Zeven valkuilen voor samenwerken in projecten

Whitepaper

Zeven

valkuilen voor samenwerken in projecten …… … … … … …

!! !! ! ! !

?? ?? ? ? ?

不开窍不开窍不开窍不开窍不开窍不开窍不开窍

€€ €€ € € €

Whitepaper: Zeven valkuilen voor samenwerken in projecten

Zeven valkuilen voor samenwerken in projecten Hoewel er tientallen methoden, honderden boeken en duizenden artikelen zijn geschreven over projectmanagement, mislukken nog altijd veel ICT-projecten. Niet omdat de technologie niet deugt, maar vanwege de menselijke kant. Communicatie en samenwerking spelen daarin vaak een sleutelrol. Wat zijn de valkuilen als het gaat om samenwerken in projecten en hoe ontwijk je die? Valkuil 1: te grote projectscope Of het nu gaat om een ERP-implementatie bij een multinational of om het Elektronisch Patiënten Dossier, zodra projecten te groot worden, zijn ze haast niet meer te managen. Teveel verschillende belangen, te lange doorlooptijd, verzet in de eigen organisatie of – in geval van bijvoorbeeld het EPD – de maatschappij: het zijn allemaal redenen waarom grote ‘alles of niets’-projecten gedoemd zijn te mislukken. Ralph Hofman is partner bij BlinkLane Consulting, een klein bureau gespecialiseerd in organisatieveranderingen met een IT-component. Hij stelt: “Je kunt bij een groot project vooraf nooit precies weten hoe het loopt. Dat geldt helemaal voor IT-projecten waar ook nog een stuk software-ontwikkeling bij komt kijken. We weten vooraf nog niet exact wat we willen, we weten nog niet hoe we het moeten maken en onderweg verandert er van alles. Je kunt complexe projecten daarom eenvoudigweg niet lineair plannen en lineair managen.” Dat vindt ook Edgar Heijmans, werkzaam voor I-Interim Rijk, een pool van veertig rijksbrede projectmanagers die door rijks-CIO Maarten Hillenaar in het leven is geroepen. Op dit moment is Heijmans manager Programma Consolidatie Datacenters, een programma dat erop is gericht de 65 rijksdatacenters te consolideren naar vier à vijf locaties. Hij vliegt dit programma aan met afzonderlijke deelprojecten die ook zelfstandig bestaansrecht hebben. “We werken met deelprojecten om de scope te reduceren. Er is sprake van synergie tussen de projecten, maar ook als het overkoepelende programma onverhoopt wordt stopgezet, dan leveren ze afzonderlijk van elkaar voldoende rendement op.”

1

…


Valkuil 2: verkeerde samenstelling projectteam (te groot, teveel externen, te weinig mandaat)

…

Een project staat of valt met een goede projectmanager en een juiste samenstelling van het projectteam. Het programmateam Consolidatie Datacenters is met slechts vijf mensen klein te noemen. “Alle deelprojecten worden belegd in de lijn, het programma heeft de rol van opdrachtgever richting de deelprojecten. De projecten zelf hoeven wij als programmateam dus niet aan te sturen. Waar wij voor moeten zorgen is de samenhang en synergie en voor overkoepelende elementen zoals de governance en de politieke verankering.” Op deze manier zorgt Heijmans ervoor dat de taken op het bordje blijven liggen van de personen die er ook voor verantwoordelijk zijn en kunnen de afzonderlijke projectteams klein blijven. De dagelijkse aansturing op deelprojecten ligt bij de lijnorganisatie die de meeste vruchten plukt van het project.

!

Tegelijkertijd is de invloed van externen geminimaliseerd. “We huren hooguit extern personeel in om de plaats op te vullen van de persoon die tijdelijk aan het project/programma wordt toegevoegd. In het programmateam zelf werken enkel nog rijksambtenaren. Daarmee behoort de belangenverstrengeling die de markt had tot het verleden. Er zijn geen perverse prikkels meer voor externe projectmanagers die er baat bij hebben als er meer uren in het project gaan zitten dan vooraf be- groot”, stelt Heijmans. Om de kwaliteit van het opdrachtnemerschap op hoog niveau te brengen en te houden is er fors geïnvesteerd in de eigen mensen. Bovendien zijn de opdrachtnemers allemaal medewerkers met veel ervaring: ze kennen de markt, het taakveld en weten ook hoe intern de hazen lopen. “Al met al heeft dat geleid tot een veel beter projectmanagement”, vindt hij. BlinkLane heeft veel ervaring met het werken met projectteams die deels bestaan uit zowel intern en extern personeel: de eigen medewerkers zijn de mensen met de product- en proceskennis; de externe medewerkers hebben meer verstand van softwareontwikkeling “Op die manier is er dus geen gescheiden extern ontwikkelteam dat de requirements over de schutting gegooid krijgt, maar ontwikkelt het projectteam in nauwe samenwerking zelf de requirements.”

?

Net als I-Interim Rijk waakt ook BlinkLane voor te grote projectteams. Dit bureau helpt I hope you share our organisaties bij de het agile-gedachtengoed, dat is gebaseerd op werken 不开窍 point of adoptie van view met kleine zelfsturende teams die multidisciplinair van samenstelling zijn. “Het draait om eenvoud, om het terugbrengen van de menselijke maat zodat iedereen snapt waar hij aan werkt en hoe dat samenhangt met datgene waar een collega mee bezig is. De teams werken kortcyclisch en leveren in iedere cyclus een werkend product op dat wordt besproken met de klant. Zo wordt ook geborgd dat de software die wordt ontwikkeld aansluit bij datgene wat de klant in gedachten heeft. Behalve feedback van de klant krijgen de teamleden ook feedback van elkaar. De teams evalueren samen de processen. Zo ontstaat er zelfsturing”, zegt Hofman.

Valkuil 3: er worden geen expliciete afspraken gemaakt over hoe er wordt samengewerkt Moderne digitale hulpmiddelen zoals Unified Communications en allerlei projectsamenwerkingstools zijn prachtig, maar alleen als ze aansluiten bij de gehanteerde

3

?


werkstijlen. Vaak wordt er wel gebruik gemaakt van technologie, maar worden de werkstijlen er niet op aangepast, stelt dr. Jeroen M. van der Velden. Hij is initiator van het platform Distant Teamwork en is Associate Professor bij het Strategy Center van Nyenrode Business Universiteit. Hij doet sinds 1990 onderzoek naar hoe organisaties samenwerken met gebruik van technologie en zegt: “De grootste valkuil is dat samenwerken te impliciet gebeurt. De meeste teams spreken niet of nauwelijks met elkaar af wanneer ze op welke manier communiceren. Dat gebeurt niet in de gewone face-to-face wereld, en al helemaal niet bij virtuele samenwerkingsverbanden.” Dit geldt zowel voor projectteams als voor teams die in een vaste samenstelling werken. Waar leden van vaste teams door ervaring de impliciete samenwerkingsafspraken vaak wel aanvoelen, krijgen tijdelijke projectteams de daarvoor benodigde tijd niet, wat de noodzaak tot het maken van afspraken vergroot. “Maar in alle gevallen geldt dat er veel efficiencywinst te behalen valt als teams expliciete samenwerkingsafspraken maken”, stelt Van der Velden.

Valkuil 4: de samenwerkingstechnologie staat centraal, in plaats van de manier van samenwerken De efficiency van samenwerking kan worden vergroot door technologie zoals Unified Communications of projectsamenwerkingstools, maar dat gebeurt alleen als technologie de huidige of gewenste samenwerkingmethodes ondersteunt en niet als deze een nieuwe manier van samenwerken voorschrijft. Op verzoek van Talk & Vision, implementatiepartner op het gebied van videoconferencing, heeft Van der Velden daarom de In Touch-methodiek ontwikkeld. Dit is een manier om de toegevoegde waarde van videoconferencing en het bredere Unified Communications te vergroten. De In Touch-methodiek start met een analyse van het samenwerkingsnetwerk: hoe ziet het communicatieDNA eruit? Waar zitten knelpunten of versnellers? Dit wordt gecombineerd met de eigenschappen van de omgeving: de organisatiecultuur, IT-omgeving, capaciteiten van de medewerkers of teamleden en de organisatiestructuur. “Deze twee analyses samen leggen bloot hoe zo organisaties zowel intern als met externe partijen samenwerken en waar ze efficiencyvoordelen kunnen behalen. Ze maken tevens helder welke beren er op de weg lopen als je die efficiencyvoordelen wilt behalen. Een hiërarchisch aangestuurd bedrijf gaat bijvoorbeeld niet uit zichzelf gebruikmaken van technologie die samenwerken in netwerkorganisaties faciliteert. De praktijk is echter wel dat het gros van de organisaties nog hiërarchisch is, terwijl het merendeel van de technologische hulpmiddelen bij uitstek geschikt is voor platte organisaties.”

Valkuil 5: er is geen gevoel van verbinding tussen de teamleden/samenwerkingspartners

!

?

Debby Kappetijn is consultant bij Talk & Vision. Zij gebruikt de In Touchmethodiek in haar dagelijkse praktijk en stelt: “Om mensen virtueel goed te laten samenwerken is het van essentieel belang dat zij zich verbonden voelen met elkaar, dat ze elkaar kennen en dat ze een gemeenschappelijk doel hebben waar ze aan werken. Dat klinkt heel logisch, maar daar wordt in de praktijk vaak makkelijk overheen gestapt. Dan moeten mensen uit verschillende landen of van verschillende bedrijven ineens virtueel gaan samenwerken terwijl ze elkaar nauwelijks kennen.”

I hope you share our point of view

不开窍

Hofman herkent dat. “Bij offshoring is dit een veelvoorkomend probleem. Om ervoor te zorgen dat de mensen aan de klantzijde in Neder land optimaal samenwerken met software-ontwikkelaars in India zetten wij dergelijke projectteams de eerste periode altijd fysiek bij elkaar. De mensen uit India komen dan bijvoorbeeld twee maanden naar Nederland, om zowel de klant waar ze voor ontwikkelen als de teamleden te leren kennen. Bij voorkeur werken de mensen van de klantzijde ook een tijdje in India, om zo de Indiase cultuur te leren ken-

4

€


I hope you share our point of view

nen. In die periode van fysieke samenwerking kan het team een goede samenwerkingsmanier vinden. Dat is een combinatie van expliciete afspraken en impliciete samenwerking. Pas als dat lekker loopt, kunnen beiden in hun eigen land werken en worden de face-to-face rituelen voortaan digitaal gedaan. De dagelijkse standup meeting die bijvoorbeeld bij Scrum plaatsvindt gebeurt dan via videoconferencing. Een simpele vraag stel je via chat, en wordt het ingewikkelder dan gebruik je screen sharing of je schakelt in een bilateraal overleg nog even een derde persoon bij, bijvoorbeeld via video. Dit lijkt veel op de manier van samenwerken die je 不开窍 gewend was toen je nog fysiek in een team samenwerkte”, vertelt Hofman. Daar kan Van der Velden zich wel in vinden: “Als je virtueel samenwerken aanvliegt vanuit de beschikbare technologie, dan zal het nooit zo goed van de grond komen als wanneer je technologie gebruikt om gewoontes die je face-to-face al had te vervangen door vergelijkbare digitale contacten”, zo heeft hij geleerd bij de vele implementatietrajecten die hij heeft begeleid. “Als de samenwerking al goed is, dan kan technologie de effectiviteit en efficiency van die samenwerking versterken. Maar is de samenwerking niet goed, dan werkt IT ook als katalysator, alleen dan in de neerwaartse spiraal.” Alle reden dus om eerst de samenwerking te optimaliseren alvorens deze te ondersteunen met digitale hulpmiddelen. Heijmans gelooft dan ook in de combinatie van fysieke en virtuele samenwerkingsvormen. Het Programma Consolidatie Datacenters en de afzonderlijke deelprojecten gebruiken verschillende overlegvormen: uiteraard vergaderingen, bilateraal overleg en meer seminarachtige meetings waarbij ook leveranciers worden betrokken. En daarnaast is er een keur aan digitale middelen, zoals Pleio, een overheidsbreed platform dat allerlei vormen van informatie-uitwisseling ondersteunt. Verder is er een LinkedIn groep Consolidatie Datacenters, die ook toegankelijk is voor derden. En er zijn kenniskringen die dwars door alle deelprojecten heen lopen. “Het is de combinatie van laagdrempelige digitale kennisdeling en fysieke meetings die het overleg krachtig en efficiënt maken”, vindt Heijmans.

€

Valkuil 6: virtueel samenwerken wordt enkel ingezet als manier om kosten te verlagen Het Nieuwe Werken (HNW) doet in veel organisaties zijn intrede. Prima, vinden alle geïnterviewden, maar zie HNW als manier om de effectiviteit van medewerkers en teams te vergroten (zie valkuil 5) en niet enkel als manier om kosten te verlagen. Kappetijn: “Veel organisaties hebben maar één doel met HNW: het verlagen van het aantal vierkante meters per medewerker. En daar komt dan soms ook nog het beperken van de reistijd en kilometers bij. Die focus op kostenverlaging is een verkeerd uitgangspunt.” Van der Velden valt haar bij: “In de eerste fase zie je vaak een focus op de businesscase. Als organisaties volwassener worden dan komt er meer nadruk te liggen op efficiencyverbeteringen. Pas daarna komen ze in de derde fase, waarin het draait om hoe samenwerkingstechnologie kan helpen bij het realiseren van de strategie. In die fase staat samenwerken weer centraal.”

Hofman loopt hier in zijn consultancypraktijk ook tegenaan. “Nieuwe kantoren zijn allemaal een stuk kleiner en er is geen mogelijkheid meer om samenwerkingsruimtes te claimen. Je moet iedere vergadering vooraf reserveren. Dat is funest voor IT-projectteams. Zij hoeven niet de hele dag samen in één ruimte te zitten, maar ze moeten in mijn ogen wel een eigen teamplek hebben, waar ze een dagelijkse meeting kunnen hebben en waar ze hun doelen, planning en activiteiten zichtbaar aan de muur hebben hangen.”

Valkuil 7: er is geen commitment of het commitment dat er aanvankelijk was verdwijnt langzaam Het is bij ieder project altijd zo’n lekkere dooddoener: ‘zorg voor voldoende commitment’. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Heijmans heeft, om commitment te krijgen van alle ministeries, een fasering

5


aangebracht in het Programma Consolidatie Datacenters, waarbij de niet-bedreigende keuzes het eerst worden gemaakt, zoals het samenvoegen van de housing. “Het effect van die keus op mensen en processen is gering terwijl er wel meteen besparingen mee worden behaald. Gevoeliger keuzes over bijvoorbeeld gedeeltelijke outsourcing worden pas later in het project genomen.” Deze aanpak heeft overigens wel een keerzijde: het verloopt allemaal wat langzamer. “Maar het risico dat er op enig moment een grote opstopping komt is ook een stuk kleiner”, weet Heijmans. Om te voorkomen dat het programmaplan een ‘moving target’ wordt, is het steeds voor een jaar onveranderbaar. Suggesties en interventies komen op een groslijst. Pas na een jaar wordt bekeken welke van deze aanvullingen moeten leiden tot een meerjarige aanpassing van het programma. Ook het bijhouden en terugkoppelen van inbreng en interventies is belangrijk. “Op die manier hou je commitment vast en voorkom je dat mensen zeggen: ik heb al tien keer gezegd dat het anders moet, maar ze luisteren niet.” Een andere manier om commitment te bevorderen is luisteren naar alle stakeholders. Dat zijn zowel mensen die het programma raakt als mensen die er iets van vinden. Want ook deze laatste groep heeft invloed, weet Heijmans. “We maken regelmatig een krachtenveldanalyse, waarbij we naast de zakelijke argumenten ook kijken naar welke niet-zakelijke argumenten er kunnen zijn waar we last van kunnen krijgen. Het is nu eenmaal zo dat vrijwel iedereen er iets van vindt, ook al kennen veel mensen de achtergronden nauwelijks. We willen hen proactief informeren en angst wegnemen, zodat er geen discussies ontstaan op basis van oneigenlijke argumenten.”

Conclusie Projecten falen om tal van redenen, waaronder samenwerking en communicatie. Met name als er op afstand wordt samengewerkt is de faalkans groot. Toch is het niet alleen maar rocket science die komt kijken bij het verbeteren van de samenwerking. Veel komt neer op het gebruiken van gezond verstand. De belangrijkste les is: als de samenwerking face-to-face al niet goed verloopt, dan wordt deze door gebruik van technologie alleen maar slechter. Optimaliseer dus eerst de ‘analoge’ samenwerking alvorens deze met gebruik van technologie nog een stukje efficiënter en effectiever te maken.

6

€


Onderzoek naar samenwerken op afstand Het platform Distant Teamwork heeft in een online onderzoek Nederlandse organisaties benaderd met de vraag op welke wijze samenwerken op afstand een plek heeft gekregen binnen beleid en bedrijfsprocessen. 130 organisaties reageerden, gelijkelijk verdeeld over klein (2-10) tot zeer groot (>500 medewerkers). De belangrijkste inzichten zijn: Meer dan 69% van de respondenten vindt het moeilijk om op afstand effectief samen te werken. Voor grote organisaties met meer dan tien locaties is dat zelfs meer dan 78%. In organisaties met meerdere vestigingen wordt (nog steeds) te veel gereisd tussen de locaties, vindt meer dan 40% van de respondenten. Technische hulpmiddelen om op afstand samen te werken worden weinig benut, ondanks ruime beschikbaarheid. Kennisuitwisseling, betere samenwerking van teams en grotere slagvaardigheid worden door medewerkers ervaren als de belangrijkste drijfveren voor het stimuleren van samenwerken op afstand. Het milieuaspect van telewerken (het verminderen van gereden kilometers) krijgt een opvallend lage prioriteit. Organisatie- en cultuurfactoren vormen de grootste obstakels voor de acceptatie van nieuwe manieren van samenwerken. De helft van de respondenten meldt activiteiten in hun organisaties gericht op het verbeteren van samenwerken op afstand. Slechts in 37% van de gevallen lag daar gestructureerd beleid aan ten grondslag. Hoewel het onderwerp steeds vaker op de managementagenda voorkomt, ontbreekt het nog aan een gestructureerde aanpak om deze nieuwe vormen van samenwerken goed te laten landen binnen organisaties: men wil wel, maar doet het te weinig.

7

Zeven valkuilen voor samenwerken in projecten

Recommend Documents