OBSAH : 1
ÚVOD................................................................................................................... 5
2
CÍL A METODIKA PRÁCE ............................................................................. 6
2.1
CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE ........................................................................................................... 6
2.2
METODIKA PRÁCE ..................................................................................................................... 6
3 3.1
TEORETICKÁ ČÁST........................................................................................ 7 NÁKUPNÍ PROCES VÝROBKŮ .................................................................................................... 7
3.1.1
Funkce nákupu ..................................................................................................................... 8
3.1.2
Fáze kupního procesu ........................................................................................................ 12
3.2
HODNOCENÍ DODAVATELŮ ...................................................................................................... 15
3.3
SWOT ANALÝZA ..................................................................................................................... 19
3.4
NORMY ISO ŘADY 9000 .......................................................................................................... 23
3.5
OSM ZÁSAD MANAGEMENTU JAKOSTI DLE NOREM ISO ŘADY 9000......................................... 24
4 4.1 4.1.1 4.2
ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU NÁKUPU HODNOCENÍM DODAVATELŮ. 26 INFORMACE O FIRMĚ................................................................................................................ 26 Produkty firmy ................................................................................................................... 27 ANALYTICKÁ ČÁST .................................................................................................................. 28
4.2.1
Analýza nákupního procesu ............................................................................................... 28
4.2.2
Analýza a dodavatelů ......................................................................................................... 34
4.2.3
Analýza moderních způsobů spolupráce s dodavateli........................................................ 38
4.2.4
Analýza způsobu vyhodnocování dodavatelů ve firmě KOVO, a.s..................................... 43
4.3
SYSTÉM JAKOSTI DLE ISO 9001:2000...................................................................................... 43
4.3.1
Politika jakosti ................................................................................................................... 44
4.3.2
Cíle jakosti ......................................................................................................................... 46
4.4
SWOT ANALÝZA ..................................................................................................................... 47
4.5
NÁVRH HODNOCENÍ DODAVATELŮ .......................................................................................... 48
4.5.1
Návrh rozdělení nakupovaných produktů do skupin .......................................................... 48
4.5.2
Návrh výběru dodavatelů ................................................................................................... 51
4.5.3
Způsob jednání se dodavatelem ......................................................................................... 52
4.5.4
Specifikace požadavků ....................................................................................................... 54
4.5.5
Návrh způsobu měření výkonnosti dodavatelů................................................................... 57
4.5.6
Navržená kritéria pro hodnocení dodavatelů..................................................................... 57
1
4.5.7 4.6
Návrh způsobu vyhodnocení .............................................................................................. 60 IMPLEMENTACE ....................................................................................................................... 61
4.6.1
Implementace výběru dodavatelů....................................................................................... 62
4.6.2
Implementace hodnocení dodavatelů ................................................................................. 64
5
DISKUSE........................................................................................................... 66
6
ZÁVĚR .............................................................................................................. 71
7
LITERATURA.................................................................................................. 73
8
PŘÍLOHY.......................................................................................................... 74
2
SEZNAM TABULEK : Tab. 1 : SWOT matice ................................................................................................... 21 Tab. 2 : Analýza nákupního procesu pro konkrétní objednávku převodovky ............... 33 Tab. 3 : Seznam skupin a počtu dodavatelů................................................................... 34 Tab. 4 : Přehled dodavatelů setříděných dle objemu hodnoty dodávek ........................ 35 Tab. 5 : Přehled největších dodavatelů ......................................................................... 36 Tab. 6 : SWOT analýza................................................................................................... 47 Tab. 7 : Odpovědnost oddělení za hodnocení jednotlivých kritérií v jednotlivých typech dodávek ........................................................................................................................... 65
3
SEZNAM GRAFŮ :
Graf 1: SWOT analýza .................................................................................................. 19 Graf 2: Schéma nákupního procesu ve firmě KOVO a.s............................................... 28 Graf 3: Nový nebo změněný nákup ............................................................................... 30 Graf 4: Opakovaný nákup.............................................................................................. 31 Graf 5 : Přehled dodavatelů podle podílu na celkové hodnotě nákupu ......................... 36 Graf 6 : Přehled největších dodavatelů podle objemu hodnoty nákupu ........................ 37 Graf 7 : Vyhodnocení kategorie 1. Kooperace .............................................................. 66 Graf 8 : Vyhodnocení kategorie 2. Materiál pro výrobu ............................................... 67 Graf 10 : Vyhodnocení kategorie 3. Materiál připravený k použití (oleje) ................... 68 Graf 11 : Vyhodnocení kategorie 3. Materiál připravený k použití (speciální nářadí a nástroje) .......................................................................................................................... 68 Graf 12 : Vyhodnocení kategorie 4. produkty pro administrativu................................. 69 Graf 13 : Vyhodnocení kategorie 5. Služby .................................................................. 69 Graf 14: Vyhodnocení dodavatelů dle třídy .................................................................. 70
4
Motto: „Všeobecně zákazníci chtějí jednat s dodavateli, kteří jim zajistí vysokou kvalitu, nízké náklady, krátké dodací termíny a flexibilitu ke změnám (množství, požadavků a produktů) ”1.
1
ÚVOD
Tržní prostředí v Evropě se změnilo v okamžiku, kdy Česká republika a dalších 9 států se stalo členy Evropské unie. Nové příležitosti (potenciální zákazníci, dodavatelé), ale i nové hrozby (konkurenti) změnily podmínky soutěže pro každou firmu působící na evropském trhu .
Spolu s aktuálním trendem západních firem v zakládání svých poboček v nových členských zemích Evropské unie je trendem vyhledávání nových dodavatelů a odběratelů na celém území Evropské unie. Zvyšuje se důraz na vyhledání vhodných dodavatelů s nižšími náklady (a tím i nižšími cenami nakupovaných výrobků) než jsou současní dodavatelé při stejných nebo kratších dodacích termínech a stejné nebo lepší kvalitě.
Firmy, které chtějí být konkurenceschopné na celoevropském trhu musí zajistit svým zákazníkům uvedené a zvýrazněné a nové požadavky. Jednou z těchto firem je také firma KOVO a.s.
Pokud chce firma splnit tyto požadavky musí mít zajištěnu vysokou jakost dodávek od vhodných dodavatelů. Proto je nezbytné provádět důkladné hodnocení dodavatelů za účelem pravidelného monitorování jejich služeb poskytovaných objednateli.
1
Pramen: Schonberger R.J., Knod E.M, : Operation Management –Serving the customer, strana 5
5
2
CÍL A METODIKA PRÁCE
2.1
Cíl bakalářské práce
Cílem této bakalářské práce je : 1. Zpracovat rozdělení dodavatelů a jejich hodnocení s využitím SWOT analýzy a na příkladu KOVO a.s. ukázat silné a slabé stránky tohoto podniku 2. Navrhnout kritéria hodnocení dodavatelů 3. Implementovat změny v hodnocení dodavatelů a zhodnotit výsledky implementace pro podnik KOVO, a.s.
2.2
Metodika práce
Pro svoji bakalářkou práci jsem si zvolil téma využití SWOT analýzy pro hodnocení dodavatelů, které jsem zpracovával ve firmě KOVO a.s.. Po seznámení s procesem nakupování ve firmě KOVO a.s. jsem prostudoval literaturu související s problematikou nákupu, hodnocení dodavatelů. Protože hodnocení dodavatelů je povinná součást činností firem, které jsou certifikovány dle mezinárodní normy pro systémy managementu jakosti dle ISO 9001:2000, seznámil jsem se také s problematikou systémů jakosti dle ISO 9001.
Následně jsem provedl analýzu aktuálního nákupního procesu výrobků, analýzu moderních způsobů spolupráce s dodavateli a analýzu způsobu vyhodnocování dodavatelů ve firmě KOVO a.s.. Výsledky těchto analýz jsem shrnul ve SWOT analýze, kde jsem identifikoval a kvantifikoval (obodoval) největší silné stránky, slabé stránky, hrozby a příležitosti ke zlepšení získané z předchozích analýz. Na základě výsledků SWOT analýzy jsem navrhl zlepšení metodiky hodnocení dodavatelů. Své návrhy jsem detailně popsal a implementoval. Výsledky implementace jsem dokumentoval pomocí grafů a tabulek uvedených v kapitole 5 a příloze.
6
3
TEORETICKÁ ČÁST 3.1
Nákupní proces výrobků
Každé podnikání ve své podstatě je „nákup a prodej, jako základ směny vedoucí k uspokojení potřeb. Směnu chápeme jako akt získávání žádoucího produktu od někoho nabídnutím něčeho jiného na oplátku.“ 2
K tomu aby se mohla směna uskutečnit musí se splnit pět podmínek :
1. „musí být alespoň dvě strany 2. každá strana má něco, co by mohlo mít hodnotu pro druhou stranu 3. každá strana je schopna komunikace a dodání 4. každá strana má svobodu přijmout nebo odmítnout nabídku 5. každá strana se domnívá, že je odpovídající nebo žádoucí jednat s druhou stranou.“2
Existují–li tyto podmínky, je zde možnost směny. Zda se tato směna uskuteční, to závisí na tom, mohou–li se obě strany dohodnout na podmínkách směny. Na směnu je nutno pohlížet více jako na proces, než jako na událost. Účastník směny, obě strany, jednají a pohybují se směrem k dohodě. Je-li dosaženo dohody, říkáme, že se uskutečňuje transakce. Transakce3 jsou základní jednotkou směny. Jednou ze stran směny je kupující, který uskutečňuje nákup.
2
Pramen: Synek M. a kolektiv, : Manažerská ekonomika, strana 189-210 Transakce – směny hodnotových položek mezi dvěma stranami, který splní jejich přání a potřeby. Například peněžní transakce je transfer peněz za zboží. Výměnná transakce je směna jedné položky s určitou hodnotou za jinou položku se srovnatelnou hodnotou. Aby transakce nastala, musí existovat alespoň dvě hodnotné položky; domluvené podle podmínek transakce; a čas a místo pro vykonání Pramen: Clemente,N.,M., : Slovník marketingu, strana 305 3
7
3.1.1
Funkce nákupu
Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity. Nositelem funkce nákupu je obvykle útvar nákupu. Jen úspěšné fungování závisí na správném a přesném vymezení funkcí a úkolů, které je zajišťují, na způsobu řešení vztahů s vnitřním a vnějším okolím, na používaných formách a metodách řídících a hmotných procesech nákupu a v neposlední řadě na účinnosti ekonomické stimulace útvaru jako celku a jeho jednotlivých pracovníků.
Funkce a úkoly nákupu
Základní funkcí útvaru nákupu v podniku je efektivní zabezpečení předpokládaného průběhu výrobních i nevýrobních procesů surovinami, materiálem a výrobky a to v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě.
Pro splnění této funkce v souladu s ekonomickými kritérii efektivnosti je nutné: •
Co nejpřesněji a včas zajišťovat budoucí předpokládané potřeby materiálu
•
Systematicky zjišťovat a volit optimální zdroje pro uspokojování těchto potřeb
•
Úplně a včas projednávat a uzavírat smlouvy o ekonomicky efektivních dodávkách, trvale sledovat jejich realizaci, projednávat vzniklé změny v potřebách, jakož i případné odchylky v dodávkách
•
Systematicky sledovat a regulovat stav zásob a zabezpečovat jejich co nejefektivnější využití
•
Pružně
realizovat
operativní
zásahy
v případě
ohrožení
uspokojování
vnitropodnikových potřeb •
Systematicky pečovat o zajištění odpovídající kvality nakupovaných materiálů
•
Zabezpečit odpovídající efektivní fungování materiálně-technické základny nákupu, především skladového hospodářství, dopravy a ostatních logistických procesů při realizaci materiálových toků
8
•
Vytvářet a zdokonalovat odpovídající informační systém pro řízení nákupního procesu
•
Systematicky zabezpečovat personální, organizační, metodický a technický rozvoj jak řídících, tak hmotných procesů
•
Zajistit aktivní servisní uskutečňování přípravy, výdeje a přísun materiálu na místa spotřeby
Průmyslové výrobky se dělí na skupiny4:
Skup. 1 : Suroviny
Jsou to výrobky, které jsou dodávány ve svém přírodním stavu. Jejich dodavatelem jsou firmy v zemědělství, lesnictví, těžebním průmyslu (např. nafta, benzín, plyn). Suroviny jsou využívány k výrobě dalších průmyslových výrobků
Skup. 2 : Základní materiály
Jsou to výrobní materiály, které byly již částečně zpracovány (opracovány) před dosažením příslušného finálního výrobce. Tyto výrobní materiály získaly svoji hodnotu např. rafinací, drcením, dělením, mechanickou nebo chemickou úpravou. Jde o základní ocelové výrobky, kůži, sklo, vlnu dřevo a cement.
4
Pramen : McCarthy, E. J., Perreault Jr., W. D., Základy marketingu, strana 211
9
Skup. 3 : Doplňkový materiál
Jde o výrobky, které jsou využívány během výrobního procesu, případně k zajištění obchodních a manažerských aktivit. Jde o druhy materiálů a výrobků s určení pro údržbu, opravy, čištění. Jedná se o mazadla, brusiva, administrativní potřeby a potřeby pro chod informací.
Skup. 4 : Komponenty
Jsou to výrobky, které jsou buď připraveny na přímou montáž do finálního výrobku, nebo vyžadující pouze malý rozsah dalšího opracování. Jde např. o ložiska, spojovací materiály, elektromotory, těsnění, lepidla.
Skup. 5 :Zařízení
Je to investiční zboží, které je nakupováno uživateli k podpoře a uspokojení jejích výrobních, obchodních, logistických a manažerských potřeb. Lehké zařízení zahrnuje např. lehké obráběcí stroje, elektrické nářadí, nábytek. Těžká zařízení jsou velké jeřáby, roboty, lisy.
Skup. 6 : Služby
Jde o aktivity, užitek a uspokojení, které jsou nabízeny dodavateli služeb k prodeji.
10
U organizací lze odlišit managementy nakupování, obstarávání a zásobování :
Nakupování : Nakupování představuje pouze příležitostné účelové transakce s dodavateli, se kterými nemá organizace pevnější vztahy. Nakupující organizace má jen krátkodobý zájem na efektivním obchodu bez dalšího kontextu. Usiluje o nalezení nejnižší cenové nabídky, která splňuje její základní požadavky. Kupující operují na trhu s předsvědčením, že je třeba na dodavatele tvrdě útočit, aby získali cenovou výhodu. Používají přitom dvě taktiky: komoditní, která vychází z předsvědčení, že nakupovaný produkt je standardní komodita a že je třeba usilovat pouze o nízkou cenu, a multi-zdrojovou, která klade důraz na současné využívání několika subdodavatelů, kteří si navzájem konkurují ve snaze získat větší podíl zakázek od dané organizace. Pro snižování rizika nakupující organizace využívají ověřené procedury nebo se spoléhají na osvědčené dodavatele.
Obstarávání: Mnoho firem využívá management obstarávání, jehož prostřednictvím usilují jak o zvyšování jakosti, tak o snižování nákladů. Místo toho, aby se snažili pouze o nákupy za nízké ceny, mají nakupující s obstarávací orientací zájem na vytvoření kooperativních vztahů s menším množstvím dodavatelů a o úsporu nákladů usilují prostřednictvím managementu akvizic, konverze a nákladů na udržování zásob. Těsně spolupracují se svými dodavateli prostřednictvím programů včasného zapojení dodavatelů. Tyto programy zajišťují včasné dodávky potřebných surovin a materiálů, udržování nezbytných zásob, uplatňování systému JIT5 a v některých případech i spolupráci při vývoji nových produktů. Cílem je dosáhnout efektivní spolupráce s dodavateli, která přináší úspory oběma stranám. V rámci obstarávací orientace se dodavatelé podílejí i na plánování materiálového zabezpečení. Díky tomu mají včas k dispozici informace, jaké materiály a kdy budou zapotřebí.
5
JIT (Just In Time) je systém řízení zásob založený na filozofii, že výrobci nepotřebují udržovat více zásob než je nezbytné v daném čase. Společnosti zavádí JIT , aby snížily své zásoby a dobu od zadání objednávky.
11
Zásobování Management zásobování zahrnuje širší nákupní úlohu, ve které nákupy představují snahu o získání konkurenčních výhod a o zlepšení efektivity celého logistického procesu, počínaje nákupem materiálu a konče prodejem produktů uživateli.
3.1.2
Fáze kupního procesu
Při nákupu potřebného zboží a služeb procházejí nakupující organizace kupním procesem. Struktura potenciálního výskytu jednotlivých fází v konkrétních typech kupních procesů se nazývají rámec nákupní sítě. Jednotlivé fáze nákupního procesu podle P. Kotlera6:
Zjištění problému
Kupní proces v okamžiku, kdy někdo v organizaci zaznamená problém nebo potřebu, které vyvolají požadavek zboží nebo služby. K nejčastějším vnitřním stimulům pro zajištění potřeby patří : -
Rozhodnutí organizace zahájit vývoj nového výrobku a pro jeho výrobu pořídit nové stroje, zařízení, materiál a suroviny.
-
Porucha některého stroje, která si vyžádá jeho výměnu nebo nahrazení některé jeho části.
-
Některá surovina či materiál se projeví jako nevyhovující a je třeba změnit dodavatele.
-
Nákupní manažer zjistil možnost nakupovat za nižší ceny nebo získat vyšší jakost.
6
Kotler, P., : Marketing management, strana 206 - 210
12
Vnější příčiny jsou například nové poznatky zjištěné na veletrhu, v reklamě, zaslané či telefonované obchodním zástupcem dodavatele. Dodavatelé mohou stimulovat zjištění problému prostřednictvím e-mailu, zasíláním propagačních materiálů a telefonováním potenciálním odběratelům.
Základní údaje o potřebě
Po zjištění potřeby přechází zákazník ke specifikování základních vlastností a množství daného druhu zboží. U běžných druhů to není příliš obtížné. U složitých položek nákupčí spolupracuje s ostatními – s techniky, uživateli – na určení požadovaných vlastností ( spolehlivost, trvanlivost, cenu ).
Specifikace produktu
Po určení základních potřeb musí odběratel určit technickou specifikaci produktu. Často je pro tento účel ustaven tým pro hodnotnou analýzu produktu. Hodnotová analýza produktu je prostředkem pro snižování nákladů. Jednotlivé části jsou pečlivě analyzovány s ohledem na jejich možnou úpravu, standardizaci nebo levnější způsob výroby. Tým hodnotové analýzy7 prozkoumá vysoce nákladné součásti výrobku (obvykle 20 % součástí představuje cca 80 % výrobních nákladů). Identifikuje také konstrukční složité díly, jejichž výroba trvá téměř tak dlouho jako výroba celého výrobku, a hledá zde možnost racionalizace. Písemná specifikace umožňuje nákupčím odmítnout ty komponenty, které jsou příliš drahé nebo nesplňují požadavky odběratele. Také dodavatelé mají možnost využít hodnotovou analýzu pro efektivnější výrobu a
7
Hodnotová analýza – technika snižování nákladů, kde jsou studovány náklady výrobních operací za účelem určení možností snížení nákladů nebo eliminace zbytečných kroků. Produktoví inženýři provádějí hodnotové analýzy pro identifikaci nových a levnějších způsobu designu a výroby produktů. Pramen: Clemente,N.,M., : Slovník marketingu, strana 67
13
snížení nákladů. Tím získávají konkurenční výhodu a šanci, že o jejich výrobky bude větší zájem než o konkurenční produkty.
Hledání dodavatele
Po specifikování produktu se odběratel snaží nalézt nejvhodnějšího dodavatele. Zkoumá obchodní adresáře, využívá internet, telefonuje jiným firmám pro doporučení, sleduje průmyslovou
reklamu
a
navštěvuje
obchodní
výstavy.
V této
etapě
hraje
nezastupitelnou roli internet a webové stránky dodavatelů.
Posuzování nabídek
Zákazník vyzve potenciální dodavatele, aby mu předložili své nabídky. U složitých a drahých položek může vyžadovat podrobný návrh od každého dodavatele. Po posouzení nabídek zákazník některé dodavatele vyloučí a ostatní vyzve k přímému jednání.
Výběr dodavatele
Před vlastním výběrem dodavatele musejí nákupčí specifikovat požadované vlastnosti dodavatele a stanovit jejich významnost. Na základě požadovaných vlastností mohou vyhodnotit potenciální dodavatele a vybrat ty, kteří jsou nejpřitažlivější.
Důležitost jednotlivých vlastností produktu závisí na kupní situaci. U opakovaně nakupovaných výrobků patří mezi nejdůležitější vlastnosti spolehlivost dodávky, cena dodavatele. U běžných provozně-technických zařízení, jako jsou např. kopírovací zařízení, mezi důležité vlastnosti patří spolehlivost výrobku a kvalita technických
14
služeb. Nákupčí by měli u preferovaných dodavatelů usilovat o dosažení příznivých cen a dodacích podmínek.
Specifikace objednávky
Je-li vybrán dodavatel, je možné vystavit konečnou objednávku, v níž jsou uvedeny technické podrobnosti, množství, termíny dodávek, postup při odmítnutí dodávky, záruky.
Vyhodnocení dodavatele
V této fázi hodnotí odběratel výkon zvoleného dodavatele. Může přitom použít jednu ze tří metod. Může se zeptat koncových uživatelů, hodnotit dodavatele pomocí specifických kritérií za použití váženého průměru nebo porovnat celkové náklady na dodávku zboží s celkovými náklady na pořízení zásob od potenciálního konkurenčního dodavatele. Zhodnocení může vést k prodloužení, ke změně nebo k neobnovení smlouvy. Dodavatel by neměl sledovat tytéž ukazatele a snažit se dosáhnout trvale příznivého stavu. Detailněji jsem vlastní proces hodnocení dodavatelů popsal v kapitole 3.2.
3.2
Hodnocení dodavatelů
Chceme-li jakost dodávek měřit, musíme ji nějakým způsobem kvantifikovat. V řadě firem byly za tímto účelem vyvinuty tzv. systémy hodnocení dodavatelů, které hodnotí aspekty, zajímavé pro dotyčný podnik.
8
Tyto systémy hodnocení rovněž slouží jako
základ při udělování cen jakosti, které jsou některými podniky propůjčovány zvlášť 8 Pramen: Fehr, H., : Total quality management, strana 105 - 107
15
dobrým a spolehlivým dodavatelům. Pro různé zájmy podniků není možné navrhnout jediný univerzální systém hodnocení dodavatelů. Proto jsou zde ukázány jen některé komponenty takového systému.
Předem je třeba podotknout, že s tímto systémem, pokud má být uplatněn při hodnocení dodavatelů, musí být dotyční dodavatelé seznámeni, stejně jako s jeho výsledky. Pokud ví o tom, že jsou hodnoceni a porovnáváni s jinými dodavateli, jsou tímto motivováni k dosažení lepšího bodového ohodnocení. Fehr (1995) navrhuje kritéria pro hodnocení dodavatelů9: a)
dodržování termínů
b)
jakost výrobků
c)
cenová politika
d)
spolupráce ve fázi vývoje
e)
zpracování reklamací
f)
flexibilita
Tyto součásti zahrnují nejdůležitější aspekty spolupráce mezi odběratelem a dodavatelem, jsou kvantifikovatelné a tím také použitelné pro účely srovnávání.
a) dodržování termínů Dodržování termínů je důležitým jakostním prvkem moderních koncepcí logistiky. Příliš časné dodávky jsou zde posuzovány stejně jako příliš pozdní jedná se vždy o odchylku. Předčasná dodávka váže zbytečně kapitál a - eventuálně i nedostávající se prostor ve skladech. Lze se také setkat se systémy, které nehodnotí zvlášť dodržování termínů, ale každou dodávku s nesprávným termínem považují za 100% výpadek. Jde o
9 Pramen: Fehr, H., : Total quality management, strana 106
16
to, že především pozdě zaslané díly mají pro zákazníka stejný účinek jako vadné nemohou být použity.
b) jakost výrobků Hodnocení jakosti výrobků je jednou z nejstarších součástí hodnocení dodavatelů. Lze například použít jakostní číslo, které rozlišuje chyby podle účinku do předem určených kategorií, jako jsou např.: •
výrobky bez závady,
•
výrobky s nepodstatnou závadou,
•
výrobky s podstatnou závadou,
•
výrobky s kritickou závadou
Přibývá zákazníků, kteří pokládají kategorizaci chyb za nesprávnou ve smyslu Total Quality Managementu10 a hodnotí všechny chyby stejně, protože mají všechny vliv na spokojenost zákazníků a dodatečné náklady. Tato metoda má vzhledem ke stále nižším četnostem chyb svoje oprávnění, protože se většinou vyskytují jen různé menší chyby.
c) cenová politika Cenová politika dodavatele má svůj stálý význam, zvlášť když se jedná o monopolního dodavatele společně vyvíjených výrobků. Kvantitativní hodnocení je zde obtížné, někdy se používá procentuální odchylka od předem vykalkulované ceny nebo od nabídek konkurence.
10
Total Duality Management – Total znamená celý podnik, všechny úseky a všichni zaměstnanci musejí být bez výjimky zapojeni do zvyšování jakosti. Platí to nejen pro výrobky, ale také pro služby a činnosti. Quality – jakost je schopnost jednotky plnit požadavky, stanovené a předpokládané vzhledem k jejímu určení. Management znamená, že se jedná o aktivně prováděný proces. Všechny vedoucí, plánovací, řídící a kontrolní činnosti působí prostřednictvím osob, které je vykonávají za účelem zvyšování jakosti Pramen: Fehr, H., : Total quality management, strana 2
17
d) spolupráce ve fázi vývoje Také postoj ke spolupráci ve vývojové fázi má pro moderní management zásobování svůj význam, a proto by se měl v hodnoceni objevit. Měřítko zde může být jen jakostní, např., stupnice 1-3 pro dobrou (1), dostatečnou (2) nebo nevyhovující (3) spolupráci.
e) zpracování reklamací; flexibilita Také zde se dají použít jen jakostní měřítka, podobně jako v bodu d. Platí to i pro výsledky auditu systému zabezpečení jakosti u dodavatele. Všechny výše uvedené veličiny lze ještě vynásobit určitým koeficientem (váhou) a sečíst. Výsledná suma je celkovým hodnocením dodavatele z hlediska všech aspektů, přičemž nejlepšímu hodnocení odpovídá nejnižší hodnota součtu.
Průhledně koncipovaný systém, který dodavatelé znají, může přispět ke zkvalitnění dodávek a vzájemných vztahů. Je pro dodavatele signálem, jaká kritéria jsou pro odběratele důležitá, a může se na ně více soustředit.
Odběratelé začínají stále více používat ocenění jakosti, které udělují – většinou jednou za rok dobrým dodavatelům. Tyto ceny se staly dobrou pobídkou pro dodavatele; jsou žádány a slouží i jako motivace zaměstnanců dodavatele. Některé firmy zacházejí tak daleko, že považují získání této ceny u svých dodavatelů za nezbytnou podmínku spolupráce. Dodavatelům ovšem většinou nejsou známa kritéria ani způsoby hodnocení.. Nejasnost kriterií bývá považována za slabé místo systému hodnocení.
18
3.3
SWOT analýza
Princip SWOT analýzy spočívá „ve vzájemném propojení silných a slabých stránek vnitřního prostředí podniku s příležitostmi a hrozbami prostředí vnějšího. Tyto získané informace se zpracovávají ve SWOT matici“ 11. Výsledkem jsou strategické přístupy:
Graf 1: SWOT analýza
. Zdroj: www.marketingteacher.com
Poznámka: Strengths = silné stránky, Weaknesses = slabé stránky, Opportunities = příležitosti, Threats = hrozby
Určité identifikovatelné příležitosti se využívají pro posílení pozice na trhu a pro zvýšení konkurenceschopnosti daného podniku. Za příležitosti můžeme považovat např.
11
Pramen: Kootz, H a Weihrich, H.: Management, strana 170-172
19
nové vědecké objevy v oboru, kde podnik působí; vhodné úvěry; politickou stabilitu; zabezpečení zdrojů či získání výhodné konkurenční pozice.
Firma musí sledovat svá možná ohrožení, aby se jim v budoucnu vyhýbala a snažila se minimalizovat případné škody. Aby byl podnik schopen zdravě riskovat a měl případnou ohrožující situaci pod kontrolou, to je další důvod proč by se měl těmito hrozbami zabývat.
Silné stránky umožňují rozvíjet přednosti firmy a získávat tak výhody na trhu. Mezi ně se řadí např. vysoká odborná úroveň, vysoká kvalita produktů, stabilizace a adaptabilita pracovníků nebo zavedení počítačové sítě.
Slabé stránky firmy je třeba odstraňovat nebo se alespoň snažit o jejich zmírnění. Nejčastěji to bývají problémy související s nedostatkem informací, omezeným způsobem kontroly, vysokou zadlužeností nebo zastaralou technologií.
SWOT matice
SWOT matice má široký rozsah použití. „Účelem SWOT matice, ve které dochází k propojení příležitostí a hrozeb se silnými a slabými stránkami podniku, je tedy posoudit vnitřní předpoklady firmy k uskutečnění určitých podnikových záměrů a současně podrobit rozboru i vnější příležitosti a ohrožení diktované trhem.“ 12 Kombinace těchto faktorů vytváří strategické varianty viz Tab. 1.
12
Pramen: Kootz, H a Weihrich, H. : Management, strana 170-172
20
Tab. 1 : SWOT matice Interní faktory
Externí faktory PŘÍLEŽITOSTI (O) - podmínky na trhu -chyby konkurence -politická situace - mezinárodní smlouvy HROZBY (T) - silná konkurence -diskriminační opatření - riziko nestabilní síly na trhu
SILNÉ STRÁNKY (S) -podnikové řízení, -zdroje, -technologická úroveň
SLABÉ STRÁNKY (W) -kvalita výrobků, -kvalita zaměstnanců, -špatná pověst
Přístup SO Maxi - Maxi -ofenzivní podnikání z pozice síly, - využít všechny příležitosti silného postavení
Přístup WO -opatrný podnikatelský přístup, - posilování pozice, -sdílet příležitost se spolehlivým spojencem
Přístup ST Maxi - Mini využít pozice síly k : -blokování nebezpečí, -zastrašení konkurence, -k uniknutí nebezpečí, rezervy vůči riziku
Přístup WT -ustoupit - uvažovat o kompromisech, -spokojit se s málem, - likvidovat podnikatelský záměr
Zdroj: Vodáček, L. a Vodáčková, O.: Management – Teorie a praxe 80. a 90. let, strana 65
Náplň jednotlivých strategií:
Přístup SO (Maxi – Maxi)
je nejvíce žádanou situací, při níž společnost může plně využít svých sil pro zužitkování příležitostí. Ve skutečnosti se SO kombinace vyskytuje pouze zřídka a je většinou v zájmu podniku dosáhnout pohybu z jiné pozice v matici právě do tohoto stavu. (Jestliže má podnik nějaké slabosti, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, měl by je překonat aby se mohl soustředit na příležitosti).
21
Přístup WO(Mini – Maxi)
se pokouší o minimalizaci slabostí a maximalizaci příležitostí. Tak může firma se svými slabými stránkami rozvíjet určité oblasti v rámci podniku nebo může požadovat potřebné kompetence (jako jsou nutné technologické nebo personální dovednosti) z vnějšího prostředí a tím vytvořit možnost pro využití externích příležitostí.
Přístup ST (Maxi - Mini)
vychází z předpokladu, kdy se síly organizace střetnou s hrozbami ve vnějším prostředí. Cílem je maximalizovat silné stránky a minimalizovat hrozby. Takto může společnost využít např. své technologické, finanční, manažerské nebo marketingové síly k tomu, aby překonala hrozbu nového výrobku, který uvedla na trh jiná konkurenční firma.
Přistup WT (Mini - Mini)
je obrannou strategií zaměřenou na odstranění slabých stránek firmy a vyhnutí se ohrožení přicházejícího z vnějšího prostředí. Podnik v této pozici většinou bojuje o přežití a často je donucen k omezení podnikových výdajů, ke zbavování se majetku, k vytvoření nového právního celku (Joint Venture) nebo k likvidaci.
22
Význam SWOT analýzy
Hlavní význam SWOT analýzy spočívá “ve vyhodnocení pozitivních a negativních stránek uvnitř firmy, zároveň i příležitostí a rizik kladených vnějším prostředím. SWOT analýza je jádrem hodnocení každé organizace a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k popisu situace v podniku.“ 13
Účelem tohoto rozboru není určit jakýkoliv druh silných, slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam. Příležitosti poskytují možnosti ke zlepšení výsledků firmy, ale ne všechny příležitosti jsou příležitostmi pro konkrétní firmu. Je třeba srovnávat zjištěné silné a slabé stránky s konkurencí a po provedeni analýzy SWOT by měla firma být také připravena reagovat na možné hrozby.
3.4
Normy ISO řady 9000
Normy ISO řady 9000 jsou výsledkem mezinárodní normalizační aktivity. Poprvé byly zveřejněny v roce 1987. Vycházely přitom z britské normy BS 5750. Následovalo velmi rychlé rozšíření této normy v podobě souboru ISO 9000, ISO 9001, -2, -3 a ISO 9004 do národních normalizačních systémů na celém světě. Během několika let převzaly tento standard prakticky všechny průmyslové země. Postupem doby došlo ke značnému rozšíření původní sestavy čtyř norem na to, co je dnes nazýváno "rodinou" norem ISO 9000. Znamenalo to, že původní sestava byla doplněna o celou řadu vysvětlujících a doporučujících norem.
13
Pramen: Dufek, J.: Marketing – cesta k úspěchu firmy, strana 22
23
3.5
Osm zásad managementu jakosti dle norem ISO řady 9000
Aby bylo vedení a provozování organizace úspěšné, je nezbytné organizaci směrovat a řídit systematickým a průhledným způsobem. Úspěch může vyplynout pouze z uplatňování a udržování systému managementu, který je navržen pro neustálé zlepšování činnosti, a to naplňováním potřeb všech zainteresovaných stran. Snaha vytvořit přístup k modernímu řízení jakosti vedla pracovní skupinu, jež se věnovala revizi norem, k uspořádání "prvků jakosti" formou osmi obecně platných zásad: a) „Zaměření na zákazníka - organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto mají porozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit požadavky zákazníků a snažit se překonat očekávání zákazníků. b) Vedení - vedoucí pracovníci prosazují jednotnost účelu a směru organizace. Mají vytvářet a udržovat interní prostředí, v němž mohou být pracovníci plně zapojeni na dosahování cílů organizace. c) Zapojení pracovníků - pracovníci na všech úrovních jsou podstatou organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností ve prospěch organizace. d) Procesní přístup - požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces e) Systémový přístup k managementu - identifikování, porozumění a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů. f) Neustálé zlepšování - neustálé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být trvalým cílem organizace. g) Přístup k rozhodování zakládající se na faktech - efektivní rozhodování jsou založena na analýze údajů a informací.
24
h) Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy - organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a vzájemně výhodné vztahy zvyšují schopnost obou vytvářet hodnotu. “ 14
Těchto osm zásad managementu jakosti tvoří základ norem na systémy managementu jakosti" rámci souboru ISO 9000. Normy ISO mají univerzální charakter, tj. nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze výrobků, jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích, tak i „podnicích služeb“.
Normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující. Až v okamžiku, kdy se dodavatel v obchodní smlouvě zaváže odběrateli, že u sebe aplikuje systém jakosti podle některé z norem ISO, stává se tato norma pro daného producenta závazným předpisem.
14
ČSN EN ISO 9004 ed.2, strana 16
25
4
ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU NÁKUPU HODNOCENÍM DODAVATELŮ 4.1
Informace o firmě
Skupina Watteeuw byla založena v roce 1949 Alfonsem Watteeuwem na popud jeho otce Henriho Watteeuwa. Původně byla založena ve městě Bruges, ale rodinný podnik se rozvíjel velmi rychle a proto v roce 1963 byl založen nový provoz ve městě SintMichels. Další růst v následujících letech si vyžádal další větší provoz. V roce 1987 se společnost přesunula do zcela nové stavby v Oostkampu. Od roku 1985 byli dalším profesionálním růstem firmy Watteeuw přitahováni další partneři. Od začátku 90. let společnost hledala průmyslového partnera, protože pro zajištění dalšího růstu potřebovala získat i zdroje mimo rodinný kruh. V roce 1992 se firma KON rozhodla převít 60 % podíl ve firmě Watteeuw International., vytvořit holdingovou společnost, s výhledem na získání zbývajícího podílu podle smlouvy uzavřené v té době. KON převzala zbývající podíly ve dvou etapách: 20% prostřednictvím G.I. dne 31.12.1993 a 20% prostřednictvím Dem dne 27.10.1995.
Celá společnost byla v posledních dvou letech reorganizována do malých tržně orientovaných výrobních jednotek, které umožňují reagovat pružněji na rychlé změny tržních podmínek.
Za posledních několik let společnost Watteeuw také investovala do vývoje a výroby kompletních převodů pro segment trhu zemědělských pohonů.
Pobočka firmy v Brně byla založena jako levná obrobna ozubených dílů pro mateřskou strojírenskou firmu z Belgie. Od března 1999 převzala 100% všech výrobních zakázek jednoho z největších odběratelů mateřské organizace firmy New Holland se výrobou zemědělské techniky, kombajnů, traktorů . Předmětem výroby jsou ozubená kola a ozubené převodovky, montáž převodových a diferenciálních skříní. Od roku 2000
26
začala vyrábět převodovky pro vlaky pro zákazníka firmu Siemens. Výrobní program lze definovat jako „výroba a montáž převodových skříní po vlakové aplikace (vlaky, metro).“
4.1.1
Produkty firmy
Produkty firmy lze rozdělit na :
1. Výrobu
ozubených kol a ozubených převodovek, montáž převodových a
diferenciálních skříní pro firmu New Holland, zabývající se výrobou zemědělské techniky, kombajnů, traktorů. V současné době činní dodávky této firmě cca 50% obratu firmy.
2. Výrobu a montáž převodových skříní po vlakové aplikace (vlaky, metro) pro firmu Siemens. V současné době tvoří dodávky těchto převodových skříní cca 40% obratu firmy.
Firma neprodává produkty pro koncového zákazníka, nýbrž pro firmy, které montují převodovky do svých finálních produktů, které prodávají zákazníkům po celém světě tj. firma dodává svoje výrobky na průmyslový trh..
27
4.2
4.2.1
Analytická část
Analýza nákupního procesu
Nakupovací proces15 ve firmě KOVO a.s. je činnost, která zabezpečuje dodávku výrobků nebo služeb od dodavatelů za účelem dalšího využití ve výrobním procesu firmy.
Graf 2: Schéma nákupního procesu ve firmě KOVO, a.s.
Dodavatel
Objednávka výrobku (služby)
Příjem objednávek Plánování výroby
Výrobek
Nákup výrobku (materiálu)
Objednávka převodovky
Výroba a montáž Prodej a distribuce výrobku výrobku
Převodovka
Zákazník
Zdroj: autor bakalářské práce
Poznámka: výrobky = převodovka
15
Proces - Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. Objednávka je považována za vstup a vyúsťuje v dodání objednaného zboží. Dodání objednaného zboží k rukám zákazníka je hodnota, která proces vytváří.
Pramen: Hamer M., Champy J., Reengineering, Radikální proměna firmy, strana 41
28
Na základě objednávky zákazníka je objednávka přijata do informačního systému firmy na naplánována výroba převodovky. Informační systém vygeneruje požadavek na nákup výrobku (služby) potřebné pro výrobu a montáž objednané převodovky. Dodavatel zajistí dodání výrobku nebo provedení služby. Po dodání požadovaných výrobků (služeb) je převodovka smontována a prodána zákazníkovi.
Firma KOVO a.s. má vlastní proces nakupování složený z několika dílčích rozhodovacích kroků. Firma má proces nákupu rozdělený do dvou spolu souvisejících procesů : A) Nový nákup, modifikovaný nákup B) Opakovaný nákup
A) Nový a modifikovaný nákup Jedná se o proces při němž dochází k vyhledání vhodného dodavatele pro nákup nových výrobků, služby nebo nákup vyžaduje určité změny ve specifikaci výrobku, cen, dodavatelských podmínek nebo dodavatelů.
Proces nový nákup nebo změněný nákup probíhá v následujících krocích viz Graf 3 : •
Identifikace potřeby nákupu - nový projekt, nový výrobek, požadavek na změnu výrobku
•
Specifikace výrobku – každý výrobek musí být jednoznačně specifikován před zahájením poptávkového řízení. U standardizovaných výrobků je specifikace stanovena odkazem na normu specifikující daný výrobek, u ostatních výrobků
29
nebo požadavků na službu musí technické oddělení zpracovat technickou dokumentaci popisující požadované parametry výrobku (výkres, technickou specifikaci)
Graf 3: Nový nebo změněný nákup
Identifikace potřeby nákupu
Specifikace výrobku
Poptání u dodavatelů
Shromažďování nabídek
Výber dodavatelů
Zdroj: autor bakalářské práce
•
Poptávání u dodavatelů – proces spojený s průzkumem trhu a hledáním vhodných dodavatelů a poptáním nabídek
•
Shromaždování nabídek – nákupčí v požadovaném termínu nashromáždí poptávky od vhodných dodavatelů.
•
Výběr dodavatelů – odpovědný pracovník nákupu s případnou pomocí technického oddělení vyhodnotí obdržené poptávky a vybere vhodného dodavatele pro dodání poptávaného výrobku nebo služby.
30
B) Opakovaný nákup Při procesu opakovaný nákup je jedná o zadávání a sledování opakovaných dodávek výrobků nebo služeb od stejného dodavatele.
Graf 4: Opakovaný nákup
Zadání objednávek a sjednání smlouvy
Kontrola dodávek
Hodnocení dodavatelů
Zdroj: autor bakalářské práce
Proces opakovaný nákup probíhá v následujících krocích viz Graf 4 : 1. Zadávání objednávek a sjednání smlouvy – Nákupčí provádí zadání objednávek do informačního systému a 2. Kontrola dodávek – nákupčí provádí periodické sledování plánu dodávek do dohodnutého s dodavatelem 3. Hodnocení dodavatelů – nákupčí pravidelné hodnotí dodavatele. Podrobně pojednává kapitola 4.2.6
Pro analýzu možných problémů spojených s procesem nakupování jsem provedl analýzu realizace konkrétní objednávky převodovky zákazníkem firmy KOVO a.s. Pro výrobu převodovky je nezbytné objednat výrobu a dodávku odlitku skříně převodovky, v tomto případě byla zvolena ve výběrovém řízení zvolena firma Slévárna Sigma.
31
Dodací termín pro nákup odlitků je 21 dnů, doba pro dodání kompletní převodovky zákazníkovi je 49 dnů. V rámci těchto 49 dnů jsou jasně vymezeny časové rezervy (časová rezerva 1 = 2 dny + časová rezerva 2 = 2 dny). Časová rezerva 1 slouží pro pokrytí nepředvídaných událostí, které způsobí zpoždění dodávky odlitků od dodavatele, případně zpoždění opracování odlitků ve firmě KOVO a.s. Časová rezerva 2 slouží pro pokrytí nepředvídaných událostí, během montáže a testování a zajistí rezervu pro včasné dodání zákazníkovi viz Tab. 2.
Celková časová rezerva jsou 4 dny, což je 8,1% z celkového dodacího termínu převodovky. Takto stanovená a plánovaná časová rezerva je dostatečná na pokrytí možných zpoždění v rámci celého obchodního případu.
32
Tab. 2 : Analýza nákupního procesu pro konkrétní objednávku převodovky Kalendární týden Datum
Týden 10 06.03.2006
Doba trvání jednotlivých 1 den cinností Procesy Nákup Objednávka výrobku od zákazníka, uzavrení smlouvy na dodávku prevodovek Vlastní výroba
Týden 11 Týden 12 07.03.2006
Dodací termín prevodovky
Týden 13 Týden 14 Týden 15 24.03.2006
Týden 16 14.04.2006 17.04.2006 18.04.2006 21.04.2006
15 dnu
1 den
18 dnu
3 dny
Poptávkové rízení, výber vhodného dodavatele
Objednání odlitku u dodavatele
Výroba odlitku dodavatelem vcetne transportu do firmy KOVO
Opracová- Casová Vstupní Montáž Testování ní odlitku rezerva 1 kontrola prevodovky ve firme KOVO + KOVO bezpecnost ní rezerva
Výroba vlastních výrobku ve firme KOVO
Dodací cas výroku dodavatelem
Dodací termín vlastní výroby
23.03.2006
Dodací termín odlitku 21 dnu
Výroba vlastních výrobku ve firme KOVO = 37 dnu
Dodací termín objednaných prevodovek k zákazníkovi = 49 dnu
Zdroj: autor bakalářské práce
2 dny
1 den
1 den
1 den
1 den
Týden 18 24.04.2006 27.04.2006
2 dny
3 dny
Balení, Casová Expedice + uskladnení rezerva 2 transport k zákazníkovi
Zákazník obdržel objednanou prevodovku
33
4.2.2
Analýza a dodavatelů
Při analýze dodavatelů a nakupovaných produktů jsem zjistil, že firma nakupuje výrobky různých typů. Firma opakovaně nakupuje celkem od 66 dodavatelů viz Tab. 3 a Graf 5 s přehledem všech dodavatelů setříděných dle objemu dodávek.
Proto jsem dodavatele rozdělil do jednotlivých skupin dle typu dodávaných výrobků (služeb). Důvody a detailní popis je uveden v návrhové části v kapitole 4.5.
Jednotlivé skupiny a počty dodavatelů jsou uvedeny v následující tabulce Tab. 3.:
Tab. 3 : Seznam skupin a počtu dodavatelů skupina
název skupiny
počet dodavatelů
1
kooperace
2
2
materiál pro výrobu
23
3
materiál připravený k použití
31
4
produkty pro administrativu
3
5
služby
1
Zdroj: autor bakalářské práce
34
Tab. 4 : Přehled dodavatelů setříděných dle objemu hodnoty dodávek Poř. č. Dodavatel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Sigma Slevárna Val Giovanni Stromag G+S Fabory skf ložiska Buderus Asemia MCB Slévárna Hulín ZPS Zlín - slévárna EVOLUTA INA Ložiska Plansee Tizit Hunger GIESEREI HOFMANN Watteeeuw FERONA Kralovopol. Kovár. ZPS Zlín - kalírna KOYO FAG Stroj. Slavíček EWK MOOD DS Blansko Bodycote Morava-Chem Ložiska Bařina Anselm Industria Dohmen Rappold Winterthur Seco
Kategorie
%
2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 1 2 3 3 2 2 T
8,4 7,3 6,1 6,1 5,3 5,23 5,2 5,1 4,2 4,1 3,2 3,12 2,8 2,6 2,4 2,3 2,1 2,1 1,7 1,3 1,3 1,3 1,2 1,2 1,1 1,1 1,1 0,9 0,9 0,9 0,8 0,7 0,55
Poř. č. Dodavatel 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
Unikov Hansa KWD Glacier Edestahl Groditz Walter TTI Max Mothes Galva Dřevotrading Mitsubishi Carbide SČA slévárna Motor Jikov Metall MCN - Mitsubishi Hommel Hercules W. Ulmer Iscar Mobil Oil Timken Esso Shell Otakar Hubáček Perovna Hostivař FOC DIMER Technish Federn Říha Hoffmann VARIATEC ProComs KH Soft hde Metallwerk
Kategorie
%
T 3 3 3 2 T T 3 3 4 T 2 2 2 T T 3 T OIL 3 OIL OIL T 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3
0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,26 0,2 0,2 0,2 0,2 0,19 0,18 0,18 0,15 0,13 0,13 0,12 0,11 0,1 0,1 0,05 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,01 0,01
Zdroj: autor bakalářské práce
35
Graf 5 : Přehled dodavatelů podle podílu na celkové hodnotě nákupu
100 90 Kumulativní % objemu dodávek .. 11
80 70 60 50 40 30 20 10
Ř íh a RI AT EC KH S of t VA
Pe Sh ro el vn l a H os ti v ař D IM ER
CB
na Lo ži sk a H un ge r W at Kr te al ee ov uw op ol .K ov ár . KO St YO ro j. Sl av íč ek M O O D Bo dy Lo co ži te sk a In B du ař st in r ia a D oh m en Se co H an sa G la ci er W al M te r ax M ot D he ře s vo t ra di SČ ng A slé vá rn H a om M m et el al H l er cu le s W . Is ca r Ti m ke n A
IN
M
lé vá r
-s
ZP S
Zl ín
Fa bo ry Bu de ru s
na Sl ev ár Si g
m a
St ro
m ag
0
Zdroj: autor bakalářské práce
Mezi klíčové dodavatele materiálů pro firmu patří velké zahraniční firmy z Itálie ( Val Giovani), Německa (Stromag), Belgie (Asemia, MCB), velké české firmy se zahraniční účastí (Fabory, SKF) a české slévárny (ZPS, Sigma Lutín) viz Tab 4. Tab. 5 : Přehled největších dodavatelů Dodavatel
Kategorie
%z celkových nákupních nákladů
Stát
Dodávaný produkt
2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2
8,4 7,3 6,1 6,1 5,3 5,23 5,2 5,1 4,2 4,1 3,2 60,23
ČR Itálie SRN ČR ČR ČR Itálie Belgie Belgie ČR ČR
odlitky výkovky spojky tyčovina spoj.materiál ložiska tyčovina odlitky tyčovina odlitky odlitky
Sigma Slevárna Val Giovanni Stromag G+S Fabory skf ložiska Buderus Asemia MCB Slévárna Hulín ZPS Zlín - slévárna Součet Zdroj: autor bakalářské práce
36
Jak je vidět z Tab. 4 z 9 největších dodavatelů je 5 dodavatelů ze zahraničí. Snahou firmy KOVO a.s. je převést nákup subdodávek do ČR v rámci snižování vstupů při zachování kvality dodávek.
Graf 6 : Přehled největších dodavatelů podle objemu hodnoty nákupu 100
90
Kumulativní % objemu dodávek
80
70
60
50
40
30
20
10
0 Sigma Slevárna
Val Giovanni
Stromag
G+S
Fabory
skf ložiska
Buderus
Asemia
MCB
Slévárna Hulín
ZPS Zlín slévárna
Zdroj: autor bakalářské práce
Síla pozice dodavatelů je nižší u dodávek materiálů volně dostupného na trhu a materiálu s krátkými dodacími termíny od náhradních dodavatelů.
V případě výroby odlitků je situace složitější, protože slévárny podmiňují výrobu odlitků zpracováním modelu přímo v dané
slévárně. Firma KOVO a.s. je ovšem
37
schopna rámcovými smlouvami o dlouhodobé spolupráci spolu se stanovením plánovaných odběrů na rok a více dopředu schopna snížit ceny subdodávek.
Cílem firmy KOVO a.s. je snížit celkový počet dodavatelů hlavně ve skupinách číslo 2 Materiál pro výrobu kde je celkem 23 dodavatelů a skupině číslo 3 Materiál připravený k použití kde je celkem 31 dodavatelů, z čehož někteří dodavatelé jsou schopni pokrýt a výrobky v současné době dodávané jiným dodavatelem. Zde se ovšem nabízí otázka, podle čeho vybrat tyto klíčové dodavatele. Dle mého názoru není vhodné použít pouze 1 parametr jako například roční obrat dodávek, či včasnost dodávek ale použít komplexní metodiku pro hodnocení dodavatelů. Po provedení několika vyhodnocení dodavatelů získá vedení firmy zdroj informací
4.2.3
Analýza moderních způsobů spolupráce s dodavateli
Mnoho moderních podniků různých oborů se vyznačuje stále menším podílem vlastní výroby. Tento trend je zvláště patrný v automobilovém a elektronickém průmyslu. Podíl vlastní výroby zde kolísá jen mezi 20 a 35 %. Proto je pro další trvání takového podniku životně důležité zajištění jakosti všech dodávek. Ve spojení s dnes vyžadovanou jakostí dodávek je nutné zcela změnit dříve běžné vztahy mezi dodavatelem a odběratelem. V současné době je trendem užší spolupráce se dodavateli. Snahou je mít jednoho až maximálně tři stálé dodavatele pro dodávku jednoho druhu součásti nebo materiálu. V případě součástí finálního výrobku obě firmy (odběratelská i dodavatelská) spolupracují na vývoji součástí tak, aby byla dosažena vyšší kvalita a přesnost výroby.
38
Základní zásady moderních dodavatelsko-odběratelských vztahů jsou : a) počet dodavatelů se zredukuje b) pro konstrukční díly a klíčové komponenty existuje jen jeden dodavatel dlouhodobě vytížený zákazníkem c) konstrukční díly jsou vyvíjeny společně s předpokládaným dodavatelem d) součástí specifikace jsou požadavky na jakost e) zákazník prověří systém zabezpečení jakosti dodavatele, zkoušky jakosti probíhají již jen u dodavatele f) zákazník poskytuje dodavateli – v případě potřeby – odbornou podporu
Tyto zásady jsem interpretoval následovně:
a) počet dodavatelů se drasticky zredukuje Dosažení nízkého počtu vad a nezbytná flexibilita si vyžadují neustálou těsnou komunikaci a kooperaci mezi odběratelem a dodavatelem, což se neobejde bez nemalých výdajů. Ty si může odběratel dovolit jen s několika málo dodavateli. Kromě toho se na každého dodavatele váží značné administrativní náklady v úseku zásobování, které je snaha omezovat. Menšímu počtu (stálých) dodavatelů jsou zaručeny větší objemy zakázek a tím i zajímavější obchodní vztahy, které vyváží větší náklady na kooperaci i na straně dodavatele. Dodavatel se stane prakticky odloučenou jednotkou vlastního výrobního závodu.
b, c)
pro konstrukční díly a klíčové komponenty existuje jen jeden dodavatel
dlouhodobě
vytížený
zákazníkem;
konstrukční
díly
jsou
vyvíjeny
společně
s předpokládaným dodavatelem Díly, jež mají přesně odpovídat specifikaci a splňovat požadavek vysoké jakosti a nízkých výrobních nákladů, mohou vznikat jen v ovládnutých procesech. Ty si zase vyžadují takovou konstrukci výrobků, která by umožňovala bezchybnou výrobu. Výrobek a výrobní proces musejí být ve vzájemném souladu. Z hlediska nákladů již není možné provádět vytřiďování. Proto je logické, že se ke konstrukci dílů přizve i
39
potenciální dodavatel a výrobek tak vzniká již od počátku ve vzájemné spolupráci. Tak se do konstrukce zapojí „know-how“ dodavatele, což zaručí pozdější kvalitní produkci. Pro každý díl se může proces provádět vždy jen s jedním dodavatelem.
Každý případný výpadek dodavatele znamená narušení vlastní výroby se všemi nepříjemnými důsledky. Toto riziko je třeba společně s dodavatelem analyzovat a předem připravit strategii pro překonání možných přerušení dodávek.
Dalším rizikem je závislost odběratele na cenách diktovaných dodavatelem. Jak ukazuje praxe, nejsou tyto obavy opodstatněné. Dodavatel má vzhledem k zajímavému objemu dodávek o svého zákazníka zájem a přizpůsobí tomu své ceny. Vlastní kalkulační oddělení odběratele se rovněž může přesvědčit, zda jsou nabízené ceny oprávněné. V případě pochybností se může oddělení nákupu poohlédnout po jiném dodavateli. Odběratel musí brát ohled na to, aby byla i dodavateli zaručena přijatelná cena, neboť jeho přežití je i v zájmu zákazníka.
d) součástí specifikace jsou požadavky na jakost Každý nákup by měl být provázen přesnou specifikací. Jestliže se dodavatel nedozví, jak má přesně jeho zboží vypadat, vzniká prostor pro nastávající vady. Do objednávek se jen zřídka dostávají údaje o požadavcích na jakost, spolehlivost a životnost. Je proto třeba vydat jasné směrnice, které upraví obsah objednávek. Nemá chybět ani určení způsobu, jak má dodavatel splnění těchto požadavků dokázat.
e, f) zákazník prověří systém zabezpečení jakosti dodavatele, zkoušky jakosti probíhají již jen u dodavatele; zákazník poskytuje dodavateli – v případě potřeby – odbornou podporu Dnes ještě tolerované, stále se snižující četnosti chyb je možné dosáhnout jen při ovládnutí procesů i na straně dodavatele. Prověřování jakosti ve vstupní kontrole např. statistickými metodami již není při tak nepatrném počtu chyb proveditelné. Veškeré
40
zajišťování jakosti dodávek je tedy přeneseno na dodavatele, který za ni nese plnou odpovědnost.
Zákazníkovi přísluší precizní popis dodávaného výrobku, přesvědčí se – např. auditem nebo externí certifikací – o účinnosti systému zabezpečení jakosti u dodavatele, společně s ním stanoví zvláštní opatření pro zajištění jakosti a příslušné zkušební postupy, smluví s ním pravidelná jednání o jakosti a dohodne způsoby komunikace při vzniku nedostatků.
V mnoha případech jde podpora dodavatele ze strany odběratele ještě dále. Zahrnuje aktivní podporu, např. při laboratorních zkouškách a při provádění speciálních testů, při prověřování dodavatelů dodavatele, při uplatňování reklamací, při zlepšování výrobních postupů.
Osvědčeným prostředkem pro lepší pochopení požadavků odběratele ze strany dodávajícího jsou jednodenní informační schůzka u zákazníka. Zde je představena politika jakosti a nákupní filosofie, jsou objasněny vlastnosti výrobků a popsán význam dodávaných dílů. Vlastní organizaci a způsob práce přiblíží prohlídka provozů. Význam takovéto akce podtrhuje účast vedení podniku.
Při srovnání této moderní formy vztahů mezi odběratelem a dodavatelem s dřívějším stavem je zřetelně vidět rozsah změn vyvolaných uplatňováním jakostních norem. Vedou k redukci chyb o celé řády, a tím i ke značným úsporám nákladů u dodavatelů i odběratelů a k větší spokojenosti u zákazníků.
Změna nákupní politiky podle výše popsaných pravidel naráží v praxi na velké problémy. V nákupních úsecích se mění po celá desetiletí trvající postoj k dodavatelům. Na jedné straně je funkce nákupních oddělení rozšířena o nové úkoly, na straně druhé je drastické omezení dodavatelů spojeno s redukcí nákladů a kapacit. Vzniká také více přímých kontaktů mezi úseky vlastní firmy (konstrukce, výroba, kvalita) a dodavatele
41
bez účasti nákupního oddělení. Nová úloha centra služeb pro zásobování vyžaduje nejen vyšší kvalifikaci pracovníků nákupu (technické znalosti, postupy zajišťování jakosti), ale i změnu jejich chování vůči interním a externím dodavatelům.
Ve větších podnicích se osvědčilo rozdělení nákupního oddělení na resort pro první nákupy a další resort pro opakované nákupy. Tím je respektována odlišnost náročnějšího výběru dodavatele od zpracování zaběhnutých dodávek. Nová úloha tvorby cen způsobuje zpočátku potíže, protože zdánlivě chybí měřítko. Odzkoušenou metodou je provedení cenové kalkulace dodávaného výrobku vlastními silami. Nákupčí tak dostanou do rukou cenový rámec, který jim může usnadnit pozici při jednání. Dobrým regulativem mohou být i nabídky konkurence.
Problémy dělá i výběr dodavatele pro společnou konstrukci dílů nebo zařízení. Odlišná stanoviska oddělení nákupu, konstrukce a oddělení jakosti vedou k napětí, zvláště pokud nebyly již předem stanoveny kompetence a postupy. Důležité je především to, že plnou odpovědnost za konformitu, jakost, cenu a termín dodání obstarávaného zboží musí nést nákup, který k tomu potřebuje nezbytné nástroje.
Také na straně dodavatele se musí počítat s potížemi, zejména při auditech. Právě podniky střední velikosti se obávají jakéhosi druhu průmyslové špionáže a předávání technického tajemství. Zde pomáhají smluvní ujednání, která auditoru zakazují předávání takových poznatků zákazníkům nebo třetím osobám (což by mělo být pro každého auditora samozřejmostí). V průběhu další spolupráce se takovéto obavy stejně na základě oboustranně získaných zkušeností vytratí.
42
4.2.4
Analýza způsobu vyhodnocování dodavatelů ve firmě KOVO, a.s.
Hodnocení dodavatelů bylo prováděno ve firmě hodně formálně, metodika nebyla zcela ujasněna, záleželo na subjektivním dojmu jednotlivých nákupčích - situace v oblasti dodavatelských firem nebyla příliš přehledná. Neprovádělo se řádné hodnocení dodavatelů dle konkrétního jednotného postupu, takže neexistoval ucelený přehled o jejich vhodnosti pro opakované dodávky. Výběrová řízení sice probíhala, ale největší váhu měla cena, případně termíny dodání.
To vedlo k tomu, že byl oslovován velký okruh potenciálních dodavatelů, místo vytváření stabilního úzkého okruhu vhodných a spolehlivých dodavatelských firem. Kladnou stránkou takovéhoto vybraného úzkého okruhu dodavatelů by byla lepší spolupráce mezi odběratelem a dodavatelem. Výhody jsou patrny z kapitoly 4.2.4
Velké množství různých dodavatelů mělo také za příčinu výkyvy v kvalitě dodávek. Kontrola kvality dodávaných dílů se prováděla náhodně až při převzetí na sklad. V tomto případě nemohly být nejakostní díly nebo materiál vždy včas odhaleny, což se v konečném důsledku negativně odráželo na počtu reklamací finálních výrobků.
4.3
Systém jakosti dle ISO 9001:2000
Prvořadým úkolem při zavádění systému jakosti ve firmě je definování politiky jakosti a cílů jakosti. Politika jakosti vyjadřuje základní ideu a zásady k zajišťování jakosti ve firmě. Její definice je úkolem pro top management firmy.
Vytvoření, zavádění a dodržování systému jakosti má ve firmě KOVO a.s. na starost manažer jakosti. Hodnocení dodavatelů a jejich výběr spadá do kompetence vedoucího
43
nákupu. Podle toho o jaké kriterium hodnocení se jedná provádí příslušné ohodnocení dodavatele oddělení nákupu, nebo pracovníci kontroly na příjmu materiálu do skladu.
Aby bylo patrné jak jednotlivé prvky řízení jakosti pronikají do všech oblastí činnosti firmy, je vhodné si pro bližší pochopení této provázanosti, uvést deklaraci politiky jakosti. Politika jakosti vymezuje základní oblasti na které se bude podnik zaměřovat při zavadění systému jakosti. Cíle jakosti určují čeho se má dosáhnout v určeném časovém horizontu.
4.3.1
Politika jakosti
Ředitel společnosti KOVO a.s. deklaroval politiku jakosti následovně:
„Vedení firmy je si vědomo neustále se zvyšujících požadavků na zajištění jakosti výrobků a služeb poskytovaných zákazníkům. Proto vedení firmy přijalo
politiku
jakosti, která vychází z těchto požadavků a rozhodlo se podporovat všechny činnosti směřující k neustálému zvyšování jakosti práce a výrobků.“ 16
„Vedení firmy očekává od zaměstnanců firmy na všech úrovních řízení plnou podporu při zajišťování úkolů souvisejících s jakostí a plnění všech povinností z této politiky vyplývajících. Podnik vymezil v politice jakosti tyto dílčí cíle: •
Spokojenost zákazníků Každý zaměstnanec je zákazník. Interní a externí zákaznicí jsou pro činnost firmy velmi důležití. Není možné uspokojit očekávání externích zákazníků, pokud nejsou uspokojeni interní zákaznicí firmy. Proto jsou rozvíjeny všechny činnosti a procesy k dosažení stanovené jakosti výrobků a k uspokojení
16
Pramen : Interní dokumenty firmy KOVO a.s.
44
požadavků a očekávání zákazníků. Očekávání a požadavky neustále rostou a proto je nezbytné zvyšovat i jakost výrobků.
•
Zlepšování procesů Cílem firmy je odstranit veškeré chyby vzniklé její činností. Proto podporuje všechny procesy a činnosti směřující k soustavnému zlepšování systému jakosti a to na všech úrovních řízení firmy.
•
Spolupráce se dodavateli Jakost výrobku výrazně ovlivňuje jakost nakupovaných subdodávek. Proto se rozvíjí spolupráce s dodavateli, aby bylo docíleno jejich zapojení do systému řízení jakosti firmy a zavádí se pravidelné hodnocení dodavatelů.
•
Jakost výrobku a jakost práce zaměstnanců Každý zaměstnanec je zodpovědný za jakost, protože každá činnost je článkem výrobního procesu, od vstupů až po výstup, a ovlivňuje tak celkovou jakost hotového výrobku. Proto si každý zaměstnanec musí uvědomit důležitost své práce pro kvalitní výsledný výrobek. Všichni vedoucí pracovníci musí být příkladem v přístupu ke kvalitě a vytvářet tak podmínky pro ostatní.
•
Výcvik zaměstnanců Firma si plně uvědomuje, že nelze vyrábět kvalitní výrobky bez kvalifikovaných zaměstnanců. Proto je uplatňován systém výcviku a zvyšování kvalifikace zaměstnanců se zaměřením na zlepšování jakosti všech činností ve firmě.“17
17
Pramen : Interní dokumenty firmy KOVO, a.s.
45
4.3.2
Cíle jakosti
„V souladu s politikou jakosti přijalo vedení firmy KOVO a.s. a bude prosazovat následující cíle jakosti: •
Implementace registrace nákladů na nízkou jakost (Non-quality costs report) do informačního systému MFG Pro.
•
Změnit
systém řízení dokumentace ve výrobě, aktualizovat dokumentaci
systému jakosti. •
Snížit náklady na vnitřní ztráty z nejakostní výroby způsobené výrobou v KOVO a.s. na 1 % objemu hrubé výroby.
•
18
Snížit počet oprávněných reklamací na maximálně 7 měsíčně.“ 18
Pramen : Interní dokumenty firmy KOVO, a.s.
46
4.4
SWOT analýza
Kritické zhodnocení SWOT analýzy ve firmě KOVO, a.s. : Z výsledků jednotlivých analýz jsem vybral klíčové faktory, a ty jsem bodově ohodnotil v rozsahu od mínus dvou po plus dva body. Výsledek hodnocení je uveden v Tab. 5 :
Tab. 6 : SWOT analýza Druh stránky
Ser.
Popis
Body
Silná stránka Slabá stránka Příležitost Hrozba
Threats
Opportunities
Weaknesses
Strength
číslo. S1
(-2; 2) Stabilní firma, dlouhodobé zakázky sjednané se
2
zákazníky S2
Firma
má
implementován
systém
řízení
ISO
1
9001:2000 W1
Nedostatečný systém hodnocení dodavatelů ve firmě
-2
O1
Nízká vyjednávací síla dodavatelů vzhledem k počtu
1
dodavatelů na trhu
O2
Trend užší spolupráce s dodavateli
1
T1
Pozdní dodávka nakupovaného výrobku nebo špatná
-1
kvalita výrobku dodaného
dodavatelem způsobí
pozdní dodání převodovky k zákazníkovi
Zdroj: autor bakalářské práce
Z výsledků SWOT analýzy mi vyšlo jako největší problém firmy slabá stránka W1 nedostatečný systém hodnocení dodavatelů. Jeho zlepšení by umožnilo využít příležitostí O1 a O2 ke zlepšení vztahů s dodavateli za přispění nízké vyjednávací síly
47
dodavatelů vzhledem k jejich velké konkurenci a koncentraci na trhu. Postupným zlepšováním dodavatelů lze eliminovat hrozbu T1 zlepšováním dodacích termínů a kvality dodávek využitím hodnotícího nástroje pro nalezení optimálního dodavatele pro jednotlivé produkty a komodity.
4.5
4.5.1
Návrh hodnocení dodavatelů
Návrh rozdělení nakupovaných produktů do skupin
První věc, kterou je potřeba provést před zavedením systému hodnocení dodavatelů, je rozdělení nakupovaných produktů od několika základních skupin podle účelu jejich použití. Dříve nebyly nakupované produkty rozdělovány, takže nebylo na první pohled jasné, jaké produkty jednotlivé firmy dodávají. Rozdělení je nezbytné především také proto, že každé oddělení firmy (výroba, administrativa) má jiné požadavky na subdodávky. Pro různé oblasti firmy jsou důležité různé aspekty hodnocení dodávek a dodavatelů. To znamená, že například firma, která by z nějakého důvodu nevyhověla při dodávkách pro výrobu, by mohla být z jiných důvodů dostačující například pro dodávky služeb.
Poté co jsem se seznámil se strukturou firmy a jejím výrobním sortimentem, jsem nakupované produkty rozdělil do základních tří skupin: a) produkty související s vlastní výrobou (tj. materiál pro vlastní výrobu, produkty získané v kooperaci, materiál připravený pro použití (pomocný materiál) a ostatní materiál), b) produkty pro použití ve správě firmy (tj. produkty používané převážně v administrativě), c) služby.
48
Následné jsem provedl analýzu dodavatelů a především produktů, které jsou od nich nakupovány. Po této analýze jsem se rozhodl nakupované produkty rozdělit ještě podrobněji do následujících pěti skupin, což je vhodnější pro další hodnocení dodavatelů.
1. Kooperace
Výrobní činnosti, které je výhodnější nechávat provádět externí firmy např. kvůli vysoké pořizovací ceně výrobního zařízení, případně z kapacitních důvodů : •
řezání materiálu,
•
tepelné zpracování
Kooperace pro výrobu objednává útvar nákupu na základě požadavků útvaru plánování, výroby a technologie. Pracovník útvaru plánování zajišťuje kopii (případně originál) procesní karty, na základě které vystavuje pracovník nákupu objednávku.
2. Materiál pro výrobu
Jedná se o nakupované hutní a jiné polotovary určené pro další zpracování : •
tyčovina,
•
výkovky,
•
odlitky
Materiál pro výrobu objednává útvar nákupu na základě požadavků útvaru plánování. Požadavky jsou dodávány přes interní informační systém MFG Pro.
49
3. Materiál připravený k použití a ostatní materiál
Do této skupiny spadá veškerý pomocný materiál pro výrobu a kontrolu, všechny nakupované součástky a náhradní díly apod. : •
součásti pro montáž (ložiska, těsnění, matičky, šroubky),
•
materiál, který není zakomponován do finálního výrobku (materiál na přípravky),
•
speciální nářadí a nástroje,
•
kontrolní a měřící zařízení,
•
náhradní díly a spotřební materiál pro výrobní stroje a zařízení.
Materiál připravený k použití objednává útvar nákupu na základě požadavků žadatele. Požadavek může být zadán přes informační systém.
4. Produkty pro administrativu
V této skupině se nachází všechny ostatní nakupované produkty, které nesouvisí přímo s výrobou a které nejsou ve formě služeb : •
kancelářské zařízení a potřeby,
•
pracovní a ochranné prostředky,
•
všeobecně zařízení a produkty u kterých je při standardní kvalitě důležitý pouze cenový parametr.
Produkty pro administrativu objednává útvar nákupu na základě požadavků žadatele, případně u spotřebních produktů průběžně podle aktuální spotřeby (tužky, papír, toner). Žadatel musí mít požadavek na nákup schválený nadřízeným vedoucím útvaru. Vedoucí útvaru před schválením ověřuje správnost a kompletnost údajů a také ověřuje zda požadavek odpovídá danému účelu, ke kterému daný produkt slouží.
50
5. Služby
V této poslední skupině jsou zařazeny všechny produkty nakupované ve formě služeb : •
školení
•
kurzy
•
odborné semináře
•
poradenství .
Nákup služeb týkající se školení, kurzů objednává personalista na základě požadavků na školení získaných od vedoucích jednotlivých útvarů. Nákup ostatních služeb (např. pro oddělení údržby) zajišťuje nákup formou písemného požadavku na nákup.
4.5.2
Návrh výběru dodavatelů
Aby mohl být efektivně prováděn výběr dodavatelů je nezbytné nejprve podrobně rozebrat a popsat průběh obchodního případu. K základní potřebě nákupu produktů od dodavatelů dochází na základě stavu zásob materiálu pro výrobu, materiálu pro použití nebo administrativu, případně na základě potřeby objednat nějakou službu (např. školení pracovníků). Dalším důvodem pro výběr dodavatelů je zavádění nového výrobku, nebo inovace či rozšíření výroby stávajícího výrobku.
Výběr dodavatelů probíhá na základě výběrového řízení. Výběrové řízení navrhuji provádět pro skupiny nakupovaných produktů, přičemž dále navrhuji provádět tato výběrová řízení povinně především pro následující skupiny materiálů:
51
•
materiál pro výrobu
•
kooperace
•
všechny ostatní, je-li předpokládaná nákupní cena vyšší než 15.000,- Kč bez DPH (tato částka je stanovena příkazem ředitele firmy).
Při pochybnostech o tom, zda má být výběrové řízení provedeno rozhoduje vedoucí nákupu. Cílem výběrového řízení je mít vyhraněné dodavatele. Pro zahájení výběrového řízení je potřeba podat požadavek na útvar nákupu, ve kterém musí být jasně specifikován nakupovaný materiál, jeho množství, termíny dodání apod. Specifikace nakupovaného materiálu provádějí vedoucí příslušných oddělení, která podávají požadavek. na nákup, jak je podrobněji rozebráno v kapitole 4.5.4.
Po předchozích konzultacích s pracovníky nákupu a vedoucím nákupu jsem navrhl postup jednání se dodavateli, který byl následně schválen představitelem pro jakost. Ten postup je popsán v následující kapitole.
4.5.3
Způsob jednání se dodavatelem
Na základě požadavků firmy KOVO a.s. provádí jednání se dodavateli pracovníci nákupu a případně spolupracují s pracovníky odpovědnými za posuzování a schvalování požadavků na nákup produktů. Poptávkové řízení se neprovádí v případě drobných nákupů za hotové do výše určené ředitelem firmy pro dané časové období.
52
Jednání s dříve vybraným dodavatelem
a)
Dodavatelé jsou povinně vybráni pro materiál pro výrobu a kooperace.
Jedná-li se o materiál či kooperace, jejichž specifikace a cena je s vybranými dodavateli již předem specifikována, zasílá pracovník nákupu objednávku jim. Je-li na týž materiál či kooperaci více vybraných dodavatelů, rozhoduje vedoucí nákupu, kterému z nich bude konkrétní objednávka zaslána. Rozhodnutí provádí na základě výsledků hodnocení za předchozí období.
b)
Jedná-li se o materiál pro výrobu či kooperace, jejichž specifikace a cena
není s vyhrazenými dodavateli předem určena (např. materiál, který se doposud nepoptával), poptá pracovník nákupu tento typ materiálu přednostně u všech vybraných dodavatelů písemnou poptávkou. Po provedení výběrového řízení udělí vedoucí nákupu objednávku tomu, kdo prezentoval nejvýhodnější nabídku.
c)
pro jednání s dříve vybranými dodavateli ostatních druhů produktů platí
stejné zásady jako v bodě a) a b).
Hodnocení těchto dodavatelů navrhuji provádět minimálně dvakrát za rok, pokud se kvalita subdodávek nemění (zlepšení nebo zhoršení) a tento stav je podložen příslušným hodnocením. V případě kolísání kvality a při zavádění systému hodnocení navrhuji provádět tato hodnocení jednou za dva měsíce.
Jednání s novým (potenciálním) dodavatelem
Jednání s novými potencionálními dodavateli ( ne vybranými) na materiál pro výrobu a kooperace: Všechny nabídky potencionálních dodavatelů na materiál pro výrobu a kooperace shromažďují pracovníci nákupu. Vedoucí nákupu vybírá a rozhoduje,
53
zda a v jakém časovém termínu s nimi, bude zahájeno poptávkové řízení. Při tomto rozhodování musí být respektována stálá potřeba zvyšovat poměr kvalita/cena u nakupovaných materiálů pro výrobu a kooperace a dodržována dohoda s již existujícími vybranými dodavateli.
Jednání s novými (potenciálními) dodavateli ostatních druhů produktů : Přesahuje-li hodnota objednávky částku 15.000,-Kč (stanovenou příkazem ředitele), provádí objednavatel vždy poptávkové řízení u více dodavatelů. Výběrové řízení začíná rozesláním poptávek na možné dodavatele včetně dotazníku pro hodnocení dodavatele (viz. příloha č. 3). Ve většině případů bývá poptávka uskutečněna minimálně u tří dodavatelů. Je-li hodnota objednávky nižší než 15.000,-Kč, stačí provést poptávkové řízení u jednoho dodavatele.
4.5.4
Specifikace požadavků
Specifikace požadavků na nákup kooperace
Specifikaci dílů, operací a činností, které je potřeba z důvodů kapacitních nebo technologických vyrobit nebo zajistit v kooperaci, provádí vedoucí výroby ve spolupráci s vedoucím plánování a technologie a předává formou požadavku vedoucímu nákupu. Výběrové řízení dodavatelů, u kterých je výroba, operace nebo činnost proveditelná, provádí vedoucí nákupu ve spolupráci s vedoucím výroby a technologie.
54
Specifikace pro nákup materiálu pro výrobu
Na základě přezkoumané, schválené a potvrzené objednávky (smlouvy) od zákazníka odpovídá vedoucí plánování za kompletnost skladu při současném respektování výše skladové zásoby. Materiál je objednáván pracovníkem nákupu na základě požadavků pracovníků útvaru plánování. Vedoucí nákupu odpovídá za dodání objednaného materiálu v požadovaných a odsouhlasených termínech, v případě nemožnosti dodání produktů v požadovaném termínu neprodleně informuje žadatele. Objednávky může vedoucí nákupu udělit pouze schváleným dodavatelům.
Podklady pro vstupní kontrolu (technickou) nových součástí obdrží pracovník vstupní kontroly od vedoucího nákupu a vedoucího technologie (např. výkres odlitku a technické specifikace předané dodavateli).
Specifikace pro nákup materiálů připravených k použití •
Nářadí a nástroje Specifikaci potřebného speciálního nářadí a nástrojů pro výrobní zařízení provádí pracovník technologie ve spolupráci s vedoucím výdejny nástrojů na stanoveném formuláři požadavek na nákup.Požadavek na nákup schvaluje vedoucí výroby, objednává útvar nákupu.
•
Kontrolní, zkušební a měřící zařízení Specifikaci kontrolního, zkušebního a měřícího zařízení provádí vedoucí kontroly a předává písemně na formuláři požadavek na nákup na útvar nákupu.
55
•
Údržba strojů Specifikaci režijního materiálu, náhradních dílů a potřebných ostatních služeb (např. opravy externí servisní organizací) potřebných pro údržbu výrobních zařízení provádí vedoucí údržby na formuláři požadavek na nákup, schvaluje vedoucí výroby a objednává útvar nákupu. Ve výjimečném případě požadované součásti zajišťují nákup této součásti pracovníci údržby vlastními silami a na útvar nákupu předávají požadavek na rychlý nákup.
Specifikace pro nákup produktů pro administrativu
Specifikaci režijního materiálu a potřebných ostatních služeb (např. opravy kancelářských strojů) provádí vedoucí pracovníci firmy na formuláři Požadavek na nákup a předávají ji na útvar nákupu k zajištění u dodavatelů. •
Hardware (HW) a software (SW) Na základě požadavku na nákup HW a SW objednatele na formuláři Požadavek na nákup, který potvrzuje vedoucí útvaru, provádí správce sítě detailní specifikaci HW a SW na již vyplněném formuláři požadavek na nákup, případně nově specifikuje požadavky na HW a SW. Správce sítě formulář předává na útvar nákupu, který zajistí objednání požadavku.
Specifikace pro nákup služeb
Specifikaci potřebných a požadovaných školení, kurzů, seminářů, provádí vedoucí pracovníci na formuláři „Požadavek na školení, který předávají k zajištění na personální úsek.
56
4.5.5
Návrh způsobu měření výkonnosti dodavatelů
Podle vytypovaných kritických míst jsem navrhl jako základní kriteria pro hodnocení dodavatelů jako je cena výrobku, termín dodání, kvalita výrobku, úroveň systému zabezpečení jakosti a schopnost dodavatele řešit reklamace.
Poté jsem navrhl výchozí bodové hodnocení jednotlivých kriterií podle důležitosti pro firmu (výchozí maximální celkový počet bodů byl 150). Navržené hodnocení jsem ověřil na zvoleném počtu 20 dodavatelů. Výsledky jsem poté konzultoval s vedoucím oddělení nákupu a s představitelem pro jakost. Na základě jejich připomínek a návrhů jsem provedl optimalizaci bodového hodnocení. Výsledný navržený systém bodování je uveden v kapitole 4.5.6.
Podle provedené analýzy dodavatelů a výsledků bodového hodnocení jsem po konzultaci se zaměstnanci oddělení jakosti navrhl způsob vyhodnocení dodavatelů (viz. kapitola 4.5.7), který je podle dosaženého počtu bodů dělí do tří skupin:
A – dodavatel je vyhovující B – dodavatel je vyhovující s podmínkou C – dodavatel je nevyhovující nebo se jedná o nového dodavatele
4.5.6
Navržená kritéria pro hodnocení dodavatelů
Jako nejdůležitější kritéria pro hodnocení dodavatelů ve firmě KOVO a.s. se podle potřeb výroby ukazují být tato :
57
1. cena výrobku 2. termín dodání 3. kvalita výrobku 4. systém zabezpečení jakosti 5. vyřizování reklamací
1) Cena výrobku
Ekonomické hledisko je velmi důležité pro hodnocení dodavatelů. Je-li to možné, probíhá výběr ze tří možných dodavatelů, jejichž nabídky jsou bodově hodnoceny.
Nejnižší cena
30 bodů
Obvyklá cenová hladina
15 bodů
Vysoká cena
0 bodů
2) Termín dodání
Dodavatelé jsou hodnoceni dle nabídnutého termínu dodání, který je po dodávce přezkoumán, zda byl dodržen.
Dodržení termínu dodávky
30 bodů
Zpoždění do 48 hodin
20 bodů
Zpoždění do 1 týdne
5 bodů
Zpoždění do 2 týdnů
0 bodů
Zpoždění nad 2 týdny
-30 bodů
58
3) Kvalita výrobku
Kvalita subdodávek je hodnocena minimálně jednou ročně. Procento vad je stanoveno poměrem vadných a dobrých subdodávek, přičemž dobrá subdodávka znamená dodání výrobků dle specifikace objednávky bez výskytu neshodných výrobků.
do 2 %
30 bodů
do 5 %
20 bodů
do 8 %
10 bodů
do 20 %
5 bodů
Nad 20 %
0 bodů
4) Systém zabezpečení jakosti
Účinnost systému jakosti dodavatele má vliv na stanovení rozsahu vstupní kontroly a s tím souvisejícími náklady na kontrolu.
Systém jakosti ověřený certifikátem
20 bodů
Systém jakosti funkční (bez certifikátu)
10 bodů
Dodavatel zvlášť hodnocen *)
5 bodů
Dodavatel nemá systém jakosti
0 bodů
Dodavatel má zcela nevhodný systém
-50 bodů
*) hodnocení probíhá ověřením skutečnosti u dodavatele
59
5) Vyřizování reklamací
Hodnotí se schopnost dodavatele nahrazovat případné vadné reklamované subdodávky, případně jiná náhrada dle vzájemné dohody na podepsané smlouvy. Hodnotí se především rychlost a solidnost postupu a jednání.
4.5.7
vyřízení reklamace do 10 dnů
10 bodů
vyřízení reklamace do 30 dnů
5 bodů
nevyřízení reklamace nebo liknavý přístup
0 bodů
Návrh způsobu vyhodnocení
Dodavatelé jsou podle získaného bodového hodnocení rozděleni do základních tří kategorií:
A – dodavatel je vyhovující B – dodavatel je vyhovující s podmínkou C – dodavatel je nevyhovující nebo se jedná o nového dodavatele, u kterého nelze hodnotit kritéria 2),3),5)
60
Kategorie dodavatelů :
A)
120 až 90 bodů Dodavatel je vyhovující Dodavatel prokazuje schopnost dodržování všech požadavků týkajících se systému zabezpečování jakosti a záruk jakostní stability subdodávek. Spolupracuje při provádění změn a dodatků dle požadavků odběratele.
B)
89 až 70 bodů Dodavatel je vyhovující s podmínkou Dodavatel uspokojivě plní většinu požadavků kladených na systém zabezpečování jakosti s tím, že na určité vytknuté nedostatky či zjištěné problémy byl se dodavatelem dohodnut program nápravných opatření a dodavatel je schopen je v krátké době realizovat.
C)
méně než 70 bodů Dodavatel je nevyhovující nebo se jedná o nového dodavatele, u kterého nelze hodnotit kritéria 2),3),5) Dodavatel má ve svém systému jakosti podstatné slabiny, které snižují jeho přijatelnost jako dlouhodobého dodavatele a jako vhodné se jeví hledat nového potenciálního dodavatele. Tito dodavatelé jsou vybíráni jen za mimořádných podmínek.
4.6
Implementace
Ve spolupráci s představitelem pro jakost jsem se podílel na implementaci systému výběru dodavatelů podle navrženého způsobu, který je popsán v kapitole č. 4.5.2. Dále jsem se podílel spolu s pracovníky nákupu na zavedení systému hodnocení dodavatelů
61
podle postupu navrženého v kapitole č. 4.5.6. Postup implementace je podrobněji rozebrán v následujících kapitolách 4.6.1 Implementace výběru dodavatelů a 4.6.2 Implementace hodnocení dodavatelů.
4.6.1
Implementace výběru dodavatelů
Implementaci navrženého systému výběru dodavatelů (podrobně popsaného v kapitole č.4.5.2) jsem provedl následujícím popsaným způsobem. Pracovníci nákupního oddělení a pracovníci všech oddělení podávajících požadavek na nákup byli seznámeni s navrženým způsobem výběru dodavatelů. V databázovém souboru se seznamem dodavatelů je veden přehled přijatelných smluvních dodavatelů včetně potenciálních.
Záznam v databázi obsahuje následující položky (informace): •
Přesný název organizace, IČO a DIČ
•
Přesná adresa
•
Bankovní spojení, číslo účtu, bankovní ústav
•
Jméno, telefon, fax, e-mail kontaktní osoby
•
Jména, telefonní čísla a e-maily vedoucích pracovníků
•
Údaje o systému jakosti
•
Předmět podnikání
•
Výrobní program
•
Hodnocení dodavatele
•
Datum poslední aktualizace
Dále je vytvořen soubor „Seznam dodavatelů“, ve kterém je u každého určeného objednatele veden přehled přijatelných smluvních dodavatelů včetně potenciálních. Součástí seznamu je i výsledek jejich posledního hodnocení. O jednotlivých smluvních dodavatelích jsou dále vedeny složky dodavatelů, ve kterých jsou informace o daném
62
dodavateli, včetně případných hodnocení. Tento seznam dodavatelů je při každé aktualizaci předán pracovníkovi vstupní kontroly.
Dodavatelé jsou vybíráni na základě zkušeností z předcházejících obchodních případů, tj. na základě výsledku jejich hodnocení z pravidelně aktualizované databáze. Jednání s takto vybranými dodavateli probíhá podle postupu popsaného v kapitole 4.5.3. V případě hledání nového dodavatele, např. z důvodu změny výrobního sortimentu, nebo nevhodnosti předcházejících dodavatelů, je provedeno nové výběrové řízení. Odpovědný nákupčí osloví potenciální firmy, které dodají vypracovanou nabídku na základě obchodně-technických požadavků firmy KOVO a.s. a údaje o své firmě dle Zákona o výběrovém řízení. Další jednání s těmito novými potenciálními dodavateli probíhá podle postupu navrženého v kapitole 4.5.3. U vyhovujících dodavatelů se provede záznam do databáze a do seznamu dodavatelů.
Objednavatel si vyžádá od nového (potenciálního) dodavatele informaci o jeho systému jakosti formou dotazníku (viz.příloha č.3) „Dotazník na systém jakosti dodavatele“ nebo provede vlastní prověření systému zabezpečení jakosti.
Zabezpečení jakosti ve firmě KOVO a.s. se standardně provádí v tomto rozsahu:
A) Nákup produktů od dodavatele A
...................................
bez kontroly rozměrů dávek
od dodavatele B
...................................
namátková kontrola rozměrů
od dodavatele C
...................................
u každé dávky kontrola rozměrů náhodně vybraných dávek
B) Kooperace •
u certifikovaných dodavatelů je prováděna namátková kontrola u
•
náhodně vybraných dávek,
•
u ostatních je prováděna kontrola u každé dávky.
63
Zhoršení subdodávek se promítne v hodnocení dodavatele a zpřísnění prováděné kontroly. V případě, že dodavatel nebo zákazník požaduje odlišné podmínky zabezpečení jakosti, musí být dohoda o zabezpečení jakosti součástí smlouvy.
Způsob ověřování dodávek je stanovený v dohodě o zabezpečování jakosti, ověřovacích metodách a je prováděn: 1) Kontrolou subdodávek u firmy KOVO a.s. 2) Kontrolou u dodavatele 3) Ověřováním subdodávky u dodavatele společně se zákazníkem 4) Certifikátem garantujícím jakost subdodávky např. atest materiálu V případě, že dohoda o zajištění jakosti není uzavřena, probíhá ověřování dle příslušné interní směrnice.
4.6.2
Implementace hodnocení dodavatelů
Při implementaci systému hodnocení dodavatelů byly s navrženým způsobem seznámeni pracovníci oddělení nákupu a příslušní objednatelé, tj. pracovníci oddělení, která podávají požadavek k nákupu materiálu.
Podle provedené implementace vedoucí oddělení nákupu předá příslušným oddělením (uvedeným v tabulce 7.1) formulář „Hodnocení dodavatelů (viz. příloha č. 2). Pracovníci těchto oddělení vyplní jim příslušné položky ve formuláři . Formulář předají zpět oddělení nákupu, které provede hodnocení dodavatelů
a jejich zařazení do
kategorií A, B, nebo C podle postupu navrženém v kapitole č. 4.5.7.
Je nutné mít na zřeteli, že kategorizace dodavatelů probíhá proto, aby objednávky byly uplatňovány u nejlepších dodavatelů. V případě, že existuje pouze jeden dodavatel,
64
slouží metodika navržená v kapitole č. 4.5.7 ke zjištění trendu jeho zlepšování nebo zhoršování.
Odpovědnost za hodnocení jednotlivých kritérií stanovené pro jednotlivé typy dodávek je stanovena v Tab. 6.
Tab. 7 : Odpovědnost oddělení za hodnocení jednotlivých kritérií v jednotlivých typech dodávek Typ \Kriterium
1.Cena výrobku
2. Termín dodání
3. Kvalita výrobku
4. Systém jakosti
5. Vyřizování reklamací
1. Kooperace
Nákup
Nákup
Nákup
Nákup
2. Materiál pro výrobu
Nákup
Nákup
Nákup
Nákup
Nákup
3. Materiál připravený k použití 4. Produkty pro administrativu
Nákup
Nákup
Kontrola, sklad - příjem Kontrola, sklad - příjem Sklad - příjem
Hodnocení dodavatelů provádí Nákup
x
Nákup
Nákup
Nákup
Nákup
x
x
Nákup
Nákup
Personalista / Nákup
x
Personalista / Nákup
x
x
Personalista / Nákup
5. Služby
Zdroj: autor bakalářské práce
Poznámka : x- není prováděno
Získané bodové ohodnocení se dále zpracovává v tabulkovém procesoru (MS Excel). Při grafickém zobrazení časové posloupnosti hodnocení jednotlivých dodavatelů se získá názorný přehled o jeho stabilitě v jakosti subdodávek.
Po určení výsledného
bodového hodnocení je provedena aktualizace záznamu v databázi dodavatelů.
65
5
DISKUSE
Pro zhodnocení výsledků implementace do každodenní praxe jsem ve spolupráci s nákupčími a vedoucím nákupu provedl 4x vyhodnocení 66 dodavatelů v horizontu 4 měsíců Únor 2006 až Květen 2006.
Výsledky bodového hodnocení jsem spolu zapsal do tabulky Vyhodnocení dodavatelů dle jednotlivých kategorií uvedené v příloze č. 1. Do stejné tabulky jsem zapsal vyhodnocení a zařazení do jednotlivých kategorií na základě dosažených bodů a průměry z bodů z 4 vyhodnocení. Výsledky v jednotlivých kategoriích jsem zpracoval do podoby grafů které jsou níže uvedeny.
Graf 7 : Vyhodnocení kategorie 1. Kooperace 140 120
Název firmy :
Body
100 80
Bodycote
60
Watteeuw
40 20 0 02/2006
03/2006
04/2006
05/2006
Průměr
Zdroj: autor bakalářské práce
66
Ložiska Bařina Max Mothes Perovna Hostivář Řiha SKF ložiska Stroj.Slavíček Stromag
DS Blansko EWK FERONA FOC GIESEREI HOFMANN MCB Metall MOOD Morava-Chem Motor Jikov SČA Slévarna Sigma Slevarna Slévárna Hulin Val Giovanni ZPS Zlín-slévára Edelstahl Gröditz EVOLUTA
TECHNISCH FEDERN HOPP
G+ S Timken
Industria Dohmen
Ulmer
Královopol. kovár.
DIMER
Plansee Tizit
HOFFMANN
Rappold Winterthur
VARIATEC
Graf 8 : Vyhodnocení kategorie 2. Materiál pro výrobu
KWD
Buderus
140
KOYO
120
INA Ložiska
100
Hunger
80
Hansa hde Metallwerk
60
Glacier
40
Galva
20
FAG
Body 0
Fabory
Zdroj: autor bakalářské práce
Asemia
Graf 9 : Vyhodnocení kategorie 3. Materiál připravený k použití
Anselm
140
120
100
80
60
40
20
0
Zdroj: autor bakalářské práce
Body
Měsíce :
02/2006
03/2006 04/2006
05/2006 Průměr
Měsíce :
02/2006
03/2006
04/2006 05/2006
Průměr
67
Z kategorie 3. Materiál připravený k použití jsem vytřídil pod-kategorie oleje a speciální nářadí a nástroje.
Graf 10 : Vyhodnocení kategorie 3. Materiál připravený k použití (oleje) 135 130
Název firmy :
Body
125
Mobil Oil
120
Shell 115
Esso
110 105 100 02/2006
03/2006
04/2006
05/2006
Průměr
Zdroj: autor bakalářské práce
Graf 11 : Vyhodnocení kategorie 3. Materiál připravený k použití (speciální nářadí a nástroje) 140 Měsíce :
120
02/2006
Body
100
03/2006
80
04/2006
60
05/2006
40
Průměr
Walter
Mitsubishi Carbide
MCN Mitsubishi
Unikov
Tti
Seco
Otakar Hubáček
Iscar
0
Hommel Hercules W.
20
Zdroj: autor bakalářské práce
68
Graf 12 : Vyhodnocení kategorie 4. produkty pro administrativu 140 120
Název firmy :
Body
100
Dřevotrading
80
KH Soft 60
ProComs
40 20 0 02/2006
03/2006
04/2006
05/2006
Průměr
Zdroj: autor bakalářské práce
Graf 13 : Vyhodnocení kategorie 5. Služby 120 100 Název firmy :
Body
80 60
ZPS Zlín-kalírna
40 20 0 02/2006
03/2006
04/2006
05/2006
Průměr
Zdroj: autor bakalářské práce
69
Graf 14: Vyhodnocení dodavatelů dle třídy 70 61 Počet dodavatelů
60
56
53
55 50
50 A třída
40
B třída 30 20
C třída 14
12
9
10
9 5
1
1
0
2
2
02/2006
03/2006
04/2006
05/2006
Průměr
0
Zdroj: autor bakalářské práce
Na základě vyhodnocení bodů jednotlivých dodavatelů v jednotlivých měsících jsem provedl zhodnocení dle A, B, C třídy. Většina dodavatelů patří do třídy A, někteří se pohybují na rozhraní A a B, 3 dodavatelé na rozhraní B a C a proto v průběhu 4 hodnocení se počet dodavatelů v jednotlivých třídách měnil.
Průměrné hodnoty jednotlivých tříd jasně ukazují, že většina dodavatelů (50) patří do kategorie A a průměr bodů této třídy je 106 bodů. Do skupiny dodavatelů třídy B patří dle průměru jejich bodů celkem 14 dodavatelů a průměr jejich bodového hodnocení činí 82 bodů, což je skoro v polovině rozsahu bodů pro třídu B. Do skupiny C dle bodového průměru náleží 2 dodavatelé. Celkem alespoň jedenkrát byli ohodnoceni méně jak 70 body (skupina C) 3 dodavatelé.
70
6
ZÁVĚR
Cílem bakalářské práce bylo : 1. Analyzovat hodnocení dodavatelů s využitím SWOT analýzy a na příkladu KOVO a.s. ukázat silné a slabé stránky 2. Navrhnout změny v hodnocení dodavatelů 3. Implementovat změny v hodnocení dodavatelů a zhodnotit výsledky implementace
Bakalářská práce přibližuje významný problém, kterým je hodnocení dodavatelů podle kritérií stanovených podnikem. Cíl bakalářské práce č. 1 byl úspěšně proveden v kapitolách 4.2 analýza nákupního proces, analýza dodavatelů a moderního způsobu spolupráce s dodavateli a analýza aktuálního způsobu hodnocení ve firmě KOVO a.s., v kapitole 4.4 SWOT analýza. Cíl č. 2 byl proveden v kapitole 4.5, kde byla navržena změna hodnocení dodavatelů včetně implementace a ověření v praxi. Splnění cíle č. 3 zavedení systému hodnocení dodavatelů po jeho ověření v praxi v kapitole 4.6 ukázalo, že navržený systém je funkční a splňuje všechny požadavky pro umožnění efektivního výběru dodavatelů.
V kategoriích „ 2. Materiál pro výrobu“ a „3. Materiál připravený k použití“ je více dodavatelů dodávajících podobné výrobky a proto navrhuji, aby vedení firmy KOVO a.s. zvážilo, zda by nebylo přínosem v souladu s aktuálními trendy snížit počet dodavatelů. Jako další krok navrhuji vybrat klíčové a nejlepší dodavatele (dle parametrů jako je výsledek dlouhodobého bodové hodnocení, možnosti rozvoje budoucí spolupráce) a díky zvýšení objemu odebíraných výrobků dosáhnout snížení ceny viz zjištění analýzy dodavatelů v kapitole 4.2.2 a výsledek SWOT analýzy v kapitole 4.4..
Firmy, které na základě výsledků hodnocení dlouhodobě patří do kategorie C tj. mají méně než 70 bodů (firmy Morava-Chem, Ulmer a Hunger), jsou jako dodavatelé pro
71
firmu KOVO a.s. nevhodné. Proto navrhuji aby tyto firmy by byly odstraněny ze seznamu vhodných a potenciálních dodavatelů a nahrazeny dodavateli z třídy A..
Firmy, které podle výsledků hodnocení patří do kategorií A, jsou vyhovujícími dodavateli. Mezi vyhovující dodavatele s podmínkou patří ti dodavatelé, kteří se pohybují podle hodnocení v kategorii B. Cílem je úzce spolupracovat s těmito dodavateli na zlepšování hodnocených parametrů jejich dodávek tak, aby se přesunuly do kategorie A dosáhli minimálně při zachování stávajících cen do dohodnutého termínu. Firmy, které nebudou spolupracovat na svém rozvoji a zlepšování svých dodávek (na základě výsledků jejich pravidelného bodového hodnocení) budou postupně nahrazeny dodavateli ze třídy A.
Snahou je, aby většina dodavatelů patřila do kategorie A, ale zároveň musí být zajištěna co možná nejnižší cena subdodávek. Bude-li většina dodavatelů patřit do kategorie A, může firma KOVO, a.s. snížit rozsah vstupní kontroly. To má za následek další snížení nákladů na straně odběratele (firmy KOVO, a.s.).
Pokud by však všichni dodavatelé dosahovali maximálního počtu bodů, nebyly by již možná další zlepšení. V takovém případě by bylo nutné celý systém hodnocení dodavatelů přepracovat.
Všechny cíle uvedené v zadání této bakalářské práce byly splněny.
72
7
LITERATURA
[1] Clemente,N.,M., Slovník marketingu, Computer Press, Brno, 2004, 378 stran, ISBN 80 – 251 – 0228 - 9 [2] Dufek, J. Marketing – cesta k úspěchu firmy, Brno , Cathy, reklamní a vzdělávací agentura, 1997, 238 stran, ISBN 80 – 7283 – 68 – 4 [3] Fehr, H., Total quality management, Brno, Unis, 1995, 258 stran, ISBN 3 – 446 – 17135 - 5 [4] Hamer M., Champy J., Reengineering, Radikální proměna firmy, Management Press, Praha, 1995, 245 stran, ISBN 80 – 85603 – 73 - X [5] Keřkovský, M., Vykypěl, O. (2002), Strategické řízení, Praha, C.H.Beck, 160 stran ISBN 80 -7179 – 578 – X [6] Kotler, P. (2001), Marketing management, Praha, Grada Publishing, spol. s.r.o. , 719 stran, ISBN 80 – 247 – 0016 – 6 [7] Machková, H., Sato, A., Zamykalová, M. a kolektiv (2002), Mezinárodní obchod a marketing, Praha, Grada Publishing, spol. s.r.o., 266 stran, ISBN 80 – 247 – 0364 - 5 [8] Rosenau, M. D., R.J. (2000), Řízení projektů, Computer Press, 344 stran, ISBN 80 – 7226 – 218 – 1 [9] Schonberger R.J., Knod E.M., (1998), Operation Management – Serving the customer, Business Publications, INC., , Homewood Illiois, 818 stran, ISBN 0-25605834-2 [10] Synek, M. a kolektiv (2000), Manažerská ekonomika, Grada Publishing, spol. s.r.o., 475 stran, ISBN 80 – 247 – 9069 – 6 [11] ČSN EN ISO 9004 ed. 2 , (2002), Český normalizační institut, Praha, 94 stran [12] Interní materiály firmy KOVO a.s.
73
8
PŘÍLOHY
Příloha č. 1 : Vyhodnocení dodavatelů dle jednotlivých kategorií Příloha č. 2 : Formulář pro hodnocení dodavatelů Příloha č. 3 : Dotazník na hodnocení systému jakosti dodavatele
74
Příloha č. 1 : Vyhodnocení dodavatelů dle jednotlivých kategorií Dodavatel
Bodové hodnocení podle měsíců 2006
Categorie Certifikát Únor
Kategorie Ano / Ne Bodycote 1 Ano Watteeuw 1 Ano Buderus 2 Ano DS Blansko 2 Ne EWK 2 Ne FERONA 2 Ano FOC 2 Ano GIESEREI HOFMANN 2 Ano MCB 2 Ano Metall 2 Ano MOOD 2 Ano Morava-Chem 2 Ano Motor Jikov 2 Ano SČA Slévarna 2 Ano Sigma Slevarna 2 Ano Slévárna Hulin 2 Ano Val Giovanni 2 Ano ZPS Zlín-slévára 2 Ano Edelstahl Gröditz 2 Ano EVOLUTA 2 Ne G+S 2 Ano Industria Dohmen 2 Ano Královopol. kovár. 2 Ne Plansee Tizit 2 Ano Rappold Winterthur 2 Ano Anselm 3 Ano Asemia 3 Ano Fabory 3 Ano FAG 3 Ano Galva 3 Ne Glacier 3 Ano Hansa 3 Ano hde Metallwerk 3 Ne Hunger 3 Ano INA Ložiska 3 Ne KOYO 3 Ano KWD 3 Ano Ložiska Bařina 3 Ano Max Mothes 3 Ano Perovna Hostivář 3 Ne Řiha 3 Ano SKF ložiska 3 Ano Stroj.Slavíček 3 Ne Stromag 3 Ne TECHNISCH FEDERN HOPP 3 Ano Timken 3 Ne Ulmer 3 Ne DIMER 3 Ano HOFFMANN 3 Ano VARIATEC 3 Ne Dřevotrading 4 Ne KH Soft 4 Ne ProComs 4 Ano ZPS Zlín-kalírna 5 Ne Mobil Oil OIL Ano Shell OIL Ano Esso OIL Ano Hommel Hercules W. T Ano Iscar T Ano Otakar Hubáček T Ne Seco T Ano Tti T Ano Unikov T Ano MCN - Mitsubishi T Ne Mitsubishi Carbide T Ano Walter T Ano
Body 120 95 100 80 130 80 75 130 75 80 90 60 90 110 110 115 95 120 105 85 100 90 85 85 85 120 120 95 115 105 90 115 105 70 115 90 100 80 130 80 105 130 80 130 80 130 85 120 105 80 105 105 115 110 120 120 130 85 100 80 110 105 100 85 90 115
Březen Třída A A A B A B B A B B A C A A A A A A A B A A B B B A A A A A A A A B A A A B A B A A B A B A B A A B A A A A A A A B A B A A A B A A
Body 130 75 90 80 130 95 70 120 75 80 105 65 85 120 120 105 95 95 105 80 100 90 85 90 85 105 110 115 115 105 80 115 105 75 115 115 105 80 130 95 105 130 85 120 95 120 65 130 120 75 105 90 115 110 115 110 130 85 100 85 110 105 105 85 115 115
Třída A B A B A A B A B B A C B A A A A A A B A A B A B A A A A A B A A B A A A B A A A A B A A A C A A B A A A A A A A B A B A A A B A A
Duben Body 105 105 95 115 120 90 80 100 70 115 90 75 90 105 115 95 100 120 105 75 100 90 85 80 90 105 95 115 120 100 105 115 105 65 105 125 100 115 120 90 105 105 80 105 95 105 75 100 105 75 90 90 115 110 115 110 115 85 110 90 110 105 115 85 115 115
Květen Třída A A A A A A B A B A A B A A A A A A A B A A B B A A A A A A A A A C A A A A A A A A B A A A B A A B A A A A A A A B A A A A A B A A
Body 95 105 90 85 115 90 80 105 55 85 105 65 95 105 105 95 100 95 105 70 105 90 80 85 80 100 85 115 120 100 115 115 105 85 105 115 105 85 115 90 75 105 75 115 100 120 80 100 100 75 105 90 115 110 130 115 115 85 110 85 110 105 105 85 105 115
Třída A A A B A A B A C B A C A A A A A A A B A A B B B A B A A A A A A B A A A B A A B A B A A A B A A B A A A A A A A B A B A A A B A A
Průměr bodů 113 95 94 90 124 89 76 114 69 90 98 66 90 110 113 103 98 108 105 78 101 90 84 85 85 108 103 110 118 103 98 115 105 74 110 111 103 90 124 89 98 118 80 118 93 119 76 113 108 76 101 94 115 110 120 114 123 85 105 85 110 105 106 85 106 115
75
Příloha č. 2 : Formulář na hodnocení dodavatelů
KOVO a.s.
HODNOCENÍ SUBDODAVATELE Evaluation of supplier
SUBDODAVATEL :
DATUM :
Supplier :
Date :
...............................................................................
......................................................
TYP SUBDODÁVKY :
HODNOTIL :
Type of supply :
Evaluated by : ............................................
..........................................................................
Hodnotící kritéria HK Evaluation criterias HK
Možné body / Possible points :
Dosaženo bodů Reached points
1. Cena / Price
30
15
0
2. Termín dodání / Delivery term and performance
30
20
10
5
0
3. Kvalita / Quality
30
20
10
5
0
4. Systém jakosti / Quality system
20
10
5
0
-50
5. Vyřizování reklamací / Complaints control
10
5
0
Celkem / Total :
Hodnocení / Evaluation :
A) 120 - 90 bodů /points
subdodavatel je vyhovující/ supplier is acceptable
B) 89 - 70 bodů /points
subdoddavatel je vyhovující s podmínkou /supplier is acceptable with condition
C) méně než/less than 70 bodů/points
subdodavatel je nevyhovující nebo se jedná o nového subdodavatele, u kterého nelze hodnotit kritéria HK2,3,5 / supplier is not acceptable or it is new supplier, by which it is not possible to evaluate HK2,3,5
76
Příloha č. 3 : Dotazník na systém jakosti dodavatele –část 1
HODNOCENÍ SYSTÉMU JAKOSTI SUBDODAVATELE
KOVO a.s.
Evaluation of supplier's quality system
SUBDODAVATEL :
TEL :
Supplier :
Phone No. : ......................
.............................................................................................................
ADRESA :
FAX, E-MAIL :
Address :
...........................................
..............................................................................................................................
PRACOVNÍK ODPOVĚDNÝ ZA SJ :
TEL :
Employee responsible for QS
Phone No. : ......................
FAX, E-MAIL : ..................................................................................................................................................
...........................................
DOTAZNÍK / QUESTIONNAIRE Otázka č. Question No.
Otázka / Question
1.
Je Váš systém jakosti certifikován ? Jestliže ano, zodpovězte z dalších otázek jen č. 18 a přiložte k dotazníku kopii certifikátu SJ. Is your quality system certificated ? If yes, answer please from the rest of quaestions only No. 18 and enclose to questionnare copy of QS certificate.
2.
Máte písemně zpracovaný a zavedený systém jakosti ? Do you have written elaborated and implemented quality system ?
3.
Je k dispozici Příručka jakosti ? Is Quality manual available ?
4.
Je vedením organizace stanovena koncepce a cíle jakosti ? Are established conception and quality targets by top management of company ?
5.
Je útvar kvality nezávislá jednotka podřízená přímo vedoucímu organizace ? Is quality department independent unit subordinated by the head of company ?
6.
Je prováděno hodnocení způsobilosti subdodavatelů ? Is executed evaluation of capability of suppliers ?
7.
Dokladujete jakost výrobků ? (prohlášením o shodě dle zák. 22/97 Sb. ,atestem, osvědčením o jakosti a kompletnosti) / Do you prove quality of products ? (by statement about conformity according law 22/97library (Czech law), by attest, by quality certificate)
8.
Je prováděna vstupní kontrola nakupovaných materiálů a výrobků ? Is executed incoming inspection of purchased materials and products ?
9.
Jsou písemně stanoveny výrobní postupy a zkušební metody ? Are written established working instructions and testing methods ?
10.
Jsou k dispozici záznamy s naměřenými a vyhodnocenými parametry ? Are available quality records with measured and evaluated parameters ?
11.
Jsou výsledky zkoušek zdokumentovány a uchovávány ? Are results of testing documented and saved ?
12.
Máte vypracován metrologický řád ? Do you have elaborated metrological system ?
13.
Jsou zkušební a měřící zařízení pravidelně kontrolovány a kalibrovány ? Are testing and measure equipment regularly checked and calibrated ?
14.
Provádíte výstupní kontrolu hotových výrobků ? Do you execute final inspection of final products ?
15.
Jsou výsledky zkoušek výstupní kontroly zdokumentovány a uchovávány ? Are results of final inspection documented and saved ?
16.
Je stanoven postup pro zacházení s neshodnými materiály a výrobky ? Is established procedure for non-conforming material and products control ?
17.
Provádíte plánovitě pravidelné interní audity a jsou tyto zdokumentovány ? Do you execute planned and regular internal audits and are these audit documented ?
18.
Umožníte nám provedení auditu va Vaší organizaci našimi pracovníky ? Do you allow us execution of audit in your company by our inspectors ?
ANO Yes
NE No
77
Příloha č. 3 : Dotazník na systém jakosti dodavatele –část 2 Poznámky / Comments :
VYHODNOCENÍ ODPOVĚDÍ / EVALUATION OF ANSWERS 1. Kladná odpověď na otázky č. 1 a 18 s doložením kopií certifikátu odpovídá plnění 100%. Positive answer for questions No. 1 and 18 with enclosing of copy of certificate corresponds with 100%. 2. Výsledek samohodnocení otázek č. 2-17. Result of self-evaluation of questions No. 2-17.
Způsobilost subdodavatele / Capability of supplier x % = (A/17).100 = ...................... 100%............................... 75% ................................ 60% ................................
A - vyhovující /acceptable B - vyhovující s podmínkou / acceptable with condition C - nevyhovující / not acceptable
Tímto potvrzujeme, že námi uvedené údaje jsou pravdivé a souhlasíme s návštěvou odborných pracovníků Vaší společnosti v předem dohodnutém termínu za účelem posouzení našeho systému zabezpečení jakosti. We prove, that above mentioned information are true and we agreee with visit of your company inspectors in advance agreed term in purpose of evaluating of our quality system.
Dotazník vyplnil (jméno a funkce)/Questionnaire was elaborated by (name and position ):
Datum /Date:
Razítko a podpis/Stamp and subcription :
78
