WAARDIG ORGANISEREN!

Berenschot | WAARDIG ORGANISEREN!

WAARDIG ORGANISEREN! EEN PLEIDOOI VOOR EEN PASSENDE BALANS TUSSEN EXCELLEREN, ETHIEK EN ENGAGEMENT Bedrijven doen er alles aan om zich maatschappelijk verantwoord te presenteren naar hun klanten en de samenleving. Maatschappelijke organisaties zoals corpora-‐ ties, zorg-‐ en onderwijsinstellingen proberen hun legitimiteit een nieuwe invulling te geven en ook de overheid zoekt naar een nieuwe, betekenisvolle rol voor de burger. De verhoudingen tussen de overheid, het bedrijfsleven en het maatschappelijk mid-‐ denveld veranderen en vragen om een voortdurende herbezinning op gedrag en houding van de eigen organisatie. In dit artikel beschrijven wij hoe de concepten van excelleren, ethiek en engagement kunnen helpen bij het vinden van een pas-‐ sende balans.

1. EXCELLEREN: Hoe goed presteert uw organisatie? Als manager probeert u natuurlijk uw organisatie zo goed mogelijk te laten presteren. Maar wie of wat bepaalt nu eigenlijk hoe goed uw organisatie het doet? De beantwoording van deze vraag wordt in hoge mate bepaald door het perspectief dat u hierbij kiest. Een voor de hand liggend perspectief is dat van uw klanten of afnemers. Wanneer uw orga-‐ nisatie producten of diensten levert waar zij tevreden over zijn, dan zou u kunnen zeggen dat uw organisatie goed presteert. Vanuit het perspectief van uw eventuele aandeelhouders zal het presteren van uw organisatie primair worden gedefinieerd in financiële termen als omzet, winstgevendheid, rendement en dergelijke. Uw organisatie presteert beter wanneer deze parameters hoog zijn. Wanneer u het perspectief van uw werknemers kiest, dan gaat het veel meer om medewerkerstevredenheid. Wanneer u bijvoorbeeld goede ontwikkelmo-‐ gelijkheden biedt aan uw medewerkers, een plezierige werksfeer creëert en een passende balans tussen werk en privé weet te bewerkstelligen, presteert u vanuit het perspectief van uw medewerkers beter. Zo zijn er nog allerlei andere stakeholders die hun eigen beelden hebben ten aanzien van de prestaties van uw organisatie. Als uw organisatie bijvoorbeeld toeleveranciers uitbuit, het milieu negatief belast of regels van de overheid aan de laars lapt, is het maar de vraag of u kunt volhouden dat uw organisatie goed presteert, ook al zijn andere stakeholders nog zo blij met u. Hoe goed uw organisatie presteert, wordt dus bepaald door de optelsom van de verschillen-‐ de beelden die uw stakeholders hebben van deze prestaties. De verwachtingen die de ver-‐

Dr. Niels-‐Ingvar Boer

Dr. Albert Jan Stam

Drs. Jelte de Kock

© 2011 Dr. Niels-‐Ingvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock

1


schillende stakeholders hebben van uw prestaties verschillen niet alleen, maar kunnen ook strijdig zijn. Het is vervolgens aan u om een optimale balans te vinden tussen al deze (conflic-‐ terende) verwachtingen. In onze visie functioneert uw organisatie niet goed wanneer u aan de verwachtingen van één van de stakeholders structureel geen aandacht besteedt. Uw organisatie presteert dus niet goed wanneer u bijvoorbeeld wel hoge winsten realiseert, maar tegelijkertijd uw medewerkers uitbuit, of wanneer u wel tevreden afnemers heeft maar dit bewerkstelligt door een ontoelaatbaar vervuilend productieproces. Hoe goed uw organisatie presteert, is verder relatief ten opzichte van wat uw concurrenten te bieden hebben. Wanneer zij beter tegemoet kunnen komen aan de verwachtingen van één of meerdere stakeholders, dan presteren zij beter dan uw organisatie. Het is daarom van belang regelmatig de prestaties van uw organisatie te vergelijken met het prestatieniveau van uw concurrenten. Des te groter de concurrentie, des te meer moeite u zult moeten nemen om goed te presteren. Het is dan aan u om te bepalen of u een ‘statisfyer’ wilt zijn die tegemoet komt aan de redelijke verwachtingen van uw stakeholders, of een ‘maximizer’ die wil uitmunten en uitblinken en de verwachtingen van uw stakeholders wilt overtreffen. In het laatste geval wilt u niet alleen maar presteren, maar juist excelleren.

Manger Werknemer Aandeelhouder Klant

Presta-‐ ties

Toeleveranciers Overheid Natuur Overig

Figuur 1 Hoe probeert u zo veel mogelijk tegemoet te komen aan de wensen die de verschillende stakeholders aan uw organisatie hebben?

2. ENGAGEMENT: Hoe verbonden bent u met uw omgeving? Om goed te kunnen presteren is het dus belangrijk om duidelijk te weten wat welke sta-‐ keholder van uw organisatie vraagt. Dit veronderstelt dat u in verbinding bent met al uw stakeholders. En hoewel dit logisch klinkt, blijkt echt engagement in de praktijk niet vanzelf-‐ sprekend. In hoeverre herkent u (elementen uit) de volgende voorbeelden? Een klant die zich niet serieus genomen voelt omdat hij eerst door een ingewikkeld keuze-‐ menu wordt geleid, vervolgens minutenlang in de wacht staat om uiteindelijk een service-‐ medewerker aan de lijn te krijgen die niet eens antwoord kan geven op de vraag. Of een medewerker die zich niet begrepen voelt wanneer hem niet wordt toegestaan thuis te werken omdat dan niet kan worden gecontroleerd of hij wel echt werkt, of wanneer uitgerekend aan hem wordt gevraagd het financiële jaarverslag te maken terwijl bekend is dat hij niets met cijfers heeft? En wanneer een organisatie van een functionele naar een procesgerichte inrichting kantelt, al dan niet met een matrixstructuur, maar dan wel lean en mean en met een hoge mate van flexibiliteit ‘zodat de organisatie wendbaar, proactief en toekomstbestendig kan zijn’, hoe groot is dan de kans dat een medewerker zich niet uitsluitend ziet als een pion in een groot systeem dat toch niet wezenlijk zal veranderen? Uw werknemers zijn niet alleen werknemer, maar bijvoorbeeld tegelijk collega, echtgenoot, vader, bestuurslid van de voetbalvereniging en ga zo maar door. Het vraagt oprechte inte-‐ resse in uw medewerkers om te weten wat voor hen belangrijk is, hoe hun competenties optimaal kunnen worden benut en in welke mate zij werk en privé gescheiden willen hou-‐ den. Om uw medewerkers zich (h)erkend te laten voelen is meer nodig dan periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Op vergelijkbare wijze bestaat er ook niet zoiets als de klant. Een klant wil niet alleen een degelijk product, maar in toenemende mate ook een product dat op duurzame wijze is ge-‐


2


produceerd, met goede service en van een bedrijf dat ook goede dingen doet voor de sa-‐ menleving. Bovendien hebben verschillende klanten andere meningen en veranderen deze meningen over de tijd. Om uw klant zich koning te laten voelen moet u dus heel goed weten wie die klant precies is. In onze visie is het dus van belang dat u binnen uw organisatie op zoek gaat naar manieren om daadwerkelijk verbinding te maken met de voor u relevante omgeving. Zorg er voor dat uw managers goed weten wat er op de werkvloer gebeurt en omgekeerd dat werknemers de overwegingen van uw managers begrijpen. Zorg voor een balans tussen werk en privé die past bij uw medewerkers. Zorg dat er in een steeds rationeler wordende wereld voldoende ruimte blijft bestaan om in verbinding te blijven met het gevoel. Voorkom dat het interne systeem denken binnen uw organisatie de overhand krijgt (van binnen naar buiten), maar blijf ook van buiten naar binnen denken.

Intern

↔

Extern

Werkvloer

↔

Management

Werk

↔

Privé

Beleid

↔

Uitvoering

Polibek

↔

Samenleving

Gevoel

↔

Verstand

Figuur 2 Op welke manier heeft u binnen uw organisatie bovenstaande zaken verbonden?

3. ETHIEK: Hoe bepaalt u wat goed is en wat slecht? We hebben hiervoor een aantal keren benoemd wat wij als ‘goed’ bestempelen. Dat brengt ons op het terrein van de ethiek, het vakgebied van de filosofie dat zich bezighoudt met wat juist handelen is en wat onjuist is. Hieronder benoemen wij een aantal ingrediënten hoe u voor uw eigen organisatie kunt bepalen wat u goed vindt. 1

Globaal kunt u een onderscheid maken tussen drie domeinen van de ethiek . Binnen de persoonlijke ethiek gaat het om bewustwording van en reflectie op uw persoonlijke morele opvattingen en oordelen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om vragen als ‘welke morele aspec-‐ ten zijn fundamenten in mijn leven?’, ‘wie wil ik zijn?’ of ‘wat staat er op het spel en wat voel ik daarbij?’. Bij de professionele ethiek gaat het meer om de morele waarden en normen die inherent zijn aan het goed uitoefenen van uw beroep. Dergelijke morele kwaliteiten van professionals worden steeds vaker in bijvoorbeeld gedragscodes van beroepsverenigingen vastgelegd. Tot slot richt de publieke ethiek zich op de reflectie op de publieke moraal op basis van debatten over bijvoorbeeld deregulering, onderwijskwaliteit, ontwikkelingshulp en de multiculturele samenleving. Deze debatten stollen met enige regelmaat in een communis opinio. De morele opvattingen uit al deze drie domeinen bepalen uw uiteindelijke beelden over wat goed is en wat slecht. Daarnaast beïnvloeden ze elkaar in grote mate. Morele waarden en al dan niet botsende normen die in een praktijk werkzaam zijn bepalen dus voor een belangrijk deel hoe mensen zich gedragen. Ethiek is niet de actie van deze alledaagse praktijk, maar de reflectie daarop. Ethiek kan zich hierbij beperken tot het be-‐ schrijven van de waarden die binnen een organisatie leven, maar kan ook een meer norma-‐ tief karakter hebben. In dat laatste geval helpt organisatie-‐ethiek eigen opvattingen te for-‐ muleren over wat ‘goede organisaties’, ‘goede producten’, ‘goede managers’ en ‘goede medewerkers’ zijn. Het is goed om bij het reflecteren op gedrag een onderscheid te maken tussen het gedrag zelf, de (in)formele gedragsregels of normen die dit gedrag mede sturen en de waarden waarop deze normen al dan niet zijn gebaseerd. Waarden zijn idealen en motieven die in een samenleving, organisatie of groep als nastre-‐ venswaardig worden beschouwd. Het zijn opvattingen over wat wenselijk is. Het is hierbij zinvol om onderscheid te maken tussen instrumentele en intrinsieke waarden. Instrumentele waarden refereren aan een betekenis die door concrete personen of groepen feitelijk wordt 2 verleend aan personen, zaken of gebeurtenissen . Intrinsieke waarden, daarentegen, beho-‐

Publieke ethiek

Persoon-‐ lijke ethiek

Profes-‐ sionele ethiek

Figuur 3 Hoe bewust bent u zich van deze drie ethische domeinen die uw gedrag mede bepalen?

Gedrag Symbolen / rituelen Normen Intrinsieke & instrument ele Waarden

Figuur 4 Hoe goed kent u de onderlig-‐ gende waarden van uw gedrag?


3


ren te worden nagestreefd vanuit de gedachte dat het goede gedaan behoort te worden. Intrinsieke waarden blijven hun betekenis en geldigheid behouden, ook als ze feitelijk niet gedragen worden door mensen en groepen. Voorbeelden van dergelijke waarden zijn ge-‐ rechtigheid, liefde, vrijheid en gelijkheid. Waarden zijn veelal collectief, maar kunnen ook zeer persoonlijk worden beleefd. In de psychologie kent men tal van persoonlijke waarden, zoals bezit, eenvoud, flexibiliteit, gehoorzaamheid, gezondheid, integriteit, kennis, macht, onafhankelijkheid, schoonheid, succes, toewijding en waardering. Wanneer u uw organisatie ethisch wilt evalueren, dan helpt het om onderscheid te maken 3 tussen verschillende wijzen van ethisch argumenteren . Allereerst is er de utilistische ethiek (nuts-‐, of gevolgenethiek) die uitgaat van de vraag welk handelen het meeste voordeel ople-‐ vert voor zoveel mogelijk mensen. De handeling die meer nut oplevert dan een alternatieve handeling is moreel gezien beter. Morele beoordeling vindt dus plaats op basis van de gevol-‐ gen van een actie. Daarnaast kennen we de deontologische ethiek die argumenteert op basis van bepaalde beginselen, bijvoorbeeld het recht op leven en zorgplicht. Deontologie gaat ervan uit dat bepaalde handelingen in zichzelf goed of slecht zijn, ongeacht de gevolgen van die handeling. Tot slot kennen we de deugden ethiek, waarbij de nadruk ligt op de intrinsieke kwaliteit van het handelen zelf en op de intenties van degene die handelt. Deugden worden niet beoefend, omdat het bijvoorbeeld voordeel oplevert, maar omdat degene die handelt intrinsiek gemotiveerd is om goed te handelen. Deugden verschillen per handeling of situa-‐ tie. Belangrijke deugden voor organisaties zijn bijvoorbeeld rechtvaardigheid, integriteit en matigheid. Binnen veel organisaties wordt de gevolgenethiek als belangrijkste leidraad gehanteerd voor het vaststellen van wat goed is en wat niet. Onder het mom ‘het doel heiligt de middelen’, wordt veel gedrag als ‘goed’ bestempeld dat binnen de andere twee basisperspectieven wellicht niet als goed wordt gezien. Naar onze overtuiging zullen deugden meer centraal moeten staan in de organisatie-‐ethiek, mede omdat daarmee de actorgeoriënteerde aanpak (hoe de mens moet zijn) en de handelingsgeoriënteerde (wat de mens moet doen) worden geïntegreerd. De eenheid van de handelende persoon krijgt aandacht, waarbij het totaal aan verantwoordelijkheden van een persoon indringende vragen stelt aan bijvoorbeeld die hardwerkende manager die voor zijn bedrijf weliswaar goed en integer werk verricht, maar die als partner of vader sterk tekortschiet. Met andere woorden, de integriteit van het indi-‐ vidu dient een plaats te hebben in het excelleren van de organisatie. Een zeer specifiek moreel kader dat sterk verbonden is met de deugden ethiek wordt ge-‐ 4 vormd door de zeven hoofdzonden en hun tegenhangers . Daar waar gedrags-‐ en governan-‐ cecodes de formele verwoording zijn van wat met betrekking tot de besturing van een orga-‐ nisatie als juist wordt gevonden, appelleren de zeven hoofdzonden en met name hun tegen-‐ hangers (die beiden in de mens zitten) aan de intrinsieke motivatie. Wij menen dat het mo-‐ rele kompas van leidinggevenden en medewerkers een organisatie beter dient dan de van buitenaf opgelegde gedragsregels.

Beginselen

Gevolgen

Morele kwestie

Deugden

Figuur 5 Hanteert u naast het dominante basisperspectief van de gevolgenethiek ook de ethiek van de beginselen en deugden?

Hoofdzonde

Tegenhanger

Hebzucht

Gulheid

Wellust

Kuisheid

Jaloezie

Zachtmoedigheid

Gulzigheid

Mabgheid

Woede

Naastenliefde

Luiheid

IJver

Figuur 6 In welke deugden en zonden herkent u in zichzelf of bij anderen?

4. Zoeken naar een passende balans, wegnemen van incongruenties In de voorgaande paragraven zijn we apart ingegaan op drie afzonderlijke onderwerpen: hoe u presteert in de ogen van uw stakeholders, hoe u zich daadwerkelijk met hen verbindt door aan te sluiten bij hun onderliggende waarden en welk referentiekader u hanteert voor wat u


4


nu als goed en slecht betitelt. In deze paragraaf willen we juist de onderlinge samenhang tussen excelleren, ethiek en engagement benadrukken. Misschien heeft u tijdens het lezen van de vorige paragraven wel gedacht ‘mooi wat hier staat en je kan er ook niet echt tegen zijn, maar wat is hier nu eigenlijk nieuw aan?’. Hoewel het vinden van de balans tussen excelleren, ethiek en engagement in theorie wellicht klinkt als een open deur, blijken veel organisaties in de praktijk toch niet goed te weten hoe ze deze balans moeten vinden. Dat deze balans niet vanzelfsprekend is, blijkt wel uit de volgen-‐ de praktijkvoorbeelden. Problematiek

Excelleren

Ethiek

Engagement

1.

Frauderen m et het uitreiken van diploma’s in het onderwijs

Wanneer studenten op basis van onvoldoende prestaties een diploma behalen, dan komt dat de feitelijke prestaties van de opleiding niet ten goede.

Er is op bestuurlijk niveau een afweging gemaakt om m et de normering te sjoemelen om op die manier te voldoen aan de steeds strengere prestatie financiering.

Er heeft een verschuiving opgetre-‐ den bij de bestuurders, waarbij de prestaties van de onderwijsinstel-‐ ling zelf belangrijker zijn dan die van de studenten.

2.

Uitkeren van hoge bonussen ten tijde van economische recessie

Bonussen zijn gekoppeld aan het realiseren van prestaties die van te voren zijn afgesproken. Bonussen sturen (individueel) gedrag in een gewenste richting om zo de prestaties te verhogen.

Verschillende organisaties argumenteren dat het uitkeren van bonussen in overeenstemming is met de gedragscode, terwijl anderen zeggen dat ze dit niet kunnen m aken. Verder risico op perverse effecten.

Het getuigt niet van een groot invoelingsvermogen w anneer een selecte groep van top bestuurders vette bonussen krijgt wanneer de rest van de samenleving m oet bezuinigen.

3.

Implementeren van zogenaamde ‘stopwatch’ zorg

Zorg wordt steeds verder opgedeeld in kleinere diagnose behandel combinaties, waardoor de prestaties van de integrale zorg alleen m aar kleiner w orden.

De oorspronkelijke waarden waarop de zorg was gebaseerd (zoals mededogen en aandacht) komen onder druk te staan door de waarden van de ingevoerde marktwerking (rendement, succes).

Hoewel het op papier allemaal klantvriendelijker zou m oeten worden, voelen steeds m eer patiënten zich niet m eer serieus genomen en raakt personeel gedemotiveerd.

4.

Steeds grotere verantwoordings eisen aan politieagenten, docen-‐ ten en verpleegkundigen

Door de extra belasting van administratieve w erkzaamheden blijft er m inder tijd over om die zaken te doen die primair de prestaties van een organisatie bepalen.

Vanuit een onuitputtelijke behoefte van m anagers om te kunnen sturen, wordt steeds m inder vertrouwt op de expertise m et bijbehorende autonomie van professionals.

Er is een groot gat ontstaan tussen de uitvoerders van een sociale taak en de m anager ervan. De extra verantwoordingsactiviteiten sluiten steeds m inder aan bij de oorspron-‐ kelijke passie van de professionals.

5.

Steeds groter w ordende kloof tussen politiek en samenleving

De overheid is zich in de loop van de tijd m et steeds m eer zaken gaan bemoeien en dat groeit de overheid nu boven het hoofd, waardoor haar prestaties niet tegemoet kunnen komen aan de verwachtingen.

Is het wel ethisch om m et parkeerboetes de rijksbegroting sluitend te krijgen, om je als overheid te bemoeien wat er zich achter de voordeur afspeelt of om illegalen het land uit te zetten?

Burgers hebben in toenemende mate het gevoel dat politici zich m et allerlei zaken bezighouden, behalve met de onderwerpen die voor hen echt van belang zijn. Burgers voelen zich niet gehoord.

Ethiek

Excelleren

Engagement

Figuur 7 Besteedt u evenveel aan-‐ dacht aan deze drie E's?

Bij alle bovengenoemde problematieken zijn of de prestaties onder de maat, zijn de organi-‐ saties de verbinding met hun stakeholders kwijt en/of kunnen vraagtekens worden gezet bij de gemaakte morele afwegingen. Kortom, in geen van de gevallen is er sprake van een pas-‐ sende balans tussen excelleren, engagement en ethiek. Er is bijvoorbeeld iets mis ten aan-‐ zien van de executieve kracht van een organisatie (in de zin dat de feitelijke uitvoering van het werk niet optimaal verloopt), de legitimiteit is in het geding (de formele positie van een organisatie wordt niet zonder meer geaccepteerd), of de organisatie kan onvoldoende pu-‐ 5 blieke waarde genereren (gebrek aan vertrouwen, dienstverlening en output) . In principe kunt u bovenstaande problemen allemaal in isolatie oppakken en oplossen. U organiseert een charme-‐offensief in de media om het imago van uw bedrijf te redden, u bagatelliseert het verloop van personeel door uitsluitend te verwijzen naar de economische crisis, u probeert integriteitkwesties zo snel mogelijk in de doofpot te stoppen, en met het oppoetsen van de visie en missie van uw organisatie denkt u dat u er wel weer een tijdje tegenaan kunt. Maar als u dat doet, houdt u uzelf voor de gek!

Legibmiteit

Execubeve kracht

Publieke waarde

Figuur 8 Heeft u deze drie ingrediënten binnen uw organisatie goed op orde?


5


Niet zelden bestaan er dieperliggende oorzaken van deze problemen en is de vraag aan de orde waar uw organisatie voor staat, wat uw kernwaarden zijn. Het gaat er dan om hoe u deze waarden heeft vertaald naar (in)formele normen en hoe u dit door uw organisatiesys-‐ temen heeft geborgd. Zoals eerder aangegeven bepalen de waarden en normen voor een belangrijk deel het gedrag dat uw medewerkers ten toon spreiden. En gedrag is alleen excel-‐ lent wanneer de ethiek en het engagement die eraan ten grondslag liggen op orde zijn. In de praktijk doen zich hier echter allerlei incongruenties voor. We noemen hier kort de verschil-‐ lende typen incongruenties die zich kunnen voordoen. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Gedrag en prestaties: Deze incongruentie doet zich voor wanneer het gedrag van me-‐ dewerkers niet bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Dat kan worden veroor-‐ zaakt doordat ze met de verkeerde dingen bezig zijn (bijvoorbeeld druk zijn met niet belangrijke zaken) of dat ze de juiste dingen op de verkeerde manier doen (bijvoor-‐ beeld niet goed uitvoeren van een bepaalde taak). U kunt deze incongruentie over-‐ bruggen door duidelijkere prioriteiten aan te geven dan wel door de vereiste vaardig-‐ heden te stimuleren door opleiding en training. Gedrag en normen: Van deze incongruentie is sprake wanneer het gedrag van mensen niet wordt uitgevoerd volgens de normen die daaraan binnen de organisatie worden gesteld (bijvoorbeeld te laat komen tijdens vergaderingen als de norm is om op tijd te beginnen). Aanknopingspunt om deze inconsistentie weg te nemen is om de normen nadrukkelijker onder de aandacht te brengen en mensen aan te spreken op hun ge-‐ drag. Normen en waarden: Er kan ook een incongruentie bestaan tussen normen en de on-‐ derliggende waarden. De norm om alle werk dubbel te controleren is op zich zelf bij-‐ voorbeeld niet slecht, maar wanneer vertrouwen één van de kern waarden van een organisatie is, dan is de norm niet goed van deze waarde afgeleid. Wanneer u deze in-‐ congruentie wilt verkleinen dan moet u of de normering binnen de organisatie aanpas-‐ sen conform de bestaande waarden of, indien de normen gewenst zijn, de waarden herzien. Gedrag en gedrag: Los van onderliggende verschillen in normen en waarden kunnen er zich ook incongruenties voordoen in het feitelijke gedrag van en tussen mensen. Hier-‐ van is bijvoorbeeld sprake wanneer de ene persoon uitsluitend vanuit een macht ori-‐ entatie opereert en iemand anders handelt vanuit een rationeel logische oriëntatie. Deze incongruentie kunt u verkleinen door mensen elkaar beter te laten leren kennen en hen te laten verplaatsen in elkaars denk-‐ en werkwereld. Normen en normen: Er kunnen ook incongruenties optreden tussen de normen die in verschillende organisatie contexten worden gehanteerd. Wanneer de verschillen te groot zijn, kunnen zich problemen voordoen, doordat gedrag uit de ene context als ongepast of disfunctioneel wordt beschouwd in de andere. U kunt hier een uitweg vin-‐ den door het expliciteren van deze verschillen door dialoog en het zoeken naar een gemeenschappelijk referentiekader. Waarden en waarden: Op vergelijkbare wijze kunnen er zich ook incongruenties voor-‐ doen tussen waardesystemen. Verschillende generaties, culturen of levensovertuigin-‐ gen kunnen op het niveau van waarden met elkaar botsen. Gedrag en systeem: Zoals aangegeven is het van belang dat organisatiesystemen zoals bijvoorbeeld de beloningssystematiek of een informatiesysteem erop zijn gericht om bepaald gedrag te stimuleren. Wanneer de ratio achter deze systemen niet aansluit bij het feitelijke gedrag of geen invloed heeft, dan ontstaan er incongruenties. Mensen die gemotiveerd worden door intellectuele beloning, zullen niet snel worden geprikkeld

Figuur 9 Met welke incongruenties heeft u te maken binnen uw organisatie?


6


harder te gaan werken voor een financiële bonus. U moet er dus voor zorgen dat de organisatie systemen congruent zijn aan het gewenste gedrag. Bovengenoemde incongruenties maken duidelijk dat het van belang is om specifiek te be-‐ noemen welke incongruenties er in het spel zijn, omdat elke incongruentie om een andere aanpak vraagt. Daarbij zien we in de praktijk doorgaans drie mogelijke redenen waarom de incongruenties blijven bestaan. In veel gevallen zijn de medewerkers onvoldoende op de hoogte van de heersende waarden en normen. Doordat hierover onvoldoende wordt ge-‐ communiceerd weten de mensen dus niet wat er van hen wordt verwacht. Sommige mensen kennen de normen en waarden wel, maar willen zich hieraan (om allerlei uiteenlopende redenen) niet conformeren. Tot slot zijn er ook vaak mensen die zich wel op een bepaalde manier willen gedragen, maar die dat niet kunnen. Zij weten niet op welke wijze zij vorm kunnen geven aan de organisatie waarden.

Weten

willen

Kunnen

Figuur 10 Wat is de achterliggende reden van de incongruen-‐ ties in uw organisatie?

5. Waarom waardig organiseren juist nu van belang is In principe is het zoeken naar een passende balans altijd van groot belang geweest voor organisaties. Er is echter een aantal ontwikkelen waardoor het belang van ‘waardig organi-‐ seren’ juist nu extra van belang is. Hieronder noemen we een aantal voorbeelden. De economische crisis noodzaakt tot fundamentele herbezinning op het functioneren van organisaties. Er moeten andere manieren worden gevonden om ‘meer met minder te doen’, om stelsels aan te passen en om verantwoordelijkheden anders te beleggen. Dergelijke forse reorganisaties bieden niet alleen een noodzaak maar ook kansen voor het opnieuw door-‐ denken van een passende balans. Zodra de arbeidsmarkt zich gaat herstellen, wordt het voor organisaties nog belangrijker om medewerkers te ‘binden en te boeien’. Daarbij gaat het niet zozeer om het salaris en het aantal vakantiedagen, maar om zinvol werk met een goede balans tussen werk en privé, vol ontwikkelingsmogelijkheden en een goede relatie met de leidinggevende. Kortom, u krijgt te maken met steeds kritischere werknemers die vinden dat werk moet bijdragen aan hun zelfrealisatie. Het Nieuwe Werken is een van de mogelijkheden om daaraan tegemoet te komen. Niet alleen als medewerker worden mensen kritischer, ook in bredere zin ontstaat meer aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Er is een toenemende belang-‐ stelling voor duurzaamheid, met nadrukkelijke aandacht voor people, planet en profit. De nadruk op duurzaamheid en MVO is een duidelijk voorbeeld van de groeiende aandacht voor andere doelen dan uitsluitend rationeel economische. Er wordt in toenemende mate gewerkt in complexe netwerken. Daarbij leggen organisaties zich toe op een specifiek gedeelte van de waardeketen. De belangrijkste opgave is er dan in gelegen om de afstemming tussen de verschillende organisaties te regelen, terwijl er geen duidelijke regisseur is aan te wijzen die het geheel aanstuurt. Doordat er steeds meer in netwerken wordt gewerkt, is de kans groter dat er sprake is van conflicterende waarden tussen organisaties, met alle spanningen van dien.


7


6. Hoe de economische rationaliteit ons in de weg zit Maar hoewel de noodzaak voor waardig organiseren misschien wel groter is dan ooit tevo-‐ ren, zijn er ook allerlei krachten die dit bemoeilijken. Wij zien een dominante trend in de afgelopen decennia waarin de economische instrumentele rationaliteit (gebaseerd op de gevolgen ethiek) de belangrijkste leidraad is geworden voor organisaties. Hierbij wordt gedacht in simpele oorzaak-‐gevolg relaties, worden concrete stappen benoemd op weg naar een doel en wordt gewerkt met modellen die een complexe en weerbarstige werkelijkheid reduceren tot simpel ogende verleidelijke schema’s. Dit economische paradigma heeft een voedingsbodem gecreëerd voor een aantal andere ontwikkelingen die het vermogen van organisaties om te excelleren en zich te verbinden met de stakeholders in de weg zit. Een dominante tendens is die van de marktwerking. Taken die van oudsher werden opge-‐ pakt door burgers en maatschappelijke organisaties zijn enkele decennia geleden met het ontstaan van de verzorgingsstaat overgenomen door de overheid. Vervolgens heeft de over-‐ heid door gebrek aan capaciteit een deel daarvan weer teruggelegd bij maatschappelijke organisaties en overgedragen aan de markt. Ten denken valt aan de marktwerking in de zorg en het onderwijs. Organisaties die van oudsher door de burgers gelegitimeerd waren om bepaalde zaken te doen zijn hun legitimatie kwijtgeraakt, moeten die herwinnen of anders vormgeven. Als gevolg daarvan is een toenemende grensvervaging ontstaan tussen publieke taken, private taken en organisaties ontstaan. Met deze verschuivingen veranderen ook de onderliggende waarden.

Overheid

Burgers

Bedrijven

Midden-‐ veld

Figuur 11 Verschuivingen in primaat leiden tot gewijzigde accenten in drie E's

Een gerelateerde ontwikkeling die niet zelden door bezuinigingen en efficiëntieverbetering wordt ingegeven is het op afstand plaatsen van de uitvoering. Wanneer de uitvoering op grotere afstand komt van het beleid, neemt de betrokkenheid erbij af en de noodzaak tot monitoring toe. Er worden dan allerlei prestatieafspraken gemaakt, om toch op afstand nog enige sturing te kunnen geven aan de uitvoeringsorganisatie. Een ander gevolg is schaalvergroting. Binnen allerlei sectoren zoals de zorg, het onderwijs en andere vormen van (publieke) dienstverlening is schaalvergroting doorgevoerd. Als gevolg hiervan raakt de menselijke maat soms in het gedrang en gaat de interne oriëntatie de ex-‐ terne oriëntatie overheersen. Een ontwikkeling die hieraan is gerelateerd is het denken in abstracties. Abstracte concepten zoals systemen, ketens, organisaties en governance zijn niet in de werkelijkheid te observe-‐ ren en zijn ontdaan van relevante context. Door het denken in abstracties dreigt de uniciteit te verdwijnen, worden mensen ‘gevallen’ en worden zij alleen nog maar als abstracte cate-‐ gorie erkend. Mensen worden teruggebracht tot markten, klanten, nummers, burgers of allochtonen. NEGATIEVE KRACHTEN

Ook de virtualisering door het gebruik van allerlei ICT toepassingen neemt toe. Van virtuali-‐ sering is sprake wanneer er geen rechtstreeks verband meer is tussen lichamelijke handelin-‐ gen en de wereld. Daarbij ontstaat er afstandelijk contact op afstand. ICT ‘ontlijft’ mensen en transformeert de aard van het contact met mensen en dingen. Daarbij schermen mensen in bijvoorbeeld sociale media bovendien bepaalde delen van zichzelf af, waardoor ze zich an-‐ ders presenteren dan ze echt zijn. Een ander gevolg van de economische rationaliteit is de nadruk op controle. Binnen de risi-‐ cosamenleving proberen we steeds meer risico’s te voorkomen en ‘in control’ te zijn, waar-‐ door er steeds minder ruimte bestaat voor variatie, onbevangen waarneming, het eigen

EXCELLEREN E ETHIEK E E ENGAGEMENT

•  Marktwerking

-‐ +/-‐

•  Op afstand plaatsen

-‐

•  Schaalvergrobng

-‐ -‐

•  Denken in abstracbes

-‐ -‐

•  Virtualisering

-‐

•  Nadruk op controle

+/-‐ -‐

Figuur 12 Gevolgen van economische rationaliteit


8


oordeel en ruimte voor wording, toeval en tegenslagen. De economische rationaliteit po-‐ neert het idee dat alles te beïnvloeden en te controleren is. De klap komt daardoor des te harder aan als dit niet zo blijkt te zijn, wat weer zorgt voor nog meer nadruk op controle en maakbaarheid. Deze ontwikkelingen staan niet op zichzelf maar versterken elkaar. Wanneer de waarden van uw organisatie niet meer passen bij uw medewerkers ontstaat vervreemding. Zoals eerder beschreven zien we dit in de gezondheidszorg waarbij door toegenomen marktwerking, schaalvergroting en nadruk op controle een vorm van stopwatchzorg wordt geïmplemen-‐ teerd die niet past bij het verlenen van zorg aan patiënten. Een vergelijkbaar verhaal zien we in het onderwijs waar docenten meer bezig zijn met het invullen van allerlei formulieren dan met lesgeven. We zien bovendien dat de economische rationaliteit de begrippen ethiek en engagement als het ware instrumentaliseert. Met gedragcodes, compliance management en integriteitsmo-‐ nitoren wordt ethiek meetbaar en hanteerbaar gemaakt. Hierdoor ontstaat de neiging het eigen morele oordeel van mensen tussen haakjes te plaatsen en morele dilemma’s te redu-‐ ceren tot een controlesysteem dat een organisatie helpt het goed te doen voor de stakehol-‐ 6 ders . In onze visie is organisatie-‐ethiek meer dan een instrument en handig hulpmiddel en gaat het erom intrinsiek moreel gedrag te ontwikkelen bij leidinggevende of medewerker. Evenmin is engagement te instrumentaliseren. Organisaties werken hard aan hun klantte-‐ vredenheid door hun medewerkers op cursus “hoe vergroot ik mijn klanttevredenheid” te sturen, door klanttevredenheidsmonitors te ontwikkelen of door een klachtenbalie in te richten. Op zich niets mis mee, zo lang dit alles niet in de plaats komt van het oprecht ver-‐ binden van de organisatie met de stakeholders.

7. Hoe u zelf aan de slag kunt met waardig organiseren We hebben in de vorige paragraven stilgestaan bij excelleren, ethiek en engagement en hebben aangegeven dat deze drie in onderlinge samenhang bekeken moeten worden. Maar hoewel ethiek en engagement nu wellicht extra van belang zijn, zijn er verschillende ontwik-‐ kelingen die dat bemoeilijken. In deze laatste paragraaf schetsen wij een aanpak hoe u zelf aan de slag kunt om binnen uw organisatie waardig te organiseren. STAP 1: In de eerste plaats is het van belang om goed zicht te krijgen in de opgave waarvoor u staat (figuur 14). U kunt vanuit een proactieve aanpak met de drie E’s (figuur 7) aan de slag gaan in situaties waarin er geen grote zaken mis gaan. Bij het opstarten van een nieuwe organisatie moet de Triple-‐E balans bijvoorbeeld nog worden gevonden en wanneer een organisatie sterk groeit verandert de dynamiek en bijbehorende drie E’s. Vanuit een behoef-‐ te van verdere professionalisering of vanuit een visionaire blik op zaken die in de toekomst wellicht gaan spelen, probeert u een nog betere balans te zoeken tussen de drie E’s. Om mensen hiervoor in beweging te krijgen is het dan vaak gewenst om mogelijke bedreigingen te benadrukken.

Figuur 13 Kiest u voor een proactieve of een reactie aanpak?

U kunt ook geconfronteerd worden met een bepaalde crisis situatie waar u reactief mee aan de slag moet. Wanneer een organisatie sterk krimpt (al dan niet door bezuinigingen), komen de reeds bestaande E’s bijvoorbeeld onder druk te staan. Ook wanneer een organisatie (al dan niet door concurrentie gedwongen), kiest voor een andere koers of wordt geconfron-‐ teerd met een incident of schandaal dan moeten de drie E’s opnieuw worden doordacht. In


9


deze gevallen is het zaak om juist mogelijke oplossingen te benadrukken en aan te geven hoe een betere balans tussen de E’s deze crisis kan helpen verkleinen. Naast het expliciteren van de aanleiding gaat het in deze eerste stap er dus om te achterhalen hoe de drie E’s zich manifesteren binnen uw organisatie: Hoe presteert uw organisatie in de ogen van uw sta-‐ keholders (figuur 1), op welke manier is engagement binnen uw organisatie vormgegeven (figuur 2) en vanuit welke drie ethische domeinen (figuur 3) en bijbehorende ethische per-‐ spectieven (figuur 5) opereren zij? STAP 2: Vervolgens is het zaak om op zoek te gaan naar de fundamentele waarden van uw organisatie (figuur 4). Ook de (in)formele gedragsregels moeten in kaart worden gebracht. Vervolgens gaat het erom te expliciteren of en zo ja waar er incongruenties bestaan (figuur 9). Hierbij kan het gaan om conflicten tussen het gedrag en de normen, tussen de normen en de onderliggende waarden of tussen de normen en waarden van verschillende partijen (binnen de eigen organisatie of tussen organisaties). Het kan hier ook gaan om een incon-‐ gruentie tussen bijvoorbeeld een beloningssysteem en de nagestreefde waarden. STAP 3: Daarna is het de opgave om te kijken hoe eventuele discrepanties kunnen worden overbrugd en er een optimale balans kan worden gevonden tussen excelleren, ethiek en engagement. Om dit te bepalen is het behulpzaam te achterhalen of de incongruenties worden veroorzaakt door het niet weten, het niet willen of niet kunnen van uw mensen (figuur 10). Uw acties dienen hier vervolgens op te worden afgestemd. Daarbij kunt u manie-‐ ren zoeken om de legitimiteit, de executieve kracht en/of de publieke waarde te vergroten (figuur 8). Voor welke waarden en normen u uiteindelijk ook kiest, zorg er in ieder geval voor dat alle organisatie systemen het gewenste gedrag ondersteunen. STAP 4: De laatste stap bestaat uit het daadwerkelijk implementeren van de gevonden ge-‐ wenste balans. Dit vraagt in de eerste plaats voor het heel concreet vertalen van de nieuwe balans in concreet gedrag. Vervolgens kan u door middel van organisatieontwikkeling aan de slag met het tegelijkertijd en in samenhang ontwikkelen van medewerkers èn organisatie, waarbij het lerend vermogen en de flexibiliteit van medewerkers worden vergroot. Door-‐ middel van training en opleiding kan u werken aan het uitbouwen van vaardigheden, het vergroten van inzicht en het verrijken van de houding van uw mensen.

Trots-‐ en Taboe Tracer: Een instrument waarmee we op het spoor kunnen komen waar m ensen trots op zijn in hun organisa-‐ tie en waar een taboe op rust. Waarden W indows: Een m ethodiek waarin we na invulling en analyse van een persoonlijke waardentest diepgaande gesprekken voeren over hoe ieders persoonlijke voelen, denken en handelen zich verhoudt tot de expliciete en impliciete waarden van de organisatie. Biechtstoel: Een m anier om uitgaande van de zeven hoofdzonden en de zeven deugden inzicht te krijgen in eigen opvattingen en gedragingen en om m eer congruentie te laten ontstaan tussen principes en praktijk. Socratische Dialoog: Een gesprek om dilemma’s te analyseren door gezamenlijk onderzoek en het afwegen van argumen-‐ ten, gericht op visieontwikkeling en verheldering van waarden en onderliggen-‐ de beelden. Storytelling: Een m ethodiek waarin we mensen, w aarden, m erk en organisatie verbinden in één verhaal, volgens de gewenste Triple-‐E balans. Zingeving Café: Discussiëren in een caféachtige setting over wat er toe doet in de organisatie, om elkaar de vraag te stellen zoals 'waar ga je voor?' . Constante bevraging: Aan de hand van concrete vragenlijsten laten we m ensen hun gedrag en dat van collega’s toetsen, omdat het kennen van eigen m otieven het begin is van inzicht in eigen gedrag. ‘Zomergasten’: Aan de hand van zelfgeko-‐ zen filmfragmenten vertellen m ensen Figuur elkaar wie 1z4 e zijn, wat hen bezighoudt en hoe zij zichzelf en dv e an organisatie (willen) Voorbeelden werkvormen zien.

die u in de verschillende stappen kunt gebruiken

Figuur 16 Stappenplan om waardig te gaan organiseren met voor-‐ beelden van te gebruiken werkvormen


10


Om u een beeld te schetsen van hoe een dergelijk traject eruit kan zien, beschrijven we hieronder een casus die wij binnen een grote, internationaal opererende, financiële instel-‐ ling met regionale vestigingen hebben uitgevoerd. Toepassing in een financiële instelling Onderzoeken specifieke opgave: De financiële instelling zag zich geconfronteerd met toenemende onvrede onder haar topbestuurders over hun functioneren binnen directieteams. Uit een serie gesprekken met deze bestuurders en met interne adviseurs bleek op een aantal punten de onge-‐ wenste variatie in kwaliteit van directieteams. Om te beginnen bestond er vaak rolverwarring bij de bestuursvoorzitter waardoor de integrale verantwoordelijkheid en het teamconcept werden be-‐ dreigd. Starre triangels leidden bovendien nogal eens tot eenzaamheid en isolatie van individuele directeuren. Ook bleken directieteamleden dikwijls hun eigen domein af te schermen van meekij-‐ kende collega's, wat tot suboptimaal presteren leidde en permanent leren en verbeteren hinderde. Individualisme, competitie en politiek gedrag leidden tot verminderde openheid en stonden ver-‐ trouwen in de weg. Tot slot bleken verschillen in generaties en visie op concretisering van leider-‐ schap de oorzaak van veel conflicten binnen directieteams. Veel bestuurders leden onder deze cultuur en ook de klant ondervond er de nadelige gevolgen van, omdat de vruchten van goede samenwerking niet geplukt konden worden. Opsporen waardenincongruenties: Het excelleren stond sterk onder druk. De klant kreeg niet wat hij of zij wenste, met het verlies van klanten als mogelijk gevolg voor de organisatie. Ook de ethiek had te lijden, immers collega's werd kwaad gedaan. Evenzeer ontbrak het aan verbinding. Binnen direc-‐ tieteams bestond namelijk gebrek aan samenwerking en openheid, waardoor collega's geïsoleerd raakten. Bovendien was er geen verbinding met de klant, omdat de inzet miste om voor de klant het beste uit het team te halen. Het bleek bij deze organisatie dus te gaan om de directiecultuur en de vraag hoe die te sturen. Er moest een hoogwaardige (professionele) partnershipcultuur onder direc-‐ tieleden worden gecreëerd, met als belangrijkste ingrediënten gemeenschappelijkheid, teamgeest en openheid. Daarnaast moest scherpte in communicatie worden geborgd, gericht op voortdurende verbetering en een high performance cultuur. En tenslotte moest door dialoog en intervisie het juiste gedrag in lastige dilemma's waarbij waarden aan de orde zijn aangeleerd en geoefend worden. Kortom, alle inspanningen moesten zijn gericht op het 'waardenvol organiseren'. Vormgeven passende balans: Om meer grip en gemeenschappelijkheid ten aanzien van gedrag en samenwerking op directieniveau te krijgen waren drie stappen nodig. Ten eerste: ken jezelf. Dat betrof het verwerven van inzicht in eigen waarden en identiteit in relatie tot de waarden en de specifieke identiteit van de organisatie in het algemeen. Vervolgens 'spreek uit': bewustwording van de kritische situaties in het werk waar deze waarden een rol spelen en de dilemma's die zich daarbij voordoen. En tot slot moesten waarden eetbaar worden gemaakt. De waarden en de identiteit moesten dagelijks concreet worden gemaakt in de interactie met de collega's van het directieteam, overige medewerkers en bovenal de klanten. Implementeren nieuwe werkwijze: Vanuit Berenschot hebben wij daarom voor directieteams een bewustwording-‐ en gedragveranderingtraject ontworpen. We zijn begonnen met het afnemen van een individuele waardentest. Die hebben we geanalyseerd zodat we voor elk teamlid een persoonlij-‐ ke waardeprofiel konden opstellen en uiteindelijk ook een cultuurprofiel van de organisatie als geheel. In een diepte-‐interview koppelden we de uitkomsten daarvan terug en spraken we over concrete dilemma's in de werksituatie. In een gezamenlijke bijeenkomst werd vervolgens gewerkt aan be-‐ wustwording van deze dilemma's en over de eigen waarden van de directieleden in relatie tot de impliciete en expliciete waarden van de organisatie. Vaak bleek dat de waarden respect en professi-‐ onaliteit sterk onder druk stonden. Een tweede bijeenkomst stond in het teken van respectvol met elkaar om gaan en het oefenen van gedrag in de dilemma's die de directeuren hadden benoemd. Er werd heel concreet gewerkt aan een informele onderlinge gedragscode en aan het ontwikkelen van looppaden of scripts in alledaagse dilemma's (als dit, dan dat…). Na drie maanden was er een audit


11


waarin werd teruggekeken op de dilemma's van de afgelopen maanden en hoe daarmee was omge-‐ gaan. De scripts werden op werkbaarheid getoetst en waar nodig bijgesteld. Vervolgens werden afspraken gemaakt over het onderhouden van een gemeenschappelijke focus op waarden en norm-‐ gedrag. Naast deze trajecten met afzonderlijke directieteams, hebben we ook programma's voor toezicht-‐ houders ontworpen en hebben we op grond van onze bevindingen het MD-‐beleid van de betreffen-‐ de instelling mede verder vorm gegeven. De grote uitdaging in deze casus was om het gedrag van directieteams congruent te laten zijn met de persoonlijke waarden van de bestuurders in relatie tot de waarden van de organisatie. De program-‐ ma's die wij hebben ontworpen en uitgevoerd vanuit onze visie dat er een passende balans moet zijn tussen excelleren, ethiek en engagement dragen bij aan een grotere tevredenheid bij bestuurders, medewerkers en klanten. En daarin schuilt een aanzienlijk concurrentievoordeel voor deze financiële instelling.

1 2

3

6 4 5

Es, Rob van, (2006) Ethiek in adviesprocessen, Kluwer Wij verwijzen in dit verband naar het sociaalwetenschappelijke mentality-‐onderzoek dat een waarden-‐ en leef-‐ stijlonderzoek is dat uitgaat van een onderverdeling van de maatschappij in traditionele waarden (Behouden), moderne waarden (Bezitten, Verwennen) en postmoderne waarden (Ontplooien, Beleven). Verstraeten, Johan & Luc Liedekerke, Business en ethiek. Spelregels voor ethisch ondernemen, Leuven 2008. Camps, Theo, ‘De zeven hoofdzonden en hun tegenhangers. Over de noodzaak van een moreel kompas’ in: … Mark Moore, Creating Public Value Zie voor meer uitgebreide beschouwing Musschenga, Bert e.a., Ethiek in Nederland. Van 1900 tot 1970 en daarna, Budel 2010.


12

WAARDIG ORGANISEREN!

Recommend Documents