ZELFS AALBERTS INDUSTRIES

manage m e nt scope

management

nr. 04 / 2014 / € 9,80

/ nr. 04 / 2014 / € 9,80

‘De staat belemmert ons niet in onze keuzes’ Gerard van Olphen, ceo SNS Reaal

DICK BOER: AHOLD ZET IN OP CROSS-SELLING

ZELFS AALBERTS INDUSTRIES MOET CREATIEVER WORDEN

DOSSIER

PENSIOENEN

DE ONDERGEWAARDEERDE ARBEIDSVOORWAARDE

INHOUD

Formerly Booz & Company

16

8

20

Praktische kijk op strategie Duurzame resultaten Wat uw ambities ook zijn, kennis en vaardigheden zijn nodig om uw visie vorm te geven en te zorgen dat deze werkelijkheid wordt. Booz & Company is sinds kort verbonden met PwC en heet voortaan Strategy&, een team van praktijkgerichte strategen binnen het wereldwijde PwC-netwerk. Samen kunnen wij u helpen uw belangrijkste uitdagingen te overwinnen en duurzame resultaten te boeken. Bedenk waartoe u nog meer in staat bent. www.strategyand.pwc.com

‘WIJ ZITTEN OP DE BESTE PLEKKEN IN DE STRAAT, ZO MOET HET OOK OP INTERNET’ Dick Boer, ceo Ahold, pagina 20

8 GERARD VAN OLPHEN ‘De staat belemmert ons niet in onze strategie of onze bedrijfsvoering’, zegt de bestuursvoorzitter van SNS Reaal. ‘Soms wordt er wel veel energie gestopt in zaken die een normaal bedrijf zou laten gaan.’ 16 INTEGREER WEB- EN FYSIEKE SHOP De fysieke winkel heeft een andere rol gekregen met grote toegevoegde waarde. Zo traint Apple in zijn winkels klanten in productmogelijkheden en demonstreert L’Oréal de impact van haar producten bij de Bijenkorf. 20 DICK BOER De ceo van Ahold ziet drie trends: consumenten weten meer, retailers zijn efficiënter en beide houden zich bezig met voedselveiligheid. ‘Ook spelen we een rol als beïnvloeder van consumenten’.

© 2014 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.

nr. 04 / 2014 . 3

COLOFON

28

28 WIM PELSMA ‘Ondanks onze decentraliteit hebben we nu een heel duidelijke strategie’, zegt Aalberts-ceo Wim Pelsma. DOSSIER

36 VOORBIJ DE

EINDLOONREGELING

36

46

PENSIOENEN

Het is de hoogste tijd voor aanpassingen in het pensioenstelsel. 40 UITLEG IS NODIG Antonella Cecca (HP), Bart Hoex (Berenschot), Remko Nods, (Reed Elsevier) en Arjan Nollen (Nationale-Nederlanden) bespreken de toekomst van ons pensioen. 46 DANIËL ROPERS De ceo van Bol.com is steeds op zoek naar de balans tussen innoveren, risico nemen en zorgen voor voldoende stabiliteit. 52 WAARDE TOEVOEGEN Het formuleren van een strategie is één. Het uitvoeren ervan is een veel grotere uitdaging.

52

56 CEES ‘T HART FrieslandCampina heeft een Innovation Centre om productieprocessen te vernieuwen en zo te voldoen aan de wereldwijde vraag naar babyvoeding. 62 MANAGEMENT DENKER Katleen De Stobbeleir, professor in human resource management en leiderschap aan de Vlerick Business School, over het nieuwe leiderschap.

62

E LKE MAAND

4 COLOFON 6 KORT 7 EDITORIAL 15 WANDELGANGEN 27 COLUMN PETER PAUL DE VRIES 4 . manage m e nt

scope

nr. 04 / 2014

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie Lea Mazor ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Peter Paul de Vries Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer, Hans Pieter van Stein Callenfels, Lex Draijer, Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Jady Petovic, Irene Schoemakers, Peter Paul de Vries, Anouck Wolf INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon van Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Nathan Burgers (A.T. Kearney), Nicole van Det (Accenture), Arjan Eleveld (LTP), Michel van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Arjan Nollen (Nationale-Nederlanden), Monique NoomenGreve (Eiffel), Tim Stevens (Allen & Overy), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 45.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2014 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope 05 2014 verschijnt 22 mei 2014. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 8 mei 2014.

Kom niet zonder geld te zitten tijdens uw pensioen Zelfs als u met dit GRATIS* rapport maar één dure beleggingsfout kunt voorkomen, is het al meer dan de moeite waard om enkele minuten te investeren in slechts één telefoontje: 0800 - 020 6195

Voorkom rampzalige beleggingsfouten Zoals de meeste mensen tijdens de recessie wel hebben gemerkt, is het beheren van beleggingen een stuk ingewikkelder dan alleen het kiezen van aandelen of beleggingsfondsen. Het echte geheim is om rampzalige fouten te voorkomen, die de waarde van uw beleggingsportefeuille serieus aantasten en moeilijk zijn te herstellen. Helemaal als uw pensioen nadert of als u al met pensioen bent.

Speciaal voor beleggers met meer dan € 350.000,Wij adviseren u dit belangrijke gratis rapport aan te vragen. Vooral als u een vermogen van meer dan € 350.000,- heeft, moet u het echt gelezen hebben. Want wie meer heeft, heeft ook meer te verliezen. Het rapport is geschreven door Ken Fisher, best-seller auteur, Forbes columnist en CEO van Fisher Investments Nederland. In dit rapport beschrijft Ken negen cruciale fouten die beleggers maken. Veel beleggers maken onbewust steeds opnieuw dezelfde fouten, wat veel geld kost en hun financiële toekomst in gevaar brengt.

Dit is wat u leert:

• De meest voorkomende fout bij pensioenplanning die de meeste mensen maken • Hoe verkeerde risicospreiding u veel geld kan kosten • Waarom internationale aandelen het verwachte rendement kunnen verhogen en het risico daadwerkelijk kunnen verlagen

Verkeerde investeringsbeslissingen kunnen ernstige gevolgen hebben en uw leven veranderen. Zij kunnen u uw gemoedsrust en een veilig en zorgeloos pensioen kosten. Daarom is het zo belangrijk dat u nu een gratis exemplaar van mijn rapport “Negen manieren om beleggingsfouten te voorkomen” aanvraagt. Het staat boordevol met praktische informatie om u te helpen uw beleggingsdoelstellingen op de rails te houden, ongeacht de marktomstandigheden. Het rapport is gratis en het is zeer de moeite waard het nu aan te vragen. U heeft veel te winnen als u de meest gemaakte fouten kunt voorkomen, die bijna alle individuele beleggers en ook “professionals” steeds maar weer maken. Bel vandaag nog, u zult er geen spijt van krijgen.

• Hoe een kleine beleggingsfout vandaag, u tijdens uw pensioen zwaar kan opbreken • En nog veel meer

Profiteer van dit GRATIS rapport

Door de huidige marktomstandigheden en de nieuwste beleggingsvormen zal het aantal ernstige fouten bij individuele beleggers toenemen. Dit rapport en verdere toekomstige informatie over onze beleggingsadviezen, kunnen u nu helpen beleggingsfouten te voorkomen, die kunnen leiden tot negatieve resultaten in de toekomst.

Ken Fisher – Bestuursvoorzitter Fisher Investments Nederland – Forbes columnist “Portfolio Strategy”, al 29 jaar – Auteur van 10 financiële boeken, waaronder vier New York Times bestsellers

Over Fisher Investments Nederland

Fisher Investments Nederland helpt beleggers die willen dat hun geld langer meegaat en biedt haar cliënten individuele rapportages en een persoonlijke service. Fisher Investments Nederland is onderdeel van Fisher Investments Europe, een gespecialiseerde vermogensbeheerder voor institutionele beleggers en vermogende particulieren. Fisher Investments, het moederbedrijf van Fisher Investments Europe, heeft € 35 miljard in beheer en 25 jaar ervaring.

Wacht niet langer!

Bel vandaag nog voor uw GRATIS rapport!

0800 - 020 6195 Aanbod 130A

*Door contact met ons accepteert u dat uw gegevens in het bezit komen van en worden verwerkt door ons moederbedrijf, Fisher Investments, in de Verenigde Staten. U stemt ermee in dat we uw contactgegevens (waaronder uw telefoonnummer en e-mailadres) gebruiken om u aanvullende informatie te verstrekken over onze dienstverlening op het gebied van beleggingsadvies en portefeuillebeheer. Beleggen in aandelen brengt risico’s met zich mee. Er kan niet worden gegarandeerd dat het belegde kapitaal geheel of gedeeltelijk wordt terugbetaald. De waarde van uw beleggingen kan fluctueren. In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. Fisher Investments Nederland is de Nederlandse vestiging van Fisher Investments Europe Limited in Engeland, aangemeld bij de Nederlandse Autoriteit Financiële Markten (“AFM”) en staat ingeschreven bij de Nederlandse Kamer van Koophandel (KvK-nummer 57731446). Fisher Investments Europe is toegelaten door en staat onder toezicht van de Britse Financial Conduct Authority (FCA-registratienummer 191609) en is ingeschreven als vennootschap in Engeland (bedrijfsnummer 3850593). Europees hoofdkantoor Fisher Investments: 2nd Floor, 6-10 Whitfield Street, Londen, W1T 2RE (Verenigd Koninkrijk). De moedermaatschappij van Fisher Investments Europe, Fisher Asset Management, LLC, optredend onder de handelsnaam Fisher Investments, is gevestigd in de Verenigde Staten en staat onder toezicht van de Amerikaanse Securities and Exchange Commission en treedt op als onderaannemer overeenkomstig een uitbestedingsovereenkomst. ©2014 Fisher Investments Nederland. F ISHER I NVESTMENTS N EDERLAND TM

KORT

Tekst Erik Bouwer

Trends in de boardroom Accenture ondervroeg 4.100 mannelijke en vrouwelijke professionals in 32 landen naar vrouwen in topfuncties. Zeventig procent van de respondenten denkt dat het aantal vrouwelijke ceo’s tot 2020 blijft groeien. Nederlandse professionals zijn minder optimistisch, met slechts 54 procent. Wereldwijd ziet 44 procent van de ondervraagden dat in hun bedrijf, in vergelijking met vorig jaar, meer vrouwen worden voorbereid op een rol in het senior management. In Nederland wordt dat slechts door de helft (22 procent) geconstateerd. In de BRIC-landen vindt ongeveer zestig procent dat vrouwen goed worden voorbereid op een senior rol binnen de organisatie.

Europa mist de hightech-boot De Europese hightechsector is in gevaar, aldus adviesbureau A.T. Kearney. De snelste groei in hightech doet zich op dit moment voor bij Aziatische en Amerikaanse bedrijven. De Europese hightechsector vertoont al een aantal jaren krimp. Dat is te wijten aan een veranderende vraag, de sterk gefragmenteerde Europese markt, een tekort aan venture capital financiering en een tekort aan de juiste arbeidskrachten, zo concluderen de onderzoekers. Slechts negen van de top-100 hightechbedrijven hebben een hoofdkantoor in Europa. De afhankelijkheid van Europese industrieën van niet-Europese hightechspelers op het gebied van productie, onderzoek en innovatie neemt verder toe. 6 . manage m e nt

scope

TIEN JAAR OEFENEN

Cfo’s positiever gestemd

Hoe word je ceo? is een zoektocht naar de drijfveren en persoonskenmerken voor leiders. Het samenstellen van een team is een van de meest cruciale vaardigheden van een ceo, meent auteur Ralf Knegtmans. En dat doen ze niet allemaal even goed. Veel bedrijven kijken namelijk nog te veel naar wat mensen kunnen en niet naar wie ze zijn en wat hen drijft. Met zijn boek Hoe word je ceo? predikt de headhunter wel een beetje voor eigen parochie, maar het blijft absoluut het lezen waard. Hij geeft niet alleen zijn eigen visie op leiders en leiderschap, maar laat ook een aantal inspirerende ceo’s, oud-bestuurders en hoogleraren aan het woord, zoals Daniël Ropers,

Tex Gunning, Ben Verwaaijen en Feike Sijbesma. Wat ik ook wel een eyeopener vind, zijn de belangrijkste voorwaarden om ceo te worden: gemiddeld tien jaar oefenen, zeer gerichte training, omringd door de juiste mensen en het vermogen tot zelfreflectie. Sijbesma zegt hierover: ‘Voor je veertigste gaat het om opleiding, kennis, doorzettingsvermogen. Daarna wordt je carrière bepaald door hoe je er als persoon in zit: sociale vaardigheden, passie, authenticiteit en je drijfveren.’ Hoe word je ceo? Ralf Knegtmans. Bertram + De Leeuw Uitgevers. € 22,50

Cultureel plafond Tachtig procent van de mannen vindt het onzin dat vrouwen moeilijker de top kunnen bereiken. Voor hr-managers heeft diversiteit dan ook weinig prioriteit. McKinsey deed onderzoek naar het vertrouwen dat vrouwen hebben in het feitelijk realiseren van hun ambities. Bedrijven die een concreet diversiteitsbeleid hebben, doen er verstandig aan nog eens op zoek te gaan naar de echte knelpunten. Wanneer culturele factoren worden betrokken bij de evaluatie, blijkt dat vrouwen hieraan tweemaal zoveel gewicht toekennen als aan persoon-

lijke factoren, zoals gedrag. Driekwart van de mannen onderkent dat diversiteit in leiderschapsteams een betere performance van de organisatie bevordert. Slechts negentien procent van de mannen is het er zeer mee eens dat het bereiken van de top moeilijker is voor vrouwen dan voor mannen. Tachtig procent van de mannen vindt dat juist complete onzin. De uitkomsten van de laatste jaarlijkse hr-benchmark van Raet spreekt boekdelen. Als het gaat om tijdsbesteding en urgentie, scoort diversiteitsbeleid (van meer dan twintig hr-aandachtsgebieden) bij hr-professionals het laagst op beide punten.

QUOTE

‘DE RELATIE TUSSEN SAMENLEVING EN ONDERNEMERS IS NIET GOED’ Hans de Boer, vanaf juli voorzitter VNO-NCW (Forum)

Het is gedaan met het economisch pessimisme, zo valt op te maken uit de laatste Europese CFO Survey, het langstlopende onderzoek onder cfo’s uitgevoerd door TiasNimbas Business School en Duke University. In vergelijking met vorig kwartaal heeft 63 procent van de Europese cfo’s meer vertrouwen in de economie, slechts vijftien procent is minder positief. Ruim de helft van de Europese bestuurders is ervan overtuigd dat de financiële situatie van de eigen onderneming de komende twaalf maanden zal verbeteren. Slechts zestien procent van de financieel directeuren is een andere mening toebedeeld. Het optimisme heeft ook betrekking op overnames en herstel van werkgelegenheid. Eenderde van de cfo’s verwacht dit jaar een acquisitie te doen, terwijl bijna een kwart aangeeft het bedrijf, of een deel daarvan, te verkopen. Ook denken Europese cfo’s in 2014 circa tien procent minder uit te geven aan outsourcing van werk, terwijl bedrijven juist in toenemende mate kozen voor uitbesteding.

30%

De productiviteit van medewerkers zou met bijna dertig procent kunnen worden verhoogd door het verbannen van papier; de gemiddelde terugverdientijd van het digitaliseren van een bedrijf is achttien maanden. Zo berekende de Association for Information and Image Management (AIIM). Uit cijfers van Gartner blijkt dat Amerikaanse bedrijven nog altijd jaarlijks 25-35 miljard dollar besteden aan het archiveren en vindbaar maken van papier. In de Britse financiële sector wordt negentig procent van de papieren documenten alleen uitgeprint om er een handtekening op te kunnen zetten.

WAARDE TOEVOEGEN

EDITO RIAL

Een onderneming is eigenlijk een middel om waarde te creëren voor medewerkers, klanten, aandeelhouders en de maatschappij. Dat is de boodschap van de analyse van Eiffel op pagina 52. Maar zien bestuurders dat ook zo? Je kunt nogal eens voor lastige dilemma’s komen te staan als je alle stakeholders tevreden wilt houden en voor iedereen zoveel mogelijk waarde wilt toevoegen. De bestuursvoorzitter van Aalberts Industries, Wim Pelsma, vertelt heel open over hoe het bedrijf bezig is met het serieus toevoegen van waarde op verschillende terreinen (pagina 29). Hij legt uit hoe de organisatiestructuur is veranderd, om zo dichter bij de klant te staan en meer toegevoegde waarde te kunnen bieden aan de eindgebruiker. Ook de r&d is daarop gericht. Zo heeft een van de bedrijven van Aalberts Industries buizen ontwikkeld die handiger, veiliger, goedkoper en milieuvriendelijker te verbinden zijn. ‘Als producent moet je dus nog creatiever worden.’ Ook Daniel Ropers, ceo van Bol. com, past de organisatiestructuur telkens aan om innovatie te stimuleren. ‘Met bescheiden middelen willen we ervoor zorgen dat klanten blij zijn met wat we toevoegen aan hun leven. Geen enkel bedrijf heeft zoveel kansen om het beter te doen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.’ Beide bestuurders spreken over het geven van autonomie aan teams en aan leiders. Want wie zelf beslissingen kan nemen en daarop ook wordt afgerekend, zal zich verantwoordelijk voelen voor het welbevinden van de klanten. Ropers: ‘Er wordt bij ons cross-functioneel in autonome teams samengewerkt, om de winkel te verbeteren en uit te breiden.’ Ahold is uiteraard ook continu bezig met het toevoegen van waarde voor de klant. Dat zit hem volgens ceo Dick Boer (pagina 20) vooral in het bieden van inspiratie. Volgens Boer staat de klant tegenwoordig echt in het middelpunt voor de foodretailers. ‘Waar in het vorige decennium de winkel centraal stond, is dat nu de klant zelf. Die wil en verwacht gemak, een winkel die dankzij het internet altijd open is.’ Niet alleen de klant krijgt aandacht, Ahold neemt zijn maatschappelijke rol steeds serieuzer. Over het toevoegen van waarde voor de aandeelhouder hebben deze drie bestuurders het niet. De andere drie stakeholders – klanten, medewerkers en de maatschappij – staan in de schijnwerpers. Blijkbaar gaat de aandacht op dit moment minder uit naar de kapitaalverstrekker. Is het aandeelhoudersdenken en het Angelsaksische bestuursmodel nu dan echt op zijn retour?

De focus ligt op klanten, medewerkers en de maatschappij

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. nr. 04 / 2014 . 7

GOVER NANCE

‘Wij kunnen ons geen faux pas permitteren’ SNS Reaal bestuursvoorzitter Gerard van Olphen opereert zo daadkrachtig mogelijk binnen een beperkte ruimte. ‘Ons bestaansrecht is onze impact op de bancaire markt.’ Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker

‘SOMS IS HET BETER ACHTERAF VERGIFFENIS TE VRAGEN DAN TOESTEMMING VOORAF’ 8 . manage m e nt

scope

et is best even wennen, geeft Gerard van Olphen toe, om bestuursvoorzitter te zijn van een bank die volledig in staatshanden is. Geregeld hebben de besluiten die hij neemt als topman van SNS Reaal een politieke dimensie. Sinds de Nederlandse staat in februari 2013 voor 3,7 miljard euro SNS Reaal van de ondergang redde, kijkt iedereen mee. De minister van Financiën, de Tweede Kamer, maar ook de Nederlandse belastingbetaler. Dat maakt het besturen boeiend, zegt Van Olphen, maar er spelen vaak andere belangen mee dan bij zijn vorige functie als financieel bestuurder van verzekeraar Achmea. Het verhaal van SNS Reaal is bekend. De middelgrote bank vertilde zich aan de aankoop van vastgoed-

vehikel Property Finance in 2006. In 2008, toen de kredietcrisis in alle hevigheid losbarstte, kreeg de bank 750 miljoen euro staatssteun. Het bleek niet voldoende: op 1 februari 2013 werd SNS in zijn geheel genationaliseerd. De 52-jarige Van Olphen, die tussen 1991 en 2001 carrière maakte bij SNS Reaal alvorens over te stappen naar Achmea, werd aangetrokken als bestuursvoorzitter. Vóór hem lag de herculische taak om Property Finance af te splitsen, bank en verzekeraar los te koppelen, de verzekeraar Reaal op zijn beurt te verkopen en de bank weer gezond te maken. Ruim een jaar is Van Olphen nu bezig en hij vindt het ‘hartstikke leuk’. Vooralsnog liggen zijn projecten aardig op koers: Property Finance is overgedragen aan nr. 04 / 2014 . 9

GOVERNANCE

Gerard van Olphen (52) Opleiding Economie en bestuurlijke informatiekunde, Rijksuniversiteit Groningen Opleiding tot registeraccountant Loopbaan 2013 - heden Ceo SNS Reaal Groep 2002 - 2013 Cfo Achmea 2001 - 2002 Cfo bij NIBC 1991 - 2001 SNS Reaal, cfo en ceo bij Reaal Verzekeringen 1985 - 1991 Controller bij ABN Amro Thuis Getrouwd, drie kinderen

zaak om zo snel mogelijk te bewegen en dat tegelijkertijd wel zorgvuldig te doen. Onze governance is vergelijkbaar met de ‘standaard’ die bij andere bedrijven geldt: we werken gewoon met een raad van commissarissen. Wel is het vanaf dag één duidelijk dat de minister zegt: ik heb ingegrepen en wie betaalt, bepaalt. De ruimte tot daadwerkelijke aanpassingen is beperkt. Dat merk je natuurlijk.’

°

Krijgt de overheid van jullie meer informatie dan wanneer jullie een normale aandeelhouder zouden hebben? ‘Je voelt vrij snel aan welke onderwerpen politiek gevoelig liggen – denk aan thema’s als beloningen of het schoon schip maken bij Property Finance. In zo’n geval bel je gewoon even met het ministerie, zonder er meteen hele zware governance-procedures bij in te zetten. Bij Achmea hadden we Rabobank als aandeelhouder. Als bestuurder weet je dat sommige thema’s bij een aandeelhouder gevoelig liggen. Dan zorg je even voor contact. Zo werkt het nu ook.’

°

Dus dan beslist u het gewoon. ‘Ja, daar moet je een zorgvuldige balans in kiezen. Soms is het beter achteraf vergiffenis te vragen dan toestemming vooraf. Maar niet te vaak.’

°

Meer over Gerard van Olphen op www.managementscope.nl

NL Financial Investments, een speciaal opgericht orgaan voor het besturen van genationaliseerde ondernemingen. De bank probeert stukje bij beetje het vertrouwen van de maatschappij terug te winnen. De komende maanden zal de Tweede Kamer debatteren over de condities waaronder en op welke termijn Reaal kan worden verkocht. Charles Honée van Allen & Overy spreekt met Van Olphen over 10 . manage m e nt

scope

het besturen van een staatsbedrijf en de toekomst van SNS Reaal.

°

Hoe bevalt het u om bestuursvoorzitter te zijn van een staatsbedrijf? Ik kan me voorstellen dat de dynamiek totaal anders is dan bij Achmea. ‘Het is boeiend werk, inspirerend. Maar ook hectisch. Wat wij doorlopen in een jaar of drie is de nationalisatie, de opsplitsing van een bedrijf, de verkoop van

een verzekeraar en het creëren van een nieuwe toekomst voor de bank. Een normaal bedrijf kan daar één of twee strategische periodes voor nemen – wij niet. We zitten zelf niet aan de knoppen waarmee het tempo wordt bepaald. Onze taak is dus zo snel mogelijk klaar zijn, en zorgen dat we niet daarin afhankelijk worden van anderen. Als anderen ons vragen gaan stellen, verliezen wij het initiatief. Het is

Omdat jullie in staatshanden zijn, kijkt iedereen jullie op de vingers. Jullie staan volop in de publieke schijnwerpers. De belastingbetaler vindt overal wat van. In hoeverre speelt dat mee in uw beslissingen? ‘Wij lopen inderdaad een groter risico met onze reputatie. Wij kunnen ons, meer dan een ander bedrijf, geen enkele faux pas permitteren. Als wij problemen zouden hebben met internetbankieren, dan komt dat op Het Journaal. Als wij zo’n discussie over Big Data hadden gehad als ING laatst (de bank speelde met de gedachte om betaalgegevens beschikbaar te stellen aan commerciële partijen, wat het bedrijf op een storm van kritiek kwam te staan, red.), dan hadden we mini-

‘WE HALEN DE BUITENWERELD NAAR BINNEN VIA ADVIESEN KLANTRADEN’

maal dezelfde exposure gehad, terwijl we veel kleiner zijn. We zijn een bank waar iedereen voor heeft betaald, dus we moeten continu een extra slag maken. Hoe ziet de buitenwereld dit? Soms vinden we dingen waar de samenleving heel anders naar kijkt vanzelfsprekend. Daar moeten we scherp op zijn. Dus halen we de buitenwereld naar binnen, via adviesraden en klantenraden.’

°

Wordt u door uw aandeelhouder wel eens belemmerd in strategische beslissingen? Is er frictie in die samenwerking? ‘Nee, we worden niet belemmerd in onze strategie of onze bedrijfsvoering. Ik vind wel dat er af en toe energie wordt gestopt in onderwerpen die je bij een normaal bedrijf zou laten gaan. Het bekendste voorbeeld is de energie die het kostte om met alle geweld een maandsalaris van mijn voorgangers terug te vorderen. De opbrengst daarvan staat in geen verhouding tot de moeite. Er wordt in de politiek soms lang stilgestaan bij kwesties waar je als bedrijf van denkt: het is gebeurd, we zijn klaar, we moeten door. Terwijl het voor de politiek interessant kan zijn: hoe heeft kunnen gebeuren? Is er verwijtbaar gehandeld? Wat was de rol van het toezicht? Dat is ook goed, de intentie van de politiek is lessen trekken, er misschien wetgeving op laten volgen. Maar als bedrijf moet je door: energie en tijd stoppen in de toekomst. We hebben een herstructureringsplan geschreven samen met Financiën. Daarvoor hebben we voldoende vrijheid en strategische ruimte gekregen, binnen de voorwaarden die met de nationalisatie meekwamen.’

°

In het onlangs verschenen rapport over het functioneren van De Nederlandsche Bank bij de nationalisatie van SNS wordt (opnieuw) kritiek aan het adres van de toezichthouder geuit. Merken jullie nu dat DNB overcompenseert door overal bovenop te zitten? ‘Ik weet niet of ze er bij ons meer dan bij anderen bovenop zitten. Wat ik wel weet, is dat DNB van vandaag een andere is dan die van drie jaar geleden. Ze zijn veel intensiever betrokken, veel directiever. Ik zie nog wel kwaliteitsvraagstukken. Als je dichter op de bal wil spelen, moet je meer van het spel begrijpen, en dat is niet op elke plek het geval. Ze zijn zelf ook met een kwaliteitsslag bezig, dat is duidelijk. Ik denk dat er sprake is van een slingerbeweging. DNB denkt natuurlijk ook: dit overkomt ons niet nóg een keer, dus ze zijn heel actief betrokken. Op termijn zal de slinger wel weer meer naar het midden terugzwaaien.’

°

Als straks de verzekeraar is verkocht, dan blijft alleen het bankbedrijf SNS over. Het motto van uw missie is: terug naar de eenvoud. Ligt u daarmee goed op koers? ‘Ja. We zijn een relatief kleine bank, dus we hebben een schaalnadeel. Maar dat compenseren we met een hoge beweeglijkheid. We streven naar een eenvoudige, transparante bedrijfsvoering, zo houden we de kosten flexibel. Aan de voorkant van de bank werken we veel met franchisemodellen, dus de kosten van de frontoffice ademen mee met het bedrijf. Ander voorbeeld: we hebben excellente itsystemen, waarmee we met verschillende merken op één platform werken. Dat kan alleen als we onze producten eenvoudig en transparant houden. nr. 04 / 2014 . 11

3 4 5 JUNI

2014

GOVERNANCE

‘WE WILLEN DE UITDAGER VAN DE DRIE GROOTSTE BANKEN ZIJN’

Maar het gaat om meer dan eenvoud. Wij zijn niet zozeer de vierde bank van Nederland, nee, wij moeten de uitdager van de grootste drie zijn. Bij de nationalisatie heeft de Europese Commissie gezegd dat SNS de moeite waard is om te behouden voor het competitieve banklandschap in Nederland. Dat betekent: ons bestaansrecht is onze impact op de bancaire markt. We doen dingen anders, zetten aan tot verandering. Wij zijn de kleine teen aan de voet van de markt. Dat is ook een kwestie van cultuur, van durf. Anderzijds: klein zijn maakt je flexibel, uitdagen is spannend, maar tegelijkertijd zijn de anderen wel heel groot. We moeten wel sneller kunnen rennen dan zij ons kunnen raken. Dus we stellen continu vragen: waarin zijn we onderscheidend? Wat betekent dat voor je klanten, voor je cultuur? Terugkijkend kun je zeggen dat de nationalisatie niet kwam omdat de groep in de kern slecht was. Nee, er waren acquisities gedaan die niet goed waren. Nu gaan we door met de kern: eenvoudige producten. Betalen, sparen, hypotheken voor de gewone Nederlander op een begrijpelijke manier.’

°

Wat betekent dat concreet voor het management? ‘Destijds ging alle tijd en aandacht naar Property Finance, dus die kunnen we nu weer aanboren. Neem de verkoop van hypotheken: zes jaar geleden had deze groep 12,5 procent marktaandeel. In 2013 hadden we nog 1,2 procent. Dat gaan we weer opbouwen. We praten met onze commerciële mensen, vertel12 . manage m e nt

scope

len ze dat we gewoon weer hypotheken gaan verkopen. Hoe doe je dat ook alweer? We moeten veel processen opnieuw opbouwen. We hebben al laten zien dat we een ander soort bank kunnen zijn. Vorig jaar stelde het kabinet in dat ouders honderdduizend euro belastingvrij mochten schenken aan hun kinderen. Meteen kwam de Nederlandse Vereniging van Banken met een verklaring: het zou ingewikkeld zijn, met boeterentes, looptijden, noem maar op. Een half uur later kwamen wij met een bericht: het zal wel moeilijk zijn, maar wij gaan het doen. We hadden gewoon wat sneller gerekend dan onze concurrenten. Binnen een week was de hele markt om, ieder op zijn eigen manier. Dit soort acties toont aan dat we in staat zijn om impact op de markt te hebben. Nu is het zaak hier consistentie in te krijgen, zodat we door de klant herkend worden voor het feit dat we anders kunnen en durven te zijn. Dat vergt tijd.’

°

Veel banken zien het als hun taak het publieke vertrouwen in de sector te herstellen. Ziet u voor uzelf daarin een rol weggelegd? ‘Ja. Als bank zit je in de hoek waar de klappen vallen, maar toch – of júist daarom – zul je het debat moeten opzoeken. Het is belangrijk om de dialoog aan te gaan, al was het alleen maar om het maatschappelijk sentiment te proberen bij te stellen. Toen in de Tweede Kamer een hoorzitting over het financiële stelsel was, hebben we ook tegen de politici gezegd dat zij daarin een rol hebben. Zolang er een bepaald negatief beeld van de bankensector bestaat en de politiek daarin meegaat omdat dat stemmen oplevert, krijg je geen vruchtbare discussie. Als in de Telegraaf staat dat op Wall Street de bonussen weer omhoog gaan, en je stelt daar in de Tweede Kamer vragen over ‘omdat tientallen zakenbankiers weer graaien’, waar gaat het dan over? De krant schrijft over misschien twintig zakenbanken op Wall Street, en ineens is de retail bankier in Den Bosch of Groningen een graaier. De nuance

moet terug. Daar hebben wij als bank, net als de politiek, een taak. Het zal niet altijd leuk voor ons zijn, maar ja, er is ook wat misgegaan. Als SNS gaan we in die discussie proberen andere accenten te leggen dan collega’s. We zijn nog bezig met de precieze invulling daarvan.’

AMSTERDAM RAI

°

Wanneer is voor u uw missie geslaagd? ‘Dan gaat het om twee dingen. De verzekeraar gaat nu een verkooptraject in. Als over anderhalf jaar die transitie zowel voor medewerkers als klanten een soort non-event is geworden, als alles rustig op zijn plek is gevallen, dan is het goed gegaan. Dan: de bank. Daarvoor zal ook het moment komen dat het eigendom verandert. De overheid – de belastingbetaler – moet zijn geld terug krijgen. Daarom moet de bank invulling geven aan de filosofie die we net bespraken. De consument moet denken: SNS, dat is een prima bank, daar krijg je waar voor je geld. En niet alleen dat, voor een bank zijn ze nog best eerlijk ook. Als we dat beeld kunnen neerzetten, dan hebben we een bank die op eigen kracht de toekomst in kan. Dan hebben we bewezen dat het de moeite is geweest om ons te behouden.’

De PROVADA, hét jaarlijkse ontmoetingspunt van de vastgoedbranche, zal dit jaar voor de 10e keer plaatsvinden in de Amsterdam RAI. Een mooie lijst van nieuwe en bestaande standhouders bevestigt wederom dat de PROVADA een niet meer weg te denken evenement is. Gedurende de drie beursdagen treffen ontwikkelaars, beleggers, consultants, financiers, woningcorporaties, retailers, eindgebruikers en gemeenten elkaar in een professionele omgeving om plannen, ideeën en visies met elkaar te delen. Dit jaar is gekozen voor het hoofdthema ‘Make it Happen – Make it Real’. Ook zijn er drie dagthema’s waaraan diverse lezingen en debatten zijn gekoppeld. Voor de invulling hiervan wordt veel meer dan voorgaande jaren een beroep gedaan op de ideeën, expertise en vooral ook inbreng van de standhouders. Ga voor meer informatie naar www.provada.nl.

Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee.

De kaartverkoop is gestart! Koop nu uw kaarten op www.provada.nl en maak gebruik van de gratis PROVADA Afsprakenmodule.

Vind ons op Twitter @PROVADAre

MAKE IT HAPPEN MAKE IT REAL www.provada.nl | [email protected], +31 (0)30 60 514 24

WANDEL GANGEN

KOMEN & GAAN

Bestuurders

IN

Hendrik de Groot Bedrijf Ziggo Functie cco

Geraldine Marchett Bedrijf DSM Functie cfo

Arthur de Bok Bedrijf Mediq Functie ceo

Wiebe Draijer Bedrijf Rabobank Functie ceo Bedrijf NIBC Functie ceo

Vincent Germyns Bedrijf BinckBank Functie bestuurslid

Geert-Jan van der Snoek Bedrijf TMG Functie ceo

Commissarissen René Hooft Graafland Bedrijf Ahold Functie commissaris

Bestuurders

Annelies van den Belt

Bedrijf Ziggo Functie cco

Simone Brummelhuis

Bedrijf Ballast Nedam Functie ceo

Antonio Campo

Bedrijf DSM Functie cfo

Feike Sijbesma

Bedrijf BAM Functie bestuurslid

Rima Qureshi

Bedrijf BinckBank Functie bestuurslid

Eric Boyer de la Giroday

Bedrijf Fokker Functie ceo

Leon van den Boom

Bedrijf NIBC Functie ceo

Marco Keim

Bedrijf Mediq Functie ceo

Bedrijf UMCU Functie lid rvt

Bedrijf TMG Functie commissaris Bedrijf TMG Functie commissaris Bedrijf Fugro Functie commissaris Bedrijf Unilever Functie non exe

UIT

Marcel Nijhoff Theo Bruijninckx Rolf Dieter Schwalb

Bedrijf ING Functie commissaris

Bedrijf Intergamma Functie commissaris Bedrijf Eneco Functie commissaris

Bedrijf TMG Functie commissaris

Daniel Ropers

Bedrijf TMG Functie commissaris

Joop Drechsel

Bedrijf TMG Functie commissaris

John Colligan

Bedrijf Fugro Functie commissaris

Erik Bax

Marion Helmes Bedrijf Fugro Functie commissaris

Pieter Aartsen

Bedrijf Wolters Kluwer Functie commissaris

Margriet Tiemstra

Sjoerd Vollebregt

Charles Golden Bedrijf Unilever Functie commissaris

Tineke Bahlmann Bedrijf ING Functie commissaris

Jeroen Drost

John Lintjer

Bedrijf Eneco Functie commissaris

Marc van Gelder

Commissarissen Hessel Lindenbergh Bedrijf ABN Amro Functie voorzitter

Kees van Dongen Bedrijf Eneco Functie commissaris

Joop Drechsel

Bedrijf Eneco Functie commissaris

Advertentie

ESAA Erasmus Executive Programs Masterclass Boardroom Dynamiek & Board Evaluaties Tijdens de masterclass brengen economen, neurowetenschappers, sociologen en ervaringsdeskundigen op het gebied van Corporate Governance de nieuwste inzichten naar voren. Het programma stelt u in staat om uw rol als bestuurder (nog) effectiever vorm te geven en biedt concrete handvatten om de prestaties van de board als geheel te maximaliseren.

Prof.dr. Fred van Eenennaam Program Director

Prof.dr. Frans van der Meché Academic Director

Wat u mag verwachten van de Masterclass: • Inzicht in de evolutionaire drijfveren die ieder in zijn brein meedraagt en die een rol spelen in de boardroom. • Inzicht in de invloed van de interactie tussen de leden van de board op het succes van de board als geheel. • Kennis nemen van board evaluatietechnieken en hun betekenis om de board als geheel verder te ontwikkelen en te verbeteren. • Inzicht in de rol van de monitorcommissie (internationale) codes en het belang dat deze commissie hecht aan board evaluaties. Overzicht van de verschillende codes waaraan boards moeten voldoen. • Inzicht in de ‘best practices’ en valkuilen, zowel in de Nederlandse als in andere culturen. • Inzicht in het effect van gedrags- en interventiepatronen op de effectiviteit van de board en/of het doorbreken van een disfunctionele boardcultuur. • In gesprek met de ‘firesight quest’ die zijn/haar ‘leasons learned’ met u deelt. Datum: 18 en 19 juni 2014 Nadere informatie? Bezoek de website: www.esaa.nl/masterclasses of neem contact op met de Program Manager, Lilet Wortmann: 010 408 15 21

ESAA is onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam

14 . manage m e nt

scope

YVONNE KROESE

Paulus de Wilt

Caroline Princen

SOCIAAL-ECONOMISCHE RABOBANK Eigenlijk helemaal niet zo’n gek idee om een werktuigbouwkundige van origine aan het hoofd van de Rabobank te zetten. Er valt namelijk heel wat te re-engineeren aan de bank. Binnenshuis een ingrijpende reorganisatie, een cultuurverandering, een nieuw machtsevenwicht tussen de centrale organisatie in Utrecht en de lokale banken, en het afstoffen van het coöperatieve gedachtegoed. Buitenshuis herstel van de geschade reputatie, na het Libor-schandaal. Een complexe taak voor Wiebe Draijer, die zijn functie als voorzitter van de Sociaal-Economische Raad na krap anderhalf jaar opgeeft om topman van de Rabobank te worden. Als Draijer aantreedt, kan interimtopman Marinus Minderhoud weer terug naar zijn plekje in de raad van commissarissen en is eindelijk definitief voorzien in de opvolging van Piet Moerland, die vervroegd opstapte na de megaboete voor manipulatie van de Libor-rente. De queeste naar een nieuwe topman strekte zich uit tot alle uithoeken van het bankenlandschap, maar geen enkele bankier bleek bereid zijn of haar kop te laten snellen door headhunter Egon Zehnder of de publieke opinie. Het afbreukrisico is immers groot. En dus nam president-commissaris Wout Dekker een andere afslag en kwam uit bij de oud-McKinseyaan in de polder. Ook niet zo vreemd, gezien de boerenklei waaruit de bank voorkomt. Met de keuze voor Draijer is de weg vrij voor een terugkeer

naar de roots van de bank, door oudtopman Herman Wijffels getypeerd als ‘een maatschappelijke organisatie die het bankbedrijf uitoefent’. Zelf legde Wijffels overigens de omgekeerde weg af: na zijn vertrek bij de Rabobank werd hij voorzitter van de SER. En ook dat is niet gek: in beide functies is immers een flinke dosis Poldergeist vereist. Wijffels was evenmin bankier van huis uit, maar verkeerde wel eerst vijf jaar in de hoofddirectie voor hij het voorzitterschap op zich nam. Zijn opvolger Hans Smits, ingevlogen van Schiphol, werd bijna cold turkey topman van de bank – al na een jaar – en bezat wel het maatschappelijk profiel, maar evenmin bancaire bagage. Dat was echter niet de reden dat Smits al na 3,5 jaar moest vertrekken bij de bank. Toenmalig president-commissaris Lense Koopmans stuurde Smits vooral naar huis omdat deze zich met zijn solistisch optreden zou hebben vervreemd van de lokale banken en zijn medebestuurders. Hopelijk is Draijer de verbindend leider die dat trauma kan doen vergeten en een hecht team weet te smeden, met onzichtbare lasnaden tussen heden en verleden. Daar komen de constructieleer en de thermodynamica uit de werktuigbouwkunde wellicht weer van pas. Zal de bank cfo Bert Bruggink bijvoorbeeld weten vast te houden? Misschien is anders het leiden van een beursgenoteerde verzekeringsmaatschappij iets voor Bruggink?

Niek Hoek treedt namelijk terug als

bestuursvoorzitter van Delta Lloyd, een week na de promotie van de verzekeraar naar de AEX. De koers daalde meteen fors. Dat topmaneffect moet Hoeks ego goed hebben gedaan, maar na dertien jaar als ceo – en zelfs zeventien jaar als bestuurder – is hij toch ruim over zijn officiële houdbaarheidsdatum heen, zou je zeggen. Aan de andere kant is Hoek juist aan de jonge kant om al met pensioen te gaan. Als hij uiterlijk volgend jaar mei het stokje overgeeft, is hij nog net 58. Kennelijk bestaat de VUT nog. Hoek neemt alle tijd voor een ‘zorgvuldig wervings- en inwerkingproces van zijn opvolger’. Als dat maar goed gaat: een ver van tevoren aangekondigd vertrek leidt maar al te vaak tot een vechtcultuur in de boardroom, met voortijdig sneuvelende kroonprinsen. Remember de uittocht bij KPN, voor Eelco Blok uiteindelijk uit de strijd kwam als opvolger van Ad Scheepbouwer. Hopelijk verloopt het opvolgingsproces bij Delta Lloyd soepeler, onder leiding van president-commissaris Jean Frijns. Hoek heeft zich altijd sterk gemaakt voor diversiteit en dat thema moet Frijns als voormalig voorzitter van de corporate governance-commissie toch ook nauw aan het hart liggen. Tip: de onlangs als nieuw bestuurslid voorgedragen Ingrid de Graaf werkt al 15 jaar bij Delta Lloyd en heeft aan een jaar inwerktijd als ceo vast genoeg.

NIEUW BUSINESS MODEL

TWEE-EENHEID De meeste retailers zijn al jaren online actief, maar verzuimen hun webshop of site te integreren met de fysieke winkel. En dat is zonde. Tekst Jos Leijnse en Kenny Brams Illustratie Yvonne Kroese

ONLINE EN OFFLINE KUNNEN ELKAAR AANVULLEN EN VERSTERKEN 16 . manage m e nt

scope

eel retailers worstelen al jaren met de integratie van online (internet, mobiel internet, sociale media) en offline kanalen. Ondertussen zien ze dat het gemiddelde winkelbezoek, c.q. het bestedingsbedrag in winkels, gestaag afneemt. Omdat de consument steeds vaker en makkelijker shopt via internet, zijn de gevolgen dodelijk voor retailers zonder uitgekiende omnichannel-strategie. Zie alleen al de groeiende parade van dichtgespijkerde winkelpanden in veel Nederlandse binnensteden. Niet dat deze kaalslag het faillissement van fysieke winkels an sich bewijst, de fysieke winkel heeft een ándere rol gekregen met grote toegevoegde waarde. Apple traint in zijn winkels klanten in productmogelijkheden, L’Oréal demonstreert de impact van haar producten bij de Bijenkorf. Retailers die hun winkels weten te integreren met een gezonde onlinestrategie, bor-

gen hun groei omdat de consument in toenemende mate de verschillende mogelijkheden van de kanalen onderkent. Online is een fantastisch instrument voor de oriëntatie en vergelijkingsbehoefte in de pre sales-fase van de aankoopbeslissing van de consument. Het is dan ook veelzeggend dat een aantal online aanbieders winkels opent, of een vergaande samenwerking aangaat met winkelketens. Daarmee creëren ze niet alleen de gelegenheid om producten te demonstreren, maar bieden ze hun klanten meteen een afhaalpunt voor hun online bestelling. Een eenvoudig voorbeeld van de voordelen van een omnichannel-strategie. ONGEZONDE SCHEIDING

Natuurlijk zijn de meeste retailers al jaren online actief. Maar meestal zetten ze hun website c.q. webshop in als extra kanaal. Ze komen niet verder dan

een multichannel-aanpak, waarbij van integratie geen sprake is. Die scheiding zie je vaak letterlijk terug in het hoofdkantoor van retailers: op de ene verdieping zit een groep offline marketeers, op de andere verdieping een groep online marketeers. Ze hebben ieder hun eigen budget, hun eigen kpi’s, hun eigen systemen, hun eigen targets, et cetera. Voor die scheiding zijn op zich wel een paar logische redenen te verzinnen (online vergt andere vaardigheden, door online apart te zetten kun je dit kanaal sneller ontwikkelen), maar doelmatig en doeltreffend is deze fysieke scheiding van online en offline bepaald niet. Het stimuleert dat ieder kanaal voor zijn eigen verkooptargets en p&l gaat, wat gemakkelijk kan leiden tot kannibalisatie. Terwijl de kanalen elkaar juist kunnen aanvullen en versterken. Daarnaast kan de schizofrene aanpak van on- en offline tot gevolg hebben

HET ONTBREKEN VAN EEN OMNICHANNEL-STRATEGIE IS DODELIJK VOOR RETAILERS dat retailers met verschillende proposities hun klant benaderen. Die klant begrijpt daar niets van, want die koopt en handelt allang geïntegreerd. En die klant begrijpt het ook niet als hij door het winkelpersoneel, in een winkel waar hij bot vangt omdat de juiste maat niet op voorraad is, níet wordt doorverwezen naar de bijbehorende webshop. Of ter plekke met een personeelslid online de voorraad kan checken in het logistieke distributiecentrum. Zodat hij alsnog het product in de juiste maat kan bestellen en kan aangeven of hij het thuisbezorgd wil hebben of het later in de win-

kel komt afhalen. De meerwaarde van de integratie zit in dezelfde look & feel in verschillende kanalen. UNIFORME AANPAK

Gevolg van deze separate aanpak van kanalen: de klant haakt vroeg of laat af en wendt zich tot een concurrerende retailer die wél opvalt door een duidelijke omnichannel-strategie. Marketeers zijn zich overigens wel bewust van die gebrekkige integratie, blijkt uit een onderzoek dat het Tijdschrift voor Marketing in 2012 deed onder marketeers: zij zetten het integreren van online- en nr. 04 / 2014 . 17

Next Level Leadership

Een dag met Peter Senge

NIEUW BUSINESS MODEL

CO-CREATIE DRUKT DE KOSTEN VAN INVESTERINGEN IN INFRASTRUCTUUR

niets terug van online verkopen, en zien onlineverkoop van de franchisegever als pure concurrentie. Waar dat toe kan leiden, ondervonden we laatst in een vestiging van een bekende doe-het-zelfketen: deze franchisenemer voerde een loyaliteitsprogramma waarbij de opgebouwde punten alleen verzilverd konden worden in die betreffende winkel, en dus niet in alle andere winkels van die keten, laat staan online. Zo moet het dus niet. SIGNIFICANTE VOORDELEN

offline-kanalen met stip op één als de grootste uitdaging. Het is de kunst voor retailers om on- en offline marketing naadloos te integreren in één uniforme marketingaanpak. Consumenten leven in overvloed en kiezen razendsnel voor een andere aanbieder. Bovendien zijn ze steeds minder loyaal. Met een consistente, geïntegreerde marketingstrategie kan die loyaliteit weer opgebouwd worden. Nu weten veel retailers wel wat hun klanten online doen en bestellen, maar koppelen ze die gegevens niet aan het klantgedrag in winkels. Een gemiste kans, want daarmee hebben ze nog steeds geen kloppend klantbeeld. En kunnen ze minder makkelijk gepersonaliseerde aanbiedingen doen aan hun klanten. OPTIMALISEER IEDERE SCHAKEL

Hoe bouw je aan een juiste omnichannel-strategie? Retailers moeten de value propositie die zij hun klanten bieden, ontleden en de opgesplitste delen ieder voor zich analyseren: in welke mate voldoen mijn winkels aan de drie kernwaarden nabijheid, beschikbaarheid en productkeuze? Hoe kan ik mijn propositie versterken c.q. mijn aanbod vergroten door online kanalen? Hoe stem ik daar vervolgens mijn it en logistieke systeem op af? Door iedere schakel in de waardeketen over alle kanalen heen te optimaliseren, voeg je de meeste waarde toe voor de klanten, en daarmee voor de organisatie. Voor franchiseketens geldt traditioneel een extra complicerende factor: de franchisenemers zien 18 . manage m e nt

scope

In navolging van de Angelsaksische landen, zijn retailers op het Europese continent behoorlijk actief geworden op het gebied van omnichannel. Retailers in zowel Nederland als België staan aan het begin van een mooie ontdekkingstocht. Veel bedrijven moeten nog de strategische keus maken om, stap voor stap, toe te groeien naar een geïntegreerde, omnichannel-aanpak. Dat dat tot goede resultaten kan leiden, blijkt uit een recent onderzoek van A.T. Kearney onder 55 Nederlandse en Belgische retailers uit acht sectoren, waaronder de kledingbranche, elektronica en de doe-het-zelfsector. De voorlopers uit dit onderzoek, dus de retailers die het verst zijn in hun omnichannel-strategie, tonen de eerste tekenen van drie belangrijke voordelen die laten zien dat dit een must have is: significante verbetering van de loyaliteit, betrokkenheid en tevredenheid van klanten; betere groeicijfers (in termen van verkoop, share-of-wallet, marktaandeel, retentie); en de meest gunstige verhouding tussen opbrengst en kosten. SOCIALE MEDIA

En de consumenten? Aan hen zal het niet liggen: zij leggen steeds vaker en steeds makkelijker hun ziel bloot via sociale media. Hun gedrag is steeds beter te volgen (Big Data!) en steeds makkelijker te analyseren. Zij denken en doen allang ‘omnichannel’. Albert Heijn heeft een belangrijke stap gezet met de introductie van de nieuwe AH Bonuskaart; door een koppeling te maken met een webaccount van de klant (niet alleen van AH, maar ook van de nieuwe part-

ner Bol.com) kan AH een geïntegreerd klantprofiel maken en de klant verder aanbiedingen-op-maat voorschotelen. Daarnaast kunnen bijvoorbeeld de data die AH binnenkrijgt vanuit het consumentengebruik van de Allerhande Koken-app, bijdragen aan verrijking van het klantprofiel. Ook aan de techniek zal het niet liggen, is onze verwachting. Bepalend zal zijn de mate van durf van retailers om te veranderen. Ze moeten fors investeren in hun infrastructuur en een nieuw businessmodel, met als kern een consistente samensmelting van hun off- en onlinekanalen. Het goede nieuws is dat ze deze investeringen niet altijd zelf hoeven te dragen, co-creation met een aantal partners is de juiste oplossing. En ook hier geldt: no guts, no glory.

Hét leiderschapsevenement van 2014 met niemand minder dan MIT docent Peter Senge, auteur van o.a. ‘Presence’ en ‘De Vijfde Discipline’. Dit event is voor leiders, coaches, consultants en iedereen die mensen en organisaties in transformatie begeleidt. Over hoe organisaties effectief en succesvol kunnen opereren is inmiddels voldoende geschreven. Maar hoe doe je dat als manager, leidinggevende of adviseur in de dagelijkse praktijk? Tijdens Next Level Leadership leer je kennis vertalen naar een concrete aanpak. Bereid je voor op een praktische en Donderdag 22 mei 2014 interactieve dag met Next Level Leadership Peter Senge. met Peter Senge

22

C

M

Y

CM

Neem deel en kijk op www.heteerstehuis.nl

Landgoed De Horst Driebergen

MY

CY

CMY

K

Training

Bewust Beïnvloeden in Organisaties Wil jij bereiken dat anderen je volgen? In deze training leer je hoe je heel bewust en doelgericht kunt beïnvloeden. Daardoor ga jij werken op een manier waardoor je anderen meekrijgt.

Jos Leijnse is partner bij A.T. Kearney.

• •

Je ontdekt joúw kracht in interpersoonlijke communicatie Je leert de krachtenvelden binnen jouw organisatie te doorzien • Je gaat zien hoe je daar meer invloed kunt hebben De training geeft je zelfinzicht en een breed scala aan effectieve beïnvloedingsmogelijkheden. Het programma bestaat uit twee blokken van twee dagen.

Kenny Brams is manager bij A.T. Kearney.

Neem deel en kijk op www.heteerstehuis.nl

26&27

18&19

.......................................

.......................................

Donderdag 26 & Vrijdag 27 juni 2014

Donderdag 18 & Vrijdag 19 september 2014

Landgoed De Horst Driebergen

Landgoed De Horst Driebergen

Het Eerste Huis begeleidt mensen en organisaties in transformatie-processen. Wij bieden moderne en doelgerichte aanpakken met trainingen, coaching en teamwerk.

NIEUW BUSINESS MODEL

‘We willen de beste plek op internet’ Dick Boer, ceo Ahold

20 . manage m e nt

scope

nr. 04 / 2014 . 21

NIEUW BUSINESSMODEL

Onder leiding van topman Dick Boer zet Ahold alle zeilen bij om de hoge eisen van de consument bij te benen. ‘De klant heeft de omslag naar omnichannel al gemaakt, voor ons is dat moeilijker.’

Dick Boer (56) Opleiding HEAO Bedrijfseconomie Executive MBA-programma IBO Loopbaan 2011 - heden Ceo Ahold 2006 - 2007 Coo Ahold Europa, en sinds 2007 lid van de raad van bestuur 2000 - 2010 President en ceo van Albert Heijn 1998 - 2000 Ceo Ahold Tsjechië 1979 - 1998  Diverse retailfuncties bij Unigro en Makro

Interview Nathan Burgers Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker

nspiratie bieden’. ‘Onze winkels moeten inspireren’. ‘We moeten onze klanten inspireren’. Het is mooi om te zien hoe Dick Boer in een gesprek van een uur minstens twaalf keer het woord inspiratie noemt. Dan verheft hij telkens enthousiast zijn stem en beginnen de ogen van de verder zo bedachtzame Ahold-topman te twinkelen. Natuurlijk zet Ahold vol in op de mogelijkheden van online shoppen, en Boer praat serieus over de omnichannel-toekomst van Albert Heijn en de andere Ahold-labels. Maar het is duidelijk waar het hart van de Zeeuwse kruidenierszoon ligt: in de kruidenierswinkel. Logisch, want het is zijn habitat. In zijn jeugd woonde hij boven de winkel van zijn ouders en hielp zijn vader na school met het bezorgen van de boodschappen bij de klanten. En als zijn vriendjes op zaterdagochtend gingen voetballen, hielp de jonge Dick in de winkel. Vier decennia later leidt hij een megaconcern met ruim 220.000 medewerkers. Maar de winkel is en blijft de plek waar Dick Boer zijn klanten wil inspireren met smakelijke,

dagverse producten, mooie recepten, gemak en kwaliteit. Toen hij drie jaar geleden aantrad als ceo was de hele retailwereld het erover eens: goed nieuws dat Ahold na Cees van der Hoeven, Anders Moberg en John Rishton eindelijk weer een echte kruidenier aan het roer kreeg.

°

Wat zijn de belangrijkste consumententrends op dit moment? ‘De belangrijkste trend is dat de klant tegenwoordig echt in het middelpunt staat van de foodretailers. Waar in het vorige decennium de winkel centraal stond, is dat nu de klant zelf. Die wil en verwacht gemak, een winkel die dankzij het internet altijd open is. Hij wil altijd kunnen bestellen, keuzevrijheid in de manier van afleveren en natuurlijk zo veel mogelijk transparantie waar de producten vandaan komen. Een andere belangrijke trend is dat de foodretailers alle zeilen bij moeten zetten om de online wensen van de klant bij te benen. Die wil veel en snel. Bijvoorbeeld vooraf ingevulde boodschappenlijstjes, automatische bestellingen van bijvoorbeeld

‘DE KLANT WIL MET ZIJN DEVICE IN DE HAND ALTIJD EN OVERAL SHOPPEN’ 22 . manage m e nt

scope

Nevenfuncties Dick Boer is co-voorzitter van het wereldwijd opererende Consumer Goods Forum en hij heeft zitting in het dagelijks bestuur van VNO-NCW

vuilniszakken of keukenpapier, et cetera Wij moeten heel erg ons best doen om al die wensen te kunnen vervullen. De laatste trend is dat zowel consumenten als retailers zich steeds meer bezig houden met de herkomst en veiligheid van voedsel. Consumenten willen zeker weten dat het goed is wat ze bij ons kopen.’

Interesses Skiën, fietsen, reizen Thuis Getrouwd, vier kinderen

°

En daarboven, als een soort megatrend, heeft u te maken met de opkomst van internet, van online shoppen. ‘Zeker, we halen nu al ongeveer twee à drie procent van onze omzet uit online, de rest komt uit de fysieke winkels. Aan de ene kant moeten we online niet groter maken dan het is, aan de andere kant biedt het enorme groeikansen. Engeland is koploper met vijf procent foodomzet uit online. Waar de grens ligt? De markt verwacht dat in 2020 tussen de vijf en tien procent food online wordt verkocht. Maar met de hoge omzetten bij Ahold praat je met drie procent van onze online omzet al over meer dan één miljard euro. In de afgelopen decennia is ons huidige retailmodel enorm efficiënt geworden. Daar lopen we echt mee voorop. Nu moeten we diezelfde kennis en expertise in gaan zetten voor onze online activiteiten. We vervoeren de producten naar de winkels, en de consument pikt de producten bij ons op. Met online ga je orders picken en vervolgens kleine doosjes met boodschappen door heel Nederland afleveren bij de klant. Eigenlijk ben je dan weer terug bij af: mijn vader stapte in de auto en bracht bij sommige klanten de bood-

Meer over Dick Boer op www.managementscope.nl

schappen thuis. Hij hield destijds alles bij in zijn boekje, wij doen alles online. Dat is in wezen het enige verschil. Maar goed, feit is wel dat de klant nu, met zijn device in de hand, waar en wanneer hij maar wil, kan shoppen en bestellen.’

°

Mede met de overname van Bol. com zet AH zwaarder in op de tussenvorm, waarbij de klant wel online bestelt, maar zelf zijn boodschappen afhaalt bij een van de pick up points. ‘Inderdaad,

en het mooie is dat we nu veel leren van de marketeers van Bol.com. Zij zijn namelijk niet opgegroeid in de wereld van fysieke winkels en weten als geen ander hoe de klant zich online gedraagt en hoe je daar als aanbieder op in moet spelen. Sowieso is de non-food-wereld met internet veel verder dan de voedingsector. Daar gaat het om producten die de klant niet iedere dag nodig heeft en waar hij even de tijd voor neemt om het aanbod online te vergelijken.’

°

Zijn uw klanten, wellicht ook door de opkomst van online shoppen, minder trouw geworden? ‘Die trend zie je met name in non-food. Wij hebben met ons grote netwerk van winkels een groot voordeel: mensen rijden voor hun boodschappen niet kilometers om, ze zoeken nabijheid en gemak. De klantloyaliteit kalft dus niet af, in tegendeel. Onze vertrouwde merken geven ons een voorsprong. Maar we kunnen niet achterover leunen, de functie van nr. 04 / 2014 . 23

NIEUW BUSINESSMODEL

inspirerende ideeën en recepten, zullen ze toch naar de winkel blijven komen. Vergeet niet dat onze winkels voor veel klanten ook een sociale functie hebben. Het is de hedendaagse variant van het marktplein van vroeger, waar je elkaar tegenkomt en even een praatje maakt.’

°

‘DE ONLINEGROEI HEEFT DUBBELE CIJFERS’

24 . manage m e nt

scope

onze winkels gaat op termijn nog verder veranderen. Ik voorzie dat onze klanten voor de boodschappen die ze telkens weer moeten aanvullen – denk aan vuilniszakken, deodorant, toiletpapier of suiker – standaard via internet gaan shoppen. En dan kunnen wij op het juiste moment online een aanbieding doen: uw wasmiddel is binnenkort op, u kunt nu bestellen, dan heeft u direct deze mooie aanbieding te pakken. Maar voor hun dagverse voeding, voor

Hoe maakt u dan de slag naar een omnichannel-aanpak? ‘We bouwen nu al steeds meer online entry-points, denk voor de Benelux-markt aan Allerhande online, Ah.nl, de webwinkels van Etos en Gall & Gall en nu ook Bol.com. En aan onze online-kruidenier Peapod in de Amerikaanse markt. We gaan steeds meer toe naar een wereld van crossselling: bestel je een espressoapparaat bij Bol.com, dan krijg je automatisch een aanbieding voor voordelige coffee cups in de AH-winkel en andersom. De klant heeft die slag naar omnichannel al grotendeels gemaakt in zijn hoofd. Die shopt online, voor hem of haar is het onderscheid tussen on- en offline al sterk vervaagd. Voor ons nog niet. Wij zitten allereerst met de logistieke uitdaging: hoe krijgen we de juiste producten uit dat assortiment van meer dan twintigduizend producten, snel en efficiënt bij de klant thuisbezorgd, of tijdig bij het juiste afhaalpunt. Daarbij moeten wij ons denken verder veranderen. Nu brengen we de klant op ideeën als hij de winkel binnenkomt, bijvoorbeeld met het rek met menukaarten. Maar in de toekomst moet het zo zijn dat de klant, als hij op zoek is naar een inspirerend recept, zijn zoektocht begint op onze websites, en vervolgens verder wordt begeleid bij het maken van zijn boodschappenlijst. Met aan het eind de vraag of hij de spullen thuisbezorgd wil krijgen, of zelf komt afhalen. In de fysieke wereld zitten wij op de beste plekken in de winkelstraat, zo moet het ook zijn op internet.’

°

Is het een voordeel dat u bouwt aan een online-aanbod vanuit het sterke merk Albert Heijn? ‘Het is prettig, maar niet noodzakelijk. Wie had er tien jaar geleden bijvoorbeeld gehoord van Zalando? Nu zijn ze groot en hebben

‘WE ZIJN ON TRACK MET ONZE VERDUURZAMINGSSLAG’

schoenenwinkels het heel erg moeilijk. Je kunt dus ook redeneren dat een jarenlange aanwezigheid in de fysieke wereld je juist op achterstand zet omdat je daardoor, vanuit je bestaande businessmodel en merk, te weinig of te traag ontwikkelt op online gebied. Al in 2001 zijn wij begonnen met onze webwinkel albert.nl. We hebben inmiddels zulke mooie vertrouwde online merken in ons bedrijf. Dat zie ik echt als een groot voordeel, want juist in het online gedeelte is de groei nog dubbelcijferig.’

°

Terug naar de AH-winkels. Die gaan in de toekomst dus sterker focussen op dagverse voeding. Gaat u de functie van de winkels, als klanten de standaard vervangingsartikelen vaker online kopen, verder uitbreiden? Bijvoorbeeld meer richting non-food? ‘Voeding is en blijft de kern. Maar binnen dat kader kun je ver gaan, bijvoorbeeld waar het gaat om gezondheid. Een aantal klanten is allergisch voor bepaalde stoffen of producten, zoals koemelk. Die hebben automatisch grote behoefte aan productkennis. We kunnen, bijvoorbeeld via de handscanner, klanten laten invoeren dat ze producten willen die gegarandeerd geen pinda’s bevatten. Daarnaast zijn er kansen om klanten beter te informeren en te inspireren over producten, denk aan wijn, brood of superfoods. Uiteraard zijn de grenzen in onze winkels, wat dit soort uitbreidingen betreft, sneller bereikt dan in een online-omgeving. In dit concurrentiespel hebben we het grote geluk dat we geen megagrote winkels hebben, zoals Carrefour en Wal-Mart. Dan zouden we in de toekomst echt problemen krijgen, want wat doe je met al die overtollige vierkante meters?’

°

U stipte eerder uw sociale, maatschappelijke rol aan. Dat kan bijten

met de bikkelharde concurrentie die uw dagelijks voert met andere retailers als Jumbo of Lidl. ‘Dat is en blijft een belangrijke uitdaging. Ik realiseer me dat wij als supermarkt een heel belangrijke rol kunnen spelen waar het gaat om het beïnvloeden van het consumptiepatroon van onze klanten. Wij kunnen klanten helpen betere keuzes te maken, zonder daarin heel dwingend te willen zijn. We kunnen ze helpen om over te stappen naar een gezondere levensstijl, maar zij bepalen uiteindelijk wat ze willen.’

°

U kunt ook dwingend zijn en tegelijk uw sociale rol oppakken, door bijvoorbeeld geen plofkippen meer in de schappen te leggen. ‘Dat is iets anders. Wij kunnen klanten wijzen op een gezondere levensstijl, door ze uit te leggen dat ze beter kip kunnen eten dan een speklap. Ik vind dat wij als schakel in de voedingsindustrie die verantwoordelijkheid moeten nemen. Daarom hebben we in onze Amerikaanse winkels diëtisten aan het werk en geven we op Nederlandse basisscholen lespakketten weg over gezonde voeding. Het is eigenlijk onvoorstelbaar dat je van alles wordt bijgebracht op de basisschool, behalve de rol en impact van voeding. Daarnaast proberen we als industrie te zorgen voor producten met minder zout, verzadigde vetten of suikers. Wat betreft het aanbod van kip: ten eerste verkoopt Albert Heijn tachtig procent van het Nederlandse aanbod aan duurzame kip. Waarbij ik er wel op wil wijzen dat de discussie vandaag om plofkippen gaat en morgen om een ander product. En zo hoort het ook. De ngo’s hebben een duidelijke verantwoordelijkheid om bepaalde onderwerpen op de agenda te zetten. Maar ik constateer dat zij ook niet komen met goede oplossingen waarbij wij de groeiende wereld kunnen

voorzien in de proteïne-behoefte. Daarnaast wil de consument niet te veel betalen voor zijn kipfilet. Geloof me, ik zie ook het liefst grote weilanden vol met kippen, waar we er zo nu en dan eentje uithalen. Maar zo werkt het niet.’

°

Hoe moet het dan wel? ‘Wij hebben gekozen voor een model waarbij we langzaam opschalen en de hele supply chain langzaam verbeteren. Dat is ons heel behoorlijk gelukt met het varkensvlees: wij bieden nu de grootste keuze aan diervriendelijker geproduceerd varkensvlees. Je moet zowel de consument als de boeren stap voor stap meenemen in een veranderingsproces. Als je al te rigoureuze stappen neemt als retailer, ga je niet verantwoordelijk om met je hele keten van leveranciers. En dat willen we ook niet. In 2010, vlak na onze introductie van het label Puur en Eerlijk, heeft Albert Heijn de ambitie uitgesproken dat al onze eigen merkproducten uiterlijk per 2015 duurzamer geproduceerd zullen zijn. Dat gaat lukken, we zijn nog steeds on track in die verduurzamingsslag.’

Nathan Burgers is managing partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/nathan-burgers. nr. 04 / 2014 . 25

COLUMN

TWEEDEHANDSJE

W

De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process

Een beursgang via een bestaande notering biedt veel voordelen

FOTOGRAFIE LEX DRAIJER

Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

ie een huis wil kopen staat voor de eenvoudige keuze: ga ik voor nieuwbouw of een bestaande woning? Wie een bestaand huis koopt, wordt daar niet op aangekeken. Commentaar als ‘Wát, heb je een víerdehands huis gekocht?’ heb ik nog nooit gehoord. Maar hoe zit het met beursnoteringen? Daar lijkt het toch anders te werken. Als je een plekje op de beurs verkrijgt, gebeurt dat standaard via een nieuwe notering (IPO). Naar de beurs via een bestaande notering – de zogenaamde reverse listing – is relatief zeldzaam. Zelf heb ik wel ervaring met reverse listings. De oorsprong van die ervaring ligt in september 2008, toen mijn bedrijf Value8 via de lege beursvennootschap Exendis notering kreeg aan Euronext Amsterdam. Exendis was een beursvennootschap met activiteiten op het gebied van energieconversie. In 2008 werd een management buy-out gerealiseerd en werd de opbrengst vrijwel geheel als dividend uitgekeerd. Zo resteerde een beursvennootschap zonder activiteiten. Het liquideren van het beursfonds zou geld kosten, terwijl wij ervoor wilden betalen. De deal werd gemaakt en de basis van Value8 was gelegd. In de zes maanden daarna, nog steeds hartje financiële en economische crisis, werden we veelvuldig benaderd of we de notering van Value8 wilden verkopen. Het antwoord was nee. Maar we hadden wel in het achterhoofd dat, als er zich nieuwe kansen voor zouden doen, we onze ogen zouden openhouden. Die kansen kwamen. De eerste was EDCC in 2010, later kwamen daar Dico, ELSH en Fornix bij. Beursfondsen die leeg waren of die we leeg hebben gemaakt. Zo’n reverse listing heeft drie belangrijke voordelen. De eerste is snelheid. Een beursgang via een bestaande notering is – als het in te brengen bedrijf zijn zaakjes op orde heeft – relatief snel te regelen. Het zou kunnen in drie tot vijf maanden, terwijl voor een IPO misschien wel negen tot twaalf maanden nodig zijn. Dat betekent dat managers bezig kunnen zijn met de business en niet met administratieve voorbereiding. Tweede voordeel is de zekerheid: een normale beursgang kan misgaan omdat het beursklimaat slecht is. Een reverse listing gaat, als de contracten getekend zijn, gewoon door. Het laatste voordeel is dat een bestaand beursfonds een historie heeft en een bestaande aandeelhoudersbasis. Dat geeft beleggers (een beetje) houvast. Zo waren er voor Fornix (voorheen allergieproducten) vooral gegadigden uit de gezondheidszorg die wilden voortborduren op het medische imago. De reverse listing is niet echt nieuw. In Nederland zijn ook automotivebedrijf Kendrion (via Schuttersveld) en uitzender USG People (via Goudsmit) via de zijdeur naar de beurs gegaan. Internationaal zijn dat bedrijven als Burger King en RadioShack, maar ook de Amerikaanse beurs NYSE Group. Een van de mooiste voorbeelden is Texas Instruments, dat zestig jaar geleden via een klein rubberbedrijfje naar de beurs ging voor twintig miljoen dollar. Inmiddels heeft TI een beurswaarde van bijna vijftig miljard dollar. Met de reverse listing van SnowWorld is de interesse in tweedehands beursnoteringen fors toegenomen. Het grote probleem is dat er bijna geen beursfondsen zonder activiteiten over zijn.

Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ peter-paul-de-vries.

nr. 04 / 2014 . 27

INTER VIEW

‘We stoppen niet bij drie miljard’ Wim Pelsma, opvolger van de haast iconische Jan Aalberts, praat niet graag over de ‘poppetjes’ – maar des te meer over de focus van Aalberts Industries op operational excellence. Interview Bart Hogendoorn Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf

risis? Welke crisis? Aalberts Industries blijft verbazen. Je zou zeggen dat het industriële conglomeraat van ruim honderdvijftig dochterondernemingen flink last heeft van alle turbulentie op de wereldmarkten. Maar nee, over 2013 evenaarde de kampioen kralenrijgen het winstrecord van 2012. Vooral in de tweede helft van vorig jaar zag Aalberts Industries de omzet weer aantrekken, alleen al de autonome groei steeg met ruim vier procent. Die mooie cijfers zijn mede te danken aan anticy28 . manage m e nt

scope

clisch investeren: over zowel 2012 als 2013 stak Aalberts Industries ruim 100 miljoen euro (van de jaaromzet van twee miljard) in marketing, productontwikkeling en productiemiddelen. Dat zorgde voor een combinatie van meer verkopen bij bestaande klanten, cross-selling tussen productgroepen en aanwas van nieuwe klanten. Het lijkt erop dat grondlegger Jan Aalberts een hele goede hand heeft gehad in de keuze van zijn opvolger, Wim Pelsma, die het stokje in 2012 van hem overnam. We ontmoeten Pelsma niet in het nr. 04 / 2014 . 29

INTERVIEW

hoofdkantoor van Aalberts Industries in Langbroek maar in Hilversum, bij zijn oude liefde VSH. Na de overname in 1991 door Aalberts Industries ontwikkelde VSH zich in rap tempo tot een totaalaanbieder van producten voor verwarmings-, drinkwater- en gassystemen. Pelsma was er zes jaar algemeen directeur voor hij Groepsdirecteur werd en daarna overstapte naar de holding. Voor hem op tafel ligt een aantal buizen en fittingen, die hij tijdens het gesprek geregeld oppakt om zijn verhaal over slimme productinnovaties kracht bij te zetten.

°

Kunt u de sterke jaarcijfers van Aalberts Industries verklaren? ‘In veel markten hebben wij solide marktposities op weten te bouwen, wat gepaard gaat met een aanzienlijke pricing power. Daarnaast blijft onze focus op operational excellence vruchten afwerpen. De VS is goed voor zo’n twintig procent van onze omzet, in die markt profiteren we van de aantrekkende groei. Europa? Daar moet de groei duidelijk nog op gang komen. Dat zal heel geleidelijk gaan, net als in de VS. Het vertrouwen is nog heel fragiel. Daarom hebben we over 2014 ook nog geen verwachting afgegeven. Niet dat we somber zijn, zeker niet. Maar zowel onder consumenten als bedrijven zijn er harde klappen gevallen. Voor veel bedrijven geldt: de sterken zijn sterker geworden, de zwakken zijn zwakker geworden.’

°

Wat betekent dat voor Aalberts Industries? ‘Dat wij als producent nog crea-

‘WE ZIEN GEWELDIGE MOGELIJKHEDEN VOOR CROSSSELLING’ 30 . manage m e nt

scope

tiever moeten worden. Daarom zetten we nu ook veel nadrukkelijker in op klantwaarde en op het toevoegen van waarde voor onze eindgebruikers. We hebben daartoe onze organisatiestructuur aangepast. We werkten met landenorganisaties en twee hoofdactiviteiten. De eerste was Industrial Services, met producten voor onder meer de automobiel- en halfgeleiderindustrie, luchtvaart en defensie. De tweede activiteit was Flow Control, met producten en diensten voor het distribueren van vloeistoffen en gassen. Nu hebben we dat gekanteld naar vijf businesssegmenten, zodat we nog meer gefocust voor onze klanten kunnen werken.’

Wim Pelsma (50) Opleiding MBA technische bedrijfskunde (richting werktuigbouw), Universiteit Twente Koninklijk Instituut voor de Marine Loopbaan 2012 - heden Ceo Aalberts Industries 2008 - 2012 Coo Aalberts Industries 2005 - 2008 Groepsdirecteur Aalberts Industries Flow Control Noord, Oost-Europa en Duitsland 1999 - 2005 Algemeen directeur VSH Group, groepsmaatschappij Aalberts Industries 1993 - 1999 Verkoopleider en algemeen directeur van een werkmaatschappij van Stork 1992 - 1993 Business unit manager The Hartman Group 1986 - 1991 Diverse functies Hollandse Signaalapparaten (onderdeel van Philips) 1985 - 1986 Aspirant marineofficier, Koninklijke Marine

°

Noemt u eens een voorbeeld van dat sterker inzetten op klantwaarde. ‘We zitten hier in hartje Hilversum, bij VSH dat al tachtig jaar fittingen maakt. Kijk, ziet u deze dunwandige buis? Normaliter last een installateur dit soort buizen aan elkaar. Wij hebben een nieuwe technologie ontwikkeld, waarbij je deze buis in de volgende buis schuift; dan heb je nog een beetje speling, maar de installateur perst de verbinding vervolgens muurvast met een persgereedschap. Hij hoeft dan helemaal niet meer te lassen. Een geweldige innovatie, want dit is voor de installateur goedkoper, lichter, veiliger en milieuvriendelijker. Hij kan hiermee veel sneller en beter zijn werk doen, en dát voegt voor hem dus direct waarde toe.’

°

Wat is er veranderd in het gedrag van klanten? ‘Ze sturen duidelijk meer op cash en houden minder voorraad aan. Dat betekent dat zij automatisch afhankelijker worden van hun toeleveranciers. Daarmee wordt voor hun de solvabiliteit van die toeleveranciers opeens heel belangrijk. Ze kijken niet alleen naar kwaliteit en service, maar ook of die fabrikant niet zomaar kan omvallen, zoals in 2008 en 2009 veel gebeurde. In die zin heeft de crisis voor ons ook voordelen. Wij hebben de laatste jaren sterk gestuurd op versterking van ons eigen vermogen. Hebben onze netto schuldpositie verlaagd van zo’n 800 miljoen euro in 2008 naar 480 miljoen vorig jaar. Tegelijk hebben we ons eigen vermogen versterkt van

Interesses Hardlopen, zeilen, familie

zo’n 650 miljoen euro in 2008 naar ruim een miljard nu. En dus kunnen we onze klanten nu laten zien dat we een eigen vermogen hebben van 53 procent. Zoveel vet op de botten is heel mooi, zeker in onze sector. Dan durven klanten eerder hun complexe engineeringstrajecten bij ons onder te brengen. Dat is pure winst.’

°

U leidde vroeger zelf een van de units, nu stuurt u als ceo al die units aan. Zit u er bovenop, of geeft u ze de ruimte? ‘Toen ik VSH leidde, liet toenmalige ceo Jan Aalberts me erg vrij. Dat werkte heel goed, mede ook door de goede resultaten. In 2000 kochten we een bedrijf, wat Jan totaal niet zag zitten. ‘Wim, dit is onze slechtste aankoop ooit!’, riep hij toen. Maar het ging anders, nu floreert dit onderdeel en voegt honderd miljoen euro toe aan onze omzet. Kortom, autonomie werkt. Diezelfde autonomie probeer ik nu te bieden aan de veertien unitdirecteuren die wij hebben, maar wel op basis van goede resultaten.’

°

Maar wat merken zij daar concreet van? ‘We zien elkaar iedere twee maanden en uiteraard heb ik daarnaast geregeld telefonisch contact met ze. Vaak gaat het dan over projecten, nieuwe investeringen en producten. En last but not least, over de ontwikkeling van hun p&l. Daarbij hamer ik erop dat ze vaak heel goed de technologie van andere units bij hun klanten onder de aandacht kunnen brengen. Binnen ons concern zijn er nou eenmaal geweldige mogelijkheden voor cross-selling. Ik stuur ze aan door ze te overtuigen met argumenten en verstand van zaken, niet door ze iets op te leggen. Mijn rol is vooral duwen en overtuigen. En trekken als je iets wilt veranderen. Daarom is het heel prettig dat ik zelf een achtergrond heb als ondernemer, ik weet precies hoe zij in de wedstrijd zitten. En dat ze op een gemiddelde werkdag duizenden dingen aan hun hoofd hebben, waardoor ze niet altijd de tijd hebben om goed over strategische zaken na te denken.’

°

Hoeveel van die veertien unitdirecteuren zijn Nederlander? ‘Uhm, dat zijn er twee. Toen wij wel last hadden van de crisis, in de jaren 2008 en 2009, hebben we wel een aantal van hen vervangen omdat zij als verlamd reageerden op de kracht en de snelheid van de crisis. Terwijl je juist dan als ondernemer moet bewegen! In die periode hebben we achttienhonderd man ontslagen, ruim vijftien procent van het totaal aantal medewerkers. De managers die er nu zitten, runnen hun tent alsof die van henzelf is. Ik vind het belangrijk dat ze met pakweg tien gekke, innovatieve ideeën komen, waarvan er hopelijk twee of drie succesvol zijn.’

Thuis Getrouwd, vier kinderen

°

Als ik hen zou vragen wat u nou zo succesvol maakt, welke karaktertrek zouden ze dan noemen? ‘Succesvol? We zijn er nog lang niet. Lastig om dat over mezelf te zeggen. Het gaat nooit om één karaktertrek, het gaat echt om teamwork. Ondanks onze decentraliteit hebben we

Meer over Wim Pelsma op www.managementscope.nl nr. 04 / 2014 . 31

07 INTERVIEW

nu een heel duidelijke strategie, iedereen weet waar we met elkaar naar toe willen. Tegelijk probeer ik te bewerkstelligen dat mensen hun eigen droom kunnen blijven koesteren. Maar het succes van Aalberts Industries gaat niet over mij, het gaat over hoe je als team succes realiseert.’

‘KLEINERE OVERNAMES ZIJN GEVAARLIJKER DAN GROTERE’

°

Hoe is uw relatie met Jan Aalberts? ‘Die is altijd heel goed geweest. We verschillen wel van elkaar, ik heb er dan ook nooit over nagedacht om hem te kopiëren, dat zou ook niet kunnen want je bent wie je bent. Het is een fantastisch mens, en een ondernemer in hart en nieren. Ik heb veel van hem geleerd. Hij weet zijn mensen altijd zeer goed te motiveren.’

°

Terug naar de business. Zit Aalberts Industries niet in een enorme ratrace met China? ‘Tien jaar geleden waarschuwde iedereen ons voor China. Die zouden ons succes wel eventjes kopiëren. Maar neem nou deze productcatalogus van VSH. Die is vele centimeters dik. Deze onderneming kan zo’n vijfduizend producten leveren binnen twee weken, vele zelfs in 48 uur, heeft wereldwijd een ijzersterke merknaam die teruggaat tot 1934 en vele mensen op de weg die dagelijks contact hebben met onze klanten. Kan een Chinese onderneming dat zomaar even namaken? Absoluut niet. Die maakt wellicht vijftien varianten, maar kan moeilijk het gehele systeemportfolio leveren. En zo geldt dat voor zoveel van onze ondernemingen.’

°

Aalberts Industries zit dus duidelijk hoog in de waardeketen. Maar dan nog, waarom laat u een aantal producten niet in een lagelonenland produceren? ‘We kopen uiteraard over de hele wereld componenten in. Maar dat wij onze producten gewoon zelf maken, maakt ons heel krachtig: we hebben daardoor enorm veel product- en materiaalkennis, en kunnen van daaruit heel makkelijk innoveren. Maar wat betreft China, we investeren daar in drie businesses, onder andere voor coatings voor de automotivesector. Maar dat doen we alleen omdat we die producten op de Chinese markt willen verkopen.’ 32 . manage m e nt

°

Er zijn wat betreft decentrale structuur, autonomie en omvang parallellen tussen Aalberts Industries en Imtech. Bent u niet enorm bevreesd dat u iets soortgelijks kan overkomen als Imtech? ‘Ik vind de recente fraudes bij Imtech heel triest, voor menigeen is dat uitgedraaid op een persoonlijk drama. Het is verbijsterend hoe snel zo’n parel heeft kunnen afglijden. Ik ben daar bij ons niet bang voor, al kun je nooit helemaal voorkomen dat iemand van onze ruim twaalfduizend medewerkers fraudeert. Natuurlijk hebben wij ons afgevraagd of dat ons ook kan overkomen. Hoe zit het bijvoorbeeld met ons cashmanagement? We hebben in de controllingsfeer de afgelopen jaren dingen aangescherpt, maar dat is gevolg van de veranderende tijdgeest en niet van Imtech. Bovendien weten wij dat als we al die acquisities niet goed zouden integreren in ons concern, dat dat levensgevaarlijk kan zijn. Dus het inbouwen van scherpe checks and balances zijn wij van oudsher wel gewend.’

Plezier in ondernemen is belangrijk. Overname van grotere bedrijven verdient de voorkeur, omdat je hiermee vaak goed management en structuur koopt. Kleinere overnames kunnen gevaarlijk zijn, vooral vanwege de afhankelijkheid van de oude eigenaar. Bovendien dragen grotere overnames meer bij aan onze groepsomzet en winsttoename per aandeel. Bij de overweging of we een bedrijf wel of niet willen kopen, kijken we naar de volgende zaken: past het bedrijf qua producten, markten en klanten in ons portfolio? Kunnen we de investering in een jaar of acht terugverdienen? En last but not least: wil het management met ons doorgaan? Aan eigenaren die snel cashen en verdwijnen, hebben wij helemaal niets. Ze moeten enthousiast met ons in zee willen. Anders gaat het niet door.’

PrinsEsclusivo

www.prinsesclusivo.nl

Ferrari 458 Italia | Wit | 01-2010 | 34.000 Km | € 174.500,- Incl. BTW

Ferrari 360 Modena F1 | Grijs | 05-2001 | 51.545 Km | € 59.900,-

Maserati Quattroporte 4.7 S | Grijs | 01-2009 | 39.800 Km | € 72.500,- Incl. BTW

Maserati 3200 GT | Blauw | 03-2000 | 112.500 Km | € 19.900,-

Porsche 911 Carrera S | Wit | 06-2010 | 12.500 km | € 69.500,-

Porsche 911 Carrera 4S Cabrio | Grijs | 06-2006 | 52.600 km | € 63.900,-

Aston Martin V8 Vantage 4.7 | Grijs | 01-2009 | 45.195 km | € 89.500,- Incl. BTW

Aston Martin DB9 6.0 V12 Coupe | Zwart | 06-2007 | 38.200 km | € 84.500,-

°

U heeft ooit gezegd dat de ambitie van Aalberts Industries is om de jaaromzet van twee miljard te verhogen naar drie miljard. Waarom, gezien de kracht van al die ondernemingen die u inmiddels heeft, niet naar vijf of tien miljard? ‘Nou, we stoppen echt niet bij die drie miljard. We zijn zeker heel ambitieus. Maar ik heb liever een jaaromzet van 2,5 miljard euro met een EBIT van vijftien procent, dan een jaaromzet van 4 miljard met een EBIT van acht procent.’

Officieel Abarth dealer

Prins Classics

°

Hoe ziet u de kansen op verdere groei van Aalberts Industries? ‘Die zie ik vooral in de combinatie van nieuwe afzetmarkten, nieuwe producten en crossselling bij bestaande klanten. Veel van de markten waarop wij actief zijn, zijn nog erg gefragmenteerd. Daar kunnen we dus nog flink groeien, hetzij autonoom, hetzij door overnames. We zijn erg kritisch ten aanzien van overnames. Het moet bijdragen aan een versterking van de marktpositie en de winst per aandeel en een goed management dat met ons de verdere groei van omzet en winst wil realiseren.

Abarth 595 50th Anniversary - www.prinsabarth.nl

Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ bart-hogendoorn.

Altijd unieke klassiekers op voorraad! Kijk op www.prinsclassics.nl

Overige aanbiedingen

Klassieker inruilen?

Maserati G. Turismo Sport ‘13 | zwart | € 164.500,- incl. BTW

Prins Esclusivo is onderdeel van autobedrijf Wim Prins. Naast exclusieve auto’s zijn wij gespecialiseerd in klassieke auto’s en officieel Alfa Romeo en Abarth dealer. Wij ruilen auto’s van alle merken en alle bouwjaren in tegen aantrekkelijke prijzen. Tevens kunt u dankzij ons brede netwerk in binnen- en buitenland bij ons terecht voor zoekopdrachten.

Maserati Gran Cabrio | zwart | 11-2010 | € 109.500,Ferrari California | grijs | 07-2009 | € 129.900,Porsche Cayenne Diesel | wit | 01-2012 | € 79.500,Audi RS5 Coupe | grijs | 01-2011 | € 63.900,Porsche Cayman | wit | 02-2010 | € 39.900,-

PrinsEsclusivo

PrinsAbarth

PrinsAlfa

PrinsClassics

scope

Galvaniweg 1 | 8071 SC Nunspeet | T. 0341 - 25 70 14 | www.wimprins.nl

PrinsXpert

PEOPLE.IDEAS.NATURE.CREATIVITY

DOSSIER

PENSIOENEN

In pensioenland zijn onvermijdelijke veranderingen op komst, maar toch is het voor werkgevers moeilijk om – conform hun zorgplicht – werknemers te interesseren voor hun oudedagsvoorziening. Een dossier over de meest ondergewaardeerde secundaire arbeidsvoorwaarde. 36 ANALYSE PINC Conference: dé jaarlijkse creatieve inspiratiebron 16 international keynote speakers 13 onverwachte intermezzo’s 450 unieke bezoekers

PENSIOENLASTEN EERLIJKER VERDELEN

20 MEI 2014 WWW.PINC.NL

40 RONDE TAFEL

ER IS TE WEINIG GEVOEL VAN URGENTIE

DOSSIER IN SAMENWERKING MET NATIONALE-NEDERLANDEN

DOSSIER

GOED WERKGEVER SCHAP

PERSOONLIJK PENSIOEN Toenemende arbeidsmobiliteit, werknemers die zelf willen bepalen wat ze met gespaarde inleg doen: het is de hoogste tijd voor aanpassingen in het pensioenstelsel. Tekst Mark Goossens Illustratie Yvonne Kroese

VOLGENS WERKGEVERS ZITTEN HUN PENSIOENKOSTEN AAN HET PLAFOND 36 . manage m e nt

scope

e arbeidsmarkt is flink in beweging. Los van het huidige beeld dat de werkloosheid nog steeds licht stijgt, is de onderliggende trend dat mensen sneller van baan veranderen, en steeds vaker meerdere dienstverbanden naast elkaar hebben. Het aantal zzp’ers groeit nog steeds, uit vrije wil of gedwongen door ontslag. We zien steeds vaker dat flexwerkers per project samenwerken met organisaties, en/of met telkens wisselende teams of projectgroepen. Kortom, de arbeidsmobiliteit neemt toe. Rob Zandbergen, ceo van USG People, zei onlangs nog in Management Scope: ‘Ook als leverancier van flexibele arbeid moet je zorgen dat je eigen organisatie flexibel is.’ De traditionele pensioenafspraken, zoals die in de meeste sectoren nog steeds dominant zijn, sluiten niet

goed aan op deze trends. Werknemers die veranderen van werkgever, moeten vaak overstappen naar de pensioenregeling van de nieuwe werkgever. Dat leidt voor de werknemer tot een mogelijk pensioengat en regelwerk. Voor de werkgever betekent dit naast extra werk extra lasten, waarbij ze geen of onvoldoende grip hebben op de totale pensioenlast die ze moeten dragen. Vroeger was het pensioenlandschap voor zowel werkgevers als werknemers een stuk overzichtelijker: eerst had iedereen een eindloonregeling, daarna een middelloonregeling. Maar nu werken steeds meer organisaties met flexwerkers, bijvoorbeeld omdat ze hun productieprocessen flexibiliseren. Voor flexwerkers met meerdere dienstverbanden is het heel ingewikkeld om een goed pensioen op te bouwen. Zij lopen daardoor het risico onvoldoende

pensioen op te bouwen, wat ook geldt voor zzp’ers die, mede door hun vaak wisselende inkomstenpatroon, geen trek hebben in een maandelijkse dotatie ‘voor later’. Wie dan leeft, dan zorgt, is vaak het parool.

DE TRADITIONELE PENSIOENREGELING IS NIET MEER VANZELFSPREKEND

PLAFOND

Wat betekent dit voor werkgevers? Wat zijn de effecten van de trends op de arbeidsmarkt op hun pensioenstrategie en -uitvoering? PwC deed daar, in opdracht van Nationale-Nederlanden, vorig jaar onderzoek naar. Ruim vijftig grote Nederlandse organisaties uit een groot aantal verschillende sectoren, namen deel aan dit onderzoek. Er werd gesproken met financieel directeuren, hr-managers en vertegenwoordigers van ondernemingsraden. Volgens deze groep van werkgevers zitten hun huidige pensioenkosten

vrijwel aan hun plafond. Er zit weinig rek meer in: hun gemiddelde kosten voor de pensioenen zijn zo’n zestien procent van de totale loonsom. Er zijn ook bedrijfstakken met uitschieters tot boven de twintig procent. Vergeleken met het buitenland is de pensioenbijdrage voor de gemiddelde Nederlandse werkgever hoog. Tel daarbij op dat de gemiddelde levensverwachting toeneemt en de rente op een historisch laag niveau staat, en het is duidelijk dat de druk op de betaalbaar-

heid van de huidige pensioenregeling alleen maar toeneemt. De werkgevers betalen nu circa tweederde van de totale pensioenlasten, de werknemers eenderde. In het onderzoek geven de respondenten aan naar een ‘eerlijker premieverdeling’ te streven tussen werkgever en werknemer, richting fiftyfifty. CAFETARIA

Daarbij betalen de werkgevers liever een hogere stabiele pensioenpremie nr. 04 / 2014 . 37

DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

DE WERKGEVER VAN DE TOEKOMST GEEFT MEDEWERKERS FLEXIBILITEIT

dan een lagere beweeglijke premie. De ‘traditionele pensioenregeling’ vinden ze niet meer vanzelfsprekend. Uit het onderzoek van PwC blijkt ook dat steeds meer Nederlandse werkgevers hun werknemers een basispensioenregeling willen aanbieden in combinatie met een vrij te besteden budget, in pensioenland beter bekend als het ‘cafetariamodel’. Dit geeft de werknemers meer flexibiliteit. Daarbij is een aantal van hen wel bang voor het risico van een ‘dubbele rekening’: ze vrezen dat als werknemers hun pensioenpremie uitgeven, ze op de pensioendatum alsnog voor de deur staan met het verzoek om hun karige pensioen aan te vullen. Wel plaatst dit kanttekeningen bij de huidige organisatie van het pensioenstelsel: namelijk dat de werkgevers uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de keuze van de regeling, zeker in de wetenschap dat een groeiende groep werknemers zélf wil bepalen wat ze met hun gespaarde inleg doen. Ze willen een persoonlijker pensioen, bijvoorbeeld als gevolg van wisselingen van werkgever, kortere dienstperiodes en individuele wensen. Consumenten die huizen kopen, wereldreizen maken en bedrijven starten, moeten in staat worden geacht ook bewuste keuzes te kunnen maken over de inrichting van hun pensioen. Daarbij kan het gaan om individuele keuzemogelijkheden als vervroeging of juist uitstel van pensioen, keuze in variatie van de uitkeringshoogte, bijspaarregelingen of invloed op de samenstelling van de beleggingsportefeuille. Dat werkgevers en werknemers anders zijn gaan denken over invulling van de pensioenregeling, zien we nu al terug in de verschuiving van defined

benefit-regelingen naar defined contribution-regelingen. Staat bij db-regelingen de opbrengst (de pensioenuitkering) vast, bij dc-regelingen staat alleen de pensioenbijdrage van de werkgever vast; wat de werknemer te zijner tijd als pensioenuitkering ontvangt, hangt af van variabelen als de rente en beleggingsresultaten. De dc-regeling wordt daarom een beschikbare premieregeling genoemd. LIFE EVENTS

Of werknemers deze trend in de toekomst willen doorzetten, is deels een kwestie van bewustwording. Juist door de keuzevrijheid en flexibiliteit krijgen werknemers meer eigen verantwoordelijkheid, en daar ligt een risico: veel werknemers lezen hun jaarlijkse pensioenoverzicht niet, een deel maakt niet eens de brief open die ze van hun pensioenfonds of verzekeraar thuisbezorgd krijgen. Het aanjagen van bewustwording rond het pensioen is een taak voor de gehele pensioensector: niet alleen werkgevers, maar alle pensioenuitvoerders (pensioenfondsen, pensioenverzekeraars en -adviseurs) hebben de plicht de bewustwording rond de pensioenvoorziening van hun doelgroepen te vergroten. Dat begint bij duidelijke taal; een deel van de werknemers begrijpt het jargon van hun pensioenuitvoerders niet of nauwelijks. Daarnaast is het belangrijk om de informatie laagdrempelig aan te bieden, bijvoorbeeld door slim gebruik te maken van sociale media. Bij Nationale-Nederlanden hebben we bijvoorbeeld goede ervaringen met een community waar consumenten met elkaar chatten over het thema pensioen. Dat geeft goed inzicht in hun wensen

en motivaties; zo bleek dat het bewustzijn rond het pensioen niet zozeer afhing van leeftijd, maar van wat mensen al in hun leven hadden meegemaakt. Jonge dertigers die geconfronteerd waren met overlijden in hun directe omgeving, dachten bijvoorbeeld veel beter na over hun eigen pensioenvoorziening dan sommige vijftigers. Voor de pensioencommunicatie betekent dit dat het effectiever is om in te spelen op de persoonlijke situatie en life events van consumenten. De werkgever van de toekomst blijft de verantwoordelijkheid voor zijn zorgplicht nemen en reikt daarbij werknemers de flexibiliteit aan om zelf het roer van hun financiële toekomst ter hand te nemen.

weekend

EXTRA Mark Goossens is directeur commercie Nationale-Nederlanden Pensioen.

Haal meer uit je weekend met FD Weekend. 4 weken voor J 4. Ga naar fd.nl/weekend of bel 0800 - 666 666 7. Stopt automatisch.

38 . manage m e nt

scope

DOSSIER

PENSIOENEN

KAPITALE KWESTIE De impact van pensioenkeuzes is groot, de desinteresse in het onderwerp zo mogelijk nog groter. Werkgevers laveren tussen hun verantwoordelijkheid en de onwetendheid van werknemers. Interview Arjan Nollen Tekst Erik Bouwer Fotografie Marco Bakker

Antonella Cecca, Remko Nods , Bart Hoex en Arjan Nollen 40 . manage m e nt

scope

e Global Pension Index, een jaarlijkse uitgave van Mercer, kijkt naar alle pensioensystemen wereldwijd. Daarbij wordt een ranking gemaakt op basis van criteria zoals adequatie (zit er voldoende geld in de pot), duurzaamheid (is het model houdbaar) en integriteit (is er voldoende regelgeving om een transparant pensioen op te bouwen). Nederland heeft jarenlang op de eerste plek gestaan. Onze positie is sinds twee jaar naar de tweede plek gegaan, wat nog steeds uitstekend is op een lijst van meer dan vijftig landen. Denemarken staat op nummer één, Australië staat op nummer drie. Het verschil tussen het Deense model en dat van ons is dat Denemarken een verplicht spaarsysteem heeft voor iedereen, ook voor zzp’ers. Op basis van inkomen uit arbeid wordt een vlakke staffel aan premie afgesproken – voor het afgelopen jaar twaalf procent. Demografische oneffenheden die het pensioenstelsel onder druk kunnen zetten nr. 04 / 2014 . 41

DOSSIER PENSIOENEN

– denk aan een babyboom – worden er weggewerkt met een kapitaaldekking. Ook andere landen kiezen voor het systeem van defined contribution. In de wereldwijde top-3 is Nederland nog het enige land met een defined benefit-stelsel; 85 procent van onze pensioenvoorzieningen bestaat uit db-regelingen op basis van middelloon. Daarmee zijn we kwetsbaarder voor rente- en demografische ontwikkelingen. Antonella Cecca (directeur human resource bij HP Nederland), Bart Hoex (manager p&o bij Berenschot) en Remko Nods, (werknemersbestuurslid bij het pensioenfonds Reed Elsevier) bespreken de toekomst van ons pensioen. Het gesprek vindt plaats onder leiding van Arjan Nollen, directeur commercie bij Nationale-Nederlanden Pensioen.

°

‘Mensen hebben veel uitleg nodig’

Antonella Cecca

is directeur human resource HP Nederland. Ze is sinds achttien jaar werkzaam bij HP. 42 . manage m e nt

scope

Hebben wij over tien jaar nog een defined benefit-systeem, of is ons stelsel dan ook gebaseerd op defined contribution? Hoex: ‘Hoewel er langzaamaan ruimte komt voor verandering, zijn we in Nederland een beetje eigenwijs: waarom zouden wij ons laten overtuigen door de rest van de wereld, waar dc inmiddels de voorkeur heeft? Zestig jaar lang was, door gebrek aan communicatie, onze definitie van pensioen dat je na veertig jaar werken zeventig procent van je laatstverdiende loon zou krijgen. De huidige onzekerheid over pensioenen bestond veertig jaar geleden eigenlijk ook al, maar toen werd de onzekerheid vooral in zekerheden vertaald, bijvoorbeeld door hoge dekkingspercentages.’ Nods: ‘Die hoge dekkingspercentages waren er niet altijd. In de jaren zeventig waren dekkingsgra-

den van 75 tot tachtig procent heel gebruikelijk. Dat leidde toen tot kleine berichtjes in de krant op pagina zestien.’

°

Het is dus vooral in de beleving van mensen een zekerheid geweest? Hoex: ‘Ja, maar juist daardoor is er nu wel voedingsbodem voor verandering van een db- naar een dcstelsel. De jongere generatie wil meer weten wat er gebeurt en hecht minder waarde aan zekerheid.’ Cecca: ‘Het gaat inderdaad om gepercipieerde zekerheid. Bij db kunnen de eindresultaten alsnog gekort worden; een dc-regeling kan daarentegen weer meevallen, bijvoorbeeld wanneer de rente stijgt. Ook kun je bepaalde risico’s verzekeren. Mij valt op dat de doorsnee Nederlander alles zelf wil bepalen en zich niet gemakkelijk de wet laat voorschrijven, behalve wanneer het om zijn pensioen gaat. Dat is blijkbaar te complex. We hebben binnen HP zowel een nieuw pensioenplan als nieuwe arbeidsvoorwaarden geïntroduceerd. Over het pensioenplan kwamen hooguit zo’n vijftig vragen binnen. Over de arbeidsvoorwaarden meer dan vierduizend!’ Nods: ‘Jongeren hechten misschien minder waarde aan zekerheid, maar ze willen wel dat alles voor ze geregeld wordt. Er is weinig belangstelling voor keuzemogelijkheden wanneer die geboden worden: ze kiezen bijna allemaal voor het standaardpakket. De omslag richting dc is tien jaar geleden al voorspeld en zou heel hard gaan, maar op dit moment zijn nog maar enkele procenten overgestapt. Wereldwijd is Nederland nog steeds een uitzondering.’

°

Voor de reguliere bedrijfspensioenfondsen, circa zes miljoen verzekerden, bestaat inderdaad zo’n 98 procent nog uit db-regelingen. Alleen bij de deelnemers aan niet-bedrijfspensioenfondsen, ongeveer een miljoen verzekerden, gaan de veranderingen sneller en kiest inmiddels de helft voor dc-regelingen. Hoe gaan jullie hiermee om? Hoex: ‘We hebben tot nu toe op twee momenten onze medewerkers de keuze gegeven om over te stappen van een db- naar een dc-regeling: in 2001 en 2011. We stoppen nu met de db-regeling, maar daarbij was het wel een voorwaarde om te komen tot een dc-regeling met maximale zekerheid. Dat heeft wel de toekomst: een dc-regeling met individueel te kiezen zekerheden voor werknemers. Dat zou best of both worlds zijn: het biedt zekerheden voor de werkgever, want die weet precies wat hij aan kosten kwijt is. De werknemer kan zelf een afweging maken tussen hoogte van het pensioen en risico’s. Onze werknemers mogen zelf bepalen of ze in aanvulling op het werkgeversdeel bijstorten. Vooral

de jongeren kiezen er massaal voor dat niet te doen of geven aan dat ‘later’ wel te willen doen. Vanuit goed werkgeverschap bezien is dat interessant: in hoeverre moet je hierin sturen?’ Cecca: ‘Bij ons zijn nieuwe werknemers vanaf 2010 gestart in dc. Hierbij wordt de maximaal toegestane fiscale premie volledig ter beschikking gesteld voor de opbouw van pensioenkapitaal. Alle kosten voor verzekeringen als aanvullend arbeidsongeschiktheidspensioen, premievrijstelling bij arbeidsongeschiktheid, levenslang en tijdelijk nabestaandenpensioen en administratiekosten worden door HP gedragen. Daarmee investeert HP ook stevig in goed dc-pensioen.’ Nods: ‘Grotere Nederlandse concerns gaan ook over naar systemen met een vaste premie, maar vooral op collectieve en dus niet individuele basis: AkzoNobel, Philips, Rabobank.’

°

In hoeverre zit de hr-discipline bij het pensioenvraagstuk in het zadel? Of zijn jullie het sluitstuk van allerlei andere elementen en factoren? Cecca: ‘Het succes van bedrijven hangt af van de goede balans tussen alle onderdelen en disciplines. hr heeft daar een groot aandeel in. Bij het pensioenvraagstuk kijkt de onderneming naar de beheersbaarheid, lokaal moet je ook compliant zijn. Binnen die kaders gaat hr het gesprek aan met sociale partners. Je kunt wel heel lang onderhandelen, maar je moet ook uitgaan van realistische, haalbare oplossingen. HP hanteert wereldwijd dc, dus zou dat ook graag in Nederland doen. Het is mijn taak om aan corporate uit te leggen hoe het stelsel hier in elkaar zit en waarom het zo is.’ Hoex: ‘Bij pensioenen moet hr leidend zijn. Het pensioenvraagstuk gaat voor tachtig procent over communicatie: technisch is het helemaal niet zo ingewikkeld, je moet het op een begrijpelijke wijze uitleggen. Finance kijkt alleen naar de cijfers en vraagt zich af hoe je het in je hoofd haalt om een dbregeling nog toe te staan. hr is in dat opzicht communicatief net wat vaardiger dan financiële mensen. Verder is de pensioenregeling een individuele arbeidsvoorwaarde, dat wordt nog wel eens over het hoofd gezien, ook daarom hoort het bij hr.’ Nods: ‘Bij ons zit een hr-manager in het bestuur van het pensioenfonds. Die heeft grote invloed op discussies, maar het zijn de financiële managers die beslissen.’ Cecca: ‘Aan een pensioenregeling valt weinig eer te behalen. Dat is merkwaardig, want de regeling is duur voor de werkgever, maar wordt niet als zodanig herkend. De meeste werknemers verdiepen zich er niet in of begrijpen het niet. Cash is king en wordt

Bart Hoex (50)

is manager p&o bij Berenschot Groep BV. Daarvoor had hij verschillende hrfuncties in horeca en dienstverlening. Hij is tevens bestuurslid van Stichting Berenschot Pensioenfonds.

‘Er is een voedingsbodem voor verandering’

nog steeds zeer gewaardeerd, net als secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een mooie auto en opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Met pensioenregelingen zit het dus anders.’ Hoex: ‘Er zijn nog steeds veel mensen die zeggen: pensioen, dat is nog zo ver weg, misschien hebben we tegen die tijd wel andere regelgeving in ons land. Sommigen vragen zich af waarom ze hun geld in een solidariteitsfonds zouden moeten stoppen om vervolgens af te wachten of er over dertig jaar nog iets van over is.’

°

Wie is er verantwoordelijk voor de realisatie van een goed pensioenbewustzijn bij medewerkers? Hoex: ‘Ik voel me als werkgever niet zonder meer verantwoordelijk voor het pensioen van mijn werknemer. Er is meer vrijheid: mensen mogen zelf bepalen of ze het werkgeversdeel van de premies willen aanvullen. Ik ga niet achter mensen aan die niet zelf bijstorten. Wanneer iemand helemaal geen pensioen wil en een afstandsverklaring zou willen tekenen, dan kan dat. Maar dan gaan we wel eerst een stevig gesprek aan, waarbij de partner uiteindelijk mee moet tekenen. Maar ik voel me er dan niet senang bij. Voor een weduwe is het moeilijk te verkroppen dat de overleden werknemer ooit zijn nabestaandenregeling heeft ingewisseld voor een grotere leaseauto. Je hebt als werkgever dan een bepaalde verantwoordelijkheid.’ Nods: ‘Het is een gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij binnen de organisatie hr het meeste verstand heeft van pensioenen en de communicatie over de regelingen. Er ligt ook verantwoordelijkheid bij het pensioenfondsbestuur. Tot vier, vijf jaar geleden was de communicatie door pensioenfondsen richting deelnemers minimaal.’ nr. 04 / 2014 . 43

Remko Nods (58) werkt dertig

jaar bij Reed Elsevier als redacteur economie voor titels als FEM en Elsevier. Sinds 2006 is hij werknemersbestuurslid van Pensioenfonds Reed Elsevier. Nods is tevens kaderlid NVJ en lid van de pensioencommissie. Neemt deel als bestuurder.

‘We moeten beter aansluiten op het gebrek aan kennis’

Cecca: ‘De werkgever is verantwoordelijk voor het communiceren van de pensioenregeling, de uitvoerder moet zich richten op de communicatie rondom de uitvoering. Die twee zaken moet je gescheiden houden. Ik voel me sterk verantwoordelijk om ervoor te zorgen dat mensen de regelingen begrijpen. Ook in het kader van harmonisatie van regelingen – na mergers binnen HP – hebben wij veel uitleg gegeven aan verschillende groepen. Wat is premieopbouw, wat is franchise? Het is bijna een pensioentalencursus: het zorgen voor voldoende basiskennis, zodat je daarna veranderingen goed kunt uitleggen. Wij hebben de sessies ook opgenomen, zodat iedereen het later nog eens terug kan kijken.’ Nods: ‘We moeten beter aansluiten op het gebrek aan kennis over pensioenen. De gemiddelde werknemer denkt nog steeds dat hij spaart in plaats van belegt. Hij denkt ook dat er na zijn pensioenleeftijd een spaarpot is, waar geld in zit dat voor hem bestemd is. Hij weet ook niet dat tegen de tijd dat hij met pensioen gaat, een kwart deel van het pensioenbedrag nog moet worden verdiend via beleggingen. Iemand die nu 35 jaar is, vraagt zich af waarom hij daar nu al over na moet denken.’

°

Onderzoek bevestigt dat ons pensioenbewustzijn gering is. Zeventig procent heeft geen idee en twintig tot vijfentwintig procent weet iets over sparen en rendementen. In deze cijfers zit geen verbetering. Hoe creëren we meer sense of urgency? Nods: ‘De regering draagt haar steentje bij door het aanjagen van het maatschappelijk debat over de toekomst van het pensioenstelsel. Het CPB doet meer door rapporten te publiceren, ook door scherp te stellen dat jongeren bijdragen aan de pensioenopbouw van ouderen of door de problematiek van zzp’ers onder de aandacht te brengen. De media 44 . manage m e nt

scope

proberen hier ook een bijdrage aan te geven. Media besteden veel aandacht aan het onderwerp, Elsevier probeert stelselmatig in eenvoudige taal uit te leggen hoe het werkt en wat er verandert.’ Hoex: ‘Het ontbreekt op dit moment aan een pensioenverhaal vanuit een neutraal platform: de techniek, feiten en cijfers. Het pensioenonderwerp wordt vanuit de politiek als een ondoorzichtig drama weergegeven. Wat is economisch en demografisch gezien een verstandige pensioenleeftijd? Wat zijn de scenario’s? We gaan steeds meer toe naar individuele keuzes en de problemen zijn groot wanneer het over veertig jaar blijkt tegen te vallen. Ook nu krijgen we berichten van gepensioneerden die zeggen ‘zo is het ons destijds nooit verteld’. Misschien moeten DNB of de AFM meer energie steken in het vergroten van inzicht.’ Cecca: ‘De sense of urgency moet je op drie niveaus vergroten. De meeste werkgevers beseffen terdege wat de kosten van het pensioen zijn. Bij individuele werknemers zal geleidelijk meer interesse moeten ontstaan omdat ze steeds meer individuele keuzes moeten maken. Op de derde plaats hebben instellingen zoals DNB een belangrijke rol. De eisen die DNB stelt aan bestuurders van pensioenfondsen zijn veel hoger geworden.’

°

Aanbieders werken hard aan een goede digitale informatievoorziening en proberen aan te sluiten bij nieuwe mogelijkheden, zoals sociale media. Is er op dat vlak nog iets te winnen? Cecca: ‘Er kan veel meer gedaan worden aan het bieden van een compleet beeld van de keuzemogelijkheden die individuen hebben. Denk aan een simulatietool, waarmee je de impact van beslissingen op je pensioen kunt laten zien.’ Hoex: ‘Bij de aanbieders zie je dat de fun factor toeneemt, om jongeren meer te interesseren. Wat is het effect van inflatie op je levensstandaard, of het verhogen van de premie als je zevenzestig bent? Kun je je dan een halfje wit permitteren? Rijd je tegen die tijd in een Opel Astra of in een Mercedes C-Klasse?’

Arjan Nollen is directeur commercie Nationale-Nederlanden Pensioen.

GOED WERK GEVER SCHAP

‘Dit is een tussenetappe’ Bol.com kenmerkt zich door snelle groei en voortdurende verandering. Algemeen directeur Daniel Ropers: ‘Geen enkel bedrijf heeft zoveel kansen om het beter te doen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.’ Interview Roger Muys Tekst Erik Bouwer Fotografie Anouck Wolf

ol.com is sinds de oprichting in 1999 uitgegroeid tot een van de meest succesvolle e-commercebedrijven van Nederland. Na een aanloop vol investeringen en een start in cd’s, boeken en dvd’s, schrijft het bedrijf sinds 2003 zwarte cijfers. Het bedrijf verandert doorlopend: zo is het aanbod uitgebreid met tweedehands boeken en cd’s van particulieren, is de site opengesteld voor verkoop door wederverkopers, is het assortiment met nieuwe productgroepen in razend tempo uitgebreid en is wat betreft logistiek aangehaakt bij moederbedrijf Ahold, onder meer door het openen van achthonderd afhaalpunten in Albert Heijn-winkels. Het bedrijf, gevestigd in een monumentaal kantoorpand van het voormalige Utrechts energiebedrijf Remu, wint regelmatig prijzen. Andere constante factor is de gedreven algemeen directeur, die steeds op zoek is naar de ba46 . manage m e nt

scope

lans tussen innoveren, risico nemen en zorg dragen voor voldoende stabiliteit. Daniel Ropers stelt dat hij ‘afhankelijk is van de toekomst’: Bol.com kan maar in zeer beperkte mate terugvallen op opgebouwde routines.

°

Bol.com groeit hard als onderneming, jaarlijks met zo’n honderd mensen. Hoe leid je die groei in goede banen? ‘We zijn ooit begonnen met kleine productteams, denk aan muziek en film. Daarin zaten allerlei specialisten bij elkaar aan één blok: van inkoop en productspecialisten tot productmanagers en logistiek. Toen het aantal productteams en -groepen begon te groeien, lag het voor de hand te kiezen voor een matrixstructuur waarbij formeel in functionele afdelingen – logistiek, inkoop, marketing – wordt gewerkt. Wij hebben al in een vrij vroeg stadium de mensen op basis van gezamenlijke doelstellingen bij elkaar gezet: er wordt cross-

functioneel, in vele autonome teams, samengewerkt om de winkel te verbeteren en uit te breiden. De aansturing vanuit de formele functionele lijn is vaak niet veel meer dan een wekelijks voortgangsgesprek of afdelingsoverleg. Daarmee hebben we naar mijn idee het ontwerp van een goede matrixorganisatie geherdefinieerd. De kracht van een matrix zit niet in functie of product, maar in doelstellingen. We zien ieder team als een zelfstandig bootje: met een roerganger, twee roeiers, een navigator en iemand met een hoosvat. Die gaan elkaar aanspreken als er iets mis gaat. Het gezamenlijk doel en de interactie zijn dus erg belangrijk. Het verlicht ook de taak van het management, want er is veel meer zelfsturing. Verder zijn er niet zo veel structuren; we hebben natuurlijk enige formele autoriteit nodig om de ingezette technieken, tooling en methoden op peil te houden, maar dat is van secundaire aard.’ nr. 04 / 2014 . 47

GOED WERKGEVERSCHAP

°

Mensen maken het bedrijf? ‘Veel bedrijven zijn gebouwd op tientallen, soms wel meer dan honderd jaar optimalisatie. Voor de meeste bedrijven is de hoeveelheid van buitenaf komende verandering geleidelijk: dan gaat het met kleine stappen tegelijk, zeg hooguit een paar procent van de jaaromzet. Er is dus vaak relatief weinig verandering nodig om de machine dit jaar net zo goed te laten draaien als vorig jaar. Van iemand die een rol gaat vervullen in zo’n bedrijf, wordt vooral verwacht dat hij binnen de lijntjes loopt en de machine niet stuk maakt. Dat gaat meestal ook goed, maar vervolgens klaagt men wel dat er niet genoeg flexibiliteit, ondernemerschap, creativiteit en innovatiekracht is. Voor Bol.com ligt dit compleet anders. Wij zijn vooral afhankelijk van de toekomst, dus van dingen die we nog moeten doen en niet van dingen die we al hebben gerealiseerd. Als wij gedurende een jaar precies blijven doen wat we altijd al deden, dan zie je het nadelige effect daarvan misschien niet direct terug in de p&l, maar hebben we wel een onherstelbare achterstand opgelopen.’

°

Hoe organiseer je innovatie en vernieuwing? ‘Al tijdens mijn studie vroeg ik mij af hoe bedrijven, die veel waarde hechten aan innovatie, hun systemen zo aanpassen dat mensen innovatief gedrag gaan vertonen. Ik las in die tijd over de vooruitzichttheorie van Daniel Kahneman en Amos Tversky: mensen blijken erg irrationeel te zijn als het gaat om het nemen van risico’s. Zo is hun inschatting van kansen en risico’s

‘INNOVATIE IS NIETS ANDERS DAN UITVINDEN EN TOETSEN VAN NIEUWE DINGEN’ 48 . manage m e nt

scope

‘DOOR ONZE PLATTE STRUCTUUR IS ER MINDER KANS OM DOOR TE STROMEN’ niet absoluut, maar relatief ten opzichte van de voorgaande situatie. Zekerheden worden zwaarder gewogen dan kansen. Kahneman heeft dat gekwantificeerd: het nemen van risico’s werkt pas als de beloning twee tot drie maal de verwachtingswaarde is, voordat iemand zijn zekerheden opgeeft! Voor de meeste bedrijven zijn er echter maar heel weinig innovatiekansen die leiden tot een verdubbeling of verdrievoudiging van de bestaande opbrengsten. Meestal gaat het om hooguit enkele tientallen procenten. Tegelijkertijd leggen bedrijven naar mijn indruk steeds meer de nadruk op zaken als prestatiebeloning, accountability, smart doelen, heldere structuren. Medewerkers worden daardoor steeds meer beloond op basis van uitkomst, maar niet op basis van gedrag dat de kansen op een goede uitkomst maximeert. Dat versterkt het risicomijdend gedrag, maar helpt niet als je mensen wilt uitdagen om iets nieuws te doen. Innovatiemanagement is niks anders dan het organiseren van een iteratief proces: uitvinden en toetsen van nieuwe dingen met de kans dat ze bijdragen aan waardecreatie. Maar het zijn wel mensen die deze cyclus moeten doorlopen, en normale mensen zijn wars van het nemen van risico’s.’

°

Hoe dragen medewerkers binnen Bol.com bij aan innovatie? ‘Wij willen de beste winkel creëren die er ooit is geweest. In een innovatieve onderneming, zo is mijn overtuiging, werk je met professionals die je allerlei regels kunt meegeven, maar van wie je mag verwachten dat ze zelf vanuit de bijbehorende context de bandbreedte voor afwijkingen vinden. Veel bedrijven organiseren hun workforce op basis van risicoreductie: ze maken mensen onderling vervangbaar. Wij doen het precies omgekeerd: we

accepteren dat Bol.com erg afhankelijk is van iedere medewerker. We groeien zo snel dat we nog steeds te klein zijn om overal een achterwacht te plaatsen en er zijn zoveel verschillende taken dat we overal specialisten neerzetten. Daarom zijn we ook heel blij als er weer nieuwe medewerkers binnenkomen. Zij voelen zich enorm welkom: alles is goed voorbereid en iedereen wordt snel wegwijs gemaakt. Iedere twee maanden hebben we een new hire day, waarin we als voltallige directie de nieuwe medewerkers meenemen in de strategie, alle concepten, de cijfers. Sommige mensen vinden dat roekeloos gedrag, maar bij ons is dat part of the deal: wij zijn het Gallisch dorpje en binnen dat dorpje kent iedereen het geheime recept. We ontslaan mensen die een schaar stelen, of op een andere wijze ons vertrouwen beschamen. Tegenover al die openheid staat dat we een enorme berg aan goede ideeën hebben, afkomstig van binnen en buiten, die we allemaal nog moeten uitvoeren. Bol.com staat voor de uitdaging om steeds meer dingen parallel te kunnen doen. Veel goede ideeën belanden bij ons op de grote stapel en mensen krijgen te horen: help mee aanpakken. Omdat medewerkers zien hoe afhankelijk Bol.com van ieder van hen is, krijgen we veel motivatie terug.’

°

Kunnen mensen binnen Bol.com hun eigen carrière vormgeven? ‘Ik zie Bol.com als een puzzel met allemaal unieke puzzelstukjes. Ze zijn moeilijk vervangbaar, maar het is niet zo dat de plaat van de puzzel ‘stuk’ is wanneer er een stukje uitvalt. Dat gat kun je gezamenlijk opvullen door het ontbrekende stukje vanuit de randen weer in te kleuren. Aan de andere kant geloof ik er niet zo in dat je hier alles kunt worden wat je wilt zijn. Het voorgeprogrammeerde

Daniel Ropers (41) Opleiding Studie bedrijfskunde en economie aan Erasmus Universiteit Rotterdam en master in global business studies aan Essec Business School (nabij Parijs) Loopbaan 2000 - heden Algemeen directeur Bol.com 1999 - 2000 Financieel directeur Bol.com 1997 - 1998 Management consultant McKinsey Duitsland Nevenfuncties Lid van de rvc van Telegraaf Media Groep en bestuurslid Thuiswinkel.org Interesses Zeilen, skiën, hardlopen, muziek en politiek Thuis Samenwonend, twee kinderen

Meer over Daniel Ropers op www.managementscope.nl

idee van hiërarchische groei dat mensen vaak nastreven, is voor ons een probleem. Binnen Bol.com hebben we door onze platte structuur juist minder mogelijkheden om hiërarchisch door te stromen – dat is een beperking, maar daar ben ik wel open over. Als je hier binnenkomt, moet je geïnteresseerd zijn in het gebied waarin je werkt en in de potentie van dat gebied, en die potentie vervolgens vormgeven en uitbreiden. Iemand die alles weet van mobile krijgt hier veel kansen, maar wel in mobile en niet in de logistiek. We ontwikkelen hier vaklui in e-commerce. Bij ons blijven medewerkers juist vaak lang in dezelfde rol wer-

ken, maar in elke rol zit gigantisch veel verbeter- en groeipotentie. Verder is een groot deel van de beloning binnen Bol. com niet-financieel van aard. Medewerkers zijn binnen Bol.com onderdeel van een uniek bedrijfseconomisch experiment. En ik wil elke dag voelen en aan de cijfers over ziekteverzuim, verloop en medewerkertevredenheid kunnen zien dat de keuzes die we maken bij recruitment en bij onze organisatieontwikkeling maken, goed zijn.’

°

Hoe houd je zo’n omgeving succesvol? ‘Door onze snelle groei zijn we vooral bezig met de inhoud; dit soort

zaken komt eigenlijk weinig expliciet aan de orde. We weten vooraf nooit of datgene wat we proberen, ook goed zal werken: we hebben dit immers nog nooit gedaan! Gelukkig zijn klanten erg blij met wat we toevoegen aan hun leven, maar we hebben hier het gevoel dat we op een tussenetappe zijn in plaats van bij de eindstreep. We realiseren ons dat er geen enkel bedrijf is dat zoveel kansen heeft om het nog veel beter te doen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders. De prijzen die we als Bol.com hebben gewonnen, zeggen de meeste medewerkers echter bar weinig – die zijn vooral gefrustreerd nr. 04 / 2014 . 49

GOED WERKGEVERSCHAP

°

‘ORGANISATIES ZIJN GELEGENHEIDSALLIANTIES’

over het feit dat we niet harder gaan en onszelf niet nog veel sneller verbeteren. Tijdens onze new hire days leggen we nieuwe medewerkers de vraag voor wat hen de eerste paar weken is opgevallen. Sommige mensen geven dan aan dat ze hadden verwacht dat systemen en processen allemaal perfect zouden zijn. En dat zijn ze niet. Daarom is het ook zo knap dat we elke dag een winnende wedstrijd spelen. Daarbij moet je altijd de relatie tussen het resultaat en de middelen voor ogen houden. Daarom is Feyenoord misschien wel een betere club dan FC Barcelona: met aanzienlijk bescheidener middelen wordt relatief veel bereikt. Iedere medewerker moet elke dag scherp zijn en dingen doen, zodat de complexe machine die we hier hebben gebouwd goed blijft werken, waardoor klanten iedere dag een goede ervaring hebben.’

°

Welke rol speelt de cultuur van Bol.com? ‘Mensen zijn laaiend enthou50 . manage m e nt

scope

siast over onze cultuur, maar cultuur heeft ook een zwakke kant: ‘het is zo, maar niemand weet meer waarom’. Ook binnen Bol.com krijgen medewerkers steeds meer vragen van een steeds grotere groep relatief nieuwe collega’s. Wellicht wordt het tijd dat we onze ervaringen en overtuigingen en de vertaling naar structuren, systemen en cultuur gaan documenteren. In de Bertelsmann-tijd kreeg ik ooit een kubus met daarin gegraveerd de vier kernwaarden van het bedrijf. Maar je kunt cultuur moeilijk terugbrengen tot een paar kreten, zonder de achtergrondverhalen er bij te vertellen. En tegelijkertijd geldt ook dat iedere nieuwe medewerker ons iets kan leren wat we nog niet wisten, wat ertoe kan leiden dat we onze overtuigingen moeten aanpassen. Daarnaast ontdekken we hier iedere dag nieuwe dingen. We moeten dus altijd open staan voor afwijkende waarnemingen, opvattingen en kritiek op onze gewoontes en daar iets mee doen.’

Is dat een manier om om te gaan met de snelheid van veranderingen? ‘Veel bedrijven steken hun kop in het zand. Bedrijven die over de impact van het internet klagen, zien dat anderen iets te bieden hebben wat zij niet kunnen bieden. Vaak is de reactie dat ze die vooruitgang dan willen tegenhouden. Maar de opkomst van het internet is al jaren aan de gang. Het is een zeer geleidelijke verandering en beslist geen acute ramp die je overkomt. Ook de komende tien jaar werken die veranderingen nog door, we staan immers nog helemaal aan het begin van de impact van online. Je hebt als ondernemer ruim de tijd om na te denken wat je het beste kunt doen. Consolideren? Kosten reduceren? Gebruikmaken van de voordelen van online? Als er werkelijk geen perspectief is, dan moet je jezelf afvragen of het ethisch is om medewerkers en geld op te sluiten in een configuratie die niet duurzaam is. In zo’n situatie zijn we geneigd om over een onderneming te praten als een organisme dat ‘ziek’ is, of ‘met voortbestaan wordt bedreigd’. Maar organisaties zijn gelegenheidsallianties tussen mensen die gelukkig willen worden en geld dat ‘meer’ wil worden. Als een organisatie dat niet meer kan bieden, laat dan het geld en de mensen vrij om ergens naar toe gaan waar dat wel mogelijk is.’

Roger Muys is hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/ manager/roger-muys.

WAARDE CREATIE

VAN STRATEGIE NAAR WAARDE

Het formuleren van een strategie is één. Het uitvoeren van de strategie en het daadwerkelijk creëren van waarde voor de organisatie, is een heel andere uitdaging. Rabobank Peel, Maas en Leudal doorliep dit traject. Tekst Franc Damhuis en Eric Gerritsen Illustratie Yvonne Kroese

SYSTEMATISCHE AANPAK LEIDT TOT TOTALE WAARDECREATIE 52 . manage m e nt

scope

amen sterker. Met dat idee vond in het najaar van 2013 een fusie plaats tussen Rabobank Maas en Leudal en Rabobank Peel en Maas. Er kwam een ander directieteam voor de nieuwe organisatie, de ambities werden aangescherpt en er werd een verse strategie geformuleerd die maakt dat de nieuwe bank een rol van betekenis gaat spelen in de regio. De uitdaging die er vervolgens lag, was volgens John Niemeijer, directeur bedrijfsmanagement van het nieuwe Rabobankkantoor Peel, Maas en Leudal, de strategie ‘levend te maken’. ‘We moesten de strategie in de ‘harten’ van het management en de medewerkers zien te krijgen. Alleen dan konden we de doelstellingen bereiken en waarde creëren voor de klanten, de medewerkers en de organisatie.’ Het is een uitdaging waar iedere organisatie vroeg of laat mee te maken krijgt: van denken naar doen, van the-

orie naar praktijk, of in dit geval: van strategie naar waarde. De tijdsdruk was bovendien groot. Iets meer dan twee maanden had de gefuseerde bank ervoor uitgetrokken om de strategie ‘levend’ te krijgen en een plan plus begroting op tafel te leggen waar de lokale raad van commissarissen akkoord op kon geven. De stip op de horizon was gezet. Het was duidelijk waar de bank wil staan in 2016. Maar wat betekent deze strategie voor het management en de tweehonderd medewerkers voor de komende twee jaar? Als basis voor dit traject werd de FIT-methodiek van Eiffel gebruikt. FIT staat voor Focus (het waarom), de Inrichting (het wat) en de Transitie (het hoe). Het is een systematische aanpak om totale waardecreatie te realiseren. De bank koos ervoor om de strategie als eerste in de ‘genen’ van het nieuwe management te krijgen. Daarna waren de medewerkers aan de

beurt en kon het proces bottom-up up gestalte krijgen. FOCUS

Focus vormde de eerste fase en daarmee het startsein om het strategisch plan ten uitvoer te brengen. Tijdens deze fase wordt het waardepotentieel van de organisatie in kaart gebracht. Hiervoor moest het management gezamenlijk keuzes maken over welke doelen er gesteld konden en moesten worden om waarde te creëren. In deze fase werd de strategie zelf niet meer ter discussie gesteld. ‘Deze had de nieuwe directie immers al geformuleerd’, zegt Niemeijer. De strategie werd als uitgangspunt genomen om te komen tot doelen, concrete acties en plannen die uiteindelijk moesten leiden tot klantwaarde, medewerkerswaarde, maatschappelijke waarde, financiële waarde en tot slot organisatiewaarde. De organisatie is daarbij de enabler om de

BIJ HET VERTALEN VAN DE STRATEGIE IS EEN CULTUURVERANDERING ONVERMIJDELIJK

overige waarden tot stand te brengen. Bij het vormgeven en invullen van de waarden werd tevens rekening gehouden met de eigen kernwaarden van de gefuseerde bank. De organisatie en haar medewerkers moesten zich in de waarden kunnen vinden. INRICHTING

In deze fase ging het erom de vastgestelde doelen uit fase 1 te vertalen naar wat dit betekent voor de organisatie. Duidelijk moest worden waar de ‘gaten’ vielen in de organisatie ten aanzien van het bereiken van de doelen en wat

de organisatie moest doen om deze te dichten of sterker te maken. Niemeijer: ‘We hebben bijvoorbeeld bekeken hoe we de talenten van medewerkers beter konden benutten. Welke capaciteiten we misten. En wat dit alles betekent voor het leiderschap. Moeten we medewerkers juist meer controleren? Of laten we de teugels vieren en geven we ze coaching en vertrouwen?’ De blik was tijdens deze fase zowel naar buiten (concurrenten en markt) als naar binnen gericht (leiderschap, medewerkers, middelen, processen en strategie). nr. 04 / 2014 . 53

Geen vergunning nodig!

WAARDECREATIE

DE ORGANISATIE IS EEN GETRAPTE RAKET MET HOGE PRECISIE

Bij het bepalen van de acties werd gebruik gemaakt van het INK-managementmodel, waarmee de bank al werkte. Dit model maakt gebruik van verschillende aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie, zoals leiderschap, strategie en beleid, en management van medewerkers, middelen en processen. Bij elke keuze die gemaakt werd, keek men naar de gevolgen ervan voor deze aandachtsgebieden. Bij het vertalen van de strategie en daarmee het creëren van waarde, was een cultuurverandering onvermijdelijk. De kernwaarden van de bank speelden daarbij een centrale rol. Niet alleen de vier kernwaarden van Rabobank Nederland – respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid – maar ook de eigen kernwaarden van de nieuwe Rabobank Peel, Maas en Leudal speelden een rol van betekenis. Deze waarden – ondernemend, eigentijds dichtbij, vertrouwen en verbinden – werden tijdens het traject geformuleerd en werden als uitgangspunt genomen voor het bottom-up beschrijven van het gewenste medewerkersgedrag.

de bank bepaalde doelen heeft gesteld en waarom deze bijdragen aan het realiseren van de strategie. ‘Als medewerkers snappen waarom ze moeten doen wat ze doen, eenvoudigweg omdat de strategie, waarden en doelen helder zijn, werken ze doorgaans gemotiveerder en beter.’ De ambities van de bank zijn dan ook vertaald naar acties en gedrag voor medewerkers. Aan iedere leidinggevende is de vraag gesteld wat precies de bijdrage van zijn of haar team zal zijn aan de doelwaarden en geformuleerde activiteiten. Vervolgens is elke directeur verantwoordelijk gesteld voor een thema. Een business controller ziet erop toe dat de samenhang tussen al deze acties wordt bewaakt en dat men gezamenlijk werkt aan het realiseren van de doelen en daarmee het creëren van waarde voor de klant, medewerker en organisatie. Tijdens deze fase is het samenspel tussen verticaal organiseren in de teams en het horizontaal organiseren in de ketens cruciaal. Door meer te focussen op horizontaal organiseren, ontstaat een flexibele en klantgerichte organisatie.

het team het goed doet, doet de afdeling het goed, en als alle afdelingen het goed doen, doet de organisatie het goed. Het is een getrapte raket met hoge precisie.’ Juist omdat de doelen en acties in korte tijd van de grond af aan zijn geformuleerd en opgebouwd, grijpt alles als een legpuzzel in elkaar. Als iedereen doet wat hij wil en kan en samenwerkt daar waar mogelijk, klopt het eenvoudigweg en weet de organisatie de gewenste waarde te creëren.

Capri vanaf € 6.950,-

54 . manage m e nt

scope

Cannes vanaf € 7.950,-

Provence vanaf € 24.950,-

Benut élke buitenkans U hoeft geen timmermansoog te hebben om ambachtelijk vakmanschap te herkennen. Een buitenverblijf of garage van Bronkhorst onderscheidt zich door traditioneel handwerk, robuuste materialen en een authentieke uitstraling. Ook voor u realiseren we graag een project op maat. Daarbij nemen we u van vergunning tot oplevering alle zorgen uit handen. Terwijl u ook nog eens 10 jaar garantie krijgt. Het énige dat u zelf hoeft te doen is buitengewoon genieten. Download de catalogus op de website www.bronkhorstbuitenleven.nl of bel 0577 - 75 09 44.

TRANSITIE

Dit is de fase waarin de acties stuk voor stuk concreet worden gemaakt en uitgevoerd. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die het verschil moeten maken. Zij moeten zich verbonden voelen met datgene wat ze moeten doen. Dat betekent volgens Niemeijer dat de medewerkers moeten begrijpen waarom

Sevilla v.a. € 9.950,-

LEGPUZZEL

Rabobank Peel, Maas en Leudal heeft haar deadline gehaald. Niemeijer: ‘In 2,5 maand lag er een gedegen operationeel plan op tafel met acties die de nieuwe bank sterker en beter moeten maken. Als de medewerkers hun werk goed doen, doet het team het goed, als

Franc Damhuis en Eric Gerritsen zijn consultants bij Eiffel.

priëlen • tuinpaviljoens • buitenverblijven • schuren • garages • carports • veranda’s

INNO VATIE

‘Ik heb twintigduizend bazen’ FrieslandCampina bestaat nu vijf jaar en daarmee zit het eerste lustrum van topman Cees ’t Hart erop. Het concern heeft onder zijn bewind grote stappen gezet. ‘We willen zoveel mogelijk waarde uit melk halen.’ Interview Nicole van Det Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marcel Bakker

ie het station van Amersfoort uitloopt, kan er niet omheen. Het hoofdkantoor van FrieslandCampina is sinds enkele jaren een duidelijke blikvanger in de ‘keistad’. Bovenin, op de tiende etage, heeft voormalig Unileverman Cees ’t Hart een weids uitzicht over de Utrechtse Heuvelrug. Vijf jaar geleden maakte hij de overstap van Unilever naar het nieuwe gefuseerde FrieslandCampina. Er is een duidelijke koers en strategie uitgestippeld die de bijna twintigduizend leden van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina, de eigenaar van de gelijknamige onderneming, geen windeieren lijkt te leggen. De omzet steeg van 8,2 miljard euro in 2009 naar 11,4 miljard euro in 56 . manage m e nt

scope

2013. Ook de winst nam toe. Nagenoeg alle strategische groeicategorieën hebben hun prestaties verbeterd en de leden-melkveehouders hebben het afgelopen jaar een historisch hoge melkprijs ontvangen.

°

Was het een makkelijk besluit om te kiezen voor FrieslandCampina en te vertrekken bij Unilever? ‘Nee, zeker niet. Ik heb vierentwintig jaar met veel plezier bij Unilever gewerkt. Ik heb slapeloze nachten gehad in de periode voorafgaand aan mijn vertrek. Maar het was een aanbod dat ik niet kon weigeren. En eenmaal bij FrieslandCampina heb ik nooit meer met weemoed teruggekeken. Dit is een prachtig bedrijf om voor te mogen werken.’

°

Wat deed u als eerste toen u hier kwam? ‘Ik ben aangenomen ten tijde van de fusie tussen Friesland Foods en Campina. Er moest ineens een heel nieuwe organisatie komen te staan. Als eerste hebben we uiteraard onze ambitie duidelijk neergezet: we willen het meest succesvolle, professionele en aantrekkelijke zuivelbedrijf zijn voor onze leden-melkveehouders, medewerkers, afnemers, consumenten en samenleving. Vervolgens heb ik vrij snel besloten groen licht te geven voor dit nieuwe hoofdkantoor. Ik zag een landschap van fabrieken en kantoren opdoemen dat de eenheid van het bedrijf niet zou helpen. We wilden samen één nieuw hoofdkantoor betrekken, dat voor iedereen een nieuwe start zou betekenen en goed en snel te bereinr. 04 / 2014 . 57

INNOVATIE

bijvoorbeeld meer groeien in Afrika. Afrika kent meer dan vijftig landen. We bekijken daar welke landen nog geen grootschalige melkproductie kennen, en in welke landen we onze melkproducten kunnen verwaarden. In Afrika bedraagt onze omzet al een miljard dollar. Het grootste deel daarvan verdienen we in Nigeria. Sinds 1954 al brengen we daar melkpoeder en geëvaporeerde melk onder de naam Peak op de markt. Sinds kort hebben we nu ook een klein kantoor in Ghana en Ivoorkust. Afrika, met Nigeria voorop, is voor ons een belangrijke groeimarkt. Ook willen we meer digitaal werken – bijvoorbeeld via digitale orderafhandeling, maar ook door de inzet van communicatiemiddelen als Skype en sociale media. Zo wordt het bijvoorbeeld mogelijk voor consumenten waar ook ter wereld om te Skypen met een boer in Nederland. Op die manier kunnen consumenten direct contact leggen met de leverancier van hun product. Daarnaast willen we onze talenten beter benutten. We willen de expertise in onze organisatie beter met elkaar verbinden. We willen geen matrixorganisatie maar een team based company zijn. Je wilt – om de metafoor van een voetbalelftal te gebruiken – niet dat iedereen voorin staat. Je hebt ook verdedigers nodig en middenvelders die de bal aanspelen. En dus willen we werken met multidisciplinaire teams, ervoor waken dat we als organisatie te veel gericht zijn op ons zelf.’

Cees ’t Hart (55) Opleiding Sociale Wetenschappen, Universiteit Leiden Loopbaan 2008 - heden Ceo Koninklijke FrieslandCampina 2006 - 2007 Senior vice president marketing operations Unilever Sinds 1984 Diverse managementfuncties bij Unilever in binnen- en buitenland Nevenfuncties Voorzitter Nederlandse Zuivelorganisatie (NZO) Bestuurslid Productschap Zuivel Bestuurslid VNO-NCW Voorzitter topteam Agro & Food Interesses Tennis, skiën, zeilen, golf Thuis Getrouwd, twee kinderen

Meer over Cees ’t Hart op www.managementscope.nl

ken is. Voor jong talent zijn we hiermee in één klap een stuk aantrekkelijker geworden. En met de komst van getalenteerde professionals kunnen we als organisatie professioneler werken. Daardoor trekken we weer meer talent aan.’

°

Hoe gaat u ervoor zorgen dat FrieslandCampina het meest succesvolle zuivelbedrijf wordt? ‘Om deze ambitie waar te kunnen maken, hebben we het eerste jaar na de fusie met onze top-70 leiders voor de periode 2010-2020 de strategie route2020 gedefinieerd, gebaseerd op het boek Into thin air van Jon Krakauer. 58 . manage m e nt

scope

Duurzame groei van de onderneming en het tot maximale waarde brengen van alle melk die door de leden-melkveehouders van de coöperatie wordt geproduceerd, spelen daarin een centrale rol. Deze strategie scherpen we jaarlijks aan. Vervolgens hebben we er hard aan gewerkt om de nieuwe organisatie tot een geheel te smeden. We are a team in name only, zo luidt een van de zinnen in het boek van Krakauer over de beklimming van de Mount Everest. Die zin heb ik in de beginfase veel gebezigd. We waren twee verschillende bedrijven die altijd met elkaar hadden geconcurreerd. Het is een illusie te denken dat er na de fusie dan

ineens één bedrijf staat. Maar ook op dat punt zijn grote stappen gezet. Zo werd ons hoofdproduct – melk – niet genoeg gewaardeerd in het bedrijf. Een gemiddelde marketeer van Coca-Cola wist beter te vertellen hoe gezond een glas cola is dan onze marketeers hoe gezond een glas melk is. Dat hebben we veranderd. We hebben heel veel kennis over melk verspreid in de organisatie en hebben de trots op het product weer teruggebracht in het bedrijf. Ook dat draagt bij aan de eenwording van de organisatie.’

°

Op welke gebieden kan FrieslandCampina de groei versnellen? ‘Wij willen

°

Groei kost geld. Hoe financiert u die groei? ‘Met behulp van onze goede resultaten. We kunnen onszelf bedruipen. De 2,5 miljard investering in uitbreiding en vernieuwing komen dan ook uit onze eigen portemonnee. Het is mooi dat we dat kunnen, want we hoeven zo immers niet naar de markt te gaan om meer geld op te halen.’

°

FrieslandCampina is een goed presterende onderneming. Wat betekent high performance voor u? ‘We zijn in handen van een coöperatie van melkveehouders. Onze leden produceren 9,2 miljard liter melk per jaar, 24 miljoen li-

‘AFRIKA IS VOOR ONS EEN BELANGRIJKE GROEIMARKT’ ter per dag, ofwel een miljoen liter melk per uur. Aan ons als onderneming de uitdaging om zoveel mogelijk waarde uit de melk voor onze leden te halen. Dat is high performance voor ons. En dat lukt ons de laatste vijf jaar heel aardig. Zuiveldranken, kindervoeding en merkkaas: dat is nu onze focus. Daarnaast worden onze ingrediënten toegepast in de farmaceutische industrie. In elke twee pillen wereldwijd is lactose afkomstig uit ons bedrijf verwerkt. Daarnaast willen wij de kansen benutten die de wereldmarkt ons biedt. Zo zijn we vier jaar geleden gestart in China en nu al winstgevend. We werken samen met gespecialiseerde winkels, waar aanstaande moeders binnen kunnen lopen en advies kunnen vragen over babyvoeding. Sinds in 2009 een aantal baby’s in China stierf als gevolg van Chinees babymelkpoeder waar de schadelijke stof melanine aan was toegevoegd, zijn jonge moeders extra op hun hoede. De Chinese regering besloot bovendien ruim de helft van alle melkfabrieken te sluiten, omdat deze stof bij verschillende Chinese fabrikanten was aangetroffen. Het gevolg is dat er een run is gekomen op onze babyvoeding. En wij zijn een van de weinige bedrijven in de wereld die de hele keten kunnen overzien. We leveren melk die afkomstig is van Nederlandse koeien van Nederlandse boeren, die als het even kan hun koeien laten weiden.’

°

Om te kunnen groeien, zal er veel moeten worden geïnvesteerd in r&d. ‘Absoluut. We zijn nu 2,5 miljard aan het investeren in uitbreiding en vernieuwing van onze productieprocessen om die melk verder te kunnen verwaarden en te zorgen dat we kunnen voldoen aan de wereldwijde vraag naar babyvoeding. In Wageningen hebben we hier sinds kort ons Innovation Centre voor. Dit gebouw ligt midden in het hart van Food Valley,

het internationale kenniscentrum op het gebied van voeding. Het biedt ruimte aan 450 werkplekken, waarvan 350 voor onderzoek en ontwikkeling. Daar wordt nu bijvoorbeeld hard gewerkt aan de ontwikkeling van speciale voeding, die heel dichtbij moedermelk komt. Hoewel moedermelk natuurlijk het beste is voor een kind.’

°

De consument van vandaag is kritisch op melk. Sommige populaire dieetboeken stellen zelfs dat melk ongezond is. Wat vindt u van die kritiek? ‘Het is onzin. In vrijwel alle landen ter wereld zijn melk of melkproducten opgenomen in aanbevelingen voor gezonde voeding. Melk bevat mineralen en eiwitten. Volgens erkende autoriteiten, zoals de Gezondheidsraad en het Voedingscentrum, is zuivel een basisvoedingsmiddel en onderdeel van een gezonde voeding. Als je voor een euro zoveel mogelijk voedingstoffen wilt kopen, moet je deze in melk investeren. Die boodschap willen we overbrengen aan de consument. Gelukkig verschijnen er steeds meer wetenschappelijke artikelen die ons hierin steunen. Maar hypes gebaseerd op nietwetenschappelijk onderbouwde, selectief gebruikte of foutief geïnterpreteerde informatie, kunnen hardnekkig zijn.’

°

FrieslandCampina streeft ernaar de groei van haar activiteiten klimaatneutraal te realiseren in de gehele keten, van koe tot consument’, zo staat in het jaarverslag. Wat is daarbij de grootste uitdaging? ‘We willen dat bereiken door samen met onze leden-melkveehouders en ketenpartners te werken aan betere energie-efficiency, het verminderen van uitstoot van broeikassen, meer duurzame energie op melkveebedrijven en onze productielocaties en het behoud van de koe in het Nederlandse landschap. De uitdaging zit hem er vooral nr. 04 / 2014 . 59

in samenwerking met lokale universiteiten en zorginstanties naar de voedingsgewoonten van kinderen. Daaruit blijkt dat kinderen al op jonge leeftijd een voedingstekort hebben, en dan vooral een tekort aan vitamine D. Vitamine D wordt vooral gehaald uit zonlicht, maar net als in het westen zie je dat kinderen in Azië steeds vaker binnen zitten. We zijn nu aan het kijken hoe we onze producten daar kunnen verrijken met extra vitamine D.’

Kenia Tanzania Madagaskar Seychellen Mauritius Zuid-Afrika Oeganda Zimbabwe Namibië Botswana Mozambique Zambia

A FRIK D È A I A L I ST ! S P EC

INNOVATIE

°

‘INNOVEREN OM TE VOLDOEN AAN DE WERELDWIJDE VRAAG NAAR BABYVOEDING’ in om de leden-melkveehouders hierin mee te krijgen. We kunnen dit niet opleggen. Ik heb wat dat betreft twintigduizend bazen. Dat betekent dat we zowel onze boeren als de keten moeten overtuigen van onze ideeën en ambities. Dat doen we door persoonlijk met hen in gesprek te gaan. De meesten staan er open voor, zo hebben wij gemerkt. Er zijn zelfs boeren die speciale baden voor hun koeien hebben gebouwd, om ze een beter leven te geven. Anderen vinden het onzin. Het kost hoe dan ook tijd, dat is onvermijdelijk. De kunst is om de melkveehouders mee te krijgen in onze plannen. En die plannen vallen of staan met een goed verhaal. De boeren moeten het zelf zien zitten. Zo stellen wij elk jaar 45 miljoen euro beschikbaar voor de stimulering van de weidegang van melkkoeien. Leden die hun melkkoeien in de wei laten grazen, komen in aanmerking voor een weidemelkpremie. 60 . manage m e nt

Op die manier proberen we te stimuleren dat zoveel mogelijk leden meedoen. Momenteel doet zo’n tachtig procent van de leden aan een vorm van weidegang.’

°

In 2050 telt de wereldbevolking naar schatting tussen de negen en tien miljard mensen die allemaal gevoed moeten worden. Welke rol wil en kan uw bedrijf spelen bij het oplossen van het voedselprobleem van de wereld? ‘Het is een van onze uitdagingen om mensen wereldwijd van de juiste voedingstoffen te voorzien. Kofi Annan, oud-secretarisgeneraal van de Verenigde Naties, riep ons tijdens de opening van ons innovatiecentrum in een videoboodschap op om ons grote netwerk, wereldwijde aanwezigheid en kennis in te zetten op het terrein van voedselzekerheid en duurzaamheid. Wij nemen die taak serieus. Zo hebben we in Azië een studie gedaan

Waarom willen de boeren hun melk afleveren bij FrieslandCampina en niet bij concurrenten? ‘Ze krijgen hier meer geld voor hun melk dan elders. Wij bieden de boeren een prestatietoeslag, een bonus, die gerelateerd is aan onze winst. We bieden daarnaast een maandelijks vastgestelde garantieprijs, een principe dat ooit bedacht is door de boeren zelf. Ze zijn namelijk én onze aandeelhouders én onze leveranciers. Dat maakt het ingewikkeld om een goede prijs te bepalen. De garantieprijs wordt bepaald op basis van de gemiddelde jaarprijzen voor de boerderijmelk die er in noordwest Europa wordt betaald aan melkveehouders. We maken aan het begin van iedere maand een inschatting die we in de loop van het jaar bijstellen, zodat de boer vooraf weet wat hij ontvangt en wij weten wat onze kostprijs is. Daar bovenop komt dan nog die prestatietoeslag. Zeg maar dividend. Ondanks de hoge garantieprijs hebben we het afgelopen jaar als onderneming goed gepresteerd en konden we onze leden de hoogste FrieslandCampina melkprijs ooit uitbetalen.’

SAFARI IN AFRIKA? Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op 020-2012740 voor een reis op maat.

Al 28 jaar dé specialist Rusland | Oekraïne | Georgië | Armenië | Baltische landen

Nicole van Det is managing director bij strategie-, technologieen outsourcingbureau Accenture.

Vraag nu de gratis brochure aan!

scope Rusland • Baltische

Georgië • Armenië landen • Oekraïne •

2 0 14

Maatwerkreizen • Groepsreizen • Individuele reizen • Cultuurreizen City-trips • Riviercruises • Trans Siberië Express • Fly & drives Combinatiereizen door meerdere landen mogelijk

telefoon: 020 – 2012777 | e-mail: [email protected] | internet: www.bolsjoj.nl

MANAGE MENT DENKER

KATLEEN DE STOBBELEIR

‘De kracht van stille zielen’ Katleen De Stobbeleir promoot ‘inclusief leiderschap’: al het onopgemerkt potentieel binnen een organisatie loswoelen om zo tot meer innovatie te komen. Interviewer Herman Bol Tekst Jady Petovic Fotografie Lex Draijer

D

e Belgische Katleen De Stobbeleir vertelt energiek en gedreven, maar formuleert ook helder en precies. Ze sluit haar antwoorden veelvuldig af met voilà, bijna alsof ze daarmee wil zeggen hoe simpel haar visie is. Toch onderkent ze dat de praktijk soms weerbarstig is en dat organisaties een lange weg te gaan hebben, bijvoorbeeld om een mentaliteit van ‘nemen’ om te zetten in een mentaliteit van ‘geven’. De Stobbeleir is professor in human resource management en leiderschap aan de Vlerick Business School. Naast het doceren leidt ze het Vlerick Centre

62 . manage m e nt

scope

in Leadership and Coaching, dat onderzoek doet naar leiderschapstrends en coaching. De Stobbeleir publiceerde in diverse internationale tijdschriften en boeken. In februari van dit jaar sprak ze in Utrecht op een seminar, georganiseerd door Vlerick en Berenschot. Thema van het event: het nieuwe leiderschap. Dat is volgens De Stobbeleir vooral een wat zij noemt inclusief leiderschap, waarbij je ervoor zorgt dat je getalenteerde mensen die geen kansen durven te benutten, detecteert en wel die kansen geeft.

‘Bedrijven worstelen met hun menselijke kant’ nr. 04 / 2014 . 63

MANAGEMENTDENKER

‘SAMENWERKING WORDT GEBLOKKEERD DOOR PERSONEELSSYSTEMEN’

°

Wat was na het seminar de take home message voor de nieuwe leiders? ‘Eén van de dingen waarover ik spreek, is het stellen van doelen. Een doel moet uitdagend zijn, eigenlijk net niet haalbaar, ergens het gevoel geven ‘oei, dat gaat niet lukken’. Tegelijkertijd mag het doel ook niet te hoog gegrepen zijn, want te hoge doelen kunnen leiden tot onethisch gedrag of een burn-out. Je moet dus een balans vinden. Diegenen die dat goed doen, zijn vaak degenen die we bij organisaties benoemen als leiders. Een ander punt is gebaseerd op de theorie van Adam Grant, 32 jaar oud en professor aan de Wharton University in Pennsylvania. Hij is momenteel gebombardeerd tot goeroe in de Verenigde Staten. We hebben altijd gezegd: succes is een functie van competent zijn, hard werken en tegelijkertijd een dosis geluk. Grant voegt daaraan toe dat je om succesvol te zijn heel sterk aan je relaties moet werken, in de zin dat je aan anderen kunt geven. Je hebt gevers, mensen die veel geven zonder onmiddellijk iets terug te verwachten. En je hebt nemers, mensen die graag dingen krijgen maar er niet altijd bij stilstaan wat ze kunnen geven. Wat blijkt is dat de gevers in organisaties zowel het meest succesvol zijn en het minst succesvol. Dus onderaan de ladder van organisaties vind je veel gevers, maar ook helemaal aan de top zie je veel gevers. Wat ik wil zeggen: onderschat niet het belang van het geven, maar wees ook slim in het geven.’

°

Kunt u daar een voorbeeld van noemen? ‘Een goed voorbeeld is het mentoringprogramma van Google. Vaak is het zo dat je bij het ontvangen van mentoring iets terug moet doen 64 . manage m e nt

scope

voor jouw mentor. Maar Google heeft een pay it forward-systeem, waarbij je de mentoring die je ontvangt weer doorgeeft aan anderen. Het is een voorbeeld van een systeem dat je kunt introduceren om dat geven te bevorderen. In de praktijk zie je dat veel mensen hun collega’s beschouwen als concurrenten. Maar die competitie leidt lang niet altijd tot meer succes, je zult veel meer moeten gaan samenwerken. Niet elkaar als concurrenten zien, maar meer: wat kan ik voor die collega’s doen. Misschien is dit geen nieuw idee, maar het is wel iets waar veel organisaties mee worstelen: om die mentaliteit van ‘geven’ in een organisatie te brengen.’

°

Heeft dat te maken met wat u open innovatie noemt en de menselijke factor daarin? ‘De filosofie van meer geven en samenwerken, kun je toepassen op individuen maar zeker ook op bedrijven. Vaak beschouwen bedrijven elkaar als concurrenten. Maar eigenlijk zie je dat succes vandaag de dag niet afhangt van hoe snel je de concurrentie monddood kunt maken, maar van samenwerking tussen concurrenten. Bedrijven die daarin slagen, zijn niet alleen in staat beter te innoveren, maar ook om daar langer de vruchten van te plukken. Innovatie is vaak vluchtig. Een bedrijf innoveert, maar de concurrent heeft dat vijf minuten later al gekopieerd waardoor de waarde van de innovatie drastisch daalt. Dus in plaats van elkaar dood te concurreren, moeten organisaties en de mensen binnen organisaties samenwerken.’

° Hoe krijg je bedrijven zover dat ze op die manier gaan samenwerken? ‘Het is lastig, want vaak zie je dat or-

ganisaties een heel andere mindset hebben. Je moet altijd werken aan het vertrouwen en je ziet vaak dat dit gebeurt via netwerken. Maar de grote uitdaging is het personeelsbeleid, want vaak is dat gericht op competitie. Zoals individuele bonussystemen, die ervan uitgaan dat je als individu presteert ten koste van de collega’s. Maar het geldt ook over bedrijfsgrenzen heen. Als ik als salespersoon gecompenseerd word omdat ik het onderste uit de kan haal bij leveranciers en bij afnemers, dan zal ik geen mindset ontwikkelen waarin ik wil samenwerken met die leveranciers en dan zal ik me minder snel afvragen hoe wij samen een toegevoegde waarde kunnen hebben. Misschien is er nu wel een wil om samen te werken met concurrenten, maar die wil wordt geblokkeerd door een dergelijk personeelssysteem, omdat het de psychologie van mensen niet verandert. Ik denk dat daar nog een weg te gaan is.’

°

Kun je mensen trainen op zo’n nieuwe mindset? ‘Training is zeker mogelijk, maar dan wel op een andere manier dan in het verleden gebeurde. Vroeger deden we dat binnen de muren van één bedrijf. Nu gaat het om concurrerende bedrijven die samenwerken. Of om suppliers en afnemers die samen een opleiding opzetten, om zo de mindset echt van binnenuit te veranderen. Dan moet je op een andere manier naar hr-praktijken kijken, maar daar zie ik jammer genoeg toch soms wel een copy-paste. Een leuk systeem wordt gekopieerd, zonder erbij na te denken wat de impact ervan zal zijn op de organisatie.’

°

Gaat het nu meer dan in het verleden over de ‘zachtere kant’, de manier waarop je naar de wereld kijkt en naar je collega’s? ‘Absoluut, het gaat om de menselijke kant, om daar de mindset te veranderen zodat het niet bij één ad hoc-project blijft, maar zodat het een cultuurverandering teweeg brengt in de hele organisatie. En daar worstelen veel bedrijven mee.’

°

Is één van de voorwaarden voor die verandering van mindset vrouwelijk leiderschap? ‘Vrouwelijk leiderschap kan daar zeker een rol in spelen, hoewel ik denk dat er momenteel misschien nog te weinig vrouwen zijn op topposities om echt te weten wat het verschil zou zijn als er een meerderheid van vrouwen is aan die top. Ik voel veel voor het idee van ‘inclusief leiderschap’: ervoor zorgen dat al het onopgemerkt potentieel in je organisatie boven komt drijven om tot meer innovatie te komen. Dat onopgemerkt potentieel kan vrouw zijn, maar het gaat bijvoorbeeld ook om introverte mensen – diegenen die niet snel hun hand opsteken maar die misschien wel boeiende en creatieve ideeën hebben. Organisaties zijn sterk op zoek naar manieren om de minder dominanten naar boven te laten komen.’

°

Kun je zeggen dat bepaalde kwaliteiten nu nog te veel verborgen zijn binnen organisaties? ‘Er is veel potentieel dat nog verborgen is. Ben Lambrecht, de vroegere ceo van Coca-Cola in België, is erg actief rond vrouwen en leiderschap. Hij is binnen zijn organisatie actief op zoek gegaan naar competente vrouwen en hij heeft ze aangespoord te solliciteren naar topfuncties. En dat was zeker geen lange zoektocht. Alleen al door ze de vraag te stellen, heeft hij goede mensen gevonden. Hetzelfde kan gelden voor de introverten, misschien zitten daar ook heel competente mensen tussen. Zij hebben soms dat extra duwtje vanuit de organisatie nodig. De creativiteit zit hem vaak niet in één individu, maar in de mix tussen verschillende individuen. Want groepen die homogeen zijn, zijn minder creatief dan groepen die divers zijn.’

°

Dat veronderstelt wel een sfeer van vertrouwen. Dat je in de veiligheid van een gesprek zegt: ‘Ik denk dat jij dat zou kunnen’. ‘Absoluut. Er is ook nog veel weerstand. Waarom moeten wij dat nu gaan vragen aan die stille zielen binnen onze organisatie? Die

Katleen De Stobbeleir (35) Opleiding Katleen De Stobbeleir behaalde een master in organisatiepsychologie aan de Universiteit Gent, en later ook een PhD in de toegepaste economische wetenschappen. Tijdens haar doctoraatsstudies verbleef zij gedurende een jaar aan de Ross School of Business (University of Michigan, VS). Loopbaan Ze startte haar loopbaan als marktonderzoeker bij TNS Dimarso. Tijdens haar loopbaan bij Vlerick Business School heeft ze diverse rollen opgenomen, onder meer als consultant in Great Place to Work en Investors in People, doctoraatsonderzoeker en assistant professor. Momenteel is zij associate professor en leidt ze het cluster leadership & coaching, een team dat ontwikkelingstrajecten, tools en onderzoeken opzet rond leiderschap en coaching. Eén van de instrumenten die zij en haar team ontwikkelden, is een 360 graden feedback-instrument, dat gebruikt wordt door verschillende internationale organisaties voor het ontwikkelen van hun leiders. Zij is ook actief als coach en is vooral gespecialiseerd in group coaching-trajecten voor senior- en topmanagement teams. Momenteel plant zij samen met de KU Leuven en de Universiteit Gent een grootschalig onderzoek rond de glazen klif. Thuis Katleen is getrouwd en heeft twee kinderen. Interesses Joggen en reizen.

Meer over Katleen De Stobbeleir op www.managementscope.nl nr. 04 / 2014 . 65

MANAGEMENTDENKER

‘WE MOETEN WEERSTAND TEGEN HET UITDAGEN VAN INTROVERTE MENSEN OVERWINNEN’

weerstand moet overwonnen worden. We zien dat er wordt gewerkt aan demografische diversiteit, maar een volgende stap is de ontwikkeling naar dat inclusieve. Farmaceutische bedrijven doen dat goed, omdat daar vaak introverte experts zitten die waardevolle input brengen.’

°

In verschillende landen zijn er ook quota, voor vrouwen bijvoorbeeld. Wat is uw mening daarover? ‘De discussie is vaak: quota of geen quota. Daardoor wordt het een zeer gepolariseerd debat, waardoor ook veel vrouwen zich niet meer met het thema identificeren. Jammer, want soms vind ik het een discussie naast de kwestie. De vraag moet zijn: hoe gaan we ervoor zorgen dat vrouwen doorstromen naar die top én dat ze daar blijven? Dat is een veel grotere uitdaging als je bedenkt dat vrouwelijke ceo’s maar half zo lang in die functie blijven als hun mannelijke collega’s. Dat noemen we de glass cliff. Je ziet dat vrouwen vaak gepromoveerd worden tot ceo op het moment dat de organisatie in een crisis zit. De kans op falen is dan veel groter. Maar ook zie je dat de ervaringen van mannen en vrouwen aan die top totaal anders zijn. Vrouwen zeggen vaak dat ze worden tegengewerkt, dat ze stevig in hun schoenen moeten staan en dat ze moeten zorgen dat er niet over ze heen wordt gelopen. Waardoor ze de reputatie krijgen een taaie tante te zijn. Tegelijk hebben ze een groot plichtsbesef en verantwoordelijkheidsgevoel. Mannelijke collega’s genieten meer van de leidersrol, ze hebben meer rust in die rol. We moeten uitvinden hoe we ervoor kunnen zorgen dat vrouwen zich comfortabel en authentiek in die 66 . manage m e nt

scope

rol voelen. Ik denk dat het heel gevaarlijk is om bij een organisatie waar nog veel weerstand is, verplicht quota in te voeren. De ervaring van de vrouwen die in die functie belanden zal dan veel negatiever zijn dan momenteel al het geval is na natuurlijke doorstroming. Dus als je quota invoert, moet je er ook voor zorgen dat vrouwen zich in die rol echt goed kunnen voelen.’

°

Hoe kun je daarvoor zorgen? ‘Er is een aantal transities in de loopbaan van vrouwen waar extra aandacht voor nodig is, om vrouwen goed te begeleiden en te versterken. De eerste transitie is die van studeren naar werken, en daar zie je al dat het ‘fout’ loopt: het startloon van mannen en vrouwen voor vergelijkbare functies is vaak verschillend. Geef vrouwen mee dat ze moeten durven te onderhandelen. Het is niet zo dat vrouwen niet kunnen onderhandelen, ze doen dat alleen over andere dingen dan mannen. Mannen doen het om uitdagende projecten te krijgen, vrouwen veel meer voor een team en veel minder voor zichzelf. De tweede transitie die moeilijk verloopt, is die naar een eerste leidinggevende functie. Ook daar zie je dat de psychologische beleving van vrouwen vaak veel negatiever is dan die van mannen. De volgende transitie is die naar topmanagementfuncties, waar vrouwen vaak de reputatie krijgen tough te zijn, maar zich tegelijk daartoe genoodzaakt voelen omdat ze anders overstemd worden. De laatste transitie is het uittreden van mannen en vrouwen. Voor vrouwen ligt dat moment vaak tien tot vijftien jaar vroeger dan bij mannen. Dat heeft ook een psychologische uitwerking, want als jij op je

vijftigste wilt uittreden ga je minder snel op je vijfenveertigste voor die topfunctie.’

° Maar stel dat dit gewoon is wat vrouwen willen in hun loopbaan en dat

ze niet zitten te wachten op extra aandacht en begeleiding? ‘De waaromvraag is heel belangrijk. Oké, je wilt het niet, maar waarom wil je het niet? Soms willen vrouwen gewoon geen honderddertig uur per week werken en vaak zijn er meer elementen waar organisaties iets mee kunnen. Natuurlijk, iedereen heeft het recht om geen leider te willen zijn. Maar als er factoren aan ten grondslag liggen die makkelijk te veranderen zijn, dan denk ik dat een organisatie dat niet mag laten liggen.’

IK WIL bereik

°

Toch bent u optimistisch als u zegt te verwachten dat in 2030 eenderde van de leidinggevenden vrouw zal zijn. ‘Ik merk een positieve golf, waar inclusief leiderschap een jaar geleden nog een beetje in de taboesfeer zat. Het glazen plafond begint te kraken en organisaties zijn steeds meer met diversiteit bezig. Ik denk dat we in cijfers belangrijke stappen zetten. Maar het wegwerken van stereotypen duurt lang. Daar ben ik wel wat pessimistisch over.’

Maak nu gebruik van ons introductieaanbod en ontvang 1.000 adressen gratis. sandd.nl/aktie

Herman Bol was ruim elf jaar bestuurslid van het UMC Utrecht, na een lange periode in leidinggevende posities bij Rabobank. Is thans toezichthouder en bestuursadviseur. Hij interviewt voor Management Scope over leiderschap, duurzaamheid en zorg. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/herman-bol.

Marketing-professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw ambities wil helpen waarmaken. Wilt u nieuwe doelgroepen bereiken? Meer traffic naar uw winkel of webshop? Meer donateurs of abonnees? Een gerichte DM-actie brengt nog altijd massa’s mensen in beweging. Want een goede mailing is een boodschap die echt binnenkomt. Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Alle mensen die net een nieuwbouwhuis betrokken? Iedereen met een tuin van minstens 200m2? Zeg maar wie u zoekt. Wilt u meer bereiken? Bel 06 - 20444626 of kijk op sandd.nl/bereik

Waar een wil is, is Sandd

Met de NS-Business Card bespaart u tot 30% op mobiliteitskosten De alles-in-1 reisoplossing: • Lagere kosten per kilometer • Minder declaraties én minder administratie • Eén maandelijkse factuur • Altijd online inzicht in reisgedrag

Met de NS-Business Card reizen uw medewerkers met één kaart van deur-tot-deur. In het OV, met de OV-fiets, met de taxi, in een Greenwheels-auto en ze kunnen er bijvoorbeeld ook mee parkeren bij alle Q-Park P+R terreinen. Zo bespaart u tot wel 30% op uw mobiliteitskosten. De NS-Business Card is er al vanaf € 0. Kijk voor meer informatie op ns.nl/zakelijk