XXI XI. évfolyam Kutatás-fejlesztési és innovációs hálózatok működése az autóiparban - Eltérő szerkezet, hasonló hatás? 2. rész - Csonka László

® A KÖRNYEZETTERHELÉS CSÖKKENTÉSÉÉRT A KÖRNYEZETMINŐSÉG NÖVELÉSÉÉRT

ELEKTRONIKUS KIADVÁNY

XXI. évfolyam 07. szám, 2012. július

A FENNTARTHATÓSÁGÉRT

Kutatás-fejlesztési és innovációs hálózatok működése az autóiparban - Eltérő szerkezet, hasonló hatás? 2. rész - Csonka László Lean az acéliparban?! A lean filozófia elterjesztése egy acélipari nagyvállalatnál - Hevesiné Kővári Éva, Kun Zoltán Negyedszázadosak (körülbelül) a minőségügyi rendszer szabványai - Dr. Gutassy Attila

2012/07

HAZAI ELJÁRÁS - VILÁGSZINTŰ ELISMERÉS

Tanúsítási szolgáltatások Az MSZT az IQNet (Nemzetközi Tanúsító Hálózat) teljes jogú tagja, ezért az általa tanúsított cégek az MSZT tanúsítványával együtt a világ több, mint 60 országában elismert IQNet-tanúsítványt is megkapják. Az MSZT-t az irányítási rendszerek tanúsítása területén a NAT (Nemzeti Akkreditáló Testület) és a SNAS (Szlovák Nemzeti Akkreditáló Testület) akkreditálta. • • • • • • • • • • • • •

Rendszertanúsítás

Minőségirányítási rendszerek tanúsítása az MSZ EN ISO 9001-es szabvány szerint; Környezetközpontú irányítási rendszerek tanúsítása az MSZ EN ISO 14001-es szabvány szerint; A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszerének (MEBIR) tanúsítása az MSZ 28001-es (BS OHSAS 18001) szabvány szerint; Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek tanúsítása az MSZ ISO 22000-es szabvány szerint; Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok (MEES) szerint végzett tanúsítás; Információbiztonsági-irányítási rendszerek tanúsítása az MSZ ISO/IEC 27001-es szabvány szerint; Informatikai szolgáltatás irányításának tanúsítása az MSZ ISO/IEC 20000-1 szerint; Fordítási szolgáltatások MSZ EN 15038 szerinti tanúsítása; Energiairányítási rendszerek tanúsítása MSZ EN ISO 50001 szerint; Kozmetikai termékek helyes gyártási gyakorlatának (GMP: Good Manufacturing Practice) MSZ EN ISO 22716 szerinti igazolása; IQNet SR 10 –Társadalmi felelősségvállalás irányítási rendszerének tanúsítása; Környezetvédelmi adatok hitelesítése; Integrált rendszerek tanúsítása (minőség-, környezetközpontú, munkahelyi egészségvédelem és biztonság, élelmiszer-biztonsági, információbiztonsági stb. irányítási rendszerek).

Terméktanúsítás • • •

Termékek és szolgáltatások szabványnak való megfelelőségének tanúsítása; Normatív dokumentumok szerinti terméktanúsítás; Játszótéri eszközök megfelelőségének tanúsítása, ellenőrzése;

TANÚSÍTÁSI TITKÁRSÁG

1082 Budapest, Horváth Mihály tér 1. Telefon: 456-6928 Fax: 456-6940; e-mail: [email protected] www.mszt.hu TANÚSÍTÓ NAT-4-044/2010 NAT-4-046/2010 NAT-4-050/2010 NAT-4-082/2010 NAT-4-086/2010

MAGYAR MINŐSÉG®

a Magyar Minőség Társaság havi folyóirata Elektronikus kiadvány Szerkesztőbizottság: Elnök: Sződi Sándor Tagok: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Pákh Miklós, Pongrácz Henriette, Rezsabek Nándor, Szabó Kálmán, Főszerkesztő: dr. Róth András Szerkesztőbizottsági titkár: Turos Tarjánné Felelős kiadó: Reizinger Zoltán

Szerkesztőség: Székhely: 1082 Budapest, Horváth Mihály tér 1. Telefon és fax: (36-1) 215-6061 e-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenő publikációkban a szerzők saját szakmai álláspontjukat képviselik A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelősséget nem vállal

Megrendelés: A kiadványt e-mailban megküldjük, vagy kérésre postázzuk CD-n  Az éves előfizetés nettó alapára: 8.200,- Ft + 27% ÁFA/év  A CD költsége: 4.950,- Ft + 27% ÁFA/év  INTRANET licence díj: egyedi megállapodás alapján  Megrendelő (pdf űrlap)  HU ISSN 1789-5510 (Online) Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

ISSN 1789-5502 (CD-ROM) 3/56 oldal

MAGYAR MINŐSÉG XXI. évfolyam 07. szám 2012. július TARTALOM

CONTENTS

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

Kutatás-fejlesztési és innovációs hálózatok működése az autóiparban Eltérõ szerkezet, hasonló hatás? 2. rész - Csonka László

R+D and Innovation Networks in Hungarian Automotive Industry – Different Stucture with Similar Impact? – Csonka, László

Lean az acéliparban?! - A lean filozófia elterjesztése egy acélipari nagyvállalatnál - Hevesiné Kővári Éva - Kun Zoltán

Lean in the Steel Industry. Diffusion of the Lean Philosophy at a Big Enterprise - Hevesiné Kővári, Éva, - Kun, Zoltán

Legyünk jobbak! - CAF modellen alapuló szervezeti önértékelési tapasztalatok a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztériumban Fekete Leticia - Kovácsné Lencz Adrienn

Let us Improve! – CAF Model Based Self Assessment Experiences at the Ministry of Public Administration and Justice – Fekete, Leticia - Kovácsné Lencz, Adrienn

Negyedszázadosak (körülbelül) a minőségügyi rendszer szabványai - Quality System Standards (by and large) a Quarter Centenary Old - Dr. Gutassy, Attila Dr. Gutassy Attila Innováció-menedzsment minőségi szolgáltatásokkal a vevői elégedettségért - Pétery Melinda - Rezsabek Nándor

Management of Innovation with Quality Services for Costumer Satisfaction – Pétery, Melinda - Rezsabek, Nándor

Jók a legjobbak közül - Beszélgetés Pelle Gáborral Sződi Sándor

The Best among the Best – Report with Pelle, Gábor Sződi, Sándor

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY

XXI. Magyar Minőség Hét

21th Quality Week

Beszámoló a Magyar Minőség Társaság 2012 évi rendes közgyűléséről

Report on the 2012 Year’s General Assembly of the Hungarian Society for Quality

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS

Greennováció díjas az IFKA

IFKA Has Won „Greennováció” Award

Nemzeti Kiválóság Program

National Excellence Program

A fenntartható fejlődés a gyakorlatban

Sustainable Development in Practice

Minőség, innováció, versenyképesség

Quality, Innovation, Competitivness

Minőség Nagykövetek és Cross Auditorok éves Workshopja a Danubius Hotelsnél

Quality Ambassadors’ and Cross Auditors’ Yearly Workshop at Danubius Hotels

ISO 9000 FÓRUM - XIX. Nemzeti Konferencia

ISO 9000 FÓRUM - 19th National Conference

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

4/56 oldal

Kutatás-fejlesztési és innovációs hálózatok működése az autóiparban Eltérõ szerkezet, hasonló hatás? 2. rész Csonka László A járműipari regionális hálózat (Győr) Hasonlóképpen az előző esethez, itt is érdemes néhány bekezdés erejéig kiemelten is foglalkozni a tudásközponttal. A Járműipari Regionális Tudásközpont (JRET) és partnerei A Széchenyi István Egyetem (SZE) 2005-ben, a RETkiírás második körében pályázott, amikor a támogatás feltételei némileg módosultak az előző évhez képest. Ekkor 6 nyertes konzorcium osztozott hatmilliárd forinton, amiből 1,1 milliárd forint jutott a Járműipari Regionális Tudásközpont (JRET) működése első három évének támogatására. A JRET vállalati partnerei az állami támogatásnál kétszer nagyobb saját erőforrással járulnak hozzá a költségek fedezéséhez, ez konkrétan 713 millió forint saját hozzájárulást jelent a vállalkozások részéről. A JRET, Győr és a régió ipari hagyományai és fejlődési lehetőségei figyelembevételével az autóiparra koncentrál, azon belül is a járműgyártási technológiák, alkatrésztervezési és -fejlesztési módszerek tökéletesítésére. Fő célkitűzése magyarországi innovációk bevezetése és a tudásbázis fejlesztése az autóipar, illetve a mechatronika területén (Szilasi, 2007). Sok tekintetben hasonló célokat tűztek ki, mint az EJJT, de természetesen más szakterületen. A SZE-nek már az elmúlt évek folyamán sikerült elérnie, hogy nemzetközileg is elismert, versenyképes laboratóriMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

umokat alakítson ki különféle autóipari alkalmazások, kutatások támogatására, amellyel hasznos partnere tud lenni számos magyar KKV-nak. Ezt a vélekedést az egyetem képviselői is megerősítették, amikor elmondták, hogy „az ipari parkban letelepedett vállalkozások többségével valamilyen módon kapcsolatban állunk. Számos vállalkozás még a letelepedés előtt felkeres minket, hogy felmérje az együttműködési lehetőségeket” (Cz. I., 2007.10.03.). A JRET-partnervállalkozások menedzserei megerősítették, hogy az egyetem fontos szerepet játszik a régió tudásbázisában, és közelebbről az ő technológiai problémáiknak a megoldásában is nagy segítséget jelent. Számukra a SZE (és más hazai egyetemek is) általános tudás forrása, megalapozó kutatásokban hasznos partner, ahol a felmerülő technológiai probléma megoldása, saját elképzeléseiket megerősítő ellenőrző elemzések készülhetnek (H. Sz., 2007.09.03.). Emellett az egyetemnek fontos szerepe van a megfelelő szakember-utánpótlás biztosításában is. A Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpontot létrehozó konzorciumot négy önálló partner alkotja: a Széchenyi István Egyetem (SZE), a Rába Futómű Kft. (Rába), a Borsodi Műhely Kft. (Borsodi) és a VisioCorp Hungary Bt. (VisioCorpHu, korábban Schefenacker Automotive Parts Ungarn (SAPU) Bt). Valamennyi szereplő igen eltérő háttérrel és tevékenységi fókusszal „érkezett” az együttműködésbe, amely nagyon sikeressé is tehetné a kezdeményezést. (A partner-vállalkozások né5/56 oldal

hány jellemzőjét a 2. táblázat foglalja össze.) A sokszínűség számos előnnyel járhat, de természetesen okozhat néhány (pl. menedzsment) problémát is az együttműködésben. A pályázati kiírásnak megfelelően az együttműködés középpontjában a Széchenyi István Egyetem áll, amely egyben fizikailag is „befogadta” a Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpontot (www.sze.jret.hu). Az ipar és az egyetem együttműködésének elősegítése érdekében a központot egy külön, önálló szervezeti egységként hozták létre, amely a tanszékekkel azonos jogokkal és kötelezettségekkel rendelkezik, bár nem önálló jogi személy (Az ipar-egyetem együttműködés problémáinak részletes elemzését lásd: Inzelt, 2004b, 2008). Ez a megoldás elősegíti, hogy a gazdasági szereplők számára fontos, többnyire multidiszciplináris jellegű feladaAlapítás éve Tulajdonosi kör Vállalatméret Hazai tevékenység Fő tevékenységi terület

Hazai K+F tevékenység jellemzője

tok is nagyobb nehézségek nélkül megoldhatóak. A JRET napi irányítását főállású menedzsment végzi (amelynek élén egy a versenyszférából „elcsábított” szakember áll), és mellette öt főállású kutatót, valamint néhány részmunkaidős kutatót, PhD- és MA-hallgatót foglalkoztat állandó jelleggel. A SZE emellett létrehozott korábban egy Kooperatív Kutatóközpontot (KKK) is, amelyben több partner, szélesebb szakterületen, de lazábban működik együtt. A két szervezet (RET és KKK) közötti viszonyt az egyetem munkatársai úgy jellemezték, hogy a KKK a közös témák feltérképezésében, bilaterális együttműködési lehetőségek azonosításában, míg a RET egy adott szakterületen, az új tudás előállításában játszik fontos szerepet.

(1964) 1992

1981

1995

Hazai, Rába Holding Nyrt. Nagyvállalat Gyártás és K+F Komplett futómű és futómű-alkatrész gyártása buszok, teherautók, harcászati és egyéb speciális járművek számára Saját K+F részleg, termeléshez kapcsolódó tervezés és tesztelés, külső kapcsolatok kiegészítő jelleggel

Hazai, magán

Külföldi multinacionális vállalkozás Nagyvállalat Gyártás és K+F Műanyag alkatrészek fröccsöntése, festése, tükrök összeszerelése

KKV Gyártás és K+F Fémmegmunkálás, precíziós munkák, köszörülés, forgácsolás, valamint különféle mérések akkreditált mérőlaborban Saját K+F kapacitás, mérőlabor, K+F szolgáltatások nyújtása, fontos kutatási együttműködések

Most kiépülő saját K+F központ, külső K+F források jelentősége még nagy

2. táblázat A JRET vállalati partnereinek jellemzői Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

6/56 oldal

A partnervállalkozások közül a Rába Futómű Kft. (továbbiakban Rába) egy magyar nagyvállalat, a Rába Járműipari Holding Nyrt. része, amely a rendszerváltást megelőzően igen sikeres Rába vállalat utódait tömöríti, és bár mérete csökkent a néhány évtizeddel korábbiakhoz képest, mégis, viszonylag sikeresen, a vállalkozások profilját időnként a piaci igényeknek megfelelően átalakítva, átvészelte a rendszerváltás sok más hasonló magyar vállalkozás számára végzetes időszakát. A Rába Futómű Kft. (a továbbiakban külön jelölés hiányában az adatok és információk a Rába Futómű Kft.-re, és nem a holding egészére vonatkoznak) a holding legnagyobb vállalkozása, a foglalkoztatottak között 18 mérnök végez K+F tevékenységet. Talán a saját KFI-kapacitás miatt esetükben találjuk a legkevesebb K+F együttműködést. Ahogy menedzserük elmondta, „vannak olyan területek, ahol nekünk egy bizonyos szintnél mélyebbre ásni nem érdemes, vagy tudás szempontjából… vagy speciális gépi tudást kell igénybe venni” (Sz. K., 2007.09.03.). Ezeken a területeken többnyire nem lehet folyamatosan hatékonyan saját K+F kapacitást működtetni, ezért megéri őket egy külső partnertől „bérelni”. Bár ez a megoldás is drága, még mindig jobban megéri, mint megvenni egy gépet, amit aztán csak néhány évente használ a vállalkozás. Azokban az esetekben, amikor külső partnerrel működnek együtt, igyekeznek tartós kapcsolatokat kiépíteni, hiszen „...itt számít azért a földrajzi közelség is, hogy találunk egy olyan tudásközpontot, ahol ez a tudás meg a hozzá tartozó szoftverháttér megvan, akkor tudjuk azt mondani, hogy ha bármikor olyan jellegű, kifinomult feladatunk van, amit a saját rendelkezésünkre álló szoftverrel, emberanyaggal, tapasztalattal nem tudunk megoldani, akkor rendszeresen visszatérünk. És lehet, hogy 2-3 évig nincs ilyen, aztán megint lesz egy ilyen feladatunk, akkor tudjuk, hogy oda érdemes menni, mert ők ezt Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

meg tudják csinálni, itt vannak közel, ismerjük a költségszintjüket és így tovább” (Sz. K., 2007.09.03.). De ahogy a menedzser is megfogalmazta, ezek a feladatok szakaszos jellegűek, a kapcsolatok tartóssága inkább a „megszokáson” alapul, semmint formális, többéves keretszerződéseken. A Borsodi Műhely Kft. (továbbiakban Borsodi) egy olyan családi vállalkozás, amelynek elődjét még 1981-ben alapította a jelenlegi tulajdonosa. A vállalkozás központja Győrben, az ipari parkban van, de emellett négy további telephellyel rendelkeznek a régióban. A vállalkozásnak kiterjedt beszállítói tapasztalatai vannak, hiszen már 1993 óta munkakapcsolatban állnak a GM Kft. hazai leányvállalatával, de mellette több nagy, multinacionális vállalkozással is (Audi, Epcos, LuK). A vállalkozás folyamatosan fejlesztette kapcsolatait, s pl. a GM hazai leányvállalatával kötött beszállítói szerződést követően nem egész egy évtizeddel már egyenrangú partnerként vesznek részt új berendezések, gépek fejlesztésében (a SZE közreműködésével). Ezen időszak beszállítóként eltöltött első 5 éve a megbízhatóságuk, képességeik bizonyítását szolgálta, s 1999-ben kapták az első K+F megbízásukat. Azóta az általuk elvégzett K+F feladatok összetettsége folyamatosan növekedett, s hogy az új igényeknek még jobban meg tudjanak felelni, a GM telephelyén saját K+F mérnökirodát is létrehoztak. Ezzel párhuzamosan a vállalkozás bővítette saját tevékenységét is, s már nemcsak nagyvállalkozások (pl. GM, Audi) megbízásából végeznek különféle K+F feladatokat, hanem saját maguk is megbíznak más vállalkozásokat (pl. HNS) bizonyos feladatok, K+F szolgáltatások ellátására. A K+F tehát hagyományosan fontos szerepet tölt be a vállalkozás működésében. A folyamatos fejlődés iránti elkötelezettségüket jelzi annak előkészítése, hogy autóipari tevékenységüket a repülőgépipar felé bővítsék 7/56 oldal

(szintén alkatrész-beszállítási fókusszal). Ennek érdekében közös projektet indítottak a SZE-vel, s ez a kezdeményezés mindkét félnek új tudományterületek ismereteinek elsajátítását jelentette. Az együttműködés harmadik vállalkozása a VisioCorp csoport magyarországi leányvállalata, a VisioCorp Hungary Bt. (VisioCorpHu), amelynek telephelye Mosonszolnokon (Győr közelében) található. Termékeik különféle Audi, BMW, Opel, DaimlerChrysler, Volkswagen, Ford és Kia autótípusokba kerülnek beszerelésre. Az általuk alkalmazott GID-technológiát az anyavállalattól adaptálták a hazai menedzserek egy rövid „betanítási időszakot” követően, s a vállalkozás tevékenységeinek kombinációja, szinergiája viszonylag egyedi Magyarországon, ezt számos szakember érdeklődése is jól jelzi (gyakori gyárlátogatások formájában). Esetükben a K+F partnerek listája közel egyenlően oszlik meg a gazdasági és az akadémiai szféra között. Igénybe veszik a beszállítói körüket is: fejlesztéshez, tudáscsapolásra, saját termékeikbe integrálva. Ezek az együttműködések azt is lehetővé teszik, hogy hiányzó kapacitás esetén a termelés átadható legyen, miközben az alapműveletek házon belül maradnak (K. O., 2007.09.06.). A Borsodi menedzsere is említette, de igazán a VisioCorpHu-nál volt fontos tényező olyan K+F szolgáltató cégek megbízása, amelyeknek feladata a pályázatok figyelése, a kínálkozó alkalmak felismerése, a pályázatírás. A VisioCorpHu esetében (és ez természetesen valamennyi vállalkozásra igaz) a K+F döntésekben a pénz igen fontos szerepet játszik, így amennyiben a szükséges belső feltételek megértek egy új K+F beruházásra, projektre, akkor igyekeznek ezt a döntést összekötni valamilyen kormányzati pályázattal, ahonnan saját forrásaikat kiegészíthetik (s ezáltal olcsóbbá tehetik a K+F-t vagy beruházást). Ilyen alkalom kínálkozott számukra a JRET esetében is. Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

A menedzsment elkötelezettsége lehetővé tette, hogy néhány évi termelés után a vállalkozás saját kutatóbázist hoz létre Győrben, ahol jelenleg 17 mérnök dolgozik. E bázis éppen jelenleg áll bővítés előtt, hogy jobban megfelelhessen a saját K+F igényeknek. Két fő területre koncentrál tevékenységük: különféle szélzaj-optimalizálási fejlesztések és a tükrökbe épített kamerarendszerek fejlesztése. Az eddigiekből is látható, hogy a JRET-be belépett három vállalkozás kiterjedt együttműködési kapcsolatrendszerrel rendelkezik a tudásközpont mellett is. A különbségek ellenére a külső partnerek száma nagyon hasonló mindhárom esetben -a felsőoktatási intézmények vagy kutatóintézeteken kívül- 5-8 vállalkozással állnak kapcsolatba, s éppen a három közül a legnagyobb vállalkozásnak van a legkevesebb partnere, legkevésbé nyitott innovációs kapcsolata. A Borsodi partneri körében játszik legfontosabb szerepet az akadémiai szféra, amely összhangban áll a vállalkozásnál tapasztalt K+F iránti elkötelezettséggel. Kapcsolatai révén nemcsak új tudáshoz jut, de maga is terjeszti azt. A VisioCorp Bt. esetében is széles partneri kört találhatunk a JRET mellett, a vállalkozás eddig saját K+F kapacitás hiányában külső tudásforrásokra kénytelen támaszkodni. Jelenleg folyik a vállalkozásnál a saját K+F központ kiépítése, idővel ez hatással lehet együttműködési aktivitásukra. A hálózati struktúra A hálózatnak határozottabb keretet adott a Pázmány Péter- (RET) program támogatása, ám nem ez a felek egyetlen K+F együttműködése. Feltételezhető, hogy a három vállalkozás eltérő technológiai kompetenciái némileg eltérő partneri kört eredményeznek, hiszen a Rába az összetett részegységek gyártásában, a Borsodi a fémmegmunkálásban, mérésekben, míg a SAPU inkább a műanyagok megmunkálásában, fröccsöntésében já8/56 oldal

ratos. Ez az elkülönültség a JRET-en belül mindenképpen jelen van, ahol a vállalkozások között közvetlen K+F együttműködésre nem igazán kerül sor. (Egy ilyen szerkezet alátámaszthatja Burt elméletét a strukturális lyukakat áthidaló pozíciókat betöltő vállalkozások, közvetítők fontosságáról.) A KFI-együttműködések tartalma, jellegzetességei Az alapvető viszonyrendszeren túl, amely csak a kapcsolatok meglétét vagy hiányát veszi figyelembe, sokkal fontosabb megismerni azt, hogy az egyes kapcsolatok hogyan, milyen tartalommal alakulnak ki. A megvalósítási forma, a viszony hosszúsága, az együttműködésben elvégzett K+F jellege, a tudásáramlás, mind-mind jelentősen befolyásolja, hogy egy vállalkozás mennyit tud profitálni a K+F együttműködésekből. Általánosságban elmondható, hogy a vállalati K+F kapcsolatok kiépítésében a személyes ismeretségek sokkal fontosabbak, mint az „intézményesült” kapcsolatépítés, pl. közvetítő cégek segítségével. A személyes kapcsolatokon belül is legfontosabb források a korábbi munkakapcsolatok, a másféle (pl. termelési) kapcsolatban már bizonyított üzleti partnerek, akikben megvan a képesség, hogy részt vegyenek K+F-ben is. Az interjúalanyok gyakran említették fontos kapcsolati forrásaik között egykori egyetemi évfolyamtársaikat, vagy éppen tanáraikat. Új K+F együttműködések megalapozásához hasznosnak tűnik részt venni konferenciákon, vagy egyéb szakmai eseményeken, ám ezek már erősen igénybe veszik a kapcsolatépítéssel foglalkozó személy idejét, így ez az eszköz csak korlátozottan alkalmazható. Egyedül a Borsodinál merült fel, hogy a partnerkeresésben közvetítő szervezetek is szerepet játszanak. Ez jelezheti az „intézményi” közvetítők működésének hiányosságait, de fontosabb lehet, hogy a személyes kapcsolatok tartalmaznak egy bizalmi összetevőt is, amely nehezen pótolható Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

más módszerrel. A személyfüggő kapcsolatrendszer természetesen nem lehet teljes körű és tökéletes, így bizonyos irányban korlátozza a vállalkozás lehetőségeit. A vállalkozások a K+F együttműködéseket nem (vagy nagyon ritkán) stratégiai szemszögből közelítik (azaz ritkán válik a jövőbeli lehetőségek feltárásának eszközévé), bár a partnerek többsége tartós (öt évnél hosszabb) kapcsolatban áll egymással. Ez annak lehet az eredménye, hogy noha egyes megbízások viszonylag rendszertelenül adódhatnak, fontos tudni és ismerni a partnereket, hogy szükség esetén a gyors és biztos megoldás biztosított legyen. Az egyik menedzser még azt is hozzátette, hogy amennyiben valamelyik partnerük nem tudja megoldani a legújabb feladatot, akkor megvizsgálják az okokat, és nagy valószínűséggel nem felejtik el örökre a partnert, hanem legközelebb olyan feladattal bízzák meg, amelyben legutóbb sikeres volt (O. Z., 2007.09.06.). A megvalósított feladat jellegét tekintve a kapcsolatok lényegében két nagy csoportba sorolhatóak: a kísérleti fejlesztést megvalósító, illetve a szolgáltatás igénybevételére irányuló szerződések. A két kategória jelentősen eltér egymástól, de a részvétel egyik vagy másik jellegű tevékenységben sem kizárólagos, van fejlődési lehetőség az együttműködés minőségének javítása érdekében. Az együttműködések egy csoportja olyan feladatok ellátására jön létre, amelyeket leginkább a kísérleti fejlesztés kategóriájába sorolhatóak, s ezek többnyire egy prototípus, egy új vagy jelentősen módosított berendezés elkészítésére irányulnak, amely szorosan kapcsolódik a vállalkozások alapvető tevékenységéhez. (Gyakori helyzet az is, hogy ami az egyik partnernek termék-innováció, az a másik partnernél eljárás-innovációként jelentkezik.) Az interjúk során azonosított K+F együttműködések azonban relatíve kevés esetben irányulnak komplex új tudás 9/56 oldal

(innováció) előállítására. A JRET-en kívül ilyen típusú együttműködésekben jelenleg a Borsodi vesz részt a SZE-vel közösen, illetve az előbb említett GM kapcsolatban. A közös munka másik csoportját olyan feladatok ellátására kötik meg, amikor valamilyen szolgáltatásjellegű tevékenység vagy konzultáció miatt lépnek érintkezésbe a felek. Jellemző együttműködési terület, amikor az egyetemi infrastruktúra (bér)használatára kerül sor, különféle mérési, tesztelési feladatok vagy szoftver-szimulációk és számítások futtatása érdekében. A vállalkozások nagyon kevéssé hajlandók olyan tevékenységekbe belefolyni, amelyek nagyobb tudományos kihívást jelentenek (pl. alkalmazott kutatás), viszont nincs rövid távú hasznuk – még akkor se, ha annak közvetlen hatása lenne a tevékenységük fejlesztésére. A rendszeres, visszatérő együttműködés hozzájárul a bizalom kiépítéséhez is a vállalkozások között (bizalom, hogy képes és teljesíti is a megbízásokat), amely kedvezően befolyásolja a kapcsolatok mélységét és hatékonyságát. Mindig egyszerűbb egy már „kipróbált” és bizonyított partnerhez visszatérni, mint új partnert keresni és megbizonyosodni képességeiről. A közös tapasztalatok megkönnyítik mindkét fél számára az együttműködést, a munka során kialakulnak azok a képességek is, amelyek révén a felek mélyebben megismerik a partner gyakorlatát, tudását, igényeit, s abszorpciós képességük segítségével is képesek idővel egyre jobban megfelelni az elvárásoknak. Ez lehet az oka, hogy több K+F együttműködés korábbi termelési együttműködésből „nőtte ki magát”. Ilyen például a Borsodi és a GM kapcsolata, ahol az évekig tartó pontos szállítások és a vállalkozás nyitottsága az új területek felé eljuttatta a feleket a K+F együttműködések területére. Az információ- és tudásáramlás megállapítása az egyes K+F együttműködések esetében nem mindig egyszerű Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

feladat. A nehézséget egyrészt az jelenti, hogy mit tekintünk a partnerek számára új tudásnak, ez hogyan jut el hozzájuk. Másrészt pedig a K+F és innováció során nemcsak a kodifikált, de a hallgatólagos tudás is jelentős szerepet játszik, amely a szakembergárda képzettségét befolyásolja, és vonatkozhat az elvégzett feladathoz csak áttételesen kapcsolódó területekre is. Azoknál a feladatoknál, ahol az együttműködés mérési vagy szolgáltatásjellegű tevékenységre irányul, feltételezhetjük, hogy a tudásáramlás, ha nem is teljesen egyirányú, de a megbízó számára előnyösebb. Ezzel kapcsolatban az egyik menedzser megjegyezte, az együttműködés során a vállalkozás olyan kérésekkel is állhat partnere elé, amely következtében annak új kísérletek, technológiák kidolgozásába kell belevágnia. Ezáltal ők is tanulnak, míg a vállalkozás számára az új technológia megszerzése lesz a fő eredmény (H. Sz., 2007.09.03.). Vagy, ahogy a Rába menedzsere megjegyezte, „ahhoz elég nagyok és komplexek és érdekesek vagyunk, hogy rajtunk keresztül lehessen tanulni” (Sz. K. , 2007.09.03.). Gyakori az is, hogy a vállalkozások oly módon óvják saját érdekeiket, hogy a partnerrel titoktartási nyilatkozatot íratnak alá. A titoktartás mellett a másik lehetőség az érdekek védelmére a szabadalmaztatás lenne, de ahogy az interjúkból kiderült, működési területükön nehezen születnek szabadalmak, s ezért (meg persze költségességük miatt) nem is igen játszanak fontos szerepet egyik vállalkozás esetében sem. A KFI-viszonyrendszer A vizsgálat középpontjában álló három vállalkozásnak három viszonylag elkülönült érdekköre van, a közöttük lévő átfedések pedig ritkák. A partnerek száma a vizsgált vállalkozások esetében nagyságrendileg azonos (10 körül), a partnerek összetétele, és ez által a kapcsolat tartalma azonban igen eltérő. Érdekesség, hogy bár 10/56 oldal

mind a Borsodi, mind a VisioCorpHu menedzserei megerősítették, hogy a JRET keretein belül alig van közös munkája a két vállalkozásnak, más csatornákon keresztül (többszörösen is) kapcsolódnak egymáshoz. A közvetlen kapcsolat mellett mindketten együttműködnek, de külön-külön a HNS Kft.-vel is, amely így egy közvetett kapcsolatot is jelent közöttük. A vállalkozások közül a Rába partnerköre a leginkább elkülönült, sem a VisioCorpHu-hoz, sem a Borsodihoz nem kapcsolódik közvetlenül. A hálózat szerkezetének ilyetén sajátossága részben a régió innovációs rendszerének fejletlenségének is függvénye lehet, a kevés szereplő és a rendszer elemei közötti kapcsolatok elégtelensége miatt. A viszonyrendszer középpontjában találjuk -nemcsak a JRET-kapcsolatokban- a felsőoktatási intézményeket. Ez egyrészt köszönhető a mintavétel sajátosságának, hiszen a JRET a kiírás szerint egy hazai felsőoktatási intézmény köré szerveződött. Ugyanakkor az interjúkból az is kiderült, hogy ezek az intézmények -néhány nehézség ellenére- több téren is hasznos partnerei tudnak lenni a vállalkozásoknak: a mérési, számítási feladatoktól a stratégiai, vagy nagyobb elméleti ismereteket igénylő kutatásokig. A középpontban álló „akadémiai” szervezetek rendelkeznek a legtöbb kapcsolattal, s ezek igen széles spektrumon mozognak. A középső „mag” biztosít közvetett kapcsolatot a Rábának a hálózat többi tagjához (bár ennek tényleges kihasználására utaló jel nincs). A műszaki oktatás területén Magyarországon meghatározó jelentőségű Budapesti Műegyetem, Miskolci Egyetem és a győri Széchenyi István Egyetem mellett két főiskolát is találunk a partnerek között, a Budapesti Műszaki Főiskolát (BMF) és a Dunaújvárosi Főiskolát (DF) – bár mind-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

két intézmény szerepe marginális az egyetemekhez képest. Érdemes megemlíteni, hogy a viszonylag természetes választásnak tűnő helyi SZE és az ország legnagyobb (legnevesebb) műszaki egyeteme (BMGE) mellett a szintén fontos szerepet betöltő Miskolci Egyetem (ME) földrajzi távolságban már igen messze esik a hálózatba tartozó vállalkozásokhoz képest. A hálózatba való bevonása annak köszönhető, hogy a ME több olyan szűkebb szakterületen is jelentős, korszerű kutatási infrastruktúrával rendelkezik, és fontos tudást halmozott fel, amelyért megéri a vállalkozásoknak együttműködni ilyen jelentős távolság mellett is. A felsőoktatási intézményekhez hasonló szerepet játszanak a Bay Zoltán Közalapítvány intézetei, amelyek a Rábával és a VisioCorpHuval működnek együtt. A SZE mellett a BAYATI jelenti az egyetlen közvetett kapcsolatot a Rába és a hálózat valamelyik másik (fő)szereplője között, bár e közvetett kapcsolatok konkrét gyakorlati haszna minimális. A 2. ábra, hasonlóan az előző esettanulmányban alkalmazott módszerhez, három kategóriába osztva próbálja meg az egyes kapcsolatok jelentőségét érzékeltetni. Ezeket az információkat is figyelembe véve még világosabb a Rába, a Borsodi és a VisioCorpHu viszonyrendszere közötti eltérés. Bár a három vállalkozás közül a Rába a legnagyobb, épp körülötte a leglazább a hálózat. Ezzel szemben a VisioCorpHu, de még inkább a Borsodi egy relatíve sűrű, és intenzív kapcsolatokkal átszőtt együttműködés-rendszer része. Jól látható, hogy ez a vállalkozás számos „kifelé” és „befelé” ható kapcsolat része, miközben a Rába szinte kizárólag ”befelé” mutató kapcsolati blokkot épített ki.

11/56 oldal

2. ábra A JRET-partnerek külső és belső KFI együttműködési hálózata Összességében elmondható, hogy a vizsgált hálózat résztvevői jól megismerték egymás képességeit, és erre alapozva relatíve tartós, állandó -ha nem is mindig azonos aktivitású- viszonyrendszert építettek ki. Az is egyértelmű, hogy ezeket a kapcsolatokat időszakosan veszik igénybe, vagyis hiányzik egy olyan stratégiai szemlélet, ami lehetővé tenné, hogy a K+F hálózat valóban hasznos eszközzé váljon a vállalkozások jövőbeli verMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

senyképességének előmozdításában. A K+F együttműködések egyelőre szükséges megoldásként merülnek fel, amikor házon belül nem lehet megoldani egy felmerülő problémát, vagy valamilyen szakvéleményre, akkreditált mérési eredményre stb. van igény. Hiányzik azonban a vállalkozásokból az a felismerés, hogy a K+F együttműködések lehetővé tennék a vállalkozások helyzetének jelentős javítását, a kockázatok és költségek megosztá12/56 oldal

sával jelentősebb innovációk bevezetését, és ez által a hosszú távú fejlődés, jövedelmezőség biztosítását. A kapcsolatok jól láthatóan legfeljebb a központ (esetünkben a SZE) körül mutatnak sűrűsödést, a hálózat egésze jellemzően gyengén összekapcsolódott. Túl sok strukturális lyuk maradt a hálózatban, s ezért bár a vállalkozások így igen széles tudáshalmazhoz kerülhetnek közelebb, a valóságban nincs rá igényük. Emiatt a KFIhálózat nem válik olyan jelentős stratégiai eszközzé, mint az a nemzetközi szakirodalomból kiolvasható, de –bizonyos tekintetben- stabilizáló, valamint a vállalkozások technológiai színvonalára gyakorolt pozitív hatása így is megkérdőjelezhetetlen. Összegzés Két autóipari tudásközpont partnerei K+F együttműködési hálózatának, viszonyrendszerének vizsgálata nyomán néhány megállapítást tehetünk, amelyek összességében felemás képet adnak azzal kapcsolatban, hogy a hálózatok mennyire lehetnek hatékony eszközök Magyarországon a K+F képességek fejlesztésében, és ehhez milyen hálózati szerkezet kívánatos. A budapesti Elektronikus Jármű és Járműirányítási Tudásközponthoz kapcsolódó hálózat egy, a BMGE bázisán létrejött olyan együttműködés, amelyben a húzószerepet -az egyetem mellett- olyan vállalkozások játsszák, amelyek eleve K+F és technológia-intenzívek, ráadásul egymást is több éve ismerik. Ezek a tulajdonságok megkönnyítették a közös program kialakítását, és annak végrehajtását, viszont bizonyos tekintetben óhatatlanul „belterjessé” tették az együttműködést. Ezalatt azt kell érteni, hogy bár a tudásközpont létrehozott piacosítható eredményeket, a K+F és innováció folyamatába külső partnerek csak lazán kapcsolódnak be. Ezáltal pedig csökMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

ken az esélye, hogy a nagyon is követendő K+F tevékenységet folytató két nagy multinacionális leányvállalat holdudvarában mind több vállalkozás tudja fejleszteni saját K+F képességeit. A régi partnerek közötti kapcsolat intenzitásának növekedése -bár nem elhanyagolható pozitívum- nem biztos, hogy képes jelentős regionális hatást elérni (ami pedig az EJJT-t támogató kormányzati program célkitűzése lenne). Az interjúk érdekes tapasztalata volt két, egymással amúgy együttműködő partner véleménye: amíg az egyik kisvállalkozás menedzsere arra panaszkodott, hogy felhalmozott tudásbázisukat kereslet hiányában nem nagyon tudják a jelenlegi partnereiken kívül hasznosítani, addig a nagyvállalkozás igazgatója azért működik együtt külföldi beszállítókkal, mert a lehetséges hazai partnerek tevékenysége nem éri el azt a szintet, amelyet ők elvárnának. A Széchenyi István Egyetemmel közösen a Járműipari Regionális Tudásközpontot megalakító három vállalkozás -Rába Futómű Kft., Borsodi Kft. és VisioCorp Bt.- és hálózatuk jó példa arra, hogy vállalatmérettől és tulajdonosi szerkezettől függetlenül a K+F képességek sikeresen fejleszthetők, amennyiben folyamatos „igénybevételnek” vannak kitéve. Erőfeszítéseik során a vállalkozásoknak nemegyszer külső segítségre kell(ene) támaszkodniuk, ám Magyarországon a K+F együttműködési aktivitás még mindig jóval alacsonyabb, mint a fejlett EUtagállamokban. A magyarországi autóipari vállalkozások nagy része még mindig túlságosan is termelésorientált, és csak esetenként érintettek K+F tevékenységekben, s akkor is az eredményeik titokban tartása az egyik legfontosabb szempont (hiszen a szabadalmaztatás költségeit csak nagyon kevesen engedhetnék meg maguknak). Épp ezért az együttműködések egy nagy része inkább marketingjellegű, vagy legfeljebb K+F szolgáltatás jellegű, mérési, szakvéleményezési tevékenységekre 13/56 oldal

terjed ki. Az interjúkból az is kiderült, hogy a vállalkozások az együttműködésekből azonnali hasznot szeretnének látni, és óvakodnak a hosszabb, bizonytalanabb kimenetelű projektektől. Ebben a hálózatban nem találunk sűrűn kapcsolódott partnereket, a hálózat legfontosabb összetartó szereplője a Széchenyi István Egyetem. Ha ezt a szereplőt eltávolítanánk a rendszerből, akkor a hálózat három részre bomlana a három kiemelt vállalkozás partneri köre mentén. Emiatt a tudásközpont regionális hatásai is korlátozottak maradhatnak.

Az együttműködéseknek csak egy kis részében valósul meg komplex K+F tevékenység, mint például az EJJT vagy a JRET keretében. Ráadásul – ezt a vizsgált vállalkozások esete is alátámasztotta – a nagyobb vállalkozások, amelyek saját K+F részleggel rendelkeznek, fontosabb partnerének tekintik az akadémiai szférát, ahonnan a fejlesztéshez szükséges megalapozó tudást megszerezhetik. Ahogy közeledik a fejlesztés a piaci bevezetés fázisához, úgy válik egyre zártabbá a folyamat, s ekkor már csak kiegészítő jelleggel, kisebb jelentőségű feladatokban fognak együttműködni vállalkozásokkal.

A hálózatok vizsgálata rámutatott, hogy az együttműködések jellemzően szorosak és erősek a központban (ipar-egyetem kapcsolatok), de jóval ritkább és gyengébb a külső partnerek irányában. A résztvevők igen eltérő együttműködési stratégiát követnek, s ennek világos hatása volt beágyazottságukra szélesebb KFI-, társadalmigazdasági környezetükben. A központi, több kapcsolattal rendelkező vállalkozások ráadásul többet is profitálhatnak az együttműködésekből, mint a külső partnerek. Azok a kisebb/külső partnerek, amelyek speciális tudásukkal járulnak hozzá a tudásközpont működéséhez, érdemben nem változtattak üzletmenetükön, esetükben az együttműködésnek legfeljebb a presztízshatása jelentkezhet. Azonban valamennyi interjúalany elismerte, hogy fontos tanulási folyamat egy ilyen együttműködés, számos közvetett és közvetlen hatással, ám ezek többsége egyelőre csak esély, lehetőség a vállalkozások számára, a realizálásuk -részben a tágabb környezet sajátosságai miatt- még várat magára. A jó tapasztalatok hatására az együttműködések száma ugyanis nem bővül „automatikusan”, az újabb lehetőségekért, a képességek kiaknázásáért aktívan tenni kell a vállalkozásoknak.

A vizsgált két hálózat jelentősen eltérő megközelítést valósított meg. Az EJJT szorosabb együttműködésével szemben a JRET sokkal lazább struktúrát hozott létre, ám igazából egyik sem volt sikeres a létrehozásukat támogató program valamennyi célkitűzésének elérésében. Miközben alapvetően elősegítik a már meglévő kapcsolatok stabilizálását, szorosabbá fűzését, hozzájárulnak a hazai KFI-környezet fejlődéséhez, nem képesek jelentős regionális hatást elérni, hiszen nem képesek jelentős számú új vállalkozás bevonására a folyamatokba. A programkiírás számos pontja azzal a veszéllyel jár, hogy a vállalati érdekek nem megfelelő kezelése érdekeltségük csökkenéséhez vezet. Egyéb feltételek pedig a K+F tevékenységek túlzott rövidlátóságához, az azonnali üzleti eredmények megcélzásához vezet. A két tudásközpont esetében is láthattuk, hogy a második évtől keletkeznek bevételeik, de ha egy külső vállalkozás megvásárol egy készterméket, fejlesztést -bár nem lebecsülendő eredmény-, nem ugyanazzal a hatással jár, mintha maga is részt venne a K+F folyamatában és saját kapacitásokat építene ki e tevékenység támogatására. A hálózatok mindenesetre hozzájárulnak az új tudás előállításához és szélesebb körben való elérhetőségéhez az autóiparban. Ezáltal pedig remélhetőleg mind több

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

14/56 oldal

vállalkozás ismeri fel a K+F és innováció fontosságát. Ez végső soron hozzájárulhat a K+F ráfordítások bővítéséhez és a K+F együttműködések megélénküléséhez, a jelenlegi széttöredezettség csökkentéséhez. Erre azonban még várni kell. Felhasznált irodalom Ancori, B. – Bureth, A. – Cohendet, P. (2000): The Economics of Knowledge: The Debate about Codification and Tacit Knowledge. Industrial and Corporate Change, vol. 9, nr. 2, p. 255–287. Archibugi, D. – Lundvall, B.A. (2001, ed.): The Globalizing Learning Economy. Major Socio-economic Trends and European Innovation Policy. Oxford University Press, Oxford Batagelj, V. – Mrvar, A.: Pajek – Program for Large Network Analysis. http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/networks/pajek/ Bokor J. – Palkovics L. – Stukovszky Zs. (2006): Az egyetem és ipar újszerű együttműködése. BME Ipari Nyílt Nap, 2006. február 28. Burt, R. (1992): Structural Holes – The social Structure of Competition. Harvard University Press, Cambridge Chesbrough, H. (2003): Open Innovation. Harvard Business School Press, Boston Csizmadia Z. (2004): Az innováció hálózati alapú megközelítése. MTA RKK NYUTI, www.socialnetwork.hu Czakó Á. – Sík E. (1995): A hálózati tőke szerepe Magyarországon a rendszerváltás előtt és után. 2000, Vol. 7, p. 3–12. Dodgson, M. – Gann, D. – Salter, A. (2005): Think, Play, Do: Innovation, Technology and Organization. Oxford University Press, New York Dosi, G. – Nelson, R. (2000): An Introduction to Evolutionary Theories in Economics. in: G. Dosi (ed.) Innovation, Organisation and Economic Dynamics. Edward Elgar Publishing Ltd, Cheltenham, p. 327–346. Elektronikus Jármű és Járműirányítási Tudásközpont (2008): Éves Jelentés 2007. BMGE EJJT, Budapest Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Fagerberg, J. – Mowery, D.C. – Nelson, R. (2005, ed.): The Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, Oxford Farkas, J. (2002): Az innovációpolitika társadalmi meghatározottsága. Szociológiai Szemle, 2002/2., p. 77–98. Fisher, M.M. (2002): The new economy and networking. in: Jones, D.C., Steil, B., Litan, R.E., Freeman, R.B., Brynjolfsson, E. (ed.): Handbook of Economics in the Information Age. Academic Press Gilsing, V. (2005): The Dynamics of Innovation and Inter-firm Networks. Exploration, Exploitation and Co-Evolution. Edward Elgar Publishing, Cheltenham Granstrand, O. – Hakanson, L. – Sjolander, S. (1993): Internationalization of R&D – a survey of some recent research. Research Policy, Vol. 22, Nr. 5–6, p. 413–430. Granovetter, M. (1991): A gyenge kötések ereje – A hálózatelmélet felülvizsgálata. in: Tardos R., Angelusz, R. (szerk.), Társadalmak rejtett hálózata, MKI Budapest, p. 371–400. Granovetter, M. (1973): The Strength of weak ties. The American Journal of Sociology, Vol. 78, No. 6, p. 1360–1380. Gyukits Gy. – Szántó Z. (1998): Privatizáció és társadalmi tőke. Gazdasági folyamatok beágyazottsága egy kórházi osztály privatizációs kísérletének példáján. Szociológiai Szemle, 1998/3., p. 83–98. Hagedoorn, J. (2002): Inter-firm R&D partnerships: an overview of major trends and patterns since 1960. Research Policy, Vol. 31, p. 477–492. Hagedoorn, J. – Cloodt, D. – v. Kranenburg, H. (2005): The Strength of R&D Network Ties in High-tech Industries – A Multi-dimensional Analysis of the Effects of Tie Strength on Technological Performance. www.sussex.ac.uk/spru/documents/hagedoorn.doc Havas A. (2000): Local, Regional and Global Production Networks: Reintegration of the Hungarian Automotive Industry. in: von Hirschhausen, C. and J. Bitzer (ed.) The Globalization of Industry and Innovation in Eastern Europe – 15/56 oldal

From Post-Socialist Restructuring to International Competitiveness. Edward Elgar, Cheltenham, p. 95–128. Inzelt, A. (2008): Strengthen and Upgrade Regional Capabilities (Regional University Knowledge Centre Program in Hungary). Romanian Journal of Economics, Vol. 26, p. 133– 154. Inzelt, A. (2004): The evolution of university-industrygovernment relationships during transition. Research Policy, Vol. 33, p. 975–995. Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpont (2008): Éves Jelentés 2007. Széchenyi István Egyetem, Győr Kline, S.J. – Rosenberg, N. (1986): An overview of innovation. in: R. Landau, R. Rosenberg (ed.) The Positive Sum Strategy. National Academy Press, Washington KSH (2008a): Kutatás és Fejlesztés 2007. KSH, Budapest KSH (2006): Innováció 2004. KSH, Budapest Kuczi, T. – Cs. Makó (1996): Toward industrial districts? Small firm networking in Hungary. in: Grabher, G., Stark, D. (ed.) Legacies, Linkages, Localities: Restructuring networks in postsocialist economies. Oxford University Press, Oxford Lemmens, Ch. (2004): Innovation in technology alliance networks. Edward Elgar Publishing, Cheltenham Letenyei L. (2000): Regionális társadalmi hálózatok. A kapcsolatháló-elemzés alkalmazásának lehetőségei a regionális fejlesztésben. Falu, Város, Régió, 2000/6., p. 20–25. Lundvall, B.A. (1992, ed.): National Systems of Innovation – Towards a theory of innovation and interactive learning. Pinter Publishers, London Narula, R. – Hagedoorn, J. (1999): Innovating through alliances: moving toward international partnerships and contractual agreements. Technovation, Vol. 19, p. 283–294. Nelson, R. – Winter, S. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press, Cambridge OECD (2001): Innovative Networks – Co-operation. National Innovation Systems, OECD, Paris OECD (1996): The Knowledge Based Economy. OECD, Paris Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Orbán A. – Szántó Z. (2005): Társadalmi tőke. Erdélyi Társadalom, 2005/2., p. 55–70. Özman, M. (2006): Networks and Innovation: A Survey of Empirical Literature. BETA Working Paper Polányi, M. (1967): The Tacit Dimension. Routledge & Kegan Paul Ltd, London Rothwell, R. (1994): Towards the fifth-generation innovation process. International Marketing Review, Vol. 11, p. 7–31. Senker, J. – Faulkner, W. (1996): Networks, tacit knowledge and innovation. in: Coombs, R., A. Richards, P. P. Saviotti, V. Walsh (ed.) Technological Collaboration – The Dynamics of Cooperation in Industrial Innovation. Edward Elgar Publishing, Cheltenham, p. 76–97. Szántó, Z. – Tóth I. Gy. (1993): Társadalmi hálózatok elemzése. Társadalom és Gazdaság, 1993/1., p. 33–55. Szilasi P. T. (2007): A Járműipari Regionális Tudásközpont kétéves működésének áttekintése. Tech4Auto 2007, 20 September 2007, Győr Wasserman, S. – Faust, K. (1994): Social Network Analysis: Methods and Applications. Cambridge University Press, Cambridge Kreis-Hoyer, P. – Grünberg, J. (2002): Inter-Organizational Knowledge Networks: A Theoretical Foundation. IMC Working Papers, no. 3, European Business School, Oestrich-Winkel

______________________________________________

16/56 oldal

Lean az acéliparban?! A lean filozófia elterjesztése egy acélipari nagyvállalatnál… Hevesiné Kővári Éva - Kun Zoltán A 2008 végén jelentkező gazdasági válság sok ipari vállalkozást késztetett változásra. Világossá vált: a piacokon a talpon maradás csak költség-hatékonyabb működéssel, megfelelő a termékekkel lehetséges. Mint sok más vállalkozásnál, az ISD Dunaferr Zrt-nél is fókuszba került a hatékonyabb, minőségtudatosabb működés fontossága. 2010-ben a cég meghirdette a „Minőség Éve” programsorozatot, melynek részeként megtörtént a lean filozófia oktatása is a műszaki-termelési vezetők körében. A téma nyitott fülekre talált, 2011-ben új minőségfejlesztési projekt indult a cégnél, melynek egyik fő célkitűzése a járműipari követelmények adaptálása, és a lean módszerek elterjesztése volt. 2011. első félévében cégünknél helyzetfelmérés történt, mely a járműipari követelményeket előíró, ISO TS 16949 szabványnak való megfelelőség vizsgálatára, a termékcsoportok vevői követelményeinek elemzésére, értékáram feltérképezésekre, Lean-felkészültség mérésére, valamint a gépek, berendezések gyártóképességének teljes körű, hatékony karbantartás (TPM) szempontú elemzésére terjedt ki. Meleg-hengermű

Hideghengermű

Az összegyűjtött információk birtokában meghatároztuk mindazokat a lehetőségeket, melyeket a szakterületek újragondolásra, fejlesztésre javasoltak. Előtérbe került a szisztematikus problémamegoldás gyakorlatának erősítése (8D, minőségfejlesztési akciók TOP 5 selejt okokra). A hiba-megelőzési tevékenységekben hangsúlyosabbá vált a hiba-hatás elemzés (folyamat FMEA). A készletek és átfutási idők csökkentése érdekében értékáram elemzések történtek az anyagmozgatás, a logisztikai folyamatok területén, valamint sor került a termelésütemezés optimalizálására is. A projektmunkában résztvevő munkavállalók a jobbítás érdekében számos és értékes ötlettel álltak elő – gyakorlatilag megteremtődött egy új javaslati rendszer cégünknél (KAIZEN). Szakterületi egyeztetéseken pilot jelleggel kijelölésre kerültek konkrét helyi témák (lásd 1. táblázat). Fontosnak tartottuk, hogy minden területen bevezetésre kerüljön egy-két új módszer, tudatosodjon a lean-filozófia.

Lemezalakító-mű

Fémbevonó-mű

Henger-előkészítő műhely: 5S

Pácoló-sor: SMED

Hasító-sor:

Horganyzó-sor:

Hengersor: TPM, OEE elemzések

1760-os hengerállvány: SMED

SMED, 5S

TPM, 5S

Központ G8D, APQP alkalmazása

1. táblázat Pilot projektek a különböző szakterületeken Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

17/56 oldal

A Meleg-hengermű a projektben fókuszterületként került meghatározásra, így az ott végzett tevékenységeket külön szeretnénk megemlíteni. A henger-előkészítő műhelyben „rendezett munkahely” (5S) megteremtése volt a cél, ennek megfelelően a következő tevékenységeket végeztük el: Piros cédulák kihelyezése a változtatni kívánt helyekre, eszközhasználati gyakoriság felmérése, mozgatási-daruzási gyakoriság és útvonalak vizsgálata. – Hengertároló kapacitás optimalizálása. – Hengertárolás során Visual management módszer használata. – Henger-előkészítő műhelyben a tárolási rend standardizálása. –

A hengersor területén állásidő elemzésre, az állásidő csökkentési lehetőségek feltárására irányult a figyelem, részletezve: – Állásidő veszteségek vizsgálata, a jelentős hibák kategóriában a hibák elemzése. – Javító intézkedések feltárása az állásidő veszteség csökkentésére. – A kiemelt hibák korai felismerésére műszakos ellenőrzési szisztéma kialakítása, hibalap bevezetése a rendellenességek jelzésére és a javítások nyomonkövetésére. Az 5S bevezetése és a folyamatok feltérképezése kapcsán jelentős eredmények mutatkoztak pl. a daruzási tevékenység, valamint a szerelésre és a köszörülésre fordítható idők vonatkozásában. A munka során elkészült a henger-előkészítő műhely korszerűsített elrendezésvázlata is, kialakításra és jelölésre kerültek a tárolási helyek. Különböző színkódok bevezetésével egyértelművé Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

vált a hengerek aktuális állapota - köszörülésre vár, köszörült, vizsgálat alatt, stb. (lásd 1. és 2. ábra). 1db.

PÁRNÉLKÜLI

1./ 11

TARTALÉK

max.4db.

1./ 10

1./ 9

VIZSGÁLAT ALATT

1./ 8

1./ 7

KÖSZÖRÜLT

max. 6db.

1./ 6

1./ 5

KÖSZÖRÜLÉSRE VÁR 1./ 3

1./ 4

1./ 2

1./ 1

1. ábra Hengertároló állvány elrendezés vázlata Az állapotjelző kártya a tengelyvégre MÁGNESSEL vagy a hátlapon öntapadó mágnes csíkkal RÖGZÍTHETŐ

1./ 11

TARTALÉK 1./ 9

Az állapotjelző kártya a SZÍNKÓD szerint LEMEZBŐL kiszabott vagy LAMINÁLT SZÍNES KARTONBÓL készítve.

1./ 10

1./ 8

1./ 7

KÖSZÖRÜLT

I. ÁLLVÁNY MUNKAHENGER TÁROLÓ 1./ 5

1./ 3

1./ 6

1./ 4

KÖSZÖRÜLT

KÖSZÖRÜLÉSRE VÁR

1./ 1

1./ 2

A SZÉTSZERELÉS ÉS KÖSZÖRÜLÉS UTÁN A SZERELŐ ÉS A KÖSZÖRŰS A MUNKALAPON FELTÜNTETI A TÁROLÁSI POZÍCIÓT ÉS A HENGERTÁROLÓ ÁLLVÁNYRA FELHELYEZI A HENGERAZON OSÍTÓ KÁRTYÁT.

2. ábra Azonosítás a hengertároló állványon 18/56 oldal

A munka végére a műhely rendezettségében, logisztikájában is jelentős változás következett be, mely egyértelműen segíteni fogja a további munkavégzést, tájékozódást (lásd 3. ábra).

3. ábra Támasztó gyűrűk tárolási körülményeinek változása Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Az üzemi rend fenntartása érdekében folyamatosan 5S auditokat kívánunk tartani, melyeken a vezetők meggyőződhetnek a kiadott utasítások, standardok betartásáról, eredményeiről. A hengersori állásidő elemzések áttekintése során elsősorban a gépészeti problémák kerültek fókuszba. A top hibák elemzése rámutatott az állásidők csökkentési, illetve megelőzési lehetőségeire. Javaslat született un. „Körjáratos” ellenőrzésre, a kiemelt hibák korai felismerése, azok javításának nyomon követése végett. Az állásidők csökkentése természetszerűleg a termelésre fordítható idő növelését eredményezi, mely több terméket, azaz többletbevételt jelenthet a cégnek. A projektben elért eredmények a gyárvezetőknek bemutatásra kerültek, döntés született a bevált módszerek további alkalmazásáról. A Meleg-hengerműben jelenleg a henger-előkészítő műhely tevékenységéhez kapcsolódó folyamatszabályozások, technológiák felülvizsgálata folyik, ezekbe beépítésre kerülnek a projekt során meghatározott standardok is. Az eredményeken felbuzdulva a gyárvezető kijelölte a következő feladatokat is, melyek a Kikészítő üzem területén folynak majd. 2012. elején a projekt eredményeit összefoglaló prezentációra került sor, mely után a cégvezetés további támogatásáról biztosította a résztvevőket – tehát a projekt további területek bevonásával folytatódni fog. Összességében elmondható, hogy a tapasztalatok alapján az eredmények biztatóak, a területeken a vezetők és dolgozók hozzáállása példaértékű. Továbbra is törekedni fogunk a bevált tevékenységek standardizálására, az elért eredmények folyamatos fenntartására, fejlesztésére. ______________________________________________ 19/56 oldal

Legyünk jobbak! CAF modellen alapuló szervezeti önértékelési tapasztalatok a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztériumban Fekete Leticia - Kovácsné Lencz Adrienn 1. Bevezetés A központi közigazgatásban különlegesnek számító kezdeményezéssel élt a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Közigazgatási Stratégiáért Felelős Helyettes Államtitkársága (továbbiakban: KSFHÁT), amikor 2011 második felében CAF (Common Assessment Framework – Közös Értékelési Keretrendszer) modellen alapuló szervezeti önértékelést hajtott végre. Az innovatív felsővezetői szándék által vezérelt önértékelésnek két alapvető célja volt; a CAF modell minisztériumi szintű kipróbálása, valamint a KSFHÁT szervezeti szintű fejlesztése. A KSFHÁT több okból is megfelelő alanynak ígérkezett a modell kipróbálására. A helyettes államtitkárság felelős a közigazgatást érintő minőségügyi fejlesztések kidolgozásáért, ezen belül a CAF hazai közigazgatási alkalmazásait koordinálja, és ellátja az közigazgatási intézmények számára ingyenesen elérhető CAF online kérdőívkitöltő szoftver adminisztrátori feladatait. Ily módon az alkalmazást egyrészt elősegítette a szervezeti egységen belül összegyűjtött releváns szakmai tapasztalat, másrészt a KSFHÁT méreténél fogva is sokkal alkalmasabbnak tűnt az első körös kipróbálásra, mint az egész minisztérium. A KSFHÁT első számú vezetőjének szervezetfejlesztés iránti elkötelezettsége volt a legfontosabb feltétele a CAF önértékelésnek. Erőteljes vezetői elvárás mutatkozott a szervezet erősségeinek és fejlesztendő területeinek felMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

térképezésére, valamint a szervezeti egységen belüli főfolyamatok beazonosítására. Egy szervezeti önértékelés alapvető célja, hogy helyzetképet adjon a szervezetről, beazonosítsa a működés erősségeit, valamint fejlesztendő területeit, amelyekre tudatosan ki lehet alakítani jövőbeli fejlesztési intézkedéseket. A szervezeti önértékelés legnagyobb előnye az, hogy a szervezetet belülről jól ismerő, a működés erősségeit és hiányosságait megtapasztaló kollégák tudására és véleményére épít, közös érdek mentén mobilizálja a szervezet tagjainak fejlesztésre vonatkozó javaslatait, amelyek ily módon a szervezeti kultúrához illeszkedő, testre szabott fejlesztési intézkedéseket eredményezhetnek. A munkatársak bevonása erősíti a szervezet iránti elkötelezettségüket, növeli a motivációjukat és bővíti az ismereteiket a szervezet működésével kapcsolatban. Természetesen egy munkatársi részvételű önértékelésnek minden szervezetnél megvan az óhatatlan veszélye, még akkor is, ha anonim, hogy az értékelők nem merik elmondani az őszinte véleményüket, vagy a vezetők kedvében járva túlzottan pozitív képet festenek a szervezetről, és ez torzított eredményekhez vezet. Bíztunk abban, hogy az államtitkárság légköre, a vezetők és a kollégák közötti jó viszony minimalizálja számunkra ezt a veszélyt.

20/56 oldal

2. Előkészítés A CAF módszertan szerinti önértékelés sikeres végrehajtásához nélkülözhetetlen a felsővezető támogatása. A megvalósíthatóságra vonatkozó felsővezetői döntés megalapozása érdekében összeállítottunk egy lényegre törő, rövid munkaanyagot a tervezett önértékelési folyamat módszertanának és fő lépéseinek ismertetésével. A dokumentum célja az volt, hogy rövid, logikus, egyben informatív áttekintést adjon arról az önértékelési modellről, mely napjainkban az EU ajánlása alapján kiemelt szerepet tölt be a közigazgatásban alkalmazható minőségfejlesztési lehetőségek közt, és bemutassa a fő lépéseket és feltételeket a minisztérium érintett területére vonatkozóan. Az online vagy papíralapú kitöltés eldöntésekor a KSFHÁT felsővezetője egyértelműen az online rendszerben való kérdőív kitöltést támogatta. Kijelölésre került a projektvezető és a szakmai felelős, valamint az önértékelés anyagainak egységes dokumentumkezelése érdekében az intranet hálózaton kialakításra került egy önértékelési projekt tár, ahová a munkaanyagok mentésre kerülhettek. A projekt tényét a felsővezető a szervezeti egység állománygyűlésén jelentette be, majd a szakmai felelős lényegre törően bemutatta a CAF modellt és alkalmazásának menetét. a.) az önértékelési csoport kiválasztása Az önértékelési csoport tagjainak jelölése nagy körültekintést igénylő lépés, hiszen a kiválasztásra vonatkozó módszertani ajánlás figyelembe vételével szakmailag is a lehető legalkalmasabb kollégákat kell delegálni az önértékelési csoportba. Esetünkben ennek érdekében az a döntés született, hogy az önértékelési csoport tagjainak jelölése részben önkéntes alapon, részben a vezetők aMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

jánlása alapján történjen. Tekintettel arra, hogy három különböző nagyságú főosztály van a szervezeti egységben, jó megoldásnak látszott, hogy létszámarányosan jelöljük ki a munkatársakat az önértékelési csoportba. A tervezett 20 fős csoportlétszámmal megközelítőleg 30%os reprezentativitást céloztunk meg a teljes kb. 60 fős szervezeti létszámhoz képest. Törekedtünk arra, hogy a nemek és életkor szerinti megoszlás is egyensúlyban legyen. A módszertani ajánlások és a vezetők leterheltségének figyelembevételével az a döntés született, hogy az önértékelési csoportban vezető ne képviseltesse magát. Ennek az előnye, hogy a munkatársak nagyobb eséllyel nyílnak meg és őszintébben elmondják a véleményüket. Másrészről óhatatlanul információvesztéshez vezet, hiszen a vezetői nézőpont nincs közvetlenül képviselve, számos -csak vezetők számára rendelkezésre álló- információ nem kerül be az értékelési rendszerbe. Esetünkben a vezetők az önértékelési csoport konszenzusteremtését követően az eredmények feldolgozásában vettek részt. Ha a vezetők csak az eredmények feldolgozásában vesznek részt, az valóban kevesebb időráfordítással jár számukra, ugyanakkor fennáll a veszélye annak, hogy a készen kapott eredményekkel nem tudtak oly módon azonosulni, mintha azok kialakításában maguk is részt vettek volna. b.) az önértékelési csoport felkészítése Kevés gyakorlati tapasztalatunk okán külső tanácsadó bevonását láttuk szükségesnek a képzések lebonyolításához, valamint az önértékelési folyamat végigkíséréséhez. Az együttműködés első gyakorlati feladata az általános CAF kérdőív szervezeti egységhez való igazítása volt. Ez a testre szabási folyamat meglehetősen nagy munkát igényelt, mert nem állt rendelkezésre minisztériumra, vagy minisztériumi szervezeti egységre igazított 21/56 oldal

kérdőív a központi CAF online rendszerben. Fontos megjegyezni, hogy a kérdőívek szervezeti értelmezésébe a vezetők is bevonásra kerültek, és több hasznos javaslatukat át is vezettük a végleges változatba. Ezzel párhuzamosan összeállítottuk az objektív értékeléshez szükséges forrásadatok (jogszabályok, belső szabályzatok stb.) alaplistáját, majd ezt a közös mappában közzétettük a kollégák számára, és kezdeményeztük, hogy az általunk összeállított anyagot saját információikkal kiegészítsék. Az értékelés előkészítésének egyik fontos lépése az önértékelési csoport megfelelő felkészítése volt. A modell és az értékelési módszertan nem sajátítható el könyvekből, fontos az, hogy a munkatársak gyakorlati példákon keresztül jussanak el a PDCA szerinti értékelés megértéséhez. Kiemelkedően fontosnak tartottuk, hogy a munkatársak a CAF elméleti alapjainak elsajátítása mellett gyakorlati képzést is kapjanak, amely megkönnyíti számukra az önértékelési kérdőív adekvát kitöltését, ezért olyan külső tanácsadók kértünk fel a közreműködésre, akik releváns gyakorlati tapasztalattal rendelkeznek ezen a téren. Az önértékelési csoport tagjai számára két napos felkészítő tréninget szerveztünk. Akik ezen nem jelentek meg, vagy a képzés túlnyomó részén nem tudtak részt venni, azok a munkatársak a tartalmi színvonal biztosítása érdekében nem vehettek részt az önértékelésben. 3. Az értékelés lebonyolítása a.) egyéni értékelés A képzést követően az önértékelési csoport tagjai azt a feladatot kapták, hogy az online rendszerben egyénileg végezzék el a 28 alkritérium szöveges értékelését és pontozását. A rendszerbe történő belépéshez minden Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

értékelő egyéni belépő kódot kapott, amelyet -az anonimitás biztosítása érdekében- név nélküli borítékokból húztak ki a munkatársak, ily módon az értékelés koordinátorai sem tudták beazonosítani a kódok tulajdonosait. Az anonimitást tudatosítottuk a munkatársakban, ezzel is biztatva őket arra, hogy őszintén írják le a véleményüket. Az értékelők két hetes határidőt kaptak a kérdőív kitöltésére, amelyet a 17 főből 15 maradéktalanul teljesített. Két kolléga idő hiányában csak részben töltötte ki a kérdőívet, de az összesítésnél a hiányos kérdőíveket is figyelembe vettük, mert úgy véltük, hogy az értékelés egészéhez azok is hozzáadott értékkel bírnak. Az egyéni értékelések eredményeit első lépésként az online rendszerben összesítettük oly módon, hogy külön csoportosítottuk az erősségeket, fejlesztendő területeket és az indoklásokat. Meglepett bennünket a beérkezett vélemények magas száma; 542 erősséget, valamint 482 fejlesztendő területet azonosítottak a munkatársak. Az így előállt nagy mennyiségű javaslatot több körben kellett szűkítenünk. Először kiszűrtük a szó szerinti egyezéseket, majd összevontuk a hasonló tartalmú javaslatokat mind az erősségek, mind a fejlesztendők oldalán. A nem megfelelő kritériumnál feltüntetett véleményeket áthelyeztük a tematikailag megfelelő helyre, valamint a nem diagnózis-jellegű, hanem konkrét javaslatként megfogalmazott gondolatokat külön „fejlesztési javaslatok” témájú dokumentumban gyűjtöttük. Az első körös szűkítés végére rendelkezésünkre állt 47 erősség és 52 fejlesztendő terület. A nagy mennyiségű javaslat szűkítése koordinátorok számára a tervezetthez képest jóval időigényesebbnek bizonyult.

22/56 oldal

b.) önértékelési csoport konszenzusteremtése Az önértékelési csoport konszenzusa során az volt a célunk, hogy az első körben általunk összevont erősségek és fejlesztendő területek listáját tovább szűkítsük egy olyan kezelhető elemszámú halmazra, mely a vezetők számára áttekinthető lesz a vezetői rangsorolás elvégzéséhez. Az önértékelési csoport konszenzusteremtő megbeszélésén minden résztvevő kézhez kapta -kritériumonként rendezve- a 47 erősségből és 52 fejlesztendőből álló listát. Fő szándékunk a fejlesztendő területek csoportos együttműködésen alapuló megvitatása volt. A fejlesztendő területek szűkítésénél a rangsorolás technikáját alkalmaztuk, ugyanis minden egyes eltérő vélemény ütköztetésére a rendelkezésre álló időkeretben nem lett volna mód. A gyors feladatkezelés érdekében két csoport párhuzamosan dolgozta fel a számukra kijelölt kritériumokat. Ezzel a munkaszervezéssel biztosítottuk azt, hogy a szűkített eredmények teljes tartalmát megfelelő színvonalon át tudjuk tekinteni, és az értékelést végző kollégák is bevonásra kerültek. A szűkös időkeret miatt az erősségek csoportmunkában történő szűkítését nem tudtuk megoldani, így ezt a koordinátorok végezték el. Az értékelés folyamata több érdekes tanulsággal is szolgált. Érdekes tapasztalás volt az, hogy a munkatársak a szöveges értékelés saját szavakkal történő megfogalmazása helyett gyakran a felsorolt példamondatokat másolták be az erősségek, ill. a fejlesztendő területek rubrikáiba. Ez egyfelől segítheti az adatok összesítését, másrészt azonban arra nem ad egyértelmű választ az egyéni preferenciákra. Fontos tapasztalat volt számunkra, hogy -bár a képzésen elhangzott- mégsem sikerült maradéktalanul elsajátítani Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

a munkatársaknak a PDCA ciklus szerinti értékelés metódusát. Sok esetben valóban nehéz a kérdések ily módon történő értelmezése, de törekedni kell arra, hogy a pontértékeket az alapján határozzuk meg az egyes alkritériumokhoz, hogy a megvalósítás fázisában hol tartanak az adott intézkedések. Az értékelők ezzel szemben a kérdések egy részére inkább a megvalósított intézkedések számának, vagy súlyának megfelelő, szubjektív érzésen alapuló pontszámot adtak. A harmadik fontos tanulság az egyéni értékelés tekintetében az volt számunkra, hogy az rendelkezésre bocsátott forrásadatokat nem használták kellőképpen a munkatársak az indokolás során. Az indoklás azt a fő célt szolgálja, hogy a konszenzusteremtésnél alátámassza a vitát, az érvek-ellenérvek objektív összecsapását, elkerülve ezzel a megérzéseken alapuló parttalan diszkussziót. Az értékelők sok esetben az általuk megjelölt erősségeket és fejlesztendőket nem támasztották alá konkrét bizonyítékokkal, s így a konszenzusteremtés alatt sem tudtak egymásnak feszülni az megalapozott érvek-ellenérvek. Figyelembe véve az első szervezeti értékelés tényét, illetve a résztvevők leterheltségét összegzésképpen elmondhatjuk, hogy mind az egyéni értékelés, mind a csoportos konszenzus megfelelő színvonalon zárult. Az értékelés olyan eredményeket, kimeneteket produkált, melyek valóban alkalmasak a szervezeti fejlesztési igények meghatározásához. Ezen túlmenően a motivációs oldalról tekintve is pozitív tapasztalataink vannak: az értékelésben résztvevő kollégák többsége szívesen vett részt a folyamatban és kíváncsian várja a további fejleményeket.

23/56 oldal

c.) vezetői konszenzus

d.) felsővezetői tájékoztatás

Az államtitkárságunk vezetői számára összehívott konszenzusteremtő megbeszélésen az előzetesen 20 fejlesztendő területre szűkített listát mutattuk be. A vezetőket megkértük arra, hogy a fontosság, sürgősség és megvalósíthatóság elemenkénti mérlegelésével pontozzák a számukra öt legfontosabbnak tartott területet egyéni rangsorolás alapján. A vezetői konszenzuson valódi párbeszéd alakult ki, végül nem öt, hanem hat fejlesztendő terület került kiválasztásra, amelyek mindegyike magas pontszámot kapott a vezetők részéről.

A felsővezető a vezetői konszenzusos megbeszélésen nem vett részt. A hat fejlesztendő terület beazonosítása után került sor a felsővezetői tájékoztatóra, amelyen a tanácsadókkal közösen bemutattuk a projekt fő lépéseit és eredményeit, fókuszálva a szűkített erősségek és fejlesztendő területek, valamint a számszerűsített eredmények összefoglalására. A felsővezetővel jó párbeszéd alakult ki az ismertetett tényekkel kapcsolatban, és újra megerősítette azt, hogy szeretné az eredményekre alapozott fejlesztési folyamat elindítását.

Így a végeredmény az alábbi fejlesztendő területek beazonosítása lett:

4. Fejlesztési javaslatok megfogalmazása, összegyűjtése

1. Szervezeti szintű teljesítményértékelési rendszer kialakítása (egyéni teljesítménycélok meghatározása, értékelése), 2. Szervezeti szintű motivációs rendszer kialakítása (pl. belső elismerési és jutalmazási rendszer), 3. A munka és a magánélet közötti ésszerű egyensúly feltételeinek biztosítása (pl. rugalmas foglalkoztatás, atipikus foglalkoztatási formák, részmunkaidő, távmunka), 4. A szervezet munkájának, eredményeinek rendszerszintű kommunikációja az állampolgárok/ügyfelek, együttműködő partnerek felé, 5. Az innovációs igényeket támasztó területek azonosítása és innovációs lehetőségek feltárása a szervezetnél, 6. A társfőosztályok közötti feladatok koordinálása (a felelősök és a hozzájuk tartozó feladatok egyértelmű meghatározása).

A meghatározott hat fejlesztendő terület témaköre világosan behatárolta a fejlesztések irányát, és jó kiindulási alapot szolgáltatott a valós szervezeti igényekre alapuló fejlesztésekhez. Az értékelési folyamatban jó néhány konkrét javaslatot megfogalmaztak az értékelésben résztvevő munkatársak. Ezek figyelembevételével készítettünk el első körben -vezetői felkérésre- egy fejlesztési javaslatokat tartalmazó rövid, gondolatébresztő anyagot. Törekedtünk arra, hogy a nagyobb horderejű javaslatok mellett legyenek kis ráfordítással és gyors sikerekkel kecsegtető intézkedések (quick win), hogy a munkatársak valóban érezzék a CAF önértékelés pozitív hatásait. Az indító anyagot követően a felsővezető -újabb állománygyűlés keretében- megerősítette azt is, hogy a teljes állomány köréből össze kívánjuk gyűjteni az egyéni fejlesztési javaslatokat. Ezt elektronikus felületen, tematizálva tettük lehetővé, így segítve a kollégák eligazodását és a gyors adatfelvétel lehetőségét. Az érdeklődést jól példázza, hogy mindegyik fejlesztési területre érkeztek javaslatok a munkatársaktól. Az adatok rendezése (párhuzamosságok kiszűrése, megfelelő témakörbe

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

24/56 oldal

átsorolás stb..) után 85 fejlesztési javaslat került a listába. Ezek jelentős része valóban hasznosítható, tervbe illeszthető tartalommal bír. A három forrásból -önértékelési folyamat, gondolatébresztő anyag, munkatársi vélemények- származó konkrét fejlesztési javaslatokat vezetői egyeztetés keretében priorizáltuk, melynél a fontosság, sürgősség, megvalósíthatóság szempontjait vettük figyelembe. A szűkítésnél fontos szempont volt az is, hogy a javaslatok szabályozási oldalról már folyamatban vannak-e, vagy még csak tervszinten léteznek. A reális alternatívák kiválasztása után 37 javaslat maradt, melyeknél részletes megvalósíthatósági becslés került megállapításra. A felső vezető számára ezt a listát mutattuk be, amelyből 25 konkrét intézkedés került kiválasztásra, illetve kiegészítésre a főfelelős munkatárs és a teljesítési határidő kijelölésével. Jelenleg ennek intézkedési tervbe foglalása és az erőforrások meghatározása zajlik. Az ütemezésnél figyelemmel voltunk arra, hogy az intézkedési tervben foglaltak megkezdése, és részeredmények teljesítése lehetőleg a projekt kezdetétől számított egy éven belül lezáruljon. 5. Az önértékelés számszerű eredményei Az 1 ábrán a KSFHÁT első CAF értékelésének számszerű eredményei láthatók kritériumonkénti bontásban:

1. Vezetés 9. Alapvető teljesítménycélok eredményei 8. Társadalmi eredmények 7. Munkatársi eredmények 6. Ügyfélközpontú eredmények

60 50 40

2. Stratégia és tervezés

30 20 10 0

3. Munkatársak (menedzselése) 4. Együttműködés és erőforrások 5. Folyamatok

1. ábra A KSFHÁT első CAF értékelésének számszerű eredményei A pókháló diagramról leolvasható, hogy az adottságok oldali kritériumok magasabb értékeket kaptak, mint az eredmény oldaliak. Mint ahogy az egyéni értékelés illetve a konszenzusteremtés során is kiderült, ez utóbbiakat nehezebb volt ezeket értékelni, hiszen sok esetben nem állnak rendelkezésre azok a bizonyítékok, adatok, amelyek figyelembevételével számszerűsíteni lehet az eredményeket. Számunkra mindenképpen fontos tanulsága ennek az, hogy hosszútávon foglakozni kell a mérési rendszerek kialakításával. A helyettes államtitkárság más partnerekkel történő együttműködését és erőforrás menedzselését kifejezetten jónak értékelik a munkatársak. Ezt megerősíti az is, hogy a vezetés kritériumon belül is a politikai döntéshozókkal és más érintettekkel való kapcsolattartás kapta a legtöbb pontot. Szintén átlagosnál magasabb pontszá-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

25/56 oldal

mot kaptak a folyamatok és a kulcsteljesítmények eredményei, ami arra enged következtetni, hogy a munkatársak a helyettes államtitkárság alapvető feladatainak ellátásával, eredményességével elégedettek. Alacsonyabb pontszámokat kapott az ügyfélközpontú eredmények, amely magyarázható azzal, hogy a minisztérium részéről közvetlen ügyfélkiszolgálás nincs, így nehezebb beazonosítani a szervezet ügyfeleit. A legalacsonyabb pontszámot a társadalmi eredmények kritérium kapta, amely valóban a legnehezebben értelmezhető kérdéskör. A közigazgatásnak alapvetően olyan feladatai vannak, amelyek közvetlen hatást gyakorolnak a társadalomra. Nehéz lehatárolni az elsődleges feladatokon túli társadalmi felelősségvállalás körébe tartozó feladatokat, amelyeket a 8. kritériumnál értékelünk. Tekintettel arra, hogy ez volt az első minisztériumi önértékelés, hasonló szervezetekkel nem tudjuk összehasonlítani a számszerű értékeket. Magunk számára olyan bázis értéknek tekinthetők, amelyek jelenleg fontos információkat hordoznak az erősebb illetve gyengébb működési területeket illetően, a későbbi értékelések során pedig az összehasonlítás alapját képezhetik. Az egyes kritériumok és alkritériumok szintjén rendelkezésünkre állnak az átlag, valamint a szórásértékek is, amelyekből mélyebb elemzést lehetne készíteni, jelen cikknek azonban az nem része. 6. Tanulságok A KSFHÁT CAF szerinti önértékelését elvégző pilot projektje számos pozitív hozadékkal szolgált. Teljesítette azt a két célt, amelyet az önértékelésről szóló döntés meghozatalakor a felső vezető kitűzött, nevezetesen kipróbáltuk a modell alkalmazhatóságát, és valós helyzetkéMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

pet kaptunk a helyettes államtitkárság működéséről. Beazonosítottunk számos erősséget és fejlesztendő területet, amelyekre alapozva jelenleg szervezeti egység szintű fejlesztési intézkedéseket tartalmazó akciótervet készítünk. Az önértékelési csoportban részt vevő munkatársak túlnyomó többségére ösztönzőleg hatott az önértékelésbe történő bevonás, szívesen mondták el kritikáikat és építő jellegű javaslataikat. Sikernek tekinthető mindenképpen az, hogy a jelenlegi közigazgatási rendszerben minisztériumi szinten elsőként valósult meg a KIM-ben a CAF módszertan szerinti önértékelés, amelynek eredményeit tekintve a szervezeti egység vezetése elfogadó és konstruktív. Megfogalmazható azonban néhány olyan gondolat, amely hozzájárulhat ahhoz, hogy akár a KSFHÁT legközelebb, akár más minisztérium még hatékonyabban végezhessen önértékelést. Fontos az, hogy a vezetői elkötelezettség ne csak felső vezetői szinten legyen meg, hanem minden vezető érezze az önértékelés eredményeinek, hatásainak gyakorlati jelentőségét, és támogassa a folyamatot. Ehhez a megfelelő kommunikáción túl fontos még a belső szemléletváltás, melyre e projekt keretein tudtunk ugyan hatni, de ennek megoldása nyilvánvalóan túlmutat a jelenlegi értékelés folyamatán. Ha a szervezetet érintő külső körülmények miatt (egyéb határidős feladatok, erőforrás hiány) nem biztosíthatók a megfelelő időkeretek az értékelés egyes fázisainak lebonyolításához, nem érlelhetjük ki kellőképpen az eredményeket, de áthidaló megoldásként új technikák alkalmazásával (rangsorolás, párhuzamos munkaszervezés) gyorsabbá és hatékonyabbá tehetjük a rendelkezésre álló idő hatékony kihasználását. 26/56 oldal

A munkatársak tájékoztatása az értékelés jelentőségéről, a folyamat egyes lépéseiről, az eredményekről és ezek felhasználásáról szintén kardinális jelentőségű kérdés. Az elfogadást és elkötelezettséget csak akkor érheti el a szervezet a munkatársak részéről, ha a vezető minden releváns információval ellátja a munkatársakat és bevonja őket a folyamatba. A jelenlegi pilot értékelés a minisztérium egyetlen szervezeti egységére terjedt ki. Ez lehetővé tette a kötetlenebb, bizalmasabb közös munkát, hiszen az önértékelési csoport tagjai személyesen ismerték egymást, napi kapcsolatban voltak egymással. Másrészt viszont hátrányt jelentett, hogy bizonyos kritériumok esetében a kérdőív kitöltők nem rendelkeztek megbízható adatokkal (pl. személyügyi információk), másrészt bizonyos alkritériumok nem is voltak értelmezhetők amiatt, mert bizonyos funkciók nem a szervezeti egység felelősségi körébe tartoznak (pl. vagyonkezelés, karbantartás, pénzügyi tervezés). Példaként felvetődött a számítástechnikai rendszer karbantartása; a szoftver hiba nálam jelentkezik, az értékelésben hangot is adhatok negatív érzéseimnek, a megoldásra azonban nincs ráhatásom, a javítás másik szervezet hatáskörébe tartozik.

lehet a szervezeti célok teljesülése és a hatékony együttműködés érdekében. A szervezeti egységek vezető jelezték felénk, hogy örömmel vennék az elkészültnél részletesebb, önálló szervezeti egység működési szintre lebontott folyamattérképeket, melyek kialakítása a fejlesztési javaslatok között is megjelent. Az önértékelés legfontosabb hozadéka azonban az volt, hogy a vezetők -az értékelés eredményeinek ismeretében- már a fejlesztési terv elfogadását megelőzően elindítottak bizonyos kezdeményezéseket, amelyek főként a munkatársak motivációs szintjének emelését célozták. Lehetővé tették képzéseken való részvételt, csapatépítő jellegű munkamegbeszéléseket szerveztek, támogatták a rugalmas munkába járást, és érezhetően jobban bevonták a munkatársakat a szakterületeiket érintő döntések meghozatalába. Ezen örvendetes tények mellett reméljük, hogy a fejlesztési tervben foglalt intézkedések végrehajtását követően egyértelműen elmondhatjuk: jobbak lettünk! ______________________________________________

Fontos hozadéka volt az értékelésnek a szervezeti egység szintű kulcs- és főfolyamatok beazonosítása, és ez alapján végterméknek egy informatív, minden lényeges működési elemet, folyamatot magában foglaló grafikus folyamattérkép ábra elkészítése. Az adatfelvétel előzetesen a belső dokumentációk (SzMSz, ügyrendek, feladatterv) információira alapozva történt, melyet második lépésben a szervezeti egység vezetőinek személyes interjúi alkalmával pontosítottunk. Utóbbiakon felszínre kerültek egyes koordinációs pontatlanságok, eltérő értelmezések – melyek tisztázása, megoldása fontos lépés Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

27/56 oldal

Negyedszázadosak (körülbelül) a minőségügyi rendszer szabványai Dr. Gutassy Attila Ünnepelnünk kell tehát, negyedszázad azért nem semmi. 1986-ban jelent meg a hatalmas karriert befutott ISO 9000-es sorozat első darabja, az ISO 8402 szabvány, amely a minőségügyi terminológiát igyekezett egységesíteni, majd ezt követték 1987-ben az ISO 9001, 9002 és 9003 követelményszabványok, valamint az útmutatóul szolgáló ISO 9004. Így jön ki a körülbelül negyedszázad. A minőségmenedzsment kialakulása és mai formába való kikristályosodása átívelte az egész 20. századot. A század első harmadára a minőség-ellenőrzés szigorú revizori szemlélete volt jellemző, amelyet a század közepén, második harmadában a statisztikai minőségszabályozás, majd a teljes körű minőségszabályozás paradigmaváltást jelentő koncepciója követett. A mai értelemben vett minőségbiztosítás, minőségirányítás a 20. század utolsó két évtizedére jellemző, amely átöröklődött napjainkra is. Az ISO 9000-es szabványsorozatot igazából a piaci szereplők igényei hívták életre. Szükség volt ugyanis egy, a szerződéses kapcsolatok alapjául szolgáló, a vevőigényeknek megfelelő termék előállítását és/vagy szolgáltatás nyújtását garantáló követelményrendszerre, amely mögött olyan infrastruktúra áll, amely képes szavatolni, hogy a piacon termékeket, illetve szolgáltatásokat értékesíteni kívánó szereplők megfeleljenek a vevők által támasztott követelményeknek.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Az előzményekről, illetve a minőség történetéről szóló mesét mindenki ismeri, de azért emlékeztetőül -a teljesség igénye nélkül- fussuk át még egyszer. A minőségre való törekvés Már az őskori ember is egyre tökéletesebb eszközök, szerszámok előállítására törekedett. A használati tárgyakat valamilyen célból készítették, és meghatározott elvárásoknak kellett megfelelniük. Gondoljunk csak bele: ha a pattintott kőhegyű lándzsa nem volt a célnak megfelelő -azaz a hegye nem volt elég kemény és éles (vagyis jó minőségű!), vagy letört a hegye, elrepedt a lándzsanyél (vagyis nem volt kellően biztonságos a használata!)- akkor többnyire a kardfogú tigris győzött vagy az ellenséges törzs. A megfelelő eszköz készítési technológiája viszont olyan, az adott embercsoport számára féltve őrzött ismeretté vált, amelyet generációról generációra továbbadtak, vagyis a fiatalabb nemzedékeknek oktattak. A termék használati célnak való megfelelősége vagy a tevékenység megbízhatósága (minősége), az ehhez szükséges tudás és ismeret tehát a túlélés vagy az életben maradás záloga lett. Idézet Hammurabi törvénykönyvéből: „Ha az orvos nagyobb operációt végez egy nemesemberen bronzból készült szikével, és a nemesember halálát okozza, vagy ha a szemüreg műtétje során a látás vagy a szem elvesztése a következmény; vágassék le az orvos egyik karja.” Hiába, akkor még rend volt. (Gonosz megjegyzés: ma vajon hány félkarú orvos futkosna az utcákon?) 28/56 oldal

Az ókori Rómában már közel 100 szabványt ismertek, amelyeket a termékek minőségének ellenőrzésére használtak. Kínában, a császári udvarban felhasznált minden anyagot kötelező volt megjelölni, hogy a készítő egyértelműen azonosítható legyen. De nem kell olyan messzire sem menni. Ha valaki Egerben jár, a Vármúzeumban olyan építőköveket láthat, amelyeket a várépítő kőművesek láttak el saját jelükkel, hiszen a fejükkel feleltek érte, ha a hanyag munkájuk miatt nem volt kellően szilárd a fal. (A mai építőipari vállalkozók figyelmébe ajánlható megoldás.) A középkori Európában kialakult céhek alakították ki a termék minőségét. Rögzítették az alapanyagok minőségét, a készítési technológiát, és folyamatosan ellenőrizték, hogy a késztermék minősége megfelel-e az általuk vállalt feltételeknek. A 18. század elején Oroszországban Nagy Péter cári rendeletbe („ukázba”) adta, hogy a rossz minőségű árut kínáló kereskedők korbácsoltassanak ki a városból (Szentpétervárról). (Valószínűleg ma sem maradnának munka nélkül a korbácsoló szakemberek.) A minőségellenőrzés korai szakasza a mai értelemben vett modern gyáripar kialakulásával kezdődött. A nagyüzemi termelés fenntarthatóságának érdekében szinte tökéletesre fejlesztették a munkamegosztást (gondoljunk Ford gyártósorára). A minőségellenőrzést külön személy végezte, a művezető, akinek a feladatai közé tartozott egy adott munkafázis elvégzésének, az előírt darabszám teljesítésének, és a dolgozók munkájának az ellenőrzése. Taylor önálló minőségellenőrzési szervezetet hozott létre, amely független a termeléstől, és az ellenőrzési Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

feladatokat önálló minőségellenőrök látták el. Ez a struktúra gyakorlatilag a mai napig sok helyen fennmaradt és működik. A 20. század első felére az volt a jellemző, hogy a hibát vétő dolgozót megbüntették, elbocsátották. (Nem úgy, mint a 21. században.) Áttörés csak a 20. század közepén történt, amikor a késztermék ellenőrzése mellett megjelent a gyártásközi ellenőrzés is. Ekkor már nem a hibát vétő megbüntetése volt a (fő) cél, hanem a hiba okának feltárása, és intézkedéssel, beavatkozással, változtatással annak megszüntetése. A II. világháborút követően a minőségügyi szabványosítás a hadiiparban indult el. Az Egyesült Államokban az 1950-es években dolgozták ki és vezették be a katonai beszerzési szabványokat. Az 1960-as években a NASA fejlesztette ki a készülékek beszerzésére vonatkozó előírásait, amelyeket a NATO is felhasznált a beszállítói minőségbiztosítási rendszere követelményeiként (AQAP). A minőségirányítási rendszerek eredetileg a katonaság, az atomenergia és a repülés területén alakultak ki, ahol a biztonság központi kérdés. E területeken a hagyományos műszaki ellenőrzés nem nyújtott kellő biztonságot, ezért olyan rendszert kellett építeni, amely nem elégszik meg a végellenőrzéssel, hanem gyártásközi ellenőrzésekkel minden eltérést idejében észrevesz és kiküszöböl. Az így bevezetett minőségszabályozást a gyártás minden műveletére és kiegészítő folyamatára kiterjesztették, gondoskodtak a feladatok és mért eredmények dokumentálásáról, hogy a rendszert ellenőrizhetővé tegyék. Így olyan rendszer jött létre, amely a hibákat kellő időben ki tudja szűrni. 29/56 oldal

És jöttek a minőségügyi szabványok 1979-ben az Egyesült Királyságban, a brit ipar versenyképességének elősegítése céljából kiadtak egy forradalmian új szemléletű szabványt, a BS 5750:1979-et, amely az előzőekben vázolt elvet terjesztette ki a polgári életre a korábbi katonai szabványok alapján. Három részből állt, amelyből az első rész a minőségügyi, a második és a harmadik rész pedig az ellenőrzési rendszer előírásait tartalmazta. A szabvány újdonsága abban rejlett, hogy nem valamilyen termék volt a tárgya, nem azzal foglalkozott, hogy milyen legyen egy bizonyos termék, hanem a kérdést megfordítva, a terméket előállító szervezet működésére vonatkozó követelményeket fogalmazta meg. A brit szabványosítási szakemberek azokat a követelményeket igyekeztek megtalálni és előírni, amelyek következetes betartása a szervezetet képessé teszi a vevő igényeinek megfelelő termék előállítására. A kedvező tapasztalatok alapján később e szabványra építve nemzetközi szabványsorozatot dolgoztak, illetve adtak ki 1987-ben. A szabványsorozat alapvető fontosságú tagjai az ISO 9000:1987, az ISO 9001:1987, ISO 9002:1987, ISO 9003:1987 és az ISO 9004:1987 szabványok voltak. Ezek közül az ISO 9000 segítséget nyújtott a szervezeteknek a tanúsítás alapjául szolgáló követelményszabvány kiválasztásához és alkalmazásához, az ISO 9001, az ISO 9002 és az ISO 9003 követelményszabványok szolgáltak a tanúsítás alapjául, az ISO 9004 pedig a minőségbiztosítási rendszer fejlesztéséhez nyújtott információkat. Ezeket a szabványokat Európában a nemzeti szabványügyi szervezeteket tömörítő CEN is elfogadta, és az ISO szabványokat EN 29000 jelzettel megjelentette.

ványok több mint másfél évtizedig használatos rendszerét: ISO 9001 – akkor használható, ha a vállalatnak a tervezés, a saját maga által végzett fejlesztés, a gyártás, a felhasználónál való felszerelés (telepítés) és vevőszolgálat során kell megfelelnie meghatározott követelményeknek. ISO 9002 – akkor alkalmazható, ha a gyártó más által készített tervek alapján végzi a gyártást, telepítést, vevőszolgálatot. ISO 9003 – akkor használható, ha a gyártó egyedi termékeket állít elő ellenőrzött tervezés alapján, amelyeknek a megfelelősége könnyen ellenőrizhető a végtermék ellenőrzés során. A követelményszabványok fő rendszerelemeit a következő táblázat mutatja be.

Ó

Az akkori szemléletmód bemutatása végett érdemes áttekinteni a tanúsítás alapjául szolgáló követelményszabMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

30/56 oldal

Követelmények

9001

9002

9003

4.1. A felső vezetőség felelőssége

■

■

□

4.2. Minőségügyi rendszer

■

■

□

4.3. A szerződés átvizsgálata

■

■

■

4.4. A műszaki tervezés szabályozása

■

X

X

4.5. A dokumentumok és adatok kezelése

■

■

■

4.6. Beszerzés

■

■

X

4.7. A vevő által beszállított termék kezelése

■

■

■

4.8. A termék azonosítása és nyomonkövethetőség

■

■

□

4.9. Folyamatszabályozás

■

■

X

4.10. Ellenőrzés és vizsgálat

■

■

□

4.11. Ellenőrző, mérő- és vizsgálóberendezések felügyelete

■

■

■

4.12. Ellenőrzött és vizsgált állapot

■

■

■

4.13. Nem megfelelő termék kezelése

■

■

□

4.14. Helyesbítő és megelőző tevékenység

■

■

□

4.15. Kezelés, tárolás, csomagolás, állagmegőrzés és kiszállítás

■

■

■

4.16. A minőségügyi feljegyzések kezelése

■

■

□

4.17. Belső minőségügyi auditok

■

■

□

4.18. Képzés

■

■

□

4.19. Vevőszolgálat

■

■

X

4.20. Statisztikai módszerek

■

■

□

Jelölés: ■: Általános követelmény □: Kevésbé általános követelmény, mint az ISO 9001-ben és az ISO 9002-ben X: Hiányzó elem

Közelebbről nézve túl sok logikai kapcsolat nem fedezhető fel az egyes szabványelemek között, sem tartalmukat (súlyukat), sem sorrendjüket tekintve. Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

A felületes szemlélő akár arra a helytelen következtetésre is juthatna, hogy az egyes szabványelemeket és a hozzájuk tartozó sorszámot kalapból sorsolták. Tulajdonképpen azt az állapotot tükrözi, amikor a brit szabványalkotók összegyűjtötték a 31/56 oldal

kritériumokat, és egyszerűen leírták (lajstromozták) azokat, ahogyan összejött. A magyar szabványosítás sem maradt le az eseményekről, viszonylag kis késéssel igyekezett honosítani a nemzetközi szabványokat. Így jelent meg az ISO 9001:1987 honosításaként először (még műszaki irányelvként!) az MI 18991-1988, majd az MSZ EN 29001:1992, később az ISO 9001:1994 magyar változata, az MSZ EN ISO 9001:1996 (természetesen minden esetben a 9002, 9003-mal együtt). Hasonlóképpen az ISO 8402:1986-ból lett az MI 18995:1989, majd az ISO 8402:1994 (pontosabban az EN ISO 8402:1995) magyarításaként az MSZ EN ISO 8402:1996. (Emlékszem, az első szabványokat még Ferber Pista bácsi fordította, aki tolmácsolta a TÜV Rheinland és a GTE által közösen szervezett, Stein és Schneppel német szakértő urak által tartott, a minőségbiztosításról szóló húsz egyhetes tanfolyamból álló első oktatássorozatot is, amelyre Budapesten, a Szilágyi Erzsébet fasori laktanyában került sor még 1990-91-ben.) Az ISO 9001 és 9002 szerinti rendszerek széles körű elterjedése során kiderült, hogy a rendszer bevezetése nem feltétlenül jelent megoldást minden problémára. Egyes szervezetek, amelyek a szabvány szerinti minőségügyi rendszert vezettek be, nem érték el a kitűzött eredményeket. Főként olyan cégeknél fordult ez elő, amelyek a rendszert vevőik követelése miatt (külső kényszer alapján), nem pedig saját meggyőződésből vezették be, és a rendszer stabilizáló ereje, bürokratizáló hatása erősebb volt, mint a vevők változó igényeinek érvényesítése. Ezért a következő kritikák fogalmazódtak meg az ISO 9000-es sorozattal kapcsolatban: Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

-

-

-

-

a rendszer hajlamos a stagnálásra, nem jelenik meg benne kellő súllyal a minőségfejlesztés iránti igény; a rendszer nem ösztönözte az üzleti sikeresség, a gazdaságos működés elérését, nem vált központi kérdéssé a minőségköltségek elemzése, a követelményszabványok ugyanis – sajnálatos módon mind a mai napig (!) – kifejezetten költség-érzéketlenek; nem gondoskodott a dolgozók motiválásáról, jellemzője az elvárásokra és nem a motivációra alapozott működés (ellenőrzések önértékelés helyett); nem a vevői igényekből indult ki, nem vette figyelembe a vevők elégedettségét; túlzott és sematizált a dokumentálási igénye (a bürokrácia melegágya); kifejezetten gyártásközpontú (sőt, kifejezetten gépipari szemléletű), így a szolgáltató és non-profit szervezetekre nehezen alkalmazható.

A kritikai észrevételek hatására 1995-től kezdődően folyt az ISO 9000-es szabványsorozat felülvizsgálata, amely az 1994. évinél mind filozófiájában, mind céljaiban jelentősen eltérő irányt vett. Ehhez először felmérték az alkalmazók részéről a változtatási igényeket, amelyek a következők voltak: - egyszerűbb nyelvezet és terminológia; - integrálhatóság és kompatibilitás más -időközben megjelent- menedzsment rendszerekkel; - folyamatos fejlesztés; - folyamatmodell megközelítés; - vevői megelégedettség elérése; - üzleti irányítottság; 32/56 oldal

tevékenységtől és mérettől független alkalmazhatóság. Ezekből az igényekből is látszik, hogy a felülvizsgálatnak a teljes körű minőségirányítás szemléletének (TQM) irányába kellett haladnia. Az átdolgozás 2000 végére lezárult és 2000. december 15-én megjelent a korszerűsített, a mai szemléletű ISO 9000:2000-es szabványsorozat. Az új szabványsorozat felépítésében alapvetően eltér a korábbitól, mivel megszűnt az ISO 9002 és 9003, és csak egyetlen követelményszabvány maradt, az ISO 9001, amely viszont -a megengedett kizárások révénrugalmasabb az elődjénél, és az egyes követelményeket igyekezett logikailag csoportosítani. Nézzük, hogyan történt e szabványok további megjelenése és honosítása: ISO 9000 ISO 9000: 2000 – EN ISO 9001:2000 – MSZ EN ISO 9001:2001 (Alapok és szótár, tehát – a korábbi változattal ellentétben – nem útmutató a követelményszabványok kiválasztásához és alkalmazásához), majd ISO 9000:2005 – EN ISO 9000:2005 – MSZ EN ISO 9000:2005 (jelenleg ez van érvényben). ISO 9001 ISO 9001:2000 – EN ISO 9001:2000 – MSZ EN ISO 9001:2001 (a tanúsítás alapjául szolgáló egyetlen követelményszabvány), majd ISO 9001:2008 – EN ISO 9001:2008 – MSZ EN ISO 9001:2009 (jelenleg ez van érvényben). ISO 9004 ISO 9004:2000 – EN ISO 9004:2000 – MSZ EN ISO 9004:2001 (útmutató a működés fejlesztéséhez), majd ISO 9004:2009 – EN ISO 9004:2009 – MSZ EN ISO 9004:2010 (jelenleg ez van érvényben). -

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Egy kis nosztalgiázás 25 év nagy idő. Egy emberöltő. Állítólag 20 évig épültek a piramisok is (feltéve, ha nem a földönkívüliek műve). 23 év óta van jelen a TÜV Rheinland Magyarországon. Én magam is a 22. éve dolgozom a TÜV Rheinland magyarországi cégcsoport valamelyik tagvállalatánál. Minőségügyi tanácsadóként, majd tanúsítóként rengeteg cégnél megfordultam. Engedtessék meg, hogy nosztalgiázzak egy kicsit, csipegetve a múltkor hol fájóbb, hol kedvesebb emlékeiből. Az ISO 9001 szabványváltozatokban megtestesült minőségszemlélet kétségtelenül az 1990-es években élte reneszánszát szerte a világon, de Európában mindenképp. Tömegmozgalom indult: sokan dolgoztak ki, vezettek be, tanúsíttattak minőségügyi (minőségbiztosítási, minőségirányítási, minőségmenedzsment) rendszereket. Ki belső elhatározásból, az önmaga iránti igényességből, ki megértve az idők szavát, ki kényszerből, ki divatból (mert a szomszédnak, a konkurenciának is van, nem lehet lemaradni mögötte). A legtöbb szervezet és vezetői komolyan gondolták a minőségügyet. Rengeteg időt, munkát, pénzt fektettek a rendszer kiépítésébe. Nem csoda, hogy egy-egy sikeres audit után vagy a tanúsítvány megszerzését követően a mennyekben érezték magukat. A cég valamennyi dolgozóját büszkeség töltötte el – és nem ok nélkül. Jól eső érzés volt -akár tanácsadói, akár tanúsítói minőségbenlezárni a projektet. Komoly értékkel bírt a tanúsítvány. Kicsit olyan volt mindenki számára a tanúsítvány átadása, mint a katonai díszszemle: a barátoknak, partnereknek a megbízhatóságot, az ellenfeleknek az elrettentést demonstrálta. A tanúsítvány átadása akkoriban még ünnep volt minden szervezet számára. Külön értekezleteket, nagygyűlése33/56 oldal

ket hívtak össze erre a célra, és az okirat átadására meghívták a sajtót, rádiót, televíziót is. Az egyik ilyen ünnepi munkásgyűlést a Dunakeszi Vasúti Járműjavító üzemépületében tartották. A hatalmas csarnokban több száz dolgozó gyűlt össze. A vonópadot úgy egyharmad állásnál rögzítették, letakarták színes terítőkkel, feldíszítették virágokkal, ez volt az ünnepi asztal. Elhangzottak a beszédek, a méltatások, kiosztottak a minőségügyért szorgoskodók között néhány kitüntetést, megtörtént a tanúsítvány átadása, kézfogás, vakuk villantak, kamerák működtek, – és a végén felcsendült a Himnusz. Szívet melengető érzés volt, nem mindenki tudta könnyek nélkül megállni. A Zólyomi Vasúti Járműjavító tanúsítványának az átadására Balassi Bálint születési helyén, a zólyomi várban, annak is a dísztermében került sor. Az üzem vezetői izgatottan készültek az ünnepségre. Illusztris vendégeket hívtak meg a városból, a szakmából (a partnerek, az ügyfelek, a konkurencia képviselőit), és természetesen a médiát is. Egy rövid ünnepi beszédet írtam, amelyet előzőleg lefordítottak szlovákra, azt olvastam fel. Nem állítom, hogy a kiejtésemmel jelentkezhettem volna bemondónak, de arra megfelelő volt, hogy a Pozsonyi Televízió aznap esti híradójába bekerüljek. Az egykor volt Csepeli Fémművet auditáltam. Rézkohászattal és réz-alapanyaggyártással foglalkozott a cég. Nagyon szép kivitelű és kiváló minőségű rézlemezek, rézcsövek és rézprofilok kerültek ki a gyárból. A rézhengerde -ellentétben az acélhengerdével- kifejezetten tiszta üzem, nem tocsog minden az olajban, vízben, nem csupa rozsda. Sokféle anyag- és termékminőséget tartottak nyilván. A választékhoz hozzárendelték, hogy melyik anyagféleségből mely évben mennyi fogyott. Az egyikből ennyi ezer tonna, a másikból annyi, és így tovább. Feltűnt azonban, hogy az egyik anyagminőségből Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

-nevezzük YA-nak- hosszabb ideje évente csak 50-50 kg fogy. Nem tévedés, nem tonna, kilogramm! Furdalt a kíváncsiság: mi a csodának gyártanak és tartanak olyan minőséget, amelyből alig visznek, amelyre alig van kereslet. Csak megkérdeztem: – Milyen anyagminőség ez az YA? Van erre egyáltalán szükség? Alig fogy belőle. – Igen tudjuk -volt a válasz-, ez korábban járatos termékünk volt, de mára már csak egyetlen megrendelőnk van, ő is mindössze 50 kilót vesz évente. – Érdemes ezért az egy vevőért fenntartani ezt az anyagfajtát. Valami különleges vagy drága termékről van szó? – Nem, nem az anyag, hanem a vevő különleges: a Yamaha hangszergyára. A Yamaha szakemberei bejárták az egész világot, vettek mintákat valamennyi rézműtől. De a mi anyagunkból készült fúvókával szerelt fúvós hangszereiknek a legszebb a hangja a világon. Az a fél mázsa elegendő nekik egész évre, számunkra pedig a büszkeséget jelenti. Ha valaki még nem tudná: a büszkeség is minőségi kategória. Egykori munkahelyemen, a Csepel Autógyárban az udvar egyik oszlopára volt erősítve egy hatalmas tábla, vörös betűkkel: „A termék minősége a gyártás minősége”. Őszintén megvallva nem értettük, mi a fenét jelenthet, azt gondoltuk, ez is amolyan szocialista lózung, mint a többi: a „Dolgozz hibátlanul” – közismert nevén a DHmozgalom (amit a közember természetesen „dolgozz helyettem”-ként értelmezett) vagy a „Nálunk a munka becsület és dicsőség dolga” (ha ez így van, akkor dolgozzon inkább a becsület és a dicsőség). 34/56 oldal

Csak évekkel később, itt a TÜV Rheinlandnál értettem meg annak a táblának az értelmét és a mélyenszántó igazságát. Csak most értem, amin akkor mosolyogtunk. Most, amikor már nincs Csepel Autógyár (sem). Mi a helyzet most? Sokak szerint az ISO 9001 szerinti minőségügy kifulladt, életciklusa végére ért (az „ISO-lufi” kipukkadt). A tanácsadással és tanúsítással foglalkozó szervezetek a megmondhatói, hogy évről-évre folyamatosan csökken az ügyfélkörük, egyre kevesebb megbízást kapnak. A tanúsítványok értéke is csökkent. Ennek több oka is lehet: egyfelől mindennapossá vált, hogy valakinek van tanúsítványa, másfelől a felelőtlenül tevékenykedő, kizárólag pénzszerzési célból alakult rendszertanúsító szervezetek olcsón kínált névtelen tanúsítványai devalválták az okiratok értékét. Az alapgondolat, azaz a minőség iránti elkötelezettség, a fegyelem, a megbízhatóság, a minőségközpontú termelés, szolgáltatás és sorolhatnánk, mára viszont valóban evidencia lett. Minden termelő, szolgáltató szervezet számára nyilvánvaló lett: elemi feladata a vevője, ügyfele számára a folyamatos minőségképesség biztosítása. Aki ezt nem tudja nyújtani, kiszorul a piacról vagy mindennapos reklamációk, panaszok, gúnyolódások céltáblájává válik. Az, hogy a minőségszemlélet mára mindenki számára mindennapos dologgá vált, az, hogy ma úgy oktatják a minőségügyet, mint a számtant vagy az írás-olvasást, hogy alapozó ismeretanyag lett, nos, abban az ISO 9000-es szabványsorozatnak vannak elévülhetetlen érdemei. Több mint két évtizeden át kiválóan funkcionált, mára pedig betöltötte történelmi küldetését. Segítségével magasabb lépcsőfokra értünk, amelyen a minőségügy megteremtése már nem cél, hanem mindennapi életünk magától értetődő eszköze. Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Hogyan tovább? A jövő útja -úgy tűnik- a menedzsmentrendszerek integrációjának irányába mutat, de nem a ma megszokott értelemben, azaz nem meglévő két vagy több rendszer összeolvadásáról lesz szó, hanem eleve integrált formában, minden lényeges szempontot magába foglaló -esetleg kifejezetten egy-egy gazdasági ágazatra kidolgozott és értelmezett- menedzsmentrendszerként működik majd. Ehhez természetesen új, az eddiginél sokkal rugalmasabb és költségérzékenyebb kritériumrendszerre lesz szükség, amelynek előírásaiból az adott szervezet a saját tevékenységének jellegétől függően súlyozhat, szemezgethet. A számára lényegeseket jobban kidomborítja, részletesebben kidolgozza, a kevésbé lényegeseket csak érintőlegesen, míg mindazokat elhagyhatja, kizárhatja, amelyek a működését illetően értelmezhetetlenek vagy irrelevánsak. Rengeteg szempont jöhet tehát szóba, legfeljebb másmás hangsúllyal. Elengedhetetlen lesz továbbra is a minőségügy, a környezetvédelem, a munkahelyi egészségügy, balesetvédelem, az információkezelés, az adatvédelem, de fontos a pénzügy, a fizetőképesség, a gazdaságosság, a jogi háttér, a munkatársak munkahelyi közérzete és sorolhatnánk a működéshez elengedhetetlen többi szempont is. Miről szólna az új, általános menedzsmentrendszer tanúsítványa? Arról, hogy az adott szervezet a tevékenységi körének megfelelő, a normális működéshez szükséges, valamennyi, a vele szemben megfogalmazott, lényeges követelményt kielégíti, az elvárásokat teljesíti, vagyis megbízható, minden szempontból stabil, korrekt szervezetről van szó, amellyel érdemes szóba állni. Igazából ez jelentene a vevőnek, az ügyfélnek és a társadalomnak is garanciát. ______________________________________________ 35/56 oldal

Innováció-menedzsment minőségi szolgáltatásokkal a vevői elégedettségért Pétery Melinda - Rezsabek Nándor A Puskás Tivadar Közalapítvány (PTA) 2003 óta működteti ISO 9001-es minőségirányítási rendszerét. 2010ben az ISO 14001-es környezetközpontú irányítási szabvány alkalmazásával mindez integrált rendszerré bővült. Az ugyancsak az abban az esztendőben bevezetett ISO 27001-es információbiztonsági rendszer - bár számtalan elemében, eljárásában, humán erőforrásainak tekintetében ugyancsak az integráltság jegyeit hordozza - egyelőre "önállóan" működik. Ennek bevezetését a CERT tevékenységből adódó hazai és nemzetközi standardoknak való megfelelés, másrészt a Nemzeti Hálózatbiztonsági Központ működtetésével kapcsolatos külső szakmai igény indokolta. Érdemes megemlítetni, hogy 2009-ben az EFQM modellen alapuló Elkötelezettség a Kiválóságért programban a PTA sikeresen befejezte fejlesztési projektjeit, a helyszíni szemle során audit formájában is számot adott az elért eredményekről, majd a Nemzeti Minőség Díjak átadási ceremóniájának részeként, ünnepélyes keretek között átvehette az Elkötelezettség a Kiválóságért oklevelet és díjat a Parlament épületében. (Ennek tapasztalatairól folyóiratunk 2009/6. számában részletesen beszámoltunk.) Jelen cikk megírásnak időszakában az ISO 9001-14001es integrált rendszer auditált tevékenységei a következők: * Projekt- és pályázatmenedzsment a hálózatbiztonság, technológiatranszfer és határ menti kapcsolatok területein, * Ügyeleti szolgálatok a hálózat-, informatikai biztonság és kritikus infrastruktúravédelem területein, Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

*

Szolgáltatásfejlesztés a hálózatbiztonság, technológiatranszfer és határ menti kapcsolatok területein, * Képviseleti tevékenység a hálózatbiztonság, kritikus infrastruktúravédelem, technológiatranszfer és a határ menti kapcsolatok erősítése érdekében, * Tudatosítási tevékenység a hálózatbiztonság, technológiatranszfer és határ menti kapcsolatok területein. Pályázati feladatainak megvalósítása során a PTA az innováció-menedzsment eszköztárát a minőségbiztosítás elveire építi, tevékenységeit, szolgáltatásait ennek fényében alakítja ki és fejleszti tovább. Ez az alapelv a közös a témáiban oly sokszínű projektjei között. A Határok nélkül a megújuló energiákkal nevezetű projekt 2010-2011 magyar-szlovák kétoldalú ERFA pályázat alapján valósult meg. A projekt célja a megújuló energiák hasznosítására vonatkozó ismeretek terjesztése és átadása, a célcsoportok kooperációjának és tapasztalatcseréjének megalapozása volt. Tudatformáló kiadványokkal, rendezvényekkel, adatbázis-fejlesztéssel, energiatakarékos technológiákra vonatkozó ismeretek terjesztésével ösztönözte az érintett régiók közötti legjobb gyakorlatok átvételét. A magyar–szlovák KKV-k együttműködésének támogatása (2009-2010) című program célja a kis- és középvállalkozások versenyképességének megerősítése volt a magyar–szlovák határ menti területen. A projekt megvalósítása során a konzorcium tanácsadási és marketingszolgáltatásokat fejlesztett ki, intelligens internetes kommunikációs platformot hozott létre, valamint a gazdasági együttműködést segítő kiadványokat jelentetett meg 36/56 oldal

know-how-ok, tapasztalatok és jó gyakorlatok átvitele érdekében. A célcsoportok személyes érintettségét növelendő rendezvényeket, cégmissziókat, üzletember találkozókat és konferenciákat szervezett, támogatva a potenciális kapcsolatok spontán kialakulását. Határon átnyúló üzleti együttműködés támogatása (2009-2010) projekt feladata, hogy a frissített és kibővített INFO-NET hálózat (www.info-net.sk) segítségével mérsékelje a határ menti partnerségek, projektmenedzsment-kapacitások területén tapasztalható hiányt, valamint előmozdítsa a határ menti terület szereplőinek aktívabb részvételét a térség integrált fejlődésében. A végrehajtott tevékenységek (célirányos képzések, frissített adatbázis, feldolgozott formában továbbított információk) az önkormányzatok, a kis-és középvállalkozók, valamint a többi térségi szereplő tapasztalatait, ill. partnerség-építésben szerzett ismereteit bővítik. Célunk továbbra is a határon átnyúló közös létező információs hálózat kibővítése, adatállományának frissítése, aktualizálása a stabil hosszú távú és fenntartható határon átnyúló kapcsolatok megalapozásának és elmélyítésének céljából. Az INFO-NET hálózatba tömörült kis- és középvállalkozók, valamint a többi térségi szereplő partnerségépítésben, projektfejlesztésben, és projektvégrehajtásban szerzett tapasztalatait széles körben terjesztjük, hogy az elért eredmények hosszú távon kamatozzanak. A 2012-ben záruló INTERVALUE program célja a keletközép-európai K+F deficit csökkentése, a K+F potenciál hatékonyabb kiaknázása, szellemi termék- és tulajdon eszköztár fejlesztése, valamint egy regionális adatbázis és tudástár kialakítása teljes metodológiai kézikönyvvel. A konzorcium nemzetközi tudás- és technológiai brókerrendezvényekkel, Európai Kiválósági Központokat bemutató tanulmányutakkal, a nemzeti és regionális K+F Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

politikák összehangolását támogató tanulmányokkal egy új, közös, innovatív platform kialakítására törekszik. A Central Europe Program keretében futó ACCESS projekt célja a régiók versenyképességének megerősítése, szektoralapú kiválóság innováció-menedzsment eszközökkel. A 8 ország által alkotott konzorcium, melynek Vezető partnere a Dél-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség, a technológiaorientált KKV-k, továbbá régiós szakmai szervezetek számára új vállalkozási, tanácsadási, információs/marketinges szolgáltatások, eszközök kifejlesztését és a meglévők továbbfejlesztését tűzte feladatként maga elé. Ennek érdekében partnertalálkozókat, szektoriális konferenciákat, vásárokat, kiállításokat, tanulmányi utakat, vállalkozói missziókat szervez az együttműködő résztvevők számára. A két éves futamidejű PROGR-EAST-nek, az FP7 ICT program kiemelt projektjének fókuszában az elektronikus közbeszerzési szolgáltatások, így különösen a Precommercial public procurement -Kereskedelmi hasznosítást megelőző közbeszerzés- vannak. A cél innovatív elektronikus közbeszerzési technikák elterjesztése az eKözigazgatás hatékonyságának növelése, ezzel a gazdaság versenyképességének fokozása. Az Európa 2020 három fő prioritásának (intelligens, fenntartható és inklúzív növekedés) megvalósulásához elengedhetetlen a PCP-modell megismerése és alkalmazása mind a közszférában, mind a piaci szektorban. A kereskedelmi hasznosítást megelőző közbeszerzési modell alkalmazása alapvető jelentőséggel bír: • az innováció serkentésében -a kockázatokat és a hasznot egyaránt megosztva- a fenntartható, minőségi európai közszolgáltatások érdekében; • együttműködési lehetőségek kiaknázásának, a kapcsolatfelvétel lehetőségeinek megteremtésében; 37/56 oldal

•

a magas színvonalú és könnyen hozzáférhető közszolgáltatások, például egészségügyi ellátás és közlekedés megvalósítása, illetve az éghajlatváltozás, a megújuló energiák és a lakosság öregedése által támasztott társadalmi kihívások kezelésének vonatkozásában; • állami szervezetek, hatóságok "intelligens fogyasztói" attitűdjének kialakításában. A 2010-2013 – ig tartó NET-EUCEN című projekt európai partnerségi hálózata az eKözigazgatás felhasználó-központúságának fokozására törekszik. Ennek érdekében összegyűjti és elemzi a legjobb megoldásokat, segíti azok adaptálását és elterjesztését, eljárásokat és ajánlásokat dolgoz ki, melyekkel támogathatja az innovatív megoldások elterjedését mind a közigazgatási szektorban, mind a for profit szférában. A minőség- és környezeti politika elveinek valóra váltásáért a Puskás Tivadar Közalapítvány minőségcéljait az általa végrehajtott projekteken keresztül valósítja meg: szakmai munkájának középpontjába a minőséget, a vevők megelégedettségét helyezi. Felmerül a kérdés a PTA speciális tevékenységi körét illetően: ki tekinthető vevőnek? A Közalapítvány feladatainak nagy része célzott támogatásokból és uniós pályázati forrásokból valósul meg. Így egyszerre tekinthető vevőnek a mindenkori támogató szervezet, illetve a különböző projektek kedvezményezettjei. A PTA mindkét csoportot vevőként, megfelelő minőségbiztosítás mellett kezeli. Előbbi kategória ráadásul a Közalapítvány társadalmi hatásának elemzésekor az érdekelti kör (stakeholder) részhalmazához is tartozik.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

A vevői elégedettség egzakt megismerése nemcsak rendszerkövetelmény, hanem a PTA filozófiájának alapvető eleme. Mindehhez jellemzően két eszközt vesz igénybe: - Egyrészt a majd' minden projektben alaptevékenységnek tekinthető rendezvények (konferenciák, workshopok, technológiai brókerrendezvények, képzések, tréningek) elégedettség mérését. - Másrészt az éves, az adott esztendőben a szakmai munka szempontjából meghatározó megrendelőkmegbízók véleményének elemzését. Előbbi esetben mindig az adott rendezvényhez igazított kérdőívet, a második esetben egy rögzített formanyomtatványt alkalmaz. A vélemények kiértékelése is kettős célt szolgál: a vezetőség felé inputot jelent, valamint –jellemzően az uniós projekteknél- kötelezően előírt eleme a jelentési periódusoknak. A rendezvény-kérdőíven az eseménnyel kapcsolatos legfontosabb tényezők elégedettségét vizsgáljuk. A válaszok lehetséges skálája négy osztatú: a gyenge-megfelelő-jó-kiváló kategóriákat takarja. (Ehhez szabadszavas véleménykérés is társul, amelyre - ez általános magyarországi tapasztalat - jellemzően kevesen válaszolnak.) Az eredményeket összefoglaló táblázatban rögzítjük, a jobb áttekinthetőség kedvéért a vezetőségi átvizsgálásokra esetenként grafikonokon mutatjuk be. Példaként álljon itt a magyar-szlovák együttműködést célzó HUSK programban 2010. október 4-én a szlovákiai Rozsnyóban rendezett "Határon átnyúló hálózatépítés a közös érdekek felismerése céljából " elnevezésű képzés és tréning eredménye:

38/56 oldal

Az általános vevői megelégedettséghez egy 9 kérdésből álló űrlapot töltenek ki megrendelőink. A kérdésekre 1-től 10-ig terjedő skálán válaszolhatnak. Az előzőekhez hasonlóan ehhez is szabadszavas véleménykérés is társul (amelyre -ez általános magyarországi tapasztalat- jellemzően kevesen válaszolnak). Az eredmények az elmúlt három esztendőt vizsgálva - folyamatos javulást mutatnak, a következőképpen alakultak:

Elvárásoknak való megfelelés/Splnenie ocakávaní

Előadások/Prednásky

Tolmácsolás/Tlmocenie

Vendéglátás/Pohostenie

Technikai háttér/Technické zabezpecenie

A PTA az utóbbi évben több, mint tíz pályázatot nyújtott be uniós forrásokra a Central Europe, South East Europe és HURO programokban, melyekben hasonló, innovatív technológiatranszfer-tematikájú feladatokat valósít meg a minőségbiztosítási célok folyamatos figyelembevételével és továbbfejlesztésével.

Időtartam/Casová nárocnost'

Lebonyolítás/Usporiadanie

Előkészítés/Príprava 0 Gyenge/Slabe

2

Megfelelő/Vyhovojúce

4

6

Jó/Dobre

8

10

12

14

Kiváló/Vyborné

Kiváló/ Szempontok/Hodnotie Megfelelő/ Gyenge/ Vyborn Jó/Dobre podujatia Vyhovojúce Slabe é Előkészítés/Príprava 9 7 1 Lebonyolítás/Usporiada6 10 1 nie Időtartam/Casová 2 11 3 nárocnost' Technikai háttér/Technické zabezpecenie 14 4 Vendéglátás/Pohostenie 15 1 1 Tolmácsolás/Tlmocenie 13 3 Előadások/Prednásky 14 3 Elvárásoknak való megfelelés/Splnenie 7 5 1 ocakávaní Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

16

* cégenként-intézményenként összesített elégedettség - 2009: 9,01 - 2010: 9,37 - 2011: 9,40 * a feltett kérdések tekintetében összesített elégedettség - 2009: 8,99 - 2010: 9,22 - 2011: 9,32 ______________________________________________

39/56 oldal

Jók a legjobbak közül Beszélgetés Pelle Gáborral Sződi Sándor

„…Egy minőségüggyel foglalkozó szakembernek azon túl, hogy tisztában van az előírásokkal és követelményekkel, meg kell ismernie az adott szakterület folyamatait is, hogy hasznosítható tanácsokkal tudjon segíteni…” Pelle Gábor - Aktív pályafutásod befejeztével, a nyugdíjas évek elején kérlek, emeld ki önéletrajzodból azokat az általad fontosnak tartott fordulópontokat, amelyeket utólag visszapillantva a legfontosabbnak tartasz! - Három ilyet említenék: • • •

Atomerőművi szakmérnöki képzés, majd külföldi és hazai betanulás után aktív részvétel a Paksi Atomerőmű I. és II. számú blokkjainak üzembe helyezésében, Erőművek termelésének irányítása a Magyar Villamos Művek Tröszt (MVMT) keretein belül, Auditori képzettség megszerzése (ÖVQ-MSZT) után minőségügyi vezetői feladatok az MVM Rt-nél.

tudtam érteni. Mások véleményét mindig szívesen meghallgattam és amit lehetett azt hasznosítottam. - Szívesen osztottad meg tapasztalataid munkatársaiddal. Jól érezted magad a fiatal kollégák körében. Mit tanácsolnál, mire hívnád fel a ma pályakezdő fiatal minőségügyes szakemberek figyelmét? Milyen ismérvei vannak a mai minőség-szakma munkásainak? - Mindig nyitott szemmel és füllel járjanak, mert mindenütt, mindenkitől lehet valami hasznosat tanulni. Egy minőségüggyel foglalkozó szakembernek azon túl, hogy tisztában van az előírásokkal és követelményekkel, meg kell ismernie az adott szakterület folyamatait is, hogy hasznosítható tanácsokkal tudjon segíteni.

- Tapasztalatom szerint szakmai körökben sokan szerettek és tiszteltek. Véleményed szerint mi volt népszerűséged titka?

- Azt gondolom bátran nevezhetünk a minőség követének! Értelmezésedben milyen minőségkép szerepel? Mit tartasz a minőségi munkavégzésről?

- Valójában nem tudom. Talán az, hogy mindenkivel szót

- Véleményem szerint a minőségi munkavégzést az jel-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

40/56 oldal

lemzi, hogy folyamatszemléletű, a tevékenységek áttekinthetők, megfelelően (csak a szükséges mértékben) szabályozottak és dokumentáltak. - Miként biztosítottad „naprakészségedet”? Hogyan tudtál mindig jól képzett maradni? - Igyekeztem kihasználni -munkatársaimmal együtt- mindazokat a lehetőségeket (MSZT, ISO 9000 FÓRUM, Iparfejlesztési Közalapítvány – Minőségfejlesztési Központ), amelyek az újdonságokról, vagy a jó gyakorlatról adtak tájékoztatást.

- Igazán nem terveztem, mert feladatok, illetve tennivalók mindig vannak és lesznek is. Kikapcsolódásnak van három gyönyörű unokám, de szeretünk a feleségemmel kirándulni, utazni, időnként vízilabda meccsekre járni. A nyári hónapokban szeretünk minél több időt a Balatonon tölteni. - Megköszönve a beszélgetést elmondom: öröm volt Veled együtt dolgozni. Kívánok nagyon boldog és egészséges nyugdíjas éveket! _________________________________________________

- Melyik elismerésedre, kitüntetésedre vagy a legbüszkébb? - Több, az ISO 9000 FÓRUM-tól kapott elismerés is a legkedvesebbek közé tartozik. Most mégis az MVM Zrt.-től -nyugdíjba vonulásom kapcsán- kapott aranygyűrűt említeném, mint a legkedvesebbet. Ezzel a villamos energia iparágban végzett munkámat és az eltöltött 40 évet ismerték el. - Utolsó munkahelyeden a Magyar Villamos Művek Zrt.nél mi jelentett számodra nagy kihívást? Hogyan emlékszel az itt eltöltött évekre? - A folyamatos változás, ami mindig újabb kihívást jelentett. Legutóbb egy új vállalatirányítási rendszer kialakítása, elfogadtatása és eredményes működtetése volt a feladat, amely még mindig aktuális és amelyet volt kollégáim remélem sikerrel fognak teljesíteni. Néhány év kivételével mindig a villamosenergia iparágban, ezen belül Pakson és az MVM-ben dolgoztam. Biztos voltak rosszabb dolgok is, de én csak csupa szépre emlékszem

A Magyar Minőség Társaság 2012. június 06-án nagy sikerrel megtartotta a XI. Honvédelmi minőségtalálkozót, melynek címe „A HADIK terv a minőség fókuszában” volt. Szíves figyelmébe ajánljuk egyes elhangzott előadások bemutatóit. _________________________________________________

- Tervezgetted-e előre nyugdíjas jövődet? Mi jelent számodra kikapcsolódást és feltöltődést? Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

41/56 oldal

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI ¾

XXI. Magyar Minőség Hét 2012. november 6-8. Pályázatok:

ƒ Magyar Minőség Háza Díj 2012. ƒ Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2012. ƒ Az Év (szakterület megnevezése) Irányítási Rendszermenedzsere 2012. ƒ Magyar Minőség e-Oktatás Díj 2012. ƒ Magyar Minőség Portál Díj 2012. Tervezett eseménysorozat: Konferencia-sorozat a minőség aktuális kérdéseiről Pályázati Díjak és a Magyar Minőség elektronikus folyóirat legjobb szerzőinek Díj ünnepélyes átadása a gálavacsorán

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

42/56 oldal

Beszámoló a Magyar Minőség Társaság 2012. május 23-án megtartott évi rendes közgyűléséről Pónyai György, a Magyar Minőség Társaság tényleges, és egyben a közgyűlés levezető elnöke bevezetőjében ismertette, hogy ez év elején változott a Társaság ügyvezetése: Takáts Albert helyét Reizinger Zoltán vette át. Az elnök mind saját, mind a tagság nevében megköszönte Takáts Albert sok éves, áldozatos munkáját, és eredményes munkát kívánt az új igazgatónak. 1. A Magyar Minőség Társaság 2011. évi tevékenysége Rendezvényszervezés A Társaság évente több alkalommal tudományos tanácskozásokat és szakmai rendezvényeket szervez. Az előadások témái követik a korszerű szellemi áramlatokat, irányzatokat. A rendezvények az aktuális, a szakemberek érdeklődésére számot tartó témakörökkel (elsősorban a minőségirányítás, vállalati menedzsment, minőségtechnikák) foglalkoznak. A rendezvényeken a szakterületek kiváló képviselői tartanak előadásokat. A Magyar Minőség Társaság évente lehetőséget ad a Minőség Szakemberek Találkozójára, ahol az ország minden része és tevékenységi területe képviselve van. A Társaság 1992 óta évenként a Magyar Minőség Hét néven rendezvénysorozatot tart. A Magyar Minőség Hét Konferencia rendezvénysorozat 2011. november 2-5. 2011. évben immár XX alkalommal a Magyar Minőség Hét szerepe az volt, hogy áttekintse a minőségirányítás aktuális problémáit és várható fejlődési irányait. A Konferencia célja, hogy –a többi szakmai szervezettel közösen – a szakma és a nagyobb nyilvánosság számára összeMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

foglalja és megvitassa a tárgyévben elért fejlődést, valamint a szélesebb közönséget is érintő kérdéseket. Ennek megfelelően a 2011. évi Magyar Minőség Hét rendezvénysorozat témája: Az „aktualitások jegyében…”. A konferencia legfontosabb üzenete az volt, hogy a jelenlegi recessziós környezetben több kis és nagy- vállalat abba a kényszerhelyzetbe került, hogy -a tulajdonosi elvárások teljesítése és a befektetői ösztönzés érdekében- átfogóan felülvizsgálja és fejlessze működési hatékonyságát. A Magyar Minőség Hét Konferencia első napján került sor -ünnepélyes keretek között- a 2011. évi Magyar Minőség Háza díjak, „Az Év Irányítási Rendszermenedzsere 2011.” pályázat, és a Magyar Minőség Legjobb Szerzője Díj 2010. évre nyerteseinek kihirdetésére és a díjak átadására. 2011. évben a Konferencia On-line közvetítése sajnos nem valósult meg. A Társaság a Magyar Minőség Hét nagyszabású rendezvénysorozata mellett tartott kisebb -1 napos- rendezvényeket. A Minőségszakemberek Találkozóját a Társaság 2011. február 12-én tartotta „a Magyar Minőség Társaság Minőségügyi jubileumi közgyűlésének szakmai program előkészítése - megvitatása” címmel. A Magyar Minőség Társaság éves közgyűlése 2011. május 25. A közgyűlés fő témája a Magyar Minőség Társaság 2010. évi beszámolójának és a 2011. évi terv jóváhagyása és a 20. jubileumi évforduló ünneplése. 43/56 oldal

Magyar Minőség, a Társaság folyóirata A Magyar Minőség című havi folyóirat 1991-ben jelent meg először. A folyóirat az elmúlt években országosan, széleskörűen ismertté és népszerűvé vált a szakemberek és a minőségirányítás iránt érdeklődők körében. Célja változatlan: szakmai információval, ellátni olvasóit és ezzel minél szélesebb körben terjeszteni a minőségkultúrát, ismerteti a szakma nemzetközi és hazai eseményeit, továbbá a Társaság életének híreit is. Elektronikus Értesítő levelek Témák: felhívás rendezvényeinkre, pályázatainkra, aktuális eseményekre, társszervek és tagvállalataink rendezvényeire, eseményeire, pályázataira. Google naptár „MINŐSÉGGEL KAPCSOLATOS RENDEZVÉNYEK, ESEMÉNYEK” 2008 júniusa óta működteti a Magyar Minőség Társaság ezt, az országos koordinálást megkönnyítő naptárat, a Google Calendar–ban. Portál megújítás, hatékonyabb működtetés A hatékony, gyors és tartalmas elektronikus kommunikációt a régi Weboldal már nem tudta biztosítani ezért 2011. évre a Társaság portáljának teljes megújítása megtörtént. Összefoglalásként: a Magyar Minőség Társaság Alapszabályában rögzített célja szerint segíti a minőségpolitika formálását, a tudomány fejlődését és annak elismertetését, hogy a minőség meghatározó tényező a gazdasági siker elérésében. A Magyar Minőség Társaság a jövőben is elkötelezett lesz abban, hogy az ország minőségszemléletéről és gyakorlatáról kialakult hazai és nemzetközi vélemény pozitív irányba fejlődjön, a minőségre vonatkozó hazai szabályozások és rendszerek megfeleljenek a piaci igényeknek és elvárásoknak. Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

2. A Magyar Minőség Társaság 2011. évi eredménykimutatása A Társaság nettó árbevétele 15 698 eFt, tárgyévi eredménye pedig 1 517 eFt volt. 3. A Magyar Minőség Társaság 2012. évi szakmai munkaterve Társaság napi működésével kapcsolatos szakmai elképzelések • A Társaság működési területén belül és azon kívül is (pl. határon túli magyarság) több vidéki önkormányzattal és vidéki szervezetekkel, csoportokkal, közösségekkel való szorosabb kapcsolat kiépítés és hatékonyabb kommunikációszervezés. • A kommunikációs csatornák kibővítése. • Együttműködés szorosabbá tétele a hasonló tevékenységű szervezetekkel: • Közös rendezvények, információ csere, közös kommunikáció a társadalom tagjai felé. • A Magyar Minőség elektronikus folyóirat folyamatos fejlesztése. • A minőségirányításban tevékenykedő – fiatal szakemberek bevonása a társaság életébe. • A sajtóval való közvetlen kapcsolattartás bővítése, melynek lényege az újságírók rendszeres informálása, különböző szaklapokban való megjelenés hírértékű anyaggal. • Portál működésbeli hatékonyságának bővítése, folyamatosan újuló tartalom, fórum indítása különböző -a minőséggel összefüggésben lévő- témákban, neves szakértők bevonásával. • Alapszabályán módosítás. • Pályázatokon való indulás. 44/56 oldal

4. 2012. évi eddig megtartott és tervezett rendezvények, események Minőség-szakemberek Találkozója 2012. február 24. A találkozó meghirdetett témáját, a „Minőségfejlesztés és hatékonyságnövelés szolgáltatóknál, gyakorlati példák” két előadással és az előadásokhoz kapcsolódó kérdéseken és válaszokon keresztül járták körül a résztvevők. 2012. évi pályázatok meghirdetése „Magyar Minőség Háza Díj 2012.” „Az Év Irányítási Rendszermenedzsere 2012.”, „Magyar Minőség Portál Díj 2012.”, „Magyar Minőség e-oktatás Díj 2012.”, Minőség Szakirodalmi Díj 2012.” névvel. A Magyar Minőség Legjobb Szerzője Díj 2011. év XXI. Magyar Minőség Hét rendezvénysorozaton -2012. november 6-8.- kerül sor a pályázati díjak ünnepélyes átadására. A konferencia-sorozat témája később kerül meghatározásra. Közgyűlés 2012. május 23. A Magyar Minőség Társaság a 2012 évre 0 szaldó eredményt tervez. A Közgyűlés a 2011. évi szakmai és mérlegbeszámolót, valamint a 2012. évi munkatervet elfogadta. A közgyűlés a Társaság alapszabályát a civil szférára vonatkozó törvényes rendelkezéseknek megfelelően módosította. Sződi Sándor, az IFKA társszervezet üdvözletét tolmácsolta, az együttműködés eredményességét hangsúlyozta, valamint annak továbbfejlesztését javasolta. Az elnöklő Pónyai György bejelentette, hogy 8 évi tisztségviselés után lemond az elnökségről. Az új elnök megválasztásáig Somogyiné Alabán Ildikó, a Társaság alelnöke látja el az elnöki teendőket. A közgyűlési beszámoló alapján összeállította Dr. Róth András

Tisztelt Olvasó! Engedje meg, hogy emlékeztessük, a szerkesztőbizottság díjat alapított a legjobb szerző jutalmazására a

Magyar Minőség elektronikus folyóiratban -az átadás tárgyévét megelőző évben- megjelent cikkek szerzői közül. A Díj neve:

A Magyar Minőség Legjobb Szerzője Díj (év) A főszerkesztő -az olvasók véleményét is kikérve- írásbeli javaslatot tesz a szerkesztőbizottság szeptemberi ülésére az általa legjobbnak tartott cikkekre, illetve azok szerzőire. A kiválasztás szempontjai: a cikk újdonság-tartama, szakszerűsége, közérthetősége, tartalmának széleskörű felhasználhatósága, tehát hasznossága. Érdeklődéssel várjuk javaslataikat. Arról is szeretnénk Önöket tájékoztatni, hogy a következő számunkban új cikksorozatot indítunk

Alternatív közgazdaságtan címmel, a fenntartható fejlődés szélesebb körű ismertetése céljából, melyben a témakör kiváló művelője, Dr. Tóth Gergely, egyetemi docens új, a szakmánkban megszokottól eltérő fogalom-világgal ismertet meg. Fogadják szívesen! Főszerkesztő _______________________________________________

_______________________________________________ Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

45/56 oldal

Greennováció díjas az IFKA Az Élelmiszer szaklap 2011-ben alapította az FMCG Greennovációs Nagydíjat, a vállalatok környezettudatos működésre törekvésének elismerésére. A díjakat első ízben 2012. április 4.-én Budapesten adták át a szaklap társszervezésében megrendezett Marketingfórum konferencia záró eseményeként. Greennovatív szolgáltató kategóriában a zsűri egybehangzó véleménye alapján az I. helyezést az Iparfejlesztési Közalapítvány kapta, „Ipari társkereső program” című pályázatával. A Nemzeti Ipari Szimbiózis Program (NISP) az Iparfejlesztési Közalapítvány (IFKA) és a brit International Synergies Ltd. 2010 óta közösen szervezett programja. Az Iparfejlesztési Közalapítvány fő célja a Nemzeti Ipari Szimbiózis Programmal, hogy a termelésben keletkező hulladékokat eltérítse a lerakótól, a feleslegek pedig újrahasznosuljanak. Ezt a célt olyan vállalati együttműködéseken keresztül éri el, melyekben az IFKA szakértői a vállalatokkal közösen feltárt, lehetséges kapcsolódási pontok alapján közvetítenek – ami az egyik cégnek hulladék, egy másiknak hasznos nyersanyag lehet. Az FMCG szektor a termékek jellegéből adódóan -gyorsan forgó fogyasztási cikkek- jelentős csomagolási hulladék kibocsátó. Az egyes vállalatoknál képződő mennyiségek azonban eltérőek. A NISP korlátlan számban képes hálózatába vonni a vállalatokat (legyen szó akár a legkisebb vendéglátóegységről, vagy nagykereskedőkről, hulladékhasznosítókról, stb.). Ez rendkívül fontos elem a gazdaságosság szempontjából: egyrészt a földrajzi közelségeket kihasználó hálózat lehetővé teszi különböző cégeknél keletkező, egyenként kisebb mennyiségű csomagolási hulladékok gazdaságos beMagyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

gyűjtését, másrészt pedig közvetlenül a hasznosítóhoz kerülhetnek az anyagok. A kölcsönös gazdasági előnyök (pl. alacsonyabb díjfizetés a kibocsátói, illetve megfelelő mennyiségű erőforrás a hasznosítói oldalon) ösztönzőleg hatnak a fenntartható anyaggazdálkodásra. Az ipari szimbiózis („ipari társkeresés”) olyan környezetvédelmi és hulladékgazdálkodási modell, amelynek alkalmazásával a hulladék kibocsátó cégek pénzt takarítanak meg, a hasznosítók pedig gazdaságos erőforrásokhoz jutnak. A NISP segítségével a kedvezőbb környezeti kibocsátások (és a Nulla Hulladék célkitűzés) a versenyképesség fokozódásával együtt érhetők el.

______________________________________________

Hirdessen a MAGYAR MINŐSÉG®-ben a Magyar Minőség Társaság havi folyóiratában

______________________________________________

46/56 oldal

Nemzeti Kiválóság Program TÁMOP-4.2.4-A/1-11-1-2012-0001 Ahhoz, hogy Magyarország sikeresen integrálódjon és versenyképessé váljon az európai kutatási térségben, elengedhetetlen, hogy: • • •

jól képzett kutatókat alkalmazzunk, megfelelő javadalmazást kapjanak kutatóink, bővüljön a fiatal tehetségek rendelkezésére álló lehetőségek köre és egyre többen kapcsolódhassanak be nemzetközileg elismert témába, alakíthassák a tudományos irányvonalakat.

Az Új Széchenyi Terv kiemelt céljaihoz igazodóan a kiemelt projektet a foglalkoztathatóság fejlesztésére és a versenyképességi hátrányok felszámolására dolgozták ki, hogy az ország versenyképességének, innovációs teljesítményének és a társadalom megújulásának alapját képező emberi erőforrás minőségét fejlesszék. A tudományos tevékenység a társadalmi és gazdasági fejlődést elősegítő folyamat, ezért a szakpolitika alakítóinak és a tudomány művelőinek közös felelőssége a változó társadalmi és gazdasági igényeknek megfelelő tudással, kompetenciákkal és alkotóképességgel rendelkező oktatók, kutatók új nemzedékének támogatása, felkészítése a kutatói életpálya kihívásaira. Az ösztöndíjrendszer rendkívül fontos elem a jól képzett, európai látókörű kutatói utánpótlás kinevelésében. Általános célja a magyar tudás itthon tartása és a kutatók hazacsábítása külföldről. Az ösztöndíj szerves része a kutatói életformának, és egyben a kutatóvá válás, a kutatói pályán való megmaradás biztosítéka is. Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Május 29-én mutattuk be a Nemzeti Kiválóság Program A1 részét. A magyar állam és az Európai Unió támogatásával, egymilliárd forintból megvalósuló A1 részprogram hozzájárul a hazai felsőoktatás fejlesztéséhez, a kimagasló oktatási, kutatási-fejlesztési és innovációs tevékenység ösztönzéséhez. Hamarosan indul a konvergencia régiókban ösztöndíjat nyújtó, összesen 5 és fél milliárd forint költségvetésű A2 részprogram is. A projekt A projekt célja a kimagasló oktatási és kutatási tevékenység ösztönzése -a műszaki -, és a természettudományok, a matematika és az élettudományok területére fókuszálva-, hogy hazánk a nemzetgazdaság, valamint az európai gazdaság szempontjából jelentős eredményeket érhessen el. A tervezett támogatási rendszer -a hazai kutatói ösztöndíj pályázati lehetőségeket tekintve- hiánypótló. A program elősegíti a kutatói életpálya vonzóvá tételét, kutatási támogatást biztosít kutatói életpálya minden szakaszában, és hozzájárul ahhoz, hogy a fiatalok elegendő számban szerezzenek matematikusi, mérnöki, illetve egyéb tudományos végzettséget. A rendszer színvonalas támogatást, kutatói ösztöndíjat biztosít a kiváló hallgatóknak, oktató-kutatóknak, ezáltal hozzájárul a hazai kutatási, fejlesztési és innovációs tevékenységek megerősítéséhez, a minőségi felsőoktatás és képzés fejlesztéséhez. A projekt az emberi erőforrásokat 47/56 oldal

fejleszti a kutatás és innováció területén, többek között a tehetséges fiatalok kutatói életpályára vonzásával. Támogatási rendszer kiépítése, működtetése A magyar felsőoktatás egyik fontos feladata, hogy hozzájáruljon Magyarország versenyképességének növeléséhez. Ez a versenyképes gazdaság igényeinek megfelelő innovatív munkaerő képzésével, motivációjával, elismerésével érhető el. A tervezett támogatási rendszer vonzóbbá teheti a kutatói életpályát, valamint javíthatja a kutatók mobilitását és elősegítheti a magyarországi munkahelyekre, elsősorban a felsőoktatási kutatóhelyekre történő be-, és visszailleszkedésüket. Az ösztöndíjrendszer előmozdítja az esélyegyenlőséget és a tehetséggondozást, de kiszámíthatóbbá teszi az élet hosszan végzett tudományos munkát, az abból való megélhetést. A támogatási rendszer kialakításánál fontos szempont a nemzetközi és hazai együttműködések megteremtése. A külföldi tapasztalatszerzés és kapcsolatépítés érdekében mobilitási tanácsadást és folyamatos információszolgáltatást is biztosítunk a támogatottak számára, többek között hírlevél formájában. Magyary Zoltán Ösztöndíj Program A mesterszakos és doktorandusz hallgatóknak alapított ösztöndíj a tehetséggondozást, a kutatási tapasztalatszerzést, és a hátrányos helyzetű hallgatók esélyegyenlőségének szolgálja.

külföldi neves oktató-kutatók meghívása, ill. bevonása magyarországi kutatási projektekbe, a magyar felsőoktatásba. Collegium Talentum Ösztöndíj Program Az ösztöndíj program célja a határon túli, kiemelkedően tehetséges magyar anyanyelvű hallgatók, oktató-kutatók felkarolása, széles körű anyagi és szakmai támogatása; integrálásuk a nemzetközi és magyar tudományos életbe. Célcsoport: kiváló határon túli magyar anyanyelvű hallgatók, oktató-kutatók. Regisztráció, pályázatok – főbb adatok A pályázati informatikai rendszerben, a www.nemzetikivalosag.hu oldalon jelenleg 175 fő regisztrált. A rendszerben 2012. május 18 óta lehet regisztrálni, pályázatok benyújtására május 25-től van lehetőség. Magyary Zoltán Posztdoktori Ösztöndíj felhívás: 29 megkezdett pályázat Jedlik Ányos Doktorjelölt Ösztöndíj felhívás: 10 megkezdett pályázat _______________________________________________

Fontos célkitűzés továbbá kiváló, külföldön dolgozó fiatal, illetve tapasztalt oktató-kutatóink hazacsábítása, és hosszabb távon történő itthon tartásuk. Szintén lényeges törekvés a nemzetközi kutatási együttműködések és tapasztalatcsere elősegítése, illetve ehhez kapcsolódóan Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

48/56 oldal

A fenntartható fejlődés a gyakorlatban A Magyar Iparszövetség és az Iparfejlesztési Közalapítvány sikeresen együttműködve a 2012. június 7 én sikeres rendezvényt tartott, melynek témája „A fenntartható fejlődés a gyakorlatban” volt. Az előadások alátámasztották a két szervező közös érdekeltségét és eltökéltségét a fenntartható fejlődés mellett. Sződi Sándor levezető elnök, az IFKA Minőségfejlesztési Központ ügyvezető igazgatója a rendezvény aktuális jellege mellett az előadók szakmai presztizsét is jó előjelnek nevezte. Bevezető előadásában Dr. Vadász György, a Magyar Iparszövetség ügyvezető elnöke hangsúlyozta, hogy a fenntarthatóság napjainkban minden termelő tevékenység alapkövetelményévé vált. Dr. Bartus Gábor, a Nemzeti Fenntartható Fejlődés Tanácsának titkára a fenntarthatóság és vállalkozás sokrétű kapcsolatát vázolta, de szólt a világ előtt álló kihívásokról is. A témakör gyökereit elemezte Dr. Tóth Gergely a Pannon Egyetem docense, a fenntarthatatlan fejlődés paradigmája című előadásában, melyben arra is kitért, hogy a gazdasági tényezők mellett lényegesek az etikai és társadalmi elemek. Az egyik élenjáró hazai KKV, a Macher Gépészeti és Elektronikai Kft. ügyvezető igazgatója, Macher Endréné A fenntartható fejlődés alapja a profit c. előadásában saját vállalatának példáján keresztül mutatta be a lehetőségeket és eredményeket. Dr. Németh Balázs, a Kvalikon Kft ügyvezető igazgatója, a versenyképesség növelésének egyik leghatékonyabb

eszközét mutatta be Lean módszerek szerepe a fenntartható fejlődésben c. előadásában. Scodnik Kinga a Ma & Holnap – A Fenntartható Fejlődés lapjának laptulajdonosa és Rákosi Szilvia felnőttképzési tanácsadó, FE-FI (Felnőttképzési Figyelő) ugyancsak hasznos információkkal látta el a résztvevőket. A záró előadást Dr. Bárdos Krisztina, az Iparfejlesztési Közalapítvány általános ügyvezető igazgatója tartott, melyben ismertette az alapítvány által gondozott sikeres környezetkímélő projekteket, melyek a fenntartható fejlődés szolgálatában állnak. A résztvevőknek és az előadóknak szóló köszönetek után a levezető elnök meghívta a megjelenteket a december 6-i „A Mikulás is benchmarkol-6.” konferenciára, ahol a fenntarthatóság területén elért példaadó gyakorlatok lesznek a középpontban.

_______________________________________________ Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

49/56 oldal

Minőség, innováció, versenyképesség Az Európai Minőségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottságának (EOQ MNB) 40 éves jubileuma alkalmából rendezett konferencia (2012. május 30-31.) a „Minőség és innováció Magyarország versenyképességének növelése érdekében” témakört tűzte napirendre. A konferenciát Dr. Sütő Kálmán, az EOQ MNB tiszteletbeli elnöke ünnepi köszöntője vezette be, majd ezután Dr. Molnár Pál, az EOQ MNB elnöke a szervezet 40 éves tevékenységéről adott részletes tájékoztatást. Rámutatott, hogy az EOQ MNB különösen fontos feladatának tekinti a humán erőforrás fejlesztését a minőségügy területén, s meghatározó szerepet vállal a szakágazati minőségdíj modellek kialakításában és alkalmazásuk elősegítésében. A felkért előadók közül Dr. Fónagy János, a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium államtitkára előadásában elemezte a nemzeti infrastrukturális fejlesztés és a minőség kapcsolatát, s köszönetet mondott a 40 éves EOQ Magyar Nemzeti Bizottság sok évtizedes nemzetközi, szakmai és tudományos munkásságáért. Dr. Kovács Árpád, a Költségvetési Tanács elnöke átfogó képet adott a hallgatóságnak a minőség és a fenntartható fejlődés fogalmának újszerű, tágabb értelmezéséről, amely immár a „minőségi kormányzás” kialakítását és a minőségi költségvetési tervezést is elodázhatatlanná teszi. Dr. Szócska Miklós, az Emberi Erőforrások Minisztérium államtitkára előadásában rámutatott, hogy szükség van a minőség újraértelmezésére a magyar egészségügyben, módszeresen kell összerakni a betegbiztonságot, a minőségi munkaszervezést és a racionális adminisztrációt. Dr. Kis Norbert, az Emberi Erőforrások Minisztérium helyettes államtitkára expozéjában a felsőoktatás törvényi szabályozásának az oktatás minőségére gyakorolt hatását elemezte. Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Koltányi Gergely, a Nemzeti Közigazgatási Intézet megbízott főigazgatója a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium megbízásából a „Jó Állam Fejlesztési Koncepció” fogalmát és elemeit taglalta, ami a Magyary program keretében hosszabb távon valósítható meg. A Nemzetgazdasági Minisztérium Iparstratégiai Főosztályának vezetője, Dr. Lenner Áron Magyarország költségvetési helyzetéről, gazdaságfejlesztési stratégiájáról tartott ismertetőt, melynek befejezéseként kiemelte, hogy a gazdasági fejlődés záloga maga a minőség. Dr. Vajda László, a Vidékfejlesztési Minisztérium EU Koordinációs Főosztályának vezetője a Közös Agrárpolitika jövőjéről és a magyar agrárgazdaság perspektíváiról tartott előadást, majd kitért az EU élelmiszer-minőségi rendszerek ismertetésére. A kormányzat képviselőin kívül sikeres magyar vállalkozások vezetői (Takács János az Electrolux Lehel Hűtőgépgyártó Kft. vezérigazgatója, Magyar József, a Hungerit vezérigazgatója, valamint Macher Endréné, a Macher Gépészeti és Elektrotechnikai Kft. ügyvezető igazgatója) elmondták tapasztalataikat a minőség és az innováció szoros kapcsolatáról, továbbá vállalataik innovációs stratégiája és társadalmi felelősségvállalása közötti összefüggésekről, valamint elvárásaikról a kormányzattól. A sikeres konferencia zárásaként felemelő érzés volt fogadni a Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetségének, a Befektetési Tanácsnak, az Iparfejlesztési Közalapítványnak, a Herendi Porcelánmanufaktúrának és az ISO 9000 Fórumnak köszöntőit és jókívánságait. Vass Sándor

_______________________________________ 50/56 oldal

Minőség Nagykövetek és Cross Auditorok éves Workshopja a Danubius Hotelsnél A Danubius Hotels Group a hazai és Közép-európai gyógy-szállodaüzemeltetés meghatározó szereplője. Jelenleg öt országban 44 db., meghatározóan a Danubius saját tulajdonát képező szállodát üzemeltet, ezek között a gyógy-szállodák mellett megtalálhatóak a városi és egyéb szállodák is. A Danubius 2006-ban alakította ki a saját minőségügyi rendszerét, aminek 12 állandó eleme van. A rendszer alapja az a jelenleg 2650 kritériumból álló Üzemeltetési és Szolgáltatási Standard, ami szabályozza ezeket a tevékenységeket, biztosítja a hatékony működést és a vendégelégedettséget. Valamennyi szállodában van egy kijelölt minőségügyi megbízott, ők a szállodák Minőség Nagykövetei. Ez nem egy önálló munkakör, hanem a munkatársak a napi munkájuk mellett szervezik és koordinálják a szálloda minőségügyi feladatait. Ez nem kevés, hiszen kiterjed a negyedéves szállodai standard önértékelésektől, a vendégkérdőívek és vendégelégedettségi elemek értékelésén, valamint a Mystery Guest Visitekhez és egyéb értékelésekhez tartozó akciótervek elkészítésén át, a cégközponttal és a többi szállodával való kapcsolattartásig. Nem véletlen, hogy a szállodai Minőség Nagykövetek általában a szálloda legtapasztaltabb operatív szakemberei. Velük csak egy csapat veheti fel a versenyt, ezek az ún. Cross Auditorok. A sztenderdek alapján évente valamennyi szállodában elvégzett keresztértékelések -cross auditok- is részei a Danubius minőségügyi rendszerének. Ennek lényege, hogy az erre kiválasztott és felkészített mintegy 25 fő szállodai munkatárs évente egy alkalommal elmegy egy másik hazai, vagy külföldi Danubius Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

szállodába és azt teljes körűen auditálja a standardok alapján. Június 8-án a Hotel Budapest adott otthont e két Csapat, a Minőség Nagykövetek és a Cross Auditorok szokásos évi összevont workshopjának. A workshop programjának összeállítása minden évben nagy figyelmet igényel, hiszen a Danubius minőségügyi eredményeinek és aktuális feladatainak bemutatása mellett szükség van a kitekintésre és a nemzetközi minőségirányítási rendszerek, eszközök, módszerek és tapasztalatok bemutatása. A rendezvény házigazdája, Mezey Tamás, a Danubius Hotels Group minőségügyi vezetője ezúttal két külső és két belső előadót kért fel. Nyitó előadásában Mezey Tamás bemutatta a DH Group minőségügyi tevékenységének eredményeit és tapasztalatait, valamint a következő időszak kiemelt feladatait. A következő előadó Sződi Sándor, az IFKA Minőségfejlesztési Központ ügyvezetője volt. Témaválasztása a lehető legaktuálisabb volt a résztvevő szakembereknek, „A szervezeti önértékelések buktatói” címmel. A minőségirányítási trendek alakulása, az EFQM modell és a Nemzeti Minőségi Díj értékelési tapasztalatai, valamint az önértékelési szakaszokban megbújó kockázatok mind felvetették egy esetleges szemléletváltás lehetőségét a szállodaiparban is. Időközben megérkezett Prof. Dr. Molnár Pál, az EOQMNB elnöke, a következő előadó. A téma „A Minőség Jövőképe” volt. A hasonló című nemzetközi tanulmányból vett példák és tapasztalatok páratlanul érdekes le51/56 oldal

hetőségeket vetettek fel, különös tekintettel a jövőkép régi és új hajtóerőinek várható prioritására. A következő téma "A minőségfejlesztés hatása a vendégelégedettségre" volt. Előadója Juhász István, a Best Western Hotel Hungaria duty managere. Az előadásban egy, a minőségért végtelenül elkötelezett Danubius munkatárs gondolatai hangzottak el az eredményes működés alapfeltételeiről, a vendégelégedettségről és ebben a szállodai személyzet szerepéről, valamint a fejlesztések lehetséges irányáról és a még ki nem használt emberi tartalékainkról.

szálloda teljes körű standard auditálását végzik el, és ezzel páratlan szakmai tapasztalatot halmoznak fel, amit vezetői munkájukban is hasznosítanak. Nem véletlen, hogy a rendezvény ez évi mottója „A Cross Auditok a legjobb Manager tréningek” volt. Mezey Tamás

_________________________________________________ _________________________________________________

A rendezvény utolsó előadása a résztvevők által igen jól ismert szállodai üzemeltetés napi, de a szolgáltatások minőségére annál nagyobb hatást gyakorló problémáiról szólt, „Rendkívüli helyzetek kezelése” címmel. Előadója Balogh András, a Danubius Hotel Arena szállodai üzletvezetője volt, aki sokéves üzemeltetési tapasztalatainak egy érdekes szegmensét osztotta meg a munkatársaival. Az előadásokat követő konzultáción a több országból érkező mintegy 35 szakember a szállodaipar aktuális minőségügyi kérdéseit tekintette át. A Danubius hat különböző területen (mystery visitek, vendégkérdőívek, stb.) számszerűsíti, méri és értékeli a szolgáltatások minőségének alakulását. 2011. évben ebből öt területen javultak ez eredmények, ami -figyelembe véve a gazdasági válság tényét- kiváló eredmény.

_________________________________________________ _________________________________________________

Téma volt a Danubius páratlanul költségtakarékos minőségirányítási rendszere és a jövőben bevezetésre váró eszközök és módszerek. A Danubiusnál kivételes lehetőség, hogy a munkatársak nemcsak a saját, hanem az összes többi szálloda üzemeltetési gyakorlatát és tapasztalatait is megismerhetik. Fokozottan érvényes ez a Cross Auditorokra, akik minden évben más és más Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

52/56 oldal

ISO 9000 FÓRUM - XIX. Nemzeti Konferencia Kedves Tagtársak! Tisztelt Partnerek!

Kikapcsolódás

Az ISO 9000 FÓRUM elnöksége tisztelettel meghívja Önt a 2012. szeptember 13-14. közötti XIX. Nemzeti Konferenciára, melyet Balatonvilágoson tartunk a FRIDA FAMILY Hotelben és ennek gyönyörű környezetében. A Hotel és a Konferencia helyszínét megtekintheti a www.isoforum.hu honlap nyitó oldalán található panoráma képeken illetve a szálloda honlapján: www.fridafamily.hu. Javasoljuk, hogy "járjon körbe", tekintse meg a konferencia termet, a Balatonparti parkot, a szobákat, az uszodát és az éttermet.

A Nemzeti Konferencia alkalmával díjazzuk a konferenciák 5., 10., 15. éves törzsvendégeit, festménykiállítást szervezünk, sportvetélkedőket rendezünk kötélhúzásban, asztaliteniszben. Az ünnepi vacsorát az Írigy Hónaljmirigy humoros műsora követi. Nem marad el az immár hagyományossá vált minőségügyi totó, lesz tombola és még számos kellemes meglepetés.

Szakmai ismeretek és érték a résztvevőknek Magas szintű szakmai előadások, aktuális és mindenkit érdeklő tematikák, sikertörténetek és jó gyakorlatok bemutatása, kikapcsolódás, sok-sok beszélgetés és sportolási lehetőség a résztvevők számára. A szervezésben figyelembe vettük az elmúlt évi konferenciák résztvevőinek véleményét és javaslatait. Sok lehetőség lesz beszélgetésre, vélemények elmondására és kérdések megválaszolására a négy Kerekasztal megbeszélés alkalmával. Hasznosítható és mérhető értéket nyújtunk a konferencia résztvevői számára. A Konferencia részvételi díját öt éve változatlan szinten tartjuk. Az előző konferenciákon elhangzott véleményeket, értékeléseket a honlapunk nyitó oldalán hallgathatja meg.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Időpont: 2012. szeptember 13-14., Balatonvilágos Hotel Frida Family! Ne feledkezzen meg idejében jelentkezni a legnépszerűbb országos minőségügyi szakmai konferenciára! Kérjük, támogassa a Nemzeti Konferenciát részvételével és a Partnerei körében való népszerűsítéssel. A Konferencia társszervezője az EOQ MNB Mellékelve: Konferencia Program és Jelentkezési lap. Mindenkit szeretettel várunk rendezvényünkre! Tiszteletteljes üdvözlettel: Rózsa András, elnök _______________________________________________

53/56 oldal

ISO 9000 FÓRUM

XIX. NEMZETI KONFERENCIA (v4*) „Az egymástól tanulás konferenciája” 2012. szeptember 13-14. Hotel Frida Family
8171 Balatonvilágos, Zrínyi u. 135 MINŐSÉG – VERSENYKÉPESSÉG - FENNTARTHATÓSÁG PLENÁRIS - 2012. szeptember 13. délelőtt 10:00 – 13:00 Minőség - Sikeresség - Fenntarthatóság 09:00

Regisztráció

10:00 Elnök:

Megnyitó: Rózsa András - ISO 9000 FÓRUM, elnök Kormány Tamás - Controll Holding Zrt., vezérigazgató

10:15 (P1)

Gazdasági növekedés, konszolidáció, nemzetközi versenyképesség: dilemmáink és kilátásaink Dr. Bod Péter Ákos – CORVINUS Egyetem, tanszékvezető egyetemi tanár A minőségi teljesítmények fontossága a gazdasági fejlődésben Prof. Dr. Kovács Árpád – A Költségvetési tanács elnöke

10:50 (P2) 11:20-11:40

Kávészünet

11:40 (P3)

Nő a versenyképességünk az új Munka Törvénykönyv lehetőségeivel? Prof. Dr. Kiss György – PTE AJK, tanszékvezető egyetemi tanár Legyünk legalább olyan sikeresek, mint a cégünk. A személyes imázs fontossága a cégvezetők életében. Dr. Schiffer Miklós – Schiffer Consulting SYXY Kft., ügyvezető igazgató Kérdések-feleletek Közös fotókészítés a Balaton partjánál Ebéd

12:15 (P4)

12:45 13:00 13:15

A Konferencia társzervezője az EOQ MNB

A MINŐSÉG SZOLGÁLATÁBAN MINŐSÉGGEL SZOLGÁLTATNI ! Tanácsadói bemutatkozások, könyvárusítás a Billiárd teremben Farkas „Lobo” Péter festőművész tárlata az Előtérben

* A programváltoztatás jogát fenntartjuk

2012.06.19./10:42:47

1/4

2012. szeptember 13. délután 14:30 – 17:30 „A” Szekció: LEAN szemlélet és Lean eszköztár a gyakorlatban Elnök:

Tömpe László - LeanCenter, Üzletág vezető, Certified Lean Manager

14:30 (A1)

Paradigmaváltás, út a Lean felé Soós Csaba – BEURER Hungária Kft., ügyvezető igazgató Az irányítási rendszerek konfiguráció menedzsmentje Puskás László – Paksi Atomerőmű Zrt., MIR és működésfejlesztési osztályvez. Lean menedzsment a gyakorlatban XY – Berkemann Hungary Bt. Kávészünet

14:55 (A2) 15:20 (A3) 15:45 16:05 (A4) 16:30 (A5) 16:55 (A6)

Strukturált probléma megoldás a Knorr-Bremse VJRH gyakorlatában Vincze Róbert, KNORR BREMSE VJRH Kft., minőségirányítási vezető A Lean hatása a minőségbiztosításban Lakner Gyula – GE Hungary Kft. Nagykanizsa, Lean Six Sigma Black Belt Lean menedzsment alkalmazása az adminisztratív folyamatokban Dr. Németh Balázs – ügyvezető igazgató, Kvalikon Kft.

17:20-17:30 Kérdések-feleletek 18:30 19:30 20:30 22:00

International Cert Hungary Kft. meglepetése; Szabad program Ünnepi vacsora Irigy Hónaljmirigy műsora Törzsvendégek díjazása; Tombola; ToTó 2012. szeptember 13. délután 14:30 – 17:30 Egészségügyi Szekció

Elnök:

Dr. Tombácz Imre PhD - Egri Markhot F. Kórház, minőségügyi osztályvezető

14:30 (EÜ2) A belső jelentési rendszer hatása a szervezeti kultúrára Dr. Udvardiné Horváth Szilvia - Szent Imre Kórház, minőségügyi igazgató 14:50 (EÜ3) Minőségfejlesztés az ápolási vizit bevezetésével Fürné Mosoni Anita, Terenyeiné Sebők Katalin, Dr. Tombácz Imre - Egri Markhot Ferenc Kórház Kft. 15:10 (EÜ1) Előkészületben XY – EÜ Holding Zrt. Nyíregyháza, 15:30 Kávészünet 15:50 (EÜ4) Kollaboratív fejlesztő hálózat a lean menedzsment szolgálatában - egy Angliai eset tanulságai Dr. Jenei István – Budapesti Corvinus Egyetem, egyetemi adjunktus 16:15 (EÜ5) A tervezett minőség és a nem tervezett minőségi hibák a gyógyszeriparban Dr. Répási János – TEVA Gyógyszergyár Zrt., minőségirányítási igazgató 16:40 (EÜ6) A járóbeteg ellátás minőségének szakmai mutatói a Szent Margit Rendelőintézetben Dr. László Klára, Dr. Margitai Barnabás, Tóth Andrea, Dr. Thomka György – Szent Margit Rendelőintézet Nonprofit Kft, Budapest 17:05-17:30 Kérdések-feleletek 18:30 19:30 20:30 22:00

International Cert Hungary Kft. meglepetése; Szabad program Ünnepi vacsora Irigy Hónaljmirigy műsora Törzsvendégek díjazása; Tombola, ToTó Tanácsadói bemutatkozások, könyvárusítás a Billiárd teremben Farkas „Lobo” Péter festőművész tárlata az Előtérben

2012.06.19./10:42:47

2/4

2012. szeptember 13. délután 14:30 – 17:30 „Közoktatás”: Kerekasztal beszélgetés Üdvözlet: Elnök:

Rózsa András, ISO 9000 FÓRUM elnök Tóth Géza – ISO 9000 FÓRUM Közoktatási Ágazat, elnök

14:30 (KO1) A pedagógus életpálya modell tartalmi elemei Pecsenye Éva – Közoktatási szakértő Moderátor: Radicsné Szerencsés Terézia – BKMÖ Integrált OI, főigazgató 15:50

Kávészünet

16:10 (KO2) A tehetséggondozás lehetőségei a közoktatásban Előadó: Dr. Gyarmathy Éva – MTA Pszichológiai Int. tudományos főmunkatárs Moderátor: Viedner Mónika – Integrált Oktatási Intézm. Kiskőrös, vezető tanár 17:25-17:30

Kérdések-feleletek

18:30 19:30 20:30 22:00

International Cert Hungary Kft. meglepetése; Szabad program Ünnepi vacsora Írigy Hónaljmirigy műsora Törzsvendégek díjazása; Tombola, ToTó Tanácsadói bemutatkozások, könyvárusítás a Billiárd teremben Farkas „Lobo” Péter festőművész tárlata az Előtérben

Elnök:

2012. szeptember 14. délelőtt 09:30-13:00 „B” szekció: Fenntarthatóság és társadalmi felelősségvállalás Dr. Bartus Gábor – Nemzeti Fenntartható Fejlődési Tanács, titkár

09:30 (B1) 09:55 (B2) 10:20 (B3)

Élelmiszer-biztonság, minőség-felelősségvállalás Gidófalviné Tőzsér Zsuzsanna – HUNGERIT Zrt., minőségügyi főosztályvezető A fenntarthatóságon túl: a szállítói lánc szociális felelőssége Dr. Badacsonyi Zsolt – ÉMI-TÜV SÜD Kft., vezető auditor A felkészültség és az innovációs készségek fenntartása Hotobágyi Csaba – Continental Automotive Hu. Kft., Minőségirányítási vezető

10:45

Kávészünet

11:05 (B4)

12:20

A vállalat szervezeti kiválósága és társadalmi felelősségvállalása Török László – Grundfos Mo. Gyártó Kft., ügyvezető igazgató PR vagy annál több. Társadalmi felelősségvállalás Kereki Viktor – netTeam-DMSone Zrt., értékesítési igazgató A társadalmi felelősségvállalás gyakorlata a Magyar Telekom-nál XY - Magyar Telekom Nyrt. Kérdések-feleletek

13:00 14:30

Ebéd Hazautazás

11:30 (B5) 11:55 (B6)

2012.06.19./10:42:47

3/4

2012. szeptember 14. délelőtt 09:30 – 11:00 1. Kerekasztal: Emberi minőség és hatékonyság Moderátor:

Torma Beáta - Pannon-WORK Zrt., minőségirányítási vezető

09:30 (2K1)

Nagykoalíció az érdekvédelmi szervekkel a munkatársak érdekében Pék Gyöngyi – Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt., HR vezető Csapatmunka, bevonás, biztonságos munkahelyek Bánfi Csizmadia Edit – Guardian Orosháza Kft., emberi erőforrás vezető Hatékonyság: emberi minőség és motiváció Budai Mónika – Videoton Electro-PLAST Kft., humán erőforrás vezető Kávészünet

09:45 (2K2) 10:00 (2K3) 11:00

2012. szeptember 14. délelőtt 09:30 – 11:00 2. Kerekasztal: Lean szemlélet és a versenyképesség Moderátor:

Dr. Demeter Krisztina - Budapesti Corvinus Egyetem, egyetemi docens

09:30 (1K1)

Lean szemlélet és a versenyképesség (felvezető előadás) Dr. Losonci Dávid – Budapesti Corvinus Egyetem, egyetemi docens Felkért hozzászólok: Czetli Imre – RÁBA Járműipari Kft., gyárigazgató Hosszú Róbert – National Instruments Kft., MIR vezető Molnár Szabolcs – LEI Hungary Kft., ügyvezető 11:00 Kávészünet 2012. szeptember 14. délelőtt 11:20 – 13:00 3. Kerekasztal: Sikertörténetek Moderátor:

Boros András - ISO 9000 FÓRUM, alelnök

11:20 (3K1)

Minőségszemlélettel a repülőiparban Macher Péter – Macher Kft., üzemvezető A vevői elégedettség növelésének eszközei Kristofik Arnold - KNORR-Bremse Fékrendszerek Kft., minőségügyi vezető A szervezeti kiválóság a partnerek érdekében Kállai Tamás – B.Braun Avitum Hu. Zrt., operatív igazgató Versenyelőny és sikeresség Szabó András - Electrolux Lehel Kft., minőségirányítási vezető Ebéd Hazautazás

11:35 (3K2) 11:50 (3K3) 12:05 (3K4) 13:00 14:30

2012. szeptember 14. délelőtt 11:20 – 13:00 4. Kerekasztal: Minőségirányítási rendszerek a sikeres vezetők eszköze Moderátor:

Sződi Sándor – IFKA MIK, ügyvezető igazgató

11:20 (4K1)

A minőségügy a menedzsment szolgálatában az MVM OVIT-nál Nagypál Béla – MVM OVIT Zrt., integrált rendszer vezető „Alap, amire építhetsz”: Integrált Rendszer a szervezetfejlesztésben Galambos Sándor – NYÍRSÉGVÍZ Zrt., műszaki vezérigazgató helyettes Szervezeti önértékelés, mint őszinte tükörbe nézés Katonai Zsolt - QMT Kft., ügyvezető igazgató A termékbe épített minőség növeli a vásárlói lelkesedést Kenyeres Gyula – Opel Szentgotthárd Kft., minőségirányítási igazgató Ebéd Hazautazás

11:35 (4K2) 11:50 (4K3) 12:05 (4K4) 13:00 14:30 2012.06.19./10:42:47

4/4

Közhasznú Társadalmi Szervezet 1124 Budapest Fürj u. 18.; Levélcím: 8401 Ajka, Pf. 186. Tel. Bp.: (1) 319-3071; Tel. Ajka: (88) 501-233; Mobil: 06-20-9610-085 Fax Bp.: (1) 319-2562; Fax Ajka: (88) 501-234 E-mail: [email protected]; Honlap: www.isoforum.hu

ISO 9000 FÓRUM

---------------------------------------- Alapítva 1994 --------------------------------------

JELENTKEZÉSI LAP-NK2

XIX. NEMZETI KONFERENCIA ” 2012. SZEPTEMBER 13-14. HOTEL FRIDA FAMILY” 8171 BALATONVILÁGOS, Zrínyi u. 135 Résztvevő neve / beosztása: Tel:

Mobil:

E-mail:

Intézmény/vállalkozás neve: Intézmény/vállalkozás székhelye, címe: Szervezet adószáma (kitöltése kötelező): Számlázási név (ha nem az előbbi): Számlázási cím (ha nem az előbbi): ISO 9000 FÓRUM TAG

IGEN

BELÉPÉSI SZÁNDÉK

IGEN

Részvételi igény és Részvételi díj (Forint/fő/2 nap) Részvételi igényét kérjük bejelölni „X”-el Szept. 13-14.

IGEN

Részvételi díj Nem Tagoknak

Részvételi díj FÓRUM Tagoknak

74.800,-Ft +Áfa

59.900,-Ft +Áfa

A részvételi díj tartalmazza a szervezési költségeket, az étkezési-, a büfé-, az ünnepi vacsora költségeit, és a konferencia csomagot (mappa, szatyor, konferencia program).

Szállás igény és Szállás díj Igényét „X”-el kérjük bejelölni Egyágyas elhelyezés Kétágyas elhelyezés (2 fő/2 ágyas)

Szállásköltség éjszaka / fő

Szeptember 12.

Szeptember 13.

8.600,- Ft +Áfa

IGEN

IGEN

12.600,- Ft +Áfa

IGEN

IGEN

A szállodai árak tartalmazzák a szállást büféreggelivel, az uszoda, szauna, strand, napozó stég, napozóágy, biliárd, tollaslabda, internet használatát, illetve ingyenes parkolást zárt környezetben. A szállás költsége nem tartalmazza a 300,- Ft/fő/éjszaka idegenforgalmi adót. Ezt a FÓRUM kifizeti. Részt veszek játékban (jelölje meg) Szept. 14-én a következő szekcióban, kerekasztalban veszek részt (jelölje meg „X” jellel)

„B” szekció

Kötélhúzás

Asztalitenisz

„1 K” „3 K”

„2 K” „4 K”

Szállodai szoba korlátozott számban foglalható! Jelentkezését mihamarabb küldje el fenti címünkre! JELENTKEZÉSI HATÁRIDŐ: 2012. augusztus 10. A Jelentkezési Lap alapján megküldött számlánkat kézhezvételtől számított 8 napon belül szíveskedjenek átutalni számlaszámunkra. A rendezvény időpontja előtt tíz nappal a lemondást már nem tudjuk elfogadni, de figyelembe vesszük más személy részvételét. Részvétel kiegyenlített számla esetén biztosított. Dátum:

Jelentkezési lap-NK2

Aláírás:

1. oldal (1)

MAGYAR MINŐSÉG XXI. évfolyam 07. szám 2012. július TARTALOM

CONTENTS

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

Kutatás-fejlesztési és innovációs hálózatok működése az autóiparban Eltérõ szerkezet, hasonló hatás? 2. rész - Csonka László

R+D and Innovation Networks in Hungarian Automotive Industry – Different Stucture with Similar Impact? – Csonka, László

Lean az acéliparban?! - A lean filozófia elterjesztése egy acélipari nagyvállalatnál - Hevesiné Kővári Éva - Kun Zoltán

Lean in the Steel Industry. Diffusion of the Lean Philosophy at a Big Enterprise - Hevesiné Kővári, Éva, - Kun, Zoltán

Legyünk jobbak! - CAF modellen alapuló szervezeti önértékelési tapasztalatok a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztériumban Fekete Leticia - Kovácsné Lencz Adrienn

Let us Improve! – CAF Model Based Self Assessment Experiences at the Ministry of Public Administration and Justice – Fekete, Leticia - Kovácsné Lencz, Adrienn

Negyedszázadosak (körülbelül) a minőségügyi rendszer szabványai - Quality System Standards (by and large) a Quarter Centenary Old - Dr. Gutassy, Attila Dr. Gutassy Attila Innováció-menedzsment minőségi szolgáltatásokkal a vevői elégedettségért - Pétery Melinda - Rezsabek Nándor

Management of Innovation with Quality Services for Costumer Satisfaction – Pétery, Melinda - Rezsabek, Nándor

Jók a legjobbak közül - Beszélgetés Pelle Gáborral Sződi Sándor

The Best among the Best – Report with Pelle, Gábor Sződi, Sándor

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY

XXI. Magyar Minőség Hét

21th Quality Week

Beszámoló a Magyar Minőség Társaság 2012 évi rendes közgyűléséről

Report on the 2012 Year’s General Assembly of the Hungarian Society for Quality

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS

Greennováció díjas az IFKA

IFKA Has Won „Greennováció” Award

Nemzeti Kiválóság Program

National Excellence Program

A fenntartható fejlődés a gyakorlatban

Sustainable Development in Practice

Minőség, innováció, versenyképesség

Quality, Innovation, Competitivness

Minőség Nagykövetek és Cross Auditorok éves Workshopja a Danubius Hotelsnél

Quality Ambassadors’ and Cross Auditors’ Yearly Workshop at Danubius Hotels

ISO 9000 FÓRUM - XIX. Nemzeti Konferencia

ISO 9000 FÓRUM - 19th National Conference

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. június

54/56 oldal