Winterbijeenkomst 2012 Public Finance Public Transformation Jan Willem Pauw Mob. 06 21251721
[email protected] Jaco van Velden Amsterdam 17 Februari 2012
Bezuinigen: hoe behalen we de financiële taakstelling?
Samenwerking, Compacte overheid, Schaalvergroting ......als middel.... Maar wat is het doel?
Achterliggende doelen van samenwerking…. ► ► ► ► ►
Effectiviteit (bijv. geografische scope, milieu, arbeidsmarkt, etc.) Efficiency via schaalvoordelen (Shared Service Centre) Expertisevoordelen (Shared Expertise Centre: ICT,JZ, HR, Beleid,..) Wettelijke verplichting: veiligheidsregio’s, werkpleinen Om erger te voorkomen (gemeentelijke herindeling)
Voordelen niet evident.....
29 februari 2012
Pagina 3
Welk type verbetering wordt beoogd? Korte Duur
Lange duur
Beperkte impact ( < 20 - 30%)
Quick wins
Continuous Improvement
Grote Impact (>20 - 30%)
Reorganisatie
(vergelijk LeanSixSigma trajecten)
(fusie/defusie etc.)
Business Process Redesign & Ketensamenwerking
Nota Bene: Quick wins zijn bij alle beoogde verbetertypes noodzakelijk voor succes!
29 februari 2012
Pagina 4
Waarom mislukken projecten & programma’s zo vaak?
29 februari 2012
Pagina 5
Projects across industry are rarely considered completely successful - why? Poor organisation and Project management Practices
Successful
16%
31% Underperformed
Others
11%
53%
Cancelled
4% Technical problems
4% 36%
10 %
Problems with suppliers / 3rd parties Insufficient project resources
15%
20% Ineffective project planning
Poorly defined / missing project objectives Source: Standish Group International
29 februari 2012
Pagina 6
Against common PM failures, EY has identified 10 known critical success factors 1. Project objectives and organisation not aligned
There is alignment with the strategy of the organisation, and the future operating model is sustainable
2. People transition
The change journey is clearly planned and articulated to the appropriate people who will transition to the future operating model
3. Inadequate stakeholders management
The appropriate people are involved, consulted and communicated with effectively during the lifecycle of the initiative
4. Lack of benefits focus and tracking
Work is planned and monitored actively and expectations are budget, resources, time and approach are managed throughout the project
6. Unclear scope and requirements
Work is delivered according to the agreed objectives and scope and the boundaries of the initiative and managed carefully
7. Insufficient governance
There is a defined structure, appropriate levels of authority and rules to govern the decision making process and escalation of issues
8. Team lack capability
A high performing team is made up of personnel with the capability to deliver the required outcomes and the team culture is constructive
9. Quality
The development of work products have sufficient review and acceptance and outcomes meet the quality standards of the client
10. Risks not adequately managed
Risks are regularly identified and managed actively to maintain progress against plan
Pagina 7
Benefits Management
Sustainable and achievable financial and non-financial benefits are agreed and delivered for the organisation
5. Workstreams not aptly Integrated
29 februari 2012
Change management
Program and Project Management
Quality and Risk Management
Bron ICT Dashboard Rijksoverheid: 16 februari 2012 Ministerie
Project
Meerjarige projectkosten
Projectstatus
Totaalscore
Ministerie van Defensie
@MIGO-BORAS
€ 19 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Financiën
Basisregistraties
€ 49 mln
In uitvoering
Normaal
BRON-HO
€ 9 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Defensie
Defensiebrede vervanging C2000 randapparatuur € 8 mln
Ministerie van Defensie
DI-Informatisering
Ministerie van Binnenlandse Zaken
DigiInkoop (voorheen Elektronisch bestellen en
en Koninkrijksrelaties
factureren)
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
In uitvoering
Normaal
€ 61 mln
In uitvoering
Normaal
€ 19 mln
In uitvoering
Normaal
E&F: E-procurement en Finance
€ 22 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Defensie
ERP/M&F (SPEER)
€ 268 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Financiën
Excise Movement Control System (EMCS)
€ 8 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Veiligheid en Justitie
GCOS (Generiek Casus Ondersteunend Systeem) € 8 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Veiligheid en Justitie
GPS, incl. OM afdoening
€ 103 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Defensie
Herinrichting Personele Functiegebied (HPF)
€ 38 mln
In uitvoering
Normaal
INDIGO
€ 84 mln
In uitvoering
Normaal
Informatiebeveiliging
€ 17 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Veiligheid en Justitie
IvFZ (Informatievoorziening Forensische Zorg)
€ 14 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Veiligheid en Justitie
Leonardo
€ 31 mln
In uitvoering
Normaal
Meerjarenprogramma eDienstverlening
€ 13 mln
In uitvoering
Normaal
€ 39 mln
In uitvoering
Normaal
€ 51 mln
In uitvoering
Normaal
€ 23 mln
In uitvoering
Normaal
PALS
€ 36 mln
In uitvoering
Normaal
Programma Digitale Dienstverlening (DDV)
€ 32 mln
In uitvoering
Normaal
€ 35 mln
In uitvoering
Normaal
Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie
Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie Ministerie van Binnenlandse Zaken
Modernisering Gemeentelijke Basisadministratie
en Koninkrijksrelaties
(mGBA)
Ministerie van Infrastructuur en Milieu Ministerie van Veiligheid en Justitie Ministerie van Defensie Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie Ministerie van Infrastructuur en
29Milieu februari 2012
Modernisering Object Bediening Zeeland NL-SIS-II (Nederlands Schengen Informatiesysteem)
Realisatie platformonafhankelijkheid OS2200,
migratievoorbereiding en migratie Pagina 8
However…..some projects have been very successful, and there will be more in the future as well!
29 februari 2012
Pagina 9
Stapsgewijs vormgeven Samenwerking Stap 1: Politieke en bestuurlijke haalbaarheid ►
Huidige situatie is niet te handhaven ► ►
►
“Ambitie” is aantrekkelijk en gedeeld ► ►
►
Wat moet anders? SMART doelstellingen
►
Transfor matie
Scenario -analyse
High level Business Case positief Benchmark/best practices
Pad naar de “oplossing”is begaanbaar ►
Haalbaarheid
Mijlpalen/plateau’s en haalbaarheid Risico’s en maatregelen in beeld
Integratie
Ontwerp
Transitie
►
17 februari 2012
Plan
Politieke en bestuurlijke discussiepunten zijn duidelijk ► Transparante perspectieven: “schakel” en “keten” ► Bereidheid tot verdere stappen….. 10
Plateauplanning 2015
2014
2013
2012
11
How do we create the workplan?
Is dit herkenbaar.......? 29 februari 2012
Pagina 12
Zijn de sleutelvragen beantwoord? Why? Rationale, goals and objectives for the project
What?
When?
Scope Deliverables Outcomes
How much time? Schedule
How?
Who?
Methodology Approach How much money?
Roles Responsibilities Who does what?
Resultaten definiëren in een proces gerichte cultuur is een uitdaging 29 februari 2012 Pagina 13
Voorbeeld van een toekomstige inrichting van sociale domein: KlantKlantKlant Klant
Klant Contact Center FO MO
KCC-Portal Authorisatie , etc Klantvolgsysteem, etc
ArbeidsontwikkelBedrijf BO
Uitkerings administratie
Intake, diagnose, test/training , coaching
Plaatsingsorganisatie Dagbe steding
Reintegratie
Uitvoering WSW
29 februari 2012
Pagina 14
Werkgeversservicep unt
Werkgever A
Werkgever B
Werkgever C
Werkgever D
Hoe is dat te realiseren gegeven de huidige betrokkenen? KlantKlantKlant Klant UWV
Gemeente
Gemeente
Werkplein Gemeente X
Gemeente
Gemeente
Gemeente
Intergemeentelijke Sociale Dienst Algemeen Bestuur
Gemeenschappelijke Regeling WSW
Stuurgroep (politiek)
Werkgever A
Wie wordt de opdrachtgever van de transformatie WWnV?
SW Bedrijf
KERNGROEP (Ambtelijk)
AVA
Verbeter en SWbedrijf
RvC Alg dir / bestuurder
Werkge versbenader ing
Werknem ersdienstverlening
PIOFAH
Werkgever B
Werkgever C
Werkgever D
15
Maatschappelijke Businesscase vs Traditionele Businesscase ►
Traditionele businesscase sterk gericht op directe investeringen en directe financiële effecten ► ► ►
►
Maatschappelijke businesscase richt zich daarnaast op: ► ► ►
►
Directe kostenbesparingen Directe opbrengstverhoging Eigen investeringen
2e orde financiële effecten ->financiële effecten bij andere stakeholders Maatschappelijke (niet financiële) effecten vertalen naar euro’s Financiële effecten op lange termijn – duurzaamheid!!
Aannames om gewenste uitkomst te bereiken
29 februari 2012
Pagina 16
Tools
Techniek
Methodiek
Maatschappelijke Businesscase Client-case -Burger - Bedrijf
OrganiBusinesssatorische case case
Maatschappelijke case
Social Return on Investment analyse (SROI), Public-Private Comparator (PPC), Public Sector Comparator (PSC), Maatschappelijke kosten-batenanalyse (MKBA/OEI), Etc.
Social E-valuator©, Rekenmodellen, Maatwerktools. © Ernst & Young versie jan. 2012
Een maatschappelijke business case is het instrument om zowel financiële als nietfinanciële als maatschappelijke effecten van veranderingen inzichtelijk te maken
Waarom vooral in deze tijd relevant ►
Brengt ook de lange termijn financiële effecten in beeld ►
Levert een makkelijk in te boeken bezuiniging niet uiteindelijk hogere kosten op?
►
Brengt maatschappelijke effecten ook onder één financiële noemer waardoor eenduidigere afweging mogelijk wordt
►
Brengt in beeld waar maatschappelijke oppositie te verwachten is ►
…. En maakt mogelijk om helderder te maken waarom de afweging in een bepaalde richting is uitgevallen.
29 februari 2012
Pagina 18
Voorbeeld MBC in het sociale domein ►
Inzet zorgboerderijen vs reguliere dagbesteding
►
Normale businesscase: kan de dagbesteding goedkoper door de inzet van zorgboerderijen?
►
Maatschappelijke businesscase: ► ► ►
Welke extra maatschappelijke waarde heeft de zorg van zorgboerderijen (kostenbesparing door groter participatie-effect?) Welke indirecte effecten treden op (werkgelegenheid in reguliere instellingen vs effecten herstructurering platteland) Wat levert de relatief grote inzet van vrijwilligers op in maatschappelijke termen?
29 februari 2012
Pagina 19
Stellingen 1.
Ingrijpend veranderen (transformatie) is de enige manier om te bezuinigen nu het laaghangend fruit is geoogst
2.
Substantiële en duurzame bezuinigingen kunnen alleen tot stand komen door samenwerking met andere publieke en private organisaties
3.
Dit type van veranderen (met verschillende organisaties en ingrijpend) leidt het moeilijkst tot succes
4.
Met eenduidige/krachtige en vasthoudende aansturing worden potentiële voordelen van samenwerking zonder meer behaald
5.
Indirecte financiële effecten en maatschappelijke effecten kunnen de voordelen van een bezuiniging op termijn volledig teniet doen.
6.
Integrale afweging door middel van een maatschappelijke business case vindt tot nu toe niet of nauwelijks plaats.
29 februari 2012
Pagina 20
*Jouw full legal name ** Bijbehorende disclaimer
