencapai dan mempertahankan reputasi daerah untuk pekerjaan yang baik dengan harga yang adil. Perkembangan dari Guilds untuk mengembangkan pengrajin untuk berpikir lebih jauh dengan menilai calon yang ditetapkan sebagai “master” keanggotaannya.

26

Standarisasi, Produksi Massal dan Jaminan Kualitas (1900 - 1930) Dengan didirikannya sebuah pabrik maka dengan sendirinya akan terjadi peningkatan, pekerja menjadi lebih termapil dan mampu melakukan kegiatan yang berulang. Hubungan antara pemasok dan pemakai akhir diboleh putus dan hal ini akan menjadi andalan dalam melakukan pekerjaan yang berkaitan dengan ketrampilan dari para pengrajin. Hubungan ini akan membentuk siklus mandiri, dimana pekerjaan-perkerjaan yang dilakukan dipabrik semakin memerlukan ketrampilan dari pengrajin tradisional, yang pada akhirnya akan semakin menarik bagi orang-orang yang ingin terampil untuk bekerja dipabrik. Pada awal abad ke-20, pabrik-pabrik yang ada di Amerika didominasi oleh para imigran yang tidak terampil dan diperparah lagi dengan keseragaman bahasa yang digunakan oleh para pekerja tersebut. Untuk mengatasi masalah komunikasi yang terjadi pihak pabrik memberlalukan sistem tarif borongan untuk menghasilkan barang yang baik dengan cara memperkerjakan seorang pengawas yang memiliki kemampuan untuk membedakan antara barang yang baik dengan barang yang tidak baik. Gambar 2.2 menunjukkan situasi umum yang menggambarkan bagaimana pengawas melakukan pemeriksaan terhadap barang akhir (output) yang dihasilkan kegiatan produksi dan memutuskan apakah barang tersebut dalam kondisi baik atau tidak, apakah masih diperlukan perbaikan atau harus dikembalikan ke bagian produksi untuk diproduksi ulang. Pengerjaan ulang pelanggan

masukan Proses/kegiatan

I

Memo

Gambar : 2.2 Tahap pengenalan pemeriksaan untuk kegiatan bisnis Dampak dari adanya pengenalan terhadap pemeriksaan adalah untuk melakukan pembuktian yang lebih akurat. Sistem pemeriksaan ini memberitahu kepada para pekerja secara individual jika mereka tidak yakin mengenai pekerjaan mereka telah sesuai atau tidak dengan standar yang dibuat oleh pabrik maka pekerja pabrik tidak perlu khawatir karena untuk menentukan, apakah pekerjaan itu sesuai atau tidak merupakan bagian dari tugas seorang pengawas untuk melakukan pemeriksaan dan memutuskan apakah pekerjaan itu baik atau tidak. Dengan 27

demikian, para pekerja pabrik tidak bertanggung jawab secara individu terhadap kualitas kerja mereka akan tetapi hal ini telah menjadi tanggungjawab departemen mutu yang telah mempekerjaan seorang pengawas. Dimana tugas dari seorang pengawas adalah menentukan kualitas kerja para karyawan. Para pekerja dibayar oleh perusahaan hanya untuk menghasilkan barang dan tujuan utama dari kegiatan produksi adalah memproduksi barang sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan oleh manajemen. Pengawas menjadi penghalang antara bagian operasi produksi dan pelanggan, dimana bagian operasi memiliki tanggungjawah untuk memastikan bahwa pelangga telah menerima barang yang berkualitas. Terakhir, hak pekerja/karyawan pabrik akan dihapuskan ketika manajemen membahas masalah produksi dengan pengawas dan petugas pemeriksa, akan tetapi bukan para pekerja yang merupakan bagian dari kegiatan produksi yang sedang dibahas. Proses ini merupakan karya dari Frederick Winslow Taylor pada awal tahun 1900-an, yang melegitimasi penggunaan seorang pemeriksa untuk memastikan kualitas barang jadi yang memadai. Beliau dikenal sebagai bapak Manajemen Ilmiah, yang menekankan pada hasil kerja, efisiensi tenaga kerja dan pengenalan studi kerja. Dengan menekankan pada hasil kerja yang baik, efisiensi tenaga kerja dan pengenalan studi kerja dan pengukuran pekerjaan, maka pada akhirnya kualitas diperlakukan sebagai renungan bersama. Dalam bukunya, Taylor menjelaskan jawaban mengenai aplikasi dari kualitas dari barang jadi yang buruk semakin ketat, semakin banyak pemeriksa melihat dalam diri mereka sendiri sebagai sesuatu yang khusus. Beliau sukses dengan apa yang dia lakukan, dan dapat dikatakan bahwa beliau telah bertemu dengan kebutuhan dizamannya. Hal ini, tentu saja bukan merupakan sesuatu yang menyatakan bahwa jaminan kualitas telah mati. Proses pembuatan, pengujian dan pengiriman merupakan pendekatan yang dominan untuk memberikan barang-barang yang berkualitas didunia. Era Pengendalian Mutu (1930-1950) Sejumlah pemikir melihat bahwa manajemen ilmiah dan pendekatan manusiawi yang berkaitan dengan tempat kerja, dimana para pekerja dibayar untuk tidak berpikir, akan tetapi untuk melaksanakan surat perintah atau instruksi kerja dari pengawas dan manajemen. Pada akhinya para pekerja mulai menyerah terhadap setiap upaya yang dilakukan untuk memperbaiki hal-hal yang salah dalam kegiatan operasi dan produksi dan mulai memisahkan diri dari keberhasilan perusahaan. Terlepas dari aspek manusia dari perusahaan yang berdasarkan pemeriksaan, rutinitas pemeriksaan 100% tidak cukup dapat diandalkan. Tidak dapat dipungkiri bahwa proses pemeriksaan akan mengarah pada barang yang seharusnya dihapus atau

28

dikembalikan untuk diproduksi ulang yang terkirim kepelanggan, dan barang yang baik akan dihancurkan atau dikembalikan untuk diproduksi ulang. Setiap pemeriksaan yang serius merugikan barang jadi, pelanggan tidak ingin menerima barang dengan standar yang menengah dan akan keluar atau berpaling ke tempat lain. Pengelola lini menerima barang yang baik atau pemberi memo yakin bahwa petugas pemeriksa yang mereka memiliki mendapat reputasi buruk ketika berada dilantai toko. Masalah utamanya adalah bahwa pemeriksaan merupakan kegiatan yang terjadi setelah barang cacat dibuat. Barang-barang yang cacat pada akhirnya tidak akan dikirim ke pelanggan. Namun, kualitas tidak dapat diperiksa menjadi barang, kualitas harus dibangun kedalam setiap kegiatan atau proses. Tahun 1920-an, Walter A Shewart seorang ahli statistik Amerika yang bekerja untuk perusahaan Telepon Bell, terlibat dalam pembuatan jutaan telepon relay, dan beliau menyadari bahwa pemeriksaan setelah terjadinya relay bukanlah cara yang terbaik untuk memastikan kualitas. Beliau belajar bagaimana memantau proses pembuatan atau kegiatan produksi untuk mencegah barang-barang yang tidak sesuai atau memiliki kualitas yang buruk, dan pada tahun 1924 beliau menemukan peta kendali. Pada tahun 1931, beliau menerbitkan buku pertamanya didunia mengenai pengendalian kualitas “Economic Control of Quality of Manufactured Product” dan karyanya merupakan dasar dari semua pengajaran pada proses pengendalian statistik saat ini. Dr William Edwads Deming merupakan mahasiswa dari Walter Shewhart dan beliau menghabiskan tahun pertama sebagai pegawai pemerintah, pada departemen Pertanian dan Biro Sensus. Setelah perang dunia ke-2 pemerintah Amerika memainkan peran pernting dalam membangun kembali industri Jepang, dan Deming diundang untuk menerapkan pengetahuan statistik untuk mengatasi situasi di Jepang. Beliau mengajarkan bagaimana menerapkan metode stastistik dan pendekatan tim untuk meningkatkan kualitas yang telah mengubah Jepang menjadi pemimpin pasar hampir disegala bentuk barang-barang manufaktur. Beliau disebut dengan Bapak dari Revolusi Industri Ketiga. Fokus utama dari era pengendalian kualitas adalah untuk menggantikan metode pemeriksaan dengan sistem proses kendali yang lebih informatif yang bertujuan untuk mengurangi variasi dalam barang jadi dan memberikan lebih banyak konsistensi dengan tetap fokus pada masukan. inkarnasi modern dari era pengendalian kualitas adalah six sigma. Era Total Quality Management /TQM) (1950-1970) Dengan SPC, Deming sangat yakin tentang perlunya unsur manusia untuk membangun kualitas. Beliau menitikberatkan 14 poin yang merupakan upaya untuk mendefinisikan transformasi manajemen gaya barat untuk mencapai perubahan yang diperlukan. Pada tahun 1950-an, Dr, Joseph M Juran berpartisipasi dalam 29

menggerakan kualitas di Jepang, dan Deming telah memberikan penghargaan Imperial sebagai pengakuan atas konstribusinya terhadap kesuksesan industri Jepang. Juran percaya dalam pengelolaan kualitas dengan memusatkan usahanya pada manajemen eksekutif dan senior yang diyakini bertanggung jawab untuk sebagian besar masalah kualitas. Pada tahun 195, beliau menerbitkan edisi pertama dari bukunya dnegan judul “The Quality Control Handbook”, dalam edisi ke-6 dari bukunya beliau masih dianggap sebagai praktisi kualitas yang dipenuhi dengan teknik perencanaan manajeman dan aspek teknis dari kualitas. Ahli kualitas yang lain dari Amerika adalah Dr Armand V Feigenbaum, tahun 1961 beliau menerbitkan bukunya dengan judul “Total Quality Control” untuk mengekspresikan pandangannya mengenai kualitas bukan hanya tentang industri manufaktur akan tetapi dapat diterapkan pada departemen seperti teknik pengembangan, penjualan dan jasa. Beliau mengembangkan teknik pengukuran biaya kualitas yang menunjukkan bahwa dengan mengadopsi teknik pencegahan biaya maka peningkatan kualitas akan tercapai. Baru-baru yang juga berasal dari Amerika datang dan menjadi terkenal, beliau adalah Philip Crosby seorang mantan wakil presiden di ITT bagian kualitas dan beliau pendiri dari sekolah Quality College di Florida dan di Eropa. Beliau dianggap sebagai konsultan terkemuka didunia dalam hal peningkatan kualitas, dimana pandangan beliau mengenai kualitas bahwa kualitas merupakan sesuatu yang bebas dan beliau mempromosikan konsep “Right first Time” sebagai cara untuk mengubah budaya manajemen perusahaan. Beliau menekankan 4 manajemen mutlak dalam manajemen mutu yang dipandang sebagai titik awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai tindakan dalam meningkatkan kualitas. Kekuatan pendekatan humanis yang abadi terhadap kualitas saat ini diabadikan dalam visi dan misi perusahaan yang paling penting (sumber daya manusia adalah aset kami yang paling penting), dan awalnya masih banyak keterlibatan secara hirarki, pemberdayaan, kepercayaan, dan rasa hormat yang dilihat sebagai norma, dalam teori tidak banyak dipraktekkan. Standar dan Awards (1970-1990) Prinsip-prinsip kekuatan dalam manajemen mutu ditetapkan untuk bagaimana mengubah sebuah perusahaan atau organisasi. Kelemahannya adalah membutuhkan interprestasi dan berbagai pendekatan dari baik ke buruk, dan bahkan akhirnya melahirkan yang buruk sekali. Hasil dari variabilitas pelanggan dapat dilihat dengan dibuktikannya prinsip kekuatan manajemen mutu. Selama bertahun-tahun kebutuhan akan standarisasi muali dirasakan, tidak untuk pendekatan yang homogenisasi, akan tetapi setidaknya prinsip-prinsip BS5750 dan ISO 9000 yang merupakan sistem standar mutu telah menjadi elemen yang paling sukses dalam 30

pendekatan ini. Perusahaan di audit secara eksternal dan internal dan saat ini standar yang terakreditasi telah bergabung dengan “penghargaan kualitas atau excellence” dimana pendekatan pengakuan perusahaan dan kinerja lebih mengandalkan pada penilaian diri. Inisiatif (1990 - sekarang) Akhirnya muncul kecenderungan terhadap mega-inisiatif, yang bersandar pada six sigma yang merupakan kemungkinan yang paling umum. Kedua hal ini telah dimiliki sebelum tahun 1990-an akan tetapi lebih menonjol setelah adanya pemasaran yang agresif dari para konsultan pemasaran. Manfaat dari sistem ini akan dibahas nanti, akan tetapi kerentanan dari tim manajer senior terhadap berbagai sektor dan ukuran organisasi menghadapi pendekatan “silver-bullet”, yang kemungkinan akan menjadi tren yang paling mengkhawatirkan dimasa yang akan datang. 2.4

Dasar pemikiran perlunya Manajemen Mutu

Bahwa cara terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global adalah dengan menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas yang terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses, dan lingkungan. Cara terbaik agar dapat memperbaiki kemampuan komponen- komponen tersebut secara berkesinambungan adalah dengan menerapkan manajemen mutu. Penerapan manajemen mutu dalam perusahaan dapat meningkatkan labanya melalui dua jalur (Gambar 2.3).  Rute Pertama, yaitu rute pasar Perusahaan dapat memperbaiki posisi persaingannya sehingga pangsa pasarnya semakin besar dan harga jualnya dapat lebih tinggi. Kedua hal ini mengarah pada meningkatnya penghasilan sehingga laba yang diperoleh juga semakin besar.  Rute Kedua, Perusahaan dapat meningkatkan hasil akhir (output) yang bebas dari kerusakan melalui upaya perbaikan kualitas. Hal ini menyebakan biaya operasi perusahaan berkurang dengan demikian laba yang diperoleh akan meningkat.

31

P E R B A I K A N

Harga yang lebih tinggi Memperbaiki posisi persaingan Meningkatkan pangsa pasar

Manfaat Rute Pasar Meningkatkan penghasilan

K U A L I T A S

Meningkatkan Laba Meningkatkan output yg bebas dari kerusakan

Mengurangi biaya operasional

Gambar 2-3 Manfaat Manajemen Mutu Sumber : Pall dalam tunggal. A.W. (1993), Manajemen Mutu Terpadu : Suatu Pengantar, Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, p. 6. Kesalahan dalam Pendekatan Tradisional Terhadap Manajemen Mutu 1. Kurangnya sifat kepemimpinan 2. Fokus yang terlalu pendek 3. Kurangnya fokus pada pelanggan 4. Biaya/ kualitas dalam perdagangan 5. Kurangnya pemikiran mengenai kualitas 6. Mentalitas sumber daya manusia Kurangnya Sifat Kepemimpinan Kepemimpinan bukanlah bagian dari manajemen. Manajemen hanya berkaitan dengan pengaturan dalam kegiata produksi dan konsistensi melalui tindakan seperti perencanaan, penganggaran, pengorganisasian, dan pengendalian, sedangkan kepemimpinan berkaitan dengan menghasilkan perubahan dan gerakan untuk membangun visi, motivasi, menyelaraskan manusia dan berkomunikasi. Hal ini bukan berarti bahwa kepemimpinan merupakan hal yang “baik” dan manajemen merupakan 32

hal yang “buruk”, akan tetapi kepemimpinan melayani tujuan yang berbeda dan memerlukan ketrampilan yang berbeda pula. Manajemen melayani dengan baik dalam situasi yang statis (salah satunya mungkin berpikir mengenai situasi Ford diawal abad ke-20). Namun, situasi yang lebih dinamis lebih membutuhkan kepemimpinan. Organisasi tradisional cenderung menekankan pada kendali dan organisasi/perusahaan (manajemen) lebih menekankan pada visi dan motivasi (leadership). Hal ini menyebabkan organisasi/perusahaan menjadi statis baik dalam melakukan apa yang selalu dilakukan dan lebih fokus dalam memastikan panduan yang diberlakukan oleh manajemen, dan mengalami kesulitan dalam menanggapi perubahan lingkungan dan mengembangkan situasi norma lingkungan dalam bisnis modern. Fokus yang terlalu pendek “Selama 60 tahun hampir semua perusahaan menjadi korban dari ekonomi keynesian” Dimana semua perusahaan harus memiliki payback pada kuartal berikutna atau tahun depat, atau hal tersebut tidak dapat dibenarkan. Menuurt Gosetch dan Davis bahwa sebagian besar organisasi atau perusahaan tidak dapat mengambil keputusan dalam jangka panjang. Hal ini sering didorong oleh pasar saham dimana perusahaan mengharapkan adanya keuntungan pada tahun ini, keuntungan per semester, dan keuntungan per triwulan. Harga saham, tingkat likuiditas, dan bonus untuk manajer senior bergantung pada hasil yang didapat saat ini dan akhirnya prioritas jangka pendeklah yang menang. Investasi yang telah dibayar selama 3 tahun secara dramatis akan diabaikan untuk memberikan hasil yang jauh lebih sederhana dalam sistem keuangan saat ini. Hal ini juga mendorong adanya tindakan pemotongan biaya yang mampu menyimpan modal dalam jangka pendek dengan mengorbankan biaya yang lebihi besar dimasa yang akan datang. Sebagai contoh, sebuah perusahaan lebih memilih untuk tidak menutup pemeliharaan aset utama pada tahun tertentu, menghemat kegiatan produksi, dan tenaga kerja atau biaya bahan baku yang berkaitan dengan pemeliharaan tersebut. Namun, keputusan yang diambil tersebut dapat menyebabkan bencana kerusakan mesin dengan biaya yang jauh lebih besar, produktivitas tenaga kerja akan menurun dan biaya bahan baku untuk memperbaiki masalah menjadi lebih tinggi. Kurang fokus pada pelanggan Terdapat perbedaan antara konsep tradisional mengenai “barang jadi”, dimana perusahaan beroperasi untuk pada satu standar dan barang dengan kualitas baik merupakan salah satu yang sesuai dengan standar perusahaan, dan konsep “dalam pasar”, yang berfokus untuk memuaskan pelanggan. Apabila standar dapat diselaraskan dengan kebutuhan pelanggan, maka tidak ada konflik dalam pendekatan 33

tersebut. Namun, perbedaan terletak pada implikasi perilaku. Mentalitas pada “barang jadi” akan menjadi pedoman dalam menetapkan standar meskipun pelanggan tidak menyukainya. Hal ini memenuhi standar perusahaan sehingga pelanggan harus setuju. Pendekatan ini mampu berkompromi dengan perubahan toleransi pelanggan yang tak terduga, dan telah menyebabkan banyak organisasi atau perusahan menghalami kebangkrutan ketika terdapat alternatif yang lebih baik sehingga pelanggan mengharapkan barang dengan kualitas yang lebih baik dari perusahaan yang lain. Sebagai contoh, ketika muncul ponsel pintas dan masalah yang dialami oleh Nokia adalah tidak adanya pencarian web “platform memo” dipangsa pasar mereka sejak Apple meluncurkan Iphone yang secara radikal telah mengubah pasar. Bermain pada pasar yang teah berubah membuat Nokia sulit untuk menghadapinya dan membutuhkan biaya yang sangat besar untuk menghadapi pasar yang telah berubah tersebut. Pendekatan A “dalam pasar” mendorong keterlibatan yang sangat aktif dengan pelanggan yang memungkinkan perusahaan kurang memungkinkan untuk menempel pada spesifikasi ketertinggalan atau miss tren yang terlalu lama. Masih terdapat tingkat arogansi yang dapat mengatur mentalitas dari “barang jadi”. Asumsi dari para perancang barang menyatakan bahwa pelanggan sebenarnya tidak tahu apa yang mereka inginkan. Apakah ini benar atau tidak sebagian besar merupakan titik yang masih dalam perdebatan. Sebuah kutipan yang berkaitan dengan Ford yang sering digunakan untuk menggambarkan ide ini: “jika saya meminta pelanggan saya apa yang mereka inginkan, mereka akan menyatakan kecepatan seekor kuda”. Tentu saja hal ini merupakan salah satu cara untuk memahami ide yang berkaitan dengan fokus pada pelanggan. Apa yang pelanggan dapat (dan harus) diminta adalah apa yang mereka butuhkan, atau apa yang akan mereka hargai dalam kasus ini lebih cepat dari A ke B, dan bukan bagaimana perusahaan harus memberikan persyaratan internal dengan membandingkan kuda dengan mesin pembakaran (mesin kendaraan). Hal ini menyatakan bahwa pada suatu saat inovasi tidak dapat menciptakan kebutuhan yang sampai sekarang tidak ada. Apakah Apple benar-benar membuat kebutuhan pelanggan yang baru atau hanya merespon tren inovatif dari perkembangan komputer yang baru muncul? Biaya dari Kualitas dalam perdagangan Biaya atas kualitas telah lama diasumsikan dalam organisasi tradisional yang lebih menyatakan biaya kualitas dengan jumlah uang yang lebih banyak. Mitos ini telah dibantah oleh sejumlah pemikir kualitas seperti Crosby, Deming, dan Imai. namun tetap membingungkan bagi sebagian orang. Materi ini akan dibahas dalam bab

34

yang lain dan materi ini telah dibahas sedikit dibab satu mengenai jenis-jenis dari biaya mutu. Kurangnya Pemikiran mengenai Sistem Deming mengembangkan pandangan yang sederhana, namun efektif untuk sebuah perusahaan sebagai suatu sistem seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.2 Gambar diatas menunjukkan saling ketergantungan antara semua elemen yang terdapat pada sebuah perusahaan atau pabrik (model ini dapat digunakan untuk perusahaan jasa). Model ini mencakup fungsi “garis” dan “dukungan” dan dapat dilihat bahwa keberhasilan sebuah sistem bergantung pada integrasi yang efektif pada setiap bagian-bagiannya. Sebagai rantai, tidak dimungkinkan untuk memberikan kepuasan pelanggan apabila semua aspek tidak mampu bekerja secara bersama-sama. Akan tetapi, sistem ini biasanya dibagi menjadi departemen atau wilayah yang memiliki pengaruh metrik dan rantai komando mereka sendiri, dengan konsekuensi negatif pada bagian lain dari sistem ini. Misalnya, perancang tidak berkonsultasi dalam dengan bagian produksi, bagaimana rancangan mereka dapat dibuat dengan lebih mudah sehingga dapat menghemat waktu dan menghemat biaya pengiriman dari barang yang telah dirancang, dan pada akhirnya membebankan biaya yang cukup signifikan pada kegiatan produksi dalam menghantarkan barang ketangan konsumen. Mentalitas 'Sumber Daya Manusia' Tidak terdapat keraguan dalam pandangan tradisional yang akhirnya menyebabkan tindakan meremehkan yang potensi serius dan kontribusi karyawan diseluruh organisasi terutama karyawan yang berada dilevel kerah biru (pekerja). Hal ini merupakan akibat dari industriliasasi, dimana para pengrajin (terutama perempuan) merupakan sosok yang disegani, akan tetapi Taylor dan Ford berusaha secepat mungkin mengurangi jumlah buruh perempuan dalam menyelesaikan pekerjaan yang berulang yang sederhana. Oleh karena itu, untuk menghargai sebagian besar karyawan perusahaan maka karyawan diharapkan untuk lebih menggunakan tangan mereka dari pada otak mereka. Bila perusahaan dibangun dengan menggunakan model Taylor, maka perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang sangat buruk. Dimana pimpinan perusahaan melakukan pemikiran sementara para karyawan hanya menggunakan obeng (misalnya), apakah ini merupakan cara yang tepat untuk menjalankan bisnis di zaman modern saat ini? Inti dari manajemen adalah mendapatkan ide-ide dari para pemimpin perusahaan dan menyerahkannya ketangan para karyawan, hal ini merupakan cara yang tepat untuk dilakukan. Perusahaan-perusahaan di Jepang telah meninggalkan model Taylor. Menurut para pemimpin perusahaan di Jepang bahwa saat ini lingkungan bisnis 35

begitu kompleks dan sulit, kelangsungan dihidup perusahaan berada dalam kondisi yang kritis dimana lingkungan semakin tidak dapat diprediksi, penuh persaingan dan penuh dengan bahaya. Keberadaan perusahaan bergantung pada mobilisasi yang dilakukan oleh intelijen perusahaan sehari-hari. Kutipan pada tahun 1970-an dimana sebagian besar perusahaan dari dunia barat mengakui masalah yang sama dan mengambil tindakan yang benar untuk mempertahankan jumlah bisnis mereka dipasar. Para pemimpin perusahaan dari dunia barat mengganggap bahwa sebagian besar rakyat adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan yang akan berjuang untuk saling bersaing. Secara bersama-sama, permasalahan ini telah menyarankan perlunya perubahan, namun perlu untuk memberikan alasan yang positif untuk sebuah perubahan serta alasan mengapa status quo tidak lagi dapat diterima.

36

Bab-3:

Kepemimpinan SASARAN BAB INI: Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan kepemimpinan dalam manajemen mutu yang meliputi:

untuk

memahami

konsep

1. Definisi Kepemimpinan dalam manajemen mutu 2. Peran pemimpin menurut manajemen mutu 3. Keterlibatan karyawan

37

BAB III KEPEMIMPINAN 3.1

PENDAHULUAN

Untuk menjadi seorang pemimpin dibutuhkan pemahaman yang tajam mengenai sifat dasar, kebutuhan dasar, keinginan, dan kemampuan manusia. Agar dapat menjadi seorang pemimpin efektif, maka seorang pemimpin perlu mengetahui dan memahami hal-hal berikut: 1. Manusia, memerlukan keamanan dan kebebasan pada waktu yang bersamaan 2. Manusia, sangat sensitif terhadap penghargaan dan hukuman secara eksternal, akan tetapi memiliki kemampuan untuk memotivasi diri sendiri 3. Manusia, suka mendengar kata-kata yang bersifat pujian 4. Manusia, lebih percaya terhadap apa yang dilihat dan dirasakan dari pada data statistik yang disajikan 5. Manusia, tidak percaya kata-kata retorika karena pemimpin yang suka mengumbar kata-kata retorika dianggap sebagai pemimpin yang tidak konsisten terhadap tindakannya. Karakteristik Pemimpin Yang Berkualitas Terdapat 12 perilaku atau karakteristik pemimpin yang berhasil, antara lain: 1.

2.

3.

4.

38

Memberikan perhatian dan kebutuhan yang utama terhadap pelanggan eksternal dan internal. Pelanggan eksternal perusahaan disini adalah para pemakai akhir atau para pelanggan yang akan dilayani kebutuhannya oleh perusahaan, sedangkan pelanggan internal adalah para karyawan yang ada diperusahaan mulai dari karyawan yang berada dileve yang paling rendah sampai karyawan di level yang tinggi. Memberdayakan bukan mengawasi Pemimpin memiliki kepercayaan dan keyakinan terhadap kinerja bawahannya. Pemimpin harus mampu menyediakan sumber daya, pelatihan, dan lingkungan kerja yang dapat membantu bawahannya dalam melakukan pekerjaannya. Menekankan pada peningkatan daripada pemeliharaan Selalu terdapat ruang untuk perbaikan, bahkan untuk perbaikan sekecil apapun. Menekankan pada pencegahan

“Untuk sekali pencegahan dinilai dengan satu poin untuk pengobatan yang dilakukan dengan benar”. Hal ini membenarkan bahwa kesempurnaan dapat menjadi musuh bagi kreativitas. Harus terdapat keseimbangan antara pencegahan masalah dengan perkembangan yang lebih baik, tetapi tidak sempurna (proses yang sempurna). 5. Mendorong kerjasama bukan kompetisi Ketika fungsi dari departemen atau kelompok kerja berada dalam kompetisi, mereka mungkin menemukan cara-cara halus untuk bekerja terhadap satu sama lain atau menyembunyikan informasi yang diperoleh. 6. Pemimpin adalah pelatih yang secara langsung mengawasi. Sebagai pelatih pemimpin membantu bawahan untuk belajar melakukan pekerjaan dengan lebih baik. 7. Pemimpin belajar dari masalah. Ketika ada masalah. Dicari apa penyebabnya? Dan bagaimana mencegahnya dimasa yang akan datang agar tidak terulang kembali merupakan pertanyaan yang diajukan oleh seorang pemimpin yang baik. 8. Terus mencoba untuk meningkatkan komunikasi. Pemimpin harus mampu menjelaskan bahwa manajemen mutu bukanlah hanya sekedar slogan. Komunikasi dua arah harus dilakukan agar ide dapat dihasilkan oleh bawahan dan seorang pemimpin harus mampu mendorong bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan pemimpin. Komunikasi adalah perekat yang dipegang oleh perusahaan untuk maju bersama-sama. 9. Pemimpin menunjukkan komitmen terhadap kualitas Pemimpin menyatakan kualitas sebagai panduan dalam keputusan yang akan diambil. 10. Memilih pemasok berdasarkan kualitas bukan harga Pemasok didorong untuk ikut berpartisipasi dan terlibat pada proyek tim. Pemimpin mengetahui bahwa kualitas dimulai dari bahan baku dan standar ukuran yang berkualitas merupakan siklus biaya hidup sebuah barang. 11. Pemimpin membangun sistem perusahaan untuk mendukung usaha yang berkualitas Pada tingkat manajemen senior dewan kualitas diberikan dan pada supervisor lini pertama untuk tingkat kelompok kerja dan proyek tim melakukan peningkatan pada proses. 12. Pemimpin mendorong dan menghargai usaha tim. Pemimpin mendorong, memberikan pengakuan, penghargaan terhadap individu dan tim. Tindakan ini merupakan salah satu usaha pemimpin yang paling disukai. 39

3.2

PERAN PEMIMPIN MENURUT MANAJEMEN MUTU

Paradigma Konsumen Terhadap Kepuasan Saat ini, aset yang paling penting perusahaan adalah pelanggan. Kesuksesan sebuah perusahaan bergantung pada seberapa banyak pelanggan yang dimiliki, berapa banyak pelanggan yang melakukan pembelian, dan seberapa sering pelanggan yang telah melakukan pembelian merasa puas. Pelanggan yang merasa puas akan membeli lebih banyak dan lebih sering atau melakukan pembelian ulang. Gambar 3.1 menunjukkan diagram perusahaan dan betapa pentingnya pelanggan bagi perusahaan. Pelanggan Karyawan Resepsionis Daerah Operasional Manajemen Senior CEO

Gambar 3.1 Kepuasan Pelanggan Perusahaan menggunakan kepuasan pelanggan sebagai standar ukuran kualitas atau mutu. Kepuasan pelanggan tidak hanya untuk memenangkan persaingan dalam negeri tetapi juga untuk memenangkan persaingan secara internasional. Memahami kebutuhan dan harapan pelanggan merupakan hal yang sangat penting untuk memenangkan persaingan dan menjaga kedudukan perusahaan dipasar. Perusahaan harus memberikan kualitas barang dan jasa dengan harga yang wajar atau harga yang bersaing dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Pelayanan dalam hal pengiriman barang sampai ke tangan konsumen atau pelanggan harus dilakukan dengan tepat waktu. Program manajemen mutu yang sukses dimulai dengan mendefenisikan kualitas berdasarkan perspektif konsumen/pelanggan terhadap kualitas yang diinginkan oleh konsumen atau melampaui harapan pelanggan. Kepuasan Konsumen Secara Menyeluruh: Barang, Harga, Distribusi, dan lain-lan Kepuasan pelanggan atau konsumen secara menyeluruh digambarkan oleh model Teboul pada gambar 3.2. Dimana kebutuhan pelanggan diwakili oleh lingkaran, dan daerah yang diarsir menggambarkan barang dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Kepuasan konsumen secara menyeluruh dapat dicapai oleh perusahaan apabila perusahaan mampu mempertahankan kebutuhan atau lingkaran yang diarsir. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang lebih baik dari pesaing. Bagian yang diarsir terletak dalam lingkaran dirasakan pelanggan sebagai hal 40

yang memuaskan dan bagian yang diluar lingkaran dianggap tidak perlu. Hal terpenting bagi perusahaan adalah bagaimana mendengarkan “suara konsumen” dan memastikan bagian pemasaran, desain, produksi, dan kegiatan distribusi diperusahaan telah benar-benar memenuhi harapan pelanggan akan kualitas atau mutu. PENAWARAN PERUSAHAAN KEBUTUHAN DARI KONSUMEN

Gambar 3.2 Kepuasan pelanggan menurut Teboul Kepuasan pelanggan bukanlah sebuah objek dalam ilmu statistik, akan tetapi kepuasan lebih menekankan pada perasaan atau sikap seseorang terhadap sesuatu yang dirasakan. Sikap atau perasaan merupakan sesuatu yang digunakan untuk mengingat tentang pendapat dan sikap seseorang terhadap subjek tertentu. Kepuasan pelanggan merupakan sesuatu yang bersifat subjektik sehingga sulit untuk diukur. Banyak fakta yang menyatakan bahwa pengalaman pelanggan terhadap barang dan jasa perlu diukur secara individual untuk mendapatlan gambaran menyeluruh yang lebih akurat dari kepuasan pelanggan. Apakah pelanggan yang merasa puas atau tidak puas dapat dirumuskan dalam jawaban “Ya atau Tidak”. Model Teboul menjelaskan kepuasan pelanggan adalah sejauhmana tingkat kepuasan pelanggan berada pada tingkat yang sama apabila pengalaman pelanggan yang berharga dalam konteks harapan yang tinggi. Fokus utama dari kepuasan pelanggan adalah membuat pengalaman yang biasa-biasa saja menjadi pengalaman yang luar biasa. Persepsi Pelanggan Terhadap Kualitas Salah satu konsep dasar dalam filosofi manajemen kualitas adalah kegiata perbaikan yang berkelanjutan. Konsep ini menyiratkan bahwa tingkat kualitas yang yang dapat diterima oleh pelanggan karena adanya kebutuhan, nilai-nilai, harapan yang terus berubah, dan pada akhirnya berubah menjadi sebuah tuntutan. Sebuah lembaga survei masyarakat di Amerika menyatakan bahwa persepsi konsumen atau pelanggan terhadap kualitas merupakan faktor penting yang mempengaruhi adanya pembelian. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah: 1.

Kinerja

2.

Fitur

3.

Layanan 41

4.

Garansi

5.

Harga, dan

6.

Reputasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi adanya pembelian yang dilakukan oleh pelanggan dijelaskan secara lebih rinci sebagai berikut: Ad.1

Kinerja Kinerja melibatkan “kesesuaian pada saat digunakan”. Pertimbangan lainnya adalah: a. b. c.

Ad.2

Adanya kemungkinan bahwa suatu barang dan jasa akan diproduksi kembali. Keandalan, dimana barang atau jasa bebas dari kecacatan dari waktu ke waktu. Perbaikan terhadap mesin-mesin dilakukan untuk menjaga agar mesinmesin tersebut dapat dioperasikan dengan baik.

Fitur Mengidentifikasi fitur-fitur yang melekat pada barang atau jasa secara psikologis, orientasi waktu, kontrak, etika fitur, dan teknologi yang merupakan karakteristik sekunder dari barang dan jasa.

Ad.3

Layanan Timbulnya penekanan layanan pada pelanggan sebagai cara perusahaan dalam memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Layanan pelanggan merupakan hal yang tidak berwujud, yang terdiri dari banyak hal, semuanya diarahkan untuk mengubah persepsi pelanggan. Karakteristik yang berwujud adalah sifat-sifat yang tidak dapat diukur dan berkontribusi besar terhadap kepuasan pelanggan. Perusahaan yang lebih menekankan pada layanan tidak akan pernah berhenti mencari cara untuk melayani pelanggan mereka dengan lebih baik bahkan terhadap pelanggan yang tidak mengeluh.

Ad.4

Garansi/Jaminan Garansi/jaminan merupakan janji perusahaan terhadap pelanggan atas kualitas barang yang didukung dengan adanya jaminan kepuasan pelanggan. Hal ini merupakan komitmen perusahaan terhadap masyarakat umum untuk menjamin tingkat pelayanan yang cukup untuk memuaskan pelanggan. Garansi/jaminan memaksa perusahaan agar fokus pada defenisi kualitas barang dan jasa. Garansi/jaminan menghasilkan umpan balik dengan memberikan informasi mengenai kualitas barang dan jasa. Pada akhirnya,

42

garansi/jaminan dapat membangun irama pemasaran perusahaan. Garansi/jaminan mendorong pelanggan untuk membeli barang dan jasa dengan mengurangi resiko terhadap keputusan pembelian serta menghasilkan lebih banyak penjualan dari pelanggan saat ini yang ada akhirnya akan meningkatkan loyalitas. Ad.5

Harga Pelanggan bersedia membayar dengan harga tinggi demi mendapatkan nilai dari barang dan jasa yang dibelinya. Pelanggan akan terus melakukan evaluasi barang dan jasa dari satu perusahaan dengan pesaingnya untuk menentukan perusahaan yang mampu memberikan nilai yang lebih besar.

Ad.6

Reputasi Sebagian besar dari pelanggan melakukan pemeringkatan terhadap perusahaan berdasarkan pengalaman yang diperoleh pelanggan selama menggunakan barang atau jasa yang dihasilkan suatu perusahaan tertentu secara keseluruhan. Pelanggan bersedia membayar biaya lebih untuk merek yang dikenal atau dipercaya dan bersedia untuk menjadi pelanggan seumur hidup. Perusahaan akan mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar ketika perusahaan mencoba untuk mencari pelanggan baru, akan tetapi perusahaan dapat menghemat biaya hanya dengan menjaga atau memelihara hubungan baik dengan pelanggan yang sudah ada. Oleh karena itu, retensi pelanggan merupakan strategi ekonomi yang sangat penting bagi perusahaan. Investasi dalam retensi pelanggan dapat lebih efektif apabila menggunakan pendekatan bottom-line.

Menggunakan Keluhan Pelanggan Keluhan pelanggan merupakan alat yang digunakan perusahaan untuk mengumpulkan informasi yang penting. Seorang pelanggan yang merasa tidak puas akan sangat mudah untuk pergi atau meninggalkan perusahaan dan mencari perusahaan yang lain untuk mendapatkan kepuasan. Sebagian besar perusahaan menggunakan ketidakpuasan pelanggan sebagai tolok ukur untuk menilai dan memproses tindakan perbaikan yang akan dilakukan perusahaan. Perusahaan kecil dalam menjalin hubungan baik secara pribadi dengan pelanggan utamanya dan hal ini merupakan keuntungan yang luar biasa bagi perusahaan. Informasi yang diperoleh perusahaan harus mendapat tanggapan dengan segera dari perusahaan. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa lebih dari 50% pelanggan yang merasa tidak puas akan membeli kembali atau melakukan pembelian ulang apabila keluhan mereka mendapat respon dan diselesaikan oleh perusahaan. Hanya 1/5 yang akan membeli kembali apabila keluhan mereka direspon tapi tidak diselesaikan oleh perusahaan. Dengan pendekatan yang positif, keluhan dapat dilihat 43

sebagai kesempatan bagi perusahaan untuk mendapatkan informasi dan memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggannya dimasa yang akan datang. Pada kenyataannya, pelanggan mau memberikan kesempatan kedua pada perusahaan apabila perusahaan mau menyelesaikan keluhan-keluhan dari pelanggan dengan segera. Beberapa kegiatan yang dapat dilakukan perusahaan dalam menyelesaikan keluhan para pelanggan, yaitu: 1. Mengembangkan

prosedur

dalam

penyelesaian

pengaduan

dengan

memberdayakan karyawan yang berada digaris depan perusahaan atau customer service. 2. Menyelidiki pengalaman pelanggan secara aktif, meminta umpan balik yang positif dan negatif kemudian bertindak dengan segera. 3. Melakukan analisa mendalam terhadap keluhan yang datang dari pelanggan. 4. Melakukan indetifikasi terhadap cara kerja karyawan dalam menyelesaikan permasalahan dan melakukan variasi terhadap bahan yang digunakan kemudian menghilangkan akar penyebab masalah yang terjadi. 5. Apabila manajemen senior menerima keluhan maka harus dengan segera menghubungi pelanggan dan berusaha mengatasi kekhawatiran pelanggan. 6. Menetapkan langkah-langkah untuk mencapai kepuasan pelanggan dan memantaunya terus menerus. 7. Memberikan laporan pengaduan bulanan kepada dewan kualitas untuk mengevaluasi 90% dari semua keluhan. 8. Menghubungi pelanggan melalui pegawai customer service perusahaan. Perusahaan dapat melakukan penghematan dengan melakukan pelatihan kepada karyawan lini depan yang langsung berhadapan dengan pelanggan dengan tujuan karyawan tersebut mampu menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh pelanggan. Pelanggan biasanya menginginkan pemecahan masalah dilakukan secara efektif dan cepat. Oleh karena itu, karyawan lini depan harus tahu bagaimana menangani berbagai situasi atau kondisi yang muncul dalam hubungannya dengan pelanggan. Pengakuan dan penghargaan memiliki kaitan dengan kuantitas kinerja pelayanan dan kemampuan untuk memuaskan pelanggan sehingga karyawan lini depan harus memiliki tanggungjawab dan wewenang dalam memberikan layanan yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.

44

Misalnya, seorang kasir restoran harus diberdayakan untuk mampu menangani pelanggan yang tidak puas dengan harga diskon makanan direstoran tanpa mencari persetujuan atau melibatkan pihak manajemen. Banyak penelitian menunjukkan bahwa pelayanan yang baik berada dititik penjualan. Semakin sedikit keluhan maka volume penjualan akan semakin besar. Hal tersebut, sama pentingnya dengan fokus pada kepuasaan karyawan sebagai kepuasan pelanggan. Umpan Balik Perusahaan harus terus melakukan pemantauan terhadap umpan balik dari pelanggan. Pelanggan akan terus mengubah pikiran, harapan, dan pemasok yang dianggap mampu memenuhi kebutuhan mereka. Umpan balik dari pelanggan harus dilakukan secara terus menerus dan aktif dengan tujuan untuk menyelidiki pikiran dan perasaan dari pelanggan. Umpan balik memungkinkan perusahaan untuk: 1. Menemukan ketidakpuasan pelanggan 2. Menemukan prioritas relatif yang berkualitas 3. Membandingkan kinerja dengan kompetisi 4. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan 5. Menemukan peluang untuk perbaikan Dalam industri jasa seperti asuransi dan perbankan, dimana setiap perusahaan dalam industri ini menganggap bahwa umpan balik merupakan hal yang sangat penting untuk mendorong pengembangan barang baru yang akan dikeluarkan atau diproduksi oleh perusahaan. Perusahaan harus secara efektif menyediakan waktu untuk mendengarkan suara pelanggan dan menyediakan informasi yang bermanfaat bagi pelanggan. Untuk dapat mendengarkan suara pelanggan perusahaan dapat menggunakan berbagai alat, misalnya kartu komentar, survei, kelompok fokus (fokus grup), tool free, saluran telepon, kunjungan pelanggan, kartu laporan, internet, umpan balik dari karyawan dan indek ketidakpuasaan pelanggan. Ad.1 Kartu Komentar Kartu komentar biasanya melekat pada kartu garansi dan disertakan dengan barang pada saat pembelian barang. Metode ini menggunakan biaya yang rendah dalam memperoleh umpan balik. Ad.2 Survei Survei pelanggan merupakan alat yang paling populer untuk mendapatkan pendapat dan persepsi mengenai barang dan jasa perusahaan. Untuk membuat survei agar berguna maka perusahaan dapat mengingat 8 poin berikut:

1. Perusahaan menghadapi klien dan pelanggan tidak sama 45

2. Survei mampu meningkatkan harapan pelanggan 3. Bagaimana saudara mengajukan pertanyaan akan menentukan bagaimana pertanyaan akan dijawab oleh pelanggan

4. Semakin spesifik pertanyaannya, maka semakin baik jawabannya 5. Saudara memiliki satu kesempatan dengan waktu 30 menit 6. Semakin banyak waktu yang saudara habiskan dalam pengembangan survei maka semakin sedikit waktu saudara untuk menghasilkan data yang akan dianalisis dan interprestasikan

7. Siapa yang saudara tanyakan sama pentingnya dengan apa yang saudara minta

8. Sebelum data dikumpulkan saudara harus tahu bagimana saudara ingin menganalisis dan menggunakannya. Ad.3

Fokus Grup Fokus grup pelanggan adalah cara yang populer untuk mendapatkan umpan balik, suatu fokus grup merupakan metode penelitian yang digunakan untuk mengetahui apa yang pelanggan benar-benar pikirkan. Sekelompok pelanggan yang dikumpul diruang rapat untuk menjawab serangkaian pertanyaan, pertemuan, dirancang untuk fokus pada satu masalah barang dan jasa saat ini yang diusulkan dan untuk masa yang akan datang.

Ad.4

Nomor Telepon Bebas Pulsa Nomor layanan bebas pulsa (800/888) merupakan teknik yang efektif untuk menerima umpan balik perusahaan dari keluhan dan dapat direspon dengan lebih cepat dan murah. Nomor bebas pulsa yang digunakan oleh 50% dari semua perusahaan dengan penjualan minimal Rp 10.

Ad.5

Kunjungan Pelanggan Kunjungan pelanggan ke perusahaan merupakan cara lain untuk mengumpulkan informasi. Manajer senior harus dilibatkan dalam kunjungan ini dan tidak mendelegasikan karyawannya untuk menemui pelanggan. Sesi brainstorming dengan pelanggan mengenai produk dan jasa harus diadakan setidaknya setiap tahun.

Ad.6

Kartu Laporan Merupakan alat untuk mengumpulkan informasi dengan sangat efektif. Kartu ini biasanya dikirim kepelanggan setiap tiga bulan.

46

Kartu Laporan Triwulanan Untuk pelanggan kami Kami terus berusaha untuk meningkatkan. Skala penilaian A-Excellent B- Sangat Bagus C-Rata-rata D-Poor F-Wajar 1. Kualitas Produk Kelas Nilai Comments .............................................. ........................ 2. Pengiriman tepat waktu Nilai Komentar ............................................ .......................... 3. Kelas Layanan Nilai Comments ............................................... ....................... 4. Keseluruhan Kelas Nilai Comments ............................................... ....................... 5. Ditandatangani Tanggal: Judul Perusahaan Gambar 3.3 Kartu Laporan Ad.7

Umpan Balik Karyawan Karyawan merupakan sumber informasi yang seringkali belum dimanfaatkan. Perusahaan lebih mendengarkan keluhan dari pelanggan eksternal dan masih tidak mendengarkan karyawan. Karyawan dapat menawarkan wawasan dalam kondisi yang menghambat kualitas pelayanan pada perusahaan.

Ad.8

Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika Indeks kepuasan pelanggan amerika didirikan pada tahun 1994, jumlah kualitas dan kepuasan pelanggan dan hubungan mereka untuk kinerja keuangan perusahaan. Indeks ini didasarkan pada temuan dari wawancara melalui telepon dari sampel nasional sekitar 50.000 rumah tangga. Indeks ini mengukur 7 sektor ekonomi, yang meliputi 40 industri dan lebih 200 perusahaan individu dan lembaga. 7 sektor ekonomi tersebut adalah: 1.

Manufaktur (tidak tahan lama)

2.

Manufaktur (tahan lama)

3.

Eceran

4.

Pengangkutan, komunikasi, dan kegunaan 47

3.3

5.

Keuangan dan asuransi

6.

Layanan

7.

Administrasi publik dan pemerintah

KETERLIBATAN KARYAWAN

Keterlibatan karyawan merupakan salah satu pendekatan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas. Keterlibatan karyawan bukanlah pengganti bagi manajemen dan juga bukan juga akhir dari peningkatan kualitas. Keterlibatan karyawan merupakan sarana untuk lebih memenuhi tujuan kualitas perusahaan dan produktivitas disemua tingkat atau departemen perusahaan. 1.

Motivasi

Pengetahuan tentang motivasi membantu kita untuk memahami pemanfaatan keterlibatan karyawan untuk mencapai proses perbaikan. Salah satu teori motivasi pertama yang paling populer yang dikembangkan oleh Abraham Maslow. Teori kebutuhan dijelaskan dalam 5 tingkatan. Tingkatan tersebut adalah kelangsungan hidup, keamanan, sosial, harga diri dan aktualisasi diri. Tingkatan ini dapat dilihat pada gambar berikut:

kelangsungan hidup

keamanan

sosial

harga diri

aktualisasi diri

Berdasarkan gambar diatas, apabila satu tingkatan sudah dipenuhi, maka kita tidak dapat memotivasi orang seseorang.  Level 1: Makanan, Pakaian, dan Tempat Tinggal yang biasanya diberikan oleh pekerjaan.  Level 2: Tempat yang aman untuk bekerja dan keamanan kerja, merupakan hal yang sangat penting bagi karyawan.  Level 3: Berkaitan dengan kebutuhan kepemilikan kita karena kita adalah mahluk sosial. Apabila kita mengurangi jumlah pekerja atau karyawan dari perusahaan akan dapat menghancurkan karyawan yang lain. Pengasingan merupakan hukuman yang efektif.  Level 4: Berkaitan dengan kebanggaan dan harga diri. Dalam setiap posisi atau tugas pekerjaan, seseorang ingin mendapat pengakuan sebagai nilai dari perusahaan.

48

 Level 5: Mengatakan bahwa individu harus diberi kesempatan untuk mengolah kemampuan mereka sampai sejauhmana mereka mampu. Banyak perusahaan memiliki kebijakan untuk melakukan promosi dari dalam. Kenyataannya, ada saja karyawan yang tidak mau mengikuti alur atau prosedur perusahaan dalam hal promosi. 2.

Teori Dua Faktor Menurut Herzberg

Frederick Herzberg memperluas pekerjaan umum dari Maslow dengan menggunakan penelitian secara empiris untuk mengembangkan teorinya mengenai motivasi karyawan. Beliau menemukan bahwa orang termotivasi oleh adanya pengakuan, tanggung jawab, prestasi, kemajuan, dan pekerjaan itu sendiri. Faktorfaktor ini diberi label motivator. Penelitiannya menunjukkan bahwa perasaan buruk yang dialami karyawan dikaitkan dengan gaji, tunjangan, kondisi kerja, kebijakan perusahaan, dan teknik pengawasan. Faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan ini diberi ketidakpuasan atau faktor higienis. Faktor higienis Herzberg adalah kira-kira setara dengan tingkat terendah pada teori maslow dan motivator hampir sama dengan tingkat atas maslow. Saat ini manajemen berpikir bahwa gaji yang baik adalah hal yang paling utama yang diinginkan oleh karyawan, hasil survei menunjukkan bahwa faktor gaji biasanya berada di tengah-tengah. Karyawan cenderung ingin mengikuti teori Maslow dan Herzberg. Jika manajer secara aktif memotivasi karyawan, maka manajer harus mampu menyelaraskan tindakan mereka lebih dekat sebagai motivator. 3.

Mencapai Angkatan Kerja Yang Termotivasi

Membangun tenaga kerja yang termotivasi merupakan proses bagian terbesar yang tidak langsung. Konsep untuk mencapai tenaga kerja yang termotivasi dapat dilakukan langkah-langkah sebagai berikut: 1. Kenalilah dirimu. Manajer harus memahami motivasi karyawannya sendiri, kekuatan, dan kelemahan. Manajer memotivasi sumber daya yang paling berharga adalah orang-orang dan keberhasilannya adalah karyawan yang mencapai tujuan mereka. 2. Tahu Karyawan Anda Kebanyakan orang ingin berbicara tentang dirinya sendiri, manajer memotivasi dengan mengajukan pertanyaan dan benar-benar mendengarkan jawaban dari karyawan. Sebagai manajer harus lebih banyak mengetahui mengenai karyawan, membantu karyawan dalam mengarahkan upaya mereka untuk memuaskan tujuan dan kesejahteraan karyawan. 3. Membangun Sikap Positif 49

Sikap yang berorientasi pada aksi positif dapat menembus unit kerja. Manajer bertanggung jawab untuk menghasilkan sikap yang mengarah ke tindakan yang positif. Menghormati dan kepekaan terhadap orang lain merupakan hal yang sangat penting untuk mengembangkan sikap yang positif. 4.

5.

6.

7.

8.

4.

Berbagi Tujuan Angkatan kerja membutuhkan motivasi tujuan yang terdefenisi dengan baik yang memenuhi kedua kebutuhan individu dan perusahaan. Memantau Kemajuan Proses penetapan tujuan harus mencakup peta jalan yang merinci perjalanan dengan tonggak periodik dan tugas individu. Mengembangkan Kerja Yang Menarik Manajer harus mempertimbangkan pengubahan tugas karyawan melalui rotasi pekerjaan, pembesaran pekerjaan dan pengayaan pekerjaan. Komunikasi yang Efektif Komunikasi yang efektif memberikan karyawan pengetahuan yang benar tentang pekerjaan dan perusahaan pada karyawan daripada “informasi yang bersifat selentingan”. Merayakan Kesuksesan Menyadari prestasi karyawan adalah alat yang paling kuat dalam kotak alat manajer. Kedelapan konsep ini dapat digunakan disemua tingkat manajerial perusahaan.

Sistem Saran

Sistem saran dirancang untuk memberi setiap individu kesempatan untuk terlibat untuk memberi kontribusi kepada perusahaan. Sebagian besar ide untuk terus melakukan peningkatan datang melalui pendekatan tim. Manajer harus membuat karyawan merasa mudah untuk menyampaikan saran, perbaikan, meninjau dan menerapkan pada karyawan. Merangsang dan mendorong partisipasi karyawan dimulai dari proses yang kreatif. Ada 5 aturan dasar untuk melakukannya: 1. Menjadi lebih progresif dengan meminta karyawan Anda untuk menyampaikan saran secara teratur. 2. Menghilangkan rasa takut dengan fokus pada proses dan bukan pada orangnya. Ketika karyawan tahu bahwa tindakan puritive (memurnikan) tidak akan terjadi. Karyawan lebih cenderung untuk meresponsnya. 3. Menyederhanakan proses sehingga mudah untuk berpartisipasi. Membasmi kertas kerja yang menumpuk, me-review, dan prosedur. 4. Merespon dengan cepat saran dan dalam jangka waktu tertentu. Proses evaluasi harus sederhana dan efektif. Tanggapan secara tertulis memiliki tiga 50

(3) kemungkinan penerimaan, penolakan, reformal kepanitia untuk mengevaluasi lebih lanjut. Jika diterima maka kerangka waktu harus diimplementasikan, ditolak, dan alasan penolakan harus dinyatakan oleh komite evaluasi. 5. Menghargai ide dengan memberi pengakuan yang dipublikasikan sehingga semua orang mengetahui nilai kontribusinya. Kelima langkah dalam diatas membantu untuk menciptakan lingkungan komunikasi yang terbuka antara karyawan dan manajer. 5.

Penilaian Kinerja

Tujuan dari penilaian kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja, membiarkan karyawan tahu sekarang apa yang mereka lakukan sekarang dan memberikan dasar untuk promosi, pesan gaji, konseling, dan keperluan lainnya yang berkaitan dengan masa depan karyawan itu sendiri. Harus ada hubungan yang baik antara karyawan dengan penilai. Penilaian tersebut menunjukkan kekuatan dan kelemahan serta bagaimana kinerja dapat ditingkatkan. Format penilaian yang paling umum ditunjukkan pada tabel 3.1 Tabel 3.1 Format Penilaian Jenis Penilaian Naratif Grafik Pemilihan yang dipaksa

Penjelasan Membandingkan karyawan dengan peringkat dari tertinggi ke terendah Memberi penjelasan secara tertulis mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan Mengidentifikasi tugas utama yang dilakukan oleh karyawan dan tarif untuk setiap tugas dari skala 1 sampai 5 misalnya. Menempatkan setiap karyawan dalam kategori yang sudah ditentukan sebelumnya, contoh presentasinya; sangat sangat baik 30%, sangat baik 25%, baik 20%, netral 15% dan buruk 10%.

Penilaian kinerja harus dipandang sebagai cara yang positif untuk mendapatkan karyawan yang banyak terlibat. Pengawas melihat penilaian sebagai salah satu tugas yang tidak menyenangkan yang mereka tampilkan. Setiap upaya harus dilakukan untuk menghindari kesalahan dalam mengevaluasi kinerja, budaya, etika, tingkat pendidikan, dan opini yang telah ditentukan dapat mempengaruhi evaluasi tersebut. Menempatkan penilaian kinerja dalam jangka pendek dan menghancurkan perencanaan jangka panjang. Kritik yang lain menyatakan bahwa penilaian individu menghancurkan kerja tim. Jika tim yang secara bersama-sama menjadi kesatuan dari “semua untuk semua dan satu untuk semua”. Hasil akhirnya, akan menjadi tim yang sangat buruk. Penilaian harus didasarkan pada objektivitas. 51

Akan tetapi, “sulit untuk mengukur berapa atribut seperti kepuasan pelanggan dan kepemimpinan. Beberapa praktisi menyarankan teknik perbaikan penilaian sebagai berikut: 1. Menggunakan skala pemeringkat yang memiliki beberapa kategori. Penilaian ini sulit untuk membedakan kisaran pemain tengah. 2. Membutuhkan tim kerja atau evaluasi kelompok yang setidaknya sama dalam penekanan pada evaluasi terfokus pada individu. Tindakan ini akan mendorong anggota tim untuk membantu, mendukung, dan bekerja sama satu sama lain. 3. Memerlukan lebih banyak ulasan kinerja biasanya ulasan tersebut memiliki penekanan dominan pada perencanaan kinerja masa depan. Tim kerja dan data kinerja individu harus dikumpulkan dan ditinjau dengan mengevaluasi hasil dan pelajaran, mungkin perlu untuk memiliki dua ulasan. Satu segera setelah menyelesaikan tugas dan satu lagi ketika siklus tugas kinerja memungkinkan mengevaluasi hasil. 4. Keputusan promosi harus dibuat oleh proses administrasi independen yang mengacu pada informasi pekerjaan saat ini dan potensi untuk pekerjaan baru. 5. Menyertakan indeks kepuasan pelanggan eksternal dalam proses penilaian. Untuk mencapai proses ini, maka pelanggan dan kebutuhannya perlu diidentifikasi, metrik kinerja ditentukan dengan menggunakan skala penilaian dan proses peningkatan dapat dimulai. 6. Menggunakan rekan dan umpan balik dari bawahan kembali sebagai indeks inisiasi kepuasan pelanggan internal, kegiatan ini akan sama hasilnya dengan item sebelumnya. 7. Mencakup evaluasi untuk perbaikan proses disamping hasil. Proses sikap cenderung lebih berada dalam kendali orang tersebut. Salah satu konsep dasar manajemen mutu adalah perbaikan proses yang berkesinambungan.

52

Bab-4:

Proses Perbaikan Yang Berkelanjutan SASARAN BAB INI: Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami proses perbaikan yang berkelanjutan dalam manajemen mutu yang meliputi: 1. Triologi Juran 2. Siklus PDSA 3. Metode Pemecahan Masalah 4. Kaizen 5. Kualitas Menurut Six Sigma

53

BAB IV PROSES PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN 4.1

PENDAHULUAN

Perusahaan berusaha mencapai kesempurnaan dengan terus melakukan perbaikan terhadap kegiatan-kegiatan produksi dalam bisnisnya. Perbaikan yang dilakukan perusahaan bersifat terus menerus atau berkelanjutan. Proses perbaikan yang berkelanjutan didasarkan pada: 1.

Melihat semua kegiatan atau pekerjaan sebagai suatu proses, hal ini terkait dengan kegiatan produksi atau kegiatan usaha

2.

Membuat semua proses menjadi efektif, efisien, dan mudah beradaptasi

3.

Mempertahankan ketidakpuasan yang terbangun dengan tingkat kinerja saat ini

4.

Menghilangkan limbah dan pengerjaan ulang yang terjadi

5.

Menghilangkan ketidaksesuaian di semua tahap pekerjaan, bahkan untuk perbaikan dalam satuan terkecil

6.

Menggunakan tolok ukur atau benchmarking untuk meningkatkan keunggulan yang kompetitif

7.

Melakukan inovasi dalam mencapai waktu jeda/istirahat

8.

Pembelajaran secara korporat untuk kegiatan dimasa depan

9.

Mengunakan alat teknis seperti proses kendali statistik (SPC), desain eksperimen, benchmarking, penyebaran fungsi kualitas (QFD).

Proses perbaikan yang berkelanjutan dirancang untuk memanfaatkan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk mencapai budaya mutu. Beberapa ahli dari pemikir mutu. 4.2

TRIOLOGI JURAN

Kegiatan perbaikan melibatkan perencanaan. Salah satu pendekatan perencanaan yang terbaik yang dikembangkan oleh Dr. Joseph Juran. Beliau menyatakan bahwa dalam proses kegiatan memiliki 3 komponen, yaitu perencanaan, pengendalian, dan perbaikan. 1. Perencanaan Perencanaan merupakan sebuah komponen yang dimulai dari pelanggan eksternal. Pelanggan eksternal perusahaan adalah pelanggan yang berasal dari 54

luar perusahaan dan pelanggan internal adalah semua karyawan yang bekerja di perusahaan. Setelah perusahaan berhasil menentukan pelanggan eksternal, maka perusahaan akan lebih mudah dalam menentukan kebutuhannya. Kegiatan dalam menentukan kebutuhan pelanggan berdasarkan sudut pandang pelanggan tersebut. Misalnya, seorang pelanggan memiliki kebutuhan akan mobil, padahal kenyataannya kebutuhan pelanggan tersebut adalah kebutuhan akan pengangkutan atau simbol atau status. Pelanggan internal biasanya tidak pernah ingin menyatakan kebutuhan rill mereka karena takut akan konsekuensi kebutuhan lainnya mereka akan ditemukan. Misalnya, (1) menjadi pengguna dari barang atau jasa, (2) berkomunikasi dengan pelanggan melalui kepuasaan pelanggan setelah menggunakan atau mengkonsumsi barang atau jasa, (3) dan ketidakpuasaan akan informasi yang diperolehnya. Langkah keempat (4) dalam kegiatan perencanaan adalah untuk mengembangkan fitur barang atau jasa untuk merespon kebutuhan pelanggan, memenuhi kebutuhan perusahaan dan pemasoknya, persaingan, dan mengoptimalkan biaya dari semua pihak yang berkepentingan. Langkah kelima (5) adalah untuk mengembangkan kegiatan kemampuan untuk memproduksi fitur layanan. Langkah ini disiapkan oleh tim multifungsi yang berhubungan yang berhubungan dengan tim desain yang akan menjadi “scalling up” dari laboratorium atau prototipe dari proses lingkungan nyata. Pemindahan rencana operasi adalah langkah akhir dari proses perencanaan. Pada saat memerlukan pelatihan, yang harus dilakukan oleh anggota tim proses perencanaan. Proses validasi diperlukan untuk memperjelas dengan tingkat jaminan yang tinggi bahwa proses konsistensi akan menghasilkan barang atau memenuhi persyaratan sebuah pelayanan. 2. Pengendalian Pengendalian yang digunakan oleh tim operasi untuk membantu pemenuhan produk, proses, dan kebutuhan jasa. Pengendalian dengan menggunakan lingkaran umpan balik terdiri dari langkah-langkah berikut: 1.

Mengevaluasi kinerja operasi yang sesungguhnya

2.

Membandingkan kinerja nyata dengan tujuan

3.

Bertindak atas perbedaan.

Proses Pengendalian Statistik (SPC) adalah teknik utama untuk mencapai pengawasan. Dasar dari alat kendali proses statistik adalah Diagram pareto,

55

diagram aliran, diagram sebab akibat, periksaan kertas kerja, histogram, diagram pengawasan, dan diagram pencar. 3. Perbaikan Bagian ketiga dari triologi Juran bertujuan untuk mencapai tingkat kinerja yang secara signifikan lebih tinggi dari level saat ini. Proses perbaikan dimulai dari pendirian struktur dewan kualitas yang efektif. Dua tugas dari dewan adalah untuk mengidentifikasi proyek-proyek perbaikan dan membangun tim proyek dengan pemilik proyek. Metode pemecahan masalah yang dijelaskan pada bagian selanjutnya dapat diterapkan untuk meningkatkan proses, sedangkan dewan kualitas adalah pemegang kendali untuk memastikan bahwa perbaikan akan dilakukan terus menerus dan tidak pernah berhenti. Proses perbaikan dapat ditambah atau diterobos. 4.3

SIKLUS PDSA

Plan-Do-Study-Act (PDSA) merupakan siklus dasar yang dikembangkan oleh Shehwart dan kemudian dimodifikasi oleh Deming. Siklus ini adalah teknik perbaikan yang efektif dan digambarkan sebagai berikut:

act

plan

study

do

Gambar 4.1 Siklus PDSA Terdapat empat langkah dalam siklus tersebut; Pertama, rencanakan dengan hati-hati apa yang harus dilakukan. Kedua, carryout rencana (bagaimana melakukannya). Ketiga, mempelajari hasil. Keempat, melakukan rencana kerja seperti yang diharapkan atau merupakan hasil yang berbeda akhirnya, bertindak atas hasil dengan mengidentifikasi apa yang dikerjakan seperti yang direncanakan dan apa yang tidak. Menggunakan pengetahuan yang dipelajari, mengembangkan rencana perbaikan dan mengulangi siklus.

56

4.4

METODE PEMECAHAN MASALAH

Proses perbaikan untuk mencapai hasil yang besar terjadi pada saat beroperasinya kerangka kerja dalam metode pemecahan masalah. Pada tahap awal dari sebuah program, hasil yang cepat sering kali diperoleh karena solusi yang jelas atau individu memiliki ide yang cemerlang. Metode pemecahan masalah juga disebut sebagai metode ilmiah yang memiliki banyak variasi, ada tujuh tahapan seperti yang digambarkan diatas yang menunjukkan hubungannya dengan siklus PDSA. Semua fase integrasi bergantung pada fase sebelumnya, proses perbaikan yang berkesinambungan merupakan tujuan dari fase ini dan merupakan kerangka kerja untuk mencapai tujuan perusahaan. Siklus PDSA merupakan adaptasi sederhana dari metode pemecahan masalah yang lebih rumit. Tahap 1: mengidentifikasi peluang

Tahap 7: rencana masa depan

Tahap 2: proses analisis

Ac t Tahap 6: menetapkan standar solusi

Stud y

Tahap 5: mempelajari hasil

Pla n D o

Tahap 3: mengembangkan solusi yg optimal

Tahap 4: implementasi

Gambar 4.2 Siklus Proses Perbaikan Yang Berkelanjutan

Tahap 1: Mengidentifikasi Peluang Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan peluang untuk perbaikan. Tahap ini terdiri dari tiga bagian yaitu mengidentifikasi masalah, membentuk tim, dan menemukan ruang lingkup. Masalah dapat diidentifikasi dari berbagai masukan seperti: 1. Analisis Pareto sinyal alarm internal yang berulang. Misalnya, memo, pengerjaan ulang, sortasi, dan uji 100%. 2. Proposal dari orang dalam (manajer, supervisor, profesional, dan serikat buruh). 57

3. Proposal dari skema saran. 4. Data kinerja pesaing (dari pengguna dan tes laboratorium) 5. Temuan dan komentar dari peraturan pemerintah dan laboratorium independen 6. Survei pelanggan 7. Survei karyawan, dan 8. Brainstorming oleh kelompok kerja Dewan kualitas atau kelompok kerja harus memprioritaskan masalah dengan menggunakan kriteria seleksi sebagai berikut: 1. Apakah masalah penting dan tidak dangkal dan mengapa? 2. Apakah solusi masalah berkontribusi pada pencapaian tujuan? 3. Dapatkah masalah mendefenisikan kliring dengan menggunakan ukuran yang objektif? Bagian kedua dari tahap 1 adalah untuk membentuk sebuah tim. Tim adalah kelompok kerja semesta atau satu dimana anggotanya sudah bekerja sama, maka bagian ini akan segera selesai. Pemimpin tim ini kemudian dipilih dan menjadi pemimpin dari proses peningkatan. Tujuan dan tolok ukur ditetapkan jika strategi perbaikan diberikan pada individu daripada tim. Bagian ketiga dari tahap 1 ini adalah unutk menentukan ruang lingkup. Masalah dinyatakan dengan setengah pemecahaan, kriteria untuk pernyataan masalah yang baik adalah sebagai berikut: 1.

Menggambarkan masalah saat ini dengan jelas sehingga mudah untuk dipahami.

2.

Sebab akibat atau efek apa yang salah, ketika hal itu terjadi dan dimana hal itu terjadi, mengapa itu salah atau siapa yang bertanggungjawab.

3.

Berfokus pada apa yang diketahui, apa yang diketahui dan apa yang diperlu dilakukan.

4.

Menggunakan fakta dan bebas dari penghakiman

5.

Menekankan dampak pada pelanggan Misalnya, sebuah hasil dari kepuasan pelanggan, sampel dari 150 fakur

penagihan menunjukkan bahwa 18 memiliki kesalahan yang dibutuhkan satu jam untuk memperbaiki.

58

Selain pernyataan masalah, fase ini memerlukan tahap-tahap berikut: 1.

Autoritas. Siapa yang berwenang pada tim?

2.

Tujuan dan ruang lingkup. Apa hasil atau output yang diharapan dan daerah tertentu untuk ditingkatkan.

3.

Komposisi. Siapa saja anggota tim dan proses dan pemilik sub-proses?

4.

Arah dan Pengawasan. Apa garis panduan untuk operasi internal dari tim

5.

Bersifat umum.

Tahap 2: Menganalisis Proses Secara Optimal. Tujuan dari tahap ini adalah untuk memahami proses dan bagaimana tahap ini dilakukan. Kegiatan utamanya adalah untuk menentukan batas-batas proses, hasil dan pelanggan, bahan baku dari pemasok dan proses aliran: menentukan tingkat kepuasan pelanggan dan pengukuran yang dibutuhkan, mengumpulkan data dan mengidentifikasi akar penyebabnya. Langkah pertama yang dilakukan tim adalah untuk mengembangkan diagram proses alir. Tahap ini merupakan pekerjaan yang kompleks menjadi lebih mudah dipahami secara grafis. Selanjutnya, langkah-langkah target kinerja yang ditetapkan, pengukuran merupakan hal hal mendasar untuk memaknai apa yang dipahami dan memperbaiki proses saat ini yang sedang digunakan. Tahap baru diperlukan jika: 1. Menetapkan ukuran kinerja sehubungan dengan kebutuhan pelanggan 2. Menentukan data yang diperlukan untuk mengelola proses 3. Menetapkan umpan balik yang rutin dengan pelanggan dan pemasok 4. Menetapkan langkah-langkah untuk jalur kualitas/biaya/ waktu input dan output. Setelah langkah-langah sasaran kinerja telah ditetapkan oleh tim maka tim dapat mengumpulkan semua data dan informasi yang tersedia. Tim harus mengembangkan rencana yang mencakup masukan dari pelanggan internal dan eksternal dan ukuran untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: 1. Apa masalah atau operasi yang ingin kita pelajari? 2. Apa saja data yang digunakan? 3. Berapa banyak data yang dibutuhkan? 4. Kesimpulan apa yang dapat ditarik dari data yang dikumpulkan? 5. Tindakan apa yang harus diambil sebagai hasil dari kesimpulan 59

Tim akan mengidentifikasi apa kebutuhan, harapan dan masukan dari pelanggan perusahaan. Hasil dan proses secara sistematis akan ditinjau oleh perusahaan melalui prosedur yang sedang digunakan. 1. Bagian-bagian umum dari data dan informasi 2. Informasi pelanggan seperti keluhan dan survei 3. Informasi desain seperti rutinitas, peralatan, operator bahan baku, dan komponen serta perlengkapan 4. Informasi statistik 5. Kualitas informasi 6. Kebutuhan informasi seperti proses variasi, pengiriman tepat waktu dan kompetensi teknis. Diagram sebab akibat sangat efektif dalam tahap ini. Melalui proses penentu semua penyebab membutuhkan pengalaman, brainstorming, dan pengetahuan. Tahap 3: Mengembangkan Solusi yang Optimal Tahap ini memiliki tujuan untuk membangun solusi potensial, layak dan merekomendasikan solusi terbaik untuk memperbaiki proses. Setelah semua informasi tersedia maka tim proyek yang mencari solusia yang mungkin. Biasanya membutuhkan lebih dari satu solusi untuk memperbaiki situasi atau keadaan. Pada tahap ini kreativitas memainkan prinsip peran utama dan teknik brainstorming. Ada 3 jenis kreatifitas, yaitu: 1. Menciptakan proses baru 2. Mengkombinasikan proses yang berbeda 3. Memodifikasi proses yang ada. Tipe pertama adalah inovasi dalam bentuk tertinggi, menggabungkan dua atau lebih proses merupakan kegiatan sintesis untuk menciptakan proses yang lebih baik. Jenis kreatifitas sangat bergantung pada bench marking. Kreatifitas ini berhasil ketika manajer memanfaatkan pengalaman, pendidikan dan energi kelompok kerja dari tim proyek. Kretifitas adalah kualitas yang unik yang memisahkan manusia dan hewan. Sebagian besar masalah yang menyebabkan efisiensi dan ketidakefektifan dalam perusahaan adalah masalah sederhana. Setelah solusi telah ditentukan, evaluasi atau pengujian perbuatan yang datang selanjutnya, lebih dari satu solusi harus disediakan untuk menentukan potensi yang lebih besar dari solusi dan keuntungan dan kerugian dari solusi yang ditawarkan.

60

Kriteria untuk pengujian solusi adalah biaya, kelayaka, efek, resistensi terhadap perubahan konsekuensi dan pelatihan. Solusi juga dapat dikategorikan sebagai jarak pendek dan jarak jauh. Salah satu figur dari diagram pengawasan adalah kemampuan untuk mengevaluasi solusi yang mungkin apakah ide yang baik, buruk atau tidak memiliki efek yang jelas pada grafik. Tahap 4: Mengimplementasikan Perubahan Apabila solusi terbaik berhasil meraih kesuksesan, maka solusi tersebut dapat diimplementasikan. Tahap ini memiliki tujuan untuk mempersiapkan rencana pelaksanaan, memperoleh persetujuan dan menerapkan proses perbaikan. Tim proyek memiliki kewenangan untuk melakukan tindakan perbaikan, selebihnya harus memperoleh persetujuan dari dewan kualitas atau otoritas lain untuk melakukan perbaikan yang diperlukan. Isi laporan perencanaan harus menggambarkan: 1. Mengapa perubahan akan dilakukan? 2. Bagaimana perubahan dilakukan? 3. Kapan perubahan dilakukan? 4. Siapa yang akan melakukannya? 5. Apa yang akan dilakukan? Jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan ini akan menentukan tindakan yang diperlukan untuk menetapkan tanggung jawab dan menetapkan tolok ukur pelaksanaan. Setelah memperoleh persetujuan dari dewan kualitas, keinginan untuk memperoleh nasihat dan persetujuan dari departemen, daerah fungsional, tim dan individu kemungkinan akan terpengaruh oleh perubahan itu. Unsur terakhir dari implementasi rencana adalah kegiatan monitoring atau pengawasan yang menjawab pertanyaan berikut: 1) Informasi apa yang akan dimonitor atau diamati dan sumber daya yang bagaimana yang dibutuhkan? 2)

Bagaimana pengukuran diambil?

3)

Kapan pengukuran diambil?

Alat pengukuran seperti grafik membujur, diagram pengawasan, diagram pareto, histogram, memeriksa kertas kerja, dan kuesioner yang digunakan untuk mengamati dan mengevaluasi proses perubahan. Tahap 5: Mempelajari Hasil Tahap ini memiliki tujuan pengamatan dan evaluasi perubahan dengan melacak dan mempelajari efektivitas usaha perbaikan melalui pengumpulan data dan

61

meninjau kemajuan. Sangat penting untuk membuat lembaga perubahan yang berarti bahwa kepastian pengukuran dan evaluasi usaha yang berkesinambungan untuk mencapai perbaikan yang terus menerus. Tim harus bertemu secara berkala selama pada tahap ini untuk mengevaluasi hasil untuk mengatur bahwa masalah telah terselesaikan atau jika penyesuaian yang baik diperlukan. Apabila tim tidak merasa puas maka beberapa tahapan perlu diulang kembali. Tahap 6: Standar Solusi Setelah tim merasa puas dengan perubahan, perubahan harus dilembagakan oleh pengawasan yang positif dari proses, sertifikasi proses dan sertifikasi operator perubahan yang menentukan apa, siapa, bagaimana, dimana dan kapan proses dan merupakan kegiatan pengamatan yang tepat waktu untuk kegiatan monitoring. Solusi standarisasi mencegah “pergesaran kembali”. Kualitas Periferal. Sistem, lingkungan dan pengawasan harus disertifikasi. Daftar pengecekan parsial menyediakan sarana awal unutk mengevaluasi peripheral dan secara berkala perusahaan melakukan audit untuk memastikan proses akan kembali memenuhi atau melampaui kebutuhan pelanggan terhadap produk atau jasa. Akhirnya, operator harus disertifikasi untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya pada proses tertentu. Pemahaman mengenai jumlah produk yang diinginkan. Sertifikasi operator adalah proses yang berkelanjutan terjadi secara berkala. Tahap 7: Rencana Masa Depan Tahap ini memiliki tujuan untuk mencapai tingkat perbaikan proses kinerja. Terlepas dari seberapa sukses usaha perbaikan awal, maka proses perbaikan harus terus dilakukan. Penting untuk diingat bahwa TQM membahas kualitas manajemen serta manajemen kualitas. Setiap orang dalam perusahaan dalam jangka panjang yang sistematis untuk meningkatkan kualitas dengan mengembangkan proses yang berorientasi pada pelanggan, fleksibel dan responsif. Perbaikan terus menerus artinya tidak puas dengan melakukan pekerjaan yang baik atau proses yang baik, tetapi berusaha untuk meningkatkan pekerjaan atau proses. Hal ini dilakukan dengan menggabungkan proses pengukuran dan pemecahan masalah tim dalam semua kegiatan pekerjaan. Alat dan teknik TQM yang digunakan bertujuan untuk meningkatkan kualitas, pengiriman, dan biaya. Meskipun metode pemecahan masalah tidak menjamin keberhasilan, pengalaman telah menunjukkan bahwa pendekatan yang tertib memungkinkan untuk menghasilkan keberhasilan yang tertinggi. Pemecahan konsentrasi perbaikan lebih baik daripada pengamatan masalah.

62

4.5

KAIZEN

Kaizen berasal dari bahasa Jepang untuk filosofi yang mendefenisikan peran manajemen untuk terus menerus mendorong dan melaksanakan perbaikan kecil yang melibatkan semua orang. Kaizen merupakan proses perbaikan yang terus menerus dalam upaya untuk membuat proses lebih efisien, efektif, terkendali, dan mudah beradaptasi. Kaizen berfokus pada penyederhanaan proses pemecahan masalah yang kompleks menjadi sub proses. Perbaikan Kaizen fokus pada penggunaan: 1.

Nilai tambah dan non nilai tambah kegiatan kerja

2.

Muda, mengacu pada tujuh tahap pemborosan

3.

Prinsip studi gerak

4.

Prinsip penangana material

5.

Dokumentasi prosedur standar operasi

6.

5 S dalam tempat kerja perusahaan, kelima kata Jepang tersebut:  Pengaturan (Seiko)  Order liners (Seiton)  Kerapian secara pribadi (Seiketso)  Bersihkan (Seiso)  Disiplin (Shit-Suke)

7.

Manajemen visual melalui tampilan visual

8.

Just-In-Time prinsip untuk memproduksi unit dalam jumlah yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dengan sumber daya yang tepat

9.

Poka-Yoke, untuk mencegah atau menghapus kesalahan

10. Dinamika-dinamika

Tim.

Termasuk

bagian

pemecahan

masalah,

ketrampilan komunikasi dan resolusi konflik. Kaizen menyadari naik turunnya budaya yang mendorong saran dari operator untuk terus mencoba secara bertahap dalam meningkatkan pekerjaan atau proses perbaikan. Hasil dari perubahan dalam perbaikan yang kecil dalam kualitas las dan perbaikan yang besar dalam kepuasan operator. Siklus PDSA dapat digunakan untuk membantu menerapkan konsep Kaizen.

63

4.6

KUALITAS MENURUT SIX SIGMA (6σ)

“Sigma” digunakan untuk menunjukkan distribusi atau penyebaran tentang mean (rata-rata) dari kegiatan atau proses apapun. Sigma (σ) adalah kata lain untuk standar deviasi. Pada kegiatan atau proses bisnis atau manufaktur, nilai sigma adalah metrik yang menunjukkan seberapa baik kegiatan atau proses yang dilakukan. Semakin tinggi nilai sigma (2σ, 3σ, 4σ, dan lain-lain) maka semakin baik kegiatan atau kegiatan atau proses. Sigma merupakan kegiatan untuk mengukur kemampuan melakukan pekerjaan yang bebas dari cacat. Sebuah cacat merupakan segala sesuatu yang menghasilkan ketidakpuasan pelanggan. Dengan 6σ, indeks pengukuran umum mengenai cacat per unit, dimana unit tidak bisa menjadi komponen apapun, sepotong material, kode baris, bentuk administrasi, kerangka waktu (kerja), jarak, dan lain-lain. Nilai sigma menunjukkan seberapa sering cacat yang akan mungkin terjadi. Semakin tinggi nilai sigma, semakin kecil kemungkinan proses akan menghasilkan cacat. Nilai sigma yang meningkat, biaya akan turun, waktu siklus turun, dan kepuasan pelanggan naik. Kegiatan 6σ sederhana yang berarti bahwa antara spesifikasi target dan batas toleransi standar deviasi enam dapat disesuaikan (gambar 4.1 menjelaskan perbedaan antara kegiatan 3σ dan 6σ ).

Gambar 4.1 Perbedaan antara kegiatan 3σ dan 6σ Selanjutnya, kemampuan proses 6σ berarti 3,4 ppm (kegagalan per sejuta kesempatan) cacat atau 99,99966 % baik. Apabila produk atau jasa diproses pada tingkat kinerja dengan kualitas six sigma, maka perusahaan dapat mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) atau 99,99999 % dari apa yang diharapkan

64

pelanggan akana da dalam prosuk atau jasa tersebut. Proses yang dilakukan oleh perusahaan merupakan kenyataan dan telah dibukti oleh perusahaan Motorola. Ketika kita menggambar histogram dari proses produksi perusahaan, perusahaan datang untuk mengetahui bagaimana kita, kita dapat, kemudian, menghitung sigma (σ) nilai proses perusahaan. Ketika perusahaan menempatkan batas toleransi, seperti yang ditentukan oleh persaingan, pada kurva perusahaan (terdistribusi normal) maka perusahaan datang untuk mengetahui dimana posisi perusahaan saat ini. Perusahaan mungkin berada di 2σ atau 3σ. Saat ini, perusahaan memulai perjalanan 6σ. Dengan kata lain, perusahaan harus mengecilkan proses variabilitas sedemikian rupa, dengan demikian proses nilai sigma berkurang ke level baru yang terendah, yang dapat dipasang ±6 kali dalam batas toleransi yang sama. Batas toleransi yang sama menunjukkan peningkatan kualitas. Proses perbaikan seperti itu hampir tidak menghasilkan cacat apapun. Six sigma Motorola adalah sebuah metode atau teknik pengendalian dan peningkatan kualitas dramatik yang diterapkan oleh perusahaan Motorola sejak tahun 1986, dan merupakan terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas. Ahli-ahli manajemen kualitas menyatakan bahwa metode six sigma Motorola telah diterima dan dikembangkan secara luas oleh dunia industri, karena manajemen kualitas mengalami frustasi terhadap sistem-sistem manajemen kualitas yang ada saat ini, yang sebagian besar tidak mampu melakukan peningkatan mutu secara dramatik menuju tingkat kegagalan nol (zero defects). Prinsip-prinsip pengendalian dan peningkatan kualitas six sigma Motorola mampu menjawab tantangan tersebut, dan berhasil membuktikannya karena Motorola selama kurang lebih 10 tahun setelah mengimplementasikan konsep six sigma telah mampu mencapai tingkat kualitas 3,4 DPMO (defects per million opportunities-kegagalan per sejuta kesempatan). Beberapa keberhasilan Motorola dari aplikasi konsep six sigma sebagai berikut: 1) Peningkatan produktivitas rata-rata 12,3% per tahun 2) Penurunan COPQ (cost of poor quality) lebih dari 84% 3) Eliminasi kegagalan dalam proses sekitar 99,7% 4) Penghematan biaya manufaktur lebih dari $11 Milyar 5) Peningkatan tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata 17% dalam penerimaan, keuntungan, dan harga saham Motorola. Hasil dari peningkatan kualitas diatas, dikur berdasarkan persentase antara COPQ (cost of poor quality) terhadap nilai penjualan (sales value) yang ditunjukkan pada tabel 4.1.

65

Tabel 4.1 Enam σ Sebagai sebuah Tujuan (Distribusi bergeser ± 1.5σ) Tingkat Sigma 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

Cacat dalam PPM 308,538 66,807 6,210 233 34

Hasil dalam % 69,1462 93,3193 99,3790 99,9797 99,9999

COPQ sebagai hasil persentase dari nilai penjualan Tidak dapat dihitung 25-40% dari penjualan 15-25% dari penjualan 5-15 % dari penjualan ˂ 1 % dari penjualan

Six Sigma Sebagai Pengukuran Kinerja Bisnis dan Industri Pengukuran kinerja bisnis dan industri dalam menggunakan konsep six sigma Motorola yang mengizinkan nilai rata-rata dari proses bisnis dan industri bergeser 1,5 sigma. Penggunaan konsep six sigma dari Motorola dalam pengukuran berbagai kasus akan dikemukakan sebagai berikut dengan menggunakan contoh perhitungan yang ditunjukkan pada tabel 5.2 berikut ini: 1. Kasus transaksi bisnis untuk 500.000 pelanggan per satuan waktu tertentu 2. Unit total = 500.000 transaksi 3. Kapabilitas 1-sigma = 691.462 DPMO = (691.462/1.000.000) x 500.000 = 345.731 kegagalan atau kesalahan transaksi 4. Kapabilitas 3-sigma = 66.807 DPMO = (66.807/1.000.000) x 500.000 = 33.404 kegagalan atau kesalahan transaksi 5. Kapabilitas 5-sigma = 233 DPMO = (233/1.000.000) x 500.000 = 117 kegagalan atau kesalahan transaksi 6. Kapabilitas 6-sigma = 3,4 DPMO = (3,4/1.000.000) x 500.000 = 2 kegagalan atau kesalahan transaksi 7. Maka kapabilitas 6-sigma jauh lebih baik dari kapabilitas 5,4,3,2, dan 1 sigma.

Tabel 4.3 Pengukuran Kapabilitas Proses (Sigma) dari Beberapa Kasus

N o 1 2

66

Kasus Kesalahan per 500.000 transaksi Ketidaan listrik, telepon, air

Aktivitas kerja Transaksi Utilitas

Unit total 500.000 transaksi 108.000

1 691.462 DPMO 245.731

2 308.538 DPMO 154.269

74.678 detik

33.322

Kapabilitas Sigma 3 4 66.807 6.210 DPMO DPMO 33.404 3.106 7.215

671 detik

5 233 DPMO 117

6 3.4 DPMO 2

25

0 detik

minum selama 1 bulan (30 hari=30 x 3.600 detik = 108.000 detik) Downtime-mesin/peralatan per 10 ribu jam kerja (10.000 x 60 menit = 600 ribu menit)

publik

detik

= 20.74 menit

detik = 9,26 menit

Perawatan mesin dan peralatan

108.000 detik

4

Keterlambatan penyerahan proyek berjangka waktu 180 hari kerja (180 hr x 24 jam x 60 menit = 259.200 menit)

Pelaksanaa n proyek

259.200 menit

414.877,2 menit = 6.914,62 jam 179.227 menit = 2.987,12 jam = 124.46 hari = 4.15 bulan

185.122,8 menit = 3.085,38 jam 79.973 menit = 1.332,88 jam = 55.54 hari

5

Kesalahan pemberian resep per 100 ribu pasien Kegagalan memperoleh pekerjaan yang sesuai per 40 ribu alumni universitas Kehilangan bagasi per 10 juta penumpang pesawat terbang

Pelayanan kesehatan Link and Match

100 ribu pasien 40 ribu orang

69.146 pasien

Pelayanan bagasi

6.914.620 penumpang

Kegagalan pembersihan ruangan seluas 10 m x 10 m = 100 m2 (100 m2 = 1.000.000 cm 2)

Cleaning service

10 juta penum Pang 1.000. 000 cm 2

3

6

7

8

27.658 orang

691.462 cm2 = 69.15 m2

= 11,18 menit

detik

3.726 menit = 62.1 jam

139,8 menit = 2,33 jam 60 menit = 1 jam

2,04 menit

30.854 pasien 12.342 orang

detik = 2,00 menit 40.084,2 menit = 668.07 jam 17.316 menit = 288,6 jam = 12.03 hari 6.681 pasien 2.672 orang

23 pasien 9 orang

0 pasien 0 orang

3.085.380 penumpan g 308.538 cm2 = 30,85 m2

668.070 penum pang 66.807 cm2 = 6.68 m2

62.100 penumpan g 6.210 cm2 =0.62 m2

2.330 penum pang 233 cm2 = 0,02 cm2

34 penum pang 3,4 cm2

1.610 menit = 26,83 jam = 1,12 hari 621 pasien 248 orang

1 menit

Kesimpulan dari tabel 4.3 dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut ini: Tabel 4.4 Makna Praktis

1) 2) 3) 4) 5) 6)

99% Good (3,8 σ) 20.000 artikel hilang dari mail / jam Aman air minum 15 min. / Hari 5.000 salah bedah 2 pendaratan pendek atau panjang di bandara / hari 200.000 salah resep obat / tahun Tidak ada listrik selama hampir 7 jam / bulan

1) 2) 3) 4) 5) 6)

99,999999% Good (6 σ) Tujuh artikel hilang / jam Aman air minum 1 min. / 7 bulan 1,7 prosedur bedah yang tidak benar / prosedur minggu / minggu Satu pendek atau panjang landing / 5 tahun 68 salah resep / tahun Satu jam tanpa electricity/34 tahun

6σ menurut Dr J. Mikel Harry, CEO dari Akademi Six Sigma, Phoenix, USA. 1. Pertama, Six sigma merupakan pengukuran statistik Pengukuran ini memberitahu kita seberapa baik sebuah produk, jasa dan proses yang sebenarnya. Pengukuran ini mengizinkan kita untuk membuat perbandingan dengan produk sejenis atau proses pada produk dan jasa yang berbeda. Kita dapat melihat bagaimana kita harus meninggalkan dan apa yang harus kita lakukan untuk mencapainya. Dengan kata lain, 6σ membantu kita

67

membangun pelatihan dan pengukuran kecepatan dalam perlombaan untuk mencapai kepuasan pelanggan. 2. Ketika kita mengatakan bahwa proses adalah 6σ, yang berarti bahwa kita berada di titik terbaik dikelasnya Seperti tingkat kemampuan hanya akan menghasilkan 3,4 kasus ketidaksesuaian dari setiap satu juta kesempatan dari ketidaksesuaian. Disisi lain, ketika kita mengatakan bahwa proses lain adalah 4σ, berarti kita berada ditengah-tengah. Proses ini berarti untuk 6,210 ketidaksesuaian per sejuta kesempatan pada ketidaksesuaian. Dalam hal ini, skala sigma atau pengukuran yang diberikan pada kita “ micrometer yang bermutu tinggi” untuk mengukur kecukupan produk, jasa dan proses. 3. Six sigma adalah strategi bisnis Hal ini sangat membantu kita untuk mendapatkan keunggulan yang kompetitif. Dengan alasan yang sangat sederhana, seperti ketika Anda ingin meningkatkan rating sigma dari proses, kualitas produk, dan biaya dapat turun. Pelanggan menjadi lebih puas merupakan hasil dari proses ini. 4. Ketiga, sigma ini adalah firasat Sigma ini merupakan sebuah pandangan, bagaimana cara kita merasakan pekerjaan pada dunia bisnis disekitar kita. Pada dasarnya, firasat adalah salah satu cara bagaimana bekerja dengan lebih cerdas, dan bukan dengan lebih keras. Kegiatan ini memberi arti bagi kita untuk membuat lebih sedikit dan membuat kesalahan untuk segala hal yang kita lakukan-dari cara perusahaan dalam memproduksi produk dengan cara mengisi pesanan dari pembelian. Pada saat kita menemukan dan menetralisir sumber variasi yang berbahaya, maka peringkat sigma perusahaan akan naik. Sekali lagi, hal ini berarti bahwa proses kemampuan perusahaan meningkat dan cacat (kesalahan) akan hilang. 6σ Menurut Mr Jack Welch, The CEO of The General Electric Co, Amerika Serikat: 1. 6σ adalah sebuah metodologi disiplin peningkatan kualitas yang berfokus pada gerak dari setiap proses yang menyentuh pelanggan, setiap produk dan jasa, terhadap pendekatan kualitas terbaik. Hal ini merupakan pengukuran dari kualitas perusahaan. 2. MOTOROLA sebagai pelopor dan ALLIED SIGNAL, berhasil menyatuhkannya. GE belajar dari pengalaman kedua perusahaan tersebut dan mulai mengimplemtasikannya. 3. 6σ adalah sistem top-down. 4. Jika perusahaan berhasil menerapkan 6σ, maka perusahaan harus: a) Terbuka untuk perubahan b) Keinginan yang kuat untuk belajar 68

c) Bergerak dengan cepat terhadap ide yang terbaik 5. Perusahaan harus yakin bahwa kualitas 6σ dapat berperan sentral pada masa depan GE, tetapi perusahaan harus menyadari bahwa membutuhkan waktu yang lama untuk konsisten dalam berkomunikasi, penekanan yang tanpa henti dan kepemimpinan yang memiliki semangat untuk mengerakkan GE pada pelatihan yang lebih berani 6. Saat ini 6σ, telah menyebar seperti api di setiap perusahaan dan telah mengubah segala sesuatu yang dikerjakan oleh perusahaan. Hal ini telah menyelamatkan sekitar $1200 pada perusahaan selama tahun 1998. 7. 6σ secara cepat membagi bagian kedalam kode genetik kepemimpinan masa depan. Saat ini pelatihan 6σ menjadi prasyarat untuk promosi jabatan ke posisi profesional atau posisi manajerial di perusahaa, dan syarat untuk setiap opsi harga saham. Kompensasi eksekutif senior saat ini diberi nilai tertinggi terhadap komitmen 6σ dan keberhasilan saat ini yang didefenisikan sebagai “sesuatu yang dapat dimakan” keuntungan finansial, bagi pelanggan dan perusahaan. 8. Perusahaan percaya bahwa ada banyak kreativitas, semangat dan energi pada GE yang tidak memiliki dasar dan tidak ada penyanggah atau penopang. Perusahaan juga percaya bahwa terdapat kapasitas “tak terbatas untuk meningkatkan segala sesutau”. Kemudian perusahaan mempercayainya, akan tetapi tidak terdapat metodoogi atau disiplin yang melekat pada keyakinan akan adanya kreativitas, semangat dan energi pada GE. Keyakinan terhadap 6σ mengenai kualitas, kebersamaan dengan budaya belajar, berbagi dan kegembiraan yang tanpa henti 6σ Metodologi Terobosan Pada Peningkatan Mutu Metodologi ini tidak memiliki keunikan. Metodologi ini memiliki sedikit varian metodologi yang diberikan oleh banyak ahli kualitas. Tidak terdapat terobosan dalam metodologi seperti ini, akan tetapi solusi/hasil, dapat diperoleh dengan mengikuti metodologi yang sistematis dengan benar-benar mencoba terobosan ini. Peningkatan kualitas tidak hanya dalam persentase tetapi dalam bermacam-macam (misalnya 100 kali, 1000 kali). Metodologi ini terdiri dari lima langkah, yaitu: Menetapkan (define, D), Mengukur (measure, M), Analisa (Analysis, A), Meningkatkan (Increase, I), dan Pengawasan (Control, C) atau DMAIC. Penggunaan metodologi DMAIC secara sederhana dapat dilihat pada gambar berikut:

69

Define

Measure

• Apa masalah yang sedang terjadi? • Akibat dari masalah yang terjadi? • Proses yang mana yang harus di investigasi? • Tujuan atau hasil yang ingin dicapai • VOC

• Mengumpulk an data • Patokan kinerja dari proses Anda saat ini • Pareto grafik • COPQ • Nilai proses sigma

Analyze

• Menganalisis data yang dikumpulkan • Daerah FMEA yang berisiko tinggi • Peta kendali • Pareto • Diagram korelasi

Improve

• Merekomen • dasikan solusi • Mengimplem entasikan solusi • Pengujian hipotesis • Merievew hasil

Control • Mempertah ankan perbaikan terus menerus • Memantau kinerja • Mempredik • si perilaku proses • VOC • Peta kendali • Nilai proses sigma • COPQ

Gambar metodologi DMAIC Six Sigma Penjelasan dari masing-masing langkah tersebut diuraikan sebagai berikut: 1. Menetapkan (Define) Masalah yang membutuhkan terobosan solusi, harus didefenisikan secara jelas dan terukur dalam segala hal. Masalah yang dipilih harus mementingkan pelanggan dan harus memiliki relevansi dengan bisnis perusahaan. Dengan kata lain, harus memastikan kepuasan pelanggan yang besar serta penghematan rupiah yang dapat dilakukan perusahaan. Jika perusahaan telah mengembangkan strategi bisnisnya, masalah harus berada dibawah strategi perusahaan. Pada umumnya, setiap pelanggan mengharapkan produk/jasa yang bebas cacat dan pengiriman yang tepat waktu. Sebagian besar masalah terjadi pada dua kategori tersebut. Mendefenisikan masalah pada area manufaktur lebih mudah bila dibandingkan pada area jasa. 2. Mengukur (Measure) Langkah penting kedua adalah pengukuran. Perusahaan harus mengukur sejauhmana perusahaan berada atau perusahaan saat ini berada diposisi mana, dan memutuskan kemana perusahaan akan berlabuh. Mengutip Dr J Mikel Harry ”Jika Anda tidak mampu mengungkapkan proses yang Anda capai dalam bentuk angka, maka Anda tidak benar-benar tahu banyak hal mengenai masalah kualitas”. Dan jika Anda tidak tahu banyak hal mengenai masalah kualitas, Anda tidak bisa mengendalikannya. Dan jika Anda tidak dapat mengendalikannya, Anda berada di posisi belas kasihan. Dan jika Anda berada diposisi belas kasihan, mengapa harus bingung 70

dengan masalah kualitas? Oleh karena itu, perusahaan harus belajar menggunakan bahasa penomoran. Data yang baik adalah data yang diukur dengan menggunakan sistem. Oleh karena itu, sebelum mengumpulkan data lakukan terlebih dahulu analisis sistem pengukuran dan jika hasilnya tidak memuaskan, tindakan korektif harus diambil sebelum mengukur data. Data terdiri dari 2 jenis yaitu Diskrit dan Kontinu. Data kontinu adalah data yang sesuai untuk analisis statistik dan karenanya dilakukan upaya untuk mengkonversi data diskrit menjadi data yang kontinu (berkelanjutan). Setelah mengumpulkan data diskrit yang cacat dan menghitung peluang untuk membuat kesalahaan, perusahaan dapat menghitung kesalahan per peluang (DPO), yang tidak lain adalah kemungkinan membuat kesalahan. Dari tabel statistik perusahaan dapat mengetahui apakah “standar normal deviasi”, yaitu nilai Z atau nilai sigma. Jika data tersebut adalah data kontinu perusahaan dapat mengetahui nilai sigma dengan menghitung rata-rata dan proses standar deviasi dengan mengetahui batas spesifikasinya. Maka perusahaan dapat mendefenisikan masalah secara statistik. Setelah mendefenisikan sebab dan akibat masalah maka diagram dapat dibangun melalui brainstorming dan memisahkan penyebab menjadi penyebab eksperimental dan non eksperimental. Solusi harus diidentifikasi dan dilaksanakan melalui Standard Operating Procedures (SOP) pada penyebab non eksperimental pada tahap ini sendiri, yang membawa penurunan proses variabilitas pada sebagian besar masalah. Kedepannya, faktor-faktor eksperimental dapat dilakukan untuk tahap analisis berikutnya. 3. Analisa (Analyze) Analisis statistik harus dilakukan pada tahap ini untuk mengidentifikasi penyebab eksperimental. Tes ini dilakukan untuk mengetahui apakah penyebab (faktor) yang benar-benar membuat perbedaan yang signifikan dalam merespon ketika tingkat faktor-faktor tersebut berubah. Alat yang digunakan adalah T-test, F-test, ANOVA, Chi-Square, Korelasi, dan Regresi. Sebuah analisis grafis yang disebut analisis multi variabel dapat dilakukan untuk memisahkan variasi respon kedalam lembaran, antara potongan dan waktu yang lebih bervariasi. Setelah mengidentifikasi faktor-faktor eksperimental yang penting beberapa dari faktor-faktor tersebut dibawa ke tahap selanjutnya. 4. Meningkatkan (Increase) Pada tahap ini kita akan mengoptimalkan respon atau tanggapan. Dengan kata lain kita akan menentukan target nilai dengan mencoba melakukan pengaturan

71

tingkatan pada faktor-faktor penting. Proses percobaan ini disebut dengan desain eksperimen. Ada beberapa tahap pada proses percobaan ini seperti desain yang ramping/rancangan desain pecahan faktorial, faktorial lengkap, faktorial lengkap dengan replikasi, desain komposit tengah, metode pendakian steepest, proses evolusioner (EVOP), metode Taguchi dan lain-lain. Pada akhirnya kita akan memberi batasan pada faktor-faktor pada tingkat yang diperlukan. Untuk melakukan DOE, perencanaan secara menyeluruh sangat diperlukan karena DOE membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang mahal. 5. Pengawasan (Control) Ada tahap akhir adalah memegang keuntungan yang telah diperoleh dari tahap perbaikan, kecuali kita memiliki pengendalian yang baik kita cenderung akan kembali pada keadaan semula. Statistical Process Control (SPC) harus digunakan untuk mengendalikan keuntungan. Terdapat beberapa jenis diagram pengendalian seperti MR, X dan R, X dan S dan EWMA pada data yang berkelanjuta dan p, np, c dan u untuk grafik pada data diskrit yang dipilih serta perangkat Poka-Yoke yang dapat diatur untuk menghindari kesalahan yang tidak disengaja. Ide Poka-Yoke adalah untuk menghormati kecerdasan para karyawan dengan mengambil alih tugas yang berulang dan bergantung pada ketelitian dan ketajaman daya ingat (memori). Pada bab ini mencoba menjelaskan arti six sigma tanpa memasukkan unsur statistik kedalamnya. Pada hakekatnya, metodologi peningkatan kualitas six sigma merupakan strategi yang menjembatani filsafat kualitas dengan alat statistik yang tersedia, yang bergantung pada kendali manajemen dan praktek yang kuat untuk memperoleh keuntungan. Untuk menjadi ahli dalam metodologi ini, maka seseorang membutuhkan pelatihan selama 10 hari dan mempraktekkannya dalam satu proyek nyata. Setelah memahami metodologi ini dengan sungguh-sungguh maka kita tidak akan berhenti untuk meningkatkan perbaikan kualitas. Six sigma bukanlah sekedar lelucon. Proses ini telah menghantarkan beberapa perusahaan besar seperti MOTOROLA, GENERAL ELECTRIC, ALLIED SIGNAL, dan lain-lain. Saat ini perusahaan-perusahaan di India dan China sudah banyak yang mempraktekkan teori ini, misalnya perusahaan M / S BHARAT ELECTRONICS LTD dan M / S WIPRO di India.

72

Bab-5: Sarana dan Teknik-Teknik Dalam Manajemen Mutu SASARAN BAB INI: Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami sarana dan teknik-teknik dalam manajemen mutu yang meliputi: 1.

Benchmarking

2.

ISO 9000

3.

Kualitas dengan Desain

4.

FMEA

5.

Pengembangan

Fungsi

Kualitas

(Quality

Function

Development/QFD)

73

BAB V SARANA DAN TEKNIK DALAM MANAJEMEN MUTU 5.1

PENDAHULUAN

Salah satu alat teknis terbaik yang digunakan untuk meningkatkan mutu barang dan jasa yang berkualitas adalah proses kendali statistik. Alat teknis yang digunakan tidak hanya untuk mengendalikan proses tetapi memiliki kemampuan untuk memperbaiki juga. Organisasi internasional untuk standarisasi (International Standarization Organization, ISO) didirikan pada tahun 1946 di Jenewa, Swiss. Organisasi ini menerima mandat untuk mempromosikan pengembangan standar internasional untuk menfasilitasi pertukaran barang dan jasa diseluruh dunia. Benchmarking bukanlah konsep baru. Konsep benchmarking terbagi pada beberapa kegiatan, dimulai dari analisis kompetitif dan Total Quality Management pada perang kuno. Sejak awal konsep benchmarking digunakan sebagai proses formal di Xerox pada tahun 1979, dan telah berkembang menjadi teknik yang digunakan oleh sebagian besar perusahaan Fortune 500. Tidak semua perusahaan yang mencoba merasa senang dengan kesuksesan, akan tetapi banyak perusahaan yang telah mempraktekkan dan ingin berbagi pengalaman mereka dengan menawarkan pelatihan kepada perusahaan. Perusahaan tersebut adalah AT&T, IBM, dan Motorola. Apa yang akan dimulai dalam melakukan kegiatan perbaikan rancangan (desain) dan pembuatan mesin fotocopi yang saat ini banyak digunakan dalam berbagai industri. Saat ini, berbagai aplikasi telah berjalan dengan baik diluar industri manufaktur seperti di Pemerintahan, Pendidikan, Kesehatan, Pertanian, dan Lembaga Keuangan. Di Indonesia, konsep ini perlahan-lahan meningkat dan ada banyak perusahaan yang telah memprakarsai dan menerapkan konsep ini dengan berhasil. Bab ini bertujuan untuk menjawab beberapa pertanyaan mengenai benchmarking dan untuk membantu orang dalam memahami mengapa perhatian saat ini difokuskan pada proses. Dan yang lebih penting lagi, memberikan pedoman untuk membantu tim dalam memulai (8 langkah proses perbandingan) dan menjelaskan perangkap untuk menghindari tim yang telah memulai proses yang berjalan. Setelah membaca bab ini pemimpin dari tim benchmarking dapat mempersiapkan bagan kegiatan untuk mengidenifikasi tolok ukur, jadwal dan sumber daya manusia yang akan digunakan. Sarana dan teknik-teknik yang digunakan dalam manajemen mutu dalam menentukan standar dan spesifikasi untuk sebuah barang, antara lain: 1. Benchmarking (Patok Duga) 2. ISO 9000 3. Kualitas dengan Desain 74

4. FMEA 5. Pengembangan Fungsi Kualitas (quality function deveploment/QFD) 5.2

BENCHMARKING (PATOK DUGA)

Tujuan. Untuk dapat membangun kinerja perusahaan yang unggul maka perusahaan dapat mengisi kesenjangan kinerja dengan menempatkannya pada praktek terbaik yang tersedia. Kapan digunakan. Benchmarking adalah alat yang digunakan perusahaan untuk mengimplementasikan dan memastikan relevansi dari manajemen mutu. Hal ini dilakukan ketika proses dilihat secara independen dan membandingkan kinerja dengan orang lain. Bagaimana menggunakannya. Untuk merangsang perbaikan maka perusahaan dapat menggunakan benchmarking jenis Foll. Patok duga secara internal (Benchmarking internal). Tujuan utama dari patok duga secara internal adalah untuk mengoptimalkan kinerja melalui penghapusan kesalahan, misalnya dalam kasus membandingkan antara fungsi kegiatan atau proses secara umum dengan perusahaan yang sama. Persaingan antar patok duga (benchmarking kompetitif). Benchmarking jenis ini dapat dilakukan pada barang dasar, fungsi departemen atau perusahaan. Benchmarking ini secara luas merupakan perbandingan lintas dalam satu sektor industri yang bertujuan untuk membangun praktek yang terbaik melalui identifikasi kesenjangan antara kinerja perusahaan dengan pesaingnya. Perbandingan antar patok duga (Benchmarking komparatif). Benchmarking jenis ini merupakan salah satu perbandingan yang terjadi pada semua sektor usaha yang ditujukan untuk mewujudkan praktek disegala bidang. Benchmarking (patok duga) dan Analisis Kompetitif Benchmarking dapat dibuat bingung dengan adanya analisis kompetitif, yang merupakan latihan yang saling terkait tetapi berbeda. Pembagian benchmarking terdiri dari banyak elemen dengan analisis kompetitif. Analisis kompetitif mencari informasi pada domain publik dan mencari cara-cara kreatif untuk mendapatkan dan menganalisa data. Terdapat perbedaan yang cukup signifikan antara benchmarking dengan analisis kompetitif. Namun, ada dua karakteristik kunci yang membedakannya, Benchmarking adalah organisasi yang sedang mempelajari kerjasama (benchamarked) sebagai mitra pada penelitian dan fokus pada proses pembelajaran dan praktek, tidak hanya mengukur kinerja. Tabel berikut menjelaskan rangkuman perbedaan utama untuk perusahaan atau organisasi dengan melihat lingkungan eksternal. 75

Tabel 5.1 Perbedaan antara Analisis Kompetitif dengan Benchmarking Karakteristik Pendekatan Dilakukan oleh Target Fokus Objektif

Analisis Kompetitif Independen Individual

Benchmarking Mitra Tim

Pesaing Mengukur prestasi Persaingan Intelijen/kecerdasan

Praktek yang terbaik Proses dan prakek Proses perbaikan

Kategori Benchmarking (Patok Duga) Saat ini terdapat banyak kategori pada “benchmarking”. Dengan banyaknya perbedaan pada kategori benchamarking yang cukup orbitary dan tidak memiliki hubungan dengan proses itu sendiri, tetapi lebih terkait dengan mitra yang dipilih dan area bisnis yang sedang dianalisis. Proses benchmarking tidak memiliki variasi secara signifikan dan hanya memiliki 3 kategori mitra yang dapat dipilih, yaitu: organisasi internal, pesaing langsung, atau non-pesaing. Ada dua bentuk Benchmarking; Strategis dan Fungsional atau Operasional. Benchmarking operasional fokus pada kegiatan operasional, praktek dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Sedangkan benchmarking strategis fokus pada pemasaran strategis, masalah keuangan, organisasi dan teknologi yang dihadapi perusahaan. Manfaat Benchmarking Terdapat beberapa manfaat dari penggunaan Benchmarking, antara lain: 1. Benchmarking sangat membantu dalam memvalidasi proposal untuk perubahan 2. Benchmarking terdiri dari 10 hasil adaptasi kreatif dan penerapan praktekpraktek baru yang mengatasi hambatan pada industri sebelumnya 3. Pencarian untuk keragaaman dan terobosan inovatif diterapkan ditempat lain yang merupakan inti dari manfaat benchmarking 4. Dengan berbagi informasi yang bermanfaat untuk semua pihak, karena sulit unggul atau menjadi terbaik dalam semua kegiatan. 5. Berbagi informasi dan data dapat mengatasi rintangan atau hambatan dalam proses benchmarking 6. Jangan melakukan apapun, meskipun ada upaya benchmarking didaerah-daerah dimana rahasia dagang atau informasi yang peka dapat menentukan hasil dari kegiatan.

76

7. Benchmarking, digunakan secara bersamaan dengan teknik kualitas lainnya atau digunakan sendiri, dapat mempengaruhi bagaimana sebuah perusahaan beroperasi. 8. Jika pencarian untuk yang “Terbaik” atau hanya menjadi “Baik”, ada baiknya melakukan praktek dengan benar, maka kemungkinan hasilnya cukup tinggi 9. Sukses, meskipun dengan mengasumsikan bahwa menghindari perangkap dan prasyarat yang telah dipenuhi sebelum benchmarking dimulai. Beberapa Prasyarat Keberhasilan Terdapat beberapa prasyarat keberhasilan dari Benchmarking, antara lain: 1. Komitmen dan dukungan manajemen mampu mengatasi hambatan untuk kesuksesan benchmarking 2. Syarat kunci keberhasilan adalah kesiapan perusahaan untuk menerima perubahan, mengingat dan memahami kebutuhan untuk perubahan. 3. Daripada berhenti atau istirahat pada kemenangan dan keberhasilan sebelumnya, perusahaan harus menerima ide-ide baru. 4. Sumber daya yang cukup untuk dialokasikan, kesadaran dan pelatihan ketrampilan harus tersedia. 5. Membandingkan faktor keberhasilan dengan proses manajemen mutu lainnya 6. Teamwork, analisis data, keputusan berdasarkan kenyataan/fakta, fokus pada proses dan perbaikan yang berkelanjutan (KAIZEN) adalah karakteristik bersama. 7. Kebutuhan kepemimpinan, fokus pada pelanggan, dan karyawan yang sama pentingnya untuk diberdayakan 8. Seperti pada kegiatan manajemen mutu lain, perlu adanya orang-orang untuk mengelola tahap pengenalan dan penerapan benchmarking dalam perusahan 9. Tim benchmarking membutuhkan pemahaman yang jelas akan kebutuhan pelanggan internal dan eksternal dan harapan keduanya. Tanpa adanya pemahaman maka perusahaan akan mengalami kesulitan mana yang penting 10. Pemahaman mengenai kekuatan dan kelemahan kompetitif dengan menyediakan latarbelakang tambahan yang dapat membantu proses seleksi. 11. Strategis dan penilaian kompetitif tidak hanya memberitahu tim apa fokus yang penting, tetapi juga memberikan gambaran mengenai seberapa efektif perusahaan mencapai tujuan yang penting tersebut.

77

Beberapa Kesalahan Umum Mengenai Benchmarking Adapun kesalahan tersebut adalah: 1. Benchmarking tidak santai. Benchmarking adalah sistem operasi yang dirancang untuk mencapai tujuan tertentu yang lebih spesifik 2. Benchmarking bukanlah perbaikan yang cepat. Benchmarking adalah proses terus menerus untuk menetapkan tujuan mencapai kinerja yang semakin tinggi 3. Benchmarking tidak menyalin yang lain. Benchmarking melibatkan pengakuan praktek, yang akan masuk dalam operasi perusahaan dan kemampuan perusahaan untuk menyesuaikannya. 4. Benchmarking tidak berdiri sendiri. Hal ini dilihat dari aspek luasnya program dalam manajemen mutu. Proses ini harus terintegrasi dengan pendekatan manajemen mutu. (seperti; Malcolm Baldring Award, JRD QU , CII-Excellence Award, BPR, dan Proses Perbaikan) Pembentukan Tim dan Proyek Road Map 1. Tim harus dibentuk dan mengembangkan peta proyek. 2. Pembentukan tim merupakan kegiatan yang tak terpisahkan dalam memilih subjek 3. Tim harus melibatkan 4-8 orang anggota yang ahli dalam materi pembelajaran dan mewakili berbagai fungsi yang terkait dengan proyek 4. Tim memasukkan beberapa orang sebagai penasehat. Pendukung proyek atau “pelanggan” dan benchmarking “pelatih” (konsultan eksternal dan internal). 5. Roap Map (peta jalan) melayani beberapa tujuan: mengarahkan tim pada jalur, aktivitas pendokumentasian dan pengambilan keputusan 6. Kegiatan ini membantu untuk mendidik orang lain dan mendokumentasikan proses agar dapat digunakan kembali nantinya.

untuk

7. Keuntungan lainnya adalah bahwa proyek-proyek yang jelas akan sangat membantu tim untuk memastikan bahwa ruang lingkup proyek dapat dicapai.

78

Elemen-Elemen Dasar pada Road Map Adapun elemen-elemen dasar Road Map tersebut adalah: 1. Ruang lingkup dan tujuan proyek 2. Daftar kegiatan 3. Daftar pengiriman 4. Peran dan tanggungjawab secara individu 5. Jadwal pertemuan dan review 6. Isu-isu Delapan Kesalahan Umum Pada Benchmarking Terdapat 8 kesalahan yang sering muncul pada benchmarking, yaitu: 1. Kurangnya Pengetahuan Diri. Kecuali kalau Anda sudah melakukan analisis pada diri sendiri, maka benchmarking akan memberi nilai dari usaha Anda. Anda harus mengetahui bagaimana segala pekerjaan dikantor Anda, seberapa efektif proses Anda saat ini, dan faktor apa saja yang dikritik. Itu sebabnya, benchmarking internal merupakan langkah awal yang sangat penting. 2. Benchmarking adalah segalanya. Menjadi lebih selektif. Benchmarking pada tenaga kerja di perusahaan jasa makanan biasanya tidak akan menilai waktu, tenaga, dan biaya. Usaha manajemen mutu secara keseluruhan akan menunjukkan bidang mana benchmarking paling memungkinkan untuk di beri hasil. 3. Proyek benchmarking luas yang menjadi tidak terfokus. Proyek yang semakin spesifik, semakin mudah dan semakin besar kemungkinan akan menghasilkan ide-ide yang berguna. Prosedur perekrutan menjadi landasan untuk kesuksesan sebuah perusahaan, keseluruhan perekrutan tidak hanya pada sumber daya manusia. Fokus pada penanganan akun piutang, tidka hanya pada departemen akuntansi secara keseluruhan. 4. Benchmarking menghasilkan laporan, bukan tindakan. Penelitian telah menunjukkan bahwa 50% proyek dari benchmarking mengakibatkan tidak ada perubahan secara spesifik. Proses ini bukanlah latihan akademis. Hal ini harus diarahkan untuk menghasilkan dan menerapkan perubahan yang sebenarnya.

79

5. Benchmarking tidak berkelanjutan. Benchmarking adalah sebuah proses. Bahkan sebelum perusahaan mencapai patokan yang telah ditetapkan, perusahaan harus melihat kembali kinerja dari perusahaan lainnya. Tujuan yang baru harus dibentuk dan mengadopsi teknik yang baru. Proses ini tidak akan pernah berakhir. 6. Melihat angka-angka, tidak pada Masalah. Walaupun langkah-langkah sangat penting, namun langkah-langkah tersebut bukanlah hal yang terpenting dari proses. Pada beberapa perusahaan, benchmarking digunakan untuk menetapkan tujuan, tetapi tidak untuk menghasilkan perubahan penting yang dapat memuaskan kebutuhan perusahaan. 7. Peserta tidak termotivasi. Memastikan anggota tim benchmarking memiliki waktu untuk melakukan pekerjaan benchmarking. Bahkan jika rencana tersebut hanya ditambahkan pada pekerjaan rutin saja, pastikan masing-masing memiliki bagian dalam keberhasilan rencana. Tidak menganggap benchmarking sebagai “ kesibukan kerja” untuk ditugaskan pada sekelompok karyawan tingkat rendah. 8. Terlalu banyak data. Tindakan adalah hal yan paling penting, bukan informasi untuk kepentingan pribadi. Jangan mengukur keberhasilan benchmarking dengan kuantitas informasi. Selalu fokus pada isu-isu penting. Kesalahan Umum dalam Benchmarking Kesalahan umum dalam benchmarking yang sering terjadi adalah: 1. Kurangnya komitmen dan keterlibatan manajemen 2. Tidak diterapkan pada bidang-bidang yang kritis 3. Sumber daya yang tidak memadai 4. Tidak ada keterlibatan garis organisasi atau perusahaan 5. Terlalu banyak pembelajaran, ruang lingkup tidak didefenisikan dengan baik 6. Faktor kerberhasilan dan faktor pendorong kinerja yang tidak dipahami atau diidentifikasi 7. Mitra yang potensial yang diabaikan; organisasi internal, pemimpin industri atau pesaing. 8. Kuesioner yang dirancang buruk

80

9. Data yang tidak tepat: data tidak konsisten 10. Komunikasi hasil penyelidikan merekomendasikan rencana-rencana untuk menutup kesenjangan 11. Perlawanan manajemen untuk berubah 12. Benchmarking tidak membuat laporan/dokumentasi Delapan Langkah Proses Benchmarking Proses benchmarking terdiri dari dari tiga kegiatan umum: Perencanaan, Analisis, dan Integrasi/Tindakan. Secara keseluruhan, proses mengikuti siklus PlanDo-Study-Act dari semua proses yang berkelanjutan. Disarankan untuk menggunakan delapan langkah benchmarking 7 proses seperti yang disebutkan dibawah ini: Tabel 5.2 Delapan Langkah Proses Benchmarking Aktivitas Jadwal Oleh siapa Perencanaan 1. Pilih subjek dan tim benchmarking dengan tepat 2. Mengidentifikasi indikator kinerja dan mandor 3. Pilih mitra patokan 4. Menentukan metode pengumpulan data dan mengumpulkan data Analisis 5. Analisa kesenjangan kinerja Integrasi/Tindakan 6. Mengkomunikasikan hasil penyelidikan dan mengidentifikasi integrasi rencana/proyek untuk menutup kesenjangan 7. Melaksanakan rencana dan memantau hasilnya 8. Menyesuaikan benchmark Benchmarking dalam Manajemen Mutu Benchmarking (patok duga) adalah sebuah alat yang sangat berguna dalam program manajemen mutu. Hal ini berkaitan dengan orientasi pelanggan. Perusahaanperusahaan sangat selektif dalam memilih mitra patok duga mereka yang memiliki keunggulan dalam memuaskan pelanggan untuk wilayah tertentu. Benchmarking atau patok duga merupakan sumber ide yang sangat baik pada proyek peningkatan mutu atau kualitas. Peningkatan kualitas menyediakan ide-ide mengenai cara menyelesaikan tugas-tugas dan tujuan khusus yang berkaitan dengan tingkat kinerja. Langkah-Langkah Dalam Benchmarking 1. Menentukan misi bisnis 2. Mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan (keys success factor) 3. Mengidentifikasi kunci kegiatan bisnis untuk mencapai kepuasan pelanggan 81

4. Membuat Flow Chart 5. Mengidentifikasi kesenjangan, buntu, dan duplikasi 6. Pelanggan internal/mengidentifikasi pemasok 7. Menentapkan standar untuk memenuhi kinerja perusahaan dan karyawan 8. Menentukan ukuran dari kegiatan kinerja 9. Mencari tahu bagaimana orang lain mau melakukan kegiatan yang telah ditentukan perusahaan Langkah-langkah diatas merupakan pengantar untuk melakukan pengukuran dan membuat perusahaan menjadi lebih fokus pada misi dan membantu untuk mengidentifikasi langkah-langkah untuk proses bisnis utama. Benchmarking membantu perusahaan untuk fokus pada pelanggan eksternal dan menjadi lebih dekat dengan pasar. 5.3

ISO 9000

Dengan adanya ISO di Jenewa. Standar ISO memberitahu kepada pemasok dan produsen apa yang dibutuhkan dari sebuah sistem manajemen yang berorientasi pada kualitas. Kualitas bukanlah suatu kebetulan. Kualitas harus dibangun secara sadar dan melalui proses tahap demi tahap yang sesuai dengan prosedur, tanggungjawab sumber daya dan struktur organisasi yang tepat yang merajut ke semua faktor kualitas secara bersamaan. Penggabungan dari semua faktor ini ditujukan untuk mencapai tingkat kualitas yang yang diinginkan secara konsisten yang disebut dengan Sistem Manajemen Mutu (SMM). Kebutuhan Sistem Manajemen Mutu (SMM). Saat ini, standar kualitas sebagian besar ditentukan oleh toleransi, tingkat penerimaan dan spesifikasi lain. Dengan adanya transisi bertahap dari Konsep Dasar Pengendalian Kualitas pada pemeriksaan, tahap pengelolaan kualitas disemua kegiatan, akan tetapi standar kualitas yang alami akan mengalami perubahan dengan sendirinya. Pelanggan merasa sangat prihatin dengan cara pengelolaan kualitas yang dilakukan oleh perusahaan pemasok, karena menurut pelanggan kualitas yang sebenarnya adalah pada saat pembelian barang. Semua perusahaan memiliki SMM, meskipun SMM pada perusahaan hanya bersifat informal atau semi formal. Kelemahan dari sistem ini adalah bahwa pada daerah tertentu terdapat ketiadaan penerbitan secara keseluruhan mengenai ketiadaan kebijakan yang ditetapkan, prosedur, tanggungjawab dan wewenang. Hal ini disebut dengan “Sistem Kekurangan”. Bahkan apabila terdapat prosedur dan kebijakan sering terjadi ambiguitas yang berkaitan dengan prakteknya. Oleh karena itu, sistem tersebut 82

dinyatakan gagal secara acak karena kebingungan yang terjadi mengenai sistem atau karena adanya kepentingan dari pihak-pihak tertentu, yang seara tidak sengaja muncul sebagai satu-satunya daerah yang menyadari bagaimana sistem bekerja. Sistem mutu yang formal membantu menghilangkan ketidakpastian dengan menyatakan siapa, mengapa, dimana, apa, dan bagaimana kualitas sehingga proses untuk mencapai mutu dapat ditetapkan, dan kepuasan pelanggan dapat diwujudkan secara konsisten terlepas dari individu yang terlibat didalam sistem. Sistem standar mutu membantu melakukan pemeriksaan atau menerapkan sistem terhadap pos standar pemeriksaan, yang memastikan bahwa semua aspek pengelolaan kualitas telah terjun langsung pada sistem kualitas. Sistem ini menunjukkan pada pelanggan, bahwa status kualitas dari perusahaan pemasok yang sama pentingnya dengan status kualitas barang. Evolusi ISO 9000 Pertahanan jasa telah memiliki hubungan dengan kualitas dan telah berperan sebagai perintis utama pada bidang standar kualitas, khususnya selama perang dunia. Standar sistem mutu pertama kali dikembangkan dan telah banyak digunakan sebagai sarana penilaian pemasok oleh Organisasi Pertahanan Amerikan seperti NATO, dan standar tersebut akhirnya dikembangkan oleh negara-negara lain. Selama periode pasca-perang, kebutuhan untuk standar mutu mulai dirasakan di industri-industri pada umumnya. Oleh karena itu, Inggris mulai merumuskan standar pertahanan mereka dengan nama BS:5750. Pada tahun 1987, ISO merumuskan standar dengan seri ISO 9000, setelah mempertimbangkan variabel-variabel standar yang sama dengan negara Inggris, tetapi rancangan utamanya didasarkan pada BS 5750. Penggunaan Standar ISO 9000 Standar ini digunakan untuk tujuan sebagai berikut: 1. Internal Audit. Perusahaan dapat mengaudit sistem yang ada dengan mengacu pada standar dan memberikan umpan balik kepada manajemen mengenai kekurangan dari sistem. 2. Penilaian Vendor. Untuk menilai dan memastikan kemampuan vendor secara konsisten dalam memenuhi standar kualitas barang berdasarkan standar yang diinginkan oleh perusahaan. 3. Kemampuan pemasok.

83

Memberikan kepercayaan pada pelanggan mengenai kemampuannya secara konsisten dalam memenuhi standar kualitas yang diinginkan oleh pelanggan. Isi dari ISO 9000 ISO 9000 merupakan rangkaian dari lima standar. Deskripsi singkat masingmasing standar dijabarkan sebagai berikut untuk menyoroti perbedaan dari masingmasing standar yang ada. a) ISO 9000 ISO ini berisi pedoman mengenai pemilihan dan penggunaan dari rangkaian standar, bersamaan dengan defenisi istilah dan penjelasan mengenai konsep dasar mengenai kunci kualitas. b) ISO 9001 Standar ini merupakan standar yang paling komprehensif dalam seri. Standar ini menentukan persyaratan dalam sistem pembelian, desain dan pengembangan, produksi, pemasangan dan pelayanan. Standar ini tidak diperlukan untuk usaha rumahan atau departemen. Standar ini hanya diperlukan untuk perusahaan-perusahan yang merancang atau mengembangkan beberapa barang perusahaan secara khusus yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Contoh standar ini mencakup, agen pengecoran minyak, perusahaan arsitektur, dan lain-lain. Misalnya, standar ini berlaku pada perusahaan Tata Steel karena sifat dari departemen riset dan pengembangan pada perusahaan ini menilai secara khusus baja-baja yang akan diproduksi untuk memenuhi syarat-syarat yang sudah ditetapkan oleh pelanggan. Pengiriman mesin dan peralatan dari Aditya Complex secara spesifik dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan membuat standar khusus yang hanya berlaku pada Tata Steel. c) ISO 9002 Hampir 90% dari perusahaan yang terdaftar pada seri ini sesuai dengan standar 9002 di Inggris. Standar ini menetapkan persyaratan sistem yang berlaku untuk pembelian, produksi, pemeriksaan (inpection), instalasi dan layanan. Standar ini tidak berlaku pada desain, apabila tidak berkaitan dengan 9001. Standar ini sama persis dengan 9001 tetapi tidak termasuk bagian desain atau pengembangan. d) ISO 9003 Standar ini merupakan standar yang banyak digunakan dalam seri standar. Standar ini menentukan sistem persyaratan-persyaratan hanya pada inspeksi

84

dan pengujian akhir. Standar ini berlaku pada gudang, stokis (persediaan), distributor, dan sejenisnya. e) ISO 9004 Standar ini bukanlah standar dalam arti yang sesungguhnya. Standar ini berisi pedoman yang sangat baik pada implementasi dan menyoroti aspek penting yang harud dipertimbangkan ketika akan merancang sebuah sistem. Esensi dari Standar Untuk memasukkan standar kedalam istilah yang sederhana (standar 9001-3) merekomendasikan bahwa suatu perusahaan harus: 

Menentukan kebijakan mutu



Menentukan bagaimana standar harus dilaksanakan dan merancang sistem yang sesuai



Menerapkan sistem



Meninjau sistem secara teratur untuk mengukur efektivitasnya



ISO 9004 memberi panduan pada perusahaan untuk semua kegiatan diatas

Sistem mutu dibuat secara khusus demi memenuhi kebutuhan perusahaan agar menjadi lebih efektif. Oleh karena itu, standar mutu hanya menyediakan kerangka dasar bagi sistem dan menawarkan kebebasan yang tak terbatas. Contoh dari kebijakan mutu. Standar tidak menentukan isi kebijakan, apa yang boleh dilakukan, misalnya terdapat dua titik ekstrim untuk menghasilkan zero defect (kecacatan nol) atau menghasilkan barang dengan kecacatan pada tingkat tertentu. Akan tetapi, standar apapun tidak dapat menentukan apa yang menjadi kebijakan, pihak manajemen harus memastikan bahwa standar telah dipahami dan diimplementasikan pada semua departemen dalam perusahaan. Dengan demikian, kegiatan seperti desain, produksi dan sejenisnya standar hanya menentukan adanya unsur pengendalian mutu seperti perencanaan, review, tindakan pengkoreksian dan lain-lain. Terdapat kebebasan penuh pada modalitas perusahaan yang dapat digunakan pada unsur-unsur kepuasan. Terdapat beberapa aspek penting yang harus diperhatikan, yaitu: standar ini menetapkan bahwa sistem mutu didokumentasikan (melalui kualitas manual, instruksi kerja, bagan organisasi, diagram proses, dan lain-lain). Hubungan pelangganpemasok (internal dan eksternal tanggungjawab berada pada pemasok sepenuhnya untuk memperjelas dan memahami kebutuhan pelanggan yang dinyatakan secara tersirat. Misalnya, departemen pembelian harus menjelaskan dan meninjau semua persyaratan yang tercantum dalam permintaan pembelian sebelum menjadikannya sebagai pesanan. Persyaratan ini juga berlaku pada departemen desain, yang berkaitan 85

dengan desain bahan baku (input), departemen pemasaran ketika menerima pesanan dan untuk departemen lainnya dengan cara yang sama. Standar ini menentukan persyaratan pada biaya kualitas, perbaikan yang berkelanjutan, dan tidak ada upah lembur bagi karyawan atas partisipasinya dan semua kegiatan disebutkan dalam pedoman ISO 9004. Standar-standar ini merupakan bahan yang penting dari filosofi manajemen mutu. ISO 9004 memiliki dan mengambil satu langkah kearah yang menjadikan perusahaan berdasarkan manajemen mutu. Akan tetapi, perusahaan yang berdasarkan manajemen mutu akan selalu menyesuaikan diri dengan standar sistem mutu seperti ISO 9000 atau yang setaranya. Sertiifkasi Sertifikasi bukanlah suatu kewajiban bagi semua perusahaan yang menginginkan barang yang dihasilkan sesuai dengan standar. Misalnya, jika perusahaan ingin memutuskan bahwa vendor untuk barang tertentu harus sesuai dengan ISO 9000. Badan sertifikasi dapat mengirimkan tim auditor yang memiliki syarat untuk menilai perusahaan vendor. Namun, sertifikasi ISO 9000 merupakan bukti kesesuaian dengan mengesampingkan penilaian terhadap individu. Akreditasi untuk standar hanya akan tercapai apabila SMM perusahaan telah dinilai dan disetujui oleh Badan Akreditasi pihak ketiga yang diakui. Sertifikasi perusahaan dinilai secara berkala oleh badan sertifikasi yang sama untuk memastikan kesesuaian yang berkelanjutan. Lembaga harus diakreditasi oleh “National Accreditation Council for Certification Bodies (NACCS)”, negara Inggris UK, atau milik pemerintah Belanda „„Radd Voorde Certificate‟‟. Di Indonesia badan sertifikasi yang diakui antara lain BPOM untuk barang makanan dan minuman, sertifikat Halal dari MUI, dan lain-lain. 5.4

KUALITAS DESIGN (RANCANGAN)

Kualitas merupakan prinsip-prinsip desain yang diubah oleh manajer yang memiliki pikiran dan perilaku bisnis. Desain kualitas Lossely merupakan metode yang menggunakan tim multidisiplin dalam melakukan pemikiran secara konseptual, desain barang dan semua perencanaan produksi pada waktu yang bersamaan, Lossely menyebutnya dengan insiyur bersama (concurrent engineering), rekayasa simultan secara paralel. Kualitas dengan desain baru telah mendorong perubahan dalam struktur manajemen. Fungsi utama sebuah perusahaan adalah menyelesaikan tugas mereka dengan “melempar keatas dinding”, atau departemen berikutnya dalam urutan selanjutnya dan tidak perduli dengan masalah pelanggan internal yang muncul secara kebetulan, kualitas dengan desain atau insiyur bersama (concurrent engineering) membutuhkan fungsi utama yang harus dilakukan tim secara bersama. Sistem ini menyediakan umpan balik dengan segera, mencegah terjadinya masalah kualitas dan produktivitas.

86

Gambar 5.3 menunjukkan diagram dialir untuk rekayasa baik secara berurutan atau tradisional disebelah kiri dan kualitas dengan desain atau concurrent engineering disebelah kanan. Spesialisasi diawali pada masing-masing kualitas. Kemudian pada defenisi barang dan spesifikasi, biaya diminimalkan dan kinerja dimaksimalkan. Dengan demikian, barang-barang berkualitas baik yang diproduksi dengan mengurangi biaya dengan waktu yang lebih pendek. Kualitas berdasarkan desain Sequential Enginering

Pelanggan Teknisi

Defenisi produk

Pelanggan Defenisi produk

Kinerja biaya Lebih Estetika Stabilitas

desain

manufaktur u

Pemasok

Pasar

Verifikasi

Pemasangan

manufaktur

Proto tipe Mendesain ulang

Kemampuan Manufaktur Kemampuan uji coba Servis Kualitas Majelis Keandalan

Verifikasi ulang

Prototipe ulang

Uji coba

Servis

Desain

Biaya

Hasil

Kualitas

Estetika

Penerimaa n

Verifikasi

Generasi baru

Proto tipe

manufaktur

UJI

Gambar 5.3 Diagram alur pengembangan barang Kualitas desain atau metode concurrent engineering merupakan gabungan dari semua langkah menjadi satu. Setiap barang dirancang untuk meraih kesuksesan pada tahap siklus hidupnya. Kali pertama, kualitas harus dirancang dengan benar mengingat atribut dan aspek seperti pemasaran, perakitan, dan kemampuan

87

pelayanan sebelum dirilis untuk melakukan pengujian dan produksi. Dasar pemikiran yang digunakan untuk pelaksanaan kualitas berdasarkan desain. Anggaran proyek untuk semua industri menjadi hal yang paling penting disetiap penjualan barang. Metode akuntansi dan anggaran saat ini bukanlah hal yang penting. Pada masa lalu, konsumen hanya memiliki beberapa merek yang dipilih berdasarkan harga yang didikte oleh permintaan untuk setiap barang yang berkualitas dengan keuntungan yang wajar. Barang impor membantu menyeimbangkan permintaan terhadap barangbarang yang berkualitas dengan harga yang wajar dan memungkinkan konsumen untuk mengatur harga pasar. Kualitas desain membantu mengendalikan harga yang wajar dengan menggeser semua desain proyek awal daripada siklus hidup yang panjang seperti yang ditunjukkan pada gambar 5.4.

0

5

10

15

20

25

30

Gambar 5.4 Hipotesis Pengembangan barang Sepanjang Masa Keterangan: = defenisi barang = desain ulang = pabrik

= desain

= verifikasi

= verifikasi ulang

= prototipe

= prototipe ulang = generasi baru

= uji coba

Total waktu yang dibutuhkan untuk desain model kualitas pada defenisibarang dan spesifikasi secara signifikan lebih besar daripada apa yang dibutuhkan dalam model rekayasa yang berurutan. Dengan menggunakan desain kualitas, barang dirancang sesuai kemampuan produksi dalam rangka mengendalikan proses statistik agar lebih efektif. Barang yang diproduksi dengan baik sesuai proses kemampuan akan menimbulkan reaksi kepuasan pelanggan yang berantai. Jumlah pelanggan akan meningkat dan biaya pengerjaan ulang menurun. Dengan demikian, perusahaan 88

mengambil dua langkah didepan. Pertama untuk lingkungan, dan kedua langkah untuk mundur untuk melakukan pemeriksaan barang yang dirancang dengan proses kemampuan atau dibawah proses kemampuan. 5.5

FMEA

Modus kegagalan dan analisis efek pertama kali dikembangkan pada tahun 60an. Industri Aerospace mengadopsi FMEA sejak tahun 1960. Sampai sekarang modus ini masih digunakan dalam industri otomotif secara lebih luas. Banyak produsen kendaraan otomotif bersikeras bahwa pemasok harus menggunakan FMEA pada barang baru dan melakukan perubahan terhadap barang selamanya. Penggunaan FMEA di indutri lain merupakan fenomena yang relatif masih baru. FMEA merupakan desain dan teknik perencanaan pra-barang yang terstruktur dari proses pemikiran para insinyur untuk mempertimbangkan segala cara, dimana suatu barang atau komponen dari barang yang kemungkinan akan mengalami kegagalan. FMEA adalah teknik analisis yang: a) Mengidentifikasi potensi kegagalan b) Menilai efek potensial pada pelanggan c) Mengidentifikasi potensi penyebab kegagalan d) Mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan e) Meminimalkan potensi penyebab kegagalan f) Memfasilitasi dialog antar departemen g) Memfasilitasi identifikasi karakteristik yang penting pada proses Sebuah FMEA memungkinkan para insinyur untuk melihat semua aspek dari kegiatan rancangan (desain) dengan cara yang sangat formal dan terstruktur. Masalah yang potensial dicatat, dinilai secara numerik dan digolongkan dalam urutan, kemudian diambil tindakan. Kapan menggunakan F.M.E.A Sebuah studi FMEA menyatakan bahwa FMEA dapat dilakukan untuk setiap tahap selama pengembangan barang. Namun, kapan idealnya menggunakan teknik ini adalah “pada tahap konsep asli, ketika spesifikasi sedang dibangun atau dibentuk. Segera setelah desain selesai akan tetapi sebelum produksi dimulai”. Pada saat perubahan besar dilakukan, baik dengan desain atau proses pergantian. Setelah studi FMEA telah dilakukan dan tindakan perbaikan juga dilakukan, yaitu dengan penilaian ulang.

89

Manfaat FMEA? FMEA merupakan hulu, aktivitas off-line dan merupakan biaya pencegahan kualitas. Hal ini berkaitan dengan membangun kualitas kedalam barang sebelum diproduksi. FMEA harus dilakukan dengan benar, oleh sebab itu harus FMEA harus mengarah pada: a) Memo dan kegiatan pengulangan menurun b) Mengurangi kegiatan pemeriksaan dan proses pengendalian c) Mengurangi kondisi kegagalan d) Biaya garansi atau jaminan menurun e) Mengurangi biaya produksi secara keseluruhan f) Meningkatkan kepuasan pelanggan Rancangan dan Kegiatan FMEA Kegiatan rancangan proses FMEA merupakan dua tahap yang berbeda, yaitu analisis dan konvensional dicatat secara terpisah. Desain FMEA harus dilakukan sejak awal dalam suatu barang. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa barang akan berfungsi dengan baik bila diproduksi. Potensi kegagalan dianalisis setiap saat. Studi proses FMEA dilakukan segera setelah gambar desain diselesaikan. Hal ini digunakan untuk mengidentifikasi potensi kegagalan dari setiap proses, komponen, dan perakitan. Menyiapkan Dokumen FMEA. Langkah-langkah berikut sangat penting dalam memproduksi dokumen FMEA. 1. Nomor FMEA Masukkan nomor dokumen FMEA, yang dapat digunakan untuk melakukan pelacakan. 2. Item Masukkan nama dan nomor di sistem, subsistem atau komponen yang prosesnya sedang dianalisis 3. Tanggungjawab Proses Masukkan MPM, departemen dan kelompok. Menunjukkan nama pemasok jika diketahui 4. Disiapkan Oleh

90

Masukkan nama, nomor telepon dan teknisi dari perusahaan yang bertanggungjawab untuk menyusun FMEA 5. Model Tahun (s) Masukkan model tahun (s) yang dimaksud yang akan digunakan dan atau dipengaruhi oleh desain atau proses yang akan dianalisis (jika diketahui) 6. Tanggal Kunci (Date Key) Masukkan tanggal awal jatuh tempo FMEA, yang tidak boleh melebihi tanggal jadwal awal barang. 7. Tanggal FMEA Masukkan tanggal FMEA asli yang dikompilasi, dan tanggal terbaru yang direvisi 8. Core Team Daftar nama individu yang bertanggung jawab, dan departemen yang memiliki kewenangan untuk mengidentifikasi dan atau melakukan tugas-tugas (dianjurkan pada semua tim anggota, nama, departemen, nomor telepon, alamat dan lain-lain dimasukkan dalam daftar distribusi) 9. Fungsi Proses/Persyaratan Masukkan deskripsi sederhana dari proses operasi yang dianalisis (misalnya Turning, pengeroran, penyadapan las, perakitan). Ditunjukkan sebagai tujuan proses yang diringkas atau operasi yang sedang dianalisis. Dimana proses melibatkan banyak operasi (misalnya perakitan) dengan mode potensial yang berbeda dari kegagalan, dan kemungkinan diinginkan pada daftar operasi sebagai proses yang terpisah 10. Cara Menemukan Potensi Kegagalan Disini kita mengidentifikasi dan menjelaskan modus kegagalan yang potensial. Cara ini penting untuk mempertimbangkan kemungkinan kegagalan. Bekerja dengan menggunakan prinsip bahwa jika kemungkinan terjadi kesalahan, misalnya bengkok, terikat, kotor, terbuka, pendek, maka alat-alat dasar dikenakan/digunakan. Bent, Bindy, kotor, Terbuka, pendek, Grounded Alat dikenakan 11. Akibat Kegagalan Potensial Akibat kegagalan potensial kita dapat mengidentifikasi dan menilai dampak potensial dari kegagalan serta menjelaskan pengaruh kegagalan untuk

91

menyesuaikan tujuan produk. Misalnya kebisingan, operasi yang tidak menentu, tidak dapat mengikat, tidak ada tekanan dan lain-lain. 12. Severity (s) Memperkirakan tingkat kerusakan akibat kegagalan dalam skala 1-10. Biasanya:     

Kecil Severity 1 Severity rendah 2-3 Severity menengah 4-6 Severity tinggi 7-8 Severity Sangat Tinggi 9-10

13. Penyebab Kegagalan Potensial Disini kita akan mencoba mengatasi penyebab potensi kegagalan dan daftar semua penyebab khusus dari kemungkinan terjadinya kegagalan. Menggunakan diagram sebab dan akibat. Misalnya, Torsi yang tidak benar, atas, bawah, ventilasi yang tidak memadai dan lain-lain 14. Kejadian (0) (Lanjutan) Evaluasi kriteria yang disarankan: (Tim harus menyepakati kriteria evaluasi dan sistem peringkat, yang konsisten bahkan jika dimodifikasi untuk proses analisis secara individu).

Probabilitas kegagalan Sangat Kegagalan yang tak tinggi terelakkan Tinggi Secara umum terkait dengan proses yang sama dengan proses sebelumnya yang sering gagal Netral Secara umum terkait dengan proses yang telah mengalami kegagalan sekali, tetapi tidak dalam proporsi yang besar Rendah Kegagalan terisolasi yang terkait dengan proses yang sama Sangat Hanya kegagalan terisolasi rendah yang terkait dengan proses yang hampir sama Hapus Kegagalan tidak mungkin.

92

Ranking 10 9 8 7

Kemungkinan > 1 in 1 in 1 in 1 in

Kegagalan 2 3 8 20

Tarif Cpk ≤ 0.33 ≤ 0.33 ≥ 0.51 ≥ 0.67

6 5 4

1 in 1 in 1 in

80 400 8000

≥ 0.83 ≥ 1.00 ≥ 1.17

3

1 in

15,000

≥ 1.33

2

1 in

1,50,000

≥ 1.50

1

1 in

15,00,000

≥ 1.67

Tidak ada kegagalan yang pernah berhubungan dengan proses yang hampir sama

15. Kegiatan Pengendalian Pengendalian saat ini adalah deskripsi dari pengendalian yang baik untuk mencegah modus kegagalan yang akan terjadi sejauh mungkin atau mendeteksi modus kegagalan yang akan terjadi. Pengendalian ini dapat mengendalikan proses seperti kesalahan pemeriksaan perlengkapan atau pengendalian proses statistik (SPC) atau bisa juga evaluasi pasca proses, evaluasi pasca operasi terjadi pada subjek atau operasi berikutnya yang dapat mendeteksi modus kegagalan dari subjek. 16. Deteksi Memperkirakan probabilitas deteksi non kegagalan sebelum sampai ke pelanggan, menyarankan pengevaluasian kriteria. (Tim harus sepakat terhadap kriteria evaluasi dan sistem peringkat yang konsisten bahkan jika dimodifikasi untuk proses analisis individu). Kemungkinan adanya cacat yang akan terdeteksi melalui pengendalian sebelum keproses berikutnya atau sebelum bagian atau komponen keluar dari pabrik atau lokasi gudang Kepastian mutlak Non-deteksi Sangat rendah Rendah Netral Tinggi

Sangat tinggi

Pengendalian tidak dapat mendeteksi adanya kecacatan Kemungkinan pengendalian tidak akan mendeteksi adanya kecacatan Pengendalian kemungkinan mampu mendeteksi adanya kecacatan Pengendalian dapat mendeteksi keberadaan pendeteksian Pengendalian memiliki kesempatan yang baik untuk mendeteksi keberadaan pendeteksian (proses pendeteksian gagal secara otomatis). Pengendalian mendeteksi hampir tidak adanya kecacatan (lebih lanjut proses pencegahan otomatis)

Peringkat 10

9 8 7 6 5 4 3 2 1

17. Prioritas Nomor Resiko (PNR)

93

Jumlah resiko (PNR) hanya dihitung sebagai produk dari kejadian, tingkat keparahan dan deteksi. PNR = 0 x S x D 18. Tindakan Yang Disarankan Tindakan ini didasarkan pada: a) Nilai NPR yang dihitung. LPNs tertinggi memerlukan tindakan dengan segera Hal ini berguna untuk peringkat LPNs (tinggi vs rendah) dalam urutan prioritas yang mirip dengan Analisis Pareto b) Nilai-nilai signifikan individu yang terjadi sangat tinggi, tingkat keparahan atau deteksi 19. Tanggung Jawab Yang termasuk dalam tanggung jawab perusahaan dan individu 20. Tindakan yang Diambil Menentukan tindakan yang harus diambil untuk menghilangkan atau mengurangu kekhawatiran yang berlebihan. Panduan untuk mengambil tindakan dari masalah yang terjadi dan tindakan perekaman yang diambil. Kemudian lanjut kelangkah 21 dan merevisi O, S, D, dan NPR. Mengulangi sampai tercapai kepuasan. Mengingat FMEA adalah sebuah dokumen yang langsung merekam semua desain dan proses perubahan Jenis Kegagalan pada Modus Area Bengkok Melepuh Terikat Rapuh Patah

Berkarat Retak

Rusak Cacat Beruban/tidak berwarna Orang yang Keanehan selalu buat susah

94

Beralaskan Bocor Longgar Lumer Sejajar

Dihilangkan Korsleting Hubungan yang Ketat terbuka Diluar toleransi Melengkung Keropos Kasar

Dibongkar

Tepi yang tajam

IMPLEMENTASI ISO-9000 Langkah-langkah Untuk Menerapkan Manajemen Mutu Terdapat sejumlah langkah yang diperlukan untuk menerapkan sistem manajemen mutu. Langkah tersebut akan diuraikan satu per satu sebagai berikut: 1. Komitmen Manajemen Senior Langkah yang paling penting dalam menerapkan sistem manajemen mutu yang akan memenuhi atau melampaui standar ISO-9000 adalah adanya dukungan penuh dari manajemen senior atau manajemen puncak. Chief Executive Officer (CEO) harus bersedia menyediakan sumberdaya yang diperlukan untuk mecapai sertifikasi. 2. Menunjuk Wakil Manajemen Setelah komitmen dibuat, maka proses selanjutnya adalah dengan mengadopsi pendekatan tim proyek dan kemudian memperlakukan usaha bisnis lainnya tanpa ada perbedaan dari perwakilan manajemen. Orang ini bertanggungjawab untuk mengkoordinasikan pelaksanaan dan pemeliharaan sistem mutu dan sebagai penghubung bagi semua pihak yang terlibat dalam proses, baik internal maupun eksternal. Penerapan sistem mutu harus melibatkan setiap orang dalam perusahaan. Standar tersebut mengharuskan perwakilan manajemen menjadi orang yang mampu menjamin bahwa sistem mutu dapat diimplemtasikan dan dipelihara secara efektif. 3. Kesadaran Langkah ini membutuhkan program kesadaran. Karena proses ini akan memperngaruhi setiap anggota serta membutuhkan masukan dari mereka, dan semua orang harus memaham sistem mutu. Mereka harus tahu bagaimana sistem akan mempengaruhi kegiatan operasi setiap hari dan memanfaatkan potensi yang ada. 4. Menunjuk Tim Pelaksana Setelah semua pihak diberitahu mengenai niat perusahaan untuk mengembangkan sistem mutu, tim pelaksana harus segera dibentuk. Tim ini nantinya akan merekrut anggota dari semua departemen dan tingkatan dalam perusahan. 5. Pelatihan Tim pelaksana, pengawas, dan tim audit harus dilatih. Kegiatan ini dapat dilakukan dengan mengirimkan pemimpin tim untuk pelatihan dan hasil dari

95

pelatihan tersebut diseminarkan pada semua anggota tim melalui seminar sehari atau dua hari. 6. Waktu Penjadwalan Kegiatan ini mengembangkan waktu penjadwalan, untuk mengimplemtasikan dan sistem pendaftaran. Kerangka waktu menuntut adanya ukuran dan jenis perusahaan dan sejauh mana sistem mutu yang ada diperusahaan tersebut. 7. Menseleksi Elemen-Elemen Yang Dimiliki Tim implementasi memilih elemen-elemen yang dimiliki dari masing-masing elemen sistem. Banyak elemen yang akan menjadi anggota pada tim implementasi. Departemen atau bidang tertentu diperusahaan kemungkinan akan memberikan lebih dari satu elemen yang dimilikinya kepada tim implementasi. Setiap departemen yang memiliki elemen mempunyai hak untuk memilih sebuah tim yang akan membantu dalam proses sistem mutu. 8. Meninjau Sistem Kehadiran Meninjau semua sistem yang berkualitas dari sekarang. Salinan manual mutu, prsedur, instruksi kerja, dan formulir yang diperoleh dan digunakan saat ini. Dokumen-dokumen ini diurutkan menjadi sistem elemen-elemen untuk menentukan apa yang tersdia dan apa yang dibutuhkan dalam melengkapi sistem. 9. Pencatatan Dokumen Sebelum kualitas dan prosedur ditulis secara manual, dokumen tersebut digabungkan menjadi satu dokumen. Dengan menulis intruksi kerja yang tepat akan menjaga kualitas fungsi departemen tertentu. Proses ini harus melibatkan setiap karyawan karena orang yang terbaik untuk menulis instruksi kerja adalah orang yang melakukan pekerjaan secara teratur. 10. Memasang Sistem Baru Mengintegrasikan kebijakan, prosedur, dan instruksi kerja setiap hari kerja di perusahaan dan mendokumentasikan apa yang sedang dilakukan. Hal ini tidak perlu dilakukan untuk semua elemen yang akan dilaksanakan pada waktu yang bersamaan. 11. Audit Internal Melakukan audit internal dari sistem mutu. Langkah ini diperlukan untuk memastikan bahwa sistem ini dapat melakukan efisiensi kerja dan menyediakan informasi bagi manajemen untuk meninjau manajemen yang komprehensif. 96

12. Meninjau Manajemen Melakukan peninjauan terhadap manajemen. Peninjauan manajemen digunakan untuk menentukan efektivitas sistem dalam mencapai tujuan kualitas yang dinyatakan. 13. Pra-Penilaian Jika pekerjaan telah dilakukan dengan baik maka pra penilaian tidak perlu dilakukan. 14. Pendaftaran Langkah ini membutuhkan tiga bagian penting, yaitu memilih panitera atau pencatat, mengajukan permohonan dan melakukan audit sistem panitera. Memilih panitera termasuk biaya, lead time (waktu jeda), penerimaan pelanggan dari panitera, akreditasi panitera dan kesamaan dengan industri dimana perusahaan berada. Permohonan pendaftaran juga harus mencakup pencatat dari pemasok dengan kebijakan dan prosedur manual untuk peninjauan kembali. Waktu yang dilibatkan dalam sistem audit dan prosedur manual yang dicatat untuk meninjau kembali. Waktu yang dilibatkan dalam pencatatan sistem audit akan sangat bervariasi bergantung pada ukuran dan kompleksitas perusahaan dan jumlah auditor yang terlibat. Biasanya diperlukan waktu antara satu sampai tiga hari yang terdiri dari pertemuan pembukaan untuk menggambarkan proses auditor yang akan mengikuti, audit departemen dari sistem mutu dan pertemuan penutup untuk membahas temuan auditor. DOKUMENTASI ISO-9000 Sebuah sistem mutu adalah metode yang digunakan untuk memastikan bahwa tingkat kualitas produk atau jasa yang dipertahankan. Sistem dokumentasi dapat dilihat sebagai hirarki yang terdiri dari empat tingkatan seperti yang ditunjukkan pada gambar 5.5

Mengapa? Satu kali pernyataan

Merumuskan apa yang akan dilakukan Kebijakan

Prosedur

Bagaimana

Siapa Dimana kenapa

Instruksi kerja

Rekaman/pencacatan

Bukti

97

Gambar 5.5 Piramida Dokumentasi Jika sistem ini telah terstruktur dengan baik, perubahan pada satu tingkat jarang akan mempengaruhi tingkat diatas, tetapi sistem dapat mempengaruhi orangorang dibawah sistem. 1.

Kebijakan Tingkat pertama dari kebijakan dokumentasi secara manual. Sebuah kebijakan manual harus ditulis, kebijakan harus jelas, praktek yang tepat dan mudah dimengerti. Sisa dari alamat panduan kebijakan. Apa yang dilakukan untuk memenuhi standar yang digunakan. Cara melihat kebijakan manual adalah untuk menganggapnya sebagai sistem perintah-perintah. Setiap elemen dari standar kebijakan ini ditangani secara individual dan biasanya membutuhkan satu halaman atau kurang.

2.

Prosedur Tingkat kedua, prosedur pendokumentasi kualitas. Terdapat sebuah prosedur untuk menjelaskan metode yang akan digunakan untuk melaksanakan dan melakukan kebijakan yang telah disepakati. Prosedur mengenai siapa yang harus melakukan tugas-tugas tertentu ketika tugas harus dilakukan dan dimana dokumentasi akan dilakukan menunjukkan bahwa tugas tersebut harus dilakukan. Manajemen mendikte strategi yang akan digunakan untuk menjamin kualitas sistem. Perlu dicatat bahwa tidak selamanya prosedur digunakan untuk semua elemen. Banyak perusahaan yang menggabungkan kebijakan dengan prosedur kedalam satu dokumen.

3.

Intruksi Kerja Intruksi kerja biasnya mencakup departemen, mesin, tugas atau berorientasi pada barang bagaimana pekerjaan diuraikan. Sebuah intruksi kerja kemungkinan dinyatakan dalam bentuk gambar, resep, lembar routing, fungsi dari pekerjaan tertentu. Penulisan intruksi kerja yang baik dilakukan oleh karyawan yang melakukan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut. Karyawan tersebut mengetahui proses dan masalah yang dihadapi dalam proses instruksi kerja. Seorang karyawan yang memiliki keahlian dalam pendokumentasian mungkin diperlukan untuk melakukan penulisan yang sebenarnya. Kegiatan pendokumentasian akan menciptakan kebanggaan kepemilikan dokumen, sehingga kemungkinan kegiatan pendokumentasian

98

dapat dilaksanakan, partisipasi karyawan dalam bentuk sangat membantu untuk memastikan perbaikan dimasa depan. 4

Perekaman Merekam adalah cara untuk mendokumentasikan kebijakan, prosedur, dan bekerja sesuai dengan instruksi yang diberikan. Bentuk dari perekaman bisa merupakan sesuatu yang harus diisi, stempel persetujuan pada suatu produk atau tanda tangan dan tanggal yang terdapat pada beberapa jenis dokumen seperti dokumen perjalanan atau surat perjalanan dinas. Catatan yang tersedia digunakan untuk menelusuri tindakan apa yang akan diambil pada sebuah barang tertentu.

5.6

PENGEMBANGAN FUNGSI KUALITAS (Quality Function DevelopmentQFD)

Kondisi pasar saat ini memungkin bagi pelanggan untuk terus mendukung perusahaan. Pelanggan memiliki kebutuhan dan harapan tertentu dari perusahaan. Kondisi ini merupakan tanggungjawab perusahaan untuk menyediakan barang atau jasa yang memuaskan pelanggan. Dalam situasi yang ideal, fitur, keuntungan dan manfaat dari barang perusahaan sesuai dengan harapan pelanggan. Ketika hal ini terjadi, perusahaan tidak memiliki masalah dalam menentukan berhasil atau tidak dalam memasarkan barang yang dihasilkan sehingga tingkat kepuasan pelanggan meningkat dan perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih. Situasi yang sebenarnya sangat berbeda. Ketika sebuah barang tidak sesuai dengan harapan pelanggan, maka barang tidak akan terjual. Hal ini akan memaksa perusahaan untuk menggunakan teknik pemasaran untuk memindahkan barang. Teknik pemasaran yang digunakan, antara lain: 1) Menyesuaikan harga 2) Meningkatkan komisi penjualan 3) Keperdulian terhadap persedian menjadi lebih besar 4) Mengiklankan barang 5) Mengembangkan kampanye public relations Teknik pemasaran ini membutuhkan biaya yang cukup mahal. Pelajaran dari teknik ini adalah bahwa perusahaan harus menghasilkan barang sesuai dengan harapan pelanggan untuk dapat meningkatkan keuntungan atau laba. Quality Function Development (QFD) dikembangkan untuk melakukan teknik pemasaran diatas. Hal ini jauh lebih sulit ketika harus bergulat dengan pesaing pada pangsa pasar yang layak dibandingkan dengan perusahaan yang datang untuk pertama ke pasar untuk menarik pelanggan agar mau membeli dan menggunakan barang baru yang telah dihasilkan. 99

Perusahaan memiliki harapan, adanya biaya yang mewakili nilai, memiliki keunggulan kompetitif. Akan tetapi, perusahaan harus memiliki siklus pengembangan barang yang pendek untuk mempertahankan keunggulannya. QFD dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan: 1)

Kualitas

2)

Biaya

3)

Ketepatan waktu, dan

4)

Nilai

Mengapa QFD? Proses pengembangan barang yang dinilai kurang dapat didefenisikan padadepartemen pengembangan dan penelitian rancangan serta dapat menjadi akar penyebab dari kehancuran perusahaan. QFD menawarkan banyak fitur yang membantu dalam mendefenisikan proses ini, sesuatu yang sangat sulit sering dijadikan alasan. Meskipun banyak perusahaan tidak memiliki proses pengembangan barang baru yang terdefenisikan dengan baik, perusahaan berhasil memasarkan barang atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan. Pada waktu yang berbeda, barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan mungkin mengalami kegagalan karena pelanggan tidak mau membelinya. Dengan kata lain, kesuksesan datang pada saat kebutuhan pelanggan dipahami dan dipenuhi dengan baik oleh barang atau jasa. QFD menyediakan suatu proses formal untuk memahami kebutuhan pengguna dan untuk menentukan kebutuhan ini pada semua siklus pengembangan barang termasuk manufaktur. Defenisi QFD QFD merupakan pendekatan yang sangat sistematis dan terorganisir dalam mengambil kebutuhan dan tuntutan pelanggan yang menjadi pertimbangan ketika merancang barang dan jasa baru atau ketika akan meningkatkan barang dan jasa yang ada. Nama lain dari pendekatan ini adalah “Customer-Driven Engineering” karena suara pelanggan yang tersebar diseluruh siklus pengembangan barang atau jasa. QFD merupakan alat perencanaan yang mendefenisikan sebuah proses untuk mengembangkan barang atau jasa. Talenta yang dimiliki manusia dalam membuat rencana yang langka. Manajer melakukan evaluasi pada hasil jangka pendek, yang selanjutnya mendalami talenta tersebut untuk membuat perencanaan. Sulit untuk menggunakan siklus Deming (Plan-Do-Check-Act) dalam meningkatkan proses pengembangan barang jika huruf P dalam siklus PDCA lemah. QFD merupakan penerapan dari filosofi TQM untuk pengembangan barang dengan berfokus pada “P”.

100

Menggunakan QFD berarti melawan kelemahan yang melekat dan tertanam pada pikiran manusia yang menghindari perencanaan. Dimanakah QFD Berasal? Yoji Akao dari Tamagawa University merupakan kontributor kunci untuk pengembangan QFD di Jepang. Terdapat 30 matriks dalam pendekatan ini. Tim QFD dapat memilih matriks yang dianggap paling berguna pada tahap tertentu dalam pengembangan barang. Ahli lain dibidang QFD adalah Fukahara, beliau mengkaitkan QFD dengan Central Association Quality Control di Jepang. Beliau fokus pada rumah kualitas, yaitu aspek dari defenisi barang. Terdapat empat tahap (empat matriks) dalam pendekatan yang dipromosikan oleh American Supplier Institute (ASI). Masih banyak pendekatan-pendekatan lain dari QFD ini. Apa Pendekatan Yang Terbaik? Setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kelemahan. Maka apa pendekatan yang terbaik? Jawabannya adalah tidak mudah dirumuskan. Setiap perusahaan memiliki karyawan, barang, pelanggan, sistem yang unik dan sebagainya, sehingga melahirkan keadaan dan budaya yang unik. Solusi terbaik adalah dengan mengembangkan model QFD custom-fit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari perusahaan. Kemampuan otak kolektif karyawan adalah sumber daya yang paling berharga yang dimiliki perusahaan. Salah satu tujuan utama menggunakan filsafat dalam manajemen mutu adalah untuk memungkinkan karyawan untuk membuat kontribusi yang berarti sebagai akibat dari menggunakan kekuatan otak kolektif karyawan. QFD memungkinkan kebebasan ini. House Of Quality (Rumah Kualitas) Rumah kualitas terdiri dari 11 bagian, yang masing-masing dijelaskan sebagai berikut: 1) Bagian dari rumah kualitas berisi tuntutan pelanggan, yang dijelaskan sendiri dengan kata-kata pelanggan. Tuntutan ini dibagi dalam rangka untuk mendapatkan hal yang terbaik dari preferensi deskripsi pelanggan, yaitu deskripsi yang terbaik dengan menterjemahkan kemungkinan dalam istilahistilah teknis. Informasi diperoleh dari hasil survei dipasar tradisional dan dari tim diskusi. 2) Bagian dari rumah kualitas menunjukkan kepentingan yang relatif dari permintaan pelanggan. Informasi diperoleh dari hasil survei pasar yang berdasarkan metode statistik. Informasi ini adalah suara pelanggan yang penting bagi QFD, dan menyangkut kepentingan relatif dari permintaan

101

pelanggan. Sebuah skala 5 titik yang sesuai harus digunakan untuk kepentingan .

Matriks Korelasi (7) Tujuan Max/Min Teknologi secara spesifik Permintaan konsumen (6)

Kepen tingan (2)

Bagaimana (3)

Apa (1)

Mengevaluasi pesaing (8) Matriks Perputaran (4) Permin taan lain nya (10)

Berapa banyak (5) Mengevaluasi teknik persaingan (9)

Kepentingan (11)

Gambar 5.7 Rumah Kualitas 3) Pada rumah kualitas, permintaan pelanggan akan diubah atau diterjemahkan sesuai dengan sifat teknis. Untuk mendapatkan deskripsi yang tepat rumah kualitas dibagi menjadi beberapa bagian, antara lain properti primer, sekunder, dan tertier dan sifat penting yang telah diukur. 4) Selanjutnya, tingkat korelasi antara permintaan pelanggan dan solusi teknis yang diusulkan untuk didirikan. Sebuah simbol pada titik persimpangan antara permintaan pelanggan dan properti teknis yang menunjukkan kekuatan korelasi dari rumah kualitas. Simbol tersebut, misalnya: © + + + = kuat O + + = sedang ʌ+

= lemah

Tidak ada simbol apapun yang memberi arti bahwa suatu properti tidak akan memberikan kontribusi apa apa untuk memenuhi permintaan pelanggan.

102

Simbol dapat bervariasi, akan tetapi simbol menjadi hal yang sangat penting dalam mencapai konsensus hubungan antara permintaan dan properti. 5) Secara teknis nilai-nilai “target” dan skala pengukuran yang digunakan untuk menunjukkan sifat individu yang akan ditampilkan. 6) Tanda panah atau simbol lain (misalnya + atau -), menunjukkan arah dimana para insinyur dengan alasan tertentu ingin mengubah properti yang bersangkutan. A + atau ↑ berarti bahwa insinyur ingin meningkatkan nilai properti yang bersangkutan. 7) Atap, disebut juga dengan matriks korelasi merupakan salah satu bagian yang paling penting dari rumah kualitas. Matriks ini menunjukkan hubungan antara individu dengan ikatan yang tepat dalam arti bahwa dalam beberapa kasus mampu meningkatkan satu properti yang pasti dengan mengurangi hal yang lain. Hal ini sangat penting kaitannya dengan perubahan barang. Simbol yang digunakan untuk menunjukkan tingkat korelasi antar sifat individu, misalnya: © atau SP = hubungan positif yang kuat O atau P = hubungan positif Χ atau N = hubungan negatif ≠ atau SN = hubungan negatif yang kuat 8) Menganalisis pesaing memainkan peran penting dalam QFD Dalam bagian ini profil barang berbasis pelanggan yang sudah ada dibandingkan dengan evaluasi pesaing terkuat. Skala yang digunakan untuk mendekati skala lain dalam mensurvei pelanggan agar hasilnya maksimal. Semakin sedikit perubahan skala yang digunakan dalam survei pasar maka hasilnya akan lebih baik. 9) Terlepas dari evaluasi pelanggan dari barang yang ada dan pesaing terkuat perusahaan, maka barang juga harus dievaluasi secara teknis. Hal ini terjadi ketika para teknisi atau insinyur mengevaluasi barang semata-mata dari sudut pandang teknisnya saja, sehingga perbedaan antara klaim teknis dan pemasaran tidak dapat diungkapkan. Idealnya, apa yang pelanggan anggap sebagai barang yang baik, jika terjadi kesalahan disuatu departemen atau bidang harus segera dievaluasi atau konflik yang ada harus diselesaikan di tingkat manajemen. 10) Terlepas dari adanya permintaan pelanggan, rumah kualitas perusahaan juga menyertakan informasi mengenai persyaratan yang formal, standar, dan lainlain

103

11) Informasi yang ada pada rumah kualitas merupakan titik kunci, dimana tranformasi sebenarnya mengenai permintaan pelanggan dengan spesifikasi teknis yang terjadi, karena setiap kolom (masing-masing teknis properti), peringkat pelanggan dari (2) dikalikan dengan nilai-nilai numerik yang melekat pada simbol korelasi. Tiga plus (+ + + ©) biasanya dikalikan dengan 9,2/0 plus dikalikan dengan 3, dan ditambah 1 atau mengalikan dengan 1. Angka-angka tersebut kemudian ditambahkan secara bersama-sama, memberikan skor untuk setiap properti teknis. Skor ini merupakan setara langsung dari evaluasi permintaan pelanggan, yang memungkinkan evaluasi langsung dari masingmasing properti yang relatif penting. Hal ini dapat dilihat bahwa rumah kualitas melibatkan beberapa aspek yang berbeda pada pengembangan barang. Hal ini juga memberikan solusi cepat dengan menekan sebuah tombol. Sebaliknya, merupakan cara yang cerdik untuk meringkas semua poin yang relevan dalam pelibatan pengembangan barang baru.

Memproduksi permintaan Bagian penting dari proses Komponen Properti Teknik Properti

I

Kriteria konsumen

Teknik Properti

II

Komponen prorperti

III

IV Bagian pen ting dari proses Perencanaan Produksi

Proses Perencanaan Komponen Properti RumahKualitas

Gambar 5.8 Empat Hal Yang Penting Pada Rumah Kualitas QFD Prinsip yang diterapkan dirumah kualitas adalah dasar untuk pembangunan matriks yang lain atau rumah yang dikembangkan selama tahap akhir dari QFD. QFD dalam bentuk yang paling canggih, terdiri dari 30 matriks atau lebih yang melibatkan segala unsur dari biaya penyebaran teknologi. Rumah-rumah dasar diilustrasikan dalam gambar diatas, yang menunjukkan penyebaran keinginan pelanggan ke semua jalan yang menuntut produksi secara individu. Metode QFD dapat dengan cepat diadopsi diseluruh dunia. Perusahaan-perusahaan Jepang berada di garda yang paling depan, akan tetapi banyak perusahaan di dunia Barat, misalnya Philips, Electrolux, Digital, Hewlett-Packard, Volvo, Ford, dan GM yang keras pada ujung kaki perusahaan mereka. Metode ini lebih atau kurang telah distandarkan pada perusahaan-perusahaan Jepang yang paling besar, misalnya Toyota akan meminta 104

subkontraktor mereka untuk menggunakan rumah kualitas ini juga. Rumah kualitas dapat dijelaskan melalui diagram sederhana seperti gambar berikut: Evaluasi hubungan antara persyaratan teknis Menterjemahkan suara ke dalam persyaratan yang terukur untuk ditindaklanjuti

Suara Konsumen

Kepentingan

Bagaimana membandingkan tarif perusahaan dengan pesaingnya untuk persyaratan teknis kinerja Tujuan atau target yang ditetapkan oleh perusahaan untuk mencapai daya saing ( berapa banyak)

Saling berhubunga n Persyaratan Teknik

Hubungan

Mengevaluasi kekuatan hubungan antara suara dan persyaratan terhadap teknis

Pelengkap

Mengevaluasi persaingan antar konsumen

Teknik Penilaian Persaingan Tujuan dari Operasional atau target Ukuran Kolom

Ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi prioritas berdasarkan kekuatan hubungan dan tingkat kepentingan

Gambar 5.9 Bahan-bahan dasar dari matriks QFD: menambahkan bagian informasi teknis dari matriks. Manfaat dari Penggunaan QFD? Manfaat utama dari QFD bagi setiap perusahaan adalah kontribusinya untuk memenuhi atau melampaui kebutuhan pelanggan. Sehingga mendapatkan pangsa pasar dan keuntungan yang lebih tinggi. Namun masih banyak manfaat nyata yang lain dimana peserta dari tim QFD dapat merasakannya. Beberapa manfaat nyata lain yang dirasakan diuraikan sebagai berikut: 1. Mendefenisikan barang dengan cepat dan menjadi awal dalam siklus pengembangan hidup barang baru. Hal ini meminimalkan perubahan rekayasa dan menghasilkan kualitas yang lebih baik. 2. QFD membahas masalah-maslah utama dan keluhan yang diungkapkan oleh pelanggan pada tahap awal mendefenisikan barang. Oleh karena itu, jumlah keluhan mengenai ketidakpuasan dari barang baru dapat berkurang seiring dengan berjalannya waktu. Manfaat ini terlihat nyata setelah barang mengalami beberapa kali siklus barang.

105

3. Dengan QFD dinding Lintas Fungsional berhasil di pecahkan karena tim harus mengatasi masalah yang mempengaruhi semua departemen. Optimalisasi sumberdaya disebuah perusahaan diminimalkan dan komunikasi antar departemen membaik. 4. Anggota tim mengembangkan pemahaman yang lebih pada kebutuhan pelanggan dan memiliki suara pelanggan sebagai dasar untuk membuat pengorbanan sehingga menghasilkan keputusan yang baik bagi perusahaan. 5. Semangat analitik QFD menyebabkan perampingan atau penghapusan yang banyak pada proses internal yang tidak memberikan nilai tambah pada proses pengembangan barang baru. 6. Kebutuhan pelanggan dievaluasi sehubungan dengan barang dan layanan yang kompetitif. Hal ini memungkinkan identifikasi proses internal yang perlu diperbaiki agar terus kompetitif. Dokumentasi merupakan unsur penting dari QFD. Oleh karena itu, salah satu manfaat terbesar adalah bahwa kita membangun kecerdasan barang. Dokumentasi ini memberikan beberapa keuntungan, yaitu: 

Dokumentasi membantu insinyur baru untuk datang lebih awal



Dokumentasi yang mudah diakses dapat mengurangi kemungkinan pengulangan kesalahan dimasa lalu.

7. Akumulasi pengetahuan dapat mengurangi kebutuhan untuk memiliki seseorang dengan senioritas pemimpin proyek. Seorang pemimpin senior memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan proyek. Serta, dibawah lingkungan tim manajemen mutu akan merasa diberdayakan dan memiliki otoritas secara umum yang terkait dengan memiliki seorang pemimpin senior. 8. QFD bermanfaat dalam memahami dan mengidentifiaksi ceruk pasar dimana kebutuhan pelanggan tidak terpenuhi. Hal ini memberi kesempatan untuk memperkenalkan barang niche. 9. QFD menyediakan kerangka kerja yang sangat baik untuk penyebaran lintas fungsional dari kualitas, biaya dan pengiriman. 10. QFD memungkinkan terjadinya perubahan yang cepat, yang sangat penting bagi proses pengembangan barang baru. Hal ini dimungkinkan untuk merevisi keputusan sebelum ketika informasi baru tersedia selama pengembangan barang, misalnya jika kompetisi memperkenalkan barang baru atau teknologi baru tersedia. Dokumentasi rinci menyimpan semua informasi yang terlihat oleh tim QFD setiap saat. Semua manfaat diatas dapat mengakibatkan siklus 106

pengembangan barang baru yang kuat dan meminimalkan kesulitan dan masalah. QFD merupakan salah satu cara terbaik untuk memperkenalkan manajemen mutu untuk pemasaran, rancangan, dan lingkungan perusahaan. Metode ini telah lama ada di Jepang bahwa hasil didokumentasikan pertama mulai Yoji Akao, seorang profesor Jepang dalam melakukan survei dari penggunaan QFD di Jepang pada tahun 1986. Atas dasar ini, dapat disimpulkan bahwa lima hasil yang paling penting dari penggunaan QFD adalah sebagai berikut: 1)

Jauh lebih mudah untuk menentukan apa desain kualitas yang sebenarnya

2)

Masalah kualitas berkurang pada tahap awal dalam proses

3)

Perencanaan barang jauh lebih mudah untuk dilaksanakan

4)

Informasi mengenai pesaing perlu untuk ditingkatkan

5)

Hambatan antara departemen dipecah

Hal ini adalah prestasi yang cukup besar dan ada alasan yang baik untuk berpikir bahwa perusahaan telah mendapat lebih banyak metode yang terbuang percuma. Banyak perusahaan menganggap kemajuan dibidang QFD sebagai rahasia perusahaan, dikelilingi oleh jenis langkah lain dari keamanan sebagai inovasi teknologi yang sebenarnya. Faktor QFD akan sukses: 1)

Suara pelanggan yang akurat

2)

Komitmen manajemen yang kuat

3)

Memiliki seorang konsultan yang baik

4)

Garis waktu yang realitas

5)

Ulasan proyek secara reguler

6)

Berbagi dengan tim lain untuk memfasilitasi pembelajaran yang lebih dalam

Kelemahan dari QFD Yoji Akao mengidentifikasi daerah-daerah masalah berikut: 1. Rumah kualitas memiliki kecenderungan untuk tumbuh terlalu besar, sehingga menjadi gendut. 2. Hal ini sering sulit untuk mendapatkan informasi yang tepat dari pelanggan. Permintaan pelanggan bukan sesuatu yang hanya mengumpulkan melalui

107

survei pasar secara sederhana. Survei ini sering memerlukan studi awal yang melelahkan. 3. Banyak jawaban bahwa pelanggan memberikan sulit untuk mengkategorikan sebagai tuntutan. 4. Hal ini bisa sulit untuk menentukan hubungan antara tuntutan pelanggan dan sifat teknis. Meskipun masalah, tidak ada keraguan bahwa metode QFD disini untuk tinggal. Sangat penting bahwa untuk melakukan menyebarkan penggunaannya di India. Kedua, sekolah bisnis dan politeknik harus memperkenalkan pelatihan yang relevan, dan diatas semua itu, berbagai pendidikan tambahan yang relevan dilapangan yang harus tersedia.

108

Bab-6:

Proses Pengendalian Kualitas (Statistical Process Control/SPC) SASARAN BAB INI: Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami proses pengendalian kualitas dengan menggunakan 7 teknik dasar dalam pengendalian kualitas yang meliputi: 1. Diagram Pareto 2. Histogram 3. Diagram sebab akibat 4. Memeriksa Cek 5. Diagram pengawasan 6. Stratifikasi 7. Diagram scatter

109

BAB 6 PROSES PENGENDALIAN KUALITAS (STATISTICAL PROCESS CONTROL/SPC) 6.1

PENDAHULUAN

Salah satu alat yang sangat penting dalam pengendalian kualitas statistik adalah peta kendali Shewhart. Kesederhanaan peta kendali, banyak insiyur atau sarjana teknik, sumber daya bagian produksi dan inspektur yang digunakan pada titik yang sama sekali baru dilihat. Mengukur kualitas berdasarkan jumlah barang yang diproduksi yang selalu tunduk pada sejumlah variasi sebagai akibat dari ketidaksengajaan. Beberapa sistem yang stabil, penyebab setiap kesempatan melekat pada skema produksi dan inspeksi tertentu. Pola variasi yang stabil pola yang stabil tidak dapat dihindari. Alasan diluar pola yang stabil ini dapat ditemukan dan diperbaiki. Kekuatan teknik Shewhart terletak pada kemampuannya untuk memisahkan penyebab khusus dari variasi kualitas. Selain itu, dengan mengidentifikasi beberapa variasi kualitas sebagai variasi kesempatan yang tak terelakkan, peta kendali memberitahu kapan harus meninggalkan proses dengan sendirinya dan tindakan pencegahan tidak perlu sering disesuaikan karena cenderung akan meningkatkan variabilitas proses daripada menguranginya. Teknik pengendalian grafik memungkinkan keputusan yang lebih baik tentang toleransi teknik dan perbandingan yang lebih baik antara alterntif desain dan antara metode produksi alternatif. Salah satu alat teknis yang terbaik untuk meningkatkan kualitas barang dan pelayanan adalah melalui proses pengendalian statistik (SPC). 6.2

7 DASAR DALAM PENGENDALIAN KUALITAS

Dalam pekerjaan sehari-hari, ada kalanya pikiran ini datang ke benak kita, “setiap kali saya melakukan pekerjaan ini, ada banyak kegagalan atau hal ini melelahkan. Apakah ada cara yang lebih baik untuk melakukannya? “Dalam situasi seperti ini, kita dapat memilih untuk berimprovisasi atau memecahkannya dengan dengan sendirinya. Tapi ada kalanya tidak bisa. Dalam situasi seperti itu, kita dapat memilih untuk berimpovisasi atau memecahkannya dengan diri sendiri. Akan tetapi, ada kalanya kita tidak bisa. Dalam situasi seperti itu, orang-orang ditempat kerja yang sama, menghadapi masalah yang sama dapat dikumpulkan dan kebijaksanaan gabungan dapat menghasilkan solusi yang baik. Alih-alih berpikir sendiri, mendapatkan kerjsama dari orang lain untuk menyelesaikannya, dan akan ada perbaikan dalam pekerjaan dan meningkatkan efisiensi kerja. Hal ini akan lebih menghasilkan perbaikan tempat kerja dan pengembangan perusahaan. Ini juga menandakan karyawan, kontribusi terhadap perusahaan. Ada dua cara untuk mendekati pemecahan masalah. Cara tersebut adalah langkah-langkah darurat dan 110

langkah-langkah pencegahan. Sebagai contoh, perusahaan menyampaikan sebuah klaim, kami akan segera meminta maaf, langkah-langkah darurat. Dalam hal ini kebijakan diambil adalah sangat penting. Namun, juga penting bahwa kita memastikan bahwa langkah-langkah pencegahan yang diambil terhadap penyebab klaim. Masalah (tema) ditempat kerja, misalnya barang yang cacat terjadi kecelakaan, rencana produksi dan rencana penjualan transisi, cacat dan kelainan. Seringkali, penyebab utama tersembunyi dan kita masih mungkin menemukan bahwa efisiensi rendah dan ada banyak pelanggan yang tidak puas. Jangan puas dengan kondisi ini. Bertujuan untuk tujuan yang lebih tinggi dan terus mengambil langkah-langkah pencegahan. Teknik-Teknik Yang Terdapat dalam Pengendalian Kualitas (Ada 7 Teknik ) Dalam bab ini kita akan membahas teknik-teknik yang akan digunakan dalam pengendalian kualitas yang merupakan unsur yang sangat penting bagi para pekerja, manajer, teknisi dan manajemen senior dalam melaksanakan pekerjaannya seharihari. Ketujuh alat tersebut, antara lain: 1.

Diagram Pareto

Prinsip pareto bernama setelah ekonomi Italia yang telah mengembangkan hubungan matematis tertentu sangat sedikit yang penting dan sepele sebanyak diterapkan untuk mendistribusikan kekayaan. Dalam mempelajari masalah, secara umum dapat diamati bahwa 80% dari hasil masalah hanya 20% dari penyebab potensial. Tujuan utama dari penggunaan diagram pareto adalah untuk memfokuskan upaya perbaikan pada penyebab yang paling penting dengan mengidentifikasi kepentingan yang sedikit dan penyebab masalah yang sepele. Bagan Pareto mengidentifikasi hal-hal berikut: 1) Apa yang menjadi masalah 2) Masalah yang perlu diprioritaskan 3) Berapa persen (%) dari total melakukan setiap masalah yang hadir. Area Aplikasi 1) Penjualan – keluhan pelanggan analisis, biaya garansi, pangsa pasar 2) Produksi – analisis ketidaksesuaian, mesin dan pemanfaatan sumber daya manusia 3) Pemeliharaan – mesin down-time, memecah, persyaratan suku cadang 4) Keselamatan – jenis dan penyebab cidera 5) Keuangan – biaya, dan lain-lain.

111

Bagaimana membangun Diagram Pareto 1) Memilih bidang masalah (menyatakan keluhan pelanggan) 2) Menentukan metode dan periode pengumpulan data 3) Menyusun data item dalam urutan menurun 4) Gambarlah sumbu pada grafik dengan menunjukkan skala unit 5) Gambarlah grafik batang dalam urutan menurun Cacat pada casting terungkap setelah mesin 20

15

10

Tidak ada kegagalan

5

Had metal

Blow whole

Eccenry city

porosing

Diagram Pareto (A) 1000 900 % 800 100 700 600 500 50

400 300 200 100

0

Chrome ditolak Goresan

112

Noda piling

Bilas dengan air Lainnya

Diagram Pareto B ‘00 %

50 100

40

30 50 20 10

Goresan

Krom ditolak

Noda Lainnya

piling

Bilas dgn air

Diagram Pareto (C) 2.

Histogram

Histogram adalah grafik batang yang menunjukkan frekuensi distribusi dari data kelompok mengenai nilai sentral. Histogram adalah alat diagnostik yang penting karena memberi “pandangang mata burung” dari variasi dalam satu set data. Sebuah histogram dapat digunakan untuk: 1. Proses perbandingan distribusi sebelum dan setelah tindakan perbaikan (produksi, kinerja penjual, administrasi, pembelian, inspeksi, dan lain-lain) 2. Perbandingan kelompok yang berbeda (produksi, perbedaan dari vendor ke vendor dan lain-lain) 3. Batas hubungan dengan spesifikasi Histogram

40 F R E K U E N S I

30 20 10

113 8,95

9,15 9,35 9,55 9,75 10,15 10,35 10,55 10,75 Ketebalan (MM)

3.

Diagram Sebab dan Akibat (Cause and Effect Diagram)

Sebuah diagram sebab dan akibat dikenal juga dengan diagram Ishikawa atau diagram tulang ikan) dalam representasi bergambar dari semua kemungkinan penyebab yang seharusnya mempengaruhi “akibat” yang sedang dalam pertimbangan. Karena setiap kemungkinan dari sebab akan ada beberapa penyebab. Beberapa faktor penyebab dapat diklasifikasikan dalam sumber daya manusia, metode, material, mesin, kebijakan, prosedur, dan lain-lain. Perusahaan dapat menggunakan setiap kategori yang muncul atau membantu tenaga kerja untuk berpikir kreatif. Langkah-langkah Dalam Membangun Diagram Sebab dan Akibat Memanggil anggota yang bermasalah atau “Akibat” yang bersangkutan dan meminta para anggota melihat apa penyebab yang mungkin dapat diadopsi kedalam metode struktur brainstorming (dalam brainstorming untuk mendorong ide-ide, tidak pernah mengkritik, membiarkan pengembangan ide-ide lain, menulis semua ide-ide pada flip chart atau papan hitam). Memulai untuk membangun diagram. Tuliskan akibat atau masalah pada sisi kanan dalam kotak persegi panjang. 1)

Kelompokkan sebab dari akibat dibawah judul besar dan menulis pada tulang

2)

Interprestasikan diagram sebab dan akibat

3)

Kerangka untuk mencari penyebab paling dasar dari masalah

4)

Carilah penyebab yang muncul secara berulang kali

5)

Mencapai konsensus tim

6)

Mengumpulkan data untuk menentukan frekuensi relatif dari penyebab yang berbeda

114

Desain Mesin Material

Kekerasan

Getaran

Proses Pengelasan yg tidak benar

Strukur yang lemah

Tidak ada Pendingin

Batang Sekrup yang usang

Tidak ada Pendingin

Inklusi Pasir Lubang Pukulan

Stres tak terkendali

Panduan yang usang

Kecepatan yang dibutuhkan tidak tersedia

Spot yang keras

Tingkat Pakan yang Tinggi

Fluktuasi Kerusakan

Job membutuhkan pemotongan intermiten

Finalisasi yang tak sempuran Tingkat Pakan yang Tinggi

Kedalaman Pemotongan Pendingin yang tak digunakan

Alat Pemosisian Pemilihan bentuk dan grade Alat Blunt Klem yang tidak bekerja dengan benar

Kekuatan penawaran

Operator Area: Turning

Akibat Finalisasi yang tidak sempurna

Gambar 6. Diagram Pohon Sebab Akibat 4.

Memeriksa Lembar Cek

Lembar cek adalah format pengumpulan data yang disusun sedemikan rupa sehingga pengumpulan data dapat disederhanakan. Penyusunan lembar yang diperiksa menganggap bahwa informasi yang terwakili akan dicatat dan menyederhanakan data yang akan benar-benar direkam setiap kali pekerjaan akan dicek ulang. Pemeriksaan lembar kerja memudahkan untuk memahami bentuk yang akan digunakan unutk menjawab pertanyaan “seberapa sering peristiwa-peristiwa tertentu yang akan terjadi?”. Dan kemudian menerjemahkannya kedalam fakta atau kejadian yang sebenarnya. 5.

Diagram Pengawasan (Control Chart)

Sebuah peta kendali yang merupakan bagan untuk memeriksa apakah proses dalam kondisi stabil atau untuk memastikan proses yang dipertahankan dalam kondisi yang stabil. Batas-batas pengawasan ditunjukkan dengan dua garis, yaitu batas kendali atas dan batas kendali bawah. Jika titik-titik berada dalam garis batas

115

pengawasan, maka proses ini dalam kondisi stabil. Fluktuasi poin dalam garis batas pengawasan merupakan hasil dari penyebab umum yang dibangun kedalam proses. Akan tetapi, poin diluar batas berasal dari sebab khusus. UCL Pengukuran

Waktu

LCL

UCL (=1,61) 191,0 190,5 190,0 189,5 189,0 188,5 CL (0,625)

CL (0,625)

2,0 1,5 CL (0,625)

1,0 0,5

7,0

9,0

11,0

14,0

16,0

18,3

21,0

Waktu

6.

Stratifikasi

Stratifikasi adalah teknik untuk memperoleh data dalam kelompok-kelompok yang berbeda berdasarkan penyebab yang terpisah. Secara umu kualitas buruk dihasilkan karena pengaruh dari beberapa penyebab. Untuk mengidentifikasi penyebab dari prinsip kualitas yag buruk maka perlu mengumpulkan data dalam berbagai kelompok sesuai dengan penyebab yang berbeda. Area Aplikasi 1) Bahan baku = stratifikasi kebijakan pemasok, sekumpulan stratifikasi kebijakaan 2) Produksi = stratifikasi kebijakan pada mesin, stratifikasi kebijakan operator dalam mengeser kebijakan 3) Keuangan = stratifikasi pendapatan dan pengeluaran per kategori yang berbeda 4) Keselamatan = jenis kecelakaan dalam stratifikasi kebijaksana.

116

7.

Diagram Scatter

Diagram scatter adalah alat statistik sederhana untuk memahami cara yang lebih baik hubungan antar dua variabel. Hal ini menggambarkan secara jelas apakah terdapat hubungan antara dua variabel dan kekuatan dari hubungan tersebut. Penyebab kualitas yang bervariasi Variasi dalam kualitas barang dalam setiap proses manufaktur secara luas diklasifikasikan menjadi dua tingkat; penyebab kesempatan dan penyebab yang ditetapkan. Penyebab kesempatan adalah penyebab yang melekat dalam proses manufaktur berdasarkan fitur operasional dan konstruksi dari peralatan yang terlibat dalam proses manufaktur. Hal ini dikarenakan: 1) Mesin getaran 2) Fluktuasi Voltage 3) Fluktuasi suhu 4) Alat chatter 5) Variasi komposisi bahan dan lain-lain Penyebab kesempatan sangat sulit untuk ditelusuri, meskipun dimungkinkan untuk menelusurinya, tidak ekonomis untuk menghilangkannya. Kesempatan menyebabkan hasil hanya dalam variasi jumlah menit pada proses. Variasi penyebab kebetukan adalah karena faktor internal saja. Pola umum dari variasi dibawah penyebab kemungkinan akan mengikuti distribusi statistik yang stabil (distribusi normal). Penyebab dialihkan Penyebab dialihkan merupakan penyebab yang menciptakan variasi yang luar biasa dalam kualitas barang. Penetapan penyebab variabel selalu dapat ditelusuri sampai ke sumber tertentu. Penyebab khusus terjadi karena: 1) Kurangya ketrampilan dalam kegiatan operasi 2) Praktel-praktek pemiliharaan yang salah 3) Adanya vendor baru 4) Kesalahan dalam menentukan jig dan fixture 5) Bahan baku cacat 6) Dan lain-lain

117

Variasi dalam penyebab ini dapat dikendalikan sebelum barang yang diproduksi mengalami cacat. Salah satu penyebab khusus yang hadir, maka sistem akan mengikuti distribusi statistik yang stabil. Defenisi Bagan Pengendalian Sebuah peta kendalu didefenisikan sebagai alat statistik yang digunakan untuk mendeteksi kehadiran dari penyebab khusus dalam sistem manufaktur dan yang akan dipengaruhi oleh sistem kebetulan yang murni sebagai penyebabnya. Diagram kendali terdiri dari dua jenis; diagram kendali variabel dan diagram kendali atribut. Variabel Grafik Pengendalian Sebuah peta kendali adalah salah satu kemungkinan untuk mengukur karakteristik kualitas suatu barang. Grafik kendali variabel i.

̅ = grafik

ii.

R = grafik

iii.

σ = grafik

Atribut Grafik Pengendalian Sebuah atribut peta kendali adalah sesuatu dimana ketidakmungkinan untuk mengukur karakteristik kualitas dari suatu barang, yaitu pengukuran berdasarkan pada inspeksi visual yang hanya baik atau buruk, keberhasilan atau kegagalan, dan diterima atau ditolak. Atribut grafik kendali adalah: i.

p = grafik

ii.

np = grafik

iii.

c = grafik

iv.

u = grafik

Tujuan Grafik Pengendalian, yaitu: 1) Pengendalian grafik digunakan sebagai salah satu sumber informasi untuk membantu apakah item atau item tersebut harus dilepaskan pada pelanggan. 2) Pengendalian grafik digunakan untuk memutuskan kapan pola normal dari variasi akan terjadi, proses harus dibiarkan dengan sendirinya ketika pola stabil dari variabel yang terjadi menunjukkan adanya penyebab khusus yang memerlukan tindakan untuk menghilangkannya. 3) Pengendalian grafik dapat digunakan untuk menetapkan spesifikasi dari barang. 118

4) Untuk memberikan metode pengajaran dengan operasi dan pengawasan secara personel (karyawan) dalam teknik pengendalian kualitas.

Simbol atau notasi ̅

= Rata-rata dari sampel

̅σ

= Standar deviasi sampel

̅1

= Rata-rata dari populasi atau semesta

σ1

= Standar deviasi dari populasi

Limit Sentral Theorem Terlepas dari bentuk distribusi alam semesta, nilai rata-rata ̅ dari ukuran sampel “n” ( ̅ 1, ̅ 2, ̅ 3 ... ̅ n) diambil dari populasi yang akan cenderung menuju distribusi normal dan n cenderung tak terhingga. Hubungan antara ̅ dan σ1 σ1 =

̅

Keterangan = ̅ = rentang nilai tengah = Tergantung pada ukuran sampel dari tabel Contoh lainnya: σ̅ =

√

Dimana n = ukuran sampel penentuan batas kendali untuk grafik ̅ ketika kisaran atau range diketahui: UCL = 𝑋̅ + 3 σ𝑋̅ Upper Control Limit

𝑋̅ = CL (control Limit) Mean

LCL = 𝑋̅ - 3 σ𝑋̅ ̿ = nilai tengah dari semua sampel UCL

= ̿ + 3 σ̅

Lower Control Limit

119

= ̿+3

√

= ̿+3

̅ √

UCL = ̿ + A2 ̅ Dimana : A2 = 3

√

LCL = ̿ - A2 ̅ Interprestasi Grafik Pengendalian Setelah merencanakan titik-titik pada grafik ̅ - ̅ , hal ini menunjukkan dua kemungkinan pengendalian. Pengendalian tersebut adalah (1) Pengendalian statistik yang dikelola negara dan (2) Negara yang lemah mengelola atau kurang mengelola pengendalian statistik . Pengendalian Statistik Yang Dikelola Oleh Negara Sebuah proses menanufaktur dikatakan berada dalam keadaan kendali statistik setiap kali dioperasikan pada sebuah sistem murni penyebab kesempatan, tampilan poin di grafik ̅ dan grafik ̅ akan didistribusikan secara merata dan acak disekitar garis tengah dan semua poin harus jatuh diantara UCL dan LCL yang ditunjukkan dibawah ini. UCL

CL

𝑋̅ t

LCL

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

Negara yang Lemah dalam Pengendalian Statistik Kelemahan dari pengendalian statistik yang berlaku disetiap negara karena kurangnya pengendalian yang dilakukan oleh pemerintah setempat dalam memberlakukan pengendalian statistik secara maksimum. Alasan kurangnya pengendalian adalah: 120

1) Adanya pelanggaran atas batas kendali 2) Mengatur 3) Tren 4) Pengelompokkan 5) Pola siklus Sebuah grafik dikatakan melakukan pelanggaran atas batas kendali, ketika poin menyeberangi UCL dan LCL atau keduanya, dengan demikian diperlukan beberapa alasan untuk pelanggaran atas batas kendali, yaitu: 1) Pengaturan yang salah 2) Kondisi fisik atau lingkungan 3) Kerusakan atau kesalahan penanganan disetiap bagia UCL

LC

𝑋̅

LCL

Nomor Sub Grup

Nomor Sub Grup

Run (Keatas atau Kebawah) Sebuah run dinyatakan terjadi setiap tujuh kali atau lebih poin berturut-turut yang terjadi pada salah satu sisi dair garis tengah, Run dapat berupa garis tengah atas atau dibawah garis tengah seperti yang ditunjukkan dibawah ini. Alasan run adalah: a) Seorang pekerja baru b) Kecerobohan dari operator c) Kegagalan kecil pada bagian-bagian mesin

UCL

𝑋̅

LC 121 LCL Nomor dalam Sub grup

Kecenderungan Hal ini mengacu pada gerakan bertahap dari salah satu poin dari sisi garis tengah ke sisi lain dari garis tengah. Sebuah tren dikatakan terjadi setiap kali ada korelasi antara titik-titik dengan mengacu pada nomor sub kelompok. Tren bisa keatas atau kebawah. Alasan tersebut terjadi karena: a) Pemakaian alat b) Kelelahan pekerja c) Pengaruh suhu dan kelembaban d) Akumulasi dari barang-barang limbah UCL

LC

𝑋̅

LCL Nomor dari Sub Grup

Kekelompokkan Hal ini terjadi setiap kali poin tidak tersebar diseluruh wilayah antara UCL dan LCL. Sebaliknya poin berada sangat dekat dengan pusat atau berada di garis tengah. Pengelompokkan menunjukkan perbedaan sistematis dalam sub kelompok. UCL

𝑋̅

LC

LCL

Nomor dari Sub Grup

Pola Siklus Pola ini menunjukkan perbedaan sistematis antar sub kelompok. Hal seperti ini dapat terjadi kapan saja karena hadirnya penyebab khusus.

122

UCL

𝑋̅

LC

LCL Nomor untuk setiap Sub grup

Setelah merencanakan ̅ dan ̅ , poin-poin penting yang perlu diperhatikan adalah: 1) Menerima proses yang dikonfirmasikan dengan standar jika poin diplot secara secara acak dan merata disekitar garis tengah yang terletak dalam batas kendali dari kedua grafik. 2) Jika ada poin yang diplot jatuh pada atau diatas garis UCL pada grafik jangkauan, hal ini menunjukkan peningkatan proses dispersi yang harus dikoreksi dengan tindakan teknis yang sesuai. 3) Jika poin diplot jatuh jatuh pada atau diatas UCL (a) LCL pada grafik ̅ , hal ini menunjukkan pergeseran rata-rata proses. Dalam hal ini harus dilakukan perbaikan dengan mengambil tindakan teknis yang sesuai. Contoh Soal 1. Grafik pengendalian untuk ̅ dan ̅ dinyatakan pada dimensi tertentu dari bagian menufaktur yang ditetapkan sebagai 2,05 ̅ ± 0,02 cm. Ukuran sub kelompok adalah 4. Nilai-nilai ̅ dan ̅ dihitung untuk setiap sub kelompok. Setelah 20 sub kelompok. Ʃ ̅ = 41,283 dan Ʃ ̅ = 0.280. Jika dimensi jatuh diatas UCL, maka pengerjaan ulang diperlukan, dan jika jatuh dibawah LCL maka bagian tersebut harus dibatalkan. Jika proses dipegang oleh kendali statistik dan terdistribusi normal, tentukan: a) Batas kendali untuk grafik 3σ untuk ̅ dan ̅ b) Bagaimana proses kemampuannya c) Apa yang dapat saudara simpulkan mengenai kemampuannya untuk memenuhi spesifikasi d) Tentukan persentase pembatalan dan pengerjaan ulang e) Apa saran saudara untuk perbaikan Solusi: 123

Diketahui: Ʃ ̅ = 41,283 dan Ʃ ̅ = 0.280 n = ukuran sampel = 4 jumlah sub kelompok (K) = 20 batas spesifikasi adalah 2,05 ± 0,02 batas spesifikasi UCL = 2.07 cm batas spesifikasi LCL = 2.03 cm dari tabel, untuk ukuran sub kelompok 4 A2 = 0.73

d2 = 2.059

D3 = 0.0

D4 = 2.28

̿ =

̅

̅=

=

=

= 2.08415 = 0.014

a) batas kendali untuk grafik R = D4 ̅

UCL

= 2.28 x 0.014 = 0.0319 = D3 ̅

LCL

= 0 x 0.014 = 0.0 = ̅

CL

= 0.014 Batas kendali untuk grafik ̅ = ̅ + A2 ̅

UCL

= 2.06415 + 0.73 x 0.014 = 2.07437 = ̿ - A2 ̅

LCL

= 2.06415 – 0.73 × 0.014 = 2.05393 = ̅ = 2.06415

CL

b) Kemampuan proses dikarenakan proses ini berada dalam kendali statistik CL = ̿ = ̅ 1 = 2.06415 σ1 =

124

̅

=

= 0.00679

Kemampuan untuk memproses 6σ1 = 6 × 0.00679 = 0.04074 (c) USL – LSL = 2.07 – 2.03 = 0.04 Karena 6σ1 lebih besar dari USL – LSL, proses ini dianggap tidak mampu memenuhi batas spesifikasi, yaitu 0,0407 > 0,04. Catatan: 1) Jika 6σ1 kurang dari (USL – LSL), maka proses ini dianggap mampu memenuhi spesifikasi. Hal ini tidak boleh ditolak dengan alasan apapun. Jika terjadi penolakan maka dapat disimpulkan bahwa proses ini tidak terpusat dengan benar. 2) Jika 6σ1 sama dengan (USL – LSL), maka proses ini mampu memenuhi batas spesifikasinya. Akan tetapi dengan memperketat toleransi yang disediakan. Kita harus memilih operator yang trampil untuk mengoperasikan mesin. 3) Jika 6σ1 lebih besar dari (USL – LSL), maka proses ini dianggap tidak mampu memenuhi batas spesifikasinya. Penolakan yang tak terelakkan. d) UNTL (upper natural tolerance limit) UNTL = ̅ 1+ 3σ1 = 2.06415 + 3(0.00679) = 2.08452 LNTL (lower natural tolerance limit) LNTL = ̅ 1- 3σ1 = 2.04378 USL = 2.07 LCL = 2.0 UNTL =2.08452 USL = 2.07

𝑋̅ = 2.06415

LNTL= 2.04378 LSL = 2.03

125

Hal ini menjelaskan bahwa persentase pembatalan adalah nol. Persentase ulang adalah Z = =

̅̅̅̅ ̅

= 0.86

Probabilitas dari tabel untuk Z = 0,86 adalah 0,08051 = 80,51%. Oleh karena itu pengulangan adalah 100 – 80,51 = 19,49%. (e) Karena persentasi pengerjaan ulang adalah 19,49% untuk meminimalkan hal ini, cara yang mungkin adalah: a) Mengubah pusat proses dengan spesifikasi yang bernilai 2.06415 sampai 2.04. dengan perhitungan sebagai berikut: =

= 2,94

Probabilitas dari tabel normal adalah 0,9984 Yang berarti 1 - 0.9984 = 0.0016 = 16% Maka persentase ulang sebesar 16%. Karena persentase simetris pembatalan juga bernilai 0.16%. b) Pelebaran batas spesifikasi, untuk hal kita harus berkonsultasi dengan insinyur desain, apakah produk tersebut telah melakukan fungsi yang memuaskan atau tidak. c) Penurunan dispersi, dalam hal ini kita harus memilih operator yang terampil dan bahan baku yang sangat baik serta mesin baru. d) Membiarkan konsep itu sendiri dan melakukan inspeksi 100% e) Menghitung biaya memo yang berulang, memo yang mahal mampu membuatnya nol. Sesuai pengubahan pusat proses.. Soal 2 Terdapat sub kelompok sebanyak 5 item Masing-masing diambil dari proses manufaktur secara berkala. Karakteristik kualitas tertentu diukur dan ̅ , nilai ̅ dihitung untuk setiap sub kelompok. Setelah 25 sub kelompok Σ ̅ = 357,5 dan Σ ̅ = 8,8. Asumsikan bahwa semua titik berada dalam batas kendali pada kedua grafik. Spesifikasi adalah 14.4 ± 0.4. Hitunglah: 1) Hitung batas kendali untuk grafik ̅ dan ̅ ? 2) Berapakah proses kemampuannya? 3) Tentukan persentase penolakan jika ada? 126

4) Apa yang dapat saudara simpulkan mengenai kemampuannya untuk memenuhi spesifikasi? 5) Berikan saran memo yang mungkin untuk memperbaiki situasi? Solusi: K = 25 n = 5 Σ ̅ = 357.5 Σ ̅ = 8.8 Batas spesfikasi = 14.4 ± 0.4 USL = 14.4 + 0.4 = 14.8 LSL = 14.4 – 0.4 = 14.0 ̿ ̅=

̅ ̅

= =

= 14.3 = 0.354

Menurut tabel untuk sub kelompok dari 5. A2 = 0.58

d2 = 2.326

d3 = 0.0

D4 = 2.11

Batas kendali untuk grafik ̅ UCL = D4 R = 2.11 × 0.352 = 0.7427 LCL = D3 R = 0.0 × 0.352 = 0.0 CL = ̅ = 0.352 (a)

Batas kendali untuk grafik ̅ UCL = X + A2 ̅ = 14.3 + 0.58 × 0.352 = 14.5041 LCL = ̿ – A2 ̅ = 14.3 – 0.58 × 0.352 = 14.0958 CL = ̿ = 14.3

(b)

Karena proses dinyatakan dalam kendali statistika ̿ = ̅ 1 = 14.3

127

σ1 =

̅

=

= 0.15133

Kemampuan untuk memprosesnya = 6σ1 = 6 × 0.15133 = 0.907 (c)

USL – LSL = 14.8 –14.0 = 0.8 Ketika 6σ1 > (USL – LSL), maka proses tidak memiliki kemampuan untuk menentukan batas spesifikasi, misalnya 0.907 > 0.8. penolakan tidak dapat diterima. UNTL = ̅ 1 + 3σ1 = 14.3 + 3 × 0.15133 = 14.7539 LNTL = ̅ 1 – 3σ1 = 14.3 – 3 × 0.15133 = 13.846 CL

= ̅ 1 = 14.3

USL

= 14.8

LSL

= 14.0 USL = 14.8 UNTL = 14.7539

CL = 14.3

Persentase penolakan Z=

̅

=

LSL = 14.0 LNTL = 13.846

= – 1.98

Probalilitas berdasarkan tabel = 0.0239 Persentase penolakan = 2.39% (e)

Persentasi untuk meminimalkan penolakan dengan beberapa kemungkinan.

Mengubah pusat proses spesifikasi yang berarti, misalnya 14.3 hingga 14.4 Maka perhitungannya dapat ditunjukkan sebagai berikut: Z=

128

= – 2.64

Probabilitasnya 0.0041 Persentase penolakan 0.41% Maka persentase keseluruhan dari penolakan sebesar = 0.41 × 2 = 0.82%.

Soal 3. Sebuah peta kendali telah digunakan untuk memantau karakterisitk tertentu. Sampel pada proses ini dalam ukuran 4 sub kelompok pada selang waktu 2 jam. grafik ̅ memiliki batas kendali 3σ 121 dan 129 dengan target ̅ 1 = 125. a)

b)

c)

Jika barang dijual kepada pengguna yang memiliki spesifikasi 127 ± 8. Berapa persesntase barang tidak akan memenuhi spesifikasi asumsi akhir yang terdistribusi normal. Jika nilai target proses dapat bergeser tanpa memilik efek pada proses standar deviasi, apa nilai target akan meminimalkan jumlah barang yang berada diluar spesifikasi. Pada saat ini, nilai target baru berapa persen dari barang yang tidak akan memenuhi persyaratan spesifikasi.

Penyelesaian: Sub kelompok dengan ukuran (n) = 4 UCL = 129 LCL = 121 CL = ̿ = ̅ 1 = 125 Batas spesifikasi = 127 ± 8 USL = 135 LSL = 119 Berdasarkan tabel, untuk Sub kelompok dengan ukuran (n) = 4 A2 = 0.73 d2 = 2.059 D2 = 0.0 D4 = 2.28 UCL = ̿ + A2 ̅ ̅=

̿

129

̅= = 5.48 σ 1=

̅

=

= 2.66

Kapabilitas Proses = 6 σ1 = 6 x 2.66 = 15.96 USL – LSL = 135 – 119 = 16 Karena 6 σ1˂ (USL –LSL), proses mampu dalam memenuhi batas spesifikasi UNTL = ̅ 1 + 3σ1 = 125 + 3 x 2.66 = 132.98 LNTL = ̅ 1 - 3σ1 = 125 - 3 x 2.66 = 117.02 USL = 135 LSL = 119 USL = 135 UNTL = 132.98

CL = 125

Z=

= LSL = 119 LNTL = 117.02

= -2.25

(a) Propabilitas dari tabel 0.0122 = 1.22% (b) Dalam rangka untuk meminimalkan persentase penolakan dengan mengubah target proses 125 – 127. Persentase penolakan Z=

= - 3.00

Probabilitas dari tabel = 0,00135 Persentase penolakan = 0.135 130

(c) Sehingga simetris total persentase penolakan = 0.135 × 2 = 0,27%.

Soal 4. Sub kelompok dari 4 nomor masing-masing diambil dari proses berkala manufaktur. Sebuah karakteristik kualitas tertentu diukur dan = ̅ , nilai ̅ dihitung untuk masing-masing sub kelompok. Setelah diperoleh 25 sub kelompok. Σ ̅ = 15.350, Σ ̅ = 411.4. Hitung batas kendali grafik untuk ̅ dan ̅ . Asumsikan semua titik yang jatuh dalam batas-batas kendali pada kedua grafik. Batas spesifikasi adalah 610 ± 15. Jika karakteristik kualitas yang biasanya didistribusikan, berapa persen dari barang gagal untuk memenuhi spesifikasi. c) Setiap barang yang jatuh dibawah L akan dihapus dan diatas U harus dikerjakan ulang. Disarankan agar proses dapat dipusatkan pada tingkat tertentu sehingga tidak lebih dari 0.1% dari jumlah barang yang akan dihapus. Apa yang harus menjadi penilaian yang bertujuan ̅ 1 untuk membuat memo persis 0.1%. d) Berapa persentasi pengerjaan ulang yang dapat diharapkan dengan pemusatan ini. a) b)

Solusi: Σ ̅ = 15350 SR = 411.4 K = 25 n=4 ̿=

̅

=

= 614

̅=

̅

=

= 16.456

Berdasarkan tabel untuk sub kelompok dengan ukuran 4, maka: A2 = 0.73 d2 = 2.059 D2 = 0.00 D4 = 2.28 Batas kendali untuk grafik ̅ , adalah USL

= ̿ + A2 ̅ = 614 + 0.73 X 16.456 131

= 626.012 = ̿ - A2 ̅

LCL

= 614 - 0.73 X 16.456 = 601.987 = ̿ = 614

CL

Batas kendali untuk grafik ̅ adalah = D4 ̅

UCL

= 2.28 x 16.456 = 37.5196 = D3 ̅

LCL

= 0 x 16.456 = 0.0 CL

= ̅ = 16.456

(b)

Batas spesifikasi adalah 610±15

USL

= 625

LCL

= 595

̅ 1 = ̿ = 614 σ1 =

̅

=

= 7.99

UNTL = ̅ 1 + 3σ1 = 614 + 3 x 7.99 = 637.97 LNTL = ̅ 1 - 3σ1 = 614 - 3 x 7.99 = 590.03 USL – LSL = 625 – 595 = 30 Proses kemampuannya = 6 σ1 = 6 x 7.99 = 47.94 UNTL = 637.97 USL = 625

132 CL = 614

LSL = 595 LNTL = 590.03

Persentase Memo Karena 6 σ1 > (USL - LSL), maka proses ini tidak mampu memenuhi batas spesifikasi. Penolakan yang tak terelakkan. Persentase memo: Z=

̅

=

= -2.37

Probabilitas dari tabel = 0.0089 = 0.89% Persentase pengerjaan ulang Z= =

̅

= 1.37

Probabilitas dari tabel = 0.947 = 91.47% Pengerjaan ulang = 100 – 91.47% = 8.53% Untuk daerah yang menjadi 0,1% terhadap nilai Z = - 3 -3 =

̅

yang baru

̅ yang baru = 595 + 3 x 7.99 = 618.97 Persentase pengerjaan ulang adalah Z=

= 0.75

Maka probabilitasnya menjadi = 0. 7734 atau 77.34% Persentase pengerjaan ulang adalah = 100 – 77.34 = 22.66%

595

614

?

625

133

Soal 5 Berikut ini adalah nilai ̅ - R dari 20 subkelompok dari 5 bacaan Nomor dari sub kelompok 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

̅

R

34 31.6 30.8 33.8 31.6 33.0 28.2 33.8 37.8 35.8 38.4 34.0 35.0 33.8 31.6 33.0 32.6 31.8 35.6 33.0

4 2 3 5 2 5 13 19 6 4 4 14 4 7 5 7 3 9 6 4

Σ ̅ = 669.2 ΣR = 126.0 a)

Tentukan batas kendali untuk grafik ̅ dan R

b)

Membangun grafik ̅ dan R dan menafsirkan hasilnya.

c)

Bagaimana kemampuannya

d)

Apakah kelihatan bahwa proses ini mampu memenuhi batas spesifikasi.

e)

Tentukan usia persentase penolakan jika ada batas spesifikasi adalah = 33 ± 5

Solusi : Σ ̅ = 669.2 134

ΣR = 126.0 ̿=

̅

=

̅=

̅

=

= 33.46 = 63

Untuk sub kelompok dengan ukuran 5, berdasarkan tabel adalah: A2 = 0.58 d2 = 2.326 D2 = 0.0 D4 = 2.11 Batas kendali untuk grafik R adalah UCL

= D4 ̅ = 2.11 x 6.3 =

LCL

= D3 ̅ = 0.00

CL = ̅ = 6.3 Hal ini terlihat dari data bahwa dua subkelompok yang melintasi UCL yang menunjukkan adanya penyebab khusus. Jadi homogenisasi yang diperlukan. ̅1 =

= 5.17

Sekali lagi, batas kendali untuk grafik R adalah UCL

= D4 ̅ 1 = 2.11 x 5.17 =

LCL

= D3 ̅ 1 = 0.00

CL = ̅ 1 = 5.17 Lagi satu subkelompok yang lebih banyak melintasi UCL ̅2

=

= 4.7

Sekali lagi, batas kendali untuk grafik R adalah UCL

= D4 ̅ 2 = 2.11 x 4.7 = 9.917

LCL

= D3 ̅ 2 135

= 0.00 CL = ̅ 2 = 4.7 Sekarang semua poin yang jatuh dengan dalam batas kendali. Nilai akhir adalah UCL = 9.917 LCL = 0.00 CL = 4.7 Batas kendali untuk grafik ̅ adalah LCL

= ̿ – A2 ̅ 2 = 30.734

CL

= ̿ = 33.46

Hal ini terlihat dari data bahwa tiga subkelompok yang melintasi batas kendali. Yang menunjukkan adanya penyebab khusus, sehingga homogenisasi diperlukan. ̿1 =

= 33.22

Sekali lagi, batas kendali untuk grafik ̅ adalah UCL

= ̿ 1 + A2 ̅ 2 = 33.22 + 0.58 x 4.7 = 35.946

LCL

= ̿ 1 - A2 ̅ 2 = 33.22 - 0.58 x 4.7 = 30.494

CL = ̿ 1 = 33.22 Sekarang semua poin yang jatuh dalam batas kendali. Nilai akhir adalah UCL

= 35,946

LCL

= 30,494

CL

= 33.22

Grafik diplot untuk nilai akhir.

136

UCL = 35.945

CL = 33.22

̅ LCL = 30.494

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15

UCL= 9.917

R

CL = 4.7

LCL= 0.00

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14

15

(b) Interpretasi grafik R tidak terkendali, beberapa poin yang melintasi UCL, grafik ̅ tidak dalam kendali. Poin yang melintasi batas kendali. Sehingga proses ini tidak dalam keadaan kendali statistik. σ1 =

̅

=

= 2.02

Proses kemampuannya = 6 σ1 = 6 x 2.02 = 12.12 (c)

USL – LSL = 10

137

Karena 6 σ1˃ (USL – LSL), maka proses ini tidak mampu memenuhi batas spesifikasi. (d)

UNTL = ̅ 1 + 3 σ1 = 33.22 + 3 x 2.02 = 39.28 LNTL = ̅ 1 - 3 σ1 = 33.22 - 3 x 2.02 = 27.16 CL = ̿ 1 = 33.22 USL = 38 LSL = 28

Dibawah Z =

= - 2.58

Probabilitas = 0.0052 = 0.52% Diatas Z =

= 2.36

Probabilitas = 0.9909 = 99.09% Oleh karena itu = 100 – 99.09 = 0.91% Total penolakan seluruhnya adalah = 0.52 + 0.91 = 1.43% Latihan 1 1) Sebuah frekuensi eksitasi yang berasal dari kristal kuarsa yang digunakan untuk menghasilkan meloloskan motor pengerak jam tangan kuarsa yang diperlukan untuk memenuhi spesifikasi dari 32,768 ± 4. Untuk mengendalikan aktivitas frekuensi pengaturan sudut yang mengiris kuarsa dipantau melalui grafik ̅ dan R. Sebuah ukuran subkelompok terdiri dari 3 kristal yang diperiksa melalui jalur produksi. Nilai-nilai ̅ berada pada sumbu 32,700 dan nilai-nilai R adalah sebagai berikut: No. dari sub kelompok 138

̅

R

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

70 70 68 70 67 68 54 67 68 68 70 69 70 69 70 70 70 70 72 70

2 3 1 0 3 5 3 4 0 0 2 4 6 1 1 3 1 2 2 1

Ditanya: a) Dapatkah proses memenuhi spesifikasi? b) Buatlah kedalam proses terpusat yang benar? c) Dengan tingkat proses yang ada jika pengendalian diaktifkan berapa persen keberatan dapat diharapkan? d) Dalam rangka untuk membenarkan pemusatan proses sehubungan dengan spesifikasi? e) Apa nilai batas kendali yang akan saudara rekomendasikan untuk grafik ̅ dan R. Latihan 2 Data berikut diperoleh selama periode 10 hari untuk memulai grafik ̅ dan R. Diagram kendali untuk setiap karakteristik dari kualitas produk tertentu diperlukan pada sebagian besar pengulangan. Semua angka diterapkan pada produk yang dibuat

139

pada mesin tunggal dengan satu operasi. Ukuran subkelompok adalah 5. Dua subkelompok diambil per hari. No. dari sub kelompok 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

̅

R

177,6 176,6 178,4 176,6 177,0 179,4 178,6 178,8 178,2 179,6 179,8 176,4 178,4 178,2 180,6 179,6 177,8 178,4 181,6 177,6

23 8 22 12 7 8 15 6 7 12 9 8 7 4 6 10 9 7 10 6

Ditanya: a) Tentukan batas kendali untuk grafik percobaan ̅ dan R. b) Plot grafik ̅ dan R serta berikan komentar saudara pada proses tersebut. c) Persyaratan yang ditentukan untuk setiap karakter kualitas diberikan antara 171 ± 11. Jika turun dibawah 160 akan dihapus. Jika diatas USL dari 182 kemungkinan akan dikerjakan ulang. Karena pembatalan sebuah artikel biayanya jauh lebih mahal maka pengerjaan ulang yang diinginkan mampu memegang memo dengan biaya yang rendah dan tanpa menyebabkan pekerjaan pengulangan yang berlebihan. Proses rata-rata dapat digeser sesuai dengan penyesuaian tarif yang sederhana. Apa yang saudara sarankan

140

sebagai nilai yang ditujukan untuk proses pemasukan dalam fitur langsung? Dan mengapa?

141

Bab-7:

Grafik Pengendalian Atribut SASARAN BAB INI: Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami grafik pengendalian atribut dalam manajemen mutu yang meliputi: 1. Grafik-p atau grafik fraksi cacat 2. Grafik np atau grafik nomor cacat 3. Grafik c atau cacat per unit dalam grafik 4. Grafik u

142

BAB 7 GRAFIK PENGENDALIAN ATRIBUT 7.1

Grafik Pengendali Atribut

Ketika grafik menunjukkan jumlah artikel yang sesuai dan jumlah artikel yang gagal dalam memenuhi persyaratan yang telah ditentukan maka dapat dikatakan menjadi peta kendali atribut. Grafik kendali atribut diklasifikasikan sebagai berikut: a. b. c. d. 7.2

Grafik-p atau grafik fraksi cacat Grafik np atau grafik nomor cacat Grafik c atau cacat per unit dalam grafik Grafik u GRAFIK “p”

Jika atribut data dikumpulkan untuk sejumlah artikel cacat selama diproduksi dalam periode tertentu dan peta kendali digunakan untuk menyajikan atribut data yang dikenali sebagai garfik p. Fraksi yang merusak dari masing-masing sampel dilambangkan dengan “p”. P= = Fraksi dari standar yang rusak P=

=

Jika p merupakan fraksi yang rusak dari proses maka kemungkinan terjadinya „r‟ barang cacat dalam sampel diberikan melalui distribusi binomial. P (r) = n C r P r q n – r Maka standar deviasi = √

̅

̅

Langkah-langkah yang harus diikuti untuk membangun grafik „p‟: 1) Mengumpulkan sekitar 25 sampel dari ukuran sampel „n‟. Jika „n‟ adalah konstan maka disebut grafik konstan „p‟. Jika „n‟ bervariasi maka disebut variabel grafik „p‟. 2) Hitung fraksi yang rusak dari masing-masing sampel. P= 3) Hitung fraksi standar cacat ̅=

143

4)

menghitung batas kendali UCL = ̅ + 3 x √ LCL = ̅ - 3 x √

̅

̅

̅

̅

CL = p Jika n adalah konstan, maka hanya satu UCL dan LCL dihitung. Jika „n‟ bervariasi kemudian menghitung UCL dan LCL untuk setiap sampel. 5)

Bandingkan fraksi cacat „p‟ dengan batas kendali. Jika semua sampel dalam batas-batas maka homogenisasi tidak diperlukan.

6)

Jika tidak menghapus subkelompok sesuai yang melintasi batas kendali dan menghitung p1.

7)

Sekali lagi menghitung batas kendali untuk p1.

8)

Siapkan grafik dengan fraksi cacat pada sumbu vertikal dan subkelompok nomor pada sumbu horizontal.

9)

Gambarkan UCL dan LCL pada tabel dan menemukan titik-titik „p‟ sehubungan dengan sub kelompok nomor. Tujuan pengaturan batas kendali bawah pada grafik „p‟ atau peta atribut kendali. Ketika titik jatuh dibawah LCL, salah satu dari enam faktor yang biasanya bertanggung jawab unuk kualitas ekstra baik. a) b) c) d) e) f)

Peningkatan tak terduga dalam proses Inspeksi rusak Kesalahan dalam grafik atau merencanakan Variasi perubahan Penggunaan bahan baku yang sangat baik Pelatihan baik untuk operator

LATIHAN 1 Hasil pemeriksaan disebuah toko mesin berdasarkan ukuran sampel dari 50 diberikan dibawah ini. a) Hitung batas kendali untuk grafik „p‟ menggunakan batas 3 σ. b) Plot data dan menawarkan komentar anda pada perilaku proses. c) Berapa fraksi standar cacat yang akan anda rekomendasikan untuk periode mendatang.

144

Nomor sampel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Jumlah barang cacat (d) 6 3 1 2 12 6 4 7 1 8 3 7 1 15 4 18 3 2 6 7

Fraksi cacat 0.12 0.06 0.02 0.04 0.24 0.12 0.08 0.14 0.02 0.16 0.06 0.14 0.02 0.3 0.08 0.36 0.06 0.04 0.12 0.14

Penyelesaian: Fraksi standar cacat

P= =

d n

116 = 0, 116 20 x50

Batas kendali untuk grafik „p‟: 

UCL = P + 3 x

= 0,116 + 3

P(1  P) n 0,166(1  0,116) 50

UCL = 0, 2518

145



LCL = P - 3 x

= 0,116 - 3

P(1  P) n 0,166(1  0,116) 50

LCL = - 0, 0198 ~ 00 CL = P = 0,166 Hal ini menunjukkan bahwa 2 subkelompok yang melintasi UCL menunjukkan adanya penyebab khusus sehingga homogenisasi diperlukan.

P1=

116  15  18 = 0,092 18x50

Menghitung kembali batas kendali yang baru: 

UCL = P 1+ 3 x

= 0,092 + 3

P1 (1  P1 ) n 0,092(1  0,092) 50

UCL = 0, 214 

LCL = P 1- 3 x

= 0,116 - 3

P1 (1  P1 ) n 0,092(1  0,092) 50

LCL = - 0, 03 ~ 00 CL = P 1 = 0,092 Terdapat satu lagi sub kelompok yang melintas batas persimpangan.

P2=

116  15  18  12 = 0,0835 17 x50

Menghitung kembali batas kendali yang baru: 

UCL = P 2+ 3 x

146

P2 (1  P2 ) n

0,0835(1  0,0835) 50

= 0,092 + 3 UCL = 0, 2



P2 (1  P2 ) n

LCL = P 2- 3 x

= 0,116 - 3

0,0835(1  0,0835) 50

LCL = - 0, 033 ~ 00 CL = P 1 = 0,0835 Sekarang semua poin yang jatuh dalam batas kendali, maka Nilai akhirnya adalah: UCL = 0,2 LCL = 0,0 LC = 0,0835

UCL =

LCL = 0,08 UCL = 0

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

Pada saat ketiga kelompok yang melintasi daerah UCL, proses ini tidak berada dalam baas kendali statistik. Nilai yang direkomendasikan „ ̅ ‟ untuk periode kedepan dalam „ ̅ 2‟ senilai 0,0835 Latihan 2. Sebuah perusahaan ingin membeli sekrup dalam jumlah ribuan karton. Sebagai bagian dari prosedur dengan menerima 400 sekrup yang dipilih dan dikenakan inspeksi visual dalam ketidaksesuaian tertentu. Dalam pengiriman 10 karton 147

persentasi sekrup yang ditolak dalam sampel dari setiap karton adalah 0.0, 0.75, 0, 2, 0.25, 0.25, dan 1.25. bangunlah grafik yang benar dan tentukan apakan pengiriman sekrup tersebut muncul untuk menunjukkan pengendalian statistik sehubungan dengan karakteristik kualitas yang diperiksa dalam pemeriksaan ini. No sampel

% kecacatan

Jumlah barang yang cacat (d)

Fraksi yang cacat p = d/n

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0.0 0.0 0.5 0.75 0.0 2.0 0.25 0.25 0.0 1.25

0 0 2 3 0 8 1 1 0 5

0.0 0.0 0.005 0.0075 0.0 0.02 0.0025 0.0025 0.0 0.0125

Penyelesaian: Fraksi standar cacat

P= =

d n

20 = 0,005 10 x400

Batas kendali untuk grafik „p‟: 

UCL = P + 3 x

= 0,005 + 3

P(1  P) n 0,005(1  0,005) 400

UCL = 0,01558 

LCL = P - 3 x

= 0,005 - 3

148

P(1  P) n 0,005(1  0,005) 400

LCL = - 0,0055 ~ 00 CL = P = 0,005 Hal ini terlihat dari data bahwa salah satu sub kelompok yang melintansi UCL yang menunjukkan adanya penyebab khusus, sehingga homogenisasi diperlukan.

P1=

20  8 = 0,0033 9 x400

Menghitung kembali batas kendali yang baru: 

UCL = P 1+ 3 x

P1 (1  P1 ) n 0,0033(1  0,0033) 400

= 0,0033 + 3 UCL = 0,0119



LCL = P 1- 3 x

= 0,0033 - 3

P1 (1  P1 ) n 0,0033(1  0,0033) 400

LCL = - 0,005~ 00 LCL = ~00 CL = P 1 = 0,0033 Terdapat satu lagi sub kelompok yang melintas batas persimpangan.

P2=

20  8  5 = 0,00218 8x400

Menghitung kembali batas kendali yang baru: 

UCL = P 2+ 3 x

= 0,00218 + 3

P2 (1  P2 ) n 0,00218(1  0,00218) 400

UCL = 0,00917

149



LCL = P 2- 3 x

P2 (1  P2 ) n

= 0,00218- 3

0,00218(1  0,00218) 400

LCL = 0,0 CL = P 1 = 0,00218 Saat ini, semua poin jatuh dalam batas kendali. Nilai akhirnya adalah UCL = 0,00917 LCL = 0.0 CL = 0,00218 Grafik kecil ini dibawah untuk nilai akhir.

UCL = 0,00917

P CL = 0,00218

LCL = 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Pengiriman sekrup tidak berada dalam keadaan kendali statistik yang berhubungan dengan karakteristik kualitas diperiksa.

150

Latihan 3. Data berikut adalah hasil pemeriksaan oleh sekelompok pemeliharaan preventif dengan instalasi kontak 65 sekring, yaitu; S.G. No

Jumlah item diperiksa

No. dari cacat (d)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65

21 20 19 20 20 22 23 29 20 21 28 25 6 20 18

Fraksi yang rusak (d) p = d / n 0,323 0,307 0,292 0,307 0,307 0,338 0,353 0,446 0,307 0,323 0,430 0,384 0,092 0,307 0,276

Ditanya: gambarlah grafik „ ̅ ‟ dan berikan saran saudara terhadap proses perilaku yang ada saat ini? Penyelesaian: Diketahui: Σd = 312 Fraksi standar cacat

̅= ̅ =

d n

312 = 0,32 65x15

Batas kendali untuk grafik „p‟: 

UCL = P + 3 x

= 0,32 + 3

P(1  P) n 0,32(1  0,32) 65

151

UCL = 0,493 

LCL = P - 3 x

= 0,32 - 3

P(1  P) n 0,32(1  0,32) 65

LCL = - 0,146 CL = P = 0,32 Hal ini terlihat dari data bahwa salah satu sub kelompok yang melintansi UCL yang menunjukkan adanya penyebab khusus, sehingga homogenisasi diperlukan.

P2=

312  6 = 0,33 65x14

Menghitung kembali batas kendali yang baru: 

P1 (1  P1 ) n

UCL = P 1+ 3 x

0,033(1  0,033) 65

= 0,033 + 3 UCL = 0,504



P1 (1  P1 ) n

LCL = P 1- 3 x

= 0,033 - 3

0,033(1  0,033) 65

LCL = - 0,155 LCL = 0,33 CL = P 1 = 0,0033 Saat ini, semua poin telah jatuh dalam batas kendali, maka nilai akhirnya adalah UCL = 0,504 LCL = 0,155 CL = 0,33 152

UCL 5

0,5

P

CL 0,33

LCL

0,155

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Karena hanya terdapat satu subkelompok yang melintasi UCL, maka proses ini hanya memerlukan satu kali perbaikan.

Soal 4. Hasil dari sebuah inspeksi pada bagian produksi mencapai 100%, dengan sampel sebagai berikut: Contoh No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jumlah item diperiksa (n) 48 36 50 47 48 54 50 42 32 40

Jumlah cacat (d)

barang cacat fraksi (p = d/n)

UCL

LCL

5 5 0 5 0 3 0 1 5 2

0,104 0,138 0,0 0,106 0,6 0,055 0,0 0,023 0,156 0,05

0,1592 0,1748 0,1571 0,1602 0,1592 0,1534 0,1571 0,1662 0,1819 0,1688

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Ditanya: (a) Buatlah sebuah diagram kendali yang sesuai dan berikan komentar Anda. (b) Berapa nilai ̅ 1 yang akan Anda rekomendasikan untuk periode masa depan

153

Penyelesaian: Diketahui: Ʃd = 26 Ʃn = 447 Fraksi standar cacat

̅= ̅ =

d n

26 = 0,058 447

Perhitungan spesimen untuk sub kelompok no.1 

UCL = P + 3 x

= 0,058 + 3

P(1  P) n 0,058(1  0,058) 48

UCL = 0,1592 

LCL = P - 3 x

= 0,058 - 3

P(1  P) n 0,058(1  0,058) 48

LCL = - 0,04 ~ 0,0 Demikian pula untuk UCL dan LCL dapat dihitung dan diberikan tabel pada masing-masing subkelompok yang lain.

UCL

CL=0,58

LCL=0,0

1

154

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Karena semua titik-titik berada dalam batas kendali, maka proses ini berada dalam kendali statistik. Nilai-nilai yang dianjurkan p1 untuk periode mendatang adalah ̅ = 0,058 Latihan 5 Tabel dibawah ini menunjukka jumlah item yang rusak dan ditolak. Buatlah sebuah diagram kendali yang sesuai dan berikan komentar Anda. Contoh No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Jumlah item diperiksa (n) 960 1015 1020 910 955 975 1015 1000 1015 900 1250 1250 1015 950 1010 960 600 895 1015 960 Ʃn= 19720

Jumlah cacat (d)

barang cacat fraksi (p = d/n)

UCL

LCL

130 129 147 94 106 82 116 95 126 136 148 108 104 102 138 95 56 109 136 192 Ʃd= 2349

0,135 0,127 0,144 0,097 0,110 0,084 0,144 0,095 0,124 0.151 0,118 0,086 0,102 0,107 0,136 0,098 0,093 0,121 0,133 0,213

0,150 0,149 0,149 0,150 0,150 0,150 0,149 0,149 0,149 0,151 0,146 0,146 0,149 0,150 0,149 0,150 0,158 0,151 0,149 0,150

0,087 0,088 0,088 0,087 0,087 0,087 0,088 0,088 0,088 0,086 0,091 0,091 0,088 0,087 0,088 0,087 0,079 0,086 0,088 0,087

Penyelesaian: Fraksi standar cacat

̅= ̅ =

d n

2349 = 0,119 19720

Perhitungan spesimen untuk sub kelompok no.1

155



UCL = P + 3 x

= 0,119 + 3

P(1  P) n 0,119(1  0,119) 960

UCL = 0,150 

LCL = P - 3 x

= 0,119 - 3

P(1  P) n 0,119(1  0,119) 960

LCL = 0,087 Maka UCL dan LCL untuk sub kelompok lainnya dan dihitung dan buat dalam tabel seperti yang diatas. 0,18 0,16 0,14 0,12 0,1 0,08 0,06 0,04 0,02 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Dalam grafik ini terlihat baha satu sub kelompok yang melintansi UCL yang menunjukkan adanya penyebab khusus. Sehingga proses tidak dalam batas kendali statistik. Dua sub kelompok yang jatuh dalam dibawah batas LCL menunjukkan bahwa proses berada dalam perbaikan.

156

Soal-Soal 1. Terdapat banyak ulasan yang mendorong pemasok tunggal untuk melakukan inspeksi 100% dan hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut ini: Nomor Lot

Bagian dari kualitas yang diperiksa (n)

Yang P =d/n UCL LCL ditolak (d) 1 6000 183 0,0305 0,0233 0,013 2 6000 131 0,0218 0,0233 0,013 3 10000 185 0,0185 0,022 0,0149 4 9000 23 0,0025 0,0224 0,0139 5 2725 92 0,033 0,0258 0,0105 Jumlah 33725 614 Ditanya: Gambarlah sebuah diagram kendali yang tepat dan berikan komentar sudara terhadap proses ini? 2. Sebuah grafik „p‟ digunakan untuk menganalisa catatan bulanan untuk pemeriksaan yang 100% dari tabung transmisi radio tertentu. Jumlah keseluruhan yang diperiksa pada bulan tersebut sebanyak 2.196 dan barang yang cacat sebanyak 158. Hitung „p‟ dan gunakan batas 3 σ untuk produksi selama 3 hari berikutnya serta apakah fraksi cacat jatuh dalam batas kendali setiap hari? Hari 1 2 3

Jumlah item yang diperiksa (n) 54 162 213

Jumlah barang cacat (d) 8 24 39

fraksi cacat p =d/n 0,148 0,148 0,183

UCL

LCL

0,1773 0,1327 0,1249

0,0 0,011 0,018

3. Tabel berikut menunjukkan hasil pemeriksaan sekrup. Plot diagram kendali yang sesuai dan berikan komentar saudara mengenai proses ini? Hari 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jumlah item yang diperiksa 135 162 140 155 188 166 138 144 161 158

Jumlah barang cacat 11 19 9 14 9 16 10 12 11 16

fraksi cacat

UCL

LCL

0,0814 0,117 0,064 0,09 0,049 0,096 0,072 0,0834 0,068 0,101

0,152 0,146 0,151 0,148 0,142 0,145 0,152 0,15 0,1468 0,147

0,011 0,0174 0,0125 0,016 0,022 0,0182 0,012 0,0135 0,0172 0,0166

157

4 . Dalam satu unit pembuatan transformator tertentu setiap unit diwajibkan untuk memenuhi syarat dalam sejumlah spesifikasi (sekitar 200) dimana masing-masing unit yang diproduksi dan harus patu pada proses pemeriksaan setiap hari. Pada akhirnya, 230 unit telah ditolak dari 4.150 yang diproduksi dan yang diperiksa. Tentukan: a) Tentukan batas kendali 3 σ pada proses sehari hari b) Terdapat hanya satu titik yang telah melewati batas kendali. Suatu hari terdapat 300 item yang tidak sesuai yang ditemukan di 200 unit produk yang diperiksa. Berapa nilai yang ditujukan dari „p‟ dan CL yang dapat saudara sarankan untuk masa yang akan datang. 5. Tabel berikut menyajikan hasil sebuah pemeriksaan harian dari tabung vakum. Fraksi standar yang rusak didirikan pada awal bulan sebesar 0,04. Perkiraan produksi rata-rata harian sebesar 1.600 Tentukan; a) Tetapkan satu batas kendali b) Plot diagram kendali dan pilih secara terpisah pada bagian C, apakah masingmasing batas kendali dibutuhkan? c) Berapa nilai fraksi standar cacat yang akan saudara sarankan untuk masa yang akan datang? Hari 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

158

Jumlah item yang diperiksa (n) 1400 1950 900 1400 1395 2000 1300 1350 1500 1540

Jumlah barang cacat (d) 62 41 27 50 63 57 64 68 73 75

fraksi cacat p =d/n 0,044 0,021 0,030 0,035 0,045 0,028 0,049 0,050 0,048 0,048

7.3

GRAFIK „np‟

Apabila ukuran dari sub kelompok adalah konstan, maka grafik dibangun sesuai dengan jumlah barang cacat yang sebenarnya bukan dari fraksi barnag cacat yang disebut dengan „np‟ Keuntungannya: 1) Grafik „np‟ lebih mudah dimengerti oleh karyawan operasional 2) Hasil pemeriksaan dapat diposting langsung ke grafik tanpa melakukan perhitungan. Rumus untuk batas kendali grafik „np‟ adalah: UCL = n ̅ + 3 x √ ̅

̅

dan LCL = n ̅ - 3 x √ ̅

̅

CL = n ̅ LATIHAN 1. sebuah pabrik menggunakan injeksi molding untuk menghasilkan penghalang isolasi dari plastik. Pabrik memeriksa 100 hambatan per hari yang dipilih secara acak per produksi dan menentukannya. Pemeriksaan cacat dilakukan dengan inspeksi visual. Pabrik menginginkan akumulasi data selama periode 10 hari untuk membangun sebuah atribut grafik. Hasil pemeriksaan ditunjukkan dibawah ini: a) Plot grafik „np‟ dan berikan saran saudara b) Berapa batas kendali yang saudara sarankan untuk masa yang akan datang. Jumlah bagian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jumlah item yang diperiksa (d) 6 14 18 10 2 20 18 5 12 8

Penyelesaian:

159

Ʃd = 113 Ʃn = 10 x 100 = 1.000 ̅=

d n

̅=

113 = 0,113 1.000

n ̅ = 100 x 0,113 = 11,3 Batas kendali untuk grafik „np‟, adalah UCL = n ̅ + 3 x √ = 11,3 + 3

̅

̅

11,3  (1  0,113)

UCL = 20,79 LCL = n ̅ - 3 x √ = 11,3 - 3

̅

̅

11,3  (1  0,113)

LCL = 1,80 CL = np = 11,3 Saat ini semua data sudah berada dalam batas kendali dengan nilai akhir masing-masing, yaitu: UCL = 20,79 LCL = 1,80 CL = 11,3

160

25 UCL=20,79

20 CL=11,3

15

10

5

LCL=1,8

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Proses ini sudah berada dalam kendali statistik. Soal 2 Terdapat 200 komponen yang diambil secara acak setiap hari. Yang diukur sebagai sarana untuk periksaan sehingga diperoleh hasil sebagai berikut selama 15 hari dalam fraksi yang cacat. Plot semua kedalam grafik „np‟ dan berikan saran saudara. Nomer

Fraksi cacat (p)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

0,045 0,05 0,045 0,06 0,035 0,055 0,065 0,075 0,075 0,045 0,055 0,05 0,06 0,035 0,045

Sejumlah fraksi yang cacat (d) 9 10 9 12 7 11 13 15 15 9 11 10 12 7 9

161

Penyelesaian: Ʃd = 159 Ʃn = 15 x 200 = 3.000 ̅=

d n

̅=

159 = 0,053 3.000

n ̅ = 200 x 0,053 = 10,6 Batas kendali untuk grafik „np‟, adalah UCL = n ̅ + 3 x √ = 10,6 + 3

̅

̅

10,6  (1  0,053)

UCL = 20,1 LCL = n ̅ - 3 x √ = 10,6- 3

̅

̅

10,6  (1  0,053)

LCL = 1,09 CL = np = 10,6 Saat ini semua data sudah berada dalam batas kendali dengan nilai akhir masing-masing, yaitu: UCL = 20,1 LCL = 1,09 CL = 10,6

162

UCL = 20,1

16 14 12

CL = 10,6

10 d 8 6 4 2

LCL= 1,09

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Proses ini sudah berada dalam kendali statistik. Soal 3 Jumlah bagian

Jumlah item yang diperiksa (d)

Jumlah bagian

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

48 83 70 85 45 56 48 67 37 52

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Jumlah item yang diperiksa (d) 47 50 47 57 51 71 53 34 29 30

Penyelesaian: n = 750 Ʃd = 1060 Ʃn = 20 x 750 = 15.000 ̅=

d n

̅=

1060 = 0,0706 15.000

n ̅ = 750 x 0,0706 = 52,95

163

Batas kendali untuk grafik „np‟, adalah UCL = n ̅ + 3 x √ = 52,95 + 3

̅

̅

52,95  (1  0,0706)

UCL = 73,99 LCL = n ̅ - 3 x √ = 52,95 - 3

̅

̅

52,95  (1  0,0706)

LCL = 31,90 CL = np = 52,95 Hasil ini menunjukkan bahwa terdapat dua sub kelompok yang nilainya menyeberang nilai UCL dan dua sub kelompok nilainya berada dibawah LCL, sehingga diperlukan homogenisasi. ̅1=

= 0,0694

n ̅ 1 = 750 x 0,0694 = 52,05 Hitung kembali batas kendali untuk grafik „np1‟, adalah UCL = n ̅ 1 + 3 x √ = 52,05 + 3

̅

̅

52,05  (1  0,0694)

UCL = 72,92 LCL = n ̅ 1- 3 x √ = 52,05 - 3

̅

̅

52,05  (1  0,0694)

LCL = 31,17 CL = np 1 = 52,05 Saat ini semua data sudah berada dalam batas kendali dengan nilai akhir masing-masing, yaitu: UCL = 72,92 LCL = 31,17 CL = 52,05

164

90 80

UCL=72,92

70 60 d

CL=52,05

50 LCL=31,17

40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Dalam grafik tersebut terlihat bahwa ada dua sub kelompok yaitu no 2 dan 4 yang melintasi nilai UCL yang menunjukkan adanya penyebab khusus sehingga proses ini tidak berada dalam batas kendali. Sub kelompok no 19 dan 20 nilainya jatuh dibawah nilai LCL yang menunjukkan bahwa proses ini berada dalam proses perbaikan.

Soal 4 Sekumpulan item terdiri dari 200 mode. Inpeksi yang diberikan sebanyak 100%. Lembar yang diperuntukkan pertama kali pada 25 kelompok dengan jumlah keseluruhan sebanyak 75 item yang rusak. a) Tentukan batas kendali percobaan untuk grafik „np‟ b) Asumsikan bahwa semua titik yang jatuh berada dalam batas kendali. Apa yang saudara estimasikan dari rata-rata proses fraksi yang cacat atau „p‟ c) Jika „p‟ tetap tidak menunjukkan perubahan berapa probabilitas bahwa pada tanggal 26 akan berisi 7 barang yang cacat d) Buktikan bahwa akan berisi 7 atau lebih barang yang cacat.

Penyelesaian: n = 200 k = 25 Ʃd = 75 Ʃn = 25 x 2000 = 5.000

165

̅=

d n

̅=

75 = 0,015 5.000

n ̅ = 200 x 0,015 = 3 a)

Batas kendali untuk grafik „np‟, adalah UCL = n ̅ + 3 x √ ̅

̅

3  (1  0,015)

=3+3 UCL = 8,15

LCL = n ̅ - 3 x √ = 3- 3

̅

̅

3  (1  0,015)

LCL = - 2,15 CL = np = 3 b) Karena semua titik-titik tersebut berada dalam batas kendali, maka proses estimasi rata-rata untuk fraksi cacat adalah: p 1 = ̅ = 0,015. (c)

Mengikuti distribusi binomial. P+q=1 n = 2000 q=1-p = 1 – 0,015 = 0,985 n=7 P(r) = n Cr P r q n-r = 200c7 (0,015) 5 (0,985) 193 = 0,0211 = 2,11%

d)

terdapat lebih dari 7 barang yang cacat: = 1 - [P (0) + P (1) + P (2) + P (3) + P (4) + P (5) + P (6)]

166

Hal ini sulit untuk dihitung dengan menggunakan distribusi Binomial, sehingga dari tabel poisson untuk:

np1 = 3 c=6 dan probabilitas adalah = 0,966 1-,0966 = 0,034 = 3,4% atau pendekatan normal untuk binomial Z=

= m = np1

=√ Z=

=

√

√

= 1,745

Berdasarkan tabel, maka probabilitasnya = 0,9554 1 – 0,9554 = 4,46% Soal 5 Produsen bagian listrik mengharuskan melakukan inspeksi 100% selama 6 bulan pertama produksinya. Sebanyak 600 item ditemukan rusak dalam tahap pertama sehingga banyak item baru yang hanya bisa diproduksi sebanyak 300. a) Hitunglah batas kendali percobaan untuk grafik „np‟ b) Jika rata-rata proses mengalami peningkatan sebesar 4, berapakah banyaknya probabilitas yang diperiksa yang akan melebihi nilai UCL yang asli?

Penyelesaian: Ʃd = 50 x 300 = 15.000 Ʃn = 600 ̅=

d n

̅=

600 = 0,04 15.000

n ̅ = 300 x 0,04 = 12 a)

Batas kendali untuk grafik „np‟, adalah

167

UCL = n ̅ + 3 x √ = 12 + 3

̅

̅

12  (1  0,04)

UCL = 22,18 LCL = n ̅ - 3 x √ = 12- 3

̅

̅

12  (1  0,04)

LCL = 1,81 CL = np = 12 Proses baru rata-rata = 12 +4 = 16 Gambar

Z=

= m = 16

Z=

= 1,82

=√ p = 0,04 z = 1- 0,04 = 0,96 Berdasarkan tabel : 0.9656 = 96,56% 100 =96,56% = 3,44% =√ 7.4

= 3,39

Grafik „C‟ atau Grafik “U‟

Apabila ukuran dari sub kelompok adalah satuan: Grafik „C‟ merupakan bagian dari sub kelompok dengan ukuran > 1, sejenis atau tidak sejenis disebut Grafik „U‟. Misalnya, jumlah produk yang cacat dicasting atau nomor ketidaksempurnaan didaerah tertentu berdasarkan jumlah kesalahan per halaman. Terdapat banyak kasus dalam industri dimana jumlah produk yang cacat dianggap sebagai sesuatu yang cangat penting. Pola variasi jumlah dari produk yang cacat per unit biasanya dijelaskan melalui distribusi poisson. Apabila jumlah produk yang cacat dalam jumlah yang tidak sama atau rata. Produk cacat per uniy biasanya dilambangkan 'μ' , maka 168

kemungkinan terjadinya cacat dalam sampel dilambangkan dengan „r‟ , dengan formula sebagai berikut: P(r) =

Standar deviasi σ = √ Langkah-langkah dalam membentuk grafik „c‟ (apabila ukuran sub kelompok merupakan kesatuan). Jumlah sampel 1 2 3 4 . . .

Jumlah item yang diperiksa 1 1 1 1 . . .

Jumlah produk yang cacat per unit (c) C1 C2 C3 C4 . . .

Rata-rata jumlah produk yang cacat per unit dapat dirumuskan sebagai berikut: ̅= Keterangan: Σc adalah total produk cacat pada semua sampel. Σn adalah total item diperiksa di semua sampel. Langkah 1: Mengumpulkan sebanyak 25 sampel dengan ukuran n (n=1) dan menghitung jumlah produk yang cacat dalam setiap sampel. Langkah 2: Menghitung tidak sama produk yang cacat per sampel Langkah 3: Menentukan batas kendali dengan menggunakan nilai standar dari ̅ UCL = ̅ + 3 √ ̅ LCL = ̅ - 3 √ ̅ CL = ̅ Langkah 4: Membandingkan produk yang cacat tersebut dalam setiap sampel dengan menggunakan batas kendali. Apabila semua samperl jatuh dalam batas kendali maka homogenisasi tidak diperlukan, namun apabila jika terjadi homogenisasi maka sampel yang melintasi batas kendali harus dihapuskan dan menghitung kembali nilai ̅ 1. 169

Langkah 5: Menghitung batas kendali revisi dengan menggunakan ̅ 1. Apabila LCL dianggap memiliki nilai 0. Langkah 6: Plot grafik produk tanpa cacat per sampel tersebut pada sumbu vertikal dan sub kelompok pada sumbu horizontal. Langkah 7: Menafsirkan hasil yang sama seperti dalam grafik „p‟. Aplikasi dari grafik ̅ dan ̅ 1. 2. 3. 4.

Jumlah permukaan produk cacat dalam lembar galvanis Jumlah ketidaksempurnaan didaerah tertentu dari kain sampel Jumlah unit yang rusak pada unit pesawat terbang Jumlah kesalahan per unit.

LATIHAN Soal 1. Data berikut mengacu pada jumlah paku keling yang hilang dalam tubuh pesawat dengan melihat jadwal pemeliharaan secara preventif. a) Hitung batas kendali sesuai dengan peta kendali yang ada b) Plot data dan berikan saran saudara c) Berapa nilai dari ̅ 1 yang dapat saudara rekomendasikan pada masa yang akan datang? Nomor pesawat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

170

Jumlah paku keling yang hilang (c) 8 15 15 19 9 15 9 12 21 13 21 16 9 23 15

Penyelesaian: Ʃn = 15 Ʃc = 220 ̅=

==

= 14,66

Batas kendali untuk grafik C, adalah: UCL = ̅ + 3 √ ̅ = 14,66 + √ UCL = 26,15 LCL = ̅ - 3 √ ̅ = 3,17 CL = ̅ = 14,66 Berdasarkan perhitungan diatas, maka disimpulkan semua titik UCL,LCL dan CL berada dalam batas kendali. 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa semua sampel berada dalam batas kendali statistik. Nilai yang disarankan dari C1 untuk periode yang akan datang adalah ̅.

Soal 2. Berikut ini adalah hasil dari pemeriksaan terhadap 100 meter dari sepotong kain wol. a) Tentukan batas kendali untuk grafik C b) Plot data dan berikan saran Anda c) Berapa nilai dari C1 yang akan Anda sarankan untuk periode mendatang

171

Jumlah potongan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jumlah kain wol yang cacat (c) 3 3 6 3 0 1 3 5 7 8

Penyelesaian: Ʃn = 10 Ʃc = 39 ̅=

==

= 3,9

Batas kendali untuk grafik C, adalah: UCL = ̅ + 3 √ ̅ = 3,9 + √ UCL = 29,82 LCL = ̅ - 3 √ ̅ = -2,02 CL = ̅ = 3,9 Berdasarkan perhitungan diatas, maka disimpulkan semua titik UCL,LCL dan CL berada dalam batas kendali.

172

10 8 6 4 2 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa semua sampel berada dalam batas kendali statistik. Nilai yang disarankan dari C1 untuk periode yang akan datang adalah ̅ = 3,9.

Soal 3. Sebuah pabrik tekstil mencoba menggunakan grafik C untuk memantau keadaan pabrik tersebut. Terdapat ketidaksempurnaan pada sebuah kain bale. Masing-masing memiliki panjang, lebar dan komposisi yang sama. Sebanyak 191 ketidaksempurnaan yang ditemukan dalam 25 bal terakhir yang diperiksa. Nilai keempat tertinggi dan terendah dapat dilihat pada tabel berikut: Tertinggi 22 19 14 12

Terendah 4 4 5 5

a) Hitung batas kendali pada 3 σ b) Bagaimana proses kendalinya c) Berapa nilai C1 dan berapa batas kendali yang saudara sarankan untuk periode yang akan datang Penyelesaian: Ʃn = 25 Ʃc = 191 ̅=

==

= 7,64

Batas kendali untuk grafik C, adalah:

173

UCL = ̅ + 3 √ ̅ = 7,64 + √ UCL = 15,93 LCL = ̅ - 3 √ ̅ = -0,65 CL = ̅ = 7,64 Dari hasil perhitungan diatas, terdapat dua sub kelompok yang nilainya melintasi nilai batas kendali UCL, sehingga perlu dilakukan homogenisasi: ̅ 1=

=

= 6,52

Hitung kembali batas kendali untuk grafik ̅ 1: UCL = ̅ + 3 √ ̅ = 6,52 + √ UCL = 14,18 LCL = ̅ 1- 3 √ ̅ 1 = -1,14 CL = ̅ 1 = 6,52 Saat ini semua titik UCL, LCL dan CL sudah berada dalam batas kendali. Akan tetapi proses ini tidak berada dalam kendali statistik. Nilai ̅ 1 yang disarankan untuk periode yang akan datang adalah 6,52; UCL= 14,48; LCL= -1,14.

Soal 4. Sejumlah mahasiswa mengalami kegagalan dalam ujian di sebuah Universitas pada mata kuliah kebijaksanaan. Perhitung kegagalan di 15 perguruan tinggi dijabarkan dalam tabel berikut:

174

Kode mata kuliah

Jumlah kegagalan

A B C D E F

6 12 10 10 11 13

G H I J K L M N O

37 31 33 38 10 11 12 10 9

Lakukan analisis dengan menggunakan diagram kendali yang tepat dan lakukan pemeriksaan apakah penyebab khusus di perguruan tinggi yang bertanggungjawab atas kegagalan yang tinggi tersebut? Penyelesaian: Ʃn = 15 Ʃc = 253 ̅=

==

= 16,86

Batas kendali untuk grafik C, adalah: UCL = ̅ + 3 √ ̅ = 16,86+ √ UCL = 29,17 LCL = ̅ - 3 √ ̅ = 4,54 CL = ̅ = 16,86 Dari hasil perhitungan diatas, terdapat empat sub kelompok yang nilainya melintasi nilai batas kendali UCL, sehingga perlu dilakukan homogenisasi: ̅ 1=

= 10,36

Hitung kembali batas kendali untuk grafik ̅ 1: UCL = ̅ + 3 √ ̅ = 10,36 + √ UCL = 20,01 LCL = ̅ 1- 3 √ ̅ 1 175

= 0,70 CL = ̅ 1 = 10,36 Saat ini semua titik UCL, LCL dan CL sudah berada dalam batas kendali. Grafik C digambarkan sebagai berikut: 40 35 30 25 20 15 10 5 0 A B C D E

F G H

I

J

K

L M N O

Dari grafik terlihat bahwa ada 4 sub kelompok yang melintasi UCL yang menunjukkan bahwa kegagalan yang tertinggi disebabkan oleh penyebab khusus diperguruan tinggi yang mungkin mengalami kekurangan guru atau karena alasan lainnya. Soal 5. Sebuah perusahaan pabrik kain berusaha menjaga sampai 100% pemeriksaan terhadap semua kain yang telah jadi. Data terakhir selama 8 bulan dari hasil pemeriksaan menunjuukan bahwa usia rata-rata jumlah kain yang cacat diatas 8.

a) Tentukan batas kendali 3 σ untuk grafik C b) Dengan batas kendali ni berapakah probabilitas bahwa proses ini benar-benar berada di luar kendali atau tidak. Penyelesaian: ̅= 8 Batas kendali untuk grafik C, adalah: UCL = ̅ + 3 √ ̅ = 8+ √

176

UCL = 16,48 LCL = ̅ - 3 √ ̅ = -0,48 ~ 0,0 CL = ̅ = 8 Probabilitas dari proses ini berada diluar kendali dapat dilihat dari tabel poisson untuk CL = ̅ 1= 8 Jumlah yang cacat = UCL = 16,48 ~ 17,00 (c) Maka, probabilitasnya adalah 0,998 1-0,998 = 0,002 = 0,2% Dengan demikian kasus ini disebut tipe 1 error karena penyebab kesempatan.

Soal 6 Sebuah pabrik logam lembaran mencatat terdapat sejumlah barang yang cacat yang ditemukan pada setiap lembar logam yang dihasilkan. Dari hasil pemeriksaan telah ditemukan bahwa rata-rata barang yang cacat per lembar tersebut adalah 9. a) Tentukan batas kendali untuk grafik C. b) Berapakah probabilitas dari batas kendali apabila proses tersebut benar-benar berada diluar batas kendali atau tidak. Penyelesaian: ̅= 9 Batas kendali untuk grafik C, adalah: UCL = ̅ + 3 √ ̅ = 9+ √ UCL = 12,0 LCL = ̅ - 3 √ ̅ = 0,0 CL = ̅ = 12,0 Probabilitas dari proses ini berada diluar kendali dapat dilihat dari tabel poisson untuk CL = ̅ 1= 9 Jumlah yang cacat = UCL = 12 (c) 177

Maka, probabilitasnya adalah 0,876 1-0,876 = 0,124 = 12,4% LATIHAN PADA GRAFIK „U‟ Soal 1 Dibawah ini merupakan contoh kain yang diproduksi setiap hari di pabrik tekstil kecil dan jumlah kain yang tidak sempurna ditemukan pada setiap kain yang diproduksi pada bal-bal dipabrik tersebut yang disajikan pada tabel berikut: Jumlah sampel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ditanya:

Jumlah bal diperiksa 20 20 21 22 22 22 23 23 3 21

Jumlah ketidaksempurnaan 27 23 30 28 29 31 37 29 36 27

U = c/n

UCL

LCL

1,35 1,15 1,5 1,33 1,32 1,41 1,60 1,26 1,56 1,28

2,17 2,17 2,17 2,14 2,13 2,13 2,11 2,11 2,11 2,14

0,59 0,59 0,59 0,61 0,63 0,63 0,645 0,645 0,645 0,61

a) Gunakan data untuk memperkirakan grafik U. b) Tentukan batas kendali dan plot data padda tabel. c) Berapa nilai U1 akan Anda sarankan untuk masa yang akan datang. Penyelesaian: Diketahui: Ʃn = 215 ̅=

=

Ʃc = 297

= 1,38

Perhitungan spesimen yang pertama: UCL = ̅ + 3 √

̅

= 1,38 + 3 √ = 2,17

178

LCL = ̅ - 3 √

̅

= 1,38 - 3 √ = 0,59 Demikian pula perhitungan pada UCL dan LCL untuk semua subkelompok lainnya 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa semua titik jatuh pada batas-batas kendali, sehingga proses ini berada dalam kendali statistik. Nilai yang disarankan untuk periode yang akan datang sebesar ̅ 1 = 1,38 Soal 2. Tentukan batas kendali untuk data berikut dengan menggunakan diagram kendali yang sesuai. Plot atau gambar data dan berikan saran saudara. Jumlah sub kelompok

Ukuran sampel (n)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Jumlah produk cacat yang diperiksa (c) 45 51 36 48 46 25 33 46 32 42

U =c/n 4,5 5,1 3,6 4,8 4,6 2,5 3,3 4,6 3,2 4,2

179

Penyelesaian: Diketahui: Ʃn = 100 ̅=

=

Ʃc =404

=4,04

̅

UCL = ̅ + 3 √

= 4,04 + 3 √ = 5,94 LCL = ̅ - 3 √

̅

= 4,04 - 3 √ = 2,13 CL = ̅ = 4,04 Semua titik berada dalam batas kendali, dan dapat digambar sebagai berikut: 60 50 40 30 20 10 0 1

180

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Soal 3 Penentuan UCL dan LCL untuk grafik „U‟ berdasarkan batas probabilitas. Sebuah peta kendali untuk barany yang cacat per unit (U) dengan menggunakan batas probabilitas yang sesuai dengan probabilitas 0,975 dan 0,025. Garis kendali pada peta kendali adalah ̅ = 2, batas-batas bervariasi sesuai dengan nilai „n‟. Tentukan posisi yang benar dari UCL dan LCL dengan jumlah sampel (n) = 5. Penyelesaian: ̅ = 2 dan n = 5 Dengan probabilitas 0,975 dan 0,025 dari tabel normal dengan nilai Z = 1,96 dan -1,96. Batas-batas kendali untuk grafik ̅ UCL = ̅ + Z √

̅

= 2 + 1,96 √ = 3,23 LCL = ̅ – Z √

̅

= 2 – 1,96 √ = 0,76 CL = ̅ = 2 Dimana : UCL = 3.23; LCL = 0,76; dan CL = 2 Soal 4 Sebuah peta kendali barang yang cacar per unit (U) menggunakan batas probabilitas yang sesuai dengan probabilitas 0,95 dan 0,55. Dimana ̅ = 1,5 batas bervariasi dengan nilai n. Tentukan posisi yang benar dari UCL dan LCL, pada saat ukuran sampel 6 dan 8. Penyelesaian: a)

̅ = 1,5 dan n = 6

Dengan probabilitas 0,95 dan 0,55 dari tabel normal dengan nilai Z = 1,645 dan -1,645. Batas-batas kendali untuk grafik ̅ UCL = ̅ + Z √

̅

181

= 1,5 + 1,645 √ = 2.3225 LCL = ̅ – Z √

̅

= 1,5 – 1,645 √ = 0,6775 CL = ̅ = 1,5 Pada saat n = 6; semua titik berada dalam batas kendali dengan masing-masing nilai, yaitu : UCL = 2,3225; LCL = 0,6775; dan CL = 1,5

b)

̅ = 1,5 dan n = 8

Dengan probabilitas 0,95 dan 0,55 dari tabel normal dengan nilai Z = 1,645 dan -1,645. Batas-batas kendali untuk grafik ̅ UCL = ̅ + Z √

̅

= 1,5 + 1,645 √ = 2.2123 LCL = ̅ – Z √

̅

= 1,5 – 1,645 √ = 0,7876 CL = ̅ = 1,5 Pada saat n = 8; semua titik berada dalam batas kendali dengan masing-masing nilai, yaitu : UCL = 2,2123; LCL = 0,7876; dan CL = 1,5 Kesalahan Tipe I dan Tipe II yang berkaitan dengan peta kendali Batas kendali biasanya didirikan pada garis tengah 3σ. Masing-masing tipe digunakan sebagai dasar untuk menilai apakah ada bukti yang mendukung

182

kurangnya pengendalian. Pemilihan batas 3σ merupakan salah satu hal yang paling ekonomis yang berkaitan dengan dua jenis kesalahan yang mungkin terjadi yang disebut dengan kesalahan Tipe-I dan Tipe-II. Kesalahan Tipe-I terjadi ketika asumsi yang menyatakan bahwa penyebab adanya pengalihan yang bervariasi, dan ketika penyebab kesempatan muncul. Ketika batas yang ditetapkan pada 3σ maka kesalahan Tipe-I yang akan terjadi sebesar 0,27%. Dengan kata lain. Apabila titik berada diluar batas kendali, diasumsikan yang terjadi karena adanya penyebab khusus meskipun hal tersebut merupakan penyebab kebetulan sebesar 0,27%. Kesalahan Tipe-II terjadi ketika asumsi yang menyatakan bahwa penyebab kemungkinan dari variasi yang muncul apabila penyebab penyebab dari pengalihan itu benar-benar muncul. Dengan kata lain, bila titik muncul didalam batas kendali maka diasumsikan karena kesempatan sebagai penyebab meskipun penyebab yang sebenarnya adalah adanya penyebab khusus. Perbedaan antara grafik „P‟ dan Grafik “NP” Data Ukuran sampel Variabel yang diplot Batas kendali

Grafik “P” Bervariasi Fraksi barang yang cacat Bervariasi sesuai dengan ukuran sampel

Standar deviasi √ Garis tengah

̅

̅ ̅

Grafik “NP” Tetap Jumlah barang yang cacat Menemukan UCL dan LCL √ ̅

̅

N̅

Perbedaan antara grafik „C‟ dan Grafik “U” Data Ukuran sampel Variabel yang diplot Batas kendali Standar deviasi Garis tengah

Grafik “P” Tetap C UCL, LCL, dan CL √ ̅ ̅

Grafik “NP” Bervariasi U =c/n Bervariasi sesuai dengan ukuran sampel √̅ ̅

183