Examencasus HOFAM vak M&O leergang 59
Weg met de bureaucratie in de wijkzorg Interview met Maarten van Rixtel, bestuurder Sensire (bewerkte versie) Cris Zomerdijk & Cynthia van der Zwan “In februari dit jaar zijn wij weer een zelfstandige organisatie geworden (los van Meavita Nederland) en konden op eigen kracht verder. Onze conclusie na de ‘defusie’ was eenduidig: we moeten het anders gaan doen. De klassieke thuiszorgorganisatie met zijn bureaucratische regels, beheersing en sturing van boven heeft geen toekomst. We zijn met een vertegenwoordiging uit alle geledingen nagegaan waar onze toekomst ligt, welke paradigma’s moeten we daarbij doorbreken en hoe doen we het dan wel. Al snel kwamen we tot de kern: het enige dat telt is de relatie tussen de medewerker en onze klant. Dat is het vertrekpunt en de rode draad, van waaruit we de hele organisatie zo inrichten dat het ondersteunend is aan het behouden en het versterken van dit contact.” •
We spreken met Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire. Sensire levert een breed pakket van diensten op het gebied van zorg, wonen en welzijn in een groot deel van Gelderland. Van Rixtel heeft met zijn organisatie woelige tijden doorgemaakt. In 2005 fuseerde Sensire met Thuiszorg Groningen, een jaar later werd een nieuwe thuiszorgorganisatie toegevoegd en nog geen 2 jaar later ging deze organisatie op in Meavita Nederland. Het werd een van de grootste zorgorganisaties van Nederland met maar liefst 20.000 werknemers die zorg leverde aan 100.000 cliënten. De fusie bleek geen succes. Sinds februari 2009 staat Sensire weer op eigen benen. Dit gaf Sensire de ruimte om het roer drastisch om te gooien…en niet zonder succes!
Wat zijn uw belangrijkste inzichten uit de fusieperiode? De belangrijkste reden voor de fusie was het behalen van synergievoordeel. De prijzen daalden en wetgeving veranderde, dus het was belangrijk om een kostenefficiënte organisatie te creëren. “Klein binnen groot stond centraal.” Groot voor de efficiency op met name de administratieve processen en klein op de inhoud en invulling van het primaire proces. Daarnaast dwong de krimpende arbeidsmarkt en toenemende vergrijzing tot investeren in innovaties. Maar de beoogde synergievoordelen zijn nooit gerealiseerd. Meavita had geen sterk strategisch concept en de benodigde gemeenschappelijke betrokkenheid ontbrak. Tel daarbij op de sterk veranderde omgeving waar we ons in bevonden en het onvermogen om daar flexibel op in te spelen. We liepen vast in het bureaucratische systeem. Hoe ziet de nieuwe koers na de verzelfstandiging er concreet uit? Na de constatering dat de klassieke thuiszorg geen toekomst heeft, hebben we ons bezonnen op de vraag wat goede thuiszorg dan wel is. Het antwoord was simpel: niet het vakmanschap, wat we doen, want dit zijn slechts middelen. Wel: het persoonlijk meesterschap, hoe we het doen bij de klant, in het contact optimaal afstemmen op de wensen en situatie van de klant. Feitelijk is het thuiszorgproces zoals dat al meer dan 75 jaar wordt uitgevoerd niet veranderd. De klant is echter teveel op de achtergrond komen te staan en daarvoor was het nodig dat we onszelf de vraag stelden: wat wil de klant eigenlijk? Elke klant streeft er naar zo lang en zo zelfstandig mogelijk te blijven leven en wonen. De zorgwensen zien er daarbij voor elke klant weer anders uit. In de relatie die door de medewerkers met de klant wordt aangegaan worden deze behoeftes duidelijk. Maar daar zat juist de crux: de bureaucratische benadering maakte dat onze medewerkers steeds minder tijd hadden om aandacht te besteden aan het contact met de klant. De nieuwe koers is vooral gericht op het vormgeven van dat contact. Elke medewerker wordt weer maximaal in staat gesteld om binnen een aantal noodzakelijke kaders zelfstandig beslissingen te nemen en zijn tijd maximaal te besteden aan de relatie met de klant en niet aan administratieve beslommeringen. De strategie richt zich overigens niet meer alleen op zorg maar ook op gezondheid en genieten. We proberen in ons portfolio op te schuiven van ‘gezond worden’ naar ‘gezond zijn en blijven’. Dit betekent veel meer activiteiten die gericht zijn op preventie en vroegtijdig signaleren van behoeften. Per doelgroep worden nu portfolio’s ontwikkeld om onze dienstverlening ‘state-of-the art’ te houden. De structuur dienstbaar aan het operationele proces We hebben in de nieuwe organisatiestructuur een aantal wijzigingen doorgevoerd. De laag van regiodirecteuren onder de bestuurder is er tussenuit gehaald. Dit ging verrassend eenvoudig. Op dat moment was er namelijk sprake van een acute negatieve financiële situatie waardoor ingrijpen op de indirecte kosten noodzakelijk was. In deze context was het logisch om een managementlaag in te
18 juni 2012
Pagina 1 van 5
Examencasus HOFAM vak M&O leergang 59
krimpen. Voor velen was dit ook vanzelfsprekend omdat er wel erg veel tijd aan coördineren en regelen besteed werd. Ook de laag van operationele zorgmanagers wordt er momenteel tussenuit gehaald.
Figuur 1. Relatie klant-medewerker vertrekpunt voor de structuur Omdat klanten in de thuiszorg van meerdere medewerkers zorg verleend krijgen is een goede teamsamenwerking onontbeerlijk voor het leveren van goede zorg. De daadwerkelijke dienstverlening wordt uitgevoerd binnen de wijkteams, deze wijkteams hebben één wijkverpleegkundige als ‘aanvoerder’ van het team. Zij heeft op basis van haar professionele uitvoering gezag in het team. Ze kent haar teamgenoten en de klanten van het wijkteam. Ze ziet toe op de inhoudelijke kwaliteit van de zorg, planning van de werkzaamheden van medewerkers en de zichtbaarheid van het team in de wijk. Om het wijkteam heen hebben we een ‘schil’ gemaakt met een aantal voor het team ondersteunende rollen voor administratieve ondersteuning en een teamcoach. De teamcoach is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de voortgang van het teamontwikkelingsproces. Deze ondersteunt het team om zo optimaal en zelfstandig mogelijk samen te werken, zodat de afgesproken resultaten (ten aanzien van tevreden klanten, tevreden medewerkers, gezonde bedrijfsvoering en een goed contact met de directe omgeving) behaald worden. De teams worden aangestuurd door de gemeentemanager. Deze maakt afspraken met de teams over de te behalen resultaten en is verantwoordelijk voor de behaalde resultaten van de gemeente(n). Deze managers zijn aangesteld per geografische bedrijfseenheid (dit zijn 1 of twee gemeentes); de voormalige rayonmanager. “In één jaar tijd zullen er dus twee managementlagen uitgehaald worden.” Een team vraagt niet om managers De teams worden in de nieuwe organisatie weer in staat gesteld om zelfstandig hun werk uit te voeren, eigenaar te zijn van het zorgproces en zo optimale kwaliteit te leveren. Dit is in essentie de natuurlijke drive van iedere zorgmedewerker. Geen gedoe, maar je volle aandacht richten op het bedienen van de klant. Een team vraagt daarbij niet om management. Daarom wordt de functie van zorgmanager afgeschaft. Het team vraagt om ondersteuning en kaders om hun zelfstandigheid en professionaliteit waar te maken. Elk team dient optimaal in staat te worden gesteld om 24 uur per dag zorg te kunnen leveren. Met als effect: tevreden medewerkers en uiteindelijk ook tevreden klanten. Daarvoor was het nodig om een veelheid aan bureaucratische taken bij hen weg te halen en ze minder afhankelijk te maken van ondersteunende diensten. Dit doen we door alles wat routine is te standaardiseren en te digitaliseren. Wat vinden de medewerkers in de teams van deze verandering? Zoals in iedere organisatie hadden ook wij enkele voorlopers en een grote groep die aanvankelijk de kat uit de boom keek. Maar de mensen merken dat er dit keer ook daadwerkelijk iets verandert; in hun eigen voordeel. Veel zijn daarom opgelucht en voelen zich weer (h)erkend. We praten hier over betrokken professionals, die niets liever willen dan hun vak op een goede manier uitoefenen. Ze hebben het gevoel eindelijk weer serieus genomen te worden.
18 juni 2012
Pagina 2 van 5
Examencasus HOFAM vak M&O leergang 59
Samenstelling van de wijkzorgteams “Onze nieuwe manier van organiseren staat inmiddels en niemand stelt zich meer de vraag of zelfstandige teams wel werken”. We hebben in 2010 alle teams opnieuw ingedeeld op basis van drie criteria, te weten natuurlijke geografische wijken, zorgbehoeften en teamgrootte. Als teamgrootte hebben we een maximum van vijftien medewerkers gehanteerd. Wij geloven mede op basis van de literatuur dat bij grotere groepen, subteams of ‘kampen’ ontstaan en er minder wordt samengewerkt. Ook de individuele bijdrage van medewerkers aan het collectieve resultaat is in grotere groepen minder zichtbaar. Samen met de bestaande teams hebben wij langs de voorgenoemde drie criteria gekeken hoe we tot een nieuwe samenstelling van de teams konden komen. Tachtig procent van de teams kwam zelf tot de nieuwe samenstelling. Voor de overige twintig procent is betrokkenheid van het management nodig geweest om tot de nieuwe samenstelling te komen. Na de samenstelling van de teams zijn er feestelijke kick-off bijeenkomsten georganiseerd om de overgang van de oude naar de nieuwe situatie te markeren. Vervolgens is gevolgd hoe de nieuwe teams functioneren in de praktijk. Werkt de combinatie van mensen wel in de praktijk en past de teamsamenstelling bij de doelen van het team. Samenwerken blijft geven en nemen en dat gaat binnen het ene team makkelijker dan in het andere. Het mooie is dat een conflict over bijvoorbeeld de planning of roostering nu als gespreksthema van het team óp tafel ligt. In plaats van dat het, zoals in de oude situatie, makkelijker ‘onder tafel’ kon blijven dan wel dat het tot een managementprobleem werd gemaakt. Ook na de beginfase van circa zes maanden blijft de samenstelling van de teams een onderwerp van aandacht. Tijdens de maandelijkse resultaatgesprekken binnen de ‘driehoek’ team; met de wijkverpleegkundige als vertegenwoordiger van het team (al dan niet aangevuld met andere teamleden), de teamcoach en de manager wijkzorg vindt evaluatie plaats over afgesproken resultaten. Als betrokkenen na verloop van tijd tot de conclusie komen dat de samenstelling van het team niet leidt tot het behalen van de doelen, dan leidt dat tot een wijziging in de samenstelling van dit team. Overigens kunnen ook veranderingen in de zorgvraag (meer of minder volume) leiden tot wisselingen in de samenstelling van teams. “Eigenlijk is dit een continu proces en is een team nooit een statisch gegeven”. Resultaten continu verbeteren In de voorgenoemde maandelijkse resultaatgesprekken bespreken we de resultaten binnen de teams op drie thema’s, te weten continuïteit, zorgkwaliteit en medewerkerskwaliteit: •
Continuïteit: hier gaat het om zaken als productie, productiviteit en kosten. Met behulp van het digitale registratiemiddel ONS hebben teams snel de beschikking over hun actuele resultaatgegevens waarmee ze op hun bedrijfsvoering kunnen sturen. In tegenstelling tot wat sceptici dachten is de productiviteit (verhouding declarabele uren – niet declarabele uren) van de zelfstandige teams niet afgenomen, maar gelijk gebleven en binnen sommige teams zelfs gestegen. Tevens is dit met lagere kosten gerealiseerd door onder andere minder managementkosten en een lager verzuim.
•
Zorgkwaliteit: het gaat hier om de kwaliteit van de verleende zorg, gebaseerd op de landelijke normen verantwoorde zorg en de tevredenheid van klanten. In een digitale kwaliteitsmeter leggen de teams zelf zaken vast zoals de registratie op de landelijke normen en de klanttevredenheid. Deze kwaliteitsmeter is mede door Sensire ontwikkeld en geeft een continue en actueel beeld van de geleverde kwaliteit van zorg per team. De tevredenheid van de klant over de geboden zorg maakt een belangrijk onderdeel uit van de uiteindelijke kwaliteitsscore. Ook uit de jaarlijkse benchmark ten aanzien van de klanttevredenheid bleek dat we hierop beter scoren na de introductie van zelfstandige teams. De kwaliteitsverbetering komt nu echt voort uit de teams. In alle teams zijn enkele teamleden opgeleid om een interne audit uit te voeren. Twee medewerkers van ieder team, auditen jaarlijks een ander team. Hierdoor kijken ze terugkerend in elkaars keuken, spreken ze elkaar aan en leren ze van elkaar. De uitkomsten van deze audit worden vastgelegd in een rapportage, dat door het bezochte team wordt vertaald naar acties in hun teamplan.
•
Medewerkerskwaliteit: naast wet- en regelgevingzaken zoals Arbo en werkplekinrichting gaat het hier vooral om de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers. Met behulp van o.a. de jaarlijkse
18 juni 2012
Pagina 3 van 5
Examencasus HOFAM vak M&O leergang 59
medewerkerraadpleging meten we tot op teamniveau, naast de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie(vernieuwing), ook hun tevredenheid over de praktische uitwerking ervan. Hier hebben we de grootste verbeteringen gerealiseerd. Je kunt de uitrol van de vernieuwing terugzien in de uitkomsten. Teams die voorin de uitrol van de vernieuwing zaten scoren hoger dan de teams die later zijn gestart. We zien in de totale uitkomsten van wijkzorg een stijging in de deelname aan de medewerkersraadpleging van 32% in 2010 naar 47% in 2011. Ook de tevredenheid van de medewerkers is gestegen. De ervaring leert dat de teams een zekere aanlooptijd van ongeveer een half jaar nodig hebben om tot goede resultaten te komen. Het is niet ongewoon dat er in de startperiode bijvoorbeeld een tijdelijke terugval in de productiviteit optreedt. Na verloop van meestal enkele maanden stijgt deze productiviteit weer tot normale en soms hogere waarden. Ook het verloop en verzuim is hoog geweest. Het verzuim van wijkzorg was op 1 januari 2011 8.79% en op1 januari 2012 was dit 6.16%. Het verloop percentage is van 15% naar 9% gedaald. De teamcoach ondersteunt het team bij haar ontwikkelproces in het zo zelfstandig mogelijk samenwerken in het behalen van de afgesproken resultaten. Uiteindelijk dient het teamontwikkelproces te leiden tot een verdere ontwikkeling van de samenwerking in het wijkzorgteam. Het team komt daarmee in verschillende fasen van teamontwikkeling. Korte schets van de vier fasen van teamontwikkeling binnen Sensire In fase 1 wordt het fundament voor de dagelijkse gang van zaken in het team gelegd. Teamdoelen zijn vooral het kennen van een aantal basis protocollen en het kunnen hanteren van een aantal basis e hulpmiddelen. In de 2 fase ligt de nadruk op het beleggen en (leren) uitoefenen van teamtaken en e teamrollen. De 3 fase staat in het teken van pro – actief en zelfstandig in het team samen werken en leren. De teamcoach en manager komen meer op de achtergrond te staan. In de laatste fase acteren teams pro-actief en zelfstandig binnen en buiten het team. De teams vonden de nieuwe manier van (samen)werken in eerste instantie best spannend. Er was ook een gevoel van alles zelf uit te moeten zoeken en doen. Nu zien medewerkers de meerwaarde ervan in. Ze merken dat fijn is om bijvoorbeeld zelf direct zaken te kunnen regelen en besluiten rondom de zorg voor klanten of om een veel grotere rol te spelen bij het aannemen van nieuwe collega’s. We merken ook dat teams het leuk zijn gaan vinden om te sturen op hun resultaten en het behalen van hun doelen. We hebben in de maand januari nog nooit op de doelstelling gezeten. Nu zaten de wijkzorgteams in januari 2012 op, dan wel boven de (gelijk gebleven) doelstelling. De volgende thema’s blijken zo’n twee jaar na de start uitdagingen te vormen binnen de teams: 1. Besluitvorming en besluitvaardigheid: hoe geven we de besluitvorming effectief vorm en voorkomen we ‘polderen’ en ‘eenmansbesluiten’. Bijvoorbeeld teams waar fricties ontstaan omdat de wijkverpleegkundige besluiten neemt, die niet gedragen worden. 2. Verbetercyclus op gang houden: hoe kunnen wij ons als team continu ontwikkelen en hoe gaan we aan de slag met de verbeteringen? Bijvoorbeeld teams waar het niet makkelijk of vanzelfsprekend is om elkaar aan te spreken of ervaringen te delen. 3. Competenties van medewerkers: hoe gaan we om met teamleden die niet mee willen of kunnen in de nieuwe manier van werken? Bijvoorbeeld medewerkers die alleen zorg willen verlenen en niets op hebben met overige teamactiviteiten. Primair werken de teams zelf aan deze vraagstukken. Aanvullend zijn er verschillende vormen van ondersteuning naast de teamcoach mogelijk. Voorbeelden hiervan zijn extra coaching voor de individuele medewerker of het team, cursussen en trainingen. Ook kunnen teams gebruik maken van collega’s, zogeheten ‘aandachtsvelders’ met specifieke kennis en kunde. Het gratis deelnemen aan een laagdrempelig ingekocht cursusaanbod van de Volkuniversiteit behoort ook tot de mogelijkheden. Het betreft hier cursussen op het gebied van meesterschap en eigenaarschap zoals assertiviteit, plan je tijd, speaking circles en NLP. Structurele functioneringsproblemen worden uit de teams gehaald en opgepakt door het management.
18 juni 2012
Pagina 4 van 5
Examencasus HOFAM vak M&O leergang 59
Spanning tussen traditioneel en nieuw organiseren “De grootste uitdagingen bevinden zich in de spanning tussen traditioneel en nieuw organiseren”. Er worden nu andere eisen gesteld aan de teams, managers en ondersteuners. Daarom is een omslag in het denken nodig van alle medewerkers binnen Sensire. Dat betekent dus afscheid nemen van traditioneel management, waarin nog sprake is van het (over)nemen van ‘hands-on’ beslissingen en te kort op de teams zitten. De nieuwe manager dient veel meer pro-actief bezig te zijn met het organiseren en faciliteren van de (horizontale) samenwerkings- en werkprocessen. Het betekent ook dat ondersteuners gevraagd wordt om diensten te leveren, die goed aansluiten op het dagelijks werk én de toenemende zelfstandigheid van de medewerkers en teams. Dit vereist niet alleen een omslag in het denken, maar vooral in het vervolgens doén. Op dit moment vinden er gesprekken plaats met de sleutelfiguren in de vernieuwing; managers en ondersteuners om na te gaan of ze voldoende over de juiste competenties beschikken. Verder zijn we volop bezig om te onderzoeken of de werkprocessen van de ondersteunde diensten aansluiten bij de nieuwe vraag van de teams. Zo constateerden we bijvoorbeeld dat het werkproces rondom verzuimbegeleiding nog steeds uitging van de rol van de ‘traditionele manager’, zoals het onderhouden van het contact met het zieke teamlid en het bevorderen van een vlotte terugkeer op de werkvloer. Die traditionele manager is er niet meer en het staat haaks op onze visie op de eigen verantwoordelijkheid van medewerker en team. Ook op het gebied van werving en selectie werken traditionele werkprocessen niet meer. De afdeling Medewerker & Organisatie zorgt er bijvoorbeeld voor dat een nieuwe medewerker ‘startklaar’ is op de eerste werkdag. Het team hoeft zelf geen tijd meer te steken in het regelen van zaken die nodig zijn om te kunnen werken zoals een emailadres, het ontvangen van een telefoon, medewerkerspas of sleutels. Een ander vraagstuk waar we mee bezig zijn gaat over medewerkers die in wijkzorg graag een dienstverband van 36 uur willen terwijl er, gezien de piekuren in de ochtend en avond, in het team maar gemiddeld voor 24 uur per week werk is. Als antwoord hierop ontwikkelen we een intern ‘Flexbureau’ met een pool van medewerkers die extra uren in een ander team willen draaien. Teams met onderbezetting of verzuim kunnen vanuit dit centrale flexbureau ook collega’s inschakelen.
18 juni 2012
Pagina 5 van 5
