GOOD TO GREAT Znáte dobře jeden z vůdčích podnikatelských konceptů ? Jim Collins :
Ondřej LANDA a Vlado HLAVENKA, Inventa Klub strategických manažerů SSŘIP, 13. února 2007
1
GOOD TO GREAT : výzkum 30tiletého cyklu rozvoje špičkových podniků Společnosti byly v rámci výzkumu podrobně zkoumány 15 let, než došlo k obratu, kdy z dobrých se staly skvělé, a pak po 15 let po tomto obratu. K této skupině patřily: Abbott,
Circuit City, Fannie Mae,
Gilette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Jako referenční společnosti posloužily: Upjohn, Silo, Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, A&P, Bethlehem Steel, R.J.Reynolds, Addressograph, Eckerd, Bank of America. 2
DOBRÉ vs. ŠPIČKOVÉ PODNIKY
3
Wells Fargo and Bank of America
4
CESTY KE ŠPIČKOVOSTI
Jim Collins, Good to Great (2001)
Principy a mechanismy 1 2 3 4 5 6 7 8
VŮDCOVSTVÍ 5. ÚROVNĚ „AUTOBUS“ : NEJPRVE KDO, POTÉ CO BRUTÁLNÍ OTEVŘENOST „JEŽČÍ“ METAFORA – SOUSTŘEDĚNOST A FOKUS KULTURA DISCIPLINOVANOSTI Jim Collins ROZTOČIT SETRVAČNÍKOVÉ KOLO VYVÁŽENOST MEZI JÁDREM A POKROKEM „STAVITELÉ ORLOJŮ, NIKOLI PONOCNÍ“ 5
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE : VŮDCOVSTVÍ 5. ÚROVNĚ 1 Jim Collins, Good to Great (2001) 1.1 Příkladné vůdcovství 5. úrovně 1.2 Formování kultury vůdcovství 5. úrovně 5. úroveň je o oddanosti věci, firmě, práci a o vůli jim sloužit – nikoli o osobních ambicích. • Úroveň 5
Úroveň 4
• •
SCHOPNÝ MANAŽER
AKTIVNÍ ČLEN TÝMU Přispívá jednotlivými schopnostmi k dosažení skupinových cílů a efektivně spolupracuje s ostatními v rámci týmu.
Úroveň 1
VYSOCE SCHOPNÝ JEDINEC Produktivně přispívá svým talentem, znalostmi, dovednostmi a dobrými pracovními návyky
Vášeň pro soustavnou dokonalost a zcela mimořádné výsledky.
Organizuje lidi a zdroje s cílem efektivně a účinně usilovat o dosažení předem stanovených cílů.
Úroveň 2
Skromní, věci sloužící vůdci, ustupující do pozadí, kteří nestojí o pozornost.
EFEKTIVNÍ LÍDR Podněcuje oddanost jasné a strhující vizi a její důrazné následování a současně stimuluje vyšší standardy výkonnosti.
Úroveň 3
úspěchy v příští generaci,
VŮDČÍ OSOBNOST 5. ÚROVNĚ Buduje dlouhodobou špičkovost a dokonalost formou paradoxní kombinace osobní skromnosti a profesionální vůle.
Formovat velké následníky pro ještě větší
•
Tvrdápáce, píle, naprostá oddanost věci
•
Úspěch přiznávají druhým, avšak přijímají osobní odpovědnost za neúspěchy. 6
PĚTIÚROVŇOVÁ HIERARCHIE Úroveň 5
Úroveň 4
VŮDČÍ OSOBNOST 5. ÚROVNĚ Buduje dlouhodobou špičkovost a dokonalost formou paradoxní kombinace osobní skromnosti a profesionální vůle.
EFEKTIVNÍ LÍDR Podněcuje oddanost jasné a strhující vizi a její důrazné následování a současně stimuluje vyšší standardy výkonnosti.
Úroveň 3
SCHOPNÝ MANAŽER Organizuje lidi a zdroje s cílem efektivně a účinně usilovat o dosažení předem stanovených cílů.
Úroveň 2
AKTIVNÍ ČLEN TÝMU Přispívá jednotlivými schopnostmi k dosažení skupinových cílů a efektivně spolupracuje s ostatními v rámci týmu.
Úroveň 1
VYSOCE SCHOPNÝ JEDINEC Produktivně přispívá svým talentem, znalostmi, dovednostmi a dobrými pracovními návyky
Autor: Collins, J.: Good to Great, 2001 7
VŮDCOVÉ DOBRÝCH A ŠPIČKOVÝCH PODNIKŮ • osobní skromnost • silná profesionální vůle
• stimuluje vyšší standardy výkonnosti
• korektní, klidný, rozvážný
• buduje společnost, aby byla úspěšná v další generaci
• ochotný a nebojácný
• styl soustředěný na vlastní osobu
• je vidět a má charisma
• styl soustředěný na tým
• velké ambice pro společnost
• „přehlídkový kůň“
• intenzivně motivuje lidi
• „tažný kůň“
• podněcuje oddanost vizi
• pochází zevnitř společnosti
• má jasnou a přesvědčivou vizi
• přichází z jiné společnosti
• vysoké osobní aspirace
8
Charakteristika lídrů – 2 odlišní lídři • osobní skromnost • silná profesionální vůle • vysoké osobní spirace
• stimuluje vyšší standardy výkonnosti
• korektní, klidný, rozvážný
• buduje společnost, aby byla úspěšná v další generaci
• ochotný a nebojácný
• styl soustředěný na vlastní osobu
• je vidět a má charisma
• styl soustředěný na tým
• velké ambice pro společnost
• „přehlídkový kůň“
• intenzivně motivuje lidi
• „tažný kůň“
• podněcuje oddanost vizi • má jasnou a přesvědčivou vizi .
• pochází zevnitř společnosti • přichází z jiné společnosti 9
VŮDČÍ OSOBNOST 5. ÚROVNĚ Profesionální vůle
Osobní skromnost
Podává skvělé výsledky, je jasným katalyzátorem v přechodu od dobrého ke špičkovému.
Projevuje přesvědčivou skromnost, vyhýbá se veřejnému obdivu; nikdy se nevychloubá.
Projevuje pevné odhodlání udělat cokoli je nutné pro dosažení optimálních dlouhodobých výsledků bez ohledu na obtížnost. Nastavuje standard budování trvale špičkové společnosti; s ničím menším se nespokojí. Při přidělování odpovědnosti za špatné výsledky se dívá do zrcadla a nikoli všude kolem sebe, nikdy nepřisuzuje vinu u ostatním, vnějším faktorům nebo smůle.
Jedná s klidným a rozvážným odhodláním; aby motivoval, spoléhá hlavně na nápadité standardy a nikoli na inspirující charisma. Do společnosti zavádí ambici a nikoli sám sebe; ustavuje nástupce s cílem dosáhnout ještě většího úspěchu v další generaci. Úspěch společnosti přisuzuje jiným lidem, vnějším faktorům a šťatné náhodě, nikoli sobě. 10
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE : NEJPRVE KDO, POTÉ CO 2 Jim Collins, Good to Great (2001) 2.1 2.2 2.3 2.4
Dostat správné lidi na palubu Příkladné rozmisťování : dostat správné lidi na správné pozice Příkladné rozmisťování : zbavit se špatných lidí Příkladné rozmisťování : Lidé především. „Předpokládali jsme, že špičkoví vůdci budou vše odvíjet od vize a strategie. Místo toho se věnovali především lidem, strategii až poté. Dostali do autobusu správné lidi, zbavili se špatných lidí, posadili správné lidi na správná místa – a pak začali přamýšlet, kam vyrazit.“ Jim Collins, Harvard Business Review, leden 2001
11
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE :
Nejprve „KDO“, potom „CO“ Špičkové společnosti VŮDČÍ OSOBNOST 5. ÚROVNĚ + MANAŽERSKÝ TÝM
Referenční společnosti „GÉNIUS S TISÍCI POMOCNÍKY“ LÍDR 4. ÚROVNĚ
LÍDR 5. ÚROVNĚ NEJPRVE „CO“ NEJPRVE „KDO“ Získejte do autobusu ty správné lidi. Vybudujte vynikající exekutivní tým.
POTOM „CO“ Jakmile máte na místě ty správné lidi, promyslete tu nejlepší cestu k dosažení skvělé pozice.
Stanovte si vizi, kam chcete autobus nasměrovat. K řízení autobusu vypracujte silniční mapu.
POTOM „KDO“ K realizaci vize získejte osádku vysoce schopných „pomocníků“. 12
Důsledný, nikoli bezohledný Důslednost ve špičkovém podniku se uplatňuje nejprve na nejvyšší úrovni, je zaměřena na ty, kteří nesou největší břemeno odpovědnosti. Jak být důsledný: 1. Když máte pochybnosti, nepřijímejte – hledejte dál. Packardův zákon: Žádná společnost nemůže zvyšovat výnosy větším tempem, než v jakém je schopna získávat dostatek správných lidí, kteří ten růst zrealizují, a přitom zůstat skvělou společností.
2.
Když víte, že musíte změnit lidi, jednejte. V okamžiku, kdy máte pocit, že musíte vůči někomu uplatnit tvrdé vedení, dopustili jste se při náboru chyby. Ty nejlepší řídit nemusíte. Radit, učit, vést – to ano. Ale nikoli tvrdě řídit.
3.
Ty nejlepší lidi nasaďte do svých největších příležitostí a nikoli na řešení svých největších problémů. Řešením problémů se stáváte jen dobrými, zatímco budování příležitostí je jedinou cestou, jak se stát skvělými.
13
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE : BRUTÁLNÍ OTEVŘENOST 3 Jim Collins, Good to Great (2001) 3.1 Žádný sebeklam, otevřenost pravdě 3.2 Získat data, argumenty postavit na faktech. 3.3 …. … s důvěrou a disciplinovaně bez strachu a úzkosti.
„Jedna věc je jistá : Je zcela vyloučené, abyste činili dobrá rozhodnutí bez brutální konfrontace s fakty . …Z konfrontace s brutálními fakty vycházejí špičkové podniky posíleny a odolné, nikoli oslabené a bez sebedůvěry. Staví se čelem vůči tvrdým pravdám a říkají „Nikdy to nevzdáme. Nikdy nebudeme kapitulovat. Může to trvat dlouho, ale najdeme způsob, jak uspět.“ JimCollins.com
• Pěstujte neúklonnou víru, že dokážete nakonec uspět bez ohledu na jakékoli obtíže.
„ Bad news have to travel fast.“ Bill Gates
• A zároveň buďte disciplinovaní a mějte vůli konfrontovat se s brutálními fakty, ať jsou jakákoli. 14
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE : „JEŽČÍ“ ÚPORNOST
A KONCENTRACE Jim Collins, Good to Great (2001) 4.1 Zjednodušujte ! 4.2 Koncentrace a nadšení, úsilí o dokonalost a jasné poslání 4.3 Jednat s porozuměním a soustředěním, nikoli oportunisticky „Immer einfacher !“ Beethoven
Pro co jste vášnivě zaujatí
V čem můžete být nejlepší na světě
4
Liška je všemi mastmi mazaná, ježek umí jen jedno, Archilochus, 680 B.C.-645 B.C. Liška a ježek ale dobře. „Ježčí“ koncept (Jednoduchost ve třech kruzích) : Liška je mazaná; ježek je zcela jednoduchý. Ale ježek vítězí. Náš výzkum ukazuje, že velké průlomy vyžadují prosté „ježčí“ pochopení tří propojených kruhů : v čem podnik může dosáhnout světové špičkovosti, jak nejúčinněji funguje jeho ekonomika a co nejlépe podněcuje nadšení jeho lidí. K průlomům dochází, když máte jednoduchý „ježčí“ koncept a začnete ho systematicky důsledně prosazovat a současně eliminovat vše, co není součástí tří kruhů.“
Co je hybnou ekonomiky podniku
Jim Collins, Harvard Business Review, leden 2001
„Ježčí“ koncept není cíl být nejlepší, není strategií, jak být nejlepší, není záměrem být nejlepší, není plánem, jak být nejlepší. Je to pochopení, v čem můžete být nejlepší. Tento rozdíl je zcela zásadní.“ 15
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE : KULTURA Jim Collins, Good to Great (2001)
DISCIPLINOVANOSTI 5
Kultura disciplinovanosti : „Když
5.1 Koncentrace a důslednost 5.2 Rámcem vymezená svoboda a zodpovědnost
zkoumáte transformace vedoucí ke špičkovosti, soustavně vykazuji tři formy disciplinovanosti : disciplinované lidi, disciplinované myšlení a disciplinovanou akci. Máte-li
5.3 Řídit systém, ne lidi
disciplinované lidi, nepotřebujete hierarchii. Máte-li disciplinované myšlení, nepotřebujete byrokracii. Máteli disciplinované provedení,
5.4 posedlé zaujetí pro věc
nepotřebujete nadměrnou kontrolu. Když zkombinujete kulturu disciplinovanosti s etikou podnikavosti, dostanete magickou alchymii špičkové výkonnosti.“
16
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE : UVÉST SETRVAČNÍK
DO POHYBU
podle Jima Collinse (2001)
6.1 Vyvinout společné kumulativní úsilí 6.2 Vždy s důsledností ! 6.3 Sjednotit lidi nad reálnými výsledky, nikoli deklaracemi. 6.4 Vyhnout se neproduktivním snahám a ztrátě koncentrace
6
Roztočit setrvačník průlomového výkonu : „Transformace vedoucí ke špičkovosti neproběhnou přes noc v jednom velkém vzepjetí. Tento proces se spíše podobá roztáčení obřího těžkého setrvačníku. Zprvu se podaří kolem pootočit jednou. Ale v soustavném úsilí se kolo otočí podruhé, poté pětkrát, desetkát, postupně se vytváří kumulativní síla pohybové energie až najednou se kolo dostane do zvratového pohybu, kdy vynaložená energie začne působit s násobným účinkem. Naše srovnávací podniky nikdy nedosáhly takové zvratové energie jako špičkové podniky. Místo toho neustále oscilovaly mezi různými programy radikálních změn, reaktivními projekty a restrukturacemi.“ Jim Collins, Harvard Business Review, leden 2001 17
NÁRŮST 5. ÚROVEŇ VEDENÍ
PRVNÍ „KDO“… POTOM „CO“
DISCIPLINOVANÍ LIDÉ
Ů PR
M! O L
BRUTÁLNÍ KONCEPCE OTEVŘENOST JEŽE
DISCIPLINOVANÁ MYŠLENÍ
KULTURA TECHNOLOGICKÉ DISCIPLINO- AKCELERÁTORY VANOSTI
DISCIPLINOVANÁ AKCE, EXEKUCE
Collins, 2001 18
TŘI FAKTORY ROZTÁČENÍ SETRVAČNÍKU Konfrontace s brutálními fakty: • •
Musíte zachovat pevnou víru, že jste schopni a vydržíte až do konce bez ohledu na těžkosti. A současně mějte výdrž a konfrontujte naprosto holá fakta vaší skutečné reality, ať už jsou jakákoli.
„Ježčí“ úpornost a koncentrace (Jednoduchost ve třech kruzích) Pro co jste vášnivě zaujatí
V čem můžete být nejlepší na světě
Co je hybnou ekonomiky podniku 19
FAKTORY ROZTÁČENÍ SETRVAČNÍKU Kultura disciplinovanosti: •
Když ukázníte lidi, nepotřebujete hierarchii.
•
Když ukázníte myšlenky, nepotřebujete byrokracii.
•
Když ukázníte jednání, nepotřebujete kontroly.
•
Když skloubíte kulturu kázně s etikou podnikání, získáte magickou alchymii skvělé výkonnosti.
Technologické akcelerátory •
Špičkové společnosti uvažují o roli technologie rozdílně.
•
Nikdy nepoužívají technologii jako primární prostředek ke spuštění transformace.
•
Paradoxně se stávají průkopníky uplatňování pečlivě zvolených technologií. 20
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE : SOUSTŘEDIT SE NA JÁDRO PODPOROVAT ROZVOJ podle Jima Collinse (2001)
a
7
7.1 Orientace na klíčové hodnoty, nejen peníze. 7.2 Rovnováha mezi změnou a inovacemi a dlouhodobými hodnotami. 7.3 Kultura založená na hodnotách a podpoře pokroku 7.4 Náročné cíle a standardy 21
ŠPIČKOVÉ ORGANIZACE : STAVITELÉ ORLOJŮ,
NIKOLI PONOCNÍ
podle Jima Collinse (2001)
8
8.1 Budování výjimečného týmu a odolné organizace 8.2 Robustní mechanismy na podporu růstu a rozvoje 8.3 Vedení k dlouhodobé dokonalosti a velikosti 22
