Vztah projektového řízení a business analýzy

Vztah projektového řízení a business analýzy Hana Neničková Vysoké učení technické v Brně Ústav informatiky Kolejní 2906/4 612 00 Brno, Česká republika e-mail: [email protected]

Abstrakt: Business analýza jako nástroj pro sběr, analýzu a dokumentaci business požadavků má v současné době své nezastupitelné místo při implementaci nového nebo zamýšlené změně stávajícího informačního systému ve velkých podnicích. Tyto změny jsou obvykle prováděny prostřednictvím projektů s pomocí projektového řízení (dle různých metodik). V předkládaném článku se zabývám vztahem mezi business analýzou a projektovým řízením (na příkladu dle metodiky PRINCE2 jako jedné z možných používaných metodik) a pro úplnost problematiky také vztahem mezi rolí projektového manažera a business analytika s cílem nalézt společné aktivity a kompetence, které podpoří úspěch projektu, zejména při implementaci informačního systému v organizacích. Klíčová slova: business analytik, business analýza, PRINCE2, projektové řízení, projektový manažer. Abstract: Business analysis as a tool for collecting, analyzing and documenting business requirements currently has an irreplaceable role in the implementation of new or proposed change in the existing information system in large enterprises. These changes are usually implemented through projects using project management (by various methods). In this article I deal with the relationship between business analysis and project management (on the example according to PRINCE2 methodology as one of possible methodologies used) and for completeness also the issue of the relationship between the role of the project manager and business analyst in order to find common activities and competencies that support the success of the project, especially in the implementation of information systems in organizations Klíčová slova: business analysis, business analyst, PRINCE2, project management, project manager.

1. Úvod Veškeré větší změny prováděné ve velkých podnicích (organizační, procesní, externí v oblasti pokytování služeb a produktů zákazníkům i interní v oblasti samotného fungování organizace) jsou obvykle podporovány pomocí projektů a projektového řízení s využitím různých metodik. Tyto metodiky se používají i při implementaci nového, případně modernizace stávajícího informačního systému. Zvlášť v podnicích vysoce závislých na fungování informačních systémů (jako jsou např, telekomunikační společnosti nebo banky) je projektové řízení významnou součástí organizace. Při projektech týkajících se používaných informačních systémů je velmi důležité spolupracovat jak s organizačními jednotkami na straně zadavatelů a obvykle i uživatelů informačních systémů (tzv. businessu) a s organizací zavádějící a 20

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

Hana Neničková

provozující informační systémy (tzv. IT). V těchto typech projektů existuje mnoho subjektů, které je potřeba zahrnout do projektové struktury a zároveň identifikovat a uspokojit jejich zájmy. Tyto zájmy je důležité podchytit a správně řídit zejména na počátku, tzn. při identifikaci a analýze požadavků na fungování informačních systémů, které obvykle vznáší business. Pro sběr a analýzu požadavků na změnu či implementaci nového informačního systému je možno použít metodu business analýzy a sběru business požadavků. Tato samostatná metoda musí být pro účely udržení efektivního fungování projektu propojena s projektovým řízením a oba tyto typy řízení si mohou být vzájemně nápomocny. Předkládaný článek identifikuje zejména společné body obou typů řízení a nalézá možnosti, jak oba tyto přístupy mohou fungovat pospolu tak, aby synergicky přispěly k úspěšnému projektovému výstupu. Zároveň se pokouším nalézt i společné body pro práci hlavních rolí v obou typech řízení – jak projektového manažera jako základní role v projektovém řízení, tak business analytika jako základní role v business analýze. Ráda bych zmínila, že již několik let pracuji v roli projektového manažera v oblasti dodávky projektů pro změnu či implementaci nových informačních systémů v telekomunikačních podnicích. To mi umožňuje sestavit si celkový obrázek vztahu projektového řízení a business analýzy i z praktického pohledu, zejména ze strany dodavatele takovýchto řešení. Mým úkolem je pracovat jak se zástupci businessu, tak se zástupci IT organizace na straně našich klientů. Předpokládám, že praktické zkušenosti mi umožňují podtrhnout téma předkládaného článku zejména z hlediska jeho aktuálnosti a přínosů pro praktické pochopení potřeby spolupráce mezi projektovým managementem a business analýzou.

2. Metodická východiska – vymezení pojmů 2.1 Projekt a projektové řízení Pro definování vztahu projektového řízení a business analýzy je nezbytné správné vymezit související pojmy. Nejprve vymezím pojmy projekt a projektové řízení. Pojem projekt lze vymezit například jako proces, který „by měl transformovat neuspokojivý stav (současný či budoucí) do stavu lepšího v určitém čase s využitím omezeného úsilí“ (Cleland, Gareis, 1994 a Cicmil, 1997). Projektové řízení je rovněž možno vymezit podle různých metod. Pro účely tohoto článku vybírám jednu z nich, která je ve společnostech závislých na informačních technologiích minimálně v několika mně známých případech používána. Jedná se o metodu PRINCE2 (Project in Controlled Environment). Tato metoda je založená na zkušenostech pocházejících z tisíců provedených projektů a ze spolupráce mnoha reálných projektových týmů, jakož i odborníků z akademické sféry. PRINCE2 je metoda založená na procesu řízení projektu, který identifikuje nutné řídicí aktivity v průběhu realizace celého projektu a také je popisuje v jednotlivých modulech a identifikuje vzájemné vazby. V každém modulu je identifikován vstup, probíhající aktivity a výstup (Lianying, Jing, Xinxing, 2012, Office of Goverment Commerce, 2009): 1. Započetí projektu (Starting up) – účelem tohoto modulu je zajistit, aby byly splněny všechny nezbytné předpoklady pro iniciaci projektu. Úkolem splnění předpokladů pro započetí projektu je zajistit, aby projekt byl životaschopný a užitečný.


21

Vztah projektového řízení a business analýzy

2.

Řízení projektu (Directing a project) – účelem modulu je zajistit klíčové role a odpovědnosti těchto rolí pro dosažení úspěchu projektu pomocí klíčových rozhodnutí a denodenního projektového řízení. Tento modul probíhá paralelně s dále uvedenými moduly a zajišťuje jejich řízení. 3. Iniciace projektu (Initiating a project) – účelem modulu je vystavění pevných základů pro projekt a umožnění organizaci porozumět projektovým aktivitám, které jsou potřebné pro dosažení výstupů či cílů projektu (v případě PRINCE2 jsou tyto výstupy nazývány „produkty“). 4. Kontrola projektové fáze (Controling a stage) – účelem modulu je zadání úkolů, které musejí být v rámci dané projektové fáze provedeny, jejich monitorování, zpracování potenciálních problémů a otázek, reportování postupu projektu a přijetí případných korektivních opatření pro zajištění úspěšnosti projektové fáze. 5. Řízení dodávky projektu (Managing product delivery) – jedná se o modul zajišťující kontrolu vztahů mezi projektovými rolemi tím, že stanoví formální požadavky na vykonávání, dodání a akceptaci projektové práce. Tyto formální požadavky pak přenáší do projektového života tak, aby jejich řízení vedlo k tvorbě dodávky projektu. 6. Řízení rozhraní projektových fází (Managing a stage boundary) – účelem modulu je umožnění vyšším organizačním složkám v projektu (zejména na straně sponzorů projektu) revidovat projektovou práci a zajištění platnosti původních předpokladů pro projekt (v podstatě jde o konfirmaci aktuálnosti projektového výstupu a o akceptaci či nalezení způsobu řízení rizik, které v projektu doposud vyvstaly). Tyto aktivity se provádějí na konci každé projektové fáze. 7. Uzavření projektu (Closing a project) – účelem tohoto závěrečného modulu je dodání hmatatelného výstupu projektu, který podléhá akceptaci a konfirmaci, že projektové cíle stanovené ve fázi Iniciace projektu, byly dosaženy. Uvedené projektové moduly lze shrnout graficky, jak je uvedeno na Obrázku č. 1: Započetí projektu

Řízení projektu

Iniciace projektu

Kontrola projektové fáze

Řízení dodávky projektu

Řízení rozhraní projektových fází

Uzavření projektu

Obrázek č.1 – Procesní model projektové metodiky PRINCE2 Zdroj: Vlastní interpretace dle Office of Goverment Commerce, 2009 Uvedené grafické shrnutí identifikuje pouze některé (základní) vazby mezi jednotlivými moduly, jakož i jejich pořadí, které závisí obvykle na složitosti projektového výstupu, na délce projektu, na organizační struktuře projektu apod. Účelem grafického znázornění je pouze graficky podchytit jednotlivé moduly PRINCE2 jako vstup pro identifikaci vztahů mezi projektovým řízením a business analýzou. 22


Hana Neničková

2.2 Role projektového manažera Role projektového manažera jako základní role vyskytující se v projektu a projektovém řízení dle definice (Müller, Turner, 2010) vychází z faktu, že v případě projektu jde o dočasnou organizaci s dedikovanými zdroji. Toto časové omezení vymezuje prostor pro definici vlastních pravidel a šablon pro řízení projektových aktivit, způsobů komunikace a ostatních pravidel podporujících dosažení projektového cíle. Proto i vymezení role projektového manažera může být různé dle sociálních zvyklostí v dané organizaci. Obecně platným faktem ovšem je, že projektoví manažeři dnes k výkonu své práce potřebují kompletně jiný set schopností a kompetencí než tomu bylo dříve při menší roli projektového řízení v organizacích. Obecný popis kompetencí projektového manažera zahrnuje obvykle expertní znalosti nutné pro daný typ projektu (tzn. v případě projektů orientovaných na implemntaci nového nebo změnu stávajícího informačního systému v organizaci je nutná orientace v IT problematice), dale musí mít kompetence pro řešení projektových problémů a jiných záležitostí, nezbytná je také sociální orientace v dané organizaci a schopnosti vést lidi - tzv. leadership (Haushildt, Keim, Medcof, 2000 a Huemann, 2000). Celý set schopností musí být doplněn i o podnikatelské kompetence a řídicí a organizační schopnosti. V závislosti na typu a předmětu projektu se tyto kompetence mohou lišit co do hloubky a šíře. Krátkodobé, úzce specializované a nízkorozpočtové projekty volají po rozdílných kompetencích než dlouhodobé, strategické a velkoplošné projekty. Kromě podpory kompetencí projektového manažera je v organizaci nutno také vybudovat odpovídající prostředí, ve kterém je možno dané kompetence uplatnit. Role projektového manažera může být v plné šíři úspěšná v případě, že organizace vytvoří adekvátní organizační strukturu, potřebné procesy pro řízení projektu a zvolí adekvátní metodiku řízení projektu (např. PRINCE2).

2.3 Business analýza Při vymezení pojmu business analýzy je možno vycházet z metodických podkladů sestavených Mezinárodním institutem business analýzy (International Institute of Business Analysis – IIBA) založeném v Torontu (Kanada) v roce 2003 (Neničková, 2011). Tento institut publikoval v roce 2009 již verzi 2.0 knihy A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge“ (BABOK), která se stává de facto světovým standardem pro identifikaci a analýzu požadavků na výsledný produkt (zejména na informační systém). Dle tohoto standardu zahrnuje business analýza následující dílčí části (International Institute for Business Analysis, 2009): Plánování a správa požadavků (jedná se zejména o požadavky na informační systém). Tato část business analýzy zahrnuje především rozvoj procesu plánování a rozvoje business požadavků a způsobů stanovení jejich priorit pro případnou implementaci do budoucího informačního systému. Tato oblast dále zahrnuje identifikaci všech subjektů ovlivněných projektem zavádění informačního systému (tzv. stakeholders) a nastavení způsobu vzájemné komunikace s nimi, výběr technik pro identifikaci business požadavků a pro samotné provedení business analýzy, výběr a nastavení nástroje, který bude využit pro správu business požadavků, a nastavení způsobu, jakým bude vyhodnocována efektivita postupu business analýzy. Odvození požadavků včetně využití předem vybraných technik pro sběr business požadavků od osob (a rolí) ovlivněných případným projektem zavádění informačního systému. Tato oblast popisuje způsob, jakým business analytik pracuje se všemi SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

23


zúčastněnými osobami na identifikaci a porozumění potřebám a omezením obchodního prostředí organizace. Účelem odvození business požadavků je zajistit, že strategické cíle a z nich vyplývající objektivní potřeby uživatelů jsou správně pochopeny a transformovány do konkrétních business požadavků. Analýza požadavků zahrnující postup vývoje a popisu business požadavků v odpovídajícím detailu, který poté slouží pro vývoj budoucího informačního systému. Tato oblast popisuje, jakým způsobem jsou sebrané business potřeby organizace v případě mnohoznačnosti vyjaňovány a prioritizovány. Komunikace požadavků zajišťující, že všechny ovlivněné osoby sdílejí potřebné informace o tom, které business požadavky, jak a kdy budou implementovány do budoucího informačního systému. Zároveň jsou součástí této oblasti i nastavení komunikačního plánu či procesu, způsobu sdílení dokumentů a požadavků v nich obsažených, rovněž také způsoby validace a schvalování sestavených požadavků. Ohodnocení a validace řešení zahrnuje definici způsobu, jakým business analytici mohou verifikovat správnost navrhovaného řešení, jak mohou podporovat zavádění řešení a jak mohou vyhodnocovat případné implementační nedostatky. Součástí ohodnocení a validace řešení je předložení návrhu řešení vypracovaného implementačním týmem zpět týmu, který prováděl business analýzu Tato oblast popisuje způsob, jakým jsou předkládaná řešení kontrolována z pohledu, zda odpovídají požadavkům. V případě nalezených mezer a nedostatků je potřeba určit potřebné změny v řešení, případě navrhnout alternativy. Jednotlivé části business analýzy a vazby mezi nimi je možno graficky znázornit dle Obrázku 2:

Plánování a správa požadavků

Odvození požadavků

Analýza požadavků

Komunikace a dokumentace požadavků

Ohodnocení a validace řešení

Obrázek č.2 – Jednotlivé části business analýzy Zdroj: Vlastní interpretace dle International Institute for Business Analysis, 2009. Vzhledem k tomu, že jádrem business analýzy jsou business požadavky na fungování budoucího informačního systému, považuji za vhodné blíže vymezit i tento pojem. Business požadavky jsou charakterizovány jako “podmínka, případně schopnost požadovaná zainteresovanými subjekty pro řešení problému, případně pro dosažení cíle“ (International Institute for Business Analysis, 20090). Cílem je identifikace hledisek, závislostí a metodických kroků, které jsou nezbytné pro sestavení správných a úplných business požadavků, které pak mohou být rozpracovány do konkrétních typů požadavků na systém (zejména funkčních požadavků). Zároveň na základě těchto požadavků je možno měnit (optimalizovat) i jejich bezprostřední okolí v oblasti podnikových procesů a služeb (Spanyi, 20060). Konkrétní požadavky pak slouží jako hlavní podklad pro sestavení architektury řešení 24


Hana Neničková

nového, případně inovovaného informačního systému, zároveň také zmíněného bezprostředního okolí. Identifikace a vymezení business požadavků mohou být chápány (Maguire, 2007) jako proces sběru a strukturalizace informací získaných zejména z následujících zdrojů: z dostupné dokumentace služeb a jejich vazeb poskytovaných v organizaci ze stávajících obchodních procesů z firemních strategií a strategických cílů z informací získaných od budoucích uživatelů informačního systému.

2.4 Role business analytika Vymezení role business analytika není snadné definovat kvůli šíři záběru jeho práce. Definici můžeme vymezit např. následovně podle nutnost jeho porozumění následujícím oblastem týkajích se budoucího fungování informačního systému (Rubens, 2007): Funkcionalita – definice chování informačního systému. Business strategie – porozumění a definování širšího business kontextu z pohledu klienta, včetně definice mise a vize a specifických strategií, jak jich dosáhnout. Procesy a procesní modelování – inovace a design, je podobné business process reengineeringu, který se hodí do procesních a výrobních podniků, ačkoliv v našem případě je mnohem specifičtěji aplikován do business procesů, které zahrnují užívání informačních systémů Finance – práce s finanční hodnotou business aktivit, částečně jde o cost benefit analýzu nových aktivit, vytvoření business case Organizace – definice organizační struktury, včetně rolí, dovedností a potřeb školení těcjto rolí. Change management – řízení lidské stránky změny spojené s implementací systému. Business analytik provádí také analýzu, kódování a implementaci změn v klientově business prostředí. BA zajišťuje dodávku řešení, které splňuje klientovy potřeby. BA se zaměřuje na dodávku dle business cílů bez ohledu na metodu dodávky těchto cílů (zda jde o software, hardware, organizační změna apod.)

3. Diskuse 3.1 Vztah projektového řízení a business analýzy Grafické zobrazení porovnání aktivit projektového řízení a business analýzy :


25


1

Analýza požadavků

2

3 4

Komunikace a dokumentace požadavků

5

Ohodnocení a validace řešení

Iniciace projektu

Kontrola projektové fáze

Řízení dodávky projektu

Řízení projektu

Plánování a správa požadavků

Odvození požadavků

Započetí projektu

Řízení rozhraní projektových fází

6

Uzavření projektu

7

Obrázek č. 3 – Vztah mezi business analýzou a projektovým řízením (Zdroj: Vlastní interpretace dle Obrázku č. 1 Obrázku č.2) Vztah mezi business analýzou a projektovým řízením je v jednotlivých krocích znázorněn očíslovanými vazbami. Interpretace očíslovaných vazeb je následující: 1. Při započetí projektu dochází k zapojování managementu na straně businessu a zároveň k přípravě business case. V tomto případě je vhodné rovněž stanovit způsob odvozování požadavků a identifikaci strategických cílů podniku, ze kterých se budou požadavky odvozovat, dále identifikovat plány pro odvozování požadavků. 2. V projektové fázi iniciace projektu jde o přípravu veškerých projektových aktivit, tudíž i způsob odvozování požadavků by měl být pečlivě připraven a zahájen. Dochází také k sestavení projektového plánu, ve kterém jsou zaneseny i všechny fáze business analýzy. 26


Hana Neničková

3.

4.

5.

6.

7.

V projektové fázi zahrnující kontrolu projekrtové fáze se předpokládá kromě pokračování v odvozování požadavků také naplánování a provedení jak analýzy požadavků podle metodických přístupů business analýzy, tak jejich dokumentace a komunikace ke všech stranám zapojeným v projektu. Podle průběhu sběru požadavků je potřeba provést update projektového plánu (stav business požadavků může mít vliv na ostatní fáze projektu) a business case. Jelikož komunikace požadavků je stanovena prostřednictvím komunikačního plánu, tento je obvykle součástí projektového řízení... Při řízení dodávky projektu je potřeba také řídit průběh analýzy business požadavků, jejich komunikaci a dokumentaci, kterou je potřeba zrevidovat z hlediska správnosti a úplnost a tento stav odreportovat. Cílem řízení rozhraní projektových fází je v případě spolupráce všech organizačních jednotek zahrnutých do projektu také přizvání rolí odpovědných za ohodnocení a validaci řešení a společně tak zajistit udržení předmětu projektu napříč fázemi. Při uzavírání projektu je potřeba uzavřít i akeptované a validované řešení, pro které se business požadavky tvořily. V případě, že je projekt součástí většího programového celku (obvykle při implementaci komplexních informačních systémů), jedná se v timto milníku o uzavření samostatného projektu sestavení business požadavků, případně návrhu designu řešení, které je zpětně validováno oproti požadavkům. V dalších projektech, které jsou součástí programu, je v případě požadovaných změn v business požadavcích možno se navrátit k jejich znovuotevření pouze prostřednictvím změnového řízení v projektu. Změnové řízení se používá i v případě, že při ohodnocení a validaci řešení dojde k změně stávajících nebo k identifikaci potřeby nových požadavků. Průběh změnového řízení pak obvykle kopíruje všechny fáze projeku (tudíž i business analýzy). Fáze řízení projektu souvisí s fází správy požadavků především z hlediska plánování a řízení přístupu k celému projektu a autorizace aktivit pro nakládání s business požadavky (řešení případných koizí zájmů, zdrojů apod,

3.2 Vztah role projektového manažera a business analytika. Role projektového manažera dnes už nezahrnuje pouze administraci projektu, ale jde o manažerskou pozici, která řídí velké projekty. Stejně tak business analytik je vícerozměrná role, ve které je spojeno několi kompetencí. Shrnutí a porovnání kompetencí projektového manažera a business analytika je patrné z následující Tabulky č.1: Tabulka č. 1: Vztah mezi kompetencemi role projektového manažera a kompetencemi business analytika. Zdroj: Vlastní


27


Kompetence projektového managera Expertní znalosti dle typu projektu Řídicí a organizační schopnosti Podnikatelské kompetence Sociální orientace v dané organizaci schopnost vést lidi Kompetence pro řešení projektových problem a jiných záležitostí

Kompetence business analytika Funkcionalita Business strategie Procesy a procesní modelování Finance Organizace Change management

Z mapování kompetencí uvedených v tabulce (odpovídající kompetence jsou vždy v jednom řádku mezi oběma rolemi mapovatelné) vyplývá, že většina kompetencí je obdobná u projektového manažera i business analytika. Business analytik má navíc identifikovánu kompetenci Business strategie, která vyplývá z principu odvozování business požadavků od strategických cílů organizace. Neznamená to však, že práce projektového manažera nijak nesouvisí s business strategií. Strategie organizace by měla definovat jasné hranice pro projekty; cíle a výsledky musí být v souladu s budoucím směrováním organizace (Longman, Mullins, 2004). Před spouštěním nového projektu a v rámci komunikace cílů projektu projektovému týmu, seniorní management musí poskytnout jasné odpovědi na následující otázky: jaké jsou produkty a služby dané organizace? Na jakých trzích organizace působí a jací jsou její zákazníci? Co je konkurenční výhoda organizace? Jak daný projekt podporuje dosažení podnikové strategie? Nejlepší organizace s plně zavedeným projektovým managementem mají jasnou, dobře komunikovanou strategii a vědí, jak ji dané projekty podporují. Instalace efektivního projektového managementu zahrnuje také instalaci mechanismu pro evaluaci každého projektu z hlediska jeho podporování strategie před tím, že je tento projekt spuštěn (ve fázi započetí projektu).

4. Závěr V předkládaném článku byla diskuse věnována vztahu projektového řízení a business analýzy. Z této diskuse vyplynulo, že oba přístupy k řízení jsou vzájemně porovnatelné a doplňují se. Proto business analýza rozhodně může napomoci úspěchu projektů zejména tím, že pomůže vyřešit fázi sběru a analýzy business požadavků. Projektové řízení i business analýzu lze vzájemně namapovat tak, aby bylo možno identifikovat jednotlivé kroky potřebné k úspěšnému projektovému výstupu (ve fázi business analýzy). K tomuto úspěchu napomůže i vymezení rolí a vzájemná spolupráce projektového manažera a business analytika, dale vyjasnění a namapování jejich kompetencí. Vzhledem k úzké spolupráci s business organizací a výkonným managementem ve fázi business analýzy je tato postavena do unikátní pozice při rozvoji vztahů mezi business a IT organizací, případně i s externím dodavatelem řešení (Rubens, 2007). Busines analýza rovněž napomáhá udržet vymezení hranic předmětu projektu prostřednictvím jednoznačně identifikovaných, analyzovaných, dokumentovaných a validovaných business požadavků. Jednotlivé aktivity prováděné na úrovni těchto požadavků je potřeba sladit s fázemi projektového řízení a v případě požadavku, který může znamenat předmět projektu, je vhodné aplikovat změnové řízení projektu. I to 28


Hana Neničková

posiluje při správně identifikovaných a vymezených vztazích projektového řízení a business analýzy vzájemnou důvěru mezi všemi zapojenými skupinami. Business analýza neznamená v daném projektu implementace nebo změny informačního systému pouze zaznamenání požadavků během jejich dodávky. Naopak, řídí tento process ve směru, který podporuje očekávaný přínos informačního systému. Pro udržení přínosů implementačního projektu je možno vymezit několik kritických faktorů úspěchu (Cismil, 1997). Jsou jimi následující faktory: V rámci projektu je třeba brát v úvahu, že v každé situaci v projektu existuje někdo, kdo má unikátní business požadavek na něco nového v informačním systému a někdo, kdo má nějakou představu o konkrétní měřitelné relizaci tohoto business požadavku. Toto vyžaduje znalosti a zdroje pro realizaci konceptu se specifickými časovými a finančními omezeními. Pro takovouto relizaci konceptu je nutno nastavit procesy v rámci projektového řízení a tyto procesy sladit s procesy pro provádění business analýzy. Při projektu implementace nového, příp. při změně stávajícího informačního systému je nutné zabezpečit naplnění požadované expertní znalosti a zdrojů, jak interních, tak externích, které těmito expertními znalostmi disponují. Tyto zdroje musejí být sezvány dohormady k vytvoření změny dle čekávání investora – jsou tvořeny profesionály, konzultanty, kontraktory a subkontraktory, kteří společně pracují v projektu a v business analýze a tyto zdroje musejí být odpovídajícím způsobem řízeny. -

-

-

-

Vždy existuje limitované množství času, financí, lidských a materiálových zdrojů (projektová omezení, které mají dopad na všechny zapojené strany), které mohou být integrovány do projektové sítě v jakémkoliv čase pro dodávku výstupů (měřitelná změna) v požadované kvalitě. Záleží na kvalitě projektového řízení a s ním souisejících konkrétních metodik používaných pro implementaci informačního systému (jako je business analýza), nakolik efektivně jsou tyto zdroje využity. Veškeré implementační projekty se děje uvnitř lidské a sociální organizace – projektové organizace, se strategiemi, které jsou často v konfliktu, profesionálními a funkčními zájmy, skrytými agendami a určitým kulturním pozadím. S tím vším musí počítat jak projektový manažer, tak business analytika, jako hlavní role v obou typech řízení. Efektivní manažerský proces plánování, monitorování a kontrolování projektu je nezbytný pro transformaci myšlenky na nový (či inovovaný) inormační systém do měřitelných dodávek. Tyto dodávky musí na konci projektu splňovat investorova očekávání – úspěch projektu tedy nezávisí jen na projektovém řízení a business analýze jako na metodikách, nýbrž hlavně na způsobu jejich efektivního využití. Vždy existují mnohem širší otázky sociálního a behaviorálního dopadu na projektovou dodávku, jejíž šíře jde za hranice projektové organizace. Důsledky projektového úspěchu/ neúspěchu pro každou skupinu v projektu, jejich interní i externí prostředí a pro sociální kontext jako celek často bývá přehlížen. Pro maximální využití výstupu projektu je potřeba si i tuto šíři ve všech projektových fázích uvědomovat a pokud možno ji využít pro posílení úspěšného výstupu projektu.


29


Při naplnění kritických faktorů úspěchu spolu s využitím a posílením vzájemných vazeb mezi projektovým řízením a business analýzou je zvyšováno také soustředění na kvalitní výstup projektu splňující očekávání jeho zadavatelů (business managementu organizace). Zejména v organizacích vysoce závislých na fungování informačních systémů je synergické využití obou řídicích mechanismů kritické pro efektivní implementační projekty.

Použitá literatura CICMIL, S.J.K., 1997: Critical factors of effective project management. The TQM Magazine, 9 (6), p. 390 – 396. ISSN: 0954-478X. CLELAND, D.I., GAREIS, R., 1994: Global Project Management Handbook. McGrawHill International Editions. HAUSHILDT, J., KEIM,G., MEDCOF, J.W., 2000: Realistic criteria for project manager selection and development. Project Management Journal, September, 31 (3), p. 23–32. HÖLZLE, K., 2010: Designing and implementing a career path for project managers. International Journal of Project Management, 28, p. 779–786. HUEMANN, M., 2000: Individual project management competences — the need for project management knowledge and experience. Paper presented at the IPMA World Conference, London. International Institute for Business Analysis, 2009: A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) Version 2.0.: Toronto: IIBA, 272 pp, ISBN 978-0-981-1292-1-1. MAGUIRE, S., 2004: Reconciling the system requirements process in changing business environment. Information Management & Computer Security, 12 (4), p. 362-372. ISSN 0968 – 5227. MÜLLER, R., TURNER, R., 2010: Leadership competency profiles of successful project managers. International Journal of Project Management 28, p. 437–448. NENIČKOVÁ, H., 2011: Metodika tvorby obchodních požadavků na informační systém. Trendy ekonomiky a management, 5(8), s. 39-46, ISSN 1802-8527. LIANYING, Z., JING, H., XINXING, Z., 2012: The project management manturity model and application based on PRINCE2. International Workshop on Information and Electronics Engineering (IWIEE), School of Management, Tianjin University, China. LONGMAN, A., MULLINS, J. 2004: Project management: key tool for implementing strategy, Journal of Business Strategy, 25 (5), p. 54 – 60. ISSN 0275-6668. Office of Goverment Commerce, 2009: Managing successful Projects with PRINCE2: Norwich, The Stationery Office, 327 pp. ISBN: 978-0-11-331059-3. RUBENS, J., 2007: Business analysis and requirements engineering: the same, only different? Springer-Verlag, London. SPANYI, A, 2006.: More for Less. The Power of Process Managemen. Tampa, Meghan-Kiffer Press, ISBN 978-09-296-520-30. JEL M15, O22

30


Vztah projektového řízení a business analýzy

Recommend Documents