Curriculum vitae Marc van Corven (46) Geboren en getogen in Tilburg of de directe omgeving. Sinds drie jaar woont hij met echtgenote Jenny en zonen Bas (16) en Niek (14) in het Brabantse dorpje Alphen. Opleiding: HTS, economische bedrijfstechniek Carrière: Begin jaren ’80 eerste baan als bedrijfskundig assistent bij LDM, is daarna actief als consultant bij Capgemini, organisatie- en informatiemanager bij Lips & Gispen BV, kwaliteitsmanager en productiedirecteur bij Gispen International, COO Scandinavisk Industries na overname Gispen International, logistiek verantwoordelijke bij Industrial Systems, één van de zes businessunits van General Electric en sinds 2002 Vice President Supply Chain EMEA, General Manager EOC bij Medtronic.
Marc van Corven zegt het eerlijk, dit interview komt hem goed uit. Tot zijn grootste zorgen behoort het aantrekken van capabele mensen en dat blijkt niet eenvoudig. ‘Wie weet helpt dit verhaal…’ Van Corven is sinds 3,5 jaar als Vice President Supply Chain EMEA bij Medtronic in Heerlen verantwoordelijk voor een breed scala aan activiteiten. Binnen zijn werkgebied gaat maar liefst een kleine 3 miljard dollar om. Hij noemt zichzelf open, eerlijk, in staat tot het geven van een snelle feedback, coachend en PR-gevoelig. ‘Soms ietwat te snel in mijn oordeel. Vaak is het wel waar maar verkeerd getimed.’ Een eerste conclusie na het interview: Marc van Corven zoekt zijn weg, maar weet verdomd goed wat hij wil.
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 03 / 2006
42
‘Wielen vervangen tijdens het rijden’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Marc van Corven, Vice President Supply Chain EMEA bij Medtronic
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
03 / 2006
43
Waarom koos jij voor de logistiek? ‘Het trok me al toen ik op het Atheneum zat. Mijn geboorteplaats Tilburg is een transportstad bij uitstek en ik zag dat logistiek steeds interessanter werd. Daarom wilde ik graag doorstuderen aan de KMA in Breda. Die opleiding ging diep in op logistiek en bovendien trokken het teamwork en de sportieve activiteiten me aan. Helaas wezen ze me af. Via een verkeerd - want veel te theoretisch - jaar econometrie, werd het economische bedrijfstechniek aan de Tilburgse HTS. Deze won het van een universitaire studie bedrijfseconomie. Dat deden er al zo veel dat ik bang was me daarmee niet te kunnen onderscheiden.’ Over doelgericht plannen gesproken! Kwam de verwachting bij de HTS uit? ‘Goed genoeg dat ik aan de bak kwam in een moeilijke periode, begin jaren tachtig. Bij de eerste werkgever, LDM uit Drunen, integreerde ik als bedrijfskundige assistent vooral pc’s in het logistieke traject. Na twee jaar bleef ik in de automatisering maar nu als senior consultant bij Capgemini. Drie jaar later haalde een klant – Lips & Gispen BV te Dordrecht, holding van Lips Sloten, Brandkasten, Alarms en Gispen International – me over om daar als organisatie- en informatiemanager te beginnen. Ik bestuurde er onder andere het rekencentrum en implementeerde ERPsystemen voor de werkmaatschappijen. Na vier jaar volgde een even lange periode bij Gispen International BV in Culemborg. Startend als kwaliteitsmanager was ik vooral actief met de ISOcertificatie, in die beginjaren negentig een hot item. Ik voltooide hiermee meteen de specialisatie in drie segmenten die gezamenlijk een enorme kracht uitoefenen: informatica, logistiek en kwaliteitsbeheer. Snel werd me gevraagd om als productiedirecteur de noodzakelijke reorganisaties te gaan leiden binnen de productie van de drie werkmaatschappijen. In twee jaar was deze zware klus uitgevoerd en Gispen klaar voor de toekomst. Toen vond ik mezelf rijp voor het grotere werk.’ En dat was? ‘Gispen was inmiddels overgenomen door Scandinavisk Industries, de derde speler in Europa op het gebied van kantoormeu-
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 03 / 2006
xx 44
Portret Gemiddelde werktijd: 80 uur
‘Ik heb net nog CEO Jack Welch meegemaakt, hij vergrootte de omzet van 30 naar 130 miljard terwijl het aantal medewerkers zelfs wat daalde. Als hij wat zei, was het binnen twee weken overal bekend. Vergelijk het met een sekte, iedereen volgt.’
Invulling: ‘Ik probeer 30 procent van mijn tijd te besteden aan eigen creativiteit, de rest gaat op aan vergaderen.’ Grootste tijdverspilling: presentaties Het minst interessant: ‘Reizen. Bij Medtronic valt het mee. Eén keer in de twee
‘De kennis over logistiek in de VS is minder groot dan je zou willen. Het is eerder aan ons om daar kwaliteit te tonen’ bilair. Ik werd er COO en stond voor een grote reorganisatie. Een optimale synergie, daar ging het om. Uiteindelijk bleven er van de 18 productielocaties 4 over; een reductie van het aantal werknemers van 2000 naar 800.’
Is het niet verschrikkelijk zwaar om zoveel mensen te ontslaan? ‘Een groot deel werd meeverkocht dus het aantal daadwerkelijke ontslagen lag veel lager. Verder had ik in Nederland al ervaring opgedaan, maar leuk is natuurlijk anders. Ik streef zeker ook naar een zo sociaal mogelijk afvloeiingsbeleid. Nu ligt de beleving per land wel erg verschillend. In Denemarken, het centrum van Scandinavisk Industries, wordt er evenals in de VS niet zo dramatisch gedaan over ontslagen als hier. Mensen gaan gewoon weer op zoek naar een baan en vonden die in die periode ook snel.’ Na vier jaar ging jezelf ook weg. Waarom? ‘De aandelen van Scandinavisk Industries waren in handen van Scandinavian Tobaccoos. De aandeelhouders waren minder geïnteresseerd in kantoormeubelen, zeker nadat de Muur was gevallen en de tabaksverkoop enorm toenam vanwege nieuwe markten in Oost-Europa. Toen ze ons wilden afstoten, trachtten wij via een capital investor de beurs op te gaan. Als het was gelukt hadden we de organisatie verder internationaal kunnen uitbreiden en was ik waarschijnlijk gebleven. Dat was niet het geval; bovendien stond het me tegen dat ik drie, vier dagen van huis weg was.’ Een tussenvraag… Het lijkt me dat roken niet in je straatje past. Had je er geen problemen mee om voor die tabaksproducenten te werken? ‘Zouden ze wapens maken dan wel, maar sigaretten vallen niet in het criminele vlak. Het zijn genotsmiddelen waarvoor je zelf kunt kiezen; sommigen misbruiken ze, dat is waar. Maar om daarom principieel te zijn? Ik vond Gispen ook nog eens heel leuk…’ Via headhunter AT Kearny belandde je bij General Electric. ‘Oftewel het grootste bedrijf van de wereld. Wél beursgenoteerd dus kwartaal gedreven. Én Amerikaans. Aan dat directe, dat gecontroleerde, moest ik wennen. Het voordeel is dat het altijd
Aantal e-mails: ‘Rond de 500 per week waarvan zo’n 150 persoonlijk aan mij geadresseerd.’ Kleding: ‘Ik kwam bij Medtronic binnen in een jasje met das maar nu loop ik doorgaans business
Waar je met een nog veel hoger budget te maken hebt. Werk je nu ‘eight days a week’? ‘Gelukkig niet. Ik kan het beperken tot zo’n 80 uur en dat is wel de limiet. Het weekend en de vakanties worden er wél gerespecteerd. Een ander verschil met GE is, dat daar de marges veel kleiner zijn zodat je veel meer druk moet houden op het resultaat. Bij Medtronic is het product gericht op het verbeteren van de levenskwaliteit van chronisch zieke mensen waardoor de bedrijfscultuur sterk mens- en kwaliteitgericht is.’ Lijkt me niet verkeerd. ‘Klopt. Toch heeft het ook een mindere kant. Medtronic is traditiegetrouw sterk in productinnovatie en in contact onderhou-
casual, zonder das.’ Hobby’s: Fietsen, tuinieren, wandelen met de hond, vrienden en bekenden. Muziek: ‘Divers, maar ik houd me er niet zo mee bezig.’
Boeken: ‘Ik lees niet zoveel. Interessante mensen inspireren me meer. Het is echter niet zo dat ik een groot voorbeeld heb.’ Politieke voorkeur: ‘Op dit moment neig ik richting VVD, maar het is sterk afhankelijk van het programma.’
03 / 2006
Aantal zakelijke kilometers: Ruim 60.000 kilometer waarvan driekwart opgaat aan woon-werkverkeer
Auto: geleasde BMW 530. ‘Ik rijd netjes door.’
Wat deed je er zelf? ‘Zeven dagen werken per week, 24 uur per dag… Tijdens een sporadische vakantie zocht ik meteen een fax, alles in dienst van de zaak. Ik bleek er ook niet minder te reizen, had mijn kantoor in Barcelona. Ik was verantwoordelijk voor de logistiek in Europa voor Industrial Systems, één van de zes businessunits met een omzet van 700 miljoen dollar. Ik kreeg echter problemen met mijn directe baas. Nadat ik mijn aantal medewerkers met de helft had moeten reduceren, kreeg ik het jaar erop te horen om dat wéér te doen. Voor mij een mission impossible omdat outsourcing van de logistiek op dat moment onbespreekbaar was. Na de reactie ‘take it or leave it’, besloot ik te vertrekken. Kort daarna werd mijn baas eruit geknikkerd en mij gevraagd om te blijven, maar ik had al ja gezegd tegen Medtronic.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
weken zit ik in het buitenland, twee keer per jaar in de VS. Nee, niet om te leren, de kennis over logistiek in de VS is minder groot dan je zou willen. Het is eerder aan ons om daar kwaliteit te tonen.’
resultaatgericht is. GE kijkt sterk naar synergie. Het is een zeer geoliede machine met een grote transparantie. De huisstijl en de wijze van handelen is overal doorgevoerd evenals een hoge mate van inventiviteit en creativiteit. In de 2,5 jaar dat ik er zat, heb ik hierover veel geleerd. Ik heb net nog CEO Jack Welch meegemaakt, hij vergrootte de omzet van 30 naar 130 miljard terwijl het aantal medewerkers zelfs wat daalde. Als hij wat zei, was het binnen twee weken overal bekend. Vergelijk het met een sekte, iedereen volgt.’
45
‘Het kan in één keer booming business zijn waarbij groeicijfers soms 30 procent of meer bedragen’ den met artsen. Er is echter te weinig geïnvesteerd in de Supply Chain terwijl thans elke zes seconden ergens ter wereld een product van Medtronic wordt toegepast. Een aantal jaren geleden werd dat zelfs nog gemanaged vanuit Finance. De laatste jaren zijn er echter van buitenaf echte vakmensen aangetrokken waaronder ikzelf. Logischerwijs streven we naar een zo kort mogelijke levertijd en een zo groot mogelijke flexibiliteit. Het schort nog aan beide hetgeen resulteert in te hoge voorraden om aan de klantenvraag te kunnen voldoen. Door middel van Lean Sigma valt veel te verbeteren. Zo kunnen de processen- en mensencapaciteit van zowel onszelf als leveranciers veel beter op elkaar aansluiten en worden beheerst. Het is wel zaak om de flexibiliteit in het oog te houden, want onze markt is moeilijk voorspelbaar. Concurrentie, nieuwe producten, nieuwe landen, tenders voor ontwikkelingslanden... Het kan in één keer booming business zijn waarbij groeicijfers soms 30 procent of meer bedragen.’
Wat houdt je huidige werk precies in? ‘Mijn officiële functie luidt: “Vice President Supply Chain EMEA, General Manager EOC” en ik maak deel uit van regionaal Management Committee “EEMC”, alles behalve de VS en het Verre Oosten. Ik ben verantwoordelijk voor de logistiek in een breed verband, van materiaalplanning tot en met customer services en de distributie. Vanuit Heerlen leveren we dagelijks gemiddeld 3500 pakketten naar een tachtigtal landen in onze regio. Onze logistieke groei bedraagt ongeveer 25 procent per jaar en ondanks dat we 3,5 jaar geleden ons distributiecentrum hebben gebouwd, zijn we nu alweer bezig met uitbreidingsplannen. Om terug te gaan naar mijn takenpakket: ik ben daarnaast verantwoordelijk voor de regionale inkoop en voor de facilitaire en beveiligingszaken van de ruim 50 kantoren in onze regio. Voorts zijn we op dit moment bezig met het verder professionaliseren van de gehele technische serviceorganisatie. Ten slotte ga ik ook over Lean Sigma en kwaliteitsbeheer, milieu en veiligheid.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 03 / 2006
46
Waar houdt je carrière op? ‘De organisatie is steeds meer toe aan een corporate Supply Chain Officer. Iemand die de wereldwijde verantwoording draagt over alles wat ik heb genoemd alsmede de gehele productie binnen Medtronic. Op dit moment kennen we deze centrale functie nog niet, ik zie mezelf die genoemde functie wel bekleden. Verder denk ik dat ik na Medtronic mogelijk weer de consultancyrichting opga.’ Je huidige werk… Hoe zit dat nu met die mensen die je niet kunt krijgen? ‘Bij mijn start kreeg ik de mogelijkheid om het managementteam opnieuw te benoemen. Vanuit mijn tijd bij General Electric en Gispen International heb ik senior managers geënthousiasmeerd om over te gaan naar Medtronic en heb ik ook enkele managers extern aangetrokken. Als samenwerking bevalt, laat ik het niet snel los. Enthousiaste mensen zijn ook broodnodig want bij Medtronic valt als gezegd het nodige te veranderen
Medtronic Het in 1949 opgerichte Medtronic is wereldleider medische technologie, met name op het vlak van hart- en vaatziektes. Het staat bekend om haar pacemakers maar het aantal producten is legio. Het hoofdkantoor bevindt zich in Minneapolis; het Europese hoofdkantoor in Zwitserland. In Heerlen staat sinds drie jaar het 30.000 m² grote European Operations Center. Naast het dagelijkse transport van meer dan 35.000 producten naar ruim 80 landen in Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Azië, Canada en Latijns-Amerika, is het ’t centrum voor andere gezamenlijke diensten als financiën, IT, inkoop, kwaliteit en Lean Sigma. Er werken ruim 700 mensen waaronder 450 in de logistiek. De producten komen uit 50 eigen fabrieken waarvan er zes in Europa staan. De EMEA-omzet bedraagt een kleine 3 miljard dollar, een kwart van het totaal van Medtronic.
‘Als samenwerking bevalt laat ik dat niet snel los.’
terwijl we enorm groeien. Gezien de complexiteit vraagt dit om zware managers die onze verschillende businessunits kunnen aansturen. Mensen die klant- en resultaatgericht opereren, innovatief zijn, creatief, coachend en geen waarde hechten aan status. Ik denk aan mensen die in managementteams hebben gewerkt voor logistieke- en/of productiebedrijven met zo’n 100 man. Zij kunnen onze tweede managementlaag versterken op het vlak van Supply Chain, inkoop, distributie en Lean Sigma. We bieden uitstekende condities, maar toch blijkt de onbekendheid met onze branche en de locatie Heerlen een probleem. De mensen die ik zoek zijn vaak tussen de 30 en 40 jaar. Velen hebben een jong gezin, verhuizen is dan moeilijk. Ik weet het uit eigen ervaring en pendel zelf op en neer. Om half zes in de auto, rond half negen weer terug, dagelijks drie uur op de weg.’
Kijkend naar jezelf, waarom denk je dat je dit alles kunt bolwerken? ‘Mijn kracht ligt in het goed maken van slechte dingen. Dat het soms moeilijk is… Ik vergelijk het werk bij Medtronic wel eens met het vervangen van wielen tijdens het rijden. ’t Is moeilijk ja, maar dit is wat ik wil.’
03 / 2006
Is het voor jullie een vast gegeven om warehousing in eigen hand te houden? ‘Nog wel. We zullen de vraag wel meenemen als we daadwerkelijk overwegen hoe we het tweede centrum vorm willen geven.
Punt is dat als je de aanvoer van producten niet onder controle hebt, je heel voorzichtig moet zijn om warehousing uit te besteden. Daarnaast weten wij ’s ochtends nog niet hoeveel orders we die dag moeten afhandelen. Het gemiddelde ligt rond de 3500 maar dat varieert doorgaans tussen de 2500 en 5500.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Is Heerlen dan wel goed gekozen? ‘Ik had eerlijk gezegd veel meer gekeken naar de omgeving van Eindhoven of Arnhem. Mede omdat we veel samenwerken met TNT en omdat die de zendingen bij Arnhem laat samenkomen. Zouden we daar zitten, dan wonnen we drie uur in de levertijd. We bestuderen overigens of het zinvol is om elders in onze regio een tweede distributiecentrum op te zetten, bijvoorbeeld ergens in Midden-Europa zoals in Hongarije. De landen van het oude ijzeren gordijn zijn nu een groeimarkt.’
47
